Organiza Tus Ideas Utilizando Mapas Mentales - Jean-Luc Deladrière-LIBROSVIRTUAL.com

Organiza tus ideas utilizando mapas mapas mentales

Si está interesado en recibir información sobre libr libros os empr empres esar aria iale les, s, envíe nvíe su tarj tarjet etaa de vis visit itaa a:

Gestión 2000

Departamento de prOMíÉeÉóir Av. Diagonal, 662-664, 2^ 1 08034 Barcelona TU. 93 492 69 70 Fax 93 492 69 75 e-maik [email protected] [email protected]

y la recibirá sin compromiso alguno por su parte.

Jean-Luc Deladriére - Frédéric Le Bihan Pierre Mongin - Denis Rebaud

Organiza tus ideas utilizando mapas mentales Ouvrage Ou vrage publié p ublié avec avec le concours du du Ministére Frangais charg é de la Culture-Centre National du Livre

Qu ed an rigurosa me nte prohibidas, sin la autorización autorización escri escrita ta de de los titular titulares es del copyright, bajo las sanciones establec establecidas idas en las ley leyes es,, la rep roducc ión total total o parcial de esta obra por cu alquier me dio o procedimiento, c om pren didos la reprog rafía y el tratamiento informático, informático, y la la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. públicos.

La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua francesa por Dunod, París, con el título Organisez vos idées avec le mind mapping. Autores: Jea Autores: Jeann-Lu Lucc Deladriére, Frédéric Le Bihan, Biha n, Pierre Mongin Mon gin,, Denis Rebaud Re baud Traducción: Montserra Monts erratt Rebagliato Ilustraciones: Cathy Kilian Diseño Dise ño cubierta cubierta:: Jord Jo rdii Xicart Xicar t © Dunod, 2004 y para la edición en lengua española © Ediciones Gestión 2000 Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L. Barcelona, 2006 ISBN: 84-96426-81-5 Depósito legal: B-22210-2006 Fotocomposición: gama, si Impresión: Grafos S.A. Arte sobre papel Impreso en e n España - Prin - Printed ted in i n Spa Spain in

A Jean-Jacques

s

Indice Agradecimientos

........................................................................................

11

P r e f a c i o ..........................................................................................................

13

P r ó l o g o ..........................................................................................................

17

I n t r o d u c c i ó n ................................................................................................. ¿ Qué Qué es es un m apa m en tal? ..................................................................... ¿Por qué es eficaz? ................................................................................. ¿Cuá ¿Cuáll es es su su o rig e n ? ................................................................................. ¿Qué ¿Qué usos usos tie n e ? ...................................................................................... ¿Qué ¿Qué benef benefic icio ioss me pu ede n rep ortar los m apas m e n ta le s? ¿Con ¿Con qué tipo tipo de obs obstá tácul culos os pued o e n co n trarm e? ......................... ¿Cómo evitar o superar los obstáculos? ............................................

19 19 20 21 22 23 23 24

1. Cómo Cómo diseñar y elaborar elaborar mapas m en tale s ....................................... Materi Material al que que se se neces necesit itaa para diseñar diseñar un m apa m e n ta l ................ Elabo Elaborraci ac ión del del mapa m e n tal ..............................................................

27 27 35

2. D ecidir ecidir y conseguir nuestros ob jetiv os ............................................ ¿Por qué fijarme fijarme o bjetivo s? ................................................................... ¿Y m i libertad? liberta d? ........................................................................................ ¿Por qué d evan arme arm e los ses sesos os en vez vez de tom arm e la vida tal como como se se p re se n ta? ........................................................................ Pero Pero ¿por ¿por dónde em pe zar? ...................................................................

41 42 44 44 45

8

Organ iza tus ideas utilizando mapas mentale mentaless

U na vez clari clarificados ficados mis objeti objetivos, vos, ¿debo ¿d ebo aga a gach char ar la cabeza y arrem eter? ........................................................................................ «Mi «Mi prob lem a es la la falta de tiemp o...» o...» .............................................. ¿Por qué los los objet objetivos ivos resu ltan problem áticos en la emp resa? . . . Predominio del hemisferi hemisferioo izq u ierd o ................................................. ¿ Cómo Cómo p o n erse ? ...................................................................................... El m apa m ental como como he rram ienta estratégica estratégica .............................. Valor Valor añadi aña dido do del de l mapa m e n ta l .......................................................... Variaciones del método ........................................................................

45 46 46 47 48 50 56 57

3. Tomar las decis dec isio iones nes ad e c u a d a s ........................................................ Decidir es es com plicado .............................................................................. ¿Cómo decidimos? ................................................................................. Decidi Decidirr con flu id e z ................................................................................. Algunos métodos seleccionados .......................................................... El ma pa m ental como herram ienta de ayuda ayuda para la decis decisió iónn . . . Val Va lor añadi aña dido do del de l m apa m e n ta l ..........................................................

59 59 60 61 61 63 70

4. Llevar el tim tim ón de nu estro día a día ................................................. Estado Estado de la situ a ció n ............................................................................. ¿Qué hacer? ............................................................................................. Nos N os g u sta st a ría rí a ta n t o ..................................................................................... El m apa m ental como herram ienta de conducción ....................... Valor Valor añadi aña dido do del de l m apa m e n ta l ..........................................................

73 74 74 75 75 81

5. To m ar notas efica eficaces ces ............................................................................. De la importancia importancia de la la toma toma de n o ta s .............................................. Los Los lími límite tess de la toma de notas c lá s ic a .............................................. El enfoque enfoque del del mapa m e n ta l ................................................................. El m apa m ental ental como herramienta para la toma toma de n o ta s Caso práctico aplicado a la lectura de textos ................................... Truc Tr ucos os e id e a s ........................................................................................... Val Va lor añadi aña dido do del del m apa m e n ta l ..........................................................

85 85 87 87 88 93 96 97

6. O pti pt i m izar las las reu n io n es ........................................................................ La logís logísti tica ca de las re u n io n e s ................................................................. La resp respue uest staa h a b itu a l ............................................................................. Los Los mapas mentales como como h erram ientas de dinam ización ......... Casos prácticos ........................................................................................

99 100 102 103 115

In dice di ce

9

7. Dirigir Dirigir los propios propios p ro ye cto s ............................................................... 119

¿Qué es un proyecto? ............................................................................. ¿Cuáles son las limitaciones observadas? .......................................... Las causas de las disfunciones ............................................................... Los Los m apas me ntales como como herram ientas p ara la direcci dirección ón de proy ectos ........................................................................................ Cas Cas os pr ác tico s ........................................................................................ Valor Valor añadi aña dido do del del mapa map a m e n ta l .......................................................... E n r e s u m e n ............................................................................................... 8. Con fección de mapas mapas mentales con ordenador ordenador

............................ Panora Pano rama ma de lo los pro gr am as ................................................................. Otros recur recursos sos ú ti le s ............................................................................... Breve Breve compendio de las aplic aplicaci aciones ones p o si b le s ................................ Trucos Trucos e id e a s .......................................................................................... Casos Casos v ivid os .............................................................................................

120 121 121 123 124 140 141 148 1511 15

152 155 157 159 159

E p í l o g o ........................................................................................................... 167 Bibliografía .................................................................................................... 169

Agradecimientos Este libro es el resultado de un reto que fue lanzado al final de un en cuen tro inform al organizado po r Frédéric e n abril del 2002 2002:: «Pues «Puesto to que todos nosotros tenemos ganas de escribir escribir un libro libro sobre lo los mapas m en ta les, les, ¿ por qué no escribir escribir uno entre en tre los cuatr cuatro?». o?». Sin embargo, del dicho al hecho hay un trecho, y este libro no hubiera llegado a poder publicarse sin todas aquellas personas a las que desde aquí aqu í deseam os d ar las las gracias.. gracias.... En primer lugar, a nuestras familias, esposas, compañeras e hijos que aceptaron sin reparos tener que comer mapas mentales en el desayuno, com ida y cena: cena: Pascale, Bruno, Fanny, Nathalie, Gaétany Lisa; Claudine, Clau dine, Loan Loa n y Nicolá Nicolás; s; Christel, Jo hann ha nn es, es , S tefan y Anna-Lena; Sylvie, Fanny, Maurine, Martin, Lucie y Margaux. A continuación, a Pierre Le Den, ilustrador profesional, que nos ha acompañado desde el principio del proyecto, y a Cathy Kilian, nuestra ilustradora, que con su pluma mágica ha sabido poner en imágenes las ideas ideas que nosotros torpem ente tratábamos de ex presa r con con palabras. Y también a nuestros colegas y amigos que releyeron nuestro manus crito crito y enriquecieron nuestra reflexión con su experiencia: experiencia:

Brigitte Xuereb, a sesora en aceleración de proyectos;

12

Orga niza tus ideas utilizando mapas mentales mentales

Anne Faure, doctora docto ra en psicología psicología cognit cognitiva iva;; Frangois Buché, asesor de gestión de empresas; Bruno H ourst, pedagogo y cread or del mieux-apprendre; Claude Aschenbrenner, apasionado de la cartografía de la informa ción; Bao Doan, censor jur ad o de cuentas atípi atípico co y apasionado; El com co m and ante Yve Yves Urascz, Urascz, del Servi Servici cioo D epartam ep artam ental de Incendios y de Socorro So corro del d el Paso de Calais Calais;; René Tai'eb, asesor independiente en gestión de patrimonio, por su apoyo logístico y amistoso; Sin olvidar a Jean-M uller, a Jean -M arc y Jean-Lo Jean -Lo uis Libioul Libioulle, le, a Marc Cwikowski, ajean Leblon, aJean-Marie Deladriére, a Daniéle Dradin, a Michel Kern, a Patrick Bonnet, a Chantal Walravens, a Jean-Pierre Re ba b a u d , a An A n n e P e in c h a u d y a tod to d a s las p e r s o n a s q u e p o r d e s cuid cu idoo h aya ay a m o s po p o d i d o p a s a r p o r alto. alt o. Y, evidentemente, a nuestra editora, Gwénaélle Painvin, por su impli cación cació n activa. activa.

Prefacio ¡Quizá ¡Quizáss éste sea sea el pro blem a más viejo viejo del m undo! Lograr Lo grar org aniz ar las las ideas, ideas, enc e nc on trar un a estructura, u na clasifi clasificaci cación ón que sea al mism o tiem po lineal y estable para una actividad que es todo lo contrario. Por naturale za, el pensamiento es móvil y no lineal. Una nueva idea nace de una red, de m últiples conexiones que la relacion an con un conjunto de ideas vie vieja jas. s. Un concepto nuevo nuevo necesariamente necesariamente está está en relación relación con un gran núm ero de conc eptos preexistentes. preexistentes. Sócrates así lo entendió, y por eso no dejó ningún testimonio escrito. Alinear las ideas en secuencia, decía, degrada el pensamiento. Por otra pa p a r te , é s ta es u n a e x p e r ien ie n c i a p o r la q u e p a s a m o s c o tid ti d ia n a m e n te, te , esta es ta decepción ante las notas que nosotros mismos hemos tomado en compa ración con la riqueza riqueza de lo que hem os oído. oído. Del mismo modo que un p la nisferio, que pese a todos los esfuerzos de Mercator, no es más que una po p o b r e r e p r e s e n t a c ió n d e la T i e r r a ... .. . La idea revolucionaria de categoría se la debemos a Aristóteles. Parti dario de una filosofía más aplicada y con tendencia al compromiso, pro pu p u s o u n sist si stee m a d e lógi ló gica ca suby su byaa cent ce ntee al p e n s a m ie n to . P e ro t a m b ié n le i n  teresaba resolver el problema de la clasificación. Gracias a los conceptos de g énero y especie especie -los dos dos com ponentes de u na definición-, definición-, Arist Aristóte óteles les pr p r e s e n t ó los p r im e r o s d iag ia g r a m a s a rbó rb ó r e o s , los lo s p r i m e ro s á rbo rb o les le s g e n e a ló  gicos gicos de la actividad men tal. Así Así pues, la categoría categoría es el prim er elem ento que com pone la caja caja de he  rram ientas del pensa dor deseoso de organizarse. Aristó Aristótel teles es partía de un a constatación: en griego, griego, el verbo ser (estar) (estar) aparecía de maneras muy dife rentes ren tes.. En las expresi exp resione oness «Dios «Dios es» es», «Sócrates «Sócrates es mortal» o «Alejandro está

14

Organiza tus ideas utilizando mapas mentales

en Atenas»1, el verbo tenía sentidos distintos. Todo estaba a punto para pr p r o p o n e r las c ateg at eg o rías rí as d e sust su stan anci cia, a, c u a lid li d a d , lug lu g a r, e tcé tc é tera te ra.. Posteriormente, el pensamiento aristotélico quedó como referencia. T anto an to Buffon Buffon,, que q uería org anizar aniza r el el m un do vivient viviente, e, como Kant, que se pla p lann te a b a q u é n o s e ra p o sib si b le c o n o c er, er , u tili ti lizz a ro n c a teg te g o rías rí as.. P o r o tra tr a p a r  te Kant Kant,, aun que e n un registro registro d iferente, iferente, ¿no propuso también los los imp e rativos categóricos? Incluso Incluso Mendel M endeleyev, eyev, cuya cuya tabla periód ica de los elem elementos entos está pre sen  te en las las cla clase sess de química del m un do entero, reconocía que a nte todo se hab ía prop uesto ue sto resolver u n prob p roblem lem a de clas clasif ific icac ació ión. n. El pro blem a más antiguo del mu ndo , la organización de las las ideas, ideas, n u n  ca se resolverá de m an era definitiva. definitiva. Pero las las ideas ideas nuevas posibilitan pr o  gresos reales; y actualmente resultan, si cabe, más necesarias, puesto que el reto adquiere unas proporciones inéditas debido a por lo menos dos distintas razones. En primer lugar, se ha impuesto el pensamiento sistémico. Cincuenta años de estud io sobre la com plejidad, sobre las las cienci ciencias as cognitivas cognitivas o inclu so sobre la la cibernética cibernética han convencido de la necesida d de d e u n enfoque holíst lístic icoo que tome en cuen c uenta ta tanto los los elementos p or sí mismos como lo que les vincula entre ellos. Por otra parte, la organización de las ideas, cuyo ámbito durante mu cho tiempo se circunscribió al estudio del sabio o a la reflexión del filóso fo, rep rep entina m ente pasa a ser ser un requisit requisitoo pa ra el emp resario y un a nece  sidad p ara ar a el estratega. Las ideas pas an a ser u n activo activo en el balance d e las las empresas. em presas. Al igual que los recursos tradicionales, como los stocks stocks o la la teso rería, rería, el saber saber y la capacidad capacidad de prod ucirlo tam bién requ ieren rig or y he  rram ientas de gestión. gestión. Incluso pu diera dier a ser que un día las las ideas nuevas lle lle garan a ser el único medio por el que una empresa llegue a marcar la diferencia con sus sus com petidores. En consecuencia, el futuro será del que es capaz de gestionar sus ideas como su activo más precioso, del que organiza su reflexión utilizando la mejor parte de sus dos hemisferios cerebrales. La imaginación le propor 1. N. de la T.: En griego, al igual que en latín y en la mayoría de lenguas románicas, además ademá s de los sentidos sentid os de existencia existen cia («Dios es») es») y copulativo («Sócrates («Sócrates es mortal»), mortal»), el ver bo ser bo ser posee posee también este sentido de situación («Alejandro es en Atenas»).

Prefa Pr efacio cio

15

ciona. mucha m uchass ideas, m ientras ientra s que q ue el juicio le indica cuáles cuáles son las las buenas.

En la frontera entre el hemisferio derecho y el izquierdo se encuentra el mapa mental, que es es al al mismo tiempo herra m ienta de divergencia divergencia y m edio de convergencia, c onvergencia, técnica de creatividad y volu ntad de rigor. Este libro es, pues, particularmente oportuno. En los seminarios que yo conduzco, siemp re hay algún particip ante an te que utiliza utiliza m apas men tales. ¡A p artir de a hora tend ré un a excelente excelente lectura lectura que recom endarles a los los demás! LUC DE BRABANDERE

Vicepresidente del Boston Consulting Group

Prólogo Oigo, y olvido. Veo, y me acuerdo. Hago, y comprendo. comprendo. Confucio (551-479 a.C.)

El empleo de los mapas mentales o mapas heurísticos1puede, por sí solo solo,, tra nsform ns form ar tu vida cotidiana. Esta herra m ien ta simple y polivalente te propo rciona rá un apreciab apreciable le ahorro de tiempo tiempo en cualquier cualquier área de ac tividad en que decidas utilizarla, obteniendo una mejora de la eficacia in mediatamente observable. El m aterial que ne cesitarás es es fáci fácill de conseguir: una hoja de p ape l, un bo b o líg lí g r a f o , a lgu lg u n o s r o t u la d o r e s y u n a tec te c n o log lo g ía tan ta n p o te n t e q ue n o tie ti e n e igual en este este mund o: tu cerebro. El aprendizaje de la confección de mapas mentales es rápido, y su em ple p le o te p e r m iti it i r á r e c u p e r a r el e l p lac la c e r d e tra tr a b a j a r uti u tililizz a n d o rec re c u rso rs o s d e los que no solemos servirnos más que muy raramente. No N o se t r a ta d e h a c e r tab ta b la r a s a d e lo q ue ya sabes sab es,, sino si no al c o n tra tr a r io: io : se trata de o ptimizar ptim izar tus conocimientos y darles más efectivid efectividad. ad.

1. N. de la T.: El término «mapas «mapas mentales» que emp leamo s en esta traducción pro viene del originario inglés M inglés Min indd Maps Ma ps® ® , m ientras que «mapas heurístic heurísticos» os» es el eq uivalen te de la traducción francófona Cartes Heuristiques.

18


Prob ablem ente no sea necesario convencerte de que vivi vivimos mos en un en  torno torn o com plejo y muy cambiante. No obstante, ¿las herram he rram ientas ienta s que em  ple p leaa s e n la a c tua tu a lid li d a d s o n m u y d ife if e r e n tes te s d e las q u e u tili ti lizz a b a s ayer? ay er? E n el m ejor de los caso casos, s, serán un poco m ás potentes. El mapa mental pertenece a la familia de estas nuevas herramientas que rep resen res en tan la inform inform ación de m anera an era visua visual. l. Con respecto a ell ellas as,, di versas investigaciones llevadas a cabo por la Wharton School of Business2 ha n puesto de m anifiesto anifiesto los los siguientes siguientes beneficios beneficios a pa rtir de la utili utilización zación de sopo rtes visual visuales: es: • P erm iten la la reducción reduc ción del 24 % del tiemp o de d e las las reunione s. • El 64 % de sus sus asistentes asistentes son capaces de tom ar sus decisiones más rá  pid p idaa m e n te . • El 79 % de los asistentes a una reunión con apoyos visuales llegan a un consenso, frente a 58 % en caso contrario. • El 67 % encuentran convincente una presentación, frente al 50 % cuand cua ndoo ésta se se realiza sin sin sop orte visual visual.. Más Más all alláá de la forma, el em pleo de esta herra m ienta te perm ite acceder a otros mod os de reflexión y de acción, acción, con virtiéndote e n un ejecut ejecutivo ivo dis po p o n ible ib le,, eficaz efi caz y feliz. Este libro ha sido escrito para ti. Los capítulos que tratan de tus accio nes cotidianas puedes leerlos en el orden que te parezca más adecuado. Sin Sin emb argo, te sugerimos sugerimos em pezar po r la introducción introducción y luego continuar con el capítulo 1 «Dise «Diseño ño y elaboración d e un m apa ap a mental» para dom do m inar pri p rim m e r o los c o n c e p tos to s q u e e s tán tá n impl im plíc ícito itoss e n los m a p a s m e n tale ta less . Esperamos que la lectura de esta obra te despierte los mismos senti mientos que a nosotros nos produjo escribirla e ilustrarla con los mapas mentales: placer, regocijo y la sati satisfa sfacci cción ón de estar c om partiendo partien do u na es pe p e c ie d e secr se cret etoo ... Te animamos encarecidamente a colorear los distintos mapas de este libro y a completarlos con dibujos de tu propia cosecha, cosecha , especialmente espec ialmente el el centro, que se ha dejado en blanco blan co a este efecto. Ésta será una una form formaa excelente de hacer tuyo su contenido, al mismo tiempo que practicas la elaboración de mapas mentales.

