PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Por Alvaro ZAPATA DOMINGUEZ Profesor Titular Universidad del Valle
La reflexión sobre la cultura organizacional se inició en el anonimato absoluto, hace más de cuarenta años, por investigadores tales como Elliot Jaques (!"#$, Erving %offman, &hester 'arnard (!)$ * +aul elzni- (!".$, quienes estudiaron aspectos como los valores * el estilo de dirección/ dirección/ sin embargo, el tema se encuentra encuentra en primer primer plano ho* en d0a en razón de su relación con los problemas sociales, culturales, organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el concepto adquiera ma*or autonom0a * sea estudiado con rigurosidad, (1mado, !)$2 LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA CORPORATIVA
1l comienzo de los años !)34s, una severa crisis económica golpeó a Estados 5nidos * a la ma*or0a de los pa0ses industrializados de 6ccidente2 La ca0da de la actividad económica se vio agravada por el endurecimiento de la competencia internacional, * en particular la de Japón2 Las empresas conocieron entonces una reducción considerable de sus márgenes de utilidades, seguida de dificultades financieras, * muchas de las empresas despidieron personal o cerraron sus puertas2 Los administradores enfrentan una doble constatación7 la falta de productividad de las empresas * la falta de motivación del personal2 +arale +aralelam lament ente, e, los investi investigad gadores ores se ded dedica icaron ron a analiz analizar ar los proble problemas mas que enfrent enfrentan an las multinacionales cuando tienen conflictos culturales2 5n gran n8mero de estudios comparó las form formas as de admi admini nist strac ració iónn que se util utiliza izann en dife difere rent ntes es pa0s pa0ses es,, surg surgee as0 la corri corrien ente te del del 9management intercultural:, primer enfoque en presentar la cultura como un dato pertinente para el análisis de las organizaciones2 Entre los pa0ses estudiados, Japón figura como un buen lugar por el ;xito ; xito fulgurante de sus empresas que contrastaba con la recesión casi general en 6ccidente (+ascale * 1thos, !)/, 6uchi, !)#$22 1l principio de los años )3 se ve aparecer, por un lado, una crisis crisis que resume el fracaso del modelo modelo racional, * por el otro, un e
aterman muestran que en la cultura está el secreto de las empresas norteamericanas que contin8an prosperando a pesar de la crisis2 Estos traba
Definiiones de la ultura or!ani"aional
chein (!)"$ propone que se mire la cultura desde tres ángulos distintos pero ligados entre s07 artefactos * creaciones, valores, creencias fundamentales2 El primer nivel inclu*e nociones como las creencias sobre la relación entre el hombre * la naturaleza, la orientación temporal, las creencias sobre la naturaleza humana * el concepto del espacio * de las relaciones espaciales humanas2 Este nivel contiene los 9datos: de una cultura, lo que es aceptado sin cuestionamientos * lo que está escondido en la memoria inconsciente del individuo2 El segundo nivel re8ne los valores * la ideolog0a, indicando los ideales * los ob
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La primera categor0a comprende las creencias sobre las relaciones de la organización con su entorno7 Bcuál es la identidad de la organización * cuál es su papelC / B&uáles son los campos en los que la organización act8aC / B&uál es la posición de la organización respecto a su entorno (dominante, armon0a o dominada$C La segunda categor0a comprende las creencias sobre el carácter de la realidad * de la verdad * sobre las bases de las decisiones7 B&ómo se mira el tiempoC (orientación hacia el pasado, el presente o el futuro/ duración habitual de los hechos organizacionales$/ B6rientación espacial (los l0mites del espacio, utilización del espacio * las normas de distancia$C 5na tercera categor0a de las creencias comprende el concepto que uno se hace de la naturaleza humana7 Bel hombre es considerado como bueno, malo o neutro (o como ni uno ni otro$/ BLos hombres no cambian desde el momento en que nacen, o los hombres son capaces de cambiar para ser me
