Rapport du Projet de Fin d’Etudes Pour l’obtention du
Diplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Option : Commerce International Sous Sou s le l e th è me :
Optimisation des flux et des procédures Optimisation du département logistique, service import – export. – export. Cas de la société YAZAKI Morocco.SA Morocco.SA Sanae – CI CI – – N° N° : 2589 Ré al i sépar : Mlle. EL MASKI Sanae –
BELAMHIT OU Mahmoud E n cadr cad r é par : M. BELAMHITOU
Encadrant pédagogique
E n cadr é par : M. BENALI Ahmed
Encadrant professionnel professionne l
Soutenu le 25/06/201 25/06/2014 4 devant devant l e jur y : MM.
BELAMHITOU MAHMOUD Enseignant chercheur chercheur à l’ENCG de Tanger Pr é s id en t d u ju j u r y SEDDIKI Nora
Enseignante chercheur à l’ENCG de Tanger Membre Membre du ju ry
BENALI Ahmed
Superviseur Superviseur Import – Import – Export Export YAZAKI
Pé r i ode od e du stage sta ge : du 17/02/2014 au 17/06/2014
2013-2014 2013-2014 Anné e u n i versit ver sitai ai r e
Membre du jury
Nom et prénom de l’étudiante stagiaire de l’ENCGT : l’ENCGT :
Mlle. EL MASKI Sanae
Intitulé du travail :
Optimisation des flux et des procédures du département logistique, service import – export export
Etablissement d’accueil (Coordonnées) d’accueil (Coordonnées) :
Yazaki Tanger - 90000 Zone franche TFZ Tanger, lot 101 Tél : 0539 399 000 / Fax : 0539 393 448 Site : www.yazaki-europe.com
Coordonnées de l’école : l’école :
Ecole Nationale de Commerce et Gestion de Tanger, Adresse: B.P 1255 Tanger-Maroc Tél :0539-31-34-87/88/89, Fax :0539-31-34-93 E-Mail :
[email protected] Site :www.encgt.ma Nom et prénom de l’encadrant du projet dans l’établissement d’accueil : d’accueil :
M. Ahmed BENALI : Superviseur Transport-Logistique à YMO
Nom et prénom du directeur du projet à l’ENSA de Tanger :
M. BELAMHITOU Mahmoud : Professeur – Professeur – Chercheur Chercheur à L’ENCGT
Date de début et de fin de stage :
Du 17 Février 2014 au 17 Juin 2014
Soutien financier :
Stage non rémunéré.
Optimisation des flux et des procédures
Au Dieu Tout Puissant, Qui m’a accordé santé, force et courage pendant ces années d’études.
A mes chers parents, En reconnaissance, reconnaissance , rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous avez consentis pour mon éducation et ma formation. Que Dieu me permette de vous rendre une partie, aussi infime soit-elle, de tout ce que je vous dois.
A mes chers cousins, Nihad, Khouloud, Mohamed, Aziz, Amal, Hala, Mohamed, Taha et Inass, Personnes qui m’ont entouré e ntouré tant de soutien moral que de tendresse fraternelle. Je vous souhaite beaucoup de bonheur et de courage dans la vie.
A toute la famille EL MASKI M ASKI et MANSOR, Je vous remercie de votre patience, vous m'avez soutenu et aidé à avancer pour devenir ce que je suis aujourd’hui. aujourd’hui. Merci d'être toujours t oujours près de moi.
A mes chères amies Chaimae et Douae, Pour la merveilleuse amitié qui nous a liées pendant ces années d’études, pour les merveilleux moments qu’on a partagés ensemble et tous nos fous rires. Je vous adore !
Que ce travail si modeste soit pour vous le témoignage de ma grande considération, mon respect et mon amour.
Optimisation des flux et des procédures
C’est avec un immense plaisir que je réserve ces lignes en gage de gratitude à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration et à la l a réussite de ce travail. Mes vifs remerciements vont tout d’abord à la direction de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, et ses enseignants pour les efforts qu’ils ont généreusement généreusement déployés pour nous garantir la meilleure formation. Plus particulièrement, mes remerciements vont à M. BELAMHITOU Mahmoud, Enseignant Chercheur Chercheur à l’ENCGT qui m’a été d’une grande aide tout au long de la réalisation du projet et qui a employé des efforts sans égal pour m’encadrer. Mes remerciements s’adressent également au membre du jury Mme SEDIKI Nora enseignante chercheur chercheur à l’ENCGT, qui a bien voulu évaluer mon travail. tr avail. Je tiens à exprimer aussi mes sentiments de gratitude à M. Ahmed BENALI, Superviseur Transport-Logistique mon encadrant professionnel pour avoir encadré mon travail, pour le partage généreux généreux de ses connaissance connaissances, s, et surtout pour la confiance confiance qu’il m’a accordée.. accordée.. Le succès de mes missio ns de stage n’aurait pas été possible sans l’aide de certaines personnes, pour cela je remercie chaleureusement chaleureusement Mme ElKHALIDI Hasnae, M. TAMSAMANI Hamza, M. BOUFOUSS Amin, M. WAHBI Adil, M. FARSAD Abdelaziz, M. BIYAD Ibrahim. M. BENABDELOUAHAB Taoufik et M. NEFAOUI Badr pour leurs soutiens et leurs sympathies qui m’ont permis de réaliser mon stage dans une ambiance de travail agréable et pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de la période d’élaboration de ce projet.
Optimisation des flux et des procédures
L’évolution des activités, activi tés, les mutations technologiques et économiques que connait actuellement l’environnement ont déclenché un phénomène de concurrence sauvage et acharnée dont les conséquences conséquences sur les entreprises sont parfois néfastes. Dans un contexte d’incertitude et face à un environnement devenu de plus en plus évolutif, turbulent et rendant ainsi la compétitivité très difficile, les entreprises à travers le monde, suivant la démarche de progrès, sont obligées d’être prêtes de se retrouver en situation de décision. Une démarche permanente de mesure de la performance est donc exigée. Cette performance doit être mesurée en premier lieu en interne puis en externe. Dans ce cadre, Il n’est plus possible de reposer sur un système de procédures préétablies censé traiter tous les cas de figure ; c’est dans cet esprit un système s ystème moderne de manuels de procédures s’est s’est rendu obligatoire. obligatoire. Dans le présent rapport, nous allons étudier l’optimisation des flux et des procédures du service import – import – export export à travers la création d’un manuel de d e procédure, notre projet en sera subdivisé en 3 phases :
Première phase: Comprendre l’existant au sein du service import – export export ;
Deuxième phase : Détection des anomalies au sein
Troisième phase : correction
du service import – import – export export ;
des anomalies à travers la création d’un manuel de
procédure validé par toutes les parties concernées et formalisé dans le système interne de YAZAKI Morocco.SA
Optimisation des flux et des procédures
Avant-propos Dédicace Remerciement Résumé Sommaire Liste des figures Liste des tableaux Liste des abréviations Introduction générale………………………………………………….……………… ………………………………………………….………………………………………………… ………………………………………………..1 ……………..1 Partie 1 : Aspect théorique et conceptuel co nceptuel du projet pro jet............................................................... .......................................................................... ........... 4 Chapitre 1 : Le Supply Chain Management ............................................................................. ...................................................................................... ......... 14 Section 1 : Généralités sur le Supply Chain Management ........................................................... 14 Section 2 :Autour de la planification , l’approvisionnement et la gestion des magasins ............ 31 Section 3 :Vue générale sur le transport – Import - Export ......................................................... 40 Chapitre 2 : Eléments conceptuels d’élabo ration et d’optimisation des processus ........................ 60 Section 1 : Audit et diagnostic logistique ..................................................................................... ..................................................................................... 60 Section 2 : Elaboration d’un manuel de procédures .................................................................... ................................................................... 73 Section 3 : Méthode d’optimisation et outils d’amélioration des processus .............................. 78 Chapitre 3 : Présentation du terrain d’étude ................................................................................... 85 Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ...................................................... 85 Section 2 :Présentation Générale de la société YAZAKI MOROCCO S.A ...................................... 93 Section 3 :Présentation du département logistique .................................................................. .................................................................. 100 Partie 2 : Aspect pratique du projet ............................................................................................... ............................................................................................... 103 Chapitre 1 : Synthèse du cahier des charges du projet ........................................................... .................................................................. ....... 113 Section 1 :Contexte, objectifs et stratégie de conduite du projet proje t ............................................. ............................................. 113 Section 2 : Acteurs A cteurs du projet ............................................................. ...................................................................................................... ......................................... 116 Section 3 : Contraintes du projet ............................................................................................... 117 Chapitre 2: Evaluation des procédures existantes au sein du service transport - import - export118 Section 1 : Compréhension de l’organisation actuelle du travail au sein du service transport – import – export ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 118 Section 2 : Proposition des analyses pour détection des anomalies ......................................... 124 Section 3 : Création et proposition des changements pour optimisation des processus ......... 130 Chapitre 3: Conception et mise en place d’un manuel de procédure pour le service ................... 132 Section 1 : Section Import – Export ............................................................. ........................................................................................... .............................. 132
Optimisation des flux et des procédures
Section 2 : Section Expédition .................................................................................. .................................................................................................... .................. 148 Section 3 : Section Facturation ......................................................... .................................................................................................. ......................................... 156 Conclusion générale ………..………………………… ………..……………………………………….……………………… …………….………………………………………………………… ……………………………………… …… 153 Bibliographie………………………………………………….………………… ………………………………………………….………………………………………………………… …………………………………………….…….… …….…….… ..156 Table des matières……………………………………….…………………………… ……………………………………….………………………………………………………………. ………………………………….…….…….158 …….…….158 Annexes…………………………………… ……………………………………….……….……….………………… ….……….……….………………………………………………… …………………………………………….…….… …………….…….… ..163
Optimisation des flux et des procédures
Figure 1 : Processus complet des mouvements de matières au sein de l’entreprise ...................... 20 Figure 2 : Flux de produits de grande consommation ............................................................. ...................................................................... ......... 23 Figure 3 : Représentation schématique du Supply Chain ................................................................ 24 Figure 4 : Représentation de la relation entre la logistique et le Supply Chain ............................... ............................... 27 Figure 5 : Représentation schématique de la chaine d’approvisionnement ................................... 33 Figure 6 : Equivalence d’un navire avec autr es moyens de transports ............................................ ........................................... 49 Figure 7 : Les composantes d’un processus ..................................................................................... 66 Figure 8: Cartographie des processus ............................................................. ............................................................................................. ................................ 72 Figure 9 : YAZAKI YAZAK I dans le monde ........................................................... ...................................................................................................... ........................................... 96 Figure 10 : Organigramme de YAZAKI Morocco.SA .................................................................... .......................................................................... ...... 98 Figure 11 : Flux de production à YAZAKI Morocco.SA ...................................................................... ...................................................................... 99 Figure 12 : Organigramme du département logistique de YMO .................................................... 100 Figure 13 : Le diagramme Bête à Cornes........................................................... ........................................................................................ ............................. 114 Figure 14 : Equipe du projet .................................................................................................... ........................................................................................................... ....... 116 Figure 15 : QQOQCP du service import - export ............................................................................ ............................................................................ 118 Figure 16 : Phase d e planification de l’analyse Benchmarking ...................................................... 125 Figure 17 : Cartographie du service import – export ..................................................................... ..................................................................... 127 Figure 18 : Principales phases de la procédure d’importation routière ........................................ 132 Figure 19 : Principales phases de la procédure pro cédure d’importation maritime ....................................... 134 Figure 20 : Principales phases de la procédure pro cédure d’importation express ......................................... 136 Figure 21 : Principales phases de la procédure pro cédure d’interaction import - approuv............................ 138 pro cédure d’exportation routière ......................................... 139 Figure 22 : Principales phases de la procédure
Figure 23 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas RENAULT.............................. 141 Figure 24 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas YMM .................................... .................................... 142 Figure 25 : Principales phases de la procédure pro cédure d’importation express ......................................... 144 Figure 26 : Principales phases de la procédure pro cédure d’interaction export - planning............................ 146 Figure 27 : Principales phases de la procédure ......................................................... 148 pro cédure d’expédition ......................................................... Figure 28 : Principales phases de la procédure pro cédure d’expédition – Cas RENAULT ............................... 150 Figure 29 : Principales phases de la procé dure de traitement d’arrivée des marchandises endommagées aux clients ................................................................................. .............................................................................................................. ............................. 151 Figure 30 : Principales phases du flux d’entrée des caisses à l’expédition .................................... 152 Figure 31 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework ..................................... 153 Figure 32 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework ..................................... 154 Figure 33 : Principales phases de la procédure de préparation et de validation des Outbound / Inbound Regular Report .......................................................................................................... ................................................................................................................. ....... 157 Figure 34 : Principales phases de la procédure de préparation de l’O utbound / Inbound Premium Report ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. 159
Optimisation des flux et des procédures
Tableau 1 : Les grandes périodes de la logistique ................................................................... ............................................................................ ......... 12 Tableau 2 : Les principaux modes de transport tr ansport ............................................................................... ............................................................................... 32 Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAI Morocco.SA ...................................................................... 89 Tableau 4 : Fiche signalétique du département logistique de YMO ................................................ 91 Tableau 5 : Ensemble des projets de YMO. .................................................................. ...................................................................................... .................... 94 Tableau 6 : Objectifs et activités du projet .................................................................................... 106
Optimisation des flux et des procédures
Face à un avenir incertain, l’entreprise doit se battre en permanence pour rester compétitive. Pour maîtriser cette compétitivité, il est indispensable d’agir d’abord sur la performance interne de de l’entreprise que celle celle externe et ce, en mobilisant mobilisant les salariés autour autour d’une dynamique de progrès dans le souci de rechercher les meilleurs moyens d’optimiser l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise pour en améliorer l’efficacité en termes de productivité et de satisfaction des clients. Il n’existe pas un model optimal et universel pour répondre à ce souci. De nombreuses méthodes sont aujourd’hui à notre disposition, certaines d’entre elles ont fait leurs preuves à l’occasion de quelques applications. Elles s’adressent, le plus souvent, à des utilisateurs très avertis, et ne sont pas toujours aisées à mettre en œuvre au moindre risque et à un coût acceptable. Toutes opération au sein d’une entreprise suit un acheminement acheminemen t logique et bien défini, qui n’est pas forcément le même dans deux entreprises du même secteur d’activité, il est modelé selon la politique de management établie par ladite entreprise. Cette modélisation sous forme de manuels de procédures donne une vision claire et transversale de la totalité des activités ainsi que les interactions entre elles et les intervenants concernés. concernés. Le manuel de procédures décrit et commente l’ensemble des opérations accomplies par chacun des services de la société dans le cadre de l’activité de l’entreprise. l’entreprise. Pour chacune chacune des opérations correspondant à chaque fonction, le manuel définit les tâches à exécuter, leur répartition, les documents utilisés ainsi que leur circuit, tout en s’inspirant des principes généraux d’audit et du contrôle interne. Le manuel de procédures permet à la direction générale de garder le contrôle des opérations en vérifiant l’application rigoureuse des principes de l’approche processus qui permet d’identifier et cibler les processus défaillants, défaillants, d’analyser d’analyse r les dysfonctionne d ysfonctionnements ments au sein, et entre, les activités et ce dans le souci de bien adapter la méthode d’optimisation et les outils d’amélioration envisageables. envisageables. C’est dans cette optique que s’inscrit notre mission au sein de YAZAKI Morocco.SA en répondant à la problématique suivante : « Comment peut-on évaluer, et par la suite, Optimisation des flux et des procédures
améliorer un manuel de procédure au sein d’une entreprise, et notamment au sein du département logistique de YAZAKI Morocco.SA? »
Pour traiter cette problématique, nous devrons répondre à un ensemble de questionnements questionnements :
Quels sont les principes fondamentaux pour la mise en place d’un manuel de procédure ?
Quelle est l’utilité d’un manuel de procédure pour une organisation ?
Quel est l’impact de la mise en place d’un manuel de p rocédure sur un service ? Telles sont les interrogations qui nous ont conduit au choix du thème intitulé : Optimisation des flux et des procédures du département logistique, service import-export de YAZAKI Morocco.SA
La méthodologie suivie lors de la préparation de ce travail est une méthodologie mixte dont les grandes étapes sont comme suit :
Détermination du sujet ;
Revue de littérature ;
Définition de la problématique ;
Collecte des données primaires et secondaires ;
Cadrage théorique et pratique du thème ;
Analyse et traitement des données ;
Propositions d’amélioration. Ce travail présente un intérêt particulier pour YAZAKI Morocco.SA qui lui permettra
de piloter sa gestion et d’améliorer sa performance pour faire face aux changements que connait le marché, et aux nouvelles règles de satisfaction s atisfaction des parties prenantes.
Optimisation des flux et des procédures
En outre, ce projet était une occasion pour exploiter les acquis théoriques durant les cinq années de formation à l’ENCGT, et acquérir une capacité de mener une recherche suivant la méthodologie scientifique. Enfin, ce travail permettra à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger d’enrichir sa base des recherches académiques. académiques. Le plan que nous avons adopté pour édifier ce mémoire est composé de deux parties différentes et distinctes:
La première partie aura pour objet de clarifier le cadre théorique du projet, elle
présentera trois chapitres chapitres : ʚ Le premier chapitre s’intéressera à présenter une vue générale sur le Supply Chain Management et son évolution ; ʚ Le deuxième chapitre abordera abord era des éléments conceptuels sur l’optimisation des procédures ; ʚ Le troisième chapitre présentera une aperçue sur le terrain de notre étude.
La deuxième partie aura pour objet d’éclaircir le cadre pratique du projet, elle présentera
trois chapitres : ʚ Le premier chapitre présentera le cahier de charge de notre projet ; ʚ Le deuxième chapitre exposera une évaluation de l’existant au sein du service où on évaluera les procédures existantes pour détecter les anomalies ; ʚ Le troisième chapitre va présenter le fruit frui t de notre projet qui est la création d’un manuel de procédure et mener des mises à jour et des optimisations dans les procédures.
Optimisation des flux et des procédures
Aspect
Conceptue l et Théoriqu T héoriquee du projet
α Chapitre 1 : Le Supply Chain management α Chapitre 2 : : Eléments conceptuels d’élaboration et optimisation des processus α Chapitre 3 : Présentation du terrain d’étude
Optimisation des flux et des procédures
Généralités sur le SCM I.
Fondements et évolution de la logistique :
1. Origines et évolution de la logistique :
Il est intéressant dans un premier temps de se pencher sur l’histoire de la logistique. La
logistique prend sa source historiquement dans deux territoires distincts : celui des mathématiques et celui des champs de bataille. Même si on pourrait recenser une soixante de définitions de la logistique depuis son origine, il y a un consensus autour de l’idée que l’on peut définir la logistique comme le pilotage des flux dan s une organisation. En effet, le mot « logistique » a deux significations, premièrement, ce mot a une origine mathématique, celui-ci est apparente au mot grec "logistikos" 1 : ce qui est relatif au raisonnement sous l’angle des mathématiques. Deuxièmes, une origine militaire2 : la logistique provient du grade d’un officier en charge du « logis » des troupes lors du combat. Ainsi dans « logistique », il y a logos, lo gos, l’esprit, que l’on retrouve dans les mots « logique ». L’origine miliaire de la logistique est incontestable. i ncontestable. Durant des milliers d’années, alors que l’organisation économique était fondée sur un artisanat éclaté, les seules grandes organisations étaient les armées. La logistique est née lors de toutes les préparations en prévision d’une bataille, p our mettre à disposition les moyens de transport, les équipements ou encore tout ce qui concerne les denrées alimentaires. La logistique représente un pilier car c’est elle qui va déterminer la force de résistance d’un pays. La logistique va permettre de mettre m ettre en place les forces armées au bon moment pour les opérations tactiques pour atteindre les objectifs fixés par les stratégies définies. En définitive, la logistique fait partie intégrante de la stratégie militaire. Elle va impacter les conditions des combattants (armes, munitions, nourriture…), nécessitant des opérations en amont (interventions entre la logistique l ogistique et la tactique).
1 Le Robert , 2000 2 www.ma-logistique.ma/la-logistique.html
Optimisation des flux et des procédures
r i ode od e de r è gn e de Ju J u l es Cé sar ( A van va n t J - C) : : α Pé
César 3 mentionnait toujours dans ses commentaires c ommentaires les problèmes de blé qu’il lui fallait faire venir pour ravitailler ses légions, tantôt par les fleuves, tantôt par des colonnes de chariots ; il envoyait ses légats négocier négocier avec les différents peuples peuples pour l’achat de nourriture et cela ne se passait pas toujours bien ; il stockait là où ses légions doivent passer l’hiver et, à peine il passait la Manche, qu’il mettait mettait ses troupes à récolter chez les Breton. Mais nous nous n’en savons cependant pas beaucoup plus de cette logistique antique dans laquelle il semble que les Romains aient excellé. Il fallait bien trouver une solution à ces problèmes et ce fut jusqu’au siècle siècle I I après J-C. α Période de règne d’Alexandre d’Alexandre L e Grand :
Alexandre le grand fut certainement le premier chef de guerre à fournir une réponse novatrice à l’arbitrage mobilité-approvisionnements mobili té-approvisionnements en vivre. Son idée fut de donner à la logistique une place stratégique. Ce roi grec de Macédoine, était le premier à expliquer que la guerre nécessite avant tout une préparation importante pour pouvoir mener campagne dans les meilleures conditions envisageables. envisageables. En effet, Alexandre Le Grand préparait ses guerres de façon très rigoureuse et très en avance, en sécurisant autant que possible le soutien en vivres ; eau, fournitures de long routes r outes à emprunter et c’est cette dernière qui peu peutt déterminer l’issue d’une bataille. Il y’avait une réelle planification des opérations, des points et dates de regroupement avec la flotte, la l a conception d’un réseau de magasins avancées, les durées de campement prévues sur les territoires selon les saisons, etc. Plustarque4 raconte que c’est Alexandre luilui -même qui a donnée l’ordre de brûler les chariots de son armée contenants le matériel, les richesses ou encore les affaires personnelles afin de la rendre plus mobile et d’aller plus vite. r i ode de de r è gn e de de L é on V I : α Pé
Selon l'Empereur byzantin Léon VI5, la logistique est une discipline basée sur des méthodes mathématiques mais réclamant une grande logique. En effet, celle-ci devait
3 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.65. 4 Plustarque : un historien et penseur majeur de la Rome antique , d’origine grec.
5 Léon VI le sage, Tactique, A.Bontemps, 1942, Cité dans : http://www.lba.admin.ch/internet/lba/fr/home/them www.lba.admin.ch/internet/lba/fr/home/themen/logistiksystem/logistik.h en/logistiksystem/logistik.html tml
Optimisation des flux et des procédures
s’occuper non seulement de la préparation de l’armée, mais encore de toutes les tâches en lien avec les déplacements. La logistique a été considérée tout aussi importante que la stratégie (conduite des troupes) la tactique (organisation du combat) ou encore le service sanitaire, l’armement…. Elle était également en charge de gérer l'armée et de leur fournir les armes, pièces et tous les équipements nécessaires au combat. r i ode de de r è gn e de d e Na N apol é on : α Pé
Dès le XVIe siècle que la France contribua aux améliorations dans le domaine logistique. Napoléon 6 avait mis un terme au système des magasins et imposé une stratégie de mobilité extrême qui rendait inutile les lignes de communication. C’est à la fois vrai et faux en ce sens que l’importance des armées déplacées rendait quasiment impossible un approvisionnement entièrement assuré par pa r des lignes de communication. D’ailleurs l’empereur n’a mené que deux sièges pendant toute sa carrière. Il a cependant cherché pour chaque campagne à mettre en place dans les lieux de passage ou de concentration prévus, les centaines de milliers de rations nécessaires en biscuits ou en farine. Il devait le faire en outre très rapidement pour conserver le secret de ses intentions stratégiques. l e XI XI Xè m e et X X è m e siè si è cl e : : α E n tr e le
Les guerres de 1870 et de 1914 présentent une innovation logistique d’importance, d’importance, avec l’apparition des chemins des chemins de fer, et des besoins nouveaux d’approvisio d’approvisio nnement en quantités importantes. La difficulté essentielle était les transports entre les extrémités des voies ferrées et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des voitures à chevaux. La guerre de 1939-1945 a constitué un tournant de la logistique militaire. La motorisation de la logistique des armées aussi bien que l’importance accordée à l’arme blindée, allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problèmes logistiques. Pour A.H Jomini7 et pour tous les stratèges du XIXe et du XXe siècle, la logistique est « l’art pratique de déplacer les armées et de les ravitailler en établissant et organisant leurs
6 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5 ème édition, Dunod, P.68. 7 Antoine-Henri Jomini, baron de Jomini, écrivain militaire qui a tenté de formaliser les stratégies napoléoniennes sous forme d’une science , Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.63.
Optimisation des flux et des procédures
lignes de ravitaillement ». Une telle définition est d’ailleurs ambiguë car elle rassemble à la fois la science du déplacement des troupes qui n’est pas loin d’absorber toute la stratégie, str atégie, et la science de leur approvisionnement qui serait une tout autre affaire si le transpor t transpor t n’en était le concept commun. Donc, on peut remarquer des progrès très considérables qui ont alors été réalisés en logistique militaire :
La gestion des transports avec le développement de pools de transports logistiques, le
développement développement des moyens de manutention et des gestions sophistiquées de la planification des transports ; c’est probablement la tâche complexe la mieux planifiée de l’histoire qui a ouvert la voie à toutes les méthodes de planification moderne et rendu possible des projets jusque-là inimaginables inimaginables ;
La conception de bateaux, avions et engins roulants adaptés aux problèmes rencontrés;
si la mise en place de ports préfabriqués a échoué au point de mettre en danger toute l’opération, le développement de tous les types de bâtiments spécialisés po ur les débarquements débarquements fut un progrès sans égal dans l’histoire maritime ;
L’utilisation d’emballages, palettes, containers, filets, parachutes… et le développement développement
d’une doctrine doctrine du packaging militaire;
La conception de « rations » conditionnées en fonction de l’effectif et des conditions de
l’activité et d’une planification rigoureuse de l’alimentation des troupes en campagne ; la variété des menus a pu s’étendre mais les principes définis restent toujours valables et sont toujours mis en œuvre ;
La conception concept ion d’infrastructures provisoires faciles à mettre en place : oléoducs,
réservoirs, entrepôts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de déchargement, déchargement, etc. 2. Périmètres de définition de la logistique :
Dans l’ l’entreprise, les premiers spécialistes à avoir pris en compte des aspects logistiques sont certainement les hommes du marketing au niveau des "quatre P" 8. Depuis1922,
produit, Politique de prix, Politique de distribution et de communication 8 Quatre « P » : Politique de produit,
Optimisation des flux et des procédures
F.E.Clark 9 a insisté sur les fonctions de transport et de stockage, avant de reconnaître l’importance du service, qu’il qu’i l a jugé part intégrante du produit. C’est ainsi qu’en 1948, le comité de l’American Marketing Association chargé des définitions propose pour le terme logistique : «La logistique concerne le mouvement et la manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou d’utilisation»10 Mais, même même si la notion de logistique d’entreprise a d’entreprise a émergé à la fin des années 40, les années 60 apparaissaient comme la période-clé qui a vu son importance reconnue. Ainsi, dès 1962, Drucker 11 souligne le rôle important du coût de la distribution dans le coût global d’un
produit acheté par le client final. Pour Heskett 12, le changement technologique a conduit à l’application de techniques et de modèles managériaux managériaux vitaux au succès du management des activités logistiques. Il repère la mutation d’une logistique opérationnelle et c loisonnée vers une logistique «intégrative». «intégrative». C'est-à-dire le passage d’une logique d’analyse en termes de coûts à une logique d’analyse en termes de profits, il met en évidence l’importance d’une parfaite coordination des flux de marchandises marchandises par les flux d’informations dans la création d’utilité. La définition citée dans le nouveau petit Robert est: la logistique: n. f. et adj. Art de combiner 13 tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes ou ensemble de moyens et de méthodes concernant l’organisation d’un service, d’une entreprise et spécialement les flux de matières avant, pendant et après une production. Ainsi, d’après d’après Larousse 201014, il existe deux définitions pour le terme logistique. Il y a l’adjectif qui correspond à l’ensemble des opérations permettant aux armées de vivre, de se déplacer, de combattre, d'assurer les évacuations ainsi que le traitement médical du personnel. La La logistique, nom nom féminin, féminin, signifie, quant à elle l’ensemble des méthodes et des moyens lié à l'organisation d'un service, d'une entreprise, et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et parfois même les approvisionnements.
9 Fred Emerson Clark, principal of marketing, The macmillan Co, 1962 10 Selon D.Tixier, H.Mathe et J.Colin , la logistique d’entreprise d’entreprise, Paris, Dunod 11 www.Fr.calameo.com/read/0006597274c7fafee2d49 12 Considéré comme l’un des pionniers de la vision stratégique de la logistique d’entreprise, 1973, p. 124 13 Le nouveau Petit Robert , 1993 14 Dictionnaire Larousse en ligne : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/logistique/47678
Optimisation des flux et des procédures
La définition actuelle figurant sur le site du CSCMP 15 est très proche de celle donnée en 1986
et 1991 par le CLM16, ce qui prouve que la définition s’est bien stabilisée. La seule
nouveauté, de taille, consiste à préciser que la logistique correspond à une partie du Supply Chain management: « Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, implements, and controls the efficient, effective effective forward and reverse reverse flow and and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers’ customers’ requirements ». requirements ». Cette définition peut être traduite par : la logistique est cette partie du Supply Chain Management Management qui prévoit, met en place et maîtrise de façon efficiente les flux, les contre-flux et les stocks de marchandise, ainsi que les services et les informations associées, de leur point d’origine à leur point point de consommation, consommation, de façon à satisfaire les exigences exigences des clients. clients. Malgré la clarté de cette définition, la connaissance d’un certain vocabulaire est nécessaire pour la compréhension globale du fonctionnement de la logistique, et prépare le passage au au concept de Supply Chain management: management: α Procur ement : Il s’agit de la gestion des achats, il inclut le sourcing, la négociation,
le transport, la réception et l’inspection, l’i nspection, l’entreposage l’entreposage et la manutention. En production, on préfèrera parler de purshasing. anufactur in g suppo support rt : la logistique support de production s’intéresse à la gestion α M anufactur
des stocks et des flux entre les différentes étapes de la fabrication. Dans le domaine de la production, mais d’un point de vue logistique, la première responsabilité responsabilité est de participer à la formulation du plan directeur de production (ou master production schedule) et de faire en sorte que les matières, les composants et en-cours soient disponibles au moment où la fabrication en a besoin. ater i als manageme management nt : la gestion des matières et des composants s’intéresse à α M ater
toutes les questions liées à la manutention des matières et des composants à l’intérieur de l’usine ou de l’entreprise l’entreprise ; α Physical management : la distribution correspond à la gestion de tous les
mouvements de produits finis vers le client final, auquel s’ajoutent les flux de retour. Le
15 www.cscmp.org 16 http://www.ce-clm-logistic.com/
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système de distribution relie le producteur au grossiste et au détaillant. On trouve parfois le terme d’outbound d’outbound logistics. Ainsi la logistique englobe les éléments ci-dessus et écrit le processus complet des mouvements de matières, de composants et de produits à l’intérieur, à travers et à l’extérieur de l’entreprise, l’entreprise, comme l’indique la figure fig ure 1 :
Figure 1 : Processus complet des mouvements de matières au sein de l’entreprise17
Aujourd’hui, la définition officielle de la norme AFNOR 18 dit de la logistique qu’elle est une fonction « dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfactio n des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi que des moyens ». ». Pour faire la synthèse des précédentes définitions et afin de bien saisir le périmètre de la logistique, nous citons la définition Bowersox et Closs 19. Selon eux, la performance logistique ne peut être atteinte que si l ’entreprise réussie à coordonner la conception du réseau logistique, l’information, le transport, la stratégie de stockage, l’entreposage, la manutention et l’emballage l’emballage.. Bien sûr, ces éléments sont en interaction i nteraction les uns avec les autres, au sein d’une chaîne logistique, encore appelée Supply Chain. Finalement, nous nous souhaitons préciser qu’une étude chronologique pe rmet aussi de distinguer plusieurs périodes du passage de la logistique à la gestion de la chaine logistique. 17 Bowerox et Closs, Logistical management , Mc Grax Hill. 1996. P.36 18 Norme X 50-600, http://www.supply-chain.fr/logistique 19 D.J.Bowerso, D.J.CLOSS, cité dans: McGraw-Hill, Logistic Management: The integrated supply chain process, 1996.