2. Lucas, Lucas, Robert William, The big book ofFlip Charts. Mac Charts. Mac Graw Hill Trade, 1999.

Introducción

¿Qué es un mapa mental? mental? La polivalencia de esta herra mienta hace difícil poder definirla en pocas palabras. Así pues, en un pr p r i m e r m o m e n to p a r tir ti r e m o s d e un a definición generalizadora: generalizadora: El mapa mental representa re presenta una jerarquía temporal temp oral y arbitraria de vínculos vínculos entre diferentes datos, según una arquitectura arquitectu ra arbórea cuyo objetivo obje tivo es estructurar y/o hacer emerger emerge r información. información.

20

Orga niza tus ideas ideas utilizando mapas mentales mentales

Perten ece a la familia familia de las las herram ienta s q ue sirven pa ra visualizar visualizar in formación. Por tanto, permite a su usuario concentrarse en detalles con cretos cretos conse rvando un a visi visión ón global. global. Favorece un a co m prensión pren sión casi casi ins ins tantáne tantá ne a de d e situaciones situaciones complejas. complejas. A pesar de su gran eficacia, su elaboración no requiere más que una hoja de pa pe l y un lápiz lápiz.. Asimis Asimismo, mo, como verem os en el capítulo 8, tam  bié b iénn p u e d e con co n fec fe c c ion io n a rse rs e c on p ro g r a m a s info in form rm á tic ti c o s espe es pecí cífic ficos os..

Un ejemplo de mapa mental: el proyecto proy ecto de este libro tal como se presentó al editor. editor.

¿Por qué es eficaz? El mapa nos invita a echar mano de algunos de nuestros recursos que dejamos de lado m ucho tiempo atrás atrás por p or razones de «formateo «formateo educat educativ ivo». o». A m enu do, son los los recursos que nos faltan faltan pa ra saber resolver problem as nuevos nuevos y com pren der un entorno complej complejo. o. Estos recursos son considerados como funciones del hemisferio dere cho de d e nuestro nue stro cerebro. Se trata, entre otros, otros, de la imag imaginación, inación, la creati crea ti vidad, la visión global, global, la analogía, la espacialización espacialización de la inform ación... ación ...

21

Intro In tro du cc ión ió n

Sin Sin embargo, el m apa m ental no puede reducirse exclusivamente a estos recursos, ya que por otra parte funciona con el len guaje, el orden, la racionalidad, la lógica... y otras tantas funciones que se considera que d ep en de n del hemisferio hemisferio izquierdo. izquierdo. El El m apa es una de las las pocas herram ientas que com binan la utilización utilización simu simultánea ltánea de nues  tros tros dos hem isferios isferios en p erfecta sinergia. En consecuencia, el mapa mental per mite un reequilibrio reequilibrio harm ónico e n la utili utili zación de nuestros dos hemisferios que condicionan la vis visió iónn del m undo. Por otra parte, la persona que practica los los ma pas m entales recup era el placer del descubrimiento cotidiano. cotidiano.

¿Cuál ¿Cuál es su s u origen? La representación gráfica de la información ya se utilizaba para trans m itir conocimientos conocimientos y emociones mucho antes de la aparición de n uestro sistema sistema de escritura. Pero hoy en día es el texto, un modo lineal y secuencial de la re pre p re s e n t a c ió n d e l sabe sa ber, r, el q u e p r e  domina, mientras que «la imagen espacial y atem pora l se relega a una forma accesoria de representación, útil en tod o caso caso para ilustrar y com  pl p l e m e n t a r un u n tex te x to o un u n lib li b ro» ro » .1 Sin embargo, la representación gráfica gráfica ha perm anec ido como un m edio indispensable indispensable en áreas complejas complejas como la medicina, que obligan a una visión global e interdisciplinar para conseguir una com prensión y un a p rescripción sagaz sagaz.. 1. Durand, Durand , Daniel, La Daniel, La systémique. C systémique. Colecc olección ión Que sais-je? sais-je? Presses Universitaires de France, 1979.

22


L eon ardo da Vin Vinci ci,, Albert Einstein y otros cread ores con talentos m úl tiples tiples hicieron hicieron de la visu visuali alizaci zación ón de la informac informac ión una v erda dera h er ra  m ienta pa ra la formalización formalización de su saber saber,, así como p ara el descubrimiento de nuevos conocimientos. Es a pa rtir de 197 1970, apro xim adam ente, cuando Tony B uzan m odeló y po p o p u la riz ri z ó el m é to d o de los m a p a s m e n tale ta le s (Mind Mapping), que participa al mismo tiem po de la tom tom a de notas y de la cartogra fía de la informa ción. Poco más tarde, Nancy Margulies hizo evolucionar el método, como otros lo siguen haciendo en la actualidad, integrando en él aportaciones deriva das de las ciencias ciencias cognitivas, cognitivas, la sistémica, la cartogr afía e incluso la antropología.

¿Qué usos tiene? El m apa es un a he rram ienta p olivalente olivalente al serv servic icio io de una com petencia a la que optimiza. CONFIAR EN TU p q t c m /t ü i

TRABAJAR EN EQ UIPO C( C( ESPÍRITU COCONSTRUC CLARIFICAR CLARIFICAR TUS OBJET PARA PARA CONSEGU IRLOS CON FACILIDAD MEMORIZAR RÁPIDAMENTE Y DE FORMA DURADERA GESTIONAR LA INFORMACIÓN PARA QUE SEA OPERATIVA LLEVAR LLEVAR ADELA NTE UN PROYECTO PROYECTO CON SERENIDA D APRENDER PLACENTERAMENTE TOMAR LAS DECISIC ADECUADAS PRIORIZAR TUS ACTIVIDAD Y GANAR TIEMPI

COMPRENDER LA COMPLEJIDAD DE MANERA AMISTOSA TOMAR NOTAS DE MANERA ACTIVA AUMENTAR EL IMPACTO DE TUS PRESENTACIONES ESTABLECER UN PLIEGO DE CONDICIONES EN UNA RELACIÓN GANAR/GANAR > SER CRE ATIVO EN TOD AS ' LAS CIRCUNSTANCIAS CONSTRUIR y DAR DAR VIDA A UN ARGUMENTARIO CONTUNDENTE Y FLUIDO RESOLVER TUS PROBLEMAS EMPLEANDO TU POTENCIAL NO EXPLOTADO OPTIMIZAR LAS REUNIONES EN CUANTO A DURACIÓN EIMPACTO

Intr In trod od u cc ión ió n

23

Ca da uno elige el el mom ento, ento , el luga r y el destino de su utilización. utilización. Nos N osoo tro tr o s re c o m e n d a m o s q u e c u a n d o se em e m p iec ie c e a pr p r a c tic ti c a r con c on los m a  pa p a s m e n ta l e s ésto és toss se e m p le e n e n p ro v e c h o d e u n a a c tivi ti vidd a d r e c u r r e n t e (p rep ara r un a reun ión o una entrevist entrevista, a, hace r la la recensión de una lectura, lectura, resolver un problema, elaborar un plan de acción...), para luego ampliar su utilización. To m ar notas en una situaci situación ón cara cara a cara cara,, p or ejemplo ejemplo d urante u na en  trevista, requiere un mínimo de experiencia, ya que la atención que se dedica al empleo de la técnica puede menguar la calidad de la escucha. C ontrariam ente, u na vez vez se se ha asimilado la la técni técnica, ca, el m apa induce a una escucha acti activa va,, a un cuestionam iento p ertin en te y a una reform ulación es truc turad a que resulta de ayuda a las las diferentes diferentes partes presentes. En esta obra hemos optad o po r des arrollar aquell aquellos os usos usos de lo los mapas m entales que nos pare cen más recu rrentes e n la empresa.

¿Qué ben eficios me p ued en report reportar ar los mapas mapas mentales? mentales? Más allá allá del aspecto práctico, el m apa, com o todas las las herram he rram ientas ien tas de las que se hace un buen uso, genera determinadas sensaciones y senti mientos mie ntos en su usuario: • U n aum ento de la confianza confianza en uno mismo. • Autono m ía en el ám bito de la reflexión (pensar (pens ar p or sí mismo). • U na nueva soltura soltura en cuanto a la mem oria. • Las ganas de aprender. • La sere nida d en las las situaciones situaciones complejas. complejas. • El plac er de utilizar nuevos recursos. recursos. • La satisf satisfacció acciónn de ha be r emplea em plea do bien el tiempo. tiempo. • U na gran facili facilidad dad pa ra argum entar. • Un sentimiento de dominio de los propios conocimientos.

¿Con qué tipo de obstáculos puedo encontrarme? En la uti utili lizaci zación ón del m apa m ental p ue de n observar observarse se dos tipos tipos de obs táculos táculos:: los que se refiere n a noso tros m ismos y los los que g ene ra el entorn o.

24

Organ iza tus ideas utilizando utilizando mapas mentales

Los Lo s ob obstá stácu culo loss refe re feri ridd os a no noso sotro tross m ism is m os • N uestra resistencia resistencia al cambio en lo que respecta respe cta a nu estra m an era de rep resen tar la informaci información. ón. • U n escepticis escepticismo mo viscera viscerall hacia las las herram her ram ientas ien tas simples que no req uie uie  ren grandes gran des inversiones financieras financieras o un a tecnología avanzada. avanzada. • El miedo a ser considerados po r nuestro en torno como outsiders. • La infravaloración de nuestra capacidad para representar informa cione cioness m ediante un a im agen o un símbol símbolo. o. • Una creencia arraigada en la incompatibilidad entre el placer y el trabajo trab ajo efica eficaz. z.

Los Lo s ob obstá stácu culo loss gen g ener eraa d o s po p o r el en e n torn to rnoo • U na cierta ironía ironía a nte un a h erra m ienta ien ta que utiliza utiliza el el dibujo, dibujo, el colo color, r, el hum or... • El m iedo a nte tod o lo que no es convencional. convencional. • El encasillamiento del mapa mental como una moda que pasará como todas... • La crítica crítica sist sistemática emática de lo que no se com pre nd e o de lo que no se tiene. tiene. Claro está está que pu ede ed e que q ue algu no de d e los los obstác obstáculos ulos mencion ados n o se nos presen te, o bien que sólo se se pre sen ten uno s pocos. pocos. Pero la experiencia nos p erm ite identificarl identificarlos os com o los más frecuentes. frecuentes.

¿Cómo evitar o superar los obstáculos? Para aquellos obstáculos en cuyo origen estamos nosotros nosotros mismos, pro  po p o n e m o s fija fi jarr u n ú n ico ic o o bjet bj etiv ivoo p a r a la utilización de los mapas mentales y ceñirnos a él. Por ejemplo: preparar nuestras reuniones. En un primer momento visualiza remos las las ventaja ventajass que esta herra m ien  ta nos va a reportar (capítulo dos), y

In trod tr oduc ucci ción ón

25

. o d í e l s a h e u q o l s á r a v i t c a e r , a p a m e t s e r e r r o c e r l A

26

Org aniza tus ideas utilizando utilizando mapas mentales mentales

más adelante podremos constatarlas. Esto nos situará en una posición de éxito que nos animará a extender el ámbito de su utilización. No se trata de m ilagros ilagros,, sino sino de tenacidad y regu laridad en n uestra prácti práctica, ca, que r á  pid p id a m e n t e n o s p e r m i t irá ir á n s e n tirn ti rn o s c ó m o d o s c o n la h e r ra m ien ie n ta . B ien ie n sabemos que cuando no tenemos ganas de algo encontramos mil razones, y que cuando lo deseamos deseamos enc ontramos la m anera. Respecto a los obstáculos derivados de nuestro entorno, en un princi pio p io a c o n seja se jam m o s ser se r d iscr is cret etoo s e n c u a n to a los m e d ios io s p o r los cual cu ales es l o g r a  mos resultados resultados efic eficie ient ntes es.. N uestro entorn o ya se se preocu pará de info rm ar se rápidamente sobre las razones de nuestros nuevos logros. Entonces serán ellos ellos los los que nos solicit soliciten en información, y nosotros po drem os simple simp le m ente e xpo nerla sin hacer proselit proselitis ismo. mo. Es evidente evidente que nu estra imag en y nuestra credibilidad son factores determinantes para la aceptación o el rechazo de est estaa herram ienta en nuestro en torno. Ocup émon os de ser efi efi cace cacess antes de explicar p o r qué vamos a serlo. serlo.

1

Cómo diseñ d iseñar ar y elabora elaborarr mapas mentales Material Material que se necesita ne cesita para diseñar un mapa mental EL SOPORTE PAPEL

A menudo se ha considerado que los mapas mentales son, por analo gía, gía, la exp resión gráfica gráfica de la estructu estructu ra de n uestro cerebro.

28


Efecti Efectivament vamente, e, en la arqu itectura arbó rea orgánica de un m ap a me ntal se encuentran similitudes con el funcionamiento neuronal, el cual tam bié b iénn d esca es cann sa s o b re u n a r e d d e v íncu ín culo loss c o n d u c to r a d e info in form rm a c ión ió n . Sin dud a, éste éste es el motivo p o r el que los usuarios d e esta he rram ien ta la consideran biocompatible. Para que esta biocompatibilidad resulte eficiente y óptima, al diseñar u n m ap a men m ental tal es es conv eniente o bservar ciertas ciertas reglas prácticas. prácticas. A con tinuación vamos a e xp on er estas estas reglas, reglas, que luego os invitaremos invitaremos a aplicar.

El E l sop s opoo rte rt e p a p e l ¿Has visto visto algun alg un a vez vez u n televisor televisor más alto qu e ancho? anch o? En tod o caso, si si los los hay hay no tien en m ucho éxito. éxito. Si deseamos ampliar nuestro campo de visión, escogemos el formato pa p a n o rá m ic o (lla (l lam m a d o a p a isa is a d o o a la ital it alia iann a ), m ás a d a p ta d o a n u e s tra tr a anatomía. Así, nuestros ojos no están colocados el uno encima del otro, sino sino un o al lado del otro, quod eral demostrandum. En la práctica: • U tili tilizaremos zaremos la hoja de pap el en forma to apaisado. • El pa pe l será sin sin líneas ni cuadrícula, de m od o que n o nos veamos veamos in  fluenci fluenciados ados po r un a estructura limitadora.

Cómo diseñar y elaborar mapas m entales

29

El E l nú núcl cleo eo d el m a p a ¿No se suele decir «nuestro centro de interés», «el núcleo del tema», «el eje de nu estra preocupación»...? preocupación»...? Nu estro sistema sistema visu visual al,, y en pa rticular la retina, descansa sobre el principio de una visión central, la fóvea, y de un a visión visión periféri periférica. ca. Este sistema sistema nos perm ite ex am inar con precisión al tiempo que observamos el entorno. Del mismo modo, en un plano psicológico, el niño considera a su ma dre como el centro del mundo, porque ella representa su base de desa rrollo. Más adelante, el niño cambiará de centro... Al igual que el mapa mental, men tal, su núcleo designado arbitraria m ente es sólo sólo temporal. Es válido válido ún i cam ente p ara usarlo de m om ento y en relación con el el obje objeti tivo vo que se haya fijado fijado la person per son a que lo ha concebido. N o po r eso eso es es menos im portante, po rtante, al contra co ntrario. rio. El núcleo del m ap a inicia inicia el el proceso proc eso creativo de la ramificación. No N o tom to m a rse rs e el tie ti e m p o d e c o n c e b irlo ir lo y e lab la b o rarl ra rloo es com co m o a r r a n c a r u n co co  che sin sab er ado nd e ir, cas casii sin sin gasolina. En la práctica: • Colocaremos el tema bien centrado, lo que nos permitirá disponer de u n espaci espacioo de 360 360 grados p ara que del centro irradien ideas o in in formaciones. • Utilizaremo Utilizaremoss como mín imo tres colores colores,, y le daremos un tamaño tam año del ord en de 5 cm x 5 cm cm pa ra un formato A4 A4. • N o encerraremos el tema central den tro de un cuad rado o un re ctán  gulo. En todo caso, escogeremos una forma vaporosa, como una nube.

La L a s r a m a s Las ramas son la expresión de un flujo, que se expresa mediante una cascada de ramifi ramificaci caciones. ones. Se Se trata, trata, p o r tanto, d e una estructu ra de co ne xiones fluida fluida y plásti plástica. ca. La pro xim idad con el el centro perm ite indu cir una un a je j e r a r q u í a irra ir ra d ia n te , q u e e stá st á al serv se rvici icioo d e u n enfo en foqq u e m ás g lob lo b a liz li z a d o r que secuencial. En la práctica: • Las Las ramas ram as deb erán ten er un aspecto orgánico, es es decir, decir, inspirado e n las las formas de la naturale za, curvas y oblongas.

30

Org aniza tus ideas ideas utilizando utilizando mapas mentales

• Daremos a cada rama u na longitud idéntica a la de la palab ra que so po p o r ta, ta , d e m o d o q u e, al lee le e rla rl a , n in g ú n e spac sp acio io p u e d a p e r t u r b a r el sentido q ue se dé a la la cone xión e ntre las las ramas. • Las Las distribuir distribuiremo emo s arm oniosam ente en el espa espaci cio, o, par a ob tener un a estruc es tructura tura clara y agrad ag radab able le a la vista. vista. OBSERVACIÓN. En adelan te, se utilizará utilizará la exp resión rama princi prin ci pa p a l o rama de primer nivel n ivel pa p a r a d e s ig n a r aqu aq u e lla ll a s ram ra m a s q u e e m a n a n del núcleo del mapa. Así Así pues, pues, se den om inarán ramas secundarias o ramas de nivel niv el n aquellas aquellas ramas que em anen de otras ramas, ramas, siendo n su grado de profund pro fundidad idad..

