Hafidh Munawir
Pengorganisasian •
•
Pengorganisasian : Mengalokasikan seluruh sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka organisasi tertentu. Pengorganisasian : Merupakan suatu cara pengaturan pekerjaan dan pengalokasiaan pekerjaan diantara para anggota organisasi sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efisien.
4 Pilar dalam Pengorganisasian Pembagian Kerja (division (division of work ) Pengelompokan Pekerjaan (departementalization (departementalization)) Penentuan Relasi antarbagian dalam organisasi Penentuan (hierarchy) Koordinasi (coordination (coordination))
Pembagian Kerja (division of work )
Pembagian Kerja : Menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan, yang mungkin bersifat kompleks menjadi lebih sederhana dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan dan ditugaskan untuk setiap kegiatan yang lebih spesifik.
Pengelompokan Pekerjaan (departementalization )
Pengelompokan Pekerjaan : Pengelompokan pekerjaan berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis.
-Memasak makanan berdasarkan berbagai menu -Membeli bahan-bahan mentah seperti sayuran, lauk-pauk, buah-buahan, minyak goring, es batu, dan lain sebagainya -Menuliskan menu yang dipesan pelanggan -Mengantarkan makanan pesanan kepada meja pelanggan -Menerima pembayaran dari pelanggan -Membuat laporan keuangan harian -Membuat laporan keuangan bulanan
Contoh Pekerjaan-pekerjaan yang akan dilakukan dalam Bisnis Restoran
-Membeli bahan-bahan mentah seperti sayuran, lauk-pauk, buah-buahan, minyak goreng, es batu, dan lain sebagainya. -Memasak makanan berdasarkan berbagai menu
Proses Job Specialization /Division of Work
-Menuliskan menu yang dipesan pelanggan -Mengantarkan makanan pesanan kepada meja pelanggan
-Menerima pembayaran dari pelanggan -Membuat laporan keuangan harian -Membuat laporan keuangan bulanan
Bagian Keuangan
Bagian Pelayanan
Proses Job Departmentalization
Bagian Dapur
Penentuan Relasi Antarbagian dalam Organisasi (hierarchy )
Hierarchy : Sesuatu yang dihasilkan oleh adanya hubungan “penetapan siapa yang memberi laporan kepada siapa dalam organisasi”
Koordinasi (coordination)
Koordinasi : Proses dalam mengintergrasikan seluruh aktivitas dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif.
Bentuk Bagan Organisasi
Bentuk Piramid : Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan mudah di mengerti. Bentuk Vertikal : Bentuk yang agak menyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas kebawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya. Bentuk Horisontal : Bagan ini digambarkan secara mendatar, aliran wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri kekanan. Bentuk Lingkaran : Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain.
Faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi
Strategi Organisasi Skala Perusahaan Teknologi Lingkungan
Pendekatan dalam Proses Departementalisasi
Berdasarkan Fungsional Berdasarkan Produk Berdasarkan Pelanggan Berdasarkan Geografis Berdasarkan Matriks
Struktur Organisasi Formal & Informal Struktur organisasi formal : Desain organisasi berdasarkan berbagai faktor yang dimiliki dan dihadapi oleh organisasi. Struktur organisasi informal : Desain organisasi berdasarkan kesamaan tuntutan, hobi, dan lain sebagainya.
STRUKTUR ORGANISASI Ada pimpinan Ada bawahan Bagaimana menjadi bawahan yang baik Bagaimana menjadi pemimipin yang baik
Menjadi bawahan yang baik Bisa menjalankan tugas dengan baik Bisa mengerjakan lebih dari target Berusaha untuk belajar Siap untuk ditempatkan dimanapun Mau membantu pekerjaaan yang lain Mindsetnya harus menjadi pemimpin/pemilik Berani bersaing dengan yang lain Jangan menjelekkan atasan didepan umum
Menjadi pemimpin yang baik Bisa memberi solusi Bisa menjadi teladan yang baik Bisa memimpin Bisa berkomunikasi dengan bawahan Bisa memberikan motivasi ke
Blanchard & Natemeyer
Untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional.
Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauan/ kesediaannya.
Blanchard & Natemeyer
Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai.
Sayangnya jaman sekarang banyak pemimpin yang suka main kuasa tanpa mempedulikan bawahan. Kalaupun mempedulikan bawahan karena ada motif tertentu seperti nepotisme.
PENGELOMPOKAN BAWAHAN Mampu dan mau
Mampu tetapi tidak mau
Tidak mampu tetapi mau
Tidak mampu dan tidak mau
K.4
K.3
K.2
K.1
G.4
G.3
G.2
G.1
DISKUSIKAN ? Bagaimana sikap pemimpin, jika menghadapi bawahan seperti itu Jelaskan pekerjaan dari pemimpin proyek ?
