Pengenalan
Perubahan adalah merupakan sebahagian dari kehidupan kita seharian. Tiada sesuatu di dunia ini yang kekal atau tidak berubah. Tekanan arus perubahan telah meningk meningkat at secara dramatik dramatik dalam tahun-ta tahun-tahun hun kebelakang kebelakangan an ini dan menu menunj njuk ukka kan n tand tandaa aka akan bert berter erus usan an meni mening ngka kat. t. Perse erseki kita tara ran n di mana mana Perkhidmatan Awam beroperasi sekarang telah banyak berubah. Ini termasuklah jenis jenis pelan pelangg ggan, an, peker pekerja, ja, sekto sektorr swast swasta, a, sistem sistem maklu makluma matt dan dan sebag sebagain ainya ya.. Pelan Pelangg gganan-pe pelan langg ggan an Perkh Perkhidm idmata atan n Awa wam m kini kini lebih lebih berma bermaklu kluma matt dan dan mempuny mempunyai ai penghara pengharapan pan yang yang lebih tinggi tinggi terhadap terhadap kualiti, kualiti, kecekap kecekapan an dan keberkesanan khidmat yang diberikan. Ini menuntut kepada satu perubahan pemikira pemikiran n dan budaya budaya kerja setiap setiap agensi agensi kerajaan kerajaan.. Perubah Perubahan an persekitara persekitaran n sama ada dalaman dan luaran organisasi yang menuntut dan mendesak kepada perubahan pengurusan agensi kerajaan dengan lebih kerap, tetapi bentuk dan cara perubahan mungkin lebih bertambah komplek. Oleh itu adalah agak sukar untuk membuat semua jenis perubahan berjalan dengan lancar sebagaimana yang dirancang dan mampu memberi pengalaman yang menarik kepada semua orang orang.. Na Namun mun,, senti sentias asaa ada ada kemu kemungk ngkina inan n kepad kepadaa pende pendeka katan tan mengu mengurus rus perubahan dengan cemerlang, mengenal pasti situasi perubahan dan memilih cara terbaik untuk mengurus perubahan. Oleh Ol eh yan ang g demi demiki kian an,, seti setiap ap peng pengur urus us agen agensi si perk perkhi hidm dmat atan an aw awam am perl perlu u menye menyedi diaka akan n diri diri untuk untuk menga mengambi mbill bahagi bahagian an dan dan memim memimpin pin peruba perubaha han n tersebut. Bagi menjadi pengurus yang bersedia untuk memimpin perubahan, berma bermakna kna merek merekaa perlu perlu:: meneri menerima ma peruba perubahan han sebag sebagai ai satu satu lumrah lumrah dalam dalam kehi kehidu dupa pan, n, mema memaha hami mi kesa kesan n peru peruba baha han n ke atas atas orga organi nisa sasi si dan dan staf staf,, berkeupa berkeupaya yaan an untuk mengena mengenalpas lpasti ti keperlua keperluan n untuk berubah berubah dan akhirnya akhirnya berkompetansi untuk mengurus perubahan dengan cemerlang iaitu merancang, melaksana dan menilai perubahan. Dengan lain perkataan, persediaan minda untuk untuk mener menerima ima perub perubaha ahan n dan dan beruba berubah h adala adalah h titik titik mula mula kepad kepadaa proses proses mengurus perubahan dengan cemerlang. Apakah perkara yang membangkitkan tindakan organisasi untuk berubah? Perub Perubaha ahan n tidak tidak patut patut dilak dilakuka ukan n ha hany nyaa berda berdasar sar ala alasa san n orang orang lai lain n sudah sudah berubah, tetapi ia perlu menjadi sebagai salah satu strategi untuk mencapai misi dan visi organisa