Tugas Kuliah Mayor Psikologi Industri & Organisasi Kasus II: The Paradoxical Paradoxical Twins Twins : Acme and Omega Omega Electronics – John John F.Veiga Dosen Pembimbing: Moh. Bachroni & Fathul Himam
Kelompok C 355139
Siska Marga Rene
356058
Devi Damayanti
356504
Harini Indrawati
356517
Komang Sri Widiantari
356501
Kharisma Handayani
356517
Astri Pratiwi
356699
Roseno Hendratmojo
BAB I. RINGKASAN KASUS
The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics
John F. Veiga
Bagian I Pada tahun 1955 Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh The Claveland Manufactur. The Claveland Manufacture tidak tertarik dengan divisi elektronik dan menjual dua plant (pabrik) yang memproduksi printed circuit board
kepada investor. Perusahaan yang berlokasi di Waterford,
Pennsylvania, bernama Acme Electronics dan yang terletak di Eire bernama Omega Electronic, Inc. Kedua manufaktur ini sering berkompetisi untuk sebuah kontrak yang sama. Awal tahun 1960 mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan elektronik serta berusaha dalam pengembangan dan ekspansi di masa yang akan datang. Acme secara konsisten lebih efektif dibandingkan dengan Omega dalam memperoleh keuntungan yang lebih besar Acme
Electronics
yang
berlokasi
di
Waterford,
Pennsylvania,
mempertahankan manajemen aslinya dan melakukan upgrade pada posisi General Manager menjadi Presiden. Penjualan tahunan mencapai $10 juta dan mempekerjakan sekitar 550 karyawan. Omega yang berlokasi di Erie Memiliki presiden baru yang memiliki pengalaman sebagai direktur laboratorium penelitian elektronik yang besar dan melakukan upgrade pada SDM yang ada di plant. Penjualan tahunan $8juta dan mempekerjakan 480 karyawan.
Inside Acme John Tyler (presiden) dengan slogannya “tight ship” mempertahankan struktur dasar dari Technology Products karena efisiensinya. Acme dapat menyaingi
1
BAB I. RINGKASAN KASUS
The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics
John F. Veiga
Bagian I Pada tahun 1955 Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh The Claveland Manufactur. The Claveland Manufacture tidak tertarik dengan divisi elektronik dan menjual dua plant (pabrik) yang memproduksi printed circuit board
kepada investor. Perusahaan yang berlokasi di Waterford,
Pennsylvania, bernama Acme Electronics dan yang terletak di Eire bernama Omega Electronic, Inc. Kedua manufaktur ini sering berkompetisi untuk sebuah kontrak yang sama. Awal tahun 1960 mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan elektronik serta berusaha dalam pengembangan dan ekspansi di masa yang akan datang. Acme secara konsisten lebih efektif dibandingkan dengan Omega dalam memperoleh keuntungan yang lebih besar Acme
Electronics
yang
berlokasi
di
Waterford,
Pennsylvania,
mempertahankan manajemen aslinya dan melakukan upgrade pada posisi General Manager menjadi Presiden. Penjualan tahunan mencapai $10 juta dan mempekerjakan sekitar 550 karyawan. Omega yang berlokasi di Erie Memiliki presiden baru yang memiliki pengalaman sebagai direktur laboratorium penelitian elektronik yang besar dan melakukan upgrade pada SDM yang ada di plant. Penjualan tahunan $8juta dan mempekerjakan 480 karyawan.
Inside Acme John Tyler (presiden) dengan slogannya “tight ship” mempertahankan struktur dasar dari Technology Products karena efisiensinya. Acme dapat menyaingi
1
2
Omega secara reguler sehingga meningkatkan keuntungan bersih. Karyawan merasa puas bekerja di Acme tetapi karyawan menilai presiden memiliki karakter “one-man band ” . Karyawan hormat kepada John, tetapi hanya sedikit informasi
yang mereka terima.
Inside Omega Jim Rawls (Presiden) tidak percaya pada bagan organisasi karena hanya membuat batasan yang artifisial di antara spesialis yang bekerja bersama. Jim menganggap bahwa plant cukup cukup kecil maka jika ingin berkomunikasi: drop by & talk things over. Karyawan komplain terhadap terlalu banyaknya waktu yang
terbuang untuk mendengarkan semua pihak berbicara. Jim terlalu membuang waktu untuk menjelaskan. Adanya kebingunan bagi karyawan baru dalam melakukan pekerjaannya. Sebagian besar keputusan yang signifikan dibuat oleh tim manajemen Omega.
Bagian II Pada tahun 1966 integrated circuit (ICs) atau “chip” banyak diminati. Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial tersebut sehingga mereka mencari pelanggan baru dengan agersif. Pada Juli 1966, salah satu manufaktur fotokopi mencari subkontraktor untuk merakit unit memori untuk mesin fotocopy mereka. Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 juta. Secara geografis, Acme dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy tersebut. Acme dan Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype. Tenggat waktu yang diberikan sangat kritis, mereka harus menyediakan prototype itu sebelum Natal tiba yakni hanya dua minggu.
Bagian III Inside Acme Pada tanggal 11 Juli 1966 John Tyler mendapat blueprint dan melakukan beberapa hal antara lain: 1. Mengirimkan memo kepada: Purchasing Departement : segera membeli barang yang dibutuhkan.
3
2. Mengirimkan blueprint kepada Drafting Departement : mempersiapkan print proses produksi. 3. Memberitahukan Industrial Engineering Department : membuat metode desain kerja untuk digunakan oleh mandor. 4. Mengirimkan memo kepada semua Kepala Departemen dan Eksekutif untuk dapat bekerja seefektif mungkin dalam tempo waktu yang terbatas. Pada tanggal 13 Juli 1966 Departement Purchasing menemukan permasalahan bahwa komponen utama tidak dapat dibeli dan dikirim oleh produsen dalam waktu dua minggu karena adanya libur musim panas. panas . Kepala unit un it pembelian tidak tid ak terlalu peduli dengan permasalahan karen ia berfikir Omega akan mengalami hal yang sama. Kepala unit pembelian menyarankan kepada Tyler untuk membuat unit memorinya terlebih dahulu. Pada tanggal 15 Juli 1966 Tyler memanggil kepala teknisi mekanik untuk menanyakan laporan progres pembuatan chasis. Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik untuk menunggu kepastian dari vendor sebelum mereka melangkah. Tyler terkejut karena tidak ada progres dan menuntut teknisi mekanik mulai membuat chassis. Pada tanggal 18 Juli 1966 Tyler menerima pesan dari departemen pengiriman bahwa komponennya telah tiba. Chassis diberikan kepada deparemen produksi untuk selanjutnya sela njutnya dikembangkan di bagian b agian penyusunan. penyusunan . Pada tanggal 19 Juli 1966 Teknisi industri memberikan penjelasan dua metode terhadap departemen perakitan. Mandor unit produksi tidak mengikuti prosedur formal f ormal yang telah diberikan oleh teknisi t eknisi mekanik mek anik dan mereka menyusun me nyusun prosedur yang mereka anggap lebih efisien. Teknisi metode merasa kecewa melihat perakitan sudah dimulai sebelum melakukan layout yang sebenernya. Teknisi
metode
menyampaikan
kepada
mandor
bahwa
mereka
telah
menghabiskan akhir minggu untuk melakukan analisis tahapan yang dibutuhkan dan proses yang saat ini dilakukan tidak efisiensi dan tidak seimbang. Teknisi metode menyatakan bahwa pekerjaan akan dihentikan sampai unit produksi mengatur ulang proses perakitan, tetapi mandor menolak untuk berhenti bekerja. Teknisi metode melaporkan kepada kepala departement industri dan dilanjutkan
4
kepada manajer plant. Manajer plant berpihak kepada mandor produksi dan mengatakan bahwa Tyler mengingkan unit jadi di hari Jumat. Terjadi pertentangan antara teknisi tek nisi metode dengan mandor. mand or. Pada tanggal 21 Juli 1966 unit akhir yang sedang dirakit walaupun prosesnya tertunda karena menunggu chassis dari teknisi mekanik. Pada tanggal 22 Juli 1966 unit terakhir telah selesai ketika Tyler berkunjung ke pabrik. Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim Rawls dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega melakukan koreksi terhadap prototipe. Desainer mesin fotocopy akan memberikan blueprint yang baru dan menunda jadwal pengiriman Acme hingga hari selasa.
Ketika blueprint tiba Tyler memanggil mandor produksi untuk menilai kerusakan dan meminta untuk menambahkan individu. Pembongkaran dilakukan Senin pagi dan menyelesaikan di hari Selasa. Komponen yang diperlukan diantarkan Selasa sore. Rabu pagi mandor produksi meminta unit untuk membongkar kembali dan memasang komponen yang datang. Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler merasa kesal dan menghubungi teknisi industrial. Kepala teknisi industrial akan mengirimkan orang untuk mempelajari hal itu dan melaporkan esok hari. Tyler menunggu hasil pengkajian karena dia khawatir adanya beberapa bagian yang menjadi lemah serta hasilnya ditolak. Kamis, setelah perdebatan antara mandor produksi dan teknisi metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar lagi dan dipasang komponen yang tertinggal tersebut. Pada hari kamis, setelah perdebatan antara mandor produksi dan teknisi metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk dibongkar lagi dan dipasang komponen yang tertinggal tersebut. Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman untuk menyiapakan dus pengiriman pada Jumat sore. Jumat 29 Juli 1966, 50 prototype dikirim tanpa pengecekan akhir karena Tyler mempercayai reputasi perusahaannya baik dan dia telah melakukan tes pada satu unit dan dapat berfungsi. Pada tanggal 2 Agustus 1966 akhirnya Acme mengirim 50 unit.
