BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi yang baik harus mampu bersaing dan mampu melakukan manajemen dan perencanaan disemua aspek perusahaan. Dalam mencapai tujuan perusahaan, diperlukan sumber daya manusia yang dibutuhkan baik itu secara kualitas atau kompetensi maupun kuantitas. Kebutuhan ini tentunya akan berubah sesuai dengan kondisi internal perusahaan maupun lingkungan eksternal. Oleh karena itu, perencanaan SDM diperlukan untuk menganalisis, meramalkan dan mengantisipasi isu-isu dalam ketersediaan SDM sebelum menjadi permasalahan yang menghambat organisasi dalam mencapai tujuan. Perencanaan SDM sangat penting bagi setiap individu karyawan, karena dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan karyawan dapat dicapai melalui perencanaan karir. Sedangkan untuk kepentingan
organisasi,
perencanaan
SDM
sangat
penting
untuk
mendapatkan calon karyawan yang sesuai kualifikasi. Dengan adanya perencanaan SDM dapat dipersiapkan calon karyawan yang berpotensi untuk menduduki posisi manajer pada masa yang akan datang. (Sutrisno, 2010) Perencananaan SDM berpengaruh terhadap serangkaian fungsi manajemen SDM lainnya. Perencanaan SDM menggunakan data analisis jabatan untuk membandingkan kecakapan karyawan yang terdapat dalam
1
organisasi dengan kecakapan yang sesungguhnya dibutukan organisasi. Selanjutnya perencanaan SDM menjadi dasar dalam melakukan program rekrutmen, seleksi, perencanaan karir, kompensasi, dan pelatihan untuk setiap karyawan. Sebagai dasar rekrutmen dan seleksi, perencanaan sumber daya manusia memberikan perkiraan tentang jumlah dan jenis karyawan yang diperlukan suatu organisasi untuk beberapa waktu yang akan datang dengan kecakapan yang ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia juga berpengaruh terhadap sistem kompensasi. Jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan mempunyai pengaruh yang besar terhadap biaya kompensasi yang akan dikeluarkan oleh organisasi. Kebijakan dalam program kompensasi dapat juga mempengaruhi tujuan perencanaan SDM. Dalam perencananaan SDM terdapat dua pokok bahasan penting yaitu perencanaan kualitas SDM dan perencanaan kuantitas SDM. Perencanaan kuantitas meliputi perencanaan jumlah SDM dalam suatu organisasi berdasarkan supply and demand . Sedangkan, perencanaan kualitas fokus pada pengembangan kemampuan dan kompetensi individu pegawai. Perencanaan kualitas tersebut dapat dicapai melalui pelatihan dan pengembangan SDM atau training and development di di suatu organisasi. Perencanaan sumber daya manusia khususnya di bidang kesehatan juga telah diatur dalam SKN S KN dan secara teknis diatur dalam Kepmenkes No. 81 tahun 2004. Dalam SKN disebutkan bahwa perencanaan tenaga kesehatan adalah upaya penetapan jenis, jumalah dan kualifikasi tenaga
2
kesehatan sesuai dengan kebutuhan pembangunan kesehatan. Perencanaan nasional tenaga kesehatan disusun dengan memperhatikan faktor, jenis pelayanan kesehatan yang dibutuhkan masyarakat, sarana kesehatan, serta jenis dan jumlah tenaga kesehatan yang sesuai dengan kebutuhan pela yanan kesehatan.(Depkes RI, 2004). Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia sangat penting karena perencanaan yang baik akan menentukan tingkat kualitas manajemen sumber daya manusia. Bagi kalangan mahasiswa yang bergerak di bidang kesehatan masyarakat, sangat penting untuk memahami mengenai perencanaan sumber daya manusia. Namun pada makalah ini terdapat batasan masalah yakni hanya membahas perencanaan sumber daya manusia dari segi kuantitas saja. 1.2 Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain: a. Apa pengertian perencanaan sumber daya manusia? b. Apa tujuan dan manfaat perencanaan sumber daya manusia bagi organisasi dan individu? c. Bagaimana proses perencanaan sumber daya manusia? d. Bagaimana menghitung kebutuhan tenaga kerja pada suatu organisasi? e. Apa saja kendala dan faktor yang mempengaruhi perencanaan perencanaan sumber daya manusia? f. Bagaimana penerapan perencanaaan SDM pada organisasi terutama di bidang kesehatan?
3
1.3 Tujuan
Makalah ini disusun bertujuan untuk: a. Mahasiswa mampu memahami pengertian perencanaan sumber daya manusia. b. Mahasiswa mampu memahami tujuan dan manfaat perencanaan sumber daya manusia bagi organisasi dan individu. c. Mahasiswa mampu menjelaskan proses serta tahapan perencanaan sumber daya d. Mahasiswa mengetahui dan mampu menganalisis kebutuhan tenaga kerja pada suatu organisasi dengan berbagai metode. e. Mahasiswa mengetahui tentang kendala dan berbagai faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia. f. Mahasiswa memahami aplikasi dari perencanaan sumber daya manusia khusunya di bidang kesehatan.
4
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia
Pengertian sumber daya manusia disampaikan oleh beberapa ahli, diantaranya; a. Andrew E. Sikula (dalam Hasibuan, 2000) 2000) mengemukakan bahwa: “Human resource planning resource planning of manpower planning planning has been define as the proccess of determining manpower requirements and the means means for meeting those requirement in order to carry out the integrated plans of the organizations.” “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti
mempertemukan
kebutuhan
tersebut
agar
pelaksanaannya
berinteraksi dengan rencana organisasi” organisasi” b. John M Ivancevich (1992) mendefinisikan bahwa: “human resource planning is both a process and set of plans. It is the process used by organization for assesing the suplply and and demand for future human resource.” “Perencanaan sumber daya manusia adalah sebuah proses dan rangkaian perecanaan yang digunakan oleh organisasi untuk menaksir permintaan dan kebutuhan tenaga kerja kerja di masa mendatang.”
