DERECHOS RESERV RESERVADOS. La publicación publicación parcial o total del presente documento debe responder a la autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad. “Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad r esponsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.” 2012. Todos Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores. Publicado originalmente originalmente bajo el nombre de “ Cadena Cadena Crítica” Metodología de Gestión de Proyectos Autores: Carla Abreu Marvin Pérez Tammy Mejía Edición en línea: https:// Copyright @ Octubre 2012 Impreso en Santo Domingo, Republica Dominica
ARQ. DERB D ERBY Y GONZALEZ SAJIUM Facilitador
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC.
ING. CARLA ABREU 2004-0863
ING. TAMMY MEJÍA ALCÁNTARA 2011-8217 Autor
Autor Egresada del Instituto Tecnológico Tecnológico de Santo Domingo (INTEC (INTEC), ), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).
Egresada de la Ponticia Universidad
Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha trabajado en varios proyectos privados como supervisora de obras y actualmente trabaja en el departamento de Ingeniería y Arquitectura de la Contraloría General de la República Dominicana como Auditora Técnica de obras.
ING. MARVIN PÉREZ DOMINICI 2011-8191 Autor
Egresado de la Ponticia Univer sidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).
Prefacio L
os proyectos son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas, pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolución genera constantes cambios, acciones llamadas a modicar la situación. Actividades tan diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan sólo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su encasillamiento bajo una misma palabra, proyecto, que en palabras del PMI (Project Management
Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha inducido una evolución en las citadas actividades, lo que puede resumirse según las siguientes premisas: constante crecimiento del número de referencias en catálogo y reducción tanto de los tamaños de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es.
En este escenario la gestión de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina transversal con un Institute Inc. 2002) se dene como “un inmenso potencial de utilización, conemprendimiento temporario realizado sistiendo según la interpretación del para crear un producto o servicio único”. PMI en “la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”. Se trata pues de, algo corroborado por el hecho de que uno de los procesos clave más comunes sea hoy el lanzamiento de nuevos productos, ámbito en el que los conceptos proceso y proyecto convergen, y donde un elevado nivel de gestión de proyectos puede reportar a la empresa una diferencia competitiva denitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes en
el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de una organización no basta con un acto de voluntad o una decisión, y mucho menos cuando éstas son unilaterales.
Prólogo En este libro, los autores tienen como propósito que el lector aprecie el fundamento del método: La teoría de las Restricciones (TOC), creada por Eliyaju Goldratt. La misma sostiene que el principal problema de las empresas en la actualidad es causada por muchos de los sistemas gerenciales basados en las creencias de que los supuestos del mundo de los costos son validos. Los autores en esta edición abordaran el Método de La Cadena Critica (CCPM), señalan que este método es una especie de extensión del concepto del camino critico cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como la restricciones de recursos. La experiencia ha demostrado que los problemas comunes a la mayoría de los procesos son: exceder el presupuesto, exceder tiempo y la variación de la calidad. Es por esto que en esta edición los autores se enfocan en mostrarle al lector las grandes diferencias entre el método de camino critico y el método de cadena critica, así también, resaltan sus ventajas y los benecios
obtenidos luego de su aplicación.
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Indice de contenido
A P P I. Introducción (0) 1.1 Objetivo (11) 1.2 Metodología Utilizada (11) C I: Principios (5) 1.1 Antecedentes (16) 1.2 Metodología (17) .. P () .. Ej () 1.3 Eliyahu Eliyahu M. Goldrat (20) Capitulo II: Método de la l a Cadena Crítica (21) 2.1 Concepto De Cadena Crítica (23) 2.2 Fases Para Para Aplicar Aplicar Cadena Crítica Crítica (24 Capitulo III: Teoría de las Restricciones (Toc) (29) 3.1 Tipos Tipos De Limitaciones Limitaciones O Restricciones (32) 3.. R R F (33) 3.. R R P P (34) 3.2 Enoque Enoque Sistemático Del TOC (36) 3.3 Sistemas DBR (DRUM, (DRUM, BUFFER, ROPE) ROPE) (37) 3.3. B D D M M DBR DBR (38) 3.3. E E D M DBR DBR (38) 3.3.3 E E E “DRUM “DRUM BEA BEAT” T” (40) 3.3.4 L (4) 3.4 Implementa Implementación ción y Usos de la teoría de restricciones restricciones (43) 3.5 Diseño de Procesos y Control con TOC (47) 3.5. (5) 3.5. D D T B (5) 3.5.3. E MRP (5) 3.5.4 A D C D A A Cj. (5 3.6 Análisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT (56) C IV: IV: Cadena Crítica Vs Camino Crítico (6) 4.1 Cadena Critica Critica Vs Camino Camino Critico (61) 4.2 Benefcios Del Método Método De Cadena Cadena Crítica (61)
(65) C V: Multitarea Multitarea Vs Mul Multiproyecto tiproyecto (65) 5.1 Multitarea (67) Multiproyectos (71) Capitulo VI: Nuestro Proyecto: Construcción de una Oficina de Abogados (71) 6.1 Defnición del Proyecto () 6.. P (4) 6.. P (5) 6..3 L Av Av () 6..4 D D v (8) 6..5 Mz Mz (83) 6..6 R Av Av T T á (84) 6.2 Ejercicios de Aplicación del Método de Cadena Crítica (84) 6.. T T P (85) 6.. R v (86) 6..3 R (8) 6..4 R G G (88) 6..5 R B (8) 6..6 R (0) 6.. R () 6..8 R () 6.. R z v
C B I I
Introducción L
a metodología TOC (Theory of Constraints) tiene su punto de partida en la meta establecida, que aunque lo adornemos con muchas palabras, es la misma para todas las empresas del mundo con nes de lucro: conquistar riqueza.
En la enunciación de la teoría, para Goldratt la empresa es como una especie de máquina para fabricar dinero, y lo que impide que funcione bien es una limitación. En TOC estas limitaciones se denen cada una como
La Restricción Crítica del Sistema. Si la organización logra vencer estos obstáculos, denitivamente estará en
la capacidad de conseguir La Meta. La Meta se publicó en 1984 por Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt desde ese entonces, la Teoría de Restricciones, ha permitido el desarrollo de un conocimiento poderoso para mejorar signicativamente la capacidad de gestión de los gerentes en miles de empresas en todo el mundo, generando una mejora cuántica en sus utilidades. Eliyahu Goldratt y sus seguidores han construido un conocimiento holístico para mejorar el desempeño de las áreas básicas de una empresa: Operaciones, Finanzas y Medidores, Ingeniería de productos y Gerencia de Proyectos, Distribución, Mercadeo, Ventas, Recursos Humanos, Estrategia. La TOC considera que no todo cambio conduce a una mejora del sistema como un todo, sin embargo una mejora del sistema como un todo es producto de un cambio.
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La Teoría Teoría de las Restricciones es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
1.1 Objetivo El objetivo de la Gestión de Proyectos es la conclusión de los proyectos dentro del plazo. Presupuesto y alcance. En la Gestión de Proyectos interactúan dos limitaciones: tiempo y recursos. TOC maneja ambas limitaciones a través del concepto de “Cadena Crítica”, subordinando los proyectos a ella mediante una estrategia de buffers concentrados en puntos selectivos.
