PFE 3 audit social

N° d’ordre : ………/2014

Projet de fin d’étude présenté en vue d’obtenir la licence fondamentale en sciences économiques et de gestion

L’audit social : enjeux et performances au sein de l’entreprise

Préparé par : HAOUAS Ayoub

encadré par : Mr. Chouhbi Abderrahmane

RAZZAK Othmane

Déposé le :

Session : 2014

Sommaire  Introduction général

 Première partie : Fondements, méthodologie et outils de l’audit social  Chapitre 1 : Domaines, fondements et spécificité de l’audit social  Section I : Objet, domaines et niveau de l’audit social  Section II : Evolution, techniques et outils de l’audit social  Chapitre 2 : Outils, techniques et méthodologie de l’audit social  Section I : Le processus et la base de mesure d’audit social  Section II : Techniques d’analyse et du recueil d’information  Section III : Techniques de présentation des résultats

 Deuxième partie : Le pré-diagnostic social, la fonction de ressources humaine partenaire de l’audit social  Chapitre 1 : Le pré-diagnostic social  Section I : Objectifs et démarche général  Section II : Analyse et interprétation des informations  Section III : Diagnostic des causes et des recommandations  Chapitre 2 : Le lien entre l’audit social et le management des ressources humaines  Section I : Audit de l’absentéisme, analyse et approche conceptuelle  Section II : Audit d’emploi et de recrutement  Section III : Audit de la paye et audit de rémunération

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 Section IV : Audit de la formation  Chapitre 3 : étude de cas « audit du climat social au sein de LAFARGE Maroc »  Conclusion général

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Dédicace Nous dédions le présent mémoire à nos chers parents qui nous ont tant soutenus. A nos pères qui nous ont toujours inspiré et qui nous ont guidés pendant tout notre cursus. A nos mères adorées qui nous ont prodiguée amour et courage pour toujours continuer la tête levée très haut. Nous dédions ce modeste travail à nos sœurs et nos frères et à toutes les personnes qu’on aime si tant et qui ont été à nos cotés à chaque instant. Nous n’oserons oublier de décider ce mémoire à tous les professeurs de notre faculté qui nous ont comblés de leurs conseils et leurs remarques attentionnées.

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Remerciement

Avant de commencer l’élaboration de ce modeste travail, nous tenant à exprimer nos profondes gratitudes à toutes personnes qui nous ont aidées de près ou de loin à élaborer ce rapport. Nous remercions profondément notre encadrant Mr. Chouhbi qui nous a prodigué des conseils tant qu’à l’organisation qu’à la démarche à suivre pour réussir notre mémoire. Nous remercions encore tous les membres de jury pour l’accueil qu’ils nous ont montrés dès le premier jour, et pour les informations et les moyens qu’ils ont mis à notre disposition. Ainsi nous profitons de cette occasions pour remercier nos amis pour l’aide qu’ils nous assuré depuis le début de notre travail. Enfin, nous souhaitons être digne de tous ceux qui nous ont aidés et que notre rapport présente les résultats souhaités.

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Introduction général

L'audit a longtemps résonné à l'oreille des entrepreneurs ou dans leur souvenir comme « un examen qui se base sur des techniques permettant d'analyser

et

d'évaluer

les

méthodes

de

l'entreprise

»,

Cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cette affirmation, il n'en demeure pas moins une définition pour l'essentiel satisfaisante. Dans l'esprit des gens et depuis si longtemps, l'audit est lié à des méthodes comptables et financières, cependant, l'histoire nous appris également que le terme auditeur est attaché à des fonctions éloignées des chiffres et à partir des années 80, on a assisté donc à une sorte de triomphe et de succès de l'audit, ce succès s'est conjugué par une diversification des missions d'audit. Et de ce fait, l'exercice d'audit s'est appelé par tous les aspects de la gestion des organisations, l'audit devient petit à petit, un audit opérationnel, d'où la naissance de l'audit social. Toutefois, de fait de la diversification et avec la succession des périodes de crise, on a passé d’une vision purement patrimoniale à une vision à dimension humaine. Et de ce fait, les erreurs de gestion ne sont plus dorénavant liées au domaine financier, il importe également de relever celles relatives aux dysfonctionnements sociaux. L’objectif de notre travail consiste à appréhender, par le biais d’une enquête, la pratique de l’audit social et de mettre en évidence son importance dans l’amélioration de la qualité du pilotage des ressources humaines dans les entreprises publiques au Maroc dans le contexte des restructurations.

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Première partie : Fondements, méthodologie et outils de l’audit social

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Chapitre 1 : Domaines, fondements et spécificité de l’audit social

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 Introduction : Tout comme les audits appliqués à d’autres fonctions de l’entreprise, l’audit social ne se limite pas à la seule authentification des chiffres et à la

vérification de la

conformité des pratiques avec la loi, mais vise à évaluer l’efficacité de l’ensemble ou d’une partie de la fonction personnel, en examinant l’adéquation des contrôles adoptés qui peuvent entraîner des problèmes et des risques, qu’il s’agira d’identifier et d’évaluer. Mais, il présente certaines spécificités, du fait des caractéristiques de la fonction personnel, et des réactions et attentes qu’il suscite. Il en découle que l’audit social ne saurait être confondu ni avec certaines techniques ou sources d’information qu’il utilise, et qu’il contribue à améliorer, ni avec des domaines, fonctions, ou champs d’activité qui lui sont soit complémentaires, soit totalement étrangers, tant par leurs méthodes que par leurs objectifs.

 Section I : Objet, domaines et niveau de l’audit social : A – Evolution et objet de l’audit social : Les premières tentatives d’évolutions formalisées dans le domaine social remontent aux Etats-Unis, à 1940 : elles s’attachaient à mesurer les conséquences économiques de certaines opérations de gestion de personnel, et impliquaient que ces évolutions soient réalisées par des agents extérieurs à l’entreprise appartenant soit au gouvernement, soit à des agences privées. Ce n’est cependant qu’à la fin des années 50, que les entreprises, généralement de grande taille, ont commencé à évaluer systématiquement leurs activités de personnel en les considérant cependant à différents niveaux et avec des méthodes très variées. Si la notion d’audit social apparaît comme relativement nouvelle, elle repose sur une idée, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing) fait même remonter l’apparition d’auditeurs à l’époque de l’ancienne Egypte, où des contrôleurs vérifiaient l’exactitude des comptes des importations et exportations de blé et le montant des récoltes, et des impôts.

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A athènes, en 300 avant J. C., un corps d’experts était chargé de vérifier les comptes des trésoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une position impliquant la manipulation de fond publics. Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes devant une juridiction, à partir de l’audition de témoins (audire : écouter). Progressivement, ce terme concernera l’examen officiel des comptes accompagnés de vérifications, fondées sur les références apportées par des témoins et des pièces justificatives. Le terme d’auditeur apparaît en Angleterre à la fin du XIIIème siècle, au début du XIVème siècle, six personnes furent élues à Londres pour constituer un conseil d’auditeurs. La pratique de l’audit s’implanta aux France durant le XIXème siècle avec l’introduction des investisseurs britanniques. L’accroissement de l’audience des auditeurs s’est accompagné d’une réorientation de leurs activités, s’éloignant de plus en plus de la vérification comptable pour s’intéresser à tous les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France à couper l’ombilical avec les livres comptables en 1971, et adopter pour l’audit la définition suivante : « une appréciation indépendante des différentes opérations et contrôles d’une entreprise, pour déterminer, si des politiques et des procédures sont suivies, si les normes établies sont atteintes ou dépassées, si les ressources sont utilisées de façon efficace ou économique, et si les objectifs de l’organisation sont atteints.

B – Le contrôle : fondements de l’audit : Toute la méthodologie de l’audit repose sur l’idée de contrôle étendu au sens de management des activités, l’action de l’auditeur est en effet dominée par deux questions essentielles : * Les opérations ou activités sont-elles suffisamment contrôlées ? * Les moyens utilisés pour aider les gestionnaires à contrôler leurs activités sont-ils adéquats et efficaces ? • Notion et formes de contrôle:

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En fait, une confusion est fréquemment commise entre le verbe « contrôler », qui exprime l’action de voir si ce qui devait être fait l’a bien été et si les objectifs assignés ont été atteints. La notion de contrôle a d’ailleurs évolué. Les représentants de l’école « classique » du management concevaient le contrôle comme essentiellement curatif et contraignant : pour FAYOL par exemple, le contrôle consistait à vérifier si toutes les activités étaient conduites selon le programme adopté, les ordres donnés et les principes acceptés. Cependant, le contrôle est maintenant beaucoup plus considéré comme une aide, permettant d’intégrer les objectifs individuels et ceux de l’entreprise, et de les atteindre : le contrôle apparaît d’abord comme un autocontrôle, donnant la possibilité à chacun de mesurer les résultats de son action. Mais, les contrôles ne seront adéquats et efficaces que s’ils ont été établis pour atteindre un objectif. Il faut donc connaître ce dernier avant de pouvoir évaluer véritablement l’efficacité des moyens de contrôle. Différents types de contrôles peuvent être distingués selon leur période d’application, leur origine ou leur objet. Les premiers sont les plus économiques, qui sont les contrôles préventifs car, en prévenant les erreurs, ils évitent le coût de leurs corrections. Les contrôles de détection, plus coûteux sont cependant essentiels : ils mesurent l’efficacité des premiers. Une deuxième catégorie est représentée par l’information dispensée dans l’entreprise, qui peut concerner aussi bien la production, la qualité, les informations sur des recherches menées dans le domaine du personne, que les perceptions des membres du personnel de l’entreprise. Un troisième type de contrôle provient de la supervision par la hiérarchie, qui s’assurera que les activités prévues ont été menées. Le quatrième type de contrôle concerne les ressources : ainsi, l’effectif du personnel, ou les budgets autorisés, ou le temps d’ordinateurs disponible pour

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chaque service, constituant autant de possibilités de contrôle de l’activité du service considéré. • Le cycle du contrôle : Le contrôle est un processus (ou un cycle devant être vu comme un moyen et non comme une fin), qui comprend une série d’étapes : la définition des objectifs, les critères d’évaluation, les normes, la détermination des canaux par lesquels l’information arrive, la désignation des responsables de l’évaluation, et enfin, la comparaison des résultats ou objectifs et les actions correctives qui en découlent. Le cycle et la notion de contrôle (au sens d’opération de management) vont fonder la méthode

sur

laquelle

repose

l’audit

social.

Celui-ci

présente

cependant des caractères spécifiques qui se sont progressivement dégagés.

C – Les niveaux de l’audit social : Il est de tradition de diviser l’audit social par niveaux sans que ce découpage n’ait d’autres vertus que pédagogiques car il ne se retrouve ni dans le travail d’investigation de l’auditeur, ni dans la présentation des rapports. En revanche, l’ordre de présentation des niveaux correspond certainement à une progression dans la complexité de la mission. L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnelle dans son ensemble qu’à des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), à des programmes particuliers (absentéisme, turn-over, etc.). L’audit peut être mené à trois niveaux : administration, gestion et stratégie. Il convient toutefois de remarquer qu’un audit mené à un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit déjà identifié comme porteur de risques. Il s’agit en effet de déterminer les sources de problèmes et de risques encourus à raison de dysfonctionnements apparaissant à différents niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.

•

Au premier niveau : l’audit portera sur la fiabilité et la validité des informations et sur la conformité légale des résultats obtenus.

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L’authentification des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la vérification externe au sens comptable : l’auditeur des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la vérification externe au sens comptable : l’auditeur vérifie si les informations fournies sont valides.

•

Le deuxième niveau d’audit : recouvre l’examen de l’application des procédures, de leur adéquation des procédures, de leur adéquation aux objectifs visés, de leur degré d’application et de leur capacité à provoquer les résultats attendus. La cohérence des procédures avec d’autres procédures dans la même fonction sera envisagée à ce niveau.

•

Le dernier niveau d’audit : correspond aux décisions stratégiques. Les politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise ? Existe-il des objectifs ? la stratégie globale de l’entreprise incluset- elle le facteur humain ? la stratégie de personnel est-elle adaptée aux contraintes et changements intervenus dans l’environnement de l’entreprise ? Enfin, l’organisation de la fonction personnelle et les moyens disponibles sont-ils adéquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de l’information n’est-elle pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les membres du département de personnel sont-ils prêts à assumer des tâches autres qu’administratives ?

 Section II : Evolution, techniques et outils de l’audit social : Bien que discipline récente, l’audit social a connu une sensible évolution depuis son origine. En tant que déclinaison particulière de l’audit opérationnel, l’audit social présente une grande similarité avec les autres branches de l’audit, informatique, logistique, achats, etc. Par cette première approche, l’audit social est contemporain de la montée en puissance des missions d’audit dont on peut dater les origines au début des années cinquante. En France, l’audit social a également une seconde origine, plus récente. Il s’agit des travaux qui, dans les années soixante-dix, eurent pour objectif de réformer l’entreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi rendant obligatoire la présentation 13

annuelle du bilan social. À partir de cette loi, nombre d’entreprises s’essayèrent à planifier la dimension sociale de leur activité, et l’audit social trouva sa place dans ce cycle. Aussi, Raymond Vatier1 crée en 1982 l’Institut international de l’audit social (IAS).

A – Evolution des définitions de l’audit social : Plusieurs définitions ont tour à tour été proposées, certaines d’entre elles émanent d’organismes officiels, néanmoins nous préférons une définition moins officielle mais plus complète. En général, l’audit social est un ensemble de méthodes et de techniques permettant :  De délivrer une analyse étayée et indépendante de la gestion social de l’entreprise, compte tenu de ses objectifs et de son environnement.  De mesurer les écarts avec des référentiels d’ordre normatif, légal, réglementaire et / ou conventionnel.  De déterminer les risques et leurs conséquences financières et sociales pour l’entreprise. Si l’audit social n’est pas une idée nouvelle, sa définition a évolué en fonction du domaine audité et des méthodes adoptées. Ainsi, en 1962, TORRENCE2 proposait de définir l’audit comme une analyse des politiques et pratiques de personnel d’une entreprise, ou d’un établissement, pour déterminer l’efficacité et le bien fondé des politiques. Un peu plus tard, c’est surtout dans les grandes entreprises que, l’audit fût mené de façon systématique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport avec les coûts (salaires, négociation collective, analyse et classification collective de postes). Mais L’ensemble des fonctions de personnel pouvait être audité, lorsque le besoin s’en faisait sentir.

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R.VATIER l’audit de la gestion sociale, les Editions d’organisation, 1988. W.D.Torrence, « Some Personnel Auditing Practices in an Industry » Personnel Journal.

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Certains praticiens concevaient l’audit en deux parties : la première Concernant la vérification, par des méthodes détaillées, du degré d’application des politiques et procédures de personnel par la hiérarchie ; l’autre centré sur les questionnaires d’attitudes auprès du personnel. Pour notre part, nous définirons l’audit social comme une démarche objective, indépendante

et

inductive

d’observation,

d’analyse,

d’évaluation

et

de

recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les contraintes, sous forme de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur. L'Audit Social est une forme d'audit appliqué à l'entreprise, en particulier à la gestion des ressources humaines, mais aussi un audit de la responsabilité social de l’entreprise. L’audit social s’est développé en France dans les années 1970 sous l’impulsion de praticiens/chercheurs tels

que Raymond

Vatier.

Il

s’agissait

à

l’époque

d’accompagner les mouvements visant à réformer l’entreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi sur le Bilan Social. Les enjeux de l’Audit Social sont aujourd’hui plus vastes et recouvrent des préoccupations relevant aussi bien de la réglementation, de l’organisation, de l’éthique et de la performance de l’Entreprise que des modalités de gouvernance. Avoir recours aux techniques de l’audit social aujourd’hui c’est porter un regard critique et objectivé au regard de référentiels de bonnes pratiques sur la manière dont on fonctionne, sur la fin et les moyens. Utiliser les méthodes de l’audit social c’est, le cas échéant : 

garantir la conformité aux normes et à la réglementation (audit réglementaire notamment).



maitriser les risques inhérents à toute activité humaine, en travaillant à leur identification et à leur évaluation (audit du climat social notamment).

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

travailler à l’efficacité et l’efficience des organisations humaines (audit des processus RH).



évaluer la qualité de l'alignement entre la stratégie sociale de l'organisation et sa stratégie générale (audit stratégique RH). Mais c’est également travailler à l’amélioration de la performance économique,

sociale et organisationnelle des entreprises en s’intéressant par exemple au climat social ou à la perception qu’ont les parties prenantes du management et de la gouvernance. Ces champs de l’audit social nous rapprochent ainsi de l’audit de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise.

B – Spécificité de l’audit social : La spécificité de l’audit social fonde essentiellement sur la nature du domaine audité, qui, à son tour, va déterminer l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La fonction ressources humaines à une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie et en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques. • Objectifs de l’audit social : Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime d’améliorer l’efficacité de l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel, il ne se fait donc pas contre, ou sur l’entreprise, ou le directeur du personnel, mais pour elle et avec lui. L’audit social apparaît comme un complément naturel de l’audit financier tout en rentrant dans la grande famille des audits. Il s’en différencie cependant par certaines caractéristiques liées au domaine audité et à la méthode utilisée qui le rendent spécifique.

• Spécificités liées au domaine : C’est véritablement le domaine (ou l’objet), qui confère à l’audit social sa spécificité : la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions qui la

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composent, ont un caractère qualitatif qui va avoir des répercutions sur les conséquences de l’audit et sur les méthodes retenus. L’audit en quantifiant le qualitatif pour caractériser une situation sociale induit des changements de comportements, quelques fois avant que les recommandations aux propositions soient formulées : ainsi, avant même que ne soit terminé un audit de l’absentéisme, celui-ci aurait diminuant de façon notable. • Spécificités méthodologiques de l’audit social : La mesure d’écarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et celle des normes ou standards issues de référentiels spécifiques à la fonction personnel, et tiennent compte des contraintes particulières dans le domaine législatif, réglementaire ou conventionnel tout autant que des caractéristiques de l’entreprise ou l’établissement audité. Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de résultats : il est impossible de dire a priori quelles seront les conclusions d’un audit social, et de ce fait l’auditeur doit justifier que les résultats présentés ont été objectivement obtenues. Ainsi, les opinions et perceptions sont un élément fondamental de l’information dans l’audit social : ceci implique que le recours à des techniques classiques d’entretien d’enquêtes d’opinion ou d’attitudes.