5
c. Drs. Malayu S.P Hasibuan (1990) mengemukakan bahwa: Perencanaan SDM adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan organisasi. Kesimpulan yang dapat diambil dari berbagai definisi yang diungkapkan oleh para ahli di atas bahwa perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. 2.2 Tujuan dan Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia
Tujuan sistem perencanaan sumber daya manusia adalah untuk mengetahui kebutuhan sumberdaya manusia dan ketersediaannya dimasa yang akan datang. Sehingga dengan dilakukan perencanaan akan dapat disiapkan sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia sangat dibutuhkan baik oleh organisasi maupun individu, karena perencanaan sumber da ya manusia yang baik akan memberikan manfaat berupa: a. Kepentingan Organisasi 1) Mengadakan jumlah karyawan yang cukup dengan keahlian yang memadai untuk berperan efektif mencapai tujuan organisasi 2) Penggunaan Karyawan secara maksimal 3) Antispasi perubahan tuntutan kerja dan persediaan SDM. 4) Memenuhi kriteria SDM di masa mendatang dari sumber internal
6
5) Memastikan kesempatan yang sama dalam hal promosi dan pengembangan karyawan 6) Mengontrol biaya SDM 7) Mengintegrasikan aktivitas manajemen SDM (program SDM) b. Kepentingan Individu 1) Mengetahui kemampuan pengembangan karir 2) Mengetahui kriteria yang harus dipenuhi dalam jabatan tertentu 3) Mengetahui waktu terbaik untuk mencapai jenjang karir tertentu. 2.3 Proses Perencanaan SDM
Proses perencanaan SDM dapat dibedakan menjadi empat tahap atau empat fase, yaitu; 1. Analisis Situasi Analisis situasi merupakan interaksi pertama kali antara fungsi manajemen sumber daya manusia dengan rencana strategi suatu organisasi. Rencana
strategi
harus
mampu
menyesuaikan
dengan
perubahan
lingkungan sekitar, dan fungsi manajemen SDM adalah mekanisme utama yang dapat digunakan oleh organisasi selama proses penyesuaian tersebut. Manajer harus meninjau tujuan dan strategi dalam organisasi sekaligus mengamati perubahan lingkungan di luar organisasi sehingga dapat merencanakan tindakan untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan apabila hal tersebut mendukung tercapainya tujuan organisasi. Misalnya, dengan perubahan teknologi yang begitu cepat dapat mendorong organisasi untuk cepat tanggap dalam memberikan karyawannya pelatihan agar organisasi tersebut tetap dapat bersaing.
7
2. Peramalan permintaan tenaga kerja (Forecasting human resource demands) Pada tahap selanjutnya efektifitas perencanaan sumber daya manusia adalah memberikan perkiraan bukan hanya terkait jumlah tetapi juga jenis atau klasifikasi SDM yang dibutuhkan. Peramalan atau forecasting dapat membantu menghitung karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi untuk saat ini maupun masa mendatang. Manajer yang membawahi bagian sumber daya manusia perlu untuk meramalkan masa depan sumber daya manusia di dalam organisasinya dan memutuskan dari mana dapat mencukupi kebutuhan akan sumber daya manusia tersebut. Pada umumnya peramalan dapat dibedakan dari beberapa segi tergantung dari cara melihatnya. Apabila dilihat dari sifat penyusunannya, maka peramalan dapat dibedakan atas dua macam, yaitu : a. Dilihat dari Sifat Penyusunannya 1)
Peramalan yang subjektif, yaitu peramalan yang didasarkan atas perasaan atau intuisi dari orang yang menyusunnya. Dalam hal ini pandangan orang yang menyusunnya sangat menentukan baik tidaknya hasil ramalan tersebut.
2)
Peramalan yang objektif, yaitu peramalan yang didasarkan atas data yang relevan pada masa lalu, dengan menggunakan teknik dan metode dalam penganalisaannya.
b. Dilihat dari Jangka Waktu Ramalan yang Disusun 1)
Peramalan jangka pendek, yaitu peramalan yang dilakukan untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka waktunya satu tahun atau kurang. Peramalan ini digunakan untuk mengambil keputusan
8
dalam hal perlu tidaknya lembur, penjadwalan kerja, dan lain-lain keputusan kontrol jangka pendek. 2) Peramalan jangka menengah, yaitu peramalan yang dilakukan untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka waktunya satu hingga lima tahun ke depan Peramalan ini lebih mengkhususkan dibandingkan peramalan jangka panjang, biasanya digunakan untuk menentukan aliran kas, perencanaan produksi, dan penentuan anggaran. 3)
Peramalan jangka panjang, yaitu peramalan yang dilakukan untuk penyusunan hasil ramalan yang jangka waktunya lebih dari lima tahun yang akan datang. Peramalan jangka panjang digunakan untuk pengambilan keputusan mengenai perencanaan produk dan perencanaan pasar, pengeluaran biaya perusahaan, studi kelayakan pabrik, anggaran, purchase order , perencanaan tenaga kerja serta perencanaan kapasitas kerja.
Untuk peramalan permintaan tenaga kerja terdapat beberapa teknik untuk meramalkannya, yaitu: a. Metode Kuantitatif: Yaitu peramalan yang didasarkan atas data kuntitatif pada masa lalu. Hasil peramalan
yang dibuat sangat tergantung pada metode yang
dipergunakan dalam peramalan tersebut. Dengan metode yang berbeda akan diperoleh hasil peramalan yang berbeda, adapun yang perlu diperhatikan dari penggunaan metoda tersebut, adalah baik tidaknya metode yang dipergunakan, sangat ditentukan oleh perbedaan atau penyimpangan antara
9
hasil ramalan dengan kenyataan yang terjadi. Metode Kuantitatif hanya dapat digunakan apabila terdapat tiga kondisi sebagai berikut:
Adanya informasi tentang keadaan yang lain.
