INDICE Introducción Sumario CAPITULO I: 1.
Origen
ASPECTOS GENERALES ………………….
5
………………………………………………………………..
5 2. Importancia …………..……………………………………………….. 3.
Procesos
6
…………..……………………………………………………
7 CAPITULO II:
PLANIFICACION ESTRATEGICA Y RECURSOS HUMANOS
………………………..
8
1. Definición de Estrategia
…………………………………….……..
8
2. Planeamiento Integral
…………………………………….……..
9
3. Características de un Plan…………………………………….……...
11
4. La Estrategia en la Planificación
...……………………….……...
12
4.1. Importancia de la Planeación
...……………………….……..
13
4.2. Los Objetivos Estratégicos
...……………………….……..
13
4.3. La Misión ...……………………….…………….………………...
14
4.4. La Visión ...……………………………………..………….……..
15
4.5. La Dirección Estratégica
...………………..………...……..
16
4.6. La Planeación Estratégica
...………………..………………..
17
4.7. Proceso de Planeación Estratégica
...……………………..
18
5. Niveles de Estrategia ...……………..……………..………...……..
21
6. Procesos de la administración estratégica ...………….…...……..
22
7. Tipos de estrategia
24
...……………..……………..………...……..
7.1. Estrategias de Integración
...………………….……………..
24
...………………….……..…………..
25
7.3. Estrategias de Diversificación ...………………….………….
26
7.4. Estrategias Competitivas ...………..………….……………..
28
7.2. Estrategias Intensivas
8. Niveles de competitividad
...…………..………..………...……..
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CAPITULO III: PERSONALIDAD Y ESTRATEGIAS DE CONDUCCIÓN 31 1.
Liderazgo Gerencial
...………………….………..………...……..
31 2.
El Liderazgo Altamente Efectivos...………………….………....
3.
Los Buenos Modales para el Éxito
35
...………………….………....
36 4.
La Salud Mental para el Éxito y el Trabajo
...………….………....
40 5.
La Creatividad
...………………………….………..………...……..
41 CAPITULO IV: CLIMA LABORAL Y CONFLICTO ORGANIZACIONAL 42 1. Clima Laboral
...………………………….………..………...……..
42
2. Importancia y Factores del Clima Organizacional ...……………..
42
3. Clima laboral y Calidad de Clima Laboral
47
............………………
4. Técnicas dinámicas de evaluación del clima organizacional. 5. Tormenta de ideas
...
49
...………………….………..………...……..
52
6. Encuesta de actitudes ...………………….………..………...……..
53
7. Entrevista
...…………….……………….………..………...……..
56
8. Clima y Cultura Corporativa: Dimensiones ...………..…………..
57
9. Clima Laboral y conflicto Organizacional.
...………..…………..
59
...………………………..…………..
65
10. Conflicto y Negociación.
11. Tensión en el Trabajo: Fuentes Potenciales. CAPITULO V:
...………………..
67
COMUNICACIÓN ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES.…………………………..
1. Comunicación
73
...………………………….………..………...……..
73
2. El Ser Social y Comunicante ...………………………….…..……..
76
3. Dimensiones de la Comunicación en el ser Humano
……….
77
4. Habilidades básicos para la comunicación …...………………....
79
5. Comunicación Grupal: Sus Funciones
...……………………..
80
6. Medios de Comunicación: Redes y Barreras...……………………
81
7. Características del Buen Comunicador….....……………………...
83
8. Comunicación Estratégica y Toma de Decisiones. ………………
88
2
9. Comunicación Trabajo en equipo y Toma de Decisiones ………
90
10. Proceso de la Comunicación. ...………………………….…..……..
93
11. Comunicación y entrevista en el Proceso de Selección. ………...
94
Conclusiones ……………………………………………………………..
96
Bibliografía
98
……………………………………………………………..
3
PLANIFICACION ESTRATEGICA
4
INTRODUCCION Toda Organización diseña planes estratégicos para el logro de sus metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la institución universitaria. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los propósitos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. Estos son los motivos por la cual se ha realizado el presente trabajo monográfico titulado LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, cuyos objetivos son: a. Describir las generalidades de Planificación Estratégica. b. Explicar
específicamente
los
componentes
de
la
planificación
Estratégica, c. Desarrollar los aspectos de la gestión educativa. Para desarrollar el presente trabajo se ha utilizado el método Heurístico y la técnica APA. Las partes que compone el trabajo, esta conformado por seis capítulos, relacionado entre sí. Dejamos el presente trabajo a consideración del doctor, quien valorara el esfuerzo realizado por el alumno.
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SUMARIO El presente trabajo pretende describir y explicar el papel de la planificación y la estrategia en una organización empresarial y educativa. En los capítulos consiste en lo siguiente: I. Aspectos Generales II. Planificación Estratégica y Recursos Humanos III. Personalidad y Estrategias de conducción IV. Clima Laboral y conflicto organizacional V. Comunicación estratégica y toma de decisiones En suma, trata de la planificación como organización, constitución de una empresa en general que puede ser productivo, de servicio y la forma como organizarse, el cual viene a ser las estrategias, es decir, las medidas que debe tomarse en una planificación organizacional y estrategias.
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CAPITULO
I
ASPECTOS GENERALES 1.
Origen Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación. Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico. En la década de los sesenta el término planeación a largo plazo “se usó” para
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describir el sistema. EI proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde. 2.
Importancia Es importante porque una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo. Flujos
De
Información
Y
Normas
De
Evaluación
Y
Decisión Los “flujos de información”, simplemente deben transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. Este “flujo” difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
8
3.
Proceso Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido, de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por hechos apropiados cuando sea necesario.
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CAPITULO
II
PLANIFICACION ESTRATEGICO Y RECURSOS HUMANOS 1.
Definición de Estrategias Estrategia es una acción humana orientada a una meta intencional, consciente y de conducta controlada, y en relación con conceptos como plan, táctica, reglas y desde esta perspectiva las estrategias han sido consideradas
como
una
actividad
permanentemente
intelectual
encaminada a trazar el puente de unión entre el qué y el cómo pensar. Las estrategias de enseñanza son el tipo de experiencias o condiciones que el maestro crea para favorecer el aprendizaje del alumno. Define cómo se van a producir las interacciones entre los alumnos, el profesor, los materiales didácticos, los contenidos del currículo, la infraestructura, etc. La estrategia define las condiciones en que se favorecerá el aprendizaje del alumno. Por su parte las estrategias de aprendizaje, en términos generales, coinciden en los siguientes puntos: -
Son procedimientos.
-
Pueden incluir varias técnicas, operaciones o actividades específicas.
-
Persiguen un propósito determinado: el aprendizaje y la solución. de problemas académicos y/o aquellos otros vinculados con ellos.
-
Son más que los hábitos de estudio, porque se realizan flexiblemente.
-
Pueden ser abiertas (públicas) o encubiertas (privadas).
-
Son instrumentos socioculturales aprendidos en contextos de interacción con alguien que sabe más.
La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización
logre
alcanzar
sus
objetivos.
Y,
si
las
principales
organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un todo prosperará.
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La estrategia es servicio de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la organización alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejora la eficacia de la gestión. El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo por dos perspectivas: -
Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
-
Desde una perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
2.
Planeamiento Integral Desde 1958, en que se celebró el Seminario Interamericano sobre Planeamiento Integral de la Educación, en Washington, cada vez más hay la necesidad de incidir en el planeamiento cualitativo de la educación para mejorar la eficacia y lograr el mejor rendimiento del sistema educativo. Debe superarse el mero planeamiento cuantitativo que determina los recursos de dotación en relación numérica con los usuarios. El crecimiento meramente cuantitativo del sistema afecta la parte cualitativa de la educación. En 1961, la Universidad de Puerto Rico lo demostró. En nuestra realidad nacional no hay estudio sobre el particular, pero es fácil advertir la decadencia de su calidad, como efecto de la crisis que vivimos. Frente a esta cruda realidad nuestro planeamiento educativo tiene el imperativo de responder más que con cantidades en calidades adecuadas a cada uno de los factores de nuestro quehacer educativo. Fijar números y captar cualquier gente para satisfacer la necesidad de docentes es un acto de la educación. Apremia seleccionar el personal, no por su filiación política o cualquier otra consideración subalterna sino por su nivel de preparación profesional en educación. Indicar cantidades de libros no es suficiente si no se hace en función a peculiaridades que respondan al nivel educativo, a la necesidad de determinados contenidos y metodologías de estudio, etc.
11
En América Latina, por razones de política, existe interés en la preparación de planes educativos de carácter cuantitativo, no obstante los compromisos para afrontar lo cualitativo. Si es cierto que existen situaciones deficitarias que exigen “más escuelas” es deber del estado, de los “funcionarios”, de los “especialistas”, de los “técnicos” velar por que ellas garanticen un servicio educativo de buena calidad. No basta que haya colegios, en cualquier cantidad, si no han de cumplir con el requisito mínimo de calidad. Empeorarán el problema. No resolverán nada. Conducirán a un mayor desequilibrio. ¿Qué debe comprender en el planteamiento? El planeamiento debe comprender en forma clara y precisa, las metas por alcanzar, las áreas sobre las que hay que operar, los problemas que hay que resolver, las técnicas que hay que utilizar y los elementos materiales con que se cuenta, en cada período determinado. Hay que concebir planeamientos amplios que permitan lograr objetivos a largo plazo y planeamientos mínimos realizables a corto plazo. Desde otro punto de vista, pueden concebirse planeamientos generales, en función de todas las áreas que comprende la educación; y planeamientos parciales, en función de áreas aisladas, pero en todos los casos, coordinados entre sí para asegurar la eficacia pedagógica. Pueden también formularse planeamientos en relación a determinados problemas para darles soluciones inmediatas. Los planos de realización técnica deben formularse con la intervención y contribución democrática de los supervisores y los supervisados. Todo plan debe estar basado en un estudio de dificultades, necesidades y problemas; vale decir, estar informado de las condiciones y circunstancias que rodean a su labor. Esto es la apreciación de la situación que se detalla en seguida:
12
3.
Características de un Plan En la formación de un Plan de Supervisión Educativa es conveniente tener en consideración sus principales características: a. CLARO Y SIMPLE.- Todo Plan debe ser suficientemente claro, no debe presentar aspectos oscuros o indefinidos. Además debe ser simple, comprensible. b. PREVISOR.- Dentro de lo posible en el Plan debe anticiparse los futuros acontecimientos y posibles cambios, sin que ponga en peligro su relativa elasticidad. c. REALISTA.- Es conveniente que sea objetivo. Que en todo y en parte se adecue a la disponibilidad concreta de las potencilidades humanas y recursos económicos, materiales, legales, etc. De modo contrario puede resultar inaplicable e irrealizable. d. CONCATENADO.- Debe incidir en los antecedentes del pasado y del presente para formular una predicción del futuro. e. ESTABILIDAD RELATIVA.- Debe poseer consistencia, presentar un contenido que merezca la confianza general no obstante a la flexibilidad o conjunto de alternativas posibles que garanticen su operatividad. f. FUNCIONALIDAD.- Su elaboración y desarrollo debe demandar la participación de todos los elementos humanos intervinientes para garantizar su efectiva ejecución. g. PROGRAMADO.-
Conviene
que
vaya
acompañado
de
su
correspondiente programación, es decir de una exposición sistemática de las acciones a realizarse, del tiempo probable que se empleará en cada una de ellas y de los recursos necesarios para cada actividad. h. FUENTES DE INFORMACIÓN.- Siempre debe recurrir a las correspondientes fuentes de información. Determinar que se consigne en forma precisa y fidedigna todos los elementos de juicio. i. OPORTUNO.- Debe tender a satisfacer las necesidades en el momento que Lis circunstancias lo exijan, no después. j. INTEGRACIONISTA.- En su formulación deben tenerse en cuenta todos los factores concurrentes y capaces de poder colaborar a un mejor aprovechamiento de los recursos. 13
k. DETERMINACIÓN DE RECURSOS.- Debe determinar en forma concreta qué recursos son necesarios para garantizar una exitosa ejecución del Plan, estableciendo su cantidad y calidad. l. DIVULGADO.- El Plan elaborado y aprobado es conveniente que tenga la más amplia difusión y que especialmente las personas que lo van u poner en marcha lo conozcan con amplitud. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL PLANEAMIENTO 1. El planeamiento debe ser cooperativo, participante e inspirado en una filosofía democrática. 2. Debe ser integral y flexible para entender todas las fases, estructuras y procesos e intervinientes del quehacer educativo. 3. El planeamiento integral debe aspirar a la mayor integración de las estructuras, funciones y resultados que se pretendan alcanzar. 4. Deben participar directa o indirectamente todos los agentes del sistema educativo. 5. El planeamiento no debe improvisarse, ni precipitarse. 6. De basarse en la realidad ambiental y proyectarse para atender los problemas de la sociedad en su conjunto y del individuo. 7. El planeamiento debe buscar un clima de aprobación y simpatía por parte de quienes han de interpretar y desarrollarlo. 8. Debe ser concreto y específico. 9. Debe señalar los medios para su propia evaluación. 4.
La Estrategia en la Planificación Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas “correctas”, y la eficiencia, la habilidad para hacerlas “correctamente”. De estos dos criterior, Drucker sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas “correctas” y después elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas
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metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo. 4.1 Importancia de la Planeación.- Sin planeación, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro. 4.2 Los Objetivos Estratégicos.-Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del tamaño de la organización. Los objetivos organizacionales tienen la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad de la alta dirección, pues ellos son los encargados de señalar la línea de acción de la organización hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la organización se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro de la organización mientras que los objetivos organizacionales se refieren a cómo hacerlos productivos para las organizaciones en el término de un año. Sobre los objetivos generales de una organización: •
Consolidación del patrimonio.
•
Mejoramiento de la tecnología de punta.
15
•
Crecimiento sostenido.
•
Reducción de la cartera en mora.
•
Integración con los socios y la sociedad.
•
Capacitación y mejoramiento del personal.
•
Claridad en los conceptos respecto a cuáles con las áreas que componen la organización.
•
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
•
La fácil accesibilidad en la compra del servicio para la ampliación de usuarios. Sobre los objetivos específicos de una organización:
•
Que la distribución de los servicios se dé en forma oportuna a los usuarios.
•
Buena calidad del servicio, a bajo costo y obteniendo ventaja competitiva. • Realización
•
Mejor
ambiente
de un programa de ventas promocional.
laboral
donde
el
personal
se
pueda
desenvolver con capacidad. • Presentación
del servicio de mayor comodidad y
variedad. Después de haber diseñado los objetivos y definidos los recursos para lograrlos, la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.
4.3 La Misión.- Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta dónde radica el éxito de nuestra organización. Es la razón de ser de la organización considerando sobre todo la atractividad del negocio. Puede construirse tomando en cuenta las siguientes: 16
•
¿Quiénes somos?=identidad, legitimidad.
•
¿Qué buscamos?=Propósitos
•
¿Qué hacer?=Principales medios para lograr el propósito.
•
¿Por qué lo hacemos?=Valores, principios, motivaciones.
•
¿Para quiénes trabajamos?=Usuarios.
La misión pone de manifiesto: •
Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno.
•
Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes, y
•
La cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la
resolución de conflictos y motivación del personal. La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: usuarios, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del porqué o razón de ser de la organización; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible. Una vez terminado el proceso, sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de organización) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines. 4.4 La Visión.- Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización. Una visión proactiva en el análisis es reconocer que también podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra organización para influir estas fuerzas.