C – Outils de l’audit social : L’audit ne saurait enfin être confondu avec certains outils ou techniques qu’il utilise, et qu’il contribue d’ailleurs à s’améliorer. Ainsi, le bilan social peut être utilise par l’auditeur

comme première base

d’information, nécessaire mais non suffisante, pour identifier les écarts ; il peut faire l’objet d’un audit qui évalue la fiabilité des données et la conformité légale. Ce document récapitule les principaux résultats de l’entreprise et de chacun de ses établissements de plus de 300 salariés. Il comporte sept chapitres constitués d’un nombre variable de rubriques: – emploi : effectifs, travailleurs extérieurs, embauches au cours de l’année considérée, départs, chômage, handicapés, absentéisme.

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– rémunérations et charges accessoires : montant des rémunérations, hiérarchie des rémunérations, mode de calcul des rémunérations, charges accessoires. – conditions d’hygiène et de sécurité : accidents de travail et de trajet, répartition des accidents par éléments matériels, maladies professionnelles, comité d’hygiène et de sécurité, dépenses en matière de sécurité. – autres conditions de travail : durée et aménagement du temps de travail, Organisation et contenu du travail, conditions physiques de travail, transformation de l’organisation du travail, dépenses d’amélioration des conditions de travail, médecine du travail, travailleurs inaptes. – formation : formation professionnelle continue, congé formation, apprentissage. – relations professionnelles : représentants du personnel, information et communication, procédures. – autres conditions de vie relevant de l’entreprise : œuvres sociales. De même, l’appréciation des performances individuelles est un des éléments que prendra en compte l’auditeur pour déceler certains problèmes, pour vérifier si les procédures sont respecté, et pour examiner si elles atteignant l’objectif visé. Le tableau de bord (quand il existe) représente également un élément d’information pour juger de la capacité de contrôle et de prévision dans la fonction personnel, mais aussi un des aboutissements de l’audit social qui contribuera à l’amélioration de sa présentation et de son contenu, en y incluant des indicateurs significatifs des problèmes diagnostiqués, et des risques les plus graves pour l’entreprise. L’audit social diffère donc de certains domaines, activités, approches et outils, à la fois par les objectifs visés, par la méthodologie utilisée et par le domaine retenu.

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Chapitre 2 : Outils, techniques et méthodologie de l’audit social

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 Introduction : La complexité de la fonction personnelle et des comportements humains dans l’entreprise et la relative nouveauté de l’audit social, imposent un effort méthodologique et conceptuel important, consistant à prévoir une amélioration des techniques et outils utilisés et un élargissement du champ de l’audit. La méthodologie de l’audit social prend en compte la démarche de l’auditeur qui comporte en particulier l’enquête préliminaire dont l’analyse du bilan social est souvent une composante essentielle. Elle s’achèvera par la remise d’un rapport d’audit. L’audit est une démarche inductive impliquant l’absence de tout a priori. De ce fait, l’auditeur partira de faits dont il jugera l’authenticité …, les analysera, les interprétera, et portera une appréciation lui permettant d’aboutir à des recommandations pour éliminer les problèmes décelés et renforcer les points forts. De ce fait, bien que chaque audit social doit différent d’une Enterprise à l’autre, du fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même. Cette méthode sert à l’auditeur à ordonner les faits et les opinions, présents en ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pièces détachés, pour reconstituer d’une manière efficace un tableau objectif et synthétique d’une situation social donnée.

 Section I : Le processus et la base de mesure d’audit social : A – Processus de l’audit social : Bien que chaque audit social soit différent d’une entreprise à l’autre, du fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même.

Démarche de l’audit : Recueil

Analyse

Vérification

D’informations

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Evaluation

Recommandation

Démarche de l’audit :

Indicateur

Référentiels

Estimation Des

Hiérarchie

Diagnostic des

Conséquences

des problèmes

causes

Problème

- coûts

Référentiel Norme

Indicateurs

- risques

+ Normes Référentiels

Evaluation de l’efficacité de l’audit

Suivi

Mise en oeuvre

Détermination des Recommandations

Actions possibles

Référentiels

Non fait par l’auditeur

B – Les événements ou résultats finaux :

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Par événements, il faut entendre les manifestations ou conséquences des problèmes dérivés de l’emploi de personnel dans l’entreprise. Il s’agit là de résultats observables qui vont déclencher le processus de l’audit social : en ce sens, ce sont des critères pour juger une situation. Une classification des événements, peut être établie, fondée sur la localisation des événements (internes ou externes à l’entreprise) et leur nature. Les événements internes peuvent être différenciés selon la nature de leurs conséquences en risques physiques, matériels, comportementaux, de structures, d’emploi. Tous ces événements peuvent être assimilés à des risques contrôlables par l’entreprise : ceux qui surviennent dans son environnement constituent des contraintes externes auxquelles celle-ci doit généralement s’adapter. Les événements qui se produisent à l’intérieur de l’entreprise peuvent également avoir une conséquence à l’extérieur, se traduisant, par exemple, par une dégradation de son image et des interventions des tiers.

C – Les indicateurs : De multiples indicateurs sont à la disposition de l’auditeur social. Toutefois, il est nécessaire d’en comprendre la nature, et les conditions d’utilisations pour en donner une interprétation correcte. •

Définition et types d’indicateurs :

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant à une grandeur caractérisant un phénomène qui n’est jamais directement appréhendé, mais seulement

cerné

dans

ses manifestations : un indicateur s’applique à des

résultats évalués en termes de quantités, de coûts, de comportements, d’attitudes, ou d’opinions. Il adopte la forme soit de données brutes en quantités ou en dirhams, soit plus généralement de ratios.

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Ces indicateurs visent à mettre en évidence les caractéristiques des conditions sociales prévalant dans un pays à un moment donné : ainsi sont retenus l’espérance de vie, l’incapacité temporaire ou permanente, la scolarité, le taux de chômage, le travail à temps partiel involontaire, la durée moyenne de travail, le temps de trajet, les accidents mortels, les nuisances sur le lieu de travail, la répartition des revenus, des patrimoines, les conditions de logement etc. …, au total 33 indicateurs ont été retenus. Ces indicateurs sont de types objectifs (par exemple possibilité de logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des individus, par rapport au logement. •

Les conditions d’utilisations des indicateurs :

La fiabilité : Celle-ci est définie comme la capacité d’un indicateur à mesurer, avec une Relative absence d’erreurs, le phénomène étudié, c’est-à-dire d’obtenir le même résultat si cet indicateur est appliqué dans les mêmes conditions. Il convient de remarquer qu’une mesure contient toujours une part aléatoire et que de ce fait, le non fiabilité à un certain degré est toujours présent. La fiabilité concerne donc la probabilité d’obtenir le même résultat avec le même instrument lors d’usages répétés, soit par différentes personnes, soit à des moments différents par le même individu. Sous le terme de fiabilité se retrouvent les notions de stabilités, précisions ou sensibilité, consistance, objectivité, fidélité. La stabilité est le degré selon lequel le phénomène observé ne varie pas si les observations sont faites à des moments différents ; la précision ou sensibilité est le degré d’exactitude avec lequel l’individu arrive à mesurer les variations du phénomène étudié ; l’objectivité recouvre l’obtention du même résultat suite à l’utilisation du même indicateur par deux observateurs différents ; la consistance est le degré selon lequel des indicateurs différents mesurent la même chose ; enfin , la fidélité concerne la capacité de l’indicateur à restituer le mieux possible le phénomène étudié. La validité :

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La validité recouvre la capacité de l’indicateur à mesurer ce qu’il est censé mesurer. La fiabilité est la condition nécessaire de la validité. On distingue trois types différents de validité : prédictive, interne, externe. La validité prédictive, appelé aussi validité liée au critère, concerne la correspondance entre l’indicateur et le critère utilisé. La validité prédictive est donc généralement estimée par la force du lien de corrélation entre les deux. La validité interne concerne l’adéquation d’un indicateur au domaine étudié. Cela implique que l’utilisateur de l’indicateur ait une bonne connaissance de la littérature et des hypothèses qui ont été formulées : or il a été noté que très peu d’indicateurs sociaux ont fait l’objet d’une validation sérieuse. La validité externe concerne le degré selon lequel un indicateur particulier est lié à d’autres, dans le but de mesurer le domaine concerné. Cela impliqué aussi de connaître la théorie et les hypothèses qui en découlent. Outre les conditions de fiabilité et de validité, les indicateurs doivent présenter un certain nombre de caractéristiques comme celles d’être économiques, pratiques et acceptés.

D – Coûts et risques : La détermination des écarts permet à l’auditeur social de définir les problèmes apparents : il convient maintenant d’en évaluer les conséquences en termes de coûts, monétaires et non monétaires, passés et futurs. Il est nécessaire d’évaluer la gravité des conséquences des problèmes, c’est-à-dire leur impact sur le fonctionnement et la rentabilité de l’entreprise, puis d’apprécier leur probabilité d’occurrence, sous forme de risques. • Les coûts : L’évaluation de la gravité des conséquences d’un problème peut être effectuée en termes monétaires et non monétaires, en prenant en considération les pertes encourues directes et indirectes. Tous les coûts encourus ne sont cependant pas susceptibles d’une évaluation monétaire immédiate.

L’insatisfaction

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du

personnel

en

est

un

exemple.

Cependant, ces coûts non monétaires pourront se traduire très rapidement, par des événements dont les conséquences pourraient évaluées selon que l’on envisage le passé ou le futur : on parlera de coûts ou de risques. • Risques : Diverses classifications ont été proposées pour hiérarchiser les risques. La première est fondée sur l’importance des pertes éventuelles, soit en valeur absolue, soit en pourcentage du chiffre d’affaires, soit en fonction de leurs conséquences sur la trésorerie de l’entreprise. La seconde distingue le risque pur du risque spéculatif. Le risque pur est toujours comme conséquence une perte directe ou indirecte, entraînée par des événements physiques observables, tels que les accidents et les désastres naturels, contrairement au risque spéculatif, appelé également risque management qui affecte différentes fonctions de l’entreprise, et peut avoir des conséquences aussi bien positives que négatives. Une autre classification différencie les risques subjectifs et objectifs. Ces derniers peuvent être évalués à la suite d’une série importante d’événements à laquelle s’appliquera la loi des grands nombres (accidents d’automobiles, incendie…). Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degré de variation constaté entre la survenance des événements réels et les événements potentiels. Par contre les risques subjectifs concernent ceux pour lesquels il n’est pas possible de faire une estimation objective, ou si l’on Ne peut raisonner que sur une série limitée d’événements ou sur un seul d’entre eux. Le risque recouvre alors l’incertitude d’occurrence d’un événement perçu par un individu.

 Section II : Techniques d’analyse et du recueil d’information : A – Le recueil de l’information : Celui-ci ne se fait pas au hasard : un auditeur expérimenté sait quels documents consulter et quelles techniques à utiliser pour les exploiter, quels renseignements demander, afin d’économiser son temps et lui éviter de revenir demander des

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informations, demandes toujours mal perçues par les audités. Cela est le fruit d’une méthode qui, dans certaines entreprises a été formalisée dans des manuels d’audit interne, cependant surtout centrés sur des audits opérationnels. L’auditeur doit bien séparer les faits (prouvés par des documents ou des constats visuels) et les opinions émises par les personnes interrogées .Tout audit devrait débuter par un examen de documents, qui permettrait d’établir une première liste de problèmes et faire l’objet de questions ultérieures pour les éclaircir. L’observation permet également de constater des écarts par rapport à des normes, comme la confidentialité, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel étaient entreposés dans un meuble, non fermé à clef, situé dans une salle ou se trouvaient des distributeurs de boissons. L’auditeur cherche avant tout ici à découvrir si les opérations auditées n’entraînent pas des risques dus à une absence ou à une insuffisance de contrôle. Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur des indicateurs quantitatifs, soit de méthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens, questionnaires et enquêtes d’opinion. L’échantillonnage permet de connaître la totalité des caractéristiques d’une population en n’en considérant qu’une partie. Plusieurs difficultés peuvent se présenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-over important ou des conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est préférable de procéder à un recensement c’est-à-dire un examen intégral de toute la population. Pour procéder à un échantillonnage deux phases s’imposent : la sélection de l’échantillon et la détermination de sa taille. •

Sélection de l’échantillon : Pour ce faire il est nécessaire de connaître exactement la population, ceci dans le but de donner à chaque élément de la population une chance égale d’être présenté dans l’échantillon.

•

Détermination de la taille de l’échantillon : Il est déterminé en fonction du degré de confiance et de précision désiré.

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Le premier est la confiance que l’on est en droit d’avoir dans l’exactitude de la représentation de la population. S’il est de 5%, il y a 95% de chances que les résultats tirés de l’échantillon ne diffèrent pas des caractéristiques de la population. Le degré de précision représente les limites à l’intérieur desquelles les estimations des caractéristiques de la population doivent figurer.

B – Le recueil d’opinion : Celle-ci peut être effectuée par l’entremise d’interviews ou de questionnaires. Le terme d’audit implique, en effet, le recueil d’opinions sous forme orale, qu’il est cependant possible d’obtenir quelquefois sous une forme écrite. Quelle que soit la forme adoptée lors de l’entretien (directif, semi directif, non directif).L’auditeur doit s’efforcer de créer les conditions favorables à l’expression d’opinion reflétant réellement la situation. Il doit contribuer à établir un climat favorable qui ne doit pas l’empêcher d’insister pour obtenir des faits plutôt que des sentiments. Les informations recueillies au cours d’entretiens devront toujours être recoupées, en les comparants à d’autres entretiens ou à des statistiques, rapports, enquêtes qui confirmeront ou infirmeront l’information donnée. A fin de ne pas omettre des points essentiels lors d’entretiens, l’auditeur se réfère généralement à des questionnaires préétablis, qui pourront d’ailleurs être complétés selon la situation. Il convient en effet de n’être pas prisonnier d’une procédure rigide, qui risquerait d’entraîner des omissions fâcheuses. Cependant, tous les auditeurs sociaux disposent de listes de questions appropriées à chacun des domaines de la fonction personnelle. Une autre façon de recueillir des opinions consiste à utiliser des enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Quelques auteurs les ont comparés aux audits : alors que l’audit fournit selon eux un examen systématique des documents de l’entreprise, une enquête d’opinions donne une évaluation systématique des perceptions du personnel concernant l’état de l’organisation. Leur définition de l’audit est extrêmement restrictive : l’enquête d’opinions devrait être considérée soit comme un moyen d’obtenir des informations, détaché de toute préoccupation d’audit, soit comme un

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outil par l’auditeur. Certaines entreprises pratiquent elles mêmes systématiquement cette méthodes, d’autres recourent au service de cabinets spécialisés. Dans tous les cas, les enquêtes recouvrent l’examen détaillé des perceptions, des attitudes et opinions des membres de l’organisation. Le but est d’obtenir une meilleure compréhension des réactions des employés et de leurs préférences. Ces enquêtes utilisent principalement des questionnaires et /ou des interviews structurés pour obtenir l’information. Le processus de l’enquête inclut la restitution des résultats au management et aux membres du personnel. Ce feed back ne comporte que les réponses émanant des catégories homogènes, ne permettant pas l’identification des répondants. Les attitudes qui font l’objet d’enquêtes recouvrent en fait trois éléments différents : cognitif, affectif et comportemental. Différents méthodes

existent pour obtenir l’information dans des enquêtes

d’attitudes. Une enquête d’attitude doit commencer par une analyse des objectifs, de la structure de l’organisation et de la philosophie du management. Les facteurs qui affectent la vie au travail et l’efficacité de l’organisation devraient être catégorisés. Cette analyse est en général réalisée dans des entretiens en profondeur avec des cadres et des membres du personnel appartenant à différents services de l’entreprise. Dans un deuxième temps, le groupe sur lequel l’enquête va porter, doit être spécifié. Le choix des questionnaires à adopter est également une question importante : dans certaines situations, le recours à des questionnaires déjà établis et validés semble être la solution la plus économique. Il existe sur le marché de nombreux questionnaires qui ont été utilisés avec succès dans un grand nombre d’organisations différentes : ils pourront constituer la base de l’enquête d’attitudes, à laquelle il faudra ajouter des questions spécifiques pour tenir compte des caractéristiques du personnel de l’entreprise auditée. La comparaison des résultats avec des normes permet leur interprétation. Ainsi, il est possible de déterminer si un groupe d’employés se compare favorablement ou défavorablement à un groupe semblable. Toute réponse doit être interprétée par

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comparaison également avec les réponses émanant d’autres groupes. Lorsque le questionnaire est administré pour la première fois dans une entreprise, la seule possibilité de comparaison réside dans la prise en considération d’autres questionnaires émanant d’entreprises semblables. * De plus, pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se présentent dont:

C – L’organigramme : L’organigramme est un document à partir duquel une analyse des taux d’encadrement ou de l’adéquation du flux du travail au découpage par service, peut être entreprise. Ainsi, le décompte du nombre de chefs service et de cadres, permet, en le ramenant à l’effectif total de calculer des ratios d’encadrement, qui seront comparés à des normes. De même, la comparaison entre le flux de travail, imposée par la technologie utilisée par l’entreprise, et le découpage par service, permet de se rendre compte, dans certains cas, de l’inadéquation provenant d’un trop grand nombre de services entraînant, de ce fait, des doubles emplois, ou de défauts de coordination .

D – La pyramide des âges : La pyramide des âges est la représentation graphique d’une population par année ou classe d’âge. Elle peut d’ailleurs être complétée par la pyramide des anciennetés. Elle est établie chaque année, par tranche d’âges à partir des effectifs inscrits. Dans certaines situations, il est recommandé de répartir les effectives années par année. Il est également conseillé d’établir des pyramides d’âge, non seulement pour l’ensemble du personnel, mais par catégories professionnelle, par sexe, par nationalité, qui pourront par exemple être comparées d’un établissement à l’autre dans la même entreprise. Dans certains cas, il est même conseillé d’établir des pyramides d’âge par service. La forme de la pyramide permet de se rendre compte de déséquilibres possibles. Ainsi des trous importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives ultérieures, de problèmes de remplacement, lorsque les personnels appartenant à ces tranches d’âge partiront de l’entreprise. A l’inverse, des gonflements soit au bas de la 29

pyramide, soit au sommet indiquent un recrutement important et récent, ou au contraire un recrutement important et éloigné dans le passé, en même temps qu’une absence de recrutement dans les dernières années. La pyramide des âges permet également de déceler des risques de démotivations découlant de l’absence de promotion, dus eux-mêmes à la présence d’effectifs importants dans des tranches d’âges importants.