Informasi tersebut dapat dikuantifikasikan dalam bentuk data.
Dapat diasumsikan bahwa pola yang lalu akan berkelanjutan pada
masa yang akan datang. Ada dua macam metode kuantitatif dalam peramalan internal permintaan sumber daya manusia yang meliputi : 1)
Trend Projection Trend projection atau atau time series analysis membuat ramalan
dengan membuat suatu proyeksi dari trend masa lalu dan yang sedang ada sekarang, lalu dihubungkan dengan keadaan pada masa mendatang. Penjualan baik barang maupun jasa dari organisasi ini akan berhubungan dengan kebutuhan akan sumber daya manusianya. Teknik ini berdasar pada asumsi bahwa masa depan adalah lanjutan dari keadaan pada masa lampau. Teknik ini ini lebih mudah serta data masa lampau organisasi juga tersedia sehingga dapat dilakukan dengan cara yang lebih mudah dan murah. Dengan analisis deret waktu dapat ditunjukkan bagaimana permintaan terhadap suatu produk tertentu bervari asi terhadap waktu. Sifat dari perubahan permintaan dari tahun ke tahun dirumuskan untuk meramalkan penjualan pada masa yang akan datang. Ada empat komponen utama yang mempengaruhi analisis ini, yaitu : a). Pola Siklis (Cycle)
10
Penjualan produk dapat memiliki siklus yang berulang secara periodik. Banyak produk dipengaruhi pola pergerakan aktivitas ekonomi yang terkadang memiliki kecenderungan periodik. Komponen siklis ini sangat berguna dalam peramalan jangka menengah. Pola data ini terjadi bila data memiliki kecendrungan untuk naik atau turun terus-menerus. Pola data dalam bentuk trend ini digambarkan sebagai berikut: b). Pola Musiman (Seasonal) Perkataan musim menggambarkan pola penjualan yang berulang setiap periode. Komponen musim dapat dijabarkan ke dalam faktor cuaca, libur, atau kecenderungan perdagangan. Pola musiman berguna dalam meramalkan penjualan dalam jangka pendek. Pola data musiman dapat digambarkan sebagai berikut:
c). Pola Horizontal Pola data ini terjadi apabila nilai data berfluktuasi di sekitar nilai ratarata.
11
d). Pola Trend Pola data ini terjadi bila data memiliki kecenderungan untuk naik atau turun terus menerus. Pola data dalam bentuk trend ini dapat digambarkan
sebagai berikut: 2). Economic 2). Economic Modelling Econometric
modelling
dan
multiple
predictive
techniques
mencakup. Prediksi ini berdasarkan pada hubungan statistik yang ditemukan pada variabel-variabel yang ada pada model (misal, hubungan penjualan, kebijakan akan penghasilan) Ramalan sumber daya manusia secara umum lebih akurat jika ditambahkan dengan beberapa variabel tambahan sebagai pertimbangan.
Bagaimanapun,
pengeluaran
yang
dilakukan
dari
mempertimbangkan banyak variabel dapat menjadi menjadi penghalang. Selain itu, karena teknik ini bertumpu pada data organisasi pada masa lampau, teknik kuantitatif mungkin tidak cocok untuk situasi dengan perubahan yang sangat cepat. Sehingga pada akhirnya, bagaimanapun baiknya te knik ini digunakan, ramalan dari kebutuhan sumber daya manusia oleh organisasi tetap hanya perkiraan. Sehingga manajer akan lebih baik untuk disaran untuk
12
menggunakan pendekatan yang lebih mudah dan efisien untuk melakukan ramalan sumber daya manusia. b. Metode kualitatif: Ramalan sumber daya manusia secara kualitatif menggunakan expert opinion opinion (biasanya line manager ) untuk memprediksi masa depan dalam organisasi , misalnya manajer marketing akan diminta untuk menentukan perkiraan persyaratan personalia untuk bagian marketing. Fokusnya terletak pada evaluasi kinerja tenaga kerja dan kemungkinan untuk dipromosikan termasuk juga pengembangan karir dan manajemen. Perkiraannya berdasarkan expert opinion, opinion, meskipun tidak sebaik pendekatan kuantitatif, pendekatan ini juga sering digunakan karena mudah, murah dan cepat. Ada dua macam metode kualitatif dalam peramalan internal permintaan sumber daya manusia yang meliputi : 1). Delphi 1). Delphi Technique Teknik Delphi, menggunakan penilaian dari kelompok pakar (seperti dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi yang diramalkan). Model awal peramalan permintaan (demand (demand ) solusi input data parameter pengolahan data permintaan produk finansial produktivitas pegawai kebijakan/filosofi manajemen laju pertumbuhan organisasi input parameter lain, input teknik peramalan perkiraan kebutuhan SDM. 2). Managerial
estimates, estimates ,
atau
peramalan
dengan
menggunakan
pertimbangan (opini) pihak manajemen seperti para supervisors, manajer
13
departemen, dan mereka yang paham tentang kebutuhan pekerja di masa mendatang 3. Analisis ketersediaan tenaga kerja (Human resource supply analysis) Analisis ketersediaan tenaga kerja atau peramalan ketersediaan tenaga kerja dalam organisasi dapat dilakukan dengan dengan beberapa teknik berikut dengan metode kuantitatif meliputi : a)
Analisis Markov.