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Identificación de los actuales objetivos y estrategias.- Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ello, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes. Es posible que los objetivos y estrategias actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia, esta paso revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección
está
tratando
de
lograr.
Los
administradores
de
organizaciones pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿Cuál es nuestra organización y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros usuarios y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencias sobresalimos? 4.5 La Dirección Estratégica.- La dirección estratégica nos permite dar respuesta a preguntas como las siguientes: •
¿En qué organización estamos y en qué organización deberíamos estar?
•
¿Quiénes son nuestros usuarios y quienes deberían ser?
18
•
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
•
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? Supone un marco de tiempo más largo que otros tipos de
plantación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella, desde un punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos. En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la Dirección Estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio. 4.6 La Planeación Estratégica.- El interés y los esfuerzos hacia la administración de las organizaciones son a nivel mundial y están aumentando rápidamente. El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía, enfoque, visión, misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera función operativa de control del sector específico que realiza el control o inspección de la calidad. La primera definición que hoy en día las organizaciones implantan es un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar los servicios que los usuarios encuentren de un valor particular.
19
La
planificación
estratégica,
dentro
de
una
organización
EDUCATIVA, es la herramienta de administración que permite a los directores enfrentar las organizaciones de mañana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos. Además, aporta a la organización muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la más importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de las organizaciones de hoy a las de mañana). La planificación estratégica es un proceso que consiste en mirar hacia adelante y regresar continuamente, los objetivos se fijan a partir de donde estamos y se proyectan hacia el futuro, imaginando situaciones deseadas (y cómo llegar a concretizarlas). 4.7 Proceso de Planeación Estratégica.- El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico. 1. Definir la misión de la organización: Toda organización tiene una misión que la define, en esencia esta debe contestar a la pregunta ¿en qué organización estamos?, el tener claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del servicio (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta ¿Cuál debería ser la organización?, proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Por causa de la apertura económica, la mayoría de las organizaciones están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que, al igual que los seres vivos, las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de
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conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobre todo en las crisis.
En la formulación de la misión, es pertinente considerar: •
Usuarios. ¿Quiénes son los usuarios de la organización?
•
Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la organización?
•
Mercados. ¿En qué mercados compite?
•
Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la organización?
Preocupación
por
su
pervivencia,
crecimiento y rentabilidad, ¿cuál es la actitud de la organización con relación a metas económicas? •
Filosofía.
¿Cuáles
son
los
valores,
creencias
y
aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? •
Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas clave de la organización?
•
Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma?
•
Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión?
2. Establecer los objetivos de la organización.- Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una organización puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser
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concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tiene las siguientes características:
especificidad,
alcanzabilidad,
mensurabilidad,
orientados a resultados y limitados en el tiempo. 3. Formular las estrategias de la organización.- El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de organización que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la organización habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización
busca
alcanzar
sus
objetivos.
Como
ninguna
organización posee recursos ilimitados, se debe tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos. Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa. Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de organizaciones es la matriz de portafolio de organizaciones.
22
5.
Niveles de Estrategia Existen dos niveles de estrategias 1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de organizaciones. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son: -
¿En qué tipo de organizaciones se debe involucrar la compañía?
-
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada organización?
-
¿Cómo se debe asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas? Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse
a su mercado y como debe conducirse una organización, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado. Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes organizaciones. A los ejecutivos de la alta administración les resulta difícil organizar las actividades complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de organizaciones. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades de la organización dentro de la corporación multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de organizaciones. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario. Las organizaciones de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de organizaciones. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo. 2. Estrategias a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de la organización. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones (entre ellas
23
finanzas, investigación y desarrollo, mercadotecnica y recursos humanos), de modo que en ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial. En una organización funcional, distintas funciones de organizaciones como mercadotecnica y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más altos. Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos: •
La comunicación de objetivos de corto plazo.
•
La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
•
La creación de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan. 6.
Procesos de la Administración Estratégica. A.
Formulación de la estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la organización, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevas organizaciones se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una organización de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. 24
B.
Implementación de las estrategias Para implementar la estrategia, la organización debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en cuatro componentes principales:
C.
•
Diseño de una estructura organizacional.
•
Diseño de sistemas de control.
•
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
•
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio.
Evaluación de las estrategias Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuándo no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico: (1) ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada? (2) ¿Están logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las
25
estrategias presentes; (1) Medición del desempeño; y (2) Aplicación de acciones correctivas. Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir las organizaciones complacientes caen en decadencia. 7.
Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: •
Las Estrategias de integración.
•
Las Estrategias intensivas.
•
Las Estrategias de diversificación; y
•
Las Estrategias defensivas.
7.1 Las estrategias de integración.- Estas incluyen la integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la organización controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. •
Integración hacia adelante. Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integración hacia adelante consiste en otorgar franquicias. Las organizaciones se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
•
Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una organización o
26
adquirir
el
dominio.
La
conveniente
cuando
los
estrategia
puede
proveedores
resultar
actuales
de
muy la
organización no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la organización. Es cada vez mayor la cantidad de usuarios que compran servicios basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas organizaciones están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. •
La integración horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una organización. Hoy, una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.
7.2 Las
estrategias
intensivas.-
Las
estrategias
intensivas.
La
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del servicio, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la organización con los servicios existentes. •
Penetración en el mercado. Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.
27
•
El desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales
es
cada
vez
más
favorable.
Muchas
organizaciones tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros mercados. •
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al usuario.
•
El desarrollo del servicio. La estrategia para el desarrollo del servicio pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del servicio se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las organizaciones de la organización de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de servicios.
•
Así, podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
7.3 Las estrategias de diversificación.- Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de organizaciones diversas. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: “Los gerentes descubrieron que no podían manejara la bestia”. De ahí que las organizaciones estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en las organizaciones nucleares. Peter y Waterman aconsejan a las organizaciones que se “ciñan a la trama” y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias 28
básicas de la organización. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. •
La diversificación concéntrica: La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica.
•
La diversificación horizontal: La adición de productos o servicios nuevos que no están relacionados, para los usuarios actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una organización debe conocer bien a sus usuarios actuales.
•
La diversificación en conglomerado: Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas organizaciones se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las organizaciones adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
•
Las estrategias defensivas. Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la organización de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversíón o la liquidación.
•
La organización de riesgo compartido (Joint Venturo). La organización de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia solo puede considerarse defensiva, porque la organización no está abarcando sola el proyecto, con frecuencia, dos organizaciones patrocinadoras independiente,
o
más
pero
constituyen comparten
una las
organización acciones
operaciones y disminuyen capital de la nueva entidad. Las organizaciones en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes,
29
de
globalicen sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. •
El encogimiento. Ocurre cuando una organización se reagrupe mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir las caídas de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización.
•
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de servicios, el cierre de organizaciones marginales, el cierre de fábricas obsoletas, lautomatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos.
•
En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
•
Desinversión. La desinversión implica vender una división o parte de una organización.
•
Liquidación. Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
7.4 Estrategias competitivas.- La competitividad, es decir la capacidad de competir y lograr un resultado exitoso, no es una cualidad exclusiva de la iniciativa privada, como se pudiera pensar, sino que en algunas ocasiones se ha demostrado que el gobierno es más eficiente. Entendemos
por
competitividad
a
la
capacidad
de
una
organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de organizaciones, lo que está
30
provocando obviamente una evolución en el modelo de organización y empresario. La ventaja comparativa de una organización educativa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha organización, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las organizaciones grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea “excelencia”, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad no es servicio de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, usuarios por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realice, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planificación estratégica”. 8.
Niveles de competitividad • La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital,
materiales,
ideas,
etc.,
y
los
procesos
de
transformación. • Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la organización ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
31
• La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector que pertenece. Como el sistema de referencias o modelo es ajeno a la organización, esta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la organización, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La organización, una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas ideas y servicios, y de buscar nuevas oportunidades de mercado. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: •
La estructura de la organización turística.
•
Las estrategias de las instituciones públicas.
•
La competencia entre organizaciones.
•
Las condiciones y los factores de la demanda.
•
Los servicios de apoyo asociados. Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en
cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la organización, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento. Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva.
32
33
CAPITULO III PERSONALIDAD Y ESTRATEGIAS DE CONDUCCION 1.
Liderazgo Gerencial Los
profesionales
administración conocimientos administración
dedicados
precisan y en
las
al
mantenerse
herramientas
general
quehacer
y
actualizados
científicas
en
científico
particular
y de
de en
técnicas la
la los
de
la
psicología
organizacional aplicada, deben necesariamente realizar experiencias en el campo del comportamiento humano, precisando del desarrollo de sus habilidades de liderazgo. El liderazgo es la actividad de influenciara la gente para que se empeñe voluntaria y corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. John P. Kotler en su obra "The leadership factor" (1998) caracteriza el liderazgo por: a) Concebir una visión y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad. b) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y comprometido. c) Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización. Su autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos institucionales en el marco de
los
principios
fundamentales
de
la
administración
científica:
Planteamiento, organización, dirección, ejecución, control, evaluación y contrastación. Tiene como objetivos prioritarios: a) Posicionarse en el mercado,b) Innovación, c) Productividad, d) Recursos físicos y financieros, e) Rentabilidad, f) Actuación y desarrollo gerencia!, g)Conducción de los recursos humanos, h) Responsabilidad social.
34
Los gerentes y jefes deben entender que de nada valen las jerarquías impuestas, pues, los puestos no hacen a las personas, que resulta beneficioso, con respecto a nuestro personal, apoyarlos, conducirlos, no dirigirlos, compartir el poder y la responsabilidad para reafirmar su autoestima y confianza en si mismos. Formarlos sin egoísmos, trabajar en equipo, comprometerlos con la problemática institucional, entender y apoyarles en sus aspiraciones, etc. El reto, integrarlos al conocimiento y la realidad institucional y asuman el rol de “socios estratégicos", y en esa nueva actitud promover y fortalecer la cultura corporativa para el logro del desarrollo organizacional. Los factores de la personalidad influyen notablemente en el desempeño laboral e igual de importantes son los factores ambientales, organizacionales
y
la
adecuación
estratégica:
hombre-actividad
recursos-ambiente. Ken Blanchard y Sheldon Bowles, en su libro "¡ Gung Ho¡" ("¡A la carga!") muestran sustancial coincidencia con el paradigma propuesto por Andrea Cunningham, pero también con el Empowerment, respecto de las metas organizacionales, consideran que en la mayoría de las organizaciones es un verdadero problema fijar metas. Los gerentes piensan que todo el mundo debe compartir las metas que, como tales, proponen, o porque simplemente aparecen en el Plan Anual de Actividades, o escritas en el informe anual o anunciadas en alguna reunión. Desde luego, los objetivos visionarios puedan ser muy importantes e interesantes para el desarrollo organizacional, incluso, podría ser que las personas las hayan compartido al comunicárseles, pero si el equipe completo no se compromete, porque no las conocen, no les encuentran el significado y la significancia que les motive, no será una meta compartida, por ende difícilmente podrán alcanzarse. Podemos llevar al caballo hasta el bebedero más no podremos obligarlo a beber. Convertir la meta en realidad significa convencer, comprometer y motivar a la gente a trabajar en equipo, a caminar corporativamente por el mismo sendero. Respecto de los líderes efectivos, Hellriegel, Solocum W. (1999:304) consideran que estos: "cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos 35
fuertes y débiles y tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan sin cesar retroalimentación sobre su desempeño. Los líderes efectivos continuamente realizan un inventario de sí mismos, se plantean preguntas como. ¿Para qué soy bueno de verdad? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? Y, ¿Sobre qué necesito trabajar?”. Una de las teorías de mayor efectividad más estudiada y comprobada en las últimas décadas, es la teoría del liderazgo transformador de Bernard Bass, el líder conductor orienta su liderazgo hacia una causa con un significado noble y notable en razón de los principios ético morales elevados, busca el desarrollo auténtico de las personas basándose en los principios morales elevados. Contrariamente, el liderazgo transaccional busca una interacción contractual y egoísta entre el líder y sus seguidores, en el que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades, se activa en razón del sistema de recompensas condicionadas. En cuanto al liderazgo laissez-faire, es el menos efectivo, por ende, el menos recomendable, puesto que estos tipos de líderes están desconectados de su realidad enquistándose egocéntricamente en si mismos. El especialista en recursos humanos, marco de referencia a imitar, a ser respetado, debe promover principios, valores, actitud proactividad, asertividad y trascendencia, en fin, buena impresión. No debe imponer, más sí convencer. El perfil básico que el gerente líder conductivo debe mostrar: Conocimientos actualizados y experiencias significativas + Talento y cognoscitividad + comportamiento axiológico. CONOCIMIENTO, EXPERIENCIAS
POTENCIALIDADES (HABILIDADES Y DESTREZAS)
AUTOCONTROL Y ASERTIVIDAD
Una de las herramientas fundamentales de los gerentes líderes transformacionales efectivos, es la conducción estratégica y asertiva. Asimismo, la disposición, la comprensión y el respeto irrestricto a la dignidad de los seres humanos sin discriminación alguna, los buenos modales son la expresión de lo mejor que cada uno tiene para los demás. Los buenos modales se demuestran en gestos, igual que con las palabras y los hechos. Su distintivo debe ser la sonrisa. Los buenos
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modales expresan el nivel de conciencia que tenemos hacia la dignidad de los demás, por ello son imprescindibles: a)
Aprender a sonreír, independientemente de su temperamento.
b) Tener el hábito de saludar, independiente de su posición en la empresa. c)
Vigilar el tono de sus palabras para no ofender al otro.
d) Ser consciente del daño que hacen las malas palabras, manerismos, gestos o ademanes. e) Ser consciente de que los gritos deben evitarse al comunicarse con quienes nos rodean. Opte por integrar. f) Ser consciente que las carcajadas hacen parecer vulgar, con mayor razón en las damas. Se puede reír con muchas ganas sin necesidad de hacer escándalo. g)
Saber comportarse en las reuniones de trabajo.
h) Guardar permanentemente aseo e higiene corporal, vestimenta y presentación personal. i) Saber pararse, sentarse, caminar erguido en " T" sin bambolear exageradamente los brazos. Siempre mire al rostro de su interlocutor. Sujétese a las reglas que exige la proxemia. La personalidad es el todo que define al ser humano, ella revela su inteligencia (sumatoria de: conocimientos, experiencia y procesos de adaptación), el poder de autocontrol en la expresión de sus emociones. P=
Inteligencia (C + E + A) Talento + Autocontrol
¿El Líder nace o se hace? El liderazgo no es condición congénita, un residual genético; se aprende en el contexto a serlo, es la adquisición de capacidades para influir y conducir persuasivamente a través de la razón y/o de la emoción,
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despojándose de cualquier actitud egocéntrica. El sello que lo privilegia como referencia a imitar: creatividad, motivación, emoción, asertividad, trascendencia y marco de referencia a imitar por sus seguidores. Líder es aquella persona capaz de influir en los demás. No tiene que ver con la posición jerárquica que pudiera ocupar. La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas, hay otros que se van formando a través de su experiencia en el desempeño y desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero dependerá fundamentalmente del proceso de socialización asumido a través del proceso evolutivo el que definirá el tipo de personalidad y liderazgo. 2.