5
Inside Omega Pada tanggal 8 Juli 1966 Jim Rawls mengadakan pertemuan dengan seluruh kepala departement mengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan akan segera dimulai setelah blueprint diterima. Pada hari Senin tanggal 11 Juli 1966. Blueprint diterima dan mendiskusikan kembali dengan kepala departemen. Unit perencanaan setuju mempersipakan rencana produksi, sementara teknisi industri dan produksi mempersiapkan metode. Pada hari Rabu tanggal 13 Juli
1966
departemen
pembelian
mengindikasikan tidak tersedianya komponen utama selama dua minggu ke depan karena liburan musim panas. Kepala teknisi elektro menyarankan menggunakan komponen pengganti buatan Jepang. Kepala teknisi industri berjanji untuk mempelajari menyusun metode perakitan dimana komponen yang tertinggal dapat dipasang dibagian akhir. Kepala teknisi mekanik khawatir chassis akan menjadi kendala jika mereka menunggu estimasi dari vendor dan ia menyarankan kelompok untuk segera berproduksi walaupun dengan biaya yang lebih tinggi. Pada hari Jumat tanggal 15 Juli 1966 sesi laporan kemajuan. Teknisi industrial melaporkan bahwa komponen yang kurang akan membuat produksi lebih lama. Kepala teknisi elektro meminta teknisi untuk memeriksa spesifikasi komponen yang kurang dan dia yakin bahwa komponen buatan Jepang akan berfungsi dengan baik. Pada akhir pertemuan, unit pembelian memesan komponen dari Jepang. Pada hari Senin tanggal 18 Juli 1966 Teknisi metode dan mandor produksi merumuskan perencanaan perakitan dan proses produksi dimulai selesai pagi. Senin siang, Teknisi mekanik, elektro, produksi, dan industrial bersama memproduksi prototipe untuk memastikan tidak ada halangan pada proses produksi. Pada saat itu mereka menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan semua setuju akan hal itu. Senin malam, teknisi mekanik dan elektro mendesain ulang kabel konektor tersebut.
6
Pada Selasa tanggal 19 Juli 1966, Departemen perencanaan menyelesaikan perubahan pada proses produksi. Jim Rawls khawatir terhadap perubahan desain dan menghubungi pihak Pabrik Fotokopi untuk mendapat persetujuan formal. Pada hari Rabu. Rawls mendapat telepon dari kepala pabrik fotokopi dan bisa tetap memulai produksi. Jumat pada tanggal 22 Juli 1966, unit terakhir telah menjalani proses kontrol kualitas dan siap untuk dikirim.
Bagian IV: Retrospect Sepuluh unit memori buatan Acme mengalami kecacatan. Perusahaan fotocopy kecewa terhadap Acme karena penundaan pengiriman dan penundaan dalam proses perbaikan unit yang cacat sedangkan pada Omega semua unit lulus tes dari perusahaan fotokopi. Perusahaan mesin fotokopi pada akhirnya memberikan final kontrak kepada kedua perusahaan, Acme dan Omega, dengan dua syarat antara lain: meminimalisir kecacatan ( zero defect ) dan mengurangi biaya akhir. Pada tahun 1967, Acme berhasil mengurangi biaya sebesar 20 persen dan memenangkan total kontak.
BAB II PROFIL PERUSAHAAN Acme Electronics Acme
Electronics
adalah
sebuah
perusahaan
manufaktur
alat-alat
elektronik yang berlokasi di Waterford, Pennsylvania, Amerika. Acme melakukan upgrade pada posisi general manager menjadi Presiden. John Tyler adalah
presiden baru Acme yang tetap menggunakan struktur dasar perusahaan lama karena dirasakan lebih efektif dan efisien untuk manufaktur circuit print secara massal.
Tyler
terkenal
dengan
julukan
“tight
ship”
atas
kemampuan
manajemennya. Para pekerja pada umumnya merasa puas dengan pekerjaan mereka di Acme; namun, beberapa manajer menyuarakan keinginan untuk memiliki sedikit kebebasan dalam pekerjaan mereka. Salah satu manager mengkarakteristikkan Presiden sebagai “one-man band”. Dimana para pekerja merasa sedikit sekali
informasi yang dibagikan oleh Presiden kepada mereka. Sebagai subkontraktor, Acme mampu menghasilkan total penjualan tahunan sebanyak $10 juta dan memiliki total karyawan sebanyak 550 orang. Acme sendiri memiliki struktur organisasi yang jelas dan baku. Berikut bagan organisasinya.
7
8
Omega Electronics, Inc
Omega Electronics, Inc adalah sebuah perusahaan manufaktur alat-alat elektronik yang berlokasi di Erie, Amerika. Omega memperkerjakan seorang Presiden baru, Jim Rawls, yang dulunya adalah Direktur laboratorium penelitian elektronik dan beliau melakukan beberapa upgrade personnel di dalam pabrik. Jim Rawls, tidak percaya pada struktur organisasi. Ia merasa bahwa departemen organisasi-nya mirip dengan Acme, ia berpikir bahwa pabrik itu cukup kecil dengan hal-hal seperti struktur organisasi yang hanya akan menjadi penghalang antara para teknsi spesialis yang harus bekerja sama. Memo
tertulis
tidak
dibenarkan,
karena
jika
para
teknisi
ingin
berkomunikasi, mereka dapat mengutarakan pendapatnya secara langsung tanpa melalui
perantara
seperti
memo.
Walaupun
demikian,
beberapa
orang
beranggapan bahwa, Rawls terlalu lama mengambil keputusan karena harus mendengarkan semua pendapat dari para pekerja. Sebagai subkontraktor, Omega mampu memperoleh total penjualan tahunan sebanyak $8 juta dan memiliki total karyawan sebanyak 480 orang.
BAB III IDENTIFIKASI PERMASALAHAN Permasalahan
Keterangan waktu
Technology Products of Erie (Pennsylvania) dibeli oleh Claveland
1955
manufacturer The Claveland tidak tertarik dengan divisi elektronik dan menjual dua plant yang memproduksi printed circuit board kepada investor Acme dan Omega sering berkompetisi dalam kontrak yang sama Mereka menghasilkan keuntungan dari ledakan elektronik serta
Awal tahun 1960
berusaha dalam perkembangan dan ekspansi di masa yang akan datang Acme secara konsisten lebih efektif dibandingkan dengan Omega dalam memperoleh keuntungan yang lebih besar
Acme Electronics Lokasi: Waterford, Pennsylvania
Omega
Mempertahankan manajemen aslinya dan melakukan upgrade pada posisi GM menjadi presiden Penjualan tahunan $10juta dan mempekerjakan 550 karyawan I nside Acme
Lokasi: Erie Memiliki presiden baru yang memiliki pengalaman sebagai direktur lab penelitian elektronik yang besar dan melakukan upgrade pada SDM yang ada di plant Penjualan tahunan $8juta dan mempekerjakan 480 karyawan I nside Omega
John Tyler (presiden). “Tight ship”. Mempertahankan struktur dasar dari Technology Products karena efisiensinya
Dapat menyaingi Omega secara reguler sehingga meningkatkan keuntungan bersih Karyawan merasa puas bekerja di Acme
9
Jim Rawls (presiden) tidak percaya pada bagan organisasi karena hanya membuat batasan yang artifisial diantara spesialis yang bekerja bersama Jim menganggap bahwa plant cukup kecil maka jika ingin berkomunikasi: drop by & talk things over Komplain karyawan terhadap terlalu banyaknya waktu yang terbuang untuk mendengarkan semua pihak berbicara
10
Karyawan menilai presiden memiliki karakter “one-man band ” Karyawan hormat kepada John, tetapi hanya sedikit informasi
Jim terlalu membuang waktu untuk menjelaskan Adanya kebingunan bagi karyawan baru dalam melakukan pekerjaannya Sebagian besar keputusan yang signifikan dibuat oleh tim manajemen Omega
Part I I
1966. ICs banyak diminati. Acme dan Omega sadar akan ancaman potensial mengenai sehingga mereka pelanggan baru dengan agersif Juli 1966. Major Photocopy Manufacturer mencari subkontraktor untuk mesin copy Kontrak proyek diperkirakan senilai $5 - $7 juta Secara geografi, Acme dan Omega berlokasi dekat dengan pabrik mesin fotocopy. Acme dan Omega bersaingan dengan sangat ketat untuk memproduksi 100 prototype Waktu merupakan hal yang sangat kritikal untuk perusahaan fotocopy dikarenakan mereka harus menyediakan barang sebelum natal. Hanya ada dua minggu Part II I
Inside Acme
Juli 11, 1966. John Tyler mendapat blueprint dan 1. mengirimkan memo kepada: Departement Pembelian : segera membeli barang yang dibutuhkan 2. mengirimkan blueprint kepada Departement Perencanaan: mempersiapkan 3. Industrial Engineering Department : membuat metode desain kerja untuk digunakan oleh mandor 4. megirimkan memo kepada semua kepala departemen dan eksekutor untuk dapat bekerja seefeltif mungkin dengan waktu yang terbatas July 13, 1966. Unit pembelian menemukan permasalahan bahwa komponen utama tidak
Inside Omega July 8th, Jim Rawls mengadakan pertemuan dengan seluruh kepala departement mengenai kontrak yang potensial. Pekerjaan akan dimulai segera setelah blueprint diterima
Senin. July 11th. Blueprint diterima dan mendiskusikan kembali dengan kepala departemen. Unit perencanaan setuju mempersipakan rencana produksi, sementara teknisi industri dan produksi mempersiapkan metode.
