Organizacija - vodič za vježbe i predavanja (Muratovic)

ORGANIZACIJA Vodič za predavanja i vježbe (školska 2005/2006. godina) Autori: Prof. dr. Hasan Muratović Mr. sc. Senad Softić

Izdavač: Ekonomski fakultet u Sarajevu Izdavačka djelatnost Fakulteta Glavni i odgovorni urednik Dekan Prof. dr. Muris Čičić Urednik: Prof. dr. Hasan Muratović Lektor: Prof. Olivera Jokić Štampa: Štamparija “Fojnica” d.o.o. Za štampariju: Šehzija Buljina, direktor Tiraž: 300 Godina izdavanja i štampanja: 2006.

2

3

NAPOMENE STUDENTIMA

Ovaj vodič ima za cilj da olakša studentima Ekonomskog fakulteta u Sarajevu praćenje predavanja i vježbi i pripremu za testiranje i ispite. Prvi dio sadrži slajdove sa predavanja, drugi kratku teorijsku pripremu za vježbe i zadatke za vježbe. Za šire studiranje predmeta i za pripremu seminarskih radova studenata, koji se odluče da rade seminarski rad iz ovog predmeta, potrebno je konsultirati i drugu literaturu koja je navedena u silabusu na početku predavanja i vježbi. Studentima se savjetuje da prilikom slušanja predavanja i vježbi naprave zabilješke uz slajdove koji će ih potsjetiti prilikom pripreme ispita, na obrazloženja teza i ključnih napomena iz slajdova.

4

5

Prof. dr. Hasan Muratović

ORGANIZACIJA

Vodič za predavanja (školska 2005/2006. godina)

6

7

SADRŽAJ

1. UVOD U ORGANIZACIJU 1.1. Razvoj proizvodnje tekstila 1.2. Razvoj proizvodnje (ljekovitih) čajeva 1.3. Definiranje organizacije 1.4. Poimanje organizacije 1.5. Organizacijski system 1.6. Industrijsko poduzeće kao sistem 1.7. Životni ciklus organizacije 2. RAZVOJ TEORIJA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA 2.1. Teorija organizacije i menadžmenta 2.2. Klasične teorije 2.3. Birokratska organizacija I birokratski menadžment 2.4. Teorija ponašanja 2.5. Kvantitativne teorije 2.6. Suvremena mišljenja u organizaciji i menadžmentu 3. FUNKCIONIRANJE PODUZEĆA I POSLOVNE FUNKCIJE 3.1. Funkcija istraživanja 3.2. Funkcija razvoja 3.3. Nabavna funkcija 3.4. Prodajna funkcija 3.5. Računovodstvena funkcija 3.6. Financijska funkcija 3.7. Proizvodna funkcija 3.8. Upravljanje kvalitetom 3.9. Kadrovska funkcija 3.10. Pomoćne funkcije 3.11. Organizacija funkcija 4. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJA 4.1. Definicije i poimanje structure 4.2. Funkcioniranje poduzeća 4.3. Funkcioniranje organizacije 4.4. Proces strukturiranja 4.5. Dimenzije organizacijske structure 4.6. Varijable structure 4.7. Faze oblikovanja strukture i vrste struktura 4.8. Karakteristike struktura 4.9. Karakteristike organizacije velikih poduzeća 4.10. Nužni dijelovi strukture rukovođenja

8

5. OSNOVE KREIRANJA RADNIH MJESTA 5.1. Pojam 5.2. Kreiranje radnih mjesta 5.3. Proces kreiranja radnog mjesta 5.4. Analiza posla 5.5. Karakteristike radnog mjesta 5.6. Uvjeti za radno mjesto 5.7. Sadržaj opisa radnog mjesta 6. EFIKASNOST ORGANIZACIJE 6.1. Poimanje definicije 6.2. Faktori efikasnosti 6.3. Mogući indikatori I mjere efikasnosti 6.4. Tradicionalni pristup mjerenja efikasnosti 6.5. Ciljni pristup mjerenja efikasnosti 6.6. Efikasnost procesa 6.7. Sistemski pristup mjerenja efikasnosti 6.8. Suvremeni pristup mjerenja efikasnosti 6.9. Kompariranje modela 6.10. Zavisnost efikasnosti od okruženja 6.11. Postizanje organizacijske efikasnosti 7. TEHNOLOGIJA I STRUKTURA 7.1. Woodward studija 7.2. Tehnologija bazirana na znanju 7.3. Tehnološka neizvjesnost 7.4. Utjecaj djelatnosti i veličine kombiniranih sa tehnologijom 7.5. Zaključci 8. UTJECAJ STRATEGIJE NA STRUKTURU 8.1. Karakteristični odnosi strategije i strukture 8.2. Vrste strategije 8.3. Usporedba strategija 8.4. Ostale vrste strategije 9. UTJECAJ VELIČINE ORGANIZACIJE NA STRUKTURU 9.1. Šta definira veličinu 9.2. Kritika utjecaja veličine 9.3. Zaključci o odnosima veličina – struktura 9.4. Organizaciona teorija i mali biznis 10. UTJECAJ OKRUŽENJA NA STRUKTURU 10.1. Stvarna I percipirana okruženja 10.2. Nesigurnost okruženja 10.2. Teorije o okruženju 10.4. Mjerenje utjecaja okruženja 10.5. Zaključci okruženje – struktura 9

11. UPRAVLJANJE PROMJENAMA ORGANIZACIJE 11.1. Planirane promjena 11.2. Razlozi za promjene 11.3. Iniciranje 11.4. Implementacija 11.5. Utjecaji na efikasnost promjena 11.6. Unutarnja kompaktnost zahtijeva za revolucionarnu promjenu

10

11

1.

UVOD U ORGANIZACIJU

1.1. NASTANAK I RAZVOJ PODUZEĆA Slučaj 1: Razvoj proizvodnje tekstila

KROJAČKA RADIONICA

Nabavka Osnovni proces Financije Prodaja Održavanje

Krojenje Šivanje Peglanje Pakiranje Usluživanje Popravke i servis

Sve poslove vodi jedan čovjek - vlasnik Dobro funkcioniranje = Veća potražnja od ponude Prof. dr. H. Muratović

1

POVEĆANJE OBIMA

Prijem jednog radnika Podjela posla – rada Glavni poslovi – ostali poslovi Neformalna komunikacija Jednostavna koordinacija

Glavne poslove radi vlasnik, ostale radnik Dobro funkcioniranje = dalje povećanje potražnje

Prof. dr. H. Muratović

2

Dalje povećanje obima

VELIKA RADIONICA Prijem novih radnika (10) Grupe u proizvodnji Veliki broj kontakata Imenovanje rukovodilaca

- Nova podjela rada - Koordinacija - Obuka - Specijalizacija

Proizvodnja Ostale funkcije

Dobro funkcioniranje = dalje povećanje potražnje


3

PODUZEĆE Organizacija poduzeća

Rast potražnje: svih proizvoda Prof. dr. H. Muratović

organizacijska struktura Tehnologija i studij rada - Specijalizacija - Tipizacija - Standardizacija - Priprema – proizvodnja – kvalitet - Organizacija funkcija - Centralizacija 4

VELIKO PODUZEĆE Nova organizacija

Rast profita Dalja diverzifikacija


Podjela na tri linije proizvoda: - muška konfekcija - ženska konfekcija - dječija konfekcija Upravljanje poduzećem “sa daljine” - Diverzifikacija - Kontrola performansi - Osamostaljivanje tvornica - Decentralizacija - Autonomija - Odnosi među rukovodiocima

5

VELIKO PODUZEĆE DIVERZIFIKACIJA ¾

¾ ¾ ¾

muška konfekcija performanse dječija konfekcija ženska konfekcija obuća


- vlasnik upravlja,kontrolira, određuje strategiju, prati

- nove strukture - autonomija - mnogo autonomije? 6

Slučaj 2: RAZVOJ PROIZVODNJE (LJEKOVITIH) ČAJEVA

¾ ¾ ¾

¾ ¾ ¾

Mo Sigel i John Hary (22 godine) odlučili su da prodaju čajeve od trava (1971. godine) Počeli sakupljanje bilja ljeti, žene pakovale u vrećice. Više vrsta bilja, sušeno, drobljeno, izmiješano, pakovano. Povećanje potražnje: Prodaja preko lanca supermarketa. Familije koje su sakupljale sastajale su se u desetak dana, raspravljale o poslu i igrale odbojku.


7

¾

Nakon 3 godine potražnja je eksplodirala.

¾

Zaposlili su više ljudi.

¾

U početku – direktne i malo komunikacija.

¾

II faza: z Više od 200 ljudi radi kod kuće (ne u jednoj prostoriji)

¾

III faza: z Linije proizvoda – odjeljenja – opis posla Automatska obrada

Prijem bilja

Pakovanje

- čišćenje, drobljenje, blendiranje (mirisi, vrste)


8

¾ ¾

Specijalizacija Departmentalizacija

¾ ¾

proizvodnja distribucija nabava i sakupljanje

¾

Razdvajanje radnika i rukovodilaca

Sada: Sigel i Hary su kreirali organizaciju. 40 vrsta čajeva Uvoz trava iz 45 zemalja Promet 35 m. USD/god. Prof. dr. H. Muratović

9

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Grupiranje poslova i ljudi Formalna organizacija Službe (administracija) Koordinacija Formalne, pisane procedure Tretiranje (jednako) zaposlenih Uspjeh je donijela više dobra organizacija (koordinirani napor) nego marketing.


10

¾

Uspjeh je uvjetovan: z Dobrom nabavkom z Vođenjem proizvodnje z Pravovremenom dostavom čajeva prodaji z Razvojem novih proizvoda z Itd.

¾

Proizvodnja proizvoda ili usluga zahtijeva planiranu koordinaciju.


11

¾

Cilj Celestial Sesoning: osigurati proizvode koji su povezani sa zdravljem ljudi i ostvariti profit u okruženju koje je dobro za rad

¾

Članovi organizacije: z Vlasnici z Menadžeri z Uposlenici


12

1.2. DEFINIRANJE ORGANIZACIJE ¾

Organizacija je svjesno koordinirani socijalni entitet sa relativno definiranim granicama, koji funkcionira na relativno kontinuiranoj osnovi, da bi se postigao cilj ili grupa ciljeva.

¾

Svjesno koordiniran = menadžment.

¾

Socijalni entitet = sastavljen od ljudi (koji su u interakciji, interakcije su smišljene, prema tome koordinirane)


13

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Relativno definirane (prepoznatljive) granice = zna se ko su, a ko nisu članovi organizacije. Granice se vremenom mijenjaju. Obično postoji ugovor za razmjenu rada za plaću (ako se ne radi za prestiž, socijalne veze ili pomoć drugima). Kontinuirano funkioniranje = određeno radno vrijeme i na isti način do definirane promjene. Postizanje ciljeva = svrhe postojanja kroz zajednički napor.


14

¾ ¾ ¾ ¾

Organizacijska struktura je relativno stabilni raspored članova organizacije i njihovih uloga. Njome se formalno koordiniraju interakcije između članova organizacije. Struktura određuje kako se raspoređuju zadaci, ko je kome odgovoran i kako djeluju mehanizmi koordinacije. Tri su ključne komponente strukture: z z z

Kompleksnost Formalizacija i Centralizacija


15

¾ ¾

Kompleksnost predstavlja diferencijacije u organizaciji Uključuje: z z z z

¾

Podjelu rada Specijalizaciju Broj nivoa – razina, tj. hijerarhiju Geografsku rasprostranjenost dijelova

Formalizacija predstavlja nivo pisanih pravila i

procedura kojima se regulira ponašanje. ¾ Centralizacija određuje gdje se nalazi mjesto autoriteta odlučivanja. U decentraliziranoj organizaciji odlučivanje je delegirano (nadolje i horizontalno) ¾ Način na koji je organizacija centralizirana ili decentralizirana određuje vrstu strukture.


16

Organizacijski dizajn (dizajniranje organizacije) ¾ ¾ ¾

je kreiranje i mijenjanje organizacijske strukture da bi se postigli ciljevi organizacije. Dizajniranje se obavlja po određenim pravilima zavisno od ciljeva i strategije. Dizajn je menadžerska strana organizacijske teorije. Organizacijska teorija (teorija organizacije) je nauka (naučna disciplina) koja se bavi strukturom i dizajnom organizacija. Ona opisuje i propisuje organizaciju – uči nas kako da kreiramo organizaciju da bi bila efikasnija.


17

¾ ¾

¾

Veza između organizacijske teorije je organizacijskog ponašanja Teorija organizacije i ponašanje u organizaciji se preklapaju. Ponašanje u organizaciji se bavi promatranjem pojedinaca i grupa. Fokusira se na: z z z z z z z z z z

Performanse pojedinaca i grupa Produktivnost Odsustvovanje sa posla Zadovoljstvo na radu Vrijednosti Učenje Motivaciju Uloge Moć Komuniciranje


18

¾

Organizacijska teorija se bavi makro, a ponašanje mikroproblemima. Teorija se bavi organizacijom i njenim dijelovima, adaptacijom i postizanjem ciljeva, a ponašanje efikasnošću i odnosima. TO i TP se bave i kombinacijom ovih problema i zato se preklapaju, ukrštaju i utiču jedno na drugo. Postoji odnos strukture i ponašanja.

¾

Organizacijska teorija se definira i kao nauka o strukturama, funkcioniranju i performansama organizacija i ponašanju pojedinaca i grupa u njima.


19

Teorija organizacije se dominantno bavi: 1. 2. 3. 4.

5. 6.

¾

Grupiranjem zadataka da bi se definisao posao za pojedinca. Grupiranjem poslova u odjeljenja i više organizacione jedinice. Delegiranjem autoriteta, alokacijom odgovornosti i određivanjem broja razina u menadžerskoj (rukovodnoj) hijerarhiji. Obezbjeđenjem organizacijske klime i odnosa u kojima će ljudi biti motivirani na najveće rezultate i ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Dizajniranjem komunikacionog sistema za efikasno odlučivanje, kontrolu i koordinaciju. Izgradnjom cjelokupne organizacije koja će biti inovativna i adaptivna na promjene u okruženju. Prva tri područja je obrađivala klasična teorija, a zadnja tri neoklasična i suvremena.


20

PERIODI RAZVOJA TEORIJE ORGANIZACIJE 1.

¾

Klasične teorije z Strukturni faktori z Funkcije i aktivnosti za ostvarenje ciljeva I danas ključna područja konsultanata.

Sadržaj: -

¾

Identificiranje potrebnih aktivnosti za ostvarenje zadatka Grupiranje aktivnosti – definiranje posla pojedincima Formiranje organizacionih jedinica Specijalizacija Standardizacija Koordiniranje Povezivanje izvršilaca u lanac rukovođenja Definiranje pravila – principa organizacije.


21

2. Neoklasične teorije – teorije međuljudskih odnosa - Motivacija - Rukovođenje – supervizija - Ponašanje grupa i pojedinaca Preporuke za razvoj ponašanja menadžera, politika i organizaciona klima, stimuliranje na kooperaciju da bi se ostvarili ciljevi organizacije ¾ Ne može se ostvariti efikasna koordinacija bez volje ljudi da kooperiraju. ¾


22

3. Sistemska teorija ¾ ¾ ¾ ¾

Međuzavisnost svih elemenata organizacionog sistema i ovisnost od okruženja Različiti pristupi: fokus na poslovne funkcije i na podsiteme – uvijek uzimajući u obzir okruženje Značaj procesa odlučivanja i IS Ne može se ostvariti efikasno odlučivanje i komuniciranje bez efikasnog IS

4. Situacione teorije Organizacija se mora adaptirati zahtjevima tehnologije, inovacijama, promjenama u okruženju. ¾ Nova situacija zahtijeva novu organizaciju. ¾


23

¾ ¾

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Zašto se studira organizacija? Organizacije su najvažnije institucije suvremenog društva: Obdaništa

Poduzeća

Vlade

Religijske org

Bolnice

Banke

Policija

Sportske org.

Škole

Osiguranja

Vojska

Ostalo

Kako se strukturiraju? Kako funkcioniraju? Kako mogu ostvariti ciljeve? Kako povećati njihovu efikasnost? Itd.


24

¾ ¾

Neophodnost sistematične izgradnje teorije i prakse. Sistematično: z z z z

¾ ¾ ¾

Ustanovljavanje odnosa Razumijevanje uzroka i posljedica Prikupljanje i mjerenje podataka Interpretacije

Intuiciju i “čini mi se” zamijeniti naučnom teorijom. Organizacijska struktura služi menadžerima i svim zaposlenim da bi ostvarili ciljeve Biološka metafora Organizaciju možemo usporediti (napraviti metaforu) sa živim bićima: biljkama, životinjama i ljudima. Organizacije nastaju, rastu, trebaju uslugu za opstanak, ali ne moraju umirati.


25

1.3. POIMANJE ORGANIZACIJE ¾

Različito poimanje organizacije – pogledi na organizaciju

¾

Organizacija je racionalni sistem (entitet) za postizanje ciljeva. Pomoću organizacije postižemo ciljeve racionalnom upotrebom resursa. Organizacija je jedinstvo povezanih dijelova. Organizacija je koalicija pojedinaca i grupa koji imaju ciljeve. Oni nastoje utjecati na upotrebu resursa da bi ostvarili svoje interese. Organizacija je otvoren sistem. To je input – transformacija – autput sistem. Organizacija je proizvodni sistem koji proizvodi proizvode i/ili usluge.

¾ ¾ ¾

¾ ¾


26

¾

Organizacija je labavo povezan sistem. Često je napravljena od relativno samostalnih jedinica koje se mogu lako odvojiti.

¾

Organizacija je politički sistem. Komponirana je od pojedinaca koji koriste moć da bi utjecali na odluke.

¾

Organizacija je instrument dominacije. U njoj su rukovodioci “bossovi” koji dominiraju nad drugima.


27

¾

Organizacija je jedinica za procesiranje informacija, interpretira okolinu, omogućava donošenje odluka.

¾

Organizacija je sistem koji ograničava slobodu djelovanja.

¾

Organizacija je socijalni sistem koji je reguliran socijalnim ugovorima i/ili pravilima.

¾

Organizacija je multidisciplinarna nauka.


28

Generalna poimanja organizacije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Univerzalno: Jedinstvo povezanih dijelova. Institucionalno: Socijalni sistem, unutar društva usmjeren cilju. Strukturno: Međusobne veze i uloge sa pravilima ponašanja. Funkcijsko: Plansko korištenje kapitala – ostvarenje ekonomskih ciljeva. Situaciona veličina: Organizaciju određuju situacijski faktori (okolina, veličina, tehnologija...). Treći faktor proizvodnje: Rad, kapital, organizacija. Znanost: Poznat predmet istraživanja i metode. Stvara opće važeća načela za postizanje ciljeva. Vještina – sposobnost kojom čovjek upotrebom metoda i sredstava obavlja zadatke. Upotreba termina je pitanje konvencije!


29

¾ ¾

Organizacija ostvaruje ciljeve koje ne mogu ostvariti pojedinci. Ciljno orijentirani socijalni entitet, namjerno strukturiran aktivni sistem sa relativno trajnim granicama.

¾

SOCIJALNI

¾

CILJNO ORIJENTIRAN

¾

NAMJERNO STRUKTURIRAN


- pojedinci (sa ulogama) - grupe (interakcija) - dio društva - postoji zbog cilja (jednog osnovnog) ili sistema ciljeva - da ostvari cilj sa određenom strategijom - da obavi aktivnosti - koordiniran preko strukture

30

¾

¾

RELATIVNO OGRANIČEN

ORGANIZACIJA PODUZEĆA


- veze sa okolinom - granica: šta je u, a šta izvan - granice su određene, nisu čvrste

- strukturni aspekt - funkcionalni aspekt

31

INTERDISCIPLINARNOST ORGANIZACIJE TEHNIČKE NAUKE

PSIHOLOGIJA

ORGANIZACIJA

EKONOMIJA


POLITIČKE I SOCIJALNE NAUKE

32

¾

ZNANOST - Definiranje predmeta istraživanja - Razvijanje metoda

¾

Spoznaja Izdvajanje podataka i elemenata Hipoteze Zakoni Teorije (više zakona koji objašnjavaju teoriju)

¾

Veze sa menadžmentom

¾ ¾ ¾ ¾


33

Sadržaj istraživanja

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Izbor i definicije problema Formiranje hipoteze Prikupljanje podatka Obrada podataka Analiza Izrada izvještaja


34

Sadržaj izvještaja o istraživanju organizacije ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Naslov Sažetak Cilj Obrazloženje problema – uvod u problem Metod – instrumentarij Rezultati i interpretacije Zaključak Bibliografija Prilozi


35

1.4. ORGANIZACIJSKI SISTEM tehnički sistem ¾ ¾ ¾ ¾

ljudi

Otkriti zakonitosti Postaviti zakone za dobru organizaciju Omogućiti promjene i prilagoditi se okruženju Omogućiti mjerenje efekata


36

SISTEMSKI PRISTUP ORGANIZACIJI ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Organizacija je otvoren sistem. Sistem je skup međusobno povezanih i međuzavisnih dijelova koji funkcioniraju zajedno radi ostvarenja cilja. Dijelovi primaju ulaze i transformiraju ih u izlaze. Osnovna karakteristika sistema je interakcija među njegovim elementima. U sistemu djeluju dvije vrste sila: z diferencijacija i z integracija


37

¾

¾

U organizaciji su to posebni odjeli (diferencijacija) sa posebnim aktivnostima i zajedničkim naporom (integracija) za ostvarenje cilja. Integracija se postiže: z z z z z

¾

Hijerarhijom Koordinacijom Pravilima Procedurama i Politikama

Integrirajuće sile sprečavaju raspad.


38

¾

Dvije su ključne vrste sistema: z Otvoreni, koji komuniciraju sa okolinom z Zatvoreni, koji ne komuniciraju sa okolinom SISTEM

ULAZI

OKOLINA

TRANSFORMACIONI PROCESI

IZLAZI

GRANICE

• Sistem ne može preživjeti bez veza sa okolinom Prof. dr. H. Muratović

39

¾

Karakteristike otvorenih organizacijskih sistema: z z

z z

z

Svijest o okolini (međuzavisnost sistema i okoline) Povratna sprega (feedback - na osnovu informacija poduzimaju se korektivne akcije). Ciklični karakter (roba – procesi – novac – roba). Negativna entropija razara zatvoren sistem, otvoren nadoknađuje gubitke. Stalnost (steady state), nadoknađuje razlike između ulaza i izlaza i ostaju u funkcionalnom stanju. Ako se dobro upravlja, održavaju se u funkciji. Ovo važi za jednostavne sisteme.


40

¾

Kretanje prema razvoju i ekspanziji. Podsistemi treba da osiguraju više energije nego je potrebno samo za izlaze (sprečavaju entropiju).

¾

Balans održavanja i adaptacije. Održavanje osigurava balans među elementima. Aktivnosti adaptacije vrše prilagođavanje unutarnjim i vanjskim promjenama. Za preživljavanje sistema nužni su održavanje i adaptacija. Stabilan održavan sistem neće preživjeti bez adaptacije.

¾


41

¾

Nestabilan, a adaptivan sistem neće preživjeti.

¾

Ekvifinalnost, mogućnost da sistem opstane i funkcionira na različite načine, sa istim rezultatima.

¾

Sistemski pristup omogćava sagledavanje cjeline i povezivanje sistema sa okolinom.

¾

Organizacijski sistemi su dinamični i otvoreni.


42

¾

Zadatak: z

z z

Opišite kako funkcionira fakultet kao dio većih sistema. Identificirajte dijelove sistema i relevantnu okolinu. Identificirajte ulaze i izlaze


43

1.5. INDUSTRIJSKO PODUZEĆE KAO SISTEM ULAZI

TRANSFORMACIONI PROCESI

- Materijali

Transformacije ulaza u proizvode i/ili usluge

- Ljudi - Kapital

Lobiranje

Propisi

IZLAZI Gotovi proizvodi i/ili usluge

KUPCI

Savjeti potrošača

VLADA Povrat kredita

PRIHODI

FIN. INSTITUCIJE Plaće

RADNA SNAGA Plaćanje dobavljača

DOBAVLJAČI Prof. dr. H. Muratović

44

1.6. ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE ¾ ¾ ¾ ¾

¾

Organizacije nastaju, rastu i eventualno nestaju. Organizacije nastaju (rađaju se) i nestaju svakim danom. Životni ciklus nas upućuje na predviđanje promjena. Organizacije prolaze kroz određene stepene razvoja po sličnom modelu, tranzicija iz jednog stepena u drugi je predvidiva. Životni ciklus proizvoda: z z z z

Kreiranje (pojava) Rast Zrelost Pad


45

Faze životnog ciklusa organizacije: 1.

2.

3.

Poduzetnička faza Visoka kreativnost, nepotpuni ciljevi, za rast potrebni resursi. Faza kolektivizma Odanost organizaciji, misija je jasna. Komunikacije nisu jasne. Faza formalizacije i kontrola Struktura je stabilizirana, formalizirano ponašanje, poznate uloge, stabilan sistem odlučivanja.


46

4.

Elaboracija strukture Diverzifikacija, elaborirana struktura, decentralizacija, odlučivanje

5.

Opadanje – slabljenje (decline) Jaki utjecaji iz okoline, slabljenje rezultata, okretanje novim mogućnostima, ponovna centralizacija.

¾

Poduzeća često nestaju tako što se integriraju, reorganiziraju, promijene djelatnost itd.


47

obim

Zrelost i Rast

Opadanje

Elaborirana struktura

Poduzetnička faza

vrijeme

• Visoka kreativnost

• Neformalna struktura

• Formaliz. kontrole

• Magloviti ciljevi

• Neformalna komunikacija

• Fokus na efikasn.

•Visoka pripadnost

• Stabilna struktura • Povećanje kompleksnosti – elaborirana struktura


• Decentralizacija

• Visoka fluktuacija ljudi • Povećan konflikt • Centralizacija 48

¾

Zadnji stepen se može spriječiti boljim menadžmentom.

¾

Period zadržavanja u pojedinim fazama je različit. Neke organizacije žele dugo ostati u drugoj fazi.

¾

Metafora životnog ciklusa pomaže menadžerima da znaju gdje su sa poslovanjem i razvojem.


49

¾

PITANJA:

1.

Kako znamo da li je jedna organizacija uspješna? Šta su komponente jedne organizacije? Šta određuje struktura organizacije? Koje opcije stoje menadžerima na raspolaganju da naprave uspješnu organizaciju i kada se koja od njih koristi? Kako primijeniti organizacionu teoriju u praksi?

2. 3. 4.

5.


50

Determinante strukture • Ciljevi • Strategija • Veličina • Tehnologija • Okruženje • Raspored moći

Organizacijska struktura


Upravljanje: •

Tehnologijama

•

Procesima

•

Okolinom

•

Org. promjenama

•

Konfliktom

•

Kulturom org.

•

Razvojem (evolucijom)

Efikasnost organizacije

51

¾

PITANJA

1.

Šta su ključni organizacijski problemi pri prelasku iz jedne faze razvoja u drugu? (malo – srednje – veliko – vrlo veliko poduzeće)

2.

Šta su ključni problemi organizacije i funkcioniranja poduzeća?


52

2. RAZVOJ TEORIJA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA 2.1. TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA ¾

Praksa koja je dovela do uspjeha može se ponovo primijeniti.

¾

Teorija i historija su bitne za menadžment u svakom vremenu. Teorija je konceptualni okvir organiziranog znanja.

¾

Teorija menadžmenta je izgrađena na realnosti, obično na slučajevima (uspješnim i neuspješnim).

¾

Historijski kontekst pomaže da ne ponavljamo greške.


53

TEORIJE MENADŽMENTA

KLASIČNE TEORIJE

• Naučno upravljanje • Administrat. upravljanje

NEOKLASIČNE TEORIJE

• Hawthorne studIje • Međuljudski odnosi


KVANTITATIVNE TEORIJE

SISTEMSKE TEORIJE

• Matematske

• Otvoreni

metode

sistemi

• Tehnike

• Sinergija

upravljanja (Operations m)

• Ekspertni

SITUACIONE TEORIJE

• Situacije • Ponašanje

sistemi

54

2.2. KLASIČNE TEORIJE ¾

Predstavnici: Frederick F. Taylor i Franck i Lilian Gilberth.

2.2.1. Naučno upravljanje – naučni menadžment ¾

Unapređenje individualnih performansi radnika

¾

Frederick F. Taylor


normiranje rada postupak rada

55

Taylorov naučni menadžment:

Naučni metod za svaki posao


Selekcija i obuka radnika

Kontrola metoda Primjene metoda rada

Norme

56

2.2.1. Naučno upravljanje FREDERICK TAYLOR (1856-1915)

¾ ¾ ¾ ¾

¾ ¾ ¾ ¾

Polazišta: Proizvodnja i plaće su niski. Neefikasnost, gubici vremena, loše korištenje potencijala. Odluke menadžera su nesistematične. Potreban je naučni pristup za analizu posla i metode rada. Principi: Naučni metod za svaki element rada. Naučni metod za izbor, obuku i razvoj svakog zaposlenog. Rukovodioci moraju surađivati sa radnicima na izvršenju plana. Rad i odgovornost između rukovodilaca i radnika su podijeljeni. Cilj radnika je visoka plaća


57

Taylor: Cilj poslodavca je da ima minimalne troškove (rada). z z z z z

Studij rada i pokreta za «najbolji način» Smanjenje zamora Sistem plaćanja za učinak veći od «standardnog» (komadni) «Upravljanje pogonom» (1903) «Principi naučnog upravljanja» (1899).

¾

Najpoznatija primjena teorije: Fordova traka.

¾

Osam poslovođa: nadzor, održavanje, kvalitet, izdavanje naloga, izdavanje uputstava, norme i troškovi, disciplina, operativna priprema.


58

KONCEPT Analiza posla i tražnje “najboljeg metoda” ¾ Proučavanje zadataka, izbor ljudi, obuka, kooperacija među rukovodiocima i izvršiocima ¾


DOPRINOSI Unapređenje produktivnosti i efikasnosti ¾ Naučne analize rada ¾ Metode plaćanja ¾ Kooperacija rukovodioci – radnici ¾ Započeo školu opisivanja organizacije ¾

OGRANIČENJA Pojednostavljenje motivacije ¾ Mehaničko posmatranje čovjeka ¾ Eksploatacija ljudi ¾ Zanemarivanje okoline ¾

59

2.2.2. Administrativne teorije Predstavnici: Henri Fayol, Lidel Urwick i Max Weber. Fokus na mendžment totalne organizacije H.Fayol (1841-1925) «Generalni i industrijski menadžment» «Opća i industrijska administracija» Prvi je sistematizirao funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrolu i 14 principa upravljanja. «Administracija je nervni sistem poduzeća» Uloga rukovodstva u organizaciji.


60

Šest poslovnih funkcija: Tehnička Sigurnost Komercijalna Računovodstvo Financijska Rukovođenje (Administration) ¾ Princip rukovođenja (14) i funkcije rukovođenja (5) ¾ Funkcije: planiranje, organiziranje, naređivanje, koordiniranje, kontrola.


61

¾

Principi rukovođenja:

1. Podjela rada

8. Centralizacija

2. Autoritet

9. Lanac komuniciranja

3. Disciplina

10. Nalog

4. Jedinstvo naređivanja

11. Pravičnost

5. Jedinstvo cilja (usmjerenja)

12. Stabilnost osoblja

6. Podređivanje individualnog interesa kolektivnom

13. Inicijativa

7. Nagrađivanje

14. Jedinstvo interesa rukovodstva i radnika

Raspon rukovođenja: 15 radnika – 1 poslovođa. Ostali: Chester Bernard, Mary Parker, Follet, Urwick. Prof. dr. H. Muratović

62

KONCEPT

DOPRINOSI

Fayolove funkcije i ¾ Rukovođenje je principi profesija koja se može naučiti ¾ Formulacija funkcija rukovođenja ¾ Uloga rukovodilaca ¾ Značaj komunikacija ¾ Sistematizacija funkcija i principa ¾ Rukovodioci moraju rukovođenja odgovoriti promjenama razvoja ¾

OGRANIČENJA Za primjenu su potrebni faktori okoline, tehnologije i obuke

¾

• Fayolove funkcije ostale su i do danas.


63

2.3. BIROKRATSKA ORGANIZACIJA I BIROKRATSKI MENADŽMENT Pretpostavka: ¾

Birokratska struktura može otkloniti različitosti menadžmenta, znanja i iskustva. Uloge se mogu standardizirati da se kompenziraju personalne razlike.

¾

Pravilima se standardizira ponašanje. Autoritet proizilazi iz pozicije, a ne iz individualnosti.

¾

Organizacija ne počiva na osobi nego na pravilima.

¾

Mane: Mnogo autoriteta na malo ljudi, trajanje pravila - promjene.


64

KONCEPT

DOPRINOSI

Strukturiranost i ¾ Efikasnost na formalni odnosi rutinskim poslovima ¾ Pravila, propisi, ¾ Eliminacija standardi ponašanja subjektivnosti ¾ Obučeno osoblje ¾ Fokus na suštinu, ne slijedi pravila na osobu ¾ Hijerarhija određuje odnose ¾ Izbor ljudi na bazi formalnih kvalifikacija (imenovanje) ¾

OGRANIČENJA Sporo odlučivanje ¾ Mala fleksibilnost ¾ Zanemarivanje ljudi i odnosa ¾ Akumulacija moći ¾ Pravila postaju svrha ¾ Teške promjene ¾

Primjeri efikasne primjene: država, religija, vojska, političke partije, klubovi. Prof. dr. H. Muratović

65

Klasična teorija – ključne karakteristike z z z z

z z

Stvorila temelje organizacione teorije i rukovođenja. Fokus na unutrašnju organizaciju, odnose i efikasnost. Osnovni zadaci rukovodstva, koordinacija i kontrola rezultata. Formalni aspekti organizacije: podjela rada, hijerarhija, raspon rukovođenja, koordinacija, troškovi, evidencije. Pojednostavljeno posmatranje potreba, interesa i sposobnosti radnika. Zanemareno okruženje, organizacija kao zatvoren sistem.

Klasične teorije danas ¾

I danas su relevantne tehnike i pristupi: z z z z z

¾

funkcije menadžmenta studij rada izbor (selekcija) kadrova neki aspekti odlučivanja neki aspekti birokratske organizacije.

U primjeni moramo poznavati i ograničenja tih teorija.


66

2.4. TEORIJA PONAŠANJA ¾

Predstavnici: Hugo Munsterberg, Parket Follel, Elton Moyo. z

z

z

Teorija ponašanja proučava stavove i ponašanje pojedinaca i grupa u radnom procesu. Klasična teorija promatra organizaciju, ljude i poslove sa mehaničkog aspekta – standardizira ponašanje uposlenih. Bihevioristički menadžment je razvio industrijsku psihologiju (selekcija, motivacija, radni uvjeti).


67

2.4.1. Hawthorne eksperiment (1927-1932) Elton Moyo i dr. ¾

Komparativna studija rezultata rada u ovisnosti od promjene uvjeta na radnom mjestu.

¾

Komparativna studija produktivnosti u ovisnosti od plaćanja po učinku (rast samo do dogovorene granice).

¾

Individualni i socijalni procesi imaju bitnu ulogu u stavovima i ponašanju na radu.


68

2.4.2. Međuljudski odnosi Predstavnici: Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor Teorija međuljudskih odnosa sugerira da radnici primarno reagiraju na socijalni kontekst na radnom mjestu: z odnosi među radnicima z odnosi sa rukovodiocima z grupne norme z interpersonalna dinamika ¾ Dobar odnos menadžera i radnika unapređuje produktivnost ¾ Maslow (1943): Ljudi su motivirani hijerarhijom potreba uključujući novčane stimulacije i socijalne aspekte. ¾


69

Maslovljeva skala potreba: Organizacijski aspekt

Opći aspekt Postignuće

Status

Samopotvrđivanje

EGO poštovanje

Izazovan posao

Zvanje (titula) na poslu

(samouvjereni status)

Prijateljstvo

Pripadnost

Stabilnost

Sigurnost

Hrana

Fiziologija


Saradnici na poslu

Penzioni fond Osnovna plaća 70

Financijske nagrade Motiv

Ponašanje

Ljudske potrebe

(tenzija)

(aktivnost)

(težnja)

Želja za uspjehom

Učenje, studiranje

Samodokazivanje - zadovoljenje

• Nezadovoljene potrebe kreiraju tenzije koje proizvode želje. • Motivacija: stimuliranje čovjeka da poduzme akcije koje će voditi ka zadovoljenju potreba, odnosno realizaciji cilja.


71

2.4.3. Douglas Mc Gregor

¾

Teorija X (pesimistički i negativan pristup) z Ljudi ne vole posao i nastoje ga izbjeći. z Menadžeri treba da kontroliraju uposlene i prijete im da bi radili. z Ljudi žele biti kontrolirani i usmjeravani, ne žele odgovornost, nisu ambiciozni.

¾

Teorija Y (pozitivan pristup uposlenima) z Ljudi, po prirodi, ne mrze posao, rad je prirodni dio života z Ljudi su iznutra motivirani da postižu ciljeve z Ljudi su odani ciljevima i traže nagradu kad ih ostvare z Ljudi traže i prihvaćaju odgovornost pod određenim uvjetima z Ljudi imaju kapacitet inovativnosti na zadacima na radu z Ljudski potencijal nije iskorišten


72

Osnovni aspekti: · · · · · ·

Ponašanje pojedinaca i grupa Neformalna organizacija Participacija u rukovođenju Motivacija Komuniciranje «Soft factors»


73

KONCEPT Promovira efikasnost kroz razumijevanje pojedinaca, grupa i organizacijskih procesa ¾ Značaj odnosa između radnika i rukovodilaca ¾ Pretpostavlja da radnici žele raditi i kontrolirati sebe ¾


DOPRINOSI Povećana efikasnost ¾ Samoinicijativa ¾ Kreativnost ¾ Novi aspekti organizacije ¾

OGRANIČENJA Ignorira situacione faktore (okolina, tehnologija itd.) ¾ Zloupotreba ljudi ¾

74

2.4.4. Savremeni pristup neoklasičnoj teoriji ¾ ¾ ¾ ¾

¾

Teorija je dala značajan doprinos menadžmentu. Veliki dio teorije pojednostavljuje ponašanje ljudi. Ponašanje u organizaciji je kompleksnije od samih međuljudskih odnosa Ponašanje uključuje i sljedeće aspekte: z psihološke z socijalne Interdisciplinarni pristup z ekonomske z medicinske Izbor ljudi na bazi psihofizičkih sposobnosti i znanja


75

Iz ovoga proizilazi da teorija (organizacionog) ponašanja uključuje: z individualno ponašanje z grupno ponašanje z procese u organizaciji z organizacione politike z satisfakciju z stres z motivaciju z lideršip z konflikt ¾ Savremeni menadžment tretira uposlene kao najveću vrijednost organizacije (a ne sredstvo za rad). ¾ Ponašanje u organizaciji nije do kraja teorijski istraženo. ¾


76

2.5. KVANTITATIVNE TEORIJE Primjena kvantitativnih metoda u menadžmentu za donošenje odluka i ekonomsku efikasnost z matematički modeli (u literaturi Management science) z menadžerske tehnike (Operations management) ¾ Matematički modeli su pojednostavljena prezentacija sistema, procesa i odnosa. ¾

¾

Menadžerske tehnike služe menadžerima kao pomoć za efikasniju proizvodnju proizvoda ili usluga – primijenjene menadžerske nauke. Pr. Upravljanje zalihama, linearno programiranje, upravljanje proizvodnim rokovima, upravljanje kvalitetom, JIT itd.

¾

Kvantitativne metode danas imaju široku primjenu, ali i limite (realnost pretpostavki, zapostavljanje ostalih menadžerskih sposobnosti).


77

KONCEPT

DOPRINOSI

Primjena egzaktnih ¾ Razvijene metoda odlučivanja specifične metode (kvantitativna analiza) ¾ Pomoć u selekciji alternativa

¾


OGRANIČENJA Zanemaruju nekvantitativne faktore ¾ Potrebna znatna obuka ¾ Nisu primjenjive za nerutinske probleme ¾

78

2.6. SUVREMENA MIŠLJENJA U ORGANIZACIJI I MENADŽMENTU ¾

Klasične, neoklasične i suvremene metode se ne isključuju, one su komplementarne.

2.6.1. Sistemski pristup ¾

Sistem je skup međuzavisnih elemenata koji djeluju kao cjelina i imaju zajednički cilj.


79

Ulazi

Izlazi

Procesi (tranformacija)

Povratna sprega ¾Materijal

¾Tehnologija

¾Proizvodi

¾Ljudi

¾Operativni

¾Usluge

¾Novac

¾Adminis.

¾Informacije

¾Kontrolni

sistem

sistem sistem

¾Profit/gubitak ¾Ponašanje

ljudi

¾Informacije


80

¾

Organizacija kao otvoren sistem – u interakciji sa okolinom.

¾

Sinergija – dva ili više sistema koji djeluju zajedno i daju rezultat veći od zbira koji bi imali pojedinačno.

¾

Entropija – normalni proces koji vodi slabljenju sistema.

¾

Samo haos dolazi sam od sebe!

¾

Podsistemi djeluju do raspada, jedni na druge (slaba nabava, loš kvalitet finalnog proizvoda).


81

2.6.2. Sistemska teorija Mane klasične i neoklasične: 1) tretiraju jedan problem organizacije, 2) zanemaruju veze sa okruženjem. ¾

Sistemska teorija promatra integralno organizaciju, okruženje i procese.

¾

Organizacija je otvoreni sistem. Efikasnost zavisi od odnosa sa okruženjem, unutarnje organizacije i sinergije.


82

Tretira: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Funkcioniranje organizacije kao otvorenog sistema. Efikasnost, tj. odnos izlaza prema ulazima. Učinkovitost, tj. nivo u kojem organizacija odgovara zahtjevima i željama okruženja. Odnos organizacije kao podsistema u sistemu višeg reda. Suprotnost «najboljem načinu» jer se cilj može postići na različite načine.


83

KONCEPT Organizacija se posmatra kao otvoren sistem ¾ Rukovodstvo mora reagirati na okolinu ¾ Organizacioni ciljevi moraju sadržavati efikasnost i učinkovitost ¾ Organizacija je sastavljena od podsistema ¾ Postoji mnogo načina da se ostvari cilj ¾ Sinergija postoji ako je izlaz sistema veći od zbira izlaza podsistema ¾


DOPRINOSI Uzima u obzir okruženje ¾ Suvremene strukture i metode upravljanja ¾ Informacioni sistemi ¾ Pozvezivanje dijelova unutra i sa okruženjem ¾ Fleksibilnost ¾

OGRANIČENJA Ne daje specifične upute rukovodiocima

¾

84

2.6.3. Situacioni pristup Klasični, neoklasični, kvantitativni pristup su tražili univerzalna rješenja «jedan najbolji način». ¾ Situacioni pristup – svaka organizacija je specifična, nema univerzalnog rješenja. ¾

2.6.4. Situaciona teorija Nastavak sistemskog promatranja. ¾

Različiti interni i eksterni faktori utiču na performanse organizacije: situacija se mijenja – moramo joj se prilagoditi. Primjer: Najjeftiniji proizvod nije dobar za svakog kupca. Neizvjesnost traži fleksibilnost. Koji uvjeti diktiraju odluke i karakteristike organizacije?


85

¾

«Case by case basis»

¾

Situacione varijable: z Nivo (intenzitet) promjena okruženja. z Unutarnja snaga i slabosti. z Vrijednosti, ciljevi, znanja, ponašanje članova organizacije. z Resursi, tehnologije, starost, tradicija.

¾

Utjecaj ovih varijabli na organizaciju – prilagođavanje.


86

SITUACIONE

ZAVISNE

1. Starost organizacije

Zavisne varijable:

2. Veličina

Specijalizacija

3. Tehničko-tehnološki sistem

Obuka – obučenost

4. Tehničko unapređenje – predvidivost sofisticiranost

Formalizirano ponašanje

5. Stabilnost okoline

Grupe, veličina

6. Kompleksnost okoline

Org.jed. – veličina

7. Različitost okoline - raznolikost

Sistem planiranja

8. Prijateljstvo – neprijateljstvo okoline

Povezivanje

9. Vlasništvo

Vert. decentralizacija

10. Potrebe članova 11. Moda


87

KONCEPT Situacija utiče na strategiju, strukturu i procese ¾ Postoji više načina da ostvarimo cilj ¾ Rukovodstvo (organizacija) se treba prilagoditi situaciji ¾


DOPRINOSI Identificirane osnovne situacione varijable ¾ Nema univerzalne organizacije ¾

OGRANIČENJA Nisu identificirane sve situacije ¾ Nije primjenjiva uvijek ¾

88

3. FUNKCIONIRANJE PODUZEĆA I POSLOVNE FUNKCIJE Istraživanje i str. planiranje

Istraživanje tržišta Studij rada

Razvoj proizvoda

Servis Održavanje Upravljanje kvalitetom

Razvoj tehnologije

Dobavljači

Nabava

Priprema proizvod.

Proizvod. kompon.

Montaža

Zalihe materijala

Financije

Distribuc.

Kupci

Zalihe proizvoda

Realizacija investicija

Računovodstvo

Prodaja

Kadrovi

Upravljanje kvalitetom

Marketing

Opći poslovi

Revizija

Informatika

• Kompozicija, sadržaj i broj poslovnih funkcija nisu jednaki za svako poduzeće. Prof. dr. H. Muratović

89

3.1. FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA

¾ ¾ ¾

praćenje promjena i mogući utjecaj različitih okolnosti, predviđanje razvoja istraživanje z z z z z

istraživanje proizvoda oblikovanje i konstrukcija - dizajn izrada prototipova ekonomski efekti zaštita pronalazaka.


90

¾

Programiranje z z z

¾

Ispitivanja z z z

¾

projekcija tehnološkog procesa projekcija proizvodnog procesa program kooperacije. laboratorija priprema poluindustrijske proizvodnje radionice.

Dokumentacija z z z

pronalasci tehničke dokumentacije arhiva i biblioteka.


91

3.2. FUNKCIJA RAZVOJA

¾

Potreba i značenje funkcija razvoja: z z

veza sa istraživanjem pronaći najpovoljnija rješenja provođenja poslovne politike


92

¾

Osnovni zadaci razvojne funkcije: z

Programiranje razvoja • • • • • • • • • • • •

strateška marketing istraživanja istraživanje postojećeg stanja praćenje nauke i tehnologije dizajn proizvoda istraživanje kooperacije izbor tehnološkog procesa ekološki uvjeti razrada idejnog rješenja izvedbena dokumentacija tehnoloških procesa i infrastrukture dobijanje dozvola izbor izvođača kontrola razvoja.


93

¾ Grupa poslova za strojeve i postrojenja

z z z z z

izrada specifikacije opreme izbor isporučilaca opreme kontrola i prijem opreme izbor montažera puštanje u pogon.


94

¾ Ekonomsko-financijska grupa poslova

z z z z z

izrada studija podobnosti utvrđivanje potrebnih sredstava osiguranje potrebnih sredstava ugovaranje kontrola faktura


95

3.3. NABAVNA FUNKCIJA

¾

¾

Potreba i značenje nabavne funkcije: Kontinuirano snabdijevanje procesa proizvodnje i/ili pružanja usluga Poslovi i zadaci: z z z z z

istraživanje nabavnog tržišta razvoj kooperacije planiranje nabave prikupljanje ponuda izbor dobavljača


96

z z z z z z z z z

ugovaranje (naručivanje) kontrola rokova kontrola faktura (uvoz ) kontrola kvaliteta transport skladištenje vođenje zaliha nabavna statistika...


97

3.4. PRODAJNA FUNKCIJA ¾ ¾ ¾

Uloga i značaj prodaje u procesu reprodukcije Operativni poslovi prodaje (od planiranja prodaje do suradnje sa kupcima i servisa) Grupe zadataka i poslova: z z z z z z z

priprema prodaje istraživanje tržišta planiranje prodaje ekonomska propaganda statistika i analiza reklamacije servisi


98

¾

Prodaja (domaća i ino) z z z z z z z z

ponude i kalkulacije prodajna mreža ugovaranje prodaje (narudžbe) (izvoz) tehnika prodaje naplata reklamacije i servisi ...


99

¾ Skladište i otprema z z z z z

skladište gotovih proizvoda pakiranje otprema (distribucija) transport i špedicija ...


100

3.5. RAČUNOVODSTVENA FUNKCIJA ¾

¾ ¾

Zadaci računovodstvene funkcije se odnose na praćenje, evidenciju i kontrolu kretanja ukupnih sredstava, i evidenciju svih poslovnih promjena, (RF = “oči” poduzeća) Grupe zadataka i poslova: z

Financijska operativa (može biti posebna funkcija) • evidencija zajmova i kredita • likvidacija (naplata i plaćanje) računa

z

krediti, blagajna...


101

¾ Materijalno knjigovodstvo z

obračun primanja i izdavanja materijala...

¾ Knjigovodstvo plaća z z

evidencija učinaka, obračun plaća i obustava...


102

¾ Pogonsko knjigovodstvo z z z

razvrstavanje troškova obračun proizvodnje obračun nedovršene proizvodnje...

¾ Financijsko knjigovodstvo z z

glavna knjiga (transakcije) kupci i dobavljači

¾ Računovodstvena i financijska analiza


103

3.6. FINANCIJSKA FUNKCIJA ¾ ¾

Obezbjeđuje sredstva za nesmetano poslovanje i brine o likvidnosti poduzeća. Poslovi i zadaci financijske funkcije: z z z z z z z z z

krediti, naplata potraživanja, plaćanje obaveza (dugovanja), devizno poslovanje, novčani tokovi (Cash flow) – racionalna upotreba novca, obračun financijskog rezultata, financijska operativa (blagajna), financiranje investicija, ...


104

3.7. PROIZVODNA FUNKCIJA ¾ Zadatak proizvodne funkcije: z

z

u skladu sa strukturom i karakterom resursa (oprema, kadrovi...) proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenoj količini i kvaliteti, u određenom vremenu i s optimalnim troškovima osiguranje kontinuiteta proizvodnje


105

Grupe zadataka i poslova funkcije proizvodnje: 3.7.1. Priprema proizvodnje ¾

Tehnička priprema z z z z z z z

planiranje proizvodnje konstrukcija alata tehnološki procesi određivanje materijala priprema alata analiza potrebnih kapaciteta kooperacije


106

¾ Operativna priprema z z z z z z

studij rada operativno planiranje terminiranje lansiranje radnih naloga kapaciteti evidencije i analize


107

3.7.2. Proizvodnja (Radionice)

z z z z z z z z

prijem dokumentacije i planova priprema sredstava raspored ljudi koordinacija sa pripremom i održavanjem obuka za operacije vođenje procesa zaštita na radu ...


108

3.7.3. Kontrola proizvodnje

z z z

kontrola proizvoda, preventivna kontrola, kontrola materijala...


109

3.7.4. Održavanje

z z z

planiranje održavanja, preventivno održavanje remonti


110

3.8. UPRAVLJANJE KVALITETOM ¾ ¾

Obuhvata sve od definicije proizvoda i resursa, ulaza materijala do potrošača. Poslovi i zadaci: z z z z z z z z z z

standardi kvaliteta (od kvaliteta zavisi cijena) razvoj politike kvaliteta saradnja sa isporučiocima kontrola ulaznih materijala kontrola procesa proizvodnje kontrola gotovih proizvoda pouzdanost laboratorijska ispitivanja garancije analiza i statistike (konstantno praćenje)


111

3.9. KADROVSKA FUNKCIJA – UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ¾

Za uspješno funkcioniranje organizacije (poduzeća) od izuzetne važnosti je uloga čovjeka sa njegovim znanjima i iskustvom z z

z

z z z z

Plan kadrova (stanje kadrova, plan i izvori kadrova...) Radni odnosi (primanje na posao, raskid, evidencija, uvođenje na posao) Raspodjela (procjena rada, sistem raspodjele, mjerenje radnog učinka) Socijalni aspekt (psiholog, savjetnici...) Briga za život i rad (zdravstvena zaštita i zaštita na radu) Društveni standard (prevoz, prehrana, stanovi, odmor...) Edukacija


112

3.10. POMOĆNE FUNKCIJE

z z z z z z

Planska Kontrola (revizijska) Pravna Informaciona Statistička Opći poslovi (servisi)


113

3.11. ORGANIZACIJA FUNKCIJA

¾ Organizacija poslovnih funkcija može biti

kroz sljedeće nivoe: z z z z z z

službe sektori pogoni odjeljenja grupe radnih mjesta radno mjesto


114

¾ ¾

¾ ¾

¾

Sektori su najširi organizacioni dijelovi (jedinice) poduzeća. Pogoni, niže organizacione jedinice od sektora, koji u svome sastavu imaju proizvodne grupe radnih mjesta i eventualno proizvodna odjeljenja. Odjeljenja mogu biti proizvodna i neproizvodna. Grupa radnih mjesta je organizaciona jedinica koja obuhvata jedan parcijalni zadatak koji se obavlja na dva ili više radnih mjesta. Radno mjesto predstavlja organizacionu jedinicu (dio) u okviru koje na jednom radnom mjestu jedan ili više radnika (izvršilaca) obavlja jedan parcijalni zadatak.


115

Važno! ¾ ¾

¾

¾ ¾

Ne treba shvatiti da svaka funkcija treba da bude posebna organizaciona jedinica – poseban dio strukture. U manjim poduzećima, u okviru jedne organizacione jedinice moguće je da budu obuhvaćene dvije ili više funkcija. Navedene organizacione jedinice – dijelovi (sektori, pogoni, odjeljenja, grupe radnih mjesta i radna mjesta) čine organizacionu strukturu poduzeća. Struktura organizacije poduzeća je uslovljena mnoštvom faktora – determinanti i varijabli. Zbog toga ne postoji jedinstvena organizaciona struktura za svaku funkciju niti za sva poduzeća.


116

4. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJA

4.1. DEFINICIJA I POIMANJE STRUKTURE Struktura je relativno stabilan okvir (raspored) poslova, organizacijskih jedinica koje utiču na ponašanje pojedinaca i grupa u vezi sa ciljevima organizacije.