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Le tableau 1 fournit les caractéristiques principales de ces périodes, ou la logistique était cloisonnée, puis intégrée et coopérative. Cooper et Ellram 20 ont proposé un tableau de ce type ou ils comparaient l’approche traditionnelle à l’approche « Supply « Supply Chain ».
Tableau 1 : Les grandes périodes de la logistique
Sachant que la logistique est intégrée et collaborative, faut-il alors encore parler de logistique, ou est-il est-il préférable d’utiliser le terme Supply Chain ou encore Supply Chain management management ? 20 M.Cooper, L.Ellram, Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strateg y, The international journal of logistics management Vol 4, n°2, 1993
Optimisation des flux et des procédures
II.
Développement de la chaine logistique :
1. Concept de Supply Chain :
Avant de prolonger l’étude de la logistique par celle du concept de SCM, revenons brièvement sur le sens sens du terme anglais anglais Supply. En tant que substantif, il signifie « offre » ; employé comme verbe, il se traduit par « fournir » ou « approvisionner ». « Chaîne d’offre d’offre » et « chaîne d’approvisionnement d’approvisionnement » sont donc deux expressions acceptées et synonymes pour traduire Supply Chain. Mais comme cette expression est passée dans le vocabulaire de l’entreprise, l ’entreprise, nous l’emploierons souvent s ouvent sans chercher à traduire 21. C’est un concept relativement récent (une quinzaine d’années) même si les militaires utilisent la même expression depuis beaucoup plus longtemps. C ’est un ’est un « concept moteur » puisqu’il puisqu’il véhicule une certaine conception de l’organisation et du management des entreprises. Précisons que le périmètre du Supply Chain a évolué certainement à ca use d’un environnement environnement concurrentiel et globalisé. Initialement, l’expression Supply Chain Chain s’utilisait pour décrire la chaîne d’approvisionnement d’approvisionnement d’une entreprise. Il fallait y associer le qualificatif « intégrée » pour évoquer la chaîne globale du fournis seur au client. Aujourd’hui, il faut bien reconnaître, que même si la distinction est toujours possible, le terme intégré est implicite. Pour simplifier les choses prenons la définition du grand dictionnaire terminologique qui définit le Supply Chain comme étant un ensemble de processus requis, depuis l’acheminement des matières première, jusqu'à la livraison de produits et services, et qui sont reliés d’un bout à l’autre de la chaîne afin de satisfaire les besoins des clients ». De même, la définition donnée par le Supply Chain Council pour le Supply chain : « la suite des étapes de production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients » 22.
21 On pourrait aussi bien parler de demand chain puisque c’est désormais la demande qui en principe tire le supply chain, Fabbe-Costes N., Le pilotage des supply chains : un défi pour les systèmes systèmes d’information et de communication logistiques, Gestion 2000, vol. 19, n° 1, 2002, pp. 75-92. 22 Définition du Supply Chain Council, http://cscmp.org/about-us/supply-chain-management-definitions.
Optimisation des flux et des procédures
La figure 2 est assez caractéristique de ce qu’était autrefois la chaîne des intervenants nécessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusqu’au consommateur final.
Figure 2 : Flux de produits de grande consommation 23
Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grande distribution moderne ou, plus récemment, celles qui sont liées à Internet, réalisent de nouvelles chaînes d’approvisionnement sensiblement différentes des chaînes précédentes. précédentes. Étant donné qu’il s’agit d’une chaine, la représentation la plus classique de le Supply Chain est une séquence horizontale de nœuds et de flèches (les flèches noires représentent les produits et les flèches blanches représentent les informations qui remontent la chaîne), d’amont en aval, du fournisseur du fournisseur fournisse ur au client du client.
23 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.6.
Optimisation des flux et des procédures
Figure 3 : Représentation schématique du Supply Chain 24
Un supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises qui contribuent à apporter un produit :
à des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrégé B to C ou
encore B2C) ;
à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les consommer et l’on parle
alors de business to business (en abrégé B to B ou encore B2B). Donc la chaîne logistique correspond à l’évolution de la logistique. La logistique n’est en effet qu’un élément plus ou moins important du important du management de Supply Chain. La mise en place réussie d'un Supply Chain passe par la satisfaction simultanée des facteurs suivants:
Politique de l'entreprise et implication forte de la direction générale ;
Approche globale de l'organisation de l'entreprise, des process-clés, des systèmes
d'informations et le partage des mêmes indicateurs pour toutes les directions de l'entreprise ;
Démarche progressive: déterminer la performance à ce jour, mettre en place les
indicateurs partagés et suivre les progrès, vérifier l'atteinte des objectifs et obtenir un consensus global des différents services de l'entreprise ;
24 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.6.
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Créer un système de référentiel (langage commun entre tous les acteurs du Supply
Chain) ;
Faire communiquer simplement les Systèmes d'information (en interne et en externe)
via de l'EDI ;
Former les hommes, les sensibiliser à un comportement collectif et à une culture du
partage ;
Si les entreprises progressent grâce à la mise en place de Supply Chains bien huilées,
elles ne réussissent qu’à maintenir un niveau de qualité face à une complexité croissante. Et augmenter la quantité d’informations échangées ne suffit pas à gagner en performance. Il faut plutôt se mettre d’accord d’ accord sur des règles de gestion liés au processus et bien prévoir les réactions nécessaires des différents acteurs de la chaîne globale dans les différents cas de figure. La « Supply Chain » comporte 3 niveaux : Str até at é gi qu e : α Str
Définition de l’offre de pro produits duits et services ;
Dimensionnement Dimensionnement de l’outil industriel et logistique ; logistique ;
Négociation de de contrats et partenariat partenariat avec les fournisseurs fournisseurs et les clients. clients.
α Tactique :
Prévisions de vente ;
Planification, programmation et calcul des besoins ;
Règles d’approvisionnement d’approvisio nnement et règles de gestion des stocks. Op é r ati at i onn on n el : α Opé
Gestion des commandes clients ;
Ordonnancement Ordonnancement des opérations et gestion des aléas ;
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Exécution des commandes : production, distribution et facturation. La clé de la réussite réside dans la mise en cohérence des outils, des processus et des
pratiques quotidiennes quotidiennes avec la stratégie Supply Chain définie par l’entreprise. l’entreprise. 2. Différence entre Supply Chain et logistique :
Le concept de Supply Chain structure la fonction logistique de manière transverse et l’aligne l’aligne sur les processus en e n passant d’une logique de gestion des stocks à une gestion des flux physiques, mais aussi et surtout d’informations. d’informations . La fonction « production » et l’administration des ventes deviennent elles aussi des maillons cette nouvelle logis l ogis tique. Le Supply Chain donne aux parties prenantes, fournisseurs et clients, une vision inter organisations et les structure en quasi-firme. Les limites physiques et juridiques des différentes entreprises qui composent le réseau n’ont plus de signification pratique : la dimension de la fonction logistique est alors stratégique. Le mot Supply Chain est employé bien souvent pour désigner la logistique de l'entreprise, même si la fonction n'est ni globale, ni transversale. Il est employé par des prestataires de services qui réalisent des prestations diverses de stockage, de préparation de commandes. Ils déclarent avoir une activité Supply Chain. Le Supply Chain 25 n'est pas une fonction de l'entreprise, ce n'est pas non plus un service achetable à un prestataire prestataire de service, ce n'est n'est pas un module informatique, c'est c'est en fait une démarche de fonctionnement qui vise à assurer une gestion et une synchronisation de l’ensemble des processus qui permet à un ou plusieurs systèmes clients / fournisseurs de prendre en compte et de répondre aux attentes des clients finaux (du fournisseur du fournisseur au client du client). Le Supply Chain contient toutes les activités associées au flux et à la transformation des biens, depuis les matières premières jusqu’au produit fini livré li vré à l’utilisateur, ainsi que les flux d’informations associées. associées. Le SCM ou Supply Chain Management se définit alors comme l’intégration de ces activités afin d’engendrer un avantage compétitif pour l'entreprise en mettant la satisfaction des besoins client clien t au cœur du système.
25 http://www.cat-logistique.com/supply_chain.htm
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On peut schématiser le lien entre la logistique et le l e Supply Chain par la figure suivante:
Supply Chain Logistique
Figure 4 : Représentation de la relation entre la logistique et le Supply Chain26
III.
Le Supply Chain Management : un système moderne
1. Autour de Supply Chain Management :
Mentzer et Al. 27 précisent qu’il est primordial de faire la l a distinction entre les chaînes les chaînes logistiques et la gestion de ces chaînes. La gestion suppose un effort volontaire de l’ensemble des acteurs concernés par la création de valeur, alors que les chaînes logistiques constituent simplement un environnement existant. Ces auteurs distinguent trois idées directrices à la notion de Supply Chain Management :
Le SCM est entendu comme une philosophie de management management ;
Cette philosophie est est vue comme une gestion coordonnée de l’ensemble des processus
qui pilotent les différentes fonctions de la chaîne en les inscrivant dans une stratégie globale;
Le SCM est considéré comme l’ensemble des activités qui permettent de mettre en
œuvre de façon pratique façon pratique l’orientation de SC. Dans ce contexte, il est aujourd’hui acté qu’une vision locale de la définition de problèmes (productivité, rupture, etc.) et donc de leur gestion n’est pas satisfaisante. Il est possible de définir une approche plus globale où la satisfaction du client demeure à tout instant et pour l’ensemble des acteurs de la chaîne, la préoccupation première. Cette satisfaction est le résultat de la performance d’un enchaînement de processus, allant des
26 P. Médan & A. Gratacap , Logistique et Supply Chain Chain Management, Dunod, Paris, 2008. 27 Mentzer et al 2001 , Defining Supply Chain Management , journal of business logistics, 2001.
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fournisseurs aux clients, dépassant les frontières fonctionnelles et/ou juridiques des entreprises. La logistique représentait traditionnellement l'activité allant de la l a mise à disposition des produits finis par l'usine ou le négociant jusqu'à la livraison au client. Elle s'est désormais fondue dans le concept de "Supply Chain Management" dont l'objectif est d'optimiser la gestion des flux physiques et des flux d'information le long de d e la chaîne logistique depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client. Beaucoup d’efforts ont donc été consentis ces dernières années pour mettre en place un pilotage global de la chaîne logistique. Avec l’ouverture de nouveaux marchés, les entreprises ont délocalisé, centralisé ou décentralisé tout ou partie de leurs activités pour bénéficier de coûts coûts d’approvisionnement, de production et de distribution plus avantageux. La conception et la gestion de la chaîne logistique se place alors comme un outil structurant et compétitif qui permet d’assurer un meilleur service aux clients et de limiter les coûts. La gestion d’une chaîne logistique comprend finalement deux composantes principales 28:
L’intégration du réseau d’organisation ;
La coordination des différents flux. Au total, il semble que le SCM définit le pilotage des flux qui composent la chaîne
logistique. L'efficacité du Supply Chain Management est devenue un enjeu majeur pour les entreprises car elles doivent à la fois : Sati sfai r e l es attentes atten tes des cli cl i ents : α Satisfai
La flexibilité de l'organisation et la fiabilité des délais conditionnent la satisfaction des clients. du i r e les l es coû co ûts : α Ré
L'intégration des flux physiques et d'informations, du point de sourcing à la livraison au client, réduit les coûts globaux de la chaîne logistique. 28 H. Stadtler, C. Kilger, Supply Chain Management and Advanced Planning, Edition Springer- Verlag, 2000.
Optimisation des flux et des procédures
des actif s : α Optimi ser l ' uti l isation des
En créant un véritable lien entre les processus de l'entreprises, de ce fait les actifs sont mieux utilisés (ressources humaines, équipements, matières premières, en-cours, produits finis). Cette évolution coïncide avec celle de l'environnement des entreprises. Le marché s'oriente vers une personnalisation des produits en fonction des souhaits des clients, un renouvellement accéléré des gammes et une exigence de service croissante : disponibilité, respect des engagements de livraison, SAV. En même temps, les échanges échanges se mondialisent et l'explosion du réseau r éseau Internet, nouveau canal de distribution, accélère le rythme r ythme des échanges entre partenaires commerciaux. commerciaux. Enfin les entreprises se recentrent sur leurs métiers de base et se focalisent sur la création de valeur. Ceci les amène à externaliser la distribution, à limiter la production à l'assemblage ou même à se concentrer uniquement sur la conception et la vente de produits sous-traités quels que soient leurs marchés, la capacité à anticiper et maîtriser les actions d'adaptation et de changement est un enjeu crucial pour les entreprises industrielles et commerciales. 2. Le SCM, principal déterminant de l’avantage concurrentiel : concurrentiel :
Dans l’un l’un de ses derniers livres 29, John Mentzer se demande pourquoi tant de spécialistes et de chercheurs consac rent autant de temps et d’énergie à parler et à écrire sur le SCM. Evidemment, avec cette première section, nous nous sentons concernés concernés ! La raison que donne Mentzer est simple : sur un marché globalisé, le SCM va procurer à l’ l’entreprise qui en applique les principes et la philosophie un fort avantage concurrentiel. Pour obtenir un avantage concurrentiel, il est nécessaire que l ’entreprise comprenne que tous ses clients ne sont pas égaux et agisse en conséquence. Certains clients sont essentiels, d’autre moins importants et enfin, d’autres nous empêchent de servir parfaitement les deux premiers. Le Supply Chain et parcourue par un nombre considérable de flux, qu’il s’agisse de flux de produits, de flux d’information ou de flux financiers ; financiers ; l’ l’entreprise doit les identifier et les gérer afin d’améliorer les prévisions et de permettre la synchronisation des activités.
29J.T.Mentzer, Fundamentals of SCM, Twelve Drivers of competitive advantage, Sage publications, 2004
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Aujourd’hui, la demande est complexe, changeante et donc de plus en plus difficile à prévoir. Gérer la demande au sein du Supply Chain est une des missions les plus délicates du SCM, c’est dans cette perspective que la gestion de stock joue son rôle imminent via la maitrise de de certains certains facteurs déterminants dans la gestion. gestion. Pour terminer cette section, nous dirons que la vision qui domine est celle qui place la logistique à l’intérieur d’un ensemble plus vaste "le Supply Chain Management".
Optimisation des flux et des procédures
Autour de la Planification, pprovisionnement, et la Gestion des magasins L’a pprovisionnement,
I.
Planification : 1. Généralités sur la planification :
La production30 est un point d'ancrage de toute chaîne logistique. Elle est à la fois conditionnée par la fiabilité des prévisions émanant de la logistique aval et la qualité des approvisionnements. approvisionnements. Sa planification rigoureuse ri goureuse s'impose dans les chaînes logistiques, sans quoi, toutes les autres fonctions sont sanctionnées sanctionnées et condamnées à l'échec. l 'échec. La planification cherche à permettre les prises de décision appropriées pour l’utilisation optimale des ressources nécessaires à la réalisation de la demande. Elle se décline sur plusieurs horizons de temps et selon selon plusieurs degrés degrés dans l’analyse des besoins par rapport aux capacités. La planification décrit l'utilisation projetée du système productif dans l’objectif de satisfaire la demande. En E n d’autres termes, elle a pour objectif de coordonner la capac ité disponible avec la demande. Elle a pour mission l’organisation dans le temps le fonctionnement d'un atelier pour utiliser au mieux les ressources humaines et matérielles disponibles dans le but de produire les quantités désirées dans le temps imparti. Elle correspond à l’engagement l’engagement effectif des premières opérations sur le l e terrain. C’est le dernier point de contrôle de la production, car une fois cette opération faite on ne peut plus modifier les priorités. C’est avant de lancer que l’on détermine la charge encours dans l’atelier, donc le cycle productif moyen, et donc les délais. C’est avant de lancer qu’il est encore possible de décider de sous-traiter, ou de modifier la gamme de fabrication, ou de retarder le lot. La planification de la demande garantit que l’organisation utilise un processus officiel pour la prévision et la validation de ses besoins en produits et services. Un processus de planification de la demande peut commencer commencer suite à :
30 Matthieu Lauras, Thése : Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la la gestion de chaînes logistiques, p.61.
Optimisation des flux et des procédures
L’approbation d’un projet ; projet ;
Une mise à jour du projet/programme. A travers l'histoire industrielle, nous avons assisté au développement de méthodes de
planification. Certes, la plus célèbre reste incontestablement incontestablement le MRP (Material Resource Planning). Objectifs fs : α Objecti
Il s’agit du planning et pilotage des flux de la matière à travers les process us de production: -
Planning de la production : répondre aux demandes du marché et clients directs de
la façon la plus efficiente, c’est à dire établir correctement les pri orités (quoi et quand) et s’assurer que l’on dispose de la capacité d’y répondre, il faut maîtriser sans faute :
Les prévisions des demandes clients ;
Le Plan Directeur de la Production (PDP) ;
Le calcul des besoins nets (MRP) ;
La planification des capacités Vs Charges ;
Ordonnancement Ordonnancement et lancement de la l a production ;
Suivi atelier et planning de production.
-
Implémentation et contrôle: phase d’action d’action qui suit la planification, planification, s’assure s’assure que le
planning est est correctement exécuté exécuté dans l’atelier de production. production. 2. Cas de YMO :
Le planning est le service chargé des relations avec les clients d’YMO, à savoir Nissan, PSA, Ford et Renault. A YMO, les les commandes sont des prévisions allant jusqu’à 6 mois dans certains cas. En effet ces prévisions subissent plusieurs mises à jour mensuelles, hebdomadaires et journalières. Optimisation des flux et des procédures
Les commandes sont faites par 2 moyens qui assurent la traçabilité des ordres, par email ou par système EDI (Exchange Data Information) pour les fournisseurs utilisant un système compatible avec XPPS. α XPPS: XPPS est un ERP orienté vers les fournisseurs de l'industrie automobile.
L’acronyme allemand est l’abréviation de (PPS -und-Steuerung Productions planning) et se traduit par "la planification et le contrôle de la production". II.
Approvisionnement : 1. Général Généralités ités sur l’approvisionnement : l’approvisionnement :
L’approvisionnement est L’approvisionnement est une phase essentielle du cycle logistique 31. La planification des acquisitions et le processus d’ approvisionnement sont deux activités importantes qui permettent d’assurer que les bons produits sont disponibles dans l’entreprise et qu’ils sont disponibles pour la distribution quand ils en ont besoin.
Figure 5 : R eprésentation eprésentation schématique de la chaine d’approvisionnement
31 Voir figure
Optimisation des flux et des procédures
La mission du service approvisionnement peut se résumer 32 de la manière suivante : il s’agit de rendre disponible le bon produit au bon endroit, au bon moment, au coût global optimum et en fournissant le niveau d’information attendu. L’objectif est de satisfaire l’ensemble des acteurs de la chaine logistique globale, le service approvisionnement approvisi onnement correspond à l’un des maillons de cette chaine. On vise la satisfaction du client qu’il qu’ il soit interne ou externe puisque, dans toute entreprise, chaque fonction est à la fois cliente et fournisseur d’une autre fonction. Le service approvisionnement de l'entreprise est chargé de l'approvisionnement en matières et en composantes. Il peut comporter plusieurs sections : recherche de fournisseurs, commandes, livraison avec le magasin. Le travail est effectué par des acheteurs et du personnel administratif. administratif. 33 Dans le cas général, le processus d'approvisionnement se déroule donc comme suit :
Consultation de divers fournisseurs;
Sélection des offres les plus intéressantes; commandes;
Surveillance des délais de livraison;
Livraison et réception de la marchandise;
Réception et contrôle des biens livrés et de la facture. Les flux d'information qui caractérisent le processus d'approvisionnement ont des
supports variés :
Documents commerciaux d'usage d'usage courant dans les entreprises : bon de commande, bon
de livraison, bon de réception;
Lettre commerciales, catalogues, tarifs et documentation diverse ;
Télécommunications.
32 Gilles Lasenier, Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique, Herme-science,
p.186. 33 Manuel Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine d’approvisionnement , 2011.
Optimisation des flux et des procédures
La stratégie d'approvisionnement détermine les normes à suivre en ce qui concerne les achats et la gestion des stocks. Cette fonction joue un rôle fondamental dans les entreprises industrielles et de distribution où les coûts d'approvisionnements et la qualité des matières ou produits sont deux facteurs déterminants. Le responsable d'achats doit connaître précisément quand il faut déclencher une commande et savoir les besoins réels de l'entreprise compte tenu des délais de livraison et des différents niveaux de stock. Une rupture de stock peut impliquer des pertes importantes. Ces pertes peuvent même entraîner une régression de l'entreprise sur son marché, si elle n'est pas capable de répondre aux besoins de ses consommateurs d'une manière ou d'une autre. 2. Cas de YMO :
Le service approvisionnement approvisionnement est considéré comme l’un des services les plus importants à cause de son rôle de fournisseur des chaînes de production. Ce service englobe plusieurs tâches: gestion des Stocks MP, achat des matières premières, commandes des composants, résolution des problèmes des stocks… En se basant sur les commandes du service planning et après avoir obtenu les propositions du MRP qui fait paraître les besoins besoins en matière première, le service service gestion de stock consulte le système et procède à l’analyse et l’élaboration des commandes pour les références nécessaires à l’alimentation des chaînes. Le calcul de la commande est fait f ait par système informatique selon la formule f ormule suivante : [[STOCKS] (-) [Réservé] (-) [Brut] (+) [Commande]] = Besoin Ces commandes sont destinées généralement généralement pour couvrir les besoins d’une semaine de production. Les commandes sont communiquées communiquées aux fournisseurs par e-mail ou par EDI (échange de données informatique). Il en existe 3 types de commandes à YMO: des f i xes : α Comman des
Ce sont des commandes définitives contenant des commandes pour chaque début de semaine du mois prochain programmés auparavant dont les quantités proviennent des MRP et qui ne seront pas modifiés. Optimisation des flux et des procédures
Co mman andes des pr é visi vi sion on n ell el l es : α Comm
Elles ont ce caractère à cause de la distance de leurs dates qui vont de 5 semaines à 6 mois. Ces prévisions trop distantes trouvent leurs origines dans les l es commandes clients reçues par le planning. des additi addit i onn ell es : α Comman des
On recourt à ce type de commandes en cas d’un besoin survenu au dernier moment au niveau des stocks et qui sera utilisé durant le mois prochain dont on a déjà effectué les commandes. commandes. Toutefois en cas d’une demande supplémentaire significative, le fournisseur est consulté pour négocier les Lead Time et les l es termes de la livraison. III.
Gestion des magasins :
1. Généralités :
Il va de soi que toute chaîne 34 en possède au moins un, mais le plus souvent de multiples maillons constitués par des entrepôts de stockage ou plates-formes de distribution. distri bution. La notion de magasin dans la pratique s’étend à tout lieu sous contrôle où un stock peut être rangé et géré. Il peut donc aussi bien s’agir d’un espace clôt ou une salle fermé, d’un aire de stockage à l’air libre. La notion d’entrepôt est le plus utilisée pour des salles qui reçoivent exclusivement des marchandises en transit.
La gestion des magasins a pour rôle de permettre leur pilotage comme de n’ importe quelle autre division de l’entreprise et de mettre mettr e en œuvre ce qui aura été ét é décidé par la gestion de production et la gestion commerciale. Elle a pour rôle rôle essentiel d’optimises les flux flux physiques qui lui sont imposés de l’extérieur. En résumé, la gestion des magasins est responsable du ‘où’, du ‘comment’ et du ‘quand’ mais à très court terme. En amont de la chaîne logistique, se trouvent les magasins de matières premières ; à l’intermédiaire se situent les magasins de produits semi -finis et des encours de production, on trouve aussi à ce niveau les magasins de transit. En aval de la chaîne, se localisent les magasins de produits finis destinés à la vente. 34 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod,
Optimisation des flux et des procédures
Vu sous un autre angle et dans le cas d’un réseau de magasins, il est important de distinguer et de différencier 35 le magasin principal fournisseur de plusieurs magasins secondaires, le magasin intermédiaire et enfin le magasin de transit. Car d’une position à l’autre, même si les buts se rejoignent, les rôles, les priorités et les objectifs ne son t pas les même. -
Magasin fournisseur (en amont de la chaîne des opérations) :
Les sources d’approvisionnement d’approvisionnement étant externes à l’entreprise, les risques de rupture de stock et les incertitudes sont plus grands et peuvent nuire à la production; la demande étant interne, les prévisions de consommation sont plus pratiques à faire. -
Magasin intermédiaire :
La source d’approvisionnement est interne à interne à l'entreprise; les délais de livraison sont plus contrôlables ; la demande aussi est interne i nterne (ateliers de fabrication, services de maintenance, autres magasins de la même entreprise) ; les stocks circulent par flux tendus et les incertitudes sont moins importantes. i mportantes. -
Magasin de transit :
Pas de commandes de réapprovisionnement. Les marchandises introduites sont de passage. A l'arrivée, leur destination destination suivante est déjà connue. connue. Les activités dans ce type de magasins se limitent aux opérations de réception, contrôle, dégroupage, groupages, emballage et expédition. -
Magasin client (en aval d’une chaîne des opérations) :
La demande est externe à l’entreprise et est le plus souvent aléatoire ; le suivi du niveau de stock demande beaucoup plus d’attention ; d’attention ; il y a des risques de faire du sur stockage. ex pé di ti on s 36 : α Gesti on des ex
L’expédition comprend le déplacement et la l ivraison de biens et de matériels achetés, de l’entrepôt de l’entreprise (fournisseur) l’entreprise (fournisseur) à l’entrepôt de l’organisation à l’origine de la
35 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Le-magasin.htm 36 Manuel logistique, un guid e pratique pour la g estion de la chaine d’approvisionnement , 2011, p.41-44.
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demande. Elle peut aussi s’étendre ensuite à la livraison à l’utilisateur final. Le processus de livraison peut comprendre le transport. Les biens sont expédiés par le fournisseur et livrés à l’entrepôt de l’organisation ou à la partie à l’origine de la demande, conformément au bon de commande ou au contrat émis. Dans le cas de biens volumineux à stocker dans l’entrepôt de l’organisation, le responsable logistique doit déterminer s’il y a assez d’espace pour stocker les biens avant l’achat et la livraison. S’il n’y a pas assez d’espace, le logisticien ou le responsable des achats doit en prévoir plus. La La livraison est est retar dée dée jusqu’à ce que suffisamment d’espace soit disponible. ré cepti cept i on s 37 : α Gesti on des ré
La réception comprend le déplacement et la réception de biens et de matériel achetés, de l’entrepôt du fournisseur à l’entrepôt de l’organisation à l’origine de la demande . Dans certains cas, les produits sont achetés localement (par exemple, dans le même pays) puis récupérés par le fournisseur. Dans d’autres, les biens sont achetés au niveau international et doivent être expédiés par voie aérienne, maritime, ferroviaire, routière, ou toute combinaison de celles-ci, celles- ci, jusqu’au point de livraison désigné. Les biens provenant de l’étranger doivent passer doivent passer par les douanes et sont soumis aux lois de commerce international et aux lois locales relatives à l’importation de biens. Les biens reçus doivent être stockés de manière ordonnée en fonction des directives spécifiques de stockage et de manutention ou des meilleures pratiques. En principe, le fournisseur ou le donateur fournit des directives précises pour la manutention m anutention et le stockage des biens. 2. Cas de YMO :
Le matériel commandé par les approvisionneurs est généralement réceptionné par les magasiniers qui vont procéder à une comparaison entre la réception réelle et les factures. Dans le cas d’une différence, une réclamation de quantité est émise à la gestion de stock qui à son tour analyse et transmet la réclamation au fournisseur. Dans le cas contraire, un programme informatique calcule l’évaluation de chaque fournisseur, il s’agit d’un programme qui met met en valeur la performance performance et l’efficacité de chaque fournisseur.
37 Manuel logistique, un guide pratique pour la gestion de la chaine d’approvisionnement , 2011, p.41-44.
Optimisation des flux et des procédures
Etant passé par les étapes précédentes, les lots sont placés dans la zone de séparation en pour leur introduction introduction ensuite dans la zone de Stockage. Stockage. Lorsque le supermarché est en besoin d’une matière première ou compo sant demandé par une chaine de production, une sortie de magasin de ces derniers s’avère importante. i mportante. Ce type de sortie est utilisé pour alimentation du supermarché selon le FIFO pour les composants. Les commandes passent passent par scanne des articles étant en quantité minimum. Ces articles sont communiqués au magasinier du stock pour leur enlèvement des racks. A noter que chaque type de commande et livraison se font d’une manière régulière en respectant des heures fixes. Et finalement, lorsque le produit finis est prêt pour être livré au client, un plan d’embarquement d’embarquement (Loading Plan) est émis au service expédition. Ce document clé sert au responsable de l’expédition comme élément identifiant des caisses à collecter et pour s’assurer de l’existence réelle des caisses dans l’expédition. Après la vérification de la référence du produit, les palettes sont fermées pour être envoyés au client.
Optimisation des flux et des procédures
Vue générale sur le Transport Import – Export Export
I.