El Liderazgo Altamente Efectivos El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el líder no tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos), pero si esperan de él un conocimiento suficientemente sólido, actitud asertiva y capacidad conductiva y objetividad en la toma de decisiones racionales. La humildad distingue al líder, la soberbia y el autoritarismo lo aniquilan, lo incapacita a responder con rapidez asertiva, le hacen vivir preocupado más por alabarse y sobredimensionarse alejándose de la realidad, del escuchar a sus subordinados, en fin, de ofrecer humilde e incondicionalmente sus servicios. Cuentan que un botero que se dedicaba a cruzar personas al otro lado del río, tuvo como pasajero a un intelectual. En plena travesía el intelectual le pregunto al botero: "Oiga, ¿Alguna vez ha estudiado gramática o fonética?". El botero respondió humildemente que no. El intelectual respondió con soberbia: "¡Qué pena!" usted ha perdido la mitad de su vida. El viajero siguió y una hora después el bote chocó contra una roca y empezó a hundirse. El botero le preguntó al intelectual: "Oiga, ¿Alguna vez usted estudió natación?. El intelectual, desesperado,
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respondió que no". Entonces el botero replicó: "¡Qué pena!. En ese caso usted ha perdido toda su vida". La preparación, la experiencia y el autocontrol son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona. No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita trascender, tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (empresarial, deportiva, cultural, etc.). Integración del personal hacia el Empowerment. Existe una premisa que dice: "La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente responda con el cumplimiento de los objetivos metas esperadas. Los tres elemento para integrar a la gente son: a)
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas.
b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles, pero promovidos por los líderes y agentes de cambio. 3.
Los Buenos Modales de Éxito Los buenos modales son la base de las buenas relaciones humanas. El buen uso del sentido común, la lógica y el tacto en el trato igualitario y respetuoso a fin de generar armonía y tranquilidad en y durante la actividad laboral. El sentido asertivo, amable, respetuoso y responsable del persona en general, constituye el norte en el desarrollo del comportamiento organizacional. El distintivo de la personalidad lo constituyen los buenos modales, lo que posibilitará irradiar elegancia, naturalidad y |a sencillez de su interior.
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La cortesía, la elegancia, la ética, la discreción, la actitud asertiva y la capacidad de autocontrol emocional distinguen la personalidad exitosa. Cuando las personas deciden desarrollar y perfeccionar la cultura de los buenos modales para distinguir y enriquecer su personalidad, enriquece a los otros, pues, esta trabajando en todas las áreas de su vida. Los buenos modales se demuestran a través de los gestos, en las palabras y en los hechos. Su distintivo es la sonrisa. El poeta Horacio decía: "nada impide decir la verdad sonriendo". Definitivamente, es necesario prestar atención al conocimiento y la práctica de las normas y modelos adecuados de comportamiento puesto que mejora la calidad de vida y las relaciones interpersonales entre los miembros de la organización. Considerando que cada trabajador se constituye en el "embajador" institucional ante la sociedad, en la viva imagen representativa de la misma, es que las organizaciones invierten mucho dinero en este tipo de programas. Apreciemos algunos conceptos elementales al respecto. Se llama ETIQUETA al conjunto de normas que debemos seguir para actuar en situaciones de carácter formal y en ocasiones cuya solemnidad no permite la familiaridad ni la confianza. Reglas que se han inventado para hacer más fácil el proceso de la convivencia y que en su mayoría se apoyan, o deberían apoyarse en el sentido común, es decir, en el buen juicio normal de las personas. La palabra CORTESÍA es el comportamiento concreto con que se manifiesta atención, respeto y deferencia hacia otra persona. Elimina lo superfluo y lo frívolo. Se basa más que en la apariencia, en la importancia de los buenos sentimientos y el respeto a sí mismo y a los demás. La ELEGANCIA no solo se refiere al buen porte o vestir a la moda. Una persona elegante en el sentido de su conducta es una persona segura de sí misma, dotada de gracia, sencillez y buen gusto. Es una persona que conoce las reglas de urbanidad y las practica con naturalidad. Es sobre todo atenta y cortes. La ÉTICA se funda en las convicciones morales que determinan el sentir y que inspiran las conductas de las personas. La DIGNIDAD en cambio, es sentir, pensar y actuar con seriedad y decoro. Comportarse con 40
decoro es actuar con honestidad y recato. Por su parte el RESPETO nos impide herir, humillar, menospreciar o ser indiferentes a las necesidades de otras personas. La DISCRECIÓN es el tacto, es decir, es saber obrar con acuerdo en asuntos delicados, siendo entonces la manifestación de nuestra conciencia social. Discreción es saber colocarse en el lugar de quien nos escucha, es reconocer que los demás también son importantes y que por lo tanto merecen respeto y reconocimiento. El líder en situaciones conflictivas sabe resolver evitando resentimientos y antagonismos. Aquí
algunas
recomendaciones
elementales
que
debieran
considerarse para mejorar los comportamientos al interior de la organización, por ende, lograr una buena convivencia entre los compañeros de trabajo: •
Evite la impuntualidad para las reuniones de trabajo.
•
Evite que sus amigos y/o familiares le visiten en la oficina y en horarios de trabajo, salvo que realmente sea necesario.
•
Evite "descargar" su mal carácter con sus compañeros, demuestre capacidad de autocontrol emocional.
•
Evite ingresar a la oficina de otro compañero, cualquiera sea su rango o nivel, avise con respeto y gentileza.
•
Evite romper, cortar el servicio personalizado que estuviere ofreciéndole al cliente en ese momento, cuando un compañero quisiera charlar con usted, salga e indíquele amablemente que podrían hacerlo en otro momento. Evite que esa situación vuelva a ocurrir en una situación igual o parecida.
•
La amabilidad y el respeto no riñen con la firmeza y defensa de sus derechos. No por más gritar, insultar o vociferar usted será más comprendido.
•
Sea asertivo, respeto a los demás como quiera que le respeten asimismo. Respete y haga respetar su vida privada y la de sus seres queridos. Recuerde, sus derechos terminan en donde empiezan los derechos de los demás.
41
•
Evite abusar de sus compañeros pidiéndoles dinero u objetos personales, salvo sea realmente de necesidad.
•
Evite rebuscar en los escritorios, armarios o casilleros que le correspondan a sus compañeros.
•
Evite pronunciar palabras vulgares, jergas, jerigonzas o replanas, ni comentarios negativos o en detrimento de la dignidad de los compañeros.
•
Evite la hipocresía y el hablar mal de sus compañeros y/o jefes, dígaselo directamente, pero con tino y respeto.
•
Evite llamar a sus compañero por el apodo, el sobrenombre, o con el silbido, etc., es de buenos modales llamarle por el nombre o por sus apellidos, según sea el tipo el relación que tuvieran.
•
Evite ser descortés. Levántese de su escritorio para recibir y dar la mano, indicando donde quiere que la persona siente. Si se encuentran otras personas en la oficina, es el anfitrión quien debe hacer las presentaciones. Lo correcto en las empresas es presentar la persona de menor importancia o jerarquía, a la perrsona de mayor importancia jerarquía, independiente del género de ambas.
•
Evite recibir llamadas durante la reunión a menos que sean urgentes
o
relativas
al
tema
que
se
este
tratando
Independientemente de si usted es el anfitrión, si está esperando una llamada importante, debe decirlo antes de comenzar la reunión. En estos casos deberá pedir las disculpas y hacerlo abreviadamente. •
Finalmente es el anfitrión quien debe dirigir la reunión su término haciendo un cierre, luego acompañe a su visita hacia la salida,
instruyéndole
cortésmente
instalaciones de la institución.
42
cómo
salir
de
las
4.
La salud Mental y el Trabajo Según la Organización Mundial la salud (OMS, 1964). La Salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social y no meramente la ausencia de dolencia o enfermedad, Asimismo la salud y el trabajo son dos conceptos que no; equivalentes pero se hallan íntimamente vinculadas porque salud es necesaria para trabajar, pero trabajando en malas condiciones se desencadena una pobre Calidad de Vida Laboral (CVL). La salud y el trabajo son atributos del hombre, estrechamente vinculados y que se relacionan uno al otro. Existe la siguiente relación entre salud y trabajo:
Trabajo
Necesidad
Salud
Puede modifica
Ambiente
perjudica
Describe los síntomas de fatiga (estrés) y aflicción emocional, su incidencia en la organización del trabajo, y las estrategias empleadas para prevenir, eliminar o mejorar ambos aspectos. Se enfoca el estrés profesional en los contextos de los esfuerzos continuos de las personas para mantener un equilibrio psicológico equilibrando las fuerzas que las afectan desde dentro y desde fuera. Cuando falla la función “ejecutiva” de la personalidad en el proceso equilibrio-estabilización, la consiguiente dolencia y aflicción se le denomina enfermedad mental. Los ejecutivos de todos los niveles deben entender el proceso de cambio y la psicología de la motivación e integración de los recursos humanos, hacia la consecución de un futuro. Este conocimiento ayudará a canalizar las políticas-metas y todas aquellas decisiones necesarias hacia el control del estrés que producen los cambios individuales y de la organización, y es solo al cabo de varios años de padecerlo, cuando se hacen evidentes los estragos que ha causado en el sujeto que lo sufre. Generalmente, los individuos expresan 43
sensaciones de ineptitud, ausencia de significado por lo que hace o debe hacer, sentimientos de soledad, desorientación y falta de interés por las labores, el grupo de trabajo u organización. Es recomendable se sometan a una catarsis emocional que le permitan liberar de tensiones y frustraciones, del compulsivo sentido de responsabilidad, de lo contrario, podrían caer en colapso psicológico situación extrema de cansancio mental, emocional o física debido a una tensión sustancial y prolongada. 5.
Creatividad y Trabajo Tiene que ver mucho con el aprendizaje con el trabajo propiamente dicho, el equilibrio psicológico del sujeto se ve minado y amenazado por una privación, que tiene su origen en no poder satisfacer minimamente la necesidad de aprender y crecer que le es inherente como ser humano. En estas circunstancias y en los contextos socialmente desajustados o negativos, se precisa promover en el personal el sentido de resilencia, es decir la capacidad para evitar verse influenciado por los comportamientos patológicos de las personas y/o del contexto. Otra de las formas de escapar a estas amenazas es a través de la creatividad, la innovación y la expresión del talento, factores que a manera de catarsis actúan evitando el desequilibrio, el repliegue, la inhibición del propio campo de desarrollo de la personalidad, hacerse insensible a una extensa gama de estímulos. El área psicológica debe ofrecer apoyo psicoterapéutico, orientación y consejería que les permita eludir la descompensación psíquica que les acarrea la alta dosis de trabajo puro a la que están sometidos, por la vía de practicar alguna actividad paralela en la que puedan ejercitar el despliegue de su CREATIVIDAD, el deporte, arte, cultura, etc., en las organizaciones, específicamente en aquellas áreas en ' donde se manifiesta mayor conflicto.
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CAPITULO
IV
CLIMA LABORAL Y CONFLICTO ORGANIZACIONAL 1.
Clima Laboral La "personalidad" de una organización se revela a través del clima laboral y su madurez a través de su cultura corporativa. Es la percepción directa o indirecta que tienen los empleados o trabajadores del conjunto de propiedades del medio laboral (estructura, métodos de acción, cultura, etc.) que son interpretados y analizados para construir la percepción del clima laboral, traducidos en determinados comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, en cuanto que, condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, etc. Se entiende por clima laboral al conjunto de habilidades atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Este concepto frecuentemente se confunde con el de cultura organizacional pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comporta una connotación de continuidad.
2.
Importancia y Factores del clima Organizacional En la perspectiva global, el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman
a
su
vez,
en
elementos
retroalimentación
acerca
de
los
comportamientos
organizacionales,
del
procesos permitiendo
clima. que
Proporciona
determinan
además,
los
introducir
cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que lo componen. Es importante para la gerencia actuar proactivamente a fin de analizar y diagnosticar el clima organizacional por tres razones:
45
•
Evaluar las fuentes del conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
•
Iniciar y sostener un cambio que indique a la gerencia los elementos específicos sobre los cuales intervenir.
•
Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que pudieran surgir.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre la determinación del clima, de manera tal, que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible. Un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organizacional. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación,
adaptación,
productividad,
productividad,
innovación,
consecuencias inadaptación,
poder,
negativas, alta
creatividad entre
rotación,
indisciplina,
baja y
otras,
proactividad. señalamos
ausentismo, falta
de
rotación,
poca
las
satisfacción, Entre
siguientes:
innovación,
responsabilidad,
las baja
reactividad,
autoconflicto, huelgas, sabotajes, parasitismo, conformismo, disonancias y/o frustraciones, etc. Factores principales del clima organizacional. Es posible identificar los cuatro factores principales que influyen sobre la percepción individual del clima y que podrían también explicar la naturaleza de los microclimas, éstos son: •
Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del sistema organizacional.
•
La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización así como el salario que percibe.
46
•
Los factores personales tales como la personalidad, las actividades y el nivel de satisfacción.
•
La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores, y la comunidad respecto del clima organizacional.
El clima laboral, revela la personalidad intrínseca de la institución la que reposa sobre una adecuada cultura corporativa nutrida de valores, actitudes, creencias y condicionamiento de sus miembros como un todo holístico, los que por su naturaleza, constituyen el elemento principal del clima. Es el significado de una configuración particular de las variables situacionales, constituyéndose en el factor determinante e indirecto del comportamiento en el sentido de que actúa sobre las actitudes, expectativas
y
estados
de
emoción
determinantes
del
comportamiento. Rodríguez, organizacional,
M. en
Darío
(1999:158)
consecuencia,
se
considera:
refiere
a
las
"El
Clima
percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico que en este se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a el y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo". Es la percepción directa o indirecta que tienen los agentes que conforman la institución, respecto al conjunto de propiedades del entorno laboral
traducidos
en
determinados
comportamientos
que
tienen
consecuencias sobre la organización, en cuanto que condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional. El clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos de la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas; tales como: •
Variables del ambiente físico: Espacio físico, condiciones de
ruido, calor, contaminación, instalaciones, máquinas, materiales, medios, etc.
47
•
Variables estructurales: Tamaño de la organización, estructura formal estilo de dirección, etc.
•
Variables
del
ambiente
social:
Compañerismo,
conflicto
interpersonal, o entre departamentos, comunicaciones etc. Variables personales: Aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. •
Variables propias del comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, estrés, etc.
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tiene los miembros de la misma. Al respecto Medina Revilia, considera que el clima institucional es: "El ecosistema resultante de la multitud de interacciones que se generan simultáneamente y/o sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institución tanto en el nivel interpersonal, micro grupal o macro grupal". Como podemos apreciar, se trata de un ambiente organizacional típicamente social pues su naturaleza intrínseca no es otra que el conjunto de interacciones que se establecen y desarrollan entre sus integrantes. El clima organizacional define la calidad de vida laboral. Por ello la urgente y seria necesidad del compromiso de todos los agentes internos y externos que conforman la organización. Significa apuntar hacia una visión sostenida y conjunta de la calidad y el mejoramiento productivo laboral, y eso solo se logra a través del fortalecimiento de la cultura corporativa que hace fuerte a los hombres y a sus instituciones. Apuntara esa visión, significa fomentar un clima laboral positivo, por ende, lograr una mejor calidad de vida laboral. El clima organizacional se caracteriza por: •
Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relación con el ambiente laboral.
•
La institución puede contar con una cierta estabilidad en el clima con cambios relativamente graduales, pero esa estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivada de decisiones que afectan en forma relevante al devenir organizacional.
48
•
El clima tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la institución, pudiendo hacerse extremadamente difícil la conducción organizacional y las coordinaciones laborales.
•
El clima organizacional afecta el grado de compromiso c identificación de los miembros de la organización con ésta.
•
El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.
•
EL clima organizacional es afectado por diferentes variables estructurales, tales como el estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistema de contratación y despido, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.
