PENGUATAN POSISI KOMPETITIF: LANGKAH STRATEGIS, WAKTU DAN LINGKUP OPERASI
Stra Strate tegi gi dapa dapatt diar diarti tika kan n seba sebaga gaii rencan rencanaa yang ang disa disatu tuka kan, n, luas luas dan dan beri berint nteg egras rasii yang ang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dan tantangan perusahaan, yang dirancang untuk memastikan tujuan perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Kekuatan strategi berfungsi untuk mencapai tujuan dengan mengandalkan strategi sebag sebagai ai poro poross utam utama. a. Peru Perusah sahaa aan n haru haruss meng mengeta etahu huii dima dimana na posi posisi si ia bera berada da,, untu untuk k menentukan apa kekuatan strategi yang tepat untuk dilakukan.
A. Pilihan Strategi Strategi nt! nt! Mening!at!an Mening!at!an P"#i#i P"#i#i Pa#ar $Strategi O%en#i%&
Dalam meningkatkan meningkatkan posisi pasar terdapat pilihan pilihan strategis strategis yang dapat dilakukan dilakukan antara lain dengan dengan menggunak menggunakan an serangan serangan strategi strategi prinsip. prinsip. Dalam melaksanakan melaksanakan serangan strategi prinsip ada beberapa hal yang menjadi poin utama, diantaranya : 1. Seran Seranga gan n strate strategi gi prin prinsi sip p tanp tanpaa hent hentii memb memban angu gun n keun keungg ggul ulan an komp kompeti etiti tiff dan dan kemudian mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan. 2. Serang Serangan an strategi strategi prinsip prinsip membuat membuat dan menggu menggunak nakan an sumber sumber daya daya dengan dengan cara cara cara yang menyebabkan saingan berjuang untuk bertahan dan membela diri. !. "empe "empeke kerja rjaka kan n unsu unsurr keju kejuta tan n sebag sebagai ai la#a la#an n mela melaku kuka kan n apa apa yang saing saingan an harapkan dan siapkan. $. "ena "enamp mpil ilka kan n bias bias kuat kuat untu untuk k tind tindak akan an cepa cepat, t, tega tegas, s, dan dan luar luar bias biasaa untu untuk k mengalahkan saingan. %ntuk itu, setiap perusahaan harus menetapkan posisi dan memilih pesaing untuk dila#an. Dalam memilih pesaing ini perusahaan telah menganalisis dengan analisis S&'( apa kekurangan dan kelebihan perusahaan. Perusahaan kemudian akan fokus untuk melakukan serangan terhadap pasar. )da beberapa tipe sasaran terbaik yang dapat diserang oleh perusahaan : 1. Pimpin Pimpinan an pasar pasar yang yang muda mudah h disera diserang. ng. 2. Perusahaan Perusahaan kedua kedua dengan dengan kelemaha kelemahan n dalam area penantan penantang g yang kuat. !. Perusahaan Perusahaan lokal lokal dan region regional al dengan dengan kemampu kemampuan an yang yang terbatas. terbatas. '. Melin(ngi P"#i#i Pa#ar Pa#ar (an Kengglan Kengglan K")*etiti% $Strategi De%en#i%&
Page 1 of 6
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit *terkadang tidak mungkin+ dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. (ujuan dari strategi defensif antara lain : 1. "engurangi resiko perusahaan dari penyerangan 2. "elemahkan dampak penyerangan yang terjadi !. Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka pada saingan lainnya
+. Wa!t Penentan Strategi O%en#i% (an De%en#i%
Dalam strategi ofensif maupun defensif #aktu menjadi titik utama dalam kesuksesan perusahaan. al ini dikarenakan perusahaan harus mengetahui kapan membuat langkah strategis, yang sama pentingnya dengan mengetahui apa yang seharusnya dilakukan. Selain itu, dalam pergerakan pertama, siapapun tidak dapat menjamin kesuksesan atau keunggulan kompetitif. -ang harus di#aspadai adalah resiko pergerakan pertama untuk mengintai posisi monopoli harus menjadi perhatian utama dan memegang prinsip kehatihatian. Potensi keuntungan serta konsekuensi atas tindakantindakan yang diambil, yakni: a. Potensi keuntungan sebagai perintispelopor b. Potensi risiko sebagai perintis atau potensi keuntungan sebagai perusahaan yang mengambil tindakan belakangan. c. Pilihan menjadi perintis atau tidak. D. Me)*er!at P"#i#i Pa#ar )elali Ling!* O*era#i /epas dari pertimbanganpertimbangan tindakan kompetitif
serta pengaturan
#aktunya, ada lagi sebuah pertimbangan yang berkaitan dengan keputusankeputusan manajerial yang dapat mempengaruhi kekuatan posisi pasar perusahaan. Keputusankeputusan yang berkaitan dengan scope operasi berfokus pada akti0itas mana saja yang akan dilakukan oleh perusahaan secara internal, dan mana yang tidak. Scope operasi ini ada 2 macam, yakni: a. Scope horiontal. Scope orisontal berkaitan dengan jajaran segmen produk dan jasa yang dita#arkan oleh perusahaan di pasar. ontoh: merger dan akuisisi Page 2 of 6
b. Scope 0ertical. Scope 3ertikal ini berkaitan dengan sejauh mana perusahaan terlibat dalam akti0itas yang menciptakan mata rantai nilai keseluruhan dalam industri.