E – Le diagnostic de responsabilités : Le diagnostic des responsabilités est un autre outil d’analyse dont dispose l’auditeur pour déterminer les rôles joués par les différentes parties prenantes dans les divers domaines de la fonction personnel. Nous avons adopté la classification proposée par MINTZBERG, pour différencier les rôles assumés dans le processus de décision : recueil de l’information, traitement de l’information pour conseil, décisions ou codécision, autorisation, exécution ou mise en œuvre, contrôle, information à posteriori

F – Le flow – chart : Le flow-chart, connu également sous le nom de graphique d’étapes, est une représentation graphique d’un système complexe à l’aide de symboles: c’est autant un moyen de communication, qu’un outil d’analyse et de diagnostic. Le flow-chart peut être utilisé en premier lieu pour mieux comprendre une procédure et avoir une meilleure connaissance du système de contrôle interne. Il ne se conçoit cependant que si le système est complexe mettant en œuvre un nombre important de documents et d’intervenants. En fait, il convient de se poser toute une série de questions sur le type et la quantité d’informations qui arrivent dans le système, les personnes qui les reçoivent, la façon dont elles sont traitées et par qui, les personnes qui sont responsables de la distribution des informations traitées, les résultats et les destinataires, et la façon dont ils les utilisent.

G – le diagramme de Pareto et l’arbre des causes :

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Parmi les outils de diagnostic dont dispose l’auditeur figure ceux connus sous le nom de diagramme de PARETO et d’arbre de cause. Diagramme de Pareto : Au cours des entretiens, les personnes interviewées ont toujours le plus grand mal à différentier les causes et les conséquences. Souvent, une confusion s’instaure entre l’événement, qui est la conséquence, et le problème qui en est la cause. Souvent également, la cause immédiate du dysfonctionnement est retenue comme la cause la plus importante. Pour établir son diagnostic, l’auditeur aura intérêt à dresser la liste des causes possibles et à les classer par ordre d’importance et par ordre chronologique. Comme cela a déjà dit, un même événement peut avoir plusieurs causes, un même problème peut entraîner différents conséquences. Dans un premier temps, l’auditeur effectuera un classement des causes, et le soumettra ensuite aux audités afin de recueillir leur opinion, éventuellement de revoir le classement. Pour ce faire, le diagramme de PARETO est un instrument utile. L’arbre de causes : L’arbre des causes illustre l’enchaînement des événements qui ont concouru à l’apparition de résultats. Cet arbre est construit à partir de l’événement final, en remontant la chaîne causale. Chaque fait recueilli comme cause fait l’objet d’une série de questions : ce fait a-t-il un antécédent ? Si oui, lequel ? A-t-il été suffisant pour entraîner l’événement ? Si non, quels autres faits sont intervenus ? A-t-il entraîné d’autres conséquents ? Ce fait a-t-il un caractère accidentel ou au contraire permanent ?

H – L’analyse de faisabilité : Pour déterminer les recommandations de solutions les plus adaptées à la situation de l’entreprise, il est possible de recourir à une analyse de faisabilité, aboutissant à une comparaison des coûts entraînés par la mise en œuvre de la solution préconisée et les bénéfices escomptés. L’analyse de faisabilité comporte plusieurs étapes notamment :

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- Evaluation de la disponibilité des techniques et des qualifications nécessaires pour résoudre le problème. - Appréciation de la facilité de la mise en œuvre. - Détermination des risques encourus et des bénéfices escomptés.

 Section III : Techniques de présentation des résultats : Tout comme le recueil de l’information et son analyse ; la présentation des résultats est régie par un certain nombre de règles dont l’observation permettra d’atteindre l’objectif de l’audit.

A – Présentation des résultats intermédiaires : Avant toute démarche sur le terrain ; l’auditeur pourra se constituer un fonds de documentation générale, appelé dossier permanent (historique de l’entreprise, ses activités, sa technologie, sa structure, …). Pour atteindre un maximum d’efficacité, les informations recueillies sur le terrain seront présentées dans des documents de travail. Ils sont établis au fur et à mesure de l’avancement de l’audit. Ces documents permettront une évaluation de l’audit lui-même. Ainsi, les documents de travail doivent respecter différentes conditions de clarté, lisibilité, standardisation, pertinence et concision.

B – Présentation du rapport finale : Toute mission donne lieu à la rédaction d’un rapport de synthèse qui est remis à la direction ou au demandeur de l’audit. Du fait des objectifs assignés à tel rapport (communiquer un constat, attirer l’attention de la direction sur certains points, proposer des recommandations réalistes et objectives). Celui-ci doit respecter les règles élémentaires de communication en utilisant un langage accessible aux lecteurs concernés ce qui implique que l’auditeur comprenne ce qu’ils perçoivent, attendent et ont besoin de savoir.

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Deuxième partie : Le pré-diagnostic social, la fonction de ressources humaine partenaire de l’audit social

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Chapitre 1 : Le pré-diagnostic social

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 Section I : Objectifs et démarche général : A – Les objectifs du pré-diagnostic : Le but du pré-diagnostic est de donner à l’auditeur une vue d’ensemble des principaux problèmes et des risques de la fonction personnel de l’entreprise ou de l’établissement audité, grâce à une enquête méthodique et rigoureuse, portant sur les principales caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.

B –La démarche : Le pré-diagnostic en matière sociale correspond à l’enquête préliminaire qui est réalisée normalement dans tout audit général, c’est à dire portant sur l’ensemble des fonctions. L’absence de pré-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacré, peut entraîner l’auditeur, ou le directeur du personnel qui décide de mener lui même un tel examen, dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts entrepris, en aboutissant À des conclusions à des conclusions erronées, qui seront finalement beaucoup plus dommageables qu’utiles par les recommandations qu’elles peuvent entraîner. Le pré-diagnostic comporte une série d’étapes qui correspondent respectivement à la définition de la mission, au recueil d’informations, à l’analyse de ces derniers

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aboutissants à un diagnostic hiérarchisé des problèmes et des risques, et, dans une autre étape, à celui des causes. La formulation de recommandations est la phase finale du processus de pré-diagnostic, qui peut être le point de départ d’audits plus centrés sur des fonctions ou des points particuliers. • Définition de la mission : Le but de cette première étape est de faire en sorte que la direction se sente demandeur de l’audit, afin que son support soit acquis à l’auditeur et communiqué aux audités. Au cours de cette étape, il est important de définir non seulement les objectifs de la mission, la méthodologie utilisée, la durée et le coût de la mission, mais aussi de préciser quelles personnes y seront impliquées et dans le recueil d’informations, et dans la discussion du rapport final d’audit. La durée du pré-diagnostic est très variable selon la taille d’entreprise et l’état d’organisation de d’organisation de l’information disponible sur le personnel. L’étape de la définition de la mission doit principalement se clôturer par la rédaction d’une lettre de mission signée par la direction précisant les modalités de la mission et les possibilités d’accès à l’information. Cette lettre est envoyée suffisamment de temps à l’avance au directeur du personnel ou au directeur de l’établissement pour qu’ils fassent part de leurs objections. • Le recueil de l’information : Afin de réaliser le pré-diagnostic de la manière la plus efficiente ; l’auditeur recueille l’information à partir de trois sources ; l’information écrite, la visite de l’entreprise et les entretiens avec les principaux responsables. L’information écrite est extraite de différents documents exigés par la loi et complétée par d’autres documents comme les procès-verbaux des réunions, les organigrammes, les accords d’entreprise et les conventions collectives. La visite d’établissement permet à l’auditeur l’observation physique des lieux de travail mais aussi des différents locaux de l’entreprise. Durant la visite, l’auditeur pourra également poser un certain nombre de questions concernant les procédures

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de contrôle, les problèmes de sécurité, l’absentéisme et pourra également effectué un examen des fichiers et des dossiers en se basant sur des méthodes d’échantillonnage pour vérifier la confidentialité des informations. Enfin, le succès de la mission d’audit dépend de la capacité d’écoute et de l’aptitude de communiquer de l’auditeur. La qualité des relations entre l’auditeur et l’interviewé est la condition d’obtention d’informations pertinentes et

aussi

la

garantie

de

la

mise

en

œuvre efficace

et

rapide

des

recommandations proposées. Pour ce faire, un certain nombre de conditions doivent être remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs de l’audit et de la méthodologie qui sera utilisée dans le pré-diagnostic. Dans certains cas il est recommandé d’envoyer aux futurs audités des informations sur le processus, la méthodologie et les objectifs de l’audit et éventuellement un questionnaire qui permettra à l’audité de préparer l’entretien qu’il aura avec l’auditeur.

 Section II : Analyse et interprétation des informations : A– La détermination des forces et problèmes internes : L’analyse portera sur non seulement sur les écarts constatés, pendant les trois dernières années, des indicateurs considérés comme significatifs, mais également sur les différences constatées entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou externes. Pour analyser ces écarts, l’auditeur doit répondre à toute une série de questions portant sur leur existence, leur représentation et leur importance. • Y-a-t-il écart par rapport à la loi, la convention collective et à d’entreprise ? •

Y-a-t-il écart par rapport aux objectifs préalablement définis ?

•

Y-a-t-il écart par rapport à une norme ?

•

Les écarts indiquent-ils un manque de contrôle ?

•

Ces écarts sont-ils significatifs ?

•

Quand se sont-ils produits ?

•

Quels sont les conséquences de ces écarts en termes de coûts ?

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l’accord

•

Quels sont les conséquences de ces écarts en termes de risques ?

•

Ces écarts ont-ils empêché l’organisation d’atteindre ses objectifs ?

•

Si aucune action corrective n’est apportée, ces écarts se reproduiront ils ?

L’auditeur fera la liste de tous les écarts, jugés significatifs, concernant des indicateurs d’événements s’étant produits dans chacun des principaux domaines de la fonction personnelle. En même temps seront relevés les incidents et les anomalies, soit constatés lors des visites, soit apportés au cours des entretiens, dans ce dernier cas il faut prouver ces opinions par des faits. Ceci constitue une première série de clignotants, qui sont autant d’indicateurs de problèmes pouvant avoir des conséquences négatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise. La mise en évidence des problèmes implique d’en dresser une liste avec pour chacun d’entre eux les valeurs des indicateurs qui permettent d’en préciser l’existence. L’auditeur doit ensuite essayer de déterminer les conséquences de chacun d’entre eux. Cependant, les problèmes identifiés dans la fonction personnelle peuvent être amplifiés par ceux liés à l’environnement interne, c’est à dire les caractéristiques de l’entreprise concernée et par les menaces décelées dans les différents environnements externes auxquels l’entreprise devra s’adapter.

B- L’analyse de l’environnement : •

L’environnement externe :

L’analyse de l’environnement externe ne peut être conduite d’une manière globale, il est nécessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par exemple, l’environnement social, économique, légal, syndical, le marché du travail et l’environnement socioculturel, qui influencent directement ou indirectement la gestion du personnel. Chaque segment doit être évalué à l’aide d’indicateurs mesurant différentes dimensions qui sont la complexité, l’hostilité, la stabilité et l’incertitude. La combinaison de ces différentes dimensions permettra d’apprécier le risque.

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La complexité se mesure par le nombre et la variété des éléments que l’entreprise doit prendre en compte, par exemple : le nombre des différents marchés du travail, les différents syndicats. L’instabilité signifie le taux de changement dans l’environnement et ses conséquences comme les variations de la technologie entraînant des changements de qualifications, de procédures, de calculs de paies, de primes versées, de transports. Enfin l’hostilité peut être définie comme le degré selon lequel les facteurs de l’environnement constituent une menace pour l’atteinte des objectifs des entreprises. •

L’environnement interne :

Les diverses caractéristiques de l’entreprise constituent déjà des réponses aux pressions de l’environnement ; mais elles comportent également en elles même des sources de risques sociaux. Nous n’envisageons ici que celles des caractéristiques qui semblent avoir une influence directe sur la fonction personnel ; les caractéristiques économiques, la taille de l’entreprise, la technologie et la structure. Les caractéristiques économiques ; rentabilité-type et âge des produits- pouvoir sur les fournisseurs, possibilité de recourir à la sous-traitance ; ont pu être associés à des risques comme les conflits et l’insatisfaction du personnel suite à une réduction de l’activité par exemple. La taille de l’entreprise, évaluée par le nombre de personnel employé, mais aussi celle de l’établissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent lié à l’insatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits éclatent le plus souvent dans les grandes structures, et que le taux de participation aux grèves diminue avec la taille. L’état de la technologie sera examiné à partir d’informations concernant l’âge des machines, des bâtiments et le niveau général de technologie qui sera comparé avec celui des entreprises performantes dans le secteur. La structure de l’entreprise sera également analysée en considérant les différents systèmes de décision, de communication, et de contrôle. L’auditeur se penchera ainsi

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plus particulièrement sur les modifications des organigrammes au cours du temps, et interrogera les responsables sur les raisons des changements qui ont été apportés.

 Section III : Diagnostic des causes et des recommandations : Le diagnostic des domaines d’origine des problèmes est établit en se rapportant aux faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menés avec les principaux responsables. Les recommandations découlent logiquement des causes diagnostiquées toutefois certaines recommandations peuvent être appliquées immédiatement, d’autres conduiront à des enquêtes complémentaires, ou à des audits plus poussés dans les domaines qui semblent les plus porteurs de risques sociaux pour l’entreprise. Parmi les recommandations immédiates figurent celles ayant trait à la non conformité légale, par contre d’autres recommandations peuvent porter sur la mise en place de nouvelles procédures plus adéquates. Enfin, d’autres recommandations auront trait à des enquêtes complémentaires, comme, par exemple, l’absentéisme ou des audits de fonction ; recrutement, formation, les salaires, etc. Ainsi se vérifie l’opinion selon laquelle tout bon pré-diagnostic se termine le plus souvent par des questions.

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Chapitre 2 : Le lien entre l’audit social et le management des ressources humaines 41

 Section I : Audit de l’absentéisme, analyse et approche conceptuelle : A – Notion et mesure de l’absentéisme : 1 – Notion de l’absentéisme : L’absentéisme est un phénomène multiforme, défini comme la non-présence au poste de travail pour un personnel figurant à l’effectif inscrit. On distingue généralement l’absentéisme sur lequel aucune intervention de la direction ne peut être exercée pour le diminuer, de l’absentéisme compressible. Dans la première catégorie, rentrent les divers congés payés, les congés conventionnels, les congés d’ancienneté, les congés supplémentaires liés à des événements familiaux, les congés de formation payés ou non, les absences pour les repos compensateurs, les heures de délégation, les absences autorisées par la hiérarchie pour faire face à une obligation. L’absentéisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certificat, les accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motif, non autorisées, congés sans solde de courte durée, absence pour convenance personnelle, congé pour soigner un enfant malade. Seules ces absences devraient retenir

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l’attention de l’auditeur pour une analyse détaillée, et particulièrement celles liées à la maladie et aux accidents du travail et du trajet. 2 – Les mesures de l’absentéisme : Dés 1963, GAUDET avait réussi à dénombrer 41mesures différentes de l’absentéisme : fréquences ou nombres d’absences, nombre total de journées d’absence ; nombre d’absence d’une journée au moins, nombre d’absences pour raison médicale, journées enregistrant le plus d’absences pour chaque semaine, etc. Le taux de gravité est représenté par le rapport entre la durée des absences (évaluée soit en jours comme pour l’indicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du travail réellement effectué à laquelle on rajoute la durée des absences.

* Le ratio : Nombre d’heures (ou jours) d’absence / Nombre d’heures (ou jours) théorique travaillés. Qui représente seulement un rapport entre le temps d’absence et le temps de travail. Le taux de gravité indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues du fait de l’absence. La gravité moyenne, ou nombre d’heures ou de jours d’absence par salarié, dérive de l’indice de gravité : il est calculé en rapportant la durée totale des absences à l’effectif moyen annuel et correspond à l’indicateur 114 du bilan social : Durée totale des absences / Effectif moyen annuel. La durée moyenne de l’absence est un autre ratio dérivé du taux de gravité, obtenu en divisant la durée totale des absences par le nombre d’absences : Nombre total d’heures (de jours) d’absence / Nombre d’absences. Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit être utilisé avec prudence, car il ne permet pas d’observer la répartition des absents. 43

Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut être calculé en divisant le nombre d’absences par l’effectif moyen annuel : Nombre d’absences

/

effectif moyen annuel

Ce ratio indique simplement le nombre d’absences par salarié. D’autres ratios peuvent être calculés à partir des motifs d’absences ou des catégories professionnelles, ou en combinant les deux. Le choix des indicateurs à retenir sera fonction des objectifs visés. Cela pose la question de la validité de ces indicateurs. De surcroît, des méthodologies différentes ont souvent été adoptées par les divers auteurs, ce qui rend problématiques leurs conclusions. Cependant, il a été démontré statistiquement que la fréquence était beaucoup plus significative que la durée comme base de calcul de l’absentéisme. Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront différents. Par exemple s’il s’agit d’évaluer la rémunération des absences, il conviendra d’en préciser la durée et les motifs par individu. Si l’on veut résoudre les problèmes, et donc identifier les causes des absences, il importe de connaître la fréquence et la durée des absences par service, par catégorie professionnelle, et par individus.

3 – Les coûts de l’absentéisme : Les coûts de l’absentéisme ne se bornent pas seulement à la rémunération des absents, payée par

l’entreprise,

mais comprennent d’autres éléments tels que les

heures supplémentaires effectuées pour remplacer l’absent, l’embauche de personnel supplémentaire, les éventuelles diminutions de production, les diminutions de la qualité, l’accroissement de la fréquence de l’entretien, les frais de structure, l’amortissement. Les coûts de l’absentéisme peuvent être subdivisés en coûts directs et coûts indirects. Les coûts directs selon D.PEYRON peuvent être répartis en deux catégories : proportionnels et non proportionnels. Dans la première catégorie entrent :

44

•

Les salaires et charges sociales réellement supportés par l’entreprise quand elle rémunère les absents en totalité ou en partie.

•

Le coût de non production correspondant aux charges de structures non couvertes du fait de l’absentéisme.

•

Les frais engagés pour pallier l’absentéisme sous forme d’heures

supplémentaires, D’embauche de travailleurs intérimaires ou de sous-traitance. •

Les coûts directs non proportionnels concernent les coûts d’organisation c’est

à dire le temps passé par l’encadrement pour résoudre le problème posé par l’absentéisme, le temps passé pour trouver un remplaçant et le mettre au courant, ainsi que les coûts de gestion incluant la tenue de dossier et les opérations administratives. •

Les coûts indirects incluent la diminution de la productivité, ou dans le cas d’un remplacement, l’écart entre le rendement de l’absent et celui du remplaçant ; la diminution de la qualité des produits, l’accroissement du taux de rebuts, l’accroissement des retards de livraison pouvant entraîner la perte de commande et la dégradation de l’image de marque de l’entreprise ; l’augmentation de la fréquence de L’entretien.

Pour mieux faire ressortir l’importance de l’absentéisme, on peut avoir intérêt à recourir à un ratio comprenant le coût total de l’absentéisme à la masse des salaires. Il est également possible de calculer le coût de 1% d’absentéisme, à partir du ratio suivant : (Coût de l’absentéisme / Masse salariale)

/

Taux de l’absentéisme.