organisasi. si. Secara Secara umumny umumnyaa organisa organisasi si berubah berubah adalah adalah disebabka disebabkan n untuk untuk membe memberi ri respon respon kepad kepadaa cabara cabaran n yang yang datang datang dari dari perse persekit kitara aran n luar luar organisa organisasi si seperti seperti faktor faktor pelangga pelanggan n dan stakehol stakeholder der,, politika politikal, l, perunda perundangan ngan,, ekonomi, sosial, teknologi dan alam sekitar. Namun permintaan untuk berubah bol boleh eh juga juga data datang ng dari dari pers persek ekit itar aran an dala dalama man n orga organi nisa sasi si sepe sepert rtii cont contoh oh peru peruba baha han n mand mandat at,, peru peruba baha han n pucu pucuk k pimp pimpin inan an,, peru peruba baha han n pers person onal al,, 2
ketidakpu ketidakpuasan asan cara bekerja bekerja sekarang sekarang,, keingina keinginan n untuk untuk terus meningk meningkatka atkan n kecekapan dan keberkesanan kerja dan lain-lain lagi. Setiap perubahan tersebut mungkin mungkin menyeron menyeronokan okan atau mungkin mungkin boleh boleh memberi memberi ketidakse ketidakselesa lesaan an atau kesusaha kesusahan n pada organisasi organisasi berkenaa berkenaan. n. Kesimpulan Kesimpulanny nya, a, setiap setiap perubahan perubahan organisasi itu perlu diurus dengan sebaik-baiknya. Berikut dicadangkan satu carta carta ali aliran ran muda mudah h empat empat (4) pering peringka katt prose prosess mengu mengurus rus perub perubah ahan an yang menjadi asas perbincangan kertas kerja ini.
1.Mengenalpast i masalah, potensi krisis, atau
2. Kenalpasti perubahan yang
3. Implementasi perubahan
4. Pengawalan & Penilaian Prestasi perkhidmatan
Pengurusan dan Kepimpinan Perubahan. Sebelum Sebelum dibincang dibincangkan kan lebih lebih mendalam mendalam tentang tentang prosesproses- proses proses pengurus pengurusan an peruba perubahan han,, satu satu perka perkara ra yang perlu perlu difaha difahami mi terleb terlebih ih dahul dahulu u ial ialah ah istila istilah h pengurusan dan kepimpinan perubahan. Istilah pengurusan merujuk kepada satu proses proses sosial sosial dibentuk dibentuk untuk untuk mendapat mendapatkan kan kerjasam kerjasama, a, penyerta penyertaan an dan pengli penglibat batan an ah ahlili-ah ahli li dalam dalam sesebu sesebuah ah organi organisa sasi si untuk untuk menca mencapa paii sesuat sesuatu u matlamat atau objektif yang paling berkesan (Drucker, 1972). Perkara yang lain pentin penting g dalam dalam pengu pengurus rusan an peruba perubahan han termas termasuk uk meran merancan cang, g, mengel mengelol ola, a, memimpin dan mengawal seta menyelesaikan masalah. Manakala kepimpinan pula merujuk kepada satu set proses yang melibatkan kewujudan organisasi atau ata u menye menyesua suaika ikan n denga dengan n perse persekit kitara aran. n. Mengik Mengikut ut Kotte Kotterr (19 (1996) 96) ‘ Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles’ . Kesimpulannya, dalam proses perubahan, sese seseor oran ang g ketu ketuaa jaba jabata tan n meme memerl rluk ukan an kedu keduaa-du duaa aspe aspek k ini ini bagi bagi menj menjad adii perubahan mencapai matlamat yang diinginkan.