Suatu teknik matematik untuk peramalan perubahan pada beberapa variabel tertentu berdasarkan pengetahuan dari perubahan sebelumnya. Pada analisis ini terlihat suatu sistem setelah percobaan berulang, dimana hasil dari sistem pada periode yang akan datang tidak dapat ditentukan sebelumnya dengan pasti. Suatu set kemungkinan perubahan keadaan (transisi) diperhitungkan untuk menjelaskan bagaimana sistem tersebut melakukan transisi (perubahan) dari satu periode ke periode lai nnya. Analisis Markov digunakan untuk menganalisis masalah pada bidang pemasaran (misalnya perubahan merek), persediaan, pemeliharaan dan penggantian mesin, analisis bursa efek dan administrasi rumah sakit. b) Skill Inventories Skill inventories merupakan metode kualitatif dalam peramalan supply. Teknik skill inventory dapat digunakan untuk mengevaluasi ketersediaan tenaga kerja di dalam organisasi. Skill inventory berisi datadata mengenai pendidikan pegawai, pengalaman, keterampilan,
yang
memungkinkan manajer untuk mencocokan latar belakang pegawai dengan posisi pekerjaan yang terbuka. Skill iventory iventory dapat dilakukan dengan lebih
14
mudah apabila diintegrasikan dengan sistem informasi sumber daya manusia. c) Replacement Charts Replacement Charts kurang canggih bila dibandingkan dengan Skill Inventories dan Inventories dan utamanya digunakan untuk manajerial karyawan, teknis, dan professional. Skill Inventories Inventories adalah sumber data yang diinginkan oleh replacement charts. Daftar pemegang posisi jabatan sekarang dan orangorang yang berpotensi untuk menjadi pengganti. d) Succession Planning Proses mengidentifikasi, mengembangan, dan menelusuri individu tertentu untuk menempati jabatan eksekutif / strategis. 4. Pengambilan tindakan Setelah melakukan peramalan permintaan tenaga kerja dan peramalan kebutuhan tenaga kerja maka dua hal tersebut dibandingakn untuk mengetahui tindakan apa yangperlu dilakukan. Perkiraan jumlah SDM yang diterima oleh perusahaan memiliki kemungkinan kurang atau berlebih terhadap perkiraan jumlah yang dibutuhkan. Jika jumlah SDM yang dibutuhkan kurang ( shortage) shortage) maka bisa dilakukan tindakan berikut 1. Mengadakan jam lembur 2. Meningkatkan
program
pelatihan
dan
pengembangan
untuk
kepentingan promosi jabatan sekaligus menyegerakan perekrutan untuk mengisi posisi yang kosong 3. Mempekerjakan pegawai part pegawai part time dan time dan pegawai outsourcing
15
Sedangkan, apabila jumlah SDM yang dibutuhkan berlebih (surplus), (surplus), maka bisa dilakukan tindakan berupa 1.
Mengehentikan perekrutan
2.
Mengurangi jam kerja pegawai
3.
Mengadakan layoff atau atau pemutusan hubungan kerja
4.
Mengurangi tenaga kerja part-time kerja part-time
5.
Apabila keadaan surplus surplus di organisasi mencapai level tertinggi atau sudah parah maka dapat dilakukan demosi jabatan. Jika masalah shortage masalah shortage dan dan surplus surplus telah telah diselesaikan maka kebutuhan
SDM akan sesuai antara supply dan demand atau tercapai keseimbangan antara supply antara supply and demand .
2.4 Metode Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja
Perencanaan sumber daya manusia secara kuantitatif tentunya memerlukan perhitungan dan analisis kebutuhan tenaga kerja. Terdapat beberapa metode untuk menghitung analisis kebutuhan kerja pada organisasi, diantaranya: a. Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis) Teknik analisis beban kerja adalah serangkaian proses untuk menghitung beban kerja suatu posisi atau sub posisi, dan juga membutuhkan jumlah orang untuk mengisi posisi atau sub posisi. Analisis beban kerja sangat penting untuk menghitung dibutuhkan
untuk
menyelesaikan
berapa banyak karyawan yang semua
tugas
dalam
bagian
atau
16
departemen. Dalam metode ini, ada tiga tahap utama yang akan dijelaskan di bawah ini: 1. Menentukan output utama dari fungsi / sub fungsi dan mengidentifikasi urutan pekerjaan yang diperlukan untuk memproduksi output . 2. Rincian rantai peristiwa ke dalam tugas t ugas yang lebih spesifik. 3. Menghitung jumlah total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas kelompok. Analisis beban kerja adalah penentuan jumah pekerja yang diperukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu. Analisis beban kerja dapat dihitung dengan rumus:
Perputaran karyawan (labor (labor turnover ) adalah perbandingan antara masuk dan berhentinya karyawan dari suatu perusahaan. Besarnya turnover dengan cara sebagai berikut :
⁄ Jadi,
jika turnover diperhitungkan, maka jumlah karyawan yang
dibutuhkan suatu perusahaan adalah jumlah perhitungan analisis beban kerj a ditambah dengan perhitungan turnover . b. Teori Gilies Gillies (1989) mengemukakan rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satuan unit perawatan adalah sebagai berikut:
= = H 17
Keterangan : A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari perawatan/pasien/hari B = Rata-rata jumlah pasien /hari C = Jumlah hari/tahun D = Jumlah hari libur masing-masing masing-masing perawat E = Jumlah jam kerja masing-masing perawat F = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan per tahun G = Jumlah j am perawatan yang diberikan perawat per tahun H = Jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit t ersebut
Prinsip perhitungan rumus Gillies
dalam memberikan pelayanan
keperawatan ada tiga jenis bentuk pelayanan, yaitu: 1) Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh perawat yang ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik, psikologis, dan spiritual. Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien pada perawat maka dapat diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu: self yaitu: self care, partial care, total care dan intensive care. care. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan keperawatan langsung setiap pasien adalah empat jam perhari sedangkan untuk: a) self care dibutuhkan care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam b) partial care dibutuhkan care dibutuhkan ¾ x 4 jam : 3 jam c) Total care dibutuhkan 1- 1½ x 4 jam : 4-6 jam d) Intensive care dibutuhkan 2 x 4 jam : 8 jam
18
2) Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana perawatan, memasang/ menyiapkan alat, ,konsultasi dengan anggota tim, menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit (Gillies, 1989, h 245) = 38 menit/ klien/ hari, sedangkan menurut Wolfe & Young (Gillies, 1989, h. 245) = 60 menit/ klien/ hari dan penelitian di Rumah Sakit John Hopkins dibutuhkan 60 menit/ pasien (Gillies, 1994) 3) Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi:
aktifitas,
pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer dalam Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kesehatan ialah 15 menit/ klien/ hari. a)
Rata-rata klien per hari adalah jumlah klien yang dirawat di suatau unit berdasarkan rata-ratanya atau menurut “ Bed Occupancy Rate” (BOR).