Rabu. July 13th, departemen pembelian mengindikasikan tidak tersedianya
11
dapat dibeli dikirim oleh manufaktur dalam waktu dua minggu karena adanya libur musim panas Kepala unit pembelian tidak terlalu peduli dengan permasalahan karen ia berfikir Omega akan mengalami hal yang sama. Kepala unit pembelian menyarankan kepada Tyler untuk menciptakan unit memorinya terlebih dahulu
July 15th, Unit teknik industri mengingatkan Tyler bahwa komponen dapat memperpanjang waktu perakitan jika tidak diperoleh dari sekarang
komponen utama selama dua minggu ke depan karena liburan musim panas Kepala teknisi elektro menyarankan menggunakan komponen pengganti yang dibuat di Jepang Kepala teknisi industri berjanji untuk mempelajari menyusun metode perakitan dimana komponen yang tertinggal dapat dipasang dibagian akhir Kepala teknisi mekanik khawatir chassis akan menjadi kendala jika mereka menunggu estimasi dari vendor dan ia menyarankan kelompok untuk segera berpoduksi walaupun dengan biaya yang lebih tinggi Jumat, July 15th. Sesi laporan kemajuan. Teknisi industrial melaporkan bahwa komponen yang kurang akan membuat produksi lebih lama Kepala teknisi elektro meminta teknisi untuk memeriksa spesifikasi komponen yang kurang dan dia yakin bahwa Jepang juga akan berfungsi. Pada akhir pertemuan unit pembelian memesan komponen dari Jepang,
Mr. Tylor khawatir untuk memulai proyek July 15th, Teknisi Mekanik melakukan evaluasi terhadap kemampuan mereka dalam membuat chassis untuk unit memori Kepala teknisi mekanik mengirim memo kepada Kepala penyusunan untuk meminta vendor mengenai chassis kemudian diteruskan kepada Departemen Pembelian dan dilanjutkan untuk ditawarkan kepada vendor July 15th, Tyler memanggil kepala teknisi mekanik untuk menanyakan laporan progres
12
pada chasis. Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik untuk menunggu kepastian dari vendor sebelum mereka melangkah Tyler terkejut karena tidak ada progres dan menuntut teknisi mekanik mulai membuat chassis July 18th. Menerima pesan dari departemen pengiriman bahwa komponennya telah tiba
Chassis diberikan kepada deparemen produksi untuk selanjutnya dikembangkan di bagian penyusunan
July 19th, Teknisi industri memberikan penjelasan dua metode terhadap departemen perakitan. Mandor unit produksi tidak mengikuti prosedur formal yang telah diberikan oleh teknisi mekanik dan mereka menyusun prosedur yang mereka anggap lebih efisien Teknisi metode sedih melihat perakitan sudah dimulai sebelum melakukan layout yang sebenernya. Teknisi metode menyampaikan kepada mandor bahwa mereka telah menghabiskan akhir minggu untuk melakukan analisis tahapan yang dibutuhkan dan proses yang saat ini dilakukan tidak efisiensi dan tidak seimbang Teknisi metode menyatakan bahwa pekerjaan akan dihentikan sampai unit produksi mengatur ulang proses perakitan, tetapi
Senin, July 18th. Teknisi metode dan mandor produksi merumuskan perencanaan perakitan dan proses produksi dimulai selesai pagi Senin siang. Teknisi mekanik, elektro, produksi, dan industrial bersama memproduksi prototipe untuk memastikan tidak ada halangan pada proses produksi Pada saat itu mereka menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan semua setuju akan hal itu Senin malam, teknisi mekanik dan elektro mendesain ulang kabel Selasa. July 19th. Departemen perencanaan menyelesaikan perubahan pada proses manufaktur. Jim Rawls khawatir terhadap perubahan desain dan untuk mendapat persetujuan formal
13
mandor menolak untuk berhenti bekerja Teknisi metode melaporkan kepada kepala departement industri dan dilanjutkan kepada manajer plant Manajer pabrik berpihak kepada mandor produksi dan mengatakan bahwa Tyler mengingkan unit jadi di hari Jumat Pertentangan antara teknisi metode dengan mandor Rabu. Jawls mendapat telvon dari kepala desain fotokopi dan bisa tetap memulai produksi July 21th, unit akhir yang sedang dirakit walaupun prosesnya tertunda karena menunggu chassis dari teknisi mekanik July 22th, unit terakhir telah selesai ketika Jumat. July 22th. Unit terakhir telah Tyler berkunjung ke pabrik. diperiksa kualitasnya dan siap dikirim Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim Rawls dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega melakukan koreksi terhadap prototipe Desainer mesin fotocopy akan memberikan blueprint yang baru dan menunda jadwal pengiriman Acme hingga hari selasa Ketika blueprint tiba Tyler memanggil mandor produksi untuk menilai kerusakan dan meminta untuk menambahkan individu. Pembongkaran dilakukan Senin pagi dan menyelesaikan di hari Selasa. Komponen yang diperlukan diantarkan selasa sore Rabu pagi mandor produksi meminta unit untuk membongkar kembali dan memasang komponen yang datang Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler hit the roof dan menghubungi teknisi industrial Kepala teknisi industrial akan mengirimkan orang untuk mempelajari hal itu dan melaporkan esok hari
14
Tyler menunggu hasil pengkajian karena dia khawatir adanya beberapa bagian yang menjadi lemah serta hasilnya ditolak Kamis, setelah perdebatan antara mandor produksi dan teknisi metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk melepaskan masing-masing bagian dan memasang komponen yang tertinggal tersebut Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman untuk menyiapak dus pengiriman pada jumat sore Jumat 29th, 50 protipe dikirim tanpa pengecekan akhir karena dia mempercayai reputasi perusahaannya baik dan dia telah melakukan tes pada satu unit dan dapat berfungsi. August 2th, Acme mengirim 50 unit
Part IV: Retrospect Acme
10 unit memori defektif
Omega
Semua unit lulus tes dari perusahaan fotokopi
Perusahaan fotocopy kecewa terhadap penundaan pengiriman dan penundaan dalam proses perbaikan unit yang cacat Final kontrak dibagi dua antara Acme dan Omega, dengan dua syarat antara lain: 1. meminimalisir kecacatan ( zero defect ) 2. mengurangi biaya akhir 1967. Acme berhasil mengurangi biaya sebesar 20 persen dan memenangkan total kontrak.
BAB IV ANALISIS KASUS DENGAN SIX BOX MODEL
Diagnosis
merupakan
suatu
pendekatan
yang
sistematis
untuk
memperoleh pemahaman dan gambaran kondisi terkini dalam sebuah organisasi. Pendekatan model diagnosis yang digunakan pada perusahaan Acme dan Omega Electronics yaitu dengan menggunakan six box model dari Weisbord. Six box mampu memberikan gambaran penyelesaian isu-isu internal di dalam organisasi, dengan cara menemukan kesenjangan atau gap antara yang terjadi dan apa yang seharusnya terjadi (Falletta, 2005). Kesenjangan tersebut juga dapat berupa kesenjangan antara dimensi formal dari suatu organisasi propertis informalnya. Dimensi formal misalnya, bagan organisasi-kotak struktur-, dan propertis informal misalnya, bagaimana otoritas yang sesungguhnya dijalankan.
Berikut ini
merupakan gambaran bagan six box model :
Purpose
Relationship
Structure Leadership
Helpful Mechanism
Reward
Environment
15
16
1. Purpose Meliputi kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang dianggap penting adalah sampai dimana para anggota organisasi atau karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya. 2. Structure Meliputi keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka struktur internal yang dibangun. Struktur internal yang telah dibangun tersebut benar-benar melayani tujuan organisasi. Jika struktur organisasi tidak sesuai dengan tujuannya, hal ini menunjukan antara struktur dan tujuan tidak selaras. 3. Reward Meliputi persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh karyawannya. Dalam hal ini, apakah sistem penghargaan tentang kompensasi, gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah diberikan oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau hukuman. 4. Helpful mechanism Meliputi proses yang harus ada bagi setiap organisasi untuk terus hidup. Proses perencanaan, pengendalian (kontrol), penganggaran merupakan mekanisme tata kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi untuk memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai dengan tujuan organisasi.