•
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Así mismo, la incapacidad e inoperancia para cohesionar, dirigir y conducir, la complacencia y la falta de control, así como las tardanzas e inasistencia, el abandono personal, la desmotivación, la falta de respeto a las normas y al buen trato interpersonal, la falta de creatividad e innovación, la falta de preparación, planificación y estructuración dinámica de las actividades, H conflicto, el auto conflicto, etc.
•
Existe
directa
relación
entre
el
buen
o
mal
clima
organizacional y la buena o mala calidad de vida laboral. El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una variable par que el cambio sea duradero, consiguiendo que el clima se estabilice en una nueva configuración. Dicho cambio no solo podrán lograrlos los verdaderos agentes educativos no contaminados con el estatus de mediocridad e incertidumbre de un sistema estacionario. La Calidad de Vida Laboral, se refiere a la satisfacción o insatisfacción
que
experimentan
49
los
agentes
o
miembros
conformantes de la institución respecto a su entorno laboral en su totalidad. Los programas de CVL son otro medio por el cual las instituciones reconocen su responsabilidad de desarrolla actividades, labores y condiciones ambientales de excelencia para los ejecutivos y trabajadores como para la solidez y el mejoramiento en la calidad de los productos y/o servicios. Además de mejorar el sistema de trabajo, los programas de CVL suelen enfatizar el desarrollo de las habilidades del personal en general, la reducción de la tensión ocupacional y el desarrollo de las relaciones laborales más cooperativas. La CVL busca humanizar el entorno organizacional, atendiendo las necesidades básicas de los agentes que la conforman y la creación de un entorno que los alienta a perfeccionarlos. Keith y John W.Mewstrom (199:276), sostiene al respecto: "La satisfacción laboral es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables experimentadas por los empleados en relación con el trabajo". Y es que las actitudes se componen de sensaciones, ideas e intenciones de actuar por parte de todos y cada uno de los agentes que conforman la institución. La satisfacción en el ámbito de la institución en general suele referirse a las actitudes de uno solo de los agentes, y estas pueden promediarse entre todos los miembros de un área de trabajo, el término genérico que se utiliza para describir la satisfacción laboral es la moral. La vigilancia de la moral de un grupo es muy importante, ya que es común que los individuos asuman las claves sociales de sus compañeros de trabajo y adaptar sus actitudes a las del grupo. 3.
Clima Laboral (CL) y Calidad de vida Laboral (CVL) El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que experimenta el trabajador en sus relaciones de trabajo. Determina la forma de cómo los trabajadores perciben su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. Este esta formado por una multitud de dimensiones que componen la configuración global, tales como, la cultura de la empresa, los comportamientos individuales e intergrupales, la
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motivación,
el
liderazgo, la estructura y los procesos organizacionales. El clima condiciona el comportamiento de un individuo en la organización, aunque sus determinantes muchas veces son difíciles de identificar, estos pueden ser: las políticas de la empresa, el estilo de liderazgo gerencia!, estilos de implementación de las metas organizacionales así como de las metas de los trabajadores, los códigos, modos y modelos de comunicación, las políticas de dirección y conducción, los tipos de programas de reforzamiento motivacional, niveles de desempeño, calidad de los insumos, los ambientes de trabajo, los sistemas de retroalimentación, etc. Dada la importancia y las directas implicancias de estos determinantes en la organización moderna, resulta ciertamente imperativo estudiarlas, toda vez que a través del diagnóstico podrán identificarse las dimensiones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal, en consecuencia el rendimiento organizacional, adoptando medidas correctivas, tales como mejorar las políticas de personal, las condiciones de trabajo, así como el control de las variables interfirientes antes indicadas coadyugaran a su mejoramiento. El clima influye en la forma en como cada trabajador se siente en la empresa, por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización, tendrá tendencia a comportarse defensivamente aunque éste no necesariamente sea consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensación de bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio se sientan insatisfechos con su sueldo, la falta de equidad en los sistemas
de
incentivos
y
compensaciones,
inadecuada
comunicación interna, falta de buen trato y asertividad del jefe o superior o
grupo;
estas
condiciones
determinan
el
tipo
de
actitudes,
desencadenándose diversos comportamientos ante el contexto laboral. El clima, es muy importante para el desarrollo de una organización, en su evaluación y en su adaptación al medie exterior. Un clima rígido, una estructura mal definida y no evolutiva harán que la empresa sea postergada por sus trabajadores, clientes, competidores y público en general.
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Los componentes y resultados que definen el clima organizaciona son: Comportamiento
4.
Estructura Organizacional
Resultados
Técnicas Dinámicas de evaluación del clima organizacional: Las organizaciones logran su desarrollo exigiéndose el mejoramiento de la calidad para el logro de su acreditación y reconocimiento social, por ello, recurren al uso y aplicación de las diversas técnicas de dinámica grupal que le permita a tiempo identificar, controlar y erradicar las variables interferentes en la relación interpersonal y grupal, así como en su desarrollo productivo laboral. El análisis FODA, el Focus group, el sociograma, la ventana de Johari favorecen notablemente el desarrollo organizacional. Así el Análisis Transaccional de Eric Berne (el individuo en la realidad a efecto de ajustarse al medio, asume tres importantes roles en su "YO" personal de acuerdo al análisis transaccional: el yo niño, el yo padre y el yo adulto) o conciliatorio, favorece a la interacción social frente a las necesidades crecientes de cambio en las instituciones, grupos y personas que la constituyen. En este sentido, es muy importante la experimentación de juegos y ejercicios aprovechando la dinámica o movimiento natural de los grupos humanos, técnicas que vienen aplicándose desde el comienzo de la década del sesenta. La combinación, utilización y fundamentalmente la adecuada conducción de las diversas técnicas eleva la calidad del trabajo en la medida en que se incentiva la participación de los empleados, despertando en ellos el interés por aprender a detectar, analizar y ser parte activa en la solución de los problemas, en vez de "ser enseñados" o "dejarse enseñar" pasivamente. Se convierten en actores activos del cambio para el desarrollo organizacional. Entre las técnicas elementales que más se aplican en el trabajo dinámico y participativo con los empleados en la organización, tenemos:
52
1. Sociograma Es una técnica sociométrica descrita por Jacobo Moreno que permite
representar
gráficamente
y
estudiar
las
relaciones
interpersonales, niveles de preferencia y rechazos existentes entre un grupo de trabajadores, se puede establecer, además, el nivel de liderazgo potencial existente, etc. Normalmente se utiliza a través de dinámicas grupales o encuestas anónimas, sobre esta base se evalúan los resultados, y se determinan las acciones de mejora. Constituye un medio, un instrumento de observación y contextualización que se utiliza para ilustrar la participación y la dinámica de un grupo en una empresa determinada. El Sociograma ofrece información que se debe utilizar para la orientación individual de los trabajadores al interior de la organización. Determina la sociometría de un espacio social. Es un instrumento de gran utilidad, sirve para "radiografiar" detectar problemas de índole socio laboral dentro del grupo al interior de la organización, si se detecta un individuo solitario, aislado y con problemas para insertarse en el mismo, dicho comportamiento implicaría probablemente en su bajo rendimiento en el desempeño y baja productividad debido a la falta de adecuada transferencia de información. Cabe mencionar que el Sociograma expresa como es en un momento dado la estructura de un grupo, pero no nos explica por qué y cómo es. Entre las limitaciones que esta técnica presenta, claramente se indican dos: a) Expresa cuantitativamente las preferencias y rechazos, pero no explica los motivos de tales actitudes y, b) Su aplicación se da solamente entre personas que se conocen. La técnica consiste en: a) Formulación de preguntas. Como primer paso para la elaboración de preguntas a través de una encuesta a los participantes. El conductor solicitará a los participantes que escriban en una hoja la fecha, nombre completo de cada uno, y que contesten luego la pregunta que se les hará,
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escribiendo el nombre completo del compañero o la compañera que elijan. Las preguntas pueden ser de diversos tipos dependiendo del tipo de grupo con el que estemos interactuando. El conductor debe dar todas las explicaciones para que las personas que participan del Sociograma sepan de qué se trata, las preguntas deben ser muy claras y muy simples. Además debe indicarse que las respuestas son confidenciales y que nadie las conocerá, solo el coordinador, se debe indicar que las personas que elijan deben ser las de su mayor preferencia. b) Elaboración de la Tabla Sociométrica. Una vez realizada la encuesta se procede a la tabulación de las respuestas, para esto se confecciona un tabla sociométrica, la cual consiste en una tabla de doble entrada en la cual se colocan los nombres de las personas que participan del Sociograma, se va llenando la tabla con las elecciones que cada participante ha realizado. Al final de la tabla se coloca el número de veces que cada participante ha sido elegido en primer lugar y la suma total de elecciones que ha tenido, así se procede con las demás elecciones. c) Análisis
e
interpretación.
El
objetivo
inmediato
del
sociograma consiste en facilitar la visión global de la estructura del grupo, y a la vez señalar la posición relativa de cada uno de sus miembros. Un buen análisis del mismo, permitirá, obtener información objetiva y extraer valiosas conclusiones. El análisis o lectura, del sociograma comprende una visión global del grupo y los subgrupos, y una valoración de la posición de cada individuo.
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5.
Tormenta de Ideas. Es una técnica que busca promover ¡deas; también se le llama "lluvia de ¡deas" o "Brainstorming" tiene como propósito lograr la mayor producción de ¡deas sin restricciones ni limitaciones de ningún tipo. Permite la implicación grupal y estimula la creatividad ayudando a romper con las ideas antiguas y estereotipadas. Las ideas no son sometidas a discusión en el momento en que se vierten, todas se aceptan sin ponerlas en tela de juicio. Es conveniente limitarla a un solo problema para solucionar alguna dificultad, o para propuestas simples de lugares o nombres. Debe complementarse con una colmena o un pequeño grupo de discusión formado por los coordinadores de cada grupo, quienes en conjunto habrán de discutir las ideas planteadas y tomar decisiones consensúales. Las características de ésta técnica son: • Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible. • Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado. • Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio. • Todos deben estar de acuerdo con el tema a ser tratado. • El líder, ni ningún miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticarlas. • Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada, como máximo, en palabras. • Leer, analizar y pegar en la pizarra las ¡deas recibidas. El análisis debe hacerse a las ideas, no a las personas que las propusieron. • Las ideas pueden agruparse en función
a su similitud o relación
entre ellas, formando "montañas" de ideas.
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• Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. Se vota a favor y no en contra. • Se lista las ¡deas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo cada una de ellas en este orden. • Se asignan responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación. • Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su progreso. • Ejemplos de
aplicación
de
ésta
técnica
podrían
ser:
la
identificación de problemas de un área o departamento; elegir el nombre del equipo de trabajo, elaboración del código de conducta del equipo, etc. 6.
Encuesta de actitudes Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone, Gutman, Lickert y otros.
Estos autores
fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, nociones preconcebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el modo como se comporta. Las actitudes pueden ser medidas y debidamente analizadas, a efecto de proponer políticas de acción que las mejoren. La confiabilidad y la validez son los elementos angulares que le otorgan eficacia. La confiabilidad es la capacidad de un instrumento para producir resultados consistentes, más allá de quien lo aplique. Respecto de su validez, es la capacidad de medir lo que pretende medir. Constituyen importantes indicadores, puesto que ofrecen indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de un empleado a actuar, previa
experiencia
y
valoración,
respecto
del
contexto
laboral
y
organizacional. Posibilitan, entre otras, el flujo de la comunicación, se constituyen en las "válvulas de escape" o de exteriorización emocional,
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posibilitan planear y vigilar nuevos programas. No olvidemos que las actitudes
afectan
directamente
el
comportamiento,
por
ende,
el
comportamiento afecta las actitudes. Los psicólogos organizacionales, en esta perspectiva, le otorgan singular importancia, en cuanto que, es importante vigilar, comprender y dirigir las actitudes de los empleados respecto del tipo de rol y estatus que al interior de la organización cumplen, las sensaciones de equidad e inequidad respecto de los sistemas de retribución, incentivos y compensaciones, el tipo de comunicación y trato de los superiores, disonancia: actividades y naturaleza potencial, actividades y formación técnico profesional, discriminación, ergonomía, ambiente de trabajo, etc. A los especialistas en el comportamiento organizacional particularmente les interesa implementar, promover y fortalecer fundamentalmente estos tipos
de
actitudes:
Relacionar
talento-actividad-desempeño.
Acción
gerencial con liderazgo conductivo: flexible, proactiva y asertiva. La satisfacción laboral. El Involucramiento en el trabajo, y el compromiso organizacional. Es importante desarrollar este tipo de actitudes en los empleados, puesto que permitiría controlar el ausentismo laboral, rotación y otras inconductas laborales, por ende, se precisa, elevar los niveles de dedicación y productividad, facilitándose mayores probabilidades de adoptar la filosofía, los valores y convicciones de la organización. Uno de los métodos más comunes consiste en la encuesta de satisfacción laboral, denominada también como encuesta actitudinal, de calidad de vida, de moral, de opinión. A través de éstas logramos conocer las actitudes u opiniones de los empleados respecto de su entorno laboral, las que posteriormente serán sometidas al análisis respectivo para la inmediata toma de decisiones. Los resultados de las mismas impulsan la acción de los administradores para el análisis y búsqueda de las políticas más adecuadas de acción correctiva. Generalmente se consideran los siguientes prerrequisitos para la realización de este tipo de instrumentos: a) Deba recibir el apoyo dinámico y comprometido de la alta dirección.
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b) Participación plena de los empleados en la planeación de la misma: diagnóstico,
elaboración,
aplicación,
tabulación,
análisis
e
interpretación y toma de decisiones conjuntas. c) Definir el objetivo claro y preciso de la misma. d) Elaboración y estructuración ceñida a las normas de la investigación. e) Capacidad de dirección, conducción, disposición, compromiso y responsabilidad del equipo, para su ejecución. f) Análisis de los resultados y toma de decisiones conjuntas (participantes) para la definición de los planes de acción correspondientes (Grupos mixtos: empleados-administradores) Algunos lineamientos a considerarse para la modificación de las actitudes de los empleados: •
Vinculación estrecha, estratégicamente equitativa en cuanto a los sistemas de retribución con respecto al desempeño laboral.
•
Otorgar a los empleados funciones y actividades (objetivosmetas) con mayor grado de dificultad y responsabilidad, a fin
de
que
experimenten
satisfacción,
autonomía,
auto
reconocimiento y valía personal laboral. •
Definir claramente las expectativas respecto de los roles a afecto de controlar y eliminar la ambigüedad en los trabajadores.
•
Evitar las críticas respecto de las opiniones y actitudes de los empleados, actuar con mayor asertividad y proactividad.
•
Otorgar
a
los
empleados
retroalimentación
constante
con
información que satisfaga las necesidades y expectativas del empleado. •
Ofrecer al trabajador atención personalizada, hacerle sentir que es importante, que estamos interesados en él, que es nuestra primera prioridad.
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•
Mostrar flexibilidad y disposición para empoderar y compartir responsabilidades
con
los
empleados
en
la
toma
de
decisiones. •
Retroalimente a través del refuerzo o estimulación permanente el esfuerzo,
la
participación,
mística,
identificación
y desempeño del empleado para con la labor asumida y la organización en general. 7.