¾

z

Strukturom određujemo: • • • •

Šta će ko raditi Ko će sa kim raditi Odnose među učesnicima Hijerarhiju (položaja) odnosa


117

¾ ¾ ¾

Struktura čini organizaciju jasnom. Ako ne možemo nacrtati odnos – predstaviti ga strukturom, on nije jasan. Mane: z

z

Struktura ne prikazuje neformalne veze, tokove i utjecaje. Ona pokazuje namjeravane odnose (lance) i komunikacije. Ne pokazuje relativni utjecaj na istom nivou.


118

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Dodaci organizacionim shemama su opisi radnih mjesta i priručnici – organizaciona uputstva. Struktura utiče na raspodjelu utjecaja (moći) i ponašanje pojedinaca i grupa (OJ). Pomoću strukture kontroliramo organizaciju. Strukturu čine: sektori, odjeljenja, radne jedinice, profitni centri i radna mjesta. Dijelovi strukture su: grupe radnih mjesta i radna mjesta. Strukturom se predstavlja i broj izvršilaca koje kontrolira jedan rukovodilac – raspon rukovođenja.


119

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Koncept strukture uključuje konfiguraciju aktivnosti – organizacione procese. Procesi su: tehnološki, komunikacijski, odlučivanje, socijalizacija itd. Struktura objašnjava ciljno orijentirano, svrsishodno ponašanje. Struktura pomaže ostvarenje ciljeva. Struktura utiče na individualno ponašanje i ponašanje grupa. Posao često određuje ponašanje.


120

4.2. FUNKCIONIRANJE PODUZEĆA (POSLOVNE FUNKCIJE) Istraživanje i str. planiranje

Istraživanje tržišta Studij rada

Razvoj proizvoda

Servis Održavanje Upravljanje kvalitetom

Razvoj tehnologije

Dobavljači

Nabava

Priprema proizvod.

Proizvod. kompon.

Montaža

Zalihe materijala


Financije

Distribuc.

Kupci

Zalihe proizvoda

Realizacija investicija

Računovodstvo

Prodaja

Kadrovi

Upravljanje kvalitetom

Marketing

Opći poslovi

Revizija

Informatika

121


122

KUPCI

TRŽ. ENERGIJE TRŽ. RADNE SNAGE

KONKURENTI

TRŽ. KAPITALA

PODUZEĆE

ZAKONI

TRŽ. SIROVINA I MAT. TRŽ. OPREME

DRUGA PODUZEĆA I INSTITUCIJE


123

4.4. PROCES STRUKTURIRANJA 1. Odozgo prema dolje 2. Odozdo prema gore Radno mjesto odlučivanja

Makro struktura

Povezivanje (koordinacija)

Sistem

Atributi 4 ključne odluke:

¾ z z z z

Podjela rada (ukupnog zadatka na aktivnosti) Način grupiranja poslova (departmentalizacija) Veličina organizacione jedinice i raspon rukovođenja Delegiranje autoriteta (distribucija ovlašćenja)


124

4.4.1. Podjela rada – raščlanjenje zadatka i grupiranje poslova Osnovne ciljeve raščlanjujemo na podciljeve – ciljeve nižeg reda. Ukupni zadatak raščlanjujemo na parcijalne zadatke i aktivnosti. Zadatak definiraju:

¾ ¾ ¾ z z z z z z

Aktivnosti – sadržaj Procesi Predmeti Sredstva Prostori Vrijeme


Definiranje zadatka

125

4.4.2. Raščlanjivanje (Departmentalizacija) z

z

z

z

z z z

Raščlanjivanje je organizacijski proces određivanja na koji će se način ukupni zadatak podijeliti na dijelove za svrhu efikasnog izvršenja. Proces kojim se jedna organizacija strukturno dijeli – raščlanjuje kombinacijom poslova u organizacione jedinice (departmente – odjeljenja) u skladu sa zajedničkim karakteristikama ili na zajedničkoj osnovi. Raščlanjenje osnovnog zadatka na grupe aktivnosti u skladu sa izabranim principom – bazom. Grupiranje i raščlanjivanje poslova i aktivnosti u organizacione jedinice ima istu svrhu. Razlog za raščlanjenje i grupiranje je koordinacija. Kreirati grupe poslova (aktivnosti) koje se mogu kontrolirati. Ključna odluka: osnova (baza) grupiranja.


126

¾

Osnove grupiranja ili raščlanjivanja z z z z z

¾

Znanje i sposobnost Proces rada i funkcije Autputi – izlazi Klijenti Lokalitet

Međuzavisnosti u radu: z z z z

Tokovi Procesi Opseg Socijalni odnosi


127

Izgradnja organizacionih jedinica postiže se raščlanjivanjem i grupiranjem ¾ Dio procesa izgradnje strukture je izgradnja o.j. ¾ Postiže se: ¾

z z

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

raščlanjivanjem (ukupnog zadatka na aktivnosti) grupiranjem, sintezom zadatka u o.j. (departmentalizacijom). Grupiranje polazi od RM i ide prema gore do najviše organizacijske razine.

Varijable org. strukture utiču na način i dubinu raščlanjivanja. Svaka organizacija će imati različito grupiranje ili raščlanjivanje. Strukturu ne možemo napraviti kompjuterom. Najniži nivo raščlanjivanja zadatka je RM. Najviši nivo raščlanjivanja je prvi nivo strukture. Veliko poduzeće ima veliki broj r.j. ali je širina njihovog zadatka manja – uži im je posao.


128

Raščlanjivanje Prof. dr. H. Muratović

129

Grupiranje


130

¾

Tretiranje, raščlanjivanja i grupiranja kod raznih autora:

1. Urwik: svrha ¾ proces rada ¾ klijent ¾ mjesto (lokacija) i vrijeme obavljanja zadatka ¾ 2. Nordsich: prema izvršenju (funkciji) ¾ prema objektu (predmetu) ¾ prema svrsi ¾ 3. Rister i Schram: prema izvršenju (funkciji) ¾ prema objektu (predmetu) ¾ Prof. dr. H. Muratović

131

4. Š. Babić: prema prirodnim vrstama poslovnih funkcija ¾ prema kvalifikacijama (znanju) ¾ prema sredstvima rada koja će se koristiti ¾ prema vremenu u kojem se zadatak obavlja ¾ prema mjestu rada ¾ 5. Kosiol prema izvršenju – funkcije ili procesi u organizaciji ¾ objektu (predmetu) – proizvodi ili usluge, klijent, tržište ¾ rangu – zadatak se rastavlja na rangove (odlučivanje i ¾ izvršavanje) fazi – planiranje, izvršenje i kontrola ¾ svrsi – primarni i sekundarni zadaci ¾ ¾

U praksi se funkcije i predmeti, odnosno izvršenje i objekti kombiniraju, ako je u prvom redu funkcija, u daljem će biti objekat i obrnuto.


132

Karakteristike svih: ¾ načelo objekta – funkcije ¾ načelo izvršenja – predmet 6. Gulich: ¾ prema cilju – autputu ¾ prema procesu ¾ prema klijentu ¾ prema lokaciji (prostoru) 7. C. Allen: ¾ istovrsnost posla ¾ uvjetovanost – povezanost poslova 8. Koonc – na bazi: ¾ sličnosti ¾ povezanosti – međuzavisnosti ¾ natjecanja ¾ autonomije i koordinacije Prof. dr. H. Muratović

133

4.4.3. Delegiranje ¾ ¾

¾

Autoritet je individualno pravo na donošenje odluka bez odobrenja sa višeg nivoa. Delegiranje je proces distribucije autoriteta na niže nivoe strukture. Razlozi za delegiranje: z z z z z z z z

Delegiranje se odnosi na donošenje odluka. Rasterećenje viših nivoa. Eliminiranje favoriziranja i elitizma. Stvaranje takmičarske klime. Veća motiviranost. Participiranje u rješavanju većih problema. Razvija nove menadžere. Delegiranje ima cijenu.


134

Razlozi za centralizaciju: ¾ ¾ ¾ ¾

Mogući gubitak kontrole kod decentralizacije. Decentralizacija traži jak IS za kontrolu. Ako decentralizacija ima mogućnost izmjene sa višeg nivoa. Decentralizacija je često dupliranje funkcija.

¾

Zato balans centralizacija – decentralizacija!

Centraliziramo lakše: 1. Rutinske poslove i odluke 2. Kad imamo obučene kadrove i sposobne za odlučivanje 3. Kad su donosioci odluka motivirani da preuzmu odgovornost 4. Kad je to jeftinije.


135

4.4.4. Ostvarivanje koordinacije 1. 2. 3. 4. 5.

Međusobno prilagođavanje Direktni nadzor Standardizacija procesa rada Standardizacija (outputa) izlaza Standardizacija znanja i vještina


136


137

Radno mjesto definiraju: ¾ ¾ ¾

radni zadatak izvršilac tehnički sistem

- vertikalna specijalizacija - horizontalna specijalizacija - formalizacija ponašanja - obuka

Makrostrukturu organizacione jedinice definiraju: ¾ veličina organizacione jedinice ¾ raspon rukovođenja ¾ grupiranje Prof. dr. H. Muratović

138

Formalizacija organizacije (način funkcioniranja) sistem lateralnih veza (koordinacija) ¾ sistem odlučivanja (raspodjela moći) ¾ plansko-kontrolni sistem ¾

Poslovno odlučivanje ¾ horizontalna decentralizacija ¾ vertikalna decentralizacija


delegiranje

139

4.5. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

¾ ¾

Dimenzije opisuju strukturu. Tri ključne dimenzije strukture su: z z z

¾

Kompleksnost Formalizacija Centralizacija

Ove tri dimenzije definiraju se većim brojem varijabli.


140

4.5.1. Dimenzije i varijable strukture

¾

Formalizacija z z

Specijalizacija Standardizacija

nivo pisanih pravila nivo razdijeljenosti zadatka grupiranje po sličnosti, obavljanje sličnih aktivnosti na isti način


141

¾

Kompleksnost z z z z z

z

z z z z

raznovrsnost aktivnosti u organizaciji Tehnologija tehnika transfera ulaza u izlaze Okruženje elementi izvan granice sistema Ciljevi i strategija izlazi i način njihovog ostvarenja Veličina veličina izlaza, broj zaposlenih Kultura vrijednosti, vjerovanja, norme koje važe u organizaciji Tradicija ponašanje koje se prenosi iz perioda u period Vrsta proizvoda Teritorijalna rasprostranjenost Vrsta djelatnosti Vrsta komunikacija


142

¾

Centralizacija - autoritet, ovlašćenje hijerarhijskog nivoa za odlučivanje i raspolaganje resursima z Kadrovi - ljudi kojima organizacija raspolaže z Neformalni odnosi - odnosi grupe i pojedinaca

¾

Profesionalizacija - nivo formalne obuke i obrazovanja


143

4.6. VARIJABLE STRUKTURE Na strukturu utiču sljedeće varijable: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Ciljevi Strategije Vrsta djelatnosti Vrste (karakteristike) proizvoda u djelatnosti Veličina Teritorijalna rasprostranjenost


¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Tehnologija Neformalni odnosi Kadrovi Tradicija Vrsta okruženja Administrativna kompleksnost

144

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Integracija Profesionalizacija Raspon rukovođenja Specijalizacija Standardizacija Vertikalni raspon

¾Autonomija ¾Centralizacija

– koncentracija moći ¾Kompleksnost ¾Delegiranje moći ¾Formalizacija

Nema jedinstvenih pravila koje varijable čine svaku od 3 dimenzije strukture.


145

4.6.1. Kompleksnost

¾ ¾

Kompleksnost je stepen horizontalne, vertikalne i prostorne diferencijacije u organizaciji. Generalno to je stepen diferencijacije z z z

¾ ¾ ¾

Horizontalne Vertikalne Prostorne

Horizontalna – koliko su različite, odvojene horizontalne jedinice Vertikalne – kolika je dubina strukture, kolika je hijerarhija strukture Prostorna – kako je geografski (prostorno) raspoređena


146

¾

Horizontalna diferencijacija z

Horizontalna diferencijacija – različitost organizacionih jedinica, dijelova organizacije • Priroda zadatka • Orijentacija članova • Znanja i vještine članova

z

Različitija zanimanja – veća kompleksnost (više komunikacija, teža koordinacija)


147

¾

Specijalizacija z

z

¾ ¾ ¾

Funkcionalna – rastavljanje posla u repetitivne (podjela rada) aktivnosti Socijalna – osobe su specijalizirane (za poslove koji se ne mogu rutinizirati)

Veća specijalizacija – veća kompleksnost (teža koordinacija i kontrola) Veća funkcionalna specijalizacija – veća produktivnost, niži troškovi Visoka fragmentacija – visoka vještina, uska znanja


148

Vertikalna diferencijacija – dubina strukture z

z

Veći broj nivoa – veća hijerarhija – veća kompleksnost (koordinacija, komunikacije, odlučivanje, kontrola) Vertikalna i horizontalna diferencijacija su povezane i često međuzavisne


149

¾

Raspon rukovođenja z

z

Raspon rukovođenja je broj izvršilaca koje jedan rukovodilac može uspješno voditi i kontrolirati. Manji raspon vodi dubljoj strukturi.


150

O rg a n izac ijsk i n ivo

R a sp o n = 4

R a sp o n = 8

1

1

1

2

4

8

3

16

4

64

5

256

6

1024

7

4096

B ro j m e n a d že ra 1 .3 6 5


64 512 4 .0 8 6

585

151

¾

Širi raspon = horizontalnija organizacija

¾

Vertikalnija struktura = više kontrole, teže komuniciranje Horizontalna struktura = kraće i jednostavnije komuniciranje, manje promocije Primjer 1: Kako organizirati veliku robnu kuću sa mnogo odjeljenja? Primjer 2: Da li će velike organizacije biti efikasnije ako su horizontalnije ili vertikalnije?

¾ ¾ ¾


152

GENERALNI DIREKTOR

DIREKTOR

(10)


DIREKTOR

(8)

DIREKTOR

(12)

DIREKTOR

(7)

153

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Ako ne bi bilo drugog nivoa, GD bi komunicirao sa 37 ljudi. Ako bi bilo samo 2 u drugom nivou, oni bi komunicirali sa 18 i 19. Ako se povećava broj zaposlenih u organizaciji, sljedeće su opcije na raspolaganju: Povećati raspon rukovođenja Povećati broj razina, nivoa rukovođenja Povećati i jedno i drugo


154

Razlozi za veći raspon ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Mali raspon zahtijeva veće vrijeme komuniciranja – deformacija informacija. Mali raspon povećava izdatke za rukovođenje. Tendencije: veći raspon – manji broj razina i rukovodilaca. Prije reorganizacije (1980) General Motors 22 nivoa, Ford 18, Tojota 7.


155

Razlozi za manji raspon ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Kod velikog raspona menadžeri nemaju vremena za dovoljnu komunikaciju. Nema individualnog pristupa. Tojota je smanjila broj razina, tako da je nestalo 1000 rukovodećih mjesta. Raspon zavisi i od razine rukovođenja. Idući odozdo prema gore, raspon se smanjuje. Standardiziran, rutinski, manje kvalificiran posao na dnu omogućava raspon 30 do 40 (100). Rukovodioci na nižim razinama su zadovoljniji što je manji broj razina.


156

Faktori raspona rukovođenja ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Sličnost poslova ili funkcija – veća sličnost, veći raspon Geografska rasprostranjenost – bliže lokacije izvršilaca, veći raspon Kompleksnost funkcija (poslova) – jednostavniji posao, veći raspon Nivo potrebnog direktnog nadzora – manje potrebnog nazdora, veći raspon Nivo potrebne koordinacije – manja potrebna koordinacija, veći raspon Nivo potrebnog planiranja – manje potrebnog planiranja, veći raspon


157

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Organizaciona pomoć rukovodioca – veća pomoć rukovodioca, manji raspon Frekvencija i intenzitet odnosa – veća frekvencija, manji raspon Vrsta posla – kompleksniji posao - manji raspon Nivo obuke i specijalizacije – veća obučenost, veći raspon Nivo u organizaciji (na kojem se nalazi) – viši nivo, niži raspon Sposobnost i mogućnost komuniciranja – lakše komuniciranje, veći raspon


158

¾

Raspon ovisi od: z z z z z z z z z z z z

Frekvencije i intenziteta odnosa Kompleksnosti posla Vrste posla, nivoa sličnosti Nivoa obuke i specijalizacije Nivoa potrebe direktnog nadzora Nivoa u organizaciji Nivoa potrebnog planiranja Sposobnosti i mogućnosti komuniciranja Geografske rasprostranjenosti (lokacije) Tehnologije Specijalizacije Rutina


159

¾

Komunikacije z z z

¾

¾ ¾ ¾ ¾

direktne, pojedinačne direktne, grupne indirektne (odbori, komisije) + horizontalne

“Izaberi sposobne ljude i postavi ih kao vođe na deset, na pedeset, na stotinu i na hiljadu. Svaku težu stvar neka proslijede tebi, a svaku lakšu neka rješavaju sami” Ako se poveća broj ljudi u organizaciji, mi možemo: Povećati raspon rukovođenja Povećati broj razina (dubinu) Povećati i jedno i drugo


160

Prostorna diferencijacija

¾ ¾

Širenje organizacije na više lokacija povećava kompleksnost. Širenje može biti: z z z

¾

Administrativno (ureda) Procesa Personala

Aspekti raspoređivanja z brojčana, kvantitativna z fizička udaljenost


161

¾

Horizontalna – odvajanje funkcija (npr. marketinga od proizvodnje) Kod velikih organizacija sve tri vrste diferencijacije su izražene. Niži nivoi imaju veću horizontalnu diferencijaciju.

¾ ¾

Zašto je kompleksnost važna? Organizacije se sastoje od podsistema kojima su nužne:

¾ ¾

¾ ¾

3K

komunikacija – koordinacija - kontrola

Što je organizacija kompleksnija, to su potrebniji alati za ovo troje.


162

¾

Alati (sredstva) su: z z z z z z

z z z

Struktura Informacioni sistemi Komiteti – komisije, odbori Organizacijska uputstva, instrukcije Kompleksnost zahtijeva menadžersko vrijeme za 3 K Kompleksnije organizacije imaju uvjete za veću efikasnost uz veći napor menadžmenta Organizacije moraju rasti da bi preživjele Rastom postaju kompleksnije Njihov odnos sa okolinom postaje kompleksniji.


163

4.6.2. Formalizacija

¾ ¾

¾ ¾ ¾

Formalizacija je razina standardizacije poslova u organizaciji (pisanih pravila za funkcioniranje) Visoko formaliziran posao = mala sloboda izbora šta, kada i kako raditi. Ulazi, izlazi i procesi se ponavljaju. Visoka definiranost procedura. Niska formalizacija = neprogramirano ponašanje, veća sloboda kreacije Repetitivni poslovi se lako formaliziraju. Profesionalniji poslovi se teže formaliziraju.


164

¾

Formalizacija posla zavisi od: z z z

¾

Složenosti Nivoa u strukturi Vrste (funkcije), proizvodne se više formaliziraju

Prednosti formalizacije: z

z z z

Standardizacija (proizvoda, procesa, ponašanja). Primjer: McDonaldovi proizvodi Smanjuje, pojednostavljuje komuniciranje Pojednostavljuje kontrolu Zahtijeva nižu kvalifikaciju


165

¾ ¾

Veće organizacije imaju veću formalizaciju Ponašanje u organizaciji može biti: z z

¾ ¾ ¾ ¾

propisano ugrađeno obrazovanjem

Socijalizacija = adaptacija ponašanja na bazi vrijednosti. Stručnjaci raznih profila su socijalizirani unaprijed. Specijalizacija = adaptacija ponašanja na bazi obuke Formalizacijom kontroliramo ponašanje izvršilaca Organizacija može formalizirati postupke propisima, pravilima ili nabavkom kadrova koji imaju “ugrađenu” formalizaciju.


166

Tehnike formalizacije ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Selekcija – izbor zaposlenika za RM (osobine, navike, znanja itd. odgovaraju zahtjevima RM) Zahtjevi RM – kreiranje i opisi radnih mjesta Pravila – šta zaposlenik smije, a šta ne smije činiti. Procedure - sekvencijalna pravila za obavljanje poslova. Standardiziraju radne procese (ulaz – proces – izlaz) Politike – smjernice koje daju slobodu odlučivanja i ponašanje u određenim granicama. z z

¾ ¾

Daju veću slobodu od pravila. Moraju biti napisane da bi kontrolirale diskreciju.

Obuka, na radu i izvan Rituali (za menadžere na višim pozicijama)


167

¾

Veza između formalizacije i kompleksnosti z z z

¾

Standardizacija Specijalizacija Formalizacija

Visoko specijaliziran posao, sa standardiziranim rutinama i formalnim pravilima i procedurama.


168

¾

Moguća je visoka kompleksnost sa niskom formalizacijom (visokoobrazovan ekspert ne treba procedure).

¾

Postoji razlika između funkcionalne i socijalne specijalizacije – potreba za formalizacijom jedne i druge je različita.

¾

Podjela rada je u korelaciji sa formalizacijom.

¾

Horizontalna diferencijacija je povezana sa profesionalizacijom (i niskom formalizacijom).


169

4.6.3. Centralizacija

¾ ¾ ¾

Treba li odluke donositi na vrhu ili na mjestu akcije? Centralizacija je razina koncentracije odlučivanja u jednoj tački organizacije. Također: stepen u kojem je formalna moć (autoritet) za donošenje odluka koncentrirana u jednoj osobi, organizacionoj jedinici ili razini (obično visoko u organizaciji).


170

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

¾

Velika koncentracija = visoka centralizacija. Niska koncentracija = decentralizacija – disperzija autoriteta odlučivanja. Autoritet se odnosi na formalno pravo naređivanja i očekivanja da će ono biti poštovano – provedeno. Postoji i neformalni utjecaj na odlučivanje. Mogu li politike nadjačati decentralizaciju? Nekad decentralizramo, ali politike sprečavaju odlučivanje na nižem nivou. Ponekad su decentralizirane odluke programirane odozgo.


171

¾

Šta koncentracija u jednoj tački znači? z z

¾

Ako je decentralizirano odlučivanje, da li je centralizirana kontrola? z

¾

Na najvećem nivou Na bilo kojem nivou, ali određena osoba

Ovo se postiže IS.

Da li kontrola informacijama na nižem nivou stvarno decentralizira ono što je centralizirano?


172

¾

Menadžeri su ovisni od onih koji imaju informacije: z

¾ ¾ ¾

Niži nivoi mogu “filtrirati” informacije:

Centralizacija se odnosi samo na formalnu strukturu. Politike mogu nadjačati decentralizaciju. Centralizacija na jednom mjestu znači na vrhu (inače može biti organizaciona jedinica, razina ili osoba ako nije samo jedna tačka).


173

Odlučivanje i centralizacija

Situacija

Ulazna informacija

Interpretacija i savjet

Izbor

Ovlašćenje

Izvršenje

Šta uraditi?

Šta se može uraditi?

Šta je stvarno urađeno? Šta treba uraditi?


174

¾ ¾

Menadžeri donose odluke. Ovlašćenje za donošenje odluka jeste centralizacija.

¾

Odlučivanje je najviše centralizirano ako onaj ko odlučuje kontrolira sve korake (faze): z z z z z

¾ ¾

Prikuplja Analizira Odabire Ovlašćuje Izvršava

Ako drugi kontroliraju ove korake, proces je decentraliziran. Najveća je decentralizacija kada onaj ko odlučuje kontrolira samo izbor.


175

¾

Zašto je centralizacija važna?

¾

Organizacije su sistemi za donošenje odluka i za procesiranje informacija (osim što su društveni sistemi). Organizacija omogućava (pomaže) ostvarenje ciljeva preko koordinacije. Odlučujemo na bazi informacija (uz pomoć IS) Preopterećenje informacijama zahtijeva decentralizaciju.

¾ ¾ ¾


176

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Decentralizacija je nužna i zbog promjena na mjestu događaja (brža je akcija i reakcija). Decentralizirano odlučivanje motivira niže razine. Decentralizacija omogućava brže učenje i promociju. Centralizacija je često ekonomski opravdana. Situacioni faktori odlučuju da li centralizirati ili decentralizirati.


177

Odnosi centralizacije, kompleksnosti i formalizacije

¾ ¾

Centralizacija – kompleksnost Inverzni odnos: z z

¾ ¾ ¾ ¾

velika kompleksnost = visoka decentralizacija veća obučenost, kvalifikacija = veća decentralizacija

Centralizacija – formalizacija Negativan odnos. Veća decentralizacija = (obično) veća formalizacija. Ako je osoblje visoko obučeno, onda je moguća i velika decentralizacija i niska formalizacija.


178

4.7. FAZE OBLIKOVANJA (IZGRADNJE) STRUKTURE ¾

Postupak 1. z

z z

z

z

Oblikovanje organizacijskog konteksta – varijable strukture Izbor bazične konfiguracije (osnova koncepcije) Oblikovanje vrijednosnog lanca (završno definiranje strategije) Izgradnja organizacione strukture (superstrukture) oblikovanja organizacionih jedinica Formalizacija organizacije


179

¾ Postupak 2.

z z

z z

Definiranje (oblikovanje radnih mjesta) Povezivanje – radnih mjesta u organizacione jedinice – grupiranje Definiranje makrostrukture Formalizacija organizacije


180

¾ Postupak 3.

z z

z z

Definiranje makrostrukture Grupiranje poslova (u organizacionim jedinicama) Definiranje radnih mjesta Funkcioniranje organizacije


181

Cilj teorije strukturiranja • Naći zajedničke karakteristike struktura različitih organizacija. B

A


C

182

IDENTIFIKACIJA ORGANIZACIJSKOG KONTEKSTA

1. OKRUŽENJE 2. MOĆ

3. STAROST I VELIČINA

POSLOVNA STRATEGIJA

TEHNOLOGIJA

IZBOR BAZIČNOG TIPA


183

4.7.1. Vrste struktura

¾ ¾ ¾ ¾

Sve organizacijske strukture su specifične, a ni jedna nije unikatna. Strukture imaju zajedničke elemente. Identificiranjem zajedničkih elemenata možemo izvršiti klasifikaciju struktura. Sve strukture mogu se svrstati u 5 modela (tipova)


184

¾ ¾ ¾ ¾

Oko 1970. Započeti su radovi na identificiranju tipova ili konfiguracija struktura. Postoje strukture koje su slične unutar tipa i različite od drugih tipova. Svaki tip ima skup elemenata koji su kohezivni i pri kojem pojava jednih elemenata zahtijeva pojavu drugih. Samo određene organizacione forme mogu preživjeti i biti efikasne.


185

¾

¾

¾ ¾

Da bi preživjela u djelatnosti, na tržištu i bila efikasna organizacija mora prilagoditi strukturu drugim sličnim organizacijama. Strukturne karakteristike moraju biti kombinirane. Tako mogu funkcionirati kao sistem, djelovati zajedno (fit together). Interna konzistentnost se može postići samo sa određenim tipom strukture. Postoji i “moda” u dizajniranju organizacije (npr. adaptivna, decentralizirana forma).


186

4.7.1.1. Zajednički elementi organizacije

¾

Mintzberg: Svaka organizacija ima sljedećih 5 dijelova:

1. Operativno jezgro – rad na operacijama proizvodnje proizvoda i usluga 2. Strateški vrh – najviši nivo menadžmenta koji odgovara za ukupne rezultate i osigurava resurse 3. Srednji nivo (srednja linija) – povezuje strateški vrh i operativno jezgro 4. Tehno-struktura – analitički dio, odgovara za standarde (rada) 5. Pomoćno osoblje – ljudi koji indirektno pomažu djelovanje organizacije. Prof. dr. H. Muratović

187

STRATEŠKI VRH

TEHNOSTRUKTURA

SREDNJI NIVO

POMOĆNE SLUŽBE

OPERATIVNI NIVO


188

¾ ¾

¾

Svaki od ovih dijelova može dominirati u organizaciji.Od toga će zavisiti tip strukture. Ako je kontrola na operativnoj razini, odluke su decentralizirane, a struktura profesionalna birokracija. Kad je strateško jezgro dominirajuće, kontrola je centralizirana, a struktura jednostavna.


189

¾ ¾

¾

Ako je kontrola u srednjoj liniji, imat ćemo autonomne jedinice – divizionalnu strukturu. Kada analitičari u tehnostrukturi dominiraju kontrola će biti na bazi standarda, a struktura mašinska birokracija – funkcionalna. Ako pomoćno osoblje ima glavnu ulogu u organizaciji, kontrola će biti preko međusobnog prilagođavanja, a struktura adhokratska.


190

R.b.

Ključni dio u organizaciji

Vrsta strukture

1.

Operativno jezgro (decentralizirane odluke)

Profesionalna birokracija

2.

Strateški vrh (centralizacija odluka)

Jednostavna struktura

3.

Srednji nivo autonomne jedinice

Divizionalna struktura

4.

Tehnostruktura (standardizacija)

Funkcionalna struktura (mašinska birokracija

5.

Pomoćno osoblje (međusobno prilagođavanje)

Adhokratska struktura

¾

Svaka konfiguracija odgovara određenim uvjetima.


191

JEDNOSTAVNA STRUKTURA

VLASNIK


192

VLASNIK

Prodavač 1


Prodavač 2

Prodavač 3

Prodavač 4

193

¾

Karakteristike z z z z z

¾

niska kompleksnost niska formalizacija centralizacija moći u jednoj osobi “ravna struktura” široka kontrola

Snage

jednostavnost strukture - jasna odgovornost - jasni ciljevi - mjerenje efikasnosti -


¾

Slabosti

limitirana primjena - samo za male organizacije - koncentracija moći - mogućnost zloupotrebe moći -

194

¾

Rizična struktura zavisna od jedne osobe.

¾

Primjena: z z z z z z z z

U periodu osnivanja Za vrlo male organizacije Jednostavna okolina U kriznim situacijama Kad je vlasnik menadžer Mali broj uposlenika Reakcija na nepredviđene okolnosti Kriza – povratak na jednostavnu organizaciju


195

¾ ¾ ¾ ¾

Gotovo sve organizacije prolaze kroz ovu strukturu. Donosioci odluka preferiraju jednostavnu strukturu Moć i jednostavna struktura su u korelaciji Poduzetne male i srednje firme često imaju ovu strukturu – ali ne na duži period


196

4.7.1.2. Funkcionalna organizacija (mašinska birokracija) ¾

Standardizacija je osnovni koncept ove strukture (samoposluga, banka, vlade, monoproizvodna i monouslužna poduzeća).


197

¾

Karakteristike: z z z z z z z z z z z

Visoka rutina Visoka formalizacija Funkcionalne radne jedinice Lanac odlučivanja Visoka standardizacija Centralizirana odgovornost Funkcionalno grupiranje zadatka Jasna razlika između linijskih i štabnih funkcija Pravila i procedure Ključni dio tehnostruktura Visoka specijalistička znanja


198

Predsjednik i izvršni direktor

ICR

Kadrovi

Dizajn

Obraz.

Tehn.

Zapoš.

Indus. dizajn

Odnosi

Fizib. stud.

Plaće

Financije

Pos. proje. Izvjes. Kredit Račun

Marketing

Istr. tržiš. Propaganda Prodaja

Distribucija


Proizvo dnja

Strateš. planir.

Protokol

Priprema Proizv. A Proizv. B

Kvalitet

199

¾

Snage

visoka efikasnost funkcija - ekonomija obima - visoka specijal. ljudi - nema dupliranja poslova - adaptacija znanja okruženju - “zajednički jezik” u OJ - jeftiniji menadžment u srednjem nivou - pravila jača od diskretne moći - centralizirano odlučivanje (uz formalizaciju i IS) - jednostavne komunikacije - minimalno dupliranje opreme i ljudi -


¾

Slabosti

spore promjene - identifikacija sa funkcijom - konflikti među OJ - sporo reagiranje na ciljeve - funkcionalni ciljevi mogu biti jači od osnovnih - gomilanje odluka na vrhu - prevelika orjentacija na pravila - loša horizontalna komunikacija - najbolji proizvodi nemaju najveći značaj - efikasne samo za standardne uvjete i stabilnu okolinu -

200

¾

Primjena:

¾

Monoproizvodne i monouslužne organizacije Jednostavno, stabilno okruženje Rutinske tehnologije koje se mogu standardizirati Masovna proizvodnja Repetitivne aktivnosti (pošta, osiguranje, telekom, vlada, aviokompanije i sl.)

¾ ¾ ¾ ¾


201

4.7.1.3. Profesionalna birokracija


202

Univerzitetska biblioteka Administracija

Pom. za usluge

Pom. za automatizaciju

Sistemska grupa

Naručivanje

Katalog

Udžbenici i periodika


Naučne

Uprava

Izdavanje

Referalno odjeljenje

203

¾

Karakteristike z z

¾

Primjeri: z z z

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Kombinira standardizaciju sa decentralizacijom Uzima u obzir potrebu za visokom specijalizacijom

bolnice univerziteti škole

- biblioteke - projektantske organizacije - agencije

Individualne sposobnosti (a ne podjela rada) Moć je na operativnom nivou (autonomija, decentralizacija) Pomoćno osoblje ima značajnu ulogu. Često visoka kompleksnost sa dosta pravila (specifična formalizacija) Profesionalcima je potrebna autonomija da bi zadatke izvršavali efikasno. Inferiorna u odnosu na funkcionalnu strukturu.


204

¾

Snage: z z

¾

izvršava specijalističke zadatke značajna kontrola sa vrha

Slabosti:

z

Tendiraju konfliktu među OJ Usko usmjereni ciljevi i zanemarivanje ukupnih ciljeva Slaba kontrola slijeđenja generalnih pravila

z

Neophodni etički standardi.

z z


205

¾

Primjena: z

z z z

Kompleksno i stabilno okruženje (često odgovara velikim organizacijama) Rutinske tehnologije sa visokom specijalizacijom Dobro definirane, a teško saladive procedure Formalno obrazovanje i visoka obuka kadrova


206

4.7.1.4. Divizionalna struktura

¾ ¾

¾

Divizije su zapravo manje “kompanije” u velikoj kompaniji. Divizije su organizirane funkcionalno, sa velikom podjelom rada i formalizacijom i centralizacijom autoriteta na nivou menadžera divizije. Konglomerat je organizacija koja se bavi skupom različitih djelatnosti (biznisa) među kojima nema značajne povezanosti i međuzavisnosti. z z

Zajedničko za sve djelatnosti su resursi koje dijele Struktura je vrsta divizionalne, ali sa potpunom nezavisnošću divizija


207

Predmetna (divizionalna) struktura PREDSJEDNIK

PROIZVOD A

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

PRODAJA


PROIZVOD C

PROIZVOD B

MARKETING

FINANCIJE

NABAVA

RAČUNOVODSTVO

PROIZVODNJA

KADROVI

208

DIVIZIONALNA STRUKTURA Predsjednik Izvršni direktor

Direktor poduzeća A Dizajn Tehnolog.

Nabava

Direktor poduzeća B Odnosi sa javnošću i pravo

Direktor poduzeća C

Direktor poduzeća D

Kadrovi

Proizv. Prodaja itd.


209

¾ Karakteristike z z

z

z

Moć je na srednjem nivou strukture. Strukturu čini skup autonomnih jedinica – divizija koje su funkcionalno organizirane (unutra). Divizije su autonomne u okviru određenih parametara koje dobiju sa vrha. Divizije su koordinirane sa vrha.


210

z

z

z

z

Menadžeri divizija kontroliraju njihovo funkcioniranje i odgovaraju za rezultate Divizionalni menadžeri donose strateške i operativne odluke i odgovaraju za performanse. Vrh obično brine o financijama, pravnim aspektima i porezima, ali može imati i druge funkcije. Vrh vrednuje performanse i poduzima akcije za korekcije.


211

¾

Snage z z z z

z z z

Odgovornost za rezultat je jasno locirana Fokus je na izlazu (a ne na funkciji) Vodi ka satisfakaciji kupca Rasterećuje vrh od operativnih poslova (ostavlja vrijeme za dugoročne aktivnosti) Usmjerena na brze promjene u okruženju Vrh kreira ključne strategije Autonomija divizija dozvoljava razvoj menadžera i proširenje njihovih vidika


212

z

z

z

z z

Divizije ne utiču na ukupnu organizaciju (posebno u krizama) Uključuje visoku koordinaciju među funkcijama Stvaraju se efikasni IS divizija kao podloga odlučivanju Decentralizira odlučivanje Na nivou poduzeća moguća je ekonomija obima i smanjenje rizika


213

¾

Slabosti z

z z

z

z

Divizije mogu imati veću moć od vrha (previše moći) i ciljeve koji nisu kompatibilni sa generalnim ciljevima (sa vrha) Smanjuje ekonomiju obima Mogućnost dupliranja poslova i resursa, što povećava troškove i reducira efikasnost Mogućnost konflikta sa vrhom oko pomoćnih (i uopće) funkcija Odnos između stvarne autonomije i odgovornosti nije uvijek izbalansiran.


214

z z z

z z

z

Niža tehnička specijalizacija Zahtijeva više ljudi i opreme Opasnost od neslijeđenja generalne strategije (sa vrha) – previše autonomije Opasnost od prevelike autonomije Diviziona forma kreira probleme koordinacije (transferi kadrova, razvoj, ekonomija obima u naručivanju, konkurencija na tržištu) Neke organizacije kreiraju sektore – još jedan nivo između divizija i vrha.


215

¾

Primjena z Multiproizvodne, multiuslužne i multitržišne organizacije z Prilikom diverzifikacije z Ostali utjecajni faktori su veličina, tehnologija i okolina z Povećanje obima (veće organizovanje) stimulira divizionalnu formu z Divizije su moguće samo ako se tehnološki razlikuju z Diviziona organizacija nije dobra za veliku kompleksnost.


216

4.7.1.5. Adhokracija

¾ Primjer: snimanje filma z

Scenarista, režiser, producent, razni dizajneri, glumci, razni eksperti – svi bez ikakve formalne organizacije i pravila

-

nema formalnih odjeljenja, standardizacije procedura itd.


217

¾

Karakteristike: z z z z z z z z z

Visoka horizontalna diferencijacija Mala vertikalna diferencijacija Velika fleksibilnost Visoka profesionalnost i nivo iskustva Minimalna supervizija Nepisana pravila Odsustvo formalizacije Eventualna standardizacija ponašanja Decentralizirano odlučivanje


218

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Adhokracija ovisi od decentraliziranih timova profesionalaca i njihovog odlučivanja. Tehnostruktura kod adhokracije praktično ne postoji. Moć je kod onih koji najviše znaju. Najbolja adhokratija su grupe timova Timovi rade sa minimumom pravila i procedura, standardizacije i rutina Koordinacija je međusobno prilagođavanje (i jak vrh organizacije).


219


220

Predsjednik Izvršni direktor Direktor financija Direktor instituta

Direktor za prav.p. Direktor budžeta

Direktor razvoja i istraživ.

Direktor opć. servisa

Direktor marketinga

Direktor sjever

Grupa 1

Grupa 1

Grupa 2

Grupa 2

Grupa 3

Grupa 3

Grupa 4


221

¾

Snage z

z z z

Ad hoc kreiranje timova omogućava brzo djelovanje i inovativnost Upotreba velikog broja različitih eksperata Velika adaptivnost Izvođenje neprogramiranih zadataka


222

¾

Slabosti: z z z z z z z z

Mogućnosti konflikta Nejasni odnosi i odgovornosti Nedostaci onih osobina koje ima standardizacija Privremenost zaposlenja Nejasnoća Ova struktura je rijetko učinkovita Često se zbog problema birokratizira Povezana je sa velikim rizikom.


223

¾

Primjena: z z

z z z z

¾ ¾

Izrazito nerutinske tehnologije Kad imamo dovoljno sposobnih i talentiranih kadrova Dinamično i kompleksno okruženje Kada situacija dozvoljava eksperimentiranje Kad nisu velike posljedice neuspjeha za ostale Kod sasvim novih poslova koji se neće ponavljati

Jednostavna struktura i adhokracija su organske strukture, ostale su više mehaničke. Svaka forma ima prednosti u određenim situacijama.


224

Primjena - nastavak Jednostavna

Male organizacije, org. u nastajanju, za dinamično okruženje, za krizne situacije, kad je nužna moć na vrhu.

Funkcionalna (mašinska birokracija)

Jednostavno i stabilno okruženje, monoproizvodne organizacije, rutinske i standardne tehnologije.

Divizionalna

Proizvodna ili tržišna diverzifkacija, multiproizvodne org., veće firme, “djeljive” tehnologije, stabilno i jednostavno okruženje.

Adhokracija

Različite, promjenjive, rizične strategije, nerutinske tehnologije, dinamično i kompleksno okruženje, u formiranju organizacije


Kompleksno stabilno okruženje, rutinske tehnologije i visoka specijalizacija, dobro definirane, a teško savladive procedure.


225

4.7.1.6. Kombinirana struktura

¾ ¾ ¾

Čiste divizionalne strukture su rijetke. Kombinirana struktura izdvaja određene funkcije na vrh strukture, a ostale strukturira divizionalno. Centralizirane funkcije su one koje vrh želi direktno kontrolirati ili želi koristiti ekonomiju obimu.


226

Predsjednik i izvršni direktor

IR (Institut)

Financije

Nabava

Pravo

Proizvod A

Proizvod B

Usluga 1

Usluga 2


227

4.7.1.7. Matrična organizacija

¾ ¾

Matrična organizacija je forma adhokratske strukture Primjer: TV prenos olimpijskih igara z 220 događaja z 30 lokacija z Funkcionalna organizacija kompanije z Na terenu malo pisanih pravila i decentralizrano odlučivanje, privremeno i povremeno aganžiranje eksperata, brze i velike promjene (i adaptacija)

¾ ¾

Nema čiste adhokratske strukture, postoji samo težnja adhokraciji. Matrična struktura – dodjeljivanje funkcionalnih specijalista jednom ili više interdisciplinarnih timova, ili projekata ili privremenih OJ.


228

MATRIČNA STRUKTURA

Dizajn

Proizv.

Nabava

Račun.

Admin.

Projekat 1

Grupa 1

Proiz. 1

Grupa 1

Račun 1

Adm. 1

Projekat 2

Grupa 2

Proiz. 2

Grupa 2

Račun 2

Adm. 1

Projekat 3

Grupa 3

Proiz. 3

Grupa 3

Račun 3

Adm. 1

Projekat 4

Grupa 4

Proiz. 4

Grupa 4

Račun 4

Adm. 1


229

¾

Karakteristike z z z

z z

z z z

Dodaje fleksibilnost specijalizaciji i birokratizaciji Upotrebljava multidiciplinarne timove Organizacija je razvijena oko funkcija, a vertikalna osa su projekti ili proizvodi Prekida koncept jedinstva rukovođenja i naređivanja Svaki izvršilac ima dva rukovodioca – funkcionalnog i projektnog Dvostruki lanac komandovanja – naređivanja Autoritet je podijeljen Napredovanje i plaće su obično u nadležnosti funkcionalnog menadžera


230

¾

Dva su tipa matrične strukture: z z

¾

Privremena (projektne organizacije) Trajna (fakulteti sa redovnim studijem, postdiplomskim i kursevima)

Snage: z

z z z z z z z z

Omogćava koordinaciju kompleksnih organizacija sa više aktivnosti na više lokacija Omogućava fleksibilnost u vremenu i djelatnosti Pojednostavljuje IS Smanjuje administrativnu patologiju Smanjuje moć funkcionalnih rukovodilaca Omogućuje pravovremenu alokaciju specijalista Stvara “ekonomiju obima”, korištenje specijalista Brzo reagira na promjene Povećava motivaciju eksperata


231

¾

Slabosti z z z

¾

“Dvostruko” rukovođenje, nejasnoće u nadležnostima Potencijalno konfliktna Moguća je nejasnoća uloga

Upotreba z

z z z

Sve vrste projektnih organizacija (razvoj i istraživanje, građenje, inženjering, bolnice, fakulteti, konsultantske firme, agencije, vladine komisije, zabava itd.) Gdje postoji međuzavisnost funkcija Gdje je nužna ekonomija obima upotrebe eksperata Ako prijetnje okruženja dolaze iz više izvora.


232

¾

Razlike između osnove japanske i američke organizacije Američka (Teorija A)

Japanska (Teorija B)

Kratkoročno zaposlenje

Doživotno zaposlenje

Karijera bazirana na specijalizaciji

Nespecijalistička karijera

Individualno odlučivanje

Konsenzualno odlučivanje

Individualna odgovornost

Kolektivna i grupna odgovornost

Česta povećanja plaće

Ne česta povećanja plaća

Eksplicitno, formalizirano napredovanje

Implicitno, neformalno napredovanje

Česta (rapidna) promocija

Spora promocija

Segmentirana briga za ljude

Sistematična i cjelovita briga za ljude

Uska radna mjesta

Široka radna mjesta (generalna znanja)

Transferibilne individualne uloge

Manje transferibilne individualne uloge

Manje identificiranje sa organizacijom

Jako identificiranje sa organizacijom

Velika fluktuacija uposlenika

Male fluktuacije uposlenika

Težnja za vertikalnim kretanjem

Izražena horizontalna pokretljivost


233

¾

Teorija Z z z z z z z

z z

Dugoročno zaposlenje Umjereno specijalističko karijerno napredovanje Konsenzualno odlučivanje Individualna odgovornost Ne često povećanje plaća Implicitno neformalno povećanje plaća, formalizirane procedure Spora promocija Sistemska, cjelovita briga o ljudima


234

4.7.1.8. Kolateralna forma

¾ ¾ ¾ ¾

Poduzetništvo se najbrže razvija jednostavnom strukturom. Velike kompanije razvijaju poduzetnički duh uz birokratizaciju pomoću kolateralne strukture. Kolaterana forma je labava organska struktura dodata birokratiziranoj formi. To su male slobodne organizacione jedinice oslobođene od ostalog dijela strukture – dodate strukturi da se bave određenim problemom.


235

¾

¾

¾

Adhokratska jedinica sa posebnim zadatkom koristi stabilnu i formalnu strukturu kad joj je potrebna za ostvarenje zadatka. Primjer: IBM je formirao 14 posebnih jedinica (SBU) za razvoj posebnih proizvoda i usluga (roboti, elektrokardiograf, posebni softveri, telekom itd.). Poduzeće u poduzeću.


236

TASK FORCE ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

¾

Privremena struktura za realizaciju specifičnog dobro definiranog, obično kompleksnog zadatka. Uključuje ljude u više organizacionih jedinica, a često i izvan organizacije. Slična matričnoj i kolateralnoj formi. Poslije završetka članovi tima se vraćaju u svoje jedinice ili napuštaju organizaciju. Primjer: task force grupa za poboljšanje određenih komponenti ili karakteristika koje pripadaju svim proizvodima (korisni sistem za sve tipove automobila). Kod potrošne robe task force se formira za novi proizvod koji diktiraju promjene (npr. nova pasta za zube). Rezultat: riješen problem.


237

KOMISIJE I KOMITETI ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Posebna vrsta adhokratske forme Mogu biti permanentne ili privremene strukture Kad je potrebno integrirati skup velikih iskustava i znanja Kad želimo “raširiti” obaveze i odgovornost Kad one kojih se odluke posebno tiču želimo uključiti u odlučivanje Kad je velika odgovornost Kad treba napraviti pripremu za veliki organ koji odlučuje Rješavaju obično probleme neoperativnog karaktera Rezultat: Obično savjet, prijedlog rješenja i sl.


238

KOLEGIJALNA FORMA ¾

Popularna u univerzitetima, istraživačkim laboratorijama, visoko profesionalnim organizacijama.

¾

Osnovna karakteristika: puna demokracija u donošenju odluka.

¾

Suprotna task force i komitetskoj formi.

¾

Primjer: Katedre, naučno-nastavno vijeće, kolegij direktora sektora.


239

¾

Odluke se donose suglasnošću sa jednakom vrijednošću glasova svakog člana.

¾

Prijem novih članova, napredovanje i promocija, podjela obaveza, usvajanje politika i sl.

¾

Najveći stupanj decentralizacije.

¾

Vrlo mali broj pravila i procedura.


240

¾

Adhokratske strukture se malo primjenjuju u industriji.

¾

Adhokratska forma je obično dodatak drugim formama i birokratiziranim procedurama.

¾

Birokratizirane strukture su nužne, ali moraju naći načina za brzu adaptaciju promjenama.

¾

Profesionalne birokratske forme su dobra rješenja za brze adaptacije.


241

¾

Task force timovi: organski dodaci ubrzavaju inovacije i daju fleksibilnost standardnim formama.

¾

Menadžeri odbijaju adhokratske forme jer im ugrožavaju moć.

¾

“Ni najbolje organizacijske forme ne mogu održati prste menadžera dalje od kolača”.

¾

Moć zaposlenika najbolje se kontrolira preko rotacije na radnim mjestima (i rukovodnim pozicijama).


242

¾

Menadžeri kombiniraju timove i njihove veličine tako da niko nema previše moći.

¾

Ako se u nekoj organizaciji adhokracija uspostavi kao dominantna struktura, neće trajati dugo.

¾

Uspjesi organizacija navode na stabilnost i standardizaciju (“ne mijenjaj tim koji pobjeđuje”).

¾

Adhokratske forme su ranjivije od birokratskih.


243

¾

“Jako demokratizirana poduzeća nisu dovoljno studirana i obrađena u literaturi vjerovatno zbog toga što ne mogu da se dugo održe u životu” (nego brzo propadnu).

¾

Birokratiziranije strukture dominiraju.

¾

Adhokracija samo rijetko može biti dominantni dio strukture (češće je dodatak strukturi).


244

Primjer tipične matrične forme: ¾

Firma ima 30 proizvoda. Svaki se prodaje pod tim imenom i markom (Kroketi, Biskvit, Gold, Trix, Beti i sl.).

¾

Menadžeri proizvoda – prikupljaju informacije, postavljaju ciljeve, definiraju i razvijaju strategiju i taktike u postizanju ciljeva, planiraju prodaju, troškove i prihode, planiraju, reklamiraju, predlažu cijene.

¾

Marketing direktor je odgovoran za više proizvoda.


245

¾

Sve izvršenje, nakon usvajanja planova je u rukama menadžera proizvoda.

¾

Menadžer proizvoda, kad mu treba, uzima ljude iz prodaje, iz odjela za promociju kad ima akcije reklamiranja, iz dizajna ako mijenja pakovanje, iz proizvodnje ako mijenja karakteristike proizvoda.


246

4.7.1.9. Najčešća podjela struktura VRSTE STRUKTURA

FUNKCIONALNA

NA BAZI KUPCA


DIVIZIONALNA

MATRIČNA

NA BAZI PROIZVODA

NA BAZI PROCESA

KOMBINIRANA

NA BAZI TERITORIJA

247

FUNKCIONALNA STRUKTURA PREDSJEDNIK


PRODAJA

MARKETING

FINANCIJE

PROIZVOD A


NABAVA

RAČUNOVODSTVO

PROIZVOD B

PROIZVODNJA

KADROVI

PROIZVOD C

248

PREDMETNA (DIVIZIONALNA) STRUKTURA

PREDSJEDNIK

PROIZVOD A


PRODAJA


PROIZVOD C

PROIZVOD B

MARKETING

FINANCIJE

NABAVA

RAČUNOVODSTVO

PROIZVODNJA

KADROVI

249

KOMBINIRANA STRUKTURA PREDSJEDNIK


MARKETING

KEMIJSKI PROIZVODI

NABAVA

PRIPREMA

FINANCIJE

METALNI PROIZVODI

PROIZVODNJA

KADROVI

PROIZVOD B

PRODAJA

RAČUNOVODSTVO OPĆI POSLOVI


250

MATRIČNA STRUKTURA PREDSJEDNIK

PROIZVODNJA

MARKETING

FINANCIJE

NABAVA

PROJEKAT A

PROJEKAT B

PROJEKAT C


251

GEOGRAFSKA (TERITORIJALNA) STRUKTURA

PREDSJEDNIK CENTRALIZIRANE FUNKCIJE

ZEMLJE EU

CENTRALNA EVROPA

AZIJA I BLISKI ISTOK

AFRIKA

PODRUČNE FUNKCIJE REGIONALNI MENADŽERI

REGIONALNI MENADŽERI

Austrija+Njemačka +Holandija+Belgija

Poljska+Češka+ Mađarska+ Rumunija

.

. Prof. dr. H. Muratović

252

Primjer

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Levis Strauss započeo rast 1950. Prodaje danas u više od 100 zemalja Stalni rast Stalno dobri odnosi sa uposlenicima Devedesetih pad performansi, preispitivanje organizacije i odnosa 1990 – 30% tržište SAD 1999 – 15%


253

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Gubitak interesa za Levis proizvode Drugi su proizvodili u zemljama jeftinije radne snage 1997. Zatvaranje 11 tvornica u SAD 1999. Zatvaranje 22 tvornice u SAD (6000 zaposlenih) Zastarjele marketing metode Zamjena 30% menadžera


254

TERITORIJALNA DEPARTMENTALIZACIJA (regionalna, geografska, područna)

¾

¾ ¾ ¾

Teritorijalna departmentalizacija je forma grupiranja organizacijskih aktivnosti na osnovu mjesta na kojem se obavljaju. Karakteristično je za prodajnu funkciju, ali i za proizvodnju i usluge. Primjeri: PTT, velika trgovačka poduzeća, internacionalne kompanije i sl. Prednosti i mane kao kod predmetne.


255

DEPARTMENTALIZACIJA NA BAZI KUPCA ¾

¾ ¾ ¾ ¾

Departmentalizacija na bazi klijenta je forma grupiranja funkcija ili aktivnosti na način da je osnovni fokus na upotrebi proizvoda ili usluga. Najčešće specijalni proizvodi, prodaja (za djecu, za M, za Ž). Fokus je na određenim potrebama kupca. Osnovna prednost: adaptacija klijentu. Nedostaci: slabo korištenje resursa, teška koordinacija i konkurencija među menadžerima za njihove kupce.


256

PROCESNA DEPARTMENTALIZACIJA i DEPARTMENTALIZACIJA NA BAZI OPREME ¾

¾ ¾ ¾

Procesna departmentalizacija je forma grupiranja aktivnosti ili funkcija u organizacione jedinice na bazi proizvodnih procesa i opreme. Najčešće u proizvodnji (struganje, brušenje, bojenje...). Restoran (prženje krompira, priprema mase, priprema pića). Prednost kod slučajeva gdje se na posebnoj opremi zahtijeva posebna obuka, ali ako je zauzeta sve vrijeme.


