PASO 3 - GRUPO_3 (2)

Unidad 3: Paso 3 - Comportamiento Organizacional Gerencia Estratégica Grupo: 332573_3

Gerencia Estratégica

Presentado Por: ur! "ndrea "ndrea #ar$n - C$d% &'%((&%)3' *ran+lin Ca,allero #astidas - C$d% 777'&&3 .uis /ern0n "ndrade 1 C$d 7'7(5 .izet 4odrguez 4odrguez 1 CO6% '&(3& '&(3& G4UPO _3 Presentado ": utor: "ndrea 8sa,el #arrera

Uni9ersidad acional ",ierta  " 6istancia Unad Escuela 6e Ciencias #0sicas ecnologa ecnologa E 8ngenieras 8ngeniera 8ndustrial Cead ;alledupar

CONTENIDO.

Pág.

8ntroducci$n====================% 8ntroducci$n========== ==========%%=======%%= %=======%%==% =% 3 O,>eti9os================== O,>eti9os======== ====================% ==========%==%= ==%= ( Cuadro por participante ?ue dé cuenta de las ideas principales de los tres captulos sugeridos ur! ur! "ndrea #ar$n

===================== ========================%==5 ===%==5

*ran+lin Ca,allero #astidas========== #astidas==================== ===========%==22 =%==22 .uis /ern0n "ndrade======== "ndrade================== ================%=%%% ======%=%%%2( 2( .izet 4odrguez 4odrguez============%= 4odrguez============%==========%% =========%%%27 %27 Plan de "cci$n sugerido

===================== ======================%= =%= 3'

Conclusiones===================== Conclusiones=========== ==================% ========% 3& #i,liogra@a=================% #i,liogra@a======= ==========%=========== ============= == 37


CONTENIDO.

Pág.

8ntroducci$n====================% 8ntroducci$n========== ==========%%=======%%= %=======%%==% =% 3 O,>eti9os================== O,>eti9os======== ====================% ==========%==%= ==%= ( Cuadro por participante ?ue dé cuenta de las ideas principales de los tres captulos sugeridos ur! ur! "ndrea #ar$n

===================== ========================%==5 ===%==5

*ran+lin Ca,allero #astidas========== #astidas==================== ===========%==22 =%==22 .uis /ern0n "ndrade======== "ndrade================== ================%=%%% ======%=%%%2( 2( .izet 4odrguez 4odrguez============%= 4odrguez============%==========%% =========%%%27 %27 Plan de "cci$n sugerido

===================== ======================%= =%= 3'

Conclusiones===================== Conclusiones=========== ==================% ========% 3& #i,liogra@a=================% #i,liogra@a======= ==========%=========== ============= == 37


INTRODUCCIÓN El comp comport ortam amie ient nto o organ organiz izac acio iona nalAlA es el estu estudi dio o deta detallllad ado o del del dese desemp mpeBo eBo de las las @unc @uncio ione ness ?ue ?ue e>er e>erce ce un indi indi9i 9iduo duo dent dentro ro de una una empre empresa saAA as as como como el desa desarro rrollllo o adecuado o inadecuado de sus o,ligacionesA !a ?ue in@lu!en de manera directa en la e@icacia ! producti9idad de la organizaci$n% El desarrollo de esta acti9idad tiene intencionalidades @ormati9as claras ! de@initi9asA con la cuales precisamente se pretende comprender lo importante ?ue es comportamiento organizacional ! dimensionar la importancia ?ue este tema tiene @rente al planteamiento de o,>eti9os ! las metas ?ue pro!ecta una organizaci$n% e realizar0 un an0lisis al tema propuesto desarrollando una pro@unda in9estigaci$n a los temas planteados para el desarrollo de la acti9idad como lo son: Captulo ( - Poder ! Poltica% Captulo 7 - Cultura Organizacional% Captulo  - Cam,io Organizacional ! administraci$n del estrés%


Objetivo General Pro@undizar so,re los di@erentes temas 9istos en la unidad 3 del curso de Gerencia estratégica mediante el de,ate argumentado de di@erentes interrogantes%

Objetivos Especíicos •

6esarrollar un Cuadro ?ue relacione las ideas principales de cada captulo ! su @orma de implementarlas en las empresas colom,ianas%

•

6eterminar las posi,les respuestas a di@erentes interrogantes acerca de los temas 9istos en el curso%

•

6e,atir con los compaBeros de grupo cola,orati9o acerca de las preguntas orientadoras%

!. C"a#ro $"e relacione las i#eas principales #e ca#a capít"lo % s" or&a #e i&ple&entarlas en las e&presas colo&bianas. E'()OR(DO POR* +"r% (n#rea )ar,n - C,#. /.00.12/

CO3PORT(3IENTO ORG(NI4(CION(' Capít"lo !0 5 Po#er El poderA se re@iere a la capacidad ?ue tiene " para in@luir en % Política.

el comportamiento de #A de modo ?ue éste actDe de acuerdo con los deseos de "% Esta de@inici$n implica un potencial ?ue no necesita actualizarse para ?ue sea e@icazA ! una relaci$n de dependencia% El poder puede eistir sin ?ue se use% Por tantoA es una capacidad o potencial% "lguien puede tener poder pero no imponerlo% Es pro,a,le ?ue el aspecto m0s


importante del poder es ?ue es una @unci$n de dependencia% Entre ma!or sea la dependencia de # con respecto de "A ma!or es el poder de " en la relaci$n% " su 9ezA la dependencia se ,asa en las alternati9as ?ue perci,e # ! la importancia ?ue éste coloca en a?uella ?ue " controla% .as cinco ,ases del poder son las siguientes:

Po#er or&al. Po#er coercitivo* El poder coerciti9o depende del miedo%Una persona reacciona a este poder por miedo a los resultados negati9os ?ue pueden ocurrir si @alla en su cumplimiento% e ,asa en la aplicaci$nA o amenaza de aplicaci$nA de sanciones @sicas como in@ligir dolorA generaci$n de @rustraci$n a tra9és de la restricci$n de los mo9imientosA o el control por la @uerza de necesidades @isiol$gicas o de seguridad% " ni9el organizacionalA " tiene poder coerciti9o so,re # si " lo puede despedirA suspender o ,a>ar de categoraA con la suposici$n de ?ue # 9alora su tra,a>o% 6e manera similarA si " puede asignar a # acti9idades de tra,a>o ?ue éste encuentra desagrada,les o lo trata en una @orma ?ue a # le parece em,arazosaA " tiene poder coerciti9o so,re #% El poder coerciti9o tam,ién surge de la posesi$n de in@ormaci$n cla9e% En una organizaci$nA los indi9iduos ?ue tienen datos o conocimientos ?ue otros necesitan acen a éstos dependientes de ellos%

Po#er #e reco&pensa* .o opuesto al poder coerciti9o es el poder de recompensa% .as personas cumplen los deseos o instrucciones de otro por?ue acerlo les produce ,ene@iciosF entoncesA alguien ?ue distri,u!e premios ?ue otros


consideran 9aliosos tendr0 poder so,re ellos% Estas recompensas pueden ser @inancieras 1como controlar el ni9el salarialA aumentos ! ,onosF o no @inancieros1 inclusi9e los reconocimientosA ascensosA asignaci$n de tra,a>o interesanteA colegas amistosos ! turnos de tra,a>o pre@erentes o territorios de 9enta codiciados% El poder coerciti9o ! el de recompensas son contrapartes uno del otro% i puede retirar algo ?ue otro 9alora positi9amente o in@ligirle un 9alor negati9oA usted tiene poder coerciti9o so,re esa persona%

Po#er legíti&o* En los grupos @ormales ! organizacionesA es pro,a,le ?ue el acceso m0s @recuente a una o m0s de las ,ases del poder sea la posici$n ?ue alguien tiene en la estructura% Esto se llama poder legtimo% 4epresenta la autoridad @ormal para controlar ! usar los recursos organizacionales% .as posiciones de autoridad inclu!en el poder coerciti9o ! el de recompensa% in em,argoA el poder legtimo es m0s amplio ?ue los otros dos% En espec@icoA inclu!e ?ue los miem,ros de una organizaci$n acepten la autoridad de un puesto% Cuando a,lan los directores de escuelaA presidentes de ,anco o capitanes de ,arco suponiendo ?ue sus directi9os son 9istos como portadores de la autoridad de sus puestosHA los pro@esoresA ca>eros ! primeros o@iciales escucan ! por lo general o,edecen%

Po#er personal. Po#er #el e6perto* El poder del eperto es la in@luencia e>ercida como resultado de la eperienciaA aptitudes o conocimiento especiales% .a eperiencia se a 9uelto una


de las @uentes m0s poderosas de in@luencia a medida ?ue el mundo se a orientado m0s acia la tecnologa% Con@orme los tra,a>os se acen m0s especializadosA nos acemos m0s dependientes de los epertos para alcanzar nuestras metas% Por lo general se acepta ?ue los @sicos tienen eperiencia técnica ! por tanto tienen el poder del eperto: la ma!ora de nosotros seguimos los conse>os ?ue nuestros doctores nos dan% in em,argoA tam,ién es importante reconocer ?ue los especialistas en computaci$nA contadores @iscalesA economistasA psic$logos industriales ! otros especialistasA son capaces de mane>ar el poder como resultado de su eperiencia%

Po#er reerente* El poder re@erente se ,asa en la identi@icaci$n con una persona ?ue tiene recursos o caractersticas

personales desea,les% i usted

me

simpatizaA lo respeto ! admiroA entonces usted puede e>ercer poder so,re m por?ue ?uiero agradarle% El poder re@erente se desarrolla por la admiraci$n de otro ! el deseo de ser como esa persona% Ciertas personas tienen poder re@erenteA por?ue si ,ien no tienen puestos de liderazgo son capaces de in@luir en otros de,ido a su dinamismo carism0ticoA simpata ! e@ectos emocionales ?ue tienen so,re nosotros% .as nue9e t0cticas del poder o la in@luencia%

!. 'egiti&i#a#* #asarse en la posici$n de autoridad propia o acer én@asis en ?ue una petici$n est0 de acuerdo con las polticas o reglas organizacionales%

7. Pers"asi,n Racional* presentar argumentos l$gicos ! e9idencia ,asada en ecos para demostrar ?ue una


petici$n es razona,le%

2. (pelar a la Inspiraci,n* 6esarrollar compromiso emocional con la apelaci$n a 9aloresA necesidadesA esperanzas e inspiraciones del o,>eti9o%

0. Cons"lta* "umentar la moti9aci$n ! apo!o del o,>eti9o al in9olucrarlo en la decisi$n de c$mo lograr el plan o cam,io%

8. Interca&bio* 4ecompensar al o,>eti9o con ,ene@icios o @a9ores a cam,io de seguir una petici$n%

. (pelar a lo Personal* Pedir el cumplimiento con ,ase en la amistad o lealtad%

9.