Entrevista Es una conversación que tiene como finalidad la obtención de información. La entrevista constituye un instrumento habitual de trabajo que se concibe como un juego de intereses entre dos partes y que requiere, por parte del entrevistad o r, una serie de habilidades y destrezas, enmarcado en un sistema definido de trabajo. Constituye uno de los métodos más utilizados y de mayor peso en la toma de decisiones respecto de la admisión o no del o los candidatos en el proceso de selección y evaluación de personal. En una entrevista intervienen el entrevistados y el entrevistado. El primero, además de tomar la iniciativa de la conversación, plantea mediante preguntas específicas cada tema de su interés y decide en qué momento el tema ha cumplido sus objetivos. El entrevistado facilita información sobre sí mismo, su experiencia o el tema en cuestión. A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarias para adoptar juicios útiles respecto al candidato, menos utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados. La entrevista tiene los siguientes objetivos: a) establecer una interrelación
positiva,
b)
obtener
información
respecto
de
los
conocimientos, experiencias y actitudes del postulante, c) conocer el desenvolvimiento y postura del postulante y, d) ofrecer información sobre el puesto que desea ocupar.
59
8.
Clima y cultura Corporativa: Dimensiones: La cultura corporativa consiste en hacer algunas distinciones o determinar cuáles son los factores o dimensiones que subyacen a la cultura. Schein (1990) ha clasificado siete dimensiones de la cultura organizacional. Este autor sostiene que esas siete dimensiones son la base de una entrevista que puede revelar algunas de las facetas más ocultas e implícitas de la cultura corporativa. Esta lista es útil no sólo porque proporciona posibles parámetros para la evaluación de la cultura
corporativa,
sino
también
porque
intenta
anclar
las
dimensiones en opuestos claramente definidos. 1. Relación de la organización con su ambiente. ¿La organización se percibe así misma como dominante, sumisa, armonizadora, en busca de un nicho? 2. Naturaleza de la actividad humana. ¿Es "correcto" que los humanos se comparten como seres dominantes o preactivos, armonizadores, pasivos o fatalistas? 3. Naturaleza de la realidad y la verdad. ¿Cómo definimos lo verdadero y lo no verdadero y, finalmente, cómo se define la verdad en el mundo físico y social?. 4. Naturaleza del tiempo. ¿Cuál es nuestra orientación básica en términos del pasado, presente y futuro, y qué tipos de unidades de tiempo son más relevantes para vivir la vida cotidiana? 5. Naturaleza de la raza humana. ¿Los seres humanos son básicamente buenos, neutros o malos y la naturaleza humana es perfectible o estable? 6. Naturaleza de las relaciones humanas.
60
¿Cuál es la forma correcta en que las personas se relacionan entre sí, para distribuir el poder y el afecto? ¿La vida es competitiva o cooperativa? Es esta la mejor forma de organizar la sociedad con base en el individualismo o el trabajo en grupo? ¿El mejor sistema de autoridad es autocrático o paternalista, colegiado o participativo? 7. Homogeneidad contra diversidad. ¿Los grupos son mejores si no están muy diversificados o si son demasiado homogéneos, y las personas que formen parte de un grupo se les debe estimular para que sean innovadores? 8. Relaciones interpersonales. ¿Cuál es la forma correcta en que las personas se relacionan entre sí, para distribuir el poder y el afecto? ¿La vida es competitiva o cooperativa?. Es ésta la mejor forma de organizar la sociedad con base en el individualismo o el trabajo. La creación de un clima corporativo sano y motivador es básicamente el resultado del comportamiento y estilo de liderazgo. El clima interno de una organización incluye la naturaleza de las redes de comunicación, los sistemas de recompensas, el estilo de liderazgo, las técnicas para la fijación de objetivos y otros factores. Son rasgos características de un buen clima corporativo, entre otros: a) Integración de objetivos organizacionales y personales. b) Una estructura flexible con una red de autoridad, control y comunicaciones, y con autonomía para cada uno de los miembros. c) Estilos de liderazgo adecuados para determinar situaciones de trabajo. d) Confianza, consideración y apoyo mutuos entre los diferentes niveles de la organización. e) Reconocimiento de las necesidades y los atributos individuales y de las necesidades y las expectativas de las personas en el trabajo. f) Atención al diseño y a la calidad de la vida laboral.
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g) Puestos desafiantes y responsables con altos estándares de desempeño. h) Sistemas
equitativos
de
recompensas
basados
en
reforzamientos positivos. i) Oportunidades para el desarrollo personal y profesional. j) Justicia en el trato y políticas y prácticas de relaciones industriales y del personal equitativo. k) Análisis franco de los conflictos haciendo hincapié en el arreglo de las diferencias sin demoras y confrontaciones. l) Funcionamiento democrático de la organización con oportunidades plenas para la consulta y la participación auténtica. m) Sentimiento de identidad y lealtad con la organización y sensación de que se es un miembro necesario e importante de ella. Básicamente la Cultura Corporativa facilita el Clima Laboral, por ende, una mejor Calidad de Vida Laboral, marco de acción práctico de la psicología organizacional. 9.
Clima laboral y conflicto organizacional. Los conflictos son situaciones sociales - laborales en los cuales dos o más personas, o grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que consideran importante. Toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas. Sin embargo, todo conflicto al fin y a cabo, es positivo. El conflicto necesariamente debe ser percibido por las partes. Que exista o no es cuestión de percepción. Desde luego, los conflictos percibidos pueden no ser reales y, por el contrario, muchas situaciones que de otro modo serían consideradas conflictivas no lo son porque los miembros involucrados no lo perciben así. El problema aparece cuando el conflicto se K. Davis., J. Newstrom (1999:341) consideran que el conflicto es beneficioso porque: "...las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. Les da energía para ser más creativas
62
y experimentar con nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos". Con respecto a los tipos de conflictos, tenemos: El conflicto funcional, es la confrontación de individuos o grupos que beneficia el desempeño de la organización y b) El conflicto disfuncional, es la confrontación entre los individuos o grupos que obstaculizan el desempeño organizacional. Muchas veces un conflicto que
inicialmente
es
funcional
termina
convirtiéndose
en
disfuncional. Lo contrario el paso de disfuncional a funcional es mucho menos frecuente pero mucho más deseable. El gerente líder, debe ser el hombre objetivamente visionario y asertivo que con experiencia, conocimiento y capacidades logre con equidad cohesionar y desarrollar sus recursos humanos, y por ende, posibilitar el desarrollo organizacional. Toda organización que por alguna razón o simplemente por equivocación cuente con gerentes sin el perfil elemental antes indicado, difícilmente podrá alcanzar el clima organizacional. Las organizaciones realmente exitosas cuentan con
verdaderos
gerentes líderes,
pero
también
con recursos
potencialmente nacidos para ser exitosos. Al respecto, Stephen P. Robbins (1998:182) define conflicto, como: "el proceso en el cual A realiza un esfuerzo deliberado para desviar los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dará como resultado la frustración de la consecución de las metas o de la intensificación de los intereses de B". Los conflictos son situaciones inevitables, que de no ser adecuadamente resueltos interfieren directa o indirectamente en el clima organizacional. Estos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia, hasta un enfrentamiento violento. Análogamente constituyen un problema, por ello se precisa controlarlos y de ser posibles eliminarlos, esto coadyuvará a la aparición y el mantenimiento del buen clima organizacional.
63
•
Los conflictos son situaciones inevitables. Las diferencias entre los individuos se expresan a través de los conflictos pudiendo traducirse en frustración.
•
Algunos conflictos son importantes porque permiten identificar una situación peligrosa.
•
No es posible eliminarlos del todo. Se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.
•
Una administración proactiva y eficaz busca limitar los conflictos antes de que lleguen a situaciones más agudas o violentas.
Síntomas de los conflictos. a) Ansiedad. Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la persona que se siente en peligro, está acompañada por síntomas físicos similares a los que se asocian en forma característica con el temor, como temblores, náuseas, palpitaciones cardiacas, resequedad en la garganta, dolores epigástricos, sudoraciones, intranquilidad, etc. b) Mecanismos de defensa o ajuste. Otro síntoma de frustración y conflicto es el mecanismo de defensa, método habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. c) Las reacciones de evasión o escape. Son las que incluyen entregarse a sueños, fantasías excesivas, utilizar conductas infantiles (regresión) darse por vencido (resignación) tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros (negativismo activo-compulsivo). Causas del Conflicto organizacional.
64
a) Etnocentrismo. Actitud bajo la cual los miembros de cada grupo consideran sus propios valores y normas como si tuvieran alcance universal, depreciando u odiando los valores y normas de otros grupos. b) Interdependencia. Cuando para el logro de sus propios objetivos unos dependen de los otros y viceversa, pudiendo implicar algún grado de conflicto el querer tener poder sobre el otro. c) Estatus, metas y valores diferentes. Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que interactúan entre sí, haciendo que los conflictos se manifiesten con mayor frecuenta e intensidad. Cuanta mayor heterogeneidad exista entre los individuos y grupos de la organización, mayor posibilidad habrá de que surjan los conflictos. Con respecto al status las personas prefieren comunicase con aquellas de igual o mayor estatus, creando un flujo horizontal y ascendente de comunicación. Las personas de mayor estatus disponen de mayor capacidad de mensajes y de mayor oportunidad para contestarlos. También intervienen y tienen mayor influencia dentro del grupo. En cuanto a la metas, a medida que las personas o grupos se vuelven más especializados, cada cual empieza desarrollar sus propias metas, y si estas son incompatibles entre sí, facilitan el surgimiento de conflictos. Respecto de los valores. Los distintos valores que orientan a las personas (creencias) y de los grupos (normas) tienden a desarrollar diferentes actitudes y comportamientos en las organizaciones. Se van generando diferencias entre las culturas y tienden a agudizarse y a expresarse por medio de conflictos de muy difícil solución. d) Escasez de recursos. La limitación de recursos incita a las personas y los grupos pugnar por conseguir la mayor cantidad posible para sí. La escasez genera competencia por dinero, espacio físico, personal, información y materiales diversos.
65
Es más, existe una amenaza de un daño común, la gente se vuelve competitiva y violenta pudiendo entrar en pánico. e) Abigüedad
o
inconsistencia.
El
nivel
de
ambigüedad
prevaleciente en distintos aspectos de la vida empresarial puede ser la causa frecuente de muchos conflictos, tales como: Metas, procedimientos y estándares indefinidos, Asignación de responsabilidades inadecuadas, Sistema de incentivos nada equitativos. f) Inciden negativamente en el clima psicológico de la organización, traducido
en
competencias
desleales,
rivalidad,
desmotivación,
inestabilidad,
comportamientos
egoísmo,
inadecuados,
problemas emocionales, lenguaje soez, incapacidad para trabajar en grupo, menos en equipo, descuido personal, poca identificación, trabajo individualista, robo, sabotaje;, boicot, sortilegios ilegales, incapacidad para resolver problemas no resueltos, etc. g) Baja productividad y deficiencias en la calidad de atención a los usuarios de la Institución. Poco investigan, muy poco creativos y trascendentes, utilizan los horarios de labor para otras actividades marginales, poco participantes, falta de identidad, involuntad y falta de cooperación. h) Comunicación defectuosa, rumores, bolas, panfletos anónimos, inadecuada codificación, inadecuados medios y materiales, mala pronunciación y fonología, lengua soez, vulgar, replanas, jerigonzas, jergas extranjerismos, tecnicismos, etc., desconcierto, caos, inestabilidad, adjetivaciones e
insultos anónimos en las
paredes y puertas de los servicios higiénicos y de otros ambientes, estereotipos, sentimientos de culpa, incapacidad para expresar las emociones sentidas, etc. i) Los conflictos cuando no son
resueltos oportunamente pueden
afectar la imagen de la institución en la opinión pública y público usuario. 66
Pasos para la solución de conflictos. Para solucionar un conflicto, se convoca a una reunión charla entre las partes. Se recomienda proceder de la siguió manera: a) Crear un clima adecuado, abierto y sin tensiones para las personas se sientan cómodas y abiertas al diálogo. b) Los involucrados debe examinar conjuntamente el problema, sus causas y lo que sea necesario cambiar. Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solución del conflicto. c) Recibir sugerencias de los interesados respecto de las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones posibles. Estrategias para la prevención de conflictos. a) Establecer claramente la cultura organizacional y las políticas de personal en forma clara, objetiva y documentada en un conjunto de reglas de juego y difundidas entre todo el personal. b) Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y coordinación entre las unida des jerárquicas en manuales
de
organización
y
funciones
permanentemente
actualizados y de preponderante aplicación. c) Utilizar mecanismos de control oportuno en la asignación de tareas, funciones, a fin de cada trabajador cumpla su responsabilidad. d) Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita reglamentar las normas administrativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones del personal y administración de la disciplina interna, etc. e) Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel.
67
f) Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que amerite el problema. g) Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice y donde sea difícil dar solución. 10. Conflicto y Negociación Reza un viejo apotegma: "más vale un mal arreglo que un buen juicio", de este modo podemos referir que en ocasiones, para afrontar asertivamente un conflicto es necesario entender que la negociación resulta altamente productiva para establecer soluciones inmediatas a estas. Cualquier deseo que nos gustaría que se cumpliera, necesidad que queramos satisfacer, son situaciones potenciales de negociación. Con frecuencia se aplican otros términos a este proceso, como: regatear, mercar, mediar o tocar. Cada vez que tratamos de influir en otra persona a través de un intercambio de idea, o algo con valor material, estamos negociando. Normalmente, la negociación entre empresas, grupos o individuos ocurre porque uno tiene algo que el otro desea y está dispuesto a regatear para obtenerlo. Los negociadores afortunados tienen una actitud positiva. Pueden ver el conflicto como algo normal y constructivo. La negociación permitirá conciliar puntos de vista enfocar hacia un mismo punto y obtener el beneficio compartido que este proceso exige como parte de la racional toma de decisiones. Era
costumbre
apreciar
a
la
rivera
del
río
a
dos
desafortunados hombres, uno ciego y al otro le faltaban las piernas. Cada uno para sus adentros pensaba que por las limitaciones que tenían, era el otro el que estaba en peor situación. Era costumbre en ellos esperar que la buena suerte le pusiera a una persona caritativa dispuesta a ayudarles a pasar a la otra orilla del río. Pasaba el tiempo, y con el pasaban las personas muy cerca de ellos pareciendo ignorarlos, pues las personas caritativas por su virtud, casi nunca se aparecían. Sintiendo impotencia optaron por pedir ayuda a gritos, más
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nadie les escuchaba o no querían escucharles. De pronto, un anciano de andar cansino, de cabellos canos y de mirada profunda que irradiaba tranquilidad y sosiego, se acercó a ellos, como no queriendo importunar, les dijo: "Con los gritos y los ruegos jamás podrán pasar el río, es cuestión de que con inteligencia ambos se conviertan en uno solo". Desde aquella vez la gente se enternece, pues, por las mañanas y por las tardes se aprecia cruzando el río una figura fuerte, alta con pasos seguros y mirada firme, siempre charlando y riendo. Cuando la gente de por allí les recuerdan que aquel viejo de cabello cano y de andar cansino jamás existió..., ellos levantan la cara al cielo, y simplemente sonríen. Existen seis pasos que debieran tenerse en consideración para realizar una negociación: 1. Conocerse así mismo. Planeo conocer a la parte con la que negociaré. Mi objetivo será tener una interacción inicial amistosa, tranquila y en términos comerciales. 2. Expresar metas y objetivos. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra parte. Al mismo tiempo, espero enterarme de las metas y objetivos de la otra parte. Si es posible, que
la
atmósfera
durante
este
paso
sea
de
cooperación y confianza mutua. 3. Inicio del proceso. Para iniciar el proceso surgirán temas específicos a tratar. Planeo estudiarlos todos antes que las negociaciones empiecen a determinar si me sería ventajoso delimitarlos o combinarlos. Una vez hecho esto, se puede tratar uno por uno. 4. Expresiones de desacuerdo y conflicto. Una vez definidos los temas a tratar es esencial expresar las áreas de desacuerdo o conflicto. Solamente cuando se haya hecho esto será posible resolver las diferencias de tal manera que resulte aceptable para ambas partes.