257

4.7.2. Mehanički i organski organizacijski sistemi 4.7.2.1. Mehanička organizacija: ¾

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Mehanička organizacija je birokratska unutarnja organizacijska forma poduzeća koja se razvija kao rezultat djelovanja u stabilnim uvjetima okoline. Veliki broj pravila, hijerarhijska struktura, jasne linije – odgovornost i centralizovano odlučivanje. Zadaci su fragmentirani na specijalizirane dijelove. Zadaci su jasno (rigidno) definirani. Postoji struktura hijerarhijskih odnosa. Znanje i kontrola su centralizirani. Komunikacije su vertikalne.


258

4.7.2.2. Organska organizacija:

¾

Organska organizacija je fleksibilnija, relativno decentralizirana unutarnja organizacijska forma poduzeća koja djeluje u rapidno promjenjivim uvjetima okruženja.

¾

Decentralizirano odlučivanje, fleksibilna pravila ponašanja, mali broj čvrstih linija ovlašćenja, manje regulacije, jak neformalni dio organizacije, demokratski odnosi.

¾

Zaposleni kontribuiraju u definiranju ciljeva odjeljenja.

¾

Zadaci su prilagođeni i kreirani u interrelaciji sa zaposlenim.


259

¾

Manje je hijerarhije, ovlašćenja, kontrole i pravila.

¾

Znanje i kontrola zadatka su locirani kroz cijelu organizaciju.

¾

Komunikacije su dominantno horizontalne.

¾

Velike organizacije su nužno čvršće strukturirane i sa više pravila (birokratizacije).

¾ ¾

Porastom broja razina rapidno raste broj rukovodilaca. Birokracija – visoko specijalizirana forma organizacijske strukture dizajnirana da obezbijedi rad i vođenje (usmjeravanje) često karakteristično po visokim zabranama i impersonalna.

¾

Birokracija ima negativne konotacije.


260

¾

Karakteristike birokratske strukture: z z

z

z

z

z

¾ ¾

Zadaci su podijeljeni u vrlo specijalizirane poslove Rigorozna pravila treba da obezbijede predviđanje i eliminiraju neizvjesnost Postoje jasni odnosi ovlašćenja – odgovornost koji se moraju poštivati Rukovodioci se ponašaju prema izvršiocima – suradnicima i nepersonalno Zapošljavanje i promocija su bazirani na meritumu (zaslugama) (odlikama) Doživotno uposlenje je prihvaćen fakt.

Ponekad vrlo efikasna jer obezbjeđuje red i usmjerenje. Mane: monotonija, gubitak motivacije, bespotrebne restrikcije, nefleksibilna, kašnjenja.


261

4.8. KARAKTERISTIKE STRUKTURE R. b.

Pretežno organska

Organska

Pretežno Mehanička mehanička

1.

Formalizacija

srednja

niska

srednja

visoka

2.

Centralizacija

srednja

niska

srednja

visoka

3.

Obuka i iskustvo

visoka

visoka

Formalna obuka

mala

4.

Raspon rukovođenja

Srednji dio širok

Srednji do uzak

srednji

širok

5.

Komuniciranje i koordinacija

Horizontalne vertikalne

Horizontalne sastanci

Pisane i verbalne

Vertikalne pisane


262

4.9. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE VELIKIH PODUZEĆA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Visoka kompleksnost. Povećan broj nivoa u strukturi (vertikalna kompleksnost). Veliki broj funkcija (horizontalna kompleksnost). Visoka specijalizacija znanja (i funkcija). Veća formalizacija. Veća decentralizacija. Veliki broj tehničkih i profesionalnih štabnih eksperata. Mala administracija na vrhu. Velike pomoćne funkcije. Više pisanih komunikacija. Kontrole na bazi IS.


263

4.10. NUŽNI DIJELOVI STRUKTURE RUKOVOĐENJA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Misija organizacije Strategija – osnovna i funkcionalna Struktura Sistem Stil Osobine kadrova – ljudi Sistem odlučivanja (i ovlašćenja) Mreža komuniciranja Sistem nagrađivanja i promocije (Sankcije).


264

5. OSNOVE KREIRANJA RADNIH MJESTA 5.1. POJAM ¾

Radno mjesto predstavlja organizacionu jedinicu (dio) preduzeća u okviru koje na jednom mjestu jedan ili više izvršilaca obavlja jedan parcijalni zadatak.

¾

Radno mjesto ili posao je dio zadatka koji treba da obavi jedna osoba ili skup zadataka, obaveza i odgovornosti koje pripadaju jednom zaposlenom.

¾

Radno mjesto je najniži nivo strukture i predstavlja osnovni elemenat strukture organizacije.


265

5.2. KREIRANJE RADNIH MJESTA ¾

Kreiranje radnog mjesta je proces u kome se određuju i dodjeljuju zaposlenom poslovi, dio zadatka ili zadatak koji će on obavljati ili izvršavati. To je jedan stalan posao (dinamičan proces) koji se ne može jednom zauvijek definirati.

¾

Kreiranje radnog mjesta je vrlo stručan i odgovoran posao. Uvijek nastojimo podići kvalitet života na radnom mjestu, tj. učiniti zaposlene zadovoljnima (da im se dodijeli posao koji mogu da izvrše i da je u skladu sa njihovim stručnim i drugim sposobnostima).


266

¾ Ključni ciljevi pri kreiranju radnog mjesta: z z

postići i podići efikasnost izvršioca postići zadovoljenje njegovih potreba

¾ Zadatak definiranja RM se ogleda u: z

z

definiranju potrebe organizacije (preduzeća) i radnika otklanjanju prepreke za zadovoljstvo na radu, odnosno RM


267

¾

Ključni problemi definiranja i opisa radnog mjesta su odgovori i dileme na pitanja: z z

z

¾

¾

šta je statično, a šta dinamično koliko će se široko – usko obavljati neki posao, što zavisi od vrste posla i ljudi koji će biti angažirani na RM odnos detaljnog i generalnog

U modernoj organizaciji se ne opisuju detaljne aktivnosti na radnom mjestu zbog toga što to sužava aktivnosti na radnom mjestu. Opisom radnog mjesta opisuju se, pored aktivnosti, sve odgovornosti i ovlaštenja tj. kakve performanse želimo dobiti sa tog radnog mjesta.


268

5.3. PROCES KREIRANJA RADNOG MJESTA

Socijalne razlike

Tehnološki faktori

FAKTORI ZADATKA

ANALIZA POSLA

Ljudski faktori


KREIRANJE ZADATKA

SHVAĆANJE SADRŽAJA ZADATKA

PERFORMANSE (UČINAK)

Ostale razlike

269

5.4. ANALIZA (FUNKCIONALNA) POSLA ¾

Putem analize odgovaramo na pitanja: z

z

z

z

ŠTA uopće treba raditi, ZAŠTO – fundamentalno pitanje, nekad se ustanovi da uopće ne treba raditi neki posao, da je nepotreban. Zato sebi postavljamo pitanje šta drugo da se radi. Dakle, postoji drugi način rada. Kako bi mogli razraditi bolji način rada? Da li treba sav taj prostor gdje se već radi? Je li to najekonomičniji način da se to radi? KADA (vremensko određenje), KO radi cijeli i pojedine poslove? Ko šta radi u lancu poslova? Zašto baš taj radi taj posao? Da li je neophodno da baš taj radi taj posao? Može li neko drugi ili manje izvršilaca i ko bi to radio najekonomičnije?


270

z

z

KAKO se radi, zašto baš tako rade? Može li drugačije da se radi i kako bi bilo najekonomičnije da se radi? Zašto uopće da se radi? Zašto upotrebljavati ta sredstva i šta bi bilo ako se to ne bi radilo? KAKAV SE REZULTAT OČEKUJE.

¾

Putem analize definiramo: generalni metod, čovjeka, materijal, opremu (mašine i alat), uvjete radnog mjesta i šta je izlaz rada.

¾

Kad analiziramo posao, analiziramo sadržaj posla. To su specifične aktivnosti i specifične potrebe na poslu. Daljom analizom idemo na specifikaciju performansi (učinaka), zatim na uvjete na poslu. Na kraju opisujemo opremu i alate. To radimo pomoću upitnika – obrasca. Prof. dr. H. Muratović

271

5.5. KARAKTERISTIKE RADNOG MJESTA

Izlazi - ciljevi

¾ z z z z

z

izvori informacija za posao, procesiranje informacija i donošenja odluka fizičke aktivnosti interpersonalni odnosi (kome odgovara, s kim sarađuje) reakcije na uvjete rada (fizičko okruženje: fizički napori, temperatura...)


272

5.6. UVJETI KOJE IZVRŠILAC MORA ISPUNJAVATI NA RADNOM MJESTU

z z z

z z

obrazovanje licence (koje su neophodne) psihofizičke osobine (kakav je izvršilac neophodan po ovim osobinama) vještine znanja


273

5.7. SADRŽAJ OPISA RADNOG MJESTA Odnosi

1.

(Odgovornost za šta i kome, npr. odgovoran za prodaju dijelova m.odjeće, direktoru sektora prodaje…)

Djelokrug (šta on radi, npr. prodaja proizvoda neke linije na konkretnom području…) Resursi (koje koristi na RM, npr. vozilo, mašine, PC, poslovni prostor...) Cilj – očekivani rezultat na konkretnom RM Osnovni zadaci

2. 3. 4. 5. z

(Npr. ako je trgovački putnik surađuje sa otpremom proizvoda, daje narudžbe, brine o naplati…)


274

6. 7. 8. 9. 10.

Metode Materijali Ljudi Strojevi i oprema Troškovi – koji su mu potrebni za obavljanje konkretnog posla 11. Ovlaštenja (npr. da potpiše ugovor do 100.000 KM) 12. Odgovornost (npr. za kvalitet, gubljenje kupaca…) 13. Disciplinske mjere (npr. da može da nagrađuje do 20% plaće ili da otpušta sa posla…)


275

6. EFIKASNOST ORGANIZACIJE 6.1. POIMANJE I DEFINICIJE ¾ ¾ ¾ ¾

Ako UP poduzeća poraste za 20%, da li je ono bilo efikasnije za 20%? Ako drugo poduzeće poveća UP za 7%, a profit za 12%, da li je efikasnije od prvog? Ako se budžet jedne države poveća za 30% u odnosu na prethodnu godinu, hoće li vlada biti efikasnija za toliko? Kako znamo kada je jedan fakultet efikasan?


276

¾ ¾ ¾ ¾

¾

Kako znamo da li je jedna organizacija efikasna ili nije? Kako se može izmjeriti efikasnost različitih organizacija? Kada su efikasni: proizvodnja, razvoj, marketing, prodaja, financije, računovodstvo...? Organizacijska struktura definira raspored uloga, ko šta radi, odnose u organizaciji. Struktura stvara uvjete za efikasnost. Efikasnost je nivo ostvarenja ciljeva organizacije


277

¾

Postoji više ciljeva: z z

z

z

z

Za različite slučajeve indikatori su različiti. Sistematizacija indikatora efikasnosti nikad nije završena. Efikasnost organizacije se može definirati kao nivo ostvarenja kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, čija selekcija reflektira zahtjeve interesnih grupa, utjecajnih institucija i onoga ko vrednuje efikasnost u određenom periodu životnog ciklusa organizacije. Efikasnost organizacije je stupanj u kojem su ciljevi ostvareni. Ponekad produktivnost (ulazi/izlazi) vodi ka efikasnosti. Ukupnu efikasnost je teško izmjeriti.


278

6.2. FAKTORI EFIKASNOSTI

INDIVIDUALNA

GRUPNA

ORGANIZACIJSKA

• Sposobnosti

• Kohezija

• Okruženje

• Vještine

• Vođenje

•Tehnologija

• Znanje

• Struktura

• Strateški izbor

• Ponašanje

• Status

• Struktura

• Motivacija

• Uloge

• Procesi

• Norme

• Kultura


279

KRATKOROČNA EFIKASNOST

SREDNJOROČNA EFIKASNOST

¾

Produktivnost

¾

Konkurentnost

¾

Kvalitet

¾

Razvoj

¾

Učinkovitost

DUGOROČNA EFIKASNOST ¾

Opstanak

Fleksibilnost ¾ Satisfakcija ¾


280

6.3. MOGUĆI INDIKATORI (KRITERIJI) I MJERE EFIKASNOSTI 1.

Cjelokupna efikasnost Uzima u obzir veliki broj kriterija. Obično se izražava dostignutim nivoom performansi i rejtingom (usporedbom sa drugima).

2. 3. 4. 5.

Produktivnost (organizacije, zaposlenih, grupa i sl.) Učinkovitost (obično izražena u troškovima po jedinici) Profit (iznos prihoda nakon odbitka svih troškova i obaveza) Procent povrata uloženog kapitala


281

6. Kvalitet 7. Rast (zaposlenosti, kapaciteta, autputa, prodaje, profita, tržišnog učešća itd.) 8. Ukupan prihod 9. Nesreće koje uzrokuju gubitke 10. Odsustvo sa posla 11. Satisfakcija na poslu 12. Motiviranje (jačina predispozicije zaposlenih da izvršavaju ciljeve organizacije) 13. Moral (ulaganje posebnog napora, odanost i pripadnost organizaciji) 14. Kontrola (utjecaj i usmjeravanje zaposlenih od strane menadžmenta) Prof. dr. H. Muratović

282

15. Kohezija/konflikt (zajednički rad, komuniciranje, otvorenost) 16. Fleksibilnost/adaptibilnost 17. Planiranje i postavljanje ciljeva 18. Konsenzus ciljeva (svih učesnika) 19. Menadžerske interpersonalne sposobnosti (razvoj dobrih odnosa, motivacija, konstruktivna interakcija) 20. Informacioni sistem i informiranost 21. Korišćenje okoline


283

22. Vrednovanje od strane okoline (ugled) 23. Stabilnost 24. Vrijednost kadrova 25. Participacija 26. Obuka, obrazovanje i indoktrinacija ¾ ¾

Značaj faktora zavisi od onoga ko vrednuje Svi kriteriji nisu jednako vrijedni za sve ocjenjivače.


284

6.4. TRADICIONALNI PRISTUP MJERENJA EFIKASNOSTI

ULAZI

ORGANIZACIJA

IZLAZI

Interne aktivnosti i procesi

proizvodi i usluge

EFIKASNOST RESURSA

EFIKASNOST PROCESA

EFIKASNOST CILJEVA

resursni pristup

interno procesni pristup

ciljni pristup


285

CILJNI

- da li organizacija postiže ciljeve (izlaze)

RESURSNI

- da li organizcija obezbjeđuje resurse za visoke performanse (početak procesa) na efikasan način

INTERNO PROCESNI

- kakvi su interna efikasnost i “zdravlje” organizacije


286

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Utvrđivanje efikasnosti zahtijeva multikriterijalni pristup. Svaka organizacija (ili menadžer) se odlučuje o značaju pojedinih kriterija. Svaka poslovna funkcija vrednuje se na specifičan način. U jednim funkcijama su važniji procesi, a u drugim izlazi. Menadžeri vrednuju dijelove organizacije na bazi kriterija koje su sami postavili. Određivanje efikasnosti je stalni proces.


287

6.5. CILJNI PRISTUP MJERENJA EFIKASNOSTI

¾ ¾ ¾ ¾

Organizacija je namjerno kreirani sistem za ostvarenje jednog ili više ciljeva. Ostvarenje ciljeva je mjera efikasnosti. Ciljni pristup: EO treba mjeriti u skladu sa nivoom ostvarenja ciljeva. Popularni ciljevi su: maksimalni profit, prisiljavanje protivnika na predaju, pobjeda, ozdravljenje pacijenta i sl.


288

Pretpostavke - preduvjeti ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Organizacija je ciljno usmjereni racionalni sistem. Organizacija mora imati jasne ciljeve, jedinstveno shvaćene – definirane izlaze. Broj ciljeva mora biti konačan i ne velik. Mora postojati suglasnost (konsenzus) o ciljevima. Ciljevi i fazno napredovanje moraju biti mjerljivi – mjerimo operativne ciljeve. Ciljevi ne treba da budu deklarativni.


289

Indikatori: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Profitabilnost Tržišno učešće Rast Povrat kapitala Produktivnost Nova ulaganja Cijena koštanja (troškovi) Itd.


Odnosi: Profit/gubitak/ulaganja Profit/gubitak/prodaja Prodaja/ukupna sredstva Prodaja/obrtna sredstva Profit/kamata Itd.

290

Primjer: Zadovoljenje kupaca ¾ Pravovremenost isporuke ¾ Procenat lošeg kvaliteta – broj reklamacija ¾ Period od narudžbe do isporuke ¾ Vrijeme potrebno za servis Odjeljenski ciljevi: ¾ Broj i vrijeme zastoja ¾ Vrijeme otklanjanja kvarova ¾ Utrošak rezervnih dijelova ¾ Ušteda energije ¾ Ukupni troškovi

Svaka organizacija razvija svoje indikatore.


291

2. Operativnost pristupa ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Ciljeve moramo učiniti operativnim. Odluke treba da donose oni koji su zaduženi za ostvarenje. Razradu ciljeva će napraviti izvršioci. Svaki dio cilja mora biti mjerljiv, kontrolibilan. Uspostaviti, definirati standarde MBO Uspoređujemo: planirano – ostvareno.


292

3. Problemi

¾

Problemi su povezani sa pretpostavkama. Ko je odgovoran za ciljeve – koji nivo u organizaciji? Zvanični ciljevi su često ovisni od socijalne situacije.

¾

Ocijenite ove ciljeve:

¾ ¾

z z z

“Proizvesti kvalitetne proizvode po konkurentnim cijenama”. “Održati našu reputaciju”. “Biti odgovoran član organizacije”.


293

¾

Ciljevi su često nekompatibilni ili čak u koliziji (visok kvalitet – niska cijena).

¾

Multiciljevi i različiti interesi otežavaju konsenzus i jasno definiranje.

¾

Važnost ciljeva zavisi često od raspodjele moći u organizaciji.


294

4. Vrijednost za menadžere ¾ ¾ ¾

Ključno za menadžere je da identificiraju – postave ciljeve i da ih učine mjerljivim. Organizacija postoji da ostvaruje ciljeve, zato je ciljni pristup najlogičniji. Ovo se ostvaruje najlakše ako su ispunjeni sljedeći uvjeti: z

z

z

z

Svi koji mogu doprinijeti treba da učestvuju u definiranju ciljeva i načina mjerenja; Imati u vidu da organizacija ostvaruje dugoročne i kratkoročne ciljeve; Isključiti stavove, a insistirati na jasnim mjerljivim prijedlozima; Imati u vidu da su ciljevi dinamični.


295

6.6. EFIKASNOST PROCESA (interno procesni pristup) ¾ ¾ ¾

Kakva je unutarnja efikasnost? Šta organizacija radi sa resursima koje ima? Veza među kadrovima i efikasnošću.

Indikatori: z z z z z z z z

Radna klima (atmosfera) Timski rad, grupna lojalnost Povjerenje menadžeri – radnici Komunikacije Odlučivanje na mjestu događaja Informiranost Nagrađivanje Suradnja dijelova organizacije


296

Mjerljivi indikatori: z

z z

z

z

Troškovi transformacije (vremena, rada, materijala, energije, održavanja, alata, amortizacije) Troškovi po jedinici proizvoda Produktivnosti (ulazi/izlazi), po odjelima, proizvodima, grupama, pojedincima... Produktivnost ima limitiran značaj u ukupnoj efikasnosti Mana: ne daje ukupnu efikasnost


297

6.7. SISTEMSKI PRISTUP MJERENJA EFIKASNOSTI

¾ ¾

Sistemski pristup tretira ulaze, procese i izlaze (ciljni samo izlaze). Sistemski pristup uzima u obzir ciljeve i ostale kriterije: z z z

¾

Sposobnost osiguranja resursa Održavanje sistema u funkcioniranju Interakcije sa okruženjem

Fokus je na sredstvima kojima se postižu ciljevi.


298

1.

Pretpostavke – preduvjeti

¾

Sve pretpostavke za ciljni pristup važe i ovdje. Sistem mora biti sastavljen od međuzavisnih dijelova – ako jedan ne funkcionira, ne funkcionira cijeli sistem. Mora postojati svijest o interakciji sa okolinom (kupci, dobavljači, vlada, sindikati...). Neophodna je sposobnost replaniranja.

¾

¾ ¾


299

2. Operativnost pristupa ¾

Fokus je na faktorima odnosa sa okruženjem koje treba definirati tako da su mjerljivi: z z z z z z

¾

Kontinuirano snabdijevanje ulazima Fleksibilnost i adaptivnost na promjene Efikasnost transformacije Jasnoća komuniciranja Nivo konflikta među grupama i OJ Nivo satisfakcije

Odnosi se pretvaraju u varijable za mjerenje EO z z z

Autput/input Transformacija/input Itd.


300

Primjer: Poduzeća

Bolnice

Fakulteti

Povrat investicija

Ukupan broj pacijenata Ulaganje u med. tehnologiju Broj izliječenih pacijenata Promjene broja pacijenata

Broj objavljenih radova Troškovi IS

Koeficijent obrta Obim prodaje Promjene u obrtnim sredstvima


Broj diplomiranih studenata Promjene broja upisanih studenata

301

¾

U sistemski pristup spada i menadžerska revizija (management audit) z

z

Analiza ključnih aktivnosti poslovanja: prošle, sadašnje, buduće Analizira se deset područja: • • • • • • • • • •

¾

Ekonomske funkcije Struktura Zarada Zadovoljenje vlasnika Istraživanje i razvoj Uprava Obaveze prema državi Produktivnost Odnosi u prodaji Rukovođenje

Za neprofitne organizacije ovi se faktori modificiraju.


302

3. Problemi ¾

¾ ¾ ¾ ¾

Osnovni poblem je mjerljivost (dimenzije) odabranih faktora (npr. odnos prema okruženju, jasnoća informacija i sl.). Da li su sredstva važna u odnosu na rezultat, tj. ostvarenje cilja? Ovaj metod je usmjeren na sredstva potrebna za ostvarenje cilja – ne na samu EO. Ciljni je usmjeren na izlaze, sistemski na sredstva za izlaze (ciljeve). Ciljni pristup se lakše kvantificira.


303

4. Vrijednost za menadžere ¾ ¾ ¾

Sistemski pristup nije orijentiran na brze rezultate nego na balans opstanak – dugoročni uspjeh. Usmjerava menadžere na međuzavisnost (loše sirovine će ugroziti autput). Prikladniji je za nepoduzetničke organizacije (uprava, agencija, neprofitne organizacije i sl.)


304

6.8. SUVREMENI PRISTUP MJERENJA EFIKASNOSTI (HISEDARSKI) (stekholder, constituency interesnih grupa)

¾ ¾ ¾ ¾

Uzima u obzir unutarnje i vanjske faktore Integralni pristup Uključuje: ulaze, izlaze, procese, interese Multidimenzionalan


305

¾

Svaki učesnik ima svoje indikatore.

¾ ¾

Vlasnici Zaposleni

¾

Kupci

¾ ¾

Kreditori Društvo Dobavljači

¾

Vlada

¾

Sindikati

¾


Povrat kapitala, veće dividende, rast Satisfakcija, plaće, bonusi, rukovođenje, uvjeti rada Kvalitet proizvoda i usluga, rokovi isporuke, cijene, servis Sposobnost vraćanja Kontribucije za društvo Količine, plaćanje, buduće narudžbe, razvoj Poštivanje zakona, pomoć zajednici Plaće i beneficije, radni uvjeti 306

¾

Ovaj pristup je usmjeren na: z z

¾ ¾

¾

Različitost vrednovanja pojedinih kriterija Različitost kriterija u zavisnosti od vrste organizacije

Isti faktori imaju različit značaj za menadžere u organizaciji i interesne grupe. Povrat kapitala, udio na tržištu, inovacije, sigurnost radnog mjesta, nemaju istu vrijednost za sve organizacije i sve interesne grupe. Iste faktore svi menadžeri ne vrednuju jednako. (Svi studenti ne vrednuju sve profesore i asistente na isti način).


307

Pretpostavke – preduvjeti ¾ ¾ ¾ ¾

Nema “najboljeg” kriterija za vrednovanje. Nisu svi ciljevi svim zainteresiranim jednako važni (profitabilnost, tržišno učešće, satisfakcija itd.). Kriteriji moraju biti organizirani. Ovaj pristup je usmjeren na traženje kriterija za “opću ocjenu”.


308

2. Operativnost pristupa ¾

Iz mnoštva kriterija izdvojene su tri grupe (suprotstavljenih) vrijednosti: z z z z

z

Fleksibilnost u odnosu na kontrolu. Fleksibilnost: adaptivnost, inovacija i promjene. Kontrola: stabilnost, red, predvidivost. Razvoj kadrova u odnosu na razvoj organizacije (satisfakcija i izvršenje ciljeva po svaku cijenu). Organizcijska sredstva u odnosu na ciljeve (sredstva kao dugoročna kategorija, a ciljevi u određenom vremenu).


309

Fleksibilnost PRISTUP MEĐULJUDSKIH ODNOSA

Izlaz:

Sredstvo:

Kvalificirana RS

OTVORENI – SISTEMSKI PRISTUP

Fleksibilnost Izlaz: Osiguranje resursa

Sredstvo: Kohezivna RS

Organizacija

Kadrovi Sredstvo: Izlaz:

Raspoloživost informacija

Produktivnost i učinkovitost

Izlaz: INTERNOPROCESNI PRISTUP Prof. dr. H. Muratović

Sredstvo:

RACIONALNI Planiranje CILJNI PRISTUP

Stabilnost

Kontrola

310

¾

¾ ¾ ¾ ¾

Kad se selektiraju faktori za ovaj pristup, lociramo ih u ovih osam grupa i odredimo njihov značaj za efikasnost. Ako je potrebno, intervjuiramo interesne grupe. Fleksibilnost – Sposobnost prilagođavanja vanjskim uvjetima i zahtjevima. Osiguranje (nabavka) resursa – sposobnost povećanja vanjske pomoći i radne snage. Planiranje – jasni i razumljivi ciljevi. Produktivnost i učinkovitost – visok volumen izlaza, odnos izlazi/ ulazi visok.


311

¾

Raspoloživost informacija – kanali informiranja pomažu ljudima da donose odluke i obavljaju zadatke.

¾

Stabilnost – stanje rada, kontinuitet, odvijanje operacija bez zastoja i problema.

¾ ¾

Kohezivna RS – povjerenje, respekt, dobri odnosi. Kvalificirana RS – obučeni uposlenici sa kapacitetom za rad koji obavljaju.


312

¾

Primjer:

¾

Komentirajte efikasnost svake od ove dvije organizacije, a zatim ih usporedite na bazi svih 8 kriterija. Kako su karakteristične interesne grupe zadovoljene svakom od ovih organizacija? Šta svaka od organizacija mora posebno unaprijediti?

¾ ¾


313

Fleksibilnost

Kvalificiranost MEĐULJUDSKI ODNOSI

Fleksibilnost

OTVOREN SISTEM Osiguranje resursa

Kohezija

Organizacija

Kadrovi

Raspoloživost informacija INTERNI PROCESI


Produktivnost i učinkovitost CILJNI PRISTUP

Stabilnost

Planiranje Kontrola

314

3. Problemi: ¾ ¾

Vrednovanje efikasnosti zavisi od onoga što svaka od interesnih grupa želi. Tokom životnog ciklusa mjerila efikasnosti se značajno razlikuju.

4. Vrijednost za menadžere ¾

Model daje mogućnost menadžerima da reduciraju broj varijabli u analizi zadovoljenja interesnih grupa.


315

6.9. KOMPARIRANJE MODELA PRISTUP

Ciljni Sistemski

Interesnih grupa

Zadovoljenje strateških subjekata Prof. dr. H. Muratović

DEFINICIJA

UPOTREBA

Organizacija je uspješna ako:

Pristup je poželjan ako:

realizira postavljene ciljeve

su jasni ciljevi, vremenski ograničeni i mjerljivi

obezbjeđuje potrebne resurse

postoji jasna veza između ulaza i izlaza

usmjerenje na 4 osnovne grupe kriterija odgovara interesnim grupama

Organizacija nije sigurna u svoje kriterije nego želi zadovoljiti interesne grupe

sve utjecajne grupe makar minimalno zadovoljene

Imaju jak utjecaj na organizaciju, a org. mora odgovoriti na zahtjeve 316

6.10. ZAVISNOST EFIKASNOSTI OD VANJSKIH SUBJEKATA SISTEMA POSLOVANJA

¾

Organizacije često zavise od pomoći i odnosa sa utjecajnim organizacijama iz okruženja. Ovaj pristup je sličan sistemskom, ali uzima u obzir samo utjecaje onih koji mogu dovesti u pitanje opstanak organizacije.

1.

Pretpostavke – preduvjeti

¾

z

z z

Identificirati u okruženju subjekte koji konkuriraju za utjecaj ili resurse. Spriječiti ili zadovoljiti utjecajne subjekte. Selektirati ciljeve koji su u vezi sa utjecajima faktora iz okruženja na opstanak i osiguranje resursa.


317

2. Operativnost pristupa ¾ ¾

Napraviti listu strateških subjekata Mogući subjekti: z z z z

¾ ¾ ¾

Proizvođači strateških sirovina Utjecajne banke Vladine agencije Proizvođači u istoj djelatnosti

Napraviti listu potencijalnih alternativnih subjekata Šta su očekivanja u odnosima sa svakim subjektom? Šta su njihova očekivanja?


318

3. Problemi ¾ Kritični faktori se mijenjaju i treba ih stalno procjenjivati. ¾ Kako usaglasiti interese svih interesnih grupa. 4. Vrijednosti za menadžere ¾ Prepoznati ko je i u kojoj mjeri bitan za opstanak organizacije. ¾ Sprečava menadžere da zanemare bilo koju interesnu grupu. ¾ Menadžeri mogu korigirati svoje ponašanje prema utjecajnim grupama. Prof. dr. H. Muratović

319

6.11. POSTIZANJE ORGANIZACIJSKE EFIKASNOSTI

STRATEGIJA ORGANIZACIJE

• Bliskost klijentu • Brza reakcija • Jasan poslovni

NAJVIŠE RUKOVODSTVO

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

• Jednostavna

• Vizija (liderska)

• Decentraliz.

• Umjerena

• Simultane

racionalnost

osobine • Čvrsto - labavo

INTEGRALNA KULTURA

• Klima povjerenja • Produktivnost preko ljudi • Dugoročni odnosi (poduzeće – zaposleni)

fokus


320

Četiri dominantna modela organizacije: ¾ ¾ ¾ ¾

Model međuljudskih odnosa Otvoreni sistem Interni procesi Racionalni ciljevi


321

7. TEHNOLOGIJA I STRUKTURA

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Ford proizvodi oko 50 automobila na sat Lančija-sport proizvodi oko 20 automobila mjesečno po narudžbi. Tvornica namještaja proizvodi 20 vitrina na sat, a stolarska radionica jednu u tri dana. I jedni i drugi proizvođači su u istom biznisu. Tehnologija – informacije, oprema, tehnika, metode i procesi potrebni za transformaciju ulaza u izlaze.


322

¾

Pitanja koja tretira tehnologija: z z

z

Kako ulaze transformirati u izlaze? Sve organizacije transformiraju ulaze u izlaze – tehnologija se odnosi na sve organizacije. Kako izmjeriti tehnologiju? • • • • • •

Tok procesa rada Karakteristike materijala u upotrebi Kompleksnost ugrađenog znanja Stepen kontinuiteta Nivo automatizacije Nivo međuzavisnosti podsistema


323

7.1. WOODWARD STUDIJA (Joan Woodward, 1960) ¾

Uzorak od 100 poduzeća (150 – 1000 zaposlenih) • Istraživan je utjecaj različitih odnosa: ¾Broj

nivoa

¾Raspon ¾Odnos

rukovođenja

¾Profitabilnost ¾Prodaja

proizvodniadministrativni ¾Formalizacija

¾Tržišno učešće

¾Itd.

¾Itd.


¾Produktivnost

324

¾ ¾ ¾

Hipoteza: postoji optimalna struktura kojom se postiže najveća efikasnost. Grupiranje na bazi tehnologije dalo je korelaciju tehnologija – struktura – efikasnost Klasifikacija (na bazi kompleksnosti): z z z

Pojedinačna proizvodnja (odijela, sportski automobili, turbine) Serijska i masovna (automobili, frižideri) Procesna – kontinuirana (ulja, derivati, glinica)


325

¾

Postoji definiran odnos između: 1. 2.

¾

Tehnologije i strukture Efikasnosti organizacije i odnosa tehnologija – struktura

Veća tehnološka kompleksnost - veća vertikalna diferencijacija - veći odnos administracija - ostali


326

¾

Svakoj vrsti proizvodnje odgovara drugačija struktura

¾

Masovna proizvodnja: z z z z z z z

Centralizirano odlučivanje Manja potreba za visokokvalificiranim osobljem Manje delegiranja Veća formalizacija Visoka diferencijacija Široki raspon Visoka podjela rada


327

¾

Pojedinačna i serijska: z z z z z

¾

Labavija struktura – veća fleksibilnost Niža vertikalna diferencijacija Manja do srednja podjela rada Više grupnih aktivnosti Šira odgovornost

Organizacije koje su strukturirane u skladu sa vrstom proizvodnje imaju uvjete za visoku efikasnost.


328

7.2. TEHNOLOGIJA BAZIRANA NA ZNANJU (Charles Perro) ¾ ¾

¾

Perro je istraživao organizacije kod kojih je važnije znanje od proizvodne tehnologije. Tehnologija – aktivnost koju izvršava pojedinac nad objektom sa ili bez alata ili mehaničkih sredstava da bi promijenio objekt. Dimenzije: Rutinski (traka, šalterski poslovi...) 1.

Različitost zadatka

2.

Traženje rješenja (mogućnost analize) (problem analyzability)


Menadžerski posao, konsalting... Logičko

Definirano

Analitičko

Nedefinirano

329

Kategorizacija tehnologije:

¾

1. 2. 3.

4.

Rutinske, jednostavne za analiziranje (procesne, masovne) Inžinjering – kompleksne (građenje, jednokratni projekti) Zanatske – relativno teški problemi, ali sa malo izuzetaka (modna obuća, namještaj) Nerutinske – mnogo izuzetaka (strateško planiranje, projektiranje, istraživanje)

1 i 2. Sistematični pristup, analize odnosa 3 i 4. Intuicija, analitičko iskustvo


330

¾

Kategoriziranje varijabiliteta zadatka i analizibilnosti, varijabilnost (pitanja za izvršioca): z z z z z

Koliko od datih zadataka se ponavlja svaki dan? U kojoj mjeri je vaš rad rutinski? Da li svi rade ovaj posao na isti način? Da li ljudi u odjeljenju rade repetitivne poslove? U kojoj se mjeri vaši poslovi ponavljaju?


331

¾

Analizibilnost: z z z z

¾

U kojoj je mjeri način vašeg rada definiran? U kojoj mjeri je potrebno znanje školsko? U kojoj mjeri je vaš posao definiran korak – po korak? U kojoj mjeri je vaš posao opisan uputstvima – procedurama.

Varijabilnost i analizibilnost su u korelaciji


332

Mnogo izuzetaka

ZANATSKI

NERUTINSKI

Slabo definiran

Nekoliko izuzetaka

Dobro definiran

Analizibilnost

Varijabilnost zadatka


RUTINSKI

3

4

1

2 INŽINJERING

333

ZAKLJUČCI: ¾ ¾

Kontrola i metod koordinacije zavise od vrste tenologije: Rutinska tehnologija z z z z z

Čvršća struktura Veća standardizacija Veća kontrola Veće formalizacije Veća centralizacija


334

¾

Nerutinske tehnologije: z z z z z

fleksibilnija struktura veća decentralizacija velike interakcije među članovima minimalna formalizacija velika decentralizacija


335

Strukturne karakteristike

TEHNOLOGIJA

FORMALIZACIJA

CENTRALIZACIJA

RASPON

KOORDINACIJA I KONTROLA

1. Rutinska

Visoka

Visoka

Širok

Planiranje i striktna pravila

2. Inženjering

Niska

Visoka

Srednji

Izvještaji i sastanci

Srednja

Niska

Srednji

Obuka i sastanci

Niska

Niska

Srednja – uzak

Grupne norme i sastanci grupa

3. Zanatska 4. Nerutinska


336

7.3. TEHNOLOŠKA NEIZVJESNOST (James Thompson)

¾

Tehnologija omogućuje izbor strategije za smanjenje neizvjesnosti, taj izbor pomaže strukturiranju da se reducira nesigurnost

¾

Tipovi tehnologija: 1. Sekvencijalna (tokom) povezana 2. Klijentno povezana (posrednička) 3. Intenzivna


337

¾

Sekvencijalno povezana U

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

A

B

C

D

I

Aktivnosti slijede jedna drugu i međuzavisne su (aktivnost A mora se izvršiti prije početka B) Serijska i masovna proizvodnja, proizvodne trake itd. Nesigurnost je (za menadžere) na U i I Osnovni problem, kontrola ulaza i izlaza Rješenje je u integraciji naprijed i nazad Procedure su standardizirane


338

2. Klijentna

Klijent

¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Proces T

Klijent

Povezuje dva klijenta (posreduje) Banke, telekom, veleprodaja, agencije za zapošljavanje Standardizirane transakcije Karakteristične su po riziku i neizvjesnosti Rizik se smanjuje povećanjem broja klijenata Osnovni način koordinacije je preko procdure


339

3. Intenzivne tehnologije Resursi

U

A

Proces T

B

I

C D Feedback ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Klijentizirani pristup u različitim situacijama Bolnice, univerziteti, istraživački centri, konsultantske firme i sl. Recipročna međuzavisnost Međusobno prilagođavanje Selekcija jednog od više resursa Svaka međuzavisnost treba poseban način koordinacije


340

¾

Zaključak: z z

z

z

Zaključci o utjecaju na strukturu nisu eksplicitni: Sekvencijalno povezana = umjerena kompleksnost i formalizacija Klijentna tehnologija = male kompleksnosti, visoka formalizacija Intenzivna tehnologija = visoka kompleksnost, niska formalizacija


341

7.4. UTJECAJ DJELATNOSTI I VELIČINE KOMBINIRANIH SA TEHNOLOGIJOM ¾ ¾

Tehnologija i struktura su (oboje) multidimenzionalni koncepti Djelatnost, veličina i tenologija su često povezane z Neke industrije su neminovne velikog obima (željezare, rudnici) z Neki proizvodi se moraju proizvoditi u velikim količinama da bi bili konkurenti (videotrake, elektronski uređaji, serijski automobili itd.) z Neke djelatnosti moraju biti standardizirane (lanac supermarketa) z Generalno najveći broj djelatnosti nije vezan za određenu tehnologiju


342

¾

Veličina z z

z

Velčina utiče na izbor strukture, često i na izbor tehnologije Tehnologija manjih organizacija ima veći utjecaj na strukturu nego tehnologiju većih Nekad tehnologija diktira strukturu odjeljenja, grupe i sl.

Djelatnost

Tehnologija

Veličina

Struktura Prof. dr. H. Muratović

343

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Neke tehnologije (posebno kompleksne) ne uvodimo dok ne dostignemo određnu veličinu – kapacitet. Djelatnost upućuje na određene tehnologije. Da bismo koristili masovnu tehnologiju, moramo imati određenu veličinu. Veće organizacije su često multitehnolološke. Tehnologiju kao varijablu moramo promatrati na nivou poduzeća i na nivou svake organizacione jedinice. NIVO poduzeća: djelatnost – tehnologija dominantna tehnologija - NIVO OJ: zadatak pojedinca, metod, proces z


344

¾

Analiziramo organizacioni nivo i radni (tehnološki) nivo – fragmentiramo strukturu i tehnologiju

¾

Tehnologija proizvodnje i tehnologija usluga nemaju potpuno iste zakonitosti utjecaja na strukturu


345

7.5. TEHNOLOGIJA I STRUKTURA – ZAKLJUČCI

¾

Tehnologija – kompleksnost z

z

Niža kompleksnost – rutinska tehnologija, više rutine – niže potrebne kvalifikacije Nerutinske tehnologije – visoka kompleksnost, veća vertikalna diferencijacija, niži raspon


346

¾

Tehnologija – formalizacija z

z

z

Rutinska tehnologija – veća formalizacija, veća birokratizacija Nerutinska tehnologija – potrebni kontrolni sistemi Kod velikih organizacija međuzavisnosti su kompleksnije i nisu jednoznačne


347

¾

Tehnologija – centralizacija z z

z z

¾

Utjecaji nisu jednoznačni i konzistentni Rutinske tehnologije – veća centralizacija, veće kontrole (ali uz pisana pravila), ako formalizacija, onda decentralizacija Nerutinske tehnologije – veća autonomija, delegiranje Centralizaciju i formalizaciju možemo supstituirati (jedno drugim)

Rutinske tehnologije – zahtijevaju centraliziranu strukturu pod uvjetom niske formalizacije


348

8. UTJECAJ STRATEGIJE NA STRUKTURU 8.1. KARAKTERISTIČNI ODNOSI STRATEGIJE I STRUKTURE ¾

¾ ¾ ¾

Ranije teorije: “Strukturu određuju ciljevi i strategije”. P. Drucker: “Bilo koji rad na definiranju strukture mora započeti sa ciljevima i strategijama”. Strategija je jedna od ključnih strukturnih varijabli. Strategija definira sredstva i načine za transformaciju ulaza u izlaze. Ciljevi se odnose na izlaze, a strategija na ulaze i izlaze i sredstva kojima se do njih dolazi.


349

CILJEVI → STRATEGIJA→ STRUKTURA → PROCEDURE

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Gdje želimo stići? Kako ćemo stići? Eksplicitni planovi razvijeni unaprijed. Novije poimanje: ne uvijek eksplicitni nego evolutivni plan. Struktura slijedi strategiju, ona joj služi. Chandler: Ako struktura ne slijedi strategiju, rezultat će biti neefikasnost.

Povećanje profita: diverzifikacija → nove linije → nove strategije (autonomija) ¾ Povećanje kompleksnosti – veća autonomija ¾


350

Jedan proizvod (strategija)

Visoka centralizacija Niska formalizacija

Jednostavne strukture

Niska kompleksnost

Porast obima jedan proizvod

Podjela na funkcije Više organiz.jedinica

Funkcionalna struktura

Koordinacija

Diverzifikacija

Novi način alokacije resursa Mjerenje performansi

Divizionalna struktura

Koordinacija jedinica


351

¾

Vrijeme:

¾

Strategija diverzifikacije:

¾

Struktura:

¾

Chandlerova teorija se odnosi dominantno na velika poduzeća.


t

t+1

visoka

niska

Jednostavna

t+2

Funkcionalna

Divizionalna

352

8.2. VRSTE STRATEGIJA 1. Odbrambena

Defenders

Usmjerena na proizvodnju limitiranog broja proizvoda i uži tržišni segment

2. Proaktivna (fokusirana) Prospectors

Usmjerenost na nalaženje i eksploatiranje novih proizvoda, tržišta i prilika

3. Analizirajuća

Analyusers

Usmjerena na ulazak u nove proizvode i nova tržišta nakon provedenih analiza

4. Reaktivna

Reactors

Sljedbenička, slijedi nekonzistentne i nestabilne modele - obrasce


353

¾

Odbrambena z z z z z

Odbrana segmenta tržišta i/ili proizvoda Sprečavanje konkurencije: cijenom, kvalitetom... Efikasnost Nedovoljno istraživanje okruženja za nove prilike Struktura: visoka horizontalna diferencijacija, centralna kontrola, formalna hijerarhija


354

¾

Proaktivna z z z z

z z

Razvijanje novih tržišta i prilika Inovativnost Istraživanje okruženja Struktura: fleksibilna, nizak nivo rutinizacije, decentralizacija, OJ, niska formalizacija, vertikalna i lateralne komunikacije Relativno niži profit Visoka adaptibilnost


355

¾

Analizirajuća z z z z z z

Kombinacija prve dvije Minimiziranje rizika, maksimiziranje prilika Imitiranje, neizvjesnost Slijeđenje vodeće proaktivne firme Fleksibilnost i stabilnost – dvije komponente strukture Struktura: fleksibilna sa stabilnim dijelovima, dio standardiziran i mehaniziran, dio fleksibilan


356

¾

Reaktivna z z z z

Reagiraju često loše Imaju niske performanse Kratkoročnost strategije Kasne sa promjenama


357

8.3. USPOREDBA STRATEGIJA Strategija

Ciljevi

Odbrambena

Stabilnost i efikasnost

Stabilna

Čvrsta kontrola, podjela rada, visoka formalizacija, centralizacija

Analizirajuća

Stabilnost i fleksibilnost

Promjenljiva

Umjereno centralizirana, čvrsta kontrola tekućih aktivnosti, labavija kontrola novih akcija

Proaktivna

Fleksibilna

Dinamična

Labava struktura, niska podjela rada, niska formalizacija, decentralizirana


Okolina

Struktura

358

¾

Klasična efikasna struktura: z z z z

¾ ¾

Visoka podjela rada Standardizacija Visoka formalizacija Centralizirano odlučivanje

Utjecaj strategije na strukturu veći je u ranijem periodu razvoja org. Struktura se sporije prilagođava strategiji ako je pritisak konkurencije slabiji.


359

8.4. OSTALE VRSTE STRATEGIJE ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Strategija diferencijacije Strategija brzog napuštanja djelatnosti Strategija ekspanzije Strategija fokusiranja Inovativna Strategija rasta Strategija preokreta (turnround) Troškovna (troškovnog vodstva) Adaptirajuća Strategije alijanse


360

9. UTJECAJ VELIČINE ORGANIZACIJE NA STRUKTURU ¾ ¾ ¾ ¾

Veličina utječe na koncept strukture Velike organizacije su kompleksne Vladanje velikim organizacijama zahtijeva vertikalnu diferencijaciju da bi se koordinirala horizontalna Veća organizacija z z z

Manja mogućnost direktne kontrole Više pisanih formalnih pravila (formalizacije) Više vertikalne diferencijacije


361

9.1. ŠTA DEFINIRA VELIČINU? ¾

Šta definira veličinu? z z z

Broj zaposlenih (mnogo ljudi = mnogo komunikacija) Veličina autputa Velika vrijednost imovine

Broj zaposlenih utiče i na druge veličine ¾ Nekoliko najvećih u svijetu: ¾

General Motors Sears Ford IBM Prof. dr. H. Muratović

Zaposleni 750.000 450.000 380.000 380.000

Imovina 51 mlrd USD 57 mlrd USD 27 mlrd USD 42 mlrd USD 362

¾

Veličina organizacije utiče na razne načine na strukturu: z z z z z z z

Dolazi do teritorijalne disperzije Povećava se broj različitih specijalizacija Veća je podjela rada Veći je broj nivoa Povećava se broj poslovnih funkcija (uže – veći broj) Povećava se potreba za formalizacijom Smanjuje se centralizacija, a povećava autonomija


363

9.2. KRITIKA UTJECAJA VELIČINE ¾

Kritika imperativa utjecaja veličine z

z

z z

Državna administracija je velika, ali veličina ne utječe značajno na organizaciju – na njih najviše utiču procedure. Kod velikih organizacija veličina utječe na strukturu, ali je ne diktira. Veličina je rezultat, ne uzrok. Struktura i veličina zavise od tehnologije.


364

¾

¾ ¾ ¾

Kritičari ovisnosti strukture od veličine ne poriču ovu međuzavisnost, ali smatraju da kompleksnost i formalizacija nisu implicirane iz veličine. Velike organizacije nisu neminovno kompleksnije od malih. Kritičari nisu dokazali nepostojanje relacije veličine i strukture. Ovisnost strukture i veličine zavisi i od menadžmenta.


365

9.3. ZAKLJUČCI O ODNOSIMA VELIČINA - STRUKTURA ¾ ¾ ¾

Odnosi veličine i strukture ne mogu se jednoznačno definirati Veličina značajno utiče na strukturu Veličina i kompleksnost z

z

z z z

z

Utjecaj veličine na kompleksnost je u opadanju kod administrativnih organizacija Kod proizvodnih organizacija veličina značajno utječe na kompleksnost Kod biznis organizacije struktura utječe na veličinu Veličina povećava diferencijaciju, a difrencijacija ubrzava rast Veličina povećava vertikalnu i horizontalnu diferencijaciju (u manjoj mjeri) Veličina povećava diferencijaciju na funkcije i podjelu rada.


366

¾

Veličina – formalizacija z z z z z

z

Veličina utječe na formalizaciju Veće organizacije su više formalizirane Veće organizacije zahtijevaju – više procedura Veća organizacija zahtijeva više standardizacije Veće organizacije zahtijevaju dobre integralne IS Veća organizacija-veća unutarnja konfuzija


367

¾

Veličina – centralizacija z

z z

z

Velike organizacije nije moguće kontrolirati sa vrha Veća organizacija, veće delegiranje Veća organizacija, veća decentralizacija (uz povećanu formalizaciju i dobar IS) Ako su vlasnici menadžeri, decentralizacija nije u skladu sa veličinom.


368

¾

Koja organizacija se smatra velikom? z z

z

z

z

Razvijene i nerazvijene zemlje nemaju iste kriterije U SAD se velikim organizacijama smatraju one koje zapošljavaju više od 2000 Takve organizacije trebaju diferencijaciju, formalizaciju, regulaciju i delegiranje U Japanu se smatra da proizvodne tvornice ne treba da imaju više od 1000 radnika osim kad to zahtijeva tehnologija i ekonomija obima Veće organizacije manje su osjetljive na dalje povećanje od manjih


369

¾

Administracija i veličina z

z

z

z z

z

“Rad se povećava tako da se popuni vrijeme potrebno

za njegov završetak” (Parkins). “Nema ili ne treba da bude odnosa između broja izvršilaca i količine posla u administraciji”. “Nema definicije šta je administrativno osoblje u poduzeću (pomoćne aktivnosti)”. Vozači, čuvari, osoblje bifea, opća administracija... Koliko povećanje broja proizvodnih radnika utiče na povećanje administracije? Nema proporcija između rasta poduzeća i administracije.


370

z

z

z

z

z

Rast organizacije trebalo bi da smanji odnos proizvodnih i administrativnih uposlenika. Ako se obim udvostruči, neće se udvostručiti broj ljudi u nabavi (ekonomija obima). Administracija je relativno najmanja u organizacijama srednje veličine. Odnos administrativnog i ostalog osoblja nije u direktnom odnosu sa veličinom. Ekonomija obima, tehnologija, okolina i kompleksnost su najbitniji za odnos administracije i ostalog osoblja.


371

9.4. ORGANIZACIONA TEORIJA I MALI BIZNIS

¾ ¾ ¾ ¾

Organizacijska teorija se odnosi dominantno na srednja i velika poduzeća U privredi razvijenih zemalja dominiraju velika poduzeća. U SAD oko 30% (po broju) poduzeća zapošljava 3 i manje radnika, to čini 0,5% ukupno zaposlenih. 2‰ od ukupno registriranih poduzeća zapošljavaju 25% ukupnog broja zaposlenih.


372

¾ ¾

¾

Struktura nije problem malih poduzeća, nego srednjih i velikih. Mala poduzeća su centralizirana i imaju nisku horizontalnu i vertikalnu diferencijaciju, formalizaciju i specijalizaciju. Malim poduzećima je potreban veliki outsourcing (U novije vrijeme i velikim).


373

¾

Ključni problemi malih poduzeća su: z z z z z

¾ ¾

Kompetentnost Širina sadržaja R.M. Efikasnost Ovisnost od okruženja Direktni nadzor

Organizacijski problemi malih poduzeća znatno se razlikuju od prioriteta velikih. Strukture malih poduzeća imaju mali broj opcija.


374

10. UTJECAJ OKRUŽENJA NA STRUKTURU ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Organizacija je otvoren sistem. Da bi se zadržala ili povećala efikasnost, organizacija se mora adaptirati okruženju. Za praćenje okruženja neophodno je promatranje, analiziranje i povratna sprega. Nesigurnost okruženja varira za različite organizacije. Boljom strukturom može se osigurati veća kontrola okruženja.


375

¾

¾ ¾ ¾

Okruženje čine faktori izvan organizacije. To su institucije i sile koje djeluju na performanse, a koje organizacija ne može (u dovoljnoj mjeri) kontrolirati. Utjecaj generalnog okruženja nije uvijek sasvim jasan. Specifično okruženje utječe direktno na ostvarenje cilja. Ako promijenimo područje djelovanja, mijenjamo specifično okruženje.


376

10.1. STVARNA I PERCIPIRANA OKRUŽENJA ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Postoji razlika između karakteristika stvarnog i parcipiranog okruženja. Percepcija često jače utiče na strukturu od realnosti. Nepredvidivo i kompleksno okruženje može biti shvaćeno kao statično i jednostavno. Percepcija zavisi od obrazovanja, znanja i iskustva. Shvaćeno specifično okruženje utječe na odluku o strukturi.


377

10.2. NESIGURNOST (NEIZVJESNOST) OKRUŽENJA ¾

Neke organizacije imaju relativno stabilno (statično), druge dinamično i nesigurno okruženje. z z z z z z z z

¾

Zakoni Materijali Konkurenti Lobiranja Kupci Dobavljači Tehnologije Druge promjene.

Zadatak menadžera: z

Eliminirati ili smanjiti neizvjesnost


378

10.3. TEORIJE O OKRUŽENJU (ZAVISNOST - STRUKTURE) 1. Burns and Stalker ¾ Struktura zavisi od stabilnosti okruženja. ¾ Mehanička struktura: z z z z z z

Visoka kompleksnost, formalizacija i centralizacija Rutinski zadaci Programirano ponašanje Spora reakcija na nepoznato Autoritet pozicije – hijerarhijski Opisi poslova detaljni.


379

¾ ¾ ¾

Turbulentno okruženje – organska organizacija Stabilna sigurna okolina – mehanička organizacija Nijedna struktura nije čisto mehanička niti čisto organska. Karakteristika

Mehanička

Organska

Definiranost zadatka Rigidna

Fleksibilna

Komunikacije

Vertikalne

Lateralne

Formalizacija

Visoka

Niska

Utjecaj

Autoritet

Iskustvo

Kontrola

Centralizirana

Različita


380

2. Emery i Trist: ¾

Fleksibilniji pristup, 4 vrste okruženja:

a)

Relativno nepromjenjivo okruženje

¾

Stabilna potražnja Spore i slučajne promjene Nepredvidive promjene Čista konkurencija Spora neizvjesnost Za menadžere je okolina od manjeg utjecaja – manje se bave okolinom.