La L a s pa p a lab la b r a s clav cl avee Los lingüistas utilizan el término grafema pa p a r a d e s ig n a r las l as le l e tra tr a s d e l a l fabeto. fabeto. E n efecto, efecto, las las palabras palab ras son signos que, como las imágenes, son p o r tadoras de información. Sin Sin embargo, la lectura lectura de palabras requiere p re  ferentemente los recursos del hemisferio cerebral izquierdo, más preciso y analí analítico, tico, que se preoc up a p or el detalle detalle y p o r el respe to de las las norma s. No N o o b s tan ta n te, te , las p a lab la b r a s tam ta m b ién ié n p u e d e n ser se r tra tr a tad ta d a s com co m o im á g e n e s según la forma de su representación. Aquí empleamos el término palabras clave po p o r su v o c ació ac iónn d e a b r ir c a m ino in o , c om o u n a clave, clav e, h acia ac ia o tra tr a s p a la  bra b rass o im á g e n e s , o e n o tro tr o s térm té rm ino in o s , p o r su c a p a c id a d d e saca sa carn rnoo s d e los impases impases en los los que nos hem os m etido. Las palabras palabras util utilizada izadass en u n m apa mental pueden considerarse como pistas que revelan información, como las que utiliza Sherlock Holmes, quien, a partir de una observación o de un objet objeto, o, va va tejiendo tejiendo tod a una re d h echa de conexiones que cond ucen a un a certeza o, o, po r lo menos, a un a hipótesis hipótesis probable. En la práctica: • Elegiremos las palabras clave por su capacidad para evocar la infor m ación útil. útil. • Escribiremos las palabras muy claramente sobre las ramas para que pu p u e d a n s e r leí l eídd as r á p id a m e n te c o n u n a sola so la m ira ir a d a , ya q u e u n m a p a más que leerse se escanea. • Procuraremos no poner más de una palabra por rama, evitando así encerra en cerra rno s en frases frases,, que a me nu do son definit definitiva ivas. s.

Cómo diseña r y elaborar mapas mentales

31

La L a s imá im á g en enes es «Una imag en vale vale más que m il palabras»; palabras»; igualmen te, pod ríam os decir que un a im agen pu ede evocar evocar más de mil palabras. palabras. La im im agen surge surge del hem isferio isferio cereb ral derech o, el cual gestiona gestiona la emoción, la imaginación, la globalidad, la analogía.. analogía.... Es un soporte sopo rte que nos llev llevaa rápid am ente en te a lo lo esencial de lo que pretendemos representar. En nuestra sociedad se em ple p leaa c o n frec fr ecuu e n cia, ci a, p o r e jem je m p lo e n la p ren re n s a , d o n d e u n d ibu ib u jo n o s p e r  mite comprender una situación política o económica compleja, o en las señales señales que nos ind ican que no se puede pue de utilizar utilizar el teléfono teléfono móvil en cier c ier tos lugares, capaz de suavizar así la agresividad agre sividad de una un a pro hibición hibic ión escrita en todas sus sus letras. letras.

Podem os imaginar la la función de de un a imagen en un mapa m ental como como la que desempeña un icono en el escritorio del ordenador. El icono no contiene el fichero, pero clicando encima podemos abrirlo. Al mirar la imagen, también efect efectuamos uamos un clic que abre un fichero en nuestro disco duro: nuestro cerebro. cerebro. En la práctica: • Escogeremos imágenes simples pero evocadoras. Nuestro talento pa p a r a el d ibu ib u jo tie ti e n e a q u í p o c a im p o rta rt a n c ia, ia , ya q u e la im a g e n ú n ic a 

32

Orga niza tus ideas ideas utilizando m apas mentales mentales

m ente en te está destinad a a evocar las las informaciones con las las que nos debe conectar. • La La imagen imagen p uede repres entar un concepto concepto (por eje ejemplo, mplo, la la mem o ria) ria) o un objeto ma terial. terial. El contexto con texto co ndiciona y refuerza el sentido que deseam os darle. Si dibujamos la cabeza de un e lefante, lefante, pu ed e re  pr p r e s e n t a r el c o n c e p to «mem «m em oria or ia»» (a p a r t i r d e la e x p re s ió n « ten te n e r un una m em oria de elefante elefante») ») o bien simplem simp lemente ente el animal. • Para re forzar el impacto de las las imágen imágen es, e m plearem os los colores colores y los efectos de sombra y relieve.

El E l color col or El color tiene tiene la capacidad de p od er hom ogen eizar un a parte del m apa y, al mismo tiempo, destacar una información en particular. Su empleo pu p u e d e serv se rvir ir p a r a e sta st a b lec le c e r un u n a j e r a r q u í a así com c om o vín v íncu culo loss tra tr a n sver sv ersa sale les, s, y sus sus prop ieda des de s favorecen la legibilidad y la memo rización. El color es tim tim ula los los sentidos, sentidos, y particip a del plac er de la elabo ración y la utilizaci utilización ón de un m apa m ental ental.. En la práctica: • Preferentemente reservaremos un color distinto para cada rama pri p rinn c ipa ip a l. • Utiliza Utilizaremos remos un color concreto para destacar un tipo tipo de información (por ejemplo, el rojo rojo p ara las las informaciones n um éricas o las las cosa cosass u r gentes). • Podem os asigna r u n signifi significado cado a cada un o de los los colores colores empleados, signi signifi ficad cados os que pu ed en v ariar de un m apa a otro. otro.

El E l estilo est ilo Si es cierto que cada persona posee un estilo de escritura, esto es aún más cierto en lo que respecta a los mapas mentales, teniendo en cuenta la m ultiplicida d de los los materiales materiale s que se emplean em plean . Las Las letras, letras, los los dibujos, dibujos, la forma de las ramas, las preferencias en cuanto a los colores, el material utilizado, todo ello participa de la expresión de nuestro estilo personal. La efic eficie ienci nciaa de un m apa m ental dep en de asimismo asimismo del placer placer que sen ti ti mos al mirarlo.

Cómo Cómo d iseñar y elaborar mapas mentales mentales

33

En la práctica: práctica: • U tilizarem tilizarem os la em oción (hum or, exa geración, sorpresa...) sorpresa...) y el movi miento mediante trazos que los evoquen y para que la información conten ida sea sea captad a p or el mayor núm ero posibl posiblee de sentido sentidos. s. • Cultivaremos nuestro estilo creando nuestra propia galería de imá genes personales, fáciles fáciles de repro duc ir. • Nos inspiraremos en algunos mapas elaborados por otros cartógra fos mentales. • Observaremos la naturaleza (los árboles, las flores, los cristales, los ríos...) así como las construcciones humanas (los mapas del metro, los folletos publicitarios, las señales, los cómics...). Todo lo que nos rod ea p ued e servir servirnos nos de fuente de inspiración. inspiración.

El E l m a ter te r ia l Aunque un simple simple lápiz lápiz y un a h oja de p ape l son sufi sufici cient entes es pa ra con feccionar un mapa mental, los usuarios de esta herramienta suelen ser muy celosos de su equipo, al igual que los artesanos con sus utensilios. En la elección del material se encuentra parte del placer que nos procura la elaboración de los los mapas. Cada uno tend rá sus preferencias preferencias p or cierta clase de papel, por aquel lápiz, aquella pluma, aquella marca de rotula dores... En la práctica: • Probaremos distintos papeles, lápices y bolígrafos para escoger los utensilios con los los que nos sentimos más cómodos. • Elegiremos Elegiremos un m aterial que resulte compatible con nuestro contexto. contexto. Esparcir nuestros lápic lápices es de colore coloress en me dio de u n Consejo Consejo de Ad ministración pod ría com portarno s algunas sorpres sorpresas. as. Será preferible preferible nue stra plum a estilog estilográf ráfica ica,, y más tarde podrem os colorear el mapa. Esto representará una excelente ocasión para hacernos nuestro el m apa de nuevo nuevo.. • En su caso caso,, escogeremos escogeremos un pro gram a en función función de nuestro o rde na  dor, Mac o PC. PC. Según el uso que deseem os darles, darles, optare m os por p or un un pr p r o g r a m a espe es pecí cífi fico co o n o e spec sp ecíf ífic icoo (ca (c a pítu pí tulo lo 8). Observación. Los mapas mentales suelen leerse leerse recorriendo sus ramas principales en el sentido de las agujas de un reloj a partir de

34


las las doce. doce. Dicho est esto, o, na da nos im pide leer las las ramas en cua lquier or  den en función de nuestras necesidades. Trucos e ideas

El grup o creciente creciente de personas usuarias usuarias de m apas m entales entales en cuen tra interesante mantener intercambios sobre su práctica. El sitio web www. petillant.com petillant.c om dispone de un foro en línea donde es posible intercambiar trucos trucos y recursos pa ra optim izar la técnica técnica de cada uno . Aquí citamos citamos al gunos dirigidos dirigidos a cartógrafos principiantes: • Inserta la fecha en un ángu lo bien visibl visiblee de la pág ina, y a su su lado es cribe cribe un com entario entario explicando el contexto contexto en el que el m apa h a sido sido confeccionado. Estas dos informaciones facilitarán tus búsquedas de información informa ción cua ndo ojees ojees tus tus mapas. • Si no tienes una le tra muy clara, es es preferib pre ferible le que escribas en mayú s culas. • C uand o te aba ndon nd on e la la inspiraci inspiración, ón, dibuja ram ramas as en blanco. Nuestro cerebro tiene horror del vacío, y te sorprenderás al ver cómo las ra mas se van llenand o con rap idez.

Cómo diseñar y elaborar mapas mentales mentales

35

• Cuando no tengas el tiempo suficiente, o si las circunstancias no se pr p r e s ta n , sírv sí rvet etee s im p le m e n t e d e u n láp lá p iz o u n b o líg lí g rafo ra fo.. P o s te r io r  m ente, añad e tus tus imágenes al m apa m ental y coloré coloréalo alo.. Ésta Ésta será una ocasión de reorganizarlo, en su caso, o de clarificarlo y reactivarlo en tu mente. • Busca una pequeña ramita con derivaciones regulares y tenia a tu lado cuando practiques los mapas mentales. Te servirá de modelo pa p a r a d ib u jar ja r las ram ra m a s. Si la o r ien ie n tas ta s e n las la s d ife if e r e n tes te s dir di r e c c ion io n e s q u e desees, desees, dispon drás de un a referencia orgánica perfecta perfecta.. • Une las distintas ramas entre ellas mediante flechas, que no deberán ser muy numerosas, ya que en caso con trario deberás revisar la la arqu i tectura del m apa y rede rede finir las las palabras clav clave. e. El El mapa pue de reve larte informaciones meramente visuales. Por ejemplo, si una de las ramas está hipertrofiada, pregúntate si esta rama no podría estar re pr p r e s e n t a n d o , e n r e a lid li d a d , el n ú c leo le o d e l m a p a m e n tal. ta l. • No dudes en apuntarte a alguna clase de dibujo para hacer aún más bo b o n i ta tu c rea re a c ión. ió n. E x iste is tenn nu n u m e r o s a s a soci so ciaa cio ci o nes ne s que q ue i m p a r t e n c u r  sill sillos os de iniciación iniciación am pliam ente suficient suficientes es pa ra la realización de tus tus mapas. • Si debes hacer tuyo el contenido de un mapa mental de manera ex haustiva y a largo plazo, realiza un a reactivación respeta ndo , si es es p o  sible, esta frecuencia: diez minutos después de confeccionarlo, un día después, una semana, un mes, tres y, en su caso, seis meses. Este rit mo es cronobiológico. Si Si lo consideras consideras conve niente pue des a da ptarlo a tu mod o de funcionar. funcionar. • ¿Cómo reactivar reactivar un m apa m ental? ental? Puedes repasar la película película m en tal m en te y com proba r que el map a sigue sigue bien presen te en tu cabez cabeza. a. Si Si no es así, así, tendrás que repro duc irlo de m em oria y com parar el nuevo nuevo mapa con el original, de manera que puedas identificar las partes que debes revisar. • Y finalmente, disfruta de la elaboración y la revisión de tus mapas. Ésta Ésta es una emoción que acorta el tiempo de aprendizaje, adem ás de au m en tar sensiblemente sensiblemente la capacidad de mem orización. orización.

Elaboración Elaboración del mapa m apa mental Como ya hemos vist vistoo anteriorm ente, el m apa mental es una herra m ien ta compuesta, que fabricamos «con nuestras propias manos». A continua

36

Organ iza tus ideas utilizando utilizando mapas mentales mentales

ción hay que utilizarla con habilidad y método... Pero ¿con qué método? Cada cual deberá escoger entre inve ntar un o o em plear uno ya conoci conocido. do. No N o sotr so troo s h e m o s d e c idid id idoo a p lic li c a r el m é to d o PRRE PR RERV RV (p a ra m e m o riri zarlo puedes leer Perico Perico Regaba Rosas E n u n Rinc Ri ncón ón del Volcán): Preparar. R eprese ntar. Ram ifica ificar. r. Exam inar. Reo rganizar. Visi Visionar onar.. PELICULA MENTAL

Te invitamos invitamos a descubrir este este métod o a trav través és de u n pro blemca senci senci llo: imagina que debes reflexionar sobre la la com pra de tu nuevo nuevo o rde na  do r portátil. ¿Sobre qué criterios criterios pued pu edee apoy arse tu decis decisión ión?? Para Pa ra saber lo realizar realizarás ás tu prim er m apa men tal. tal. No imp orta si todavía todavía no dispones de documentación sobre ordenadores portátiles. Ya sabes bastante sobre el tema... En el centro de este libro (lámina n.° 1) descubrirás un mapa mental sobre este este tema. tema. Sin em bargo, bargo , te recom recom end am os que no lo consultes consultes hasta ha be r term inad o el ejerc ejercici icio. o.

Pr P r e p a r a r En primer lugar, el material. Nos bastarán algunas hojas DIN-A4, un lápiz, una goma, un bolígrafo negro y cinco o seis lápices de colores. A continuación, nos fijaremos una duración razonable para elaborar este mapa, por ejemplo veinte minutos. Finalmente, elegiremos las condicio nes que sean favorables para nuestra concentración. Algunos necesitan una tranquilidad absoluta, amenizada con una barrita de incienso; otros encuentran que el metro es un lugar excelente para aislarse y conseguir un a concen tración tración ó ptima... ptima...

Cómo diseñar y elaborar mapas mentales

37

Re R e p r e s e n t a r Esta etapa te permite encontrar lo que se situará en el centro de tu m ap a m ental. Usa tu imaginación, diviértete diviértete con ella ella,, y fíja fíjate te en las las pa la bra b rass e im á g e n e s q u e v a n d e s fila fi lann d o p o r tu m e n te. te . U n o r d e n a d o r p o r tá til ti l pu p u e d e d ibu ib u jars ja rsee fáci fá cilm lmee n te, te , p e r o esto es to n o es sufi su fici cien ente te p a r a r e p r e s e n t a r la totalida d del d el problem a. Puesto que se trata de u na elecc elección ión,, asocia asocia a esta esta imagen el concepto de interrogante o de toma de decisión. Ahora dibuja el centro o núcleo de tu mapa. Por supuesto, si te parece indispensable pu p u e d e s e s crib cr ibir ir alg al g u n a s p a lab la b ras ra s aquí aq uí.. Em pieza con lápiz lápiz,, así po drás drá s b or rar si es necesario. necesario.

Ra R a m i f i c a r Empieza a describir un ordenador portátil. ¿De qué se compone? O bien, b ien, ¿cuále ¿cuáless son las las características características que qu e su elen d estacar los los fabricantes? fabricantes? Esta Estass informaciones informaciones te te darán un determ inad o núm ero de ramas ramas de p ri m er nivel (e (es decir decir,, d irectam ente co nectadas con el centro), centro), que debes tra  zar vigilando que queden suficientemente separadas. Al principio quizá pr p r e f e rir ri r á s las p a lab la b ras ra s a las im á g e n e s, p e r o c u a n d o p u e d a s su stit st ituu ir u n a pa p a la b r a c o n u n a im a g e n , h azlo az lo.. D éjat éj atee ir, escr es crib ibee o dib d ibuu ja c o n solt so ltuu ra, ra , y de de momento prioriza la cantidad y la creatividad. Sólo se trata de un borra dor, cuan do lo hay hayas as terminado ya harás un segundo m apa en limpio. Las ramas de segundo o incluso de tercer nivel pueden irse dibujando simu ltáneam ltáneam ente o bien al term inar el prim er nivel nivel.. De m om ento no busque busquess ningú n orden.

Ex E x a m i n a r En este pun to, exam ina tu ma pa en con junto y en detal detalle le.. ¿Has identificado identificado bien los los temas principales, los los que se encu en cu en tran en las las ramas del prim pr im er nive nivel? l? ¿Has escogido escogido las las palabras clave clave adecuadas? ¿Has detectado las re d u n  dancias y eliminado lo superfluo?

38


¿Quizá deseas prestar más atención a determinados criterios? En este caso, puedes colorearlos de un mismo color o numerarlos siguiendo un ord en de importancia.

Re R e o r g a n iza iz a r Ahora, teniendo en cuenta el resultado de tu anterior examen, repro duce el map a sobre otra ho ja de p apel ap el con el bolígrafo bolígrafo y los los lápi lápices ces de co lores. Dale una arquitectura holgada; para ello, deberás distribuir las ramas armón icame nte alred edo r del centro según el ord en que hayas hayas decidido decidido.. Empieza po r las las ramas principales principales,, anticipando el núm ero de ramas que po p o d r á s d ibu ib u jar ja r e n c a d a c u arti ar tilllla. a. Caracteri Caracteriza za cada ram a principal con un color dominante, ya sea sea rem ar cando con un lápiz de color cada una de las ramas que la componen, o bie b ienn c o loc lo c a n d o t o d a la ram ra m ific if icaa ció ci ó n d e n tro tr o d e u n a n u b e d e colo co lor. r. Perfecciona tus dibujos, dales efecto.

Visionar En esta fas fase, e, el m apa ap a ya te te resulta familiar. Tienes u n a visión visión detallada deta llada y de conjunto de la ma teria teria que te perm itirá imaginar tu futuro portátil de acuerdo con tus necesidades y posibilidades. Tienes claro claro el m apa y ahora puedes visionar visionar m entalmen te, d entro de tu cabez cabeza, a, la película de la totalidad de tu map a. T u intuición, intuición, n utrid a con todo el trabajo de apropiación y de sensibilización que has llevado a cabo hasta aho ra, se enca rgará del resto. resto.

Cómo diseñar y elaborar mapas mentales

39


2

D ecidir ecidir y conseguir con seguir nuestros nu estros objetiv objetivos os El E l que posee posee un u n porqué que le hac hacee las vec veces es de de objetivo objetivo y de finali fin alidad dad,, puede pu ede vivi vi virr con cualquier có cómo. N ietzsche VARIACIONES DEL MÉTO DO \

¿PO R Q U É F IJ A R M E O B J E T IV O S ____ ______ ____ __ _ =

\ V A L O R A Ñ A D ID ID O DEL MAPA MAPA MENTA L ____ ______ ____ __ ' ==' ....

\\ \\ \

/ / / /

¿Y M I LIBERTAD?

¿POR ¿POR QUÉ DEVANARM E LOS SESOS EN VEZ DE TOMAR ME LA VIDA COMO SE PRESENTA?