+ara facilitar el entendimiento del concepto de la cultura corporativa, se recogen a continuación las definiciones de conocidos autores sobre el tema7 +ara 1llaire * Dirsirotu (!)$, la cultura es un sistema que re8ne los aspectos expresivos * afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos7 los mitos, las ideolog0as * los valores2
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+ara @ocher (!)$, la cultura es un con
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Diferenias entre li#a$ identidad % ultura
+ara los defensores del enfoque de la 9cultura corporativa:, estas tres nociones son dependientes entre s02 El clima, está compuesto esencialmente por las percepciones * las apreciaciones individuales que cada uno de los miembros de un grupo tiene respecto a las funciones * al entorno f0sico * social del traba
La cultura se compone de diversos elementos que se refieren a un orden de significaciones compartidas por un grupo humano * que conciernen7 Los valores son percepciones que los miembros de una organización constru*en con relación a las situaciones, a las acciones * a los ob
El individuo se apropia de la cultura organizacional porque ;sta le permite satisfacer ciertas necesidades2 eg8n chein (!)"$, una cultura organizacional tiene dos grandes funciones7 la adaptación de la organización al entorno externo * la integración interna2 +ara la adaptación al entorno, la cultura define la misión * la estrategia de la empresa, los ob
La cultura comprende tambi;n los criterios utilizados para la adquisición * la distribución del poder * del estatus, las reglas que regulan las relaciones amistosas entre los miembros de adquisición * la distribución del poder * del estatus, las reglas que regulan las relaciones de amistad entre los miembros, la organización, las recompensas * las sanciones sobre el comportamiento * por 8ltimo la ideolog0a o 9religión: que da sentido a los eventos organizacionales, (Jaeger, !).$2 Fefinidos como sistema de signos, de s0mbolos, de ritos, etc2, los artefactos de la cultura pueden utilizarse en el enfoque de la 9cultura corporativa: para conferir identidad a la organización2 Efectivamente, como existe una estrecha relación entre estos artefactos * los valores * creencias que los sustentan, ;stos contribu*en a foraterman, !)#$ Las tareas del diri!ente
&omo lo señalan con insistencia @eitter et @amanantsoa (!)"$, las tareas del dirigente han sido ob
sobre los valores2 El dirigente comparte sus valores con todos * propone un estilo e
La cultura organizacional nace de las necesidades del individuo, de los mecanismos de grupo * de la influencia del liderazgo del fundador de la organización2 +ara dar una orientación a la cultura * para resolver los inevitables conflictos que acompañan el nacimiento * la definición de los valores * de las normas culturales se requiere un fundador relativamente fuerte2 La ma*or0a de organizaciones que tienen una cultura propia bien definida han llegado a este estadio gracias a la influencia de un fundador fuerte2# eg8n Jaeger (!).$, es el fundador o el grupo fundador el que ha tenido una visión de la organización * ha atra0do gente que la ha compartido2 La incertidumbre que se presenta en los primeros pasos de la nueva empresa obliga al grupo fundador a estar mu* unido para orientar a los demás * tomar las decisiones dif0ciles2 i la empresa triunfa, el camino recorrido * los valores que han orientado las decisiones hacen parte del 9fol-lore: de la organización * la siguen guiandoK2 +ara chein (!)"$ el papel fundamental del fundador de la empresa en la creación de la cultura, se expresa en las soluciones propuestas por el fundador para resolver los problemas que se plantean a la empresa, las cuales se convierten en modelos o marcos de razonamiento para los demás miembros2 Los valores impl0citos en este saber?hacer se asimilan progresivamente * de este proceso de aprendiza