¾ ¾ ¾ ¾ ¾


381

b) Klastersko okruženje ¾ Spore promjene, ali ne slučajne ¾ Faktori okruženja su povezani ¾ Dugoročno planiranje ¾ Centralizirana struktura c) Uznemireno – reaktivno okruženje ¾ Više konkurenata sa sličnom ponudom ¾ Kompleksnije od a i b ¾ Jedan ili dva velika konkurenta Prof. dr. H. Muratović

382

d) Turbulentno okruženje ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Najveća neizvjesnost Visoka dinamika promjena Povezani faktori okruženja Stalne promjene Teško planiranje Stalno novi proizvodi i usluge


383

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Nekoliko firmi sa velikom ponudom (čelik, automobili, duhan, bezalkoholna pića) Taktičke iniciajtive (kafa bez kofeina i sl.) Potrebna fleksibilnost za preživljavanje Tendiraju centralizaciji Danas je promjenjivo okruženje pravilo. Ne daju preporuke, ali je prepoznatljivo: a i b – naglašena mehanička struktura; c i d – naglašeno organska forma; Rutinska tehnologija – veća nesigurnost.


384

Lorence i Lorsch 3. Lorence i Lorsch ¾

Ispitivanje na industrijama hrane, plastike i kontejnera – velika različitost okoline. z

z z

¾

Plastika: visoko konkurentna, kratak vijek proizvoda, stalno novi proizvodi Kontejneri: stalno isti proizvod, sigurno okruženje, spor rast Hrana: između, visoka inovacija, novi proizvodi, manje od plastike, više od kontejnera.

L i L karakteristike okruženja: z z z

Nivo promjene u vremenu Jasnost informacija Vrijeme za povratnu spregu


385

¾

Unutarnje karakteristike firmi: z z

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Diferencijacija Integracija

Diferencijacija – mjera kompleksnosti Integracija – kvalitet kooperativnosti LiL: Različiti dijelovi organizacije djeluju sa različitim dijelovima okruženja. Cijela organizacija ne djeluje sa cijelim okruženjem. Odjele u organizaciji treba dizajnirati prema elementima okruženja.


386

Primjer: z

¾ ¾ ¾

Marketingu, tehno-ekonomskom okruženju i znanstvenom okruženju moraju odgovarati strukture razvoja, proizvodnje i prodaje.

Veća kompleksnost, turbulentnost i različitost veća diferencijacija (više dijelova strukture) Kompleksnije okruženje – veća potreba za integracijama (jer je visoka diferencijacija) Plastika: najviša diferencijacija, proizvodnja rutinizirana, prodaja, razvoj i inžinjering nerutinski.


387

¾ ¾ ¾ ¾

Kontejnerska: visoka standardizacija, niska diferencijacija. Elementi strukture odgovaraju elementima okruženja. Utjecaj okruženja na strukturu i strukture na efikasnost je vrlo značajan. Prigovori teoriji: Šta ako je percepcija okruženja pogrešna?


388

10.4. MJERENJE (VREDNOVANJE) OKRUŽENJA DINAMIČKE PROMJENE 1. Umjerena neizvjesnost

2. Velika neizvjesnost

Okolina: ¾ mali broj komponenti ¾ slične komponente ¾ kontinuirane promjene komponenti

Okolina: ¾ veliki broj komponenti ¾ različite komponente (nisu slične) ¾ kontinuirane promjene komponenti

Struktura: ¾ niska kompleksnost ¾ niska formalizacija i centralizacija

Struktura: ¾ niska formalizacija i decentralizacija

Primjeri: Menadžer ima čvrstu kontrolu

Primjeri: plastika, elektronika


389

STATIČNE PROMJENE 3. Niska neizvjesnost

4. Umjerena neizvjesnost

Okolina: ¾ mali broj komponenti ¾ komponente slične jedne drugima ¾ komponente se ne mijenjaju

Okolina: ¾ veliki broj komponenti ¾ nisu slične komponente

Struktura: ¾ visoka kompleksnost ¾ visoka formalizacija i centralizacija

Struktura: ¾ visoka kompleksnost ¾ visoka formalizacija i decentralizacija

Primjeri: Kontejneri, masovna proizvodnja

Primjeri: bolnice, univerziteti


390

¾

Promjene okoline z z z

¾

Od statične, do turbulentne Veća dinamika, teže predvidiva struktura Statično okruženje – velika predvidivost

Kompleksnost okoline (broj komponenti koje utiču na poslovanje) z

z z z

z

Jednostavna: mali broj predvidivih komponenti, tendiraju homogenosti Kompleksna: veliki broj komponenti, tendiraju heterogenosti Veća kompleksnost – veća decentralizacija Više dinamična i više kompleksna okolina – naglašena organska struktura Više stabilna i statička okolina naglašena mehanička struktura


391

¾

Ključni problemi: z z

¾ ¾ ¾ ¾

Osiguranje ulaza Prodaja izlaza

Nemogućnost kontrole – velika neizvjesnost Struktura za smanjenje neizvjesnosti Okolina malo (ili nikako) utiče na neke poslovne funkcije Predviđanje promjena


392

10.5. ZAKLJUČCI: ODNOSI OKRUŽENJE STRUKTURA ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Svaka organizacija ovisi u nekoj mjeri od okruženja. Utjecaj okruženja na strukturu zavisi od “ranjivosti” organizacije. Dinamičko okruženje jače utiče na strukturu od statičkog. Dinamičko okruženje tjera organizaciju na organsku formu. Statičko okruženje nije jače u utjecaju od tehnologije.


393

Okruženje i kompleksnost Kompleksnost i okolina su u inverznom odnosu, ali ne za sve poslovne funkcije. ¾ Dijelovi org. pod jačim utjecajem okruženja treba da imaju manju kompleksnost (uloge hijerarhije, više org. jedinica). ¾

Okruženje i formalizacija Kompleksnost okruženja i formalizacija su u direktnoj ovisnosti ¾ Stabilno okruženje – visoka formalizacija. ¾ Dinamično okruženje - niža formalizacija funkcija koje posluju sa okolinom, a veća unutarnjih. ¾


394

Okolina i centralizacija

¾ ¾ ¾ ¾

Veća kompleksnost okoline – veća decentralizacija, potreba za razvijenim IS. Decentralizirane org. jedinice treba da odgovore okolini. Decentralizacija je selektivna. Prijateljsko okruženje – veća centralizacija.


395

11. UPRAVLJANJE PROMJENAMA ORGANIZACIJE ¾

Najčešće događanje u promjeni organizacije: z z z z z

¾ ¾ ¾

Osnivanje novih, ukidanje postojećih odjeljenja Spajanje i razdvajanje divizija, odjeljeja i sl. Promjene funkcionalne u matričnu strukturu Povećanje ili smanjenje broja izvršilaca Ukidanje nivoa i premještanje odlučivanja na niže

“Odgovarajući dizajn” se mijenja u ovisnosti od uvjeta i starosti organizacije (vremena) Organizacione forme nisu statične. Ili adaptacija ili opadanje efikasnosti.


396

UZROCI PROMJENA ¾

Promjenu uzrokuju: z z z z z

¾

Promjene gornjih faktora zahtijevaju: z z z

¾

Ciljevi Strategije Okruženje Tehnologija Adhokracija Inovacije Fleksibilnost Brz odgovor

Promjena se može planirati ili “dogoditi”


397

11.1. PLANIRANE PROMJENE ¾ ¾

Promjene planiramo da bi organizaciju održavali aktualnom i efikasnom. Razlozi za planiranje promjene: z z z z

¾

Zrelost proizvoda, opadanje karakteristika i potražnje Novi proizvod kod konkurencije Promjena zakona i standarda poslovanja Promjena uvjeta na ulaznoj strani.

Dobra organizacija ima proaktivan odnos prema promjenama – to je način za upravljanje promjenama.


398

¾

Ako je promjena individualna: z z z

¾

Nova obuka Socijalizacija Vijeće (connseling)

Strukturne promjene: z z z z z

Model dizajna Raspodjela moći Pristup informacijama Sistem nagrađivanja Tehnologija


399

MODEL ZA ORGANIZACIJSKE PROMJENE Determinante

Povratna sprega

Pritisci (uzroci) promjene Nosilac promjene

Inicijativa Strategija intervencije (šta – kako)

Šta mijenjati: Struktura? Tehnologija? Procesi org.?

Implementacija Promjena procesa

Promjena metoda ili distr. moći

odmrznuti a pokrenuti a zamrznuti

unilat. podijeljena delegirana

Rezultati Prof. dr. H. Muratović

Promjene

Org.efekti 400

¾

Promjene su neophodne, neizbježne i kontinuirane.

¾

Determinante

¾

Potreba za promjenom: z z

Identifikacija prilike Reakcija na problem


unutarnji vanjski

401

11.2. RAZLOZI ZA PROMJENE ¾

Razlozi:

1.

Promjena ciljeva Nabavka nove opreme Nedostatak radne snage (promjena procedura za drugačiju strukturu organizacije i uposlenih) Uvođenje novih metoda (sofisticiranih) Promjena zakona (propisa) Ekonomija Udruživanje Pritisci klijenata (npr. savjeti potrošača)

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.


402

9. Kupovine firmi 10. Promjene cijena i drugih uvjeta na tržištu 11. Akcije konkurencije 12. Pad morala zaposlenih 13. Povećanje obima 14. Rast 15. Iznenadna neprijateljstva okoline 16. Odlazak više važnih menadžera i specijalista 17. Pad performansi (profita, prodaje, proizvodnje) Prof. dr. H. Muratović

403

11.3. INICIRANJE ¾

Inicijatori su obično: z z z

¾ ¾ ¾

Centri moći Oni koji žele moć (pojedinci, odjeljenja) Konsultanti

Šta im je interes, koga predstavljaju? Izbjeći politiziranje nužde za promjenama. stvarni razlozi Konsultanti interesi potrebe menadžmenta za “neutralnim” manipulativni razlozi


404

Faza intervencije ¾

Objekti intervencije: z z

z

z

Ljudi Struktura (distribucija moći, nagrađivanje, lanac odlučivanja, formalizacija, ukidanje pozicija) Tehnologija (modificiranje opreme, procesi, sociotehničke promjene) Organizacijski procesi (donošenje odluka, komuniciranje)


405

11.4. IMPLEMENTACIJA -

Faze Plan i program “Odmrzavanje” postojećeg stanja Prelazak na novo “Zamrzavanje” novog stanja Otpori promjeni


406

¾

Savladavanje otpora promjenama:

1.

Obuka i komuniciranje Participacija Pomoć i resursi Pregovaranje Manipuliranje i kooptiranje

2. 3. 4. 5.

-

Predstavljanje faktora aktivnijim - “obrtanje” Kreiranje “priča” o pozitivnim aspektima Kooptiranje članova davanjem uloga u odlučivanju i procesu


407

6. Prijetnje: -

Transfer na drugo mjesto “Etiketiranje” Gubitak promocije Negativne ocjene performansi i sposobnosti


408

7. Sprečavanje povratka na staro (ponovno zamrzavanje) -

-

Zamjena privremenih rješenja stalnim Kreiranje sistema Formalizacija Novi sistem nagrađivanja Sponzori promjene (najviše rukovodstvo) Sistem izvještavanja Timovi Utjecaj na druge organizacione dijelove ili organizacije.

Promjenu treba da podrže svi dijelovi organizacije. Svaka promjena ima utjecaj i na druge dijelove (nijedna promjena nije u vakuumu)


409

8. Distribucija moći Unilateralna moć: Dekret, naredba od najvišeg nivoa svima Smjena, određenog broja rukovodilaca Strukturni pristup, promjena odnosa među odgovornim rukovodiocima, promjena uloga Podijeljena moć: Grupno odlučivanje, suglasnost o akcijama Problem – solving pristup, grupno identificiranje i rješavanje problema Prof. dr. H. Muratović

410

-

Delegirana moć: Diskusija podataka, razvijanje analiza i rasprava o podacima Obuka, za bolje razumijevanje organizacije i procesa, zatim promjena odnosa

-

Mogući rezultati promjene Pozitivni Negativni Privremeni Stalni Ništa se nije dogodilo


411

11.5. UTJECAJI NA EFIKASNOST PROMJENA 1.

Kompleksnost

¾

Kod kompleksnijih organizacija manje su neizvjesnosti i rizici za uspjeh promjene ako se više organizacionih dijelova angažira na promjeni. Veća kompleksnost + veća komunikacija = veće šanse za uspjeh promjene Ako promjena zahvati veći broj OJ kompleksne organizacije, manje su šanse za uspjeh. Ako promjena daje šanse većem broju OJ, veće su šanse za uspjeh.

¾ ¾ ¾


412

2. Formalizacija ¾ ¾ ¾ ¾

Velika formalizacija obeshrabruje promjene. Velika formalizacija učvršćuje organizaciju i čini je otpornijom na promjene. Visoka formalizacija = visoka predvidivost = visok otpor promjeni. Ako je visoka formalizacija, i promjena se mora visoko formalizirati.


413

3. Centralizacija ¾ ¾

Centralizacija otežava programiranje promjena. Oni sa najvećim utjecajem najviše se protive. promjenama (ako ih oni ne iniciraju).


414

STABILNOST I PROMJENE ¾ ¾ ¾ ¾

¾ ¾

Stabilnost, ne promjene, karakterizira organizaciju. Promjene, u principu, nisu kontinuirane. Promjene su obično brze i dramatične. Promjene u organizacijama su češće revolucionarne nego evolutivne. Stabilnost vodi inerciji. Organizacije su po prirodi konzervativne i opiru se promjenama: z z z z

Religijske Obrazovne Državne institucije Poduzeća


415

¾

Razlozi za otpor organizacija i pojedinca promjenama: z z z z z z z z z z z z

Gubitak onoga što imaju Gubitak pozicije Promjena posla Promjena metoda – obuka Organizaciona kultura Promjena radnog mjesta i plaće Nesigurnost Promjena statusa Promjena suradnika Promjena lokacije Krivica za nužnost promjene Gubljenje kanala informacija

Promjene su nužne. ¾ Stabilnost je nužna za dobro funkcioniranje. ¾


416

11.6. UNUTARNJA KOMPAKTNOST ZAHTIJEVA ZA REVOLUCIONARNU PROMJENU ¾

Pet standardnih konfiguracija strukture imaju svoje konzistentne elemente. Promjena jednog elementa remeti ravnotežu.

¾

Strukturu povezuju: z z z z z z z

Tehnologija Autoritet Raspon rukovođenja Nivo specijalizacije Standardizacija Formalizacija Itd.


417

¾

Ako se mijenja organizacija, promjena mora biti kompleksna, cjelovita da se ne bi poremetile veze.

¾

Menadžeri imaju dvije opcije: z

z

¾

Savladavati promjene u okruženju (ali bez unutarnjih nekonzistentnosti) i odgađati promjenu Provesti kompleksnu, cjelovitu promjenu

Neophodan je odgovarajući odnos okolina – struktura


418

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Organizaciju karakterizira dugi period inercije i kratki periodi dramatičnih, cjelovitih promjena. Status quo zadržava moć, kontrolu i interese onih koji imaju moć. Efikasnost definiraju oni koji je vrednuju i zato promjene neće biti provedene “onda kada su potrebne”. Promjena ja najčešće reakcija na pritisak izvana ili iznutra za promjenama (reaktivna umjesto anticipativna). Pritisak za promjenu obično dolazi izvan dominirajuće koalicije. Ako oni koji imaju moć ne mogu da se odupru zahtjevu za promjenu, oni će je provesti kao “planiranu” i u vezi sa ciljevima i potrebama organizacije.


419

Mr. sc. Senad Softić

ORGANIZACIJA Vodič za vježbe – školska 2005/2006.

2

SADRŽAJ 1.

UVOD U ORGANIZACIJU 1.1. Pojam organizacije 1.2. Shvatanje organizacije 1.3. Interdisciplinarnost organizacije 1.4. Metodi i tehnike istraživanja organizacije 1.5. Rješavanje organizacionih problema 2. TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA 3. CILJEVI ORGANIZACIJE 4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE 5. PARAMETRI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1. Podjela rada 5.2. Delegiranje autoriteta 5.3. Departmentalizacija 5.4. Koordinacija 6. RADNO MJESTO 7. FAKTORI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 7.1. Okruženje (Okolina) 7.2. Tehnologija 7.3. Strategija 7.4. Veličina i period egzistiranja (starost) 8. MODELI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 8.1. Organiziranje i vrste organizacionih struktura 8.2. Proces organiziranja 8.3. Jednostavno model organizacione strukture 8.4. Birokratski model organizacione strukture 8.5. Profesionalni model organizacione strukture 8.6. Divizionalni model organizacione strukture 8.7. Model Ad-Hoc-Kratije 8.8. Savremene organizacione strukture 9. POSLOVNE FUNKCIJE 10. EFIKASNOST ORGANIZACIJE 10.1. Efektivnost i efikasnost 10.2. Organizacija – osnova efikasnosti 11. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA 12. SAŽETAK GLAVNIH NAČELA ILI SMJERNICA ZA ORGANIZIRANJE LITERATURA I IZVORI ZA VJEŽBE PRILOG NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA (SA OSVRTOM NA KLASIČNU TEORIJU ORGANIZACIJE

5 5 5 7 7 8 12 14 18 21 21 23 28 31 34 42 42 45 46 51 53 53 55 58 59 59 61 62 63 71 81 81 82 84 87 89 90

3

4

1. UVOD U ORGANIZACIJU 1. 1. Pojam organizacije Iz mnoštva definicija organizacije, izdvajamo nekoliko: • • • • • •

•

Svjesno udruživanje ljudi radi postizanja određenih ciljeva (individualnih, grupnih, organizacije). Ljudi u organizaciji uz pomoć odgovarajućih sredstava ispunjavaju određene zadatke (obavljaju dodijeljene poslove) uz najmanje moguće (optimalne) resurse i napore na bilo kojem području. Jedna od funkcija menadžmenta. Menadžment se definiše kao proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora članova organizacije i ostalih resursa radi ostvarivanja ciljeva organizacije. Veći dio svoga života ljudi provode u nekoj od organizacija. Organizacije su društva u malom. Organizacije su vrlo raznovrsne: o preduzeća (osnovni oblik privrednih i drugih organizacija) o državne organizacije (Ministarstvo industrije K. Sarajevo, Agencija za statistiku BiH, Zavod za kontrolu lijekova FBiH) o međunarodne organizacije (UN) o nevladine organizacije (Ljekari bez granica, centar lokalne inicijative) o sportska udruženja (FK Sarajevo, KK Bosna) o socijalne grupe (porodica) o razne organizovane grupe ljudi (lovačko društvo, šahovski klub itd.). Organizovanje je proces diferenciranja i integracije članova organizacije kako bi se na najbolji način iskoristili njeni resursi i ostvarili postavljeni ciljevi.

Oblast organizacije obuhvata dvije centralne faze procesa menadžmenta: organizovanje i vođenje, odnosno upravljanje. U ovoj oblasti se proučavaju kako strukturiranje rada članova organizacije kroz efikasan dizajn, tako i uzroci i oblici ponašanja članova organizacije i mogućnosti uticaja na njih.

1.2. Shvatanje organizacije a) U užem i širem smislu • •

u širem smislu u užem smislu

- ostvarivanje zajedničkih ciljeva - postizanje privrednih ciljeva

b) Kao znanost i kao vještina • •

znanost vještina

- principi organizacije, predmet i metod istraživanja - usklađivanje i kontrola

c) Kao stanje i kao proces • •

stanje proces

- postojeća situacija - promjena postojećeg stanja

5

d) ostala shvatanja i karakteristike • • • • •

bavi se ljudima i njihovim odnosima bavi se povezivanjem ljudi i sredstava uspostavljanje i održavanje hijerarhijskih odnosa podjela rada reguliranje rada i života pripadnika neke zajednice

MANIFESTACIJSKA ORGANIZACIJA - Ona koja se vidi na organizacijskoj shemi, koja se formalno izlaže PRETPOSTAVLJENA ORGANIZACIJA - Ona koju pojedinac doživljava kao organizaciju POSTOJEĆA ORGANIZACIJA NUŽNA ORGANIZACIJA

- Ona organizacija koja se uočava kroz sistematično istraživanje - Ona koja bi postojala kada bi to bilo u skladu sa stvarnim karakteristikama područja na kojem ona postoji

Pitanja za vježbu 1. Šta je po vama organizacija? • Je li pozorište organizacija? • Je li košarkaški tim organizacija? • Je li vojna jedinica organizacija? • Jesu li putnici u autobusu organizacija? • Jesu li navijači na stadionu organizacija? • Je li Vlada Kantona Sarajevo organizacija? • Jesu li učenici u V razredu OŠ organizacija? • Je li OŠ “ Musa Ćazim Ćatić” iz Sarajeva organizacija? 2. Oglas u listu «Oslobođenje» od srijede 01.02.2006. glasi: Organizujem dječije rođendane u svom stanu uz program i zakusku. Komentirajte ovaj oglas. Šta smatrate da će uraditi onaj koji je dao ovakav oglas? 3. Komentirajte, ako znate: • Organizacija igre Arsenala je 4-4-2; a organizacija igre Reala je 2-3-5. • Na odjavnoj špici TV emisije, pored imena Kadir Kadirić, stoji da je organizator. Šta je on uradio i šta radi? • Moramo se organizirati za sutrašnji izlet na Bjelašnicu?

1.3. Interdisciplinarnost organizacije •

U prvoj fazi, nastanka i razvoja organizacije najvažniji uticaj i ulogu su imale tehničke nauke (najveći doprinos su dali inženjeri F.Taylor i H.Fayol). Ovdje treba istaći i mehanički pogled na organizaciju.

6

• •

• • • • •

Kako je najveći broj organizacija profitabilnog karaktera, vrlo značajnu ulogu u razvoju organizacione nauke imaju i ekonomske nauke. Ekonomska efikasnost (profitabilnost) predstavlja krajnji kriterijum ocjene svakog organizacionog rješenja. Upravljanje ljudima je od presudnog značaja za organizaciju. Tako su u oblast organizacije ušli istraživači čije je osnovno obrazovanje humanističko. Najprije su to bili psiholozi koji i danas najviše utiču na razvoj organizacije. Zatim su u oblast organizacije ušli sociolozi, ekonomisti, antropolozi, socijalni psiholozi, kao i naučnici iz političkih nauka. Svi oni su unosili koncepte iz svojih nauka u organizaciju i pokušavali da osnovni problem organizacije, upravljanje ljudskim ponašanjem, riješe primjenom tih koncepata. Tako su u oblast organizacije ušli koncepti motivacije, grupne dinamike, vođstva, percepcije i učenja, moći i konflikata, kulture. Svi ti koncepti su prilagođeni i modifikovani u primjeni na organizacije. Psihologija: učenje, motivacija, ličnosti, percepcija, zadovoljstvo poslom, donošenje odluka, stres, stavovi. Sociologija: grupna dinamika, moć, konflikti, komunikacija, integrupna dinamika, birokratija, organizacione promjene. Socijalna psihologija: grupno ponašanje i donošenje odluka, stavovi i vrijednosti, kultura, komunikacija. Antropologija: Komparativne vrijednosti, kultura, stavovi. Političke nauke: moć, konflikti, politički procesi.

1.4. Metodi i tehnike istraživanja organizacije Organizacija kao naučna disciplina koristi metode istraživanja koji su uglavnom standardni za većinu primijenjenih nauka o ponašanju (behavior) i društvenih nauka uopšte. Metodologija istraživanja je veoma važna budući da se rezultati određenog istraživanja mogu priznati samo ako su dobijeni na osnovu validne metodologije. Istraživanja se u organizaciji mogu vršiti na različite načine. Svaki program istraživanja ima određeni istraživački dizajn koji pokazuje na koji način se dolazi do odgovora na postavljena pitanja. Za sve njih, međutim, karakteristična je jedinstvena terminologija i kategorijalni aparat koji se u istraživanjima koristi: • • • • •

Hipoteza je probna pretpostavka o odnosu dvije ili više varijabli. Varijabla predstavlja bilo koju karakteristiku pojave čije se promjene mogu mjeriti. Zavisna varijabla. To je pojava ili njena karakteristika koja se mijenja usljed promjene neke nezavisne varijable. Nezavisna varijabla. Pojava ili karakteristika koja svojom promjenom utiče na promjenu neke druge, zavisne varijable. Kauzalnost. To je uzročno- posljedična veza koja postoji između zavisne i nezavisne varijable i koja je predmet hipoteze istraživanja.

Svako istraživanje se zasniva na dvije osnovne faze ili dva istraživačka zadatka. Prva faza jeste prikupljanje podataka. Ona se može obaviti na jedan od slijedećih načina: • Inervjuisanje, • Anketa (upitnik), • Opservacije, • Prikupljanje sekundarnih informacija. Nakon prikupljanja slijedi obrada podataka i njihova diskusija (analiza). Obrada podataka se može vršiti kvalitativnim metodama, ali i kvantitativnim. •

Kvalitativna obrada podataka podrazumijeva najčešće metode logičkog mišljenja: indukcije i dedukcije.

7

•

Kvantitativna obrada podataka podrazumijeva upotrebu statističkih i matematičkih metoda. Različite metode se koriste za obradu rezultata anketa.

Ozbiljnija istraživanja najčešće ne koriste samo jedan metod prikupljanja i obrade podataka već ih kombinuju. Naročito je korisno da istraživanje započne serijom intervjua, opservacija i analizom sekundarnih podataka na osnovu kojih će se zatim dizajnirati upitnik i on kvantitativno obraditi. U ovako obuhvaćenom istraživanju pravimo analizu prikupljneih podataka, uz pomoć primjenjivih metoda (sinteza, dedukcija, indukcija), te na bazi toga dolazimo do određenih zaključaka

1.5. Rješavanje organizacionih problema 1.5.1. Istraživanje i oblikovanje organizacije 1.5.1.1. Problemi u istraživanju i oblikovanju organizacije •

• •

Rijetke su organizacije za koje se može reći da imaju: o Savršeno oblikovanu strukturu o Da su u njoj procesi odvijaju ekonomično i racionalno o Potpuno zadovoljstvo zaposlenih Postoje uvijek neki problemi koji remete normalan tok organizacije Problemi u istraživanju i oblikovanju organizacije: a) Problem usklađivanja materijalnih i ljudskih činilaca. Problem u odnosima i posebno nivoima organizacije. Problem je veći što se napuštaju materijalni činioci i što se udaljavamo od radnog mjesta. b) Pošto se svaki rad (posao) može izvršiti na više načina, pri ocjenjivanju postojeće i oblikovanju nove organizacije mora se polaziti od toga kakvim sredstvima, tehnologijom i kadrovima raspolaže ili može raspolagati organizacija. Ako o tome ne vodimo računa, onda apstraktno ocjenjujemo postojeću i oblikujemo novu organizaciju. c) Koliko god kvaliteta i sadržaj organizacionih rješenja zavisili od mnoštva objektivnih vanjskih i unutrašnjih faktora, funkcionisanje organizacije zavisi ponajprije od stavova (odnosa) ljudi prema organizacionim rješenjima. Važno je eliminisati negativan stav zaposlenika i rukuvodstva. d) Teškoće u izražavanju prednosti organizacionih rješenja (uticaj na buduću organizaciju) u vrijeme odlučivanja o njihovom usvajanju. U posljednje vrijeme manje izražen problem. 1.5.2. Uloga profesionalnih organizacija u rješavanju organizacionih problema

• •

Organizacija, odnosno njeno usklađivanje je trajna djelatnost U velikim preduzećima je neophodno imati profesionalne organizatore (isto kao projektanti, tehnolozi...)

1.5.3 Promjene (problemi) u organizaciji • • •

Greške (diskfunkcije) u organizaciji Rast preduzeća Nova saznanja

8

•

Novi rukovodioci 1.5.3.1.Greške (disfunkcije) u organizaciji

-

U odlukama i postupcima ljudi Neznanje, posebno organizaciono i posebno rukovodilaca koji su stručnjaci za druge oblasti (tehnolozi, pravnici...) Nepravilan raspored radnika (dužnosti, ovlaštenja, odgovornosti, slaba koordinacija) na RM Istaknuta organiziranost (svi odnosi i veze propisani do detalja) Narušavanje organizacijske discipline (nepoštivanje pravila i procedura, redoslijed operacija, režim rada, samovoljno ponašanje, preskakanje ustanovljenog redoslijeda komuniciranja...) Greške izvan organizacije (odgovarajući zakonski propisi i odredbe – npr. o ustrojstvu evidencijskih službi; kadrovska kombiniranja...)

Važno: Efekat grešaka je uvijek negativan. Pošto su većinom subjektivne, ne dovode odmah do protumjera i akcija. 1.5.3.2. Rast preduzeća -

Organizacija treba stalno da se prilagođava promjeni činilaca i uvjeta Pitanje kada sitne korekcije, a kada stvarati novu organizaciju (reorganizacija, nova organizaciona struktura) 1.5.3.3. Nova saznanja

-

Razvoj nauke o organizaciji Korištenje rezultata drugih nauka Uloga automatizacije, novi način transporta, uskladištenja 1.5.3.4. Dolazak novih rukovodilaca

-

POZITIVNE PROMJENE: Nova koncepcija poslovanja, Eliminisanje postojećih grešaka tzv. organizacijskog sljepila. NEGATIVNE PROMJENE: Neopravdane i isforsirane promjene, dezavuiranje prethodnika, ukidanje postojećih i uvođenje novih rukovodnih mjesta.

1.5.4. Postupak u rješavanju organizacionih problema Probleme treba rješavati planski, a ne stihijski. Usmjeriti se na uzroke, a ne posljedice. o o o

o o o

Identificiranje organizacionih problema (iniciranje, klima u organizaciji) Definiranje zadatka organizacije (odluka o pokretanju postupka: problem, zadatak, mačin rješavanja, potrebna sredstva, rok, imena članova komisije...) Snimanje i analiza postojećeg stanja (prikupljanje činjenica i informacija – o resursima, kadrovima, RM; uvjetima rada, zadaci, odgovornosti i ovlaštenja pojedinih organizacionih jedinica, funkcija; intervju, anketa) Razvoj (traženje) alternativnih rješenja Vrednovanje alternativa Izrada prijedloga i donošenje odluke (obuhvatiti sve relevantne podatke, javna diskusija, prihvatanje prijedloga/odluka)

9

o

Uvođenje nove organizacije (priprema materijalne prirode-prostor, radni uvjeti; priprema kadrova-popuna, razvrstavanje, edukacija; priprema odgovarajućih organizacionih dokumenata i akata)

O FUNKCIONISANJU ORGANIZACIJE (POSEBNO NOVE) TREBA PROVODITI STALNU KONTROLU ORGANIZACIJE (bez obzira na dobre rezultate). NE TREBA VODITI RAČUNA KAMPANJSKI I STIHIJSKI O FUNKCIONIRANJU ORGANIZACIJE Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Zašto je organizacija centralno područje menadžmenta? 2. Organizirajte obiteljski izlet koristeći korake, odnosno znanja koja do sada posjedujete o organizaciji. (Vidjeti shemu procesa organizacije) 3. Zbog čega je organizacija multidisciplinarna nauka? 4. Česti su u literaturi primjeri da su se organizacijski problemi istraživali znatno ranije nego što je organizacija poprimila karakter znanosti. Što mislite je li to tačno? Koji su se važniji mislioci bavili istraživanjem organizacijskih problema i kojih? 5. Opišite postupak istraživanja organizacionih problema. Napravite inventar aktivnosti.

6. Menadžer većeg preduzeća je angažirao konsultanta da analizira organizacijsku strukturu preduzeća. Nakon detaljne analize konsultant je dao izvještaj upravnom odboru u kojem je sugerirao samo nekoliko malih promjena postojeće strukture. Objasnite menadžerovu odluku da angažira konsultanta. Vježba 1. Intrevjuišite jednog menadžera iz vašeg okruženja (bez obzira na vrstu biznisa-posla i nivo u organizaciji). Saznajte koje poslove i zadatke obavlja. Koliko ljudi koordinira? Šta je po profesiji (koju je školu i stepen završio) i obrazuje li se dalje, posebno iz oblasti menadžmenta i organizacije. Pitajte ih koje knjige o menadžmentu i/ili organizacije su pročitali i šta od toga primjenjuju u praksi. Šta ističu kao dobar primjer, a šta kao loš u svom poslu. Kako znaju koliko dobro funkcionira njihov odjel, agencija ili organizacije, budući da profit nije jedini kriterij mjerenja učinkovitosti i efikasnosti? Vježba-Slučaj: Preduzeće UNION Preduzeće Union je bilo dobro mjesto za zaposlenje. Poslovalo je dobro, plaće su bile solidne i redovne, odnosi u preduzeću dobri, između radnika i između rukovodilaca. Menadžer je bio zadovoljan. Rukovodstvo sindikata je pokušavalo naći probleme i uzbuniti radnike, ali nije uspijevalo. Prije izvjesnog vremena menadžer je dobio pismo od sindikata od kojeg se još oporavlja. Pismo je potpisalo više od 70% radnika. U pismu je bilo preko 50 optužbi na račun rukovodstva, uključujući glavnog menadžera, koje su se odnosile na: prijem radnika, disciplinske postupke rukovodilaca, kategorizaciju u plaćama, favoriziranje pojedinaca, neravnomjerno opterećenje i razne vrste diskriminacije. Menadžer je izjavio da je vrlo iznenađen pismom. U početku nije vjerovao da ga je potpisalo toliko radnika i da ono ne odražava njihovo mišljenje, ali nakon istraživanja ustanovio je da je pismo zaista potpisalo više od 70% radnika. “Zašto mi to nisu prije rekli? Mnogo puta sam rekao da su vrata moje kancelarije uvijek svima koji imaju problema otvorena. Pošto se niko nije žalio, mislio sam da nema problema.”

10

1. Šta mislite šta su bili problemi te organizacije koji su doveli do ovog stanja? 2. Šta je ko u organizaciji pogriješio? 3. Šta biste vi učinili da ste menadžer?

2. TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

11

Tejlorov (F.Taylor) naučni pristup upravljanju ili jednostavno «Tejlorizam» predstavlja zaokružen sistem učenja o principima naučnog menadžmenta, pomoću kojih se dolazi do efikasne organizacije rada, efikasnog dizajna radnog mjesta, realnih normi i mjerenja rada, s ciljem povećanja ekonomskih rezultata, odnosno profita preduzeća. Prema Fejolu (H.Fayol), vodeće i najvažnije aktivnosti u preduzeću su menadžerske, dok su ostale operativnog karaktera. Menadžerske aktivnosti su u domenu uprave preduzeća koju je Fejol nazivao administracijom, po čemu je cijela njegova teorija i dobila naziv «administrativna doktrina». Teorija međuljudskih odnosa je pokazala da su organizacije društveni sistemi u kojima ljudi rade u grupama i ostvaruju sebe kroz grupu; da pored formalnog organizacija ima neformalni život i neformalne mehanizme kontrole. Sistemska teorija uvodi u teoriju organizacije određene kategorije opšte teorije sistema, koje su omogućile menadžerima da u rješavanju organizacionih i upravljačkih problema posmatraju organizacije kao dinamičke cjeline, otvorene i složene strukture. Situaciona teorija se pojavila krajem 1960- tih i početkom 1970- tih godina i u analizu problema organizacije i upravljanja uvodi fenomen situacije kao sumaran izraz za stanje faktora koji se moraju uzeti u obzir. Veoma je korišćena u analizi mnogih upravljačkih aspekata, kao što su planiranje, organizaciono strukturiranje, organizaciono ponašanje, vođenje i sl. Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Izvršite klasifikaciju teorija organizacije i menadžmenta i povucite paralelu. Objasnite suštinske razlike. 2. Kako biste ocijenili klasičnu organizacijsku teoriju, pozitivno ili negativno? U svakom slučaju, argumentirajte svoju ocjenu. Pokušajte izložiti osnovne stavove Taylora, Fayola i Webera. Što im je zajedničko, a u čemu se razlikuju? 3. Zašto je Frederick Taylor nazvan «ocem znanstvenog menadžmenta i organizacije», a Henri Fayol «ocem moderne teorije o menadžmentu i organizaciji»? 4. Koji su doprinosi Taylorovih sljedbenika, poput Henrya Gantta i Franka i Lillian Gilbreth? 5. Taylor, Fayol i drugi pioniri menadžmenta bili su optuženi da traže i preporučuju onaj jedan upravo najbolji način obavljanja zadataka u menadžmentu. Do koje mjere je ova optužba ispravna? 6. Neoklasičnu teoriju neki smatraju sastavnim dijelom klasične teorije, a drugi njezinim oštrim kritičarem. Kakvo je vaše mišljenje? Koje su probleme istraživali neoklasičari, posebno osnivač Mayo? 7. Što mislite (da ili ne i zašto) je li moderna teorija više diferencirana od prethodnih? Utječe li na to znatno veći broj teoretičara koji se danas bave organizacijom nego ranije ili postoje i drugi razlozi? Biste li mogli iznijeti osnovne postavke pojedinih pravaca moderne teorije? Kako ocjenjujete primjenu sustavnog pristupa u oblikovanju organizacije? 8. Stavite se u ulogu menadžera i pokušajte da napravite izbor teorija koje biste primijenili. Objasnite zašto? Vježba 1. Formirati nekoliko skupina studenata (3-5 studenata). Svaka skupina treba da elaborira jedan pristup organizaciji i menadžmentu i utvrdi njegove glavne karakteristike, doprinose i ograničenja. Svaka skupina neka izabere glasnogovornika koji će izložiti nalaze skupine. Radeći na temi, studenti treba da koriste što je moguće širu literaturu i izvore. 2. Analizirajte slučaj u nastavku – Progresivna proizvodnja u Ford Motor Co. Slučaj – Progresivna proizvodnja u Ford Motor Co.

12

Kada je 1913. godine u svojoj fabrici Highland Park otvorio pogon za proizvodnju svog modela T, Henri Ford je zauvijek promijenio način na koji su se proizvodili složeni proizvodi kakav je automobil. On je svoj način zvao «progresivna proizvodnja», dok mi u njemu prepoznajemo osnove masovne proizvodnje. Prije Forda, automobili su uglavnom proizvođeni na zanatski način. Tim radnika, najčešće jedan majstor i više šegrta, radili su sve neophodne operacije da bi na kraju proizveli – automobil. Individualni radnici su imali dovoljno znanja i vještina da rješavaju iznenadne probleme koji su se pojavljivali tokom procesa proizvodnje. Oni su mogli da modifikuju dijelove kako bi se uklopili jedan u drugi ili da mijenjaju proizvod da ga prilagode specifičnim zahtjevima kupca. To je, međutim, bio dugotrajan i skup proces proizvodnje i zavisio je od raspoloživosti majstora. U traganju za novim načinom proizvodnje automobila, Ford je došao na ideju progresivne proizvodnje. On je postavio tri osnovna principa te proizvodnje: 1. Rad treba da dođe na noge radniku, radnik ne treba da «otkriva» šta treba da uradi. Mehanička pokretna traka je radnicima u Highland Parku donosila «posao», tako da oni nisu napuštali svoje mjesto tokom rada. 2. Rad treba da se odvija po unaprijed definisanom toku tako da se svaki zadatak obavlja na osnovu prethodno obavljenog zadatka. 3. Pojedinačni poslovi treba da budu razbijeni na što je moguće veći broj jednostavnih poslova tako da se obezbijedi specijalizacija radnika i efikasna podjela rada. Prateći te principe, Ford je konverziju inputa (materijali i dijelovi) u autpute (automobil) učinio veoma predvidivim i kontrolabilnim. Brzina pokretne trake oslobodila je šefove potrebe da nadgledaju svoje radnike i određuju tempo njihovog rada jer je on sada već određen. Šefovi su samo brinuli oko radnika koji nisu uspijevali da postignu kvalitet rada na potrebnom nivou. Fordova tri principa su značajno smanjila nivo potrebne kvalifikovanosti radnika: sada je novi radnik trebao samo dva dana obuke i već je mogao da radi na liniji. Ford je u tolikoj mjeri standardizovao svoj proizvod da je automobile modela T pravio samo u jednoj boji – crnoj. Ostaće zauvijek upamćen po rečenici koju je izgovorio svojim prodavcima: «Dajte im (kupcima, prim. J.N) koju god boju hoće, sve dok je ta boja crna». Kao rezultat, Ford je u 1945. godini zaposlio u Highland Parku 15.000 radnika, ali samo 255 rukovodilaca (ne računajući top menadžment). Odnos rukovodilaca prema radnicima je bio 1:58. Tako širok raspon kontrole je bio moguć jer rukovodioci nisu određivali brzinu rada kao ni koordinaciju između radnika. Umjesto njih, to je činila pokretna traka. To je omogućilo Fordu da ima i vrlo mali broj hijerarhijskih nivoa – samo 6 u Highland Parku. Uvođenje masovne produkcije u automobilskoj industriji je bila samo jedna od Fordovih inovacija. Druga je bila uvođenje međusobno zamjenljivih dijelova. On je postigao da se dijelovi automobila potpuno slažu i da se mogu uklapati u jedinstven proizvod bez potrebe za dodatnim modifikacijama, kako je to ranije bio slučaj. To je znatno ubrzalo proces rada, eliminisalo potrebu da u proizvodnom procesu rade iskusni (i skupi) majstori i omogućilo da se dijelovi proizvode nezavisno od proizvodnje automobila. Kako bi postigao zamjenljivost dijelova, on je insistirao kod njihovih proizvođača da prate stroga uputstva u izradi i podigao nivo ulazne kontrole kvaliteta proizvoda. Kako sve to nije bilo dovoljno da postigne potreban nivo kvaliteta dijelova i komponenti, on je riješio da stvar uzme u svoje ruke – izvršio je vertikalnu integraciju unazad kupujući proizvođače dijelova i komponenti. Kao rezultat svih unapređenja, Ford je bio u mogućnosti da u ranim 1920- tim proizvede preko 2 miliona automobila godišnje. Zahvaljujući tome mogao je da snizi cijenu automobila za dvije trećine. To je stvorilo masovno tržište za njegove automobile koje je, zbog niske cijene, počela da kupuje i američka srednja klasa. Ford je izrastao u tržišnog lidera. Na unutrašnjem planu bilo je, međutim, problema. Radnici su mrzili svoj jednostavni i repetitivni posao. Počeli su da izbjegavaju radne obaveze i pokazuju nedisciplinu. Kao odgovor rukovodioci su pojačali nadzor nad njima. Za svaku nedisciplinu mogli su da otpuste radnika trenutno. Tako je Ford došao u situaciju da mu je svakodnevno trebalo oko 500 novih radnika da bi popunio broj zaposlenih od oko 15.000 u svojim fabrikama.

3. CILJEVI ORGANIZACIJE

13

Definicija cilja: -

Stanje koje treba da se postigne Želja koja treba i može da se ostvari Krajnja tačka sistema kojoj se teži Izlaz sistema

Vrste ciljeva: a) b) c) d) e)

Opšti i posebni Strateški, taktički i operativni Dugoročni, srednjoročni i kratkoročni Pojedinačni, grupni i kolektivni Individualni (ciljevi pojedinca) i društveni (od interesa za državu i društvo)

Ciljevi preduzeća/Organizacije Stanje koje treba postići u određenom (budućem) vremenskom periodu: • Kratki vremenski period = princip maksimiziranja • Dugi vremenski period = princip razvoja

POTREBE

CILJEVI

AKCIJE

ZADACI

REZULTATI

Međuzavisnost (hijerarhija) ciljeva I grupa

Ekonomski

Osnovni

II grupa III grupa

Izvedeni Funkcionalni ciljevi

Organizacioni

Upravljanje Rukovođenje Izvršenje

IV grupa

Operativni

V grupa

I+R

Naba

Proiz

Individualni ciljevi (ciljevi pojedinaca)

Karakteristike ciljeva:

14

a) b) c) d)

Povezanost (svih ciljeva) Konzistentnost (dosljednost, istrajnost) Privremenost (zbog progresije su svi ciljevi privremeni) Progresija (ciljevi moraju voditi novom i višem stanju)

Odnos vizije, misije, ciljeva, strategije i poslovne politike 1. 2. 3. 4. 5.

Vizija, Misija, Ciljevi Strategija - put, način ostvarenja ciljeva, kako ostvariti ciljeve? Poslovna politika - način ostvarenja strategije (vođenje...)

Uloga ciljeva: 1. Da ujedine i mobilišu zaposlene i menadžment u interesu efikasnijeg rada i djelovanja; 2. Imaju ulogu standarda po kojima se mjere i upoređuju ostvareni rezultati, akcije, aktivnosti i dr.; 3. Služe kao odgovarajuće pretpostavke za definisanje novih stanja, tj. viših nivoa. Definisanje izbora ciljeva Opći osnovni ciljevi: - opstanak - zadržavanje povoljnih trendova - opći napredak, rast i razvoj Ponekad postaju važni i neki drugi opći ciljevi, kao: - rješavanje problema koji su se pojavili - uklanjanje devijacija koje su nastale i dr. Efikasno preduzeće putem predviđanja budućih događaja nastoji spriječiti pojavljivanje ovih problema i devijacija. Uvijek je potrebno definisati izvjesne konkretne ciljeve (iz prva tri opća cilja) koje želimo postići, kako bi se npr. zadržao povoljan trend. Stoga treba (KONKRETNO): -

razviti nešto novo, neki novi proizvod/uslugu i sl. osvojiti neko novo tržište, unaprijediti neko područje poslovanja u preduzeću (proizvodnju, prodaju) izgraditi određeni objekat nabaviti određenu opremu, uređaj, sirovine i dr.

Kako pronaći, definirati i izabrati dobre cilejve? Pored rečenog, potrebno je voditi brigu i o slijedećem: -

Predviđanje budućnosti (dugoročne ili kratkoročne). Iz dugoročnih (strateških) ciljeva proizilaze svi ostali, čime se dobiva hijerarhija ciljeva. Okruženje preduzeća stalno pruža određene prilike. Potrebno ih je uočiti i konstartirati da li su povoljne za naše preduzeće, te ih prihvatiti kao ciljeve. Unutrašnje sposobnosti preduzeća po mogućnosti nametnuti okruženju, što u takvom slučaju postaje cilj. Stalne analize tržišta i okruženja na vlastitom području omogućuju nalaženje ciljeva. Neki ciljevi proizilaze iz misije (svrhe, vizije) zbog koje preduzeće postoji. Određeni ciljevi definisani su nekim višim sistemom.

15

Ciljeve je neophodno vrednovati i rangirati. To nije uvijek jednostavno, jer najčešće ne postoje uporedna mjerila (npr. poboljšati estetski izgled proizvoda, pojačati vezu s potrošačima, povećati zadovoljstvo zaposlenih i dr.). Tu postoje određene metode i tehnike. Formuliranje ciljeva Na osnovu ciljeva trebalo bi postati jasno svakom članu preduzeća: • šta treba izvesti (uraditi), • u kojem vremenskom periodu, • uz koje korištenje resursa itd. Stoga ciljeve treba dobro formulirati. To je vrlo teško. Zbog toga treba izbjeći nejasne izjave koje će iskriviti cijeli smisao i svrhu ciljeva (da se ne kaže ništa). Primjeri takvih nejasnih ciljeva: - kako pojačati vezu s potrošačima, - povećati efikasnost menadžmenta, - smanjiti zastoj opreme, - poboljšati saradnju i koordinaciju u radu, - osigurati bolje usluge kupcima ili klijentima itd. Stoga je potrebno: Jasno definirati pojedine ciljeve Ciljevi novog preduzeća: -

Šta da radimo? Da li veliki ili mali biznis? Tržište – koje je i gdje tržište našeg biznisa? Lokalitet našeg biznisa – voditi računa o sirovinama, kupcima, transportu? Šta je ključno? Kada – otpočeti i dr.?

Vježbe postavljanja ciljeva Zadatak 1. • • • •

Identificirajte najvažnije zainteresirane strane (stakeholders) u preduzeću. Pokušajte odgovoriti šta je cilj preduzeća sa stanovišta svake od zainteresiranih strana? Da li su navedeni ciljevi konfliktni ili su usklađeni? Može li menadžer istovremeno zadovoljiti sve zainteresirane strane i kako?

Zadatak 2. U preduzeću koje proizvodi mušku, žensku i dječiju konfekciju, menadžer je zaposlenima postavio sljedeće ciljeve za tekuću (2006) godinu. 1. Šta mislite o načinu na koji su postavljeni ciljevi? 2. Šta je osnovni nedostatak u načinu određivanja navedenih ciljeva? 3. Ako smatrate da ciljevi nisu dobro postavljeni, u prazan prostor upišite kako biste vi preformulisali navedene ciljeve, pojedinačno za svaki cilj. CILJEVI MENADŽERA

PRIJEDLOG PREFORMULIRANJA CILJEVA MENADŽERA

16

Ostvariti značajno veći profit nego u protekloj godini Smanjiti administrativne troškove i troškove uprave preduzeća Poboljšati produktivnost u proizvodnji muške konfekcije Poslove nabave kompjuterizirati, kako bi imali podatke o proizvođačima sirovina i repromaterijala

4. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE

17

Organizacioni dizajn je proces u kome se obavlja set menadžerskih aktivnosti na kreiranju organizacije, što uključuje stvaranje modela organizacione strukture i definisanje sistema, procesa i politika koji taj model treba da podrže (planiranje i kontrola, donošenje odluka, informisanje, komuniciranje, motivisanje i nagrađivanje zaposlenih i sl.). Menadžeri mogu da biraju između dva koncepta organizacionog dizajna, koji će u određenim uslovima kreirati različite vrijednosti za organizaciju. To su mehanički i organski dizajn. Diferencijacija je proces u kome se alociraju ljudi i sredstva na određene zadatke i definišu odnosi između izvršilaca i rukovodilaca. Integracija (grupiranje) je proces u kome se organizacione uloge, pozicije ili jednostavno poslovi grupišu u uže organizacione jedinice ili departmane, a zatim koordiniraju i kontrolišu njihove aktivnosti da bi organizacija uspješno funkcionirala kao cjelina. Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđeni sistem odnosa između pojedinaca i grupa, u kome su njihove međusobne veze određene rasporedom zadataka, odgovornosti i autoriteta.

Formalna organizacija podrazumijeva namjeravanu strukturu uloga u formalno organiziranom preduzeću. Neformalna organizacija je mreža odnosa (osobnih i društvenih) koja nije uspostavljena ili predviđena formalnom organizacijom, već nastaje spontano udruživanjem ljudi. Model organizacione strukture predstavlja kombinaciju različitih konfiguracija strukturnih parametara. Pokazuje način na koji je organizacija strukturirana po dijelovima i kako su oni međusobno povezani; zatim kako izgledaju linije autoriteta ili lanac komandovanja, odnosno kako je uređen sistem za donošenje odluka. Organizaciona šema je grafički prikaz ili slika formalnog modela organizacione strukture. Svaka organizacija ima tri nivoa organizovanja: individualni ili mikronivo, grupni ili mezonivo i organizacioni ili makronivo. Parametri strukture su elementi ili dimenzije organizacije koje pokazuju kako je u jednoj organizaciji izvršena podjela rada, na koji način je izvršena deparmentalizacija, kako je raspoređen autoritet i kako se koordiniraju aktivnosti organizacije. Faktori (uslovi) dizajna su kontekstualne ili situacione varijable koje utiču na dizajn parametara strukture. Ne postoji jedan najbolji dizajn, sve zavisi od situacije. U dizajniranju efikasne organizacije menadžeri moraju uzeti u obzir mnoge faktore. Među njima najvažniji su: starost i veličina organizacije, tehnologija koju organizacija koristi, okruženje u kojem obavlja svoju djelatnost, strategija koju primjenjuje u realizaciji svojih ciljeva, stil liderstva i organizaciona kultura i dr. Odluke o dizajnu imaju kritičnu važnost zato što se dizajniranjem strukture stvaraju sposobnosti organizacije za kreiranje vrijednosti i opstanak na dugi rok. Cilj organizacionog dizajna su visoke performanse organizacije (produktivnost, efikasnost, kvalitet, satisfakcija zaposlenih, razvoj, opstanak). Iz opisanog međuodnosa, faktori – parametri – model strukture – performanse, proizilazi model organizacionog dizajna, kao što je prikazano na slici 1.

18

FAKTORI STRUKTURE *Starost i veličina *Tehnologija *Okruženje *Strategija *Org. kultura *Karak. zaposlen. *Liderstvo

PARAMETRI STRUKTURE *Podjela rada *Delegir. autor. *Departmental. *Koordinacija

MODELI STRUKTURE *Jednostavni *Birokratski *Divizionalni *Adhockratija *Matrični *Kombinovan

ORGANIZAC. PERFORMAN. *Produktivnost *Efikasnost *Satisfakcija *Razvoj *Opstanak

Slika 1. Model organizacionog dizajna 1 Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Zašto je dizajn organizacije kritičan menadžerski posao? Objasnite. Objasnite procese diferencijacije i uticaj na organizacionu strukturu. Objasnite proces organizacione integracije (grupiranje) i njegov značaj. Kako ćete prepoznati mehanički dizajn; a po čemu organski dizajn? Objasnite značaj organizacione šeme (organigrama) i nivoe organizovanja. Nacrtajte shemu formalne i neformalne organizacije. Kako biste objasnili značaj organizacionog dizajna; da li je opravdano smatrati ga resursom organizacije? Objasnite.