69
5. Reevaluación y concesión. La clave del éxito en cualquier negociación es el momento en que ambas partes evalúen de nuevo sus posiciones y determinar el nivel de cohesión que le resulta aceptable. Durante este paso planeo recordar el principio de dar-recibir. 6. Acuerdo de principio o arreglo. El paso final se da cuando ambas partes confirman cualquier tenido.
convenio que hayan
Planeo asegurarme de que no hayan después
malentendidos
poniendo
por
escrito
los
acuerdos
(cuando
sea adecuado) y compartiéndolos con la otra parte. 7. El
acuerdo
mutuo
es el
objetivo
último
de
cualquier
negociación. Criterios para la Resolución del Conflicto •
Autocontrol, disposición y propósito de solución.
•
Definir el problema o conflicto.
•
Reconocer quienes están comprometidos.
•
Identificar y comprender las causas del conflicto.
•
Sopesar y definir estrategias de solución.
•
Definir la acción a tomar, puede ser básicamente asumir, delegar y postergar.
•
Disponibilidad, asertividad y espíritu conciliador
11. Tensión en el trabajo: Fuentes potenciales. La influencia poderosa del entorno, los cambios dinámicos y desconcertantes que ocurren en el mundo, la aplicación de nuevos paradigmas, el uso de la tecnología de punta, la dificultad para integrase en un mundo sin fronteras, los conflictos a nivel organizacional, la familia y la inestabilidad sociedad y en general, lo presionan, lo angustian y tensionan, máxime cuando no se está en capacidad para responder, es cuando se empieza a experimentar presión, angustia y
70
tensión, sumiéndolo en la intranquilidad, melancolía y depresión, pudiendo desencadenarse serios cuadros depresivos. Las tensiones relacionadas con la organización y la inestabilidad, la falta de oportunidad de ascensos y promociones, el fantasma del despido, las grandes cargas de trabajo mal remuneradas y tener que laborar desmotivados por largas jornadas de trabajo, la inoperancia, incompetencia y el mal trato de los jefes, la falta de políticas de refuerzo motivacional, la preocupación surgida de las necesidades familiares en comparación con el costo de vida, la presión del cumplimiento con las obligaciones, el desembolso por derechos al pago de impuestos por los servicios sociales, etc., es en fin último la lucha del desear y el no poder, del querer y no lograr. La tensión nace en el individuo como resultados de la confrontación con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con el desear o el querer; en esta incertidumbre negativa el hombre en el mejor de los casos, la enfrenta y responde atribuyéndole
valores
positivos,
por
ende
ganancia
potencial,
desempeñándose cerca del máximo. Desde luego, la tensión será alta para aquellos empleados que perciben que no están seguros de si ganarán o perderán, y será baja para aquellos que piensan que ganar o perder es una certidumbre. Esto último resulta disonántico pues los empleados buscan, como es lógico y pese a la tensión que pudieran experimentar, mantener su trabajo, lograr un ascenso, una promoción, un aumento, un reconocimiento del jefe, etc. La insatisfacción en el trabajo es el efecto psicológico más simple y más obvio de la tensión. Las fuentes potenciales de la tensión se revelan mediante tres grupos de .factores: a) Factores ambientales (incertidumbre ambiental, incertidumbre política e incertidumbre tecnológica. b) Factores organizacionales (demandas de la tarea, demanda del papel o rol, demandas interpersonales, estructura organizacional, liderazgo organizacional, etapa de vida de la organización, cultura corporativa, clima organizacional, calidad
71
de vida laboral, etc.. c) Factores individuales (problemas familiares diversos, problemas económicos: costo de vida y canasta mínima de vida familiar, personalidad, manifestaciones orgánicas, psicológicas y comportamentales, etc. En este contexto, los individuos responde de una manera u otra, es decir unos sucumben, en tanto otros la superan. Lo que distingue a estos últimos, es la calidad y capacidad para manejar la tensión, emplean ciertas variables que les permiten enfrentar y manejar la tensión, estas son: percepción,
experiencias de trabajo, apoyo social,
creencias en el locus de control, habilidad, destrezas, voluntad y asertividad. La expresión de la tensión de los empleados en la organización se define como "síntomas de extenuación". Susan E. Jackson, Richard L., citados por Keith Davis y John W. Newstrom en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo (1999:464), sostiene al respecto: "Cuando los trabajadores se sienten extenuados, es más probable que se quejen, atribuyan a otros sus errores y se muestren sumamente inestables. La alienación que experimentan induce a muchos de ellos a pensar en abandonar sus empleos, buscar oportunidades de capacitación en otras profesiones y efectivamente renuncian". La tensión sentida por el empleado se manifiesta de diversas maneras.
El
empleado
con
alto
nivel
de
tensión
experimenta
taquicardias, irritabilidad, úlceras, trastornos digestivos, aumento o pérdida del apetito (bulimia / anorexia nerviosa) dificultad para tomar decisiones racionales, predisposición a los riesgos de accidentes. Las organizaciones a efecto de salvaguardar la salud integral de sus empleados buscan identificar aquellas labores que producen extenuación prematura como a los empleados que presentan síntomas de ella, pierden interés en sus clientes, en sus trabajos y muestran incapacidad para cumplir sus metas. En cuanto a las consecuencias que genera la tensión, tenemos:
72
a) Síntomas fisiológicos (cefaleas, tensión muscular, presión pectoral, cansancio y presión ocular, alta presión sanguínea, problemas coronarios, etc.). b) Síntomas disonancias
psicológicos
(angustia,
cognoscitivas,
ansiedad,
sentimientos
de
depresión, frustración,
insatisfacción y disminución en el desempeño laboral, irritación y autoconflicto). c) Problemas
de
desadaptación, ausentismo,
comportamiento bajo
rotación,
rendimiento
laboral en
parasitismo,
la
(conflicto
y
productividad,
mecanicismo,
robos,
sabotaje, negligencia, conformismo, negativismo, etc.) Las causas generadoras de la tensión/estrés en el trabajo; están en relación directa a las condiciones del ambiente laboral y las reacciones de empleado, por ende, cada trabajador de acuerdo a sus experiencias, perspectivas y expectativas experimentará la tensión y/o estrés en mayor o menor intensidad. Entre las causas podemos indicar: •
Sobrecarga de responsabilidades y trabajo laboral.
•
Presiones del tiempo.
•
Supervisión poco estratégica, obsesiva compulsiva.
•
Ambiente laboral inadecuado e inseguro.
•
Inadecuada autoridad: incompetencia e inoperancia.
•
Conflicto y ambigüedad de roles.
•
Disonancia entre valores de la persona y los de la organización.
•
Cambios exabruptos de modelos o paradigmas de acción.
•
Falta de valoración y retroalimentación.
•
Sentimientos disonantitos y de frustración.
Implicancias de la Calidad de Vida Laboral (CVL.). Constituye la favorabilidad o desfavorabilidad, la aceptación o el rechazo de los individuos respecto de su entorno ambiental laboral. Las organizaciones intentan ubicar y eliminar las variables interfirientes en la tranquilidad de las personas en la organización, enfatiza el mejoramiento y el desarrollo las labores y las condiciones de trabajo, entre otras: comunicaciones
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horizontales y abiertas, sistemas de retribuciones, compensaciones e incentivos equitativos, programas de seguridad en el empleo y la trayectoria técnico profesional del empleado, participación en la toma de decisiones,
empoderamiento,
programas
integrales
de
DIPH,
y
reconocimiento y retroalimentación permanente al buen desempeño en el cumplimiento al desempeño. Las
organizaciones
tienden
a
mostrarse
más humanas y
consideradas para con las personas, muestran interés por el mejoramiento de la salud orgánico psicológica de sus recursos humanos, proporcionando consejería a cargo, preferentemente, de psicólogos especialista en el campo organizacional, en la que de manera confidencial los empleados se sienten en libertad de hablar decidida y abiertamente de sus problemas de carácter emocional a nivel personal, familiar y laboral. La consejería cumple sus objetivos a nivel de las siguientes funciones: •
A nivel del consejo y la orientación. Hacerle ver el pro y el contra del hecho, y decirle a la persona que podría o debería hacer.
•
A nivel de la reafirmación y la autovaloración. Darle valor y seguridad a una persona para enfrentar un problema.
•
Nivel de la comunicación. Escucharlo, comprenderlo, ofrecerle información respecto del hecho.
•
A nivel de la liberación de estrés emocional. Ayudarle a que aprenda a descubrir el estímulo interfiriente y pueda desecharlo.
•
A nivel de la clarificación del pensamiento. Apoyarle para que logre coherencia en sus ideas y pensamientos utilizando adecuados códigos de comunicación.
•
A nivel de la reorientación. Motivar y promover al cambio interno, la autonomía, autovaloración, revaloración y definición de metas y objetivos relevantes para su desarrollo personal, familiar y laboral.
Clasificación de los diferentes trastornos psicosomáticos:
Trastornos Afectivos Emocionales
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Ansiedad, Depresión, irritabilidad, etc.
Trastorno Fisiológicos TRANSTORNO PSICOSOMÁTICO
Trastorno Gastrointestinales Enfermedades Crónicas Afectivas Emocionales
Hipocondrías, Cefalias, Eurésis, etc.
Gastritis, Ulceras, etc Hipertensión, Diabetes, Colesterol, Anorexia, Bulimia, etc.
Alteraciones Escoliosis, Lumbalgias, Musculares y Artritis, etc. Postulares Las personas se liberan de las tensiones y/o estrés emocional (nocivas reacciones físicas y emocionales que ocurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos, o las necesidades del trabajador) en primer lugar detectando al ente generador del conflicto a través de la psicoterapia, la orientación y consejería profesional, la relajación psicosomática y catarsis emocional, entre otras. Todo está en la persona la oportunidad de detectar, exponer y liberar sin presión alguna sus problemas emocionales que lo pudieran estar atenazando. Es el especialista quien los asume con la reserva debida, atendiéndole con simpatía, confianza e interés en pro de la solución de sus conflictos. En los últimos decenios, una de las formas de estrés, que viene suscitando mayor interés es el síndrome "bournot", denominado también síndrome del "quemado laboral" caracterizado por estar asociado a un estado de agotamiento por sobrecarga física, emocional y mental producto de la permanencia durante periodos estables de larga duración y de alta implicación de responsabilidad funcional y de altas demandas sociales.
75
76
CAPITULO V COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA TOMA DE DECISIONES 1.
Comunicación Voltaire decía: "No siempre podemos complacer a los demás, pero sí podemos hablaren forma complaciente". El máximo proceso que posibilita al hombre vivir y desarrollarse, a su modo, radica en la inteligencia, pero esta se pone en evidencia clara y efectiva a través de la única expresión comunicante que no tiene ningún tipo de barreras, la sonrisa. El conflicto, la controversia, la falta de entendimiento y de comprensión del hombre por el hombre no es la comunicación propiamente dicha, es la falta de disposición y disponibilidad para compenetrarse, comprometerse y complementarse en ella. Existe relación directa entre comunicación, asertividad, actitud de escucha, trabajo en equipos y Toma de decisiones, por ende precisa de un espacio-tiempo-disposición y medios estratégicos para una comunicación realmente de calidad. El proceso de comunicación implica compartir un significado común. Es la escencia de la organización. Un sistema de comunicaciones en la organización se ve implicado por factores de orden estructural, funcional, implicándose positiva y poderosamente
en
las herramientas
fundamentales del DO, las
herramientas de gestión institucional, y en las actividades claves de la gerencia del talento humano. La comunicación es la transferencia de información de una persona (emisor) a otra (receptor), generándose el acto de comunicación. La comunicación involucra siempre al menos dos personas, una sola persona no puede comunicarse, solo haría un monólogo. Es un medio de contacto con los demás por medio de la trasmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Un administrador podrá enviar cientos, miles de mensajes, pero la comunicación no se dará hasta que cada uno de
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ellos sea recibido, leído y comprendido. La comunicación es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice. En suma, es el principio y fin de la vida, sin ella no habría vida. Un viejo profesor de la Facultad solía decirnos: "La comunicación es el todo del hombre, la sociedad, complemento ideal, lo imprime y lo revela". Las organizaciones pueden comunicarse, más las exitosas habrán de hacerlo estratégicamente a efecto de experimentar con ella la mayor satisfacción.
La
comunicación
como
elemento
vital
para
la
productividad, es esencial en todos los procesos de la administración. Es un proceso corporativo y cooperativo, de mutua participación que busca la productividad mejorando estratégicamente la comunicación. Si no hay una adecuada comunicación será imposible que los empleados sepan qué hacen sus compañeros, que la dirección reciba información y que los jefes o supervisores y líderes de equipos giren instrucciones. La comunicación directa cara a cara, normalmente mejora la interrelación y la cooperación entre las personas. Para el logro de una comunicación exitosa se precisa de dispocisión claridad y empleo de códigos (signos y símbolos) adecuados de fácil entendimiento y comprensión para el receptor. Comunicación es el todo lo que es el hombre como tal: Hablar, escribir, gesticular, señalizar, manerismos, presencia y modales. Es imperativo rediseñemos nuestros esquemas de comportamiento, pues la comunicación es el todo del hombre, es la búsqueda continua del qué hacer para "ponerle valores agregados" y se distinga mejorando nuestra imagen personal. Sentenciaba un filósofo chino: «el buen oyente cosecha, mientras que el hablante siembra». No debemso subestimar la capacidad de escucha. El éxito en las comunicaciones se experimenta en la satisfacción de sentirse entendido y comprendido con claridad; pensando y elaborando el mensaje, empleando códigos (símbolos y signos) de uso particular de nuestros receptores o interlocutores. Sin duda alguna, el problema aparece en cuanto las personas no escuchan con la intención de comprender sino con la intención de contestar. Las gerencias conductivas optan por la comunicación directa - cara a cara - con los empleados sobre problemas personales, familiares o laborales, y 78
portante, experimentan poco interés en recurrir a los representantes sindicales para saber qué sucede. La comunicación audiovisual, incluyendo el uso de circuitos cerrados de televisión y documentales especiales para este medio, se utilizan con mayor frecuencia en organizaciones que cuentan con una política de comunicación exitosa estratégicamente planeada acorde con los criterios: cantidad, calidad, eficiencia, eficacia y credibilidad. La comunicación eficaz tiende a alentar el mejor desempeño y la mayor satisfacción laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente más involucrada en ellas. La comunicación contribuye al cumplimiento de las funciones administrativas básicas (planeación organización, dirección y control) a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafíos que se le presentan. Juega un importantantísimo rol en la toma racional de decisiones. Cada acto de comunicación influye en la organización de alguna manera, por el mismo hecho de ser abierta antes que restringida. Cuando una organización decide constituir equipos de calidad, la comunicación se hace esencial. Los administradores precisan de información útil y oportuna para poder tomar decisiones acertadas. La insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar enormemente el desempeño, dada la gran amplitud del alcance de la influencia que ejercen los administradores. Las decisiones del administrador afectan a muchas personas y a muchas actividades, pues constituyen el eslabón que centraliza las demandas organizacionales. Las preferencias individuales y las elecciones organizacionales son una función de la mejor alternativa para toda la organización. El modelo se basa en las suposiciones explícitas, pues no existen dilemas éticos en el proceso de toma de decisiones, muchas de las veces, el fin no justifica los medios y el principio utilitario dominará la consideración de los asuntos éticos. Contrariamente, el modelo de racionalidad limitada, reconoce en forma implícita el potencial del dilema ético en las situaciones de toma de decisiones, pero no ofrece pautas para resolverlos. 79
2.