Congracias*

Uso

de

alagosA

elogiosA

o

comportamientos amistosos antes de acer una petici$n%

1. Presi,n* Uso de alertasA peticiones repetidas ! amenazas%

:. Coaliciones* Enlistar la a!uda de otras personas para persuadir al o,>eti9o o usar el apo!o de otros como raz$n para ?ue el o,>eti9o este de acuerdo%

;abili#a# Política* Es la aptitud de in@luir en los dem0s de modo ?ue @a9orezca alcanzar sus propios o,>eti9os%

Co&porta&iento político legíti&o* Es la poltica normal de cada da%

Co&porta&iento político ilegíti&o* es el etremo ?ue 9iola las reglas implcitas del >uego%

Política organi

o tratan de in@luir en la distri,uci$n de las 9enta>as ! des9enta>as al interior de ésta%

Capít"lo

!9

5 C"lt"ra Organi
C"lt"ra

compartido por los miem,rosA el cual distinguen a una

Organi
organizaci$n de las dem0s%

Instit"cionali
Características #e c"lt"ra #e "na organi
7. (tenci,n al #etalle. Es el grado en ?ue espera ?ue los empleados muestren precisi$nA an0lisis ! atenci$n por los detalles%

2. Orientaci,n a los res"lta#os. Es el grado en ?ue l administraci$n se centra en los resultados o e9entosA en lugar de las técnicas ! procesos usados para lograrlos%

0. Orientaci,n a la gente. Es el grado en ?ue las decisiones de la direcci$n toman en cuenta el e@ecto de los resultados so,re las personas de la organizaci$n%

8. Orientaci,n a los e$"ipos. Es el grado en ?ue las acti9idades del tra,a>o est0n organizadas por e?uipos en lugar de indi9iduos%

. (gresivi#a#. Es el grado en ?ue las personas son agresi9as ! competiti9as en lugar de ,uscar lo @0cil%


9. Estabili#a#. Es el grado en ?ue las acti9idades organizaciones acen én@asis en mantener el status ?ue en contraste con el crecimiento%

C"lt"ra #o&inante* e epresa los 9alores @undamentales ?ue comparten la ma!ora de la organizaci$n%

="bc"lt"ras.

on

las

miniculturas

dentro

de

una

organizaci$nA por lo general de@inidas por los diseBos departamentales ! la separaci$n geogr0@ica% "spectos @uertes ! positi9os de la cultura organizacional ?ue son crticos para triun@ar: % 6ar poder a los empleados% 2% ener orientaci$n acia los e?uipos% 3% tener una direcci$n estratégica clara% (% poseer una 9isi$n @uerte ! reconoci,le%

Capít"lo

!:

5 Cam,io organizacional%

Ca&bio Organi
%

(#&inistraci,n #el estr>s.

.os cuatro en@o?ues principales para administrar el cam,io organizacional% 1. modelo de tres etapas de LEWIN

6e@ine el cam,io como una modi@icaci$n de las @uerzas ?ue


mantienen el comportamiento de un sistema esta,le% El cual es producto de dos tipos de @uerzas las ?ue a!udan a ?ue se e@ectué el cam,io *% 8mpulsadorasH ! las ?ue impiden ?ue el cam,ie se produzca * restricti9asH ?ue desean mantener el mismo estado de la organizaci$n% Cuando am,as @uerzas est0n e?uili,radasA los ni9eles de comportamiento se mantienen ! se logran segDn .eIin un e?uili,rio cuasi estacionario% Para modi@icarlo se puede incrementar las @uerzas ?ue propician el cam,io o disminuir la ?ue lo impiden o cam,iar am,as t0cticas% .eIin propone un plan de tres @ases para lle9ar a ca,o el cam,io planeado

Descongela&iento* implica reducir las @uerzas ?ue mantienen a la organizaci$n en su actual ni9el de comportamiento%

Ca&bio o &ovi&iento* Consiste en desplazarse acia un nue9o estado o nue9o ni9el dentro de la organizaci$n con respecto a patrones de comportamiento ! 0,itosA conductas ! actitudes%

Recongela&iento* e esta,iliza a la organizaci$n en un nue9o estado de e?uili,rio donde se acude a la culturaA las normasA polticas ! estructura organizacional .eIin sostiene ?ue estas @ases se pueden logar si se: J

6etermina el pro,lema%

J

8denti@ica su situaci$n actual%

J

8denti@ica la meta por alcanzar%

J

8denti@ican las @uerzas positi9as ! negati9as ?ue inciden


so,re él% J

6esarrolla una estrategia para lograr el cam,io a partir

de las situaciones actuales dirigiéndola acia la meta

7. 3o#elo #e investigaci,n #e la (cci,n

e trata de una @orma de in9estigaci$n para enlazar el en@o?ue eperimental de la ciencia social con programas de acci$n social ?ue respondan a los pro,lemas sociales principales% 6ado ?ue los pro,lemas sociales emergen de lo a,itualA la in9estigaci$n-acci$n inicia el cuestionamiento del @en$meno desde lo a,itualA transitando sistem0ticamenteA asta lo @ilos$@ico%

H 8nsatis@acci$n con el actual estado de cosas% 2H 8denti@icaci$n de un 0rea pro,lem0ticaF 3H 8denti@icaci$n de un pro,lema espec@ico a ser resuelto mediante la acci$nF (H *ormulaci$n de 9arias ip$tesisF 5H elecci$n de una ip$tesisF &H E>ecuci$n de la acci$n para compro,ar la ip$tesis 7H E9aluaci$n de los e@ectos de la acci$n )H Generalizaciones% En esenciaA Kurt .eIin sugera ?ue las tres caractersticas m0s importantes de la in9estigaci$n acci$n moderna eran: •

su car0cter participati9oA

•

su impulso democr0tico !