3
Langkah 1: Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang Sering Sering kali kali dalam dalam situas situasii kerja, kerja, masal masalah ah yang membu membuat at kita kita sedar sedar tentan tentang g perlunya kepada perubahan. Sebagaimana yang telah dibaincangkan di atas, terdapat banyak faktor yang boleh menyedarkan kita untuk berubah sama ada faktor dari persekitaran dalaman atau luaran. Perubahan faktor dari persekitaran dalaman dalaman atau luaran luaran boleh boleh berkemung berkemungkin kinan an memberi memberi masalah, masalah, atau potensi potensi memberi masalah atau peluang untuk organisasi menjadi lebih produktif, cekap ,berkesan dan berkualiti. Amalan lan bud budaya aya kualiti liti mela elalui lui usa usaha bert berteerusa rusan n tanp tanpaa jem jemu untuk ntuk meningkatkan kualiti perkhidmatan bagi memenuhi kehendak pelanggan adalah merupakan asas utama atau terbaik memulakan perubahan. Ia juga penting bagi meng mengel elak akka kan n sind sindro rom m zon zon sele selesa sa (com (compl plac acen ency cy)) agen agensi si dan dan menj menjad adik ikan an perubahan itu sesuatu yang perlu dilakukan, dilakukan, satu akauntabiliti akauntabiliti dan sesuatu yang boleh memberi kepuasan kerja. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kualiti, kecekapa kecekapan n dan keberkes keberkesanan anan khidmat khidmat yang yang diberika diberikan. n. Mereka Mereka sedar sedar akan hak mereka mereka untuk untuk mendapa mendapatt layanan layanan yang lebih adil dan munasaba munasabah h daripada daripada agensi-a agensi-agens gensii kerajan. kerajan. Mereka Mereka juga memerluk memerlukan an kita membeka membekalkan lkan maklumat secara tepat mengenai keperluan-keperluan atau syarat-syarat yang mesti dipenuhi untuk mendapatkan mendapatkan sesuatu perkhidmatan, termasuk masa yang diperlukan untuk sesuatu urusan sebagaimana yang dijanjikan dalam Piagam Pelanggan. Masalah yang wujud di sini ialah apakah proses yang perlu diubah kualiti ke tahap yang lebih cemerlang dan seterusnya terbilang?. Bagaimanakah cara untuk memberi memberikan keyakinan dan kepercayaan kepada orang ramai kepada perkhidmatan kita? Adakah Piagam Pelanggan itu satu retorik iaitu janji-ja janji-janji nji kosong kosong yang yang menjadi menjadi slogan slogan sahaja? sahaja? Bagaima Bagaimanak nakah ah cara kita perlu terus terus berubah dalam dalam cara kerja kita kita supaya supaya orang orang awam tidak tidak hilang kepercayaan kepada keikhlasan dan kecekapan jabatan-jabatan kerajaan?
4
Merujuk kepada gambar 1 (square wheel) di bawah, andaikan ini agensi anda, sila kenalpasti masalah untuk agensi ini berubah?. Apakah Apakah masalah dan peluang yang ada di dalam agensi ini?
Langkah 2: Kenalpasti perubahan yang diperlukan Proses Proses ini melib melibatk atkan an tin tinda daka kan n untuk untuk mema memaham hamii lebih lebih mend mendala alam m kepad kepadaa keperluan untuk berubah. Langkah pertama telah memberi maklumat dan fokus yang jelas persoalan atau masalah yang perlu diselesaikan jika agensi ini berubah ke arah pencapaian prestasi yang lebih cemerlang. Namun faktor yang mesti agensi sentiasa beri perhatian untuk proses seterusnya tetap kepada persoalan baga bagaima imanak nakah ah cara cara agensi agensi perlu perlu beruba berubah h bagi bagi memen memenuhi uhi ata atau u melan melangk gkaui aui kehendak pelanggan.