1.2 Metodología utilizada Para la elaboración del presente libro acerca del método de ruta crítica el cual ha sido diseñado para el aprendizaje y referencia al momento de estudiar o utilizar métodos de programación de proyectos. La metodología utilizada para la realización del mismo consta de 4 fases: • • • •
Identicación del Proyecto
Recopilación de información (revistas, libros, internet, visitas técnicas, etc.) Descripción del proyecto Organización de la información
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Capitulo I principios .A .M .. P .. Ej .3Eh M. G
Capitulo 1: Principios
C
adena Crítica de Gestión de Proyectos se basa en métodos y algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones. La idea de CCPM se introdujo en 1997 en Goldratt ‘s libro de Eliyahu M., Cadena Crítica. Aplicación de CCPM ha sido acreditado con la consecución de proyectos de 10% a 50% más rápido y / o más baratos que los métodos tradicionales (es decir, CPM, PERT, Gantt, etc.), desarrollado desde 1910 hasta hasta 1950 es. De numerosos estudios por Standish Group y otros ref a partir de 1998 para los métodos tradicionales de gestión de proyecto, sólo el 44% de los proyectos suelen terminar a tiempo, los proyectos generalmente se completa en el 222% de la duración inicialmente prevista, 189% del costo original presupuestado, el 70% de los proyectos están a la altura de su ámbito de aplicación previsto (contenido técnico entregado), y el 30% se cancelan antes de su nalización.
Estas estadísticas tradicionales son en su mayoría evitarse a través de CCPM. Por lo general, los estudios estudios de caso CCPM informe de 95% a tiempo tiempo y la nalización en el presupuesto CCPM cuando se aplica correctamente.
Mabin y Balderstone, en su meta-análisis de setenta y ocho estudios de casos publicados, encontraron que la aplicación de Cadena Crítica resultó en reducción media de los plazos de entrega del 69%, la reducción media del ciclo de los tiempos del 66%, la media de mejora en rendimiento de la fecha de vencimiento del 60%, la reducción media en los niveles de inventario de 50% y la media de aumento de los ingresos / rendimiento de 68%.
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1.1
Antecedentes
La metodología de gestión de proyectos conocida como Cadena Critica surge a nales de
los años 90’ en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor ujo de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico. La Cadena Critica es un método de planicación y administración de proyectos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto.
Esta metodología nace a nales de los años 90’, desarrollado por
Eliyahu M. Goldratt, a raíz r aíz de la Teoría Teoría de las limitaciones (TOC). La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Ca¬dena Critica”. Las aplicaciones de este método han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradicionales como CPM, PERT, PERT, Gantt. La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyec¬tos, en una disciplina unicada. Sobre esta base, la administración de proyectos por “Cadena Critica” permite completar los proyectos en un tiempo t iempo signicativamente
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más corto que utilizando las técnicas tradi¬cionales de administración de proyectos por camino critico. CCPM constituye el más novedoso de los métodos de program¬ación. Aunque muchos estudiosos estudiosos consideran que el aporte de Eliyahu Eliyahu Goldratt es más una nueva forma de administrar los tiempos que una nueva escuela de programación, pues la emblemática cadena critica a la que hace alusión el autor no es más que la llamada ruta critica deni¬tiva luego de
aplicada las limitaciones y las compresiones a la red. Sin embargo este nuevo enfoque de los tiempos, complemen¬tado con técnicas como ¡Clero Inventario de la industria japonesa, y el rechazo de Goldratt a la continua productividad de los recursos. Con los métodos tradicionales de gestión del proyecto, el 30% de la pérdida de tiempo y recursos se consumen, normalmente mediante técnicas de despilfarro como mala multitarea, el síndrome del estudiante, en el paquete de los retrasos y la falta de priorización.
1.2
Metodología
El Dr. Goldratt reconoció que es la gente que la planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de “Cadena Critica” se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente.
1.2.1
Planicación
Un plan de proyecto se ha creado en gran parte la misma manera que con la ruta crítica. crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de terminación de cada tarea de partida lo más tarde posible.
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Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duración agresiva. La secuencia más larga de las tareas de nivelado nivelado de recursos que conducen de principio a n del proyecto se identica como la cadena crítica. La justicación para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a nales, de
modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero. Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por otras razones, “buffers” se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y los resultados nancieros. El “extra” la duración de cada tarea en la cadena crítica-
la diferencia entre el “seguro” la duración y el 50% de la duración-se reunieron en un búfer en el nal del proyecto. De la misma manera, los tampones se recogen al nal de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crítica. Es la fecha al nal del búfer de proyecto que se comunica comunica a stakedhold-
ers externos como la fecha de entrega. Por último, se establece una línea de base, que permite el control nanciero del proyecto.
Una duración de estimación metodología alternativa basada en la cuanticación utiliza probabilidad de duración utilizando simulación de Monte Carlo. En 1999, un investigador (¿quién?) simulación aplicada para evaluar el impacto de los riesgos asociados con cada componente de la estructura de desglose del trabajo del proyecto sobre la duración del proyecto, coste y rendimiento. Uso de la simulación de Monte Carlo, el director del proyecto puede aplicar diferentes probabilidades de varios factores de riesgo que afectan a un componente del proyecto. La probabilidad de ocurrencia puede variar de oportunidad de 0% a 100% de ocurrencia. El impacto impacto del riesgo se introduce en el modelo de simulación, junto con la probabilidad de ocurrencia. La simulación de Monte Carlo se ejecuta más de 10.000 iteraciones y proporciona un gráco que ilustra la densidad
de probabilidad general de impacto del riesgo sobre el resultado del proyecto.
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1.2.2 Ejecución Cuando el plan se ha completado y el proyecto listo para poner en marcha, la red del proyecto es jo y el tamaño del búfer es “cerrado” (es decir, su
duración prevista no podrá ser alterado durante el proyecto), ya que se utilizan para supervisar cronograma del proyecto y nanciera rendimiento.
Sin holgura en la duración de las tareas individuales, los recursos se alientan a concentrarse en la tarea de completarlo y entregarlo fuera a la siguiente persona o grupo. El objetivo aquí es eliminar la mala múltiples múltiples tareas, y esto se hace por el suministro suministro de información prioridad a todos los recursos. Una analogía se dibuja dibuja en la literatura literatura con una carrera de relevos. Cada elemento en el proyecto se le anima a avanzar lo más rápido posible: cuando se ejecuta su “pata” del proyecto, que debe centrarse en completar la tarea asignada lo más rápidamente posible, sin distracciones o multitarea. En algunos estudios estudios de caso, porras reales son los informes, colgado por los escritorios de la gente cuando están trabajando en tareas críticas de la cadena para que otros no saben a interrumpir. interrumpir. El objetivo, aquí, es superar la tendencia tendencia a retrasar el trabajo o para hacer trabajo extra cuando parece que hay tiempo. La literatura CCPM CCPM contrasta esto con la gestión “tradicional” del proyecto que supervisa inicio de la tarea y las fechas de terminación. CCPM anima a la gente a moverse lo más rápidamente posible, independientemente de las fechas. Debido a duración de las tareas se han previsto en la duración probabilidad del 50%, existe una presión sobre los recursos para completar las tareas críticas de la cadena lo más rápido posible, el síndrome de la superación de los estudiantes y la Ley de Parkinson.
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1.3 Eliyahu M. Goldrat
E
l Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, escritor, cientíco, lolósofo y
líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva. Eliyahu Goldratt licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría Teoría de Restricciones. Se interesó por los negocios a principios de los ‘70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A nales de los ‘70, los hermanos Goldratt
fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y
control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikor-sky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.
Capitulo II método de la cadena crítica
. C D C C . F P P A C C
Capitulo 2: Método De La Cadena Crítica 2.1 Concepto De Cadena Crítica
L
a cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica. En entornos de multi-proyectos, o sea cuando simultáneamente se ejecutan o deben ejecutarse varios proyectos, siempre existirán limitaciones en la disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena Crítica es siempre más efectiva que la tradicional ruta crítica. El método de d e la cadena crítica es usado como alternativo a la ruta r uta crítica. Las principales características que distinguen a la cadena crítica de la ruta crítica son:
1. Efectiva subordinación a la decisión de explotación explotación de los recursos críticos del proyecto 2. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas). Implícitas se reere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identicadas
mediante la búsqueda de los recursos requeridos. 3. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto signica que una solución “su-
cientemente buena” es suciente porque: •
Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto.