•

su contri,uci$n simult0nea al conocimiento en las ciencias sociales%

2. Desarrollo organiunto de inter9enciones del cam,io planeado sustentado en 9alores umanistas democr0ticos ?ue ,uscan me>orar la e@ecti9idad organizacional ! el ,ienestar del empleado% .o siguiente identi@ica ,re9emente los 9alores en ?ue se ,asa

la

ma!ora

de

los

es@uerzos

del

desarrollo

organizacional: 4espeto

por

la

gente:

los

indi9iduos

consideran


responsa,lesA conscientes e interesados% 6e,eran ser tratados con dignidad ! respeto% Con@ianza ! apo!o: la organizaci$n e@ecti9a ! saluda,le se caracteriza por la con@ianzaA la autenticidadA la apertura ! el clima de apo!o% 8gualdad de poder: las organizaciones e@ecti9as de>an de en@atizar la autoridad ! el control >er0r?uicos% Con@rontaci$n: los pro,lemas no de,en esconderse de,a>o de la al@om,ra% 6e,en ser con@rontados a,iertamente% Participaci$n: mientras m0s gente a@ectada por un cam,io participe

en

las

decisiones

?ue

lo

rodeanA

m0s

comprometidos estar0n en poner en pr0ctica esas decisiones% 8nter9enciones ?ue los agentes del cam,io podran considerar%

Entrena&iento

En

=ensibili
Grupos

de

entrenamiento ?ue ,uscan cam,iar el comportamiento por medio de una interacci$n no estructurada%

Retroali&entaci,n De Enc"estas* El uso de cuestionarios para identi@icar discrepancias entre las percepciones de los miem,rosF se sigue una discusi$n ! se sugieren remedios%

Cons"ltoría Del Proceso* El consultor da a un cliente el conocimiento so,re lo ?ue est0 pasando alrededor de este Dltimo dentro de él ! entre el cliente ! la dem0s genteF identi@ica los procesos ?ue necesitan me>orarse%

Integraci,n De E$"ipos* .a alta interacci$n entre los miem,ros de un e?uipo para incrementar la con@ianza ! la


apertura%

Desarrollo Intergr"pal* .os es@uerzos del desarrollo organizacional para cam,iar las actitudesA las estereotipos ! las percepciones ?ue los grupos tienen una del otro%

?"era%

b@ ?"er
de calidadA cam,io

en

las

tecnologas o

comportamientos de los miem,ros de la organizaci$n% E>emplo de ello esA al cam,iar una meta de utilidad a corto plazo por una de producti9idad a largo plazoA tiene un impacto directo so,re el tra,a>o diario de la ma!ora de los indi9iduos de la organizaci$nA conduciendo posi,lemente a una reorganizaci$n de las operacionesA en general%


.as @uerzas eternas e internas ?ue originan el cam,ioA se presentan con @recuencia en @orma interrelacionadaA en ocasionesA este 9nculo resulta de los cam,ios en los 9alores o sistema% "lgunos de los cam,ios internos ,0sicosA pro9ienen de los indi9iduos ?ue llegan a la organizaci$n% .a di@erencia entre cam,io planeado ! el impre9isto es ?ue el plane0ndolas acti9idades ?ue se realicen son intencionales ! est0n orientadas a alguna metaA en di@erencia ?ue el impre9isto es el ?ue no se planea% "dministraci$n del estrés% El estrésA es una condici$n din0mica en la ?ue un indi9iduo se 9e con@rontado con una oportunidadA demanda o recurso relacionado con lo ?ue el indi9iduo desea ! cu!o resultado se perci,e como incierto e importante% Estresores de desa@oA son a?uellos asociados con la carga de tra,a>oA presi$n para terminar las tareas ! la urgencia del tiempo% Estresores de estor,oA son los ?ue lo mantienen ale>ado de sus metas malas e9aluacionesA poltica en la o@icinaA con@usi$n en las responsa,ilidades en el tra,a>o% 6emandasA

on

las

responsa,ilidadesA

presionesA

o,ligaciones ! asta incertidum,res ?ue en@rentan los indi9iduos en su lugar de tra,a>o%


4ecursosA Es todo a?uello ?ue est0 dentro del control del indi9iduo ! ?ue se usa para resol9er las demandas% Consecuencias del estrés: el estrés se mani@iesta de 9arias manerasA los sntomas se agrupan en tres categorasA tales como: ntomas @isiol$gicosA ntomas psicol$gicos% ntomas en el comportamiento%

E'()OR(DO POR* ?ranAlin Caballero )asti#as - C,#. 99!9/2

Co&porta&iento organi
Captulo 7

Po#er % Política

Captulo 

C"lt"ra Organi
Ca&bio

Organi
%

(#&inistraci,n #el estr>s El

poder

la

Podemos considerar ?ue la

Es

capacidad de control

cultura institucional es la ?ue

gerentes de las organizaciones

?ue

agrupa

las

adaptarse a los di@erentes

una

es

persona

a

todas

compromiso

de

los

puede e>ercer so,re

organizaciones

como

escenarios ?ue se pueden

a?uellas en las cuales

culturasA en las cuales se

presentarA !a nada es esta,leA

eiste una relaci$n de

puede organizar ! controlar

por lo tantoA es necesario ?ue


dependenciaA

El

grupos de personasA mientras

las

poder

al

?ue la cultura organizacional

preparadas para ello%

sector poltico es la

es a?uella ?ue idéntica !

potestad de mandar !

distingue a cada organizaci$n

ser o,edecido por un

de las dem0s%

aplicado

con>unto relati9amente grande de

po,laci$n

temas

de

en

interés

general%

podemos

alcanzar

claramente

di@erenciar

la

cultura

dominanteA en la cual se

poder

las su,culturas ?ue ace

ser re@erencias a la di9isi$n de

personas éticas ! con

las organizaciones grandes

principios

en departamentos%

@undamentados para lograr

poseer

credi,ilidadA logrando la

legitimidad

del

mismoA !a ?ue estas personas encargadas de

administrar

el

Una

ecelente

cultura

organizacional no dispone de lmitesA

por

lo

contrarioA

delega a los empleados parte del poderA estimulando el tra,a>o en e?uipo%

en

de autoridadA so,re

pri9adas

las

implicara iniciar un cam,io

dependen de ellos% anto en el sector pri9ado como pD,lico el poder cuenta con

encuentrenA

las

organizaciones

se

encontrar0n con personas ?ue se resistan al cam,ioA pero esto

mucas

9eces

es

necesarioA !a ?ue o,liga a est0 aciendo% El éito del cam,io depende del en@o?ue ?ue los directi9os de las empresas tomenA !a ?ue lo primordial sera ?ue los positi9amenteA esto lograra