chein (!)"$ identifica al l0der con cinco mecanismos primarios2 Estos mecanismos que sirven para implantar * mantener la cultura organizacional son los siguientes, (Jaeger, !).$7 -
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1quello a lo que los dirigentes prestan atención, lo que miden * controlan, lo que ponen en evidencia * que consideran como importante, son una gu0a para el pensamiento de los demás2 Las reacciones de los dirigentes ante los incidentes dif0ciles * ante las crisis señalan cómo comportarse en una situación seme
&omo los administradores tienen control sobre la ma*or0a de artefactos culturales de la empresa, el estilo de dirección adoptado por ;stos debe refle
er al respecto 7 6uchi (!)$, 6uchi et Jaeger (!.)$, chein (!)"$, citados por Jaeger (!).$ er al respecto 7 Feal et Genned* (!)#$, 6uchi (!)$, +eters et >aterman (!)#$, chein (!)"$, citados por Jaeger (!).$ K er al respecto 7 >il-ins (!.!$, citado por Jaeger (!).$ #
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su emergencia2 La acción de los administradores sobre los artefactos culturales no obstante es considerada por los seguidores de la 9cultura corporativa: como el factor determinante en el tipo generado de cultura2 La !esti(n de los reursos )u#anos
El contexto en que surge el concepto de cultura organizacional condiciona su desarrollo teórico2 Es claro que los administradores * teóricos buscan en el contexto un concepto salvador, un 9principio explicativo del ;xito:, como escribe LemaHtre (!)$, que va a resolver al mismo tiempo los problemas de motivación * de gestión de recursos humanos, el desfase entre la concepción * la realización de los planes, entre la necesaria estabilidad * el imperativo de adaptación permanente2 La organización debe ser el soporte de la cultura corporativa2 6uchi (!)3$ * Jaeger (!)K,!).$ enfatizan en las pol0ticas de organización que sustentan una cultura organizacional2 eñalan que la selección del personal (en particular de los eaterman, !)#$, la toma de decisiones en grupo, la realización de carrera que se caracteriza por la rotación de un empleado de un departamento a otro * el sistema de 9tutores: seg8n el cual un empleado más antiguo asume la orientación de un empleado nuevo * le a*uda a comprender * asimilar la cultura organizacional2 Jaeger (!).$ conclu*e que todos estos procesos estimulan la comunicación * la interacción entre las personas en torno a temas en los que está presente la cultura organizacional/ muestran a los miembros de la organización lo que es la cultura * la refuerzan2 Estas interacciones tambi;n refuerzan la pertenencia a la comunidad organizacional * permiten establecer un contrato sicológico entre los empleados * la dirección2 En s0ntesis, la administración de los recursos humanos busca una ma*or adhesión del empleado a los valores preconizados por la empresa2 El &ro%eto de e#&resa
&on el fin de dar un aspecto concreto a la 9gestión cultural:, de hacerla más accesible para transmitirla me
valores de la organización2 %racias a ;ste la organización espera enfrentar sus problemas, movilizar a su personal * constituir una referencia2 En otros t;rminos, el pro*ecto expresa la cultura de la empresa * la dirección que se quiere dar a su evolución2 El pro*ecto de empresa se materializa en la formulación de la misión, visión, los principios, los valores * el propósito estrat;gico de la organización2 Los a&ortes$ las r'tias % los l'#ites Los a&ortes