•
La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo (“sucientemente buena”).
1. La identicación e inserción de buffer: o Buffer de proyecto, o Buffer de alimentación, alimentación, y o Buffer de recursos. La CCPM utiliza la gestión de buffer en vez de la Gestión del Valor Ganado para determinar los progresos del proyecto. Algunos administradores de proyecto creen que la técnica de gestión del valor v alor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las “no restricciones”.
2.2 Fases Para Aplicar Cadena Crítica
Lo primero a realizar es la visualización de cada tarea por el perl del
recurso que la va a realizar. Este es un punto importante ya que es necesario tener denido el perl al ser
una limitación del sistema, que la identicación de la CCPM en una planicación es asignada
a recursos que pertenezcan al mismo perl. •
El siguiente paso es elegir las tareas que componen la CCPM empezando desde la tarea que termina la última en fecha, ésta es obligatoria, hasta la que comienza primero por perles de recursos homogéneos.
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•
El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no se solapen en el tiempo y sean dependientes temporalmente una de otra. En este momento el PMP aplica el criterio de asignación por perles homogéneos a las tareas que formarán la CCPM y criterios especícos del proyecto para su identicación. Según sea la herramienta utilizada para la
gestión de proyectos, se recomienda aplicar una dependencia temporal de comienzo a n a las tareas de la Cadena crítica. •
Ahora será el momento de cambiar el perl de un recurso por el nombre del recurso e identicar los puntos en donde el recurso asignado a la CCPM cambia por otro. Esto es importante porque hay que identicar qué tareas
de cada recurso nos crean una “rama” que desembocará en la CCPM y nos está determinado el número de buffers de alimentación que van a proteger a la CCPM. Aquí es recomendable crear un hito de aviso de cambio de recurso en la CCPM que también servirá de alerta para monitorizar los correspondientes buffers de alimentación. •
El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la sonomía de la planicación. Atendiendo a la metodología TOC, nos dice que todas las
tareas las reduzcamos a la mitad de tiempo y esa merma de tarea se acumulará en el buffer de proyecto y luego se dividirá entre dos. Si analizamos este paso, hemos redistribuido la duración de las tareas, hemos creado un buffer de proyecto que es un tercio del mismo y la duración del proyecto es menor que cuando la calculamos con el método CPM. Sabemos que en las planicaciones, instintivamente, nos protegemos frente a
los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la Ley de Parkinson y en las tareas el Síndrome del Estudiante. buffer,, éste se divide • Una vez completado el buffer por la mitad y aquí ya si se nota que el tiempo de proyecto por el método de la CCPM es menor que por el método CPM, con la garantía de que hemos tratado las limitaciones del sistema. Este método de cálculo es menos agresivo y proporciona ventajas en los tiempos de cambio metodológico hasta que la aceptación de la CCPM haga que se pueda aplicar el método estándar.
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Capitulo III
teoria de las restrcciones (TOC)
3. T D L O R 3.. R R F 3.. R P 3. Eq Sá D TOC 3.3 S DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) 3.3. B D M DBR 3.3. E D M DBR 3.3.3 E E "DRUM BEAT" 3.3.4 L 3.4 I U 3.5 Dñ P P C TOC TOC 3.5. 3.5. D D T B 3.5.3. E MRP 3.5.4 A D C D A Cj. 3.6 Aá THROUGHPUT
Capitulo 3: Teoria de las restricciones (T (TOC) OC)
L
a TOC, actualmente ha desarrollado tres aplicaciones genéricas fundamentales. El siguiente Cuadro muestra las áreas de implantación y la aplicación genérica correspondiente. Aplicaciones Genéricas de TOC. ÁREA DE GESTIÓN
APLICACIÓN GENÉRICA DE TOC
DISTRIBUCION
Logística de Reposiciones (Repleishmente)
GESTIÓN DE PROYECTOS
Cadena Critica (Critical Chain)
PRODUCCIÓN
Sistema DRB (Drum-Buffer-Rope)
Fuente: Material Informativo del E.Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998). La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar mejorar.. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.
Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: •
La Meta de cualquier empresa con nes de lucro es ganar
dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. •
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad innita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización
alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “ Programa de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “ OPT “ que deriva en “ La Teoría Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se denió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que
una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.
30
A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados:
•
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
•
Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen uctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios. Se puede señalar entonces que TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos. No cabe la menor duda de que Con la identicación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras signicativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema.
31
T
3.1 ipos De Limitaciones O Restricciones Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Todo sistema o empresa tiene restricciones. •
Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
•
Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
•
Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
•
Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el ujo suave
de la producción. •
•
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Restricción Administrativa: Estrategias y políticas denidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. EOQando y fomentar la optimización local. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil.
Eliyahu Goldratt en su libro libro identica 2 tipos de restricción: • •
Restricciones Físicas. Restricciones Políticas.
3.1.1 Las restricciones físicas Son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas: • Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). •
Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eciente).
Podemos considerar que una empresa es una cadena de even¬tos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependi¬entes, o sea, que un paso no se puede hacer antes que su anterior, y uctuaciones estadísticas que afectan el ujo de producto a
través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastec-imiento, Operaciones y Mercado. Se focaliza en la protección del ujo, la reducción de los tiem¬pos de fabri-
cación y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mínimo inventario en proceso: solo inventario de protección en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, solo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eciencia.
33
3.1.2 Las restricciones de política Que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. Son todas las reglas que evitan que la em¬presa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.). Las restricciones de políticas parten de los siguientes supuestos, reitera-damente conrmados: •
Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales.
•
Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales.
•
Que estas soluciones locales entran en conicto, real o aparente, con las
soluciones locales de las personas de otras aéreas y niveles. •
Que ese conicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indenido del es-
tado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. La mejora en TOC se reere a la búsqueda de más “meta” del sistema o em-
presa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son: Operar el sistema como si se formara de “eslabones” independiente, en lugar de una cadena. Tomar decisiones, entre ellas la jación de precios, en función del costo cont-
able, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran cantidad (oceános) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto”.
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La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para denir el sistema de medición se requiere denir el set de indicadores de meta.
En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how”, en lugar de la utilización de consultores externos.
¿Cómo implantar TOC en su empresa?
Fuente: Material de Información General del A. Goldratt Institute Ibérica, S.A. (1998).
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3.2
TOC Enfoque sistemático del TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOT EXPLOTAR AR LAS RESTRICCIONES DEL DEL SISTEMA: SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINA SUBORDINAR R TODO A LA RESTRICCI RESTRICCION ON ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). d) ELEV ELEVAR AR LAS RESTRICCIONES RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar. Tercerizar. e) SI EN LAS ETAP ETAPAS AS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓ RESTRICCIÓN, N, VOLVER VOLVER AL PASO PASO a): a) : para par a trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se maniesten.
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso
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escaso. Es imposible tener una cantidad innita de recursos.
Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de mejorar es identicar y eliminar restricciones de forma
sistemática. TOC propone el siguiente proceso continuación para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.
istemas as DBR (DRUM, BUFFER, BUFFER, ROPE) 3.3 Sistem Así mismo, Goldratt tampoco comparte el mismo criterio de contabilidad de costos que aplican y deenden muchos académicos de esa área económica. En tal sentido ha desarrollado un nuevo enfoque con relación a la Contabilidad de Gestión, a lo que Goldratt denomina “Contabilidad del Valor”. Valor”. Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplicadamente de la
siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa
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toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control toda del sistema, la cual tiene varias ventajas, entre ellas: • Se reduce signicativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control. •
Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las uctuaciones aleatorias.
3.3.1 Bases Del Modelo DBR En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer “ un amortiguador “ de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y nal-
mente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “ una cuerda” desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.