Le taux de l’absentéisme est calculé ici en rapportant le nombre d’heures d’absentéisme au nombre d’heures théoriquement travaillées, lui-même obtenu en multipliant l’effectif inscrit par le nombre de journées ou d’heures ouvrées du mois ou de l’année.

45

Les résultats de divers audits sociaux ont montré que 1% d’absentéisme équivalait, selon les entreprises, à un pourcentage de la masse salariale compris entre 0,3 et 0,6%.

4 – La vérification de la fiabilité : L’utilisation d’indicateurs et le calcul des coûts n’ont de sens que si a été appréciée la fiabilité des informations recueillies. Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l’habitude de compter, pour les nouveaux embauchés, la période s’écoulant entre le 1 er Janvier et la date de l’embauche comme temps d’absence. Il conviendra donc de vérifier les modes de calcul de l’absentéisme, et de voir si les méthodes suivies sont homogènes ; décompte-t-on l’absentéisme par heure, par demi- journée, par journée ? Qu’en est-il pour les cadres et la maîtrise ? Il faudra enfin s’assurer de l’existence de procédures écrites (notes de service, instructions, etc.) concernant le recueil des données d’absence. On comparera les divers documents portant sur l’absentéisme afin de vérifier des écarts éventuels. C’est seulement à partir de données exactes que l’analyse de l’absentéisme pourra véritablement être entreprise.

B – Méthodes d’analyse de l’absentéisme : 1 – Analyse de l’absentéisme : Cette méthode la plus largement utilisée consiste à mettre en évidence les caractéristiques moyennes des populations absentes. Celles-ci sont décomposées par ateliers ou service d’appartenance, âge, sexe, formation initiale, qualification, ancienneté, statut familial, ethnie, taille de famille, âge des enfants, éloignement du domicile, etc. certaines caractéristiques des populations absentes sont souvent considérées comme des causes de l’absentéisme.

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La méthode d’analyse par décomposition des populations en caractéristiques estimées pertinents, permet à l’auditeur d’orienter son investigation sur les populations significativement les plus absentes. Cette méthode doit être cependant complétée par l’analyse individuelle des absents.

2 – Analyse nominative des absents : L’analyse de l’absentéisme en termes de groupe, fondée sur des critères de type « objectifs », comme l’âge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit à considérer les comportements à l’intérieur de ces groupes comme homogènes, ou encore équivalent à des moyennes. Certaines personnes ne s’absentent jamais, d’autres totalisent un nombre très élevé d’absences, et sont souvent responsables d’un pourcentage important de l’absence totale. Pour découvrir cette disparité, il est nécessaire de procéder à des analyses de répartitions fondées sur la loi dite de 20/80, mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette méthode permet également de prédire l’absentéisme, et donc les risques encourus. Plutôt que d’étudier globalement un groupe, la tension se portera sur la minorité de personne qui est à l’origine de la majorité des absences. La courbe de répartition des absences compressibles permet d’identifier le décile ou le quartile supérieur : le choix des groupes à observer sera fonction des effectifs concernés et de sa part dans l’absentéisme total. Toutefois, l’identification des absents, sur une période courte (un an par exemple), ne permet pas de dire si ce sont toujours les mêmes qui s’absentent. Il faut donc analyser le phénomène sur une durée plus longue. Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier décile et au dernier quartile auront été identifiés, il est nécessaire de procéder à un diagnostic des causes de leur comportement.

C – Diagnostic des causes d’absence : 1 – Le modèle de l’absentéisme : Un modèle, adapté de l’étude classique de STEERS et RHODES, présentes ici les divers facteurs qui peuvent influencer la présence ou l’absence de travail.

47

Cette dernière est fonction de la motivation à être présent, elle-même déterminée directement par la capacité de présence du salarié, des contraintes qui peuvent s’exercer sur lui et de la satisfaction dans le travail. Ces dernières, tous comme la capacité de présence, sont partiellement ou totalement déterminées par les caractéristiques personnelles dénommées ici « caractéristiques externes ». Ce modèle permet de mieux apprécier la complexité des relations et de voir que les explications, souvent avancées, par exemple celles unissant l’absentéisme, l’âge ou le sexe par exemple, sont souvent loin de représenter la réalité, du fait de nombreuses variables en présence. a) L’influence des caractéristiques du travail sur la satisfaction du travail et la motivation à être présent est médiatisée par les caractéristiques personnelles des absents, leurs systèmes de valeurs et leurs attentes. b) Les valeurs et les attentes vis-à-vis du travail sont différentes d’un salarié à l’autre. Elles

sont

largement

dépendantes

de

leurs

caractéristiques

personnelles. Ainsi, les salariés ayant une formation initiale supérieure peuvent valoriser et attendre de plus grandes gratifications de leur travail et de leurs entreprises.

c)

Les caractéristiques du personnel ont largement été étudiées. Comme le

note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes salariées occupant des emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de formation; les ressources de leurs ménages sont faibles et leur salaire est le plus souvent un complément nécessaire pour que celui-ci dispose d’un minimum suffisant: elles ne peuvent donc généralement ne pas envisager de faire appel à l’extérieur pour faire face à leurs responsabilités familiales et ménagères.

d) La capacité de présence recouvre l’ensemble de facteurs qui contredisent l’idée que l’absentéisme est

seulement

le

résultat

d’une

décision

individuelle librement consentie.

e) D’autres contraintes existent de natures différentes qui sont autant de pression pour accroître la motivation à être

48

présent

ou

non.

Les

pressions

peuvent être sont « Externes » et dans ce cas économique et social, soit de nature personnelle.

2 – Les méthodes de diagnostic : L’identification des caractéristiques de la population la plus absente (dernier décile ou dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de l’absentéisme. Celui-ci sera complété par le recueil d’information plus précise, de nature beaucoup plus psychosociologique, auprès des responsables des intéressés eux-mêmes. L’ensemble des causes recensées devras faire l’objet d’une hiérarchisation, pour déterminer quelles sont celles qui expliquent le plus le phénomène d’absentéisme ; ensuite, pourront être formulées des recommandations, s’attaquant véritablement aux sources du problème. Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il convient, une fois les statistiques analysées, avec l’aide de la hiérarchie, de mieux connaître les motivations des intéressés eux mêmes.

d – Les recommandations : La

présentation

des

recommandations

sera

précédée d’une

analyse de

faisabilité, particulièrement importante quand on touchera à des causes mettant en jeux les relations entre la maîtrise et son personnel. Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans certains cas, Peuvent adopter une attitude à priori négative vis-à-vis de ce qu’il considère comme une atteinte au « droit à la maladie ». Les recommandations peuvent porter sur l’amélioration du système d’information et sur l’adoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte contre l’absentéisme comprennent entre autres différents techniques, tel que l’aménagement des horaires, l’amélioration des conditions de travail, l’instauration de primes, de plans d’épargne congé, la prise en compte de l’absentéisme pour le non promotion ou le refus d’augmentation individuel mais également des mesures tendant à améliorer les relations entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques.

49

Ces recommandations doivent faire l’objet d’étude approfondie et d’une concertation avec le responsable du personnel et la hiérarchie. Il s’agit à la limite d’une phase de mise en œuvre dans laquelle l’auditeur n’a pas à intervenir dans de nombreux cas. L’audit de l’absentéisme conduit souvent l’auditeur et les responsables de personnels à aborder des problèmes liés à la satisfaction et à la motivation du personnel : cela nécessite quelquefois des audits portant sur une sous-fonction de personnel, ou un point particulier dans l’une d’entre elles, représentant une des causes possibles des disfonctionnements étudiés.

 Section II : Audit d’emploi et de recrutement : L’audit de l’emploi repose sur une analyse des tendances de l’emploi dans l’entreprise et des risques en découlant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir à un pré diagnostic mais va plus loin. Il se fonde d’abord sur une analyse de l’emploi pour évaluer les risques. Une gestion inappropriée de l’emploi se traduit en termes de coûts et de risques par des sureffectifs, des sous-effectifs (déficit par rapport aux besoins dans certaines catégories professionnelles ou qualifications), des surqualifications par rapport aux travaux exigés, des sous-qualifications, des taux de turnover élevés, une absence de mobilité, etc. qui ont une incidence sur la compétitivité de l’entreprise. Tous ces risques peuvent être décelés à l’aide d’indicateurs, dont la valeur sera appréciée lors d’un constat portant sur la situation de l’emploi, envisagée en termes quantitatifs et qualitatifs. En même temps, pourront être dégagées les forces qui constitueront autant d’opportunités pour le maintien et le développement de l’entreprise dans le futur.

A – L’analyse de l’emploi : La première phase de l’analyse de l’emploi concerne l’étude quantitative des effectifs, envisagés et dans leur totalité, et par sous-ensembles définis selon un certain nombre de critères (âge, sexe, ancienneté, type de contrat, localisation, catégorie professionnelle, qualification, etc.). Tous ces critères pourront être croisés de façon à obtenir une image plus précise de l’état instantané et de l’évolution des

50

effectifs. Cette analyse de l’emploi est complétée par une étude portant sur les compétences, les motivations et les potentiels des individus composant le personnel. Pour mener à bien de telles analyses, l’auditeur doit recueillir un ensemble d’informations, dont il appréciera en premier lieu la fiabilité et la conformité légale. Ce n’est qu’une fois ces points établis, qu’un constat pourra être dressé de la situation de l’emploi dans l’entreprise ou l’établissement audité. L’auditeur consultera les registres du personnel, les déclarations obligatoires, les divers états d’effectifs, l’annexe du bilan, les budgets d’effectifs, les organigrammes, les politiques et procédures en matière d’emploi, les plans de production, les fiches de pointage, et tous les documents pertinents qui émanent de services différents : comptabilité, informatique, contrôle de gestion, planification, département du personnel. Une fois la fiabilité et la conformité légale des informations établies, il est possible de procéder à une analyse de l’emploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en prenant en considération à la fois le passé et le futur. Il convient, toutefois, de clarifier en premier lieu la notion d’effectif qui servira à établir les indicateurs pertinents pour cette analyse.

1 – La notion d’effectif : L’effectif n’est qu’apparemment une notion simple : il en existe au moins une dizaine de définitions, qui différent selon l’acception retenue, comme l’effectif inscrit, théorique, permanent, fiscal, payé, présent au travail qui chacune ont une utilisation possible différente. L’effectif inscrit au registre du personnel, peut être appréhendé par divers indicateurs : l’effectif instantané au 31/12 ; l’effectif moyen annuel ; l’effectif moyen mensuel de l’année considérée obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au dernier jour de chaque mois. L’effectif théorique, comprend « les personnes faisant partie de l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris les contrats suspendus comportant réintégration obligatoires En déduisant de l’effectif théorique les contrats suspendus

51

pour absence de longue durée (service militaire, longues maladies), on obtient l’effectif inscrit. L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salariés à temps pleins, Titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant toute l’année considérée. En sont donc exclus les titulaires de contrats à durée déterminée, ainsi que les salariés à temps partiel. Il conviendrait donc de ré inclure ces derniers au prorata des heures effectuées par rapport aux horaires «normaux», pour avoir une idée exacte des effectifs permanents réels. L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré à l’effectif, à quelque titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont perçu une rémunération : cependant, sont exclus de cette notion tous les salariés qui, titulaires d’un contrat de travail, n’ont pas, du fait par exemple de suspensions, reçu un salaire durant l’exercice. L’effectif payé correspond au nombre de personnes dont la rémunération est totalement ou partiellement maintenue (congés payés, absences maladie inclus). L’effectif présent, contrairement à ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend l’effectif au travail, mais également celui qui est occupé dans des activités non habituelles de courte durée (visites médicales, infirmerie, délégation) ou pouvant s’étaler sur une plus longue période (formation).

2 – Analyse quantitative des effectifs : Cette analyse se fait d’abord en examinant le personnel par catégorie, ensuite en considérant un certain nombre de critères tels que l’âge, l’ancienneté, la localisation, etc. Elle peut être envisagée d’un point de vue instantané, c’est-à-dire en ne considérant que les résultats à un moment donné, ou en adoptant un point de vue dynamique, permettant d’expliquer les mouvements qui ont pu être à l’origine de ces résultats. •

Analyse globale :

L’analyse globale des effectifs, envisagés dans leur totalité ou par catégorie, peut être utilement menée en rapprochant l’évolution de ces derniers de celles de la production, de la valeur ajoutée, du coût du capital. Il est également possible de

52

comparer le total des effectifs à la marge brute, et d’observer les évolutions au cours du trois dernières années. Cela permet d’avoir une vue générale de la situation de l’emploi en rapport avec la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise (en comparant les ratios obtenus dans l’entreprise auditée avec ceux des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais n’autorise pas à porter de véritables appréciations sur les déséquilibres possibles, qui nécessitent une analyse de la structure des effectifs combinant plusieurs critères. •

Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par âge : L’âge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des variations importantes, pour analyser les effectifs sur ce critère. Ainsi, dans une entreprise, la répartition des effectifs par âge a montré qu’il existait deux modes : l’un correspondant à un âge relativement bas, l’autre à un âge relativement élevé. Analyse de la structure par ancienneté : Cette analyse se combine souvent avec celle concernant

l’âge,

pour

observer notamment les effets du turnover, ou à l’inverse de la stabilité des effectifs et de la fidélité à l’entreprise. Le premier outil utilisé est la pyramide des anciennetés qui sert à analyser la structure et à apprécier l’adéquation des objectifs, concernant les éléments de la rémunération qui sont directement liés au temps de présence dans l’entreprise. Les tranches choisies sont le plus souvent fonction des clauses de la convention collective. - Il est également possible de calculer des indices de stabilité comme : (Nombre de personnes ayant plus d’un an d’ancienneté au 31/12/N) / (Effectif permanent 31/12/N-1) X 100 Analyse par localisation : Une analyse de la répartition des effectifs selon le domicile (éloignement du lieu de travail) et le statut (propriétaire, locataire du logement) peut servir

53

pour

la

prévision

de nouvelles installations en dehors de la région

éventuellement, mais également pour l’analyse du turnover et de l’absentéisme. Analyse par qualification : Les qualifications envisagées peuvent être celles correspondant aux grandes catégories des conventions collectives : ouvriers, employés, techniciens, agents de maîtrise, dessinateurs, cadres. Cette classification peut être affinée par l’adoption de coefficients permettant d’avoir une vue plus fine de la structure des qualifications. L’adéquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques Pourra être évaluée en comparant les résultats obtenus à ceux qui peuvent être observés dans des établissements ou entreprises de même taille employant une technologie comparable. A partir des organigrammes et d’une analyse approfondie, l’auditeur pourra identifier des postes à hauts risques dans l’entreprise, et examiner quelles possibilités de remplacement existent en cas de départ des titulaires actuels. Analyse par statut : L’audit d’une catégorie de personnel à statut particulier, comme par exemple celle à temps partiel, est un audit de l’emploi mené en termes de fiabilité, de conformité, d’efficacité. Ainsi, dans une société d’assurances, l’audit a été mené en combinant un certain nombre de critères : sexe, département d’appartenance, nombre d’heures, domicile, âge, ancienneté. La conformité est appréciée par rapport aux exigences légales et conventionnelles ; le caractère complet et exact des informations disponibles est apprécié en tenant compte des critères retenus : ancienneté, répartition des horaires, absentéisme, type de contrat, motifs du temps partiel, etc.

•

Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes : Se fait à l’aide d’indicateurs de turnover, qui devrait être envisagé ici sous ses différentes formes correspondant à des causes spécifiques : volontaires (démissions réelles) et involontaires (départs à la retraite ou en préretraite, licenciements). Les

54

décès sont souvent exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire par catégorie, âge, département ou service, supérieur hiérarchique, ancienneté, sexe. A cet égard, il convient de distinguer entre le turnover général et celui affectant les nouveaux embauchés. Différents indicateurs peuvent être retenus pour mesurer l’ampleur des mouvements affectant le personnel. Ainsi, le ratio classiquement retenu est : T.O : Nombre de départs

/

Effectif moyen

Durant une période donnée. Le nombre de départs inclut aussi bien les Départs en retraite que les licenciements, les mutations ou les départs de saisonniers et les fins de contrats à durée déterminée. Il convient alors de préciser le phénomène par des ratios plus précis mesurant par exemple l’importance des départs volontaires durant une période donnée. T.V.O. : Nombre de démissions / effectif moyen Plus

précisément

encore,

il

est

indispensable

de

calculer

des

taux

d’instabilité. Le turnover des nouveaux embauchés complète les indicateurs bruts : il est mesuré par le ratio dit du taux de survie : T.S. : Nombre de partants au bout de n mois / Nombre d’embauches Ou par un indicateur complémentaire (turnover des nouveaux embauchés) TONE = Nombre de partants au bout de n mois / Nombre d’embauches. Le turnover peut être représenté sous forme d’une courbe de survie, où figure en Ordonnée le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre d’embauches, et en abscisse le nombre de mois de présence.

Analyse des mouvements internes : Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilité horizontale (transferts) que verticale (promotions) : ils peuvent être appréciés par une série

55

d’indicateurs mesurant les mouvements, soit pour l’ensemble du personnel, soit pour une catégorie particulière, soit pour un service.

3 – Analyse qualitative de l’emploi : Cette analyse peut porter sur les compétences, le potentiel, et éventuellement la motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point mérite à lui seul un audit particulier, réalisé par l’intermédiaire d’enquêtes d’attitudes ou d’opinions. Nous nous bornerons ici à examiner l’analyse du personnel en termes de compétence et de potentiel. Analyse des compétences : Cette analyse complète celle portant sur les qualifications, il convient de mesurer le niveau de formation par catégorie professionnelle, On dressera ainsi un histogramme des formations initiales et un autre des formations continues. Cela peut permettre de constater le pourcentage de cadres autodidactes dans la population cadre par exemple, mais de voir également, quelles formations continues ils ont suivis : le niveau de formation du personnel de l’entreprise peut être évalué de façon indirecte, en comparant ces indicateurs avec ceux établis au niveau de la branche par exemple. Ils sont cependant à rapprocher de la productivité et des performances de l’entreprise et de chacun des membres du personnel concerné. Il est alors nécessaire, pour un certain nombre de cas, (postes de responsabilité), de s’appuyer sur les appréciations des performances, lorsqu’elles existent, et de tenir compte des caractéristiques spécifiques de chaque activité, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On calculera le taux de mobilité potentiel comme suit : T.M.P. = 100 X (Nombre de remplaçants possibles / Nombre de postes.) Un ratio inférieur à 1 ou 1,5 indique une pénurie des ressources humaines nécessaires pour effectuer les remplacements ; à l’inverse une valeur de l’ordre de 2 ou 3 sera également un clignotant d’alerte.