Vježba–Slučaj: Kompanija «Udobne cipele» Ponedjeljak je, 8:45h ujutru. Marko Janković, prodavac, krenuo je u obilazak svoje kompanije u obližnji trgovinski centar «VIAS». Marko je član regionalnog prodajnog tima za centralno područje u kompaniji Udobne cipele. Ostali članovi tima su Enes Orman (menadžer tima), Sanja Alilović i Jasna Sušić. Enes je centralni region podijelio na 3 oblasti, tako da je svaki član tima odgovoran za po jednu oblast. Prije izlaska iz kuće Marko je telefonirao Enesu da mu kaže da će ga po obilasku skladišta pozvati u kancelariju da bi ga obavijestio o obimu prodaje u prošlom mjesecu. Enesa je to obradovalo, jer će na osnovu toga moći da kompletira izvještaj i pošalje ga u centralu kompanije. Izvještaj će biti upoređen sa rezultatima ostalih regiona. Enes je, generalno govoreći, zadovoljan, jer njegov region dobro kotira u odnosu na ostale. Baš prije nego što je Marko spustio slušalicu, Enes mu je rekao: «Srećno sa Guliverom. Nemojte mu nuditi veći popust od uobičajenog. Ovi iz centrale bi pobjesnjeli.» Marka je zabrinula posjeta Guliveru. Guliver je veletrgovina u Viasu sa najvećim obimom prodaje cipela kompanije u centralnom regionu. U toku nekoliko posljednjih godina Guliver je postepeno smanjio učešće «udobnih cipela» u svom asortimanu, zamjenjujući ih obućom uvezenom iz Italije. Marko je vjerovao da razlog takvog ponašanja leži u neodgovarajućoj diskontnoj politici kompanije, odnosno u obavezi strogog poštovanja standardne diskontne politike. Najnoviji memorandum, poslan iz cenrale kompanije, informisao je članove regionalnih prodajnih timova o maksimalnom iznosu popusta koji mogu ponuditi svojim klijentima. Pređašnja praksa kompanije je dozvoljavala prodavcima da, prema konkretnoj situaciji, slobodno odrede iznos diskonta, tako da su veliki kupci dobijali mnogo veće popuste od onih predviđenih novom politikom kompanije. Marko se razveselio pomislivši da se vrijeme ručka 1

Izvor: Prilagođeno prema Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J., (1985) Organizations, Business Publications, Inc., Plano, str. 516

19

približava. Dogovorio se da će ručati sa Sanjom Alilović. Ona je obećala da će donijeti neke uzorke posljednjih modela cipela kompanije, za koje je Marko vjerovao da će interesovati Gulivera, budući da njegovi kupci imaju specifičan modni ukus. Marko je zaključio da rad u prodajnom timu za centralno područje i nije tako loš posao. Oni su zaista tim, a njihovi mjesečni timski sastanci predstavljaju najbolji dio posla. Pitanja: 1. Na osnovu prethodnog teksta nabrojati uočene primjere za: (a) horizontalnu diferencijaciju, (b) vertikalnu diferencijaciju, (c) horizontalnu integraciju i (d) vertikalnu integraciju. 2. Jedno od važnih pitanja prilikom projektovanja organizacije jeste koliko bi hijerarhijskih nivoa trebalo da ima i kakav bi trebalo da bude raspon kontrole menadžera. Imajući ovo u vidu, odgovoriti na slijedeća pitanja: a. Da li je Enesov raspon kontrole adekvatan? Da li je direktor kompanije previše distanciran od običnog prodavca kakav je, na primjer, Marko? b. Kako su grupisani poslovi u kompaniji Udobne cipele? Da li je takvo rješenje ispravno? Vježba–Slučaj: Mini market Adnan je prije dvije godine otvorio mini market, koji veoma uspješno posluje. To ga je navelo na pomisao da otvori još jednu prodavaonicu u drugom dijelu grada. Pored osoblja koje je radilo u postojećem mini marketu, Adnan će zaposliti i novo koje će raditi u novootvorenoj prodavnici. S organizacijskog stajališta postavlja se pitanje kako rukovoditi s dvije prodavaonice na različitim lokacijama u isto vrijeme. Pokušajte za 10 minuta odgovoriti na pitanje kakva bi mogla biti struktura rukovođenja u ovakvom slučaju. (Napomena: Postoje tri osnovne alternative).

20

5. PARAMETRI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1. Podjela rada Podjela rada predstavlja stepen specijalizacije poslova u jednoj organizaciji i pokazuje kako je cjelokupan zadatak organizacije podijeljen na manje specifične zadatke. Specijalizacija može biti uska kada je u organizaciji izvršena visoka diferencijacija, odnosno visok nivo podjele rada; i široka kada je u organizaciji niska diferencijacija, odnosno nizak nivo podjele rada. Prednosti podjele rada su: o tehničke (razvoj znanja i stručnosti, usavršavanje sposobnosti i vještina) i o ekonomske (veća produktivnost rada, bolji kvalitet proizvoda i niži troškovi obuke zaposlenih). Nedostaci podjele rada su: otuđenost; dosada ili monotonija; veće odsustvovanje s posla. Podjela i grupiranje aktivnosti Ne postoji neki najbolji način podjele koji bi se mogao primijeniti na sve organizacije ili u svim situacijama. Obrazac podjele koji će se koristiti ovisit će o situacijama i procjenama menadžera što će dati najbolje rezultate u datim situacijama. Postoji puno kriterija po kojima se vrši grupiranje aktivnosti. Ne postoji nijedan određeni najbolji način organiziranja: o raznim faktorima u datoj situaciji ovisi koji će obrazac biti najprikladniji. Među tim su faktorima vrsta posla koji valja obaviti, način na koji ga se mora obaviti, karakteristike uključenih ljudi, tehnologija, te druge unutarnje i vanjske okolnosti. U svakom slučaju, izbor određenog obrasca podjele treba izvršiti tako da se ciljevi organizacije i pojedinaca mogu ostvariti učinkovito i efikasno. Da bi se to postiglo, često je potrebno koristiti istodobno razne oblike podjele. Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Neki nam sociolozi govore da je organizacijsko strukturiranje društveni izum. Što, po vašem mišljenju, oni žele time reći? Da li oni misle da postoji «pravi» i «krivi» način organiziranja? Koji biste test predložili za provjeru «ispravnosti» neke organizacijske strukture? 2. Da ste predsjednik kompanije koja je organizirana na temelju funkcija i da vam konzultant predloži organiziranje na temelju teritorija ili proizvoda, o čemu biste brinuli prihvatite li taj savjet? 3. Zbog čega su, po vašem mišljenju, mnoge kompanije organizirane na temelju proizvoda, dok druge kompanije imaju teritorijalnu podjelu? 4. Zašto većina velikih robnih kuća i lanaca supermarketa organizira svoje prodavaonice na teritorijalnom temelju, a potom organizira jedinice unutar prodavaonica po proizvodima? Navedite primjere iz vlastitog iskustva. 5. Zašto većina manjih kompanija koristi organizacijsku podjelu na temelju funkcija? 6. Zašto je tako mnogo agencija federalne vlade organizirano prvenstveno na temelju teritorija? 7. Da li vidite bilo koji razlog zbog kojega bi upravljanje pomoću ciljeva moglo dovesti do veće primjene matričnih organizacijskih struktura? 8. Kako ovo poglavlje ilustrira situacijski pristup menadžmentu?

21

Vježbe 1. Podijelite studente u skupine od po četiri do pet (ovisno o ukupnom broju studenata). Dodijelite svakoj skupini jedan obrazac organizacijske podjele (ili dva, ako vam je ukupan broj studenata malen). Skupine bi trebale razmotriti (a) prirodu dodijeljenog im obrasca podjele, (b) kompanije koje koriste takvu podjelu, (c) njezine prednosti i (d) njezine nedostatke. 2. Odaberite jednu kompaniju i ustanovite koji obrazac (ili obrasce) podjele koristi. Nacrtajte organizacijski grafikon te tvrtke. Zašto mislite da je kompanija odabrala upravo tu vrstu podjele? Da li biste preporučili drukčije organizacijsko uređenje? Navedite razloge za vašu preporuku. Tehnike i sredstva podjele rada Ciljevi predstavljaju polaznu osnovu podjele rada. Njihovim razlaganjem dolazimo do konkretnih zadataka koje je potrebno realizovati kako bi se oni dostigli. Da bi se izvršila adekvatna podjela rada, neophodno je obaviti slijedeće: 1. 2. 3. 4.

definisati konkretne zadatke, razložiti zadatke na konkretne aktivnosti, kreirati katalog svih poslova, definisati standardna radna mjesta (sistematizacija radnih mjesta) kroz opis poslova (popis poslova i postupak rada) i potrebne uslove za obavljanje poslova na radnim mjestima (kvalifikacija, iskustvo, sposobnosti).

Funkcionalna lista ili matrica zavisnosti i odgovornosti 2 se koristi za preciziranje i formalizaciju izvršene podjele rada. Njihovom upotrebom se dolazi do jasnije predstave o rasporedu poslova na izvršioce i to u pogledu svake faze izvršenja zadataka (priprema, odlučivanje, realizacija, kontrola). Olakšano je i kritičko preispitivanje rasporeda autoriteta koji pokriva izvršenje zadataka. Osobine koje posjeduje ovo sredstvo grafičkog predstavljanja podjele rada ga svrstavaju u red najpreglednijih i najefikasnijih. Funkcionalna lista ima oblik pregledne slike logički raščlanjenih zadataka po osnovu pojedinih faza zadataka i učesnika u procesu njihovog provođenja. Osnovni elementi funkcionalne liste su zadaci, nosioci njihovog izvršavanja i funkcije, kao izrazi njihove povezanosti. Identifikacija zadataka se ostvaruje na osnovu prethodno grafički, ili na drugi način, izvršene analize zadataka. Nosioci se određuju u skladu sa raspoloživim izvršiocima ili se u toku sastavljanja liste donose odluke o tome kakav mora biti sastav izvršilaca. U zavisnosti od stepena raščlanjivanja zadataka, možemo razlikovati elementarne ili generalne funkcionalne liste. Upotrebna vrijednost liste za organizacione svrhe raste sa stepenom elementarnosti zadataka. Ključni element funkcionalne liste su funkcije koje predstavljaju veze između pojedinih faza u okviru zadataka i nosioca izvršenja. Kategorizacija funkcija koja je najčešće prisutna u praksi sadrži: • • •

funkcije rukovođenja, funkcije izvršavanja i funkcije kontrole.

Njihovim kombinacijama možemo opisati bilo koji sadržaj veza između izvršilaca i zadataka. Kod različitih autora postoje pokušaji standardizacije simbola koji se koriste u okviru grafičke kompozicije funkcionalnih lista, ali su razlike prije svega na vizuelnom, a ne na suštinskom nivou. Većina prihvata 2

Vidjeti primjer matrice zavisnosti i odgovornosti.

22

iste karaktere ključnih funkcija, ali se pridržavaju drugačijih simbola za njihovo predstavljanje. Slobodno možemo reći da je to konvencionalno pitanje i da na njegovo rješavanje ne treba trošiti previše snage i vremena. Osnovna konstrukcija liste je vrlo jednostavna. Nosioci zadataka se redaju po horizontali, zadaci po vertikali, a u nastala polja tabele će se upisivati simboli za funkciju koja ih povezuje. Sa istom namjenom, ali u domenu menadžmenta, danas se koriste matrice odgovornosti. One ne tretiraju raspodjelu izvršnih operacija, već raspodjelu autoriteta i odgovornosti za pojedine operacije. Postupak njihovog sastavljanja i popunjavanja je gotovo istovjetan opisanom u vezi sa funkcionalnom listom. Navedene liste daju dobar pregled uravnoteženosti raspodjele zadataka na izvršioce i autoriteta i odgovornosti na pojedine menadžere. Na osnovu svega, možemo reći da su liste podjednako korisne i u smislu sinteze zadataka, odnosno dodjeljivanja izvršiocima, čime se svrstavaju u red sredstava poput opisa radnih mjesta, organizacionih priručnika, sistematizacije i dr., kojima se koristimo i da bismo prikazali određena organizaciona rješenja. Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Šta je podjela rada: menadžerska aktivnost, parametar strukture ili princip organizacije? 2. Koji su oblici podjele rada? 3. Koji su poslovi i dijelovi u organizaciji visoko specijalizovani, a koji nisko? Objasnite. Zašto?

5.2. Delegiranje autoriteta Da bi otklonili nedostatke specijalizacije menadžeri i stručnjaci za organizacioni razvoj i organizaciono ponašanje su kreirali korisne strategije za ublažavanje ovih problema, kao što su: rotacija, proširivanje posla i obogaćivanje ili produbljivanje radnih mjesta i poslova. Autoritet je formalno pravo ili ovlašćenje za donošenje odluka i korišćenje moći da se utječe na druge. Autoritet može biti formalni, koji se dodjeljuje nekom pojedincu prema njegovoj formalnoj poziciji koju ima u organizaciji, i lični ili neformalni autoritet koji pojedinci u organizaciji imaju po osnovu nekih ličnih osobina koje drugi ljudi u organizaciji vrednuju i takvu osobu percipiraju kao autoritativnu. Delegiranje autoriteta je proces prenošenja ovlašćenja za donošenje odluka i dijela moći sa rukovodilaca višeg ranga na rukovodioce nižeg ranga. Sa delegiranjem autoriteta dijeli se i moć između organizacionog vrha i užih organizacionih jedinica. Centralizacija odlučivanja znači da u organizaciji nije izvršeno delegiranje autoriteta i da se sve odluke donose u vrhu organizacije. Decentralizacija odlučivanja znači da je u organizaciji izvršeno delegiranje autoriteta sa vrha organizacije na niže nivoe. Decentralizacija je tendencija da se unutar organizacije prenesu ovlasti donošenja odluka. Centralizacija je, s druge strane, koncentracija ovlasti. Može se raditi o teritorijalnoj koncentraciji, odjelnoj centralizaciji ili tendenciji da se ograniči delegiranje donošenja odluka. Proces delegiranja ovlasti uključuje utvrđivanje rezultata koje valja postići, dodjeljivanje zadataka, delegiranje ovlasti za obavljanje tih zadataka i držanje ljudi odgovornima za rezultate.

23

Tabela 1. Prednosti i ograničenja decentralizacije

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Prednosti decentralizacije Oslobađa više razine dijela tereta odlučivanja i sili menadžere viših razina na prepuštanje ovlasti. Potiče odlučivanje i preuzimanje ovlasti i odgovornosti. Daje menadžerima više slobode i neovisnosti pri odlučivanju. Promiče uspostavljanje i upotrebu općenite kontrole što može povećati motivaciju. Omogućuje uspoređivanje uspješnosti poslovanja raznih organizacijskih jedinica. Olakšava uspostavljanje profitnih centara. Olakšava diverzifikaciju proizvodnoga programa. Pridonosi razvitku generalnih menadžera. Pomaže prilagođavanje okruženju koje se brzo mijenja.

Ograničenja decentralizacije Otežava stvaranje jedinstvene politike. Povećava složenost koordinacije decentraliziranih organizacijskih jedinica. Može dovesti da menadžeri na višim razinama izgube dio kontrole. Može biti ograničena neprikladnim tehnikama kontrole. Može biti otežana neprikladnim sistemima planiranja i kontrole. Može biti ograničena malim brojem kvalificiranih menadžera. Zahtijeva znatne troškove za obuku menadžera. Može biti ograničena vanjskim silama (nacionalnim radničkim sindikatima, državnim kontrolama, poreznom politikom). 9. Može biti nepoželjna jer ometa ekonomiju obima u nekim operacijama.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Delegiranje je umijeće i pod utjecajem je osobnih stavova. Postoje i praktične smjernice koje mogu pomoći menadžerima da nadiđu slabo delegiranje. Na decentralizaciju utječe mnogo drugih činilaca koje menadžer mora prepoznati kad utvrđuje stupanj delegiranja ovlasti. Ovlasti koje su bile decentralizirane mogu se ponovno centralizirati. Ravnoteža je glavni uvjet pravilne decentralizacije. Autoritet se može delegirati u dva smjera: vertikalno, po liniji autoriteta sa vrha naniže prateći formalnu hijerarhiju rukovođenja, i horizontalno izvan linije autoriteta kada se autoritet delegira nerukovodiocima po osnovu znanja i sposobnosti. Što je menadžer niže u razini organizacijske hijerarhije to se više bavi upravljačkom funkcijom vođenja, a manje upravljačkim funkcijama organiziranja i kontrole. Više razine menadžmenta bave se postavljanjem ciljeva i strategije preduzeća, dok se niže bave izvođenjem te strategije i postizanjem ciljeva. S tim je usko povezano i od velike važnosti delegiranje autoriteta i odgovornosti. Važnost autoriteta i pravilnog delegiranja autoriteta proizlazi iz toga da autoritet predstavlja ograničeno pravo korištenja sredstava preduzeća i usmjeravanja ljudi u željenom pravcu. Autoritet je povezan sa pozicijom koju neko ima unutar hijerarhijske strukture preduzeća, a ne sa pojedincem koji zauzima određeno mjesto unutar preduzeća. Osobe koje su u vrhu organizacijske piramide imaju više autoriteta od onih čija se radna mjesta nalaze pri dnu hijerarhijske ljestvice. Prema P. Sikavica i M. Novak, postoje dva osnovna načina delegiranja autoriteta: linijski autoritet, štabni autoritet, a ovim se osnovnim tipovima autoriteta može dodati i treći, funkcionalni autoritet. Linijski autoritet Ova vrsta autoriteta se smatra temeljnom vrstom autoriteta. Kod linijskog delegiranja autoriteta autoritet se prenosi od najviših prema sve nižim i nižim razinama u hijerarhijskoj strukturi preduzeća. Linijski autoritet predstavlja odnos u kojem nadređeni direktno nadgleda podređenog. Štabni autoritet Glavna razlika između funkcionalnog i štabnog autoriteta jest u tome da osobe u štabnom autoritet imaju pravo davati savjete podređenim, dok u funkcionalnom imaju pravo donositi

24

odluke i naređenja. Štab se zastoji od specijalista i stručnjaka za određeno funkcionalno područje pa mogu uspješno savjetovati linijskog rukovodioca iz domene funkcije za koju su dobili mjesto u štabu. Sa smanjenjem organizacijske razine u preduzeću smanjuje se potreba za štabnim osobljem. Funkcionalni autoritet Kada savjetnici u štabu dobiju pravo, od linijskog rukovodioca, da daju instrukcije direktno linijskoj organizaciji, tada se taj autoritet zove funkcionalni autoritet. Delegiranje autoriteta viših organizacijskih razina na niže smatra se jednom od najvažnijih razina rukovođenja. Ono je neophodno za opstanak preduzeća, a način na koji se ono izvršava može biti od velikog utjecaja za uspjeh poduzeća. Prilikom delegiranja uvijek bi trebalo postići ravnotežu između autoriteta i odgovornosti koju nosi neka osoba.

Slučaj: Iskustva generalnih direktora u delegiranju autoriteta 3 Tri su pitanja u vezi sa delegiranjem autoriteta koja najviše muče menadžere: da li je delegiranje autoriteta zaista neophodno, u kom stepenu treba delegirati autoriteta i koji zadaci treba da budu delegirani. Iskustva i stavovi menadžera u pogledu navedenih pitanja su vrlo različiti. Sem Jaskin, izvršni direktor LBT Group: Teškoća delegiranja autoriteta se ogleda u tome što uvijek morate da dodijelite drugima da rade poslove i zadatke koje i vi sami volite da radite, ali zbog rasta obima posla više ne možete da stignete. Ja sam, lično, najviše volio da radim poslove razvoja i prodaje, a iznad svega rad na strategiji prodora proizvoda na tržište. Ipak, morao sam da se odreknem ovih poslova jer sam zbog drugih obaveza često kasnio i probijao rokove. Od tada sam uveo pravilo: ukoliko u svom timu imam osobu koja je sposobna da uradi 75-80% uspješno zadatak u odnosu na način na koji bih ja uradio, odmah joj delegiram autoritet za taj posao. Na primjer, ja sam imao običaj da sam pišem kompletan marketing plan. Zbog brojnih obaveza morao sam da povjerim obavljanje ovog posla jednom od svojih zaposlenih. Već u tom trenutku sam znao da ta osoba neće moći da uradi jednako dobar marketing plan kao što bi bio moj, i to ne zbog nižih sposobnosti već zbog manje iskustva i informisanosti. Ipak, opravdano sam očekivao da će drugi ili treći marketing plan biti bolji od mojih, jednostavno zbog mogućnosti fokusiranja samo na ove poslove. Lara Kuk, izvršni direktor M&C Co. Direktori ne vole da prepuste poslove koje smatraju vrlo važnim za firmu čak ni svojim najbližim saradnicima. To sam potvrdila na ličnom primjeru. Kada sam preuzela upravljanje kompanijom, jedan od deset najvažnijih zadataka koje sam imala da uradim u prvom mjesecu bio je da posjetim najznačajnije maloprodavce naših proizvoda. To sam i učinila. Dva mjeseca kasnije, u ponovnu posjetu sam otišla sa svojim potpredsjednikom za prodaju. U povratku on mi je rekao da ja mogu da nastavim dosadašnju praksu, ali da onda on ne vidi svoju ulogu u preduzeću. I bio je u pravu. Zaključila sam da se jaka firma ne gradi tako što potcjenjujete autoritet svojih saradnika i držite u svojim rukama ključne kupce. Kim Polese, izvršni direktor Marimba Inc. Kod nas se potreba za decentralizacijom ne dovodi u pitanje. Ona je neophodnost. Lično, ja sam za decentralizaciju jer više volim organizacije koje daju zaposlenima slobodu u radu i promovišu povjerenje. Kada sam postao menadžer proizvoda za Java, tadašnji Oak, moj posao mi je razbio sve tabue usađene doktrinom klasičnog upravljanja: imao sam autonomiju da radim kako želim. Ma koliko zastrašujuće to bilo u početku, imalo je i dobre strane jer sam testirao svoje sposobnosti do maksimuma. U osnovi, ovakav princip upravljanja i odgovara Internet kompanijama, budući da i sam Internet bazira na distribuciji prije nego na centralizaciji.

3

Izvor: Adaptirano prema Robbins, S., (2000) Managing Today, Prentice Hall, str. 245

25

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

U čemu je suština strategija proširenja i obogaćenja posla? Definišite autoritet i napravite razliku između različitih vrsta autoriteta. Da li je centralizacija odlučivanja uvijek loša opcija dizajna autoriteta? Objasnite Mintzbergovu tipologiju decentralizacije. Za ilustraciju pronađite organizacije koje pripadaju određenoj tipologiji. Za koju opciju biste se vi opredijelili u pogledu dizajna autoriteta: centralizacija ili decentralizacija? Objasnite. Zašto se slabo delegiranje ovlasti često pokazalo kao najvažniji uzrok neuspjeha menadžera? U mnogim se stranim zemljama, gdje su kompanije rasle iznutra i često su u obiteljskom vlasništvu, decentralizira vrlo malo ovlasti. Kako biste to objasnili? Koje su posljedice toga? Da ste menadžer, biste li decentralizirali ovlasti? Navedite nekoliko razloga vašem odgovoru. Kako biste osigurali da ne decentralizirate previše? Da li bi ovlasti u organizaciji trebalo pomaknuti prema dolje, prema nižim razinama, koliko je god to moguće?

Vježbe 1. Intervjuirajte dva linijska menadžera i saznajte njihova mišljenja o delegiranju. Smatraju li oni da im njihov nadređeni delegira dovoljno ovlasti? Doznajte također koliko su oni raspoloženi delegirati ovlasti svojim podređenima.

Vježba – Slučaj: Oduševljenje u Harley-Davidsonu 4 Harley-Davidson (HD), već samo ime asocira na slike velikih motocikala koji prosto gutaju benzin, na buku motora i otvorene puteve. Ovo ime vezuje se i za filmske zvijezde i sportske heroje koji su od HD motora napravili statusni simbol. Međutim, ne tako davno, brend Harley-Davidson, imidž i sam proizvod samo što nisu nestali. Loša izrada i loša prodaja doveli su ovu firmu na ivicu bankrotstva. Promjena u filozofiji menadžmenta je, međutim, vratila kompaniju sa ivice ambisa i praktično je reinkarnirala. Sada u poslovnom svijetu ime Harley-Davidson predstavlja simbol mudre, uspješne firme budućnosti. Kako je došlo do ovog značajnog preokreta, ko je bio pokretač, a ko glavni nosilac promjena? Glavni pokretač promjena bilo je poslovodstvo firme. Njihova filozofija je glasila: «...Da bi jedno preduzeće moglo da radi sve, mora dobro i harmonično da funkcioniše – svi treba da budu oduševljeni što toga jutra idu na posao». Nosioci promjena trebalo je da budu svi zaposleni. Da bi ovo postigli, poslovodni tim HD proveo je niz aktivnosti da ojača motivaciju zaposlenih. Najdalekosežnija od tih inicijativa je bila totalno redizajniranje gotovo svakog radnog mjesta u HD. Za ljude koji su radili na traci i montirali motor ova inicijativa je bila radikalna. Umjesto da budu odgovorni samo za ograničeni broj proizvodnih operacija, ovi radnici sada odlučuju o tome šta gdje ide, ko isporučuje komponente i kako ocijeniti kvalitet proizvoda. Ovi isti pojedinci su odgovorni za izbor sopstvenog alata i opreme i ugovore sa prodavcima. Pored toga, oni sami pripremaju svoj kalendar rada, razvijaju i nadziru sopstvene budžete. Poslovodstvo HD je smatralo da postoje dva razloga da izabere ovaj pristup dizajniranju posla. Prvi je taj da ljudi koji rade na traci i montiraju motocikle imaju i znanje neophodno za proizvodnju najboljeg, visokokvalitetnog prozvoda i to na način koji donosi uštedu vremena i novca. Drugi razlog su pronašli u tome da ljudi kada dobiju odgovornost, autonomiju i povratnu informaciju postaju 4

Izvor: Adaptirano prema Jones, G., (2000) Organisational Theory – Text and Cases, Prentice Hall

26

zadovoljni svojim radom, zbog čega se i više trude da valjano urade posao. Ričard Tirlink, CEO, kaže da se opstanak HD zasniva na srcima, dušama i umovima svih ljudi koji tu rade i da se taj cilj može postići samo jakom motivacijom svih. Ipak, prelaz na model dizajniranja posla u kojem su radnici odgovorni za ostvarivanje ciljeva organizacije nije bio bez problema. Neki od zaposlenih nisu razumjeli ovaj način rada. Osim toga, bilo je menadžera koji su se osjećali ugroženim. S ciljem rješavanja ovog problema, osnovan je Institut za liderstvo HD koji je obezbjeđivao obuku radnika, kako bi svi razumjeli svoje uloge i na taj način povećali učinak. Poslovodstvo HD je takođe uvelo promjene i u sistem plaćanja – uveden je sistem plata prema učinku. Pošto se veći učinak više plaća, u HD-u su smatrali da će i veći broj radnika tražiti dodatnu obuku kako bi povećali učinak, a obuka pozitivno djeluje na kvalitet i inovativnost. Paradoksalno, uspjeh HD je doveo do nestašice proizvoda. Kupci često moraju da čekaju više od šest mjeseci na bicikle, dilerski saloni su praktično prazni. Ipak, u HD-u ne preduzimaju ništa povodom toga. Izostaje tendencija da se proizvodnja ubrza kako bi se zadovoljila tražnja. Oni su uvjereni da bi povećanje proizvodnje moglo da nanese štetu ugledu koji je HD dugo gradio kao i da skrha entuzijazam zaposlenih. Pitanja: 1. Kako su u HD-u riješeni problemi koje donosi visoka specijalizacija poslova? 2. Koje su sve odgovornosti koje ima radnik na traci i koliko su ovakva obogaćivanja doprinijela smanjenju monotonije na poslu? 3. Da li će, po vašem mišljenju, program plata prema učinku koji je uveden u HD-u dovesti do povećanja motivacije radnika? Kakve će implikacije imati na učinak? Obrazložite svoj odgovor. Vježba-Slučaj: Globalna strategija Forda – Centri izvrsnosti Ford je 1986. godine, zaradom od 3,3 milijarde dolara, nadmašio svoga većeg konkurenta, General Motors. Udio je Forda na tržištu oko 20 posto. Međutim, uspjeh je bio u mnogo slučajeva samo privremen te Fordova predsjedatelja Donalda E. Petersena brine samozadovoljstvo. Doista, kompanija se mora jako potruditi da bi zadržala svoj ugled proizvođača modernih, aerodinamičnih i vrlo kvalitetnih automobila. Pod prijašnjim je vodstvom Henrya Forda II kompanija bila vrlo centralizirana. Petersen pak planira pretvoriti Ford u integrirano globalno poduzeće. Stoga je sada veliki dio ovlasti za razvitak pojedinih modela ili dijelova, umjesto u Detroitu, centraliziran u raznim tehničkim centrima kompanije širom svijeta. Po tom se planu automobil ili njegovi dijelovi razvijaju u onom tehničkom centru, bilo gdje u svijetu, koji je najveće stručnosti u pojedinom području. To bi kompaniji moglo uštedjeti mnogo novca jer uklanja bavljenje istovrsnim razvitkom na više mjesta i smanjuje troškove pripremanja opreme. Na primjer, evropski dio Forda, smješten u Engleskoj, centar je razvitka platforme za novi model koji će zamijeniti evropsku Sierru i američki Tempo i Topaz. Ford će prodavati taj novi model u Evropi i u Sjedinjenim Državama. Slično tome, u japanskoj će Mazdi, koja ima mnogo iskustva u proizvodnji malih automobila (a Ford je vlasnik 25 posto te kompanije), biti centar razvitka platforme za automobil koji će zamijeniti Escort. Sjevernoamerički će se centar vrsnoće usredotočiti na automobile srednje veličine. Planiraju se slični centri za glavne dijelove kao što su prenosni mehanizmi i motori. Dok ti centri vrsnoće razvijaju platforme i ključne dijelove, vanjsko će i unutarnje oblikovanje automobila pripasti kompanijama u raznim regijama. Čini se da zamisao o centrima vrsnoće mnogo obećava ali prethodni pokušaj stvaranja «svjetskog automobila» u Evropi početkom 1980- tih nije uspio. Tvrdi se da je američkom automobilu, Escortu, i njegovoj evropskoj varijanti bio zajednički samo jedan dio, zatvarač crpke za vodu.

27

Pitanja: 1. Što mislite o Fordovoj ukupnoj decentralizaciji sa centraliziranim ovlastima za razvitak pojedinih automobila i dijelova u tehničkim centrima? 2. Zašto Ford misli da će zamisao o centrima izvrsnosti u raznim dijelovima svijeta dovesti do ispravne organizacijske strukture za dvadeset i prvo stoljeće?

5.3. Departmentalizacija Departmentalizacija predstavlja menadžersku aktivnost dizajna organizacije na grupisanju poslova u uže organizacione jedinice ili departmane i definisanju njihove veličine. Dizajn parametra departmentalizacija sadrži dvije važne odluke: odluku o izboru kriterijuma za grupisanje poslova i odluku o broju i veličini svake jedinice, odnosno o rasponu kontrole. Grupisanjem poslova u uže organizacione jedinice postiže se dvojak efekat: poslovi koje povezuje zajednička karakteristika su organizovani u okviru iste jedinice, što omogućuje njihovo racionalnije obavljanje i efikasniju kontrolu; s druge strane, doprinosi većoj diferencijaciji unutar organizacije, što može biti prednost za jednu organizaciju, jer obezbjeđuje fokus organizacionih jedinica. Poslovi u organizacijama se mogu grupisati u jedinice ili departmane prema različitim osnovama. Kriterijumi koji se najčešće koriste u praksi su: -

prema vrstama poslova ili funkcijama kao što su nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja, i sl., na primjer u proizvodnoj organizaciji; prema vrstama stručnosti i stepenu kvalifikovanosti, kao na primjer nastavno i vannastavno osoblje na fakultetima; prema autputu, na primjer dodiplomska i poslijediplomska nastava na fakultetima; prema klijentima, na primjer u bankama se mogu grupisati poslovi sa građanima u jedan, a institucijama u drugi sektor; prema vremenu, grupe se mogu formirati u zavisnosti od toga kada se obavlja neki posao, na primjer redovni studenti se grupišu u prvu smjenu (nastava se održava prije podne), a samofinansirajući u drugu smjenu (nastava se održava po podne); prema geografskim područjima, ako organizacija obavlja aktivnosti na širem geografskom području van sjedišta organizacije, kao na primjer osiguravajuće organizacije, banke ili fakulteti mogu imati svoje jedinice za određeni region. prema procesu rada i dr.

Veličina jedinica određuje raspon kontrole u jednoj organizaciji. Raspon kontrole predstavlja broj ljudi koji su odgovorni jednom rukovodiocu. Funkcionalna departmentalizacija predstavlja najstariji i najrasprostranjeniji oblik grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi, kao što su nabavka, proizvodnja, prodaja, finansije, i sl., grupišu u zasebne jedinice, kao što su odjeljenja, direkcije, sektori i sl. Oganizacija prema tržišnoj departmentalizaciji je podijeljena na velike jedinice ili divizije, u okviru kojih su grupisani svi poslovi vezani za određeni proizvod, ili za određenog kupca, ili za određeno geografsko područje. Matrično grupisanje poslova je izvedeni oblik grupisanja nastao kombinovanjem funkcionalnog i tržišnog osnova, sa ciljem da se iskoriste njihove prednosti, a izbjegnu njihovi nedostaci. U organizacijama u kojima se koristi matrično grupisanje naporedo egzistiraju dva modela strukture: osnovni koji je trajan i matrični koji je iz njega izveden i privremen. Zaposleni u matričnoj strukturi podliježu pod dvije linije autoriteta, tako da se za matričnu strukturu kaže da je to organizacija sa

28

dvostrukim lancem komandovanja, u kojoj zaposleni imaju dva šefa: menadžeri timova i menadžeri funkcija. Organizacioni nivoi i raspon rukovođenja (kontrole) Svrha je organiziranja učiniti ljudsku saradnju učinkovitom. Nivoi organizacije pak postoje zbog ograničenja raspona rukovođenja. Drugim riječima, organizacijski nivoi postoje zbog toga što menadžer može učinkovito nadgledati tek ograničen broj ljudi premda je taj broj različit ovisno o situaciji. Odnosi između raspona rukovođenja i organizacijskih nivoa vide se na shemama organizacije. Širok je raspon rukovođenja povezan s malo, a uzak s mnogo organizacijskih nivoa. «Raspon rukovođenja» se odnosi na broj ljudi koje menadžer može nadgledati učinkovito. Širok raspon upravljanja dovodi do malo, a uzak raspon do mnogo organizacijskih razina. Ne postoji neki određeni broj ljudi koje menadžer može uvijek učinkovito nadgledati; taj broj ovisi o više činilaca. Među njima su stupanj obučenosti podređenih (potreban i ostvaren), jasnoća delegiranja ovlasti, jasnoća planova, korištenje objektivnih standarda, brzina promjena, učinkovitost komunikacijskih tehnika, potrebna količina osobnog kontakta te razina u organizaciji. Organizacija s uskim rasponima PREDNOSTI • Nadgledanje iz blizine • Kontrola iz blizine • Brza komunikacija između podređenih i nadređenih

NEDOSTACI • Nadređeni se obično suviše uključuju u rad podređenih • Mnogo razina menadžmenta • Visoki troškovi zbog mnogo razina • Prevelika udaljenost između najviše i najniže razine Organizacija sa širokim rasponima

PREDNOSTI • Nadređeni su prisiljeni delegirati • Potrebne su jasne politike • Podređeni moraju biti pažljivo odabrani

NEDOSTACI • Tendencija da preopterećeni nadređeni postanu «uska grla» u odlučivanju • Opasnost da nadređeni izgubi kontrolu • Zahtijeva izuzetno kvalitetne menadžere

29

Tabela 2.- Faktori koji utiču na raspon rukovođenja (kontrole) Uski rasponi (mnogo vremena potrošeno s podređenima) povezano s: Malo ili nimalo obuke Neodgovarajuće ili nejasno delegiranje ovlasti Nejasni planovi za nerepetativne operacije Neprovjerivi ciljevi i standardi Brze promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju Korištenje slabih ili neodgovarajućih komunikacijskih tehnika, uključujući neodređene upute Neučinkovita interakcija nadređenih i podređenih Neučinkoviti sastanci Veći broj specijalnosti na srednjim i nižim razinama Nestručni i neobučeni menadžer Složeni zadatak Nespremnost podređenih da preuzmu odgovornost i razumne rizike Nezreli podređeni

Široki rasponi (malo vremena potrošeno s podređenima) povezano s: Temeljita obuka podređenih Jasno delegiranje radi obavljanja jasno određenih zadataka Jasno utvrđeni planovi za repetativne operacije Provjerivi ciljevi korišteni kao standardi Spore promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju Korištenje odgovarajućih tehnika kao što su ispravna organizacijska struktura, pisana i usmena komunikacija Učinkovita interakcija nadređenih i podređenih Učinkoviti sastanci Stanoviti broj specijalnosti na višim razinama (menadžeri na vrhu se bave vanjskim okruženjem) Stručan i obučen menadžer Jednostavan zadatak Spremnost podređenih da preuzmu odgovornost i razumne rizike Zreli podređeni

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Budući da su na organizacijskim položajima ljudi i da učinkovita organizacija ovisi o ljudima, često se kaže da najbolja organizacija nastaje kad menadžer zaposli prave ljude i pusti ih da rade posao na svoj način. Komentirajte to. 2. Formalna se organizacija često shvaća kao komunikacijski sistem. Da li ona to jest? Kako? 3. Izradite dijagram koji pokazuje formalnu organizaciju nekog preduzeća ili aktivnosti s kojom ste dobro upoznati. Kako ovaj organizacijski grafikon pomaže ili odmaže uspostavljanju okruženja za uspješno djelovanje? 4. Prikažite grafički neformalnu organizaciju poduzeća ili aktivnosti iz pitanja 3. Da li neformalna pomaže ili odmaže formalnoj organizaciji? Zašto? 5. Urwick i drugi pisci kažu da na vrhovnim razinama broj osoba unutar raspona upravljanja ne bi trebao biti veći od šest. Međutim, otprilike 750 biskupa i oko 1200 drugih osoba direktno je podređeno Papi. Jedno je vrijeme u organizaciji Bank of America više od 600 menadžera banke bilo direktno podređeno vrhovnom izvršnom dužnosniku. Kako biste te činjenice uskladili s pretpostavkom da je broj podređenih koje menadžer može nadgledati ograničen? 6. Kad postanete menadžer, kojim ćete kriterijima biti skloni prilikom određivanja svog raspona upravljanja? 7. Objasnite sadržaj parametra departmentalizacija. 8. Objasnite moguće načine i proces grupisanja poslova. 9. Koji su načini grupisanja prema Kosiolu. 10. Koje su prednosti i nedostaci funkcionalne departmentalizacije. Objasnite «efekat silosa». 11. Objasnite prednosti i nedostatke tržišne departmentalizacije. 12. U čemu se ogledaju specifičnosti matričnog grupisanja; koje su prednosti, a koji su nedostaci?

30

5.4. Koordinacija Koordinacija je parametar strukture koji povezuje dijelove organizacije i obezbjeđuje njihovu integraciju. Koordinacija pokazuje stepen u kome članovi različitih jedinica rade usaglašeno i u atmosferi saradnje na ostvarivanju ciljeva organizacije kao cjeline. Cilj koordinacije jeste da se postigne integracija organizacije a da, pri tom, njeni dijelovi ne izgube potrebnu diferenciranost. Mehanizam koordinacije predstavlja skup sredstava koja se koriste u jednoj organizaciji da bi se postiglo usaglašeno funkcionisanje njenih dijelova. Putem mehanizama koordinacije u organizacijama se ostvaruje i kontrola rada njihovih dijelova kao i komunikacija između njih. U osnovi moguća su tri osnovna mehanizma koordinacije: direktna kontrola, standardizacija (inputa, procesa i outputa) i neposredno komuniciranje. U organizacionoj praksi ćemo teško naći organizaciju koja je koristila ili koristi samo jedan mehanizam koordinacije; iz prostog razloga što su organizacije evolutivni i dinamički sistemi koji rastu i razvijaju se pod uticajem brojnih internih i eksternih faktora. Sve organizacije startuju sa jednostavnom strukturom gdje je neposredno komuniciranje primarni mehanizam koordinacije; zatim rastu i mijenjaju svoju veličinu, razvijaju svoju strukturu koja dobija oblik funkcionalnog modela u kojem je direktna kontrola primarni mehanizam. Sa povećanjem veličine, iskustvom i zrelošću organizacije formalizuju svoje ponašanje tako što standardizuju procese, inpute i autpute. Veličina organizacije povećava potrebu za formalizacijom, a formalizacija birokratizuje strukturu. Da bi otklonile nedostatke birokratske strukture, velike organizacije pronalaze nove načine za uspostavljanje neposrednog komuniciranja; koriste razne oblike timskog rada da bi se omogućilo zaposlenima iz različitih dijelova organizacije da direktno komuniciraju i tako rješavaju zajedničke probleme. Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. U čemu se ogleda značaj parametra koordinacija; koji su mehanizmi koordinacije? 2. Kako ste razumjeli pojmove standardizacija i formalizacija? Objasnite njihovu povezanost. 3. Kada se koristi standardizacija procesa; kada standardizacija outputa; a kada standardizacija inputa? Objasnite. 4. Zašto direktna kontrola gubi na značaju; zašto je standardizacija i dalje aktuelan mehanizam koordinacije? Objasnite.

Vježba –Slučaj: Robin Hud To je bilo u rano proljeće druge godine Robinovog ustanka protiv Šerifa iz Notingema. On je šetao šumom i procjenjivao njegove snage, dosadašnje uspjehe i neuspjehe kao i opcije koje su stajale pred njim. Revolt protiv Šerifa počeo je kao lična borba između Robina i Šerifa i njegove uprave. Međutim, pošto sam nije mogao ništa da uradi, Robin je potražio saveznike, one kojima je, takođe, nanijeta nepravda. Kasnije on je uzimao sve one koji su htjeli da se pridruže a nisu postavljali suvišna pitanja. Snaga je ležala u broju, vjerovao je on. Prva godina je prošla u disciplinovanju njegove grupe. To su bili ljudi koji su bili spremni da žive van zakona sve dotle dok ne ostvare osnovni cilj. Banda je bila jednostavno organizovana. Robin je vladao suvereno donoseći sve važnije odluke. Specifične odluke bile su delegirane njegovim pomoćnicima. Vil Skarlet bio je zadužen za obavještajne aktivnosti i izviđanje. Njegov glavni zadatak je bio da prati kretanje Šerifovih trupa. On je takođe skupljao informacije o planovima putovanja bogatih trgovaca. Mali Džon je držao disciplinu među ljudima i kontrolisao kvalitet njihovih oružja. Scarlock je vodio računa o finansijama, dijelio plijen, pretvarao robu u novac, podmićivao službenike i sakrivao višak plijena. Najzad, Milerov sin je imao zadatak da obezbjeđuje snabdijevanje rastuće bande.

31

Povećavanje bande je bilo uzrok zadovoljstva Robina ali isto tako i predmet njegove zabrinutosti. Fama o njegovoj bandi se širila i on je imao sve više regruta. Ali, broj ljudi je počeo da prevazilazi kapacitet šume da ih nahrani. Postalo je neophodno da se hrana transportuje iz okolnih sela. Grupa je uvijek logorovala zajedno. Ali, ono što je nekada bio mali logor, sada je vrlo velika grupa koja se mogla vidjeti miljama daleko. Disciplina je postajala sve lošija. «Ja ne poznajem polovinu ljudi koje sada vodim», razmišljao je Robin. Dok je grupa postajala sve brojnija, njihov izvor prihoda je postajao sve manji. Bogati trgovci su sve više zaobilazili Notingemsku šumu. Iako je to za njih bilo skupo i naporno, to je ipak bilo bolje nego da budu opljačkani. Zato je Robin razmišljao o tome da promijeni njegovu politiku i da ubira fiksnu tranzitnu taksu od svih koji tuda prođu. Ideja je bila odlučno odbačena od njegovih pomoćnika koji su bili veoma ponosni na devizu: «Uzimati od bogatih i davati siromašnima.» Siromašni su bili glavni izvor podrške i informacija za bandu. Ako bi im se suprotstavili preko taksi, mogli bi ih izdati Šerifovim ljudima. Robin se pitao koliko dugo oni mogu još da izdrže držeći se metoda iz ranih dana bande. Šerif je postajao sve jači. On je imao novac, ljude, sredstva. U dugom roku on bi pronašao sve nedostatke Robinovih ljudi i sistematski ih uništio. Robin je osjećao da bi morao da privede ustanak svom završetku. Ali, kako to da učini? Robin je znao da su mogućnosti da ubije Šerifa vrlo male. Osim toga, to bi njega lično zadovoljilo, ali ne bi riješilo osnovni problem. Stalni nemiri u kraju bi mogli da dovedu do toga da Šerif bude smijenjen. Ali, sa druge strane, to može da znači da Šerif dobije još pojačanja zbog potrebe da se ustanak uništi. Na kraju, sve zavisi od raspoloženja regenta princa Džona, koji je bio poznat kao naprasit i nepredvidiv. On je bio opsjednut svojom nepopularnošću među narodom koji je ostao vjeran kralju Ričardu Lavljem Srcu. Osim toga, on je bio u stalnom strahu od barona koji su bili sve moćniji i koji su tajno prikupljali novac da iskupe kralja Ričarda iz zatvora u Austriji. Robin se diskretno ponudio da učestvuje u tome u zamjenu za buduću amnestiju. To je bilo veoma rizično, jer je provincijsko odmetništvo jedno, a sud drugo. Princ Džon je bio poznat po svojoj osvetoljubivosti. Ako bi igra propala, on bi se lično postarao da svi učesnici budu kažnjeni. Zvuk roga je prenuo Robina iz misli. On je pošao prema logoru obećavši sebi da će ove dileme biti prvo što će rješavati nakon sutrašnje akcije. Pitanja: 1. Koji su Robinovi ključni problemi? Kako su oni povezani? Kako su nastajali? 2. Koju strategiju biste predložili Robinu? 3. Koju organizaciju biste predložili Robinu? Obratite pažnju da strategija i organizacija moraju biti usklađene? MOĆ, LINIJSKA I FUNKCIONALNA OVLAŠTENJA Postoji niz različitih temelja moći. Moć može biti legitimna, može se temeljiti na stručnosti, ugledu, može biti moć nagrađivanja i moć prisile. Postoje i različiti načini poimanja linijskog i funkcionalnog. Općenito, linijskom i funkcionalnom obilježja daju odnosi, a ne ljudi ili odjeli. Linijska je ovlast odnos u kojemu nadređeni izravno nadgleda podređene. Funkcionalni se odnos pak sastoji u davanju mišljenja i savjeta. Funkcionalna je ovlast pravo kontroliranja određenih procesa, praksi, politika i drugih stvari izvan vlastitog odjela, u ostalim dijelovima organizacije. Funkcionalna je ovlast režanj ovlasti linijskog menadžera i treba je upotrebljavati suzdržano. Korištenje službi ima prednosti, ali i mane, kao što su opasnost umanjivanja linijskih ovlasti i nedostatak odgovornosti službi. Osim toga, preporuke znaju biti nepraktične, a postoji i mogućnost slabljenja jedinstva komande.

32

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Koje vrste moći zapažate u vašoj organizaciji ili fakultetu? 2. Zašto već tako dugo i u toliko mnogo kompanija postoji sukob između linija i funkcija? Može li se ukloniti taj sukob? 3. Uzmite kao primjere nekoliko položaja u bilo kojoj vrsti organiziranog poduhvata (preduzeću, crkvi, vladi itd.). Odredite jesu li ti položaji linijski ili funkcijski. 4. Ako je zadatak osobe koja je u čisto funkcijskom položaju da daje savjete, kako se pojedinac koji prima te savjete može uvjeriti da su oni neovisni, da se temelje na istraživanju i da su realistični? 5. Koliko ste vidjeli slučajeva funkcionalne ovlasti u organizaciji? Analizirajte nekoliko njih. Biste li se složili da su se oni mogli izbjeći? Ako ih je bilo moguće izbjeći, da li biste ih uklonili? Ako se nisu mogli izbjeći ili ako ne mislite da ih valja ukloniti, kako biste odstranili većinu teškoća koje bi se mogle pojaviti? 6. Kad bi vas neko zamolio da savjetujete mladoga stručnjaka koji je nakon diplomiranja prihvatio položaj u službama kao pomoćnik menadžera tvornice, što biste mu savjetovali? Vježbe 1. Intervjuirajte linijskog menadžera i osobu iz službe preduzeća iz vašeg okruženja. Pitajte ih što vole i što ne vole u svom poslu. Razmislite o njihovim odgovorima i zapitajte se da li je glavni cilj plana vaše karijere linijski položaj ili položaj u funkcijama. 2. Slučaj ABC Airlines Predsjednik je zrakoplovnog prijevoznika ABC, uvidjevši da s rastom kompanije troškovi izmiču kontroli, doveo za pomoćnika briljantnog mladog čovjeka, ovlaštenog javnog računovođu. Pomoćnika su upoznali s kompanijskim problemom rastućih troškova i zamolili ga za pomoć. Novi je pomoćnik okupio ekipu vrlo kvalitetnih prometnih inženjera, finansijskih analitičara i ljudi koji su nedavno diplomirali s najvišim ocjenama na jednom od najpoznatijih američkih poslijediplomskih studija poslovnog upravljanja. Nakon što je izložio problem kompanije, zadužio ih je da prouče troškove i metode upravljanja u njezinim odjelima operacija, održavanja, konstrukcije i prodaje. Poslije brojnih istraživanja, predsjednikov je pomoćnik pronašao mnoge izvore neefikasnosti u raznim odjelima i predložio više promjena u praksi poslovanja. Za predsjednika je pored toga izradio mnoga izvješća u kojima je podrobno prikazao neefikasnosti koje je utvrdila njegova ekipa i mjere što ih se poduzima da one budu uklonjene. Ta su izvješća, potkrijepljena obiljem pojedinosti, također pokazala da njegove akcije ušteđuju kompaniji milijone dolara. Upravo kad je krenula provedba tih programa smanjivanja troškova, na predsjednika su navalili dopredsjednici zaduženi za operacije, održavanje, konstrukciju i prodaju sa zahtjevom da otpusti svoga pomoćnika. Pitanja: 1. Zašto su dopredsjednici bili toliko zlovoljni prema pomoćniku koji je svoj posao obavljao tako dobro? Što nije valjalo? 2. Pretpostavimo li da su nalazi pomoćnika i njegove ekipe bili tačni, što su trebali poduzeti predsjednik, pomoćnik, dopredsjednici i ostali da bi se iskoristili ti nalazi?

33

6. RADNO MJESTO Opis radnog mjesta. U završnoj fazi podjele zadataka na izvršioce često se koriste opisi radnih mjesta. Ponekad su opisi vrlo kratki i pokazuju samo nešto više od linije autoriteta i glavnih dužnosti radnog mjesta. S druge strane, opisi mogu biti i vrlo kompleksni, iz opravdanih razloga, ako se radi o radnom mjestu koje je ključno za uspješnost i rad većeg broja izvršilaca ili cijele organizacije. Opis radnog mjesta najčešće sadrži: • • • • • • • •

naziv radnog mjesta, dužnosti koje treba na tom radnom mjestu obaviti, ovlaštenja koja su dodijeljena izvršiocu, odgovornosti vezane za to radno mjesto, odnose podređenosti i nadređenosti, zahtjeve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mjestu, uslove rada i sigurnost, standarde mjerenja rezultata.

Osim ovih komponenti, kod pojedinih autora se pominje i svrha radnog mjesta, organizaciona i druga dokumentacija koja se koristi pri radu na tom mjestu i mjerila uspješnosti koja su u upotrebi za to radno mjesto. Primjer opisa radnog mjesta koji je predstavljen sadrži minimum elemenata koje mora sadržati jedno valjano preciziranje uloge i pozicije radnog mjesta i izvršioca u organizacionoj strukturi. Namjena opisa radnih mjesta je višestruka. Opisima radnih mjesta se članovima organizacije jasno stavlja do znanja očekivanje koje poslodavac ima u odnosu na njihov rad, informišu se o poziciji u okviru strukture i o pozicijama drugih. Projektantima organizacije i menadžerima oni koriste u toku postavljanja planova razvoja organizacione strukture i u postupku kadrovske popune projektovane organizacione strukture. Prethodna analiza radnog mjesta je detaljno ispitivanje funkcionalnih zahtjeva, međuodnosnih zadataka, okruženja i činilaca ponašanja potrebnih za uspješno obavljanje poslova na ciljanoj poziciji. Analiza radnog mjesta mora biti provedena u svrhu identifikacije kriterija i kompetencija koje su potrebne za uspješno obavljanje posla. 1. Planiraj analizu radnog mjesta 2. Prouči informacije koje su dostupne unutar organizacije (opis radnog mjesta, izvedeni treninzi...) 3. Promatraj zaposlenike na njihovom radnom mjestu 4. Napravi strukturirani intervju sa zaposlenicima analiziranog radnog mjesta 5. Razvij upitnik poslovnih aktivnosti zasnovan na intervjuima i primijeni ga na reprezentativnom uzorku 6. Sakupi ključne činjenice od nadređenih; opise djelotvornog i nedjelotvornog ponašanja zaposlenika 7. Intervjuiraj nadređene i/ili druge djelatnike koji su u stalnom kontaktu sa analiziranim zaposlenicima 8. Napravi širi popis kompetencija važnih za analizirano radno mjesto 9. Osiguraj vrednovanje važnosti i utjecaja kompetencija od strane nadređenih i ostalih.

34

PRIMJERI OPISA RADNIH MJESTA Naziv radnog mjesta: Oblasni menadžer prodaje Podređen: Direktoru prodaje Popis poslova: 1. Priprema polugodišnje programe prodaje i budžeta za svoju prodajnu oblast, distribuira prema svojim podređenim informacije dobijene od reklamnog i finansijskog odjeljenja. 2. Prati i preporučuje promjene u politici i procedurama prodaje koje se tiču cijena, isporuke, uslova kreditiranja, reklamiranja proizvoda i dr. 3. U saradnji sa oblasnim supervizorima, nadgleda sve prodajne napore, prati ispunjenje budžeta i prodajne politike. 4. Odabira, trenira i nagrađuje cio prodajni personal u svojoj oblasti, u saradnji sa kadrovskim odjeljenjem. 5. Upravlja poslovima svog štapskog personala. 6. Lično održava kontakte sa uzorkom kupaca, kako bi zadržao vjerodostojnost informacija o tržištu, kojima se koristi u toku odlučivanja. 7. Pruža podršku podređenima u toku osvajanja novih značajnijih kupaca. Nadređen: Oblasnom supervizoru i menadžerima oblasnih kancelarija. Uslovi: • VSS, ekonomski fakultet • Poznavanje jednog stranog jezika • Vozačka dozvola «B» kategorije • Komunikativne sposobnosti.