17
5. Relationship Meliputi tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa tata hubungan dalam organisasi , antara lain : (1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi (2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas kegiatannya (3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang diminta oleh pekerjaannya. Selain itu juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa jauh saling ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik dalam organisasi tersebut. 6. Leadership Meliputi kemampuan pemimpin dalam menjaga keseimbangan di antara kotak-kotak tersebut. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh seorang pemimpin itu mampu dalam : (1) merumuskan tujuan organisasinya (2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam program-programnya (3) mempertahankan integritas organisasinya (4) memelihara peraturan dan apresiasinya terhadap konflik yang timbul.
18
DIAGNOSTIC RESULT
A. ACME PURPOSE
STRUCTURE
Memenangkan tender pembuatan 100 unit Chasis diberikan kepada departemen prototipe memori untuk mesin fotokopi produksi untuk selanjutnya dikembangkan dibagian penyusunan Mandor unit produksi tidak mengikuti prosedur formal yang telah diberikan oleh teknisi mekanik dan mereka menyusun prosedur yang mereka anggap lebih efisien Juli 11, 1966. John Tyler mendapat blueprint dan 1. mengirimkan memo kepada: Departement Pembelian : segera membeli barang yang dibutuhkan 2. mengirimkan blueprint kepada Departement Perencanaan: mempersiapkan 3. Industrial Engineering Department : membuat metode desain kerja untuk digunakan oleh mandor Mandor unit produksi tidak mengikuti prosedur formal yang telah diberikan oleh teknisi mekanik dan mereka menyusun prosedur yang mereka anggap lebih efisien Teknisi metode menyatakan bahwa pekerjaan akan dihentikan sampai unit produksi mengatur ulang proses perakitan, tetapi mandor menolak untuk berhenti bekerja Mempertahankan manajemen aslinya dan melakukan upgrade pada posisi GM menjadi presiden Kepala unit pembelian menyarankan kepada Tyler untuk menciptakan unit memorinya terlebih dahulu Tyler menunggu hasil pengkajian karena dia khawatir adanya beberapa bagian yang menjadi lemah serta hasilnya ditolak
19
Teknisi metode sedih melihat perakitan sudah dimulai sebelum melakukan layout yang sebenarnya. RELATIONSHIP
LEADERSHIP
Pertentangan antara teknisi metode dengan mandor July 18th. Menerima pesan dari departemen pengiriman bahwa komponennya telah tiba Tyler menyampaikan kepada unit pengiriman untuk menyiapak dus pengiriman pada jumat sore Rabu pagi mandor produksi meminta unit untuk membongkar kembali dan memasang komponen yang datang Teknisi metode melaporkan kepada kepala departement industri dan dilanjutkan kepada manajer plant
July 22th, unit terakhir telah selesai ketika Tyler berkunjung ke pabrik. Karyawan menilai presiden memiliki karakter “one-man band ” Mr. Tylor khawatir untuk memulai proyek
Tyler terkejut karena tidak ada progres dan menuntut teknisi mekanik mulai membuat chassis Ketika Tyler diceritakan hal ini, Tyler “hit the roof “ dan menghubungi teknisi industrial Kepala teknisi industrial akan mengirimkan orang untuk mempelajari hal itu dan melaporkan esok hari
Manajer pabrik berpihak kepada mandor produksi dan mengatakan bahwa Tyler mengingkan unit jadi di hari Jumat
John Tyler (presiden). “Tight ship”. Mempertahankan struktur dasar dari Technology Products karena efisiensinya
Kepala teknisi mekanik mengirim memo
Ketika blueprint tiba Tyler memanggil
kepada Kepala penyusunan untuk meminta
mandor produksi untuk menilai kerusakan
vendor mengenai chassis kemudian
dan meminta untuk menambahkan individu.
diteruskan kepada Departemen Pembelian
Pembongkaran dilakukan Senin pagi dan
dan dilanjutkan untuk ditawarkan kepada
menyelesaikan di hari Selasa.
vendor
Komponen yang diperlukan diantarkan selasa sore July 15th, Tyler memanggil kepala teknisi
Juli 11, 1966. John Tyler mendapat blueprint dan 1. Mengirimkan memo kepada: Departement Pembelian : segera membeli barang yang dibutuhkan 2. Mengirimkan blueprint kepada
mekanik untuk menanyakan laporan progres pada chasis. Tyler menyarankan kepada teknisi mekanik untuk menunggu kepastian dari vendor
20
Departement Perencanaan 3. Industrial Engineering Department : membuat metode desain kerja untuk digunakan oleh mandor 4. Mengirimkan memo kepada semua kepala departemen dan eksekutor untuk dapat bekerja seefektif mungkin dengan waktu yang terbatas
sebelum mereka melangkah
HELPFUL MECHANISM
REWARD
July 19th, Teknisi industri memberikan Karyawan merasa puas bekerja di ACME penjelasan dua metode terhadap departemen perakitan. July 15, Teknisi Mekanik melakukan evaluasi terhadap kemampuan mereka dalam membuat chassis untuk unit memori Kamis, setelah perdebatan antara mandor produksi dan teknisi metode, Tyler berargumen agar semua unit untuk melepaskan masing-masing bagian dan memasang komponen yang tertinggal tersebut Teknisi metode menyampaikan kepada mandor bahwa mereka telah menghabiskan akhir minggu untuk melakukan analisis tahapan yang dibutuhkan dan proses yang saat ini dilakukan tidak efisiensi dan tidak seimbang ENVIRONMENT
Perusahaan fotocopy kecewa terhadap penundaan pengiriman dan penundaan dalam proses perbaikan unit yang cacat Tyler dihubungi oleh kepala desainer dari pabrik fotocopy, dia bercerita bahwa Jim Rawls dari Omega menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan Omega melakukan koreksi terhadap prototipe July 13, 1966. Unit pembelian menemukan permasalahan bahwa komponen utama tidak dapat dibeli dikirim oleh manufaktur dalam waktu dua minggu karena adanya libur musim panas Desainer mesin fotocopy akan memberikan blueprint yang baru dan menunda jadwal pengiriman Acme hingga hari selasa
21
B. OMEGA HELPFULL PURPOSE
STRUCTURE
REWARD MECHANISM
Memenangkan
Sebagian besar
Jumat. July 22th.
Senin. July 11th. Blueprint
tender
keputusan yang
Unit terakhir telah
diterima dan
pembuatan 100
signifikan dibuat
diperiksa
mendiskusikan kembali
unit prototype
oleh tim
kualitasnya dan
dengan kepala departemen.
memori mesin
manajemen Omega
siap dikirim
Unit perencanaan setuju
fotocopy.
mempersipakan rencana produksi, sementara teknisi industri dan produksi mempersiapkan metode. Komplain
Selasa. July 19th.
Senin. July 11th. Blueprint
karyawan terhadap
Departemen
diterima dan
terlalu banyaknya
perencanaan
mendiskusikan kembali
waktu yang
menyelesaikan
dengan kepala departemen.
terbuang untuk
perubahan pada
Unit perencanaan setuju
mendengarkan
proses manufaktur
mempersipakan rencana
semua pihak
produksi, sementara
berbicara
teknisi industri dan produksi mempersiapkan metode. Semua unit lulus
Senin, July 18th. Teknisi
tes dariperusahaan
metode dan mandor
fotokopi
produksi merumuskan perencanaan perakitan dan proses produksi dimulai selesai pagi Senin malam, teknisi
22
mekanik dan elektro mendesain ulng kabel Jumat, July 15th. Sesi laporan kemajuan. Teknisi industrial melaporkan bahwa komponen yang kurang akan membuat produksi lebih lama
RELATIONSHIP
LEADERHIP
ENVIRONMENT
Jim menganggap bahwa plant
Jim Rawls (presiden)
Rabu. Jawls mendapat
cukup kecil maka jika ingin
tidak percaya pada bagan
telvon dari kepala desain
berkomunikasi: drop by & talk
organisasi karena hanya
fotokopi dan bisa tetap
things over
membuat batasan yang
memulai produksi
artifisial diantara spesialis yang bekerja bersama Jim terlalu membuang waktu
Memiliki presiden baru
Kepala teknisi elektro
untuk menjelaskan
yang memiliki
menyarankan menggunakan
pengalaman sebagai
komponen pengganti yang
direktur lab penelitian
dibuat di Jepang
Adanya kebingunan bagi
elektronik yang besar dan
Rabu. July 13th, departemen
karyawan baru dalam
melakukan upgrade pada pembelian mengindikasikan
melakukan pekerjaannya
SDM yang ada di plant
tidak tersedianya komponen utama selama dua minggu ke depan karena liburan musim panas
Kepala teknisi mekanik
Kepala teknisi elektro
khawatir chassis akan menjadi
meminta teknisi untuk
23
kendala jika mereka menunggu
memeriksa spesifikasi
estimasi dari vendor dan ia
komponen yang kurang dan
menyarankan kelompok untuk
dia yakin bahwa Jepang
segera berproduksi walaupun
juga akan berfungsi.