El Ser Social y comunicante Generalmente se cree que la comunicación únicamente es el acto de expresar una idea o un pensamiento a través del lenguaje. Sin embargo, así como la máxima expresión de la comunicación es la sonrisa, todo lo que hay, tiene y expresa el hombre es comunicación. El origen y la evolución del hombre datan desde unos 6 millones de años, y podemos afirmar, que en cualquiera de las formas homínidas siempre hubieron formas particulares de expresión. Siempre hubo la necesidad, el sentir imperioso de comunicarse con sus demás congéneres. Así desde sus primeras formas como animales en el orden de los primates, denominados los Pre-hominidos (Era terciaria del Mioceneo), hasta el Homo sapiens sapiens, al actual hombre en la era tecnológica del presente siglo. El hombre miembro de este orden zoológico recién aparece a comienzos Actual o Cuaternaria. El hombre en cualquiera de los estadios, a lo largo de su compleja evolución, ha manifestado de algún modo sus deseos, sus necesidades, sus alegrías, sus dolores, sus miedos y temores, sus sorpresas y otros estados de ánimo. Emociones y sentimientos
expresados
a
través
de
sus
gestos,
ademanes,
gesticulaciones y movimientos de los que se valió como lenguaje para poder vivir y subsistir a través de miles de años, formas de expresiones que fueron cambiando en razón de las circunstancias biológicas y sociales el cerebro se desarrollaba. En este devenir va formando con el tiempo, agrupaciones sociales, como tribus, clanes, comarcas, pueblos, llegando hasta nuestros días con el dominio de la palabra, la escritura, valiéndose estratégicamente de recursos, medios y materiales en el marco de lineamientos lógicos, tornándola en instrumentos sensoriales de comunicación social. El que la comunicación sea buena o mala dependerá de la estrategia con que se emita a nivel verbal, escrita, por señales, gestos, presenciales y modales, etc. Conforme evoluciona el hombre se enriquece, nunca retrocede, estiliza sus códigos de comunicación logrando alcanzar el éxito personal, profesional y organizacional. Cuando se comunique con quien pudiera ser vuestro interlocutor, simplemente debe tratar de
80
ubicarse en su realidad, en su contexto socio personal utilizando sus propios códigos. La comunicación es un proceso en dos sentidos, por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última de una respuesta. Cuando el receptor responde al emisor, el receptor original se convierte en emisor y el emisor que inicio la comunicación en receptor. Cuando el receptor no entiende lo que se quiere trasmitir surgen las grietas, las fallas, los malos entendidos, la palabra mal dicha o mal interpretada. Una buena palabra acompañada de un mal gesto podría generar serias controversias y malos entendidos. 3.
Dimensiones de la comunicación en el ser humano
VERBAL
Expresión Verbal directa y codificada: pronunciación, tono, fonemas
ESCRITA
Expresión gráfica de códigos, signos y símbolos.
SEÑALES
Símbolos con significados universales. Expresiones músculo esqueléticos
GESTOS PRESENCIA
Aseo, vestimenta, postura, manerismo.
MODALES
Asertividad, etiqueta y protocolo social.
La diferencia entre información y comunicación es que, con la primera el emisor consciente o inconscientemente sólo trata de aumentar los
conocimientos
del
receptor,
sin
pretender
influir
en
sus
comportamientos y/o decisiones, en tanto que, c0n la segunda, el emisor conscientemente a más de aumentar los conocimientos del receptor busca influir y direccionar su comportamiento. El mensaje será en definitiva claro y entendible, en la medida en que el emisor después de haber elaborado la idea, el pensamiento a nivel cerebral, proceda a remitirlo, no si antes estructurarlos empleando los 81
códigos (símbolos y signos) de uso particular del receptor. La comunicación es fidedigna cuando se controlan todas las variables que la interfieren. Cuando el receptor capta con suma claridad el mensaje, lo decodifica y responde, se da inicio al circuito de retroalimentación continua entre el emisor y receptor, pues han logrado sintonizarse sintiendo el placer de comunicarse. La comunicación asertiva significa expresar con confianza lo que se piensa, se siente y se cree (valores). Respeta los derechos propios al mismo tiempo que se respetan los de los otros. La comunicación no asertiva es la renuencia o la incapacidad de expresar en forma coherente lo que se piensa, se siente y se cree (valores), así como el hecho de que otros vulneren los derechos ajenos sin provocación. Refleja la carencia de respeto por las preferencias, sentimientos, creencias propias. La comunicación agresiva significa expresarse en forma que intimide, rebaje o degrade a otra persona y buscar lo que se desea de tal forma que transgreda los derechos de esa persona. La comunicación interpersonal es la transmisión y recepción del pensamiento, hechos, creencias, actitudes y sentimientos que produce una respuesta. A través de la escucha activa el receptor interpretará con exactitud los mensajes enviados por el emisor. A consulta solía acudir cada quincena de mes un anciano de 72 años. Solía entretenerse contándome algunos pasajes anecdóticos de su vida, según él y para él, interesantes de su rica historia. Recordaba esas experiencias tan emocionadamente excitado. Me contaba sus anécdotas de la infancia, niñez, adolescencia de como se "robo" a una de sus novias, su llegada a la capital, sus trabajos, sus penurias, tristezas, alegrías y miles de cuitas mas. Yo simplemente le daba lo que en casa ya no recibía, la atención y el interés por lo suyo, por aquello que para él era vital, sustantitivo. Notaba que se sentía muy bien, cuando de vez en vez le «expresaba» mi sorpresa, admiración y desconcierto respecto de las experiencias que me relataba, se sentía importa te, interesante...simplemente era escuchado en sus relatos, anécdotas y experiencias soportes de su vida.
82
Reflexionando posteriormente, me di cuenta que poco le importaba los pagos por consulta que hacía, a la edad que tenía anhelaba seguir viviendo y para ello necesitaba volver a ser él, sentirse interesante, valido, ante un mundo que pretende ignorarlo. Pagaba consulta solo para ser escuchado no era un problema de comunicación si no una cuestión de disposición. 4.
Habilidades básicas para la comunicación a)
Organice sus ideas y expréselas tal como son.
b)
Elija el tiempo y lugar adecuado, póngase en el lugar del oyente o pregúntele directamente si está
c)
dispuesto a escucharle.
Indague el conocimiento y el interés del oyente respecto de los que usted pretenda-comunicar.
d)
Averigüe si vuestro mensaje (verbal o no verbal) fue en tendido.
e)
Saber escuchar es la habilidad que muy pocas personas han aprendido a desarrollar bien y que requiere de una plena
disposición
para
solucionar
fallas.
Precisamente
para
resolverlas deberá considerar las siguientes sugerencias:
Contacto visual directo, constante y disciplinario hacia el receptor.
Control mental para reafirmar y cuestionar lo que se escucha.
Evitar el parloteo, esto impide escuchar lo que los demás desean decir. Escuche y después hable.
Mantenga la mente abierta, escuche pacientemente aquello que los demás tengan que decir, esto nos permitirá analizarlas y cuestionarlas, sin renunciar a las ideas propias.
Evita prejuicios respecto de los demás. Evitar conjeturas sin antes conocer a los interlocutores.
Evite
sacar
conclusiones
apresuradas,
se
puede
cometer errores cerrándose con ello la comunicación.
83
5.
Comunicación grupal: Sus Funciones: Una sencilla comunicación entre dos personas puede implicar a otras dos y a muchas más a través de los canales formales de la organización. La comunicación grupal puede presentarse dentro de un círculo de calidad, un grupo de mejora continua, una reunión de trabajo, se presenta tanto
en
organizaciones
inteligentes,
como
en
burocráticas,
en
organizaciones pequeñas como en transnacionales, líderes en algún giro, etc. La comunicación grupal cubre las siguientes funciones: a) Control del comportamiento de los integrantes del grupo vía la comunicación clara y objetiva. b) Motivación. Consiste en aclarar a los empleados los objetivos y actividades para alcanzarlos, la eficacia con que se están llevando a cabo y la medida a tomar para mejorar el desempeño. c) La
expresión
emocional
como
parte
del
equilibrio
organización/persona, en la búsqueda no lo de las metas organizacionales sino de la autorrealización personal. d) La información debe ser relevante y necesaria para tomar decisiones. e) Evitar caer en lo errores siguientes:
Pretender que el mensaje sea sensato, transformando el sentido original.
Simplificar el contenido, ya que se parte de la idea de que el receptor "ya lo sabe".
Tratar de agradar al receptor, anulando la información que no le gustará a éste.
Suponer que a las palabras se les asigna un solo significado.
Llevar a cabo interferencias que no se verifican.
Emplear términos técnicos que pudieran ser difíciles de entender por el receptor.
.
84
6.
Medios de comunicación: redes y barreras Los medios de comunicación: 1.
COMUNICACIÓN ESCRITA: Como una de las formas de transmisión: Puede ser almacenada y clasificada en archivos, permitiéndonos tenerla a nuestro alcance para cualquier consulta. a) Puede
ser
almacenada
y
clasificada
en
archivos,
permitiéndonos tenerla a nuestro alcance para cualquier consulta. b) Puede replicarse en el caso de ser necesario y hacerla llegar con mayor rapidez a quien la solicite. c) Mediante
conocimientos
básicos
sobre
redacción
el
mensaje puede tener un orden lógico y congruente. d) El receptor puede corroborar el mensaje una y otra vez, y detenerse en cada una de sus partes hasta entenderlo. Debemos considerar los siguientes diez principios: a) El documento carecerá de errores sintácticos, ortográficos y técnicos. b) El asunto central será abordado rápidamente en el primer párrafo. c) La terminología empleada será de uso común. d) Las ideas deben ser desarrolladas en forma lógica y concreta. e) El asunto deberá tener la información necesaria para que haya integridad. f) Deberá evitarse los elementos innecesarios y obvios. g) Debe ser legible, con espacios suficientes para facilitar la lectura. h) Será respetuoso. i) Será claro y específico. j) En cada escrito deberán aparecer todos los datos que permitan identificar su origen y destino, para, en caso necesario facilitar la retroalimentación.
85
Expresión escrita: Consideración de los facilitadores de la Comunicación: a) El Informe Empresarial. Información externa o interna de la empresa. Estos pueden ser: ascendentes, descendentes, horizontales y de propietarios a miembros del consejo administrativo. b) La carta privada. De uso limitado, de sesgo afectivo amistoso.
No
permiten
rebasar
el
ámbito
estrictamente
profesional. c) La correspondencia oficial. Esta no es extensa ni compleja, sirve
para
comunicarnos
con
otras
empresas,
instituciones
y organismos administrativos. d) Las memorias de actividades. Permite el recuento de los éxitos y fracasos de la organización. Contribuye a la formación de la historia cultural de la organización. e) Los
comunicados
de
prensa.
Textos
breves
hechos
para
ser publicados en periódicos y revistas en donde la empresa figura como protagonista. f) Los resúmenes de artículos periodísticos y revistas. Resúmenes de artículos
de
interés
relacionados
con
el
giro
de la empresa aparecidas en periódicos y revistas. g) Las reclamaciones. Son documentos en los que solicitamos o nos solicitan
la
plena
satisfacción
de
un
bien
o
servicio, respaldada por garantía o por ley. h) Los informes comerciales. Posibilita la obtención de datos de otra empresa sobre las personas que solicitan créditos, así como la conveniencia de otorgarlo, los límites de éste y las condiciones de pago. i) Las órdenes de compra. Son el primer contacto con la empresa con los proveedores, por lo que deberán ser claras, específicas en forma, cantidad, lugar y fecha en que se desea recibir la mercancía, de lo contrario generaríamos graves errores en el servicio al cliente. j) Las solicitudes de pago. Inician por un primer aviso; posteriormente se hacen todos los recordatorios que se consideren pertinentes para que el cliente pague antes de proceder a los fueros legales. 86
k) La carta publicitaria. Documento que se redacta con la idea de vender un bien o servicio, de allí que requiere de mucha habilidad y amplio conocimiento de las necesidades del consumidor. 2. COMUNICACIÓN ORAL: Medios de comunicación
oral en la
organización: a) Diálogo persona - persona. b) Diálogo entre personas o comunicación secuencial. Se conoce como el "rumor". c) Comunicación por teléfono. d) Información oral con copia escrita. e) Información por medios audiovisuales. 7.
Características del buen comunicador La comunicación exitosa es aquella que posibilita con mayor grado de certeza y fidelidad el propósito y los fines de la comunicación. El emisor habrá de planificarla respondiendo
prioritanamente las incógnitas
siguientes: ¿Cómo promover confianza y empatia con el receptor?, ¿Qué es lo que se pretende trasmitir?, ¿Qué criterio debe considerar para estructurar previamente el mensaje que se quiere emitir?, ¿Qué códigos de comunicación debo emplear?, ¿Cómo y qué debo hacer para enviar el mensaje al receptor?, ¿Qué es lo que finalmente el receptor debe sentir?, ¿Por qué y qué recursos, medios y materiales se deben emplear?, ¿Cuál es el momento más oportuno para hacerlo?, etc. Seguidamente algunas otras consideraciones: •
Escuche, escuche y escuche. No interrumpa, de la sensación de interesarle el tema del interlocutor.
•
Identifique
los
códigos
de
comunicación
(signos
y
símbolos) del receptor o escucha. •
Hable con claridad, con semántica, tono y fono.
•
Interprete adecuadamente el mensaje.
•
No hacer caso a los agentes o variables interfirientes o distractores.
87
•
No sea aburrido, piense en lo deseable de vuestro interlocutor.
•
No acapare la conversación, menos hable de temas que no van con la situación.
•
Vaya al grano, no se vaya por las ramas.
•
Muéstrese seguro de lo que va ha decir o transmitir.
•
Elabore adecuadamente el mensaje.
•
Codifique, estructure y domine el tema.
•
Evite muecas o manierismos durante la comunicación.
•
Mire al rostro del interlocutor.
•
Evite exageraciones en la gesticulación así como también de los brazos y del cuerpo en general.
•
Saber en que momento corresponde sonreír, reír y carcajearse.
•
Tener idea de lo que demanda la proxemia en el proceso de comunicación.
•
El aseo, la higiene y pulcritud como norma de vida.
En la comunicación escrita. •
Primero definir el objetivo de lo que se quiere transmitir, estructurarla
codificadamente
y
expresarla
mediante
una
adecuada redacción. •
Evite errores ortográficos.
•
Se escribe a mano cuide la caligrafía.
•
Resuma adecuadamente, sin omitir detalles importantes.
•
Cuidados con los insumos, medios y materiales que utilice.
•
Recuerde a quien va dirigido.
•
Utilice material adecuado para la persona adecuada.
Redes de comunicación:
88
Una red es el "conjunto de individuos que se encuentran interconectadas entre sí y con otros individuos mediante patrones de comunicación que se originan a partir de la convivencia y del trato en una organización". El empleo de una red depende de la situación conformada de acuerdo al tipo de actividad, integrantes, urgencia de actividad, etc. 1.
En cadena. Aquella que no puede moverse en dirección lateral, sino sólo hacia arriba o hacia a bajo.
2.
En "Y". Es aquella donde la comunicación también va de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, sólo que en la parte media de ésta el supervisor tiene
que informar a
dos gerentes de departamento. 3.
