PERT vs. Cadena Crítica Antes de comenzar el proceso de planificación de un proyecto, proyecto, es importante definir que metodología de planificación vamos a seguir. En este artículo vamos a comparar de forma general las metodologías de planificación de proyectos PERT, la más tradicional y comúnmente usada, y la de Cadena Crítica. Los detalles sobre su aplicación se tratan en artículos específicos, por lo que aquí nos vamos a centrar c entrar en los conceptos básicos. Duración de las tareas según PERT y Cadena Crítica La primera diferencia entre las dos metodologías metodologías es es la forma en que estas consideran la duración de las tareas. Mientras PERT considera la duración de forma determinista (concreta y conocida), Cadena Crítica la considera de forma indeterminista (variable dentro de unos límites). Esta diferencia queda patente a la hora de introducir las duraciones de las tareas en el cronograma:
En PERT la duración de la tarea es m + N s, siendo N función del grado de confianza deseado para el cronograma. Esto implica que la variabilidad de la tarea se incluye en el plazo de esta en el cronograma En Cadena Crítica la duración de la tarea es m ± N s, pero únicamente se considera el valor más probable para representar el plazo de la tarea en el cronograma (m), usando la variabilidad (Ns) para calcular la protección.
El hecho de separar duración y protección en el cronograma permite hacer un mejor uso de las protecciones. Lo que se justifica por los l os siguientes motivos:
Síndrome del estudiante. Las personas tendemos a empezar el trabajo cuando ya no hay más remedio que hacerlo, lo que implica que el margen transcurre sin que hagamos nada, y por tanto este deja de protegernos contra la variabilidad. Ley de Parkinson. Las tareas tienden a ocupar todo el tiempo disponible. Cuando alguien sabe que tiene un determinado tiempo para hacer algo, ajustará su productividad para acoplarse a este tiempo disponible.
En la práctica, este mejor uso de las protecciones debería implicar un mayor grado de cumplimiento de los objetivos temporales al usar la metodología de Cadena Crítica. Consideración de la protección según PERT y Cadena Crítica Esta diferente forma de considerar la duración de las tareas implica también una forma diferente de tratar su variabilidad, y la forma de protegernos de ella. Como se ha comentado en el punto anterior, PERT incluye la protección de cada tarea dentro del plazo mostrado en el cronograma para la tarea en cuestión. El siguiente cronograma muestra un proyecto planificado según esta metodología, destacando en naranja las protecciones.
Por el contrario Cadena Crítica considera una protección general para el proyecto en su conjunto (y para otros compromisos intermedios), la cual viene determinada por la composición de las variabilidades de la sucesión de tareas que llevan hasta el fin del proyecto o estos compromisos intermedios. De esta forma, la protección a considerar se calcula como la raíz cuadrada de los cuadrados de las variabilidades individuales. Aplicando Cadena Crítica en el proyecto anterior obtenemos el siguiente cronograma:
Comparando ambos se ve que la cantidad de tiempo destinada a protección se reduce significativamente, reduciéndose en consecuencia
el plazo total del proyecto y el coste asociado a esta protección. Lo interesante es que esta reducción del plazo y el coste se han hecho sin reducir el margen de confianza del cronograma, por lo que aplicar esta metodología no supone un mayor riesgo. Nivelación de recursos según PERT y Cadena Crítica Otra diferencia importante entre las dos metodologías se muestra a la hora de nivelar los recursos. PERT permite la multitarea, o sea, que un recurso este con dedicación parcial en diferentes tareas simultáneamente, y únicamente pone como restricción no superar la capacidad disponible del recurso. Por el contrario, Cadena Crítica no permite la multitarea, y realiza la planificación considerando siempre una dedicación completa del recurso a cada tarea. Este enfoque diferente a la hora de nivelar recursos permite reducir el plazo de entrega de cada tarea desde el punto de vista del proyecto. Esto se entiende bien con el siguiente ejemplo. Dificultades de Cadena Crítica Llegados a este punto puede haber lectores que consideren Cadena Crítica como el Santo Grial de la dirección de proyectos, y se pregunten porque aún existen organizaciones que no la aplican (de hecho la mayoría). Pues esto es debido a las dificultades con las que se encuentran muchas organizaciones a la hora de implementar este método. De estas podemos destacar:
Requiere una fuerte cultura de dirección de proyectos en toda la organización, empezando por la dirección. Es difícil empezar a utilizar el método en organizaciones con proyectos en curso, ya que el hecho de compartir recursos entre proyectos implica que todos los proyectos deben seguir esta metodología. Esto también crea la necesidad de tener una PMO, o alguien que lidere las situaciones de conflicto entre diferentes proyectos. Muchas personas son reacias a desprenderse de los márgenes en sus tareas y dejar que otro gestione su tiempo. Adicionalmente Cadena Crítica implica trabajar por duraciones y no por fechas, lo que culturalmente es también complicado, ya que lo habitual es oír “dime para cuando lo quieres y ya te lo daré”. Es necesaria una planificación más sofisticada que parte de información histórica más detallada, muchas veces no disponible
en la organización, y de algún tipo de herramienta informática que permita tanto la planificación como el seguimiento del proyecto. Es necesaria una mejor comunicación con los recursos, ya que estos van a ejecutar las tareas en base a una sucesión ordenada de solicitudes desde los proyectos, los cuales necesitan saber la fecha exacta de fin de cada tarea para dar inicio a la siguiente.
Imaginemos que un recurso debe hacer 3 tareas diferentes (A, B y C) de 3 días de duración cada una. Según PERT podríamos planificar las tres tareas simultáneamente considerando una dedicación del 33% a cada una, por lo que el plazo total sería de 9 días. Obviamente el recurso no está trabajando continuamente en todas las tareas, sino que reparte los nueve días entre las tres tareas, pasado alternativamente de una a otra. Con ello el plazo de entrega de las tareas es de 7 días (diferencia entre la fecha efectiva de inicio y fin de la tarea). En Cadena Crítica no se permite la multitarea, por lo que las tres tareas deben ser planificadas en serie, y estas se ejecutan de principio a fin sin interrupciones. Si hacemos esto vemos que el plazo de entrega de las tareas es únicamente de 3 días. Este ejemplo demuestra que con Cadena Crítica se consigue una reducción muy importante en los plazos de entrega. La cual es aún mayor si se considera el tiempo de cambio, lo cual implica que el tiempo total para hacer las tres tareas de forma simultánea es superior a la suma de los tiempos de ejecución de las tareas individuales. Adicionalmente, el trabajar con multitarea implica que el recurso debe también asumir un cierto rol de coordinación, ya que debe decidir y planificar de forma autónoma como va a realizar las diferentes tareas. En la práctica, muchas organizaciones no consideran estas pérdidas de tiempo en sus planificaciones, lo cual es compensado por una reducción en la calidad de los entregables, una mayor presión sobre los recursos, o por mayores costes debido a la ineficiencia.
Seguimiento del proyecto según PERT y Cadena Crítica Hasta aquí se ha visto de forma general las diferencias que afectan a la fase de planificación del proyecto, pero este diferente concepto a la hora de planificar también tiene efectos sobre la forma de ejecutar el control y seguimiento del proyecto. Debido a la visión determinista de PERT, el control y seguimiento del proyecto consiste en garantizar que cada tarea de forma individual se ejecuta dentro del plazo indicado en el cronograma. Por el contrario Cadena Crítica se centra en conseguir que el proyecto en su conjunto finalice dentro del plazo establecido, independientemente de que lo haga cada tarea de forma individual. Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento de las protecciones definidas en el cronograma, comparando el avance de las tareas con el consumo de estas protecciones, y actuando en el caso que estos no estén compensados. Este tema de desarrollar en más detalle en futuros artículos. El control de estas protecciones facilita y reduce el trabajo del director del proyecto, y permite obtener de forma objetiva indicadores sobre el avance del proyecto. Estos indicadores también permiten comparar el estado de diferentes proyectos entre sí, facilitando tomar decisiones frente a conflictos en entornos multiproyecto.