b)
Jumlah hari perawatan rumah sakit dalam waktu tertentu x 100%
c)
Jumlah tempat tertentu x 365. Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari
d)
Hari libur masing-masing perawat pertahun, yaitu 128 hari, hari minggu= 52 hari dan hari sabtu = 52 hari. Untuk hari sabtu tergantung kebijakan RS setempat, kalau ini merupakan hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga sebaliknya, hari libur nasional = 12 hari dan cuti tahunan = 12 hari.
e)
Jumlah jam kerja tiap perawat adalah 40 jam per minggu (kalau hari kerja efektif 5 hari maka 40/5 = 8 jam, kalau hari kerja efektif 6 hari per minggu maka 40/6 jam = 6,6 jam perhari)
19
f)
Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit harus ditambah 20% (untuk antisiapasi kekurangan/ cadangan)
c.
Metode Work Load Indicator Staff Need (WISN) (WISN) Menurut Kepmenkes
No 81 tahun 2004 tentang Pedoman
Penyusunan Perencanaan SDM Keshatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten atua Kota, serta Rumah sakit, metode perhitungan kebutuhasn tenaga berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM kesehatan berdasarkan beban kerja nyata yang dilaksnakan oleh tiap kategori SDM kesehtan pada tiap unit kerja di fasilitas pelayanan kesehatan. Kelebihan metode ini adalah mudah diopersikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterpakna, komprehensif dan realistis. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdsarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu: a. Menetapkan waktu kerja tersedia Waktu Kerja Tersedia = {A – {A – (B+C+D+E)} (B+C+D+E)} x F Keterangan: A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan C = Pendidikan dan Pelatihan D = Hari Libur Nasional E = Ketidak Hadiran Kerja F = Waktu kerja b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang dihitung.
20
Tujuan ditetapkannya unit kerja dan kategori SDM dalah untuk memperoleh unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan perorangan pada pasien, keluarga, dan masyarakat di dalam dan di luar institusi. c. Menyusun standar beban kerja Standar beban kerja adalah volume atau kuantitas benban kerja selama satu tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan produktif disusun berrdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut: 1) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit institusi sebagaimana yang telah ditetapkan pada langkah kedua 2) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku di RS 3) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan atau menyelesaikan berbagai pelayanan 4) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja RS adalah meliputi: 1) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM. Untuk kegiatan pokok perlu dibedakan kegiatan langsung dan kegiatan tidak langsung.
21
2) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan
pokok.
Rata-rata
waktu
ditetapkan
berdasarkan
pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. 3) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM. Standar beban kerja adalah volume/ kuantitas beabn kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun
berdasarkan
waktu
yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya ( waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki masing-masing kategori SDM. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah: Standar beban kerja =
d. Menyusun standar kelonggaran Tujuan penyusunan standar kelonggaran adalh untuk memperolah faktoer kelonggaran SDM adalah meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung denagn pelayanan pada pasien, misalnya rapat atau penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatna dan wawancara kepada tiap kategori tentang: 1) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung pada pelayanan pada pasien. 2) Frekuensi kegiatan pada suatu hari, minggu dan bulan.
22
3) Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan. Selama pengumpulan pengumpulan data kegiatan penyusunan standarbeban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan sendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/ kurang berkaitan dengan pelayanan pada pasien untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM.
Standar kelonggaran =
e. Perhitungan kebutuhan tenaga perunit kerja. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan tenaga per unit kerja meliputi: 1) Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: a) Waktu kerja tersedia b)
Standar beban kerja
c) Standar beban kerja masing-masing kategori SDM yang diteliti 2) Kuantitas kegiatan pokok atau kegiatan produktif tiap unit kerja selama satu tahun. Rumus perhitungan kebutuhan tenaga:
Kebutuhan tenaga =
x Standar kelonggaran
23
2.5 Faktor dan Kendala yang Mempegaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi baik oleh faktor yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (faktor internal) maupun faktor yang berasal dari luar organisasi (faktor eksternal). a. Faktor internal Adapaun berbagai kendala yang terdapat di dalam organisasi itu sendiri, seperti: 1) Rencana strategi 2) Anggaran 3) Estimasi produksi dan penjualan 4) Perluasan usaha dan kegiatan baru; dan 5) Rancangan organisasi dan tugas pekerjaan. Di samping itu, faktor internal juga dapat dipilahkan berdasarkan sistemnya, seperti: 1) Sistem informasi manajemen dan organisasi 2) Sistem manajemen keuangan 3) Sistem marketing dan dan pasar 4) Sistem manajemen pelaksanaan b. Faktor eksternal Merupakan berbagai faktor yang pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan, yang termasuk faktor eksternal, yaitu: 1) Situasi ekonomi
24
2) Sosial-budaya 3) Politik 4) Peraturan perundangan 5) Teknologi; dan 6) Pesaing Faktor internal dan eksternal di atas saling berinteraksi dan mempengaruhi. Perencanaan SDM harus bertitik tolak dari pengkajian terhadap faktor tersebut. Dalam perencanaan sumber daya manusia, menurut Hasibuan (2010) terdapat beberapa kendala yang mungkin dihadapi, antara lain: a. Standar kemampuan SDM Standar kemampuan SDM yang pasti dan akurat belum ada, akibatnya informasi
kemampuan
SDM
hanya
berdasarkan
ramalan-ramalan
(prediction) saja yang sifatnya subjektif. Sehingga yang terjadi adalah kemampuan manusia sebagai sumber daya tidak dapat diukur secara pasti. b. Manusia (SDM) Makhluk Hidup Manusia sebagai makhluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Kadang manusia tidak dapat mengendalikan diri sendiri apalagi orang lain. Karena itu sulit memperhitungkan satu sama lain dalam sebuah rencana. c.