!

aceptaci$n%

pD,licasA

empleadosA

dependiendo de la posici$n geogr0@ica

En este proceso de cam,ioA

ostensi,lemente

los

metas

esta,lecidas%

organizaciones

en las costum,res arraigadas de

las

a

empleados 9ean el cam,io

en ecesos o a,usos ?ue

las

encaminadas

detenerse ! analizar lo ?ue se

poder pueden incurrir "plicar cultura organizacional

personas

el gerente de la organizaci$nA acti9idades

los 9alores institucionalesA !

morales

El agente del cam,io de,e ser

6entro de las organizaciones

Luienes e>ercen el de,eran

estén

,asado en un cDmulo de

encuentran estipulados todos poltico

empresas

en en

?ue

se

donde

su

Estos cam,ios no de,en ser realizados al azarA por lo contrarioA de,en ,asarse en un diagn$stico o,>eti9o realizado con anticipaci$nA en el cual se


una

percepci$n

so,resalga el

tra,a>o

esta,lezcan las necesidades a

generalizada

e?uipoA

todos

satis@acer% 6e la mano se de,e

negati9aA !a ?ue las

esta,lezcan un @in comDnA en

tener en cuenta al capital

impresiones

la

la cual el respeto ! el

umanoA por

las

comportamiento ético de,an

respetoA

ser prioridad%

participaci$n de los empleados

sociedad

de

ante

personas encargadas del

poder

en

d$nde

en

las

la

implementar

corrupci$n ! el a,uso

eitosamente%

poderA lo

cual

deslegitimiza

tantoA el

con@ianzaA

la

es @undamental al momento de

organizaciones son la de

lo

estos

cam,ios

.a cultura para el cam,io es

el

algo en lo ?ue se de,e tra,a>ar

e>ercicio del poder%

para

crear

conciencia

!

compromiso entre todos los empleados%

E'()OR(DO POR* '"is ;ernán (n#ra#e Co&porta&iento organi
Captulo 7

Captulo 

Po#er % Política

C"lt"ra Organi
Ca&bio

Organi
(#&inistraci,n #el estr>s

Unidad 3: Paso 3 - Comportamiento Organizacional Gerencia Estratégica Grupo: 332573_3 El poder es un proceso ?ue se da .a cultura organizacional es la el mane>o del cam,io organizacion de manera natural en cual?uier cla9e del éito de la empresa%

de,e ser de gran prioridad en l

personaA grupo u organizaci$n% En

agenda de los directoresA !a ?ue

las

organizaciones

pD,licas

o

pri9adas los directores e>ercen el poder cada da para conseguir sus o,>eti9os !A en mucos casosA para re@orzar su posici$nA el poder es un mecanismo

utilizado

continuamente para alcanzar los o,>eti9os empresarialesA grupales e indi9iduales% Ml tiene un aspecto mu! importante ?ue es la @unci$n de

dependencia%

Esta

es

la

relaci$n de # respecto de " cuando " posee algo ?ue # re?uiere%  mientras

m0s

grande

es

la

se re@iere al con>unto de 9aloresA principiosA

normasA

procedimientos ! conductas ?ue comparten todos los integrantes

tener resultados no esperados planeados%

de la organizaci$n por igualA sin El cam,io de,e 9erse como u importar su ni9el de gesti$n del aspecto ?ue in@lu!e tanto indi9idu organigrama de la compaBa% .a como

grupalmenteA

por

end

misi$nA la 9isi$n ! los o,>eti9os de cuando se desea realizar algDn tip la

compaBa

con>unto

soportan de

este de cam,io en la empresa se de,

elementos mane>ar ,a>o estas dos dimensione

nom,rados anteriormenteA ?ue a para ?ue as la resistencia se su

9ez

permiten

uni@icar

la menor ! el am,iente de segurida

direcci$n ?ue de,e tomar la no se 9ea a@ectado en su totalida empresa%

logrando paulatinamente alcanz

dependencia m0s grande es el "dem0sA de@ine el @uncionamiento poder en relaci$n postulado de la compaBa en el da a da ! generalH%

no se sa,e mane>ar podra llegar

es tangi,le por medio de las conductas ! rutinas de tra,a>o de los cola,oradoresA lo cual se

.a ma!ora de poder en las complementa

con

el

tra,a>o

organizaciones est0 en las manos gerencial desarrollado por la de los altos directi9os% Estos se direcci$n ! la super9isi$n a cargo an dado cuenta de ?ue el reparto de

los

>e@es

en

cada

los o,>eti9os propuestos%

El estrés es una condici$n din0mic en la ?ue un indi9iduo se en@renta una

oportunidadA

restricci$n

eigencia relacionada con lo ?u desea ! de lo cual el resultado l parece incierto e importante%

del poder es importante para la departamento%

En generalA el estrés se asocia co

ma!ora de los tra,a>adores ! para

restricciones

la propia organizaci$n% 6ar poder

%

!

demandas%

.a

primeras impiden acer lo ?ue un

de decisi$n a los empleados no

desea% .as segundas se re@ieren a l

s$lo sir9e como una erramienta

carencia de algo ?ue uno ?uiere%

moti9adoraA sino ?ue alimenta tam,ién

los

satis@acci$n

motores del

de

la

cliente

e

e necesitan dos condiciones par

Unidad 3: Paso 3 - Comportamiento Organizacional Gerencia Estratégica Grupo: 332573_3 incrementa los ,ene@icios%

?ue el estrés potencial se aga rea 6e,e perci,irse una incertidum,r so,re los resultados ! éstos de,e ser importantes%