PERO ¿POR DÓNDE EMPEZAR? ¿CÓMO ABORDARLO? PREDOMINIO D EL EL H E M I S F E R I O IZQUIERDO

¿POR ¿POR QUÉ LOS OBJET IVOS RESULTAN PROBLEMÁTICOS EN LA EMPRESA?

¿UNA VEZ CLAR IFICADOS M I S O B J E T I V O S , D EB EB O AGACHAR LA CABEZA Y ARREMETER? ____

«M I PROBLE PROBLEMA MA ES LA FALTA DE TIEMPO...»

42

Organ iza tus ideas utilizando m apas mentales mentales

Acordémonos de aquellos momentos en que, solos en nuestro despa cho, todo nos parece difícil de poner en práctica; aquellos momentos en que creemos que todo va en contra de n uestros uestros interes intereses, es, de nu estro p ro  pio p io b ien ie n e s tar, ta r, e n q u e ten te n e m o s el sen se n tim ti m ien ie n to d e e s tar ta r p e r d id o s sin sab sa b er po p o r d ó n d e e m p e z a r p a r a r e m e d ia r la situ si tuac ació iónn ... ¿Estás situado? ¡Bien! Pues ahora copia este mapa mental y tómate tiempo pa ra rellen ar las las ramas...

Identifica las las condiciones que favorecen en ti un estado de desánim o.

¿Por ¿Por qué fijarme objetivos? objetivos? Cuando Cu ando vamos e n coche, coche, ¿por qué giramos a la la derech a o a la la izquier da? ¿Por qué creemos que llegaremos puntuales? ¿Cómo sabemos si lleva mos bastan te gasolina? gasolina? ¿Por qué llevamos llevamos corbata en ese mo men to? Sin duda, porque sabemos a quien vamos a ver, porque hemos sabido calcular calcular la la distancia a la que está el lugar del enc uen tro y po rqu e sabemos el no m bre de la ciudad o del barrio. Ta m bién podríam os pen sar que el objeto objeto de este este encuen tro tiene senti senti do para nosotros, y que este sentido corresponde al porqué de Nietzsche

Dec D ec idir id ir y cons co nseg eg uir ui r nuestr nu estros os obje tivos tivo s

43

en tanto que razón de ser, que justificación, por lo que representa para nosotros. Respecto al cómo del encuentro, corresponde al sentido como direc ción, ción, orientación . En definiti definitiva: va: simplem sim plem ente nos h em os fijado un objetiv objetivo. o. ¡Fijándonos objetivos estamos dándole sentido y también un sentido a nu estra es tra activid actividad! ad! Fijarse Fijarse objeti objetivos vos es es saber dó nde nd e querem q uerem os ir e identifi car los los itinerarios y los los recursos recursos que q ue nos pe rm itirán llegar hasta allí. allí.

Para los los colaborad ores de la em presa, los los objeti objetivos vos están fijados fijados p o r la je j e r a r q u í a o los acci ac cion onis ista tas, s, y r a r a m e n t e son so n nego ne goci ciab able les. s. E n c a m bio, bi o, los med ios y la m anera como los los conseguiremos conseguiremos se encue ntran más den tro de nuestra área de control. Se trata de concentrarnos en el cómo, sabiendo que co m pren pr en de r lo lo bien fu ndad nd adoo de estos estos obj objeti etivos vos,, es decir el el porqué, sólo pu p u e d e ser se r b u e n o p a r a n o s o tro tr o s . N u e s tra tr a s a ccio cc ione ness s e rán rá n e n ton to n c e s m ás a r  moniosas y más justas, porqu e habrem os c om prend ido su sentido. sentido.

44


i Y mi libertad? La obra de Viktor Fran kl1es un a verdad era fuente de inspiraci inspiración ón p ara aquellos interesados en el tema de la libertad. Viejo superviviente de los campos de co ncentración, ncentración, su experiencia extrem a de privación privación le pe rm i tió tió clarifi clarificar car este este con cepto tan precioso p recioso p ara todos. Acerca de la libertad, afirma que la salud mental se apoya sobre cierto grado de tensión entre lo que que hemo s hecho ya y lo que nos queda p o r ha  cer. Lo que el hom bre necesita no es vivir vivir sin sin tensión, tensión, sino dirigirse hacia u n objetivo objetivo válido, válido, realizar una tarea librem ente elegida. elegida. En este este sentido, sentido, se cuenta cuen ta que u n discí d iscípulo pulo de Buda p reg un tó al m aes tro sobre la la mejor m ejor m anera an era de viv vivir ir.. B uda sabía sabía que el discípul discípuloo era m úsi co, y le planteó la siguiente pregunta: «¿Qué haces tú para que tu cítara dé su m ejor sonido?». A lo que el discípulo le le respo ndió: nd ió: «Las «Las cuerdas cue rdas no no deben estar ni demasiado tensas ni demasiado flojas». Buda le sugirió que se inspirara en su saber hacer con su instrumento para vivir de una m anera justa. justa.

¿Por ¿Por qué devanarme devanarm e los sesos ses os en vez de tomarme la vida tal tal como se presenta? ¿Qué sucederá si no hago h ago nada? ¿Si no deseo nada? Entonces resultará más fáci fácill hablar de los los resultados resultados derivados de mis problem as que q ue hab lar de la m an era como yo voy voy a resolverlos. resolverlos. Así Así pues, n o es la vía vía de la la inercia la que qu e te prop on em os, os , sino la la que nos hace descubrir nuestra capacidad para poder actuar sobre nuestra vida, pa p a r a a p o r t a r res re s p u e s tas ta s a d e c u a d a s a n u e stra st rass g a n a s d e evo ev o luci lu cioo n ar. ar . Ello Ello requiere u n esfuerzo esfuerzo previo, previo, como siem pre que se trata de res p on  sabilidad.

1. Frankl, Viktor Emil, El hom hombre bre en busca busca de sentido, sentido, Editorial Herder. Barcelona, 1998.

45

D ec idir id ir y co nseg ns eg uir ui r nu estros estr os objetiv ob jetivos os

Pero ¿por ¿por dónde dónd e empezar? empezar? En primer lugar, te invitamos a poner en claro ciertas cuestiones sim ple p less q u e g e n e r a lm e n te sab sa b em os b ie n c óm o e lud lu d ir, ir , c o n res re s p u e s tas ta s esc es c ueta ue tass y superficiales: • ¿Qué deseo exactamente? • ¿Cuándo ¿C uándo quiero conseguirlo? conseguirlo? • ¿A qué estoy estoy dispuesto a renu nc iar p ara ello ello,, y a qué no voy voy a ren u n  ciar de de ningún modo? R espo nde r sinceramente a estas estas preg unta s requiere coraje coraje,, ya ya que son ellas las que nos enfrentarán directamente a nuestros obstáculos, a nues tros límites y a determinados efectos indeseados de la consecución de nuestros objetivos. Tom ém onos el tiempo tiempo de respon der y tendremo s el sentimiento sentimiento de es tar haciéndonos cargo de nosotros mismos, de estar tomando el mando de nuestra existencia, de manera que lo pensaremos dos veces antes de aceptar ayudas que a menudo están sirviendo a intereses muy distintos de los nuestros.

Una Un a vez clarificados clarificado s m is objetivo ob jetivos, s, ¿debo ¿debo agachar agachar la la cabeza cabeza y arremeter? A hora, levantem os la cabeza. ¿Qué es lo que vemos? ¡A los demás! Ya sea en la calle, en el trabajo o en casa, no estamos solos. Evolu cionamos dentro de un contexto social y cultural que compartimos con nuestro entorno.

El hecho de contextualizar nues nu estro tro objetivo nos nos ayuda a com pa p a tib ti b iliz il izaa rlo rl o c o n n u e s t ro e n t o r n o . Esto nos permite asimismo antici pa p a r p osib os ible less obst ob stác ácul uloo s y d e s c u  br b r i r rec re c urs ur s os. os .

o

46

Orga niza tus ideas utilizando utilizando mapas mentales mentales

«Mii problema «M problem a es la falta falta de tiempo...» tiem po...» El día repre repre senta para todo el mu ndo un capital capital de veinti veinticuatr cuatroo h oras. oras. No N o n os q u e d a o tra tr a p o s ibil ib ilid idaa d q u e g asta as tarl rloo o inv in v e rtir rt irlo lo.. C u a n d o n o s fija fi ja mos objetivo objetivoss de m an era eficie eficiente, nte, estamos estamos llevando a cabo un acto acto fun da  m ental de gestión gestión del tiemp tiemp o que determ ina el rendim iento y la coh eren  cia cia de todas toda s nuestras nu estras acciones. acciones. Para ga na r tiemp tiemp o, hay que invertir. invertir.

A! reco re corr rrer er este mapa, reactiva rea ctivarás rás lo que has leído.

¿Por ¿Por qué los objetivos resultan problemáticos en la empresa? empresa? Nos N os g u ste st e o n o, hay ha y q u e r e c o n o  cer que generalmente preferimos la lógica del bombero al que llaman pa p a r a a p a g a r u n inc in c e n d io e n u n e d ifi if i cio mal proyectado que la del arqui

... De hecho, yo sólo había pensado en una copia!!! copia!!!

Dec D ec idir id ir y cons co nseg egui uirr nues n uestros tros objetivo obje tivoss

47

tecto que previene la catástrofe en la concepción de sus planos. Nos situa mos, de algu na manera m anera,, en un a posición de supervi supervivenci vencia. a. Sometidos a una presión con stante, stante, a m enu do priorizamo priorizamo s la acci acción ón a la reflexión, que frecuentemente se considera como tiempo no productivo. Además, la gestión de la urgencia genera una gratificación rápida, y por tanto el placer derivado de la obtención de u n resultado inm ediato. Tal Ta l vez vez sea sea el el m om ento de ap elar a nue stra capacida d de anticipación y «proactivi «proactividad» dad» pa ra discernir d iscernir lo urge ur ge nte de lo lo importante... imp ortante...

Predom Pred om inio del hemisferio izquier izquierdo do Las herramientas que se proponen para tratar el objetivo pertenecen frecu entem ente m ente al domin io de lo cuantitati cuantitativo vo y lo lo analíti analítico co (hemisferio (hemisferio ce reb ral izquierdo): hoja de cálcul cálculo, o, histogram a, m atrice atrices, s, diagram as... as... Sin embargo emb argo,, los conceptos conc eptos de d e visi visión, ón, de visualizaci visualización ón o de glob alidad alida d (he misferio cerebral derecho) son indispensables par a ap reh en de r el objet objetivo ivo..

Al A l recorre reco rrerr este mapa, reactivarás reactivará s lo que has leído. leído.

48


¿Cómo abordarlo? Vamos a rec orda or da r aquí los los fun fundam dam entos que ase guran gura n la eficien eficiencia cia en la concepc con cepción ión de d e los objetivos. objetivos. En la m ed ida q ue el objetivo objetivo sea especí específic fico, o, concreto, conc reto, observa ble y m en  surable, surable, ganará ga nará en precisión p recisión y claridad. T en er el obje objeti tivo vo de hacerse rico es es dem asiado vago. vago. L legar a ten er unos ingresos anua les de 100.000 100.000 € al cabo de dos años pe rm ite im aginar agin ar más fácilmente fácilmente lo lo que debemo s hacer. El cerebro derecho no comprende las las formas n egativas. Este es es el hem is ferio ferio que nos p erm ite visualiz visualizar ar el ob jeti je tivv o . R e p e tirs ti rsee « M a ñ a na n o lle ll e g a ré tarde» no logrará movilizar nuestros recursos. Para provocar un cambio real, preferirem os «Mañana voy voy a lle lle gar a la oficina a las 8:15»: la forma afirmativa afirmativa servirá servirá m ejor a nues tro ob o b jeti je tivv o . A dem de m ás, ás , esta es ta form fo rm a n o s o b liga li ga a decir lo que queremos y no lo que ya no queremos. q ueremos. Del mismo modo, si alguien nos pid p id e q u e n o im a g ine in e m o s u n p ing in g ü in o en un banco de hielo hielo equ ipado con gafas gafas de submarinista submarinista y un tubo de res pir p iraa c ión ió n , es m uy p ro b a b le q u e esta es ta im a g e n ter te r m in e p o r i m p o n e rse rs e e n nuestra imaginación. imaginación. Preg untém unté m ono s si la consecución de nu estro objetivo objetivo se se sitúa sitúa dentro de nuestra área de control, ya que si no requerirá constantes negociaciones. «Ser «Ser el mejor» mejor» no es más que u n deseo situado fuera de n uestra ue stra área de in in  fluencia, ya que no siempre sabemos cuáles son nuestros competidores o qué están están prep arand ara nd o. En cambio, cambio, «aumen tar un 20% 20% nuestro volumen de negocios» es un objetivo de actuación que depende de nuestro ámbito de con trol. trol. Proyectémonos Proyectémonos ah ora e n el mom ento en que nuestro objet objetiv ivoo ya se ha br b r á cum cu m p lid li d o . ¿Qu ¿Q u é sen se n tire ti rem m o s? ¿Qué ¿Q ué o irem ir em os? os ? ¿Qué ¿Q ué v erem er em o s? Esta Es ta p r o  yección yección sensorial crea un bucle reflexi reflexivo vo sobre n uestro pre sen te y favore favorece ce la movilizac movilización ión de todos nuestros recursos. recursos. Es un a verd adera ad era p reparac rep arac ión cuerpo-senti cuerpo-sentimiento-mente miento-mente que p roporciona u na gran energía. energía.

Dec D ec idir id ir y cons co nseg egui uirr nu estros estr os objetivo obje tivoss

49

H uelga decir que nuestros nuestros objet objetiv ivos os de berá n estar en consonancia con nuestros valores y con el fin último de nuestra vida (meta-objetivo). En caso contrario, estaremos hipotecando todas nuestras posibilidades de éxito. Estaremos siempre en conflicto con nosotros mismos, consciente mente y, sobre todo, inconscientemente. Nuestra estrategia encontrará siem pre oposición op osición y nuestros nue stros esfuerzos esfuerzos nos agotará n. To do esto pue de lle var a un estado estado de malestar. malestar. Contextualizar nuestro objetivo nos permitirá validar su realismo y su coherencia. Se trata de identificar a las personas implicadas y el entorno en que se inscribe. Si prevemos todos los resultados que derivan de la consecución de nuestro objetivo (personales, profesionales, familiares, comunitarios...) po p o d r e m o s g e s tio ti o n a r sus c o n sec se c u e n cia ci a s a n tic ti c ip a d a m e n te, te , lo q u e será se rá m e  jo j o r q u e e s p e r a r a q u e se p ro d u z c a n . Tom em os como ejemplo un piso piso que encaja perfectamen perfectamen te con el que hem os estado buscando desde hace mucho tiem tiem po en cuanto a superfi superfici cie, e, luminosidad, número de habitaciones, orientación... ¿Estamos dispuestos a renu nc iar a la niñera de nue stros hijo hijoss p ara confia confiarl rlos os a otra persona? ¿Estamos dispuestos a aumentar el tiempo que dedicamos a los desplaza mientos p ara ir a nuestro luga r de trabaj trabajo? o? Y muchas otras otras preg un tas que deberemos respo nde r antes antes de tom ar ningún compromiso. compromiso. Est Este enfoque global global nos evitará evitará muchos problemas. Ten iend o e n cue n ta que el el contexto contexto se encu entra siem pre en m ovimiento, ovimiento, deb eremo s apli carlo en todo el proceso. Seamos Seamo s lúcidos a la hora hor a de valora va lorarr los los obstáculos obstáculos y los los recursos, e im a ginemos cóm o pod em os elud ir los los prim prim eros y cómo cómo po demo s identificar identificar y movilizar mo vilizar los los segundos. segund os. Evidentemente, resu ltará indispensable establecer establecer un calendario, calendario, que po p o d r á t o m a r la l a fo f o rm a d e u n p l a n d e a c tua tu a c ión ió n reg re g resi re sivv o o inv in v e rtid rt idoo , es d e  cir, una planificación que partiendo de la fecha prevista para el cumpli miento del objetivo vaya definiendo etapas progresivas hacia atrás hasta llegar a la fecha precisa precisa de la pri m era acción acción que qu e realizar. realizar. Se suele suele decir que d ar el p rim er paso es ha b er reco rrido ya la m itad del camino. A m enudo enu do,, la acción acción elimina el miedo.

50

Orga niza tus ideas ideas utilizando m apas mentales mentales

Como un bue n navegante, navegante, deberemos m anten er el el rumb o hacia hacia nues tro destino, destino, m anten iend o siempre un a g ran flexibili flexibilidad dad y el senti sentido do de la op ortun idad ; y como él, él, tam bién ded icaremos el tiem tiem po necesario a feste feste ja j a r d ig n a m e n te c a d a u n a d e las e tap ta p a s y la l a lle l legg a d a . Estas Es tas c e leb le b rac ra c ion io n e s nos n os pr p r o p o r c io n a r á n n u evas ev as e n e rg ías ía s p a r a n u evos ev os obje ob jetiv tivos os..

Al A l recorr rec orrer er este mapa, reactivarás reactiv arás lo que has leído.

El mapa mental com co m o herramienta herram ienta estratégica estratégica Desea Deseamos mos com partir partir contigo contigo un mo do de em plear el m apa m ental so so br b r e el tem te m a d e l obj o bjet etiv ivo. o. Q u izá iz á tú te lo a p r o p ies ie s , es d ecir ec ir,, lo h a g a s tuyo, tuy o, tal cual está está,, o tal vez vez prefieras a dap tarlo, o incluso incluso descub d escub rir otros que e stén más en conso nancia con tu forma forma de funcionar. Lo imp ortan te es senti sentirse rse cóm odo con su em pleo y tene r la la sensación de d om inar ina r la la técnica técnica,, y sobre todo n o sentir sentirse se indefenso an te la página en blanco. blanco. Propo nem os aquí un a utili utilización zación práctica del m apa m ental que respeta los fundam fundam entos planteados anteriormente. La elaboraci elaboración ón de un m apa nos prop orciona u na representación racio nal, se nsorial y visionaria d e nu estro objetivo objetivo..

D ecid ec id ir y cons co nseg egui uirr nu estros est ros objetivo obje tivoss

51

Esta Esta apropiación del objet objetivo ivo con un enfoque cu erpo-sentimiento-me erpo-sentimiento-me nte gene ra una motivación motivación sólida sólida y prod uce u n estado estado de tensión adecuad o y constante. Para ello ello vamos a plan tear tea r el ejemplo de Florencio, Florencio, ejecutivo ejecutivo comercial de un a co m pañía de seguros seguros de vida, vida, que desea m ejorar su actividad actividad debi do a los los nuevos nuevos obje objeti tivos vos que le le ha n m arcado en cuanto a volumen de n e gocios.

Clarifica Cla rificarr el objetiv objetivoo Florencio sabe que en primer lugar debe tener claras sus aspiraciones. Realiza un primer mapa mental con dos ramas: una representa lo que ya no le interesa y la otra lo que desea c onseguir. Fas dos ramas deberán respetar los criterios de especificidad, concre ción, ción, observa bilidad y m ensu rabilidad. Opcionalmente, cada rama podrá llevar un código que le permita a Florencio sab er si si se en cuentra cu entra de ntro o fuera fuera de d e su área de control.