dengan biaya yang lebih tinggi
Pada akhir pertemuan unit pembelian memesan komponen dari Jepang, Senin siang. Teknisi mekanik, elektro, produksi, dan industrial bersama memproduksi prototipe untuk memastikan tidak ada halangan pada proses produksi Pada saat itu mereka menemukan kesalahan pada desain kabel konektor dan semua setuju akan hal itu
24
PURPOSE
a. Memenangkan tender b. Memproduksi 100 prototipe dalam 2 minggu
RELATIONSHIP STRUKTUR
a. komunikasi berdasarkan prosedur b. adanya konflik antara teknisi industri dengan
a. Organisasi mekanik
mandor mengenai metode
b. Wewenang, kontrol dan komunikasi berdasarkan
c. kurangnya komunikasi antar divisi
hierarki
d. komunikasi searah (top-down)
c. Job description jelas
e. hasil perencanaan tidak disampaikan ke seluruh divisi
HELPFULL MECHANISM REWARD
a. setiap divisi memiliki spesialisasi pekerjaan b. menggunakan bahan yang terstandarisasi sesuai dengan blueprint
Karyawan Acme merasa puas bekerja di ACME
c. perencanaan hanya dilakukan setiap divisi d. tidak ada quality control
ENVIRONMENT
a. Berkompetisi dengan Omega dalam memenangkan kontrak manufaktur fotokopi b. Terkendala pengadaan casisi yang tertunda selama 2 minggu kemudian c. Kesalahan Blue rint an terlambat diketahui . l
25
Identifikasi Inti Permasalahan Acme
Perusahaan Acme memiliki tujuan yaitu berusaha memenangkan tender pembuatan 100 unit
prototype memori mesin fotocopy. Kejelasan mengenai tujuan
organisasi menjadi penting karena para anggota organisasi atau karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya. Acme memiliki struktur organisasi yang mekanik. Menurut Mintzberg bentuk organisasi ini sangat rapi dengan fungsi-fungsi yang terspesialisasi, tugas-tugas yang rutin, prosedur kerja yang formal pada bagian operating core, banyaknya aturan dan formalisasi komunikasi diseluruh bagian organisasi, mengelompokkan tugas berdasarkan fungsi, relatif tersentralisasi dalam pengambilan keputusan. Hal ini sesuai dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Acme, yaitu Tyler sebagai presiden melakukan pengambilan keputusan
25
Identifikasi Inti Permasalahan Acme
Perusahaan Acme memiliki tujuan yaitu berusaha memenangkan tender pembuatan 100 unit
prototype memori mesin fotocopy. Kejelasan mengenai tujuan
organisasi menjadi penting karena para anggota organisasi atau karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya. Acme memiliki struktur organisasi yang mekanik. Menurut Mintzberg bentuk organisasi ini sangat rapi dengan fungsi-fungsi yang terspesialisasi, tugas-tugas yang rutin, prosedur kerja yang formal pada bagian operating core, banyaknya aturan dan formalisasi komunikasi diseluruh bagian organisasi, mengelompokkan tugas berdasarkan fungsi, relatif tersentralisasi dalam pengambilan keputusan. Hal ini sesuai dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Acme, yaitu Tyler sebagai presiden melakukan pengambilan keputusan secara terpusat (tersentralisasi), komunikasi hanya menggunakan memo, oleh karena itu informasi yang dimiliki Tyler tidak terkomunikasikan secara menyeluruh kepada karyawan. Dengan kondisi tersebut karyawan mempersepsikan Tyler sebagai sosok pemimpin yang “one man band”. Namun Acme, sebagi organisasi mekanik yang sistem kerjanya telah terspesialisasi dan dengan adanya deskripsi pekerjaan yang jelas membuat karyawan merasa puas bekerja di Acme. Pada sisi lain struktur organisasi seperti ini memungkinkan munculnya konflik antar divisi, dikarenakan kurang adanya koordinasi dan komunikasi yang baik antara masing-masing karyawan per-divisi. Hal ini juga terjadi pada Acme, kurangnya koordinasi dan komunikasi pada saat perakitan prototype, yang seharusnya membutuhkan koordinasi baik pada setiap tahapan proses perakitan prototype, mengingat adanya keterbatasan waktu yang ditetapkan oleh manufaktur fotocopy untuk dapat menyelesaikan prototype dalam kurun waktu 2 minggu.
26
Komunikasi yang berlaku pada Acme menggunakan memo, tidak berupa komunikasi secara langsung. Hal ini juga berdampak pada terbatasnya informasi yang diterima oleh karyawan serta antar divisi tidak terdapat komunikasi yang efektif dan hanya menggunakan memo, sehingga melalui akhirnya hal ini menimbulkan konflik dalam internal organisasi. Kepemimpinan akan dapat berlangsung melalui komunikasi. Komunikasi seorang pemimpin cukup penting dalam upaya penyampaian informasi secara jelas guna meyakinkan para bawahan dalam mencapai sasaran yang spesifik atau target-target perusahaan (Shockley-Zalabak, 2006).
Dengan kondisi organisasi yang
menerapkan struktur mekanik serta kurangnya koordinasi, dan wewenang atau kontrol yang dilakukan berdasarkan hirarki, sehingga karyawan kurang merasa puas karena terbatasnya informasi yang didapatkan. Menurut Shockley-Zalabak (2006), komunikasi yang efektif antara atasan dan bawahan diperlukan untuk mendukung pelaksanaan tugas dan pekerjaan. Selain itu hubungan komunikasi rekan kerja yang baik ditandai saling mengkomunikasikan informasi, saran, evaluasi kerja serta umpan balik yang dapat membantu dan membangun. Dengan adanya hal tersebut tugas akan terlaksana dengan baik dan akan terjadi interaksi sosial yang baik pula. Kurangnya koordinasi dan komunikasi pada perusahaaan Acme menyebabkan terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan dalam perakitan prototype. Dengan terhambatnya proses pelaksanaan tugas dan pekerjaan menyebabkan proses perakitan yang menghabiskan waktu yang lebih panjang, mengeluarkan biaya produksi yang lebih besar karena strategi yang tidak direncanakan secara matang sehingga terjadi bongkar pasang prototype. Dengan adanya bongkar pasang pruduk ini mengakibatkan rusaknya kondisi prototipe dan memperbesar kemungkinan cacat dan ditolak oleh manufaktur fotocopy. Hal tersebut juga menyebabkan tertundanya jadwal pengiriman dari batas
27
waktu yang telah ditentukan, dan hal ini menyebabkan kekecewaan dari pihak namufaktur fotocopy, 10 dari 100 prototipe yang dikirmkan mengalami kecacatan dan ditolak oleh manufaktur fotocopy.
28
29
Identifikasi Inti Permasalahan OMEGA
Omega
memiliki
tujuan
organisasi
yang
salah
satunya
adalah
memenangkan tender pembuatan 100 unit prototipe yang ditawarkan oleh manufaktur fotokopi selama 2 minggu. Omega yang dipimpin oleh Jim Rawls yang sebelumnya merupakan direktur laboratorium penelitian elektronik, sehingga dalam menjalankan organisasi, Jim menerapkan struktur kerja organisasi yang organis. Menurut Mintzberg organisasi yang organis ditandai dengan banyaknya perilaku yang diterapkan bersifat informal, jadi seolah-olah terkesan bahwa tidak ada struktur yang jelas. Organisasi ini juga tidak memiliki spesifikasi pekerjaan atau keahlian. Hal ini juga terdapat pada perusahaan Omega, dimana Jim menganggap bahwa struktur organisasi bukan hal yang penting, karena akan hanya menjadi beban artifisial. Tidak hanya itu, hal ini juga memungkinkan setiap
29
Identifikasi Inti Permasalahan OMEGA
Omega
memiliki
tujuan
organisasi
yang
salah
satunya
adalah
memenangkan tender pembuatan 100 unit prototipe yang ditawarkan oleh manufaktur fotokopi selama 2 minggu. Omega yang dipimpin oleh Jim Rawls yang sebelumnya merupakan direktur laboratorium penelitian elektronik, sehingga dalam menjalankan organisasi, Jim menerapkan struktur kerja organisasi yang organis. Menurut Mintzberg organisasi yang organis ditandai dengan banyaknya perilaku yang diterapkan bersifat informal, jadi seolah-olah terkesan bahwa tidak ada struktur yang jelas. Organisasi ini juga tidak memiliki spesifikasi pekerjaan atau keahlian. Hal ini juga terdapat pada perusahaan Omega, dimana Jim menganggap bahwa struktur organisasi bukan hal yang penting, karena akan hanya menjadi beban artifisial. Tidak hanya itu, hal ini juga memungkinkan setiap tugas dapat dikerjaan oleh setiap karyawan. Pada perusahaan ini, setiap karyawan diberikan keleluasaan dalam menyampaikan ide atau pendapat. Namun, dalam proses dalam pengambilan keputusan secara cepat hal ini menjadi hambatan, karena memerlukan banyak waktu untuk mendengarkan semua ide yang disampaikan oleh karyawan dan proses ini menjadi tidak efektif. Hal ini menyebabkan karyawan merasa tidak puas dengan lambatnya proses pengambilan keputusan, yang dikarenakan proses diskusi yang lama. Latar belakang Jim yang merupakan seorang peneliti juga mendorong terjadinya diskusi dengan mendengarkan
segala
ide
dari
karyawan,
hal
ini
justru
menunjukkan
ketidaktegasan Jim sebagai Presiden dalam pengambilan keputusan. Namun, produk yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik, karena melalui proses perencanaan, dan pelaksanaan yang baik, matang melalui pengkajian dan riset yang dilakukan selama proses perakitan prototipe. Hal ini dapat meminimalisir kecacatan pada produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, manufaktur fotocopy sebagai pelanggan merasa puas terhadap hasil produksi Omega yang memiliki kualitas baik, mampu meredisain prosedur blueprint yang sebelumnya keliru, dan melakukan inovasi, meskipun hal ini harus meningkatkan biaya produksi sebanyak 10%. Namun, manufaktur fotocopy sebagai pelanggan merasa kurang
30
puas pada harga yang ditawarkan oleh Omega. Dengan struktur organisasi organik, Omega dianggap tidak mampu untuk memproduksi barang dalam jumlah banyak. Menurut Robbins dan Coulter (2010) organisasi organik merupakan struktur yang adaptif dan fleksibel. organisasi organik tidak memiliki pekerjaan terspesialisasi, dan pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan dapat berubah sesuai dengan kebutuhan, tugas-tugas organisasi sering kali dikelola dalam tim pekerja. para pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untk menangani beragam permasalahan dan aktivitas, dan mereka hanya membutuhkan aturan formal yang minim serta sedikit pengawasan langsung. Hal ini sesuai dengan kondisi yang terjadi pada Omega. Dimana Omega tidak memiliki spesifikasi pekerjaan dan tidak adanya deskripsi pekerjaan yang jelas. Setiap karyawan diberdayakan untuk dapat menangani dan mengerjakan beragam permasalahan dan tugas. Hal ini pun didukung dengan adanya kepercayaan yang diberikan Jim terhadap karyawan dalam mengerjakan tugas, sehingga Jim meminimalisir pengawasan terhadap kinerja karyawan.