%

E'()OR(DO POR* 'i

Captulo (

Captulo 7

Captulo 

Po#er % Política

C"lt"ra Organi
Ca&bio

Organi
%

(#&inistraci,n #el estr>s El poder puede

.a

eistir sin ?ue se

tiene ?ue 9er con la manera

tendra

use% Por tantoA es

en

importancia

una capacidad o

perci,en las caractersticas

administradores

actuales%

potencial% "lguien

de

Pero

real

es

a

las

puede poder

cultura ?ue la

organizacional los

empleados

cultura

de

una

tener organizaci$n% e transmite a pero

organizacional

poca

el

o

ninguna

para mundo

tur,ulento

!

eige

los

los

Es

@ormasA las m0s poderosas

?ue

pro,a,le ?ue el

son las istoriasA ritualesA

din0micos para desen9ol9erse

aspecto

m0s

sm,olos

en ni9eles competiti9os% En la

del

lengua>e%

importante

poder es ?ue es una @unci$n de dependencia%

en 9arias

cam,io

no

imponerlo%

empleados

El

materiales

!

Una cultura organizacional @uerte tendr0 m0s in@luencia

.as personas con

dé,il% i la cultura es @uerte !

poder lo nieganA

da apo!o a est0ndares éticos

?uienes

lo

ele9adosA de,e de tener una

desean tratan de

in@luencia poderosa ! positi9a

?ue no parezca

en el comportamiento de los

?ue lo ,uscanA !

tra,a>adores%

Una cultura

a?uellos ?ue son

organizacional

positi9a

,uenos

a?uella ?ue ace én@asis en

o,tenerlo mantienen

es

el desarrollo de las @ortalezas en

del empleadoA recompensa

secreto su @orma

m0s ?ue castigaA recalca la

de lograrlo%

9italidad indi9iduales%

pasen

por

cam,ios

ma!ora de las organizaciones

en los empleados ?ue una

para

organizaciones ! sus miem,ros

!

crecimiento

los administradores son los principales agentes de cam,iosA a tra9és de las decisiones ?ue toman

!

sus

conductas

e>emplares dan @orma a la cultura

de

cam,io

de

la

organizaci$n% ;imos ?ue la presencia del estrés la,oralA por si mismaA no signi@ica un ,a>o rendimiento%

.as

prue,as

indican ?ue el estrés puede ser una

in@luencia

positi9a

o

negati9a en el desempeBo de los empleados% Para mucas personasA un estrés ,a>o o moderado les permite realizar me>or

su

tra,a>o

por?ue


Cuando en las

aumenta la intensidad de sus

organizaciones

la,oresA su estado de alerta !

los

su capacidad de reaccionar% El

empleados

con9ierten

su

e@ecto

del

estrés

en

la

poder en acci$nA

satis@acci$n es muco m0s

los

directo

descri,imos

el

estrés

como dados a la

disminu!e

poltica% "?uellos

general con el tra,a>o%

con

la

la,oral

satis@acci$n

,uenas

aptitudes polticas tienen posi,ilidad

la de

usar sus ,ases de

poder

con

e@icacia%

Plan #e (cci,n s"geri#o (ctivi#a# colaborativa. El poder de las organizaciones% e plantea socializar las percepciones ! las opiniones ?ue de acuerdo con las re@erencias se tienen so,re la situaci$nA posteriormente se de,e dar respuesta a los siguientes interrogantes:

E'()OR(DO POR* ?ranAlin Caballero )asti#as - C,#. 99!9/2 !. C"áles son los roles % relaciones #e po#er insin"a#as en el caso


En esta empresa podemos distinguir dos tipos de rolesA los empleados o parte operati9a ! los super9isores ! e>ecuti9os de la empresaA ?ue con@orman la parte administrati9aA se denota una clara relaci$n de dependenciaA donde la su,ordinaci$n denota este comportamientoA el super9isor 6iaz e>erce su poder so,re sus su,ordinadosA ol9id0ndose de las caractersticas ?ue de,e poseer un 9erdadero lderA el cual 9e en sus cola,oradores un apo!o ! no un o,>eto%

7. C"ál es el estilo #e ejercicio #el po#er en esta e&presa Poder @ormal: El poder @ormal se ,asa en la posici$n ?ue tiene un indi9iduo en una organizaci$n% El poder @ormal pro9iene de la capacidad de o,ligar o recompensarA o de la autoridad @ormalA solo ?ue este estilo de poder para ser legitimo de,e ser o,tenido con el respeto a los dem0sA por su carismaA ! no usar la prepotencia% El respeto no se imponeA se gana con nuestro comportamiento% Poder de conocimiento: El poder del eperto es la in@luencia e>ercida como resultado de la eperienciaA aptitudes o conocimiento especialesA el ingeniero 6az a demostrado poseer grandes conocimientos so,re las acti9idades realizadas en la empresaA esto le ,rinda la oportunidad de e>ercer este tipo de poder so,re sus su,ordinados%

2. c"ál es la relaci,n #e po#er $"e se i#entiica en el caso En el caso estudiado de esta empresaA notamos como relaci$n de poderA el poder coerciti9oA el cual conlle9a a la ilegalidad% El super9isor 6iaz en una clara actitud prepotente e>erce su poder impartiendo miedo ! terror mediante amenazasA siendo esto un e9idente e>ercicio del poder coerciti9oA en el cual la persona ?ue lo e>ecuta somete ,a>o presi$n a sus su,alternos% El super9isor 6iaz al e>ercer este tipo de poderA incurre en la ilegalidadA !a ?ue somete a los empleados a un constante acoso la,oralA actitud penalizada en nuestro pasA !a ?ue imponer de @orma ostil las directrices so,re desempeBo para aumentar la producci$nA es un comportamiento reproca,leA asta el punto de causar di9isi$n interna en la empresaA !a ?ue otros super9isores no est0n de acuerdo con dico comportamiento%