52

Org aniza tus ideas utilizando utilizando mapas mentales

Basándose en lo que ya no quiere, Florencio descubre más fácilmente lo que realm ente desea, identificando así los los indicadore s del éxito. éxito.

Ra R a m i f i c a r for mulad ladoo po po  A continuación, continuación, Florencio Florencio pu ed e ramificar todo lo que ha formu sitivamente sitivament e co com mo dese deseos os a través de la representación representación sensorial de lo que experi m en tará cuan do esto estoss deseos se se hayan cumplido.

La cualidad de este trabajo se basa en su capacid ad p ara vivir vivir en c uerpo y mente, a través de la evocación, un estado futuro, gracias a las emocio nes que sea capaz de generar.

Las Las palabras y dibujos dibujos pu ed en re re  pr p r e s e n ta r em e m ocio oc ione nes, s, sent se ntim imie ienn tos, to s, comportamientos... En esta fase, lo que debe ocu p a r el n ú c leo le o d e l m a p a m e n tal ta l surgirá por sí solo.

D ec id ir y cons co ns egui eg uirr nuest nu estros ros objetivo obje tivoss

53

Comprobar Se trata de aseg urarse d e que el objeti objetivo vo en sí y el proceso p ara conse guirlo sean compatibl comp atibles es con los valores valores de Florencio y de su entorn o. Para ello ello,, a la ram a de prim pr im er nivel «resp «respet eto» o» se le añade u na ramifica ción de segundo nivel con los «valores» que para Florencio son incuestio nables. Las ramificaciones reflejan acciones y consecuencias tangibles del respeto de estos valores. El «entorno» de Florencio ocupa una segunda rama de segundo nivel. Las ram ramificaciones ificaciones evocan el contex to e n el qu e él se se sitúa sitúa a sí mism o y a su objetivo, objetivo, al res po nd er a las las pregu ntas: ¿dónde? y ¿con quién? quién? Las Las anticipaciones anticipaciones referen tes a aquellas aquellas consecuencias consecuencias del cum plim ien to de los objetivos que afectan a las personas y al entorno son objeto de otras tantas ramificaciones.

En el prim er nivel, nivel, dos nuevas ram ram as servirán para discernir los los recursos necesarios (tercera ram a) y los obstáculos obstáculos previsibl pre visibles es (cuarta rama). Las ram ifi caciones permiten a Florencio elaborar las tácticas adecuadas para hacer se suyos los recursos y salvar o incluso anticipar los obstáculos. La vigilan cia cia de Florencio implica un a actualización actualización con stante de esta esta rama.

54

Org aniza tus ideas ideas utilizando utilizando mapas mentales mentales

pr ograma amarr las tareas. tareas. Esta La quinta rama del primer nivel se dedica a progr rama lleva por título la fecha que Florencio ha elegido (o que le ha im pu p u e s to su su p e rio ri o r) p a r a la c o n sec se c u c ión ió n d e su obje ob jetiv tivo. o.

Cada una de sus ramificaciones contiene la naturaleza de la tarea que debe desarrollar y su fecha límite, las personas implicadas o los recursos que moviliz moviliza. a. Florencio pue de subrayar, tacha r o m arca r las las tareas a m ed i da que las las vaya term inan do .

55

D ec id ir y co ns eg uir ui r nu estros est ros objetiv obj etivos os

Jh J h r \

,

La sexta sexta ram a del prim er nivel le perm ite a Florencio Florencio ir registrand o los los diferentes acontecimientos o informaciones susceptibles de hacerle modi ficar su estrategia. estra tegia. Así se ac ord ará de ellos, ellos, lo que le será útil en caso de t e ner que reconstruirla ante su superior. Conservar el histórico de estos acontecimientos tam bién le servir serviráá par a rec ordarle el sentido sentido (el po rqu é y el cómo) de su acción. acción. Finalmente, en la séptima rama del primer nivel Florencio decide de an tem ano las las recompensas que se dará a sí sí mismo o que irá recibiendo a medida que vaya progresando. Florencio concede a esta rama tanta im po p o r ta n c i a com co m o a las o tras tr as,, ya q u e le p r o p o r c i o n a r á e n e rgía rg íass . Se e s m e r a en hacer que las informaciones de esta rama sean de las más explícitas o llamativas (colores, (colores, volúme nes, viveza viveza,, emocion e mociones...). es...).

56


Valor añadido del mapa mental Si bien en interés de la claridad de la exposición hemo s dividido en se se cuencias cuencias las las fase fasess del mod o de em pleo, e n la práctica cada ram a pue de r a  mificarse independientemente de las otras en función de la disponibili dad de las las informaciones informaciones que debe recoger. De este este modo, el m apa p od rá actualizarse con facilidad, simplemente suprimiendo o añadiendo ramifi caciones. Recomendamos conservar todos los mapas que se hayan realizado so br b r e u n m ism is m o obje ob jetiv tivo. o. Esto Es to n o s p e r m iti it i r á c o n s u lta lt a r n u e s tra tr a evo ev o luci lu cióó n y aprec iar el progreso pro greso realizado. realizado. La visión visión global global de todos los los elemen tos de nu estro m ap a me ntal nos in vita vita a identificar identificar más fácilmente las las priorid ade s y la simu ltaneidad de cier tas acciones. Cuanto más expresivo sea el mapa, cuantas más imágenes contenga y cuanto cua nto más viva vivass sean éstas, éstas, más fácil fácil resu ltará la reactivación reactivación de los los anc la je j e s q u e m u e v e n a la l a v o lu n tad ta d p a r a q ue lleve lle ve a cab c aboo el obje ob jetiv tivo. o.

De D e ci d ir y co ns eg u ir nue n uestro stross objeti ob jetivo voss

57

De u n m odo simil similar ar a cuando cuand o nos hemos perd ido y consultamos consultamos u n m apa de carreteras, el m apa m ental, gracias gracias a su su legibilidad, legibilidad, prop orcion orc ionaa un sen timien to de seren idad que nos pe rm ite conservar la la cabez cabezaa fría fría ante c ual quier qu ier tipo de improviso o de tensión d el ambiente.

Variaciones Variaciones del m étodo El objetivo puede ser colectivo: en este caso, el método seguirá siendo el mismo. Te recom endam os invitar invitar a cada participante participante a que prev iame n te prep are u n m apa m ental. ental. Despué Después, s, un anim ador refundirá la la totalidad totalidad de los map as m entales en u no sol solo, favoreciendo la escucha escucha y el el intercam  bio b io e n tre tr e los p a rtic rt icip ipaa n tes te s . Finalmente, el empleo del mapa m ental en el marco del coaching per per mite volver a trabajar los materiales de las sesiones anteriores, así como pr p r e p a r a r las p róx ró x im a s entr en trev evis ista tas. s. P a ra ello, ell o, d esp es p u és d e c a d a e n tre tr e v ista is ta se po p o n e a d isp is p o sici si cióó n d e l coach y de la persona que ha contratado sus servi cios cios un ejemp lar del m apa mental.

3

Toma To marr las dec d ecisio ision n es adecuadas adecuadas Siempre es bueno realizar una actividad lenta antes de to mar una decisión importante. Paulo Coelho

Decidir es complicado La capacidad de decidir bien y deprisa es u na aptitud que suele suele buscar se en los directivos. Esta facultad que poseen los decididores natos p r o p o r  ciona un sentimiento sentimiento de tranqu ilidad y confi confianz anza. a.

60

Org aniza tus ideas ideas utilizando m apas mentales mentales

Claro está está que ciertas decisiones decisiones se se tom an con facilidad facilidad de m an era ins tintiva y no requieren ningún esfuerzo particular (vestirse, escoger una pel p elíc ícuu la... la ...): ): e n to d o caso, ca so, p u e d e q u e d u d e m o s u n p o c o a n tes te s d e a c tua tu a r. Hay otras decisiones, como la de comprar una vivienda o cambiar de pro p rofe fesi sióó n , q u e n o s e x ig e n i n t e g r a r u n b u e n n ú m e r o d e p a r á m e tro tr o s y m o  vilizar vilizar a varias varias person pers onas. as. Nec N ecee sita si tam m o s u n m ín im o d e info in fo rm a c ion io n e s d e las q u e a vec v eces es n o d isp is p o  nemos. A m enu do nos ahogam os bajo bajo un dilu diluvi vioo de datos que hay hay que cri ba b a r a n tes te s d e p o d e r v e r clar cl aroo . Para complicarlo todavía más, hay decisiones que se deben tomar con urg enc ia o bajo la pres ión de emociones emo ciones confli conflict ctiv ivas as..

¿Cómo ¿Có mo decidim os? El análisis de todos los pa p a r á m e t r o s p u e d e r e s u lta lt a r tan delicado qu e nos lleve lleve a sentir m iedo de to m ar cual cual quier qu ier decisión. decisión. Entonces, nos quedamos pa p a rali ra lizz a d o s y so s o m o s in c a p a  ces ces de actuar. a ctuar. Este fenómeno se ve re forzado porque cada vez se respeta menos en las las em pre  sas sas el el derech dere choo a equivocarse. También suele ocurrir que sí vemos qué decisión se debería tomar y la acción acción que se derivaría de ello. ello. Sin em bargo , aplazamos ap lazamos la decisión decisión esp e rando que las cosas se arreglarán solas o que una nueva forma de ver la cuestión hará apare ap arece cerr la la solució solución. n. Otras vec veces es pasa justo lo contrario: a prem iados p o r la necesidad necesidad de ac tuar y bajo el impulso de u na emoción, tomam os un a d ecisió ecisiónn dem asiado ráp ida pa ra po de r d ejar atrás atrás esta situaci situación ón incó m oda y ver que las cos cosas as finalmente se mueven.

Tom ar las decisiones decisiones adecuadas

61

N a tu r a lm e n te, te , d e b e m o s res re s e rv a rle rl e u n p u e s to raz ra z o n a b le a n u e s tra tr a in  tuición, pero siendo siempre muy cuidadosos, porque muchas decisiones han conducido a errores po r falta falta de información o por creencia creenciass que po s teriorm ente en te han h an resultado ser fal falsa sas. s. En cualquier caso, hay que reconocer que es sólo cuando nos vemos confron tados a nuevas alternativas alternativas,, a opciones de vida, vida, cuando ver da de ra m ente tomam toma m os conciencia conciencia de la necesidad de aco rdarnos rdarno s de los objet objetivo ivoss que estábamos intentando alcanzar. Nos N os d a m o s c u e n ta q u e n u e s tro tr o s v alo al o res re s y p o r tan ta n to n u e s tro tr o s c rite ri teri rioo s de decisión a vece vecess están mal m al definidos. ¿Qué hacer? ¿Qué mé todo seguir? seguir? ¿Hay ¿Hay que guiarse po r las las emociones, emociones, utilizar utilizar m atrices de decisión, decisión, ac tuar con rapidez?

Decidir Dec idir con fluidez fluidez Cuando hemos de tomar una decisión, deseamos asimilar una gran can tidad de informaciones de los orígenes orígenes m ás variados. variados. Queremos estar seguros de estar abarcando todas las alternativas, de haber dado la vuelta a todos los criterios, de estar dándole un peso razo nable nab le a la intuición. intuición. Además, Además, la decisió decisiónn debe ser aceptada y apoyada po r el may or núm ero po p o sib si b le d e p e rso rs o n a s . fó rmul ulaa que sólo El ideal es es dispo ner de u na fórm sólo debamo s seguir paso a paso pa p a r a e s tar ta r s e g u ros ro s de lle ll e g a r a la d ecis ec isió iónn a d e c u a d a c o n tod to d a c onfi on fian anza za..

Este método deberá integrar tanto los factores humanos, emocionales e intuitivos, intuitivos, com o los p arám ará m etro s racionales y factua factuales les..

Algunos métodos seleccionados Mét M étod odoo s line li neaa les le s Son métodos lineales, racionales y dicotómicos con diferentes etapas claramente definidas. Presentan numerosas variantes, pero su principio bás b ásic icoo p u e d e res re s u m irse ir se com co m o sigue sig ue:: d e f inir in ir el p ro b lem le m a , ide id e n tifi ti ficc a r y

62


po p o n d e r a r los c rite ri teri rioo s, d e s a r ro lla ll a r la e s tru tr u c tu r a d e d e cisi ci sióó n , id e n tifi ti ficc a r las alternativas, confrontar éstas con los criterios, decidir y, finalmente, vali da r el el razonam iento. Entre sus variantes, podemos citar las matrices de decisión, el método K epn er-Treg oe, el Electre Electre II y el AHP. Su principa l ventaja ventaja es es que van g uiando paso a paso al usuario den tro de un m arco rígido y bien definido. definido. Tien en u na vertiente formal, sistemá sistemá tica y tranquilizadora que en algunos casos puede servir de soporte a un desarrollo informático. Su mayor inconveniente es el que deriva de su ri gidez: ¿qué hacer con nuestras sensaciones y sentimientos dentro de una fórmula tan estereotipada? estereotipada? Y todavía otro problema: estos métodos carecen de visión global, de mo do que si si vamos vamos recorriendo las etapas etapas una a una no p odrem os a bar car todo el prob lem a, con c on tod a su riquez riquezaa y com plejidad, si no es con difi cultad.

En E n foq fo q u e late la terr a l Este Este enfoqu e es más creati creativo, vo, y recurre rec urre a medios m ás indirectos. E ntre ellos ellos se se encu entran: entra n: • La analogía, analog ía, que consis consiste te en establecer establecer un a relación de semejanza en  tre tre el problem a plan teado y otro pro blem a ya ya resuelt resuelto, o, como la técni técni Pa ttern que se utiliza ca del Design Pattern utiliza sobre todo en informá tica. • La metáfora, que consist consistee en reinven tar el el prob lem a traducién dolo en u n m odelo conocido o imaginario. imaginario. • El E l razonamiento ra zonamiento por po r el absurdo, que nos autoriza autoriza pa ra salimos del m ar co y cam biar las referencias.

Tomar las decisiones adecuadas

63

Algunas ventajas de estos métodos son que nos colocan en situaciones diferen tes de nue stras rutina s cotidianas y utilizan la imaginación, las las aso ciaciones de ideas... Su mayor inconveniente reside en su percepción negativa y en su as pe p e c to a vece ve cess c o n s id e r a d o c o m o e x tra tr a v a g a n te. te . Además, el em pleo eficaz eficaz de estos estos métod os req uiere cierta m aestría, lo que provoca resistencias a su empleo en el marco de la empresa. Básica mente, la asociación de ideas se realiza idea por idea, sin englobar el en torno completo.

El E l f u t u r o Estamos asistiendo a la apa rición de nuevas técnicas técnicas cuya cuya aplicación re ú ne la tota lida d de nues n uestros tros canales cana les visuales, visuales, auditivos y cinestésicos cinestésicos.. La cartografía y la visualización de la información son dos herramien tas tas de ayuda a la toma de decisio decisiones nes que g ene ran un círculo virtuoso : pro ducción de opciones, ampliación del campo de reflexión, dilatación del pe p e n s a m i e n t o , e stim st im u lac la c ión ió n d e los rec re c u r s o s d e l c e reb re b r o , y m e j o r ele el e c c ión ió n integrando un número infinitamente superior de criterios y una visión global de las las consecuencias consecuencias de la elección realizada. El ma pa m ental forma p arte de estas estas técni técnicas cas..

El mapa mental como herramienta de ayuda ayuda para para la la decisión d ecisión El método elegido es muy simple: consiste en ir siguiendo, mediante un mapa mental, los pasos de una técnica clásica de toma de decisiones tradicionalm ente linea lineal. l. Vamos a ir construyendo la decisión decisión poco a poco, jun tan do un a a un a las las difere ntes piezas d el puzle.

64


Pl P l a n t e a r el p rob ro b lem le m a Vamos Vamos a em pezar haciendo un a fotografía fotografía de conjunto. conjunto. Objeto Objeto:: p rovocar una p rim era co nfrontación nfrontación con el problem a, cap tar su complejidad y reunir todos los datos que sean útiles para la toma de una decisión. Como ejerc ejercici icioo y pa ra ilustrar m ejor nu estra exposición, exposición, im aginarem os que vamos a comprar un nuevo coche para nuestra familia y que la deci sión se se toma rá en con junto. En esta fase, el objetivo ya se conoce pero todavía no está completa mente definido. Cristalizará mediante el pictograma que colocaremos en el centro del ma pa m ental, en este caso caso u n coche. Este pictograma simboliza, para cada partici pa p a n te , u n a r e p r e s e n ta c ió n m e n tal ta l y p e r s o n a l d el conjunto de datos y sentimientos relacionados con la decisión decisión que tom ar. O bservación . La facilidad de gestión de

esta esta am bigüeda bigü edadd e ntre la visi visión ón person pe rson al y la visi visión ón del grupo es justam ente el elem elem ento que pro porcio na flexi flexibi bi lidad al proceso de toma de decisi decisión ón con un m apa m ental. ental. A continuación, a partir del núcleo del mapa dibujaremos una rama llamada llam ada «alterna «alternativ tivas» as» que rec ogerá og erá las distintas opciones posibles. posibles.

Tom ar las decisi decisiones ones adecuadas

65

En otra rama enumeraremos una serie de temas que nos vienen a la mente sin tratar de organizarías demasiado. Esta rama constituye un de pó p ó s ito it o d e idea id eas, s, u n espa es paci cioo p a r a el m a ter te r ial ia l e n b r u t o q ue lue lu e g o se e s tru tr u c  turará. O bservación. Como vemos, no es necesario conocer todas las alternativas desde un principio: depositando libremente nuestros pe p e n s a m ie n to s e n el m a p a , p u e d e n i r s u r g ien ie n d o nuev nu evas as ide id e a s p o r i n  ducción. Del mismo modo, esto puede ocurrir al revisar el objetivo que se se pre ten de alcanzar (ver más adelante).

De D e f i n i r los crit cr iter erio ioss Ésta es es otra e tapa prim ordia l: la definición de los criterios criterios que nos se r virán para cotejar las alternativas. Aquí empieza verdaderamente el pro ceso de decisión. Mediante la concreción de nuestros criterios esenciales, la definición de nuestros valores y el vínculo con el objetivo perseguido, ponemos los pil p ilaa r e s p a r a e fec fe c tua tu a r el f iltr il traa d o d e las a lte lt e rna rn a tiv ti v a s . Esta Esta etapa cobra toda su dime nsión cu ando se realiza realiza en equipo. En la prá p rácc tic ti c a , c a d a u n o rea re a liz li z a el p ro c e s o d e d e c isió is iónn e n fun fu n c ión ió n d e sus p r o p io s valores y apuestas: al analizarlos en común, escuchamos a las diferentes pa p a r te s y lle l legg a m o s a u n c onse on sens nso. o. Los criterios se clasifican en imperativos y desiderativos. Los criterios desiderativos se jerarquizan por orden de importancia, y los imperativos deb en respe tarse necesariam ente pa ra ser selecc seleccio ionad nados. os. O bservación. La utilidad del d el listado listado de criter criterios ios se se hace esp e cialmente patente a la hora de la argumentación y comunicación de la decisión.