Généralités sur le transport: 1. Vue générale sur le transport :
Comme l’indiquent Baglin et Al38, le transport est un maillon indispensab i ndispensable le de la chaîne logistique puisqu’il assure la liaison entre les différents niveaux de la chaîne logistique (fournisseurs-usines, (fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepôts, entrepôts-clients). L’exportateur L’exportateur ou l’importateur l’importateur doit toujours prendre un certain nombre de décisions : Choisir le mode de transport, le type d’emballage, déterminer les modalités d’assurance des marchandises, marchandises, organiser matériellement ces opérations. Mais avant de prendre ces décisions, ils doivent en fonction d’objectifs, recenser toutes les solutions possibles, rechercher les solutions les mieux adaptées à leurs objectifs, prendre en compte les contraintes techniques et commerciales, l’impact sur les coûts, la qualité et la sécurité, avant de faire ses choix, dont celui du mode de transport. Des multiples modes de transport peuvent être envisagés, le tableau ci-après représente les principaux modes de transport existants :
38 G. BAGLIN, O.BRUEL, A.GARREAU, Management Industriel et Logistique, Economica, Paris, 2001.
Optimisation des flux et des procédures
Tableau 2 : Les principaux modes de transport 39
La logistique des transports se décompose en plusieurs activités : 40 ter m i n ati at i on des ré ré seau seauxx de tr an spor t : α Dé
Il s’agit d’analyser différents réseaux de transport et de choisir sur la base b ase du coût global, des délais et de la qualité de service, la meilleure option. On détermine les parcours en portant un accent accent sur :
Le mode d’acheminement des produits (maritime, aérien, ferroviaire ; routier ou
multimodal);
Les risques de transport (limitation du nombre de ruptures de charges, utilisation
d’unités de de transport intermodal) ;
La disponibilité des moyens logistiques (engins de manutention, zone de stockage) de
part et d’autre de chaque chaque point de transport ;
La sélection du réseau le moins coûteux et le mieux adapté aux marchandises que l’on
souhaite acheminer. Plan if i cation des des tr ansports ansports : α Planif
39 Ghislaine Legrand, Hubert Martini, Gestion des opérations import – export export , Dunod, P.16. 40 Yves Pimor, Michel Fender, Logistique, 5ème édition, Dunod, P.65
Optimisation des flux et des procédures
Une fois que les différents nœuds du réseau de transport sont déterminés, l’opération de transport proprement dite doit être planifiée. La planification des transports tient une place importante dans la gestion des tournées de livraison et est largement déployé au niveau des plates-formes de groupage/dégro groupage/dégroupage. upage. L’activité de planification des transports consiste à prévoir et fixer dans le temps, les quantités, les dates et les lieux d’acheminement des marchandises. Ce qui permet d’effectuer à l’avance les ajustements et équilibrages nécessaires compte tenu de la capacité réelle de transport disponible et du taux de remplissage des véhicules. 2. Les différents moyens de transport :
ansport Routier Routier : α Tr ansport
-
Camions:
Camions 2 essieux 6 roues :
Camions 3 essieux 10 roues :
Camions 4 essieux 12 roues :
Optimisation des flux et des procédures
-
Tracteur semi-remorque à 5 essieux (18 roues) :
Avec une limite de charge de : Essieu avant du
Essieu tandem du
Essieu tandem de
Masse totale en
tracteur
tracteur
la semi-remorque
charge
5500 Kg
18000 Kg
18000 Kg
41500 Kg
-
Tracteur semi-remorque à 6 essieux (22 roues) :
Avec une limite de charge de : Essieu avant du tracteur
Essieu tandem du tracteur
Essieu triple de la semi-remorque
Distance minimale « a »
Masse totale en charge
5500 Kg
18000 Kg
21000 KG 2,4m < c < 3m
4m
44000 Kg
5500 Kg
18000 Kg
24000 KG 3m
4,5 m
47500 Kg
5500 Kg
18000 Kg
26000 KG 3,6m
5,5 m
49500 Kg
Optimisation des flux et des procédures
-
Tracteur semi-remorque à 7 essieux (26 roues) :
Avec une limite de charge de : Essieu avant
Essieu tandem
4 Essieux de la
Distance
Masse totale
du tracteur
du tracteur
semi-remorque
minimale « a »
en charge
6m
55000 Kg
5,5 m
55500 Kg
5500 Kg
18000 Kg
5500 Kg
18000 Kg
Optimisation des flux et des procédures
32000 Kg 2,4m < c < 3m 32000 Kg 3m
-
La semi-remorque Méga volume :
-
Le camion remorque Maxi volume :
an sportt Aé Aé r i en : α T r anspor
-
B777 :
Le Boeing 777 est un avion de 12,000 12, 000 KM de rayon d’action. Les soutes avant et arrière arrièr e sont palettisées. Les compartiments avant et arrière sont équipés d’un port e cargo large permettant le chargement chargement de palettes ou conteneurs conteneurs (88"x125"x125"). Le compartiment compartiment vrac vrac est situé à l’arrière de l’appareil. Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
6 + Vrac
80
32
Optimisation des flux et des procédures
-
B767 :
Le Boeing 767 est un avion de 10,900 KM de rayon d’action. Les soutes avant et arrière sont palettisées. Les compartiments avant comprenant un porte cargo large. Le compartiment vrac est situé à l’arrière de l’appareil. Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
4 + Vrac
44
7
-
B747-200 Cargo :
Conçu spécifiquement pour le transport du fret, il bénéficie d’un renforcement du plancher de la cabine et d’une augmentation des des limites par rapport à un B747 Mixte. Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
38 + Vrac
669
107-120
-
B747 Mixte :
Le Boeing 747 Mixte est un avion dont le rayon d’action varie selon les types, et qui peut atteindre 13330 KM. Il comporte une soute palettisée à l’avant et à l’arrière, ainsi qu’une soute de vrac à l’arrière. l’ arrière. Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
6 + Vrac
76 à 83
12 à 13
-
Concorde :
Concorde est un avion non palettisé mais comporte deux soutes vrac. Sa vitesse en fait un vecteur inégal pour inégal pour l’acheminement l’acheminement des petit colis.
Optimisation des flux et des procédures
-
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Vrac
11,6
B737 :
Le Boeing 737 est un avion étroit qui comporte deux soutes vrac. Le rayon d’action est de 2700 à 4650KM, selon les sous-types. Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
Vrac
13 à 17
2
-
Airbus A340 :
L’Airbus 340 est un avion à rayon d’action de 12000 à 15000Km. Il est doté d’un e soute palettisée à l’avant l’avant et à l’arrière, ainsi que que d’une soute vrac vrac à l’arrière. Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
7 + Vrac
100,4
16
-
Airbus A330 :
L’Airbus 330 est un avion à rayon d’action de 7000 à 12000Km. Il est doté d’une soute palettisée à l’avant l’avant et à l’arrière, ainsi que que d’une soute vrac vrac à l’arrière. Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
5 + Vrac
72
10
-
A319 / AA320 / A321 :
L’Airbus 320/321 est un avion à rayon d’action de 3500 à 5600Km. Elles Elle s sont conteneurisés et admettent le chargement su une file de palettes de même base que sur les avions gros porteurs mais à hauteur réduite. A319 est configuré en soute vrac seulement.
Optimisation des flux et des procédures
Nombre de palettes
Vol. soute en m3
Capacité en tonnes
4 + Vrac
19
1,5
Transport rt F err oviair oviair e : α Transpo
-
Wagon à marchandises H bb bbin in ss :
Wagon à parois coulissantes et à grande capacité pour le transport d'importants volumes ou de marchandises sur palettes. -
Wagon à marchandises, modèle Tamns Tamns 895 :
Wagon à toit accordéon accordéon rétractable pour le transport de marchandises en vrac sensibles à la moisissure. Transport rt M aritime : α Transpo
-
Les cargos :
Les cargos transportent des marchandises emballées, des chargements unitaires et des quantités restreintes de céréales, de minerais et de liquides tels que le latex ou les huiles comestibles. Quelques passagers peuvent peuvent être admis sur certains cargos. -
Les navires porte-conteneurs :
Établissent la liaison entre le transport routier et le transport maritime de haute mer. Ils ont la capacité de décharger et charger en une journée, alors qu’elle est de dix jours pour les l es navires traditionnels. L’évolution du navire porte-conteneurs navire porte-conteneurs allait aboutir aboutir à un navire capables capables de transporter transporter jusqu’à 1600 conteneurs. Leur conception permet de livrer leur chargement même dans des ports peu équipés, équipés, sans avoir besoin besoin d’aller à quai. à quai. -
Les navires citernes :
Transportent de la cargaison liquide, liquide , d’ordinaire du pétrole brut. Permettent brut. Permettent la simplicité d’exploitation qui est dû dû à la taille et la construction. Exemples: pétroliers, gaziers,
Optimisation des flux et des procédures
transporteurs de produits chimiques, etc. Aujourd'hui, les pétroliers peuvent atteindre 350 m de long et capables de transporter plus de 100 000 t de pétrole.
Figure 6 : Equivalence d’un navire avec autres moy ens ens de transports pal ettes : α L es palettes
-
Les palettes de 10 pieds 88x125 :
Ce sont des plateaux tout aluminium, d’épaisseur d’épaisseur 4 à5 mm, profilés de bordures comportant une rainure pour fixation du filet et sangles d’arrimage; filet fixé en permanence sur un coté 317,5 cm. Type
Dimension (cm)
Volume utile
Type 2A
L317,5 x l223,5 x h241
15,8 m3
Type 2C
L317,5 x l223,5 x h 297
18,9 m3
Type 5
L317, 5 x l223,5 x h 160
5 10,5 m3
-
Masse totale en charge
115 Kg
Les palettes de 16 pieds 96x196 :
Ce sont des plateaux tout aluminium, d’épaisseur d’épaisseur 4 à5 mm, profilés de bordures comportant une rainure pour fixation du filet et sangles d’arrimage; filet fixé en permanence sur un coté 317,5 cm. Dimension (cm)
Poids brut maximal
Masse totale en charge
L498 x l 241
4700 à 10670 Kg
330 Kg
Optimisation des flux et des procédures
-
Les palettes de 16 pieds 96x283,5 :
Ce sont des palettes aéronautiques avec plateau central de 60 mm d’épaisseur, Rainure sur face supérieur et bord vertical pour fixation du filet d’arrimage. Poids brut
Dimension (cm)
maximal
De 13 600 à
L606 x l244 x h244
28 850 Kg -
L606 x l244 x h 300
Volume utile
Tare
32 à 39 m 3 selon la hauteur
515 Kg
La palette P9 pieds 60" x 125"
Ce sont des plateaux aluminium, épaisseur 4mm, profilés de bordure comportant une rainure avec 5 points de fixation pour filet. Palette et filet spécifique indissociables. Utilisation de sangles d’arrimage interdite. Poids brut maximal
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L317,5 x l153,4 x h160
6,8 m 3
80 Kg
De 3175 à 4717 Kg
α L es conteneur s :
-
Conteneur fret de pont principal principal Base 96" x 125" :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 125". Fermeture par bâche et filet à sangles. Poids brut maximal
6800 Kg -
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L317,5 x l224 x h244
15,7 m3
270 Kg
Conteneur AKE 61,5 "x60,4 " :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 61,5". Fermeture par porte bâche. Optimisation des flux et des procédures
Poids brut maximal
1587 Kg -
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h160
4,3 m3
75 Kg
Conteneur (soute inférieur)
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 125". Fermeture par porte bâche et filet à sangles. Poids brut maximal
3770 Kg -
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h160
9,8 m3
230 Kg
Conteneur AKG :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 61,5". Poids brut maximal
800 Kg -
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h110
2,9 m3
85 Kg
Conteneur AKH :
Conteneur tout aluminium, Ouvert sur le cotés 61,5". Fermeture par porte bâche et filet à sangles. Poids brut maximal
1100 Kg -
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L156 x l153,4 x h110
3,5 m3
85 Kg
Les isothermes :
Conteneur Pour le transport de marchandises sous température contrôlée. Système de réfrigération par carboglace. Porte unique amovible. Optimisation des flux et des procédures
Poids brut maximal
1500 Kg II.
Dimension (cm)
Volume utile
Tare
L219 x l156 x h162,6
3,3 m3
230 Kg
Généralités sur l’im l ’import port - l’export l’export::
Le commerce international est par nature influencé par un ensemble de facteurs qui le façonne, en retour retour il influe sur une multitude de de
domaines, comme l’emploi, la
consommation et la lutte contre la pauvreté, mais aussi sur l’environneme nt et les relations entre les pays. Les questions liées aux échanges commerciaux internationaux peuvent susciter des grands débats, et pour faire face à ces problèmes économiques majeurs, il est exigé souvent le recours à des mesures commerciales qui influent les importations et les exportations. 1. Vue générale sur l’import : l’import :
Dans le contexte de développement économique des pays développés et celles en voie de développement, l’importatio l ’importationn fait partie d’un des secteurs des secteurs stratégiques et indispensables de tous ces pays. Cette dernière se rapporte à l’action d’acheter hors du pays des biens et/ou des services à travers un paiement en devise. Ces biens et services sont considérés importants puisqu’ils ne sont pas produits localement et qu’ils révèlent d’un fabriquant fabriqu ant spécialisé bien déterminé, soit dans le cadre d’un échange commercial international. Leurs valeurs sont déterminées en se basant sur un prix CAF (Coût, Assurance et Fret) qui comprend à la fois, le prix du produit, plus les frais de transport et d’assurance, du lieu d’expédition jusqu’au port ou lieu de destination les importations. Ainsi dans le cadre du commerce international, les pays avec une balance commerciale déséquilibré entre les importations et les exportations, peut avoir et même a des répercutions à long ter me me catastrophique sur l’économie du pays. Dans ce contexte, lorsque les importations sont supérieures aux exportations, il y’aura inévitablement une baisse de production et de productivité. Ainsi, ce qui construit et permet la prospérité et l’enrichissement d’un pays, c’est la production de richesse, la production de marchandises et la vente de celles-ci celles- ci à la fois dans le marché intérieur du pays et une autre partie à l’export. Optimisation des flux et des procédures
rocédure d’importation : α P rocédure
Les procédures d’importation sont généralement g énéralement mises en place par les institutions administratives, économiques, économiques, bancaires et douanières. Tout importateur désireux d’acquérir des biens et des services de l’étranger doit s’y conformer et ce, dans le cadre générale des lois relatives à l’importation l’impo rtation figurants dans le site web du ministère de l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies marocain. 41 Les étapes successives sont nécessaires pour se conformer à ces procédures et se résument comme suit :
Définition des besoins à importer;
Elaboration d’un cahier des charges;
Lancement Lancement d’un appel d’offres d’offre s national et /ou international ;
Collecte des offres des fournisseurs ;
Etude technico-économique; technico-économique;
Etablissement d’un tableau comparatif des offres pour le choix de meilleur fournisseur
sur le rapport qualité/prix; Négociation avec avec le meilleur fournisseur fournisseur (le moins-disant) ;
Passation de commande ou de contrat;
Formalités douanières;
Domiciliation et transfert de devises ;
Réception des marchandises.
2. Vue générale sur l’export : l’export :
La notion notion d’exportation d’exportation est un terme commercial qui signifie la transportation et la vente à l'étranger des marchandises. Il s’agit de céder des produits et/ou services destinés à être commercialisés et vendus sur le marché étranger. 41 http://www.maroc-trade.gov.ma
Optimisation des flux et des procédures
Comme toute activité en relation rela tion avec l’étranger, l’exportation est soumise à différentes formalités que la société exportatrice devra respecter. En fait, f ait, elle doit payer des redevances douanières et procéder à la présentation présenta tion des licences d’exportation pour p our pouvoir la faire sortir du territoire douanier de la communauté à savoir que chaque marchandise marchandise doit faire l’objet l’obje t d’une déclaration douanière. L’exportation L’exportation autorise l’accès l’accès aux marchés étrangers, ce qui permet à l’entreprise exportatrice de bénéficier du développement économique et financier d’un d’un autre pays étranger, cela implique une croissance au niveau du chiffre d’affaires et d’affaires et un accroissement accroissement au niveau de la rentabilité économique. Ainsi, cela lui permet de réguler ses ventes et de gagner en notoriété aussi bien sur le plan national qu’international. Pour bien préparer son projet et veiller à sa réussite, chaque entreprise exportatrice doit se poser les questions suivantes:
Pourquoi exporter?
Comment exporter?
Où exporter?
A quel prix exporter?
Quoi exporter?
Quand exporter? Ainsi, il faut prendre en considération les éléments suivants :
Etudier les caractéristiques du marché étranger en tenant en compte les différences
culturelles (langue, rythme de vie, façon de penser, habitudes, coutumes, etc.).
Discerner les risques liés à l’export (prospection l’export (prospection non aboutie, risque de change, risque
d’insolvabilité, etc.) etc.) et penser, par exemple, à la conclusion d’un contrat d’assurance, qui couvre les éventuelles pertes.
Déterminer les coûts d’approches des d’approches des marchés étrangers car ils sont souvent importants
et peuvent faire l’objet d’un d’ un prêt spécifique auprès d’une banque.
Optimisation des flux et des procédures
Se munir des données essentielles pour la mise en place du projet d’exportation. du r e d’exportation42,43: α Pr océ
Identification de l’aptitude de l’entrepr ise ise à exporter. -
Diagnostic export :
Préparation de l’exportation l’exportation : :
Identification des marchandises à exporter. -
Identification et sélection des marchés cibles :
Analyse du marché en fonction du produit à exporter.
Collecte d’informations générales d’informations générales sur les pays cibles : ʚ Environnement économique ; ʚ Environnement Environnement politique ; ʚ Environnement Environnement réglementaire ; ʚ Environnement Environnement socioculturel ; ʚ Réglementation Réglementation en commerce international international ; ʚ Situation géographique… géographique … -
Développement d’ d’une une stratégie marketing :
Construction d’une d’une stratégie marketing qui permet de se positionner non seulement à
l'égard des consommateurs, mais aussi face aux concurrents tout en prenant en considération la compatibilité de cette stratégie marketing avec les objectifs que l’entreprise l’entreprise s'est fixés en fonction de son marché d'exportation.
42 http://www.cbsa-asfc.gc.ca/export/guide-fra.html 43 http://www.laurentidesinternational.com/pages/Exportation/identification-et-selection-des-marches-
ciblesExp.aspx?lang=FR-CA
Optimisation des flux et des procédures
-
Evaluation des risques, les couvrir et obtenir les financements :
Evaluation et couverte des risques avant de conclure et pendant l’exécution l’exécution du marché ;
Recherche des appuis financiers lors des différentes étapes de la démarche export. -
Choix d'un mode d'entrée :
Choix d'une stratégie d'accès pour pénétrer le marché sélectionné. -
Exportation et déclaration des marchandises à exporter :
Détermination du mode d’expédition et le délai dé lai de déclaration pour ce mode ;
Avant le passage en douane, remise des documents d’accompagnement pour la
déclaration douanière et choix d’un régime douanier ; douanier ;
Dédouanement et conservation des preuves du bon accomplissement des formalités
douanières;
Veille sur le bon respect de la règlementation douanière.
Export des marchandises. L’import-export L’import-export sont donc, comme nous venons de le voir ci-dessus, deux activités
commerciale du commerce international lié l’une à l’autre et indispensable pour le développement développement économique d’un pays. Un pays ne peut être auto suffisant dans tous ce qu’il peut avoir besoin besoin pour bâtir toutes les infrastructures et industrie qu’il veut. En terme d’investissement, il serait impossible à un pays d’avoir la puissance financière pour investir pour la création de toutes les industries dont il a besoin. De plus au-delà des structures et infrastructures, infrastructures , le développement d’industrie demande des compétences et connaissances de spécialistes tel des ingénieurs, designer, manager, ouvrier qualifié…etc…etc. qualifié…etc…etc. dont le coup est très élevé pour le bon fonctionnement de toutes les industries. III.
Cas de YMO :
Le transport est sous la responsabilité du service import-export dans le département logistique. Optimisation des flux et des procédures
1. A l`import :
Les opérations d`import sont d`une extrême importance pour l`activité de production, puisqu`une large partie des composants indispensables pour la fabrication proviennent de l`étranger. transport Routier : α L e transport
-
L`enlèvement des marchandises :
Pour que le transporteur puisse effectuer la collecte des lots des différents fournisseurs á travers l`Europe, les responsables imports de YMO sont appelés á envoyer les Pick Up Orders44 au transporteur contacté par YMO une journée avant le jour prévu pour l`opération. Ainsi les expéditions des divers fournisseurs (Europe de l`Est, Centrale…) sont collectées au niveau de 3 centres régionaux, en Allemagne, en France et en Espagne. -
Suivi des opérations :
Avant le jour de l`enlèvement le service reçoit une copie du Pick-Up Order et la facture par e-mail de la part du fournisseur. Généralement les expéditions sont sont effectuées quelques jours avant l’ETA45 en fonction de la provenance des marchandises. D`ailleurs le responsable vérifie á chaque moment la localisation de l`expédition de son départ, passant par les transits, transits, jusqu`á son arrivée, pour veiller á ce qu`il qu`il n`y ait pas de retard, pour ce faire le responsable recourt á plusieurs outils :
Consultation directe du fournisseur ;
Consultation du transporteur ou transitaire ;
Consultation du site du transporteur. -
Arrivage de l`expédition :
A l`arrivage des marchandises, le transporteur délivre le CMR, la facture f acture et le bordereau de transport, pour que le magasinier puisse contrôler la correspondance correspondance des factures avec le résultat de la vérification. En cas de détection d`anomalie, une réclamation de quantité est
44 Les 44 Les ordres d`enlèvement. 45 Estimated time of arrivals.
Optimisation des flux et des procédures
signalée au niveau du CMR et adressée aussi au stock Planer. En fin les articles reçus sont saisis sur l’XPPS pour que les nouvelles acquisitions figurent dans les stocks. transport rt M aritime : α L e transpo
Le transport maritime est utilisé exclusivement pour les importations provenant du Japon. A signaler que L’opération d’importation est effectuée une fois par semaine. Puisque ces opérations sont régulièrement programmées, le responsable import consulte les BAD46 (connaissement/MAWB47) dans le site du transporteur (actuellement MAERSK) après le départ des containeurs pour pouvoir détecter l’emplacement l’ emplacement actuel de ces derniers. Généralement, le lead time 48 est de 5 semaines pour l’arrivée l’ arrivée à YMO. Avant l’arrivée des conteneurs de 24h, le responsable import doit faire une réservation des porteconteneurs qui vont transporter les conteneurs du port Tanger-Med à YMO. Lors de l`arrivage au port, le transitaire transitaire retire le BAD changé changé auprès auprès du bureau du du transporteur (MAERSK) puis l’envoyé l’envoyé directement directement à Tanger Med pour le dédouanement des conteneurs et leurs chargements en destination de YMO. 2. A l`Export :
transport r outier : α L e transport
Ce moyen est considéré le moyen principal dans les exportations vu le nombre fréquent des opérations effectuées, qui peuvent atteindre 30 par semaine, ainsi que l`importance du coût imputé dans le coût total des produits. Le jour de l`expédition, le service reçoit les factures de planning, á partir desquelles on remplira le Bulletin de sortie et le CMR 49. Une fois le camion expédié, un dossier d`export est constitué rassemblant le CMR et la copie des factures. A savoir :
46 Bon à délivrer 47 Document du transport maritime qui contient les détails des éléments transportés à bord: Master Air
Waybill 48 Délai logistique 49 Convention relative au contrat de transport international de marchandise par route
Optimisation des flux et des procédures
Les expéditions sont faites 3 á 5 jours avant l ’ETA en fonction du pays á destination.
Le responsable doit être tout le temps averti et au courant des possibles contingences
pouvant retarder retarder l`opération : ʚ Grèves des transporteurs ou transitaires ; ʚ Problèmes routiers ; ʚ Retard dans la production…
De crainte de retard dans les livraisons, parfois on fait recours à l’option de Double
Drivers50. tr ansport ort E xpr ess : α L e transp
Dans les cas d`urgence, YMO recourt au transport rapide autrement appelé Taxi, car comme son nom l`indique le transport est effectué de porte à porte. Généralement l`expédition prend 3 jours pour arriver á destination. A signaler que ce type de transport est utilisé pour les expéditions de moins de 1000 kg. De même, dans les situations d`extrême urgence, il est indispensable d`utiliser la voie aérienne. Pour ce faire, le responsable contacte contacte le prestataire de service (Actuellement DHL) et lui communique le bordereau de transport pour que le transporteur puisse trouver le moyen adéquat pour le transport (vol direct de Tanger, transit par Casa…).
50 Prise en charge du camion par 2 chauffeurs, pour minimiser les temps d`arrêt du Camion
Optimisation des flux et des procédures
Audit et diagnostic logistique I.
Notions de base sur l’audit et le diagnostic logistique : 1. Définitions :
α L’audit logistique :
L’audit logistique est définit selon la norme ISO 10011-151 comme « un examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique, satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes...) et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. Son but est de vérifier, au-delà des performances mesurées,
Si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une
performance déterminé déterminé pour le coût coût le plus bas ;
Quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ;
Quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires. nécessaires. Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas
encore entrée dans les mœurs 52 et qu’elle se développe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie automobile. agnosticc logi stique ti que : α Di agnosti
Un diagnostic logistique est une étude des performances de l'entreprise sur son marché et dans son environnement au cours des années précédentes et une analyse de sa situation
51 L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes
d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental ainsi que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes. 52 Jean LAURENTIE, François BERTHELEMY, Laurent Grégoire... [Et al.], Processus et méthodes logistiques : Supply Chain management, AFNOR, 2006
Optimisation des flux et des procédures
concurrentielle actuelle au niveau stratégique et opérationnel. Il vise à traiter les dysfonctionnements dysfonctionnements d'organisation et à améliorer la performance logistique. Le déroulement chronologique d’un diagnostic logistique se fait en quatre phases principales:
Discernement de l’entreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de ses
problèmes ;
Examen et évaluation des solutions possibles (scénarios) ;
Établissement et mise en place d’un plan d’action. Nous distinguons les actions
Immédiates, les actions d’amélioration d’am élioration et celles de projets ;
Contrôle de la mise en œuvre des actions.
2. Déclenchement des opérations de diagnostic et/ ou d’audit logistique : logistique :
α
Dé clench cl encheme emen n t du diagn di agnostic ostic l ogi sti que :
Marion et al (1999)53 distinguent trois situations majeures permettant le déclenchement d'un diagnostic au niveau des organisations, ces situations peuvent être déclinées comme suite :
Dysfonctionnement logistique: contre-performance dans une unité, mauvaise relation
entre deux ou plusieurs unités, difficulté d'interface avec un ensemble de clients et de fournisseurs.
Des changements stratégiques ou structurels touchant l’entreprise dans sa totalité ou
touchant la fonction logistique: lo gistique: Réorganisation, restructuration, fusion, regroupement.
Diagnostic contextuel visant à répondre à certaines questions relatives au système
logistique. Il peut s’agir des coûts logistiques élevés par rapport à la concurrence, d’une faible productivité des entrepôts ou une grande disparité dans la productivité des entrepôts, des surcoûts de transport, difficultés logistique de pénétrer un nouveau marché, augmentation des erreurs / retards de livraison, livr aison, difficultés dans la prise des commande.
53 Marion. Alian et all., le diagnostic d'entreprise méthode et processus, Edition Economica, 1999.
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Déclenchement d’un audit logistique : α Déclenchement
Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprise suite à une variation de la demande, à une modification des exigences des clients, à un changement des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou encore, suit à une situation de contre- performances contre- performances afin afin d’expliquer les causes causes et de fournir les les solutions. Un audit logistique peut être programmé par l’entreprise elle -même comme il peut être provoqué et réalisé par les clients/donneurs d’ordres afin de contrôle l'application et le respect par les fournisseurs des procédures logistiques préétablies. entr e diagnostic et et audit audi t logis l ogistitique que 54 : α Choi x entre
Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la logistique, on peut procéder soit à un diagnostic, soit à un audit. La mise en œuvre et réalisation d'un diagnostic permet de faire une photographie de l'existant, un état des lieux. Ce travail t ravail permet de prendre en compte les spécificités, l'historique, des spécificités et des problématiques propres à une entreprise donnée. Par contre la réalisation d'un audit qui s'appuie sur un référentiel, c'est à dire une liste de questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve notée par rapport à ce référentiel permettant d'évaluer dans dans quelle mesure le système système de management management en place satisfait aux exigences de la norme ISO XXX. La différence se situe au niveau de l'existence de critères de référence r éférence pour l'audit et la qualité du référentiel est très importante, il peut s'agir d'un référentiel marché comme celui de l'ASLOG ou de l'AFNOR ou bien même d'un référentiel interne permettant de comparer différents établissements entre eux. Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit l 'audit permet suite au déroulement d'un certain nombre de questions liés à des processus de fonctionnement de positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de règles et critères de fonctionnement.
54 Conseils et assistance technique en logistique : http://www.cat-logistique.com
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II.
Préparation et réalisation du diagnostic : 1. Préparation et organisation des travaux :
Cette préparation porte sur l’information à obtenir qui est nécessaire à la bonne réalisation du diagnostic, et sur la constitution et l’organisation l’ organisation de l’équipe chargée chargée du travail de diagnostic. α L es in for mations uti les :
Le responsable chargé du diagnostic doit disposer de toutes sources d'informations pertinentes, nécessaires nécessaires et disponibles. Il doit s’interroger s’interrog er sur leurs capacité à répondre aux objectifs du diagnostic, sur le besoin de les compléter ou au contraire de les filtrer pour n’en garder que ceux les plus utiles. L’analyste chargé du diagnostic devrait aussi rechercher et classer l’information utile par par catégorie de préoccupations telles que définies dans l’approche méthodologique : informations liées aux résultats, aux politiques menées, aux moyens et organisation mis en œuvre, aux méthodes de gestion et aux conditions de fonctionnement. Les informations externes liées à l'environnement réglementaire et institutionnel, à l'environnement professionnel professionnel et à la concurrence doivent enrichir et relativiser la perception que l’analyste a de l’entreprise et de son positionnement dans son environnement global. Les sources d’informations sont multiples, internes et externes. Elles proviennent de documents comptables, financiers, administratifs, d’organisation, de P.V de réunions des organes d’orientation et de direction... ; elles résultent de collectes sur la b ase de questionnaires, d’interviews ou de relevés sur le terrain ou de collectes sur des sites d’informations externes à caractère professionnel. tu ti on de l' é qui qu i pe de diagn di agnostic ostic : α L a consti tuti
Le diagnostic peut être réalisé (selon les l es cas et les circonstances du diagnostic qui sera effectué) par une équipe interne à l'entreprise, par une équipe externe spécialisée et indépendante indépendante ou enfin par une équipe mixte.
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Généralement, Généralement, l'équipe externe peut être sollicitée, juste pour son professionnalisme et son indépendance. Celle-ci s'adjoint au fur et à mesure des besoins des membres internes à l’entreprise. l’entreprise. Des équipes de diagnostic sont constituées par périmètre de compétence sous la responsabilité de directeurs de missions et de managers. Ces équipes doivent respecter les principes professionnels professionnels de base base que sont sont notamment :
Expliciter les raisons du diagnostic et les objectifs poursuivis en se basant sur le fait que
le diagnostic n’est pas n’est pas fait pour une fin en soi mais c’est parce qu’il est un moyen pour la recherche de la performance;
D’éviter les jugements sur les personnes et d’apprécier les méthodes et les résultats.