Situasi SDM Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan.
25
d. Kebijaksanaan perburuhan pemerintah Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat. 2.6 Hasil Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia yang telah disusun dapat dikumpulkan menjadi suatu sistem informasi sumber daya manusia yang berfungsi sebagai dasar penyusunan program fungsi manajemen sumber daya manusia lainnta. Berdasarkan perencanaan sumber daya manusia yang telah disusun manajer dapat memutuskan tindakan untuk mencocokkan sumber daya manusia
dengan
pekerjaan
yang
dibutuhkan
berdasarkan
jumlah,
kemampuan, pengetahuan, kemampuan dan kualifikasinya sehingga dapat dijadikan dasar penyusunan penyusunan job design, job analysis, analysis, rekruitmen, seleksi, , penilaian kinerja, pelatihan dan pengemangan, kompensasi, dan remunerasi dalam suatu organisasi. Perencanaan sumber daya manusia yang baik akan menghasilkan rencana program sumber daya manusia yang baik pula. Hal ini mendukung terciptanya SDM yang tepat, dengan pekerjaan atau tempat yang tepat, serta pada waktu yang tepat pula. Tentunya hal tersebut dapat meningkatkan produktivitas dan keuntungan bagi organisasi, serta meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja bagi karyawan.
26
BAB III STUDI KASUS DAN ANALISIS KRITIS
3.1 Studi Kasus
Puskesmas Medokan Ayu adalah puskesmas dengan perawatan khusunya untuk persalinan yang berada di wilayayah kerja Kecamatan Rungkut. Jumlah tenaga kerja kerja pada puskesmas tersebut adalah 16 16 orang, dengan rincian 4 dokter umum, 2 dokter gigi, 1 perawat gigi, 4 perawat, dan 4 orang bidan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan mahasiswa FKM pada tahun 2007 dapat diketahui keadaan tenaga kerja di puskesmas tersebut. Secara umum semua tenaga sudah melakukan tugasnya dengan tanggung jawab yang baik, namun selain melakukan tugas pokok setiap tenaga kesehatan juga melaksanakan tugas tambahan lain, seperti membuat laporan, pertanggungjawaban program, mengerjakan tugas administrasi dan sebagainya. Tenaga kesehatan juga melakukan tugas lain yang bukan merupakan tugas pokok dan tugas tambahan nakes tersebut. Hal ini menyebabkan beban kerja fisik tenaga medis dan tenaga keperawatan di Puskesmas Medokan Ayu cukup tinggi. Beban kerja mental menjadi masalah bagi semua jenis tenaga medis dan tenaga keperawatan adalah beratnya beban karena melayani pasien yang gagal membaik atau gagal sembuh dan tenaga kesehatan merasa pusing karena banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan.
27
Sementara beban kerja kerja mental para tenaga medis dan perawat perawat juga cukup tinggi. Beban kerja mental menjadi masalah bagi semua jenis tenaga medis dan tenaga keperawatan adalah beratnya beban karena melayani pasien yang gagal membaik atau gagal sembuh dan tenaga kesehatan merasa pusing karena banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan. Hal ini menyebabkan timbulnya stress kerja pada tenaga medis dan perawat. Selain
itu
tidak
adanya
tenaga
kesehatan
masyarakat
turut
memperparah keadaan. Sehingga semua program kesehatan masyarakat di puskesmas dipegang oleh tenaga medis dan perawat. Padahal mereka juga mempunyai tugas pokok untuk menangani pasien secara langsung. Sehingga tugas
pokok
mereka
sering
terabaikan
atau
mereka
kewalahan
menanganinya. Dari hasil penelitian tersebut disimpulkan bahwa ketersediaan tenaga medis dan tenaga perawat di Puskesmas Medokan Ayu secara keseluruhaan masih mencukupi kebutuhan, namun tidak adanya tenaga kesehatan masyarakat merupakan kendala kendala yang cukup cukup signifikan karena menyebabkan adanya tupoksi yang saling tumpang tindih. Akibatnya muncul stress kerja pada tenaga medis dan perawat serta program kesehatan perorangan maupun program kesehatan masyarakat tidak dapat dilakukan secara maksimal. 3.2 Analisis Kritis
Seharusnya puskesmas tersebut memberlakukan atau menerapkan perencanaan SDM yang tepat. Sesuai dengan pengertian yang ada pengertian dari perencanaan SDM sendiri menurut George Milkovich dan Paul
C.