E'()OR(DO POR* +"r% (n#rea )ar,n - C,#. /.00.12/ !. C"áles son los roles % relaciones #e po#er insin"a#as en el caso El Po#er coercitivo* El poder coerciti9o depende del miedo% Una persona reacciona a este poder por miedo a los resultados negati9os ?ue pueden ocurrir si @alla en su cumplimiento% En el caso los tra,a>adores responden a las la,ores encomendadas por el super9isor 6az por miedo a ser despedidos o a reci,ir algDn tipo de sanci$n% El rol de la empresa es estrictamente econ$micoA de,ido a su actual situaci$n de corto presupuesto para resol9er temas tan aparentemente circunstanciales para los >e@es de la compaBaA cuando en realidad este tipo de casoA es un tema de suprema urgencia ! muco cuidadoA muco tacto al tratar al personal ?ue es la principal ma?uina dentro de una compaBa% Por otro ladoA se o,ser9a el poder legtimoA !a ?ue cada super9isor opina ?ue el seBor 6az es ?uien de,e solucionar su pro,lema en su departamento% O,ser9amos tam,ién roles agresi9os ! roles pasi9os e indi@erentes a la situaci$n planteada%

7. C"ál es el estilo #e ejercicio #el po#er en esta e&presa El estilo de la empresa es di9erso !a ?ue dentro de cada departamento se puede o,ser9ar un estilo di@erente de la e>ecuci$n del poderA por e>emplo: En el departamento de ensam,leA el estilo es el poder coerciti9o% En el departamento de Em,ar?ueA el super9isor- a cargo de  operarios- mane>a su personal con mano ,landa ! no tiene pro,lemas con la genteA aun?ue por su culpa a a,ido pro,lemas de eistencias ! demoras en las entregas a clientes% En el departamento de uego entre la empresa ! el personalA para ?uedar ,ien en am,as instancias% 8ncluso a


presentado distintas alternati9as de reestructuraci$n de su sector ?ue nunca se an considerado seriamente% Otra situaci$n ?ue tam,ién se de,e mencionar es ?ue a lo me>or el mal umor ! la rigidez del super9isor 6azA se de,e a ?ue o,ser9a ?ue en sus compaBeros super9isores en la Dltima re9isi$n salarialA 6az no 9io me>orado su sueldoA aun cuando los super9isores de otras secciones si reci,ieron a>ustes% Esto podra a!udar a ?ue el super9isor este mas dicoso con su tra,a>o ! transmita este sentir a sus su,alternos%

2. c"ál es la relaci,n #e po#er $"e se i#entiica en el caso .a relaci$n de poder es crticaA !a ?ue de,era realizarse una inter9enci$n de tipo comunicati9o ! pedag$gicoA con la intenci$n de reparar los 9nculos perdidos entre el super9isor 6az ! sus su,alternosA !a ?ue de esta manera se e9itan complicaciones o retrasos en los pedidos del cliente% Por otro ladoA toca tam,ién tra,a>ar a la cultura de la organizaci$nA !a ?ue al parecer a los compaBeros super9isores del seBor 6azA no le interesa la situaci$n de su compaBero%

E'()OR(DO POR* '"is ;ernán (n#ra#e - C,#. !:9/9!08

!. C"áles son los roles % relaciones #e po#er insin"a#as en el caso

i ,ien es ciertoA nos damos cuenta ?ue eiste un a,uso del poder por parte del seBor 6az ?uien no tiene un ,uen mane>o del personalA ca,e resaltar ?ue esta persona a me>orado detalles en la empresa como la relaci$n con los clientes ! la reducci$n en los tiempos de entregaA pero a pesar de su tra,a>o las personas consideran ?ue aparte de ser mu! eigente es mu! duro ! no sa,e tratarlos% Considero ?ue el ser eigente no es maloA lo malo es intratar a los empleados ,a>o su mando%


/a! ?ue mencionar ?ue a pesar de su comportamiento ! de las cosas ,uenas ?ue en parte a realizadoA no 9io un me>oramiento en su sueldo% e mencionan adem0s dos cargos m0s ?ue son el super9isor de em,ar?ue el cual es m0s sua9e en el trato de los empleadosA pero a! pro,lemas con las eistencias ! demoras en las entregas ! el super9isor de manu@actura ?ue ?uiere ?uedar ,ien con todos ! sus alternati9as de soluci$n no son tomadas en cuenta% En conclusi$nA eiste un desorden organizacional ?ue a! ?ue solucionar de manera urgente por?ue adem0s de todoA la empresa econ$micamente no est0 mu! ,ien%

7. C"ál es el estilo #e ejercicio #el po#er en esta e&presa .a estructura organizacional en cuanto al e>ercicio del poder se encuentra desorganizada ! necesita soluci$n inmediataA se de,e implementar un e>ercicio claro del poder ?ue se pueda e>ercer con inteligencia ?ue lle9e al gerente a decidir de manera acertada en aras del ,ien de la organizaci$n% En este momento esta empresa necesita una persona estratega ?ue reestructure algunos cargos para ?ue se dé soluci$n a los con@lictos internos ?ue la misma tiene% "ctualmente se nota una insurgencia en la ?ue los cargos ,a>os se op onen a la autoridad ! por otro lado el despotismo por?ue est0n imponiendo algunas cosas ?ue e9itan el progreso de la empresa%

2. c"ál es la relaci,n #e po#er $"e se i#entiica en el caso e puede a@irmar ?ue la empresa pasa por uno de los perores momentosA las relaciones de poder no son las me>oresA el sindicato se encuentra le9antadoA el personal se ?ue>a constantemente ! no se sienten ,ien en sus puestos de tra,a>oA esto claramente ,a>a la producci$n ! a@ecta aDn m0s la empresaA lle90ndola posi,lemente al @racaso% "lgunos super9isores son mu! durosA otros mu! ,landosA esta empresa necesita un cam,io estratégico urgente ?ue lle9e a a!udar a me>orar las relaciones entre los empleados ! >e@esA se necesita de>ar claro ! re@orzar sus roles%