Tidak bisa dan tidak mau Menjelaskan apa yang harus dilakukan dan mau belajar agar bisa Memberikan hadiah Mencari alasaan mengapa tidak mau dan tidak bisa Tidak mau dirayu Tidak bisa di training
Tidak mau dan bisa
Diberikan apresiasi
Pendahuluan
Hal penting dalam manajemen proyek adalah Ketepatan memilih bentuk organisasi (tim) Memilih manajer proyek yang tepat Aktifitas integrasi dan koordinasi yang baik
Diluar hal tsb diperlukan : Apa yang akan dikerjakan? Bagaimana pengendaliannya?
Lingkup pekerjaan
Perencanaan dan pengendalian :
Sebelum proyek dimulai Selama proyek berlangsung Koreksi pada saat terjadi perbedaan antara rencana dan pelaksanaan
Ditujukan untuk mengurangi ketidakpastian tentang apa yang akan dihasilkan dari pengerjaan proyek
Tahap Perencanaan Proyek Aktifitas ini dikerjakan setelah proyek ditanda tangani Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan‐kebutuhannva. Dalam hal ini perlu ditentukan hasil akhir proyek, waktu, biava dan performansi yang ditargetkan. Pekerjaan‐pekerjaan apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan proyek harus diuraikan dan didaftar. Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemen‐departemen yang ada, subkontraktor yang diperlukan dan manajer manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pekerjaan yang ada.
Jadwal untuk setiap aktivitas pekerjaan dibuat yang memperlihatkan waktu tiap aktivitas, batas selesai dan milestone. Sebuah rencana anggaran dan sumberdaya yang dibutuhkan.Rencana ini akan memberikan informasi mengenai jumlah sumberdaya dan waktu untuk setiap aktivitas pekeejaan. Ramalan mengenai waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.
Rencana Renc ana Induk Induk Proy Proyek ek Tujuan pembuatan pembuatan rencana adalah ada lah : untuk memberikan petunjuk kepada manajer dan tim proyek proyek selama sela ma siklus hidup proyek; untuk memberitahukan mengenai sumberdaya apa yang diperlukan, kapan dan berapa besar biaya yang dikeluarkan, dan memungkinkan mereka mengukur kemajuan yang telah dibuat dan keterlambatan yang terjadi, selanjutnya apa yang perlu perlu dilakukan untuk mengejar mengejar ketertinggalan ketertinggalan itu.
Isi Rencana Proyek Proyek (RIP) (RIP)
Terdapat kemiripan dengan d engan proposal proyek, harus haru s lebih detail dan luas, ditujukan untuk kepentingan anggota tim proyek proyek (internal). (internal). Deskripsi proyek Manajemen dan Organisasi Bagian teknis Alat‐alat perencanaan
Deskripsi Proyek
Deskripsi singkat mengenai asal‐usul dan latar belakang lahirnya proyek. proyek. Termasuk Termasuk disini disin i penjelasan penjelasan singkat tentang proyek, tujuan, kebutuhan, kendala, masalah yang ada (dan bagaimana akan diatasi), jadwal induk yang memperlihatkan memperlihatkan kejadian kejadian dan milestone yang ada.
Manajemen dan Organisasi Ringkasan mengenai organisasi dan personel yang dibutuhkan. Isinya meliputi : Manajemen proyek dan organisasi. Detail mengenai bagaimana proyek akan dikelola dan identifikasi mengenai personel kunci dan hubungan kewenangan yang ada. Kebutuhan orang. Estimasi kebutuhan orang berikut ketrampilan, kepakaran dan cara penempatan serta rekruitingnya. Training dan pengembangan. Ringkasan mengenai pengembangan eksekutif dan training personel yang perlu diberikan untuk mendukung proyek.
Bagian Teknis Ringkasan mengenai aktivitas utama proyek, waktu dan biaya. Termasuk dalam bagian ini adalah: Rincian pekerjaan (statement of work). Pekerjaan yang ada diuraikan. Jadwal proyek. Jadwal proyek berhubungan dengan kejadian, termasuk Milestone, jaringan kerja proyek, diagram CPM/ PERT. Anggaran dan dukungan keuangan. Estimasi mengenai pengeluaran, kapan waktunya, untuk biaya tenaga kerja, bahan dan fasilitas. Testing. Daftar semua yang perlu diuji, termasuk prosedur, waktu dan orang yang bertanggungjawab. Dokumentasi. Dokumen‐dokumen yang akan dihasilkan dan bagaimana dokumen ini akan diorganisasikan dan disimpan.