2. Réalisation du diagnostic :
Comme décrit sur le schéma, une action d'organisation se décompose en 4 phases principales55 : par ati on : α L a pr é
C’est C’est la phase la phase de première définition qui qui régira l'action d’organisation d’organisation (champ d'action, calendrier, démarches, démarches, définition et répartition des rôles,...). α L e diagnostic :
C'est la phase essentielle de l'action d'organisation à l'issue de laquelle que l'on présente le plan d'actions. action : α L' action
La conduite de l'action peut se faire sur différentes échéances de temps en fonction du type et de la complexité des actions. contr ôl e : α L e contr
55 Conseils et assistance technique en logistique : http://www.cat-logistique.com
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Un contrôle efficace suppose l'existence d'objectifs et d'indicateurs précis au début de l'action, un système de suivi et de pilotage et une intégration de la dynamique de changement changement au fur et à mesure du déroulement de l'opération. Le diagnostic aborde le problème logistique en terme global et non par fonctions séparées. Par ailleurs, il est préférable que la personne qui réalise le diagnostic logistique soit réellement indépendante des fonctions concernées qu’elle appartienne ou non à l’entreprise. Cette indépendance favorise l’acceptation du diagnostic et les axes de solutions proposés. III.
L’approche processus : processus : éléments à diagnostiquer
1. Définition et intérêt de l’approche processus : processus :
f i n i ti on α Dé
Comme cela arrive souvent on trouve dans la littérature plusieurs définitions de ce qu’est un processus. Dans la chaîne des clients/fournisseurs internes de l’entreprise, les processus représentent la somme des interfaces (entrées/sorties) existantes dans la réalisation des produits/services destinés en final final eu client externe. Ainsi on peut retenir deux principales définitions : -
La norme ISO 9000 version 2000 :
Processus
: ensemble d’activités corrélées interactives qui transforment des éléments
d’entrée en éléments de sortie. sortie .
Note 1 :
les éléments d’entrée d’un processus sont généralement généralement les éléments de sortie
d’autres processus.
Note 2 : les pr ocessus ocessus d’un organisme sont généralement planifiés et mis
en œuvre dans
les conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
Note 3 :
lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou
économiquement économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial.
Optimisation des flux et des procédures
-
Michel PERIGORD
56
:
Un processus est succession de tâches réalisées à l’aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériel, les informations et les procédures. Le résultat final escompté est un produit. Il présuppose :
Des entrées mesurables ;
Une valeur ajoutée ;
Des sorties mesurables. Un processus n’est pas un produit ou un service en tant que tel, ce n’est pas non plus
une simple série de tâches ou d’actions. Il rend toujours compte d’une succes sion de fonctions et/ou d’opération reliées entre elle au sein d’une chaîne finalisée. Ainsi, un un processus n’est définit défini t que si les éléments suivants sont parfaitement précisés:
Le flux traité par le processus ;
Les activités qui composent le processus ;
La borne début et la borne fin du processus ;
Les fournisseurs et les clients du processus. Un processus peut être plus ou moins complexe. Cette complexité est en fonction du
nombre d’activités composant le processus. processus .57
Figure 7 : Les composantes d’un processus
56 Périgord Michel, Réussir la qualité totale , les Edition d’Organisation, Paris 1987. 57 Hans BRANDENBURG, Jean-Pierre WOJTYNA, L'approche processus : Mode d'emploi , Éditions
d'Organisation, 2003.
Optimisation des flux et des procédures
Ca té gor go r i es de pr ocess oc essu us : α Caté
La définition précédente laisse entendre que les processus sont très nombreux au sein d’une entreprise, quel que soit sa taille. Cela est vrai dans l’absolu mais en y regardant de plus prêt on constate que dans la plupart des entreprises il existe un nombre restreint de processus processus essentiels, de trois à vingt selon la nature de l’entreprise. l’e ntreprise. On peut alors considérer qu’il y’a deux grandes catégories de processus 58 :
Ceux qui constituent les fondements même de l’entreprise et que l’on pourrait qualifier
de processus principaux.
Ceux qui, étant une déclinaison des précédents, correspondent de façon plus concrète au
vécu et aux préoccupations de chacun. On peut les qualifier de « simples » eu égard au faible nombre de fonctions et de tâches impliquées. l’approche processus processus : α Intérêt de l’approche
Il existe un très grand nombre de stratégies visant à rendre une entreprise plus compétitive. Ainsi les stratégies permettant de moduler l’action d’amélioration de la compétitivité et du fonctionnement fonctionnement de l’entreprise en fonction de la situation constatée. Ces stratégies font en général appel à des méthodes progressives et continues ; la méthode d’optimisation des processus que nous préconisant relève de cette catégorie. Les principales caractéristiques de cette approche sont 59 :
La mesure objective des dysfonctionnements,
Une sensibilisation et une mobilisation du personnel à tous les niveaux,
Une appropriation des méthodes méthodes et outils d’amélioration de la qualité des processus par
toutes les catégories de personnel,
58 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick Knockaert, Maitriser les processus de l ’entreprise ’entreprise : guide opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001. 54, Michel Cattan, Nathalie Idrissi et Patrick Knockaert, Maitriser les processus de l’entreprise : guide opérationnel , 3ème édition, édition d’organisation, 2001.
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Une mesure de l’efficacité l’ efficacité des changements Outre les aspects stratégiques que l’on vient de parcourir, l’approche processus présente
un certain nombre d’avantages parmi lesquels il en est trois que nous considérons comme essentiels :
L’analyse ou la définition d’un processus oblige dans un premier lieu à s’intéresser aux
finalités du processus lui-même et aux tâches ou opérations qui le composent.
C’est une approche transversale qui ne se déroule pas dans le cadre d’un seul centre de
responsabilité mais qui traverse plusieurs centres de responsabilités.
La description du processus, la détection et l’évaluation objective des
dysfonctionnements permettant une bonne appréhension des coûts de chaque élément composant le processus mais permettent surtout une justification du coût résultant du processus. 2. Typologie et cartographie des processus :
La norme ISO 9001 version 2004 commence ainsi son chapitre 4 : « L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management management de la qualité et en améliorer en permanence l’efficacité… » l’efficacité… » Cette exigence est très importante car elle met immédiatement l’accent sur le point fondamental de cette version de la norme : la construction d’un système de management management de la qualité regroupant regroupant les processus que l’organisme considère comme étant nécessaire à l’obtention de la satisfaction de son client. α Typologie
L’ISO 9000 version version 2004 indique une note du 4.1 : « il convient convient que les processus processus nécessaires au système de management de la qualité comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition des ressources, à la réalisation des produits et aux mesures ». La norme traite de quatre catégories de processus dans lesquelles, il faut bien le reconnaitr e, e, nous retrouverons l’essentiel des processus d’un organisme.
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Il s’agit : s’agit : -
Des processus de management :
Appelés aussi processus de pilotage et de direction, ces processus permettent principalement : de conduire et guider l’organisme pour améliorer sa cap acité à évoluer positivement, de de vérifier si les décisions décisions prises prises sont cohérentes avec les objectifs poursuivis, poursuivis, d’anticiper sur l’environnement. On peut citer comme exemple les processus suivants :
Définir et déployer la stratégie ;
Piloter les activités ;
Manager l’amélioration continue. -
Des processus de réalisation :
Appelés aussi processus opérationnels, processus à valeur ajoutée client ou processus cœur de métier. Ces processus contribuent directement à la réalisation du produit depuis la détection du besoin client jusqu'à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie du produit. On peut citer comme exemples, dans le cas d’une entreprise industrielle, les processus suivants :
Développer un produit ;
Vendre un produit ;
Approvisionner un client ;
Fournir les services associés aux produits ;
Planifier la production. -
Des processus de support :
Appelés aussi processus de soutien ou processus de ressources, ces processus contribuent au bon fonctionnement des autres processus en les apportant les ressources nécessaires. O, peut citer comme exemples, pour une entreprise industrielle, les processus suivants :
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Administratif du personnel ;
Dispenser des formations ;
Gérer le système d’information ; d’information ;
Financer les investissements ;
Acheter. -
Des processus de mesure :
Ces processus contribuent au bon fonctionnement (maîtrise) et à l’amélioration des autres processus et du système de management de la qualité en fournissant des mesures par rapport à des objectifs préalablement définis, ceci afin de piloter les processus et le système de management de la qualité. On peut citer comme exemples les processus suivants :
Mesurer la satisfaction client ;
Mesurer Mesurer l’efficacité des processus ; processus ;
Mesurer la satisfaction et la motivation du personnel ;
Mesurer et surveiller la qualité de produits. Dans la pratique, l’organisme ne doit utiliser une telle typologie qui si cela lui rend
effectivement service. Il appartient à l’organisme de déterminer, si pour des besoins de gestion, de clarté ou tout simplement de présentation, il y a lieu de définir une typologie t ypologie de ces processus. L’organisme peut définir sa propre typologie ou, comme cela est souvent le cas, se passer d’une typologie compte tenu du faible nombre de processus représentant représentant son activité. Il convient donc de veiller à ne pas tomber dans le travers qui consisterait à appliquer systématiquement systématiquement les normes en oubliant que certains éléments de la norme ne sont donnés qu’à titre indicatif pour mieux faire comprendre l’exigence. Car togr aphi e des des proces processus : α Cartogr
Il s’agit s’agit de l’organisation de la liste des processus de l’organisme, l’organisme, aujourd’hui le terme le plus employé est « cartographie ». Notons que ce terme est absent dans l’ISO l’I SO 9001 version
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2000. On le retrouve, en revanche, revanche, dans la documentation de l’Afnor FD X50 176 X50 176 sur le management management des processus émis avant l’apparition de la version définitive de la norme. Il s’agit d’une d’une représentation des liens existants entre les différents processus de l’organisme. Comme pour la liste des processus il n’y a pas de cartograp hie type. Il serait dangereux de voir voir derrière ce mot « cartographie » une exigence en termes de modélisation modélisation d’un réseau de processus de l’organisme. Vous trouverez ci-après des exemples de cartographies présentés sous une forme originale pouvant faire penser à une « maison » :
Les processus de réalisation en constituant les pièces principales principales là où il fait bon vivre…
(Processus relatifs eu cycle de vie du produit) ;
Les processus support en constituent les fondations, sans lesquelles la maison ne peut
tenir debout…
Les processus de management en constituant le toit, parade à toutes les intempéries…
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Figure 8: Cartographie des processus
60
Il faut aussi distinguer les processus clés ou processus stratégiques et ce sont ceux qui permettent à l’organisme d’atteindre majoritairement les objectifs stratégiques qu’il s’est définis. Ces processus sont aussi appelés vitaux, majeurs, critique, indispensables au succès de l’organisme.
60 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT , Maitriser les processus de l’entrepr ise ise : guide opérationnel , 3ème édition, édition d’organisation 2001.
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Elaboration d’un manuel de procédures
I.
Définitions et enjeux du manuel de procédures : 1. Définition du manuel de procédures
Une procédure est un enchainement de tâches t âches élémentaires standardisées, déclenchées en amont par l'expression d'un besoin quelconque, limitées en aval par l'obtention d'un résultat attendu. Les procédures n'existent n'existent pas toujours sous la forme écrite. C'est la mise par écrit d'un ensemble de procédures qui constitue le manuel de procédures. Le manuel de procédures quel que soit sa nature, constitue l’un des principaux dispositifs de tout système de contrôle interne. On présentera ici deux définitions du manuel de procédures : nor me ISO 9000 9000 : α Sel on l a norme
« Le manuel de procédures est une manière spécifiée d’accomplir une activité. Il vise l’organisation méthodique du déroulement et de la maîtrise de l’activité, les procédures décrivent en détail l’organisation et le déroulement des activités liées à l’organisation des différentes tâches (qui fait quoi, ce qui doit être fait, qui doit le faire, quand, comment et quel est le matériel à utiliser) ». α Selon l’ordre des experts experts comptables :
La norme internationale ISO le désigne comme étant un ensemble de règles et d’orientations permettant à tout le personnel concerné par les procédures de remplir correctement leurs fonctions. Il vise non seulemen t à préciser l’organisation du travail, mais aussi à mettre en place un outil de travail permettant la définition des tâches de chaque collaborateur. Précisons que pour être opérationnelles, les procédures doivent être :
D’un accès rapide et donc claires ; claires ;
D’une lecture courante, et donc concrètes ; concrètes ;
D’un contenu explicite, et donc précises ; précises ;
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Continuellement mises à jour, et donc réalistes.
2. Les enjeux du manuel de procédures :
Ces enjeux peuvent être regroupés en quatre catégories à savoir : moi r e de l' organi or gani sati on : α Un mé
Dans les entreprises, le départ d’une d’une personne possédant un savoir-faire spécifique ou une expérience particulière, entraine la perte des connaissances et des compétences et peut être dommageable pour celles-ci dans la mesure où il faut dépenser encore du temps et de l'argent pour les acquérir quand cela est possible. Par conséquent, le manuel de procédures offre l'avantage:
De garantir la continuité de l'exploitation en cas de mutation du personnel et constitue
de ce fait un facteur de fiabilité et de qualité;
De faciliter la diffusion des informations sur le fonctionnement et les méthodes de
travail préconisées par l'entreprise. ou ti l pé dagogi dagog i que qu e : α U n outi
Le manuel de procédure permet de rappeler en cas d'erreur ou d'oubli. Il sert en outre de point de départ à la formation pour les nouveaux arrivants dans l'organisation ou pour l'employé qui change de fonction. Le manuel de procédures peut servir aussi de support pour une formation collective. Pour le personnel exécutant, il leur donne un sentiment de meilleur autonomie car en présentant une une description rigoureuse des tâches tâches à exécuter, exécuter, la présence présence de la hiérarchie s'en trouve moins indispensable: le manuel de procédure est un moyen efficace de décentralisation. d’harmonisation : α U n moyen d’harmonisation
L'organisation ou plus spécifiquement une entreprise est structurée en plusieurs fonctions qui recherchent des objectifs antagonistes tels que la fonction comptable dont
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l'objectif est de minimiser les coûts et la fonction de production qui aiment disposer d'outils performants sans se soucier réellement réellement des coûts. coûts. Le manuel de procédures, en clarifiant les relations entre les différents services, permet à chacun des processus de connaitre et de respecter les contraintes qui régissent les autres processus et de pallier p allier ainsi à certains malentendus et dissensions. Il permet de ce fait de créer une cohérence d'ensemble de l'organisation et limite les conflits d'attribution pour lesquels la hiérarchie est souvent sollicitée; la direction se trouve ainsi désengorgée par les demandes d'arbitrage. co n tr ôl e et u n e ré ré fé r ence enc e d' au di t : α U n e base de con
Le manuel de procédures offre une base pour l'analyse des risques et constitue un point de départ pour une rationalisation de l'organisation et une amélioration du système de contrôle en ce sens que son élaboration nécessite l'évaluation de l'existant. L'existence conjointe des procédures et de l'audit conditionne en partie l'attention et le respect qui sont accordés aux règles; les procédures sont d'autant plus appliquées qu'elles sont contrôlables. Bases de contrôles, les procédures fournissent une piste utile pour les travaux d'investigation de l'auditeur. Inversement, leur absence rendrait le contrôle délicat, voire impossible. En effet, les reproches faits aux agents seraient vivement contestés sur l'argumentation de bonne foi ou d'ignorance. Par ailleurs, si l'auditeur ne peut pas s'appuyer sur une base objective, relativement incontestable, il finit par être l'objet de critiques systématiques notamment de partialité. Ainsi, en l'absence d'un contrôle effectif, les procédures risquent de devenir lettre morte et réciproquement, en l'absence de procédures écrites l'audit devient rapidement impraticable. II.
Objets et finalités d’un manuel de procédures :
1. Objets d’un manuel de procédures : procédures :
Il ne s’agit pas d’établir un manuel complet des procédures, procédures, mais de fournir, notamment à un contrôleur externe, les l es éléments de compréhension du système, c'est-à-dire les réponses aux questions suivantes :
Quelle est l’organisation générale de l’entreprise l’entrep rise ?
Comment les informations de base sont-elles saisies ?
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Comment sont-elles traitées ? Tant l’aspect « « mécanique » de la comptabilité (enregistrement au jour le jour des
opérations), que l’arrêté des comptes (opération d’inventaire) dans lequel intervi ennent les diverses notions d’évaluation, d’appréciation (risques et provisions).
Comment passe-t-on des informations de base (pièces justificatives) aux documents de
synthèse et réciproquement ?
Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?
2. Les finalités du manuel de procédures :
Le manuel de procédure est un outil de travail qui remplit différents fonctions :
Il est référence méthodologique permanente pour l’ensemble des intervenants de la
procédure ;
Il constitue un outil de formation pour les nouveaux agents des services appelés à
intervenir à divers stades de la procédure ;
Il contribue, notamment à l’occasion de ses mises à jour, au développement de
réflexions constructives en terme d’organisation, d’efficacité, de perfectionnement;
Il est un document qui, en constituant une présentation complète, précise et fidèle du
travail des services impliqués sert de base informative pour toute t oute mission de contrôle visant à évaluer la qualité de la gestion d’un service donné. III.
Contenu et forme du manuel de procédure :
1. Contenu du manuel de procédure :
D’une façon générale, la facilité d’accès à une information dans le manuel est une des conditions de succès du manuel de procédure. Le contenu du manuel doit être fonction des objectifs principaux retenus. Il I l importe donc que la structure d’un manuel apparaisse clairement aux yeux des utilisateurs. Sa forme doit être adaptée à leurs habitudes ainsi qu’aux possibilités de l’entreprise l’entreprise61.
61 HENRY Alain et DAVERAT Ignace ; Rédiger les processus de l’entreprise l’entreprise, 2001.
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Ainsi, la réussite d'un manuel de procédures réside dans sa capacité à divulguer quatre types d'information d'une procédure :
Les éléments permanents que ce sont les obligations externes et internes auxquelles
l'entreprise doit satisfaire, l'organisation préalable qu'elle met en place pour assurer le bon fonctionnement sans discontinuité de la procédure ;
Les éléments ponctuels, c'est-à-dire la liste des différentes instructions : qui fait quoi
quand et comment ?
Les éléments relatifs aux normes retenues qui abordent les aspects liés aux règles de
gestion à adopter
Les éléments de descriptions et de synthèse qui traduisent clairement les étapes de
l'exécution de la procédure. 2. Forme du manuel :
Aucune précision n’est fournie sur la forme f orme,, néanmoins néanmoins la tenue d’un dossier à feuillets f euillets mobiles est sans doute la mieux appropriée, car e lle permet de suivre l’évolution de l’organisation. Pour ce faire il parait en outre utile uti le de mentionner sur les différentes feuilles du document, sa date de prescription. Les auditeurs suggèrent l'utilisation des classeurs à feuillet mobile afin de faciliter les mises à jour du manuel. Il est constitué de plusieurs tomes selon la nature et l'importance des cycles. Pour concevoir un manuel de procédures, l'auditeur peut choisir de découper le manuel de procédure en cycle d'activités, affecter un code préférence alpha numérique, rappeler la référence principale pour chaque document inséré dans un cycle, attribuer un numéro d'ordre séquentiel aux documents, paginer, dater, affecter la mention « originale » ou « mise à jour » insérer chaque document et en fin chaque page du manuel de procédure comportera toutes ces références.
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Méthode d’optimisation et outils d’amélioration des processus
I.
La notion d’optimisation : d’optimisation :
1. Autour de la notion d’optimisation d’optimisation :
Mathématiquement, l'optimisation est la recherche des valeurs de variables qui maximisent ou minimisent une fonction donnée. Cet outil mathématique, une fois transposé au monde de l'entreprise, permet d'obtenir un rendement "idéal" en créant, pour cela, les conditions les plus favorables et en tirant le meilleur parti possible de la situation possible. Ainsi, l'optimisation s'inscrit dans une logique d'amélioration des processus et non dans une logique de rupture et de refonte en profondeur de processus. Cependant, l'optimisation reste un sujet vaste de sorte qu'il est impossible de vraiment définir tous les domaines d'application. Ainsi, l'optimisation peut représenter une aide pour respecter certaines contraintes du cahier des charges ou pour améliorer un produit (durée de vie, fiabilité, coût de fabrication). Cependant, pour que le problème puisse trouver une solution, il faut 62 :
Exprimer un critère objectif d'optimalité dont les principaux sont la quantité, la qualité,
les délais, la productivité, les facteurs humains, et l'environnement.
Choisir les paramètres de conception ;
Définir un espace admissible pour les variables de conceptions et pour la réponse de la la
structure à la sollicitation De plus, il est important de noter que la qualité de l'optimisation dépend aussi du choix de la formulation de l'objectif, du choix de la formulation de contraintes, et de la qualité de la modélisation.
62 http://www.management-logistique-globale.info/newsflash/définition de l’optimisation-supply-chain-
management.html
Optimisation des flux et des procédures
2. Les enjeux de l’optimisation : l’optimisation :
Optimiser les coûts logistiques au au global (sans pour autant dégrader dégrader les délais),
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coûts de transports et de
stockage).
Optimiser les coûts de distribution (des usines vers entrepôts, des usines vers clients et
des entrepôts vers clients).
Optimiser les processus et organisations qui contribuent à livrer les produits à la date
promise.
Optimiser les délais de fabrication et de distribution des produits.
Optimiser le coût, le délai, la qualité.
Optimiser les niveaux de stocks
II.
Principes de la méthode d’optimisation :
L’entrepr ise ise est un ensemble complexe, en interaction permanente avec un environnement mouvant, qui réagit aux perturbations internes ou externes comme un être vivant63. Ses performances dépendent des performances individuelles de chacun de ses composants mais ne peuvent pas, en général, lui être reliées de façon simple. Ainsi, l’amélioration ponctuelle du fonctionnement d’un de ses composants ne se traduira pas forcément par une amélioration des performances d’ensemble au niveau du produit. En conséquence, dès lors que l’entreprise dépasse le stade embryonnaire, il est illusoire d’escompter une amélioration en optimisant séparément le fonctionnement de chaque élément. Cela permet de constater que dans une entreprise on peut mettre en évidence un nombre très important de processus. Il est difficilement concevable de vouloir les analyser et le cas échéant les optimiser tous dans un même temps relativement court. De plus il peut s’avérer que l’effort fait pour améliorer un processus soit disproportionné par par rapport au g ain espéré de son optimisation. 63 Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Maitriser les processus de l’entreprise, guide opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001.
Optimisation des flux et des procédures
Si donc, par une analyse dynamique permanente d’amélioration, l’entreprise peut espérer à terme améliorer tous les processus, il faut dons un premier temps s’intéresser à quelques processus processus et de préférence à ceux dont l’amé lioration apportera le plus de gain pour l’entreprise. Ce choix de processus « prioritaires « prioritaires » constitue une phase importante de la méthode et ne doit pas être fait au hasard. Un vrai projet d’optimisation des processus s’inscrit dans la durée. Il résulte d’une démarche volontaire qui vise à l’amélioration permanente, dans une optique de traitement préventif des dysfonctionnements. dysfonctionnements. Il doit fonctionner comme une équipe de projet qui développe la maîtrise de ses processus par l’analyse, la mise en œuvre de sol utions, le suivi des performances et l’implication de chacun aux différentes interfaces. La méthode d’optimisation des processus que nous allons décrire comporte quatre grandes étapes :
Le choix des processus à traiter en priorité ; cela consiste à les identifier puis à les
évaluer pour déterminer de ceux dont l’amélioration présente le plus d’intérêt pour l’entreprise ; l’entreprise ;
L’analyse et l’optimisation du processus choisi en appliquant des méthodes et des outils
adaptés au cas à traiter ;
La mise en œuvre de pr ocessus ocessus en développant les moyens nécessaires pour que cette
mise en œuvre se fasse dans les l es meilleures conditions possibles ;
La maîtrise du processus en se donnant les moyens de repérer et de mesurer ses
évolutions. Comme cela apparaitra par la suite il est de la responsabilité de la hiérarchie, ou du pilote désigné pour mener à bien une opération d’optimisation des processus, de définir le niveau de détail et de précision avec la méthode qui doit être appliquée. III.
Méthode d’optimisation des processus :
1. Choix des processus à traiter :
Ce choix se fera à partir de la l a liste des processus établie précédemment.
Optimisation des flux et des procédures
α Evaluation d’un processus 64 :
Pour être à même de se fixer des priorités quant aux processus à améliorer, il faut procéder au préalable préalable à une évaluation évaluation objective objective des processus par rapport à certains critères stratégiques pour l’entreprise. Il est important de noter que l’objectif de cette évaluation n’est pas de faire une évaluation dans l’absolu de chaque processus, mais plutôt de se donner les moyens d e comparer différents processus entre eux. Le premier travail consistera à définir un ensemble de critère, pertinents pour l’entreprise, destinés à évaluer les processus. Ceux-ci Ceux -ci pourront être par exemple :
Le caractère stratégique du processus (processus clé) ;
La satisfaction du client ;
L’intérêt économique, le niveau de qualité ; qualité ;
La complexité ;
La facilité de mise en œuvre de recommandations ; recommandations ;
Le caractère exemplaire ;
Etc. Etant donné l’objectif visé, cette évaluation doit se faire assez rapidement, sans
occasionner de coûts significatifs, les critères retenus devront être peu nombreux et aisément mesurables. D’une manière courante on retient trois critères qui sont le plus souvent les suivants :
Les enjeux et les risques ;
Le niveau de qualité ;
Le coût.
Ou bien
La satisfaction du client ;
Le niveau de qualité ;
Le coût.
64 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT , Maitriser les processus de l’entreprise : l’entreprise : guide opérationnel, 3ème édition, édition d’organisation 2001
Optimisation des flux et des procédures
65 processus pri ori tair es : α Choi x des proces
Ayant effectué l’évaluation des différents processus sélectionnés, il s’agit alors de déterminer quels sont les processus prioritaires. Les processus qui seront traités en priorités devront :
Etre ciblés (objectifs, (objectifs, personnel impliqué), pour créer une dynamique d’amélioration
avec du personnel motivé et impliqué ;
Etre facilement appréhendés et pouvoir et pouvoir servir d’action d’action pilote ; pilote ;
Permettre la mesure et l’obtention de résultats visibles à court terme ;
Leur choix dépendra des objectifs affichés, des priorités et du diagnostic effectué.
2. Analyse et optimisation du processus choisi :
denti fi cation et des descri ption du pr oces ocessus : α I denti
Pour identifier un processus il faut pouvoir le l e décrire de façon précise. Cette description, pour être complète, complète, doit expliquer deux deux types d’information d’information : :
Celles qui permettent de délimiter le périmètre d’action et les caractéristiques du
processus ainsi que celles liées liées à « son environnement environnement interne » d’une part d’une part ;
Les informations liées à l’environnement externe d’autre part. Arrivé à ce point de déroulement de la méthode, il faut être capable à décrire les
principaux dysfonctionnements dysfonctionnements perçus. En effet au cours des descriptions des différents processus, certains dysfonctionnements dysfonctionnements ont ont probablemen probablementt été cités pour venir en appui d’une explication ou d’une démonstration. uat i on des per per f orman or mance cess du pr oces ocessus : α Eval uati
Cette évaluation permet de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans le déroulement du processus et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent.
65 Michel CATTAN, Nathalie IDRISSI et Patrick KNOCKAERT , Maitriser les processus de l ’entreprise : ’entreprise : guide opérationnel , 3ème édition, édition d’organisation 2001
Optimisation des flux et des procédures
Opti mi sation ati on des proce pr ocesssus : α Optimi
Les étapes précédentes de la méthode ont permis, pour un processus donné, de décrire les dysfonctionnements qui ont une incidence sur les performances du processus et de déterminer les effets et les causes de ces dysfonctionnements. Pour rechercher des solutions aux dysfonctionnements nous disposons d’un certain nombre de méthodes : -
Mise en place des améliorations :
Mettre en œuvre un nouveau processus ou un processus modifié ne doit pas ê tre considéré comme une opération anodine. Cette mise en œuvre doit obéir à certaines règles et s’appuyer sur des moyens de communication pour que le changement soit compris et accepté. Il faut ensuite obtenir l’adhésion des intervenants dans le processus concerné pour vérifier que celui-ci rend bien les services attendus ou pour envisager de nouvelles améliorations. Enfin il est indispensable de mettre en place un dispositif de veille, car les éléments extérieurs au processus et plus généralement l’environnement de l’entreprise, sont éminemment mouvants. mouvants. Ces évolutions peuvent peuvent nécessiter des ajustements ajustements du processus. processus. Il faut donc pour la mise en œuvre d’un processus considérer cinq phases.
Définition et planification de la mise en œuvre ; œuvre ;
Description du pr ocessus ocessus à mettre en œuvre ; œuvre ;
Définition des fonctions et des postes ;
Validation du processus ;
Veille pour prendre en compte les évolutions de l’environnement. l’environnement .
Optimisation des flux et des procédures
-
Maitrise du processus :
Maitriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les cond itions de sa mise en œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite et bien sûr de fixer les objectifs d’amélioration en fonction de dysfonctionnement constatés mais aussi des objectifs d’amélioration de la qualité de la productivité. produ ctivité.
Optimisation des flux et des procédures
Présentation de l’environnement de l’entreprise
I.