3.3.2 Etapas Del Modelo DBR
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Pretendido: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto nal.
1. Será programar la producción del recurso cuello cuello de botella botella (CB.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender 2. El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son CB. 3. Programar las operaciones operaciones subsiguientes al CB. es una tarea sencilla. sencilla. Una vez que una parte se termina en un CB. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. 4. Lo complicado es programar las las operaciones precedentes y proteger al CB. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. 5. Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suciente para proteger el throughput
del cuello de botella. 6. El paso siguiente es programar programar,, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente precedente al CB. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el CB. 7. Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. 8. De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta. 9. Resta denir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto nal a través del ensamble.
10. Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta parte frente a la operación de ensamble que requieran de una parte del CB. para conformar el producto nal. El propósito de este amortiguador será
proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CB.
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3.3.3 Establecer El “DRUM BEAT” La primera actividad sería la identicación de las CCR´s.
La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente. •
Primero se dene el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en denir la secuencia de
producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. •
Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a denir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un ujo de
material mejor, mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. •
Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La denición del tamaño de lote se relaciona
con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar procesar.. •
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior.
•
Determinar el “Rope” La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS.
•
El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos especícos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son:
•
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del ujo del material en el
sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. •
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Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse dar se la sobre-activación de recursos y la asignación deciente del material, en caso de no tenerse
conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.
•
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos nales. La ausencia de
algún material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o “stealing” de materiales.
3.3.4 La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: •
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
•
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.
•
Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MAN AGEMENT) indique otra cosa.
Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimización de la Producción. E. Goldratt. distingue dos tipos de recursos productivos: • RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o
igual a la demanda que hay de él. • RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor
que la demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el ujo del sistema productivo. Según E. Goldratt,
y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el ujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios.
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Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente. La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desle). De esta
analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor (Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR) Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada. •
•
Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejaría de procesar. Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignicante.Por lo tanto, el enfoque
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de maximizar la utilización y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput.
•
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.
•
El sistema de evaluación del desempeño debe tomar en cuenta esta realidad.
•
Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solamente activarse.
Activar un recurso se reere a emplearlo para procesar materiales o product os. Utilizar un recurso signica que éste contribuye favorablemente a generar más
meta (T).
3.4 Implementación y Uso Para alcanzar los benecios de una empresa necesita establecer un medio
ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa oper ativa efectiva. La Meta” de las empresas normalmente se expresa en alguna relación con la generación de utilidades. Esta META META normalmente normalmente se expresa como Rendimiento Efectivo de la Inversión (REI), que signica: qué tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima
del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el “REI” ya que considera el rendimiento por acción. La Meta va acompañada por algunas “Condiciones Necesarias” como: • • • •
satisfacción de clientes y proveedores satisfacción de empleados y trabajadores cuidado del entorno (ecología) ujos de efectivo y algunas otras (no más de 9 en total).
En lo referente a los medidores de “Las Condiciones Necesarias”, cada empresa puede seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando verdaderamente reejen directamente lo que es importante de dicha condición necesaria.
Para el medidor de “La Meta” que tomaremos como el “REI” necesitamos primero denir algunos parámetros, por lo que hablaremos de “Los 3 Dineros”:
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1. El Dinero Generado o “TRUPUT” (T), que es el diferencial entre la “Venta “Venta Neta” y el “Costo de los Insumos 100% Directos”, por el período de tiempo que se trata (normalmente por mes). 2. El Dinero Invertido por el sistema o “INVENT “INVENTARIO” ARIO” (I), que comprende comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. 3. El Dinero Gastado por el sistema o “Gastos Operativos” (GO), que comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energía, depreciaciones, impuestos, y todo lo demás. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos denir la meta de la siguiente forma:
UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuación de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco está prestando al 25% anual, entonces el “Rendimiento Efectivo de la Inversión” REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores “T, “T, I y GO” que propone “TOC”, es posible que toda la organización los pueda entender y por lo tanto los pueda inuenciar
favorablemente. Algunos de ustedes dirán “a mí no me parece bien que toda la organización sepa las utilidades operativas de la empresa”, no hay problema, pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como c omo por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIÓN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son sólo números, pero están 100% directamente relacionados con “La Meta” de la empresa, que es muy importante ya que es la única variable que queremos mejorar a innito.
Uso de la teoría de restricciones y manejo de colas al inicio de la gestión de la función mantenimiento. La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del ujo
perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada,
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coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la función mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un “servicio prestado”, desde una condición inicial conocida hasta una condición nal que debe cumplir con los parámetros de
calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la “solicitud de trabajo” como elemento tangible del servicio en su condición inicial, la “orden de trabajo en proceso” como elemento tangible del servicio en tránsito y la “orden de trabajo culminada” como elemento tangible del servicio en su condición nal.
Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relación directa, ya que, los costos de operación son los gastos de mantenimiento, los inventarios estarían representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en tránsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada). Según la teoría de restricciones, el primer paso para la implantación es identicar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del ujo
en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y nalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar
las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas. En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las áreas productivas o de servicios generales de planta y modicaciones dirigidas a
atender las mejoras en los procesos que estén relacionadas con el incremento en la producción, la seguridad y la calidad o, la disminución de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la función mantenimiento y simular el ujo de elementos tangibles a través de él, luego, se deben identicar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la más lenta de ellas; esta estación será identicada como “cuello de botella” y determinará
la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que
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usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las órdenes de trabajo que llegan a la estación. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos). Como el cuello de botella es la estación de trabajo más lenta, es lógico pensar que a la entrada de la misma se formará una la o “cola” de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta la es
directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Según la teoría de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es más que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningún momento eliminar, ya que dejaríamos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situación repercutiría de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estación de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de ésta más trabajo del que ella puede realizar porque se acumulará un número excesivo de órdenes de servicio en tránsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacén, tiempo de planicación, mano de obra, anticipos de
contratos de servicio, etc. Es preferible tener la estación de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando más inventario. Sin embargo, el “tiempo libre” de cada estación, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el ujo de adición de valor de nuestra función
de mantenimiento.
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3.5
Diseño de procesos
y Control con TOC ¿Cual es el número de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estación de trabajo? Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de él sean procesados; recordemos que según la teoría de restricciones, después de identicar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecución del servicio, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de análisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darán un índice de criticidad o prioridad a los elementos, ya que éstos están asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El número calculado es un indicador que nos permitirá conocer si la estación de trabajo está funcionando correctamente, o si por alguna variación en la distribución estadística que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un número de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido signica una buena gestión de la función mantenimiento en el estado planicado, ya que todas las estaciones están cum-
pliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada. Seguramente al principio de su gestión, usted tendrá que trabajar mucho para bajar el número de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estará muy por debajo de lo que se esperaba, entonces;
¿Que sucede si el número de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condición tiene dos interpretaciones: 1. indica que su estación está trabajando más ecientemente, de hecho, ahora es capaz de atender más demanda y por ende de manejar más ujo.
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2. segundo término signica que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razón, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr más solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar técnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendrá que aplicar estrategias como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas órdenes que atender sino porque no tiene la cantidad suciente
de órdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teoría de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda acción que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, técnicos o económicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos objetivos.
¿Cómo controlar el sistema? ¿En qué consiste exactamente el método BM (buffer management)? Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la denición de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suci-
ente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Periódicamente se observa el contenido real de cada buffer buffer,, se lo compara con el contenido que debiera tener según el plan y se actúa para corregir las desviaciones. Este método de control es también el mecanismo que permite jar las priori-
dades de mantenimiento correctivo de máquinas, asignar dinámicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las órdenes de fabricación en una máquina, etc. En nuestra próxima y última nota sobre gestión de Operaciones analizaremos el signicado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalización, hablaremos de los
tipos de sistemas productivos existentes (Análisis VATI), analizaremos las ventajas e inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el método y discutiremos el caso particular en que la restricción es de mano de obra. En los últimos años, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas losofías de
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gestión empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Teoría de las Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quizá las más conocidas.