Implementasi. Bahasan dan petunjuk mengenai bagaimana pelanggan menjalankan hasil proyek. Rencana peninjauan pekerjaan. Prosedur mengenai peninjauan pekerjaan secara periodik, catatan apa yang perlu ditinjau, kapan, oleh siapa dan menurut standar apa. Justifikasi ekonomi. Ringkasan alternatif yang mungkin dalam mencapai tujuan proyek memperlihatkan tradeoff antara biaya dan jadwal.
Alat‐alat
Perencanaan
Banyak metoda yang digunakan dalam perencanaan antara lain:
Work breakdown structure (WBS) ‐ untuk menentukan pekerjaan pekerjaan yang ada dalam proyek. Matriks tanggungjawab ‐ untuk menentukan organisasi proyek, orang‐orang kunci dan tanggungjawabnya. Gantt charts ‐ digunakan untuk menunjukkan jadwal induk proyek, dan jadwal pekerjaan secara detail. Jaringan kerja (network) ‐ untuk memperlihatkan urutan pekerjaan, kapan dimuiai, kapan selesai, kapan proyek secara keseluruhan selesai.
Estimasi
Pilihan dalam estimasi :
Menunda estimasi sampai akhir proyek Mendasarkan pada proyek yg mirip Menggunakan teknik dekomposisi Model empiris
Pendefinisian Pekerjaan Utk proyek dalam skala besar diperlukan metode untuk menentukan elemen‐elemen proyek dalam bagian yang lebih detail. Dapat diketahui keterkaian antar aktifitas, urutan waktu dan personilnya. Work Breakdown Structure (WBS)
WBS Manfaat dari WBS : Dalam tahap analisis WBS dapat digunakan untuk memastikan akurasi dan kelengkapan dari semua personil proyek Dijadikan sebagai dasar penganggaran dan penjadwalan Sebagai alat kontrol pelaksanaan proyek
Organizational Breakdown Structure (OBS) OBS adalah proses hierarkis yang melukiskan bagaimana perusahaan dikelola sebagai suatu organisasi untuk menentukan tanggung jawab kerja. Tujuan OBS adalah:
Menyediakan suatu kerangka untuk meringkas kerja unit organisasi, Mengidentifikasi unit organisasi yang bertanggung jawab untuk paket kerja, dan mengikat unit organisasi kepada akun pengendalian biaya.
Responsibility Assignment Matriks (RAM) RAM merupakan matrik yang menggambarkan hubungan antara WBS dan OBS. Dalam RAM setiap unit organisasi dalam OBS ditugaskan kepada tiap aktivitas yang terdapat dalam WBS.
MEMIMPIN DAN MENGORGANISIR BAWAHAN
1. 2. 3. 4.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
JENIS SASARAN KERJA : PEMECAHAN MASALAH INOVASI PROYEK atau TUGAS KHUSUS RUTINITAS SASARAN harus SMART-C : SPECIFIC : Menjelaskan secara khusus dan terinci jenis tindakan dan hasil sasaran yang diharapkan. MEASURABLE : Menjelaskan tolok ukur sasaran, bagaimana kinerja diukur. A CHIEVABLE : Sasaran Kerja bersifat menantang namun dapat dijangkau oleh pekerja. R EALISTIC : Sasaran Kerja sesuai dengan kondisi nyata, baik kondisi perusahaan maupun lingkungan eksternal. TIMEBOUND : Sasaran Kerja memiliki rentang waktu penyelesaian, kurun waktu yang ditentukan. CONTROLABLE : Pekerja dapat mengontrol/mengawasi tindakantindakan yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran.