E. Strategi Merger (an A!i#i#i H"ri"ntal
)kuisisi dan merger merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang *biasanya+ lebih kecil. Suatu merger adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merger yang tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan *takeover + atau pengambilalihan paksa *hostile takeover +. 4erbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. /angkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. 4eberapa alasan tentang perlunya merger adalah: untuk memperbaiki kapasitas
utilisasi5
untuk
memaksimalkan
pemanfaatan
kekuatan
penjualan5
mengurangi staf manajerial5 memperoleh skala ekonomi *economies of scale+5 untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan5 untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor5 untuk memperoleh teknologi baru5 dan untuk strategi pembayaran pajak. )da beberapa alasan kuat yang dapat digunakan sebagai pertimbangan menggunakan strategi merger dan akuisisi :
Page 3 of 6
1. 'psi strategi yang banyak digunakan. 2. Sangat cocok dimana aliansi tidak menyediakan perusahaandengan kemampuan yang diperlukan atau biaya yang mengurangi peluang. !. Kepemilikan memungkinkan untuk operasi terintegrasi, menciptakan lebih banyak kontrol dan otonomi dari aliansi. (ujuan dari dilakukannya merger dan akuisisi diantaranya : 1. "embuat biaya operasi lebih efisien. Penghematan biaya dalam kegiatan administrasi dan kegiatan distribusi dari dua *atau lebih+ perusahaan dengan adanya penggabungan dan perampingan. 4iaya rantai pasokan juga berkurang karena membeli dalam jumlah yang lebih besar. 2. %ntuk memperluas cakupan geografis suatu perusahaan "erger dan akuisisi merupakan jalan tercepat dan terbaik untuk o0erlap geografis terutama dengan fasilitas duplikasi. F. Strategi Integra#i -erti!al
Strategi integrasi 0ertikal *vertical integration strategies+ merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Perusahan tertarik melakukan integrasi 0ertikal didasarkan atas alasan: 1. 2. !. $.
dapat menciptakan 6barrier to entry6 bagi pendatang baru memberikan fasilitas in0estasi menjaga kualitas produk memperbaiki penjadualan.
7amun, strategi integrasi 0ertikal juga memiliki kelemahan, yaitu: 1. kelemahan dalam hal biaya 2. teknologi !. adanya permintaan yang berfluktuasi. G. Strategi Alih Daa: Me)*er#e)*it Ling!* O*era#i
Page 4 of 6
H. Alian#i Strategi (an Ke)itraan
)liansi adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang lebih adaptif terhadap perubahan kondisi. 4iaya in0estasi dan risiko lebih rendah untuk masingmasing aliansi dengan memfasilitasi penyatuan sumber daya dan risk sharing . )liansi juga lebih cepat dikerahkan ketika terjadi faktor kritis. Disisi lain, aliansi juga memiliki kelemahan dari segi strategis dan kemitraan yaitu: 1. 4udaya bentrokan dan masalah integrasi karena gaya manajemen yang berbeda dan praktek bisnis. 2. Keuntungan yang diantisipasi tidak ter#ujud karena adanya pandangan yang terlalu optimis sinergi atau fit miskin sumber daya mitra 8dan kemampuan. !. 9isiko menjadi tergantung pada perusahaan mitra untuk keahlian penting dan kemampuan. $. Perlindungan teknologi proprietary, basis pengetahuan, atau rahasia dagang dari mitra yang saingan
Page 5 of 6
&ido#ati Dian Permatasari
Page 6 of 6