Rueda. Varios trabajadores tienen la obligación de informar a un sólo
supervisor,
por
tanto,
la
comunicación
se
da de manera ascendente o descendente pero no lateral. 4.
Círculo.
En este tipo de red la comunicación entre su
pervisor y jefes es ascendente/descendentes generándose la comunicación lateral entre el personal del mismo nivel. 5.
Todos los sentidos. Es abierta y en todos los sentidos. Todos los miembros son iguales y no existen restricciones como en el caso de algún comité.
Barreras de la comunicación: Tanto en las habilidades para la comunicación (nivel individual) como en los sistemas de comunicación (nivel organizacional) pueden presentarse una serie de barreras, los que comúnmente se clasifican: Físicas, fisiológicas, semánticas y psicológicas. a) Barreras físicas. Elementos e instrumentos (medios, vehículos, instrumentos
y
soportes,
etc.)
inadecuados
para
trasmitir el mensaje, distorsionándolo, haciéndolo incomprensible. b) Barreras
fisiológicas.
Percepción
deficiente
en
cualquiera
de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto, gusto, etc.), una sensación escasa o deficiente distorsiona el mensaje e impide la retroalimentación.
89
c) Barreras semánticas. El no usar o no dominar el mismo idioma que el receptor, así como el uso de modismos, replanas,
jergas,
jerigonzas,
extranjerismos,
tecnicismos,
o las dificultades que aparecen por causales orgánicas y psicológicas. d) Barreras
psicológicas.
El
prejuicio
puede
anularse
o
re
afirmarse por la imagen que previamente el emisor revela en sus actos, gestos, posturas, formas de vestir o arreglarse, etc.,
lo
que
genera
expectativas
respecto
a
las
creencias del receptor. e) Barreras los
administrativas.
circuitos,
redes,
La
patrones
estructura de
organizacional,
comunicación,
defectos
en la red de comunicación, ambigüedad en las estructuras y roles etc. La Revista interna en la organización. La "revista interna" o cualquier otro tipo de publicación, o canales manejados en la práctica no son en sí ni por sí mismos la comunicación organizacional. Es un medio que tiene como fin apoyar los objetivos institucionales. Su función es informativa, educativa, social, cultural y de entretenimiento, aunque habría que agregar cuatro funciones propias de la comunicación organizacional: a) Función integradora del personal. b) Función de apoyo y renovación de los valores propios de la cultura organizacional. c) Función
de
diagnóstico,
evaluación
y
conformación
del
clima organizacional. d) Función de creación y desarrollo de la imagen corporativa, tanto interna como externa. La revista interna tiene una estructura similar a cualquier tipo de revista: a) Un editorial, que es una expresión de hechos y opiniones
90
en un orden conciso, lógico y agradable, cuyo fin podría explicar hechos, dar antecedentes, predecir el futuro o establecer juicios. Esta obra no se firma, pues expresa la postura de quienes hacen la revista. b) La crónica puede presentar los hechos en el momento que se producen o darles un seguimiento durante un pe riodo de tiempo y luego presentarlos. c) La nota informativa es la oportuna información de los acontecimientos que interesan a un buen número de per sonas. Se debe elaborar y en ella hablar sobre el cómo, cuándo, dónde, quiénes, cuántos, por qué y para qué. d) El reportaje, es una secuencia noticiosa en la que se aborda desde diferentes perspectivas, pero con un mar cado
estilo
personal,
un
acontecimiento,
persona
o
empresa. e) La foto - noticia es una fotografía trascendente e infor mativa para los electores, adquiere la dimensión de una noticia. f) El artículo aporta datos, puntos de vista o experiencias del autor que firma el trabajo. g) Las
reproducciones
más
usuales
son
cuentos,
fragmen
tos literarios, ensayos, canciones, poesías y noticias. h) El entretenimiento apoya a los objetivos organizacionales permanentes como la integración y la comunicación en la empresa. Nuevas tecnologías en comunicación organizacional. Si en la década de los 80 se presentaron avances tecnológicos impresionantes, en la de los 90 se aprendió a vivir con ellos generando toda una revolución personal y organizacional. Esta revolución aún no ha terminado. El mundo digital viene acompañado de muchos instrumentos, unos
91
más interesantes y apasionantes que otros. Forman una verdadera orquesta que se encuentra en permanente expansión. Estos instrumentos nos acompañan durante toda nuestra vida, bajo una u otra forma. Ellos nos transforman y nosotros a su vez los transformamos. Entre otros instrumentos digitales, tenemos: Procesador de textos, el Mouse, Enseñanza portátil, Módem, Correo electrónico, Fax, WWW (World Wide Web), Base de datos, Tablas, arábicos y planillas de cálculos, Nuevas interfaces, Presentadores, Multimedia, Cámara digital, videos digital, etc. a) Internet;
permite
recabar
información,
comunicarse
con
sus proveedores y clientes, mediante el correo electrónico, promover y adquirir productos. b) Intranet,
redes
revolucionarias
que
proveen
los
servicios
tradicionales y añaden nuevas opciones que permiten a las organizaciones transformar significativamente la forma como se
comunican
y
trabajan.
Permite
transmitir
información a sus clientes y solicitar su retroalimentación. Su sofisticación depende del tipo de empresa. c) Telecomunicaciones. Los celulares y el apoyo en los negocios, el mensaje
del
director
general
vía
satélite
a
las
distintas
plantas de la empresa en toda la República, la sesión de preguntas y respuestas vía el fax o la videoconferencia. 8.
Comunicación estratégica de decisiones La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Las organizaciones no pueden existir sin la comunicación. Sin ésta es imposible que los empleados sepan qué hacen sus compañeros, que la dirección reciba información y que los supervisores y líderes de equipos giren instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible en estas condiciones, lo que provocaría el colapso de las organizaciones. Puede
92
decirse entonces sin género de duda que cada acto de comunicación influye en la organización de alguna manera. Todo ejecutivo debe desarrollar para asegurar su éxito como tal: habilidad para comunicarse empleando códigos apropiados y entendibles para el receptor, y habilidad para tomar decisiones racionales, previamente estudiadas y sometidas a juicios de valor. Por su importancia, la comunicación eficaz tiende a alentar un mejor desempeño y una mayor satisfacción laboral. La gente comprende mejor sus labores y se siente más involucrada en ellas. La comunicación abierta, sin duda alguna, es mejor que la comunicación restringida. El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual el emisor establece contacto con un receptor por medio del mensaje. La comunicación estratégica eficaz permite el entendimiento y posibilita la retroalimentacíón deseada, por ende, habrá de planearse, organizarse, ejecutarse y evaluarse como política formal de la gerencia conductiva organizacional, y diseñarla acorde a
los propósitos
elementales siguientes: •
Implementar y promover la cultura corporativa, y por ende, el buen clima laboral.
•
Promover la cooperación y la dinámica funcional, así como la optimización de las relaciones interpersonales, laborales, etc.
•
Controlar y erradicar las inhibiciones, temores, miedos a efectos de fomentar los grupos y equipos de trabajo. Fo men ta r y fo rtale cer los
valo res y la
filosofía
organizacional. •
Posibilitar la retroalimentación a través del manejo de los códigos del receptor.
•
Facilitar el conocimiento, la examinación y el acto reflexi vo respecto de las leyes, normas, manuales dispositivos que rigen la actividad institucional.
•
Promover
a
través
del
interactiva.
93
entendimiento
la
dinámica
•
Detectar y resolver conjuntamente, y facilitar la toma de decisiones.
•
Mantener adecuadamente informados a los trabajadores, y dar respuestas asertivas a sus inquietudes.
•
Posibilitar y promover la integración de los trabajadores y empleados, convirtiéndolos en “socios” estratégicos.
9.
Comunicación, Trabajo en Equipo y Toma de Decisiones. Se define como la selección de un curso de acción entre varias opciones. No puede decirse que existe un plan hasta que se haya tomado una decisión. Los administradores están tomando decisiones, desde las más simples y rutinarias hasta las más complejas que implican un estudio minucioso y tiempo prolongado para la decisión final. El propósito común es la visión de lo que el equipo busca. Los miembros de los equipos exitosos invierten cantidades enormes de tiempo y esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito que les pertenece tanto colectiva como individualmente, éste proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de condiciones. Traducen su propósito común en metas específicas, mesurables y realistas. Estas metas facilitan una clara comunicación, y al mismo tiempo, ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener resultados. Las características de la personalidad del individuo influyen en el proceso de la toma de decisiones. Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué, y asegurase de que todos los miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo, ponerse de acuerdo sobre las especificaciones de trabajo y cómo se ajustarán para integrar las habilidades; esta estructura puede ser proporcionada por la gerencia o bien por los miembros del equipo. La calidad de la decisión depende, en parte, de la habilidad de la persona que decide. Las capacidades técnicas o laborales se refieren a los conocimientos que tiene la persona respecto del campo específico al que se refiere la decisión, es decir, los aspectos técnicos de las
94
habilidades laborales. La habilidad para relacionarse o ser líder se refiere a la forma en que las personas dirigen y motivan a los demás. La habilidad para tornar decisiones se refiere a la destreza básica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racionales, incluyendo el análisis de la situación y la definición de objetivos, así como de la evaluación y selección de alternativas. Las gerencias japonesas en comparación con las norteamericanas, para llegar a una decisión de consenso, primero recopilan toda la información necesaria a fin de que sea debidamente analizada y evaluada en grupos. ¿Cuáles son los criterios para la eficacia en la toma de Decisiones? •
Calidad. Una decisión de gran calidad produce los resultados deseados, al mismo tiempo que satisface los criterios y las limitaciones correspondientes. Ayuda a la organización a alcanzar sus metas estratégicas. Produce mayor utilidad, servicio o desempeño. Satisface las necesidades de todas las personas que tienen interés en la organización, etc.
•
Oportunidad. Los ejecutivos deben tomar decisiones dentro del marco
del
tiempo
conveniente,
aprovechando
los
recursos adecuadamente, aumentará la satisfacción los
trabajadores,
posibilitará
competir
eficazmente
de en
el
mercado. Incluso la mejor toma de decisiones carece de valor si se toma demasiado tarde. •
Aceptación.
Las personas afectadas por estas decisiones
deban aceptarlas y puedan aplicarlas. Es muy importante considerar las sugerencias alcanzadas por los trabajadores y/o sus representantes para la racional toma de decisiones. Es pues, importante que los trabajadores participen en las decisiones que se tomen, porque han visto la relación que existe entre participación y desempeño.
95
•
Ética. Los administradores y quienes toman las decisiones también deben evaluarlas de acuerdo con la medida a la que se ciñen a los criterios y cánones de la ética. Las personas que toman decisiones de orden moral, primera mente tienen que reconocer que se trata de una cuestión moral, por
ende,
deben
emitir
un
juicio
de
orden
moral.
La
persona debe actuar de acuerdo con el planteamiento moral de la situación y con un comportamiento moral. Para que las decisiones sean las más acertadas posibles, deben seguirse los siguientes pasos: •
Definir el problema central, es decir tener una idea clara de cuál es el problema que habrá de resolverse.
•
Recopilar y analizar la información. Reunir toda la información necesaria que le permita documentarse lo suficientemente bien sobre el problema.
•
Planteamiento de opciones de solución: conocido el problema y sus causas podrán plantearse algunas soluciones posibles.
•
Evaluación de los pro y los contras de las soluciones planteadas.
•
Selección de la opción más adecuada. Esta etapa representa el momento de la toma de decisión propiamente dicha.
•
Implementación y control de la opción elegida. Evaluación de los resultados obtenidos; sirve para medir la efectividad de la decisión tomada. TOMA DE DECISIONES MODELO RACIONAL: SEIS PASOS A SEGUIR Definir el PROBLEMA. Identificar los CRITERIOS DE DECISIÓN. Generar ALTERNATIVAS. Calificar cada ALTERNATIVA con cada CRITERIO. Calificar la DECISIÓN ÓPTIMA.
96
Pautas para resolver problemas. •
Evitar tratar los síntomas de un problema, ocuparse de sus causas.
•
Mirar más allá del simple planteamiento del problema.
•
Ser profundo en la búsqueda de los hechos.
•
No dudar en dedicarse
por completo al problema si ello
representará la diferencia entre una buena decisión y una mediocre. •
Buscar ayuda y asesoría de otras personas.
•
Ser razonable al abordar un problema.
•
Detenerse en algún momento durante una sesión didáctica a resolver
el
problema,
para
determinar
si
se
va
por
el
camino correcto. •
Utilizar el discernimiento y la intuición; los propios sentimientos deben recibir considerable atención .
10. Proceso de la Comunicación: • Desarrollo de una idea.
"Asegúrate de conectar tu cerebro antes
de abrir la boca". • Codificación. Convertir convenientemente la idea en palabras, gráficas y otros símbolos de transmisión. • Transmisión. Transmitir el mensaje vía un método elegido, como el memorando, el teléfono, el fax, una visita personal, la entrevista, etc. • Recepción. Propiciar la sintonía del receptor acorde con la recepción del mensaje. • Decodificación. Que el mensaje sea comprendido por el receptor exactamente en los términos en que fue emitido. • Aceptación.
Obtenido
el
mensaje
tiene la opción de aceptarlo o rechazarlo.
97
por
el
receptor
éste
• Uso.
Receptado
el
mensaje,
el
receptor,
de
acuerdo
al
interés y la importancia, usará la información para ejecutar una tarea ó guardarla para el futuro, etc. • Suministro
de
retroalimentación.
Cuando
el
receptor
re
conoce la validez del mensaje y responde al emisor.
11. Comunicación y entrevista en el proceso de selección. Es el intercambio verbal que ayuda a reunir datos durante un encuentro de carácter privado y cordial, en donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su versión de los hechos y responde a preguntas relacionadas con un problema específico. Es una técnica que posibilita la satisfación a los requerimientos de interacción de información con relación a un objetivo, considerando cierta confiabilidad y flexibilidad. A menudo suele confundirse con la conversación, el interrogatorio y el discurso. La entrevista de selección consiste en la plática o conversación formal y a profundidad, conducida por un experto para evaluar la idoneidad del candidato al puesto ofertado. Generalmente se fija como objetivos responder a las interrogantes siguientes: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto ofertado? ¿Qué
relación
guarda
el
perfil
profesiográfico
con
los
estándares de requerimiento del puesto ofertado? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? ¿Qué destrezas y/o habilidades debe tener el candidato? ¿Qué experiencia tiene respecto del puesto de trabajo? ¿Qué planes y/o proyectos tiene el candidato para desarrollarse en la Organización? Tipos de Entrevista -
E. de Admisión.
-
E. de Evaluación y/o Promoción.
-
E. de Consejo.
98
-
E. de Confrontación.
Entrevista: Por su estructuración -
Estructuras.
-
No estructuras.
-
Mixtas.
-
De solución de problemas.
-
Provocadores de tensión.
Procesos de la entrevista -
Preparación del entrevistado.
-
Creación del ambiente de confianza.
-
Intercambio de información.
-
Terminación.
-
Evaluación y decisión. •
99
CONCLUSIONES
1. La planificación estratégica es necesario para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa. 2. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. 3. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. 4. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. 5. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. 6. Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización. 7. El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz.
100
8. Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. 9. Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción. 10. La Comunicación estratégica, es un medio de contacto con los demás. Su propósito es que su receptor debe comprender el mensaje de acuerdo con el previsto.
101
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RODRIGUEZ ESTRATÉGICA
UNIVERSITARIAS. Edit. FEDUPE
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POTELLA PARA
(1997) LA
MANUAL
DE
INSTITUCIÓN