Codificar la informa información ción Con la ayuda de códigos y colores identificaremos los desacuerdos, los estados de án imo y las las preferenc ias. De este modo, la dimensión intuitiva y emocional queda integrada y pe p e r t u r b a r á m e n o s el p ro c e s o glob gl obal al..

66


El mapa puede ilustrarse con diferentes tamaños de letra, con signos, símbolos símbolos o colores colores que destaqu en la im portancia portan cia de determ inados inad os criterios. criterios. Es fácil imaginar que uno de los participantes del proceso decisorio tenga desde el principio principio u na preferen cia p or tal o cual cual alternat alternativa. iva. En este este ejemplo, los los desacuerdos están repre repre sen tado s po r relámpagos, las preferencias por corazones y los imperativos (criterios que deben res pe p e ta r s e ) p o r seña se ñale less d e e xcla xc lam m a c ión. ió n.

Pe P e r fila fi la r el ob obje jetiv tivoo En este este mo m ento del proceso, proceso, es interesante trata r de d efinir el el objeti vo perseguido con más precisión. precisión. A pesar de que esta etapa es fundamental, el hecho de no realizarla hasta que ciertas ciertas posici posiciones ones que den c laram ente expresa das (sobre (sobre todo en equipo) red un da en su benefici beneficio. o. Evidentemente, al iniciar el ejercicio debemos tener ya una visión más o menos clara del objetivo; pero puede resultar beneficioso confiar en sí mismo dejándose ir en diferentes direcciones antes de exigir una defini ción precisa.


67

Evitaremos así los bloqueos que pueden aparecer desde el comienzo del proceso de decisión. Esta manera de proceder tiene la ventaja de hacer que el grupo se iden tifique con el objeti objetivo vo y su su definición.

PARA IR AL TRABAJO Y LLEVAR A LLA A FA MILIA DE VACACIONES»

Como consecuencia de la definición del objetivo, algunos criterios se pr p r e c isa is a rá n m ás, ás , alg al g u n as a lte lt e rna rn a tiv ti v a s d e s a p a rec re c e r á n , y... ieur ie urek eka! a! A nte nt e este este nuevo cuestionam iento y al visualizar visualizar el conjunto del pro blem a en e n el m apa, apa rece n por p or sí mismas otras alternati alternativas. vas.

De D e ta lla ll a r las a lte lt e r n a tiv ti v a s El m apa me ntal se va rellenand rellenand o, y progresivamente vamos integrando gran cantidad de informaciones, tanto factuales como personales. Para afinar todavía más, debemos desarrollar las alternativas concretando sus ventajas e inconvenientes.

68

Org aniza tus ideas utilizando mapas mentale mentaless

PARA IR AL TRABAJO Y LLEVAR A LA FAMILIA DE VACACIONES»

De D e jar ja r m a d u r a r Llegados a este este pu nto, el ideal es dejar deja r repos rep osar ar el trabajo trabajo y sacar sacar prove prov e cho de un tiempo de maduración durante el cual nuestro inconsciente con tinuará d and o vuelta vueltass al problema. N u e s tra tr a intu in tuic ició ió n p u e d e j u g a r a q u í u n p a p e l ese es e ncia nc iall y a y u d a rno rn o s a evaluar las diferentes posibilidades que se nos ofrecen. Al volver volver a m irar el m ap a mental, me ntal, quizá descubram os nuevas pers pec ti vas. vas. Al visuali visualizar zar la globalidad del proceso, tam bién harem os em erg er las las lagunas o fal fallo loss de nues tro razon am iento. Asimismo, deberemos recortar las ramas alternativas cuyos criterios imperativos imperativos no se estén estén respe tando. Haciendo esto, simplificaremos el proceso de decisión y reduciremos su complejidad.


69

De D e c idir id ir Para to m ar la decisión decisión adecuada, nos qu eda con frontar las las alternativas alternativas con los criterios, criterios, m an tenien do el objetivo objetivo en el pu nto de mira. Para ello puede realizarse una ponderación numérica en la que cada alternativa alternativa reciba reciba un a pun tuación en función de su grado de cu m plimien to de cada uno de los criterios. Se suma el total, y la alternativa que obtie ne la puntua ción más elevada elevada es es la la ganad ora.

Validar Última etapa: validar validar el el razon razon am iento a travé travéss de un cambio cambio de p un to de vista. vista. Para ello ello,, volveremos volveremos a dibujar el m apa situando la soluci solución ón elegida en el centro de la página y exam inarem os n uevam uev am ente los objet objetiv ivos os:: ¿qué es es lo que vemos? ¿Nos sentimo sentimoss satisfechos satisfechos con el razona m iento, con la solu ción y con sus consecuencias?

70

Org aniza tus ideas ideas utilizando mapas mentales mentales

Éste es el último mapa que sintetiza la decisión elegida. «COMPRAR UN COCHE NUEVO PARA IR AL TRAB AJO Y LLEV LL EV AR A LA FA MI LIA LI A DE VACACIONES»

Valor añadido del mapa mental Gracias Gracias a los los m apas men tales, com binamos la tom tom a de d e decisiones decisiones lineal lineal con u n enfoqu e visua visuall global. global. El mapa mental nos permite hacer atajos creativos e ir saltando entre las etapas etapas del razonam iento. O bservación. Es un poco como en la cola de un selfservice: selfservi ce: e n

algunos debemos ir pasando secuencialmente por todos los platos, desd e las las bandejas band ejas h asta los cafés cafés,, antes de pas p asar ar po p o r caja. caja. En los los es tablecimientos más flexibles, es posible confeccionarse el menú de m an era más creat creativa iva,, ya sea sea volviendo volviendo atrás o pasa ndo directame nte de mo strador en m ostrador, ostrador, de modo que cada cli client entee pue de reali zar un reco rrido diferente. El mapa ma pa m ental en tal favorec favorecee la gestión gestión de d e las las emociones en tan to que q ue éstas éstas no que dan excluida excluidass del proceso sino sino que rea lme nte se utili utilizan; zan; pode m os incorporar las emociones o las contradicciones mediante colores, imáge nes o pictogram as que d an un u n sentido a la la decisi decisión. ón.

To ma r las decision decisiones es adecuadas

71

Actualmente se consi dera que nuestro cerebro cerebro funciona con imágenes y conceptos más que con pa p a lab la b ras ra s . N u e s tro tr o ojo oj o tie ti e  ne la facultad de englo ba b a r m u c h o s p a r á m e tro tr o s pa p a r a o fre fr e c e rno rn o s u n s e n ti ti  do utilizable. ¿Acaso los pro p ronn ó stic st icoo s m e teo te o ro lóg ló g i cos no se presentan al público en general a través de mapas geográficos con iconos y pictogramas, en luga r de hacerlo m ediante edia nte áridas lis lista tass de d a tos climáticos? La utilización de la vista vista,, del de l espacio y la p roxim ro xim ida d de las inform info rm acio acio  nes en el m apa ap a favorecen el el surgim iento de la decisión. decisión. Como ya hemos dicho, dicho, el m apa m ental perm ite ite rep resentar un nuevo nuevo universo. universo. C uando u n individuo, individuo, limitado limitado p or la capacidad capacidad de su mem oria a corto plazo, tenga dificult dificultades ades pa ra m ovilizar ovilizar todos todos los los parám pa rám etros etro s que pu p u e d e n a fec fe c tar ta r a su d ecis ec isió iónn , g raci ra cias as al m a p a m e n tal ta l p o d r á a b o r d a r su elección elección con u na visión visión sistémica sistémica que incluya incluya todos los los eleme ntos q ue con con  siderar. Finalmente, el m apa es un vector de sínte síntesi siss muy útil útil para gen erar un a visión visión coh eren te de d e la com plejidad y com unicar el po rqué rqu é d e la decisión decisión y su proceso.

72

Orga niza tus ideas utilizand utilizand o mapas mentales mentales

. o d í e l s a h e u q o l s á r a v i t c a e r , a p a m e t s e r e r r o c e r ! A

4

Lleva Llevarr el e l timón tim ón de nuestro n uestro día a día Una buena relación con el tiempo es uno de los signos de unaa personalidad un person alidad equilibrada y atenta a los los demá demás. s. ea n -Louis Servan-Schreiber J ean

74


Estado de la situación «¡Ho «¡Hoyy todavía no he h echo na da de provecho!» provecho!» ¿Cuántas vece vecess a la sem ana tenem os esta sensación sensación de estar d ilapid an  do nue stro tiemp o, de estar disolviéndonos en la insignifi insignificanci cancia, a, de hac er dem asiadas cosas cosas urgentes? El día a día y su su sinfín sinfín de a prem ios cada vez vez más num erosos convierte convierte la organización organ ización de la vida en u n laborioso qu ehacer: hay muchas cosa cosass que hacer al mismo tiempo, y muy pro nto nos encontram os atrapados en la in sin par ar sin saber saber muy bien hacia dónde. minencia, corriendo sin El día termina entonces con una sensación de frustración, pues las co sas sas imp ortan tes y prioritarias apen as si las las hemo s tocado muy p or encima. Paradójicamente, lo que querríamos es hacer aún más cosas, y aprove char todas las buenas ideas que nos vienen a la cabeza (naturalmente, siempre en el m om ento inadecuado). Entonces empezamos a dar vueltas y más vueltas a un cóctel agotador en el que las cosas cosas fútil fútiles es o impo im po rtan tes se mezclan me zclan con las tareas tareas urgente urg entes. s. En este este estado m ental, se hace difíc difícil il decidir po r dón d ón de empezar. em pezar. ¿Qué decir entonces de la visión visión a largo largo plazo? ¿D ónde nos enco ntram os en relación con el respeto de nuestras prioridades? prioridades? ¿Qué tramo del camino hacia nuestros objet objetivo ivoss profesionales o privados h em os recorrid re corrid o ya? ya?

¿Qué hacer? Esta constatación de la falta de tiempo la hacemos frecuentemente, y también habitualmente tratamos de adoptar un método para gestionar nu estra actividad actividad lo mejo r posible. posible. Muchos Muchos lo lo hacen de m an era empírica: actúan a salto de mata, sumando aú n más m ás cosas cosas a la lista lista de cosas cosas que h acer. Su p roce ro ce d er favorece las las tareas más gratificantes gratificantes y rentables. La pa ntalla de su ord en ad o r está está cubierta de Post-it -it®. ®. Su secretaria n o ti tas Post secretaria le le ord en a la mesa un a vez vez al al mes. D esbord a dos por la cantidad de cosas que les quedan por hacer, posponen gran pa p a r te d e ellas ell as h a s ta el d ía sig si g u ien ie n te y n o les q u e d a tie ti e m p o p a r a g e s tio ti o n a r los imponderables.

L le v a r e l tim t im ón de nu nuest estro ro día dí a a día dí a

I b

Otros intentan el método d e  fensivo: quedarse que darse en la ofici oficina na ca da día hasta más tarde, cuando ya no suena el teléfono; teléfono; o no leer los mensajes de correo electróni co en cuanto llegan. llegan. Tiene n a me  nudo la puerta cerrada y practi can el aislamiento sensorial para log rar concen trarse en su trabajo. trabajo. Llegados a este este punto, nos po  nemos e n busca busca de una verdad era fórmula para que nuestro nuestro tiempo no nos cueste tanto trabajo. Leemos libros y revistas revistas,, o participam par ticipam os en seminarios sem inarios de gestión del tiempo, pe p e r o sin si n d a r co c o n la l a res re s p u e s ta busc bu scaa d a. Y sin emb argo, m étodos étodo s y sist sistemas emas de gestión de las las actividades actividades no fal tan: age nda nd a en sopo rte papel, asistente digital digital personal pers onal (PD (PDA), progr am as o conceptos conceptos propuestos p or num erosos gurús. gurús. Tod os estos estos métodos, p or interesantes que sean, sean, no term inan de satis satis facernos facernos p or completo.. completo....

N os gustaría tanto tanto... ... • Estar disponibles pa ra nosotros n osotros m ismos y para los otros. otros. • Diferenciar lo im po rtante de lo urgente. • Saber lo que debemos hacer en un día determinado y cuándo pode mos decir que no. • Visualizar lo que hem os llevado a cabo en función de nuestros nue stros objetivo objetivos. s. • Adap tarnos a las las prioridad es con tinuam ente cambiantes. cambiantes.

El mapa mental como herramienta herramienta de cond ucción Este Este método se pon e e n práctica práctica de m ane ra muy simple simple resp etan do las siguientes siguientes etapas con ayuda de un m apa específi específicamente camente dedicado a este este estrella, que nos servirá de guía. fin: el mapa estrella,

76


Pierre (profesor): «La mayoría de la gente me pregunta preg unta cómo có mo puedo pue do tener tene r una vida tan llena y cómo cóm o soy capaz de gestionar todas mis actividades. Tengo dos herramientas: el sentido sentid o de mis acciones, de mis razones de vivir, y el el mapa estrella que me guía durante to do el día día». ».

Pl P l a n ifi if i c a r Un a etap a im porta nte es la la de identificar la esca escala la de tiempo con la la que harem os el seguimiento de nuestro trabajo: trabajo: po r meses meses,, po r semanas o po r días. La semana tiene las siguientes ventajas: • La planificación básica básica se realiza un a vez po r semana, antes de estrenarla, con tranquilidad. • La escala es lo suficientemente amplia para ver el final de muchas tareas que no pueden term inarse en un día: día: esto es es motivante y auto  riza el aplaz am iento ha sta el día siguiente. siguiente. • Al final de la misma se hace el balance de la seman a que term ina y se p repa re pa ra la siguient siguiente. e. La definición de la escala escala de tiem po es un ejer eje r cici cicioo que hay que ir repitie nd o de vez vez en cu ando y adaptar a la propia ocupación y a las circunstan cias cias (du rante ran te las las vacaciones, vacaciones, p or ejemp lo, la escala escala pu p u e d e c u b r i r t o d o u n m es). es ).

L le v a r el tim ón de nu estro est ro d ía a día dí a

77

Recoger la idea idea

Organizar nuestras ideas para hacer el seguimiento de nuestra activi dad es un estado estado mental perma nente. Nu N u e s tro tr o c e r e b r o n o p a r a n u n c a d e t ra jin ji n a r . E n fun fu n c ión ió n d e n u e s tra tr a s ocupaciones y de los los objeti objetivos vos que nos pro pon em os lograr logra r se se van cre ando and o y deshac iendo conexiones y enlaces en tre ideas. Las mejores ideas nos vienen en el momento en que no las esperamos. A menudo, una idea genial es una conjunción fugaz de ideas menos bri llantes. U n pequ eño truco que marca la diferen diferencia: cia: recoger la idea en el instan te en que germ ina en nuestra mente.

He aquí una lista no exhaustiva de medios que nos pueden ayudar a conservar los frutos de nuestra n uestra imaginación: imaginación:

• Un bloc de notas. • Un cuaderno de dibujo (no para hacer dibujos perfectos, sino para conservar embriones de ideas o prototipos). • U n cuade rno de prácticas prácticas (una (una pág ina de pape l pau tado o cuadricu lado po r una pág ina de pape l de dibuj dibujo) o).. • Un m ontoncito de tarjetas de cartuli cartulina, na, cada una con un logo logo que in  dique diq ue su finalidad: finalidad : casa, equipo , proy ecto XYZ.. XYZ.... • Fichas Fichas de colores par a ord o rd en ar las las ideas po r obje objeti tivo vos. s. • Un dictáfono™. • U n servi servici cioo de mensajería de vo voz, para gua rdar ideas en nuestro p ro  pio p io b u z ó n d e voz c u a n d o n o ten te n g a m o s m a n e r a d e a p u n tarl ta rlaa s . • U na cám ara fotográf fotográfica. ica.

78


• • • • • • • •

U n bloc de Post Post-it® -it®.. Un cartapacio. Un assistant digital digital tipo Palm o Pock et PC. PC. U n progr am a de tratam iento de textos textos (desde (desde el simple Bloc de Notas que viene con el sistema operativo Windows hasta uno más sofisti cado). Un program a como como Min M indM dM an anag ager er ®, ThinkGraph® o The Brain®. El m antel de pap el del restauran restauran te. Tarjetas de felicitación con chip integrado que memoriza 30 segun dos d e voz. voz. En los los viaj viajes es:: ¡prepara ¡pre para u na serie de postales con tu dirección prev ia m ente escrita escrita par a p od er enviarte los los hallazg hallazgos os más sugerentes! sugerentes!

Clarificar los objetivos

La base base de este m étodo radica en ac tuar en cohe rencia con los los propios objeti objetivos. vos. Ésto Éstoss de ben be n conocerse e irse perfilan do día a día. día. El lector p ue  de remitirse al capítulo capítulo 2 pa ra profu ndiz ar en el m étodo de definición definición de los objetivos. Toda s esta estass ideas ideas entreme entreme zcladas servirán servirán de material para p re pa ra r el el m apa estrel estrella. la. Las Las ideas ideas se recog en en un a lista lista en una hoja de borra dor. Puede res ul tar interesante rodear las palabras clave con un círculo, hacer pequeños dibujos que ilustren las relaciones e ntre las las ideas e inten tar ver más claras nuestras preocupacione preocupacione s. De este modo vamos desenmarañando nuestros objetivos, lo que nos ayuda a ponerlos en claro claro.. Una vez esté terminado el borrador de esta lista, se puede pasar a la confección del m ap a estrella. estrella. Diseñar el mapa estrella

En el centro de la página, debe dibujarse el núcleo del mapa añadiendo el número de la semana en cues tión. Esta forma de proceder permite la organización de un archivo archivo que que más tarde pu ede resultar útil útil..

L le v a r el tim ón de nu nues estro tro d ía a día dí a

79

JeanLu Jea nLuc: c: «Yo utilizo utilizo una libreta de práctic p rácticas as en la que el papel de dibujo dib ujo se alteralter na con el papel normal. En el papel de dibujo dibu jo hago los mapas estrella, mientras que las las páginas normales me sirven sirven de apoyo apo yo para tomar tom ar apuntes clásicos o para escribir escr ibir mis ideas. ideas. Después voy guardando gua rdando todas to das estas libretas libretas y las las clasifico por orden cronológico de utilización a lo largo del año».

Luego, hay que trazar las ramas principales del mapa partiendo del cen tro d e la hoja. Estas ramas se escogen en función de nuestras actividades y nuestros objetivos. En este ejemplo, hemos escogido como ramas principales los contac tos, la dinamización o dirección de equ ipos y los viajes.