Présentation du secteur automobile au Maroc : 1. Généralités sur le secteur automobile au Maroc :
Dans le contexte économique moderne, les véhicules contiennent de plus en plus de composants électriques et électroniques. Ainsi, en se basant sur les exigences des clients, et face à la concurrence de plus en plus acharnée entre constructeurs, ils ont été mené à intégrer des éléments de confort et de sécurité, ce qui multiplie les besoins en connexions électriques et électroniques. L’activité de construction et de conception des câbles électroniques est devenue essentielle à cause du développement de l a part de l’électronique dan danss l’économie ainsi que la multiplication des activités de câblages. Toutefois, cette activité qui raccorde des fils et des connecteurs et prépare un ensemble de faisceaux et de sous faisceaux est extrêmement gourmande en main d'œuvre plutôt peu qual ifiée. La croissance de l’offre par produits, en multipliant les modèles et surtout les versions et les options, multiplie également les configurations de faisceaux et réclame une gestion très fine des volumes de chaque référence face aux évolutions du marché, dans un contexte de croissance des coûts matière. Le secteur automobile a un potentiel considérable en matière d’investissement, d’emploi, d’exportation et de création de valeur ajoutée, ce qui revêt une importance stratégique dans l’économie nationale (notamment cité dans le plan émergence lancé par le gouvernement gouvernement marocain). En effet, la place qu’il occupe dans l’économie nationale, contribue de façon substantielle à l’amélioration des performances des industries de transformation, comme en témoignent les indicateurs économiques, en particulier, dans la dynamisation du commerce extérieur. Certains estiment que ce secteur, qui se trouve confronté depuis quelques années à de multiples contraintes ayant affecté son développement, souffre d’une perte relative d e
Optimisation des flux et des procédures
compétitivité et d’un recul de la position concurrentielle dû à une concurrence internationale de plus en plus agressive. 2. Chiffres clés :
Face aux mutations que connaît le secteur de l’automobile à l’échelle mondiale, le royaume Marocain commence à prendre pren dre place en tant que plateforme d’investissement, de production et d’exportation d’exportation compétitive et et attractive à l’échelle l’échelle régionale et mondiale mondiale En fait, la géographie de la production automobile connait un changement profond suite au bouleversement structurel de la demande du marché automobile marquée par une montée en puissance des pays émergents. Ce changement s’accélère avec une tendance accrue à l’externalisation régionale et vers les pays offrant des avantages avérés en termes de conditions de production, de logistique et d’environnement d’environnement des affaires (en 1990, plus de 80% de la production étaient concentrés dans les pays industrialisés contre 43 % en 2010 66). Profitant de son positionnement géostratégique, le secteur automobile marocain a connu, lors de la dernière décennie, un fort développement sur les deux fronts Equipementiers et Constructeurs comme en témoigne la hausse spectaculaire de son chiffre d’affaires à l’export avec une moyenne de 30% l’an sur la période 2004-2011 2004 -2011 (grâce à l'implantation des grands projets projets tel que celui de Renault, qui devrait générer, générer, à terme, plus de 3,5 milliards d’euros de recettes supplémentaires à l’export, le plaçant, ainsi, parmi les principaux pourvoyeurs pourvoyeurs de devises). devises). Et pour d’asseoir une véritable industrie automobile de rang mondial, le Maroc œuvre à renforcer le taux d’intégration de la construction automobile pour le porter à environ 80% et attirer un second constructeur majeur au niveau mondial. Considéré comme l’un des secteurs moteurs de l’industrie nationale et du Pacte National pour l’Emergence Industrielle (PNEI) en particulier, le secteur de l’automobile a réalisé au cours de ces trois dernières années des performances remarquables, confirmant ainsi sa rapide reprise après les effets de la crise mondiale. En effet, les exportations du secteur sont
66 Projet de loi de finance 2013, Maroc.
Optimisation des flux et des procédures
passées de 13,4 milliards de dirhams en 2008 à 22,6 milliards de dirhams en 2011, soit un taux de croissance annuel moyen de plus de 18%. Cette dynamique couvre une évolution positive de certains segments développés au niveau du Maroc comme le câblage (16,5 milliards mill iards de dirhams en 2011 en hausse h ausse de 12,2% par rapport à 2010), la construction automobile orientée aussi bien vers le marché intérieur qu’à l’export (2,7 milliards de dirhams en 2011 en hausse de 117%), le s coiffes de siège (1,6 milliard de dirhams en hausse de 42,4%), ainsi que l’émergence de nouvelles spécialisations (transformation du métal et du plastique) avec une croissance de 25% entre 2010 et 2011. Ceci s’explique par les effets induits par l’opérationnalisation l’opéra tionnalisation de la stratégie automobile nationale dans le cadre du PNEI (démarrage effectif du projet Renault, réalisation d’importantes avancées dans le cadre de la mise en œuvre des P2I de Kenitra 67 «Atlantic Free Zone » et de Tanger « Tanger Automotive City », plan de formation f ormation de 70.000 profils qualifiés, mise en place d’un plan de promotion et de commercialisation de l’Offre Maroc vis à vis des marchés cibles ...). Le Maroc a connu une amélioration de ses performances logistiques «supérieure à la moyenne» dans le groupe des pays à revenu intermédiaire. CelleCelle - ci s’est traduite par un bon positionnement du pays, pays, parmi 150, en matière de l’Indice de performance logistique logistique (LPI) passant de la 113ème place en 2007 à la 50ème en 2012 dû, notamment, à la qualité des infrastructures commerciales et des infrastructures de transports connexes (39ème rang). Cette bonne performance est attribuée à la mise en place d’une stratégie globale visant à améliorer l’intégration du Maroc dans son contexte géographique afin de jouer son rôle stratégique et incontournable entre l’Afrique du nord, l’Europe du Sud et l’Afrique de l'Ouest. En effet, de gros investissements en infrastructure ont été réalisés dont l’exemple illustratif est le Port Tanger Med favorisant l'émergence d'exportations de juste-à-temps du Maroc vers l'Europe (surtout textiles, électronique et automobile). De même, une amélioration des indicateurs relatifs au commerce extérieur du Maroc a été enregistrée dont, notamment, le passage du délai et du coût à l ’export de respectivement respectivement de 18 jours et 700 dollars par conteneur selon Doing Business 2007 à 11 jours et 577 dollars par conteneur selon Doing Business 2012. 67 Une première tranche de 199 ha a été livrée.
Optimisation des flux et des procédures
II.
Les principaux contextes d’évolution du secteur automobile au marocain :
L’industrie automobile est parvenu à occuper une place importante dans le commerce international, sa genèse est récente et son développement a été à la fois soutenu et handicapé par les variables de sa structure interne. 1. L’ancien contexte ayant prévalu avant la libéralisation : libéralisation :
L’industrie automobile, dans les années 90, a évolué dans un contexte marqué par :
Une concurrence soutenable ;
Des coûts salariaux compétitifs. Les volumes étaient importants, Les exigences en savoirs techniques, en innovation et
en créativité n’étaient pas p as rigoureuses. On ne pouvait compter sur une bonne visibilité et un planning de commandes commandes assurées assurées sur l’année. l’année. L’industrie automobile va chercher donc donc à tirer profit de l’un des principaux atouts à sa disposition, sa proximité géographique de l’Europe. l’ Europe. 2. Le contexte international :
La demande européenne est en chute, comme les autres fournisseurs méditerranéens, le secteur marocain automobile voit baisser significativement sa part de marché en Europe. Mais malgré ce contexte relativement rude, on observera que le Maroc occupe une solide position comme fournisseur de l'Union européenne. III.
Analyse de la perception de l’industrie automobile :
1. L’analyse SWOT et SWOT et PESTEL :
alyse SWOT : α An alyse
Optimisation des flux et des procédures
-
-
Faiblesses
Forces
Un niveau d’analphabétisme élevé de Une grande puissance de production la main-d’œuvre main-d’œuvre avec un faible niveau faible niveau de dans tous les produits permettant une offre productivité. diversifiée et une réactivité face aux nouveaux comportements ; Un faible niveau d’encadrement ; Un noyau d’entreprises répondant aux Manque de réactivité : réponse aux exigences de la compétitivité globale ; appels d’offres, respect des délais de livraison, etc. La montée d’une nouvelle génération de managers, formée aux techniques modernes Une concentration excessive des de gestion ; exportations et des débouchés et mauvais accès Une identité culturelle forte et ancrée dans une histoire partagée avec les pays de l’autre rive de la Méditerranée ;
Une proximité des marchés européens ;
Des procédures douanières entièrement rénovées pour mieux répondre aux exigences de réactivité ;
L’implantation des industries industries à capitaux étrangers.
-
-
Menaces :
Opportunités :
Vulnérabilité importante aux attaques Un coût salarial 4 à 6 fois inférieur à de pays concurrents celui de l’Union Européenne;
Incapacité à contrôler la concurrence Exonération des droits d'importation, déloyale des taxes et surtaxes à l'importation, des taxes sur la consommation, la production Démantèlement douanier (Court et/ou l'exportation des marchandises, des terme) droits d'enregistrement et de timbre pour la constitution ou l'augmentation du capital et Faible prise en compte et réactivité pour les acquisitions des des terrains, de l'impôt lente aux exigences de la globalisation des patentes pendant 15 ans, de la taxe urbaine pendant 15 ans, de l'impôt sur les sociétés durant 5 ans et réduction du taux à 8.75% après, de la taxe sur les produits des actions, des parts sociales et revenus assimilés pour les non-résidents, de la TVA sur les marchandises
Son activité principale est le câblage, câblage, la fabrication de composants électriques pour automobiles et instruments.
Optimisation des flux et des procédures
yse PESTE PESTE L : α Anal yse
Environnement politique :
Avec le lancement du projet industriel de
Renault à Tanger les plus grands équipementiers automobile
internationaux
ont
réellement
commencé à s’intéresser au Maroc qu’ils considèrent comme une importante destination d’investissement.
La stratégie nationale en matière de
développement industriel concrétisée par le Pacte national pour l’Émergence industrielle PNEI.
Environnement économique :
Le secteur devra générer 12 milliards de DH
de PIB additionnels.
Les investissements affluents les entreprises
étrangères pour s’implanter s’implanter au Maroc
Les exportations du secteur ont également
enregistré un trend haussier depuis 2005 pour se situer à 12 milliards de dirhams en 2009
L’industrie de l’équipement automobile
regroupe plus de 160 entreprises spécialisées.
Environnement socioculturel :
Création d’environ 70 000 nouveaux emplois
dans l’ensemble du secteur à l’horizon 2015.
Les performances du secteur sont traduites par
l’engagement d’un investissement additionnel de 14 milliards de DH et la création de 8 300 emplois additionnels sur la période 2009-2010, ce qui représente 50% des emplois additionnels générés par les métiers mondiaux mondiaux du Maroc. Maroc.
Optimisation des flux et des procédures
Le
Environnement technologique :
développement
des
infrastructures
d’accueils tels que tels que les parcs industriels, les techno parcs et les zones franches d'exportation et de logistique, les zones d'activités économiques et les pépinières d'entreprises. d'entreprises.
Une
bonne
télécommunications
infrastructure avec
l'existence
de de
prestataires de services informatiques (solutions informatiques, EDI, GMAO, CAO, ERP), la disponibilité d'Internet haut débit (plate-forme pour le e- business, business, e-PME). -
Environnement écologique :
-
Environnement légal :
*
Les accords de libre-échange avec les EtatsUnis et L'UE permettent une ouverture vers de nouveaux marchés marchés export : Le Maroc a signé le 26 février 1995 un accord d'association avec l'Union Européenne. Ce dernier accord établira progressivement progressivement le libre échange des produits industriels à l'horizon 2012. Un autre accord de libre-échange a été conclu avec les Etats- Unis en 2004 permettant l'accès immédiat en franchise de droit pour 95% des biens industriels et de consommation du Maroc sur une base de réciprocité. L'accord conclu avec les États-Unis devrait jouer un rôle moteur pour attirer les IDE.
Optimisation des flux et des procédures
2.
Matrice des 5 forces de Porter :
Menace des nouveaux entrants : YAZAKI travaille avec des clients leaders et dotés d’une d’une grande expérience (PSA, FORD, RENAULT et NISSAN), ainsi elle a pu cumuler à son tour une grande expérience sur le marché ce qui pose des barrières à l’entrée l’entrée des nouveaux entrants.
Pouvoir de n égociation des fournisseurs : Ce pouvoir correspond à leurs capacités à influencer l’industrie, en terme de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. Les fournisseurs peuvent être très puissants, surtout pour les produits de haut de gamme comme des composants importants.
Concurrence dans le secteur : YAZAKI est classée en 2ème rang dans le secteur de câblage automobile devancée par le leader américain DELPHI et suivi par LEAR, LEONI et SUMITOMO donc il y’a une concurrence direct sur ce marché.
Pouvoir de n égociation des clients: YAZAKI Morocco – Morocco – TFZ TFZ possède quatre clients : NISSAN, FORD, RENAULT et PSA. Ces derniers ont le pouvoir de négociation en impactant les prix, et ont une tendance à s’intégrer vers l’amont.
Pouvoir des produits de substitutions : Les produits automobiles ne peuvent être remplacés actuellement par des produits substituables, en effet aucune menace de substituts à court terme.
Optimisation des flux et des procédures
Présentation Générale de la société YAZAKI MOROCCO S.A
I.
Vue générale sur les sociétés installées à la TFZ :
Pour chaque pays comme pour le Maroc, l'installation des zones franches présente plusieurs avantages telles que l'exemption illimitée des droits de douane, l’exemption l’exemption de taxes pendant 5 ans puis 8,75% pour les 20 ans suivants, exemption illimitée sur la TVA, l’annulation de restriction de restriction sur le capital, la possibilité de rapatriement et de convertibilité des opérations en devises libres et la simplification des procédures douanières. douanières. Au Maroc, parmi ces zones franches figurent la zone franche d’exportation de Tanger, les zones franches dans Tanger Med Ksar el Majaz Melloussa 1 et 2, la zone franche de Dakhla et de Laayoune, Laayoune, la zone franche de stockage des hydrocarbure h ydrocarburess Kebdana et Nador et la zone franche d’exportation de Kénitra. Par ailleurs, la Zone Franche de Tanger, gérée par la société TFZ, qui fait partie du groupe TMSA, offre des avantages fiscaux très attractifs. Créée en 1999, la Zone Fr anche anche d’Exportation de Tanger, est le plus importan t pôle d'activités de la région Tanger-Tétouan avec plus de 522 entreprises 68 de toutes tailles issues d’investissements d’investissements étrangers en provenance de l’Union l’ Union Euro péenne, Euro péenne, Etats-Unis Etats- Unis d’Amériques, le Maghreb et le Moyen. L’investissement global réalisé par les opérateurs de TF Z est estimé à plus de 6,1 milliards DH avec l’emploi de presque 50 50 000 personnes par les opérateurs de la zone. Tanger Free Zone s’étend actuellement actuell ement sur une superficie de presque 500 ha 69 comprenant une zone industrielle sous douane de 300 ha et 65 hectares de zone logistique incluant un parc TIR (transport international routier), une station-service et une zone d\'animation commerciale. Et autour de la TFZ, c'est toute une zone d'environ 60 ha qui est dédiée à l'automobile, la Tanger Automotive City,
68 www.tangerindustrialfreezone.com 69 http://www.lejournaldetanger.com/article.php?a=2998
Optimisation des flux et des procédures
Suite à sa proximité de l'aéroport international de Tanger et bordée par l\'axe autoroutier Marrakech-Casablanca-Rabat-Tanger, TFZ est une zone franche réservée aux entreprises dont l'activité est orientée vers l'exportation. Les activités des entreprises qui sont installée dans cette zone sont : ʚ L'agro-industrie ; ʚ Les industries textile et cuir ; ʚ Les industries métallurgiques, mécaniques, électriques et électroniques ; ʚ Les industries automobiles ʚ Les industries chimiques et parachimiques ; ʚ Les services liés aux activités visées ci-dessus. Et parmi les opérateurs installés dans la zone on trouve : ʚ Equipements automobiles : Yazaki, Sumitomo, Fujikura, Lear, Delphi, Polytech, CIE Automotive, Trèves, Antolin…. ʚ Aéronautique : Souriau, Daher, Dion… ʚ Electronique : Emdep, Tronico, Premo… II.
Présentation de YAZAKI Corporation : 1. Historique du YAZAKI Corporation :
YAZAKI est une multinationale japonaise, créée en 1929 par son père fondateur Mr. Sadami YAZAKI. Voici ci-dessous ci-dessous un historique regroupant les faits les plus marquants dans l’histoire de YAZAKI GROUP :
1929 : La fondation de YAZAKI par Mr Sadami YAZAKI ;
1938 : YAZAKI ouvre sa première usine de câblage électrique ;
1941 : Sadami YAZAKI ouvre YAZAKI à Tokyo ;
Optimisation des flux et des procédures
1949 : La production du
câblage automobile commence commence ;
1959 : YAZAKI Parts Co., Ltd est fondée ;
1963 : Ouverture du 1er point de vente en USA ;
1979 : La production de la boîte de jonction commence ;
1980 : YAZAKI EUROPE est fondée avec l’ouvertur e l’ouvertur e 1er bureau de vente en Europe
au Royaume Unis ;
1981 : La production des connecteurs et de la fibre optique commence ;
1986 : L’ouverture de la 1èr e usine européenne au Portugal ;
1987 : L’ouverture du 1er département de R&D en Allemagne ;
1998 : YUK
(YAZAKI United Kingdom) change de nom pour devenir YAZAKI
EUROPE LIMITED ;
2003 : Ouverture du 1er pôle pour
l’instrumentation avec OLED technologie (Organic
Light Emitting Diode) utilisé en masse production en Europe pour Aston Martin. ;
2007 : YAZAKI reçoit le prix pour
l’excellence dans l’entreprise familiale.
2. Activités de YAZAKI Corporation :
Ses activités principales sont :
Le câblage ;
La fabrication de composants électriques et instruments pour le secteur automobile. Ses autres activités sont :
La fabrication de fils et câbles électriques ;
La fabrication de produits de gaz ;
La climatisation.
Optimisation des flux et des procédures
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les l es leaders au niveau mondial. Grâce au niveau de qualité / p rix qu’elle offre. Elle compte, parmi ses clients, des sociétés de réputation, telles que : MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA, FORD, RENAULT… RENAULT… Aujourd’hui, Aujourd’hui, YAZAKI comptait sur les cinq continents (figure 9) :
68 filiales;
90 unités de production;
35 centres de Recherche & Développement.
Figure 9 : YAZAKI : YAZAKI dans le monde
Les objectifs principaux de YAZAKI Corporation sont :
Satisfaire ses clients et ses employés.
Avoir des produits de bonne qualité, à juste temps et à moindre coût en se basant sur la
créativité et l’esprit d’équipe. d’ équipe.
Améliorer les conditions de travail en appliquant la discipline des 5S.
Améliorer la communication et la motivation.
Appliquer l’approche de gestion de qualité PDCA (Plan. Do. Check. Action).
Optimisation des flux et des procédures
Cerner et résoudre les problèmes à l’origine. l ’origine.
Encourager Encourager les décisions créatives axées sur l’amélioration continue.
Mettre en place une organisation apprenante, et créer un esprit de compétition.
Garantir un respect de l’homme, en responsabilisant mutuellement l’ensemble du
personnel. III.
Présentation de YAZAKI MOROCCO.SA :
En 2001, Le Maroc a été le premier pays africain auquel M. YAZAKI a fait honneur, par l’inauguration de son site opérationnel opérationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du câblage automobile, en présence de SM le Roi MOHAMMED VI. Vu la performance de son personnel et les résultats réalisés depuis ses débuts, sa certification par la maison mère et par plusieurs organismes de renommée mondiale, YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a été transformée tr ansformée en mai 2003 en une entité indépendante indépendante appelée YAZAKI MOROCCO S.A. Elle est fournisseur pour pour plusieurs marques mondiales comme FORD, NISSAN, PSA et RENAULT. 1. Fiche signalétique et organigramme de YAZAKI Morocco.SA :
si gnal é tique ti que de YAZ AK I M orocco. or occo.SA SA : α F i che si
Le tableau ci-dessous, représente la fiche signalétique de la société YAZAKI Morocco.SA. Raison sociale Forme juridique Capital social Investissement Date de création Date de démarrage Activité Superficie Effectif Registre de commerce Patente N° Identification fiscale
YAZAKI MOROCCO S.A Société Anonyme 86.025.400 DHs Convertibles 47 Millions Euros 2000 2001 Câblage Automobile 50.000 m² 3600 20521 50279338 04906347
Optimisation des flux et des procédures
N° d’affiliation à la CNSS
6555702 LOT 101, Zone Franche d’exportation Aéroport, Tanger 90000 Maroc 0539399000
Adresse Tél/Fax Fax Site
0539393448/0539393503 www.yazaki-europe.com
Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAI Morocco.SA orocco.S SA : α Organi gramme de YAZA KI M orocco.
Figure 10 : Organigramme de YAZAKI Morocco.SA 2. Activité et flux de production de YAZAKI Morocco :
YAZAKI Morocco.SA produit des faisceaux électriques pour le secteur automobile à partir des fils fi ls électriques, des terminaux et des connecteurs. Elle fabrique des différentes familles de faisceaux électriques pour voitures tels que :
Faisceaux pour moteurs ;
Faisceaux plafonniers ;
Faisceaux portes ;
Faisceaux planches planches de bord ;
Optimisation des flux et des procédures
Faisceaux châssis ;
Faisceaux airbags. La matière première provient de différents fournisseurs (Autriche, France, Allemagne,
Italie et Japon). Elle est réceptionnée, contrôlée et stockée dans le magasin. Les matières sont ensuite transférées à la zone de coupe. Dans cette zone, on retrouve un processus automatisé qui consiste à la coupe des fils, le sertissage des terminaux et l’insertion des bouchons. Ces opérations sont enchainées par celle du pré pr é -assemblage, où les fils passent par plusieurs machines (Shunk, twist, sertissage manuel....), et à la fin on retrouve la dernière opération; le montage dans lequel se fait la liaison des circuits qui constituent le faisceau électrique. Les produits finis sont regroupés dans des palettes avec des quantités qui varient selon la famille du produit fini. Ces palettes sont réceptionnées à la zone expédition et stockées jusqu’à leur embarquement. Le flux de production à YAZAKI Morocco est représenté par le schéma ci-dessous :
Figure 11 : Flux de production à YAZAKI Morocco.SA
Optimisation des flux et des procédures
Présentation du département logistique
I.
Fiche signalétique du département logistique : 1. Fiche signalétique :
Le tableau ci-dessous représente la fiche signalétique du département logistique : Intitulé du département Manager Effectif
Services
Téléphone Fax
Département logistique et gestion de production Mme. HARIT Hind 119 Service Planning Service Approvisionnement Service Import - Export Export Service expédition Service Achat Service réception 05.39.39.90.00 05.39.39.34.48
Tableau 4 : Fiche signalétique du département logistique de YMO 2. Organigramme du département logistique:
La structure du département logistique reflète une vision de délégation et de séparation de pouvoir sous la directive du manager logistique.
Manager logistique
Indirect Procureme nt Supervisor
Raw Raw Material Material Planning & Planning & Procureme Procureme nt nt Supervisor Supervisor
System Supervisor
Warehouse Freight & & Customs& Supermark outbound et WHs Supervisor Supervisor
Renault_Ni ssan Production Control & Planning Supervisor
Figure 12 : Organigramme du département logistique de YMO
Optimisation des flux et des procédures
PSA_Ford Production Control & Planning Supervisor
II.
Objectifs du département logistique : 1. Objectifs des services planning et approvisionnement :
α Ser vice planni ng :
Optimiser l’utilisation des stocks ;
Eviter le problème de stock sans usage surtout à long terme;
Augmenter la capacité de remplissage des emballages ;
Satisfaire à temps le besoin des clients ;
Gérer les situations de dead stock et slow stock. appr ovision nement – gesti gesti on de stock stock : α Ser vice approvision
Eviter les ruptures de stock ;
Assurer un bon niveau de stock de sécurité ;
Gérer Gé rer les ordres d’approvisionnement ; d’approvisionnement ;
S’assurer que les matières premières requises pour les opérations soient préparées et
livrées à la production dès l’apparition d’un besoin ;
Eviter le recours à des opérations express engendrant engendrant des coûts premiums.
2. Objectifs des services magasin, expédition et import - export :
magasi n : α Ser vice magasi
Assurer la réception des matières premières dans les bonnes conditions en respectant r espectant les
normes de qualité ;
Gérer les quais de déchargement;
Alimentation immédiate des chaines de production en Matières premières et composants
dès apparition du besoin ;
Optimisation des flux et des procédures
S’assurer du bon entreposage de matières premières et composants dans les zones
dédiées à ces derniers pour garder une bonne organisation du magasin. Ser vice vi ce expé exp é di ti on : α Ser
Améliorer le taux de remplissage des remorques ;
Suivi des réclamations des clients ;
Recevoir le matériel en provenance de la production et s’assurer de son entreposage
approprié selon les procédures en vigueur ou les instructions spéciales requises ;
Suivre l’inventaire et commander le matériel requis pour l’emballage et l’expédit ion des
matériaux et produits;
Participer activement au développement et au maintien du système d’inventaire
informatisé. export : α Ser vice impor t – export
Assurer le respect des délais des livraisons des produits finis aux clients ;
Reduir le cout de transport ;
Suivre des opérations de de dédouanements avec le transitaire et le l e transporteur ;
Calculer et contrôler les couts de l’activité transport logistique ; logistique ;
Suivre les réclamations des clients, les causes et les engagements issus ;
Planifier et suivre les opérations d’import et d’export d’une manière journalière. jou rnalière.
III.
Organisation des services au sein du département logistique :
1. Descriptifs des services planning et approvisionnement :
α Ser vice planni ng :
Le planning est le service chargé des relations avec les clients cli ents de YMO, qui sont PSA, NISSAN, FORD et et RENAULT. Les opérations du service planning interviennent au niveau
de 14 projets et s’attend à 1 autre d’ici Juillet 2014 à savoir : Optimisation des flux et des procédures
Projet existants Projet
Client
Voiture
Produit
A7
Tous les projets
Plusieurs voitures
Câble batterie
B9
PSA
Citroën Berlingo
Véhicule complet
M3
PSA
Peugeot 307
Véhicule complet
M4
PSA
Citroën Elysée
Véhicule complet
W2
PSA
Peugeot 508
Véhicule complet
X12C
NISSAN
Juke
Engine + Boding Boding
X12G
NISSAN
Leaf
Engine + Celvoltage + EGI
X11M
NISSAN
NV200
Véhicule complet complet
X61B
NISSAN
Pathfinder
Doors
F91A
NISSAN
Cabstar
Véhicule complet complet
B12L
NISSAN
Tiida
Véhicule complet complet
X12K
NISSAN
E-NV200
Véhicule complet complet
B2YY
FORD
Ford Fiesta
Engine
X52
RENAULT
Dacia
Véhicule complet
Nouveau projet Projet
Client
Voiture
Produit
HFE
RENAULT
Nouveau projet
-
Tableau 5 : Ensemble des projets de YMO.
Les principales opérations réalisées par le service planning sont présentées comme suite :
Optimisation des flux et des procédures
-
Réception des commandes :
Comme on a déjà cité auparavant, les commandes sont des prévisions à long terme allant jusqu’à 6 mois dans certains cas cas et qui subissent plusieurs mises à jour mensuelles, hebdomadaires hebdomadaires et journalières. -
Traitement des commandes :
Une fois les commandes sont reçues, elles sont soigneusement analysées par les planificateurs pour détecter les éventuelles anomalies concernant les références ou les quantités. Les analyses menées se base surtout sur des comparaisons des :
Commandes reçues avec celles préalablement préalablement émises par le l e client par EDI ED I ou mail,
Commandes reçues avec les programmes de production préalablement émis par le
client. Les commandes reçues sont so nt analysées afin d’identifier le le type de la commande et sa périodicité. Certes, Certes, il existe plusieurs types types de commandes commandes en fonction du du stade du projet.
Prototype : Cette commande concerne les produits des projets en phase de préparation.
Mass production : Elles représentent les commandes qui signalent le démarrage effectif
de la production en série. Ainsi, pour ce qui est de périodicité des commandes, elle concerne l'ensemble des types de commandes et plus particulièrement la production en série vue sa régularité et son importance. Il existe trois périodicités de commande : ʚ La mensuelle: Reçue régulièrement durant la moitié du mois. Cette commande comporte les prévisions des quatre mois à venir (du M au M+4). La commande mensuelle du mois prochain permet de mettre à jour les prévisions déjà reçues. ʚ L'hebdomadaire: L'hebdomadaire: Reçue généralement deux semaines en avant. Cette commande permet aux planificateurs planificateurs de mettre à jour les prévisions existantes. existantes. ʚ La ferme: Servant à confirmer le besoin du client pour une date précise. A partir de ces commandes le responsable planifications peut définir les quantités qui doivent être produites pour assurer les livraisons des commandes clients en respectant le Optimisation des flux et des procédures
niveau de de stock de sécurité requis requis et permet d’établir le "Capacity "Capacity Plan" pour définir les besoins en main main d'œuvre et les heures à produire pour les jours et mois à venir. Ce d ocument est communiqué à l'ensemble des départements pour planifier les actions nécessaires pour garantir la production Au cas où une anomalie est détectée, le client doit être contacté. Néanmoins, dans le cas de changement significatif de quantité par rapport aux prévisions préétablies, le client est contacté pour la confirmation de la commande. commande. Etant sûr de leur conformité, les commandes sont lancées sur le système XPPS. -
Lancement du MRP :
Le MRP est un outil de gestion qui permet de calculer le nombre exact de produits devant être produits pour la satisfaction d’une commande, tout en prenant en compte les niveaux de stocks de produits finis et de matières premières existants et la consommation en matières de chaque câble. Ainsi, un MRP est dressé une fois jour pour connaître pour mettre à jour le besoin net à produire sur la l a base des dernières commandes réceptionnées et pour déterminer le besoin en matière première nécessaire pour la production. pr oduction. En se basant sur le résultat du MRP, les OFs (ordres de fabrication) sont lancés pour permettre le lancement de la production, l'impression des étiquettes 'Odette' pour l'identification de l’emballage des produits finis et la consommation des matières premières sur système. -
Etablissement du plan de production :
Pour concrétiser le MRP, un plan de production journalier est établi contenant les références ainsi que les quantités à produire, pour être ensuite communiqué aux autres départements concernés. Dans le cas où une anomalie est détectée dans la qualité des câbles, un plan de rework est élaboré pour programmer la réparation. D’autres parts, lo rs de la phase de prototype le service planning élabore un plan prototype.
Optimisation des flux et des procédures
-
Contrôle de stock des Produits Finis :
Le responsable planning est amené à effectuer un contrôle des stocks pour vérifier la disponibilité des câbles en magasin. Dans le cas où il y aura une insuffisance de stock ou retard dans la production, le responsable planning doit agir pour résoudre le problème. Après la vérification, vérification, le magasinier repère les lots et les prépare et les scanne pour pour les signaler dans le système. Après l'intégration des envois dans le système, le responsable planning imprime les factures. Elles sont émises au service transport pour la constitution des dossiers d'export. Le responsable planning coopère avec le service transport pour vérifier s'il y a un éventuel problème concernant concernant le moyen de transport utilisé. -
Préparation du plan d’embarquement :
Arrivée la date de l’embarquement, un plan d’e mbarquement est émis au service expédition pour préparation des livraisons. li vraisons. appr ovision nement – gesti gesti on de stock stock : α Ser vice approvision
Le service approvisionnement a pour objectif de procurer à l’entreprise les matières et fournitures qui respectent les critères de qualité exigés par les services demandeurs dans les quantités nécessaires, aux meilleurs coûts et dans les délais demandés, puis de veiller à la bonne conservation conservation des produits produits stockés. Les fournisseurs relatifs aux deux types d’achat ; achat de la matière première et achat d’équipements, d’équipements, sont exigés par YMO dont le siège est au Japon, à contrario des achats divers qui peuvent faire l’objet d’une étude de marché afin de déterminer les meilleurs m eilleurs fournisseurs satisfaisants le rapport qualité, prix et délai de livraison. -
Réception de la commande des planificateurs :
En se basant sur les commandes des clients intégrées par les planificateurs dans le système XPPS et en se basant sur la proposition du MRP tournés, les approvisionneurs élaborent les commandes de matières premières et composants tout en prenant en considération le niveau de stock en matières premières et composants existant à YMO.