BAB V RANCANGAN INTERVENSI I.
ACME
Pelatihan Komunikasi Efektif
Komunikasi ibarat sistem yang menghubungkan antar individu dalam organisasi atau perusahaan. Efektifitas berjalannya organisasi terletak pada komunikasi, hal ini dikarenakan komunikasi penting untuk menghasilkan pemahaman yang sama antara pengirim informasi dengan penerima informasi pada semua tingkatan/level dalam organisasi Selain itu komunikasi efektif juga berperan untuk membangun iklim organisasi yang pada akhirnya dapat mempengaruhi efisiensi dan produktivitas organisasi (Lubis, 2008). Dalam sebuah organisasi, proses komunikasi yang efektif menggambarkan kegiatan komunikasi yang sifatnya interaktif, relasional, dan transaksional dimana komunikator mengirimkan pesan kepada komunikan melalui media tertentu dengan maksud dan tujuan tertentu. Senada dengan yang diungkapkan oleh Gibson (2003) bahwa proses komunikasi yang efektif terdiri atas lima unsur yaitu komunikator, pesan, perantara, penerima, dan umpan balik. Dalam konteks organisasi, komunikasi efektif dilakukan dalam beberapa alur yaitu downward communication (komunikasi ke bawah), upward communication (komunikasi ke atas), dan horizontal communication (komunikasi horizontal). Komunikasi ke bawah menunjukkan arus pesan yang mengalir dari atas ke bawah. Komunikasi ke bawah biasanya diberikan oleh pimpinan kepada bawahan atau kepada para anggota organisasi dengan tujuan untuk memberikan pengertian mengenai apa yang harus dilakukan oleh anggotanya sesuai dengan jabatan. Pemberian
informasi
tersebut
dapat
dilakukan
melalui
aktivitas
seperti
pengarahan, petunjuk, perintah, teguran, penghargaan, dan keterangan umum. Lewis (dalam Arni, 2002) menuturkan bahwa komunikasi ke bawah dimaksudkan untuk merubah sikap, membentuk pendapat, mengurangi ketakutan, dan kecurigaan yang timbul karena salah informasi, selain itu juga untuk mempersiapkan anggota organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.
31
32
Komunikasi ke atas merupakan pesan yang mengalir dari bawah ke atas, pesan/informasi disampaikan oleh anggota organisasi kepada atasan. Lubis (2008) mengatakan bahwa komunikasi bawahan kepada atasan dimaksudkan untuk memberikan masukan, saran atau bahan informasi kepada atasan untuk pengambilan keputusan. Selain itu komunikasi ke atas juga menjadi sarana bagi karyawan untuk menyampaikan pikiran dan perasaan terhadap tugas yang diembannya. Komunikasi horizontal atau mendatar terjadi diantara karyawan pada kedudukan satu level baik dalam satu devisi maupun antar divisi. Pesan yang disampaikan berhubungan dengan tugas-tugas, tujuan kemanusian, saling memberi informasi, penyelesaian konflik, dan koordinasi. Koordinasi diperlukan untuk mencegah tendensi-tendensi, selain itu juga dimaksudkan untuk memelihara keharmonisan dalam organisasi. Komunikasi efektif dapat dikembangkan melalui aktivitas pelatihan/training komunikasi efektif, dimana dalam kegiatan tersebut dilakukan role play dan focus group discussion (FGD). Melalui intervensi role play/bermain peran diharapkan dapat membantu meningkatkan ketrampilan komunikasi seorang pemimpin kepada bawahannya. Sedangkan melalui FGD diharapkan akan meningkatkan kepekaan dan koordinasi antar divisi dalam organisasi.
33
A. Pelatihan Komunikasi Efektif
1. Definisi
Cummings & Worley (2009) menyebutkan bahwa model ntervensi human process difokuskan pada aspek aspek keterampilan, pengetahuan, serta kapabilitas anggota-anggota di dalam organisasi. Dimana bentuk kegiatan yang dilakukan dapat berupa coaching atau pelatihan serta pengembangan. Di sisi lain proses proses kelompok dapat meliputi proses pemecahan masalah, pengambilan keputusan kelompok, dan kepemimpinan. Adapun bentuk intervensi yang diberikan berupa pelatihan/training komunikasi efektif.
2. Tujuan
Pelaksanaan pelatihan komunikasi efektif ini bertujuan untuk menciptakan pola komunikasi yang efektif dalam pemecahan permasalahan baik antar individu, antar divisi, maupun komunikasi dengan atasan kepada bawahan maupun sebaliknya.
3. Manfaat
Pelaksanaan program pelatihan komunikasi efektif bermanfaat untuk meningkatkan kecakapan berkomunikasi agar tidak terjadi kesalahpahaman antar individu atau kelompok.
4. Pelaksanaan
Pelatihan komunikasi efektif dilaksanakan dalam 3 sesi. Sesi pertama berisi permainan dan pemaparan pentingnya komunikasi efektif antar karyawan di berbagai level dan proses pemberian feedback dalam proses komunikasi. Sesi dua berisi role play (bermain peran) oleh top management (Presiden dan Kepala Divisi). Sesi tiga merupakan FGD ( focus group discussion) oleh kepala divisi dan seluruh staf. Setelah proses pelaksanaan tersebut akan dilakukan monitoring dan evaluasi terhadap aktivitas komunikasi dalam organisasi apakah berjalan dengan baik.
34
RUN DOWN PELATIHAN KOMUNIKASI EFEKTIF
07.00-07.30
: Administrasi (absen)
07.30 -08.00 : Pembukaan acara dan pembagian kelompok 08.00-08.40
: Game all stand up dan de brief
08.40-10.00
: Materi 1
10.00-10.15
: Coffee break
10.15-10.30
: Administrasi dan pengarahan sesi 2
10.30-12.00
: Sesi 2 - Top level ngebahas kasus dan diminta untuk dikoordinasikan karna akan dibawa ke sesi 3 - Karyawan di berikan game 2
12.00-12.45
: Lunch
12.45-13.00
: Administrasi
13.00-13.15
: Pengarahan sesi 3 (pembagian kelompok kecil Sesi 3)
13.15-15.00
: Sesi 3 - Untuk manager dan karyawan: Pelaksanaan hasil kooordinasi sesi 2 di kelompok kecil - Untuk Presiden: Kontrol dan observasi kelompok-kelompok kecil - Penyatuan hasil kerja dari masing-masing divisi menjadi sebuah rencana bangunan besar - De brief dalam kelompok besar dan penutupan
35
PELATIHAN KOMUNIKASI EFEKTIF: SESI 1
Tujuan
Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal dalam setiap proses kegiatan Waktu
2 jam Tempat
Hall (Aula) Partisipan
Top management dan seluruh karyawan Material
Komputer, LCD, Handout untuk peserta, kursi Hasil
a. Peserta akan belajar pentingnya komunikasi dalam setiap tindakan b. Peserta dapat memahami pentingnya menyatukan pendapat lewat secara verbal Kegiatan 1
a. Peserta diminta untuk berpasang-pasangan, disesuaikan dengan tinggi maupun berat badan. b. Pasangan yang telah terbentuk diminta untuk duduk berhadapan di lantai. c. Posisi duduk peserta yang berhadapan diarahkan untuk duduk dengan kaki ditekuk dengan telapak kaki saling bersentuhan dan rapat. d. Setelah posisi duduk dan kaki telah sesuai dengan intruksi, instruktur menjelaskan bahwa mulai saat itu hal suara peserta di ambil atau peserta berarti tidak boleh lagi mengeluarkan suara apapun hingga hak suara dikembalikan oleh instruktur. e. Setelah aturan hak suara dipahami oleh pasangan, pasangan diminta untuk berdiri secara bersama-sama dengan saling menarik tangan pasangan pada hitungan ketiga yang diinstruksikan oleh instruktur. f. Ketika permainan dengan dua orang berhasil dilakukan dengan dua orang peserta, permainan dilanjutkan dengan menambah peserta dalam satu
36
kelompok kecil sehingga total peserta dalam satu kelompok kecil dapat berjumlah 3 hingga 4 orang. g. Masih dengan hak suara diambil, kelompok tersebut diminta untuk melakukan hal yang sama, dan ketika berhasil tambahkan kembali peserta ditiap kelompok hingga menjadi satu kelompok besar yang utuh. h. Kelompok besar tersebut diminta untuk melakukan tugas yang sama, masih dengan hak suara diambil oleh instruktur. i. Jika setelah percobaan kedua gagal maka hak suara dikembalikan kepada peserta dan peserta diperkenankan untuk menggunakan suara atau berkomunikasi untuk menyelesaikan tugas tersebut. De Brief: a. Apa yang anda rasakan saat hak suara diambil? b. Apa yang anda lakukan ketika hak suara diambil namun anda diminta untuk melakukan tugas berdua dengan partner anda? c. Strategi apa yang anda dan kelompok terapkan untuk mencapai hasil yang ditugaskan saat anggota kelompok semakin bertambah? d. Apa yang anda rasakan ketika tugas yang harus dilakukan dalam sebuah kelompok besar tidak diperkenankan untuk bersuara sama sekali? e. Berdasarkan pengalaman tersebut, bagaimana menurut anda guna komunikasi dalam menyelesaikan sesuatu dalam kelompok? Kegiatan 2: Penyampaian materi “Komunikasi Efektif” oleh Trainer
a. Seluruh peserta diminta untuk duduk di tempat duduk masing-masing. b. Ruang kelas disusun dalam bentuk U. c. Trainer menyampaikan materi komunikasi efektif melalui slide presentasi mengenai definisi, manfaat komunikasi, akibat tidak adanya komunikasi dalam setting organisasi, serta membangun pola komunikasi yang efektif di organisasi. d. Sesi diakhiri dengan diskusi atau pertanyaan dari peserta kepada trainer.