Al vivir vivir el día a día con el m apa ap a estrella, estrella, irem os identificand id entificandoo nuestras n uestras ram as principa prin cipales les favorit favoritas. as. Éstas Éstas nos servirán de baliza balizass y nos pro pr o po rcio  n ará n una u na visión visión global global y represe ntativa de nu estro trabaj trabajo. o. A base de ir utilizando utilizando este método , iremos dan do un signifi significado cado a los los colores que m ás utilicemos utilicemos así como a la posición de nuestras n uestras ram ra m as clave clave sobre el esquema. T ruco . La rama «ideas» se suele utilizar como cajón de sastre

donde guardar las ideas aisladas que inevitablemente siguen sur

80


giendo un a vez vez activado activado el map a estrell estrella. a. T am bién es útil útil prever u n espacio espacio libre libre para p od er añ ad ir otra ram a principal: principal: estamos estamos abier tos tos a las las op ortu nid ad es o cambios. cambios. La siguient siguientee e tapa consist consistee en com pletar cada una de las las ramas prin ci pa p a les le s c o n los obje ob jetiv tivos os y las l as tare ta reaa s q u e lle ll e v ar a cabo ca bo d u r a n te la sem se m ana: an a:

Aho ra el m apa ya est estáá term inado. Tenemos ante los ojos nuestro contrato visual pa p a r a la sem se m a n a e n t r a n  te. Podemos abo rdarla con tod a confia confianza, nza, con la la seguridad de hab er co locado en el mapa todas las tareas importantes y necesarias que realizar. Definir nuestras prioridades

La planificación se realiza simplemente con dos rotuladores fluores centes: uno rosa para las tareas importantes, y otro amarillo para las ta reas urgentes. Al iniciar la jor na d a, subrayaremo s única m ente las tareas que deb amos am os llevar a cabo durante el día.

L le v a r el tim ón de nu estro est ro d ía a d ía

81

Ac A c t u a r Concentrémonos únicamente en las tareas subrayadas, las otras las abordare abo rdarem m os más tarde. De este este modo, n uestra m ente se siente liberada y sólo sólo los los trabajos trabajos que deb emo s realizar acap aran toda nu estra atención. Al terminar una tarea, la repasaremos por encima con el otro color. Resultado: el amarillo amarillo o rosa se convierte convierte en u n bonito b onito color naranja. Vemos evolucionar el color global del mapa, que se va volviendo cada vez más na ranja ran ja al ritmo del cum plimiento de las tareas tareas.. Al finalizar finalizar la la jorna jor na d a, hacemo s balance: saboreemos n uestros logros y revisemos revisemos nuestras priorid ades ad es p ara el día día siguiente. siguiente.

Ev E v a l u a r Cu ando ya ha term inado la semana, hay hay que reservar reservar un mo me nto de tranquilidad para revisar nuestra actuación. Es un momento importante que permite hacer balance del contenido de nu estra planifi planificación, cación, ex am inar los avances avances efectuad efectuados os hacia nue stros objetivos objetivos y analizar las las tareas tarea s n o realizadas. Esta evaluación también tiene como objetivo adaptar el plan para la semana siguiente a nuestra manera de trabajar: identificar nuevas ramas pri p rinn c ipa ip a les le s , d e tec te c tar ta r n u e s tro tr o s obje ob jetiv tivos os clave. clav e.

Valor añadido del m apa mental Es un a h erram ienta simple simple y lúdica lúdica que asimis asimismo mo pro porcio na u n i m  portante valor añadido: vemos cómo vamos avanzando confiadamente po p o r los c am ino in o s q u e c o n d u c e n a n u e s tro tr o s obje ob jetiv tivos os.. El m apa ap a estrella estrella pron to se convierte en un compañero indispensable indispensable para po p o n e r de d e rel r elie ievv e y o rg a n iza iz a r nu n u e stra st rass tare ta reaa s de d e l día d ía a día. día . Una vez terminado el mapa, la satisfacción del trabajo llevado a cabo pro p ro p o r c io n a u n s e n tim ti m ien ie n to d e a u tod to d o m inio in io.. M ediante el map a m ental disfrutamos disfrutamos d e un a visi visión ón global global del conjun-

82


to de nuestras actividades. actividades. En tre nue stras tareas van ap arecien do vínculos vínculos y asociaciones. JeanLuc (mánager (mánager de de ecomunicación): ecomun icación): «Desde «Desde que empleo este método, m étodo, ya no puedo pued o prescin pre scindir dir de él. él. ¡Me da una visión tan clara de mis actividades! Finalmente he ido ido encontra enc ontrando ndo el material ideal (cuaderno, bolígrafo b olígrafo y marcadores) y ahora lo llevo siempre siem pre conmigo. conm igo. El mapa mental m ental es una herramienta abierta que me permite en cualquier momento insertar insertar nuevos objetivos o tareas para para gestionar los cambios de rum r umbo bo que qu e se imponen impo nen en el el día a día» día»..

A diferencia de las numerosas herramientas de gestión de actividades existentes, el mapa estrella tiene unos costos muy asequibles: para utili zarlo zarlo basta con con d ispon er de u n poco de pa pel y algunos algunos rotuladores.

L le v a r el tim t imón ón de nu estro est ro d ía a d ía

83


5

Toma To marr notas efic e ficac aces es La escritura escritura es es u na co cosa sa,, y el saber saber es otra otra.. La escritura es la fotografía fotogr afía del sabe saber, r, pero no es el saber saber en sí mism mismo. o. T ierno Bokar (sabio (sabio africano) VALOR AÑADIDO

De la importancia imp ortancia de la toma toma de notas La universidad quebequesa de Laval define la toma de notas como «una manera intelectualmente eficaz y económica de reunir, organizar y redu cir informaciones informaciones pa ra p od er conservar conservar únicamente lo esenci esencial al». ».11 1. http://www.ulaval.ca/dgfc/guide/g4.html

86


Por su parte, pa rte, Bruno Brun o M artinet e YvesYves-Mic Michel hel M arti nos recu erdan erd an,, e n su obra dedicada a la inteligencia económica, la siguiente constatación: las informaciones llamadas informales, es decir, que no están escritas ni re gistradas, «rep resen tan la la may or parte de las las inform informaciones aciones que los decidiútiles. Las Las informacione s forma lizadas dores de las empres as juz ga n como útiles. sól sólo represe ntan un a m ínim ínim a parte».2 parte».2 Lo que refleja la importancia de la toma de notas como herramienta pa p a r a los ejec ej ecut utiv ivos os.. Sin Si n em e m b a r g o , p a r a d ó j ic a m e n t e la a b u n d a n te lit li t e r a t u r a existente sobre este tema trata sobre todo de la toma de notas eficaz (cómo abreviar las palabras...) palabras...) y poco de la tom a de notas efic eficace aces. s. Efectivamente, ¿quién de nosotros no ha tenido nunca dificultades pa p a r a l e e r sus p r o p i a s a n o tac ta c ion io n e s , p a r a s itu it u a rla rl a s e n el c o n t e x to q u e h u b i e  ra d ado sentido a lo lo escrit escritoo o para cap tar en vano un a conversación conversación entre varias personas? En este este capítulo capítulo veremos qué respu esta ap orta el m apa m ental a estas estas expectativas, pero antes te proponemos un experimento en previsión de lo que sigue sigue:: se trata sim plem ente de m em orizar oriz ar todas las las letras letras escritas escritas a continuación en un m inuto. ¿Lis ¿Listto? Pon en m archa el cronóm etro. D

D

C

R

A

0

E

1

R

F

L

Z

S

A

A

A

E

V

M

C

N

0

E

1

T

R

M

0

I

E

0

N

¿Ha term inad o ya el el m inuto? Bien, Bien, ens eguida eguid a volveremos a esta tabla. tabla.

2. Martinet, Bruno, y Marti, Marti, Yves-Michel. Yves-Mich el. L ’intelligence économiqu économiquee , Comment donner de la valeur val eur concurrentielle concurrentielle á l ’information. informatio n. Editions d’Organisation, 2001, pág. 31.

Tomar notas eficaces

87

Los lím ites d e la toma de notas ellásica De niños, niños, a prendim pren dim os a escribir en la escuela al dictado de nuestro maestro, po p o s e e d o r d e u n sab sa b er e s tru tr u c tu rad ra d o . Ya adultos, muchos de nosotros hemos seguido aplicando implícitamente esta fórmula, que en el colegio no iba nada mal: «Ahora apuntaré todo lo que pue da p ara no olvidarme, olvidarme, y luego luego en casa ya trataré de entenderlo cuando me estu die la lección». Com o podem po dem os ver, ver, esto nos obliga obliga a realizar u n doble esfuerzo esfuerzo:: • Captar el máximo posible de informa ciones en bruto, com o consecuencia de un a falta falta de confianza confianza en nues  tra m em oria (miedo de olvidarl olvidarlo). o). • Tratar de entender nuestras notas, a veces veces unas un as cuantas h oras más tarde, tard e, cuando debemos utilizarlas (¿quién no ha oído a nadie confesar que es incapaz de en ten de r sus sus prop ios apuntes?).

El enfoque enfoq ue del d el mapa mental Contrariamente a lo que ocurre en la toma de notas clásica, al tomar notas bajo bajo la forma forma de m apa me ntal nos vemos obli obligado gadoss a en ten de r pri mero lo que percibimos para poder escribir la palabra clave correspon diente o dibujar la la imagen ade cuada en el mapa. La p rim era consecuencia de esta esta inversión inversión (com prender pren der antes de escri escri bir b ir)) es la d ism is m inu in u c ión ió n d el esfu es fuer erzo zo q u e se r e q u ie re p a r a a c o rd a rse rs e d e las notas tomad as en u n m apa ap a mental. m ental. Efectivament Efectivamente, e, es más fác fácil il reten ret en er las las informacione s que tienen algún sentido. P or ejemplo, ejemplo, si si en el ex pe rim en  to anterior te has dado cuenta de que había que leer verticalmente las le tras a partir de la primera columna, sin duda no habrás tenido ningún pr p r o b le m a e n m e m o riz ri z a r la fras fr asee «Dar «D ar sen se n tid ti d o favo fa vore rece ce la m em o riz ri z ació ac iónn » . Por o tra parte, al rom pe r implícitamente implícitamente cualquier relación relación tempo ral -las ideas se ord en an según su pro pia lógica lógica y no siguie siguiendo ndo el orde n indu 

88

Organ iza tus ideas ideas utilizando mapas mentales mentales

cido por el flujo de las palabras o de la lectura- aumentamos nuestra li be b e r tad ta d : para ra ano anotar tar más informaciones, informaciones, no • Libertad pa n o sólo sólo las las ideas ideas percibid p ercibidas as sino también el fruto de nuestra pro pia reflexión reflexión efectuada paralelamen te o incluso incluso nu estras im presione s y sensaciones.3 sensaciones.3 Además, n uestro cere  bro b ro ya n o tie ti e n e la te n tac ta c ió n d e filt fi ltrr a r c iert ie rtas as p a lab la b r a s p a r a m a n t e n e r la coherencia coh erencia de u n discurso escuchado: escuchado: es precisam prec isam ente en los ap ar ar  tes tes y en las las digresiones digresiones cuan do u n in terlocu tor suele suele deja r escapar, a m enu do involuntariamente, verdaderos tesoros tesoros de información.. información.... para ra ser más más críti crítico co en relación con el tema aborda abordado. do. Ya no tene • Libertad pa mos obligaci obligación ón de seguir u n a rgum entario en el ord en e n que se nos pre p ress e n ta . Al r e o r d e n a r las info in form rm a c ion io n e s d e o tra tr a m a n e r a , d isp is p o n e  mos de o tro punto pu nto de vis vista ta.. para ra hacer una un a síntesis síntesis perfectamente estructurada y exhaustiva exha ustiva en • Libertad pa cualquier cualquie r mom momento. ento. Las ideas se estructuran en tiempo real, a medida que se van escribiendo y todo cabe en un a sola sola página. • Libertad para pa ra conducir o seguir seg uir un unaa misma conversació conversación. n. A partir de un mapa que contenga todos los puntos que abordar, podemos ir com ple p letá tá n d o lo e s p o n tá n e a m e n te o b ie n o r i e n t a r la d isc is c u sió si ó n h a c ia u n tema inspirado p or un a ram a vac vacía ía del ma pa. Se acabaron las las entre  vistas en las que las personas tienen la impresión de haber sido inte rrog ada s p or un inspector. ¡Ha llegado llegado la hor a de las entrevistas entrevistas semi semi-directivas!

El mapa mental como co mo herramienta para para la toma toma de notas notas Si bien gracias a las palabras clave es posible tomar notas eficazmente ba b a jo la fo r m a d e m a p a s m e n tale ta les, s, esto es to n o im p lic li c a n e c e s a ria ri a m e n te la o b  tenc ión de notas efica eficaces ces.. Lo que demu estra el el interés de seguir un m étodo, como el que pro po  nemos ahora, inspirado en el método PRRERV (recuerda dónde Regaba Rosas Perico, en el capítu lo 1).

3. Recordem Recor demos os que la la información informació n no verbal representa más del 90% 90% de los mensaj mensaj es que se se intercambian en una situación cara cara a cara cara (expresiones (expre siones del rostro, posturas, posturas, entonacio ento naciones...). nes...). Grellier, Christian, Le Christian, Le Manage Man agemen mentt du bou sens, 2a sens, 2a edición, edición , París, París, Dunod, 2003 2003,, pág. 133 133..

To ma r notas efica eficace cess

89

Pr P r e p a r a r s e Al igual que un atleta se pone en condiciones antes de una carrera, la toma de notas requiere un a pre pa ració n fís físiica y mental, po r mínim a que sea. En el aspec to físi físico co,, esto consiste en revisar nu estro m aterial ateria l (bolígrafo con tinta, ro tulado tula do res qu e funcionen funcio nen,, lápices lápices de colores afil afilados.. ados...) .) así así como en instalarnos en u n sitio sitio confortable, d en tro de lo posible posible.. O bservación. En las reuniones, hay personas que sistemática

mente se sientan de espaldas a la luz para ver mejor a su interlocu tor. O tras tras se preo cu pa n de sentarse a la la izquierda izquierda de la pers on a con may or po de r de decisión decisión para p od er influirl influirlaa m ejor (l (la imp ortancia de esta posición posición estaría científi científicam cam ente de m ostrada). Sin llegar has ta este punto, al menos debemos fijarnos en la luz ambiental para po p o d e r r e l e e r fác fá c ilm il m e n te n u e s tra tr a s n o tas. ta s.

90

Orga niza tus ideas utilizando utilizando mapas mentales mentales

En cuanto al aspecto aspecto m ental, la la prepa ración varía ligeram ligeram ente en fu n ción de las fuentes d e inform ación (lect (lecturas uras,, reunion es...), es...), p ero la idea idea es siempre la misma: debemos ponernos en situación de cuestionamiento pa p a r a p o d e r e s tar ta r m á s rec re c e p tiv ti v o s a las inf in f o rm a c ion io n e s a las q u e e sta st a rem re m o s expuestos. ¿No se se dice dice que per son a preve nida nid a vale vale p o r dos? dos? O bservación. ¿Quién no ha notado, en los días siguientes a la

compra de un coche nuevo, un repentino aumento del número de vehículos idénticos, del mismo modelo e incluso del mismo color, en la carretera? O también, ¿no ¿no nos hemos cruzado con más coche cito citoss de recién nacidos que de costum bre el día en que hem os tenido noticia noticia de un nuevo nacim iento en nu estra famil familia ia?? Para pone rse en situac situación ión de cuestionam cuestionam iento basta basta con pregun tarse... tarse... • ¿Qué conozco ya sobre el tema? (De la empresa que me entrevista, del tema de u n artículo o de u n m ensaje... ensaje...)) • ¿De qué me m e gustaría entera rm e? (Durante (Du rante la reun ión, ión , a favor de esta esta lectura...) Las respuestas nos ayudarán principalmente a determinar las ramas pr p r inc in c ipa ip a les le s d el m a p a , incl in cluu so a n tes te s d e la e ta p a d e tom to m a d e n o tas ta s p r o p i a  mente dicha. O bservación. «Mapear» «Mapear» la web o el catálogo de prese ntación ntac ión de

la em presa qu e vamos vamos a visit visitar ar es un a excelente excelente m ane ra de p rep ara r una entrevista. También podemos utilizar el método QQDCCCP, bie b ienn c o n o c ido id o p o r los p e rio ri o d ista is tass (¿Q (¿ Q uién ui én?? ¿Qué ¿Q ué?? ¿Dó ¿D ó n de? de ? ¿ C u á n  do? ¿Cómo? ¿Cuánto? ¿Por qué?). qué?). Un artículo de p ren sa bien escri to responde a todas estas preguntas. Una vez estemos en este estado de cuestionamiento, seremos como un pe p e s c a d o r q u e h a c o loc lo c a d o sus a n z u e los lo s y p r e p a r a d o sus caña ca ñas: s: sab sa b rem re m o s atrapar cualquier información importante que se ponga al alcance de nuestros nue stros sentidos. sentidos.

Ra R a m i f i c a r Buena noticia n oticia n.° 1. Saber hacer ma pas me ntales signifi significa ca imp lícitamen te

saber tomar notas eficazmente. Efectivamente, tomar notas bajo la for ma de m apa m ental impli implica ca respetar de forma forma natural una buen a parte de

To ma r notas efica eficace cess

91

las las recom end acione s que d a la la litera literatura tura sobre este tema: tema: e xtra er las las ideas ideas clave clave,, prac p ractica ticarr la escucha activa activa,, escribir esc ribir de fo rm a legible.. legible.... Sería Sería inútil inútil tratar d e d ibujar un bon ito m apa desde un principio. Es su su ficiente ir apuntando lo mejor posible en una hoja de borrador las pala bra b rass clave cla ve y las im á g en es, es , ya q u e la v e r d a d e r a e s tru tr u c tu ra d el m a p a n o a p a  rece rá con co n claridad hasta el fina final.l. Buena noticia n.° 2. La toma de notas bajo la forma de mapa mental es

compatible con nuestros hábitos de trabajo. Nada nos impide añadir al m ap a tablas tablas,, list listas as,, cita citass o referencias, referencias, p o r ejemplo ejem plo en form a de b ocadillo ocadillo de cómic, como sugiere Nancy Margulies en su fantástico libro Map M appi ping ng Inn In n er Space4-, o med iante notas al al pie de página, como en un texto común.

Re R e lee le e r Inmediatamente después de haber tomado las notas, releeremos todo el mapa mental y lo completaremos con las informaciones que no nos haya dado tiempo de escribir. Esto pasa sobre todo en el caso de reunio nes o conferencias: conferencias: los recuerdo s vienen un a vez vez desactivado desactivado el estrés estrés acu  m ulado du rante la toma toma de notas. notas.

De D e jar ja r m a d u r a r «Consúltalo «Consúltalo con la almoh almohada», ada», dice la voz voz pop ular. Sin Sin tene r que es pe pe  rar tanto, sí es bueno dejar el mapa de lado durante un rato para hacer otra cosa, el tiempo necesario para que nuestro cerebro digiera todas las informaciones inform aciones a las las que lo hemo s expuesto. ¿No te ha pasado alguna vez que, ya en casa, has encontrado la solu ción a un problema espinoso que te había obsesionado durante buena pa p a r te d e l d ía e n el tra tr a b a jo, jo , c u a n d o ya n o p e n s a b a s e n ello?