5
Semua orang ingin berubah menjadi lebih baik, tetapi harus diingat bahawa perubahan adalah tidak semudah yang dikatakan. Kita biasa dengar kata-kata berik berikut, ut, “Say “Sayaa ada idea idea yang yang hebat hebat tetap tetapii apa apa jadi jadi jika jika orang orang tidak tidak mahu mahu menerimanya?”. Ada kemungki kemungkinan nan hala halangan ngan kepada kepada perubahan perubahan ada kaitan kaitan dengan dengan struktur struktur pentad pentadbir biran an agensi agensi sendir sendiri, i, ata atau u dari dari pihak pihak pengu pengurus rusan an ata atasa san n ata atau u dari dari individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya, halangan-halangan kepada kepada perubaha perubahan n ini boleh boleh memperla memperlahank hankan an proses proses perubaha perubahan, n, kelanca kelancaran ran transisi atau menghalang terus perubahan yang diinginkan. Halangan-halangan perubahan ini bolehboleh dibahagi dua kumpulan, halangan perubahan yang berkaitan organisasi keseluruhan dan halangan yang berkaitan dengan faktor manusia. Halangan yang berkaitan organisasi adalah seperti: Struktur pentadbiran yang tidak sesuai Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi. Komunikasi maklumat yang lemah Prasarana Mandat Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah seperti Halangan pemikiran (minda) Halangan tabiat Halangan pengetahuan dan kemahiran Walau bagaimanapun bagaimanapun keadaan akan akan menjadi lebih buruk dan parah parah di mana jika ada halangan kepada idea-idea baru yang dikemukan, pihak pengurusan bertindakbalas dengan cara berikut: Guna kuasa ‘Manipulate’ mereka yang menentang Mengabaikan halangan ‘Kill the messenger messenger ’ ‘Give in too soon’ Putuskan hubungan Akibatnya strategi perubahan yang dicadangkan tidak berjaya kerana situasi tindakan pengurus di atas menambahkan dan mengukuhkan lagi tembok untuk
6
berubah. Ini kerana mereka akan meningkatkan lagi tentangan, membina rasa takut dan ragu atau tidak percaya, tidak yakin dan menjauhkan diri dari pihak pengurusan. Merujuk kepada gambar 2 di bawah, lumpur tersebut adalah melambangkan halangan hala ngan-hal -halanga angan n untuk untuk berubah berubah dengan dengan cemerlang cemerlang.. Jika situasi situasi ini terjadi terjadi pada agensi anda, apakah jenis-jenis jenis-jenis tentangan atau halangan tersebut?. Apakah Apakah cara anda menguruskannya dengan bijaksanana?. Apakah reaksi awal kepada halangan tersebut?.
Bil
Mengenalpasti halangan dan menguruskannya Situasi/Halangan Tindakan/Reaksi Awal
Persoalan, adakah beberapa strategi yang boleh digunakan bagi mengurus dengan halangan atau konflik ini? Richar Richard d Mauer( Mauer(199 1996) 6) telah telah menca mencada dangk ngkan an strate strategigi-str strate ategi gi beriku berikutt sebag sebagai ai panduan asas untuk ‘getting beyond the wall’: 1. Kekalkan fokus yang jelas 7
2. ‘Embrace resistence’ (cuba fahami suara yang menentang perubahan) 3. Hormati kepada mereka yang menentang perubahan 4. Relak(stay calm and stay engaged).Ketahui niat mereka yang sebenar. 5. Libatk Libatkan an bersa bersama ma denga dengan n penent penentang ang.. Mulaka Mulakan n bersa bersama ma,, ubah ubah cara cara ata atau u pendekatan dan cari tema-temadan kemungkinan-kemungkinan baru. Mengikut Kaplan dan Norton (2000),Kotter (1996)dan Niven (2003)bahawa kadar penentangan kepada perubahan boleh diatasi jika agensi menghubungkan kerja seha sehari rian an atau atau tuga tugass utam utamaa seti setiap ap indi indivi vidu du staf staf deng dengan an stra strate tegi gi dan dan misi misi organisasi. Kaplan Kaplan dan Norton telah memperkenalkan memperkenalkan sistem pengukuran pengukuran dan penilaian prestasi yang dikenali Balanced Scorecard seperti yang ditunjukkan oleh rajah di bawah.
TRANSLATING A MISSION INTO DESIRED OUTCOMES USING BSC-KAPLAN& NORTON (2000) .
MISSION Why we exist CORE VALUES What we believe in VISION What we want to be STRATEG RATEGY Y Our game plan BALANC ANCED ED SCORE OREC CARD Implementation & focus STRATEG EGIC IC INI INIT TIA IAT TIVES What we need to do PER PE RSON ONAL AL OBJ EC ECT TIVES What I need to do
STRATE ATEG GIC OUT OUTC COMES Satisfied stakeholders
Delighted Customers
Effective Processes
mbam/iab-moe/ 2006
Motivated & Prepa Prepared red workforc workf orce e
40
8
Merujuk kepada gambar 3 di atas, apakah masalah yang akan timbul jika orang bawa bawahan han ata atau u wa warga rga agens agensii tidak tidak nampa nampak k hal halatu atuju ju yang yang ingin ingin capai capai oleh oleh pemi pemimp mpin in agen agensi si?? Apak Apakah ah situ situas asii ini ini bole boleh h menj menjam amin in peru peruba baha han n yan ang g cemerlang?