37
Sesi 2
Tujuan
a. Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level b. Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman informasi Waktu
1 jam 30 menit Tempat
Ruang meeting dan aula Partisipan
Seluruh karyawan Material
Komputer, LCD, ATK, kasus tertulis, meja dan kursi diskusi berbentuk U, Gelas plastik transparan, air. Hasil
Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik secara vertikal maupun horizontal. Kegiatan 1
a. Top management (presiden dan kepala divisi) memasuki ruang meeting untuk bermain peran. b. Fasilitator memberikan sebuah tugas/kasus berupa membuat sebuah perencanaan bangunan kepada presiden untuk kemudian dipecahkan bersama dengan tim. c. Presiden diminta untuk melakukan koordinasi dan membuat konsep berpikir terhadap tugas yang akan dikerjakan bersama dengan tim (kepala divisi). d. Setiap divisi memiliki tugas yang berbeda-beda. Divisi 1 membuat estimasi biaya, divisi 2 membuat rancangan gambar bangunan, divisi 3 menentukan material yang diperlukan, dll.
38
e. Kepala divisi menuliskan hasil diskusi dengan presiden dalam lembar kertas yang nantinya akan disampaikan kembali pada anggota divisinya. Kegiatan 2
a. Peserta dibagi ke dalam beberapa kelompok dengan jumlah peserta yang sama rata di setiap kelompoknya b.
Sebelum permainan di mulai , tiap kelompok di minta untuk menuju satu tempat yang telah ditentukan oleh panitia di mana di tempat tersebut telah di susun gelas bersi air yang tersusun menjadi sebuah menara.
c. Tiap kelompok diberi waktu 2 menit untuk mempelajari bagaimana membuat menara tersebut d. Setelah waktu untuk mempelajari menara habis, kelompok diminta untuk kembali ke tempat peserta semula dengan barisan tiap kelompok berbaris ke belakang dengan ketua kelompok berada di barisan no.1. e. Setelah semua kelompok melihat contoh dari menara air, seluruh kelompok diminta untuk membangun menara air setinggi yang bisa dibangun oleh kelomppok seperti yang telah di contohkan tanpa mengeluarkan suara apapun atau dengan kata lain hak suara diambil oleh instruktur. f. Selain hak suara di ambil, ketentuan lain dalam permainan ini adalah tidak diperbolehkan menggeser atau merapikan gelas yang telah diletakkan oleh peserta kelompok sebelumnya dan tidak diperkenankan untuk memberikan tanda atau isyarat non verbal dengan anggota kelompoknya sehingga jika erjadi pelanggaran dari salah satu ketentuan tersebut maka menara yang telah dibangun akan diruntuhkan oleh instruktur dan kelompok tersebut harus memulai membangun menara dari awal. g. Percobaan pertama diberikan waktu 20 menit untuk membangun menara. Jika belum ada satu kelompokpun yang berhasil, diberikan 2 menit tambahan untuk setiap kelompok untuk menunjuk salah satu anggota kelomppok
untuk
melihat
kembali
contoh
menara
air
mendiskusikannya selama 3 menit sebelum percobaan kedua dimulai.
dan
39
De Brief: a. Apa yang anda rasakan ketika hak suara diambil dan tugas yang diberikan penuh dengan aturan? b. Bagaimana perasaan anda ketika menara diruntuhkan hanya karena kesalahan kecil dari salah satu anggota kelompok anda? c. Apa yang anda pelajari dari permainan tersebut?
40
Sesi 3
Tujuan
a. Menunjukkan pola komunikasi yang efektif antar individu dan antar level b. Menunjukkan pentingnya komunikasi verbal sebagai sarana pengiriman informasi Waktu
1 jam 45 menit Tempat
Ruang observasi dan aula Partisipan
Seluruh karyawan Material
ATK, meja dan kursi diskusi berbentuk lingkaran Hasil
Peserta dapat menentukan dan mempraktikan pola komunikasi efektif baik secara vertikal maupun horizontal. Kegiatan 1
a. Setiap ruangan diisi oleh seorang kepala divisi dan sejumlah staf yang telah diacak, sehingga asumsinya dalam sebuah ruangan terdiri atas beberapa staf dari berbagai divisi. b. Kepala divisi memimpin dan menyampaikan hasil koordinasi dengan presiden untuk kemudian dikomunikasikan kepada staf di bawahnya. c. Seluruh staf bersama dengan kepala divisi membuat operasionalisasi strategi pelaksanaan. d. Hasil diskusi dituliskan dalam kertas. e. Kepala divisi diperkenankan untuk berkomunikasi dan berkoordinasi dengan kepala divisi lainnya.
41
Kegiatan 2
Presiden melakukan observasi/pengamatan terhadap aktivitas yang dilakukan oleh seluruh karyawan untuk memastikan pengerjaan tugas dikerjakan dengan sebaik-baiknya. Kegiatan 3
a. Seluruh peserta dikumpulkan di aula untuk menggabungkan hasil kerja setiap divisi. b. Presiden melakukan kontrol terhadap kualitas hasil kerja. c. Presiden mempresentasikan hasil kerja seluruh staf. d. De brief /pemaknaan pentingnya komunikasi dalam organisasi dalam setiap penyelesaian tugas.
42
MONITORING DAN EVALUASI
Tujuan
: Memantau pelaksanaan komunikasi dalam organisasi
Waktu
: Minggu ke-4 selama 2 bulan
Tempat
: Lingkungan kerja Acme
Partisipan
: Top management dan staf
Metode
: 3600 degree feedback
Material
: skala online penilaian 360 degree feedback
Hasil yang Diharapkan: Koordinasi dari berbagai level dapat berlangsung
dengan lancar sehingga tercapai efektifitas organisasi. Indikator Keberhasilan : Peningkatan skor yang signifikan antara pada bulan
pertama dan kedua menjadi indikator kesuksesan pelatihan
komunikasi
efektif
berdampak
jangka
panjang. Kegiatan :
a. Konsultan memberikan sosialisasi cara pengisian skala secara online. Skala berisi penilaian terhadap proses pelaksanaan komunikasi dalam organisasi. b. Pengisian skala online dilakukan dua kali yaitu pada bulan pertama dan kedua setelah pelatihan diberikan. c. Setiap karyawan memberikan penilaian kepada rekan satu divisi, atasan, maupun bawahannya. d. Aktivitas penilaian juga dilakukan pada bulan kedua, harapannya pada bulan kedua skor penilaian meningkat pada setiap karyawan.