Paradójicamente, también se suele armar “la empresa es un sistema”, aun
cuando en el común denominador de los casos, las estructuras empresariales parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistémico. En la mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas de evaluación de recursos (personas, maquinaría, etc.) están basadas en el Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la aparición apar ición de la Teoría General de los Sistemas. Calidad Total, Total, Justo a Tiempo, Reingeniería, Reingen iería, Teoría Teoría de las Restriccion Res tricciones es y Organizaciones Inteligentes están basadas en el Pensamiento Sistémico y pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este paradigma. Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de paradigma necesario en la empresa. Herramientas, por lo general, complementarias entre sí. En el caso de la Teoría Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en dos grupos: •
El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el análisis y búsqueda de soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistémico y métodos de la Investigación de Operaciones: Producción, Operaciones, Supply Chain, Gestión de Proyectos, Pr oyectos, Toma Toma de Decisiones, etc.
En forma abreviada, podríamos decir que la Teoría Teoría de las Restricciones se basa en las siguientes premisas: La meta de cualquier empresa con nes de lucro, es
ganar dinero en forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad innita de recursos. Las restricciones, aquello que impide
a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas. La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización, es pues, identicar y eliminar sus restricciones.
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•
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.
•
El Drum (tambor) se reere a los cuellos de botella (recursos con capacidad
restringida) que marcan el paso de toda la fábrica. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad “basados en cantidades de material” los Buffer recomendados por TOC están “basados en tiempo de proceso”. Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación. •
En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones especicas dentro del sistema.
El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado “Rope-lenght” (longitud de la soga). La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces “atada” a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la “longitud de la soga” permite, de este modo cada producto es “tirado por la soga” a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un ujo de materiales rápido y uniforme a través de la
compleja red de procesos de una fábrica. El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a benecios
substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.
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3.5.1 Cadena de abastecimiento La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será manejar el ujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del ujo de material através de las plantas también tiene un impacto signicativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabón signicativo. Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean c rean una previsión más conable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas conables
de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún más. Una creciente de material más rápido a través de la planta, así como la sincronización de ese ujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de uctuación de políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos
estables para los proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Potencialmente signicativo es el hecho de que los fabricantes de produc-
tos complejos deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los edictos corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinación global
3.5.2 Determinación De Time Bufers •
Time Buffers se diseñan para proteger la generación de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo.
•
Stock Buffers se denen para mejorar la respuesta del sistema operativo a
la demanda del mercado. Esto se realiza a través de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipación a demanda futura. Esto permite satisfacer órdenes mas rápidamente que el tiempo normal de proceso. El tamaño y localización de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. •
Ubicación de los Time Buffers: Al nal del proceso para proteger el Throughput y en las CCR´s.
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•
Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso.
3.5.3 El MRP y la teoría de restricciones MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje. Los ensambladores de productos durables (automóviles, por ejemplo) típicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen Tienen un gran número de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Sin embargo, todavía tiene que resolver el problema. pr oblema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la exibilidad para unir
los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier uctuación en el suministro. La
solución en la mayoría de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programación a futuro.
3.5.4 Administración De Cadenas Abastecimiento Complejas Complejas..
De
Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un ujo complejo de estos en su planta. Aún si la
demanda fuera estable y los suministros fueran conables, usted todavía tendría un problema de
administración compleja en sus manos.
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Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización y gran canti-
dad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y aún asi en los puntos de ensamble críticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los estándares están muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta puede realmente operar sincronizadamente?. Qué pasa si algo falla?. Las cosas se rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda fallar, fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará aún más confusión en la planta. Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales uyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un ujo de materiales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solución robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodología completa de programación, ejecución y planeamiento basada en conceptos de la Teoría de las Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo más efectivo para administrar esas plantas. La restricción sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que signica que la restricción queda libre al
azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos críticos de “Murphy” usando TIMEBUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crítico siga funcionando. Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño constantes y la introducción de nuevos productos. Mover el material más rápidamente a través de la planta es la única alternativa sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa más del 80%.
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La Contabilidad Del Throughput a) Modicación de las técnicas
contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposición de resultados en algo que da en denominar “contabilidad del throughput”. • • •
Utilidad neta Rendimiento sobre capital Invertido Flujo de caja
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al “mundo del throughput”, contraponiéndolo al “mundo de los costos” y criticando los métodos convencionales de identicación y determinación de costos.
c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput. d) Planicación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo
que luego se hace extensivo a otras variables. ¿Y qué signica contabilidad del throughput? En su libro “La Meta” E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; Pero ocurre, que el ámbito donde E.Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía. Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorción de los costos, alejan
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a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, ó el de producción en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda ó alguno de los recursos productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eciencia
llevan a la empresa en sentido contrario a la meta. La eciencia comienza con la misma denición de la capacidad productiva
de la planta; de todos modos si por disminución de la demanda ó por renovación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegaría un momento en que el agotamiento del espacio físico por almacenamiento de los inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma más eciente posible
para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administración. E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las características de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de parámetros que, según él, signican lo mismo en términos
de meta. No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parámetros. Lo importante es saber qué entiende por cada uno de ellos Nótese que se menciona la palabra “sistema” en las deniciones de cada uno de los parámetros; y se recuerda que para E. Goldratt este término signica:
planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se verá más adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinónimo de empresa.
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En síntesis, E. Goldratt dene: un parámetro para el dinero que ingresa
(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y nalmente un parámetro para el dinero que sale (gastos de operación).
A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación, poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los parámetros y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el ujo de caja; lo mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modican
desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido y el ujo
de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.
A
3.6 nálisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT E. Goldratt comenzó sus desarrollos deniendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y ujo de caja. Luego
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adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. Utilizando los parámetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminología. De esta manera:
¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?. El throughput es apenas un indicador nanciero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los libros posteriores a “ La Meta” intentó modicar la denición restando al precio de venta, además de la materia prima, los ser -
vicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, etes y transportes realizados por terceros. Si algún lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, está totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del “ sistema “ que genera el dinero; throughput, según E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que uye por
nuestro sistema pero no nos pertenece. Según esto, un transporte realizado con vehículos propios es gasto de operación; en cambio si se realizó con vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que dene la categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cuál es la utilidad de esta clasicación
desde el punto de vista de costos y gestión. Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt alcanza su máximo logro: incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasica por función, ni por variablidad;
no separa en costos de operación y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para él no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es “ un fantasma matemático “ porque no es posible asignar los gastos de operación al producto; pero esta armación no la hace a partir de un convencimiento profundo como podrían tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extraída textualmente de sus libros: “ antes los gastos de operación se aplicaban en proporción a los costos de M.O.D.
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Capitulo IV
cadena crítica vs camino crítico
4. C C V C C 4. B D M D C C
Capitulo 4: Cadena Crítica Vs Camino Crítico 4.1 Cadena Critica Vs Camino Critico
E
n la actualidad, es muy frecuente la confusión que existe entre el método de CPM (Critical Path Method) y CCPM (Critical Chain Proyect Managment) teniendo los mismos enfoques de gestión muy diferentes. El método de camino critico se basa en la gestión tradicional de los proyectos y el método de Cadena Critica considera los aspectos huma-
Diferencia entre estos métodos puede apreciarse al comparar los siguientes aspectos a considerar en la gestión de proyectos: Duración de las tareas, el margen de tiempo de seguridad de las tareas, enfoque de todo el esfuerzo del proyecto del objetivo principal, gestión de los recursos críticos, gestión del ¡Multiasking¡¨, gestión de la incertidumbre nos inherentes al planicar, programar considerando el factor humano y su y ejecutar los proyectos. comportamiento, adaptabilidad ante cambios de condición.