DISKUSI Buatlah suatu proyek sederhana di lingkungan vokasi ini Job desk Praktek pengarahan
LIKERT’S MANAGEMENT SYSTEM
Merupakan penyempurnaan dari leadership continuum Ada 4 macam gaya kepemimpinan, yaitu : - Sistem I : Explosive /Autoritative - Sistem II : Benevolent Authoritative - Sistem III : Consultative - Sistem IV : Participative Management
LIKERT’S MANAGEMENT SYSTEM
Sistem I
: Explosive /Autoritative
Pemimpin menentukan semua keputusan yang bertalian dengan pekerjaan Pemimpin menentukan standard bagaimana bawahan melakukan tugas Pemimpin memberikan ancaman dan hukuman Atasan dan bawahan bekerja dalam suasana yang saling curiga
LIKERT’S MANAGEMENT SYSTEM
Sistem II
: Benevolent Authoritative
Pemimpin menyampaikan tujuan, bawahan bebas memberikan pendapat Bawahan diberi kelonggaran melaksanakan tugas , tetapi diberi batasan serta prosedur Bawahan yang berhasil menyelesaikan tugas diberi penghargaan, sanksi bagi yang kurang berhasil Hubungan atasan bawahan dalam suasana baik
LIKERT’S MANAGEMENT SYSTEM
Sistem III
: Consultative
Pemimpin menentukan tujuan dan mengemukakan ketentuan yang bersifat umum, sesudah melalui proses diskusi dengan bawahan Bawahan dapat mengambil keputusan sendiri untuk tugas-tugas tertentu Penghargaan dan hukuman diberikan dalam rangka memberikan dorongan kepada bawahan Bawahan bebas berdiskusi dengan atasan tentang tugas pekerjaan Pemimpin punya kepercayaan pada bawahan dalam menyelesaikan tugas Hubungan pemimpin dan bawahan baik, terjadi dua arah
LIKERT’S MANAGEMENT SYSTEM
Sistem IV : Participative Management Penentuan tujuan dan pengambilan keputusan ditentukan oleh kelompok Pemimpin mengambil keputusan atas saran dari bawahan Hubungan kerja penuh persahabatan dan saling menghormati Motivasi bawahan tidak hanya berdasarkan alasan ekonomi , namun sampai pada pengakuan bawahan dalam melaksanakan tugas ---> merupakan sistem paling efektif
TEORI 3 DIMENSI W.J.REDDIN Ada 3 pola dasar yang dapat dipakai untuk menentukan perilaku kepemimpinan : Berorientasi tugas (task oriented) Berorientasi hubungan kerjasama (relationship oriented) Berorientasi hasil (effectiveness oriented)
TEORI 3 DIMENSI W.J.REDDIN
8 GAYA KEPEMIMPINAN REDDIN GAYA KURANG EFEKTIF : 1. DESERTER 2. MISSIONARY 3. AUTOCRAT 4. COMPROMISER GAYA EFEKTIF : 5. BUREAUCRAT 6. DEVELOPER 7. BENEVOLENT AUTOCRAT 8. EXECUTIVE
TEORI 3 DIMENSI W.J.REDDIN
GAYA KURANG EFEKTIF Deserter : tidak ada rasa keterlibatan, moral rendah, sukar diramalkan. Missionary : sikap menggampangkan, penolong, lemah. Autocrat : keras, keras kepala, bandel. Compromiser : tidak berpendirian tetap, tidak ada keputusan, berpandangan pendek
TEORI 3 DIMENSI W.J.REDDIN
GAYA LEBIH EFEKTIF Bureaucrat : patuh peraturan, manusia organisasi, lugu/tanpa tedeng aling-aling Developer : kreatif, memberi pelimpahan wewenang dengan baik, menaruh kepercayaan Benevolent Autocrat : lancar dan tertib, ahli mengorganisasikan, besar rasa keterlibatan diri Executive : bermutu tinggi, memberi motivasi dengan baik, berpandangan luas
PENDEKATAN KONTINGENSI KEPEMIMPINAN
Teori Kepemimpinan Kontingensi model Fiedler
Teori Kepemimpinan Situasi menurut Hersey dan Blanchard
Teori Kepemimpinan Kontingensi model Fiedler
Ada 2 hal yang menjadi sasaran : Identifikasi faktor-faktor yang sangat penting dalam situasi Memperkirakan gaya atau perilaku kepemimpinan yang paling efektif dalam situasi tersebut
Fiedler
Elemen Penting Ada 3 macam elemen penting yang akan menentukan perilaku/gaya pemimpin yang efektif : hubungan antara pemimpin dan bawahan struktur tugas kewibawaan kedudukan pemimpin
Fiedler Kondisi/ situasi
Hubungan Pemimpin dan bawahan
Struktur Tugas
Kewibawaan kedudukan pemimpin
Gaya kepemimpinan yang efektif
I
Baik
Berpola
Kuat
Mementingkan tugas atau hasil
II
Baik
Berpola
Lemah
tugas atau hasil
III
Baik
Tidak berpola
Kuat
tugas atau hasil
IV
Baik
Tidak berpola
Lemah
Mementingkan hubungan atau bawahan
V
Tidak baik
Berpola
Kuat
Mementingkan hubungan atau bawahan
VI
Tidak baik
Berpola
Lemah
Mementingkan hubungan atau bawahan
VII
Tidak baik
Tidak berpola
Kuat
Mementingkan hubungan atau bawahan
VIII
Tidak baik
Tidak berpola
Lemah
tugas atau hasil
Fiedler KEPEMIMPINAN SITUASIONAL Kepemimpinan Situasional adalah kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara: Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (prilaku tugas) Tingkat dukungan sosio emosional yang disajikan pemimpin (prilaku hubungan) Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan).