Los teóricos de la 9gestión cultural: establecen un marco de análisis que permite centrar la atención sobre algunos elementos humanos de la organización, especialmente fenómenos de mentalidad colectiva en la vida de traba
5na de los ma*ores reproches que ha suscitado la corriente de la 9cultura corporativa: es que provocó tal engolosinamiento, que una gran cantidad de administradores * consultores cre*eron que pod0an crear de cualquier cosa nuevas formas de conciencias organizacionales, (Iorgan, !)$2 &asi de manera automática deber0an llevar el personal a traba
la empresa2 Estos conceptos se convirtieron en instrumentos que permiten a los dirigentes la difusión de valores que orientan la reflexión * la acción del con
permita el logro de sus obaterman que se presenta como un catálogo de recetas nutrido por la ideolog0a de los dirigentes2 En conclusión7 la cultura no es un instrumento de gestión neutro, es el refle
1 pesar de que abundan las prescripciones para implantar una cultura en una organización existente, ha* pocos e
er al respecto 7 5ttal (!)K$, citado por Jaeger (!).$ 10
Conlusi(n
El llamado enfoque 9cultura corporativa: se sit8a claramente en el paradigma funcionalista7 la cultura se concibe como una variable que cumple ciertas funciones especialmente las de integración * motivación2 &uando una cultura es disfuncional, es decir, cuando no contribu*e a los buenos resultados de la empresa, los dirigentes deben emprender su cambio con el fin de que cumpla los ob
"
er en este sentido 7 6uchi (!)$, +ascale and 1thos (!)$, +eters and >aterman (!)#$, +eters and 1ustin (!)"$, mircich (!)K$2 11
LA PERSPECTIVA *UMANISTA + RADICAL
El enfoque humanista radical se desarrolla en oposición a la función utilitarista que se le ha querido atribuir a la cultura2 El cuadro teórico desarrollado por esta perspectiva va a las ra0ces del fenómeno cultural inspirándose directamente de la antropolog0a2 La cultura es considerada en su contexto global, inclu*endo la sociedad, * el análisis se hace con profundidad mediante la comprensión de los esquemas de significación sub*acentes en las interacciones de los individuos al interior de la organización2 Esta perspectiva aporta las dimensiones centrales de lo que es una cultura, aquello que la constitu*e * fundamenta (1-touf, !!3$2 El punto de vista parece original * susceptible de aclarar los conocimientos frente a un fenómeno como el de la cultura, donde la corriente dominante ha sido sobre todo la del funcionalismo de la corriente de la cultura corporativa2 +ara la perspectiva humanista radical, la cultura aparece como una realidad heterog;nea * diferenciada * comprende, seg8n 1-touf (!!3$, las dimensiones siguientes7 -
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La cultura es un con
er en este sentido7 &rozier (!)!$, ainsailieu (!)K$, &hanlat et Fufour (!)"$, &hanlat et ';dard (!!3$, Fe
oposición2 Pgualmente cita el concepto de =espacio social= propuesto por &ondominas (!)3$, seg8n el cual en un mismo con
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La cultura es algo comple
*istoria$ soiedad % su,ulturas
Los seguidores de la perspectiva humanista?radical utilizan una perspectiva histórica que permite insistir sobre el contexto en el que s; efect8a el desarrollo de la cultura organizacional/ en este sentido, la emergencia de subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las estructuras culturales de los miembros * del funcionamiento * organización misma de la empresa2 eg8n Mhevenet (!)$ la organización puede ser descrita como 9un te
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1-touf (!!3$, afirma que la cultura organizacional no elimina ni la alienación ni la dominación social2 El poder en la organización es el refle
traba
El humanismo radical no ve en la cultura una simple herramienta de gestión, sino una nueva perspectiva de análisis * de estudio de las organizaciones2 +ara esta perspectiva la empresa es el lugar de transformación de la experiencia colectiva en sistema de reglas legitimadas2 ainsaulieu (!!3$, escribe en efecto 9que la experiencia del traba