Optimisation des flux et des procédures
-
Emission de la commande au fournisseur :
Les commandes sont émises par EDI aux fournisseurs utilisant un système compatible avec XPPS ou sous format PDF. Il est évident que le fournisseur n’accepte pas toujours les délais proposés par YMO, parfois il pourrait bien proposer une date de livraison postérieure à celle qui est sollicitée, dans ce cas-là, une analyse bien détaillée de la proposition doit être menée pour pouvoir prendre ensuite ensuite la bonne décision décision : accepter accepter le délai délai ou chercher chercher un compromis qui peut être soit une anticipation du délai, ou bien le recours à une livraison partielle, de façon à garantir la continuité de la production. Ensuite, le fournisseur contacte le responsable import qui va procéder à la réservation de la remorque dans le site web du transporteur (opération nommée le booking) tout en déterminant le volume, le poids, la destination, la date de sortie des produits. 2. Descriptifs des services magasin, expédition et import-export:
magasi n : α Ser vice magasi
Avant de donner une description de l’activité du service magasin, il faut noter qu’il qu’il existe différents types de stock au sein de YMO à savoir :
Stock MP : Zone de stockage principale dédiée à la matière première de tout type ;
Stock P1: Stock disposé dans le super marché et les chaînes ;
Stock IP: Stock destiné à être inspecté se trouvant dans la zone d’inspection ; d’inspection ;
Stock MIN: Stock mort ;
EP: Stock prototype, demandé par l’ingénier ie ie ;
E1: Stock à expédier;
I3: Stock de sous-traitant.
Optimisation des flux et des procédures
-
Arrivée de la marchandise commandée à YMO :
Après l’arrivée de la remorque au quai et le contrôle des documents de transport, les magasiniers procèdent à l’enlèvement des palettes de la remorque ainsi qu’à la vérification de l’état apparent de la charge (emballage et conditionnement), que ce soit à l’intérieur comme après la décharge du véhicule. -
Stockage et inspection :
Après le déchargement des marchandises commandées commandées des remorques, les palettes sont déposées dans la zone de réception pour être contrôlées et séparées en fonction de leurs familles. Ce contrôle consiste à vérifier les références et quantités des articles reçus pour les comparer avec les données figurant sur les factures, tandis que la séparation se fait en fonction de la nature des articles : Zone files, connecteurs, connecteurs, terminaux… Une fois la décharge de matériaux est effectuée, vient l’ét ape de la saisie qui se compose compo se de deux opérations :
L’attribution du numéro de lot : Suite
à la réception des factures de la part du
conducteur (papier) ou du service Import/Export (EDI), le magasinier attribut à chaque lot (facture) un numéro séquentiel.
Saisie des factures : Il existe trois types t ypes de saisie de factures selon le fournisseur :
ʚ Manuelle : Le responsable saisie reçoit les factures du service transport et saisie dans l’XPPS l’ensemble des données de la marchandise reçue (Date, réf composant, quantité, fournisseur, n° BL ou facture) ; ʚ Macro : Le responsable saisie reçoit les données des commandes de la part du service Import/Export contenant toutes les informations se trouvant dans les factures. Ces données sont transférées dans une base de données en y intégrant le numéro de lot. Par la suite, le macro est exécuté pour l’exportation des donné es en XPPS ; ʚ EDI : Les données étant déjà saisies sur système, le magasinier recherche le numéro de facture sur la liste des EDI pour intégrer le numéro de lot.
Optimisation des flux et des procédures
Après l’organisation des palettes dans la zone de séparation et la saisie de la séquence des lots sur la palette, les magasiniers contrôlent les quantités respectives et impriment les étiquettes à fur et à mesure du scanne de chaque boite. Si sur l’étiquette figure la lettre Y, les lots doivent être déposés dans la zone inspection matérielle. Après vérification et le OK inspection, le matériel est remis au magasin pour être ensuite classés dans des étagères. En ce qui concerne les sorties des matières premières et composants, YMO utilise deux méthodes de gestion de stock : ʚ Sortie sur commande : Ce type de sortie est utilisé pour alimentation du supermarché selon le FIFO pour les composants. Les commandes sont passées par le scanne des articles étant en quantité minimum. Ces articles sont communiqués au magasinier du stock pour leur enlèvement des étagères. Aussi, les articles à expédier ou à faire déplacer à un autre stock. A noter que chaque type de commande et livraison se font d’une manière régulière en respectant des heures fixes. ʚ Sortie selon système système KANBAN : ce type de de sortie est utilisé pour p our l’alimentation de la coupe en files et les chaînes en composants. A signaler que les mouvements de sortie de stock sont tous enregistrés sur système par le scanne des quantités sortantes vers tous les autres magasins pour signaler la localisation des articles et mettre à jour le stock. Ser vice vi ce expé exp é di ti on : α Ser
L’expédition du produit fini est la dernière opération effectuée dans la chaine logistique interne à YMO. Le produit fini est réceptionné, contrôlé (Etat extérieur de son emballage), scanné et classé dans un emplacement dans la zone, en attente de son embarquement. La zone expédition à YMO se divise en quatre zones :
La zone de réception : où le produit fini est réceptionné et scanné par le magasinier de
la zone.
Optimisation des flux et des procédures
La zone de stockage : où sont stockées les palettes des produits finis. Cette zone
comprend deux formes de stockage: Stockage en pile et en rayonnage. Le produit fini est stocké par projet et par destination.
La zone de packaging : où quelques types d’emballages de produit fini sont conditio nnés
(filmés) pour être ensuite soit stockés ou chargés directement dans la remorque.
La zone de préparation : où sont classées les palettes en attente d’embarquement. Le plan d’embarquement considéré comme un document clé pour l’expédition contient
les détails suivants : Référence, niveau du chargement, date de livraison, quantité, type capacité et numéro de caisse, … D’une part il sert au responsable de l’expédition comme élément identifiant des caisses à collecter et pour s’assurer de l’existence réelle des caisses dans l’expédition. Il l’expédition. Il est toujours envoyé par le service planning au service expédition. Les autres détails des activités de ce service seront traités ci-après. export : α Ser vice impor t – export
-
Organisation des transports :
Après avoir sélectionner le transitaire/transporteur désigné pour les opérations Import/Export relatives à un trajet déterminé, le service doit lui transmettre par mail, les coordonnées de chaque fournisseur/client, et ce, afin de coordonner les opérations de transport/transit. -
Les opérations d’import d’importation ation :
Le service d’import/export reçoit de l’expéditeur par mail les informations sur l’enlèvement, la sortie des marchandises des fournisseurs avec la prévision de la date d’arrivée. Cette information est transmise à la Réception de d e Matériaux. Dans le cas d’une commande urgente, sollicitée par un autre département/service, le service Import/Export devra en avertir le transitaire/transporteur et prendre les mesures nécessaires afin que cette commande soit réceptionnée à la date souhaitée. Dans le cas de retard causé par le transitaire/transporteur, celui-ci doit prendre la responsabilité de trouver une alternative de façon à minimiser ce retard, tout en assumant les coûts inhérents. Optimisation des flux et des procédures
-
Les opérations d’exportation: d’e xportation:
Dans le cas d’exportation d’ exportation de marchandises, le service Planning doit fournir au service Import/Export un programme hebdomadaire et journalier des exports. En se basant sur les informations transmises, le service Import/Export procède à la mise en place des moyens de transport. Avant chaque chaque exportation le service service expédition expédition fournira au service service Import/Export la facture. Ce dernier, et sur la base des informations contenues dans la facture (nombre de volumes, poids brut, poids net, nombre de pièces) doit préparer les documents de transport qui seront transmis au transitaire/transporteur, en coordonnant l’envoi de façon à garantir l’arrivée des marchandises à destination dans les meilleures conditions. Les autres détails des activités de ce service seront traités ci-après.
Optimisation des flux et des procédures
Aspect Pratique du projet
α Chapitre 1 : Synthèse du cahier des charges du projet α Chapitre 2 : : Evaluation des procédures existantes au sein du service import - export α Chapitre 3 : Conception et mise en place d’un manuel de procédure pour le service
Optimisation des flux et des procédures
Contexte, objectifs et stratégie de conduite du projet I.
Contexte du projet :
Dans le cadre de notre formation, nous sommes s ommes amenés à effectuer un stage d’une durée de 3 mois au minimum dan danss une entreprise, encadré encadré par un tuteur professionnel professionnel et un tuteur enseignant pédagogique. Ce travail s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études en vue d’obtenir le diplôme Bac + 5 de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, option Commerce International. Ainsi, et en concertation avec mes deux deux tuteurs, professionnel professionnel et pédagogique, on s’est mis d’accord sur la thématique suivante : « Optimisation des flux et des procédures du département logistique » de YMO.
La réalisation de ce projet va toucher deux services du département logistique : le l e service import - export - transport et le service expédition, tout en prenant en considération les interactions entre ces services et les autres services du département à savoir : le service planning, le service service approvisionnement approvisionnement – – gestion gestion de stock et le service magasin. Ce projet permettra va nous permettre de consolider nos acquis théoriques par la confrontation des problématiques réelles dans un contexte professionnel, de s’habituer à travailler dans des situations réelles, ce qui nous permettra nous permettra d’intégrer le milieu professionnel, professionnel, de développer l’esprit d’initiative et le sens de responsabilité. Le volet pratique de ce projet sera concentré sur l’amélioration des interactions entre les processus, dans le but d’optimiser la circulation des flux physiques et d’informations pour créer une synergie dans le Supply Chain, tout en restant en adéquation avec la réalité de l’entreprise et l’entreprise et son contexte organisationnel. organisationnel.
Optimisation des flux et des procédures
II.
Objectifs du projet :
Le diagramme Bête à Cornes ci-dessous exprime le besoin du département Logistique à YMO. Sur quoi agit-il ?
A qui rend-il service ?
YMO,
Flux, procédures,
Département logistique,
Reporting,
Service import – import – export export
Manuel des procédures
ʚ Etude et analyse des différentes procédures existantes ; ʚ Détection des procédures non encore formalisées ; ʚ Formalisation et modélisation des procédures et documents de travail utilisés ; ʚ Optimisation des flux et des procédures du service import – import – export export ; ʚ Analyse des reportings
Dans quel but ?
ʚ Avoir une visibilité claire des activités réalisées au sein du service à travers la création d’un manuel de procédures formalisé et intégré dans le système interne de YMO ; ʚ Optimisation des flux et des procédures du service import export ; ʚ Mise à jour des reporting utilisés au sein du service pour éviter les problèmes de redondances et minimiser les tâches réalisées par les personnes qui travaillent au sein du service.
Figure 13 : Le diagramme Bête à Cornes
Optimisation des flux et des procédures
Ainsi, les objectifs et activités qui ont été mis mi s en place pour la réalisation de ce projet se déterminent comme suite : Objectifs Collecte des informations
Activités pour atteindre les objectifs ʚ Diagnostic des processus logistiques ;
théoriques sur l’approche
ʚ Méthode d’optimisation des processus des processus ;
processus
ʚ Outils d’amélioration des processus ; processus ; ʚ Collecte des informations relatives aux procédures (façons de faire des opérations) au sein de YMO ;
Cartographier les
ʚ Cartographier les processus correspondants à l’état actuel ; actuel ;
processus/procédures processus/procédures
ʚ Repérer les dysfonctionnements. dysfonctionnements. Amélioration / optimisation
ʚ Apports et points points d’amélioration ; d’amélioration ;
des interactions entre les
ʚ Présentation des résultats.
processus Tableau 6 : Objectifs et activités du projet
III.
La stratégie de conduite du projet :
Nous avons procédé à la collecte collecte des informations informations dont nous aurons aurons besoin pour le bon déroulement de notre projet. Ce qui nous a amené à utiliser différents outils pour recenser toute information jugée importante dans ce cadre ; parmi lesquels :
Le Brainstorming qui
est une technique de réactivité et de génération d’idées qui
stimule la réflexion créative. Cette technique était présente dès le démarrage de notre projet, et ce, pour produire le plus d’idées possibles sur notre projet. A partir des idées i dées générées précédemment, nous avons procédé à une décomposition du travail, élaborer les phases du projet et les valider une autre fois avec nos encadrants: pédagogiques pédagogiques et professionnels. professionnels.
L’entretien (l’interview) : Notre
interview était réalisé avec les différents acteurs du
département logistique dont les informations sont prises à la source.
Optimisation des flux et des procédures
Acteurs du projet I.
Maître d’œuvre : d’œuvre :
La filière Commerce International de l’Ecole l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger, représentée l’étudiante: l’étudiante: Mlle. EL Maski Maski Sanae. Sanae. II.
Maitre d’ouvrage : d’ouvrage :
Le département département logistique de YMO représenté représenté par M. BENALI BENALI Ahmed. α L’équipe du projet : Pil otage du projet pr ojet
BENALI AHMED Supervise Superviseur ur import - expo export rt WAHBI Adil Cordinateur expédition Resp. import
Resp. export
Resp. premium
Resp. facturation
Resp. planning
I nter nter venants venants au projet
Resp. approv.
Resp. système
Acteur Acteur du projet
Figure 14 : Equipe du projet
III.
Tuteur pédagogique :
M. BELAMHITOU Mahmoud, Professeur – Professeur – chercheur chercheur à L’ENCG Tanger. L’ENCG Tanger.
Optimisation des flux et des procédures
EL MASKI Sanae
Contraintes du projet La gestion de ce projet doit tenir en compte un certain nombre de contraintes détaillées ci-dessous, elles sont de trois types : I.
Contraintes pédagogiques :
Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet ;
Apprendre à être autonome dans la réalisation d’u n projet ;
Acquérir de nouvelles connaissances connaissances techniques.
II.
Contraintes temporelles :
III.
Rendre le livrable du travail tr avail réalisé à des dates précises. Contraintes de réalisation :
Acquérir les données et les informations nécessaires ;
Coïncidence de la période de stage avec la période des audits internes et externes ;
Indisponibilité des encadrants dans certains temps à cause de la charge du travail.
Optimisation des flux et des procédures
Compréhension de l’organisation actuelle du travail au sein du service transport – import import – export export I.
QQOQCP du service transport – transport – import – import – export export :
Pour satisfaire le besoins internes internes de YMO et le besoin externe des clients et fournisseur
A travers le suivi rigoureux des opérations d'import et export et la veille au respect des délais clients et fournisseurs
Département logistique, service transport import export de YMO Assurer les opérations d'importations et d'exportations des marchandises
Au sein de YMO vers des clients et des fournisseurs internationaux 6/7, 24/24 lorsqu'il s'agit d'une opération d'importation ou d'exportation
Figure 15 : QQOQCP Q QOQCP du service import - export
Optimisation des flux et des procédures
II.
Procédures existantes au sein du service :
La chaine logistique au sein de YMO s’intéresse à tous les maillons m aillons depuis la réception la commande jusqu’ jusqu ’à sa livraison au client final. Le service Import – Import – Export Export est considéré comme l’un des services les plus importants au sein du département logistique puisqu’à puisqu’ à travers ce derniers, qu’il y’aura une possibilité de recevoir et d’envoyer d’ envoyer les marchandises marchandises commandées. Les procédures qui ont été déjà créées au a u sein du service sont ceux d’importation normale, exportation normale et expédition, à savoir : 1. Procédure d’exportation et d’importation: d’importation:
α Procédure d’exportation :
La procédure d’exportation commence d’exportation commence par la préparation des produits finis à expédier par le département production et les remet au service planning / expédition pour emballage et chargement dans les camions. En se basant sur ces entrées en stock, le service planning / expédition procède à la facturation et l’envoi de ces facture f acture au service import impo rt – – export. export. Ce dernier, et sur la base des informations contenues dans les facture (nombre de volumes, poids brut, poids net, nombre de pièces) prépare les documents de transport et les marchandises à expédier. Les documents de transport seront transmis au transitaire/transporteur, en coordonnant l’envoi de façon à garantir l’arrivée des marchandises à destination dans les meilleures conditions. Pour chaque opération d’export est élaboré é laboré un Processus Exportation où sont jointes les factures et documents correspondants c orrespondants à l’envoi et à à chaque PE est attribué un numéro séquentiel, selon la date du registre. Et après réception des factures de transports et transit, le responsable facturation les associe PE correspondants et procède à la confirmation en se basant sur les cotations accordées avec les transitaire/transporteur. L’annexe L’annexe 1 présente la procédure procédure sous forme forme de logigramme.
Optimisation des flux et des procédures
α Procédure d’importation :
La procédure d’importation débute par la passation de commande par le service approvisionnement – gestion de stock en fonction de la proposition MRP et informe le service import – import – export. export. Tout en respectant les délais contractés, les fournisseurs préparent les marchandises commandées par les approvisionneurs, pour que le transporteur (SCHENKER) procède au Pick-up dans les entrepôts de consolidation Après le Pick-up des marchandises chez tous les fournisseurs, le transporteur rassemble tous les marchandises dans son entrepôt de consolidation, et procède au chargement et part vers YMO, et met dans sa base de données données le Loading-list Loading-list ainsi que les factures des fournisseurs accompagnant accompagnant la livraison. Lorsque le camion arrive à sa première frontière douanière pour sortir du territoire européen, le transitaire à algeciras reçoit le plis du camion du transporteur, procède au dédouanement de la marchandise et remet le plis et le connaissement de la compagnie maritime. De même, il envoie une copie du connaissement au transitaire à Tanger Med pour anticipation de la déclaration douanière. Ce dernier, vérifie la conformité de la facture avec le connaissement et établie la déclaration douanière. Une fois le camion arrive à Tanger Med pour passer le dédouanement au niveau du port, le transitaire reçoit le plis du camion du transporteur et procède au change du connaissement auprès de la compagnie maritime et à la taxation du camion auprès de TMSA L'Inspecteur de la douane remet au transitaire la mainlevée du camion en cas du code Vert. En cas du code Rouge (Visite), l'agent douanier procède au déplombage du camion, vérification et Replompage. Le transitaire remet la mainlevée au transporteur pour sortir du Port Tanger Med. A l'arrivée du camion à la TFZ, l'agent de transit remet aux agents douaniers et de sécurité de la TFZ la mainlevée de la l a marchandise et décharge la marchandise à YMO. L’annexe L’annexe 2 présente la procédure procédure sous forme forme de logigramme.
Optimisation des flux et des procédures
2. Procédure d’expédition:
La procédure de l’expédition commence par la r éception r éception des caisses des produits finis de la part du distributeur de la production qui seront scannées pour alimenter le stock (E1) en produits fini. Si un problème est détecté lors du scan (ex: caisse avec OF supprimé, caisse incomplète, transaction erronée, …), une analyse & communication du problème au service concerné est indispensable et ce par le biais d'un communiqué de problème interne. Les caisses en question seront identifiées et séparées des autres caisses (mises dans la zone de suspension). Après résolution du problème par le service concerné, les caisses seront stockées dans leurs emplacements prédéfinis par client & destination Suite à la réception du Pick-list et plan d'embarquement du service planification, les opérateurs de l'expédition procèdent à la préparation des produits p roduits pour embarquement et ce par un premier scan des produits devant être livrés et les regroupent par destination. Et procèdent à un un deuxième scan scan pour confirmation. confirmation. Lors de l’arrivée du camion au quai pour chargement, l’opérateur de l’expédition procède à la vérification du camion camion à savoir savoir son état à l'aide d'un Check-list Check-list une fois chaque chaque six mois selon le planning. Cette vérification peut être faire d'une récurrence hebdomadaire tout dépend de l'état de la remorque. Si aucun problème n’apparait dans le camion, l’opérateur procède au chargement c hargement des caisses dans le camion tout en respectant l'identification des caisses par destination dans le cas d'un camion pour plusieurs destinations et confirme les envois sur système. L’annexe L’annexe 3 présente la procédure procédure sous forme forme de logigramme.
III.
Documents de travail utilisés au sein des services concernés :
1. Documents du service import – import – export export :
Plusieurs documents sont utilisés au sein du service import i mport – – export export : - Loading plan : Un fichier Excel qui permet la communication du plan des exportations hebdomadaire, il se prépare chaque fin de semaine (Vendredi matin) pour les exportations de la semaine suivante.
Optimisation des flux et des procédures
- Transport request : Un fichier Excel qui permet la communication du plan des exportations journalier actualisé. - TFF : Un fichier Excel qui permet de faire un suivi des statuts des remorques jusq ju squ’ u’àà livr li vrai aiso sonn . - Loading-list : Un fichier Excel qui permet de déterminer les références qui doivent être chargées dans chaque remorque
-
EUR1 :
Un document qui permet aux remorques venant du Maroc de
circuler dans les territoires européennes.
-
CMR :
Une convention relative au contrat de transport international
de marchandise par route. - Bulletin de sortie TFZ : Un document qui permet à la remorque de sortir de la Zone Franche de Tanger. - B/L : Bill of Lading ou bon de chargement, est le document matérialisant le contrat de transport maritime conclu entre le chargeur et le transporteur maritime. Il est également un titre représentatif des marchandises. - Liste de colisage : Une liste qui représente en détail les informations sur les marchandises à expédier dans un envoi. - LTA : Une lettre de transport aérien est un document de transport de marchandises constituant le contrat de transport. En anglais, elle est abrégée en AWB (pour Air Way Bill). l’annexe 4. L'exemplaire de chacun de ces documents figure dans l’annexe 2. Document du service expédition :
On utilise le plus souvent au sein du service expédition les documents suivants : - Pick-liste : U n document imprimé récapitulant les commandes d’un proj pr ojet et à livr li vrer er pend pe ndan antt un inte in terv rval alle le de temp te mpss donn do nné. é.
Optimisation des flux et des procédures
- Liste des urgences « Emergency Plan » : Un document imprimé préc pr écis isan antt les le s quant qu antit ités és des de s réfé ré fére renc nces es à livr li vrer er en urge ur genc ncee lors lo rs d’un d’ un emba em barq rque ueme ment nt donné. - F iche d’expédition : Un document en papier accompagnant spécifiquement un embarquement. Chaque fiche est porteuse d’informations , en part pa rtic icul ulie ierr : la date d’expédition, la destination, la matricule de la remorque, le numéro de facture, le nombre de volumes chargés, etc... - Feuille de chargement : Un document en papier servant au suivi et au contrôle de chaque embarquement. Elle contient la quantité de chaque type d’emballage chargé dans chaque position de la remorque (26 positions en total). - Truck density : Un fichier Excel qui permet de calculer le taux de remplissage des remorques selon les destinati ons, à savoir qu’il ne faut pas expédier une remorque avec pourcentage de remplissage inférieur à 90%. l’annexe 5. L'exemplaire de chacun de ces documents est à l’annexe
Optimisation des flux et des procédures
Proposition des analyses pour détection des anomalies I.
Analyse Benchmarking :
Pour créer des flux, des processus et un manuel de procédures conforment aux normes déterminées par le département qualité, qualité , et pour respecter les normes des 5S, il s’est avéré important d’effectuer des analyses de l’existant au sei n du service pour détecter les lacunes. La première analyse faite est celle du Benchmarking. En fait, c’ est une technique de marketing et de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur. Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent. On distingue généralement 4 types t ypes d’analyses Benchmarking. Pour ce qui est de notre cas, nous avons constaté qu’il est difficile d’avoir accès aux informations concernant les manuels de procédures des départements logistiques des sociétés de câblage Leader sur le marché comme Delphi, Lear ou Leoni. C’est C’est pour cela, nous avons adopté une analyse Benchmarking Interne, en effectuant une comparaison par rapport au département respectant respectant le plus les normes 5S et les normes qualité et considéré comme le département le plus organisé à YMO à savoir le département qualité. Néanmoins, vu que l’activité du département département qualité et totalement différente à celle du département logistique, notre analyse Benchmarking Interne se concentrera surtout sur le côté forme des procédures et flux élaborés. L’analyse L’analyse Benchmarking interne passe par 4 étapes principales à savoir :
Planification ;
Intégration ;
Analyse ;
Action.
Notre analyse Benchmarking interne interne est représentée représentée comme suite : Optimisation des flux et des procédures
1. Phase de planification :
Au cours de la phase de planification, 3 éléments principaux doivent être déterminés : Sur quoi porte l'analyse:
Comparaison de forme entre les procédures du département qualité qualité et celles du service service import - export
Planification
Partenaires potentiels:
Superviseur système - qualité Supervise Superviseur ur import - expo export rt
Une méthode pour collecter les informations:
Entretien
Figure 16 : Phase de planification de l’analyse Benchmarking 2. Phase d’analyse : d’analyse :
Dans ce stade, il faut déterminer les écarts de performance entre les formes des procédures et ce en se basant sur une examinassion des procédures et du manuel de procédures du du département qualité. qualité. L’analyse L’analyse montre que le département qualité opte pour une forme unique et formalisée pour toutes ses procédures, procédures, utilise utilise la manière manière la plus simple et claire pour la présentation des logigrammes et flux, dans des documents Excel sans utilisation de programmes spécialisés dans le dessin des logigrammes (comme le programme Visio). Le principal écart apparait dans le côté simplicité de présentation du logigramme qui facilite sa lecture, ainsi que la manière formelle et unifiée dont le manuel est proposé. Ainsi 4 symboles sont utilisés :
=
Activité qui permet de déclencher un processus ;
=
Tâche réalisée réalisé e ;
Optimisation des flux et des procédures
=
Test ou choix logique ;
=
Flux et circulation de l’information.
3. Phase d’intégration d’intégration :
Dans cette phase, il faut communiquer les résultats de l'analyse et obtenir un accord de la part des supérieurs hiérarchiques, également également il faut établir des objectifs pour appliquer les changements changements à faire. De ce fait, nous avons communiqué les résultats de l’analyse Benchmarking Interne aux acteurs de l’analyse à savoir le superviseur import – export export et le superviseur système qualité qui ont confirmé à leurs tour les résultats de l’analyse et ont donné leurs accords sur notre objectif visé pour la formalisation des flux et des procédures du service import – export export en s’inspirant du modèle des flux des flux et des procédures du département qualité. 4. Phase d'action :
Dans cette dernière phase, nous avons élaboré un plan d'action pour la réalisation de notre objectif visé pour la formalisation des flux et des procédures du service import – export export en s’inspirant du modèle des flux et des procédures du département qualité , de même, un calendrier pour la réalisation de cet objectif a été élaborer (voir figure de planning pl anning du projet). II.
Analyse Cartographique :
La cartographie des processus est une manière graphique de représenter l'activité d'une entreprise, d'une partie d'une entreprise ou de tout type d'organisation. Cette analyse va nous offrir une vue globale du fonctionnement du service import export. Elle permet de visualiser ses procédures et leurs l eurs interactions et de mettre en évidence la finalité des activités. La cartographie du service entame par la détection des inputs qui permettent de déclencher l’activité du service à savoir l’apparition d’un besoin chez le client ou dans la chaine de production.
Optimisation des flux et des procédures
Une fois les inputs sont déterminer, et pour aboutir à la satisfaction de ces besoins, il faut préciser les services concernés par l’opération et leurs interactions Les différents services concernés sont : le service import – export, le service planning, le service approvisionnement – approvisionnement – gestion gestion de stock, le service expédition et le service magasin. Leurs interactions vont permettre d’arriver à l’enchaînement d’un ensemble de procédures et et ce pour finir par la satisfaction satisfaction du besoin. besoin. La cartographie du service import – import – export export peut être présentée comme suite :
α Apparition besoin chez client ;
du le
α Apparition besoin chez chaine production.
du la de
Planning
Approv.
Export
Import
Express
Facturation
Expédition
Réception
Procédures : α D’import ; D’import ; D’export ; α D’export ; D’expédition ; α D’expédition ; α Des opérations express ; l’interaction α De entre le planning et l’export ; l’export ; l’interaction α De entre l’import et l’approv. ; l’approv. ; et α Préparation validation des rapports de coûts de transport.
Satisfaction du besoin
Figure 17 : Cartographie du service import – export
III.
Résultat des analyses : détection des processus non encore formalisés
D’après les 2 analyses faites, nous avons pu conclure que pour l’optimisation des flux et des procédures du service, il faut prendre en considération un ensemble de mesures à
Optimisation des flux et des procédures
respecter quel que soit au niveau de for me for me (en s’inspirant de l’analyse Benchmarking) ou au niveau du fond (en se basant sur l’analyse cartographique). De même, ces analyses nous ont permis de détecter des opérations faites au sein du service qui ne sont pas encore formalisées sous forme for me de logigramme :
Pour les opérations d’importation: d’importation : ʚ Procédure d’import par voie maritime ; ʚ Procédure d’interaction entre e ntre le service import et le service approvisionnement.
Pour les opérations d’exportation d ’exportation:: ʚ Procédure d’export : d’export : Cas du client YMM ; ʚ Procédure d’export d’export : Cas du client Renault ; ʚ Procédure d’interaction entre le l e service export et le l e service planning.
Pour les opérations express : ʚ Procédure d’export express express ; ; ʚ Procédure d’import express. express .
Pour les opérations d’expédition : d’expédition : ʚ Procédure d’expédition d’exp édition : Cas du client Renault ; ʚ Procédure du traitement de cas d’arrivée des marchandises endommagées aux clients ; ʚ Flux de l’inventaire de l’expédition ; l’expédition ; ʚ Flux d’entrée des caisses à l’expédition ; ʚ Flux de sortie des caisses de l’expédition l ’expédition pour Rework.
Pour les opérations de facturation : ʚ Procédure de préparation et validation des rapports des opérations regular ; ʚ Procédure de préparation process des opérations premium ; ʚ Procédure de validation des rapports des opérations premium.
Optimisation des flux et des procédures
Pour pouvoir remédier à ce besoin, 3 actions doivent être mise en place :
Création et simplification des procédures ;
Modification et amélioration des procédures existantes ;
Minimisation des tâches dans les procédures existantes.
Optimisation des flux et des procédures
Création et proposition des changements pour optimisation des processus
I.
Création des procédures :
En se basant sur les résultats des 2 analyses menées, la première intervention qui doit être faite est celle de création et simplification des procédures. Il s’agit de générer des procédures formalisées formalisées pour des activités qui sont faites faites au sein du du service. De ce fait, les procédures qui doivent être crées sont les suivants :
Pour les opérations d’importation : d’importation : ʚ Procédure d’import par voie maritime ; maritime ; ʚ Procédure d’interaction entre le service import et le service approvisionnement.
Pour les opérations d’exportation : d’exportation : ʚ Procédure d’export : d’export : Cas du client YMM ; ʚ Procédure d’export : d’export : Cas du client Renault ; ʚ Procédure d’interaction entre le service export e t le service planning.
Pour les opérations express : ʚ Procédure d’export express express ; ; ʚ Procédure d’import express.
Pour les opérations d’expédition : d’expédition : ʚ Procédure d’expédition : d’expédition : Cas du client Renault ; ʚ Procédure du traitement de cas d’arrivée des marchandises en dommagées aux clients ; ʚ Flux de l’inventaire de l’expédition ; l’expédition ; ʚ Flux d’entrée des caisses à l’expédition ; ʚ Flux de sortie des caisses de l’expédition l ’expédition pour Rework.