9
Langkah 3: Implementasikan Perubahan atau Penyelesaian. Implementasi perubahan adalah satu proses yang melibatkan semua pihak di dalam agensi. Perubahan mungkin boleh bermula dengan pihak kepimpinan menye menyedi diaka akan n hal halatu atuju ju dan dan dasa dasarr yang jelas jelas dengan dengan KPI dan dan sasara sasaranny nnya. a. Pelaksa Pelaksanaan naan mungkin mungkin melibatk melibatkan an perubaha perubahan n sikap sikap setiap setiap staf dan prosedur prosedur kerja atau pentadbiran kepada satu situasi yang baru. Antara Antara faktor faktor penting penting dalam dalam menentuk menentukan an kejaya kejayaan an impleme implementas ntasii perubaha perubahan n ialah hubungan baik dan saling memahami di antara pihak pengurusan atasan dengan dengan staf bawaha bawahanny nnya. a. Namun Namun begitu, begitu, latihan latihan yang yang mencuku mencukupi pi mengenai mengenai perubahan baru yang dicadangkan kepada semua staf juga penting. Ini kerana latihan akan membantu setiap warga memahami cara atau budaya kerja baru di samping menambah pengetahuan dan kemahiran setiap warga agensi untuk melaksanakan perubahan dengan lebih cekap dan berkesan sebagaimana yang dikehe dikehenda ndaki. ki. Sehubu Sehubunga ngan n itu, itu, Fulla Fullan n (2006 (2006)) meny menyata ataka kan n bahaw bahawaa semua semua peruba perubahan han sama sama ada ada berjay berjayaa ata atau u tidak tidak,, dalam dalam banya banyak k kes ia melib melibatk atkan an pembinaan budaya pembelajaran yang baru. ‘Self learning’ setiap individu atau pasukan boleh membantu kepada penemuan atau inovasi kerja baru bagi terus memperbaiki prestasi kerja yang baru diperkenalkan. Seterusnya, Kotter (1996) telah mencadangkan supaya agensi perlu membina kejayaan jangka pendek dan memberi pengiktirafan kepada kejayaan perubahan baru ini. Fakt Faktor or tera terakh khir ir yan ang g pent pentin ing g dala dalam m lang langka kah h 3 ini ini iala ialah h do doku kume ment ntas asii peranc perancang angan an peruba perubahan han secara secara strate strategik gik.. Pihak Pihak pengur pengurusa usan n agensi agensi perlu perlu pastik pastikan an agens agensii bukan bukan saja saja jelas jelas hal halatu atujun junya ya tetap tetapii juga juga isu strate strategik gik dan dan matla matlamat mat perub perubah ahan an yang dicada dicadangk ngkan an.. Pelan elan peruba perubahan han strate strategik gik dapat dapat memban membantu tu lagi lagi keber keberke kesan sanan an strate strategi gi peruba perubahan han jika jika disert disertak akan an denga dengan n pengukur atau KPI dan sasaran yang jelas. Sehubungan itu, Kaplan dan Norton (2000) telah menegaskannya seperti berikut: •
•
•
•
If we can’t measure our processes, we can’t manage our processes If we can’t manage our processes, we can’t change our processes for improvement If we can’t can’t impro improve ve our proce process sses, es, we can’t can’t meet meet or exceed exceed our custom customers ers’’ expectations MEASURE MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED
10
Deng Dengaan meruj rujuk kepad epadaa gambar bar 4 di baw bawah ah,, apakah masala salah h yan ang g menyebabkan pelaksanaan perubahan menjadi perlahan dan kurang berkesan?