E'()OR(DO POR* 'ioA !a ?ue para él lo m0s importante es ?ue sus clientes ?ueden satis@ecos a la ora de la entrega del productoA de>ando de lado el talento umano el cual se crea un am,iente pesado ! ace ?ue la empresa se 9ea per>udicada por el mal trato a sus empleados%

7. C"ál es el estilo #e ejercicio #el po#er en esta e&presa El estilo de la empresa es totalmente 9ariado !a ?ue para algunas 0reas de tra,a>o se o,ser9a un am,iente di@erenteA puesto ?ue a! super9isores demasiado ,landos con sus empleadosA lo cual se 9ea per>udicado con sus clientes a la ora de las entregas% En cam,ioA 6az es mu! eigente con sus empleados el cual ace ?ue ellos se sientan un poco presionados ! no soportan la actitud del super9isor lo ?ue los o,liga a ?ue>arse% " pesar de las eigencias de 6az siempre a ?uedado ,ien con sus clientes%

2. c"ál es la relaci,n #e po#er $"e se i#entiica en el caso .a relaci$n de poder es mu! pésimaA el cual se re?uiere inmediatamente una ,uena comunicaci$n aserti9a para todo el personal ?ue la,ora en la empresaA con el @in de animar las perezas ! crear un me>or 9nculo la,oral%

P'(N DE (CCIÓN P(R( 3EOR(R E' C'I3( ORG(NI4(CION(' El clima organizacional ace re@erencia al am,iente la,oral dentro de las organizacionesA es decirA tiene ?ue 9er con el 0nimoA la moti9aci$nA entre otros aspectos ?ue in@lu!en de manera directa !No indirecta en el desempeBo del tra,a>ador 6e acuerdo a lo anteriorA se presenta un Plan de me>oramiento de clima organizacional de una empresaA cu!o resultado se espera ?ue resuel9a las di@icultades e9idenciadas después de acer un an0lisis de la empresa%

O)ETIFO=* uministrar a la empresa las erramientas necesarias en aras de me>orar el clima organizacional%

O)ETIFO= E=PEC?ICO= -

8nter9enir cada 0rea de la empresa para me>orar el clima organizacional


-

Organizar las @unciones de cada empleado

-

adores para me>orar las relaciones dentro de la empresa%

3OTIF(CIÓN EN E' PUE=TO DE TR()(O Objetivo*
Personal Objetivo* odo el personal de la empresa Responsable: El departamento de recursos umanosA ?uien es el principal responsa,le de e>ecutar la acti9idad ! de estar al tanto de los cam,ios con cada uno de los >e@es de departamento%

RE'(CIÓN CON E' E?E IN3EDI(TO Objetivo* Esta,lecer un am,iente de tra,a>o en donde la armona sea el centroA donde a!a adem0s tra,a>o en e?uipo ! se logre la con@ianza por parte del >e@e de 0rea acia el tra,a>ador%

Personal Objetivo* odo el personal de la empresa Responsable: El >e@e de cada departamento administrati9o ! operati9oA ?uién de,er0 sentarse con cada una de las personas a su cargo ! escucar sus ?ue>as ! sugerenciasA luego de,er0 estar en constante contacto con el departamento de 44//A para tomar las medidas necesarias ! dar soluci$n a las @alencias eistentes%

TR()(O EN EHUIPO Objetivo* *ortalecer el tra,a>o en cola,orati9oA en aras de aumentar el rendimiento ! la producci$n de la empresa%

Personal Objetivo* odo el personal de la empresaA seleccionado de acuerdo a su 0rea de tra,a>o


Responsable: El >e@e de cada departamento administrati9o ! operati9oA ?uién de,er0 primeramente ganarse la con@ianza de su grupo de tra,a>o ! tener ,uenas relaciones la,orales con ellosA de esta manera se @ortalecer0 el tra,a>o en e?uipo%

CO3UNIC(CIÓN Objetivo* orar o crear nue9os canales de comunicaci$nA el empleado de,er0 estar enterado de cada una de las acti9idades ?ue la empresa esté lle9ando a ca,oA al acer estoA el empleado se siente ?ue es tenido en cuentaA se siente indispensa,le para el @uncionamiento de la misma ! de esta manera e9itar0 la resistencia a los cam,ios

Personal Objetivo* odo el personal de la empresa Responsable: El >e@e de cada departamentoA ?uien de,e mantener in@ormado al personal de su 0rea ! el departamento de 44// ?uien es el ?ue de,e primeramente compartir la in@ormaci$n ?ue 9iene directamente de la gerencia%

(3)IENTE ?=ICO DE '( E3PRE=( + =EGURID(D Objetivo* adorA con el @in de ?ue se siente c$modo ! seguro a la ora de tra,a>ar%

Personal Objetivo* En este caso es la estructura de la organizaci$n a ?uien se le realizar0 directamente la inter9enci$n

Responsable: 8nicialmente el 0rea de gerenciaA luego la gerencia de mantenimiento ! operacionesA ?uienes lle9ar0n a ca,o la la,or%

CONC'U=IONE=.


ar en lograr una organizaci$n de generaci$n de conocimiento como estrategia en el desarrollo de la capacidad de inno9aci$nA con una comunidad académica comprometida ?ue genere 9nculos entre e?uipos cient@icos en di@erentes procesos integradosA cu!o plan de 9ueloA se enmar?ue en @ocalizar la misi$nA la 9isi$n ! los o,>eti9os institucionales ?ue proporcionan una impronta propia%

)I)'IOGR(?I(

PASO 3 - GRUPO_3 (2)

Recommend Documents