B – L’audit de la gestion prévisionnel du personnel :

1 – Définition :

56

La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques systèmes et procédures, qui ont pour but de s’assurer que le nombre approprié de personnes, ayant les qualifications et spécifications dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs, à court et long terme, sera disponible en temps utile et aux lieux voulus. La gestion prévisionnelle du personnel ne traite que de problèmes collectifs, l’accent est donc mis, ici, sur l’entreprise et non sur l’individu. Elle est liée à la productivité à long terme et à la continuité de l’organisation : elle doit donc être intégrée à la planification et aux autres fonctions de personnel (formation, développement, gestion des carrières, recrutement).

2 – Diagnostic des causes : La mise en évidence des problèmes éventuels et de leurs causes dans la Gestion prévisionnelle du personnel passe par une série d’étapes : la première consiste à comparer les résultats aux objectifs ; les suivantes à examiner d’abord les politiques et pratiques utilisées pour définir les besoins et les ressources humaines, ensuite les systèmes basés sur des procédures, de décision, communication et contrôle, en vigueur dans la planification, enfin à étudier la répartition des responsabilités en ce domaine. •

Diagnostic général : Pour le réaliser, un certain nombre d’indicateurs seront retenus pour cerner des

résultats (Sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formalisés

seront comparés aux résultats et feront , dans le cas où ils n’ont pas été atteints, l’objet d’une analyse de cohérence avec ceux fixés pour d’autres sous-fonctions de personnel et avec ceux, généraux, de l’entreprise.

• Définition des besoins : La définition des besoins de personnel répond aux questions concernant le nombre de Personnes désirées, ayant une qualification et compétence déterminées pour occuper un poste et dont les spécifications doivent être précisées à un moment donné. Il s’agit donc de déterminer la quantité, qualité, localisation, et temps. La définition des besoins de personnel correspond à celle de la demande de l’entreprise.

57

•

Détermination des ressources : Les ressources humaines correspondent à une offre, qui peut être assurée

soit par des Sources internes, soit par le recours aux marchés du travail externes. La définition des ressources humaines doit s’appuyer sur des informations fiables et valides concernant les effectifs du qualification,

personnel

existant, par

niveau de performance, potentiel. Ceci implique

une

cohérence des informations détenues par les différents services (département de personnel, informatique, production, marketing, etc.). •

Répartition des responsabilités : Les écarts constatés entre les besoins existants et futurs d’une part, et les ressources Humaines d’autre part, peuvent provenir, entre autres choses, d’une perception des responsables hiérarchiques sur les rôles estimés secondaires du processus de planification et les méthodes utilisées pour communiquer et contrôler des informations concernant les besoins

et

ressources en main-d’œuvre. En même temps, une absence de définition écrite et claire des responsabilités dans le processus de planification peut encourager les responsables Hiérarchiques à considérer la gestion du personnel, non pas sous un angle prévisionnel, mais sur une base ponctuelle, lorsque les besoins s’en font sentir. •

Analyse des placements :

Certains auteurs et praticiens recommandent de compléter l’audit de la gestion prévisionnelle du personnel par une analyse des placements, c’est-à-dire des promotions et des transferts, qui peut être envisagée sur plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne retiendrons ici, conformément

à la définition que nous avons

retenue pour la

gestion prévisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi, devra-t-on caractériser les différentes stratégies en matière de promotion : à J’ancienneté, au mérite, selon l’âge, le diplôme ou le passage à travers une filière.

58

3 – Evaluation des contraintes et recommandations : Les points forts, tout autant que les problèmes éventuels, décelés au cours du constat dressé par l’auditeur, devraient être appréciés en tenant compte des contraintes tant externes qu’internes qui pèsent sur l’entreprise. Ainsi, l’auditeur, avec l’aide des principaux responsables, devra établir le poids des contraintes tenant à la législation, à l’environnement économique, à la situation sur le marché du travail, à la syndicalisation dans l’entreprise, au caractère des statuts du personnel.

C – Audit du recrutement : Le recrutement est, en fait, la dernière opération par ordre chronologique : ce n’est qu’après avoir épuisé divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements, les transferts, que les entreprises recourent au marché externe de l’emploi pour combler leurs besoins. Les besoins futurs en personnel dépendent directement des objectifs généraux de l’entreprise, des programmes de production et d’un inventaire des ressources humaines, les objectifs en matière de gestion prévisionnelle du personnel devraient donc refléter la philosophie générale du management faute de quoi les opérations de recrutement risquent d’être inefficaces. Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de rassembler des informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procédures de sélection, de recrutement, d’accueil, et de départ ; de recueillir les données concernant les divers coûts de recrutement, notamment à partir de celles transmises par le contrôle de gestion ; d’examiner les fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considérer les appréciations portant sur les performances des nouveaux embauchés, au moment de leur embauche et quelque Temps après ; d’étudier les statistiques d’embauche, de turnover, d’effectifs par catégorie, formation initiale, expérience, qualification, date et lieu d’embauche, origine géographique, service où le nouvel embauché a commencé sa carrière, etc. Dans certaines situations, il est utile de dépouiller les entretiens de départ, pour connaître les motifs ayant poussé les nouveaux embauchés à quitter l’entreprise.

59

1 – Processus et couts du recrutement : Le recrutement interne ou externe, comporte une série d’opérations, qui peuvent être rangées en cinq catégories : définition et analyse des besoins, recherche de candidatures, sélection, décision d’embauche, insertion ». La première étape consiste à formuler une demande, précisant le poste à pourvoir, ses spécifications en matière de qualification, spécialités, rémunération, place dans l’organigramme. La deuxième étape vise la recherche de candidature, soit sur le marché interne de l’emploi, soit sur les marchés externes. La troisième étape concerne la sélection, qui comprend les diverses opérations destinées à éliminer un certain nombre de candidatures. Enfin, la dernière phase du processus du recrutement recouvre les diverses opérations telles que la formalisation du lien juridique entre l’employeur et le nouvel embauché, par l’intermédiaire d’un contrat de travail, l’accueil et enfin l’adaptation, qui sont destinés autant à améliorer l’intégration du nouvel embauché dans l’entreprise qu’à accélérer sa productivité.

2 – Analyse des résultats : Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables : pour cela, l’auditeur devra s’assurer, par divers recoupements, que les chiffres, faits et opinions, correspondent bien à la réalité. •

Audit de conformité :

L’auditeur s’attachera à vérifier si les procédures sont respectées, et si les pratiques sont en conformité avec les obligations légales. Il vérifiera si les autorisations budgétaires ont bien été formalisées, si la recherche de candidature a respecté la législation, si les contrats de travail sont complets, si la confidentialité est assurée, si l’entreprise n’outrepasse pas ses droits dans certaines demandes de renseignements, etc. •

Analyse en termes d’efficacité et d’efficience :

60

Pour évaluer les résultats en termes d ’ e f f i c a c i t é et d’efficience, l’auditeur utilisera un certain nombre d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ainsi, l’auditeur s’attachera à comparer les résultats obtenus aux objectifs préalablement définis : il vérifiera par exemple, le respect des objectifs de promotion interne en comparant le nombre de recrutés externes à celui des promus, par catégorie professionnelle. Il vérifiera également à quel coût ces opérations ont été réalisées. La qualité des recrutements (internes et externes) pourra être évaluée à partir d’appréciations portées par la hiérarchie sur les performances des nouveaux embauchés, ainsi que le temps mis pour combler les besoins déclarés. Il conviendra ici encore, de tenir compte de la valeur des indices de stabilité de nouveaux embauchés. Enfin, l’analyse des taux de turnover des nouveaux embauchés pourra conduire à une étude plus approfondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi à la mise en évidence d’un certain nombre de problèmes. L’appréciation de l’efficacité et de l’efficience permet de porter un jugement, même approximatif, sur les risques encourus par l’entreprise.

3 – Diagnostic des causes et recommandations : Les écarts constatés peuvent être expliqués par un certain nombre de causes attestées par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus à l’issue d’analyses portant sur la cohérence des objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions, et avec les objectifs généraux de l’entreprise. Le non-respect des procédures, leur non-pertinence ou leur absence, mais aussi, éventuellement la formation non adaptée des recruteurs ou des intervieweurs, sont également des indicateurs à retenir. C’est en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que l’auditeur pourra diagnostiquer les causes des problèmes et proposer des recommandations. Les analyses, complétées par celles portant sur l’existence et le respect des procédures, permettront à l’auditeur d’établir une liste de causes des problèmes éventuels décelés, de les hiérarchiser, et d’établir des recommandations. A titre d’exemple, les conclusions d’un audit sur le recrutement ont été les suivantes :

61

•

Mise en place d’un système d’information sur les nouveaux embauchés.

•

Etablissement d’une procédure d’accueil.

•

Contacts avec les universités et les écoles.

•

Harmonisation des comptes budgétaires concernant les coûts du recrutement.

 Section III : Audit de la paye et audit de rémunération : L’audit de la paye a été un des premiers aspects de la fonction Personnel auquel se sont intéressés les auditeurs. Mais ceux-ci le concevaient et le conçoivent encore souvent comme un prolongement de l’audit financier et l’abordent généralement dans une optique de vérification comptable et d’audit opérationnel. En effet, toute manipulation de fonds peut entraîner des fraudes et des erreurs, se traduisant en tout état de cause par des pertes pour l’entreprise. L’usage de l’informatique a encore accru les risques que peut faire courir la fonction paye à l’entreprise. En outre, ce domaine est plus aisément contrôlable que les autres fonctions de personnel, par son caractère quantitatif : les auditeurs y voyaient donc un prolongement naturel de l’audit financier. Cependant, à l’heure actuelle, la perspective adoptée pour auditer la paye tend à s’élargir pour apprécier non seulement la fiabilité et la conformité des opérations de paye, mais aussi, pour concevoir celle-ci dans une perspective de management afin d’évaluer son efficacité. Un audit de la paye a pour objectifs : •

De vérifier la conformité des pratiques avec la législation et les procédures en vigueur dans l’entreprise.

•

De s’assurer de la sécurité du système de paye.

•

D’évaluer son efficacité à partir de critères : de régularité (payer à temps), d’exactitude (payer les sommes exactes dues) et enfin d’identification des récipiendaires (payer à qui de droit). On examinera également le caractère évolutif

du

système

de

paye

pour vérifier s’il répond bien aux

caractéristiques et objectifs de l’entreprise.

62

L’audit de la paye comporte une série d’étapes, correspondant à celles du processus de la paie qu’il est donc nécessaire, avant d’entamer un tel audit, de connaître. Un audit de la rémunération devrait logiquement débuter par une analyse des objectifs pour vérifier leur cohérence, et leur réalisation. Dans certains audits, cependant, une démarche inverse a été suivie : un constat des évolutions des divers éléments de la masse salariale a d’abord été réalisé, suivi d’une analyse des objectifs et des politiques de rémunération. En fait, tout dépend de la demande initiale formulée par la direction : dans Certains cas, une «dérive» importante de la masse salariale conduit à en étudier l’évolution pour mettre en évidence les causes ou les facteurs les plus significatifs et aboutir entre autres à des recommandations, à un tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus déterminants des variations, et de les prévoir. Cela entraîne une série de questions sur la pertinence des objectifs et des politiques adoptées non seulement en matière de rémunération, mais dans la fonction personnelle toute entière. Un audit de la rémunération recouvre de multiples domaines comme les salaires, les charges, les avantages sociaux.

A – Le processus de la paye : La paye est une fonction extrêmement complexe en raison de la diversité des éléments qui la composent (regroupés en rubriques de paie) et de la multiplicité des opérations à réaliser pour la mettre en France. Cependant, les diverses opérations de la paye peuvent être regroupées en trois grandes catégories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schéma suivant présente les principales étapes du processus de la paye.

63

ordfcd

Ordonnancement Fixation des bases des rémunérations

Etat des effectifs

Durée du travail

Calculs et édition des documents

Calculs et édition des documents

Payement Salaires

Charges

Comptabilisation Comptabilité paye

Déclarations

L’analyse de ces opérations suppose le rassemblement d’une masse importante d’informations contenues dans divers documents : organigramme, définitions de fonction, méthodes de calcul, procédures, Déclaration Annuelle des Salaires, livre de paie, compte, Convention Collective, Accord d’entreprise et d’établissement, fichiers de personnel, état des effectifs et des heures, etc. Lors des différentes phases de l’audit, l’auditeur cherchera toujours à vérifier Si certains principes concernant l’administration de la paie sont appliqués : conception de la paie comme outil de gestion ; séparation des fonctions ; types de contrôle exercés. Le premier point à vérifier est celui de savoir si la paye est conçue comme un outil de gestion ou si elle est limitée seulement à la rémunération du personnel : dans ce

64

cas, il faudra se demander si les documents servant de base pour l’élaboration de la paie sont spécialement conçus pour cette dernière ou non. La séparation des fonctions a trait à la répartition, entre des personnes différentes, des diverses opérations de la paie : ordonnancement et paiement, paiement et comptabilisation, comptabilisation et déclaration. Enfin, l’auditeur est concerné par la vérification de l’existence et de l’application de systèmes de contrôle. Ceux-ci doivent être exercés à priori plutôt qu’à posteriori. A ce prix seront évités des erreurs, des fraudes, des coûts supplémentaires dus aux diverses régularisations, et des pénalités éventuelles du fait de la non conformité des opérations à la législation en vigueur. L’auditeur s’assure ainsi de l’existence de contrôles adéquats pour obtenir une paie régulière, exacte et conforme. Pour recueillir les différentes informations nécessaires, les auditeurs peuvent recourir à différentes techniques : une « check-list » comportant une série de questions à vérifier ou des sondages dans les bulletins de paye. L’audit de la paye proprement dit comprend une série d’étapes consistant à contrôler chacune des opérations de la paye, à partir d’indicateurs qui permettront de dresser un constat et, dans le cas où des problèmes sont mis à jour, d’établir un diagnostic des responsabilités et, enfin, de formuler des recommandations pour les éliminer.

B – Analyse des opérations d’ordonnancement : Cette étape se décompose elle-même en différentes phases : •

Analyse des bases de la rémunération : Comme le suggère JOUET, une des premières tâches de l’auditeur consiste à

étudier ici une série d’opérations allant de la vérification de l’adéquation du salaire des embauchés à celui du poste qu’ils occupent, à la mise à jour des fichiers des dossiers de personnel, en passant par l’examen des applications des augmentations collectives et individuelles. Le contrôle de la fixation des bases de la rémunération implique la vérification de l’existence de procédures de contrôle, et celle de leur application.

65

Il s’agit d’abord de vérifier si les personnes ont été embauchées au salaire Correspondant à la classification de leur poste, si la convention collective a été respectée et si la justification de la décision prise a été matérialisée par un document signé du responsable et versé dans le dossier de la personne concernée. Un autre contrôle peut concerner la vérification indiciaire des postes par le suivi de certains salariés. Il convient également de procéder à un examen de l’application des augmentations collectives et individuelles : cette opération est réalisée par le contrôle, tout au long de l’année, des bulletins de salaire d’un certain nombre de personnes tirées au hasard. Ainsi, par exemple, seront vérifiées les augmentations individuelles au mérite et les justificatifs qui les accompagnent. •

Vérification des effectifs : Il s’agit ici de contrôler si les personnes à qui sont versés les salaires appartiennent bien À l’effectif, ou encore sont réellement présentes. Cette opération passe par un contrôle du contenu des fichiers, concernant notamment les éléments descriptifs de la situation personnelle et professionnelle de chaque salarié, afin de mettre en évidence des écarts possibles. L’auditeur procède ici à toute une série de comparaisons entre les effectifs payés et présents, les effectifs payés durant l’année N et durant l’année N-1, le nombre de bulletins de paye et l’effectif inscrit, etc. Pour certaines catégories de personnel, comme le personnel payé à temps partiel, les intérimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats à durée déterminée, il est souvent procédé à un examen portant sur la totalité de la population de chaque catégorie, sur une durée correspondant, en général, à l’exercice comptable ou à l’année civile. Toutes ces opérations peuvent conduire à la découverte de personnel «fantôme» ayant quitté l’entreprise et cependant toujours payé. Pour détecter les problèmes éventuels, l’auditeur, comme pour toutes les autres opérations de la paye, dispose d’un certain nombre d’indicateurs, dont voici quelques exemples :

66

•

L’absence d’autorisations requises pour la modification de la liste des salariés pourraient entraîner des fraudes ou un surcoût.

•

Les fichiers non mis à jour régulièrement pourraient causer des payements

indus. •

Les bulletins de salaires non réclamés inciteraient à l’apparition d’un « personnel fantôme ».

•

Contrôle des temps de travail : Le contrôle des temps implique une analyse de l’existence et de l’application

des procédures de recueil de l’information concernant les heures d’entrée, de sortie, des prises de poste de travail, ainsi que le nombre d’heures supplémentaires. L’auditeur examine comment arrivent les informations pour en vérifier la fiabilité et comment elles sont mises à jour. Il vérifie, par exemple, que les temps retenus par les pointeaux sont réellement contrôlables par le service paye ; que les corrections de temps font l’objet de listes récapitulatives, dûment approuvées par un responsable ; que les heures de présence correspondent bien aux heures retenues pour la comptabilité analytique. Les modes de contrôle exercés varient, cependant, en fonction du type de population salariée (ouvrier, employé, TAM, cadre), de la politique suivie en ce domaine, de la nature de l’activité de l’entreprise. •

Contrôle des éléments complémentaires : Les éléments complémentaires comprennent les primes liées à la production,

celles tenant au poste ou à la situation personnelle de l’intéressé, les retenues diverses, (prêts, saisies, loyers, avances, acomptes, etc.). Outre l’examen des procédures et de leur application, la vérification porte par exemple sur les autorisations préalables, sur le montant des primes allouées, sur la répartition de ces primes par personne, sur la concordance des déductions pour le remboursement de prêts avec les montants prévus au contrat, sur le non dépassement du plafond autorisé pour les avances, sur les postes ou qualifications dont les titulaires font l’objet de retenues sur salaires.