43
2. OMEGA a. Techn ostru ctural in ter venti on (Restru ktur isasi Organisasi)
1.Definisi
Struktur organisasi merupakan salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi sebagaimana pendapat dari beberapa para ahli, bahwa struktur organisasi merupakan unsur yang sangat penting karena struktur organisasi akan menjelaskan bagaimana kedudukan, tugas dan fungsi yang dialokasikan di dalam organisasi. Desain struktur organisasi Omega dirancang dengan spesialisasi kerja yang fleksibel dengan tim kerja, rantai komando dengan informasi mengalir bebas, rantai manajemen yang luas, desentralisasi, dan formalisasi rendah merupakan ciri dari model desain struktur organik. Struktur organik adalah suatu struktur organisasi yang adaptif dan fleksibel. Organisasi organik memiliki spesialisasi kerja yang tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai dengan kebutuhan, tugas organisasi sering dikelola dalam tim pekerja para pekerjan terlatih dan diberdayakan untuk menangani beragam permasalahan dan membutuhkan formalisasi yang minim. (Robbins & Coulter, 2010). Desain struktur organisasi Omega dirasakan kurang efektif karena tidak ada kontrol yang jelas, pengambilan keputusan yang lamban, serta meningkatkan biaya produksi. Restrukturisasi organisasi adalah perubahan yang dilakukan terhadap sebagian atau secara keseluruhan struktur organisasi dalam rangka mencari bentuk yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi (Robbins, 2010). Upaya restrukturisasi dapat dilakukan melalui upaya manajemen dengan cara penataan ulang (reengineering ) dan formalisasi sehingga perusahaan diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan mampu bertahan hidup.
44
2. TUJUAN
Tujuan rancangan restrukturisasi organisasi Omega ini antara lain : 1. Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran organisasi. 2. Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi untuk mencapai postur organisasi yang right sizing dalam rangka mewujudkan organisasi birokrasi yang profesional, efektif dan efisien dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya. 3. Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan masyarakat. 3. KELUARAN (Output )
Keluaran (output) dari Restrukturisasi organisasi ini adalah
struktur
organisasi Omega yang right sizing , profesional, efektif dan efisien. Berikut ini adalah rancangan struktur organisasi Omega yang baru.
Figure 1. Rancangan Struktur Omega (Terbaru)
45
4. HASIL
Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini antara lain : 1. Penguatan kapasitas kelembagaan dengan tingkat kompetensi yang unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator kinerja organisasi. 2. Peningkatan kapasitas struktur dan tata kerja unit-unit organisasi dengan postur organisasi yang right sizing untuk mewujudkan organisasi yang profesional, efektif dan efisien. 3. Penguatan kelembagaan dalam merespon dinamika kebutuhan masyarakat.
46
2. L eader shi p Coachi ng A. DEFINISI : Sebuah proses untuk membantu memperjelas tujuan organisasi
dengan cara mengembangkan potensi untuk menangani hambatan yang dimiliki dalam upaya meningkatkan kinerja. Proses ini dilakukan dengan cara bertatap muka “one -man-one relathionship” antara klien dengan seseorang yang ahli di bidang tersebut , dalam hal ini adalah Presiden Perusahaan dengan praktisi Organization Development. B. TUJUAN :
a.
Membantu seorang Presiden Perusahaan untuk memahami perlunya pengembangan talenta Presiden yang berfokus pada pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tentang nilainilai organisasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi masa depan dan mengatur bisnis
b.
Membantu Presiden Perusahaan memahami tentang bagaimana perilaku mereka seharusnya dalam berkontribusi pada situasi tertentu
C. MANFAAT : a.
Presiden mampu mengembangkan talenta yang berfokus pada pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tentang nilai-nilai organisasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi masa depan dan mengatur bisnis.
b.
Mampu berkontribusis dengan sesuai pada situasi tertentu
c.
Meningkatnya
kapasitas
organisasi D. PARTISIPAN : Presiden Perusahaan
dan
efektivitas
individu
dalam
47
E. PERAN COACH: mendorong Presiden untuk memahami pentingnya
mengembangkan talenta yang berfokus pada pengembangan ketrampilan dan pengetahuan tentang nilai-nilai organisasi yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi masa depan dan mengatur bisnis. F: MATERIAL: Data-data Organisasi Omega, Flip chart, alat tulis G. KEGIATAN :
a. Sesi I
Tujuan : Membangun hubungan yang baik antara coach dan coachee (Building rapport)
Waktu : 60 menit
Tempat : Ruangan kerja Presiden
Perkiraan Hasil
:
Terjalinnya hubungan yang baik antara coach dan cochee sehingga proses coaching kedepannya dapat berlangsung dengan baik dan lancar dengan adanya rasa saling percaya dan terbuka.
Kegiatan : 1. Melakukan pembicaraan yang sederhana dan ringan. Hal tersebut dapat berupa penyampaian pengalaman atau sharing pengalaman dari Jim (Presiden) selama bekerja, t antangan yang dihadapi selama bekerja serta keberhasilan yang telah dicapai selama ini. 2. Coach melakukan refleksi untuk membangun rapport yang baik dengan Jim. 3. Jim menjelaskan diskripsi pekerjaan dan wewenang kerja sebagai presiden Omega.
48
4. Jim mendefinisikan b. Sesi II Tujuan :
Memetakan masalah kinerja secara profesional Waktu :
60 manit Tempat :
Ruangan kerja Presiden Perusahaan Perkiraan Hasil :
Jim menyadari permasalahan yang dialami serta isu yang berkembang di Omega terkait dengan kepemimpinannya yang kurang tegas terhadap karyawan. Kegiatan :
1. Coach
menyajikan
dokumen/
data
mengenai
fluktuasi
keuntungan atau profit perusahaan sejak awal Jim bergabung hingga saat ini. 2. Jim
menggambarkan
permasalahan
yang
dialami
yang
berkaitan dengan kinerja. Permasalahan dapat berupa hambatan selama bekerja, proses penyesuaian diri selama bekerja secara spesifik, mengingat jim sebagai presiden baru di perusahaan Omega. 3. Jim menggambarkan isu-isu yang berkemabang saat ini di Omega terkait dengan gaya kepemimpinanya. c. Sesi III
Tujuan : Mendiskusikan
penyebab
masalahnya
penyelesaian masalahnya
Waktu : 60 menit sampai selesai
Tempat : Ruangan kerja Presiden Perusahaan
dan
menemukan
49
Perkiraan Hasil
Jim memahami penyebab permasalahan serta menemukan cara penyelesaian masalah yang tepat.
Kegiatan 1. Identifikasi penyebab permasaahan 2. Menemukan beberapa alternatif
cara penyelesaian masalah
yang efektif 3. Menentukan cara penyelesaian masalah yang paling efektif d. Sesi IV
Tujuan : Mengembangkan rencana kerja secara spesifik
Waktu: 60 menit sampai selesai
Tempat: Ruangan kerja Presiden Perusahaan
Perkiraan Hasil Terdapat rencana kerja yang spesifik dan dapat diukur
Kegiatan 1. Menuliskan secara detil dalam tabel rencana tindakan yang terperinci. Didalamnya disebutkan mengenai jenis tindakan apa yang akan diambil, kapan akan dilaksanakan, siapa saja yang akan terlibat, sumber daya apa yang dibutuhkan, dan juga hasil yang diharapkan dari tindakan tersebut. 2. Mengembangan rencana kerja agar lebih spesifik dan terukur 3. Menentukan cara untuk mengukur keberhasilan rencana kerja yang akan dilaksanakan.
e. Sesi V
Tujuan : Pelaksanaan rencana kerja yang telah disepakati
Waktu: Selama 3 bulan dengan 10 kali evaluasi progress kerja
50
Tempat :
Perusahaan Omega Perkiraan Hasil
Jim berhasil mengimplementasikan rencana kerja yang dibuat Kegiatan
1. Jim mengimplementasikan rencana kerja yang telah disepakati bersama sebelumnya. 2. Melakukan pengawasan dan evaluasi yang bekesinambungan terkait progres kerja f. Sesi VI
Tujuan : Penilaian hasil dan follow up program kerja
Waktu: Selama 3 bulan pertama, pada akhir bulan tersebut
Tempat: Perusahaan Omega
Perkiraan Hasil Hasil
pengimplementasian
rencana
kerja
dapat
terukur
pelaksanaannya secara efektif disertai dengan follow up dan evaluasi kinerja
Kegiatan 1. Melakukan pengukuran keberhasilan dari serangkaian rencana kerja yang telah dilaksanakan. 2. Merencanakan
pertemuan
lanjutan
memperoleh
waktu
bersama-sama untuk mendiskusikan beberapa kemajuan atau permasalahan yang mungkin muncul dan merencanakan tindakan selanjutnya. 3. Melakukan evaluasi progres kerja dan efektivitas pelaksanaan program kerja.
51
H. EVALUASI
Tujuan
: Melakukan evaluasi terhadap program coaching secara
keseluruhan Waktu
: Selama 6 bulan, dengan 2 kali follow up
Tempat
: Perusahaan Omega
Partisipan
: Jim (selaku Presiden), manajemen dan staf
Material
: a. Hasil kinerja Jimm pada Performance Appraisal b. Quistioner Online dengan sistem 180 0
Perkiraan Hasil
:
Peningkatan kapasitas kinerja individu dan organisasi
secara keseluruhan Indikator keberhasilan: Adanya peningkatan pengetahuan dan ketrampilan yang lebih baik sesuai dengan kebutuhan organisasi Kegiatan
: a.
Sosialisasi cara penilaian online dengan sistem 180 0 pada karyawan oleh praktisi OD
b.
Seluruh
karyawan
melakukan
penilaian
terhadap
kinerja Jim secara online, yang dilakukan secara 2 kali yaitu pada bulan ke lima dan bulan ke enam setelah penilaian program kerja dilaksanakan