Opis posla – Regionalni komercijalista Odgovoran: menadžeru prodaje Odgovoran za: Profitabilnost prodaje proizvoda kompanije u skladu sa ciljevima i programom prodaje. Razvoj i održavanje nivoa prodaje/saradnje kupaca. Razvoj i održavanje veza sa kupcima. Razvoj znanja o kupčevim potrebama u vezi sa proizvodima. Dnevna organizacija aktivnosti prodaje i njihovo sistematsko izvršavanje. Zaduženja: Procjena potreba potrošača i njihovo podsticanje. Brz proces naručivanja. Podnijeti dnevne call izvještaje, uključujući komentare o aktivnostima konkurencije. Izložiti prodavcima na malo svoje proizvode i njihove karakteristike. Podnijeti dnevni izvještaj aktivnosti. Čuvanje i ažuriranje podataka o kupcu. Korišćenje nedjeljnog plana posjeta i call planera. Razmotriti problem potrošača koji imaju veze sa proizvodom kompanije i sa proizvodom/uslugom konkurenata. Traženje novih potrošača – ali da se ne zapostave postojeći potrošači. Obezbijediti kredite potrošačima radi njihove satisfakcije i satisfakcije kompanije. Priprema i podnošenje nedjeljnog izvještaja o troškovima. Priprema i podnošenje nedjeljnog izvještaja o ostvarenoj prodaji. Traženje novih korisnika i nove primjene proizvoda kod sadašnjih i potencijalnih kupaca. Kontrola cijena u odnosu na konkurenciju i izvještavanje menadžera. Raditi u skladu sa politikom kompanije, procedurama i instrukcijama.

35

Biti na oprezu sa konkurentskim proizvodima i informisati menadžment u vezi s tim. Održavati aktivnosti obuke novih kadrova.

Standardi izvođenja: Postizanje ciljne prodaje u: o regionu, o prodajnom segmentu, o specifičnim proizvodima, o specifičnim kanalima distribucije. Dnevno planiranje. Call izvještavanje. Znanje o proizvodu. Troškovno efikasno pokrivanje potrošača.

Naziv radnog mjesta: Knjigovođa (m/ž) Opis posla i odgovornost: Osoba na ovom radnom mjestu bit će odgovorna za svakodnevne knjigovodstvene poslove, vođenje salda-conti domaćih i stranih dobavljača, obračun amortizacije i vođenje analitičke evidencije dugotrajne imovine, virmansko plaćanje dobavljačima te izradu primki-kalkulacija. Uvjeti: Završena srednja škola, dobro znanje engleskog jezika i rada na računalu, te dvije godine iskustva na poslovima knjigovođe. Ostalo: Komunikativnost, odgovornost, timski rad, brzina i preciznost u izvršavanju radnih zadataka.

Naziv: Direktor sektora ljudskih resursa Opis radnog mjesta: - Planira, organizira, vodi i kontrolira poslove sektora ljudskih resursa - Sudjeluje u kreiranju poslovne strategije i politike poduzeća - Planira ciljeve i aktivnosti sektora ljudskih resursa u sklopu izrade godišnjeg poslovnog plana Potrebna znanja i kvalifikacije: - VSS - društveni smjer, MBA ili sličan program - 5 godina radnog iskustva na istim ili sličnim poslovima - znanje engleskog ili njemačkog jezika - izvrsno znanje rada na PC-u (MS Office) - vozačka dozvola „B” kategorije

36

Naziv: Direktor sektora marketinga Opis radnog mjesta: - planira, organizira, vodi i kontrolira poslove sektora marketinga - sudjeluje u kreiranju poslovne strategije i politike preduzeća - odlučuje o organizaciji sektora marketinga (organizacijskoj strukturi i procesima ) Potrebna znanja i kvalifikacije: - VSS - ekonomije, MBA - 5 godina radnog iskustva na istim ili sličnim poslovima - znanje engleskog ili njemačkog jezika - izvrsno znanje rada na PC-u (MS Office, MS Project) - vozačka dozvola „B” kategorije Naziv: Telefonski operater (m/ž) Opis posla: Telefonski operater za rad u call centru. Kontaktiranje s postojećim i novim klijentima. Rad na telefonima i Internetu. Puno radno vrijeme. Potrebna znanja i kvalifikacije: - SSS - znanje stranog jezika - odlična dikcija - razvijene komunikacijske vještine - aktivno služenje Internetom - odgovorna i prilagodljiva osoba - spremnost na timski rad - sistematičnost i temeljitost u obavljanju radnih zadataka

Naziv radnog mjesta: Profesionalni prodavač životnih osiguranja Opis RM – osnovni zadaci: • odlazak na ugovorene sastanke sa poslovnim klijentima koje dogovara call centar agencije • finansijsko savjetovanje klijenata vezano uz pitanja životnih osiguranja • porezna savjetovanja i pitanja poreznih olakšica i njihovih izračuna • praćenje klijenta u pogledu naplate ugovora • poslovi životnih osiguranja su primarni u ciljevima prodaje, dok neživotna osiguranja, imovinska i druga osiguranja ne uvjetuju plan prodaje. Potrebne kvalifikacije i znanja: • VŠS • iskustvo u profesionalnoj prodaji i komercijali (min. 2 godine) • iskustvo u radu s ljudima i psihološkom pristupu prodaji • razvijene prodajne vještine i koncepti prodaje • vozačka dozvola „B” kategorije

37

Naziv radnog mjesta: Referent za tehničku dokumentaciju i bazu podataka Opis poslova: - vrši prikupljanje, sređivanje i tehničku obradu materijala, - vodi evidenciju o dokumentaciji, - vrši unos svih podataka u bazu podataka na računaru, - vrši računarsku obradu dokumentacije i podataka za izradu periodičnih izvješća, - brine o sigurnosti i zaštiti podataka, - vodi evidenciju utroška potrošenog materijala, - vrši kopiranje, umnožavanje i distribuciju dokumentacije - vrši i druge poslove koje mu odredi rukovoditelj sektora. Uvjeti za obavljanje poslova: - VŠS, - I stepen pravnog ili ekonomskog fakulteta, viša upravna škola, viša ekonomska škola ili druga viša škola, - najmanje 2 godine radnog staža - poznavanje rada na računaru. Naziv radnog mjesta: Direktor Biblioteke Opis poslova: - vodi poslovanje, organizuje i rukovodi radom Biblioteke, - odgovoran je za stručni rad Biblioteke - odgovoran je za zakonitost rada, zastupa i predstavlja Biblioteku, - predlaže Upravnom odboru unutrašnju organizaciju i osnove planova rada i razvoja, - predlaže mjere za efikasno i zakonito obavljanje djelatnosti - izvršava odluke Upravnog odbora, - odlučuje o pravima, obavezama i odgovornostima radnika, - podnosi izvještaj Upravnom odboru o finansijskom poslovanju Biblioteke, - vrši i druge poslove u skladu sa Zakonom i Pravilima. Posebni uslovi: - visoka stručna sprema društvenog smjera, - najmanje 3 godine rukovodnog iskustva, na istim ili sličnim poslovima, - da nije osuđivan za krivično djelo, odnosno da se protiv njega ne vodi krivični postupak koji predstavlja smetnju za obavljanje fukcije direktora. Naziv radnog mjesta: Direktor u Upravi za inspekcijske poslova KSA Opis poslova: - neposredno rukovodi Upravom, - predstavlja i zastupa Upravu pred javnošću, drugim tijelima i organizacijama, - potpisuje akte, - osigurava zakonitost, pravilnost, pravodobnost i ekonomičnost izvršenja poslova i zadaća i učinkovito funkcioniranje Uprave kao cjeline, - poduzima mjere za unapređenje ustrojstva Uprave, - donosi propise i druge akte iz nadležnosti Uprave i poduzima mjere za koje je ovlašten, - obavlja i osigurava nadzor nad radom inspektora, službenika i namještenika, - osigurava suradnju s drugim tijelima i organizacijama, - utemeljuje stručne komisije i druga odgovarajuća radna tijela za obavljanje određenih poslova, - odlučuje, sukladno propisima o pravima, dužnostima i odgovornostima inspektora, službenika i namještenika zaposlenih u Upravi, - donosi Program rada Uprave, - saziva i rukovodi radom stručnog Kolegija,

38

-

sudjeluje u izradi finansijskog plana i završnog računa Uprave, obavlja i druge poslove za koje je ovlašten.

Uslovi/uvjeti: - VSS/VII stepen, završen pravni, ekonomski, poljoprivredni ili građevinski fakultet - najmanje 7 (sedam) godina radnog staža u struci Radno mjesto: Referent za pravne poslove Opis radnih zadataka: - odgovoran/a je da prima stranke, - obrađuje i postupa po žalbama, - prati stanje u oblasti ljudskih prava i informira ombudsmene o pitanjima od interesa za institucije, - te obavlja druge poslove po nalogu rukovodioca. Uslovi/uvjeti: - završen pravni fakultet, - relevantno radno iskustvo - poznavanje rada na računaru, - poželjno znanje stranog jezika. Radno mjesto: Prevodilac Opis radnih zadataka: - pisano i usmeno prevođenje, - kontakti i saradnja sa međunarodnim institucijama. Uslovi/uvjeti: - profesor engleskog jezika i književnosti, - relevantno radno iskustvo - stručno poznavanje engleskog jezika, - poznavanje rada na računaru. Radno mjesto: Šef finansija Opis radnih zadataka: - obavljanje računovodstvenih finansijskih poslova, - izrada analiza, finansijskih izvještaja i nacrta budžeta institucije, - priprema obračuna, - kontrolisanje troškova institucije, - izrada završnih računa, - unos podataka u jedinstveni sistem Trezora, - kontrola i praćenje izvršenja budžeta, - osigurava ažurno provođenje instrukcija Ministarstva finansija i trezora BiH. Uslovi/uvjeti: - završen ekonomski fakultet, - relevantno radno iskustvo, - poznavanje rada na računaru, - poželjno znanje engleskog jezika.

39

Radno mjesto: Asistent finansija Opis radnih zadataka: - poslovi vođenja blagajne, - uplate, isplate i ažuriranje poslova sa bankama, - vođenje blagajničkog dnevnika, - vršenje obračuna i knjiženja svih gotovinskih izdataka, - praćenje izvršavanja finansijskog plana i proračuna, - evidentiranje stalnih sredstava opreme i sitnog inventara, - osigurava nesmetano vršenje odgovarajućih finansijskih i administrativnih procedura. Uslov/uvjeti: - najmanje srednja stručna sprema, - relevantno radno iskustvo, - poznavanje rada na računaru. Radno mjesto: Tehnički/a sekretar/ica Opis radnih zadataka: - prijem i distribucija pošte, - održavanje registra ulazne i izlazne pošte, - komunikacija sa strankama, - prijem i usmjeravanje telefonskih poziva, - te obavljanje drugih poslova po nalogu rukovodioca. Uslovi/uvjeti: - srednja stručna sprema, - relevantno radno iskustvo - poznavanje rada na računaru - poželjno znanje engleskog jezika. Radno mjesto: Vozač Opis radnih zadataka: - odgovoran za prevoz, - vrši dnevni i tehnički pregled vozila, - brine za tehničku ispravnost vozila, - odgovoran za vođenje dokumentacije o vožnjama - te druge poslove po nalogu rukovodioca. Radni status: Ugovor o radu na neoodređeno vrijeme (probni rad 3 mjeseca). Uslovi/uvjeti: - srednja stručna sprema, - vozačka dozvola za B kategoriju, - znatno vozačko iskustvo. Radno mjesto: Recepcioner/ka Opis radnih zadataka: - prijem i usmjeravanje telefonskih poziva, - komunikacija sa strankama, - prijem i distribucija pošte, - održavanje registra ulazne i izlazne pošte - te drugi poslovi po nalogu rukovodioca.

40

Uslovi/uvjeti: - srednja stručna sprema, - relevantno radno iskustvo, - poznavanje engleskog jezika - poznavanje rada na računaru. Radno mjesto: Menadžer za klijente u Banci Opis poslova i glavne odgovornosti: - prodaja usluga i proizvoda banke pravnim licima, - savjetovanje klijenata, - obavljanje kreditnih analiza klijenata, - monitoring i održavanje kvaliteta kreditnog portfolija. Upći uslovi: - VSS ili VŠS ekonomskog smjera, - dobro poznavanje lokalnog tržišta, - aktivno poznavanje engleskog jezika, - poznavanje Microsoft office aplikacija, - vozačka dozvola B kategorije, - radno iskustvo u finansijskim institucijama je poželjno, ali nije neophodno. Posebne vještine: - visoko razvijene komunikativne sposobnosti, - pregovaračke vještine, - analitičke sposobnosti, - pouzdanost i samoinicijativnost, - timski rad. Vježba 1. Posjetiti preduzeće u svom okruženju i istražiti i predstaviti opise dva radna mjesta, po vlastitom izboru. Voditi računa da jedno radno mjesto bude rukovodno (menadžersko), a jedno izvršno (operativno).

41

7. FAKTORI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 7.1. Okruženje (Okolina) Pod okruženjem preduzeća smatramo one elemente okoline koji djeluju ili mogu uticati, direktno ili indirektno, na organizaciju. Okruženje ima dvojaki uticaj na preduzeće, s jedne strane, neprekidno stvara nove prilike (šanse), i s druge, nove prijetnje (opasnosti) za preduzeće. Razlikujemo eksterno i interno okruženje. Eksterno okruženje je ono koje se nalazi izvan organizacije, a može djelovati na njega. Interno okruženje su sile i uvjeti koji djeluju unutar organizacije. Bazična pretpostavka u menadžmentu jeste da je preduzeće otvoren sistem koji može da opstane jedino ako vrši produktivnu razmjenu sa okolinom u kojoj funkcioniše. Zato je okolina u kojoj preduzeće posluje jedan od ključnih faktora njegovog organizacionog dizajna. Okruženje zadatka obuhvata samo one komponente koje direktnim interakcijama sa preduzećem ispoljavaju svoj uticaj i specifični su za svako pojedino preduzeće. Tabela 3. - Vrste i sadržaj okruženja preduzeća EKSTERNO OKRUŽENJE Generalno okruženje Okruženje zadatka - prirodni uvjeti - konkurenti - ekonomija - kupci (makroekonomski uvjeti) - tehnologija - dobavljači - političko-pravno okruženje - strateški partneri - socijalno okruženje - regulatori

INTERNO OKRUŽENJE - vlasnici - upravni odbor - nadzorni odbor - zaposleni - fizičko-pravno okruženje

- demografsko okruženje - društvena odgovornost i etika (poslovni moral) Generalno okruženje se sastoji od ekonomske, tehnološke i političko-pravne dimenzije. Poslovno okruženje se sastoji od konkurencije, kupaca, dobavljača, regulatora i strateških partnera. Interno okruženje se sastoji od organizacije vlasnika, odbora direktora, uposlenika i fizičkog okruženja. Vlasnici su oni koji posjeduju imovinska prava nad organizacijom.

Pitanja za raspravu 1. Prepoznajte elemente vanjskog okruženja koji su vjerojatno najvažniji za svakog od slijedećih: predsjednika kompanije, menadžera prodaje, menadžera proizvodnje, šefa računovodstva i menadžera kadrova. 2. Kakve biste etičke kodekse preporučili fakultetu, vašoj liniji? Kako bi se osiguralo provođenje tih kodeksa? 3. Koje su karakteristike aktuelnog privrednog i društvenog okruženja u Bosni i Hercegovini?

42

Vježbe 1. Intervjuirajte jednog poslovnog menadžera i jednog administratora u lokalnim organima vlasti i pitajte ih kako vide svoje društvene odgovornosti. Da li su te odgovornosti povezane prvenstveno s vanjskim okruženjem organizacije ili uključuju i unutarnje aspekte? 2. Za slijedeće subjekte navedite i opišite elemente zadataka. Za iste subjekte navedite elemente eksternog okruženja. Komentirajte društvenu odgovornost i etiku navedenih subjekata:

Tržni centar “MERKATOR” Sarajevo (Trgovina prehrambenim proizvodima, robom široke potrošnje i proizvodima za domaćinstvo) Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu (Obrazovanje studenata i pružanje savjetodavnih usluga iz oblasti ekonomije) JKP “GRAS” Sarajevo (Gradsko saobraćajno poduzeće; Prevoz putnika – autobusi, tramvaji i trolejbusi) Rudnik mrkog uglja Kakanj (Eksploatacija mrkog uglja) Mesna industrija “Lijanovići” Š.Brijeg (Proizvodnja mesa i mesnih prerađevina – salame, konzerve, suhomesnati proizvodi) “Klas” Sarajevo (Proizvodnja hljeba i peciva, vafli i kolača, mlin) Hotel “Holiday Inn” Sarajevo NIK “Avaz” Sarajevo Sarajevska pivara ASA Auto Sarajevo (prodaja i servis automobila WV, Audi, Škoda i Seat) Vegafruit Gračanica (prerađevine voća i povrća) SZR – Obućarska radnja (Mejtaš – Sarajevo) Konfekcija “Borac” Travnik Krivaja – Zavidovići (Proizvodnja namještaja i montažnih kuća) Konjuh – Živinice (proizvodnja stolova i stolica) KTK Visoko Vakufska banka d.d. Sarajevo Bosnalijek Sarajevo Širbegović Gračanica (Građevinski elementi, hale, stambeni objekti i sl.) Poslastičarnica na Baščaršiji u Sarajevu Zenička industrija mlijeka (mlijeko, jogurt, sir, pavlaka) Frizerski salon Benzinska pumpa Narodno grijanje Sarajevo (Proizvodnja peći i montaža centralnog grijanja) AIR Bosna

Preduzeće mora svoju organizacionu strukturu da dizajnira tako da ona može da savlada onaj stepen neizvjesnosti sa kojim se ono susreće u svojoj specifičnoj i opštoj okolini. Dva osnovna faktora neizvjesnosti u sredini su složenost i dinamičnost. Složenost okruženja determinisana je brojem njenih komponenti koje utiču na funkcionisanje preduzeća. Složenost okruženja utiče na stepen delegiranja autoriteta, tako što složenije okruženje implicira veći stepen decentralizacije odlučivanja i obratno. Stepen dinamičnosti okruženja determinisan je stopom i predvidivošću promjena u njoj. Dinamičnost okruženja utiče na stepen birokratizacije strukture i to tako što stabilno okruženje povećava birokraciju, a dinamično okruženje organski dizajn. Ukrštanjem uticaja dvije karakteristike okruženja koje najviše utiču na organizacionu strukturu i izbor organizacionog modela dobijamo slijedeću matricu tipova organizacione okoline i strukture.

43

Tabela 4. – Tipovi okoline i organizacione strukture 5 Jednostavna Složena Centralizovana, struktura sa Decentralizovana, struktura sa STABILNA većom birokracijom većom birokracijom Centralizovana organska Decentralizovana organska DINAMIČNA struktura struktura U jednostavnoj i stabilnoj sredini preduzeće će primijeniti centralizovaniju strukturu koju karakteriše: visok stepen specijalizacije, centralizacija odlučivanja, visoka formalizacija i standardizacija procesa, kao i funkcionalno grupisanje jedinica. Ukoliko sredina postane dinamična, ali još uvijek jednostavna, preduzeće mora da ide ka izgradnji organske, ali još uvijek centralizovane strukture. Tipičan primjer su mala privatna preduzeća u jednostavnijim granama, kao npr. u trgovini prehrambenom robom. Ova preduzeća su centralizovana, ali je stepen specijalizacije, formalizacije i standardizacije nizak, dok je grupisanje i dalje funkcionalno. U uslovima složene, ali stabilne strukture preduzeće primjenjuje birokratizovanu, ali decentralizovanu strukturu sa slijedećim karakteristikama: visok stepen specijalizacije zadataka, decentralizacija odlučivanja, visoka formalizacija i standardizacija procesa, funkcionalno grupisanje uz čestu upotrebu interfunkcionalnih timova. Ovaj tip organizacija srećemo u zrelim granama sa sofisticiranom tehnologijom i u profesionalnim organizacijama u oblasti prosvjete, zdravstva, istraživanja i razvoja itd. Najzad, u dinamičnim i složenim uslovima sredine preduzeće mora primijeniti decentralizovanu organsku strukturu sa srednjim nivoom specijalizacije, niskim nivoom formalizacije i standardizacije, sa visokim delegiranjem autoriteta i matričnim ili timskim grupisanjem jedinica. Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Koji su elementi opšteg okruženja, a koji elementi okruženja zadatka? 2. Kako složenost i dinamičnost utiču na organizacionu strukturu? Vježba – Promjenljivo okruženje AT&T Sredina u kojoj posluje AT&T počela je da se rapidno mijenja u 1982. godini pošto je njena «firma majka» Bell Corporation bila prinuđena da proda 22 svoje firme kćerke, «Baby Bells», lokalne provajdere telefonskih usluga. Prodaja je uslijedila pošto je vlada US odlučila da ne dozvoli Bell korporaciji da uđe na novo tržište kompjutera i telekomunikacija ukoliko zadrži monopol nad međunarodnim i međugradskim (long distance) kao i lokalnim (local) telefonskim saobraćajem. Kako je Bell željela da uđe u novo i atraktivno tržište, ona je bila prinuđena da se podijeli tako da je u 1984. godini nastalo sedam novih telefonskih kompanija kao što su Nynex ili Ameritech. Vlada je takođe izvršila deregulaciju tržišta međunarodnog i međugradskog telefonskog saobraćaja, tako da su se u njemu pojavili novi konkurenti kao što su Sprint, MCI i drugi. Kao rezultat, prvi put u svojoj istoriji AT&T je dobio konkurenciju u međugradskom i međunarodnom telefonskom saobraćaju. Sredina AT&T je nastavila da se mijenja i tokom 80- tih kada su se desili tehnološki proboji u mobilnoj telefoniji i pejdžingu. AT&T je pratio razvoj mobilne telefonije i primijetio kada je firma McCaw Cable postala lider u ovoj oblasti. Zaključujući da mu je potrebno jako uporište u novom biznisu mobilne telefonije, AT&T je kupio u 1993. godini McCaw Cable ulazeći na taj način na ovo tržište. Tokom 90- tih okruženje AT&T je nastavilo da se rapidno mijenja jer je vlada nastavila sa program deregulacije ovog biznisa. U 1996. godini su «Baby Bells» konačno dobile dozvolu da i one obavljaju međugradsku i međunarodnu telekomunikaciju pored lokalne koju su već radile, postavši na taj način konkurencija AT&T u njegovom glavnom biznisu. U odgovoru, AT&T je nagovijestio da će ponovo ući na tržište lokalnih telekomunikacija kako bi uzvratio udarac. Uz to, pojava Interneta je 5

Izvor: Adaptirano prema Mintzberg H. (1979), The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, str. 235.

44

zaprijetila da ljudi mogu koristiti E mail umjesto da komuniciraju korišćenjem međunarodnog i međugradskog telefonskog saobraćaja. Najzad, treba dodati i prijetnju satelitske komunikacije između domova koja bi zamijenila lokalni saobaćaj. U međuvremenu je AT&T ušao u business sa kompjuterima. Ova je grana doživjela tokom 80- tih snažnu deregulaciju. Potez AT&T se pokazao kao katastrofalna greška jer se on nikada nije uspio da izbori sa konkurentima kakvi su Compaq ili Microsoft. AT&T je otkupio NCR, proizvođača kompjutera, ali je to bila takođe katastrofa pošto je NCR sam po sebi već imao velikih problema. Tokom 80- tih AT&T je doživio i snažnu konkurenciju od Panasonica, Sonya i drugih japanskih proizvođača opreme za telekomunikaciju kao što su: telefoni, faks- mašine i sl. Nekada je i u toj oblasti AT&T imao monopol. Da bi se odbranio, AT&T je napravio nekoliko strateških alijansi u svijetu. U 1996. godini, priznajući da je došlo do rapidnih promjena u više grana u kojima učestvuje u biznisu, međunarodni i lokalni telefonski saobraćaj, Internet usluge, telekomunikacioni uređaji, kompjuteri, AT&T je donio odluku da se podijeli na tri odvojene kompanije. Nastale su: AT&T koja nastavlja da radi u oblasti telefonskog saobraćaja i Interneta, Lucent, koja je nastala od laboratorije i proizvodiće sve telekomunikacione uređaje kao i NCR, koji treba da se dodatno dijeli. U suštini, AT&T je osjetio da ne može da se uspješno takmiči u tri različite grane koristeći istu organizaciju i menadžment. Njegovo rješenje je bilo podijeliti menadžment na tri tima i dozvoliti svakom od njih više inicijative u rješavanju nagomilanih problema. Pitanja: 1. U kojim segmentima se promijenila okolina AT&T? 2. Koje dimenzije okoline AT&T su se promijenile? 3. Kakve promjene organizacije AT&T zahtijevaju opisane promjene okoline ove kompanije?

7.2. Tehnologija J. Woodward je ustanovila da sva uspješna preduzeća koja koriste istu vrstu tehnologije imaju slične karakteristike organizacione strukture. Pojedinačna proizvodnja i procesna proizvodnja vode u organsku strukturu, dok masovna proizvodnja implicira birokratsku strukturu. Prema C. Perow svaka tehnologija nameće radne zadatke određenog nivoa varijabilnosti i stepena podložnosti analizi, iz čega se zatim izvlače određene implikacije po organizaciono strukturiranje preduzeća. Zanatska tehnologija implicira upotrebu jednostavnog modela organizacije, rutinska tehnologija zahtijeva birokratski model, inžinjerska tehnologija vodi ka upotrebi profesionalnog modela, dok nerutinska tehnologija implicira upotrebu adhoc-kratije. Promjene u savremenoj tehnologiji upotreba informacione tehnologije impliciraju promjene kako u operativnoj sferi, tako i u menadžmentu organizacije. U operativnoj sferi, promjene tehnologije vode ka fleksibilnijim organizacionim formama kao što je timska organizacija sa manjim stepenom specijalizacije i formalizacije, dok u menadžmentu upotreba informacione tehnologije vodi ka smanjenju broja hijerarhijskih nivoa i smanjenju srednjeg menadžmenta, bržem i kvalitetnijem odlučivanju i, u određenim uslovima, većoj decentralizaciji. Kompjuteri su uveli tehnologije koje su možda najviše promijenile izgled savremenih preduzeća. Prikupljanje, prerada, čuvanje, distribucija i upotreba informacija je osnovni zadatak informacionog sistema svakog preduzeća. To je uvijek bio skup proces u kome su angažovani oni čije je vrijeme najskuplje – menadžeri. Zato je korišćenje savremene informacione tehnologije (Information Tehnology – IT) značajno snizilo troškove preduzeća.

45

Tabela 4. – Razlike između organizacione strukture u tradicionalnoj i savremenoj tehnologiji 6 Tradicionalna tehnologija Savremena tehnologija Specijalizacija Visoka Niska Decentralizacija Niska Visoka Broj hijerarhijskih nivoa Veliki Mali Grupisanje jedinica Funkcionalno Proizvodni timovi Koordinacija Hijerarhijska kontrola, Međusobno standardizacija procesa komuniciranje Ukupna struktura Birokratska Organska

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Kako definišete tehnologiju i na kojim nivoima se ona pojavljuje u preduzeću? 2. Koje tipove tehnologije prepoznaje J.Woodward i kako oni utiču na organizacionu strukturu? 3. Koje kriterijume klasifikacije koristi Perow, koje tipove tehnologije prepoznaje i koje organizacione modele ti tipovi impliciraju? 4. U kome pravcu savremena informaciona tehnologija mijenja strukturu organizacija? Vježba: 1. Na osnovu slučaja – Progresivna proizvodnja u Ford Motor Co. (str.) odgovorite na pitanja: 1. Koja je vrsta tehnologija primijenjena prvi put u Fordovoj kompaniji i koje su njene osnovne karakteristike? 2. Opišite karakteristike organizacione strukture (po parametrima) koja podržava tehnologiju koju je Ford uveo u svoju kompaniju. 3. Koje su osnovne prednosti, a koji nedostaci organizacione strukture kompatibilne sa Fordovom tehnologijom?

7.3. Strategija A.Chandler je postavio početne hipoteze o odnosu strategije i organizacione strukture, i to da «struktura prati strategiju». Ova je hipoteza postepeno pod uticajem promjene uslova i novih saznanja evoluirala u stav o dvosmjernim međusobnim uticajima strukture i strategije, kao i o njihovoj zavisnosti od prirode okoline u kojoj se preduzeće nalazi. Strategija se može definisati kao planska odluka kojom se određuju ciljevi preduzeća kao i način na koji će se oni realizovati. Strategija se može posmatrati na korporativnom nivou kao razvojna strategija, na nivou poslovne jedinice kao konkurentska ili poslovna strategija i na nivou poslovne funkcije kao funkcionalna strategija. Poslovna strategija vođstva u troškovima implicira upotrebu mehaničkog dizajna, odnosno funkcionalne strukture. Korišćenje diferenciranja kao konkurentske strategije podrazumijeva upotrebu organskog dizajna. Razvojna strategija penetracije tržišta implicira funkcionalni model organizacije, strategija razvoja proizvoda zahtijeva primjenu divizionalnog proizvod modela, strategija razvoja tržišta primjenu kupac 6

(Izvor: Adaptirano prema Jones, G., (2004) Organizational Theory, Design and Change, New York: Addison Wesley)

46

modela organizacije, strategija povezane diverzifikacije implicira mješovit divizionalni model, a nepovezane diverzifikacije čist divizionalni model organizacije. Tabela 5. – Ključne kompetentnosti po poslovnim funkcijama u dvije konkurentske strategije 7 Poslovna funkcija

Strategija vođstva u troškovima

Proizvodnja

Unapređenje produktivnosti

Upravljanje ljudskim resursima Prodaja i marketing

Snižavanje odsustvovanja i fluktuacije Povećavanje tražnje i obima prodaje

Istraživanje i razvoj

Unapređenje efikasnosti proizvodne tehnologije Snižavanje troškova materijala kroz Just-in-time sistem i kompjutersko upravljanje materijalima

Upravljanje materijalima

Strategija diferenciranja Razvoj sposobnosti fleksibilne proizvodnje Privlačenje i edukacija visokokvalifikovanih stručnjaka i radnika Targetiranje grupa kupaca Prilagođavanje proizvoda kupcima Izgradnja branda Kreiranje novih proizvoda i unapređenje kvaliteta postojećih Obezbjeđenje najkvalitetnijih inputa kroz dugoročnu saradnju sa dobavljačima

Tabela 6. – Karakteristike strukture u dvije konkurentske strategije 8 Karakteristike strukture Specijalizacija Decentralizacija Broj hijerarhijskih nivoa Raspon kontrole Grupisanje jedinica Upotreba lateralnih veza Integracija strukture Formalizacija Koordinacija Ukupna struktura

Strategija vođstva u troškovima Visoka Niska Visok Nizak Funkcionalno Niska Niska Visoka Standardizacija procesa Mehanička

Strategija diferenciranja Srednja do niska Visoka Nizak Visok Tržišno, timsko matrično Visoka Visoka Niska Međusobno komuniciranje u timovima Organska

7.3.1. Korporativna (razvojna) strategija i organizaciona struktura Korporativna strategija je u osnovi razvojna, jer se na nivou top menadžmenta multibusiness korporacije odlučuje o pravcima investiranja kapitala. Izbor razvojne strategije imaće značajne implikacije na izbor modela organizacione strukture korporacije. Najpopularniju klasifikaciju razvojnih strategija dao je Ansoff svojom poznatom matricom. Uz nju su dodati organizacioni modeli koje impliciraju pojedine razvojne strategije preduzeća. 7

Izvor: Adaptirano prema Jones, G., (2004) Organizational Theory and Design, New York: Addison Wesley 8 Izvor: Adaptirano prema Jones, G., (2004) Organizational Theory and Design, New York: Addison Wesley

47

Slika 2.- Strategije razvoja preduzeća 9 PROIZVOD POSTOJEĆI

NOVI

POSTOJEĆE TRŽIŠTE NOVO

PENETRACIJA TRŽIŠTA Funkcionalni model

RAZVOJ PROIZVODA Proizvod model

RAZVOJ TRŽIŠTA Kupac model

DIVERZIFIKACIJA POVEZANA NEPOVEZANA Mješoviti Divizioni model model

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Kako biste definisali strategiju i koje vrste strategija postoje? 2. Kako izabrana poslovna ili konkurentska strategija utiče na izbor modela organizacione strukture? 3. Kako izabrana razvojna ili korporativna strategija utiče na izbor modela organizacione strukture? Vježba 1. – Da li Dugi Džon može opet da stane na noge? Long John Silver's je lanac od 1.488 restorana morske hrane. Posljednjih nekoliko godina doživio je veoma teške trenutke i njegovi prihodi i profit su dramatično pali. Novi generalni direktor John Cranor je primljen da bi preokrenuo rezultat i ozdravio preduzeće. On vjeruje da su problemi kompanije u najvećoj mjeri izazvani nesposobnošću prethodnog rukovodstva da pronađe pravu strategiju kojom se kompanija može suprotstaviti konkurentima. Long John je počeo kao lanac jeftinih restorana brze hrane koji je prodavao isključivo morsku hranu. Međutim, početkom devedesetih, na talasu pokreta za zdravu hranu, ljudi su počeli da mnogo više troše morsku hranu, tako da je Long John doživio veliku popularnost. Poneseni tom popularnošću, rukovodioci kompanije su pomislili da je vrijeme da se okrenu nešto bogatijim potrošačima. Željeli su da postanu restoran srednje klase. Zato su podigli kvalitet svoje hrane, ali i cijene. Postali su srednje skup restoran – niti restoran brze hrane, niti suviše skup. Da bi primijenili novu strategiju, menadžeri su uveli novu organizacionu strukturu zasnovanu na geografskom modelu. Restorani su grupisani po regionima i svaki je region dobio pravo da značajnije varira svoju ponudu kako bi se prilagodili lokalnim ukusima (jastozi na sjeveru, a crvena riba na jugu istočne obale). Ta je strategija bila katastrofa. Potrošači Long Johna nisu bili ljudi koji su željeli bolju uslugu za veći novac. Oni su jednostavno željeli brzu i jeftinu uslugu i hranu koja daje vrijednost za novac. Uz to, Long John je počeo svoju strategiju u vrijeme intenzivne konkurencije na tržištu brze hrane. McDonalds i Taco Bell su upravo tada snižavali cijene kako bi povećali svoje tržišno učešće. Oni su primjenjivali strategiju vođstva u troškovima za razliku od strategije diferenciranja Long Johna. U prvom trenutku su menadžeri Long Johna neuspjeh pripisivali tome da su suviše usko fokusirali svoj tržišni nastup – služili su samo ribu i plodove mora. Zato su odlučili da prošire asortiman ponude i u 1996. godini su objavili da žele alijansu sa nekim lancem restorana nalik Arby (specijalizovao se za hranu od govedine i mesne sendviče), kao i sa regionalnim lancima kao što je Taco Time.Ideja je bila da svaki restoran nudi kako riblje, tako i goveđe meso i tacoe. Mislili su da je to način da se suprotstave McDonaldsu.

9

Izvor: Adaptirano prema Ansoff, I., (1984) Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs: Prentice Hall

48

Krajem ljeta 1996. je bilo jasno da je nova strategija promašaj i da potrošači nisu privučeni idejom da jedu Taco sendviče u ribljem restoranu. Pošto je prodaja padala, menadžment je odlučio da je jedino rješenje da se Long John vrati svojoj originalnoj strategiji jeftine i brze riblje hrane. Odlučili su da snize cijene i suze ponudu proizvoda. On se takođe nadao da bi tako mogli da odbiju napad novog konkurenta Captain D's, koji je naglo povećao svoj broj restorana kao i učešće u segmentu morske hrane u industriji brze hrane. Pitanja: 1. Sa kojim promjenama u okruženju se suočio Long John? 2. Kako je reagovao na te promjene? Koje je strategije koristio? 3. Opišite organizacione promjene koje bi ova kompanija trebalo da provede kako bi bila sposobna da realizuje namjeravani strateški zaokret. 7.3.2. Poslovne strategije i strateško planiranje Strateško planiranje podrazumijeva slijedeće korake: -

Identificirati prilike i prijetnje Definirati snage i slabosti Strateški izbori i alokacija resursa Pozicioniranje prema i u odnosu na konkurente Definiranje ciljeva, koraka/akcija djelovanja

Glavne vrste strategija i politika Za poslovno poduzeće (a s nekim izmjenama i za druge vrste organizacija) glavne se strategije i politike koje daju osnovni pravac poslovanja nalaze, vjerojatno, u slijedećim područjima: * Rast Strategije rasta daju odgovore na pitanja kao što su: Koliki rast ostvariti? Koliko brzo? Gdje? Kako treba biti ostvaren? Finansije Svako poslovno poduzeće, ali i bilo koja neposlovna organizacija, mora imati jasnu strategiju finansiranja svojih operacija. Postoje razni načini da ovo učini, ali obično postoji i mnogo ozbiljnih ograničenja. Organizacija Organizacijska strategija bavi se tipom organizacijskog obrasca što će ga koristiti preduzeće. Ona odgovara na praktična pitanja – na primjer: Koliko trebaju biti centralizirane ili decentralizirane ovlasti odlučivanja? Koje su vrste odjelskih obrazaca najpogodnije? Kako oblikovati položaje u službama? Naravno, organizacijske strukture daju sustav uloga i odnosa među njima, što pomaže ljudima u ispunjenju ciljeva. Osoblje Moguće su mnoge strategije u području ljudskih resursa i odnosa. Bave se problemima kao što su odnosi sa sindikatima, nagrađivanje, odabir, zapošljavanje, obuka i ocjenjivanje, pa i posebnim problemima kao što je obogaćivanje posla.

* Iako se u ovom odjeljku koristi izraz “strategija”, neke od njih mogu biti politike; kao što je ranije spomenuto, postoji među njima znatno preklapanje.

49

Odnosi s javnošću Strategije ovog područja jedva da mogu biti neovisne: one moraju podupirati ostale glavne strategije i nastojanja. Moraju, također, biti oblikovane u svjetlu vrste posla kojim se kompanija bavi, njezine blizine građanstvu i njezine podložnosti regulaciji od strane državnih agencija. Strategije se, u bilo kojem području, mogu razviti samo ako se postavljaju prava pitanja. Iako nije moguće formulirati grupu strategija koje bi odgovarale svim organizacijama i svim situacijama, određena ključna pitanja će pomoći bilo kojoj kompaniji da otkrije kakve treba da budu njezine strategije. Prava pitanja vode odgovorima. Neki primjeri ključnih pitanja prikazani su ovdje za dva glavna strateška područja: proizvode ili usluge i marketing. S malo razmišljanja možete doći do pitanja za ostala glavna strateška područja. Proizvodi ili usluge Preduzeće postoji da bi isporučivalo proizvode ili usluge. U vrlo realnom smislu, profiti su tek mjera – premda vrlo važna – koliko dobro kompanija služi svojim kupcima. Novi proizvodi ili usluge određuju, više no i jedan drugi pojedinačni činilac, što poduzeće jest ili će biti. Ključna pitanja u ovom području možemo sažeti na slijedeći način: • • • • • • • • • • •

Što je naš posao? Ko su naši kupci? Što naši kupci žele? Koliko će naši kupci kupovati i po kojoj cijeni? Želimo li prednjačiti s nekim proizvodom? Želimo li razviti vlastite nove proizvode? Koje prednosti imamo u služenju potrebama kupaca? Kako bismo trebali odgovoriti na postojeću i potencijalnu konkurenciju? Koliko daleko možemo ići u služenju potrebama kupaca? Kakav profit možemo očekivati? Koji osnovni oblik treba poprimiti naša strategija?

Marketing Marketinške se strategije stvaraju da bi usmjeravale menadžere u dovođenju proizvoda ili usluga do kupaca i u poticanju njihovih kupovina. Marketinške su strategije usko povezane sa strategijama proizvoda; one moraju biti povezane i uzajamno se podupirati. U stvari, Peter Drucker vidi dvije osnovne poslovne funkcije, inovaciju (na primjer, kreiranje novih proizvoda i usluga) i marketing. Jedva da preduzeće može opstati bez barem jedne od ovih funkcija, a poželjne su obje. Ključna pitanja koja služe kao smjernice u postavljanju marketinške strategije su slijedeća: • • •

Gdje su naši kupci i zašto oni kupuju? Kako naši kupci kupuju? Kako je za nas najbolje da prodajemo?

50

Tabela 7.- Primjer odnosa vizija, misija, cilj, strategija Pojam

Definicija

Primjer

Vizija

Oslikava što je organizaciji važno

Biti zdrav i u dobroj Kondiciji

Misija

Globalni pravac djelovanja

Istrčati marathon

Cilj

Jasna, razumljiva i terminski Izgubiti 5 kg do jeseni 2004. i određena izjava o željenom stanju učestvovati na maratonu u Rimu u novembru o.g.

Strategija

Pravac kretanja Kako ostvariti V, M, C

Učlanjenje u atletski klub, redovni treninzi, učešće na takmičenjima koja nisu maraton

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Zašto su važne poslovne strategije? 2. Izaberite organizaciju koju poznajete i odredite njezine snage i slabosti. Koje su njezine naročite prilike i prijetnje u vanjskom okruženju? 3. Kako se postiže učinkovita provedba strategija? 4. Kako biste sugerisali prijatelju koji ima trgovinu (sami odlučite čega i gdje) da prognozira svoju prodaju u naredne dvije godine? Vježbe 1. Na bazi SWOT (TOWS) analize za preduzeće (organizaciju) po vlastitom izboru definirajte njenu strategiju (grupna vježba). 2. Uzmite glavni problem o kojem morate odlučiti te iznesite u glavnim crtama važnije planske pretpostavke koje ga okružuju. Koliko njih je pitanje znanja, a koliko pitanje prognoze? Koliko ih je kvalitativnih, a koliko kvantitativnih? Koliko ih je pod vašom kontrolom?

7.4. Veličina i period egzistiranja (starost) Veličina preduzeća utiče na stepen njegove birokratizacije. Sa povećanjem veličine organizacije, povećava se stepen specijalizacije, formalizacije, broj hijerarhijskih nivoa, broj administrativnih radnika i menadžera što sve dovodi do birokratizacije strukture. Starenje preduzeća proizvodi sličan efekat kao i povećavanje veličine tako da starija preduzeća (preduzeća koja duže egzistiraju) teže većem stepenu birokratizacije nego mlađa preduzeća (preduzeća sa kraćim periodom egzistiranja). Svako preduzeće prolazi kroz određene faze životnog ciklusa. Model životnog ciklusa organizacije počiva na pretpostavci da sve organizacije prolaze u svom razvoju sličan put i mijenjaju se na sličan način.

51

Najpoznatiji model životnog ciklusa jeste Grejnerov. Osnovna pretpostavka ovog modela životnog ciklusa preduzeća jeste da razvoj organizacije prolazi kroz naizmjenične periode evolucije i revolucije. Period evolucije je period stabilnog rasta u kome preduzeće ne mijenja svoj bazični organizacioni model. Pri kraju svakog perioda evolucije se iscrpi potencijal rasta postojećeg organizacionog modela i tada dolazi do krize. Kriza prijeti opstanku preduzeća i mora se riješiti napuštanjem postojećeg i izgradnjom novog organizacionog modela (revolucija). Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. 2.

Navedite promjene koje se dešavaju sa starenjem preduzeća? U čemu se razlikuju velika i mala organizacija? Navedite faze životnog ciklusa organizacije prema Greineru kao i krize kroz koje organizacija prolazi?

Vježba – Ben & Jerry Homemade inc. U ljeto 1978. Ben Cohen i Jerry Greenfield su otvorili fabriku za proizvodnju sladoleda u renoviranoj benzinskoj stanici u Burlingtonu, Vermont, USA. Namjera im je bila da prave i prodaju sladolede najvišeg kvaliteta i da se pri tome dobro i zabavljaju. Tokom narednih 10 godina njihovo preduzeće naraslo je na firmu sa $45 miliona prihoda godišnje i 150 zaposlenih. Međutim, u isto vrijeme Ben je sve više shvatao da firma gubi ili je već izgubila njen karakter – osjećaj zajedništva, zabave i dobre volje među zaposlenima. Ben se pitao da li je moguće da preduzeće ispuni viziju svojih osnivača, da bude osjetljiva prema potrebama zaposlenih i društvenog okruženja, a da pri tome obezbijedi i brz rast. Ben/Jerry su počeli posao želeći više od običnog profita. Oni su željeli da naprave organizaciju koja će biti autentični izvor društvenih promjena u svome okruženju. Oni su željeli da pokažu da se firma može voditi drugačije. Na primjer, menadžeri su nosili jeans i majice dok su plate najviših rukovodilaca mogle da budu samo 5 puta veće od plate najnižeg radnika. Zapošljavali su hendikepirane ljude i obezbjeđivali besplatne terapije za svoje zaposlene sa problemima. Oni su zaustavljali proizvodnju kako bi omogućili da zaposleni učestvuju na sastancima rukovodstva i u donošenju strateških odluka. Tokom 1988. godine Ben više nije bio siguran da je rast kompatibilan sa prvobitnom vizijom preduzeća. Letimičan pogled na sjedište firme mu je davao za pravo. Zaposlili su generalnog direktora sa MBA (diploma poslovne škole u rangu magistarske diplome kod nas – prim. J.N.). Imali su kontrolu troškova, sektore i referate, memorandume. Uvođenje novog proizvoda sada traži mnogo više vremena i dokumenata nego kada su počinjali. Neki menadžeri su počeli da nose kravate. Zaposleni više ne učestvuju na sastancima menadžera i komunikacija između njih je jednosmjerna – menadžeri izdaju naloge zaposlenima. Ono što je nekada bila mala grupa posvećenih koja se osjećala kao porodica, sada je velika, neefikasna i otuđena organizacija. Sektori dupliraju svoje poslove, zaposleni više ne stoje iza svake odluke menadžera, komunikacija je slaba. Prvobitno egalitarno pravilo o ograničavanju odnosa maksimalne i minimalne zarade na 5:1 je došlo pod kritiku. Dok je ranije bilo pravilo da menadžeri, ako hoće veće zarade, moraju prvo da podignu platu najniže plaćenih radnika, sada se neki menadžeri već žale da primaju samo 70% plate svojih kolega u sličnim firmama i da će zbog toga biti teško privući kvalitetne menadžere. Pitanja: 1. Slučaj pokazuje da organizacije kontrolišu ljude isto ili čak više nego što ljudi kontrolišu organizacije. Slažete li se sa tom konstatacijom. Objasnite. 2. Koji tip strukture je Ben/Jerry imao na početku svoga rada, a koji sada? Koji faktor je djelovao na promjenu strukture ovog preduzeća? 3. Da li je moguće da preduzeće koje pravi $45 miliona godišnje ima organsku strukturu. Ako jeste, kako?

52

8. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA 8.1. Organiziranje i vrste organizacionih struktura Organiziranje je ustvari proces izgradnje i uspostavljanja strukture organizacije. Organizacijska struktura je shema poslova i odjeljenja kojima su dodijeljene određene uloge u okviru grupnih poslova i zadataka, odnosno poslovnih funkcija. Stoga je važnost strukture i u osiguranju pravilnog raspoređivanja i uređenosti funkcija i njihovih međusobnih odnosa i što kao takva utiče na efektivnost ostvarenja ciljeva. Organizacijska struktura predstavlja način na koji su zadaci i aktivnosti klasificirani, grupisani i koordinirati, uz maksimalno uvažavanje i prilagođavanje ciljevima, strategiji, i okolini. Takođe treba imati u vidu i raspoložive materijalne, a posebno ljudske resurse koji čine organizaciju. Organiziranje obuhvata: • identifikaciju i klasifikaciju potrebnih aktivnosti, • grupisanje aktivnosti nužnih za ostvarenje ciljeva, • delegiranje (dodjeljivanje) svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru zajedno sa ovlaštenjima za njihov nadzor, • osiguranje koordinacije (vertikalne i horizontalne) u organizacionoj strukturi. Sama svrha organiziranja se ogleda u težnji da se obavljanje aktivnosti i saradnje među ljudima učini uspješnom. Menadžer može uspješno nadgledati određeni broj ljudi (raspon kontrole ili raspon rukovođenja), što zavisi od vrste posla i od situacije. Organizacijom se želi pridonijeti valjanosti ciljeva i uspješnosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je opravdana ako omogućuje pojedincima doprinijeti ciljevima preduzeća i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Izbor, određivanje i izgradnja organizacijske strukture naziva se organizacijskim dizajniranjem. Menadžeri koji se bave i odgovorni su za dizajn organizacije vode računa o slijedećem: • podjeli i specijalizaciji posla (podjela poslova na uske specijalnosti s ciljem ostvarenja mnoštva prednosti i mogućnosti za organizaciju), • delegiranju autoriteta (pitanje decentralizacije i centralizacije, odnosno distribuiranog prava na odlučivanje kroz organizaciju), • rasponu kontrole (rukovođenja) – (kompetentnost menadžera i izvršioca(laca); svaki menadžer može uspješno upravljati samo određenim brojem ljudi) i • departmentalizaciji (grupisanje poslova i zadataka prema određenim kriterijumima: sličnost, funkcije, tehnološki proces, tržišni kriteriji: proizvodi, kupci, geografske regije i dr.). Funkcijom organiziranja, u zavisnosti od uticajnih faktora organizacije, definiraju se ključne dimenzije organizacije, pa se u svakom preduzeću postiže određena razina formalizacije, složenosti i centralizacije. Te ključne dimenzije organizacije utiču na lakše ili teže ostvarivanje svih menadžerskih funkcija. Organizacija se može definirati kao: sredstvo za ostvarivanje ciljeva poduzeća i formalni način koordiniranja napora pojedinaca za ostvarenje ciljeva preduzeća. Strukturiranje organiziranje se sastoji od tri temeljna zadatka (faze): • Raščlanjivanje ukupnog zadatka preduzeća; • Oblikovanje organizacijskih jedinica; • Uspostavljanje mehanizama koordinacije.

53

Rezultat ovog procesa je organizacijska struktura koja se općenito definira kao način provedbe unutarnje podjele rada u preduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica na svim razinama preduzeća. Postoji više temeljnih tipova organizacijske strukture. To su “čisti”, teorijski tipovi, pri čemu se u realnim preduzećima može očekivati pojava različitih “miješanih” oblika organizacijske strukture. Najvažniji tipovi organizacijskih struktura se mogu na više načina klasificirati-sistematizirati. Jedan od njih je slijedećih: a) Funkcionalna organizacijska struktura, utemeljena na grupiranju i povezivanju istovrsnih poslova u poslovne funkcije. b) Divizionalna-predmetna organizacijska struktura, koja nastaje povezivanjem svih radnih zadataka neposredno vezanih uz proizvodnju i realizaciju jedne skupine poslova, odnosno opsluživanje određenog tržišta ili kupca u zajedničku organizacijsku jedinicu – diviziju, što je motivirano potrebom povećanja fleksibilnosti i decentralizacije sistema managementa velikih i visoko diverzificiranih poduzeća. Postoje tri vrste divizijske organizacijske strukture, čije temeljne organizacijske jedinice (divizije) imaju visoki stupanj samostalnosti u poslovnom odlučivanju i posjeduju sve (ili gotovo sve) poslovne funkcije potrebne za proizvodnju i prodaju dodijeljenog im proizvoda, odnosno usluživanje nekog tržišta ili tipa kupaca: • predmetna struktura • teritorijalna struktura • struktura prema kupcima. c) Projektna organizacijska struktura je orijentirana na obavljanje zaokruženih poduhvaata s jasnim ciljevima, koje treba ostvariti u određenom vremenu, u okviru ograničenih resursa. Ona se sastoji od privremenih ili trajnih projektnih timova, koji odgovaraju voditelju projekta. d) Matrična organizacijska struktura, koja istovremeno koristi dva principa grupiranja zadataka prilikom formiranja organizacijskih jedinica, što omogućava istovremeno optimiziranje dviju dimenzija funkcioniranja organizacije, ali i uveliko povećava stupanj kompleksnosti i konflikata u organizaciji. e) Hibridna organizacijska struktura, u kojoj primarnu ulogu imaju proizvodne ili teritorijalne divizije, ali pri čemu se na istoj razini formiranja organizacijskih jedinica izdvajaju i neke funkcije posebno značajne za funkcioniranje preduzeća kao cjeline ili pak troškovno osjetljive s aspekta ekonomije obujma te f) Kombinovana (mješovita) organizacijska struktura kao specifični oblik divizijske organizacije, pri čemu se na istoj organizacijskoj razini miješaju različiti principi formiranja divizijskih jedinica (tj. predmetni i teritorijalni princip te organizacija prema glavnim kupcima), s ciljem stavljanja naglaska na one elemente poslovanja za koje se cijeni da su posebno značajni za preduzeće. Izgradnja sistema ekonomskih odnosa među oblikovanim organizacijskim jedinicama (projektiranja sistema interne ekonomije). Kada se izgradi organizacijska struktura preduzeća, potrebno je oblikovati odnose među organizacijskim jedinicama, što se može postići na dva temeljna načina: centralizacijom i decentralizacijom.

54

8.2. Proces organiziranja Pored klasičnog procesa organiziranja po sistemu «odozdo prema gore» ili «odozgo prema dolje», proces organiziranja se može prezentirati i u kontekstu cjelokupnog menadžmenta. Ta logika organiziranja prikazana je na slici 3 (naredna stranica). 10 Iako su koraci 1 i 2 zapravo dijelovi planiranja, proces se organiziranja sastoji od slijedećih šest koraka: 1. 2. 3. 4.

Utvrđivanje ciljeva preduzeća Formuliranje pomoćnih ciljeva, politika i planova Ustanovljavanje i klasificiranje aktivnosti koje su potrebne da bi se ovi ostvarili Grupiranje tih aktivnosti imajući u vidu raspoložive ljudske i materijalne resurse i najbolji način njihove uporabe u danim okolnostima 5. Delegiranje ovlasti potrebnih za provođenje tih aktivnosti čelniku svake skupine 6. Vodoravno i okomito povezivanje skupina odnosima ovlasti i tokovima informacija.

Vježbe 1. Organizirajte obiteljski izlet koristeći korake navedene u ovom poglavlju.

10

Koonz

55

S l i k a 3.