Fiedler Terdapat 4 gaya Kepemimpinan Situasional yaitu:
Memberitahukan, Menunjukkan, Memimpin, Menetapkan (TELLING-DIRECTING )
Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk ( SELLINGCOACHING)
Mengikutsertakan, memberi semangat, kerja sama (PARTICIPATING-SUPPORTING)
Mendelegasikan, Pengamatan, Mengawasi, Penyelesaian (DELEGATING)
Life Cycle Theory menurut Hersey dan Blanchard
Gaya kepemimpinan yang paling erfektif adalah gaya yang disesuaikan dengan tingkat kedewasaan (maturity) bawahan Ada 4 macam gaya kepemimpinan : G1. Telling (tinggi tugas rendah hubungan) G2. Selling (tinggi tugas tinggi hubungan) G3. Participating (rendah tugas tinggi hubungan) G4. Delegating (rendah tugas rendah hubungan)
Blanchard & Natemeyer
Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer :
Ada hubungan yang jelas antara level kematangan orang-orang dan atau kelompok dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling tinggi untuk menimbulkan kepatuhan pada orang-orang tersebut
Blanchard & Natemeyer
KEMATANGAN adalah : Kemampuan dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk memikul tanggungjawab mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. merupakan konsep yang berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal yang ingin dicapai pemimpin.
Blanchard & Natemeyer
Menurut Paul Hersey dan Ken. Blanchard :
Seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan.
Blanchard & Natemeyer
Tingkat kematangan :
Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak mau) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, menginstruksikan secara spesifik.
Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Gaya Selling/Coaching (G2), yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk.
Blanchard & Natemeyer
Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif (G3), yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untuk mengambil keputusan.
Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating (G4), mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan system kontrol yang baik.
Blanchard & Natemeyer
KEMATANGAN (maturity) BAWAHAN Mampu dan mau
Mampu tetapi tidak mau
Tidak mampu tetapi mau
Tidak mampu dan tidak mau
K.4
K.3
K.2
K.1
G.4
G.3
G.2
G.1
Blanchard & Natemeyer
Untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional.
Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauan/ kesediaannya.
Blanchard & Natemeyer
Dengan mengenal type bawahan (kematangan dan kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat memakai gaya kepemimpinan yang sesuai.
Sayangnya jaman sekarang banyak pemimpin yang suka main kuasa tanpa mempedulikan bawahan. Kalaupun mempedulikan bawahan karena ada motif tertentu seperti nepotisme.
Transisi dalam kepemimpinan
Pendekatan sifat : sd tahun 1940 an
Pendekatan perilaku : 1940- 1960 an
Pendekatan kemungkinan (situasiona) : 1960-1970
1970-2000 an : pendekatan kembali pada sifat/ciri dari perspektif yang berbeda yaitu mencoba mengidentifikasi ciri-ciri pemimpin yang menjadi acuan orang lain.
Ciri pemimpin yang efektif : Selalu belajar Berorientasi pada pelayanan Memancarkan energi positif Mempercayai orang lain Hidup seimbang Melihat hidup sebagai petualang Sinerjik
Karakteristik Pemimpin (lembaga “the leadership challange” ,Sedarmayanti, 2009) Tegas dan Kejujuran Kemampuan Memberi inspirasi Memiliki kecerdasan intelegensia Berpikir adil dan luas Mendukung Terus terang Melihat ke depan Dapat diandalkan Kerjasama Berpendirian kuat
3 Kemampuan pemimpin abad 21 (Drucker dalam Sedarmayanti, 2009) Kemampuan pribadi : integritas tinggi, visi jelas, kreatif dan inovatif, tidak mudah puas, fleksibel dan memiliki kematangan jiwa, sehat jasmani dan rohani, memiliki wibawa dan karismatik, mempunyai idealisme dan cinta tanah air.
3 Kemampuan pemimpin abad 21
Kepemimpinan memiliki kemampuan : Berkomunikasi, Memotivasi orang lain, Membuat keputusan yang cepat dan tepat, Mempengaruhi orang lain, Mengelola konflik, Berorganisasi,
3 Kemampuan pemimpin abad 21 Dalam Berorganisasi
Mengembangkan organisasi
Ketrampilan operasional
Biaya tinggi manajemen stratejik
Aspek makro dan mikro ekonomi
Meraih peluang
Mengadakan pengkaderan generasi penerus.