Langkah 4: Penilaian Prestasi Perubahan Adalah penting untuk mengawal perubahan secara rapat sebelum ia menjadi kebiasaan atau kelaziman bagi memastikan hasil yang diinginkan tercapai. Kita juga mesti melihat kepada perkara-perkara perkara-perkara sampingan sampingan yang yang tidak dijangkakan dijangkakan semasa merancang yang akan muncul semasa pelaksanaan perubahan baru ini. Pengwuj Pengwujudan udan KPI dan penetapa penetapan n sasaran sasaran prestasi prestasi bagi setiap setiap objektif objektif akan akan membantu agensi melaksanakan pengukuran dan penilaian prestasi perubahan deng dengan an cara cara meng mengum umpu pull makl maklum umat at dan dan meni menila laii penc pencap apai aian anny nyaa deng dengan an memban membandin dingk gkan an penca pencapai paian an seben sebenar ar denga dengan n sasa sasaran ran presta prestasi si yang yang telah telah ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang antara pencapaian sebenar dan sasaran sasaran yang yang ditetapk ditetapkan, an, membuat membuat anal analisis isis sebab-seb sebab-sebab ab berlaku berlaku jurang jurang dan mencadan mencadangka gkan n tindakan tindakan penambah penambahbaik baikan an kepada kepada pihak pihak pengurus pengurusan an atasan atasan agensi
11
Meru Meruju juk k kepa kepada da gamb gambar ar 5 beri beriku kut, t, beri berika kan n peni penila laia ian n an anda da terh terhad adap ap perkembangan perubahan yang telah dicapai dan cabaran untuk perubahan seterusnya untuk penambahbaikan secara berterusan.
Kesimpulannya
12
Kesimpulannya perubahan yang berjaya mesti melibatkan komitmen tinggi dari pihak pengurusan atasan termasuk semua pegawai kanan mereka. Perubahan yang terbaik mesti di dokong oleh budaya kerja berpasukan dan penglibatan menyeluruh semua anggota agensi. Kegagalan mengenal pasti masalah atau isu strategik strategik untuk untuk berubah berubah boleh boleh menjejas menjejaskan kan keberkes keberkesanan anan perubaha perubahan. n. Setiap Setiap perubahan mesti melalui proses penyesuaian. Semasa proses penyesuaian, pihak peng pengur urus us perl perlu u mema memaha hami mi ha hala lang ngan an-h -hal alan anga gan n yan ang g bole boleh h menj menjej ejas aska kan n pelak pelaksan sanaan aan peruba perubahan han baru. baru. Tinda Tindakan kan penga pengawa walan lan dan dan penil penilaia aian n kepad kepadaa pelaksan pelaksanaan aan strategi strategi baru akan akan lebih lebih berkesan berkesan jika disertai disertai dengan KPI dan sasara sasaran n presta prestasi si yang yang jelas jelas.. Na Namun mun ha harus rus senti sentiasa asa diing diingati ati bahaw bahawaa setiap setiap peruba perubahan han terseb tersebut ut perlu perlu berfok berfokusk uskan an kepad kepadaa untuk untuk menin meningk gkatk atkan an tah tahap ap kepuasan pelanggan dan stakeholder agensi anda, barulah perubahan itu penuh bermakna.
Rujukan. Pain . Boston, Harvard Business School Abrahamson, E. (2004). Change Without Pain. Press. Change . New Jersey: PrenticeBlack, J., & Gregersen,H. (2002) Leading Strategic Change. Hall. Forces . London: RoutledgeFalmer Fullan, M. (1993). Change Forces. Fullan, M. (2001a). Leading In A Culture Of Change . San Francisco: Jossey-Bass. Fullan, M. (2004). Learning To Lead Change : Building System Capacity. Core Concept. Publication Produced in Partnership with Microsoft’s Partnership In Learning (PiL) Initiative. www.michaelfullan.ca Kaplan, R. S. and Norton D. P. (2001). “ Building a Strategy-focused Organization.” Organization.” Ivey Business Journal: May/June. Resistance . Austin, TX: Bard Books. Mauer, R. (1996). Beyond The Wall Of Resistance. Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. New York, John Wiley & Sons. Discipline . New York: DoubleDay Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Do ubleDay.. 13