67

•

Contrôle des calculs et des états préparatoires de la paye : Dans la dernière opération de vérification des opérations d’ordonnancement,

deux types d’audits peuvent être réalisés : une vérification comptable des calculs et un audit informatique. La vérification de la conformité des montants à verser avec ceux correspondant aux produits de base des divers éléments de la rémunération, des effectifs et des temps de travail, passe, dans certains cas, par la reprise des calculs : l’auditeur compare les résultats obtenus avec ceux qui figurent dans les étapes préparatoires de la paie. Le contrôle des calculs est largement facilité lorsque des états de paie détaillés sont édités, permettant ainsi de remonter facilement d’une paie individuelle à l’ensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent découler du fait que les payes sont arrêtées avant la fin du mois à payer : les calculs sont effectués alors entre le 20 et le 25 du mois, et certaines informations ne peuvent être saisies à temps. Elles nécessitent soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut Entraîner certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus En faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des déclarations et des divers états statistiques. Dans le cas le plus fréquent où la paie est informatisée, la vérification des calculs peut aller jusqu’à l’examen de l’adéquation des résultats du programme de paie au cahier des charges et, éventuellement, à sa mise en cause. L’auditeur apprécie par exemple le sérieux du sous-traitant ; il étudie le contrat de sous-traitance, examine la propriété et l’accessibilité des fichiers chez le sous-traitant ; et considère aussi les alternatives de traitement en cas d’arrêt de la production chez le sous-traitant. Cela l’amène à se poser des questions sur la confidentialité des opérations et la régularité du service qui recouvrent en partie le diagnostic des responsabilités. Dans le cas où la paye informatisée est assurée par un service interne, l’auditeur réalisera, dans certains cas, un contrôle des programmeurs, afin d’être sûr de la fiabilité et de la confidentialité des opérations.

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Toutes les opérations d’ordonnancement donnent lieu à la publication d’un certain nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires, les déclarations, les états statistiques, etc. Après un contrôle des résultats d’après des journaux de paye, qui permet de détecter d’éventuelles erreurs, les divers produits sont imprimés et vérifiés puis envoyés aux destinataires, parmi lesquels la comptabilité qui procédera au paiement. L’auditeur vérifiera que la liste des destinataires des états est mise à jour et que les archives de salaires sont conservées en conformité avec les exigences légales et dans des conditions suffisantes de sécurité.

C – Contrôle des paiements : Cette étape de l’audit concerne l’examen des procédures de paiement des salaires nets, Des avances, et de versement des charges à des organismes. Il s’agit ici de vérifier si les sommes sont bien versées à qui de droit, dans les délais impartis, si les bulletins de salaires sont compréhensibles, si les conditions dans lesquelles les fonds sont transportés offrent toutes les garanties de sécurité. Certains indicateurs sont utilisés pour vérifier les concordances, par exemple entre les sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets à payer. L’auditeur examine si le paiement des charges obligatoires et non obligatoires à divers organismes est effectué à temps, de façon exacte. L’auditeur vérifie également le montant des remboursements des indemnités maladie ou des frais médicaux par la sécurité sociale. Des redressements peuvent être opérés à la suite de vérifications portant sur le caractère légalement obligatoire de certains versements.

D – Analyse des opérations de comptabilisation : Tous séparés,

comme

les

rôles

de

comptable

et

d’ordonnateur

doivent

être

la comptabilisation ne devrait pas être assurées par les mêmes

personnes qui s’occupent des déclarations soit des salaires soit des charges. Le contrôle de la comptabilisation révèle souvent des « suspens » résultant de régularisations dues elles-mêmes à la correction des erreurs constatées dans les calculs. La présence des mêmes « suspens » sur plusieurs périodes

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consécutives rèvèlent des problèmes dont la solution passe par de nouvelles écritures. L’examen de la comptabilité analytique permet également de voir si les coûts de personnel ont été correctement imputés. L’audit de la paye peut continuer dans le cas où des problèmes ont été mis à jour par une évaluation de l’efficacité de cette fonction et des services qui s’en occupent. Il s’achèvera par la formulation de recommandations.

E – Diagnostic des responsabilités et évaluation de l’efficacité du service paye : Le diagnostic des responsabilités consiste à examiner quels rôles jouent les différents intervenants (hiérarchie, service du personnel, pointeau, …) dans chacune des opérations de base de la paye. Le tableau de répartition des responsabilités dans la fonction paye est un exemple de grille à remplir pour établir la séparation des responsabilités, dont le non respect peut entraîner des risques de fraudes ou d’erreurs, voire des doubles emplois ou des tâches non effectuées. Une telle grille permet de vérifier si les contrôles sont bien mis en place pour chacune des opérations mentionnées. Au cours de cette étape, peut être également réalisée une étude sur les différentes délégations de pouvoir qui sont généralement orales et traditionnelles. Il s’agira de vérifier ici qui a la signature bancaire, dans

quel

cas

une

double

signature est nécessaire, quelle est la forme et la date de la délégation, qui a attribué cette délégation, etc. Lorsque des problèmes apparaissent, une évaluation de l’efficacité du service paye peut être entreprise. De même, pour évaluer l’efficience technique de la fonction paye, il convient de considérer des indicateurs mettant en évidence les erreurs, les retards et les anomalies diverses.

70

Les

résultats

l’organisation

observés

peuvent

alors

conduire

à

remettre

en

cause

du service paye, ses objectifs, et à proposer alors des

recommandations.

F – Synthèse et recommandations : Le diagnostic des problèmes éventuellement rencontrés devrait s’accompagner d’une appréciation des risques que l’entreprise encourt de ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont ni les plus importants ni les plus fréquents par rapport à ceux dus à une gestion inefficace. D’autres risques peuvent se manifester sous forme d’erreurs liées à une absence de contrôles adéquats, qui, à leur tour, peuvent entraîner des surcoûts, des sur ou sous effectifs dans le service paye, etc. tous ces risques devraient être évalués et quantifiés. L’audit de la paye permet également de juger de l’efficacité du système d’information, de la validation des bases de données utilisées, de l’existence de l’application et de l’adéquation des systèmes de contrôle en vigueur. Les recommandations découleront logiquement des constats réalisés, en tenant compte à la fois des coûts de mise en œuvre, de la qualification des personnels en place et des risques encourus. Il faut également prendre en considération le rôle de la fonction paye dans l’entreprise, et se demander si elle est conçue comme un outil de gestion ou si elle est limitée à la seule rémunération du personnel : dans le premier cas les documents servant à l’élaboration de la paye ne sont utilisés que pour celles-ci et la fonction paye n’est alors pas intégrée dans la gestion de l’entreprise, ce qui peut poser alors la question de l’efficacité de la gestion de la rémunération.

G – Audit des politiques salariales : La rémunération traduit en termes monétaires les conséquences de presque toutes les décisions prises dans la fonction personnel, mais constitue en même temps, un élément fondamental de celle-ci. Il est donc important de connaître les politiques de rémunération de l’entreprise, ce qui suppose l’existence d’objectifs cohérents, clairs et acceptés. L’efficacité d’une politique de la rémunération dépend entre autres de l’adéquation des objectifs de l’entreprise aux attentes des salariés et de la réalisation de ces objectifs.

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En même temps, une politique de la rémunération doit s’appuyer sur un système de contrôle fiable, qui permet de comparer les résultats obtenus aux prévisions formalisées sous forme d’objectifs, et de juger ainsi l’efficacité de la gestion de la rémunération. Très souvent, la rémunération est administrée (et non pas gérée), de telle sorte qu’elle est non motivante : les salariés ne perçoivent plus réellement la liaison entre leur salaire et leur performance. La rémunération ne saurait être conçue comme une simple transaction économique entre l’entreprise payant un facteur de production, et les salariés fournissant le travail. Elle implique pour ces derniers la satisfaction d’un certain nombre de besoins, qui varient en fonction de leurs caractéristiques individuelles et de ce fait, va déterminer une partie de leur comportement. La rémunération a ainsi un aspect psychologique, qui se retrouve notamment dans l’attachement des salariés à la notion d’équité. En outre, la rémunération revêt un caractère «politique» car elle est un enjeu de la négociation collective entre l’employeur et les partenaires sociaux. La politique salariale ne concerne donc pas seulement l’encadrement des dépenses de personnel, compte tenu de la capacité de payer de l’entreprise, mais définit également comment les responsabilités d’un salarié et sa performance doivent se traduire dans sa rémunération. La présence de nombreux objectifs assignés à la politique de rémunération S’accompagne souvent de l’absence de critères clairs adoptés pour juger de son

efficacité. Pour l’apprécier, il est donc nécessaire d’examiner, la cohérence des objectifs, les critères qui les sous-tendent, d’apprécier les contraintes qui pèsent sur la gestion de la rémunération, et enfin d’analyser, en termes d’efficacité, les résultats obtenus.

1 – Critères de politiques salariales : De multiples objectifs peuvent être assignés à la rémunération. Selon HENDERSON, la gestion des rémunérations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux : •

Refléter la philosophie de base du management.

•

Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes.

72

•

Améliorer l’équité interne.

•

Permettre à l’entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché du travail.

•

Avoir un ensemble cohérent de politiques salariales et de systèmes de contrôle ; Pour THERIAULT, les objectifs implicites ou explicites des organisations concernant.

La rémunération peut être : •

Attirer des individus en qualité et en nombre suffisant pour satisfaire aux objectifs de ressources humaines.

•

Obtenir des niveaux de performance en matière de qualité et de quantité.

•

Prévenir un taux d’absentéisme et de turn-over non désiré et coûteux.

•

Maintenir un degré adéquat de satisfaction des individus à l’égard de leur salaire. Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critères, tels que l’équité Externe, l’équité interne, le contrôle, le caractère stimulant, la clarté du système de rémunération, la sécurité offerte, etc.

L’équité externe est jugée par comparaison avec les taux en vigueur sur le marché du travail pour les qualifications visées, ce qui suppose la réalisation d’enquêtes salariales, dont les résultats sont analysés de façon à éviter des biais non désirés. L’équité interne se traduit par l’existence d’une hiérarchie des salaires, la plus rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des performances des individus pour des augmentations individuelles. Cela est lié au caractère stimulant de la rémunération, fonction des montants et des formes déterminées pour les augmentations au mérite et pour les promotions. La pondération des différents objectifs de la politique salariale traduit la philosophie générale du management. Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois catégories D’entreprises selon les objectifs poursuivis. Dans la première catégorie sont rangées celles qui adoptent des objectifs purement défensifs, et visent à éviter tout ennui si un problème salarial survient ou est en passe de se produire : l’entreprise adopte alors une

73

technique pour l’éviter ou le résoudre. Ainsi, pour rester compétitif sur le marché du travail, si les autres firmes accordent des primes à leur personnel, l’entreprise en fera autant. La deuxième catégorie reflète une attitude plus active : les politiques salariales doivent alors entraîner une contribution à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Par exemple, le système de primes adopté pour rester compétitif peut être structuré de telle sorte que celles-ci soient modulées en fonction de la performance afin de fournir un stimulant financier pour atteindre les objectifs. Enfin, les entreprises de la troisième catégorie intègrent les objectifs salariaux à ceux des autres domaines, et à leur stratégie générale : ainsi se réalise une cohérence. Gage de l’efficacité et du développement de l’organisation. Cependant, l’efficacité d’une politique de rémunération ne sera atteinte que si l’adéquation entre les objectifs salariaux et les attentes dés salariés est aussi obtenue. Les salariés jugeront leur rémunération acceptable et équitable en fonction de critères comme l’équité externe et interne, le caractère stimulant, la sécurité. A cet égard, il convient de ne parler que de rémunération directe et non d’avantages sociaux dont le caractère stimulant a été estimé pratiquement nul, et cela d’autant plus que la majorité des salariés n’en ont pas une connaissance exacte, et n’en reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement d’ailleurs, très peu d’enquêtes sont réalisées auprès du personnel pour connaître ses préférences : or, celles-ci évoluent en fonction des besoins qui sont eux-mêmes dépendants de caractéristiques comme l’âge, le statut, les responsabilités familiales, la protection dont bénéficie le conjoint, l’âge des enfants, etc. Les salariés recherchent l’équité interne, qu’ils apprécient, même d’une façon imparfaite, en fonction : de la situation financière de l’entreprise ; de la valeur de leur poste ; de leur performance comparée à celle de leur collègue occupant des postes jugées équivalents et ayant une formation et une expérience analogues ; des possibilités de promotion ; des politiques de recrutement (recours au recrutement externe à tous les échelons, ou au plus bas niveau suivi d’une promotion interne, suivant ainsi le mouvement d’un écureuil grimpant à l’ancienneté). La perception de l’équité interne est également influencée chez le salarié, par un certain nombre de facteurs tels que la perception qu’a le salarié de son salaire passé, de ses contributions à l’organisation, des exigences de son travail, de ses besoins financiers,

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et des divers avantages sociaux reçus, qui vont influencer ses perceptions du montant du salaire reçu et de celui qui devrait l’être selon lui. Tout cela est médiatisé par la connaissance Qu’ont les salariés de la structure salariale, de l’évaluation de leur performance et de leur compréhension des critères utilisés par l’entreprise pour déterminer les salaires de base et les augmentations de salaire. Le caractère stimulant de la rémunération est expliqué selon la théorie de VROOM par un ensemble de perceptions. Les premières portent sur la relation entre le degré d’effort à déployer pour atteindre un certain résultat, qui est fonction du degré d’estime de soi et de l’expérience passée face à une situation de travail similaire. Les secondes ont trait aux liens existant entre les différents niveaux de performances possibles et les avantages qu’ils procurent. Enfin, le salarié accorde des valeurs différentes aux résultats : ceux-ci sont estimés d’ autant plus importants qu’ils satisfont plus de besoins. Cela dépend donc de la nature des besoins et de leur degré de satisfaction par l’avantage espéré. En conséquence, plus le salarié estime qu’il est capable de faire ce qui lui est demandé, plus il manifestera d’efforts (c’est-à-dire plus sa motivation sera élevée pour faire ce qu’on attend de lui). Cela n’implique pas pour autant que ses efforts soient couronnés de succès : celui-ci dépend de ses aptitudes, et de la connaissance qu’il a de son rôle et des moyens mis à sa disposition pour effectuer son travail. Cette théorie montre que le salaire, ou tout élément de récompense, à un effet motivant sur le degré d’effort, dans la mesure où il est relié à la performance et où il est perçu comme important par le salarié. La compréhension des attentes des salariés ne suffit pas : l’analyse des politiques salariales implique aussi celle des contraintes qui pèsent sur elles et du degré de liberté dont dispose l’entreprise pour déterminer ses objectifs en matière salariale.

2 – Détermination des contraintes : Le poids de contraintes externes apparemment uniformes, comme la législation, ne s’exercera pas de la même façon suivant les caractéristiques et la situation de l’entreprise. En effet une revalorisation importante du SMIC affectera plus

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directement à court terme une entreprise ayant une proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant un pourcentage élevé d’ouvriers qualifiés. La conjoncture économique peut

provoquer un diminution

des

heures

supplémentaires qui pourra entraîner des revendications sur le taux de base du fait que les salariés ne peuvent pas augmenter leur revenu autrement . De même, la capacité de payer ses augmentations de salaire est très inégalement répartie selon les entreprises, l’auditeur examinera à ce sujet la part des salaires dans le chiffre d’affaires ou dans la valeur ajoutée. Toutes ces observations seront utiles pour déterminer les marges de liberté de l’entreprise et les recommandations éventuelles faites à partir d’une analyse des politiques salariales.

3 – Diagnostic et recommandations : Système de rémunération comprenant de nombreuses différenciations fondées sur le statut et le niveau hiérarchique n’est sans doute pas compatible avec le désir d’une structure décentralisée. A l’inverse, il y aura cohérence si dans une structure participative et décentralisée ne se constatent pas des différences de statuts importantes, mais au contraire une part relativement élevée de primes ou bonis. Des salaires élevés accordés à l’embauche ne sont pas apparemment cohérents (sous réserve de tensions sur le marché du travail) avec des objectifs de promotion rapide, ni avec la volonté affichée de favoriser l’innovation et le développement. En effet, cette situation entraîne un blocage de promotion, l’absence de possibilité d’accorder des augmentations au mérite suffisantes, et éventuellement des sureffectifs. De même, l’accent mis sur la progression à l’ancienneté contredit l’objectif de promotion au mérite et d’encouragement de la performance. Enfin, des non cohérences peuvent se manifester entre la stratégie globale de l’entreprise et la politique de rémunération adoptée. Une fois établi le constat des cohérences (et des non cohérences), l’auditeur pourra diagnostiquer les causes des problèmes observés : absence de contrôle ; nonapplication de Procédures ; absence de prise en considération des contraintes internes et externes ; méconnaissance par la direction des attentes des salariés ; absence de

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détection des potentiels ; non définition des responsabilités ; centralisation des décisions non compatibles avec les politiques suivies. Enfin, le fait que la direction ne soit pas toujours consciente de l’importance motivante de la rémunération et des limites des différentes politiques salariales possibles est une des causes le plus souvent rencontrées. Dans ce type d’audit, la principale recommandation est généralement d’entamer un processus de réflexion de la direction sur la définition et l’intégration des objectifs salariaux de l’entreprise lorsqu’ils ne sont ni formalisés ni clairs. Lorsque l’auditeur a procédé à l’analyse des objectifs et des politiques de rémunération, il pourra vérifier si les résultats correspondent ou non aux intentions par un audit de la masse salariale.

H – L’audit de la masse salariale : Un audit de la masse salariale est déclenché pour différentes raisons lorsque les frais de personnel constituent une part estimée trop importante des charges de l’entreprise ou de l’établissement ; lorsque les dépenses salariales semblent suivre une progression estimée anormalement rapide par rapport aux objectifs (on parlera alors de dérive), et que l’on désire en connaître les causes, afin de mieux les maîtriser ; lorsqu’on entend mieux préparer une négociation collective ; ou enfin, lorsque l’on veut améliorer des prévisions.

1 – Définition de la masse salariale : La notion de masse salariale a été, en France, popularisée à la suite de la publication du rapport concernant l’amélioration des procédures de discussion salariale et de conciliation dans les entreprises publiques dites à statut. Bien que la procédure ait été abandonnée en juin 1968, la méthodologie pour constater les évolutions des masses salariales est toujours utilisée dans les entreprises du secteur public et nationalisé.