Optimisation des flux et des procédures
II.
Modification des procédures existantes:
La deuxième intervention qui doit être faite est celle de modification des procédures existantes à travers l’amélioration de la façon d’exécuter une activité et leurs mises à jours avec ce qui se faite réellement dans le service. Cette modification concerne 3 procédures qui sont les suivants :
Procédure d’importation d’importation par voie routière ;
Procédure d’exportation par voie routière ; routière ;
Procédure d’expédition.
III.
Minimisation des tâches dans les procédures :
La troisième intervention concerne la réduction des tâches réalisées dans les procédures pour permettre au service serv ice d’éviter la redondance des activités activité s et la perte de temps dans la refaite des activités qui peuvent être réalisées d’un manière optimale. optimale. Cette modification concerne 3 procédures qui sont les suivants :
Procédure de préparation et validation des rapports des opérations regular ;
Procédure de préparation process des opérations premium ;
Procédure de validation des rapports des opérations premium.
Optimisation des flux et des procédures
Section import - export I.
Création et actualisation des procédures d’importation d’importation : : 1. Procédure d’import par voie routière :
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La gestion des relations avec les fournisseurs constitue le pilier sur lequel se base YMO puisqu’il lui permet d’être reconnu comme le meilleur fournisseur vis -à-vis de ses clients. Les matières premières et composants qui entrent dans la production de YMO proviennent de différents fournisseurs Nationaux et Étrangers. La procédure d’import par voie routière routière vise la description de la procédure d’organisation d’organisation des flux d’importation dès l’envoi de la commande par l’approvisionneur jusqu’à la réception réception et la conclusion conclusion du process process d’import. L’objectif principale pour la mise à jour de cette procédure est d’actualisé les informations existantes dans l’ancienne l’ancien ne procédure formalisé puisque les dernières modifications faites ont été en 01/05/2011. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Envoi de la commande par l'approvisionneur Préparation et envoi des marchandises par le fournisseur
Suivi des opérations de transit
Entrée de la remorque à YMO
Figure 18 : Principales phases de la procédure d’importation routière Optimisation des flux et des procédures
d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’importation par voie routière débute par l’envoi des commandes aux fournisseurs par le responsable approvisionnement en se basant sur les Output du service planning. Sur la base de ces commandes, le fournisseur prépare la marchandise commandée commandée dans les délais contractés et procède à la réservation du moyen de transport dans le site web du transporteur 70 tout en déterminant le volume, le poids, la destination et la date de sortie des produits. Ce dernier procède à l'enlèvement de la marchandise chez les différents fournisseurs, la consolide son Hub et procède au chargement à destination de YMO. De même, il met dans sa base de données la liste de colisage ainsi que les factures des fournisseurs accompagnant la remorque. Lorsque la remorque arrive à sa première frontière douanière pour sortir du territoire européen, le transitaire procède au dédouanement de la marchandise au niveau d'Algeciras après réception des factures détaillées et des plis 71 de la remorque du transporteur et les remet après dédouanement dédouanement à ce dernier. Le transitaire étranger procède étranger procède à l’envoi d’une d’ une copie du connaissement au transitaire à Tanger Med pour anticipation de la déclaration douanière, ce dernier vérifie la conformité de la facture avec le connaissement connaissement et établie la déclaration douanière. Lors de l’arrivée de la remorque à la barrière douanière du port de Tanger Med, l e transitaire étranger 72 procède au change change du connaissement connaissement auprès de la compagnie maritime, le remet au transitaire national 73 accompagné du plis. Ainsi, il remet aux services douaniers une copie du BL changé, les factures, une copie de la déclaration douanière préétablie ainsi qu'une copie de la déclaration provisionnelle initiale. Etant donné que la déclaration provisionnelle s'établie le 26 de chaque mois et se clôture le 25 du mois prochain. L'Inspecteur de la douane remet au transitaire t ransitaire la mainlevée de la remorque. A l'arrivée de la remorque à TFZ, le transitaire t ransitaire remet aux agents douaniers et de sécurité de la TFZ la mainlevée de la marchandise pour que la remorque entre à la réception de YMO.
70 Schenker 71 Facture + EUR1 72 Gaggero 73 San Jose Y Lopez - SJL
Optimisation des flux et des procédures
Après réception des produits finis, le responsable import se charge de compléter le Processus Importation en saisissant tous les détails de la livraison à savoir les numéros et les montants des factures, le transporteur, la destination, le volume, la nature des produits livré, le nombre des palettes, le poids, le projet concerné, la matricule de remorque et la date d'opération. Ainsi, à chaque PI est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre Après réception des factures des prestataires (transporteur et transitaires), le responsable export vérifie, confirme et associe les opérations au Processus Importation. Finalement, le Processus Importation sera considéré clos et sera archivé. l’annexe 6. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 2. Procédure d’import par voie maritime : maritime :
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’import par voie maritime maritime vise la description de la procédure d’organisation des flux d’importation par d’importation par voie maritime surtout pour le cas cas des commandes commandes venant de YC du Japon. L’objectif principal derrière principal derrière la création de cette procédure est de formaliser un ensemble d’activité faites au sein du sein du service dans une procédure claire. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal
Envoi de la commande par les approvisionneurs
Envoi des marchansides par le fournisseurs
Collecte d'informations et suivi minutieux de l'envoi
Entrée de la remorque à YMO
Figure 19 : Principales phases de la procédure d’importation maritime
Optimisation des flux et des procédures
d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’importation par voie maritime voie maritime commence par l’envoi de la de la commande fournisseur des Overseas par le responsable approvisionnement sur la base des Output du service planning, Après réception et traitement de cette commande, le fournisseur prépare la marchandise commandée par les approvisionneurs dans les délais contractés et la transmis au port. Le responsable import procède à la collecte des informations concernant l'envoi telle que le nombre des conteneurs, les références chargées dans chaque conteneur et la date prévue d'arrivée des conteneurs et et fait un suivi minutieux des conteneurs conteneurs à travers travers le site du transporteur. Après réception du B/L du transporteur, le responsable import procéder à la réservation du porte conteneur chez le tractionnaire pour transporter les conteneurs du port à YMO un jour avant la date date prévue de l'arrivée des conteneurs conteneurs à Tanger Med Med Le jour prévu de l'arrivée du conteneur, le responsable import contacte le tractionnaire pour confirmation confirmation de l'arrivée des des conteneurs conteneurs à Tanger Tanger Med, si si le conteneur n'arrive pas dans la date prévue au port, le responsable import doit réclamer et aviser l'approvisionneur du retard d'entrée des conteneurs à YMO, YMO , dans ce cas il doit s’informe sur la nouvelle date de l’arrivée du conteneurs. Contrairement, si le conteneur arrive dans la date prévue au port , le l e responsable import doit contacter le transitaire étranger pour récupération des bons à délivrer changés depuis la compagnie maritime. De même, il doit envoyer une copie du B/L changée au transitaire national et les factures à Tanger Med pour avancer le dédouanement du conteneur et envoie l'originale du B/L au tractionnaire pour chargement du conteneur. Lorsque le conteneur arrive au port Tanger Med, il passe par le dédouanement et l'inspecteur de la douane remet au transitaire tr ansitaire national la mainlevée de la marchandise. A l'arrivée de la remorque à la TFZ, le transitaire national remet aux agents douaniers et de sécurité de la TFZ la mainlevée de la marchandise et le conteneur entre à la réception de YMO. 7. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 7.
Optimisation des flux et des procédures
3. Procédure d’import express:
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’import express vise la description de la procédure d’organisation des flux d’importation en cas de déclanchement d’un besoin urgent n écessitant une opération de transport spéciale engendrant des coûts additionnels. L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de formaliser un ensemble d’activité faites au sein du service dans une procédure claire. ci pal es phase ph asess de la pr p r océ dur du r e : α L es pr i n cipal
Apparition d'un besoin urgent necessitant un tranport express
Calcul et acceptation du coût de transport
Suivi minutieux de l'envoi
Entrée de la remorque à YMO
Figure 20 : Principales phases de la procédure d’importation express d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’importation express commence par l’a pparition l’a pparition d'un besoin urgent en terme de matières premières à importer ce qui donne lieu à la nécessité d'un transport express qui assurera l'opération, de ce fait le service demandeur doit choisir le type de transport adéquat (aérien par avion ou routier par taxi) qui permet d'atteindre l'ETA souhaitée Après détermination du type de transport convenable, le responsable import calcule le coût de transport et le communique au service demandeur pour confirmation de l'opération. Ce dernier peut soit accepter ou annuler l'opération en se basant sur le coût de transport
Optimisation des flux et des procédures
Si le service demandeur accepte le coût, il confirme l'opération de transport express par le biais d'un Air Cargo Shipment dûment rempli et signé par le Manager du département demandeur, sinon il annule l'opération de transport express. Après envoi de la commande au fournisseur, et confirmation de ce dernier de la disponibilité des marchandises commandées, le transporteur procède à l'enlèvement et au chargement de la marchandise chez les différents fournisseurs à destination de YMO, de même, il envoie les factures et les documents du transport accompagnant la marchandise importée. Tout au long de ces opérations, le responsable des opérations premium doit assurer un suivi minutieux de l’emplacement de la remorque pour s’assurer de sa date d’a rrivée à YMO. Lorsqu’ Lorsqu ’elle arrive à sa première barrière douanière au Maroc, le transitaire procède au dédouanement de la marchandise après réception des factures détaillées du transporteur, pour que l'Inspecteur l'Inspecteur de la douane douane lui remet la mainlevée mainlevée de la marchandise marchandise A l'arrivée de la remorque à TFZ, le transitaire t ransitaire à Tanger remet aux agents douaniers et de sécurité de la TFZ la mainlevée de la marchandise. Et la remorque entre à la réception de YMO. Le responsable des opérations premium se charge de compléter le Processus en saisissant tous les détails de l’opération. Ainsi, à chaque opération est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre. Lorsque l’opération est à la charge du fournisseur, l e responsable facturation se charge de l'envoi des factures scannées aux approvisionneurs qui se chargent de l'envoi des factures de transport relatif à l'opération aux fournisseurs concernés pour recouvrement Alors que dans le cas d’opération à la charge de YMO, le responsable facturation vérifie, confirme et associe les opérations au Processus. Finalement, le Processus sera considéré clos et sera archivé. l’annexe 8. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe
Optimisation des flux et des procédures
4. Procédure d’interaction entre l’import-approvisionnement: l’import-approvisionnement:
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’interaction entre l’import et l’approvisionnement vise la description de la procédure d’organisation des interactions entre le service import - export et le service approvisionnement. L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de répondre aux actions des deux analyses Benchmarking et Cartographiques nécessitant la création de procédures d’interaction entre le service en question et les autres services en relation direct avec ce dernier et ce pour avoir une lisibilité claire et facile de toute les opérations faites. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal
Apparition d'un besoin chez l'approvisionneurs Placement des commandes sur XPPS et leurs envoi aux fournisseurs Préparation et envoi des commandes par les fournisseurs
Suivi des opérations de transit
Entrée de la remorque remorque à YMO
Figure 21 : Principales phases de la procédure d’interaction import - approuv d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
En se basant sur les l es commandes des clients, le service planning intègre ces commandes dans le système XPPS pour que le besoin apparaît chez les approvisionneurs qui vont placer les commandes (de S+4) dans le système XPPS en tenant compte le stock de sécurité et envoient aux fournisseurs les commandes sous forme EDI ou PDF.
Optimisation des flux et des procédures
De sa part, après confirmation par mail de la réception de la commande de la part des approvisionneurs, approvisionneurs, les fournisseurs préparent les marchandises commandées dans les délais contractés. Egalement, ils procèdent à la réservation dans le site web du transporteur (Booking) tout en déterminant le volume, le poids, la destination et la date de sortie des produits. A son tour, le transporteur procède à l'enlèvement de la marchandise chez les différents fournisseurs, la consolide dans son Hub et procède au chargement à destination de YMO. A partir de cette opération, les autres tâches effectuées sont les mêmes que celles de la procédure de l’import par voir routière. 9. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 9.
II.
Création et actualisation des procédures d’exportation : d’exportation : 1. Procédure d’export par voie routière : routière :
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
Cette procédure consiste à mettre en valeur le circuit produits-clients. Elle englobe le circuit de vente, depuis la passation de la comma nde par le client, jusqu’à sortie de la marchandise commandée de l’expédition et conclusion du processus. L’objectif principale pour la mise à jour de cette procédure est d’actualisé les informations existantes dans l’ancienne l’ancienne procédure formalisé puisque les dernières modifications faites ont été en 01/05/2011. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Réception du plan des exportations hebdomadaire
Réservation des remorques
Préparation des commandes
Expédition des commandes
Figure 22 : Principales phases de la procédure d’exportation routière Optimisation des flux et des procédures
d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’exportation routière commence par la réception d’un d’ un plan d'exportation hebdomadaire hebdomadaire pour les produits qui doivent être expédiés la semaine suivante de la part des planificateurs. Sur la base de ce plan ; le responsable d'Export procédé à la réservation des remorques dans le site web de transporteur t ransporteur tout en déterminant le volume, le poids, les destinations, la date de sortie et la date d'arrivée des produits à exporter en j-1. Le jour avant la date de départ de la remorque de YMO, les planificateurs remettent la liste des références qui doivent être chargées dans les remorques pour chaque destination, qui va servir le service expédition pour procéder à la préparation et au chargement des produits finis dans les remorques le jour jour j. De même, ce dernier fournit au service import / export les factures correspondantes à chaque remorque. En se basant sur les informations fournies dans les factures, le responsable export doit préparer les documents de transport de chaque remorque, les remet au transporteur et les envoie sous forme numérique au transitaire local et étranger ainsi qu'au transporteur Après livraison des produits finis, le responsable export se charge de compléter le Processus Exportation en saisissant tous les détails de la livraison à savoir les numéros et les montants des factures, la destination, le volume, la nature des produits à livrer, le poids, le projet concerné, concerné, la matricule de remorque remorque et la date d'opération d'opération Après réception des factures des prestataires (transporteur et transitaires), t ransitaires), le responsable export vérifie, confirme et associe les opérations au Processus Exportation. Finalement, le Processus Exportation sera considéré clos et sera archivé. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 10. 2. Procédure d’export, cas du client Renault:
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’exportation cas du client Renault donne Renault donne la description de la procédure d’organisation des flux d’export d’export du client Renault. Optimisation des flux et des procédures
L’objectif principal derrière la création créa tion de cette procédure est de clarifier le flux avec ce client, puisque ce dernier est un client exceptionnel pour YMO puisqu’il assure lui -même le transport de sa commande (Renault préféré maitrisez toute sa chaine logistique). De même, ce client est connu par ses exigences en terme de respect des heures de chargement et de livraison. C’est pour cela, la création d’une procédure à part s’est avérée importante. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Apparition d'un besoin chez l'approvisionneurs Placement des commandes sur XPPS et leurs envoi aux fournisseurs Préparation et envoi des commandes par les fournisseurs
Suivi des opérations de transit
Entrée de la remorque à YMO
Figure 23 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas RENAULT d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
Cette procédure commence par la réception de la liste des références qui doivent être chargées dans les remorques pour chaque destination en j-1 de la part des planificateurs. pl anificateurs. Sur la base de ce document, le service expédition procède à la préparation des produits finis à charger dans la livraison du J-1. De même le service export reçoit du service Planning chaque jour les identifications du transport (IT) où les produits finis vont être chargés le jour même. Si le volume à charger et le métrage réservé pour le chargement des produits finis de YMO sont différents, le service planning Renault envoie une demande de débord (volume supplémentaire par rapport au volume programmé). Le jour de l’exportation, si la remorque n’entre pas à l’heure au quai pour chargement, le responsable export établit la fiche fi che d'incident sur ELTA pour réclamer au service transport de Renault le retard de l'entrée de la remorque, Optimisation des flux et des procédures
Avant de procéder au chargement de la remorque, le responsable export vérifie si l'IT sur CMR est identique à celui du planning. Si une différence apparait, le responsable export réclamer à Renault que l'IT sur CMR n'est pas identique à celui du planning, sinon le chargement peut être effectué d'une manière normale. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 11. 3. Procédure d’export, cas du client YMM:
ect i f gé né r al de la l a pr océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’exportation cas du client YMM donne YMM donne la description de la procédure d’organisation des flux d’export du client YMM. L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de clarifier le l e flux avec ce client, puisque ce dernier est un client national. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal
Réception de la commande de YMM Confirmation par YMM de l'entrée de toutes les références commandées dans XPPS Vérification de la diponibilité des références commandées en stock Préparation et emballage des caisses des commandes
Envoi de l'expédition
Figure 24 : Principales phases de la procédure d’exportation – Cas YMM d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’exportation à YMM commence par la réception chaque Mardi (au plus tard Mercredi matin) la confirmation des commandes fixes et prévisionnelles à livrer de YMM . Optimisation des flux et des procédures
Sr la base de cette confirmation, l'approvisionneur procède à l’intégration l’intégration dans le système XPPS les informations de la demande demande d'expédition (Date, quantité et références) et les regroupe dans un fichier et envoie le fichier Excel à YMM pour confirmation de l'intégration de toutes les références à livrer dans le système XPPS Après confirmation, l'approvisionneur procède au rassemblage dans un fichier Excel les commandes par références, prix et fournisseurs et l'envoie au planificateur qui doit confirmer la disponibilité des références commandées dans le stock de YMO Suite à cette deuxième confirmation, l'approvisionneur envoie au supermarché la liste des références à préparer. En se basant sur cette liste, le magasinier de supermarché procède à la séparation et à l'envoi des références références à préparer aux zones zones concernées concernées (zone de files, zone de tubes, stock...) Après réception des demandes d'expédition, le magasinier rassemble des racks les références commandées et les scanne pour créer la liste des références qui vont sortir du stock. De même, il crée une liste d'inventaire dans le système XPPS à travers les produits scannés. Cette dernière va être transformée sous forme Excel en classant les quantités, les part number , zone, date in et lot et transférée au responsable mouvement qui va procéder à l'actualisation des informations concernant concernant le stock du système XPPS et qui va se charger de la transmission des matière première / composants des zones de stockage au supermarché Une fois arrivée au supermarché, le magasinier du supermarché procède au classement des boxes dans les palettes, leurs scanne, la comparaison de la liste des boxes scannés avec celle envoyée par l'approvisionneur, leurs emballage, leurs étiquetage et la préparation du bon de livraison En même temps, l'approvisionneur procède à l'envoi de la demande d'expédition au service facturation qui doit créer un contrat pour chaque référence commandée. commandée. Dans le cas où la commande d'une telle référence est déjà intégrée dans le système, le responsable facturation procède à la facturation de la référence commandée en intégrant les informations concernant le N°client , N° article, référence, et quantité et le prix Après facturation de toutes les références commandées, le responsable import / export procède à la préparation du bon bon de sortie et au rassemblage des des plis Optimisation des flux et des procédures
Lorsque la remorque arrive à YMO, le magasinier procède au chargement de la remorque, remet les plis au chauffeur et envoi de la remorque. 12. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 12. 4. Procédure d’export export:
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’export express vise la description de la procédure d’organisation des flux d’exportation d’exportation en cas de déclanchement d’un besoin u rgent nécessitant une opération de transport spéciale engendrant des coûts additionnels. L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de formaliser un ensemble d’activité faites au sein du service dans une procédure claire. ci pal es phase ph asess de la pr p r océ dur du r e : α L es pr i n cipal
Apparition d'un besoin urgent necessitant un tranport express
Calcul et acceptation du coût de transport
Suivi minutieux de l'envoi
Arrivée de la remorque à YMO
Figure 25 : Principales phases de la procédure d’importation express d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’exportation express commence par l’a pparition l’a pparition d'un besoin b esoin urgent ce qui donne lieu à la nécessité d'un transport express qui assurera l'opération, de ce fait le service demandeur doit choisir le type t ype de transport adéquat (aérien par avion ou routier par taxi) qui permet d'atteindre l'ETA souhaitée
Optimisation des flux et des procédures
Après détermination du type de transport convenable, le responsable import calcule le coût de transport et le communique au service demandeur pour confirmation de l'opération. Ce dernier peut soit accepter ou annuler l'opération en se basant sur le coût de transport Si le service demandeur accepte le coût, il confirme l'opération de transport express par le biais d'un Air Cargo Shipment dûment rempli et signé par le Manager du département demandeur, sinon il annule l'opération de transport express. Ensuite, le service expédition procède à la préparation et au chargement des produits finis, de même il fournit au responsable express les factures correspondantes correspondantes à l'envoi sur la base desquels, desquels, ce dernier va préparer les documents documents de transport. transport. Le responsable express remet les documents de chaque remorque au transporteur et les envoie sous forme numérique au transitaire local et étranger ainsi qu'au transporteur. De même, il se charge de compléter le Processus en saisissant tous les détails de l’opération. Ainsi, à chaque opération est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre. Lorsque l’opération est à la charge du client, l e responsable facturation se charge de l'envoi des factures scannées aux planificateurs qui se chargent de l'envoi des factures de transport relatif à l'opération aux clients concernés pour recouvrement Alors que dans le cas d’opération à la charge de YMO, le responsable facturation vérifie, confirme et associe les opérations au Processus. Finalement, le Processus sera considéré clos et sera archivé. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 13. 5. Procédure d’interaction entre l’export – le le planning:
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’interaction entre l’export et le planning vise la description de la procédure d’organisation des des interactions entre le service import - export et le service planning. L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de répondre aux actions des deux analyses Benchmarking et Cartographiques nécessitant la création de procédures d’inter action action entre le service en question et les autres services en relation direct avec ce dernier et ce pour avoir une lisibilité claire et facile de toute les opérations faites. Optimisation des flux et des procédures
ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Communication en S-1 le nombre des remorques dont le planning auront besoin
Confirmation du nombre des remorques chaque jour pour le J+1
Création de pick-list pour collecter les références à expédier Préparation de la commande et envoi de la remorque
Figure 26 : Principales phases de la procédure d’interaction export - planning d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’interaction débute par la préparation et transmission par le service planning au service export chaque fin de semaine un plan prévisionnel journalier (loading plan) des remorques dont ils auront besoin en S+1 en se basant sur le plan de livraison des produits finis Chaque jour, le service planning doit confirmer au service export le plan journalier des remorques en J-1 (transport request) tout en spécifiant l'heure de la mise à disposition des produits finis dans l'expédition. A son tour, le service export confirme au transporteur le nombre exact des remorques à expédier en J+1. Trois cas de figures peuvent de présenter pour pour le responsable planning: planning:
Il peut demander l'ajout d'une remorque supplémentaire (ou plus), dans le cas où la
demande augmente ;
Il peut demander l’annulation l’annulation d'une remorque (ou plus), dans le cas où la demande
diminue ;
Il peut demander de reporter les remorques planifiées à une autre date. Ensuite, le planificateur doit créer sur système XPPS la liste des embarquements
contenant les références et les quantités à charger dans chaque remorque et consulte l'état du stock sur XPPS pour voir la disponibilité des produits finis dans l'expédition. Optimisation des flux et des procédures
En se basant sur cette liste, le service expédition prépare les références références des produits finis qui doivent être chargées dans la remorque et envoi la remorque à destination su client. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 14.
Optimisation des flux et des procédures
Section expédition I.
Création et actualisation des procédures d’expédition : d’expédition : 1. Procédure d’expédition normale : normale :
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
La procédure d’expédition vise d’expédition vise la description de la procédure d’organisation d’organisation des flux d’expédition dès d’expédition dès la réception des produits finis de la production jusqu’à l’exportation de la commande vers le client. L’objectif principale pour la mise à jour de cette procédure est d’actualisé les informations existantes dans l’ancienne l’anc ienne procédure formalisé puisque les dernières modifications faites ont été en 4/2013. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Réception des produits finis de la production et leurs classement Réception du pick-list du service planning Préparation des commandes pour envoi
Sortie de la remorque chargée de YMO
Figure 27 : Principales phases de la procédure d’expédition d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
La procédure d’expédition commence par la réception du produit fini de la part du distributeur de la production. production . Une fois dans la zone d’expédition, d’expédition, l’opérateur de l’expédition doit vérifier le bon état de la caisse contenant contenant le produit fini. fini . Si une anomalie est détectée au niveau des caisses, elles doivent être retournées r etournées pour un contrôle qualité et résolution du problème.
Optimisation des flux et des procédures
Contrairement, si les caisses dont en bon état, elles seront scannées et classées dans les racks de la zone d'expédition pour alimenter le stock E1 en produits finis Une fois les planificateurs remettent la liste des références qui doivent être chargées dans les remorques pour chaque destination en j-1 j -1,, les opérateurs de l’expédition l ’expédition procède à la préparation, au scanne des caisses et du regroupement des références à livrer par destination, et pour garder une traçabilité, il doit noter le l e N° PickList, la destination, le type d'emballage, les quantités de palettes à expédier dans le registre r egistre du service expédition Lors du placement de la remorque sur le quai de l'expédition de YMO , l’opérateur doit vérifier le bon état de la remorque en remplissant le check-list des camions, de ce fait, si une anomalies apparait dans la remorque, le transporteur doit être avisé du mauvais état de la remorque ce qui va pousser les opérateurs à placer les caisses près du quai en attente de l'arrivée d'une autre remorque et la remorque en question sort de YM O. Inversement, si la remorque est en bon état, l'opérateur l 'opérateur doit vérifier le nombre de palettes chargées avec le nombre indiqué dans le Pick-list, remplit la feuille de chargement et la fiche d'expédition et les remet à l'agent de facturation pour facturer la remorque. Le service expédition fournit au service import / export et au chauffeur les factures correspondantes correspondantes à la remorque et envoi de la l a remorque au client. 15. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 15. 2. Procédure d’expédition - Cas du client Renault :
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
Cette procédure propose la description de la procé dure d’organisation des flux d’expédition vers d’expédition vers le client Renault. L’objectif principal derrière la création de cette procédure est de clarifier le l e flux avec ce client puisque ce dernier détermine plusieurs exigence en termes d’heures de d’heures de chargement, heures d’entrées d’entrées et heures de sorties de la remorque de l’expédition de YMO.
Optimisation des flux et des procédures
ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Réception des produits finis de la production et leurs classement Réception du pick-list du service planning Préparation, classement et étiquetage des commandes pour envoi Sortie de la remorque chargée de YMO
Figure 28 : Principales phases de la procédure d’expédition – Cas RENAULT d escrii pti pt i on gé né r al e et sché sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
Cette procédure a le même déroulement que celle de la procédure de l’expédition normale, la différence existante est au niveau de la préparation des caisses contenants les produits finis à expédier. expédier. En fait, lorsque les opérateurs de l’expédition reçoivent reç oivent le pick-list de la part du service planning, ils doivent séparer et et préparer les produits produits finis à livrer à Renault Mallousa Mallousa et ceux à livrer à Somaca Casablanca la veille. Puis, ils doivent faire une séparation et regroupement des références des produits finis dans les palettes en classant les même codes number dans la même palette afin de livrer des PF bien organisés et finalement, ils doivent scanner les codes number des caisses constituants la palette afin de créer l'étiquette identifiante de chaque palette. 16. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 16. 3. Procédure de de traitement d’arrivée d’arrivée des marchandises endommagées aux clients:
ect i f gé né r al de la l a pr p r océ oc é du r e : α Obj ecti
Cette procédure présente le traitement d’arrivée des marchandises endommagées endom magées aux clients en provenance de YMO.
Optimisation des flux et des procédures
ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Réception des produits finis par le client Vérification de la conformité des produits finis Contact du transporteur et acceuil d'inspecteur
Prise de décision
Figure 29 : Principales phases de la procédure de traitement d’arrivée des marchandises endommagées aux clients d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e : α L a descr
Cette procédure commence par la réception de la marchandise commandée par le client. Le responsable réception de ce dernier doit vérifier la conformité de chargement des caisses ainsi que son bon état. Si la marchandise reçue est en bon état, donc le magasinier procède à son déchargement, remplit et remet le CMR signé et cacheté au transporteur. Alors que si la marchandise reçue n’est pas en bon état, l e responsable réception de MAF remplit le CMR avec tous les détails de l’incident (quantité et r éférence r éférence des boîtes endommagées), remet la 3éme, 4éme et 5éme copie de CMR au transporteur, envoie une copie scannée du CMR remplie accompagnée des photos de l’incident (Photos de la remorque, du numéro de la matricule et des boîtes endommagées endommagées à l'intérieur et à l'extérieur de la remorque) à YMO (précisément au département logistique et qualité) dans un délai maximum de 24 heures. YMO contacte le transporteur et lui transmet toutes les données reçues du MAF dans un délai maximum de 48 heures. De ce fait le transporteur envoi au MAF leur inspecteur d’assurance pour vérifier l'état des boîtes endommagées. Après inspection des boîtes endommagées, l'inspecteur doit publier la décision de l'état des boîtes. Si la décision est en faveur de YMO, le transporteur tr ansporteur autorise YMO pour scraper Optimisation des flux et des procédures
les boîtes endommagées. Après scrape, YMO doit envoyer au transporteur le certificat de destruction reçue de la société de Recyclage des déchets et le transporteur tr ansporteur envoi à YMO un avoir avec le coût des références endommagées y inclus leur coût de transport. Sinon, il y’aura un r etour etour des caisses endommagées à YMO pour contrôle qualité. 17. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 17.
II.