B
4.2 enefcios del método de cadena Crítica 1. Los proyectos se completan más rápido. 2. Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará operando en un ambiente que se den cuenta cómodo con la incertidumbre y donde se evita la “micro administración” individual.
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3. Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los buffers. 4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar deci-siones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. 5. Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global. 6. Reduce el tiempo del plazo de los proyectos por sus implicaciones en términos operativos y estratégicos 7. Posee un sistema de funcionamiento sencillo. El proceso de implementación de este proceso es rápido.
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Capitulo V Multitarea Vs Multiproyecto
5. M 5. M
63
Capitulo 5: Multitarea Vs Multiproy Multiproyecto ecto 5.1 Multitarea
D
enimos
el
“multitasking”
o multitareas como la ejecución de múltiples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas consideran que realizar multitareas van a mejorar la ecacia por medio de que todo el mundo
va estar ocupado todo el tiempo. Pero generalmente esto no es verdad debido a que usted tiene tres actividades que duran una semana cada una y las realiza las tres repartiendo el tiempo, usted durará tres semanas para poder dar resultados de las tres, sin embargo si trabaja una a la vez usted dará resultados individuales cada semana durante las tres semanas. En la mayoría de proyectos la mitad de los plazos son colchón de seguridad o sea, damos o estimamos la peor circunstancia al realizar la actividad. ¿Por qué entonces no se naliza
el proyecto a tiempo?, ¿Por qué se gasta todo ese colchón de seguridad? Porque el trabajo tiende a expandirse hasta gastar todo el tiempo disponible. Si damos una estimación con colchón o seguridad y se dice que hemos acabado antes de tiempo, la próxima vez le reducirán el tiempo de seguridad, margen de seguridad o colchón. O si nos pasan una tarea por adelantada, pensamos…. ¿Por qué empezar con ella?, hay tiempo de sobra. El trabajo de extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayoría de las personas ha escuchado acerca de la ley de Parkinson y la ha visto en acción en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar quince días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo, nunca terminamos temprano.
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¿Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista, o más tarde, pero rara vez en forma o fecha anticipada? Esto se debe a que no existe un método que ofrezca una recompensa o reconocimiento a aquellas personas que logran terminar sus tareas de forma rápida, anticipada y con todos los estándares y especicaciones de la misma. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipada a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse al programa, se le acusará de haberse cubierto con una estimación demasiado holgada. Esto lo hará preocuparse pensando en estimaciones futuras y, en consecuencias, desaprovechará el tiempo sobrante, nalizando en la fecha estimada y posiblemente recibirá congratulaciones por este resultado. Además si nalizara anticipadamente y anunciara este resultado, podría encontrarse
con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede que no estar preparada para comenzar más temprano, por que los recursos re¬queridos está dedicado a alguna otra tarea. Cuando se integran los problemas enunciados, se obtiene el siguiente resultado: Los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los efectos de las técnicas de terminación temprana y sólo programan terminaciones tardías en el programa. En otras palabras, lo mejor que pueden hacer es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la cadena crítica de Goldratt, agregar tiempo de protección a las actividades, no sirve de mucho si no se puede aprovechar el tiempo de las terminaciones anticipadas. Los gerentes de proyectos deben de reconciliar dos aspectos que entran en conicto en cualquier proyecto- la necesidad
que cada vez aumenta más de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de conabilidad en entregar el proyecto en la
fecha prometida. Deben de lidiar con incertidumbre en un intento de entregar el proyecto con certidumbre. Basándose en lo expuesto anteriormente, e intentando focalizar en la fecha prometida de entrega del proyecto, los mecanismo provisto por el enfoque de cadena critica invita a los gerentes a eliminar las fechas de vencimientos de las tareas individuales, precisamente para evitar el signicado de la LEY
DE PARKINSON PARKINSON (es decir, el trabajo que se extiende para completar el tiempo asignado para él). Olvídese del tiempo asignado para una tarea, y tendrá la mitad de la batalla ganada. A la hora de estimar tareas, los recursos saben
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que deberán responder por los tiempos que estimaron y que la organización necesita conar en sus estimaciones. Por lo tanto, es prudente que incluyan
no solamente el tiempo puntual requerido para desempeñar las tareas, sino también tiempo de “resguardo” para proteger su promesa. Este “resguardo” está relacionado con la propia incertidumbre involucrada en el trabajo (LEY DE MERPHY) , el impacto de distracciones, interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en más de un proyecto a la vez. Estas estimaciones no son simples números, sino que reejan probabilidades de completar una tarea. Una estimación agresiva, reeja solamente la cantidad de tiempo requerida, puede tener un nivel de conanza de un
5.2
Multiproyectos
Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso más cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que, con el n de realizar un óptimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de
secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.
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Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto exige la incorporación de protecciones adicionales, otros tipos de buffer que permitan el funcionamiento conjunto de ambos enfoques: •
Buffer de capacidad (BC): se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con inserciones de buffers de capacidad.
•
Buffer de alimentación del drum (BAD): aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el n de protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.
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Capitulo VI Nuestro Proyecto: Construcción de una Ofcina de Abogados
6. D P 6.. P 6.. P 6..3 L Av Av 6..4 D v 6..5 Mz 6..6 R Av T á 6. Ej A M C C 6.. T P 6.. R v 6..3 R 6..4 R G 6..5 R B 6..6 R 6.. R 6..8 R 6.. R z v
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Capitulo 6: Nuestro Proyecto: Construcci de una Ofcina de Abogados 6.1 Defnición del Proyecto
E
ste proyecto consiste en la construcción de una ocina de dos niveles para una rma
de abogados, dividido en el primer nivel por una marquesina para dos vehículos y el segundo nivel para la ocina principal
y varios cubículos hechos en sheetrock, dos baños y una cocina pequeña. La construcción consta de tanto m2. Estará construida de muros de Block en la localidad de Bayona, barrio localizado en el municipio Santo Domingo Oeste de la República Dominicana .Este diseño comprende una ocina de dos niveles para una rma de abogados, dividido en
el primer nivel por una marquesina para dos vehículos y el segundo nivel para la ocina principal y varios cubículos
hechos en sheetrock, dos baños y una cocina pequeña. Esta construcción también comprenderá la instalación de un portón eléctrico el cual será instalado en la marquesina para mayor seguridad de los propietarios. Este proyecto será desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 1,332,842.13, distribuido en un costo directo de RD$ 986,764.19 y un costo indirecto de RD$ 63,468.67.
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6.1.1 Presupuesto NO. Descripcion 1 PRELIMINARES 1.1 Charrancha y replanteo 1.2 Demolicion y bote de escombros 2 MOVIMIENTO DE TIERRAS 2.1 Excavac Excavacion ion en tierra 3 HORMIGON ARMADO 3.1 Zapata de muros de 6" 3.2 Zapata en columnas 3.3 Vigas 15x30 3.4 Columna C1 15x20 3.5 Losas tortas de piso 3.6 Losas planas 4 MUROS DE BLOQUES 4.1 Muros de bloques de 6" 5 PANETES 5.1 Panete mezclas 5.2 Cantos de mezcla 6 TERMINACION DE TECHOS 6.1 Fino de mezcla 6.2 Impermeab. Blanco techo plano 6.3 Techo de madera y aluzinc 7 PISOS 7.1 Piso de madera(sin costo madera) 8 REVESTIMIENTO EN PAREDES 8.1 Ceramic Ceramicas as criollas 9 PUERTAS Y GABINETES 9.1 Apanelada en madera (preciosa) 10 VENTANAS 10.1 Corrediza aluminio y vidrio bronce 11 INSTALACIONES ELECTRICAS 11.1 Salidas de luces 11.2 Interruptores sencillos 11.3 Interruptores dobles 11.4 Interruptores 3 way 11.5 Tomacorrientes 110V 11.6 Tomacorrientes telefono 11.7 Tomacorrientes cables 11.8 Panel electrico 11.9 Alimentacion electrica 12 INSTALACION SANITARIA
72
CANT.