2 – L’analyse des évolutions de la masse salariale : •

Les facteurs d’évolution :

77

L’évolution de la masse salariale dépend d’un certain nombre de facteurs , dont l’évolution est soit dépendante d’éléments externes à l’entreprise (variation du montant des charges, variation du nombre de jours travaillés, augmentation du plafond de sécurité sociale, accroissement des cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit fonction de décisions propres à l’entreprise, (quoique certains éléments soient souvent négociés avec les syndicats) comme les charges, les augmentations générales et individuelles, les heures supplémentaires, la formation, la modification de l’organisation du travail, le recours à l’intérim, l’absentéisme (dû notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les accidents. •

Techniques d’analyse :

Pour calculer les incidences des différents facteurs sur l’évolution de la masse Salariale, l’auditeur dispose d’un certain nombre d’outils d’analyse, utilisés par quelques Directions du personnel pour la prévision et le contrôle, dont seuls ceux qui intéressent les augmentations générales, les variations d’effectifs et les modifications de structure, seront exposées ici. Incidences des augmentations générales : Par augmentations générales, on entend celles qui généralement en pourcentage soit modifient, de façon uniforme les salaires de la totalité du personnel, soit ne s’appliquent qu’à certaines catégories de salariés. Les évolutions de la masse salariale dues à ce facteur peuvent être analysées grâce à ce que l’on appelle l’effet «niveau» et l’effet «masse». Effet « niveau » : Il consiste à comparer le montant des salaires entre deux dates. L’incidence pour l’année considérée peut être analysée en termes additifs ou multiplicatifs : le choix dépendra de la politique adoptée par l’entreprise. Dans le premier cas, qui est généralement celui des entreprises publiques à statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux s’ajoute aux précédentes augmentations accordées depuis le début de l’exercice : on dit que le taux Précédent est porté au taux nouveau. Ainsi, un salaire de 100 au 1

janvier, augmenté de 2,5% Au 1 février devient 102,5. Si au

1octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-ci s’applique comme la 78

première au niveau de salaire du 31 décembre de l’année précédente. Le taux additif correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050 soit 5%. Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la hausse de 2,5 % au 1 » octobre sera calculée sur la base du salaire de septembre soit 1,025 X 1,025 = 1,0506 soit 5,06%. Effet « masse » : L’effet sur la masse salariale d’une augmentation est évidemment différent selon que celle-ci a lieu le 1 février ou le 1 octobre. En effet, une augmentation de 2,5% au 1 février correspond à une hausse de la masse salariale de : 2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors qu’une augmentation de 2.5% au 1 er octobre équivaut à : 2.5 X 3/ 12 = 0,625%. L’effet en masse, d’une augmentation tient compte du nombre de mois exacts pendant lesquels cette décision aura effet. L’effet masse traduit ainsi les conséquences des augmentations intervenues Dans l’année considérée sur la masse salariale de cette même année. Pour calculer l’effet masse, deux méthodes sont disponibles : l’une consiste à calculer la somme des augmentations générales multipliée par les augmentations précédentes et pondérée par le nombre de mois sur lesquels elles s’appliquent. Une deuxième façon de calculer l’effet masse consiste à faire le rapport : Masse de l’année N/ 12 X Masse de décembre de l’année N - 1.

3 – Synthèse et recommandations : Le constat des évolutions de la masse salariale et des différents éléments qui la composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux dont l’évolution a été la plus rapide ou qui ont subi de fortes variations, et d’examiner ceux sur lesquels une action de l’entreprise est possible. A cet égard, la récapitulation hiérarchisée des incidences des différents facteurs qui influent sur la masse salariale donnera des indications utiles sur les diverses tendances observées et l’étendue des marges de flexibilité dont dispose l’entreprise. Elle permet d’isoler ceux qui ont eu la

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plus forte influence sur l’évolution de la masse salariale. Cette récapitulation fournira également une base pour le diagnostic des causes et les recommandations. Les causes des évolutions jugées anormales ou excessives des différents facteurs ayant une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront être détectées grâce à un certain nombre d’indicateurs. L’identification des causes aboutira naturellement à la formulation de recommandations pour éliminer les problèmes décelés. Ainsi, le système d’information mis en place pour gérer la masse salariale est souvent insuffisante, non fiable, et, même lorsque des données validées sont obtenues, elles ne sont pas toujours suffisamment exploitées. Les rémunérations de différentes catégories (personnel permanent, intérimaire, sous-traitant), peuvent être calculées à partir de bases différentes (horaire ou mensuel) interdisant pratiquement toute comparaison. De même, la non concordance entre les chiffres fournis par différents services rend difficile le contrôle des évolutions de la masse salariale. Ainsi, devront être précisés les rôles respectifs de la direction, de la hiérarchie, et des différents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la direction du personnel, le service paie, les pointeaux, le contrôle de gestion, l’informatique ou les syndicats. Ils exercent en effet, une influence sur le niveau des dépenses, le type de contrôle, la précision des prévisions, l’enregistrement des informations. Leur action, non coordonnée, Risque d’entraîner des incohérences, des redondances ou des absences de contrôle, se traduisant finalement par des coûts importants, souvent ignorés. A la suite des constats, l’auditeur peut être amené à se pencher sur des éléments particuliers de la rémunération (heures supplémentaires, charges non obligatoires, participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des salaires.

I – Audit de la structure salarial : L’audit de la structure salariale est l’examen de la pertinence des politiques adoptées, et de leur cohérence avec des objectifs que l’entreprise s’assigne en

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matière de rémunération, de gestion du personnel, et plus généralement de compétitivité. Pour mener à bien un tel audit, il est nécessaire de bien préciser la notion de structure salariale et ses fondements, avant de l’analyser et de diagnostiquer ensuite les problèmes éventuels, pour arriver enfin à une série de recommandations.

1 – Définition et fondements de la structure salariale : La structure salariale ne saurait être confondue avec celle de la niasse des salaires par grandes catégories (salaires de base, primes, heures supplémentaires, charges, etc.) : elle recouvre le système liant les différents niveaux de salaires payés par l’entreprise. Plus précisément, la structure salariale est l’ensemble des plages de salaires dont la progression tient compte des écarts de rémunération entre des postes de niveaux différents, et dont l’étendue ou la dispersion dans chaque classe permet de tenir compte des différences individuelles de performance par des augmentations au mérite.

2 – Analyse de la structure salariale : La première étape de l’analyse, sous réserve de l’obtention des données, consiste à représenter sous forme d’une courbe salariale la distribution des salaires, toutes catégories confondues, du plus bas au plus élevé et ce pour chaque poste. La pente de la droite de la courbe observée donne une première approximation de la structure salariale de l’entreprise, dans a réalité, plusieurs courbes salariales coexistent, correspondant à différentes populations (par exemple : ouvriers, agents de maîtrise, cadres), identifiées par des changements de pente. Les niveaux des salaires réels les plus bas sont généralement influencés par la législation et les conventions collectives mais, aussi par les taux du marché du travail, et vont ainsi déterminer l’échelle salariale. De nombreuses entreprises utilisent en effet les courbes salariales pour comparer les valeurs des points moyens. Ou médians de postes clefs aux taux du marché. Les salaires les plus élevés, notamment ceux de la direction, vont être beaucoup plus influencés par la culture de l’entreprise, la capacité de payer de celle-ci, les taux des marchés du travail, les

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autres éléments de la rémunération, et, surtout, la performance qui sera essentiellement déterminée par les résultats obtenus sur le marché du produit •

Analyse de la progression des salaires :

Très généralement, les emplois sont regroupés en classe, selon les résultats de l’évaluation des tâches et de l’équivalence des exigences pour chaque poste. Le nombre de classes d’emploi est fonction du nombre d’emplois différents, de l’écart entre le salaire minimum et maximum dans l’entreprise, des objectifs des politiques salariales et de promotions, mais également des perceptions des salariés concernant les différences entre emplois.

 Section IV : Audit de la formation : L’audit de la formation peut être conçu comme le prolongement des conclusions d’un pré-diagnostic, ayant mis en évidence que ce domaine est la principale source des risques constatés. L’audit peut être également déclenché à la suite d’une demande expresse de la direction, qui vérifier l’efficacité de la formation dispensée dans l’entreprise ; dans certains cas cependant, la mission peut être restreinte à l’examen d’un aspect particulier, comme l’audit des procédures, la vérification des comptes ou l’évaluation d’un programme. L’inconvénient de cette deuxième démarche réside dans le fait que la direction, faute souvent d’un diagnostic suffisant, n’a pu percevoir que les problèmes les plus apparents, et déclenchera de ce fait une action pouvant laisser dans l’ombre les risques majeurs. La définition de la mission sera donc une étape importante pour l’auditeur, car elle déterminera et sa longueur, et la méthodologie utilisée. L’objet de l’audit complet de la formation est de dresser un constat, de définir les problèmes éventuels et les risques dans ce domaine, d’en diagnostiquer les causes, et de formuler, au-vu de celles-ci, des recommandations d’action.

A – Le processus de la formation :

1 – Définition de la formation : La formation concerne toute activité qui essaye, délibérément, d’améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d’une personne dans son travail :

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elle se différencie de l’éducation (ou première formation) qui concerne surtout le développement personnel et l’acquisition de connaissances et méthodologies de base. La formation constitue une activité particulière en ce sens qu’elle concerne à la fois le salarié et l’entreprise : son évaluation obligé à tenir compte à la fois des réactions des salariés et des objectifs de l’entreprise. Par ailleurs, les dépenses qu’elle entraîne pour l’entreprise, ainsi que les différentes procédures à suivre sont soumises à des obligations qui limitent, en ce domaine, la liberté de l’employeur. Enfin, la formation est un coût, en termes d’efforts, pour l’individu qui la suit.

2 – Les étapes du processus de la formation : La formation peut être conçue comme un processus analysé en termes de Système, dans lequel des ressources sont utilisées pour réaliser des activités qui entraîneront des résultats. Les ressources recouvrent l’ensemble des moyens mis en œuvre (services de formation, salaire des formés et des formateurs internes, etc.), les activités de formation incluent les matériaux utilisés pour la formation, les matériels pédagogiques, l’organisation de la formation. Enfin, les actions de formation ont

pour

résultats

des

changements

de comportements des formés, des

accroissements de production, etc. L’évaluation de ces résultats se fera à l’aide de critères d’efficience, soit économiques (comparaison des coûts engagés aux résultats enregistrés), soit sociaux (accroissement de la satisfaction des salariés, diminution du turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualité de la production, etc.). Une analyse plus fine est cependant nécessaire pour évaluer les résultats en tenant compte des caractéristiques du processus de formation. Ce processus peut être décomposé en une série d’étapes qui recouvrent : - Recueil et définition des besoins. - Définition des objectifs. - Sélection des personnes à former. - Définition des programmes.

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- Choix des formateurs. - Activités de formation. - Evaluation des résultats. •

Le recueil des besoins : C’est théoriquement services

en fonction des objectifs de l’entreprise et des

que Devraient être définis les besoins. Ceux-ci peuvent être

recueillis par diverses procédures écrites (questionnaires, formulaires) et orales (entretiens auprès de la hiérarchie et des intéressés). Le recueil des besoins devrait être établi en fonction des objectifs poursuivis au niveau de chaque service, mais également en tenant compte de l’appréciation des performances passées et des potentiels de chaque personne.

•

La définition des objectifs : Tout programme de formation devrait préciser des objectifs, c’est-à dire les points à Améliorer, ainsi que les critères permettant de juger de l’efficacité des actions entreprises. Il faut que les objectifs soient clairs, précis, quantifiés dans la mesure du possible, et acceptables par la direction et les salariés concernés, tout en étant cohérent avec la stratégie globale. Les objectifs peuvent découler de situations comme le changement de structure, la nouvelle organisation du travail, l’adaptation de nouvelles technologies dues à l’achat d’un nouveau matériel.

•

La sélection des personnes à former : Elle se fait en tenant compte des besoins recensés mais aussi des impératifs du service Et du désir des salariés de suivre une formation.

•

Définition des programmes : Ceux-ci sont conçus à partir des objectifs assignés aux actions de formation. La définition des programmes porte non seulement sur le contenu,

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mais aussi sur la Localisation des stages et sur

les méthodes

pédagogiques qui doivent être adaptées aux publics visés. •

Le choix des formateurs : Ce choix passe d’abord par celui d’organismes de formation, soit par appel d’offres, soit par contact direct entre l’un d’entre eux et le responsable de la formation. Les formateurs seront des spécialistes du contenu à transmettre, pratiquant la méthode Pédagogique choisie, avec succès, et ayant l’habitude du type d’auditoire auquel appartient les personnes à former.

•

L’activité de formation : Elle recouvre les diverses phases du cycle d’apprentissage, en suivant des procédures Pédagogiques et en utilisant des matériaux, dans les locaux situés en dehors du lieu de travail, pour une durée spécifiée, et à un coût généralement déterminé d’avance.

•

Les résultats de la formation : Les divers résultats de la formation doivent être bien distingués, car chacun doit faire L’objet de critères spécifiques d’évaluation :

Réactions

Changement de comportement

Apprentissage

Changement de performance

Le premier résultat enregistré est constitué par les réactions des formés, durant et juste après l’action de formation, vis-à-vis du formateur, de la formation elle-même, de la situation, et des autres formés. L’acquisition des connaissances, d’aptitudes ou d’attitudes, est évaluée au moyen de tests passés avant et après l’action de formation pour constater des écarts et évaluer les résultats immédiats de l’apprentissage.

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Lorsque la personne formée revient sur son lieu de travail, des changements de comportement peuvent être observés, notamment par la hiérarchie. L’appréciation de ces changements est généralement faite de trois à six mois, voire un an, après l’action de formation. Le dernier résultat possible de la formation est le changement de performances dans le travail, qui peut être apprécié à l’aide d’indicateurs quantitatifs (accroissement de la productivité, la diminution de l’absentéisme, etc.) et qualitatifs (amélioration des communications, diminution des conflits, etc.). Ces résultats bruts peuvent dépendre de multiples facteurs : l’auditeur en fera une analyse pour évaluer leur efficience et leur efficacité.

B – Recueil d’informations et analyse des résultats : Comme dans tout audit, l’analyse des résultats implique au préalable le recueil des informations pertinentes, dont il conviendra d’apprécier la fiabilité. Ce n’est qu’ensuite que l’auditeur pourra dresser un constat de la situation.

1 – L’analyse de la finalité des informations : L’auditeur commencera par réunir divers documents ayant trait à la formation (plan de formation, avis du Comité d’Entreprise, catalogue des actions de formation et dossiers pédagogiques, les fiches d’appréciation et les dossiers individuels, etc.). Il comparera les différents documents afin de constater si les dépenses enregistrées correspondent bien aux résultats. Le constat de la concordance des divers documents permet éventuellement de corriger des erreurs dues au fait que différents services (comptabilité, département de personnel, etc.) les établissent à partir de sources qui leurs sont propre.

2 – Le constat des résultats et des couts : A partir des informations recueillies, un constat pourra être établi pour déterminer des écarts par rapport aux objectifs, aux procédures, et analyser l’efficacité et l’efficience des actions de formation. •

Présentation des résultats :

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Les résultats de la formation peuvent être classés selon différents critères tels que les bénéficiaires d’actions de formation, le type de formation, l’origine des formateurs, la durée et le coût des formations, leur impact à court ou moyen terme. •

Détermination des coûts : Les coûts de la formation concernent toutes les dépenses supportées par l’entreprise comme conséquences de l’activité de formation. Plusieurs classifications des coûts peuvent être retenues : coût fixe ou de structure – coût variable ou proportionnel, coûts légaux, coûts directs – coûts indirects.

3 – Analyse des écarts et identification des problèmes : Les problèmes potentiels seront déterminés par les écarts entre la valeur des indicateurs retenus et celle des normes légales ou conventionnelles, et celles passées des indicateurs retenus, ou par comparaison avec les objectifs. •

Audit de conformité légale : L’audit de conformité légale sera réalisé en comparant les résultats obtenus

et

les

procédures

suivies

aux

obligations

légales

et

conventionnelles. Pour ce faire, l’auditeur aura intérêt à se reporter aux principaux textes légaux sur la formation. •

Evaluation de l’efficacité : Pour analyser les résultats en termes d’efficience et d’efficacité l’auditeur dispose d’un certain nombre d’indicateurs. L’analyse des résultats des différentes actions de formation en termes d’efficience et d’efficacité pourra se faire d’abord au niveau global, ensuite pour certains programmes particuliers.

L’évaluation globale : l’efficience technique sera jugée au vu de l’accroissement de la production et de celle de la qualité, résultant de l’amélioration des connaissances, aptitudes et attitudes visées par les différents programmes de formation. Ainsi, l’amélioration de la productivité, la diminution des réclamations des clients, la

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diminution des retards de livraison sont autant d’exemples d’indicateurs qui peuvent être retenus pour évaluer l’efficience technique de l’action de formation. L’efficience économique peut être appréciée par la comparaison entre les coûts des actions de formation et les bénéfices qui en sont retirés. L’efficience sociale évaluée à partir de la satisfaction des salariés concernant les actions de formation, mais surtout des résultats en termes d’amélioration du climat social, Pouvant être constatés indirectement par des baisses du turn-over, de l’absentéisme, etc. et des promotions réussies après la formation. C’est en fonction de l’atteinte des objectifs réels assignés à la formation, mais également des résultats constatés en termes de coûts et d’efficiences technique et sociale, que pourra être appréciée l’efficacité de la formation. Détermination des programmes à auditer : l’analyse des différents types de programme pourra faire apparaître des disproportions entre leurs coûts et la performance qui en résulte. Le choix de programmes à auditer pourra être déterminé par la comparaison de ces deux critères selon une méthode proposée par B.S. DEMING. Elle suppose qu’un rang de classement soit d’abord assigné aux différents programmes par divers membres de la hiérarchie et de la direction : cette tâche relativement subjective implique la participation des personnes responsables. On obtiendra ainsi une série de classements, qu’il sera nécessaire de réduire en un seul, en faisant les moyennes des rangs obtenus pour chaque programme. Un deuxième type de classement pourra être établi à partir Des coûts de chacun des programmes : on assignera le 1 er rang au programme coûtant le plus Cher et, ainsi de suite par ordre décroissant. Les résultats des deux classements (par ordre d’importance estimée pour l’entreprise, et par coûts) seront additionnés pour chaque programme afin d’obtenir un classement pondéré des gains potentiels pour l’entreprise : plus le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des coûts et celui de la « valeur » estimée pour l’entreprise pour chaque programme sera faible, plus les gains potentiels seront importants.

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Ce sont les programmes qui présentent les classements les plus élevés pour les gains potentiels, qui seront retenus pour l’évaluation, afin de voir si la formation a eu un impact positif sur la performance dans le travail.

C – Diagnostic des causes et recommandations : L’identification des problèmes à partir du constat des écarts entre la valeur des indicateurs et des normes retenus doit être poursuivie par une analyse des causes et des conséquences. Pour déterminer les véritables causes des problèmes, l’auditeur utilisera les techniques d’analyse de cohérences et d’arbre des causes, permettant d’aboutir à des recommandations.

1 – Analyse des cohérences : L’analyse des cohérences est une technique qui permet de vérifier l’adéquation d’un élément par rapport à d’autres. Elle peut s’appliquer aux liaisons entre procédures, résultats et objectifs de la formation, et dans ce cas, on peut la définir comme une cohérence interne à cette fonction ; elle peut être utilisée pour étudier l’état des relations entre les éléments constitutifs de la formation et, d’une part les autres fonctions de personnel, d’autre part les diverses politiques de l’entreprise et sa stratégie globale : il s’agira alors de cohérence externe. •

L’analyse des cohérences internes : Elle se fera à partir d’une matrice, où figurent, en lignes et en colonnes, les différentes étapes du processus de formation, envisagées sous forme de procédure et de pratique.