La otra forma de simbiosis entre cultura de empresa * cultura de la sociedad, se articula alrededor de los medios profesionales * de los oficios sólidamente sostenidos por las corporaciones * los gremios profesionales o por los sindicatos de oficio2 Las profesiones están en el origen de las corrientes culturales que existen al exterior de la organización * que la atraviesan, a trav;s obviamente, de individuos que han sido previamente socializados * que traba
e le puede criticar a los autores de la perspectiva humanista radical que el limite entre la voluntad real de compartir * la manipulación es particularmente frágil * poco aprehensible2 &omo determinar hasta donde va la buena voluntad * donde comienza la manipulación es realmente dif0cil2 El paternalismo familiar que sirve de modelo a muchos cr0ticos, contiene en s0 mismo, algunos elementos que sustentan estas cr0ticas2 Los seguidores del humanismo radical defienden una armon0a que sobrepasar0a todas las diferencias tanto como profesionales como sociales a la cual ellos se aferran, para colocar en evidencia las estructuras profundas del medio organizacional2 Eliminando las diferencias, los seguidores del humanismo radical suprimen las fuentes de cambio * se escriben de hecho en una perspectiva social determinista2 Los li#ites
1-touf (!!#$, afirma que el movimiento de la &ultura organizacional, no elimina ni la alineación, ni la dominación social2 El poder en la organización es el refle
on varios los puntos a destacar de la perspectiva humanista radical2 eamos7 -
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En primer lugar encontramos que este enfoque realiza varias aclaraciones, aporta puntos de critica * genera nuevos elementos de análisis2 Mambi;n, puntualiza varios aspectos planteados por la perspectiva de la corriente de la cultura corporativa2 +or sus análisis culturales, directamente inspirados en la perspectiva antropológica, los autores de la perspectiva humanista radical revelan las relaciones entre la cultura organizacional * los rasgos culturales de la sociedad, del individuo, de la organización * 16
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de las profesiones2 e evidencian entonces, las grandes dificultades que se presentar0an al intentar transplantar una cultura organizacional a cualquier otra sociedad2 +or otro lado, esta perspectiva resalta las dualidades * los antagonismos que se presentan por las tensiones existentes entre las diferentes subculturas, particularmente a trav;s del conflicto, que vienen a desvirtuar el carácter aglutinador de la cultura organizacional, tal como es presentada por la perspectiva de la cultura corporativa2 @emiti;ndose a las dimensiones pol0ticas * económicas de la cultura, las proposiciones del humanismo radical desenmascaran el carácter ideológico de la cultura organizacional de la corriente funcionalista2 Le
Dinalmente, para redondear la idea central del humanismo radical, debemos recordar, como *a se mencionó, que la superestructura social emerge de la infraestructura * está determinada por ;sta, como lo plantea la conocida tesis marxista (Iarx, )"!$2 En este sentido, 1-touf (!!3$, explica que la cultura es un inevitable movimiento dial;ctico entre actividad económica, vida social * simbólica, donde la infraestructura sostiene e impregna la superestructura, o sea las ideas, las ideolog0as, los conocimientos, las creencias2 Es decir que la cultura no puede ser impuesta por los dirigentes sino que esta emerge de la infraestructura, es decir, de la vida concreta de los propios miembros en el marco del funcionamiento cotidiano de la empresa2 5na cultura organizacional no puede ser implementada rápidamente sin importar las condiciones que entre ellos se dan, ella debe estar de acuerdo con los valores * con las maneras de vivir caracter0sticas de la sociedad en la cual la empresa act8a, * debe refleesle*, !)#2 FEJ65@, &2 Le travail, usure mentale: essai de s$chopatologie du travail , +aris, Le &enturion, !)3 FWP@P'1@E, +2 Vers une gestion culturelle des estreprisesX, #nnales des mines, Gerer et +omprendre, o , septembre !), pages ..?)"2 V&ultures nationales et gestion7 ce qui est universel et ce qui ne lWest pasX, evue %rancaise de gestion, o , septembre?octobre, !)., pages ?!2 17