UNIDAD
1 1
PA PA
3
2.36 1.2 62.4 12.8 4.34 1.54
122.5
220.15 200.36
7.3 10.95 50.4
27.2
24.75
75.75
75.75
9 4 1 2 12 2 1 1 1
m3
m3 m3 ml ml m3 m3
m2
m2 m2
PU $ $
$
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$
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m2 m2 m2
m2
m2
p2
p2
ud ud ud ud ud ud ud ud ud ud
$
$
$
$
$ $ $ $ $ $ $ $ $
VALOR
$ 2,000.00 $ 5,000.00 $ ‐ $ $ ‐ 450.00 $ 1,350.00 $ $ ‐ $ ‐ 10,442.54 $ 24,644.39 11,962.47 $ 14,354.96 1,049.34 $ 65,478.82 990.82 $ 12,682.50 9,877.77 $ 42,869.52 1 4,558.36 $ 22,419.87 14 $ $ ‐ $ ‐ 975.47 $ 119,495.08 $ $ ‐ $ ‐ 297.63 $ 65,523.24 94.80 $ 18,994.13 $ $ ‐ $ ‐ 358.03 $ 2,613.62 185.42 $ 2,030.35 1500 $ 75,600.00 $ $ ‐ $ ‐ 500.00 $ 13,600.00 $ $ ‐ $ ‐ 763.03 $ 18,884.99 $ $ ‐ $ ‐ 232.83 $ 17,636.87 $ $ ‐ $ ‐ 375.00 $ 28,406.25 $ ‐ $ $ ‐ 770.82 $ 6,937.38 826.17 $ 3,304.68 1,064.44 $ 1,064.44 1,531.95 $ 3,063.90 880.51 $ 10,566.12 1,192.94 $ 2,385.88 1,081.88 $ 1,081.88 1 1,802.33 $ 11,802.33 11 12,667.84 $ 12,667.84 $ $ ‐ $ ‐
TOTAL
2,000.00 5,000.00
7,000.00
1,350.00
182,450.07
119,495.08
84,517.37
80,243.97
13,600.00
18,884.99
17,636.87
28,406.25
52,874.45
73
6.1.2 Plano
AutoCad
6.1.3 Lista de Actividades
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc.
La lista de actividades se obtiene de las personas que intervengan en la ejecución del proyecto de acuerdo con la asignación de responsabilidades, existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes y por secuencias. Se puede decir que el proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que establece quienes realizan la planicación y
hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuentan los programadores, así mismo es necesario entender que para hacer una buena planeación administra de forma eciente se hace uno de sus recursos principales
que es el tiempo. Así asignando la duración de cada proceso y coordinando su realización, evitando las demoras y marcando el camino de las acciones a ejecutar a lo largo del proyecto se podrá contar con una buena programación de obra que nos permitirá controlar todos los procesos que intervienen en la construcción.
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No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
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Lista de Actividades
Demolicion y bote de escombros Charrancha y replanteo Excavacion zapata muro y columnas Hormigon armado de zapata (incluyendo pelo de columnas) Colocacion de bloques de 6" Armado de columna Encofrado de columna Vaciado de columna Encofrado de viga Encofrado de losa losass Armado de vigas y losas Vaciado de vigas y losas Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 1er nivel Coloca caccion de muro de 6'' de segundo nivel Encofrado, armado y vaciado de vigas de amarre 2do nivel Hormigon armado de losa techo Blocks de antepecho y fachada Coloca caccion de techo de aluzinc Tuberias y cajas electricas Tuberias Sanitarias Piso de hormigon pulido Panete exterior Panete interior Rev eves esti timi mien ento to en ceramica de banos y cocina Coloca caccion de accesorios sanitarios Coloca caccion de accesorios electricos Pintura acrilica 1ra mano Entrepiso de madera y escalera Inst In stal alac acio ion nes de ventanas Inst In stal alac acio ion nes de puertas y gabinetes Instalaci cio on de puerta de garage con moto Pintura final y tratamiento de madera Limpieza final
6.1.4 Descripción de las actividades Demolición Y Bote Esta actividad incluye la demolición de una verja perimetral existente en dicho lugar así también la carga y transporte del material producto de la de la demolición y limpieza fuera del área de trabajo hasta una distancia de 15 km.
Charrancha y replanteo Una vez realizado el derribo de la verja perimetral y el desbroce del solar,, se continuara con la fabricación de la charrancha, para luego proceder solar hacer el replanteo de los muros de carga y las columnas del proyecto. Luego de la realización de lo anterior se procederá hacer el replanteo de la Zapata de dichos muros y columnas.
Excavación De Zapata De Muro Y Columnas Columnas Esta actividad consiste en la excavación de tierras que, en todo su perímetro, quedan por debajo del nivel de explanación o de la rasante del suelo. Para realizar la excavación será imprescindible considerar el equipo humano necesario.
Hormigón armado de zapata *(incluyendo pelo de columnas) Se realizara la confección del acero y el vaciado del hormigón de la zapata del muro de carga y columna.
Colocación De Bloques De 6’’ Del Primer Nivel Consiste en la colocación de los block de 6’’ del primer nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostería, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartará en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenará con hormigón de apropiada consistencia.
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Armado De Columna Esta actividad incluye el armado de acero de 4 columnas.
Encofrado De Columnas. Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deberá tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormigón armado. El método de ejecución comprende el encofrado de las 4 columnas donde se vaciara el hormigón; el desencofrado se hará cuando el hormigón tenga suciente
resistencia para soportar su propio peso y demás cargas que sobre él graviten.
Vaciado De Columna Esta actividad consiste en el vaciado de las 4 columnas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calicados y 1 capataz.
Encofrado De Viga Es el proceso constructivo en el cual se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón, el cual debe de responder a las siguientes exigencias: Deberá tener forma y dimensiones adecuadas como para resistir el peso del hormigón armado. El método de ejecución comprende el encofrado de 2 vigas de carga, donde se vaciara el hormigón; el desencofrado se hará cuando el hormigón tenga suciente resistencia para soportar su propio peso y demás cargas que sobre él graviten.
Encofrado de losa de 1r nivel. Consiste en la elaboración del encofrado de la losa posterior del proyecto, la cual consta de una dimensión de 1x4.40 metros.
Armado De Viga Y Losa Esta actividad incluye el armado de acero de 2 vigas de carga y 1 losa posterior del proyecto.
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Vaciado De Vigas Y Losas El vaciado de la viga y la losa consiste en el vaciado del hormigón armado de las vigas y las losas del proyecto a mano. El cual se utilizara un trompo, 4 obreros no calicados y 1 capataz.
Encofrado, Armado Y Vaciado Vaciado De Vigas De Amarre 1er Nivel Se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón.
Colocación De Muro De 6’’ De Segundo Nivel Consiste en la colocación de los block de 6’’ 6’’ del segundo nivel. nivel. Antes de proceder a levantar un muro de mampostería, la base de apoyo (ya sea una zapata corrida, una platea o una viga) debe estar nivelada y libre de material que limite la adherencia del mortero de junta; Previamente a esto debe de haberse emplazado el acero de refuerzo vertical, que se ensartará en los huecos de los bloques y que posteriormente se llenará con hormigón de apropiada consistencia.
Encofrado, Armado Y Vaciado Vaciado De Vigas De Amarre 2do Nivel Se construye series de compartimientos con madera y metálicos apropiados en donde se vaciara el hormigón.