Nystrom
(Dale
Yoder,
1981:173)
mendefinisikan
bahwa
28
“Perencanaan “Perencanaan
SDM
pengimplementasian
adalah dan
proses
pengontrolan
peramalan, yang
pengembangan,
menjamin
perusahaan
mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, dan waktu yang tepat yang secara otomatis lebih bermanfaat. ” Perencanaan nakes dapat dilakukan dengan suatu sistem yang inti pokoknya berlandaskan pada estimasi permintaan dan penawaran tenaga kerja. Secara terinci sistem tersebut adalah: 1. Inventarisasi persediaan tenaga kesehatan 2. Forecast atau atau peramalan nakes 3. Penyusunan rencana nakes 4. Pengawasan dan evaluasi tenaga kesehatan Sumber daya manusia (SDM) merupakan elemen utama dalam suatu organisasi karena manusia yang mengendalikan perangkat-perangkat lain untuk menjalankan suatu organisasi. Perencanaan tenaga kesehatan harus tepat sesuai dengan beban kerja puskesmas karena merupakan unit pelayanan kesehatan terdepan. Namun, dari studi kasus diatas distribusi dan penempatan belum mengacu pada standar yang ditentukan Departemen Kesehatan (Depkes) RI yang dikenal dengan daftar susunan pegawai (DSP). Analisis perencanaan ketenagaan belum dilakukan di puskesmas sehingga membawa dampak pelayanan kesehatan masyarakat tidak optimal. Perhitungan tenaga dengan DSP dapat memberikan jumlah tenaga yang seimbang. Perencanaan SDM yang baik akan menghasilkan kebijakan yang menjamin suatu organisasi tetap tersedia tenaga atau pegawainya. Distribusi petugas kesehatan dan
29
penyebarannya pada suatu wilayah bertujuan untuk pemerataan pelayanan kesehatan. Berbagai hasil penelitian membuktikan pendistribusian tenaga kesehatan merupakan masalah kesehatan sesudah pembiayaan kesehatan. Pendistribusian tenaga kesehatan merupakan kesulitan kedua yang dialami terutama dalam era desentralisasi. Isu-isu yang paling relevan adalah berkaitan dengan sumber daya manusia dan suplai tenaga yang mengakibatkan distribusi tenaga tidak merata.Isu lain dalam manajemen sumberdaya manusia adalah tidak tersedianya sistim informasi yang memadai sehingga informasi yang bersifat mendasar (seperti jumlah pegawai, jenis tenaga, lokasi, pangkat dan gaji) tidak tersedia. Hal ini berakibat sering diambil keputusan yang tidak berlandaskan bukti sehingga distribusi petugas tidak merata. Pedoman DSP puskesmas dari Depkes Republik Indonesia dituangkan dalam SK Nomor 81/MENKES/SK/I/2004 tentang Pedoman Perencanaan Sumberdaya Manusia Tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan DSP ini bisa digunakan di berbagai unit kerja seperti puskesmas, rumah sakit dan sarana kesehatan lainnya. Sebagai contoh, berikut ini adalah penghitungan kebutuhan SDM berdasarkan DSP di Puskesmas.
LANGKAH AWAL PENYUSUNAN DSP PUSKESMAS
Langkah awal penyusunan DSP adalah menghitung produktivitas Puskesmas secara kolektif dengan menggunakan rumus:
30
S=
(nilai S serendah-rendahnya 5)
S : Dayaguna Staf / Hari (S) N : Jumlah Staf (N) O : Out Put Puskesmas (O)
Nilai Daya guna staf per hari ( S ) sekurang-kurangnya harus = 5. Apabila S < 5 maka dua alternatif yang perlu ditempuh : 1. memindahkan tenaga yang berlebihan atau 2. meningkatkan output Puskesmas.
Bagi Puskesmas yang jumlah kunjungannya tinggi, tetapi jumlah tenaganya lebih kecil dibandingkan dengan jumlah tenaga yang tertera dalam tabel.1, apabila tidak dapat diangkat sebagai PNS Daerah, dapat diatasi kekurangan tenaganya dengan sistim kontrak yang dananya berasal dari Pemda setempat atau oleh lembaga lainnya.
Tabel VI.1. Jumlah staf Puskesmas menurut Beban Kerja. NO
OUT PUT PUSKESMAS (O)
JUMLAH STAF (N)
DAYA GUNA STAF/HARI (S)
1.
Kurang dari 30.000 orang/thn
16 orang
6,25
2.
30.000 – 30.000 – 50.000 50.000 orang/thn
21 orang
5,2 – 5,2 – 8,0 8,0
31
3.
50.000 – 50.000 – 70.000 70.000 orang/thn
30 orang
5,5 – 5,5 – 7,7 7,7
4.
70.000 – 70.000 – 100.000 100.000 orang/thn
40 orang
5,8 – 5,8 – 8,3 8,3
5.