L’analyse de cohérence interne permet de répondre aux questions : le résultat pouvait- il être atteint par les procédures actuelles ? Les objectifs atteints étaientils réellement ceux qu’il fallait viser, compte tenu des politiques et stratégies visées par l’entreprise ?

•

L’analyse des cohérences externes :

89

Elle s’évaluera à partir des résultats de la formation d’une part et, d’autre part, les politiques et procédures adoptées dans les autres fonctions de personnel, la stratégie de personnel dans son ensemble, les politiques et stratégies observées dans les autres fonctions de l’entreprise, ainsi que sa stratégie globale. Les analyses de cohérence externes ne sont ni faciles, ni rapides ; elles Nécessitent des connaissances approfondies, non seulement de la formation, mais également de l’ensemble de la gestion du personnel dans l’entreprise, et des différentes politiques poursuivies.

2 – Recommandations : La mise en évidence des différents problèmes et des risques dans la formation, et de leurs causes, permet d’aboutir à la dernière étape de l’audit, qui est celle des recommandations de solutions. Un arbre des causes pourra être construit en partant des résultats observés et en remontant la chaîne des événements. Ainsi, la non-conformité légale peut résulter d’une inobservation des procédures, d’une absence d’information cohérente, d’un désintérêt de la hiérarchie et de la direction. De même, le manque de formation pour certaines catégories de personnel peut être dû soit à une volonté délibérée, soit à une absence de procédure de recueil des besoins. Les causes des différents problèmes pourront être hiérarchisées en tenant compte de l’avis des principaux responsables, et déboucher sur une série de recommandations de solutions. Le choix des solutions sera fonction de leur coût de mise en œuvre, de leur faisabilité, et des objectifs visés par l’entreprise. Un calendrier de la mise en œuvre doit être établi avec l’indication des objectifs à atteindre, du nom du responsable de l’action, et éventuellement du coût de cette mise en œuvre.

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Chapitre 3 : Audit du climat social au sein de LAFARGE Maroc

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 Introduction :

Lafarge Maroc, entreprise leader des matériaux de construction, s'organise autour d'une vision partagée par l'ensemble des collaborateurs sur une ambition commune avec la volonté d'atteindre l'excellence.

 Section IV : problématique et contexte de l’étude :

 Contexte de l’étude : L’entreprise est une unité rattachée à l’environnement dans lequel elle agit. * D’innombrables phénomènes externes impactent sa performance et donc sa position sur le marché. L’environnement interne est aussi une source d’incertitude pour l’entreprise. Les salariés sont-ils satisfaits de leurs managers directs ? Sont-ils en accord avec les stratégies de l’entreprise ? que pensent les directeurs du niveau de responsabilités de leurs salariés ? Quelles est l’ambiance qui règne au sein de l’entreprise ? Autant de question cruciales qui permettant aux auditeurs d’analyser le climat social au sein d’une entreprise.

 problématique : C’est dans ce contexte alors que le questionnement initial qui guidera notre mission s’exprime comme suit :

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<< Quelle est la nature du climat social au sein de LAFARGE ?>> L’objectif de cette recherche consiste alors à analyser le climat social de l’entreprise sous ses différents volets dans le but d’améliorer l’appréciation des dirigeants et du personnel. Nous tenterons à travers c travail de mettre en exergue l’intérêt de l’audit social pour corriger les mauvaises pratiques qui influencent négativement le climat social au sein de LAFARGE.

 Cadre conceptuel :

- Définition du climat social : Le climat social désigne

l’expression (formelle ou non) de la perception des

employés et collaborateurs, des conditions sociales qui intègrent au sein d’une entreprise à un moment donnée. Cette définition implique que le climat social peut être aperçu également comme le degré de satisfaction qui règne dans l’entreprise. Autrement dit, le niveau de ressenti positif des employés vis-à-vis du climat de leur organisation. Le climat social relève alors la situation sociale. Il peut être tendu comme il peut être paisible.

- Définition de l’audit du climat social : Mesurer ou auditer le climat social d’une société revient à évaluer et comprendre la perception qu’ont les collaborateurs sur tel ou tel aspect de la vie « social » de celleci et plus particulièrement sur tout ce qui concerne les grands sujets RH et managériaux , tels que l’implication des collaborateurs , la charge de stress , la qualité du management , la satisfaction de la politique de rémunération , la communication interne ,etc.

 Méthodologie de recherche : Cette méthode est la plus cohérente et la plus adaptée aux objectifs de notre travail qui sont d’abord l’exploration de la réalité de l’entreprise en terme de différentes volets entre autre la communication et l’échange, la rémunération et l’évolution de

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carrière, la stabilité de l’emploi, et ensuite la description de la nature du climat social qui règne dans LAFARGE.

L’échantillon étudié : 12 entretiens individuels semi directifs auprès de cadres de direction, d’ingénieurs et des chefs de services/division sur le site de Casablanca.

Présentation du terrain : Dénomination social

LAFARGE MAROC

Siège social Capital social Forme juridique Immatriculation au registre de commerce Effectifs Affiliation à la CNSS N ° de patente Identifiant fiscal

6, route de Mekka Quartier de crêtes 174691130000 Société anonyme 40779 1149 collaborateurs 1098343 34914010 01640889

Aperçu de guide d’entretien : Thème 1 : l’entreprise et ses orientations stratégique : - Que représente pour vous LAFARGE ? - Êtes-vous fier d’y appartenir ? - Parler nous de l’apport de votre travail à l’entreprise - Êtes-vous en accord avec les orientations stratégiques de l’entreprise ? - Que pensez-vous de l’avenir de LAFARGE ? Thème 2 : contenu et environnement tu travail : - Appartenez-vous à quel service, centre, département, division. ? - Décrivez-nous les conditions de travail dans laquelle vous travaillez - Pourriez-vous nous décrire vos responsabilités au travail ? - Quelle est l’apport de votre travail pour l’entreprise ? - Êtes-vous satisfait de la communication de la communication avec vos collègues vos supérieurs hiérarchiques ?

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- En cas de difficulté dans l’accomplissement de votre tache, à qui vous adressezvous ? - Existe-il un lien d’amitié entre collègues ou ce lien s’arrête au niveau professionnel ? Thème 3 : possibilité d’évolution dans l’entreprise : - Vous avez suffisamment d’autonomie au travail ? - Comment jugez-vous la marge consacrée à la créativité ? - Que pensez-vous de votre poste de travail actuel ? - Existe-il des possibilités de mobilité dans votre entreprise ? - Sentez-vous un certain niveau de sécurité à votre poste de travail, face à l’avenir ? Thème 4 : rémunération : - Êtes -vous satisfait de votre niveau de rémunération ? - Que pensez-vous de l’évolution de cette rémunération ? - Jugez-vous votre rémunération équitable par rapport aux collègues de l’entreprise ? - Jugez-vous votre rémunération équitable par rapport aux collègues d’autres l’entreprise ? - Pensez-vous que votre salaire est celui de vos collègues est en adéquation avec la situation économique de l’entreprise ?

 Résultat de l’étude qualitative : Profile des répondants : Les répondants sont principalement des hommes (58% de l’échantillon). Plus de 80% des répondants ont un niveau d’étude avancé : bac +3 et bac +5.La majorité des interviewés ont une expérience assez modeste au sein de LAFARGE de moins de 5 ans, cela parait tout a fait normale car l’entreprise à récemment révisé son organisation inter et en conséquence elle a procédé à des recrutements et des redéploiements. De plus, la cible touche principalement des personnes célibataires opérant dans la finance, la logistique et l’administration RH.

 Discussion des résultats : Les dimensions ressorties de l’analyse horizontale se présentent comme suit : Dimensions

% des répondants ayant évoqués la

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Nombre de citations

1) communication interne 2) conditions de travail 3) qualité du relationnel 4) gestion de carrière 5) appartenance 6) politique de rémunération

dimension 11/12 12/12 8/12 7/12 8/12 9/12

28 55 42 25 44 62

7) reconnaissance au travail

7/12

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Conditions de travail : Cette dimension a été largement évoqué par l’ensemble de nos interviewés (100%). Presque tous les répondants ont décrit leurs milieux de travail de la même façon, nous avons pu dégager les standards D’aménagement de leurs espace de travail (salle aérée et régulièrement propre, bureau, ordinateur, casier à clé, climatiseur, absence de bruit et d’odeur gênantes, luminosité suffisante…). L’importance de cette dimension s’explique par le nombre de citations qui est de 55. En plus des conditions physiques, elle couvre 3 autres sous dimensions tels que les horaires de travail déclarées par tous les répondants à 8h par jour en moyenne « la cadence de travail dépend de la saison et de la demande, mais en général nous travaillons 8h par jours ». Le cadre de travail représenté par un seul répondant par le respect des procédures « les procédure du travail sont bien définies

dans le manuel des

procédures que nous respectons ». Et enfin le climat de travail tracé par l’ambiance chaleureuse et un bon environnement propice au travail. « L’ambiance interne est l’un des points forts de cette entreprise ».

Rémunération : Avec 62 citations, cette dimension recouvre principalement 3 sous dimensions :

La satisfaction du niveau et de l’évolution de la rémunération, en deuxième lieux l’équité interne et externe de la rémunération : « c’est rémunération par mérite » ; « oui par rapport a la majorité pas par rapport à la totalité » et enfin la troisième et dernière dimension le salaire adéquat à la situation économique de l’entreprise : « le pense que oui, je n’ai pas l’information exacte » ; « je ne sais pas ». En totale, nous pouvons conclure que 9 sur 12 répondants sont leur rémunérations. Les 3 personnes ayant déclarées insatisfaction l’expliquent par une faible évolution des salaires

96

depuis leur intégration au sein LAFARGE, une absence d’équité en externe en comparaison avec les salaires des employés chez les concurrents, parfois même en interne par rapport à leurs collègues.

Synthèse de l’étude: 

Il parait que l’entreprise constitue une structure facilitant les relations au travail d’abord entre collaborateurs mais également entre supérieurs hiérarchiques et employés.



La communication au travail est l’une des priorités du personnel de LAFARGE, le message et l’échange passent d’une fluide et transparente.



Les conditions matérielles de travail sont décrites de la même manière chez les cadres interrogés. Elles procurent contentement et bien-être chez la majorité d’entre eux.



recommandations :

L’audit social nous aide à établir un diagnostic précis des éventuelles problèmes d’ordre social et managérial existant ou à future. Dans ce sens, comme nous décelons, La politique de rémunération ne plait pas à tous le monde, des initiatives destiné à reconnaitre et à récompenser chacun en comparaison avec ses pairs et subalternes et l’alignement des niveaux de salaires avec ceux du marché sont fortement recommandées. Face aux mouvements de l’environnement, la nécessité d’informer et d’intégrer le personnel se fait pleinement sentir.

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 Conclusion général : L'audit social est un moyen qui permet d’aider le pouvoir décisionnel de l'entreprise en lui fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles et en faisant apparaître des problèmes de différentes natures, qui peuvent nuire à l’activité de l’entreprise, tels que :  le non-respect du règlement de l’entreprise,  l'inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel,  l'inadéquation aux besoins des ressources humaines,  etc. L'audit peut être demandé à titre préventif pour apprécier, évaluer une situation à un moment donné, ou, à titre curatif pour remédier à une situation qui se détériore. L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir à un diagnostic fiable, objectif, motivé dont la valeur ajoutée se mesurera avec la mise en application des recommandations qui auront été préconisées par le consultant auditeur. L’audit social diffère de l’audit classique parce qu’il s’opère dans un environnement différent : les hommes, leurs activités, les rapports des groupes, l’ensemble des relations établies autour de la production, les aléas et les risques de la gestion sociale. Mais en fait les questions qui se posent maintenant avec acuité dans l’audit financier sur l’évaluation de la création de valeur se sont posées dès l’origine pour la conduite de l’audit social. On pourrait à ce titre inciter les auditeurs financiers et les auditeurs sociaux à travailler en concertation car ils sont confrontés aux mêmes problèmes fondamentaux

dans

les

entreprises

modernes,

ceux

d’une

appréciation

professionnelle et objective de la création de valeur dans la durée. Simplement, ce

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qui est plus nouveau dans le domaine financier a existé dés l’origine dans le domaine social.

 Bibliographie :  Ouvrages :

 Evaluer le climat social de votre entreprise Landier, Hubert 2011  L’audit social Martine Combemale Année : 2005 Collection : Que sais-je ? Éditeur : P.U.F.  Les outils de l'audit social Optimiser la gestion des ressources humaines Sylvie Guerrero.  Audit social Igalens, Jacques 2011.

 Rapport :  L’audit social dans le contexte marocain - Un nouveau créneau pour l’expert comptable, Aspects méthodologiques et proposition d’un référentiel d’audit.

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

L’Audit social de reprise : un enjeu pour la transmission d’entreprise ?  Mémoire de 1ère année de Master Management Stratégique des Organisations Parcours Gestion des Ressources Humaines.

 Performances Économiques & Performances Sociales à l’heure de la R.S.E. Éditeurs scientifiques Jean-Marie PERETTI et Jean-Luc CERDIN.

 Webographie :  www.scribd.com  www.doc-etudiant.fr  www.auditsocial.ne  www.gallica.bnf.fr  www.memoireonline.com

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Table des matières Dédicace ………………………………….……………………………4 Remerciements…………………………………………………………5 Introduction général……………………………………………………6

Première partie : Fondements, méthodologie et outils de l’audit social…………………………………………………7 Chapitre 1 : Domaines, fondements et spécificité de l’audit social…………………………………………………………………………………………………….8 Section I : Objet, domaines et niveau de l’audit social………..………..9 A – Evolution et objet de l’audit social ………………………….…...9 B – Le contrôle : fondements de l’audit……………………….…….10 C – Les niveaux de l’audit social……………………………….…...12 Section II : Evolution, techniques et outils de l’audit social………..…13

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A – Evolution des définitions de l’audit social……………………...14 B – Spécificité de l’audit social………………….……………….….16 C – Outils de l’audit social…………………………………….…….17 Chapitre 2 : Outils, techniques et méthodologie de l’audit social ……….........................................................................................................19 Section I : Le processus et la base de mesure d’audit social……….…20 A – Processus de l’audit social………………………………...…….20 B – Les événements ou résultats finaux…………………………..…21 C – Les indicateurs…………………………………………………..22 D – Coûts et risques……………………………………………….....24

Section II : Techniques d’analyse et du recueil d’information …….…25 A – Le recueil de l’information………………………………...……25 B – Le recueil d’opinion……………………………………………..26 C – L’organigramme…………………………………………...……28 D – La pyramide des âges …………………………………..………29 E – Le diagnostic de responsabilités………………………...………29 F – Le flow - chart………………………………………..………….30 G – le diagramme de Pareto et l’arbre des causes…………...………30 H – L’analyse de faisabilité………………………………………….31 Section III : Techniques de présentation des résultats………………...31 A – Présentation des résultats intermédiaires…………………….….32 B – Présentation du rapport finale………………………………...…32

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Deuxième partie : Le pré-diagnostic social, la fonction de ressources humaine partenaire de l’audit social……………….33 Chapitre 1 : Le pré-diagnostic social …………………………………………………………………………………………………………….34 Section I : Objectifs et démarche général………………………...……35 A – Les objectifs du pré-diagnostic………………………………….35 B – La démarche…………………………………………..…………35 Section II : Analyse et interprétation des informations…………..……37 A – La détermination des forces et problèmes internes………..……37 B – L’analyse de l’environnement………………………………..…38 Section III : Diagnostic des causes et des recommandations…….....…39 Chapitre 2 : Le lien entre l’audit social et le management des ressources humaines…………………..……………………………………………..……41 Section I : Audit de l’absentéisme, analyse et approche conceptuelle...42 A – Notion et mesure de l’absentéisme …………………………..…42 1 – Notion de l’absentéisme……………………………..…………42 2 – Les mesures de l’absentéisme…………………………….……42 3 – Les couts de l’absentéisme……………………………..………44 4 – La vérification de la fiabilité……………………………...……45 B – Méthodes d’analyse de l’absentéisme…………………..………46 1 – Analyse de l’absentéisme………………………………………46 2 – Analyse nominative des absents……………………………….46 C – Diagnostic des causes d’absence …………………………….…47 1 – Le modèle de l’absentéisme……………………………………47

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2 – Les méthodes de diagnostic………………………………….…48 D – Les recommandations …………………………………………..49 Section II : Audit d’emploi et de recrutement……………………........49 A – L’analyse de l’emploi ……………………………………….….50 1 – La notion d’effectif ………………………………………….…51 2 – Analyse quantitative des effectifs ……………………………...52 3 – Analyse qualitative de l’emploi……………………………..….55 B – L’audit de la gestion prévisionnel du personnel……………...…56 1 – Définition ………………………………………………………56 2 – Diagnostic des causes………………………………………..…56 3 – Evaluation des contraintes et recommandations………...……..58 C – Audit du recrutement ………………………………………...…58 1 – Processus et couts du recrutement………………………...……59 2 – Analyse des résultats……………………………………….…..60 3 – Diagnostic des causes et recommandations…………...………..61 Section III : Audit de la paye et audit de rémunération……….………61 A – Le processus de la paye…………………………………………63 B – Analyse des opérations d’ordonnancement………………..……65 C – Contrôle des paiements……………………………………...…..68 D – Analyse des opérations de comptabilisation……………….……69 E – Diagnostic des responsabilités et évaluation de l’efficacité du service paye………………………………………………………….…69

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F – Synthèse et recommandations…………………………...………70 G – Audit des politiques salariales………………………..…………71 1 – Critères de politiques salariales…………………...……………72 2 – Détermination des contraintes………………………….………75 3 – Diagnostic et recommandations…………………………..……75 H – L’audit de la masse salariale……………………………………76 1 – Définition de la masse salariale………………………...………76 2 – L’analyse des évolutions de la masse salariale…………...……77 3 – Synthèse et recommandations……………………………….…78 I – Audit de la structure salarial…………………………………..…80 1 – Définition et fondements de la structure salariale…..………….80 2 – Analyse de la structure salariale………………………………..80 Section IV : Audit de la formation………………………………….…81 A – Le processus de la formation……………………………………82 1 – Définition de la formation ………………………………..……82 2 – Les étapes du processus de la formation………….……………82 B – Recueil d’informations et analyse des résultats……..…………..85 1 – L’analyse de la finalité des informations………………………85 2 – Le constat des résultats et des couts……………………………86 3 – Analyse des écarts et identification des problèmes…………….86 C – Diagnostic des causes et recommandations……………….……88 1 – Analyse des cohérences……………………………………..…88 2 – Recommandations…………………………………………...…89 Chapitre 3 : étude de cas « audit du climat social au sein de LAFARGE Maroc »…………………………………………..………90 105

Conclusion général………………………………………………..……96 Bibliographie et webographie…………………………………….……98

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