Hormigón Armado De Losa Techo Radica en el vaciado de hormigón de los moldes de madera ya construidos con la nalidad de proporcionar los elementos estructurales para suministrar la resistencia necesaria para soportar las cargas para las que fueron diseñados.
Tuberías Y Cajas Eléctricas Son utilizadas en construcciones donde los sistemas constructivos no le ineren cargas, aplastamientos o maltratos excesivos a los tubosistemas;
son adecuadas para ser instaladas en: Sistemas Constructivos con Albañilería, Albañilería, Sistemas Constructivos Prefabricados o de Muro Seco (paneles de brocemento, paneles de yeso, brablock, contraplacados de madera, etc.).
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Tuberías Sanitarias Tienen por objeto permitir la circulación de agua potable para beber, cocinar, lavar ropa, lavar utensilios de cocina y aseo, a su vez también son consideradas líneas sanitarias las correspondientes a desagües de fregaderos, lavabos, duchas, sumideros y descargas de WC.
Pañete Exterior Consiste en la eliminación de la rugosidad y asimetría de los elementos estructurales exteriores, mediante la dotación de una supercie de mortero lisa
y uniforme. Pañete Interior
Consiste en la eliminación de la rugosidad y asimetría de los elementos estructurales interiores, mediante la dotación de una supercie de mortero lisa
y uniforme.
Pintura Acrílica 1ra Mano Consiste en la dotación de una primera capa de pintura a los elementos ya pañetados.
Instalaciones De Ventanas Consiste en la compra e instalación de marcos en los huecos requeridos, según el diseño.
Instalaciones De Puertas Y Gabinetes Consiste en la compra e instalación de marcos y puertas, así también como los gabinetes que serán puestos en el diseño de la cocina.
Instalación De Puerta De Garaje Con Motor
80
Consiste en la instalación de un portón eléctrico para mayo seguridad de los socios. Dicha actividad será contratada por una empresa que se encargue del confeccionamiento de la puerta así también como la instalación de la misma.
Pintura Final Y Tratamiento De Madera Consiste en la dotación de capas de pintura a los elementos ya pañetados con la nalidad de hacerlos llamativos a la vista y darle una mejor apariencia visual al proyecto.
Limpieza Final Incluye la eliminación de contaminantes en el terreno, tanto sólidos, como líquidos u oleosos. También contiene la eliminación de malezas como hierba, plantas no productivas y escombros que hayan sido desechados en el terreno de trabajo.
81
3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 N o 3 2 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
.
L P I n I n i m i n s s t t t p u a a i l e r a l a z a c c a f i o i o n n f i n i n a e a l d s l y e d t p e r a u p e t a r u e m t a r i t d e a n e s t y o g a d r g a a b e g m e i n a c e o d t e e n s r a m o t o r
‐
3 3
‐
I E n n s t t a r e l a p c i s i o o n d e s e d m e a v d e e n r a t a y n e a s s c a l e r a
P i n t u r a a c r i l i c a 1 r a m a n o
2 8 , 3 3 3 2 2 2 2 9 , 3 0
C o l o c a c i o n d e a c c e s o r i o s e l e c t r i c o s
‐
C o l o c a c i o n d e a c c e s o r i o s s a n i t a r i o s
‐
R e v e s t i m i e n t o e n c e r a m i c a d e b a n o s y c o c i n a
P a n e t e i n t e r i o r
P a n e t e e x t e r i o r
P i s o d e h o r m i g o n p u l i d o
T T u u b b e e r i r i a a s s S y a c n a i j t a a s r i a e s l e c t r i c a s
2 2 2 6 2 3 1 5 ,2 8 1 ,2 7 4
2 1 ,2 3
C B H E C E V A n o n a r o l o o c c m l r o l o c m o c o i a a c k c d d a s i f a f r r a c a o o c d g i o e o d i o d d d n a n o n o , , e e a a d a d n r v v t r e m r g i g e e m m i t a a m a a a e p e d d u d s s c c h h o o r o y y o o d y o y l o l o s d y e v d v s a a e f l o a e a s s c 6 c a a s i a a ' l a ' i u c h t d d z a e o d e o i n d c c a h d s e d o e g e v u v i n g i g a d a s o s d n d e i e a v a e m m l a a r r r r e e 2 1 d e r o n n i i v v e e l l
‐
1 8 , 2 1 1 2 7 9 ,2 0
E E n n c c o o f f r a r a d d o o d d e e l v o i s g a a s
V a c i a d o d e c o l u m n a
E n c o f r a d o d e c o l u m n a
A C H E C D x h e r o o c m l r a a m o m a c v r r o d a g i a a l o c o c n i c i o n i o c d i o h n n e a n a z y y c d m r a o e b p l u b a a r e o d p m l t t o a l a e n q o m d d n a u e e e u t e s z r o e d a o s c e p y o a 6 t c m " a o b l ( u r i n m o c n s l u a y s e n d o p e l o d e c o l u m n a s )
A c t i v i d a d M a t r i z d e I n f o r m a c i o n
S e c 1 1 u 5 1 1 1 1 1 9 8 7 0 5 4 3 2 e , ,1 4 4 2 1 1 ,1 6 n 6 3 c i a s
O p t i 1 1 1 1 1 5 1 1 1 2 4 3 1 1 1 4 1 2 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 m o ( o ) M e d 2 2 2 2 2 7 2 2 2 3 5 4 2 2 2 6 1 3 3 4 3 1 2 1 2 1 1 2 4 2 3 2 2 i o ( M ) P e s i 1 4 3 3 3 6 6 3 2 2 8 1 5 4 6 4 1 3 1 3 1 2 3 5 3 4 3 3 m 2 4 4 2 2 0 o ( p ) E s t a n 2 3 3 2 2 8 3 2 2 3 5 5 2 2 2 6 1 4 3 5 3 1 2 1 2 1 2 2 4 2 3 2 2 d a r ( t )
o p t i m o E , s m a e q d u i e o l , a l p é q s u i m e o c y o n e t i s e t á n n e d l a a r . s a c t i v i d a d e s , s e c u e n c i a y l o s t i e m p o s ,
6 .1 . 5 M a t r i z d e i n f o r m a c i ó n
6.1.6 Red de actividades a tiempo estándar
AutoCad
6.2 Ejercicios de aplicación del método de cadena crítica 6.2.1 Tiempo goldratt
TABLA EXEL
84
6.2.2 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
85
6.2.3 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
86
6.2.4 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
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6.2.5 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
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6.2.6 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
89
6.2.7 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
90
6.2.8 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
91
6.2.9 Red de actividades tiempos goldratt
AutoCad
92
Conclución Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver r esolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración. Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te informen de la situación del proyecto y su viabilidad, plazos, etc. Responder a preguntas de tipo “¿Cuándo terminará el proyecto?” o “¿acabará en plazo, coste y calidad establecido al principio del proyecto?” Impone el uso de una metodología capaz de generar el conocimiento para que las respuestas tengan una base matemática y no las obtengamos por métodos empíricos. Utilizar TOC (Theory Of Constrains) aplicando los fundamentos de la “Cadena Crítica” para la gestión de los tiempos de un proyecto o CCPM (Critical Chain Project Management) hace que las respuestas estén basadas en datos cuanticables y sus datos respondan automáticamente a las preguntas que
frecuentemente debe hacerse un PMP PMP.. En la gestión de proyecto encontramos que parte de las dicultades del mis-
mo pueden tener su origen en algún problema de fondo de fácil localización
93
y difícil solución. Esta es la razón por la cuál en todos los entornos de gestión de proyectos se suceden una y otra vez los mismos conictos sin hallar soluciones denitivas. Aplicando los principios de TOC en el sistema,
detectando el eslabón más débil, realizando los cincos pasos de la mejora continúa y conociendo el objetivo damos solución al problema.
94
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