PENSAMIENTO GERENCIAL Y SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO GERENCIAL Y SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO El pensamiento gerencial se traduce en la ges2ón estratégica esta es la proyección – misión, visión y principios -‐ que asume la organización a par2r de la mentalidad gerencial, el análisis del entorno y de las necesidades y expecta2vas de los grupos de interés.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Se concreta en decisiones que obligan a la e m p r e s a a d e fi n i r l a s c a p a c i d a d e s organizacionales requeridas y a impulsar su desarrollo las cuales son dadas a la ges2ón de los procesos y a la ges2ón cultural para su implementación
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Para la realización de la ges2ón estratégica se proponen las siguientes ac2vidades: • Diagnós2co Estratégico: o Time line o Prospec2va estratégica o Benchmarking o Diagnos2co empresarial o Pestel o Análisis Dofa o Factores crí2cos de éxito
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA • Direccionamiento Estratégico o Misión o Visión o Modelo de Negocio o Cadena de Valor o Portafolio de Servicios
TIME-‐LINE En el 2me line se realiza el levantamiento de la historia corpora2va, la cual es fundamental para conocer éxitos, fracasos, destrezas y competencias de la organización.
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA La prospec2va es una disciplina y un conjunto de metodologías orientadas a la previsión del futuro. Básicamente se trata de imaginar escenarios futuros posibles, denominados futuribles, con el fin úl2mo de planificar las acciones necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. "La Prospec,va es ante todo una ac,tud de concebir el futuro para obrar en el presente".
PROPUESTA METODOLÓGICA El proceso de ges2onar el cambio en cualquier organización o sistema se puede resumir en la realización efec2va de cuatro principales ac2vidades, que se dividen en dos fases que se realizan permanentemente: • Diligencia • Laboriosidad
PROPUESTA METODOLÓGICA
PROPUESTA METODOLÓGICA Estado del arte
Estrategias
Escenario Apuesta
Factores Compe22vos
Factores Compe22vos Claves
Etapa Estado del Arte
Identificación de Factores Críticos de Éxito
Factores Competitivos Estratégicos
Objetivo
Herramientas
Reconocer los antecedentes del comportamiento.
El objetivo descrito se alcanza realizando la revisión documental e investigación secundaria con fuentes de información pertinentes para el ámbito del análisis.
Identificar los elementos más sobresalientes que definen el comportamiento actual y futuro. Los factores críticos de éxito son aquellos elementos que determinan la competitividad.
El objetivo descrito se alcanza a través de un taller de prospectiva con los grupos de interés priorizados y los actores relevantes de los mismos.
Identificar los factores más importantes por su papel en la definición del perfil competitivo de la Región.
El objetivo descrito se alcanza a través de un taller de prospectiva con el equipo primario y la utilización de la técnica de análisis estructural.
Diseño de Escenarios
Realizar el diseño de los escenarios futuros y elección del escenario más conveniente.
El objetivo descrito se alcanza a través de la realización un taller de prospectiva con el equipo y la utilización de la técnica de análisis morfológico.
Diseño de Estrategias
Determinación de estrategias a través de las cuales se comenzará a construir el escenario apuesta.
El objetivo descrito se alcanza a través de la realización un taller de prospectiva con el equipo primario.
BENCHMARKING El benchmarking es un proceso sistemá2co y con2nuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prác2cas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Los siguientes son los 2pos de benchmarking: • Benchmarking interno • Benchmarking compe22vo • Benchmarking funcional
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL El Diagnós2co Empresarial cons2tuye una herramienta sencilla y de gran u2lidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a este 2po de diagnós2co se pueden detectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efec2vas y evitar el desperdicio de energías.
ANÁLISIS PESTEL El análisis PESTEL es una herramienta de gran u2lidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. Está compuesto por las iniciales de factores Polí2cos, Económicos, Sociales, económicos, legales y Tecnológicos, u2lizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
ANÁLISIS PESTEL Políticos Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del c omercio exterior, Regulación s obre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Tecnológicos Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías c onvencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.
Económicos Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
Ecológicos Preocupaciones ecológicas que afecten a los procesos de producción de la empresa Preocupaciones ecológicas que afecten a los hábitos de compra del consumidor Preocupaciones ecológicas que afecten a la producto de la empresa por parte del c onsumidor
Sociales
Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de v ida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Legales Leyes de s eguridad en el empleo Leyes sindicales Legislación sobre propiedad industrial e intelectual Legislación anti-‐monopolio Licencias Legislación que incentiva la inversión
ANÁLISIS DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran u2lidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
ANÁLISIS DOFA
ANÁLISIS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Búsqueda de referentes del mundo del emprendimiento que son planteados como básicos para la ejecución de su función básica empresarial. En este análisis se encontró el estándar Nodriza para empresas como parques tecnológicos e incubadoras, y se toma esta referente para realizar el estudio compara2vo.
PENSAMIENTO GERENCIAL Y SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Después del análisis DOFA se plantea la visión que es la meta estratégica, y una misión alineada a la cadena de valor planteada por los starkeholders de la organización. Planteada esta propuesta de valor se parte a par2r de los pilares estratégicos a plantear el mapa estratégico que alimentará en Balanced ScoreCard, y el mapa de procesos para estandarizar procesos y procedimientos en pro del cumplimiento de la misión planteada.
MISIÓN
MODELO DE NEGOCIOS -‐ Canvas
SEGMENTO DE CLIENTES Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos perfectamente: • ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? • ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? • ¿ H a y v a r i o s s e g m e n t o s d e c l i e n t e s interrelacionados?
PROPUESTA DE VALOR La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. También habla de nuestra estrategia compe22va.
CANAL En éste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra.
RELACIÓN Uno de los aspectos más crí2cos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más complejos de tangibilizar: • ¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes? • ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos? • Hablamos además de percepciones, por lo que el diseño de servicios (service design) es una metodología básica.
FLUJOS DE INGRESOS Este punto podría resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre p o r l a v e n t a d i r e c t a … h a c e 2 e m p o mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripción, Premium…etc
RECURSOS CLAVE Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie de ac2vidades (lado izquierdo). Una de las más claras el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se describen los principales recursos necesarios, así como 2po, can2dad e intensidad.
ACTIVIDADES CLAVE De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de ac2vidades clave internas (apicamente abarcan los procesos de producción, marke2ng…etc). Éstas son las ac2vidades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor vía una serie de canales y con un 2po concreto de relaciones.
ALIANZAS En éste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garanaas, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, op2mizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incer2dumbre.
ESTRUCTURA DE COSTES En éste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las ac2vidades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y op2mizar costes fijos, variables.
CADENA DE VALOR Se conoce como cadena de valor a un concepto teórico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y ac2vidades de una empresa. En base a la definición de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso económico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se añade valor, que, en términos compe22vos, está entendido como la can2dad que los consumidores están dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
PORTAFOLIO DE SERVICIOS Es un libro, carpeta o documento en el cual incluimos la información básica y necesaria de nuestro negocio o empresa para que nuestros clientes o futuros clientes conozcan nuestra empresa, ayudándoles a tener una buena impresión de ella.