Studije izvodljivosti i povratne informacije

1. Ciljevi

2. Planovi

3. Ustanovljavanje i razvrstavanje potrebnih aktivnosti

4. Grupiranje aktivnosti s obzirom na resurse i situacije

5. Delegiranje ovlasti

6. Vertikalna i horizontalna koordinacija ovlasti i informaticijskih veza

7.Kadrovsko popunjavanje

8. Vođenje

9. Kontroliranje

Planiranje

PROCES ORGANIZIRANJA

56

Tabela 8. - Obilježja tipova organizacijske strukture

0 Jednostavna struktura

Glavni mehanizmi koordinacije 1 direktna supervizija

Osnovni dijelovi organizacije

Osnovna obilježja organizacije

2 strategijski vrh

3 centralizacija, organska struktura

formalizacija ponašanja, horizontalna i vertikalna specijalizacija, grupiranje po funkcijama (obično), organizacijske jedinice velikih dimenzija u operativnom nukleusu, vertikalna centralizacija i ograničena horizontalna decentralizacija, planira nje akcija obrazovanost, horizontalna specijalizacija, vertikalna i horizontalna decentralizacija grupiranje na osnovi tržišta, sistem kontrole performansi, ograničena vertikalna decentralizacija mehanizam povezivanja, organska struktura, selektivna decentralizacija, horizontalna specijalizacija, obrazovanost, istovremeno grupiranje na osnovi funkcija i tržišta

Mehanička birokracija

standardizacija procesa rada

tehnostruktura


standardizacija kapaciteta

operativni nukleus

Divizijska struktura

standardizacija outputa

srednja razina

Ad-hoc-kracija

recipročna adaptacija

štapske službe (kod administrativne ad-hoc-kracije), štapske službe i operativni nukleus (kod operativne adhoc-kracije)

Situacijski faktori 4 mlado preduzeće malih dimenzija, nesofisticiran tehnički sistem, jednostavna i dinamična okolina, visoko neprijateljstvo (ponekad ili jako potrebna moć menadžera na vrhu), staromodnost stara preduzeća velikih dimenzija, tehnički sistem s visokim stupnjem regulacije, ali ne automatskom, jednostavna i stabilna okolina, eksterna okolina, staromodnost, monoproizvodna i monouslužna preduzeća

stabilna i kompleksna okolina, tehnički sistem i s niskim stupnjem regulacije diverzificirano tržište (posebno proizvoda ili usluga), visoka dob, velike dimenzije, potrebna moć menadžera srednje razine kompleksna, dinamična (i ponekad heterogena), mlado poduzeće (po-sebno kod operativne ad-hockracije), tehnički sistem sofisticiran i često automatski (kod administrativne ad-hockracije), modernost

57

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Zbog čega su, po vašem mišljenju, mnoge velike kompanije organizirane na temelju proizvoda (npr. General Motors), dok druge velike kompanije imaju teritorijalnu podjelu? Znate li primjere ovakvih organizacija? 2. Zašto većina velikih robnih kuća i lanaca supermarketa organizira svoje prodavaonice na teritorijalnom temelju, a potom organizira jedinice unutar prodavaonica po proizvodima? Navedite primjere iz vlastitog iskustva. 3. Zašto većina manjih kompanija koristi organizacijsku podjelu na temelju funkcija? 4. Zašto se slabo delegiranje ovlasti često pokazalo kao najvažniji uzrok neuspjeha menadžera? 5. Da ste menadžer, biste li decentralizirali ovlasti? Navedite nekoliko razloga vašem odgovoru. Kako biste osigurali da ne decentralizirate previše? 6. Da li bi ovlasti u organizaciji trebalo pomaknuti prema dolje, prema nižim razinama, koliko je god to moguće? 7. Razmotrite organizirano preduzeće koje donekle poznajete i vidite možete li naći neke nedostatke koji se obično pojavljuju u organizacijskim strukturama? 8. Ponekad se kaže da tipični organizacijski grafikon nije demokratičan jer naglašava nadređenost i podređenost ljudi i položaja. Što vi mislite o tome? 9. Što, po vašem mišljenju, čini organizacijsku strukturu “dobrom”? Kako “dobre” organizacijske strukture pridonose vodstvu? 10. Što biste trebali znati da biste planirali organizacijsku strukturu? Za koliko biste je buduće razdoblje trebali planirati? Kako biste krenuli u pravljenje takvog plana? 11. Razmotrite kulturu neke organizacije koju poznajete. Da li ta kultura pomaže ili otežava organizaciji postizanje njezinih ciljeva? Na koje načine?

8.3. Jednostavni model organizacione strukture Jednostavan model organzacione strukture karakterišu niska specijalizacija, visoka centralizacija odlučivanja, nerazvijeno funkcionalno grupisanje jedinica i koordinacija kroz direktan hijerarhijski nadzor i kontrolu. To je tip organizacije koji se nalazi u malim i mladim preduzećima na početku životnog ciklusa, u jednostavnim ali dinamičnim granama privrede, sa jednostavnom tehnologijom i u uslovima primjene strategije fokusiranja i kulture moći. Osnovna prednost jednostavnog modela jeste u njegovoj fleksibilnosti i inovativnosti kao i zadovoljstvu zaposlenih, dok su nedostaci neefikasnost, nepouzdanost i zavisnost od lidera. Tabela 9. – Sumarni pregled jednostavnog modela Specijalizacija Karakteristike Decentralizacija parametara Grupisanje jedinica Koordinacija Karakteristike faktora

Prednosti Nedostaci

Sredina Tehnologija Strategija Starost i veličina Kultura

Niska horizontalno, visoka vertikalno Niska horizontalno i vertikalno Funkcionalno (ako postoji) Direktna kontrola i međusobno komuniciranje Jednostavna i dinamična Zanatska Fokusiranje Malo i mlado preduzeće Kultura moći, visok PD, nisko UA Fleksibilnost Inovativnost Zadovoljstvo zaposlenih Neefikasnost, niska produktivnost Nepouzdanost: nestabilnost autputa Zavisnost od lidera «Spin off»

58

8.4. Birokratski model organizacione strukture Birokratski model organizacije primjenjuje se u velikim i zrelim organizacijama često pod državnom kontrolom, koje primjenjuju strategiju vođstva u troškovima i penetracije tržišta u stabilnim i složenim sektorima privrede. Birokratski model organizacije ima vrlo visok stepen specijalizacije kao osnovnu karakteristiku, visok stepen formalizacije procesa, vertikalnu centralizaciju, ali uz određenu horizontalnu decentralizaciju autoriteta ka tehnostrukturi. Koordinacija se vrši putem standardizacije procesa. Osnovna prednost birokratskog modela organizacije jeste njegova efikasnost i pouzdanost, a nedostatak rigidnost i nefleksibilnost kao i nezadovoljstvo, monotonija i psihološki problemi zaposlenih. Tabela 10. – Sumarni pregled birokratskog modela Specijalizacija Visoka horizontalno i vertikalno Karakteristike Decentralizacija Srednja horizontalno i niska vertikalno parametara Grupisanje jedinica Funkcionalno i timsko Koordinacija Standardizacija procesa Sredina Jednostavna i stabilna Karakteristike Tehnologija Rutinska faktora Strategija Peneracija tržišta i vođstvo u troškovima Starost i veličina Veliko i zrelo preduzeće Kultura Kultura uloga, visoka PD, visoko UA Efikasnost Prednosti Pouzdanost: stabilnost i standardizacija autputa Veličina Nefleksibilnost Zamjena ciljeva i sredstava Nedostaci Koordinacioni problem Psihološki problemi zaposlenih, nizak radni moral i motivacija

8.5. Profesionalni model organizacione strukture Profesionalni model organizacije karakteriše se visokim stepenom autonomije profesionalaca u operativnoj sferi, ali i njihovom visokom horizontalnom specijalizacijom. Decentralizacija je vrlo visoka, a koordinacija se obavlja putem standardizacije znanja i vještina. Prednosti ovog modela organizacije jesu u visokom stepenu profesionalnosti i mogućnosti za razvoj zaposlenih, dok su nedostaci vezani za izvjesnu nefleksibilnost, nisku lojalnost zaposlenih, njihovu diskreciju, kao i probleme koordinacije.

59

Tabela 11. – Sumarni pregled profesionalnog modela Specijalizacija Visoka horizontalno, niska vertikalno Karakteristike Decentralizacija Visoka horizontalno i vertikalno parametara Grupisanje jedinica Funkcionalno i timsko Koordinacija Standardizacija znanja i vještina Sredina Složena i stabilna Karakteristike Tehnologija Inžinjerska faktora Strategija Različita Starost i veličina Veliko i zrelo preduzeće Kultura Kultura podrške, niska distanca moći, visoko izbjegavanje neizvjesnosti Visoka motivacija i posvećenost poslu Profesionalni standardi u radu Prednosti Razvoj zaposlenih Responzivnost prema problemima klijenata Problemi koordinacije Nedostaci Problemi diskrecije profesionalaca Nefleksibilnost i neinovativnost Niska lojalnost organizaciji

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Koje su osnovne karakteristike jednostavnog modela organizacije? Koje su prednosti i nedostaci jednostavnog modela? Koji su faktori razvoja jednostavnog modela? Koji je osnovni? Koje su osnovne karakteristike birokratskog modela organizacije? Koja karakteristika ima, po vašem mišljenju, najveću težinu? Koje su prednosti i nedostaci birokratskog modela? U kojim uslovima je birokratski model superioran u odnosu na ostale modele? Koje su osnovne karakteristike profesionalnog modela organizacije? Koje su prednosti i nedostaci profesionalnog modela? U kojim uslovima može nastati profesionalni model?

Vježba – Hitna pomoć u Dalasu Slijedeća konverzacija se vodila između Larry Boffa i medicinske sestre – dispečera kada je Boff pozvao hitnu pomoć Centralne bolnice u Dallasu da bi se ukazala pomoć njegovoj maćehi Lillian Boff. Sestra: I šta je to problem tamo? Boff: Ja ne znam, da znam ja ne bih ... Sestra: Gospodine, molim vas da odgovorite na moje pitanje? Šta je problem? Boff: Ona ima probleme sa disanjem. Sestra: Koliko je stara ta osoba? Boff: Stara je 60 godina. Sestra: Gdje je ona sada? Boff: Ona je sada u spavaćoj sobi. Sestra: Mogu li govoriti sa njom, molim vas? Boff: Ne, ne možete. Ona govori vrlo nerazgovijetno. Sestra: Zašto je nerazgovijetna? Boff: Kako bih ja, do đavola, to mogao da znam?

60

Sestra: Nemojte psovati, molim vas. Boff: Baš me briga, ti glupačo... Dajte mi nekoga drugog sa kime mogu da razgovaram. Zašto jednostavno ne pošaljete kola hitne pomoći ovamo? Sestra: Gospodine, mi dolazimo samo u situacijama kada je život ugrožen. Boff: Pa ovo je ta situacija. Sestra: Pričekajte na liniji, gospodine, pozvaću svoga pretpostavljenog. Pretpostavljeni: Halo Boff: Šta treba da uradim da biste vi poslali kola hitne pomoći ovamo? Pretpostavljeni: Morate odgovoriti na sestrina pitanja. Boff: Dobro, koja su to pitanja? Prije nego ona umre, hoćete li mi reći, do đavola, šta želite znati? Pretpostavljeni: Znate šta, ako još jednom opsujete, spustiću slušalicu. Boff: Znate vi šta, da je ovdje vaša majka i da ne može da diše, šta biste vi uradili? Pretpostavljeni: Odgovorite na pitanja sestre i poslaćemo kola. Boff: Ona ima probleme sa disanjem i ne može da odgovara. Pretpostavljeni: OK, vraćam ponovo sestru na liniju, nemojte je psovati ponovo. Sestra: OK, gospodine, ja još moram da razgovaram sa njom. Boff: Ona ne može da govori razgovijetno. Sestra: Dajte mi nju, gospodine. Boff: (svome prijatelju): Molim te, reci im da ona ne može da govori. Sestra: Zašto? Boff: (svome prijatelju): Daj joj telefon, molim te. (sestri): Zaboravite, pozvaću glavnu bolnicu. Boff je pozvao glavnu bolnicu, ali su mu tamo rekli da oni nisu nadležni da pošalju kola hitne pomoći. Pošto se stanje Boffove maćehe pogoršalo, njegov prijatelj Denis Fleming je pozvao ponovo isti broj hitne pomoći. Sestra: Da li ste vi isti čovjek sa kojim sam razgovarala maloprije? Fleming: Ne, ovdje je njegov prijatelj. Sestra: Da li sada mogu da razgovaram sa bolesnom osobom? Fleming: Mislim da ne možete. Boff je otišao tamo kod nje. Mislim ... da je mrtva. Boff: Dakle, gospođo, mrtva je. Da li biste sada poslali ambulantna kola? Pitanja: 1. Ko je ovdje kriv: sestra, pretpostavljeni, gospodin Boff ili bolesna gospođa Boff? 2. Šta možete zaključiti o organizaciji bolnice u Dalasu, koji je to tip organizacije i da li je efikasan? 3. Šta biste kao konsultant predložili da se promijeni da se ovakva situacije ne bi ponovila?

8.6. Divizionalni model organizacione strukture Grupisanje jedinica u divizionalnom modelu jeste predmetno tj. na bazi proizvoda i/ili tržišno, što znači da su osnovne organizacione jedinice preduzeća, divizije, bazirane na proizvodima koje proizvode ili na tržišnom segmentu čije potrebe zadovoljavaju. Tržišni segment koji je osnova za grupisanje jedinica može biti definisan preko proizvoda, teritorije ili vrste kupca. Postoje 4 osnovne varijante divizionalnog modela organizacije u zavisnosti od toga koja grupa poslovnih funkcija je centralizovana na nivou kompanije radi ostvarivanja oslonca vrhu poduzeća a koja je decentralizovana na nivo divizija radi ostvarivanja fokusa. Te varijante divizionalnog modela organizacije su: čist divizionalni model, proizvod model, kupac model i mješoviti divizionalni model. Delegiranje autoriteta u divizionalnom modelu organizacionog dizajna je izvršeno po principu selektivne vertikalne decentralizacije: top menadžment preduzeća je zadržao autoritet donošenja strateških odluka, dok je rukovodiocima divizija delegiran autoritet donošenja operativnih odluka.

61

Koordinacija i kontrola rada divizija obavlja se putem standardizacije rezultata. Taj mehanizam koordinacije operacionalizovan je kroz sistem strateškog i biznis planiranja i kontrole. Osnovne prednosti divizionalnog modela organizacije su u njegovoj strateškoj i operativnoj koordinaciji kao i u mogućnostima za razvoj menadžera i savladavanje veličine. Nedostaci ovog modela organizacije su vezani za onemogućavanje ekonomije obima, dupliranje resursa, oportunističko ponašanje divizija i opasnost od viška autonomije. Osnovni faktor koji determiniše divizionalni model organizacije jeste strategija diverzifikacije preduzeća kao i veličina i zrelost preduzeća. Pitanja: 1. Koji su mogući oblici (varijante) divizionalnog modela? 2. Koje odluke u divizionalnom modelu organizacije donosi top menadžment, a koje menadžment divizija? 3. Kako se vrši koordinacija u ovom organizacionom modelu? 4. Koji su glavni uslovi nastanka divizionalnog organizacionog modela?

8.7. Model Ad-Hoc-Kratije Adhoc-kratiju karakterišu niska vertikalna i srednja horizontalna specijalizacija, visoka decentralizacija, timsko i matrično grupisanje i koordinacija putem međusobnog komuniciranja. Ovaj organizacioni model je vrlo fleksibilan i inovativan i omogućuje razvoj zaposlenih, ali je isto tako i neefikasan i pogodan samo za mala preduzeća. Primjenjuje se u uslovima složene i dinamične sredine i tehnologije kao i u malim preduzećima. Tabela 12. – Sumarni pregled adhoc-kratije Specijalizacija Karakteristike Decentralizacija parametara Grupisanje jedinica Koordinacija Sredina Karakteristike Tehnologija Faktora Strategija Starost i veličina Kultura Prednosti Nedostaci

Srednja horizontalno, niska vertikalno Visoka horizontalno i vertikalno Funkcionalno, timsko, matrično Međusobno komuniciranje Složena i dinamična Fleksibilna Fokusiranje i diferenciranje Malo i mlado preduzeće Kultura zadatka, nizak PD, nisko UA Fleksibilnost Inovativnost Zadovoljstvo zaposlenih Neefikasnost Reakcije na neizvjesnost Barijere rasta

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. Koju biste karakteristiku ad-hoc-kratije izdvojili kao najznačajniju? 2. Šta biste naveli kao glavnu prednost adhoc-kratije nad ostalim organizacionim modelima? 3. Nabrojte faktore koji impliciraju primjenu adhoc-kratije kao organizacionog modela?

62

8.8. Savremene organizacione strukture Trendovi iz okruženja, koji su obilježili zadnje dvije decenije XX vijeka izvršili su snažan pritisak na redizajn parametara i izazvali fundamentalnu promjenu nekih modela strukture. Najradikalniju promjenu pretrpjeli su modeli zasnovani na funkcionalnom grupisanju i hijerarhiji autoriteta, a to su birokratski i profesionalni model. Matrični model predstavlja prvi pokušaj kreiranja fleksibilne organizacije, tako što se tradicionalni birokratski modeli (funkcionalni i divizionalni) nadograđuju projektnim timovima, da bi se povećala osjetljivost organizacije na promjene u okruženju. Inovativni model je dualna struktura, u kojoj je matrična struktura postala trajni oblik, paralelno sa još nekim od modela strukture, najčešće u kombinaciji sa divizionalnim modelom, tako da organizacija dobija oblik dualne strukture sa osobinama inovativnog modela. Horizontalna struktura predstavlja prvu pravu fundamentalno drugačiju strukturu u poređenju sa svim prethodnim modelima. Slična je matričnoj strukturi, ali se od nje bitno razlikuje; nastaje transformiranjem funkcionalne strukture u timsku, tako što se umjesto funkcije kao osnova za grupisanje poslova koristi proces kao osnova za grupisanje. Preduzetnička struktura je izvedeni oblik strukture iz postojeće formalne organizacije, sa ciljem da se iskoriste mogućnosti iz okruženja. U osnovi ove strukture su preduzetnički timovi (entrepreneurial teams) koji se pozicioniraju u vrhu organizacije sa zadatkom da targetiraju prave mogućnosti koje će kreirati vrijednost za organizaciju. Mrežna organizacija predstavlja formu interorganizacionog dizajna sa specifičnim ciljem. Specifični cilj zbog kojeg se organizacije povezuju u mrežu može biti različit: udruživanje kompetentnosti, razmjena resursa, pristup tržištima, zaštita inovacija i sl. Mrežu čine centralna kompanija, jezgro, i periferne kompanije, s tim što centralna kompanija preuzima ulogu brokera koji povezuje ostale učesnike u mreži i koordinira njihove aktivnosti. Prema konceptu lanca vrijednosti, mrežne forme su: (1) modularna, (2) virtualna i (3) otvorena organizacija. Prema stepenu dislociranja aktivnosti i načinu upravljanja razlikuju se tri mrežne forme: (1) interna mreža, (2) stabilna mreža i (3) dinamička mreža. Efikasnost mrežnih formi zavisi i od toga koliko su članice mreže prilagodile svoju internu organizaciju. Uspjeh mrežnih organizacija pretpostavlja horizontalnu strukturu; i pored značajnih prednosti mrežnih formi njihova primjena je ograničena činjenicom da se radi o veoma zahtjevnim strukturama koje, pored niza drugih pretpostavki, podrazumijevaju visoke sposobnosti menadžera, tzv. brokerske sposobnosti koje predstavljaju svojevrsni resurs preduzeća u uslovima globalizacije. Mrežna organizacija zahtijeva kognitivni napor da se shvati koncept mreže, kao način povezivanja partnera da se obave aktivnosti. Mrežnim povezivanjem ne stvara se novi privredni subjekt, ali se stvara nova struktura koja organizacije pojedinačnih preduzeća treba da učini efikasnijim i efektivnijim; potrebna je nova organizaciona kultura koja vrednuje osjećanje pripadnosti zajednici, a ne mjestu. Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. U kom pravcu se vrši redizajniranje strukturnih parametara i zašto? Objasnite. 2. Koje su karakteristike matrične strukture, a koje inovativne? Objasnite razlike. 3. Definišite horizontalnu organizaciju. Koji su njeni pojavni oblici?

63

4. Zašto su velike kompanije došle na ideju da uvedu jedinice za korišćenje mogućnosti i preduzetničke timove? 5. Koji su uslovi generalisali pojavu mrežne organizacije? Objasnite zašto. 6. Objasnite suštinu i značaj mrežne organizacije. 7. Objasnite pojavne forme mrežne organizacije. 8. Koji su pozitivni efekti i potencijalni rizici mrežnog organizovanja? 9. Koje su pretpostavke i ograničenja za primjenu mrežnih formi? Vježba – Cisco Početkom 1990- tih godina, američka kompanija Cisco se transformirala u virtualnu korporaciju kroz stvaranje mreže firmi međusobno povezanih softverskim aplikacijama postavljenim na zajedničku platformu, odnosno ekstranet baziran na Internetu. «Dezintegracija» kompanije je počela tako što je izvršena detaljna interna procjena aktivnosti kako bi se identifikovale oblasti u kojima Cisco ima realne izglede da postane lider na tržištu. Sve ostale aktivnosti su preseljene u firme s kojima je formirana mrežna organizacija. Ovakva organizaciona promjena je podrazumijevala i znatne oportunitetne troškove, s obzirom na to da je prilikom razdvajanja Cisco napustio i neke aktivnosti koje su imale izglede da kasnije postanu veoma profitabilne. Iako sav realizovan profit ipak ostaje u mreži, Cisco ostvaruje samo dio tog profita. Interes kompanije da razvije mrežnu strukturu je u tome što, iako možda apsolutno gledano ostvaruje manji profit, relativni pokazatelji profitabilnosti i rentabilnosti premašuju prosjek grane. Ciskova mrežna organizacija predstavlja grupu veoma tijesno povezanih kompanija, nalik japanskom keiretsu, grupi međuzavisnih kompanija unutar određene privredne grane. Ono što mrežnu organizaciju razlikuje od keiretsua jeste da kompanije ne vezuju ukrštena prava vlasništva nad imovinom, već informaciona tehnologija, odnosno standard razmjene podataka. Korišćenjem jedinstvenog standarda, koji djeluje kao lingua franca, učesnici mreže razmjenjuju podatke o potrošačima, proizvodima, planovima aktivnosti, zalihama, troškovima i svim ostalim informacijama koje su neophodne za glatko funkcioniranje sistema i stvaranje konkurentske prednosti. Nezavisno od izbora informacionog standarda, svi su obavezni da šalju i primaju informacije u istoj formi. Prilikom realizacije ovog koncepta u praksi, javljaju se i značajni problemi. Na primjer, nakon potpisivanja ugovora o partnerstvu, Cisco i jedna od kompanija u mreži su počeli usklađivanje formi za razmjenu podataka. Problem je nastao prilikom pretraživanja baze podataka o potrošačima koju je vodio Cisco. Naime, firma partner je imala potpuno drugačiji način evidentiranja podataka. Proces usklađivanja dva standarda je trajao nekoliko mjeseci i još izvjestan period nakon toga zaposleni u firmi partneru nisu mogli da se naviknu na novu formu informacija, spuštajući time znatno efikasnost sistema. U principu, standard određuje firma broker, u ovom slučaju Cisco. Najčešće u periodu ustanovljavanja mreže može doći do multilateralnih modifikacija dok se ne definiše krajnji standard. Naknadne promjene standarda moraju biti zaista opravdane, inače dolazi do negativnih reakcija u mreži i sumnji u protekciju pojedinih elemenata. Bukvalno sve informacije koje se razmjenjuju moraju biti standardizirane. To važi i za komunikaciju van mreže – fakture, tovarni listovi i sl. moraju biti uniformni u cijelom sistemu kako bi ih svi lako razumjeli. Krvotok mrežnog sistema prdstavlja protok informacija. Iako su kompanije zajedno zato što imaju finansijske interese, ono što im omogućuje da ih ostvare jesu informacije. Naravno, tu su i njihove bazične kompetencije koje im daju kredibilitet, ali sistem kao mreža međuzavisnih kompanija ne može funkcionisati bez efikasnog protoka informacija. Koliko je bitno standardizirati razmjenu podataka, toliko je i važno iskoristiti je kako bi poslovni procesi bili on-line, odnosno u stvarnom vremenu. Cisco je tako dizajnirao svoj sistem da kupci u svakom momentu mogu da dobiju informacije o stanju svoje narudžbine i specifikaciji proizvoda. To se ne odnosi samo na potrošače, već na sve dijelove mreže koji imaju on-line pristup upravljanju projektima, narudžbinama, kadrovskoj službi, finansijama i ostalim vitalnim dijelovima sistema.

64

Prilikom prelaska na N-organizaciju, kompanija mora pažljivo da procijeni svoje sposobnosti i u skladu sa tim odabere ulogu centralne ili periferne kompanije. Cisco nikada ne bi uspio da nije imao atraktivne partnere. Koliko je potencijalnim članovima mreže potrebno da imaju koristi od centralne kompanije, toliko im je bitno da uživaju pogodnosti od zajedničkog korišćenja resursa članova mreže. Partnerski odnos omogućava kompanijama da imaju koristi od kapaciteta drugih članova mreže, a uloga brokera je da pozitivne efekte leveridža raspodjeli kroz mrežu tako da svi imaju utisak da je simbioza za njih korisna. Partnere nije samo izazov privući, već i zadržati. Cisco je u ovom segmentu ostvario izvanredne rezultate s obzirom na to da je u fokus stavio brigu o članicama mreže. Cisco nije sebično prisvajao pozitivne efekte po osnovu uloge brokera, već ih je širio kroz mrežu. Prilikom raspodjele profita, umjesto 50:50, raspodjela je vršena u korist perifernih kompanija. Na taj način je Cisco, kroz jačanje i rast sistema, ostvarivao implicitno veći profit. Ovakav stav je sasvim razumljiv, pošto, za razliku od ostalih dijelova mreže, centralna kompanija mora da djeluje u pravcu uspjeha mreže kao cjeline. U tu svrhu su u Cisku razvijene šeme stimulacija koje implicitno navode članove mreže da djeluju u skladu sa višim interesima. Pored prednosti ovakve forme organizacionog dizajna, Cisco je iskusio i probleme koji proističu iz činjenice da ma koliko protok informacija bio dobar među partnerima, radi se ipak o odvojenim entitetima. Uprkos naporima Ciska da je uvijek u prvom planu mreža pa pojedinac, izvjestan stepen nepovjerenja i sumnje u transparentnost operacija postoji. Usljed toga, postoji tendencija da u slučaju pada tražnje, članice pretjerano reaguju i u strahu od viška zaliha prouzrokuju nedostatak proizvoda, dovodeći time u pitanje i povjerenje potrošača u Ciskov sistem kupovine. U praksi, Cisco je daleko nadmašio svoje konkurente tokom perioda 1995-2000, kada je američka privreda bila u ekspanziji, ali i tokom pada konjunkture u prvom kvartalu 2001. Prema većini pokazatelja, i druge mrežne organizacije, kao eBay, Charles Schwab, Palm i Qualcom su ostvarile rezultate iznad prosjeka. Ipak, da ovakav oblik organizacije nije savršen, ukazuje i činjenica da je sredinom 2001. godine, usljed kontrakcije tržišta, Cisco morao da otpiše zalihe u vrijednosti od 2,2 milijarde dolara. Ovaj podatak dobija još više na težini ako se ima u vidu da je sposobnost brzog reagovanja na pad tražnje jedna od ključnih odlika mrežnog modela. Uprkos tome, Cisco ostaje jedna od najuspješnijih kompanija danas, čija će evolucija i organizacione inovacije sigurno biti predmet daljeg interesovanja. Pitanja: 1. Opišite organizaciju Cisca koristeći znanje iz oblasti organizacionog dizajna. 2. Navedite koji su faktori, po vašem mišljenju, bili ključni da se menadžment preduzeća opredijeli za ovakav dizajn organizacije. 3. Koje su jake strane, a koje slabosti primijenjene strukture?

Vježbe iz oblasti 8. 1. Organizirajte obiteljski izlet koristeći korake navedene u ovom poglavlju. 2. Inervjuirajte jednog menadžera ili ... i pitajte ga koliko ima podređenih. Da li je broj direktno podređenih različit na vrhu, na sredini i na dnu organizacijske hijerarhije? Što stvarno određuje raspon upravljanja u toj organizaciji? Da li mislite da je taj raspon preduzeću prikladan? 3. Odaberite jednu organizaciju i ustanovite koje kriterije (ili principe) podjele koristi. Nacrtajte organizacijsku strukturu. Zašto mislite da je kompanija odabrala upravo tu vrstu podjele? Da li biste preporučili drukčije organizacijsko uređenje? Navedite razloge za vašu preporuku. 4. Intervjuirajte dva linijska menadžera i saznajte njihova mišljenja o delegiranju. Smatraju li oni da im njihov nadređeni delegira dovoljno ovlasti? Doznajte također koliko su oni raspoloženi delegirati ovlasti svojim podređenima. 5. Posjetite kompaniju u vašem kraju koju se smatra modelom učinkovitoga menadžmenta. Pribavite informacije o toj kompaniji koje bi vam mogle dati uvid u njezino poslovanje. Što čini tu organizaciju vrsnom? Biste li željeli raditi za to preduzeće? Zašto da, ili zašto ne?

65

6. Prikupite informacije o kompaniji čije se upravljanje smatra lošim. Ako je to lokalna kompanija, razgovarajte s ljudima i čitajte novine. Ako tvrtka nije iz vašeg kraja, prikupite informacije iz časopisa i novina. Navedite neke od njezinih problema? Što biste preporučili kako bi se povećala učinkovitost tvrtke? Predočite auditoriju svoje nalaze i prijedloge. 7. Samir i Marko su prije dvije godine otvorili mini market, koji veoma uspješno posluje. To ih je navelo na pomisao da otvore još jednu prodavnicu u drugoj gradskoj četvrti. Pored osoblja koje je radilo u postojećem mini marketu, Marko će zaposliti i novo koje će raditi u novootvorenoj prodavaonici. S organizacijskog stajališta postavlja se pitanje kako rukovoditi s dvije prodavaonice na različitim lokacijama u isto vrijeme. Pokušajte za 10 minuta odgovoriti na pitanje kakva bi mogla biti struktura rukovođenja u ovakvom slučaju. (Napomena: Postoje tri osnovne alternative). 8. Slijede nazivi određenih položaja u jednoj proizvodnoj firmi. Sastavite dijagram organizacije koji će pokazati hijerarhijske odnose. -

zamjenik predsjednika za finansije upravni odbor specijalist za industrijske odnose direktor za bezbjednost na radu projektni inženjer kontrolor direktor odjela za kredite direktor prodaje šef računovodstva direktor za reklamu predstavnik za klijentski servis nadzornik pogona specijalist za planiranje održavanja direktor za kontrolu kvaliteta regionalni direktori prodaje (3) prodavači (12) zamjenik predsjednika za inžinjering istraživanje i razvoj direktor istraživanja direktor za nabavke

-

blagajnik inženjer za zaštitu okoline predsjednik direktor tehničkog odjela specijalist za programiranje proizvodnje voditelj intervjua za zapošljavanje direktor za budžet zamjenik predsjednika za marketing i prodaju računovođe (3) zamjenik predsjednika za kadrovska pitanja odjel za slanje i prijem nadzornik za održavanje pomoćnik predsjednika viši nadglednici (4) odjel za projektno inžinjerstvo nadglednici proizvodnje (24) direktor sigurnosti pogona zamjenik predsjednika za proizvodnju

9. Pretpostavimo da neka organizacijska jedinica ima pet osnovnih funkcija ili radnih aktivnosti koje izvršava. Konačni rezultat je proizvod ili usluga koja se sastoji od 5 djelatnosti, V, W, X, Y i Z. Te aktivnosti mogle bi npr. biti računovodstvo, prodaja, inžinjering, proizvodnja i održavanje. Ili bi možda mogle biti 5 supkomponenti proizvodnje, kao što su prijem, rezanje, brušenje, montaža i bojenje. Ukupno pet različitih skupova sredstava je na raspolaganju da se kompletira zadatak. Jedan pristup je da se sve djelatnosti V stave pod zajedničkog nadglednika, sve W pod zajedničkog nadglednika, itd., kao što je prikazano u Alternativi A. Drugi pristup je da svaki od pet nadglednika rukovodi a skupom aktivnosti V, W, X, Y i Z, kao što je prikazano u Alternativi B.

66

Alternativa A MENADŽER MENAD@ER

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

SUPERVIZOR

VVVVV

WWWWW

XXXXX

YYYYY

Z Z Z Z Z

Alternativa B MENADŽER M ENA D@ER

SU PERV I ZOR

SUPERV I ZOR

SUPERV I ZOR

SUPERV I ZOR

V W X Y Z

V W X Y Z

V W X Y Z

V W X Y Z

Pitanja: Ispitaj svaku varijantu organizacije, ukazujući na efekte sagmenata (aktivnosti) kao: koordinacije, inovacije, obuke kadrova, razvoja menadžera i druge efekte koje može ostvariti. - U kojoj od situacija biste vi bili menadžer (direktor) i zašto? - U kojoj od situacija biste vi bili supervizor (nadglednik) i zašto? 10. Crtanje organizacionih struktura U sadašnjoj organizaciji preduzeća “Unis-opruga”, financijsko-računovodstveni sektor podijeljen je na finansijsku službu, službu računovodstva i plansko-analitičku službu. Na čelu svake od tih službi je bio poseban rukovodilac, kao i na čelu samog sektora. U plansko-analitičkoj službi predviđena su tri radna mjesta: viši planer-analitičar, planer-analitičar i referent statistike i dokumentacije. Prema sistematizaciji, za sva radna mjesta rukovodilaca predviđena je visoka stručna sprema, kao i za radno mjesto višeg planera-analitičara. Za radno mjesto planer-analitičar potrebna je viša stručna sprema, a za mjesto referenta statistike i dokumentacije srednja stručna sprema. Na radnom mjestu višeg planera-analitičara i planera-analitičara predviđena su po dva zaposlena, a za referenta statistike i dokumentacije jedan. Trenutačno je na radnom mjestu višeg planera-analitičara zaposlen jedan djelatnik, koji ima visoku stručnu spremu. Na radnom mjestu planera-analitičara zuaposlena su dva djelatnika s višom stručnom spremom. Na radnom mjestu referenta statistike i dokumentacije zaposlen je jedan djelatnik sa srednjom stručnom spremom. Nacrtajte, korak po korak, organizacijsku shemu finansijsko-računovodstvenog sektora u preduzeću “Unis-opruga”. 11. Prilagođavanje organizacijske strukture poslovanju Preduzeće “Unis-opruge” osnovano je za proizvodnju opruga različitih namjena. Uspješno poslovanje stalno je poticalo osvajanje novih proizvodnih programa, kako u okviru proizvodnje opruga, tako i izvan nje. Danas “Unis-opruge” pored opruga raznih vrsta i veličina proizvodi i čelične amortizere,

67

ručne dizalice za sve automobile, te priključke za poljoprivredne mašine. Četiri navedena proizvodna programa ostvaruju se u okviru proizvodnog sektora preduzeća, koji zajedno sa sektorom razvoja, sektorom nabave i prodaje, finansijsko-računovodstvenim sektorom i sektorom općih i kadrovskih poslova čini organizacijsku strukturu preduzeća. Proizvodnja koja je do sada rasla, u posljednje vrijeme je počela pokazivati znakove stagnacije, pa čak i opadanja. Problemi su se sve više umnožavali, tako da ih management nije bio u stanju kvalitetno i pravovremeno rješavati. Management je shvatio da je dosadašnja organizacijska struktura postala ograničavajući faktor razvoja preduzeća, te odlučio angažovati vanjskog konsultanta da riješi taj problem. Management “Unis-opruge” vas je angažirao da riješite njihove organizacijske probleme. Pitanje: Analizirajte organizacijsku strukturu preduzeća “Unis-opruge” i odgovorite kakva je ona sada? Predložite novu organizacijsku strukturu managementu preduzeća, te obrazložite svoj prijedlog (pokušajte biti što uvjerljiviji, jer vam management plaća 2.500 KM za konsultantske usluge. Nacrtajte postojeću, te prijedlog nove organizacijske strukture preduzeća “Unis-opruge”! Vježbe organizacijskih struktura preduzeća 1. Preduzeće proizvodi trpezarijski namještaj (komplet trpezarije/blagovaonice) koje se sastoje od stolova, stolica i komoda-plakara. Drvo kupuje na domaćem tržištu, a boje i lakove, kao i okove uvozi. Namještaj se prodaje na domaćem tržištu (25%) i u izvozu (75%). Proizvodnja: 10.000 kompleta/godišnje. Prosječna cijena trpezarije 1.000 KM. a. Nacrtajte organizacijsku strukturu sa svim poslovnim funkcijama. Objasnite, ukratko, zašto ste izabrali tu strukturu. b. Definirajte dva dugoročna i dva kratkoročna cilja preduzeću. c. Nacrtajte organizacijsku strukturu nabave. d. Opišite radna mjesta direktora nabave i jednog referenta nabave-nabavljača. e. Navedite najvažnije faktore okruženja toga preduzeća. f. Definirajte pet (5) najvažnijih indikatora efikasnosti kojima ćete mjeriti efikasnost proizvodnje i prodaje svakog mjeseca. g. Na nacrtanoj strukturi organizacije pod a) upišite raspone kontrole. ----------------------------------------------2. Preduzeće za proizvodnju muških odijela proizvodi godišnje 50.000 odijela i 30.000 hlača. Odijela prodaje preko veleprodaje i vlastite maloprodaje, koja ima 8 prodavnica u 6 gradova. Prodavnice prodaju i proizvode drugih proizvođača. Tvornica se nalazi na jednom lokalitetu. a. Nacrtajte organizacijsku strukturu preduzeća sa svim poslovnim funkcijama. Objasnite, kratko, koja je to vrsta strukture i zašto ste tu strukturu odabrali. b. Nacrtajte organizacijsku strukturu funkcije nabave (uzmite u obzir da se nabavljaju materijali za tvornicu i za maloprodaju). c. Definirajte misiju preduzeća. d. Definirajte dva kratkoročna cilja jednoj prodavnici u maloprodaji, a zatim napišite šta sadrži dobra definicija cilja. e. Opišite radna mjesta direktora prodaje i prodavača u maloprodaji. f. Definirajte izlaze cijelom preduzeću.

68

--------------------------------------------------3. Preduzeće proizvodi slijedeće proizvode (u zagradi je broj radnika): Dječija konfekcija (70), Ženska konfekcija (250), Dječija obuća (120) i Igračke (20). Sve tvornice su u jednom gradu. Sve proizvode prodaje preko veleprodaje (nema vlastitih prodavnica). a. Nacrtajte organizacijsku strukturu preduzeća. Objasnite, kratko, kako ona funkcionira i zašto ste odabrali tu strukturu. b. Navedite poslove i aktivnosti nabavne funkcije. c. Nacrtajte dvije varijante (moguće) organizacije nabavne funkcije i kratko navedite njihove dobre strane (za svaku posebno). d. Opišite jedno radno mjesto u preduzeću, po vašem izboru, i navedite uvjete za to radno mjesto. ---------------------------------------------------------4. Preduzeće se bavi proizvodnjom i prodajom muške konfekcije. Srednje je veličine. Ima dva pogona, jedan za proizvodnju odjela (200 radnika), a drugi za proizvodnju sportske odjeće (250 radnika). Prodaje na veliko i malo (u svojim prodavaonicama). Ima 10 vlastitih prodavaonica (maloprodaje). a. Definirajte organizacijsku strukturu preduzeća i kratko opišite kako ona funkcionira i zašto ste izabrali tu vrstu strukture? b. Opišite organizaciju nabavne i financijske funkcije i navedite sve aktivnosti koje se obavljaju u tim funkcijama. -----------------------------------------------------------5. Preduzeće za proizvodnju obuće proizvodi godišnje 255.000 muške obuće, 350.000 ženske i 145.000 sportske obuće. Obuću prodaje preko vlastite veleprodaje i vlastite maloprodaje, koja ima 12 prodavnica u 4 grada. Prodavnice prodaju i obuću drugih proizvođača. a) Nacrtajte organizacijsku strukutru preduzeća sa svim poslovnim funkcijama. Objasnite, kratko, koja je to vrsta strukture i zašto ste tu strukturu odabrali. b) Nacrtajte (sa svim aktivnostima) strukturu funkcije nabave, uzimajući u obzir da se nabavljaju materijali za proizvodnju preduzeća i za maloprodaju. c) Definirajte jedan dugoročni cilj proizvodnji ženske obuće i jedan kratkoročni cilj jednoj prodavnici. d) U shemu pod a) upišite raspone rukovođenja (kontrole). ---------------------------------------------------------------6. Preduzeće se bavi veleprodajom i maloprodajom roba za dnevnu široku potrošnju. Direkcija preduzeća je u Sarajevu. Maloprodajne objekte (velike supermarkete i mini markete) ima na cijelom području BiH, raspoređene u gradovima i oko njih: Sarajevo 52, Tuzla 38, Mostar 21, Bihać 43, B.Luka 30, Bugojno 12, Kupres 5 i Livno 8. Veleprodaja snabdijeva vlastitu maloprodaju vozilima preduzeća, a druga preduzeća po želji – vlastitim ili tuđim transportom. a. Nacrtajte organizacijsku strukturu cijelog preduzeća sa svim potrebnim poslovnim funkcijama na svim nivoima. Kratko objasnite zašto ste se odlučili za takvu organizaciju. Imajte u vidu da veleprodaja snabdijeva vlastitu maloprodajnu mrežu i maloprodaje drugih preduzeća. --------------------------------------------------------------7. Preduzeće se bavi proizvodnjom i prometom lijekova i proizvoda za higijenu i kozmetiku (sapuni, šamponi i sl.) i sanitetskog materijala (zavoji, hanzaplasti). Za transport svojih proizvoda do kupaca na veliko koristi usluge prevozničkih firmi. ********

69

8. Tvornica proizvodi ambalažu i ambalažne materijale (jedno ili višeslojne, na bazi papira, aluminijumskih i plastičnih folija štampanih u više boja) za pakovanje proizvoda u prehrambenoj, farmaceutskoj i duhanskoj industriji (konditorski proizvodi, mlijeko i prerađevine, kafa, lijekovi, cigarete i dr.). Proizvodno-tehnički dio tvornice se sastoji od šest radnih jedinica: - Pogon za izradu filma i štamparskih valjaka; - Pogon za pripremu boja, lakova i ljepila; - Pogon za proizvodnju folija, štampu i kaširanje; - Pogon za doradu; - Pogon za proizvodnju i prenos energije; - Tehnološka priprema. ********* 9. Osnovna djelatnost preduzeća «Sarajevo gas» je slijedeća: -

Promet, transport i distribucija prirodnog gasa na području Kantona Sarajevo, Održavanje gasnog sistema, Kontrola kvaliteta gasnih instalacija i postrojenja, Projektovanje i kompletan inženjering u oblasti gasne tehnike Servisiranje gasne opreme i gasnih trošila, Trgovina na malo i veliko materijalima, opremom i trošilima za gasne sisteme.

********* 10. Preduzeće proizvodi opekarske proizvode (crijep, cigla, blokovi i slično). Na svoja tri stovarišta za prodaju preduzeće, pored prodaje svojih proizvoda, prodaje i građevinske materijale drugih proizvođača. Preduzeće raspolaže vlastitim izvorom sirovine (gline). *********** 11. Preduzeće se bavi hotelijerstvom (dva hotela i jedan motel), ugostiteljstvom (4 restorana i 12 kafana i bifea) i turizmom (2 turističke agencije). Pored toga, preduzeće u svom sastavu ima i agenciju za iznajmljivanje automobila (Renta Car). *********** 12. Preduzeće se bavi proizvodnjom i emitovanjem radijskog i TV programa, uključujući produkciju (proizvodnju) video i audiomaterijala i zapisa. Pitanja za zadatke od 7. do 12.: a. Odrediti misiju preduzeća. b. Po dva dugoročna i po jedan kratkoročni cilj prodaji i finansijama; za hotele i sl. c. Nacrtati organizacionu strukturu preduzeća sa svim pripadajućim funkcijama i objasniti zašto ste odabrali tu strukturu. d. Navedite poslove i zadatke funkcije kontrole kvaliteta, ili prodaje, ili pripreme proizvodnje. e. Opišite radna mjesta šefa kontrole i laboranta u kontroli ili referenta prodaje na terenu; šefa restorana ili recepcionera; direktora RTV i td.

70

9. POSLOVNE FUNKCIJE o o o o o o o

Funkcija istraživanja Razvojna funkcija Prodajna funkcija Nabavna funkcija Računovodstvena funkcija Finansijska funkcija Proizvodna funkcija Priprema proizvodnje Proizvodnja (Radionice) Kontrola proizvodnje Održavanje

o o o

Upravljanje (kontrola) kvaliteta Kadrovska funkcija Pomoćne funkcije

Planska Kontrola (revizijska) Pravna Informaciona Opći poslovi (servisi)

71

RAZVOJNA FUNKCIJA

BIBLIOTEKA I ARHIVA

GRAĐEVINE

STROJEVI I POSTROJENJA

ISTRAŽIVANJE POSTOJEĆEG STANJA

PLAN GRAĐEVNE IZGRADNJE

PLANIRANJE

OSIGURANJE SREDSTAVA

ZNANSTVENA I TEHNIČKA DOSTIGNUĆA

KONTROLA I PRIMANJE IZGRADNJE

KONTROLA IZVOĐENJA

UGOVARANJE

PLANIRANJE RAZVOJA

INVESTICIJSKO ODRŽAVANJE

PUŠTANJE U POGON

KONTROLA FAKTURA

PROGRAMIRANJE RAZVOJA

EKONOMSKO FINANSIJSKI POSLOVI

INVESTICIJSKO ODRŽAVANJE

ENERGETSKI I OSTALI OBJEKTI

72

FUNKCIJA ISTR. I STUD.

ISTRAŽIVANJE

ISTRAŽ.PROIZ. OBLIKOVANJE I KONSTRUKCIJA

EKONOMSKI EFEKTI ZAŠTITA PRONALAZ.

RAZVOJ PROIZVODA

RAZVOJ TEH.

DOKUMENT. CENT.

PROJEKTIRANJE TEH. PROCESA

LABORATORIJE

PRONALASCI

PROJEKT PROIZVOD. PROCESA

PRIPREMA POLUIND. PROIZVOD.

TEH. DOKUMENT.

PROGRAMIR. KOOPERAC.

PROTOTIP

ARHIVA I BIBLIOTEKA

73

PROIZV. FUNKCIJA

Proizvodnja

Priprema

Tehnička priprema

Operativna priprema

Planiranje proizvoda

Normiranje

Konstrukcija

Operativno planiranje proizvoda

Tehnološki proces

Lansiranje rad.naloga

Određivanje materijala

Kapaciteti

Priprema alata Kooperacija

Pogon 1

Kontrola

Održav.

Unutarnji transport

Radnička kontrola

Strojeva

Zaštita na radu

Pogon 2 Gotovi proizv. Pogon 4

Pomoćni pogoni

Građevin.

Ostalog Laboratorij

PRIPREMA RADA

TEHNOLOŠKA PRIPREMA

PRIPREMA ALATA

PREGLED NACRTA

KONSTRUKCIJA ALATA

STUDIJ I ANALIZA

ODRŽAVANJE ALATA

POJEDNOST. RADA

ODREĐIV. TEH.POSTUPKA ODREĐIVANJE MATERIJALA

NABAVA ALATA

ODREĐIVANJE ALATA KOOPERACIJA

STUDIJ RADA

PODUČAVANJE

OPERATIVNA PRIPREMA

PLANIRANJE PROIZVODNJE PRIPREMA MATERIJALA LANSIRANJE DOKUMENT. PRAĆENJE KAPACITETA

SKLADIŠTE ALATA

PRAĆENJE REZULTATA

75

NABAVNA FUNKCIJA

PRIPREMA NABAVE

ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA PLANIRANJE

NABAVNA STATISTIKA

NABAVA U ZEMLJI

UVOZ

PRIMANJE MATERIJALA

NABAVA SIROVINA

KVANTITATIV. PRIMANJE

NABAVA POMOĆ. MATER.

KONTROLA KVALITETE

NABAVA ALATA

SKLADIŠTA

PRIMANJE MATERIJALA IZDAVANJE MATERIJALA EVIDENCIJA ZALIHA

76

PRODAJNA FUNKCIJA

PRIPREMA PRODAJE

ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA PLANIRANJE PRODAJE EKONOMSKA PUBLICISTIKA STATISTIKA I ANALIZA

PRODAJA U ZEMLJI

PONUDA I KALKULACIJE PRODAJNA MREŽA

IZVOZ

SKLADIŠTA

SKLADIŠTE GOT.PROIZV. PAKIRANJE

OTPREMA ISTRAŽIVANJE NARUDŽBI SLUŽBA KUPACA SERVISNA MREŽA

77

RAČUNOVODSTVENA FUNKCIJA

FINANSIJSKA OPERATIVA

MATERIJALNO KNJIGOVODSTVO

Evidencije zajmova i kredita

Obračun primanja materijala

Likvidacija računa

Obračun izdavanja materijala

Evidencija uvoza i izvoza

Blagajna

Obračun ambalaže

KNJIGOVODSTVO PLAĆA

POGONSKO KNJIGOVODSTVO

FINANSIJSKO KNJIGOVOD.

Evidencija radnog učinka

Razvrstavanje troškova

Kontiranje

Obračun plaća

Obuhvaćanje troš.proizvodnje

Kupci i dobavljači

Doprinosi i obustave

Obračun proizvodnje

Stalna sred. i fondovi

Obračun nedovršene proizvodnje

Interne fakture

Evidencija gotovih proizvoda

Završni račun

FINANSIJSKA ANALIZA KADROVA

78

ADMINISTRACIJA

KADROVSKA FUNKCIJA

PLAN I ANALIZA

RADNI ODNOSI

Stanje kadrova

Primanje radnika

Procjena rada

Psihologija rada

Organizirana prehrana

Vlastita izobrazba

Planiranje kadrova

Evidencija

Sistem nagrađivanja

Socijalni radnik

Odmor i rekreacija

Stipendiranje

Savjetov.

Stanovi

Testiranje

Prevoz

Planiranje izobrazbe

Izvori kadrova

NAGRAĐIVANJE

SOCIJALNI POSLOVI

INFORMACIJE

DRUŠTVENI STANDARD

IZOBRAZBA KADROVA

Istraživanje fluktuacije Uvođenje u posao

79

POMOĆNE SLUŽBE

PLANSKA SLUŽBA

REVIZIJSKA SLUŽBA

PRAVNA SLUŽBA

SLUŽBA ODNOSI SA JAVNOŠĆU

IZRADA PLANSKE METODOLOGIJE

FINANSIJSKA KONTROLA

UGOVARANJE

PRIKUPLJ. I DISTRIBUCIJA INFORMACIJA

MATERIJALNA KONTROLA

SPOROVI

PRIKUPLJANJE DOK. OSNOVE

IZRADA PLANA

IZVJEŠTAJ O REVIZIJI

ARBITRAŽE

IZRADA OPĆIH AKATA PRIJEDLOG MJERA

ANALIZA IZVRŠENJA

80

10. EFIKASNOST ORGANIZACIJE 10.1. Efektivnost i efikasnost Prema Piteru Drakeru, djelovanje menadžmenta sastoji u "sistematskom organizovanju ekonomskih resursa". U tom smislu, menadžment se može smatrati procesom pretvaranja (konverzije) ulaznih faktora organizacije u rezultate. Koje karakteristike menadžera usmjeravaju ka akciji, a koje ka rezultatu? To pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti. Efikasnost je odnos rezultata (autputa) prema količini ulaznih resursa (inputa). Efikasnost je skupni pokazatelj uspješnosti izražen u produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti. Efektivnost je postizanje rezultata koji se očekuju od pozicije menadžera pravovremenim donošenjem odluka. To nije samo prosto iskorišćenje inputa, pa makar ono bilo i 100%, već je to njihovo iskorišćenje koje rezultira profitom. U tom smlslu, može se reći da efikasan menadžer teži rješavanju problema u smanjenju troškova poslovanja, dok efektivan menadžer teži pronalaženju kreativne alternative i povećanju profita. EFEKTIVNOST (Raditi prave stvari) (Donositi prave odluke) (Šta se radi) EFIKASNOST (Raditi stvari na pravi način) (Kako se radi)

REZULTAT (Ciljevi, veća dostignuća)

SREDSTVO (Korištenje resursa, niži utrošci)

U osnovi efikasnosti je izvjesna uspješnost ili djelotvornost. Efikasnost je izraz odnosa dobijene koristi i uloženih napora (E=K/N). Primjer efikasnosti: a) Za ekonomiste: Efikasnost je sinonim za dobit po proizvodu b) Za tehničare-tehnologe: Proizvedena količina ili postignuti kvalitet c) Za prodaju: E označava količinu ugovorene (i naplaćene) prodaje Efikasnost: • •

kvantitativni pokazatelji kvalitativne vrijednosti i ciljevi čije postizanje omogućuje samo efikasno poslovanje (proizvodnja ili usluge)

Pokazatelji efikasnosti: • • • • • • • • • • • • • • • •

Ekonomičnost Rentabilnost Produktivnost Dobit po proizvodu Udio na tržištu Povjerenje kupaca Broj reklamacija Visina ulaganja u istraživanje i razvoj Kvaliteta proizvoda/usluga Dobro kalkuliranje cijena Tačnost isporuke Zadovoljstvo uposlenih (redovne plaće) Likvidnost Stepen zaduženosti Tržišna vrijednost dionica Učinkovitost zaposlenih i dr.

10.2. Organizacija - osnova efikasnosti U suštini nas zanima: o o

Povećanje efikasnosti bez većih i velikih ulaganja u tehnologiju isl. Na koji način povećati efikasnost preduzeća (proizvodna) uz uvjete: -

Da je tehnologija na zadovoljavajućem nivou, Da objektivno postoje izvori sirovina, Da postoji tržišni potencijal za proizvodnim programom, Da se proizvodi mogu prodati.