Création et actualisation des flux d’expédition : d’expédition : 1. Flux d’entrée des caisses des produits finis à l’expédition : l’expédition :
Ob j ecti f gé né r al du f l u x : α Obj
Le flux d’entrée des caisses des produits finis à l’expédition vise la description de l’organisation l’organisation des des flux des caisses au sein de l’espace de l’expédition sous forme écrite et photographier. L’objectif principal pour la création de ce flux est de faciliter la compréhension du mouvement des caisses au sein de l’expédition. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Entrée des produits finis de la productin
Scanne et classement des produits finis
Préparation des commandes pour envoi
Figure 30 : Principales phases du flux d’entrée des caisses à l’expédition pt i on gé né r al e et et sché sch é m ati at i qu e du f l u x : α L a descr i pti
Ce flux entame par l’entrée de la caisse de la zone de production à la zone d'expédition, et son placement dans la zone de lecture pour son scanne. Une fois la caisse scannée, elle apparaît dans le stock E1 sur XPPS. Optimisation des flux et des procédures
Avant de placer la caisse dans la zone des caisses dédiées à ce projet, l’opérateur de l’expédition vérifie si la caisse scannée existe dans le plan d'embarquement Si la caisse n’existe pas dans le plan d’embarquement, la caisse doit être stockée dans les racks de stockage dédiés au projet. Sinon elle doit être placée près du quai dans la zone d'embarquement, d'embarquement, scannée et chargée dans la remorque. r emorque. 18. Le logigramme de ce flux est joint dans l’annexe 18. 2. Flux de sortie des caisses des produits finis de l’expédition l’expédit ion pour Rework:
Ob j ecti f gé né r al du f l u x : α Obj
Ce flux décrit l’organisation de l’organisation de sortie des caisses des produits finis de l’expédition pour l’expédition pour Rework lors de la détection d’une anomalie dans la qualité des produits finis. L’objectif principal de ce flux est de faciliter la compréhension de l’ensemble des actions faites pour faire sortir les caisses de l’expédition dans un cas de Rework. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Réception du rapport de Rework de la part du département qualité
Enlevement des caisses des produits finis des racks
Scanneet sortie des caisse de l'expédition
Figure 31 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour pou r Rework pt i on gé né r al e et et sché sch é m ati at i qu e du f l u x : α L a descr i pti
Ce flux entame par la réception du rapport de vérification (rework) du département qualité contenant les informations concernant les caisses contenants des produits finis défectueux et nécessitants un Rework telles que les numéros de caisses, les références, la famille du produits pour les faire sortir de l'expédition l 'expédition
Optimisation des flux et des procédures
Après vérification de l'existence des caisses dans les racks, l'opérateur expédition procède à leur enlèvement des des racks, racks, leurs scanne pour pour les retirer du stock E1 sur XPPS (par option S) et du stock de l'expédition et les transfère de l'expédition à la zone de Rework concernée. 19. Le logigramme de ce flux est joint dans l’annexe 19. 3. Flux d’organisation de l’inventaire d’expédition : d’expédition :
Ob j ecti f gé né r al du f l u x : α Obj
Ce flux décrit l’organisation de l’inventaire de l’expédition l’ expédition pour pouvoir actualisé l’information sur le nombre des caisses par projet existants dans le stock E1 de l’ expédition et ce pour se fixer des actions acti ons d’augmentation, de maintien ou de démun ission du niveau du stock. Généralement Généralement cet inventaire se fait 2 fois pas ans ou plus dans le cas de besoin. ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Arrêt du mouvement dans la zone d'expédition
Scanne et identification des caisses scannées Comparaison entre liste des caisses scannées et celle existante sur XPPS Correction et justification de l'ecart
Figure 32 : Principales phases du flux de sortie des caisses pour Rework pt i on gé né r al e et et sché sch é m ati at i que qu e du f l u x : α L a descr i pti
Ce flux entame par l’arrêt l’arrêt de l'entrée et de sortie des produits finis de l'expédition. Ensuite, l’opérateur de l’expédition procède au s canne des numéros des caisses existants dans la zone d'expédition et à l’identification l’identification des caisses scannées avec étiquettes. Puis il convertit la liste des caisses scannées scannées du système XPPS sous forme Excel, tire la liste de stock déjà existante sur XPPS et la convertit sous forme Excel et procède à la
Optimisation des flux et des procédures
comparaison entre ces deux liste pour détection, correction et justification de l'écart entre listes 20. Le logigramme de ce flux est joint dans l’annexe 20.
Optimisation des flux et des procédures
Section de traitement des reportings
I.
Mise à jour des reportings Regular: 1. Outbound / Inbound Regular Report :
Descri ption et objecti objectiff du document document : α Descri
C’est un document sous forme Excel qui permet au service import – export – export de faire un suivi et contrôle des opérations d'export journalières et de retour d'emballage (pour le Outbound Regular Report) et le suivi et contrôle des opérations d’import journalières d’import journalières (pour le Inbound Regular Report). De même il permet la vérification et validation des montants des factures des transporteurs et transitaires et laisse une traçabilité des opérations réalisées. Ce document doit être rempli quotidiennement quotidiennement au fur et à mesure des opérations d'export et d’import par les responsable export / import - responsable expédition et responsable facturation. La mise à jour qui a été faite sur ces deux documents s’éclaircit sur le niveau de fusion de deux documents dans un seul. En fait, pour faire le suivi des de s opérations d’export / import faites, le responsable export / import devait créer un document nommé "Outbound Process" / "Inbound Process" où il doit noter toutes les informations concernant les opérations d’export / d’import réalisées tout au long du mois. En se basant sur ces process le responsable facturation doit à son tour créer deux autres documents nommés "Outbound Report" / "Inbound Report" pour vérification et validation des coûts des opérations d'export / import où il note toutes les informations concernant les coûts de transport et de transit de chaque opération réalisée. Nous avons avons procéder procéder à la fusion de de ces deux documents documents Outbound Outbound Process Process et Outbound Outbound Report dans un seul nommé "Outbound Regular Report " pour les opérations d’export. De même pour les opérations d’import, nous avons procéder à la fusion de deux documents Inbound Process et Inbound Report dans un seul nommé "Inbound Regular Report". L’objectif principal de cette fusion est d’éviter la répétition dans la réalisation r éalisation des tâches par les responsables responsables concernés (Eviter la saisie des mêmes informations doublement doublement dans le
Optimisation des flux et des procédures
process et le rapport). De ce fait, le responsable responsable export export / import et le responsable facturation facturation vont remplir un seul document formalisé. L’annexe 21
présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la
formalisation du document Outbound Regular Report et sa codification. L’annexe 22 22
présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la
formalisation du document Inbound Regular Report et sa codification. 2. Procédure de préparation et de validation du Outbound / Inbound Regular Report :
ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Elaboration des rapports
Affectation des coûts prévisionnels Réception et dispatche des factures
Validation et cloture des opérations
Figure 33 : Principales phases de la procédure de préparation et de validation des Outbound / Inbound Regular Report d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e: α L a descr
Après la réalisation de l'opération de l'import / export regulier, le responsable import / export se charge de remplir le rapport r apport liée à chaque type d'opération (regular import / export) en saisissant tous les détails de l'opération à savoir les numéros et les montants des factures, la destination, le volume, la nature des marchandises à importer / exporter, le poids, le projet concerné, la matricule de remorque et la date d'opérations. Ainsi, à chaque opération réalisée est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre Ensuite, il procède à l'affectation des coûts prévisionnels aux différentes opérations réalisées en attente de l'envoi des factures par les transporteurs / transitaires. Après réception
Optimisation des flux et des procédures
des factures de ces derniers, le département financier les envoie au service import-export pour confirmation des des opérations Le responsable facturation procède au dispatche des factures selon les opérations express import / export et regular import / export Le responsable facturation procède à la confirmation et l'association des opérations figurants dans les factures des transporteurs / transitaires reçues aux opérations figurants dans les rapports. Lorsque les coûts figurants dans les factures sont conformes à ceux prévus dans le rapport, les factures seront validées, sinon, le responsable facturation réclame la hausse du coût au prestataire qui à son tour doit soit justifier la hausse du coût figurant dans la facture ou bien bien détecte une faute faute et envoie un avoir avoir pour rectification Après validation des coûts existants dans les factures, le responsable facturation actualise l'ensemble des rapports. Finalement, le rapport sera considéré clos et sera archivé. 23. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 23.
II.
Mise à jour des reportings Premium: 1. Outbound / Inbound Premium Report :
Descri ption et objecti objectiff du document document : α Descri
C’est un document sous forme Excel qui permet au service impor t – export export de faire un suivi et contrôle des opérations d'export express journalières (pour le Outbound Premium Report) et le suivi et contrôle des opérations d’import express d’import express journalières (pour (pour le Inbound Inbound Premium Report). De même il permet de détermination des responsabilités en matière des coûts express, de vérifier et valider des coûts des opérations d'export / import express et laisse une traçabilité des opérations réalisées. Ce document doit être rempli quotidiennement au fur et à mesure des opérations d'export et d’import express par les responsable export / import express et le responsable facturation. La mise à jour qui a été faite sur ces deux documents réside dans la fusion de deux documents (pour le cas d’export express : express : Outbound Premium Process et Outbound Premium Report, et pour le cas d’import express : express : Inbound Premium Process et Inbound Premium Report) dans un seul, l’organisation des informations à remplir dans ces derniers, de ne saisir Optimisation des flux et des procédures
que les informations les plus utiles, et de classer les informations par transporteurs et par moyen de transport utilisé. L’objectif principal de cette fusion est d’éviter la répétition dans la réalisation des tâches par les responsables responsables concernés (Eviter la saisie des mêmes informations doublement doublement dans le process et le rapport). De ce fait, le responsable export / import express et le responsable facturation vont remplir un seul document formalisé. L’annexe 24 24
présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la
formalisation du document Outbound Premium Report et sa codification. L’annexe 25 25
présente l’instruction de remplissage que nous avons créé pour la
formalisation du document Premium Regular Report et sa codification. 2. Procédure de préparation de l’ l’Outbound Outbound / Inbound Premium Report :
ci pal es phase ph asess de l a pr océ dur du r e : α L es pr i n cipal Elaboration des rapports
Affectation des coûts prévisionnels Réception et dispatche des factures
Validation et cloture des opérations
Figure 34 : Principales phases de la procédure de préparation de l’Outbound / Inbound Premium Report d escrii pti pt i on gé né r al e et sch é m ati at i qu e de l a pr p r océ oc é du r e: α L a descr
Après la réalisation de l'opération de l'import / export express, le responsable express se charge de compléter l’Outbound / Inbound Premium Report en Report en saisissant tous les détails de l'opération à savoir les numéros et les montants des factures, la destination, le volume, la nature des marchandises à importer / exporter, le poids, le projet concerné, la matricule de remorque et la date d'opérations. Ainsi, à chaque opération est attribué un numéro séquentiel selon la date de registre Optimisation des flux et des procédures
Ensuite, le responsable facturation procède au triage et classement des opérations express des importations et exportations et à l'affectation des coûts aux différentes opérations Après réception des factures des transporteurs / transitaires, le département financier les envoie au service import / export pour confirmation de l'opération Le responsable facturation procède au dispatche des factures selon les opérations premium import et premium export, à la confirmation et l'association des opérations de transport au Reports et à la vérification et à la validation des coûts des opérations de transport S’il détecte une anomalie dans les coûts des opérations, il doit réclame la hausse du coût au prestataire qui à son tour justifie la hausse du coût figurant dans la facture . Alors que s’il détecte une faute dans la facture, il envoie un avoir pour rectification Après validation des coûts des factures, le responsable facturation actualise les Reports. 26. Le logigramme de cette procédure est joint dans l’annexe 26.
III.
Codification, validation et diffusion du manuel des procédures :
1. Codification et formalisation des procédures :
Après les actions de création et mise à jour que nous avons appliqué sur l’ensembles de ces flux et procédures, il s’est avéré important que les responsables concernés par ces dernières les vérifient. En fait, le responsable import, le responsable r esponsable approvisionnement, approvisionnement, le responsable export, le responsable planning, le responsable expédition et le responsable facturation ont vérifié ces procédures et ont autorisé leurs codifications. La codification à YMO consiste à attribuer un numéro d'identification à chaque feuille de procédure. Cette codification a pour but de faciliter le stockage et la recherche des fiches de procédures. Le code est généralement une combinaison alphanumérique dont alphabétique correspond correspond à une classification par thème et le numérique qui est un classement séquentiel. C’est pour cela qu’ il était nécessaire de préparer une feuille par procédure dans un document Excel en vue d’organiser l’ensemble d es pièces qui résulteront en constitution du manuel de procédures.
Optimisation des flux et des procédures
2. La validation et diffusion du manuel de procédures :
Une fois le manuel de procédures vérifié, codifié et formalisé, il est soumis à la cellule interne du service (CIS) pour sa validation et approuvassions. La CIS constituée du superviseur import – import – export export et du superviseur système logistique ont vérifié si le manuel et bien formel. A l'issue de ces vérifications, la CIS a validé et approuvé le manuel de procédures dans sa globalité et l’a envoyé au responsable système qualité pour la diffusion et l’édition du manuel de procédures dans le système et sa mise en application.
Optimisation des flux et des procédures
Au terme de ce rapport, nous pouvons dire que notre Projet de Fin d’Etudes nous a permis d’approcher de près le rôle et l’importance d’optimiser les procédures au sein d’un service. En effet comme nous avons pu le constater au cours du stage, l’optimisation des procédures et des flux fl ux permet de décrire les dysfonctionnements qui ont une incidence sur les performances des processus et sur la performance globale de la société, contribue à une meilleure maitrise des procédures, et offre la possibilité de mesurer et d’améliorer la performance des des activités de l’organisation. l’organisation. Au premier temps, nous avons fait une recherche documentaire du thème, de la généralité jusqu’aux méthodes d’optimisation des procédures, afin de mieux comprendre notre mission, et pour se doter de moyens conceptuels essentiels pour notre travail. Par la suit, nous avons analysé notre terrain d’étude à savoir le service import – export – export de la société YAZAKI Morocco.SA, nous avons pu détecter certaines défaillances au niveau d’organisation de travail. Après cette analyse de l’existant, nous avons donc essayé de proposer des améliorations à travers la création d’un manuel de procédure formalisé et intégré dans le système interne de YAZAKI Morocco.SA. Vers la fin de ce modeste mémoire, nous pouvons déjà répondre et consolider nos réponses aux préoccupations préoccupations relevant de la problématique :
Quels sont les principes fondamentaux pour la mise en place d’un manuel de pro cédure ? Le manuel de procédure peut être considéré comme un recueil de consignes
permanentes. permanentes. Les principes fondamentaux pour la mise en place d’un manuel de procédure sont : ʚ Assurer l'uniformité des modalités d'exécution en les formalisant. Ce qui exclut les disparités dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de manuel, dépendent dépendent le plus souvent souvent du style, de l'expression personnelle personnelle déjà acquise mais aussi de la culture des opérationnels ; ʚ Assurer la cohérence et la pérennité des procédures ;
Optimisation des flux et des procédures
ʚ Constituer une référence officielle permettant d’effectuer périodiquement et systématiquement systématiquement les contrôles nécessaires ; ʚ Constituer un moyen de formation rapide et efficace des employés puisqu’il favoriser l'assimilation rapide des techniques spé cifiques de l’entreprise ce qui se traduit par un gain de temps considérable.
Quelle est l’utilité d’un manuel de procédure pour une organisation ? L’utilité du manuel de procédures pr océdures s'appréhende s'appréhende en fonction du destinataire : destinataire : ʚ Dans le dispositif de contrôle interne de l'entreprise : Le manuel des procédures est la forme la plus achevée de la normalisation et de
l'uniformisation. En plus de son aspect descriptif, il intègre les points de contrôle couvrant tous les espaces de risques potentiels et offre ainsi une sécurité dans le dispositif de contrôle interne de l'entreprise. ʚ Importance pour l'utilisateur : L'utilisateur, en s'appropriant le manuel de procédures, s'affranchit des interprétations possibles sur telle ou telle procédure. Il trouve en effet dans le manuel un bréviaire, un guide pratique qu'il entretient lui-même en l'enrichissant, le cas échéant, pour l'adapter à ses besoins. ʚ Importance pour l'auditeur : A ce niveau, l'existence d'un manuel des procédures permet une rapide et meilleure meill eure prise de connaissance du système de contrôle interne. Un manuel des procédures régulièrement mis à jour et appliqué constitue une présomption favorable de l'existence d'un dispositif de contrôle efficace et donc une garantie que les opérations ou transactions qu'elle sous-tend sont fiables
Quel est l’impact de la mise en place d’un manuel de procédure sur un service ? A travers la mise en œuvre d’un manuel de procédure, il y’aura une application des
directives de la direction, l’amélioration de la performance de l’ent reprise et de la qualité d’information
Optimisation des flux et des procédures
En résumé, notre projet a une valeur ajoutée pour l’entreprise vu qu’il contribue dans l’amélioration des procédures et de système de contrôle interne. Par ailleurs, nous espérons que ce modeste travail permettrait aux dirigeants de la société d’améliorer leur gestion. Néanmoins nous souhaitons juste que le peu de temps que nous avons passé dans la société sera d’une importance considérable, et que nos améliorations puissent prendre prendre leurs parts sur le devenir devenir de YAZAKI.
Optimisation des flux et des procédures
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Optimisation des flux et des procédures
Avant-propos Dédicace Remerciement Résumé Sommaire Liste des figures Liste des tableaux Liste des abréviations Introduction générale………………………………………………….……………… ………………………………………………….………………………………………………… ………………………………………………..1 ……………..1 Partie 1 : Aspect théorique et conceptuel co nceptuel du projet............................................................... .......................................................................... ........... 4 Chapitre 1 : Le Supply Chain Management ............................................................................. ...................................................................................... ......... 14 Section 1 : Généralités sur le Supply Chain Management ........................................................... 14 I.
Fondements et évolution de la logistique : ......................................................... .................................................................. ......... 14 1.
Origines et évolution de la logistique : ............................................................ ..................................................................... ......... 14
2.
Périmètres de définition de la logistique : ............................................................... 17
II.
Développement de la chaine logistique : ............................................................ ..................................................................... ......... 22 1.
Concept de Supply Chain : ......................................................... ........................................................................................ ............................... 22
2.
Différence entre Supply Chain et logistique logistique : ........................................................... 26
III.
Le Supply Chain Management : un système moderne ............................................. 27
1.
Autour de Supply Chain Management : .......................................................... ................................................................... ......... 27
2.
Le SCM, principal déterminant de l’avantage co ncurrentiel : .................................. 29
Section 2 :Autour de la planification , l’approvisionnement et la gestion des magasins ............ 31 I.
Planification : ...................................................................... ................................................................................................................ .......................................... 31 1.
Généralités sur la planification : ........................................................... ............................................................................... .................... 31
2.
Cas de YMO :................................................................... :............................................................................................................. .......................................... 32
II.
Approvisionnement : ......................................................... .................................................................................................... ........................................... 33 1.
..................................................................... 33 Généralités sur l’approvisionnement : .....................................................................
2.
Cas de YMO :................................................................... :............................................................................................................. .......................................... 35
III.
Gestion des magasins : ............................................................. ............................................................................................. ................................ 36
1.
Généralités : ................................................................... ............................................................................................................. .......................................... 36
2.
Cas de YMO :................................................................... :............................................................................................................. .......................................... 38
Section 3 :Vue générale sur le transport – Import - Export ......................................................... 40 I.
Généralités sur le transport: ......................................................... ........................................................................................ ............................... 40 1.
Vue générale sur le transport : ............................................................. ................................................................................. .................... 40
Optimisation des flux et des procédures
2. II.
Les différents moyens de transport : .............................................................. ....................................................................... ......... 42 .............................................................................. 52 Généralités sur l’import - l’export: ...............................................................................
1.
....................................................................................... 52 Vue générale sur l’import : .......................................................................................
2.
....................................................................................... 53 Vue générale sur l’export : .......................................................................................
III.
Cas de YMO :................................................................... :............................................................................................................. .......................................... 56
1.
A l`import : ...................................................................... ................................................................................................................ .......................................... 57
2.
A l`Export : ...................................................................... ................................................................................................................ .......................................... 58
Chapitre 2 : Eléments conceptuels d’élaborati on et d’optimisation des processus ........................ 60 Section 1 : Audit et diagnostic logistique ..................................................................................... ..................................................................................... 60 I.
Notions de base sur l’audit et le diagnostic logistique : ............................................... 60 1.
Définitions : .................................................................... .............................................................................................................. .......................................... 60
2.
Déclenchement des opérations de diagnostic et/ ou d’audit logistique : ............... 61
II.
Préparation et réalisation du diagnostic : ........................................................... .................................................................... ......... 63 1.
Préparation et organisation des travaux : ................................................................ 63
2.
Réalisation du diagnostic : ......................................................... ........................................................................................ ............................... 64
III.
L’approche processus : éléments à diagnostiquer ................................................... 65
1.
Définition et intérêt de l’approche processus : ........................................................ 65
2.
Typologie et cartographie des processus : ............................................................... 68
Section 2 : Elaboration d’un manuel de procédures .................................................................... ................................................................... 73 I.
Définitions et enjeux du manuel de procédures : ........................................................ 73 1.
Définition du manuel de procédures............................. procédures........................................................................ ........................................... 73
2.
Les enjeux du manuel de procédures :............................................................ ..................................................................... ......... 74
II.
.......................................................... 75 Objets et finalités d’un manuel de procédures : .......................................................... 1.
........................................................................ 75 Objets d’un manuel de procédures : ........................................................................
2.
Les finalités finalités du manuel de procédures :.......................................................... ................................................................... ......... 76
III.
Contenu et forme du manuel de procédure : .......................................................... 76
1.
Contenu du manuel de procédure : ................................................................... ......................................................................... ...... 76
2.
Forme du manuel : ........................................................ ................................................................................................... ........................................... 77
Section 3 : Méthode d’optimisation et outils d’amélioration des processus .............................. 78 I.
............................................................................................ ................................ 78 La notion d’optimisation : ............................................................ 1.
........................................................................ 78 Autour de la notion d’optimisation : ........................................................................
2.
................................................................................... 79 Les enjeux de l’optimisation : ...................................................................................
II.
.................................................................... ......... 79 Principes de la méthode d’optimisation : ...........................................................
III.
Méthode d’optimisation des processus : ................................................................. ................................................................. 80
1.
Choix des processus à traiter :.............................................................. .................................................................................. .................... 80
2.
Analyse et optimisation du processus choisi :.......................................................... 82
Chapitre 3 : Présentation du terrain d’étude ................................................................................... 85 Optimisation des flux et des procédures
Section 1 : Présentation de l’environnement de l’entreprise ...................................................... 85 I.
Présentation du secteur automobile au Maroc : ......................................................... 85 1.
Généralités sur le le secteur secteur automobile au Maroc : ................................................... 85
2.
Chiffres clés : .................................................................. ............................................................................................................ .......................................... 86
II.
Les principaux contextes d’évol ution du secteur automobile au marocain : .............. 88
1.
......................................... 88 L’ancien contexte ayant prévalu avant la libéralisation : .........................................
2.
Le contexte international : ................................................................... ....................................................................................... .................... 88
III.
Analyse de la perception de l’industrie automobile : .............................................. 88
1.
...................................................................................... ......... 88 L’analyse SWOT et PESTEL : .............................................................................
2.
Matrice des 5 forces de Porter : ........................................................... ............................................................................... .................... 92
Section 2 :Présentation Générale de la société YAZAKI MOROCCO S.A ...................................... 93 I.
Vue générale sur les sociétés installées à la TFZ : ........................................................ 93
II.
Présentation de YAZAKI Corporation : ................................................................... ......................................................................... ...... 94 1.
Historique du YAZAKI Corporation : ................................................................... ......................................................................... ...... 94
2.
Activités de YAZAKI Corporation : ................................................................... ............................................................................ ......... 95
III.
Présentation de YAZAKI MOROCCO.SA : ......................................................... .................................................................. ......... 97
1.
Fiche signalétique et organigramme de YAZAKI Morocco.SA : ................................ 97
2.
Activité et et flux flux de production de YAZAKI Morocco Morocco : ................................................ 98
Section 3 :Présentation du département logistique .................................................................. .................................................................. 100 I.
Fiche signalétique du département logistique : ......................................................... 100 1.
Fiche signalétique : ........................................................ ................................................................................................. ......................................... 100
2.
Organigramme du département logistique: .......................................................... 100
II.
Objectifs du département logistique :.................................................................... ........................................................................ .... 101 1.
Objectifs des services planning et approvisionnement approvisionnement :........................................ 101
2.
Objectifs des des services services magasin, magasin, expédition et import import - export : ............................ 101
III.
Organisation des services au sein du département logistique :............................. 102
1.
Descriptifs des services planning et approvisionnement : ..................................... 102
2.
Descriptifs des services magasin, expédition et import-export: ............................ 107
Partie 2 : Aspect pratique du projet ............................................................................................... ............................................................................................... 103 Chapitre 1 : Synthèse du cahier des charges du projet ........................................................... .................................................................. ....... 113 Section 1 :Contexte, objectifs et stratégie de conduite du projet ............................................. 113 I.
Contexte du projet : .......................................................... ................................................................................................... ......................................... 113
II.
Objectifs du projet : ........................................................... .................................................................................................... ......................................... 114
III.
La stratégie de conduite du projet : ................................................................... ....................................................................... .... 115
Section 2 : Acteurs A cteurs du projet ............................................................. ...................................................................................................... ......................................... 116 I.
........................................................................................................ ......................................... 116 Maître d’œuvre : ...............................................................
II.
...................................................................................................... 116 Maitre d’ouvr age : ......................................................................................................
Optimisation des flux et des procédures
III.
Tuteur pédagogique : ............................................................... ............................................................................................. .............................. 116
Section 3 : Contraintes du projet ............................................................................................... 117 I.
Contraintes pédagogiques : ........................................................... ........................................................................................ ............................. 117
II.
Contraintes temporelles : ............................................................. ........................................................................................... .............................. 117
III.
Contraintes de réalisation : .................................................................. .................................................................................... .................. 117
Chapitre 2: Evaluation des procédures existantes au sein du service transport - import - export118 Section 1 : Compréhension de l’organis ation actuelle du travail au sein du service transport – import – export ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... 118 I.
QQOQCP du service transport – import – export : .................................................... 118
II.
Procédures existantes au sein sein du service : .......................................................... ................................................................. ....... 119 1.
........................................................... 119 Procédure d’exportation et d’importation: ............................................................
2.
........................................................................................ 121 Procédure d’expédition: .........................................................................................
III.
Documents de travail utilisés au sein des services concernés : ............................. 121
1.
Documents du service import – export : ................................................................ ................................................................ 121
2.
Document du service expédition :................................................................... .......................................................................... ....... 122
Section 2 : Proposition des analyses pour détection des anomalies ......................................... 124 I.
Analyse Benchmarking : ............................................................... ............................................................................................. .............................. 124 1.
Phase de planification : ............................................................ .......................................................................................... .............................. 125
2.
.................................................................................................... 125 Phase d’analyse : ....................................................................................................
3.
.............................................................................................. ............................. 126 Phase d’intégration : .................................................................
4.
Phase d'action : ............................................................. ...................................................................................................... ......................................... 126
II.
Analyse Cartographique : ............................................................. ........................................................................................... .............................. 126
III.
Résultat des analyses : détection des processus non encore formalisés............... 127
Section 3 : Création et proposition des changements pour optimisation des processus ......... 130 I.
Création des procédures : ............................................................ .......................................................................................... .............................. 130
II.
Modification des procédures existantes: ............................................................ ................................................................... ....... 131
III.
Minimisation des tâches dans les procédures : ..................................................... 131
Chapitre 3: Conception et mise en place d’un manuel de procédure pour le service ................... 132 Section 1 : Section Import – Export ............................................................. ........................................................................................... .............................. 132 I.
Création et actualisation des procédures d’importation : ......................................... 132
1.
.................................................................. 132 Procédure d’import par voie routière : ..................................................................
2.
Procédure d’import par voie maritime :................................................................. 134
3.
................................................................................. 136 Procédure d’import express: ..................................................................................
4.
Procédure d’interaction entre l’import -approvisionnement: ................................ 138
II.
Création et actualisation des procédures d’exportation :.......................................... 139
1.
Procédure d’export par voie routière :................................................................... 139
2.
Procédure d’export, cas du client Renault: ............................................................ 140
Optimisation des flux et des procédures
3.
............................................................... 142 Procédure d’export, cas du client YMM: ................................................................
4.
................................................................................... 144 Procédure d’export export: ....................................................................................
5.
Procédure d’interaction entre l’export – le planning: ............................................ 145
Section 2 : Section Expédition .................................................................................. .................................................................................................... .................. 148 I.
Création et actualisation des procédures d’expédition : ........................................... 148
1.
Procédure d’expédition normale :........................................................ :.......................................................................... .................. 148
2.
................................................... 149 Procédure d’expédition - Cas du client Renault : ...................................................
3.
Procédure de traitement d’arrivée des ma rchandises endommagées aux clients:150
II.
Création et actualisation des flux d’expédition : ....................................................... 152
1.
Flux d’entrée des caisses des produits finis à l’expédition :................................... 152
2.
Flux de sortie des caisses des produits finis de l’expédition pour Rework: ........... 153
3.
Flux d’organisation de l’inventaire d’expédition : .................................................. 154
Section 3 : Section Facturation ......................................................... .................................................................................................. ......................................... 156 I.
Mise à jour des reportings Regular: ......................................................... ........................................................................... .................. 156 1.
Outbound / Inbound Regular Report : ............................................................ ................................................................... ....... 156
2.
Procédure de de préparation et de validation du Outbound Outbound / Inbound Regular Report : 157
II.
Mise à jour des reportings Premium: ..................................................................... ......................................................................... .... 158 1.
Outbound / Inbound Premium Report : .......................................................... ................................................................. ....... 158
2.
Procédure de préparation de l’Outbound / Inbound Premium Report : ............... 159
III.
Codification, validation et diffusion du manuel des procédures : ......................... 160
1.
Codification et formalisation des procédures : ...................................................... 160
2.
La validation et diffusion diffusion du du manuel de procédures procédures :............................................ 161
Conclusion générale ………..………………………… ………..……………………………………….……………………… …………….………………………………………………………… ……………………………………… …… 153 Bibliographie………………………………………………….………………… ………………………………………………….………………………………………………………… …………………………………………….…….… …….…….… ..156 Table des matières……………………………………….…………………………… ……………………………………….………………………………………………………………. ………………………………….…….…….158 …….…….158 Annexes…………………………………… ……………………………………….……….……….………………… ….……….……….………………………………………………… …………………………………………….…….… …………….…….… ..163
Optimisation des flux et des procédures
Annexe 1 : Logigramme existant de la procédure d’export. Annexe 2 : Logigramme existant de la procédure d’import. Annexe 3 : Logigramme existant de la procédure d’expédition. Annexe 4 : Documents utilisés au sein du service Import – Import – Export. Export. Annexe 5 : Documents utilisés au sein du service expédition. Annexe 6 : Logigramme de la procédure d’import routière. Annexe 7 : Logigramme de la procédure d’import maritime. Annexe 8 : Logigramme de la procédure d’import express. Annexe 9 : Logigramme de la la procédure d’interaction entre import - approvisionnement. Annexe 10 : Logigramme de la procédure d’export routière. Annexe 11 : Logigramme de la procédure d’export : d’export : Cas du client Renault. Annexe12 : Logigramme de la procédure d’export : d’export : Cas du client YMM. Annexe 13 : Logigramme de la procédure d’export d’export express. Annexe 14 : Logigramme de la procédure d’interaction entre export - planning. Annexe 15 : Logigramme de la procédure d’expédition. Annexe 16 : Logigramme de la procédure d’expédition: Cas du client client Renault. Annexe 17 : Logigramme de la procédure de traitement d’envoi de marchandise endommagée au client. Annexe 18 : Logigramme du flux d’entrée des caisses à l’expédition. Annexe 19 : Logigramme du flux de Rework. Annexe 20 : Logigramme du f lux lux d’inventaire. Annexe 21: Instruction de remplissage du Outbound Regular Report. Annexe 22: Instruction de remplissage du Intbound Regular Report. Annexe 23: Logigramme de préparation et validation des Intbound / Outbound Regular Report. Annexe 24: Instruction de remplissage du Outbound Premium Report. Annexe 25: Instruction de remplissage du Intbound Premium Report. Annexe 26: Logigramme de préparation et validation des Intbound / Outbound Premium Report.
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