>
>40 orang
6,6
100.000 orang/thn
Menghitung kebutuhan SDM dapat dilaksanakan dengan :
1. Menghitung output Puskesmas seperti pada tabel IV.1. dimana output Puskesmas menentukan jumlah SDM yang dibutuhkan, atau 2. Mempergunakan time study study untuk menghitung kapasitas kerja maupun uraian tugas Staf Puskesmas. Kebutuhan tenaga dapat dihitung dengan rumus :
n=
n : jumlah SDM yang dibutuhkan N : jumlah beban kerja K : Kapasitas kerja / menit T : jumlah kerja per hari = 360 menit = 6 X 60 menit 3. Setelah mengetahui jumlah kebutuhan tenaga yang rasional, maka langkah berikutnya adalah menentukan jenis tenaga yang dibutuhkan. Untuk menetapkan jenis tenaga, kita menggunakan struktur organisasi Puskesmas sesuai yang ditetapkan Pemda masing-masing. (Berdasarkan SK Mendagri No. 23 tahun 1994, Struktur terdiri dari unit administrasi, unit 1 sampai dengan unit 6. Setiap unit merupakan kelompok kegiatan yang harus dianalisis secara rinci. Misalnya unit administrasi terdiri dari jabatan Kepala 32
Tata Usaha, Statistik, Bendahara, Supir, Penjaga Puskesmas. Masing-masing jabatan mempersyaratkan jenis tenaga tertentu, misalnya jabatan bendahara harus dijabat oleh petugas yang minimal berijasah SMEA / SMTA dan telah mengikuti kursus bendaharawan). Perkiraan jenis tenaga pada jabatan-jabatan teknis tidak sulit, karena masing-
masing
jabatan
mempersyaratkan
tenaga
yang
memiliki
ketrampilan tertentu. Pendidikan tenaga-tenaga teknis kesehatan yang siap pakai mewajibkan penempatannya pada jabatan teknis yang tepat. Hal ini memudahkan pengelola kepegawaian untuk menentukan jenis tenaga yang layak untuk ditempatkan pada jabatan dimaksud. Contoh, unit peningkatan dan kesehatan keluarga apabila diperinci
antara lain terdiri dari kegiatan KIA, KB, Kesehatan Gigi Keluarga, sehingga dapat diperkirakan unit bersangkutan membutuhkan tenaga bidan, ahli gizi. Dinas Kesehatan Daerah Surabaya perlu melakukan penataan kembali ketenagaan puskesmas di wilayah kerjanya. Mutasi dapat dilakukan pada petugas yang ketesediaannya ketes ediaannya melebihi. Untuk tenaga yang ketersediaannya keters ediaannya masih kurang seperti dokter gigi perlu diusulkan rekrutmen pegawai baru. Petugas lain yang ketersediaannya sudah mencukupi atau melebihi di Medokan Ayu tidak perlu dilakukan rekrutmen pegawai baru, namun hanya perlu ditata kembali melalui mutasi dari tempat tempat yang sudah melebihi ketersediaannya. Perputaran karyawan atau mutasi akan menambah jumlah beban di suatu tempat, organisasi perlu menekan pada tingkat yang wajar,
33
perputaran
perlu
dilakukan
untuk
mengembangkan
keahlian
dan
peningkatan tanggung jawab. Dinas
kesehatan
merupakan
pengambil
kebijakan
dalam
pendistribusian tenaga ke puskesmas, walau penentu akhir menjadi wewenang pemda. Kebijakan pendistribusian diambil sesuai dengan keadaan tenaga pada tiap puskesmas, pendistribusian tidak dianalisis terlebih dahulu dengan mempergunakan indikator yang jelas sebagai acuan tetap. Tidak terdapat dokumen perencanaan pendistribusian yang jelas. Perekrutan tenaga puskesmas yang baru berdasarkanusulan kebutuhan tenaga yang sudah dibuat oleh dinas kesehatan kepada Pemda. Calon pegawai yang lulus seleksi langsung dibuatkan SK penempatan oleh kepegawaian pemda sesuai alokasi yang telah di tentukan sebelumnya. Berdasarkan SK tersebut calon pegawai melapor kepada dinas kesehatan, kemudian dinas kesehatan yang mendistribusikan kembali ke puskesmas sesuai SK yang sudah dibuat oleh pemda.
34
BAB IV KESIMPULAN
Perencanaan SDM sangat penting bagi setiap individu karyawan, karena dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula kepuasan karyawan dapat dicapai melalui perencanaan karir. Perncanaan SDM juga dapat mentukan posisi pekerjaan mereka mereka sesuai sesuai dengan minat minat dan bakat yang dimiliki.
Perencanaa SDM rencana strategis untuk mendapatkn dan memlihara kualifikasi tenaga yang diperlukan bagi organisasi untuk mendapatkan tujuan bersama. Perencanaan sumber daya manusia dapat dilakukan dengan suatu sistem yang inti pokoknya berlandaskan pada estimasi permintaan dan penawaran tenaga kerja. Secara terinci sistem tersebut adalah: 1. Inventarisasi persediaan tenaga kesehatan 2. Forecast atau peramalan nakes 3. Penyusunan rencana nakes 4. Pengawasan dan evaluasi tenaga kesehatan Perencanaan sumber daya manusia menurut SKN : upaya penetapan jenis, jumlah, dan kualifikasi tenaga kesehatan sesuai denga kebutuhan pembangunan nasional. Perencanaan nasional tenaga kesehatan disusun dengan memperhatikan faktor jenis pelayanan kesehatan yang dibutuhkan oleh masyarakat, sarana kesehatan, serta jenis dan jumlah tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Tujuan dari perencanaan SDM dubagi menjadi dua kepentingan yaitu kepentingan organisasi dan kepentingan individu. Sedangkan proses dari perencanaan SDM adalah ad alah analisis situasi dan peramalan permintaan sumber
35
daya manusia. Dan metode analisis untuk menghitung angka beban kerja yang digunakan adalah work load analysis, teori Gillies dan WISN. Adapun faktor dan kendala yang dihadapi ketika melakukan perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi baik oleh faktor yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (faktor internal) maupun faktor yang berasal dari luar organisasi (faktor eksternal).
36
DAFTAR PUSTAKA
Bakuru, Febye Novitry (2007) Perhitungan (2007) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Medis dan Tenaga Tenaga Keperawatan dengan metode metode Work Load Indicator Staff Need (WISN) (WISN) di Puskesmas Medokan Ayu Surabaya. Surabaya. Skripsi Skripsi Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga Depkes RI.2004. Sistem Kesehatan Nasional [internet] Bersumber dari www.depkes.go.id [diakses tanggal 6 Maret 2012] Depkes RI.2004. Keputusan Menteri Kesehatan [internet] Bersumber dari www.depkes.go.id [diakses tanggal 1 Maret 2012 ] Hasibuan, Malayu S.P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. J akarta: Bumi Aksara Ivancevich, John M. 1992. Human Resource Management :Foundation of Personel. USA:Richard D Irwin, INC. Negara, Anwar P. 2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Sumber Daya Manusia.Bandung: PT. Refika Aditama Stone, Raymond J. 2005. Fifth edition- Raymond Ra ymond J. Stone. Australia: John Wiley & Sons Ltd Sutrisno, Edi. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana
37
38