Uz ispunjenje ovih uvjeta, za povećanje efikasnosti preostaje nam ništa drugo osim raznih umnih napora svih iz područja djelovanja preduzeća, a što znači: • • • • • • • • •

Bolje poznavanje tržišta Povećanje plasmana Sniženje direktnih, a i općih troškova Povećanje produktivnosti, zahtjevima na RM Tačnost u isporukama Briga i napori za kvalitet Motivirati zaposlene za boljim radom Poboljšanje komunikacija s dobavljačima i kupcima Bolja informiranost...itd.

PRONALAŽENJE I PRIMJENA TEHNIKA I METODA ZA POSTIZANJE NAVEDENOG DOMEN JE NAUKE O ORGANIZACIJI.

82

SAMO POBOLJŠANJEM ORGANIZACIJE CJELOKUPNOG POSLOVANJA MI SMO U MOGUĆNOSTI POVEĆATI EFIKASNOST POSTOJEĆEG PREDUZEĆA (ORGANIZACIJE). Osnovne koristi dobre organizacije, odnosno kad je organizacija na visokom nivo, tada: • • • •

Ciljevi su definisani i jasni, Stalno se prati napredak prema tim ciljevima i poduzimaju akcije, Problemi se uočavaju unaprijed (predviđaju), a poznate su tehnike i metode njihovog rješavanja, što povećava ukupnu efikasnost. Ni najbolja tehnologija sama za sebe, bez efikasne organizacije, ne može osigurati uspjeh preduzeću.

Vježba 1. Intervjuišite jednog od menadžera. Pitajte ih koje knjige o menadžmentu su pročitali i šta od toga primjenjuju u praksi. Šta ističu kao dobar primjer, a šta kao loš u svom poslu. Kako znaju koliko dobro funkcionira njihov odjel, agencija ili organizacija, budući da profit nije jedini kriterij mjerenja učinkovitosti i efikasnosti? 2. Razgovarajte sa jednim radnikom i pitajte ga: da li on smatra da radi u uspješnom preduzeću? Bez obzira na to da li je odgovor pozitivan ili ne, zamolite ga da obrazloži svoju tvrdnju. Na osnovu čega je donio takav zaključak. 3. Iz liste navedenih preduzeća u oblasti 7.1. odaberite preduzeće po vlastitom izboru, odaberite jedan od pristupa mjerenju efikasnosti organizacije. Zašto ste odabrali taj pristup? 4. Za odabrani pristup mjerenja efikasnosti precizno (konkretno) navedite i ukratko objasnite pripadajuće indikatore mjerenja efikasnosti. 5. Istražite i predstavite obrasce kako se mjere navedeni na prethodnoj strani pokazatelji efikasnosti.

83

11. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA Model upravljanja organizacionim promjenama sastoji se od deset grupa srodnih i međusobno povezanih aktivnosti koje možemo nazvati fazama, koracima, preporukama ili modulima. •

•

•

•

•

•

•

•

•

Iniciranje promjena je prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promjenama. Da bi organizacione promjene mogle da započnu, potrebno je da menadžment organizacije: prepozna potrebe za promjenama, razvije sopstvenu svijest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promjena, izgradi želju da se promjene izvedu i donese odluku da započne proces promjena, identificira i angažira čovjeka za promjene, definiše njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime. Dijagnoza stanja utvrđuje stanje organizacije i uzroke promjena koji su obično formulirani u vidu nedostataka postojeće organizacije ili pak problema i šansi koje dolaze iz okruženja. Dijagnoza stanja i uzroka promjena, takođe, doprinosi podizanju svijesti o neophodnosti promjena i motiviranju ljudi na promjene. Definiranje promjena i željenog stanja organizacije se kroz definiranje preliminarnih preporuka o potrebnim promjenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promjena, davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definiranim preporukama o potrebnim promjenama, usvajanje odluke menadžmenta o promjenama, kreiranje vizije nove organizacije i širenje vizije kroz organizaciju. Planiranje promjena uključuje definiranje: aktivnosti koje će se obaviti, redoslijed aktivnosti i faze procesa, nosioce aktivnosti, vrijeme obavljanja aktivnosti, resurse potrebne za obavljanje aktivnosti kao i parametre kojima će se kontrolisati odvijanje procesa i njegova uspješnost. Potrebno je unaprijed, prije početka realizacije promjena, odnosno u fazi planiranja promjena, izgraditi strukture, odnosno timove koji će nositi promjene. Promjene uvijek podrazumijevaju promjenu ponašanja zaposlenih u većem ili manjem obimu. Za tu promjenu, oni moraju biti adekvatno motivisani jer bez prave motivacije za promjene neće biti dovoljno energije da se one izvedu. Dvije su osnovne strategije motiviranja zaposlenih na promjene: strategija razvoja nezadovoljstva postojećim stanjem i strategija razvoja pozitivnih očekivanja od promjena. Proces provođenja promjena sastoji se od šest osnovnih koraka ili aktivnosti koje treba obaviti: planiranje provođenja promjena, provođenje promjena u prvom ciklusu, ostvarivanje i korišćenje početnih uspjeha, provođenje slijedećih ciklusa promjena, praćenje promjena, podrška i ubrzavanje promjena. Upravljanje strukturom moći tokom organizacionih promjena zahtijeva da se učine tri koraka: prvo, da se ocijeni pozicija moći učesnika u promjenama prije i poslije organizacionih promjena; drugo, da se razvije strategija djelovanja na učesnike u promjenama u saglasnosti sa promjenama njihove pozicije moći i pretpostavljenim reakcijama; treće, da se spriječe otpori promjenama. Tokom procesa promjena svaki član organizacije uključen u promjenu prolazi kroz jednu vrstu personalne tranzicije tokom koje doživljava različite emocije i psihološke reakcije. Ta tranzicija ima svoje uobičajene faze tokom kojih zaposleni prolaze kroz određena emotivna stanja. Rukovodilac promjenom i top menadžment organizacije moraju imati znanje i sposobnost da pružaju podršku članovima organizacije u njihovoj personalnoj tranziciji, kao i da utiču na njihove emocije, a sve s ciljem efikasnijeg izvođenja promjena. Posljednja dva koraka ili aktivnosti u upravljanju organizacionim promjenama čine sadržaj faze zamrzavanja i to su: stabilizacija promjena i kontrola njihove uspješnosti. Stabilizacija promjena se vrši kroz uključivanje promjena u organizacionu kulturu, dok se kontrola uspješnosti vrši kroz analizu odvijanja procesa promjena kao i efekata tih promjena po parametre poslovanja.

84

Pitanja za provjeru znanja i raspravu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Koji su koraci, grupe aktivnosti i faze u procesu upravljanja organizacionim promjenama? Šta treba da uradi menadžment organizacije da bi inicirao promjene? Kako se prikupljaju podaci u procesu dijagnoze stanja? Kakve karakteristike treba da ima vizija nove organizacije? Koji timovi se uobičajeno koriste za realizaciju promjena? Koje su strategije, a koje tehnike motiviranja zaposlenih na promjene? Zašto je važno da se u provođenju promjena postignu brzi, početni uspjesi? Koji su koraci u upravljanju strukturom moći tokom promjena? Koji su izvori otpora promjenama, a koje strategije za njihovo prevladavanje? Kako se vrši stabiliziranje učinjenih organizacionih promjena?

Vježba – Sunflower Inc. Sunflower Inc. je velika distributivna kompanija sa pet hiljada zaposlenih i prometom od oko $400 miliona godišnje. Kompanija nabavlja i prodaje slane prehrambene proizvode kao što su čips, kikiriki kao i pića nezavisnim maloprodajama širom USA i Kanade. Čitavo tržište je podijelila na 25 regiona od kojih svaki ima svoje skladište, prodajno osoblje, nabavku i finansije. Centrala firme ohrabruje regione da budu samostalni da bi se oni što više približili lokalnom ukusu i postigli veću prodaju. Na primjer, sjeverni dijelovi USA više konzumiraju kanadski viski i američki burbon, dok se na zapadu više konzumiraju svijetla pića kao što su vodka, džin i rum. S početka 1980. godine Sunflower je počeo koristiti sistem finansijskog izvještavanja koji je poredio prodaju, troškove i profit po regionima. Menadžment je bio iznenađen kada je vidio da prifiti variraju veoma mnogo po regionima. Razlike su bile toliko velike da je menadžment odlučio da je neka vrsta standardizacije neophodna. Regioni su imali samostalnost u donošenju odluka kako u nabavci (od koga će i po kojoj cijeni nabavljati) tako i u prodaji (po kojoj će cijeni prodavati). Neki regioni su u namjeri da povećaju profit kupovali proizvode lošijeg kvaliteta, jer su na njima mogli da ostvare veću razliku u cijeni, a to je moglo da ugrozi imidž firme. Drugi su regioni bili izloženi intenzivnoj konkurenciji. Kako su se ti problemi gomilali, predsjednik kompanije je odlučio da formira novu poziciju koju je nazvao «Direktor za cijene i nabavku» i na nju postavio Agnes Albanese. Ona je direktno bila podređena potpredsjedniku za finansije gospodinu Mobley. Njen je posao bio da prati i standardizuje cijene kako u prodaji tako i u nabavci po regionima. Predsjednik Steelman i Mobley su joj dali veliku slobodu u organizovanju njenog posla i stimulisali je da prikupi što više informacija iz regiona. Regioni su bili obaviješteni o njenom postavljenju preko službenog memoranduma. Da bi standardizovala cijene i nabavku u regionima Agnes Albanese je kao prvi korak htjela da obezbijedi da bude obaviještena o svakoj promjeni lokalnih cijena većoj od 3% kao i da svaki ugovor na lokalnom nivou preko $5000 ide preko njene kancelarije. Ona je vjerovala da je jedini način da se postigne standardizacija jeste da se obezbijedi da svaki region unaprijed obavijesti centralu o svakoj promjeni cijena. Gospodin Mobley se složio pa su zajedno napravili prijedlog za predsjednika koji je to odobrio. Sunflower je ulazio u sezonu pa je Albaneze htjela da novu proceduru što prije primijeni. Ona je namjeravala da rukovodioce finansija i nabavke obavijesti o promjeni procedure pa je sastavila teleks kojim ih obavještava o potrebi slanja informacija u centralu o novim cijenama i nabavci. Pokazala je teleks Mobley i tražila njegovo mišljenje. On je rekao da je teleks dobra ideja, ali se zapitao da li je i dovoljna. Regioni dnevno obrađuju na hiljade raznih dokumenata, a i navikli su da budu relativno samostalni. On je i predložio da Albanese otputuje i lično posjeti sve regione i objasni novu proceduru. Ona je, međutim, to odbila rekavši da putovanje košta i da nema vremena za njih, jer ima puno posla u centrali. Mobley je takođe

85

predložio da primjena nove procedure sačeka do redovnog godišnjeg sastanka kompanije za tri mjeseca. Ona je i to odbila rekavši da će do tada puna sezona proći, da tada procedura neće imati efekta. Teleks je bio poslat slijedeći dan. Tokom nekoliko slijedećih dana dobila je odgovor od svih rukovodilaca kojima je poslat teleks. Svi su se složili sa idejom i obećali saradnju. Osam nedjelja kasnije Albanese nije dobila nijedan izvještaj iz regiona o cijenama ili nabavkama. Sa druge strane, rukovodioci koji su obilazili regione su tvrdili da su regioni radili kao i obično. Regionalni rukovodioci su pratili uobičajene procedure. Pitanja: 1. Šta je Agnes uradila pogrešno? 2. Šta bi ona sada trebalo da uradi? 3. Da li, po vašem mišljenju, ima otpora promjenama koje je Agnes htjela da provede?

86

12. SAŽETAK GLAVNIH NAČELA ILI SMJERNICA ZA ORGANIZIRANJE Iako se znanost o organiziranju još nije razvila do stupnja na kojem bi njezina načela bila nepogrešivi zakoni, postoji znatna suglasnost među znanstvenicima na području menadžmenta i samim menadžerima o jednom broju tih načela. Ona su istine (ili se vjeruje da su istine) koje općenito važe, premda njihovo važenje ne ide do egzaktnosti zakona čiste znanosti. Prije bi se moglo reći da su ta načela bitni kriteriji učinkovitog organiziranja. U ovom su odjeljku sažeta najznačajnija takva načela kojima se valja rukovoditi u organiziranju. Svrha organiziranja Svrha je organiziranja pripomoći valjanosti ciljeva i pridonijeti organizacijskoj efikasnosti. Načelo jedinstva ciljeva. Organizacijska je struktura učinkovita ako omogućuje pojedincima da pridonesu ciljevima preduzeća i da ostvare svoje ciljeve u organizaciji. Načelo organizacijske efikasnosti. Organizacija je efikasna ako njezina struktura pridonosi postizanju ciljeva preduzeća i uposlenika uz minimum neželjenih posljedica ili troškova. Razlog organiziranja Temeljni je razlog organizacijske strukture ograničenost raspona upravljanja. Kad ne bi bilo takve ograničenosti, neorganizirano bi preduzeće moglo imati samo jednog menadžera. Načelo raspona upravljanja. Na svakom je menadžerskom položaju ograničen broj osoba kojima pojedinac može učinkovito upravljati, a o djelovanju će relevantnih varijabli ovisiti koji je to broj. Struktura organizacije: ovlasti Ovlasti su vezivo organizacijske strukture, nit koja tu strukturu čini mogućom, sredstvo pomoću kojeg se skupine aktivnosti mogu staviti pod nadzor menadžera i pomoću kojeg se može promicati koordinacija organizacijskih jedinica. Menadžer je zahvaljujući njima u stanju odlučivati po prosudbi i stvoriti okruženje za pojedinačnu radnu uspješnost. Neka su od najkorisnijih načela organiziranja povezana s ovlastima. Skalarno načelo. Što je jasnija linija ovlasti od najvišeg položaja u upravi poduzeća do svakog podređenog položaja, to će jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i to učinkovitija komunikacija unutar organizacije. Načelo delegiranja prema očekivanim rezultatima. Svim bi pojedinim menadžerima valjalo delegiranjem adekvatnih ovlasti osigurati mogućnost postizanja očekivanih rezultata. Načelo apsolutne odgovornosti. Što se tiče radne uspješnosti, odgovornost je podređenih prema njihovim nadređenima apsolutna, a nadređeni ne mogu izbjeći odgovornost za organizacijske aktivnosti svojih podređenih.

87

Načelo pariteta ovlasti i odgovornosti. Odgovornost za akcije ne može biti veća od one koja proizlazi iz delegiranih ovlasti niti bi smjela biti manja. Načelo jedinstva komande. Što je potpunija podređenost pojedinca jednom jedinom nadređenom, to će manji biti problem međusobno suprotnih uputa i to veći osjećaj osobne odgovornosti za rezultate. Načelo razine ovlasti. Održavanje namjeravanog delegiranja zahtijeva da menadžeri sami donose odluke unutar svoje ovlasti, a ne da ih prosljeđuju prema gore u organizacijskoj strukturi. Struktura organizacije: podjela aktivnosti po dijelovima organizacije Organiziranje uključuje oblikovanje sistema organizacijskih jedinica. Iako u tom području postoji nekoliko načela, jedno je iznimno važno. Načelo definiranja funkcija. Što su jasnije definirani rezultati koji se očekuju od nekog položaja ili odjela, aktivnosti koje mora poduzeti i delegirane mu organizacijske ovlasti, i što bolje on razumije odnose s drugim položajima u pogledu ovlasti i informiranja, to će odgovorni pojedinac moći adekvatnije pridonijeti postizanju ciljeva preduzeća. Pogreške u organiziranju Organiziranje uključuje razvijanje namjeravane strukture uloga koja omogućuje učinkovito funkcioniranje. Organiziranje zahtijeva mrežu centara odlučivanja i komuniciranja kako bi se koordinirali napori na ostvarivanju ciljeva skupine i preduzeća. Da bi organizacijska struktura funkcionirala, ona mora biti shvaćena i mora biti izraz primjene načela u praksi. Kao što je na početku naglašeno, ne postoji u organiziranju, kao ni u bilo kojem drugom području upravljanja, jedan najbolji način. Što će dobro funkcionirati, uvijek ovisi o specifičnoj situaciji. Neke se pogreške u organiziranju, usprkos tome što su očigledne i što ometaju ostvarivanje osobnih ciljeva i ciljeva poduzeća, uporno ponavljaju, što je upečatljiv dokaz složenosti upravljanja, neusavršenosti menadžera, ili jednog i drugog. Česte pogreške u organiziranju su: -

Nepravilno planiranje Nedovoljno razjašnjeni odnosi Nedovoljno delegiranje ovlasti Izostanak ravnoteže pri delegiranju Nejasnoća linija ovlasti i linija informiranja Davanje ovlasti bez postizanja odgovornosti Pripisivanje odgovornosti onima kojima nisu dane ovlasti Pogrešno korištenje funkcionalnih ovlasti Višestruka podređenost Pogrešno shvaćanje funkcije uslužnih odjela Previše i premalo formalizacije

88

LITERATURA I IZVORI ZA VJEŽBE

Bahtijarević- Šiber F., Borović S., Buble M., Dujanić M., Kapustić S.: Organizacijska teorija, 1991, Informator, Zagreb Buble M.: Management, 2004, Ekonomski fakultet Split, Split Ekonomski leksikon, 1995, Leksikografski zavod Miroslav Krleža i Masmedia, Tiskarna Ljubljana Koontz H., Weihrich H., Menadžment, 1998, Mate, Zagreb Muratović H., Softić S.: Menadžment- izvodi iz predavanja i vježbi, 2005, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo Muratović H.: Tekstovi sa predavanja na predmetima: Organizacija poduzeća i Menadžment (školska 2002/03. i 2003/04.), Ekonomski fakultet Sarajevo Petković M., Janićijević N., Bogićević-Milinkić B., Organizacija: dizajn, ponašanje, ljudski resursi, promjene, 2005, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd Robbins, S.P., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, 1995, Mate, Zagreb Robbins S.P., Organization Theory – Structure, Desing and Applications, Prentice Hall, New Jersey, 1987. Šehić Dževad, Strateški menadžment, 2001, Slovo, Mostar Sikavica P., Novak M.: Poslovna organizacija, 3. izdanje, 1999, Informator, Zagreb Šunje Aziz, Top-menadžer, vizionar i strateg, 2002, Tirada, Sarajevo Turkalj Ž.: Poslovna organizacija-praktikum, 2004, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek

89

PRILOG NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA (SA OSVRTOM NA KLASIČNU TEORIJU ORGANIZACIJE) 11

UVODNE NAPOMENE Naučni interes za fenomen organizacije vezan je za činjenicu da je ona stalno, i gotovo svugdje, prisutna u današnjem životu. U posljednjih više desetljeća izučavanje organizacije, a i menadžmenta, zauzima značajno mjesto u razvoju društvenih nauka. Teorija organizacije, uopće, razvila se kao odgovor na pitanja vezana uz strukturu i funkcionisanje organizacije. Odgovore na ta pitanja nije mogla pružiti sama praksa. Potrebna nam je i adekvatna teorija jer, kako reče Nils Bora: “Nema ništa praktičnije od dobre teorije.” Teorijski rad na polju organizacije je veoma plodan, a radovi i doprinosi su izuzetne važnosti i sve brojniji. Takođe, brojni su i pravci u teorijama o organizaciji. Današnji razvoj nauke o organizaciji dijeli se u tri karakteristična perioda: • period klasične teorije, • period neoklasične teorije, • period savremene teorije: kvantitativni pristup, sistemski pristup, situacioni pristup, teorija ponašanja, teorija “Z” i drugi pristup i koncepti. Želja da se prezentira cjelokupno područje jedne od teorija organizacije navela nas je da ga uzmemo kao predmet razmatranja u ovom istraživanju (radu). Polazeći od toga, ovaj rad ima za cilj da prikaže neoklasičnu (bihejviorističku) teoriju organizacije, kao svojevrsne reakcije na stvarna i zamišljena pretjerivanja i (ne)obuhvatnost od strane predstavnika klasične teorije organizacije, i pored svog značajnog doprinosa na nastanak i razvoj teorije o organizaciji. Smatramo da dinamički pristup, tj. prezentiranje razvojnog puta koji je ta teorija prošla od svojih početaka do današnjih dana, predstavlja značajan doprinos teoriji. Prije svega zato što se mnogo toga u razvoju neoklasične teorije organizacije na ovaj ili onaj način naslanja, unapređujući, na klasičnu teoriju organizacije. S druge strane, taj je pristup najpouzdaniji da nam pokaže stvarne rezultate tog razvoja, napredak koji je na tom području učinjen i probleme koji i dalje ostaju otvoreni u istraživanju fenomena organizacije. Iz brojnih parcijalnih prikaza neoklasičnih teoretičara i istraživača organizacije odabrani su oni stavovi koji omogućavaju sticanje konzistentne slike o bitnim sadržajima ove teorije. Rad je usmjeren na pokušaj elaboriranja osnovnih i najvažnijih elemenata za neoklasičnu teoriju organizacije. Pored toga, dat je i kratak pregled, odnosno ostvrt i na najvažnije karakteristike klasične teorije organizacije.

11

Rad autorstvo Senad Softić, objavljen u Zborniku radova Ekonomskog fakulteta u Sarajevu br.24., 2004, str.95-115.

90

1. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE 12 Nakon dugog vremena praktičarske aktivnosti i intuicije na polju organizacije 13 , prva teorijska uopćavanja i formiranje principa organizacije ostvaruju se pretežno u skladu s postavkama karakterističnim za klasičnu teoriju organizacije. Ovi pristupi organizaciji, odnosno njeni autori, stavljaju poseban naglasak na svrhe (misiju) i ciljeve. Organizacija se u tom smislu shvata kao sredstvo za ispunjenje određenih svrha i postizanje ciljeva. Njena se racionalnost objašnjava time, otuda i prenaglašenost formalne strukture kao sredstva za postizanje svrhe i ispunjenje ciljeva. Osnovni princip klasične teorije organizacije jeste podjela rada. Posljedice te podjele ogledaju se u specijalizaciji rada u izvjesnim poslovima, s težnjom da se na najefikasniji način postignu ciljevi, odnosno obave poslovi i zadaci. Taylor prvi pokušava odgovoriti na pitanja: “Koji je najbolji način da se obavi postavljeni zadatak?” i “Šta treba da sadrži dnevni učinak?” Hijerarhijski odnosi, kao bitna karakteristika klasične teorije, predstavljeni su odnosom subordinacije čiji proces raščlanjivanja ima višenivoovski karakter koji se u krajnjoj analizi kreće do ciljeva organizacionih jedinica, preko kojih se uspostavlja osnova za formiranje hijerarhijskih odnosa “nadređenosti” i “podređenosti” od “vrha prema dolje”. Pojavni oblik hijerarhijske strukture nije uniforman (postoji npr. linijski tip hijerarhije, hijerarhija po funkcijama, linijsko-štapski tip, funkcionalni tip itd.). Raspon kontrole ili rukovođenja prema klasičnoj teoriji opredijeljen je zajedničkim ciljem, usljed čega je potrebno da postoji jedan nadređeni rukovodilac koji koordinira i usmjerava nosioce parcijalnih zadataka (izvršilaca). Kod ove teorije organizacije i upravljanja (menadžmenta) pažnja je usmjerena na rad, a malo ili nikako prema čovjeku. U ovakvim uslovima ekonomska motivacija bila je vjerovatno jedino moguća. Pored navedenog, klasične teorije organizacije imaju slijedeće osnovne karakteristike: • • • • •

Stvorila je i predstavlja temelje organizacione teorije i teorije menadžmenta; Fokusirana je na unutrašnju organizaciju, procese, odnose, zalihe, troškove i efikasnost; Od izuzetnog značaja su formalni aspekti organizacije: podjela rada, hijerarhija, formalizacijapravila i procedure, autoritet, raspon kontrole/rukovođenja, struktura, koordinacija, troškovi, evidencije; Pojednostavljeno posmatranje potreba, interesa i sposobnosti radnika; Zanemarivanje značaja i uticaja okruženja. Organizaciju posmatra kao zatvoren sistem.

12

U klasičnoj teoriji organizacije mogu se razlikovati tri glavna pravca (sa predstavnicima), i to: A) Naučno upravljanje koje se zasniva na radovima i doprinosima Frederika W. Taylora (1856-1915), Lillian (18781972) i Franka (1868-1924) Gilbertha, Henrya R. Gantta (1861-1919), Harringtona Emersona (1853-1931) i Henrya Forda; B) Administrativna teorija upravljanja čiji su nosioci Henry Fayol (1841-1925), Chester Barnard (1886-1961), Watter Rathenau i Urwick; C) Model birokratske organizacije čiju je teoriju postavio Max Webber (1864-1920). 13 Postoje tragovi da su još 5.000-4.000 godina prije naše ere, korišteni rukopisi i vođeni zapisnici, kao i da su uočene potrebe za planiranjem, organizovanjem i kontrolom (vjerski službenici hramova Sumeri, drevni Egipćani...).

91

Iz prezentiranih, i ostalih, karakteristika klasične teorije organizacije jasno se mogu uvidjeti njene dobre i loše strane, odnosno doprinosi i ograničenja od kojih su najvažniji slijedeći: a)

b)

doprinosi (dobre strane): razvoj formalnog rukovodstva, značajnija uloga rukovodilaca, promocija efikasne organizacije proizvodnje, unapređenje produktivnosti i efikasnosti, primjena određenih naučnih metoda određivanja standarda rada i analize rada, sistematizacija poslovnih funkcija, sistematizacija različitih elemenata rada i principa rukovođenja, fokusiranost na suštinu, eliminacija subjektivnosti, postavljanje jedne metode planiranja (gantogram), mjerenje rezultata rukovođenja tehnikama planiranja. ograničenja (slabe strane): zanemarivanje značaja i uticaja okruženja (okoline), zanemarivanje razlika, potreba i sposobnosti ljudi, kao i odnosa među ljudima, mehaničko posmatranje i eksploatacija ljudi, pojednostavljivanje motivacije, mala fleksibilnost, spor proces odlučivanja, prevelika formalizacija i sl.

Ovim sažetim prikazom klasične teorije organizacije pokušali smo pokazati i pozitivne i negativne strane ovog pravca. Pored velikog praktičnog značaja, neke njene postavke nemaju ili imaju neznatno opšte značenje. Prve se kritike javljaju sa izmijenjenim uslovima, privrednim i posebno društveno-ekonomskim. 2. PRELAZNI PERIOD U periodu koji je prethodio neoklasičnoj teoriji organizacije veliki doprinos razvoju misli o organizaciji dali su Oliver Sheldon i Mery Parker-Follet. Oliver Sheldon je među prvim autorima koji je učinio zaokret od tadašnjih poimanja i misli o organizaciji sa tehničko-ekonomskog ka socijalnom pravcu. Sheldon kaže: “… industrija nije masa mašina i tehničkih procesa, to je tijelo od ljudi. To nije kompleks stvari, već je to ljudski kompleks.” 14 Sheldona mnogi smatraju filozofom organizacije i upravljanja. On ukazuje na vezu između pojedinih privrednih (industrijskih) organizacija i društvene zajednice, ukazujući da one proizvode za društvene potrebe i da im ciljevi nisu nezavisni od društvene zajednice u kojima djeluju. Sheldon daje deset principa koji su sa socijalnog aspekta značajni za organizaciju i njenu okolinu. Takođe, Sheldon naglašava da u životu radnika društvena zajednice ima izvjesne odgovornosti. Po njemu, radnicima treba omogućiti: standard koji odgovara standardu savremene društvene zajednice, slobodno vrijeme za lični razvoj, sigurnost itd. Mary P. Follet 15 je dala veliki doprinos socijalnom i psihološkom tretiranju organizacije i upravljanja. Njeno glavno polje interesovanja bila je psihološka osnova svih ljudskih aktivnosti i emocionalne reakcije koje se javljaju u radnim grupama. Po njoj, ljudska grupa ima život koji je nešto više nego što je to zbir individualnih života koji to čine. Pored ostalog, M. Follet ukazuje da je osnovni problem u organizaciji motivisati radnike i uspješno koordinirati njihov rad, kao i da se rukovođenje mora izmijeniti u pravcu međuljudskih odnosa. Takođe, uočila je značaj integracije i koordinacije radnih procesa.

14 ) O. Sheldon, The Philosophy of Management, London, 1923. 15 ) Svoje radove iz oblasti organizacije M. Follet je publikovala u brojnim listovima, a integralno se mogu naći u publikaciji: H.C. Metcale and L. Urwick, Dynamic Administration, London 1941.

92

Ovdje je potrebno još istaći radove industrijskih psihologa Huga Ministerberga i Valtera Skota, koji su nastojali da konkretnom empirijskom verifikacijom dokažu ne samo postojanje određenih objektivnih pretpostavki efikasnog rada (problemi materijala i opreme) već i određenih subjektivnih stanja koja se odražavaju na kvalitet i kvantitet rada pojedinaca (zamor, frustracije itd.). 3. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE 3.1. Nastanak neoklasične teorije Model organizacije koji zagovaraju predstavnici klasične teorije kao strogo logičkog i racionalnog društvenog sistema je model u kome je gotovo sve svedeno na svoju racionalnu osnovu. To je koncept organizacije koji ne ostavlja uopšte ili ostavlja vrlo malo prostora za ljudsku dimenziju organizacije; ona je pojednostavljena, čovjek je savršeno racionalno, hladno biće, pomalo nalik na automat, koga se može zbog toga i motivirati jednostavno, samo ekonomskim motivima. Zbog toga nije nikakvo iznenađenje da će i prva kritika upućena klasičnoj teoriji organizacije doći s područja psihologije, 16 ona nas upozorava da je upravo čovjek taj koji se u svom ponašanju najteže svodi pod zakone racionalnosti. Klasična teorija nije mogla pružiti zadovoljavajuća rješenja za novonastalu situaciju jer nije bila dovoljno fleksibilna. 17 Neoklasična teorija organizacije 18 je pošla od uloge čovjeka u organizaciji. Na pojavu ove teorije utjecale su i objektivne društveno-ekonomske okolnosti. Među te činioce dolazi sve brži rast organizacije po broju, veličini i složenosti. Forme organizacije u proizvodnji znatno su izmijenjene uvođenjem proizvodnih linija, automatizovanih mašina, procesa i slično. Snažila je i svijest radnika o svome mjestu u procesu proizvodnje i organizaciji, a sa tim i borbe radnika za svoja prava, što je sve više skretalo pažnju na radnika, odnosno čovjeka. Pored ovoga, veoma je značajan tehnološki napredak. Time radnik kao pojedinac postaje sve značajniji činilac u proizvodnji i od njega sve više zavise nivoi iskorištenja resursa i visine ostvarenog profita. S druge strane, razvijaju se i razne društvene nauke, prije svih psihologija, sociologija i druge, u čijem je središtu izučavanja čovjek. Najznačajniji, prelomni momenat u nastanku neoklasične teorije organizacije, a po mnogim autorima i sam nastanak vezuje se za Hawthorne eksperimente, 1927-1932. godine. To je uticalo na stvaranje tzv. “humanih odnosa” (human relations). Ti eksperimenti su vršeni u Western Electric Company, a u pogonu Hawthorne u Čikagu. Glavnu ulogu i nosioci u ovim eksperimentima su bili Elton Mayo (1880-1949) i njegovi saradnici F.J. Roethlisberger i T.N. Whitehead. Eksperimenti u pogonu Hawthorne vršeni su u nekoliko faza, i to: -

Istraživan je utecaj uvjeta rada na produktivnost i Utjecaj međuljudskih odnosa na produktivnost.

16) Odnosi se na radove industrijskih psihologa i sociologa, od kojih treba istaći: Mayoa, Vitalesa, Whytea, Maiela, Likerta i dr. 17 P.Sikavica i M.Novak, Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999, str. 51. 18) Pojedini teoretičari ovu teoriju često nazivaju “bihevioristička teorija”; “teorija međuljudskih odnosa – human relations”; “teorija intervencionalizma”; “prva kritika klasične teorije” itd.

93

Oni su bili usmjereni na ispitivanje zavisnosti između učinaka radnika i pojedinih uslova rada. Te su promjene uzete u detaljno i svestrano razmatranje i proučavanje. Ovaj eksperiment otkrio je mnoge dotad nepoznate ili, pak, neuočene aspekte vezane za radnike i njihovo ponašanje u organizaciji. On je ukazao na brojnost motiva i potreba radnika, pa time i na činjenicu da njihovo ponašanje nije uslovljeno samo materijalnim već i ostalim, isto tako, ako ne i važnijim potrebama i motivima, koji, ako nisu zadovoljeni u organizaciji, imaju snažno dejstvo na njih i njihov stav prema radu i organizaciji uopšte. 19 Hawthorne eksperimenti su ukazali na još neke važne aspekte, a to je, posebno, ponašanje grupa i pojedinaca, norme i pravila ponašanja. Rezultati Hawthorne eksperimenata su kritikovali klasičnu teoriju organizacije i ukazali su na pogrešan i nenaučan tretman ljudskog faktora u organizaciji, kao i na pretjerano šabloniranje organizacije i forsiranje formalnih odnosa normi, pravila i drugih regula kojih se čovjek treba, ili još preciznije, mora da pridržava u organizaciji. 20 U nastavku se opredjeljujemo za prikaz nekih od karakterističnih stavova pojedinih autora, da bi na kraju u sintetiziranoj formi bile prikazane osnovne karakteristike neoklasične teorije organizacije. Navedeni autori su dali značajne doprinose u oblasti potreba i motivacije pojedinaca, grupnog ponašanja, međuljudskih odnosa, uslova rada i neformalne organizacije. Oni su ponudili novi pogled na tako značajna područja, kao što su: novi stilovi rukovođenja, rješavanje konflikata, upotrebu moći, organizacijske promjene i komunikacije. 21

19) M. Babić, Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo, 1985. 20) Detaljnije o Hawthorne eksperimentima i njenim rezultatima vidjeti u: Elton Maxo, The Problems of an Industrial Civilization, London, 1952.; Vitalies M.S, Motivation and Morale in Industry, Staples Press 1953.; J.A.C. Brown, Socijalna psihologija u preduzeću, Privreda Zagreb, 1962., itd. 21 J.A.F.Stoner, Management, II. Izdanje Prentice Hall International Eds., New York, 1982. str.49.

94

3.2. Doprinosi pojedinih autora PRIKAZ AUTORA I NJIHOVIH DOPRINOSA RAZVOJU NEOKLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE GODINA /aproksimativno/ 1

AUTORI 2

GLAVNI DOPRINOSI 3

1923.

Oliver Sheldon

Polazi od tvrdnje da je organizacija skup društvenih odnosa, koji su prvenstveno opredijeljeni ponašanjem ljudi u njoj.

1925.

Mode and Allport

Bavili su se istraživanjem promjena ponašanja pojedinaca usljed prisustva drugih članova (problem grupnog ponašanja).

1927.

Elton Mayo F.J.Roethilisberger

Sociološka koncepcija grupnog rada; Značaj uvjeta rada i zadovoljstva pojedinaca kao stimulansi; Pojedinac je član grupe i mora se ponašati u skladu sa njihovim pravilima (neformalni odnosi).

1930.

Mary P. Follet

Zalaže se za harmoniju organizacije, saradnju i kooperaciju: Filozofija rukovanja bazira se na individualnim motivima; Grupni pristup procesu za rješavanje rukovodnih problema.

1933.

Moreno Sherif

Formirali socijalno-psihološku disciplinu poznatu kao “grupna dinamika”.

1935.

Chester Barnard

Ističe indoktrinaciju kao cilj organizacije, tj. psihosociološki aspekt organizacije kroz: spremnost na saradnju, zajednički cilj i komunikaciju.

1940.

Buckminster Fuller

Organizacionu strukturu opisuju putem modela “Vektorske ravnoteže”, koja predstavlja idealnu mrežu komunikacija.

1943.

Abraham Maslow

Nastojanje da podigne na opšti nivo čovjekove potrebe i utvrdi njihovu hijerarhiju; Nivoi (skala) potreba: 1.Fiziološke potrebe (hrana,piće …) 2.Sigurnost (životni standard) 3.Pripadanje, ljubav 4.Potrebe za priznanjem (poštovanje) 5.Samorazvoj ličnosti

1947.

Chris Argyris

Uspostavljanje veza između psihologije i sociologije i istraživanje odnosa između ličnosti (pojedinca) i organizacije.

1948.

M. Stogdill

Teorija “grupnog ponašanja” – rezultat djelatnosti grupe smatra kao rezultat onoga što unose članovi grupe, njihovih aktivnosti, interakcija i očekivanja.

1950.

George Homans

Pravi razliku između spoljnih (tehnologija i struktura vlasti i nagrađivanje) i unutrašnjih (odnosi u grupama i između njih) aspekta jedne organizacije.

95

1

2

1955.

Herbert Simon Harold J. Leavitt Robert Shleifer

1957.

Kurt Lewin

1958.

Douglas McGregor

1959.

Trbean and Kelley

1960.

Rensis Lickert

1961.

Viktor Thompson

1962.

Peter Blaw and R. Scott

Robert Presthus

1964.

Maier

1965.

W. Brown T. Lupton R. Cattel

1966.

Frederick Herzberg

1970.

Schulz

3 Stavljanje akcenta na ljudsko ponašanje pri donošenju odluka gledano kao proces koji se može identifikovati, pratiti i mjeriti; Veća pažnja se pridaje rukovodnoj psihologiji. Svoju pažnju je usmjerio na analiziranje (posmatranje) grupe u njenom “socijalnom polju”; Izgradio je matematski model organizacije. Interakcija ličnosti i organizacije; Značaj karaktera ljudi; Teorije “X” i “Y” Teorija “X”- zaposleni su inertni i ne žele da rade, malo su ambiciozni i opiru se promjenama (pesimističan pristup radu) Teorija “Y” – zaposleni prihvataju odgovornost, kreativni su i žele da rade (optimističan pristup radu). Teorija “uzajamne koristi” – pošli su od razmjene koristi kao osnove interakcija članova grupe. Uloga i značaj menadžmenta u postizanju ciljeva organizacije; Smatra da će organizacija najbolje funkcionisati kad kadrovi u njoj ne djeluju kao pojedinci već kao članovi vrlo uspješnih radnih grupa s visokim nivoom ciljeva; Radi uspješnih grupnih procesa govori o “funkciji povezujućih karika.” 4 sistema (stilova) menadžmenta Potreba za inovacijom, dobrom voljom pojedinaca i sposobnostima koje trebaju visokostručni, profesionalni kadrovi. Proučavali grupno ponašanje – smatrali su da je hijerarhijsko odlučivanje nefunkcionalno za donošenje odluka i štetno za nesmetani tok komuniciranja. Pojava raslojavanja ljudi u organizaciji (karijeristi, apatični i ambivalentni), pod uticajem velike organizacije i štetne posljedice koje izazivaju ličnost i ponašanje pojedinaca. Pomoću dijagrama interpolira proces koji prethodi ponašanju čovjeka, insistirajući na uzročan odnos: Stimulans --- Organizam --- Ponašanje --- Rezultat. Ističu pored ekonomske motivacije i zadovoljstvo čovjeka u organizaciji. Razvio teoriju sintaliteta, u kojoj polazi od toga da grupa predstavlja poseban totalitet koji ima svoju osobenost. Značaj motivacionih faktora: a) Faktori radnog konteksta ili spoljni b) Faktori motivator ili unutrašnji faktori Psihoanalitička koncepcija interpersonalnih relacionih orijentacija postavila je ključ objašnjenja grupne situacije kroz interpersonalno ponašanje kao odnos pojedinih članova grupe prema ostalim članovima.

96

3.3. Karakteristike neoklasične teorije organizacije Neosporno je da neoklasična teorija ukazuje na vrlo važnu ulogu čovjeka u organizaciji, kao i njegovih osobina i međuljudskih odnosa. U širokom spektru različitih pogleda i shvatanja, od strane velikog broja autora, o ponašanju čovjeka u organizaciji, veoma je složen i delikatan problem dati konzistentan skup karakteristika ove teorije. Kao bitna obilježja neoklasične teorije organizacije mogla bi se izdvojiti: 22 - motivacija, - neformalna organizacija, - komunikacija, - odnosi grupa i pojedinaca, - odnosi menadžera i izvršilaca, - izbor, selekcija (spajanje čovjeka i posla) - i participacija. 3.3.1. Motivacija Autori neoklasične teorije su posebnu pažnju poklanjali razjašnjavanju i odslikavanju ponašanja čovjeka u organizaciji, i to sa dva stanovišta: unutrašnje osobine i procesi i uticaj okoline. To su najčešći faktori koji djeluju na individualnu motivaciju. U težnji da proniknu u suštinu procesa i razotkriju prirodu faktora koji utiču na ponašanje čovjeka, oni su izgradili svoje modele u posebne teorije koje su uglavnom prihvaćene. Ta skupina teorija usmjerena je na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje utiču na ljude da djeluju na određeni način. 23 U najznačajnije predstavnike i teorije motivacije spadaju Maslowljeva, Hezbergerova, Alderferova i McClellandova. Karakteristike i doprinosi ovih teorija motivacije, kroz uporedni prikaz, prezentirani su u nastavku. Ove teorije objašnjavaju ponašanje pojedinaca iz drugačije perspektive. Uz to, svaka teorija menadžerima daje uvid koji omogućava razumijevanje ponašanja i učinka zaposlenika. U narednom grafikonu daju se usporedbe sve četiri teorije. McClelland predlaže red potreba bez naglašavanja osnovnih (nižih) potreba. Ipak, njegova potreba za rezultatima i dostignućima, pripadnostima i moći nije ista kao kod Herzbergovih motivatora, kao kod niza viših potreba koje opisuje Maslow ili rastućih potreba po Alderferu – iako kod svih postoje određene sličnosti. Glavna razlika između navedenih teorija motivacije je McClellandov naglasak na socijalno stečenim potrebama. Takođe, Maslowljeva teorija pruža statičko-hijerarhijski sistem potreba. Alderfer predstavlja fleksibilan klasifikacijski pristup zasnovan na tri potrebe, a Herzberg razmatra suštinske i spoljne (nebitne) poslovne faktore.

22) Izdavanje navedenih karakteristika je po prof. dr V. Bulatu 23 F.Bahtijarević-Šiber, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. str.559.

97

Grafikon - Usporedba četiri sadržajne teorije motivacije 24 Herzgerg (teorija dva faktora)

Maslow (hijerarhija potreba)

Niz viših potreba

Samoaktualizacija

Sami rad: -odgovornost -napredovanje -rast

Dostignuća Priznanja

Pripadnost, socijalna i ljubav

Bezbjednost i sigurnost

Higijenski uslovi

Rast Potreba za moći (vlašću)

Kvalitet međusobnih odnosa, odnosa sa supervizorima, sa podređenima Sigurnost posla

Postojanje Fiziološke

McClelland

Potreba za dostignućima

Motivatori

Poštovanje

Osnovne potrebe

Alderfer

Potreba za afilijacijom

Radni uslovi Plata

Svaka teorija ima prednosti i limite koje menadžeri moraju razmotriti i zbog kojih moraju biti oprezni. Naredna tabela naglašava glavne karakteristike svakog modela. Iskusniji menadžeri više koriste metode Maslowa i Herzberga kako bi pojasnili motivaciju radnika. Jasno je da svaka od navedenih teorija može biti kritikovana zbog metoda koje se koriste kako bi se testirala teorija i rezultati koje ona daje. Bez obzira na to da li se govori o samoaktualizaciji, rastu potreba, priznanju ili potrebi za rezultatima i dostignućima, postoje problemi koji su empirijske prirode, tj. stvaranje radnih uslova koji ispunjavaju takve posebne potrebe. Međutim, bez obzira na ove i druge probleme, menadžeri moraju razumjeti šta je motivacija i šta ona uključuju. Upravo u tome se ogleda izuzetan značaj i doprinos izučavanju fenomena motivacije.

24

J.L.Gibson, Organizations:behavior, structure, processes, Irwin/ McGraw-Hill, 1997., str.139

98

Tabela - Poređenje četiri teorije motivacije 25 Teorija motivacije

Pretpostavke

Kako se mjeri motivacija Maslow, kao klinički psiholog, je koristio svoje pacijente, postavljao im pitanja i slušao njihove odgovore. Organizacioni istraživači su se oslonili na skale koje su sami prijavljivali. Takve skale su se koristile radi procjene 3 kategorije potreba.

Vrijednost praktične primjene Za menadžere ima smisla i mnogima daje osjećaj na koji način motivacija funkcioniše kod njihovih uposlenika.

Problemi i ograničenja Ne dotiče se pitanja individualnih razlika; limitirana istraživačka podrška; ne upozorava na dinamičnu prirodu potreba – izmjene potrebne.

HIJERARHIJA POTREBA PO MASLOWU

Osobe namjeravaju zadovoljiti svoje osnovne potrebe prije usmjeravanja ponašanja ka više rangiranim ciljevima.

ERG TEORIJA PO ALDERERU

Osoba koja ne uspije zadovoljiti rastuće potrebe postaje frustrirana, regresivna, a svoju pažnju prebacuje na potrebe od nižeg značaja.

Skale se koriste za procjenu tri kategortije potreba.

Ukazuje na to šta se dešava kada se i ako se željena satisfakcija ne dogodi; frustracije mogu biti glavni razlog zašto nivo učinka nije održan ili poboljšan.

Nije izvršeno dovoljno istraživanja. Postavlja se pitanje koliko je dobro mjerenje jer su raspoloživi istraživački podaci po prirodi bazirani na samoprijavljivanju. Drugo pitanje je da li su osobe stvarno imale samo tri polja potreba.

HERZBERGOVA TEORIJA DVA FAKTORA

Samo određeni poslovi i karakteristike mogu rezultirati motivacijom. Neke od tih karakteristika na koje se menadžeri fokusiraju mogu rezultirati komfornim radnim okruženjem bez motiviranja uposlenika.

Tokom intervjua upitajte uposlenike da opišu ključne incidente na poslu.

Razgovarajte na način koji menadžeri razumiju. Identifikujte indikatore koje menadžeri mogu razviti, poboljšati i koristiti.

Pretpostavlja se da svaki uposlenik ima slične potrebe i preference; ne ispunjavaju se naučni standardi mjerenja; nije ažurirano kako bi se reflektovala promjena nastala u društvu koja se odnosi na sigurnost radnog mjesta i potreba koje se odnose na plate.

STEČENE POTREBE PO McCLELLANDU

Potrebe osobe se uče iz kulture (društva); zbog toga trening i obrazovanje mogu poboljšati i uticati na jačinu potreba takvih osoba.

TAT (tematski test opažanja) je projektivna tehnika koja ohrabruje uposlenike da otkriju svoje potrebe.

Ukoliko potrebe osobe mogu biti procijenjene, tada se menadžment može uključiti putem treninga koji će razvijati potrebe koje su kompatibilne sa organizacijskim ciljevima.

Tumači se da je TAT težak; nije procijenjen efekat koji test može imati na promjenu potreba.

ERG-existence, relatedness, growth (potrebe egzistencije, povezanosti, te rasta i razvoja)

25

J.L.Gibson, Op.cit., str. 140.

99

4.3.2. Neformalna organizacija Oslanjanje na rezultate psiho-socioloških izučavanja i njihovo korištenje omogućilo je da se u okviru neoklasične teorije organizacije, a na osnovu kritike analize pojava u praksi tradicionalne organizacije, identificira fenomen neformalne grupe. Rezultat primjene principa podjele rada i uspostavljanje hijerarhijske organizacione strukture jeste stvaranje formalnih grupa ljudi i uspostavljanje formalnih odnosa među njima. Neformalne grupe uglavnom nastaju spontano, neposrednim djelovanjem i povezivanjem ljudi u organizaciji i to najčešće na osnovu određenih ličnih afiniteta, interesa i sklonosti. Ona redovno uključuje i neformalne norme i pravila ponašanja. Neformalni odnosi imaju značajan doprinos u gotovo svim organizacijama, kao dopuna formalnim odnosima. Pored toga, ciljevi neformalne grupe mogu biti konvergentni, a ponekad i divergentni s ciljevima formalne grupe. Neformalna organizacija je, kao i formalna, vrlo složena. Ona ima određene, specifične karakteristike koje se uglavnom ogledaju u slijedećem: 26 • • • • • •

grupe se formiraju na bazi ličnih simpatija, uzajamne naklonosti, interesa, zajedničkih ciljeva, prijateljstva i slično; organizacija između grupa i članova uzima u obzir njihova prava, obaveze, prestiž i utjecaje koje imaju na druge; pravila ponašanja za članove grupe, nastala pod utjecajem navika, običaja i normi, regulišu djelovanje ljudi unutar neformalne organizacije i prema formalnoj organizaciji; utemeljena pravila ponašanja uključuju i vrednovanje između članova i između grupa; grupa uključuje u svoje djelovanje cjelokupnu aktivnost članova, tj. radnu i vanradnu (igre, sport, zabave i sl.); svaka grupa izgrađuje svoj sistem uzajamnog sporazumijevanja kojim se informišu članovi o događajima, stavovima, osjećanjima i rezultatima, što je od posebne važnosti za djelatnost grupa i izgradnju oblika pomoći i solidarnosti između članova.

Ukazivanje na neformalne grupe proizašlo je kao posljedica slabosti formalne organizacione strukture i kao takvo ispoljava već izrečenu karakteristiku neoklasične teorije organizacije da se izgrađuje na unapređenju klasičnih postavki. 3.3.3. Komunikacija Komuniciranje čini osnovu dinamičnog aspekta, tj. funkcioniranja organizacije. Poruka

POŠILJALAC

PRIMALAC Reakcija

26 I. Mandić: Ljudski odnosi u preduzeću, Ekonomski fakultet, Osijek, 1974.

100

Komuniciranje je proces razmjene informacija (podataka i vijesti) između pošiljaoca i primaoca putem komunikacijskih medija i mreža radi međusobnog sporazumijevanja (slika 1.), što stvara uslove za svrsishodno ponašanje i akciju. 27 3.3.4. Participacija U klasičnoj teoriji organizacije ne preporučuju se učešća radnika u odlučivanju o pitanju uslova i tehnika rada. Za razliku od takvog pristupa, neoklasični pristup uključuje radnikovo učešće u odlučivanju u okviru neposrednog izvršenja svojih poslova i zadataka, i u vezi sa uvjetima rada. Participacija je proces u kome radnici učestvuju u donošenju upravljačkih odluka u preduzeću. 28 Ovdje treba imati u vidu, da bi se učestvovalo u tome, treba raspolagati relevantnim informacijama i elementarnim nivoom obrazovanja i stručnosti. Nivoi i forme participacije u preduzećima veoma su brojni. Ta brojnost proizilazi zbog tog što se participacija zasniva na dobroj volji vlasnika kapitala i menadžmenta preduzeća. Uvođenje participacije u preduzećima proisteklo je iz dva osnovna razloga, i to: a) Za bolju motivaciju radnika u radu, i b) Zbog pritiska Sindikata u smislu da i radnici učestvuju u odlučivanju, odnosno kreiranju određenih rješenja u preduzećima, koji su u vezi sa uvjetima rada i njihovim pravima. Uključivanje radnika u poslovna zbivanja je uslov bez koga se ne mogu manifestovati i afirmisati njegove sposobnosti, znanja i kreativne sposobnosti, neophodne organizaciji. Stoga je vrlo oportuno radnicima omogućiti da učestvuju u tretiranju raznih problema koji se tiču izvršavanja njihovih zadataka, u određivanju uslova rada i sl.

27) Detaljnije o ovome vidjeti, V. Bulat, Teorija organizacije, Informator, Zagreb, 1977., str. 96. 28) Prema Međunarodnom institutu za rad

101

REZIME U ovom radu učinjen je pokušaj da se u relativno kratkom prikazu iznesu i objasne osnovna obilježja, relacije kao i motivi i uslovi nastanka neoklasične teorije organizacije. Na osnovu svega izloženog možemo rezimirati slijedeće: Neoklasična teorija organizacije je orijentisana prema ljudima u organizaciji, što je propust, nedostatak u klasičnoj teoriji organizacije, čija je orijentacija na unutarnju efikasnost, efikasnost procesa. Ona je definisana kao nauka o aktivnostima, o stavu i o međusobnim odnosima ljudi u organizaciji. Mnoštvo Motivacionih faktora je, prema teoretičarima neoklasične teorije, glavni pokretač čovjeka, a ne samo novac kako su klasičari smatrali, jer on ne može da zadovolji širinu čovjekovih potreba koje nisu samo materijalne. Organizacija nije samo formalna, već neformalna, ona se sastoji od neformalnih grupa koje su prirodne, a ne nametnute organizacionom šemom. Stoga se može reći da su glavne karakteristike ove teorije: uloga čovjeka i njegovo ponašanje, potrebe, motivacija, neformalna organizacija, komunikacija, participacija i rukovođenje. Kao zaključak može se usvojiti da neoklasična teorija, kao i druge, nije sveobuhvatna i univerzalna. Kritike upućene ovoj teoriji primjećuju da je ona usmjerena isključivo na psihosocijalne aspekte organizacije, a da su izostavljeni svi ostali, kao na primjer tehničko-tehnološki, ekonomski i ostali aspekti organizacije, a posebno uloga i značaj okruženja organizacije. Uprkos tome, neoklasični pristup ima svoje istorijsko i kontinuirano značenje za razvoj misli o organizaciji i upravljanju. Zbog toga ne treba neke nedostatke neoklasične teorije miješati sa njenim doprinosima i negirati njene pozitivne učinke. A oni su nesumljivi na području: humanizacije rada; viđenja čovjeka i njegove uloge u organizaciji; međuljudskim odnosima; oblicima komuniciranja u organizaciji; formi rukovođenja; podsticajnim faktorima individualnog i grupnog ponašanja; mozaika ljudskih potreba; složenosti i višedimenzionalnosti čovjekove ličnosti; stimulisanja i destimulisanja njihovog ponašanja; motivacije; grupnih standarda; demokratskog vođstva i neformalnih odnosa. Na kraju treba istaći, svestrana humanizacija uslova i odnosa u okviru organizacije čiji će subjekt biti čovjek jedan je od osnovnih kriterija koji mora ispuniti teoriju organizacije u budućnosti. To se i potvrđuje i kroz rezultate savremenih teorija, kao što je teorija ponašanja.

102

Organizacija - vodič za vježbe i predavanja (Muratovic)

Recommend Documents