F5I6F, L2, 6omo hierarchicus: le s$st \me des castes et ses implications2 +ais, %allimard, !.!2 %1L1I'15F, '2 L'initiative contr7lée ou le nouvel art du manager , +aris, Entreprise Ioderne dWEdition, !))2 %1@E15, '2 =1ntropologie et management7 la culture des organisations=, #ntropologie et societés, !($, !)", pages "3?"2 %P@P, Jacques2 V+robl\mes du langage dans les organisations ./ 8ans L'individu dans l'organisation: les dimensions oubliées ous la direction de Jean?DranYois &hanlat, Tuebec, Les presses de lW5niversit; Laval, Editions Es-a, !!3, pages K.?.) %6FELPE@, Iaurice2 4ur le mode de production asiati9ue2 +aris, Editions sociales, &2E2@2I2, !!, 6ori*on, trajets mar/istes en antropologie, ol2 2 +aris, Drancois Iaspero, !.K2 ? J1E%E@, 1lfred2 VMhe transfer of organizational culture overseas7 1n approch to control in the multinational corporationX, ournal o% ;nternational 2 # scienti%ic theor$ o% culture and other essa$s, eA Nor-, %alax* 'oo-s, !2 I1@_, Garl2 +ontribution 3 la criti9ue de l'économie politi9ue ()"!$, +aris, Editions ociales, !..2 I6@%1, %areth2 ;mages de l0organisation (1!=", Tu;bec, +5L et +aris, Es-a, !)!2 P]1@F, %eorges2 VPdentit; et culture de lWentrepriseX2 Fans 6arvard 5 L'e/pansion>6iver , !)K?)2 65&UP, >illiam2 héorie ?, +aris, PnterZditions, !)#2 +1&1LE, @ichard Manner and 1MU6, 1nthon* %2 he #rt o% apanese &anagement , eA Nor-, imon and chuster, !) ( Le management est5il un art japonais C, +aris, Les Zditions dO6rganisation, !)$2 +EME@, M2 and 15MP, 2 # passion o% e/cellence, eA Nor-, @andom Uouse, !)"2 +EME@, Mhomas and >1ME@I1, @obert2 ;n search o% e/cellence, eANor-, Uarper and @oA, !)# (Le +rix de lOexcellence, +aris, PnterZditions, !)K$2 @1F&LPDDE?'@6>, 12@2 4tructure and %onction in primitive societ$, London, 6xford 5niversit* +ress, !"#2 @EPMME@, @2 et '2 @1I11M612 @ouvoir et politi9ue, +aris, Ic%raA?Uill, !)"2 @6&UE@, % ;ntroduction 3 la sociologie générale, +aris, euil, !)2 1P15LPE5, @enaud2 L'identité au travail 2 +aris7 +resses de la Dondation ationale des ciences +olitiques, !..2 ? VLa regulation culturelle des ensambles organis;sX, dans L'année sociologi9ue, o KK, !)K, pp2 !"?#.2 V&ulture, entreprise et societ;X, dans L'individu dans l'organisation: les dimension oubliées, Tu;bec, Les presses de lW5niversit; Laval, Zditions Es-a, !!3 &UEP, E2U2 )rgani*ational culture and leadership, an Drancisco, Josse*?'ass, !)"2 EL]P&G, +hilip2 Leadership in administration, eA Nor-, Uarper and @oA, !".2 IP@&P&U, L2 V&oncepts of culture and organizational anal*sisX, in #dministrative 4cience Auarterl$, vol #K, o K, septembre !)K, pp2 KK!?K")2 I5&GE@, J2 VLa culture de la organisation comme id;ologie de gestion7 une anal*se critiqueX2 En %2L2 *mons (dir$ La culture des organi*ations2 Tu;bec7 Pnstitut qu;b;cois de recherche sur la culture, VTuestions de cultureX ($, !)), pp2 K!?)2 NI6, %2L2 VLa culture des organisationsX dans , V Auestions de culture» ($, !))2 Tu;bec7 Pnstitut qu;b;cois de recherche sur la culture MUEEEM, I2 #udit de la culture d'entreprise, +aris, Editions dW6rganisations, !)2 1LLZE, LP6EL2 V@epr;sentations collectives et soci;t;sX, dans La rupture entre l'entreprise et les hommes2 12 &hanlat et I2 Fufour (!)"$, Iontr;al, Editions Tu;bec?1m;rique, !)"2
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