4. Margulies, Nancy, M Nancy, Map appin pingg Inn In n er Space. Zephyr Space. Zephyr Press, 2002.

92


Muchos grandes descubrimientos descu brimientos científicos cie ntíficos nacieron nacieron durante el el descanso después de un intenso trabajo. Así, Así, Albert Alber t Einstein, Einstein, ya citado en la introducción introd ucción,, descubr des cubrió ió la teoría de la relatividad restringid r estringidaa gracias a un ensueño en el el que se imaginaba imagina ba sentado sobre un rayo de luz. Por su parte, parte, August Augus t Kekulé comprendió compre ndió la estructura anular de la molécula de benceno mientr m ientras as dormitaba dorm itaba ante la chimenea, nea, fantasean fan taseando do con unas serpientes que se mordían la cola.5 cola .5 Por no hablar de Newton medio adormilado adorm ilado y su famosa manzan manzana... a...

Re R e o r g a n iza iz a r Después del descanso del que hemos hablado más arriba, coloreamos los puntos importantes de nuestro mapa para ponerlos de relieve, agru pa p a m o s ide id e a s c e rcan rc anaa s c o n flec fl echa hass y sím sí m bolo bo los, s, a ñ a d im o s d ibu ib u jos jo s a c lar la r a to  rios a nuestras notas... En resumen, transformamos las informaciones pa p a r a p o d e r asim as im ilarl ila rlas as c o n m ás fac fa c ilida ili dadd . ¿Quizás una de las ramas está hipertrofiada, poniendo de manifiesto que el tema verda dera m ente tratado no es el que consta consta en el ord en del día día de la reu nió n o en el títul títuloo del artículo artículo qu e hem os leído? leído? ¿Quizás ¿Quizás lo lo anu an u n  ciado en el títul título, o, tan pro m eted or, resulta no ten er cas casi interés interés (m apa m en  tal raquítico) raquítico) o, al contrario, con trario, resulta más in teresan te de d e lo ima imaginado? ginado? M indd M ap appi ping ng (ver Disponer Disponer de un program a de Min (ver capítulo 8) facilita mucho esta etapa, ya que la reorganización se efectúa efectúa directame nte al entra r el m apa m ental. ental. Observación.

Pa P a s a r a lim li m p io Trazamos el mapa final en nuestro cuaderno de dibujo teniendo en cuenta todas las las modificaci modificaciones ones apo rtadas du ran te la etapa de reorg aniza ción. Este mapa mental nos servirá de punto de partida para redactar un doc um ento (la clás clásic icaa acta acta de reun ión, ión , un a no ta de servic servicio. io.....)) para pa ra tom to m ar una decisión, etc. Una vez vez terminado el mapa, lo releeremos releeremos p ara em paparno s bien de su contenido. Esta etapa resulta particularmente útil antes de hablar en 5. Watzlawick, Paul, Le Paul, Le langage du d u changemen c hangement.t. Éditions Éditions du Seuil, París, 1980, pág. 26.

Tomar notas eficaces

93

pú p ú b lic li c o . El h e c h o d e v isu is u a liz li z ar m e n ta lm e n te el m a p a de n u e s tra tr a e x p o si si  ción m ientras hablamos hablamos p ropo rcion a un a g ran sensac sensación ión de confi confianza anza..

Caso práctico práctico aplicado a plicado a la lectura lectura de textos Apliquemos ahora este este proc edim iento al anál anális isis is de un texto texto q ue po dría ser desde un simple simple artí artículo culo de p rensa hasta u n voluminoso voluminoso docum ento. ¿Por qué trab ajar sobre lo lo escrit escrito, o, cua ndo en la introducción de este ca pít p ítuu lo d ecía ec íam m o s q u e las info in form rm a c ion io n e s lla ll a m a d a s info in form rm a les le s son so n las m ás útiles para las personas que deben tomar decisiones? En primer lugar, po p o r q u e el d o c u m e n to esc es c rito ri to p e r m a n e c e a p e s a r d e tod to d o in e lud lu d ible ib le e i n  deform able en la emp resa, y en segun do lug ar porqu po rquee es más fáci fácill de tra ba b a ja r q u e u n a con co n v ersa er saci cióó n.

La L a pr p r e p a r a c ión ió n Las razones para leer un texto pueden ser múltiples: por obligación, po p o r n e c e s ida id a d o p o r g anas an as.. E n tod to d o s los casos, cas os, d e b e m o s e m p e z a r p o r c la la  rificar el objetivo de nuestra lectura (por qué leer este texto) después de una pr p r i m e r a e x p lor lo r a c ió n sob so b re el tex te x to. to . TRUCO. Para hacerse hace rse una id ea del conte co ntenid nidoo de u n artículo, se ha de leer el sumario o resumen ( abstract ), ) , los titulares, la introduc ción y la conclusión. Si se trata de un libro, repásese la contraporta da, el sumario, el índice con ceptual, ceptua l, en busca de palab ras clave clave inte in te resantes, resantes , y dé un a o jeada jead a al princip io y el final de los los capítulos cuyo Post-it -it® ® título le llame la atención. Asimismo, es bueno señalar con Post los los fragmen tos que d eseemos lee r con más atención. atención. A continuación, con tinuación, estimarem os el tiem tiempo po q ue le vamos a ded icar en fun  ción de nuestras obligaciones. Esto nos permitirá definir nuestra estrate gia de lectura (cómo leer en el tiempo asignado ). Una vez clarificados los objetivos, los reflejamos en un mapa mental pr p r e p a r a t o r io . A c o n tin ti n u a c ión ió n , a ñ a d im o s a este es te m a p a tod to d o lo q u e ya sab sa b e mos sobre el tema del que trata el texto. Así, nuestro cerebro hará mejor la conexión entre nuestros conocimientos anteriores y las informaciones con tenidas e n el texto. texto.

94


Finalmente, comp letaremo letaremo s el m apa con aquello aquello que deseamos deseamos ap ren  d er a través de esta lectura. Esta Esta últim a acción nos sitúa en estado de cuestionamiento.

La L a lec le c tura tu ra Ahora debemos dejar a un lado lado el m apa prep aratorio que ya ha cum  pli p lidd o su m isió is iónn , p a r a lee le e r el tex te x to e n d os fases fas es sucesiv suc esivas: as: • Una lectura selectiva, destinada a identificar las ideas principales que servirán servirán para construir el esqueleto esqueleto del map a m ental. ental. • Una lectura detallada, p ara co m pletar este este m apa m ental con todas las informaciones informaciones que juzgue m os dignas de anotar. La lectura selectiva

Se trata de barrer el el texto con ra pidez pide z p ara detec tar las las palabras clave clave y las ideas básicas, que iremos apuntando al mismo tiempo en el ángulo de una hoja. Estas palabras clave pueden ser expresiones conocidas o desco nocidas, nocidas, que intuimos intuimos que tien en im portancia con relación relación a nuestros ob jeti je tivv o s d e lec le c tur tu r a y a lo q u e d e s eam ea m o s sab sa b er. er . A continuación confeccionamos confeccionamos un m apa m ental con esta estass informacio nes como ramas principales. La lectura detallada

En esta fase releeremos el texto en detalle y completaremos el mapa sin sin preoc upa rnos de su aspecto. aspecto. Lo im po rtante es el contenido, y la la ve rda  dera estructura del m apa no se revelará revelará claram ente hasta el final final de la lec lec tura. T ruco . Las técnicas de lectura rápida pueden hacernos ganar

mucho tiempo, pero por desgracia quedan fuera del marco de esta obra. Para conocer un ejemplo de los métodos existentes, puedes consultar con sultar la bibliografía que se enc ue ntra al final de este libro. libro.

. 5 3 . g á p , 1 o l u r t í e p g a o c c s l E e « n e a m n e a t r l t e n e e u r b c o n s e s o e d a s r a o t e b l a p l e m o a c p a s M e - n o 1 i c a ° . c n i l a p n x e i m s á a L L » r o d a n e d r o n u

s a . l o f e a d r g í n l ó o i b c a z n i u n a g n r c o o u a t l i s a n r i a p s s e i n o a r o l r a i o C c a c o e m s d r o f e n d o s i a o P s i c l a i v e v r e e d u s n e t n r r u o a r N r a l o z e p i r n d o a g s c n r o r i O e - b n 2 m t a o i ° . b l i n c s a o f l a n i s a m n í á a c z a L i l v i t u a s e u a q m r l e s a n e L . s o e d n a o r i i c p s n n e i v r e a t p n a i M 1. Dirección Direcció n Regional Region al de la la Industria, Industria, de la Investigación Investiga ción y Med io Ambiente. 2. Centro Operacional Departamental de Incendios y Socorro Socorro..

■ 3

3so s3o

i

3 3

?= S s£ 0

>

§P 32

co Sco> .§<0

£ •§ 3 V-

_ o

_ c

OJ

iJ y O ^ 0D *I H— ° c 'o3 ^ 2 ’S 3 O) ■ 3 3 0 ^so so c O 0 3 O ^ o o « 1 02 3^ 23 O ^ £ ^o *3? > '■ *= ® U) 3 3 O vtá ^ a. -Ce. ^
>5 >5

-Ce

‘C

C

0

xs SO 5>, TJ ^ § o ír¡ "3«< ^ <3 0

o. s £ •s R -

0

¡IT S33 ¿g ^ coo so -Se, d s ^ 8 £ ■

0

C £ "0

53 •3 ^ ^ a ^ 1

^ i

■S -1

3S 3so 3

n o c o d a z i l a e r e o f u i r o a t i p r r a e m t l e e t d s E n . o ó i d c a a z n i e l a d r i o c e p e d s e o t a c . e m t y a n o r i r o p g o P r n r u p e w a n u r o a p n P i s t f s o s o s e s r u l a o r c t c i e n r e M m s o l s a e d p a m a í f a r r g a o n t o r i a c C c e - f 4 n o ° . c n e l b a i n s i m o á p L e t n e m a t c e f r e p s E

. o m i t p ó l a t n e m a a p p a a m m l n e u d e d a p a n ó m i l c E a z - i l 5 a e r ° . n a l a n a i m r á a L p s e n o i c a d n e m o c e R

l a r o n ó i c a t n e s e r p a n u r a r a p e r p a r a p

a t e l u h C 6 ° . n a n i m á L

s o ñ a 9 e d a ñ i n a n u r o p e j a i v n u e d n ó i c a r a p e r P 7 ° . n a n i m á L

) 3 0 0 2 ( s i n e D a c i r é d é r F e d s e n o i c a c a v e d l a t s o P 8 ° . n a n i m á L

g •^ So£ o

t0 ~3s3

1 £

Q u_ - -+O 0

0 £ & I 1 I .2 -S

°

-S

”

£

rt SC/“i O ) o Q . ^s " 0 53 ^

fe

_

v£o

O') 2zs •£< 3f

53

£

£

*33 O

í1r i 11

3 c

< ■§ < s \ 7

V

-co>

~Sd

£ 'O

£ 5£3 £ * £

£

e j a a t z s i e d e n e D r p . s a e t e o l N a i s t l u i t c o a L f e e u d q s s o e e l t n o , o n N i c ó s n i u f u c t a o L s m r a o l f o s c a a i l t á d o . r s m t i r b e o y i f n n a c e i o r i r c u d e a t n m c u e f a t s r i e a s g u t o l q r r n a p a e d l a e l d a m a n r u a a n t g ó i n o a c e r d s a p t e a r l c n p e e e d e s r d e l r a P e b - u q l o 0 1 » g o n ° d . n a i ó z s i a a f v r n s i m i a n á d L « u l a e n t e n i e t m i z d a n p a e r m p a n l u e s a , e r e e t s n E a m

a l a e d e c c a e s a m a r a l e d m a o m c . i c t n n a e l l c i i t l e c P e l b p e m w i s a l n u e d . n o n n C ó ó i . i c b c a e a g e w m r v o a i o f n t i n s i e d l e d a p o a M d a - t r a 1 1 p a ° . n n u a s n e i m l a á t L n e m a p a m l e d a m a r a d a C

. r o d a c o v e e t l u s e r l a t n e m s a a d p a a r m t s u l i n u s e a u m q a r r i u e d g e s o l n p o m c e j E a r - a p 2 1 n e ° . i b n a y n u i m m á r L a j u b i d r e b a s a t l a f e c a h o N

To ma r notas efic eficac aces es

95

La L a m a d u r a c ión ió n U na vez vez term term inad a la lectura, lectura, nos habremo s gan ado un descanso descanso antes de pasar a la siguiente fase. Y podremos disfrutarlo sin remordimientos gracias al ahorro del 25 por ciento del tiempo que habremos consegui do gracias al cuestionamiento y a la ojeada que previamente se ha hecho sobre el texto.6

La L a reo re o r g a n iza iz a ció ci ó n La reorganización es sin duda alguna la fase más interesante, ya que nos va a perm itir tom ar distanci distanciaa e n relación con el texto texto y percibir las in formaciones bajo un ángu lo d iferente del utilizado utilizado po r el autor. autor. En este pu p u n t o el té r m i n o heurístico, es decir, «que consiste en o tiende a descu brir br ir»» , a p lic li c a d o a los m a p a s m e n ta le s 7, a d q u ie r e to d a su sign si gnif ific icac ació ión. n.

La L a pu p u e s ta en lim li m p io La fase de puesta en limpio no requiere un comentario particular, ya que se trata trata simplemente de d ibujar un nuevo mapa me ntal teniendo en cuenta cue nta todas las modificaciones modificaciones realizadas.

La L a r elec el ectu turr a Com o sugiere el m étodo PRRERV PRRERV del capítulo 1, no hay que d ud ar en dedicar tiempo a contemplar y releer el mapa ya terminado. El tiem po p o d e d ic a d o a e sta st a a c tiv ti v ida id a d a p a r e n t e m e n t e su p e rflu rf luaa serv se rvir iráá p a r a m e m o rizar su contenido. Asimismo Asimismo,, constit constituye uye una m ane ra de revisar revisar el el desarrollo desarrollo de un a e nt re  vist vistaa o reun ión p ara po de r analizar en frío frío lo lo ocurrido.

6. Gauthier, Lucy, Lucy, y Poulin, Norm an, Savoir apprendre. apprendre. Éditions de Sherbrooke, Quebec, 1985, pág. 174. carte heuristique. Nota heuristique. Nota n.° 2 (Prólogo). 7. N. de d e la T.: En francés, carte

96

Orga niza tus ideas ideas utilizando mapas mentale mentaless

Trucos e ideas ideas secret etos os de fabricación fabricac ión propuestos po r la H e aquí algunos secr la comu nidad de usuarios de mapas m entales que ya te te hemos pre sen tado en el capítulo 1:

• Generalmente, una hoja de papel A4 es suficiente para anotar todas las informaciones intercambiadas durante una reunión de dos o tres horas. Para los encuentros de mayor duración (tipo seminarios), es bu b u e n o p r o c u rars ra rsee u n a h o ja A3 A 3 p a r a e v itar it ar el síndrome del del borde borde de p ág ági i na (no hacer hac er más ramificaciones po r miedo mie do a la falta de espacio) espacio).. • Para conservar un mínimo de espacio durante la toma de notas, una norma de partida es la de dejar un ángulo de 60 grados entre cada una de las ramas principales. En cuanto a las ramas secundarias, el

Tom ar no tas efic eficac aces es

97

pr p r o m e d io es d e tres tr es o c u a tro tr o p o r r a m a p rin ri n c ipa ip a l. P a ra situ si tuaa r la p r i  m era ram a, bastará con im aginar cuatro ramas ya ya dibujadas dibujadas sobre el m ap a y em peza r po r la la dirección dirección más elevada. elevada. • En un cuad erno de dibujo dibujo,, trazar el m apa en la la página de la derecha y reservar reserv ar la la pá gina izqu ierda pa ra las las anotaciones complem entarias: tablas, citas, referencias bibliográficas... (o a la inversa, según las pre ferencias). • Para entrenarse a tom tom ar apuntes en tiempo real, real, em pezar escuchan do conferencias bajadas d e In terne ter ne t8, t8, ya que resulta muy fáci fácill m od u lar la elocución mediante la tecla Pausa Pa usa de los lectores multimedia como Microsoft MediaPlayer. MediaP layer. En un segundo momento, tomar notas de reuniones telefónicas, ya que en ellas no es necesario levantar la vista vista del ma pa m ental (lo que al principio resultará de ayuda). ayuda).

Valor añadido del m apa mental La toma d e notas bajo bajo form a de m apa m ental perm ite percibir las las in formaciones no ya de forma cronológica, como en la toma de notas clási ca, ca, sino de un a m anera an era global y personalizada . La propia técnica de los mapas mentales, que exige entender la infor m ación ació n antes a ntes de escribir esc ribir las las palab ras clave clave,, facilita facilita la estructuració estructu raciónn d e las las informaciones informa ciones en tiempo re al así así como su mem orización. orización. De lo lo que resu ltan dos ventajas: ventajas: • Un ahorro de tiempo a la hora de utilizar las notas (generalmente, un m apa m ental reduce reduce el tiempo tiempo necesari necesarioo p ara redactar un resum en o acta en lenguaje corrien te en u n 30-50 30-50 po r cient ciento). o). • Un aumento de la cantidad de información recogida gracias a una escucha activ activaa y a una un a m ejor memo m emo rización. rización.

8. N. de de la T.: En f rancés, rancés, los autores recomiendan la página de l’Université de tous les Savoirs (www.utls.fr (www.utls.fr), ), que también incluye algunas conferencias en inglés. En español, la UNED ofrece productos audiovisuales de u n amplio abanico de materias destinados a complementar sus enseñanzas superiores en www.teleuned.com

98


. o d í e l s a h e u q o l s á r a v i t c a e r , a p a m e t s e r e r r o c e r ! A

6

Optimizar Optimizar las las reun r eunione ioness iTe sientes solo? iTe entristece trabajar solo en tu rincón? ¿Odias ¿Odias tomar to mar decis decision iones? es? RE U N E T E , así podrás: encontrar a gente, hacer planificaciones, sentirte importante, importante, impresionar a tus colegas, tomarte un café, hablar con todo el mundo a un tiempo, garabatear en tu cuaderno de notas o en tu PDA, pare cer inteligente, asentir con la cabeza. Y todo esto, ¡dentro de tu horario laboral! IAS REUNIONES: una alternativa práctica al trabajo. PÓSTER ENCONTRADO EN LA PARED DE UNA EMPRESA

100


Las reuniones son una de las actividades que más parte de nuestro tiempo devoran. Si analizamos analizamos el porc entaje de tiem po que les les dedicamos, ¡lleg ¡llegaa a un u n 20 o u n 25 p or ciento cien to de d e nuestro horario labor laboral al!! Y como las las po p o s ibil ib ilid idaa d e s d e c o inc in c idir id ir con co n n u e s tro tr o s cole co lega gass h a n d ism is m in u ido id o a cau c ausa sa de la jo rn a d a de 35 horas, más que nun ca es necesario enc on trar astuci astucias as que nos ayuden a au m entar la productividad. Sean nuestras nuestras reuniones form a les o informales, y se realicen donde se realicen, nuestro tiempo de reu nión puede acordarse con herramientas simples. ¿Cómo pueden ayudar nos en esto los los mapas m entales?

La logística log ística de las reunion es Las gestiones necesarias para la organización de las reuniones son múltiples: sincronización del tiempo pa p a r a los p a rtic rt icip ip a n tes te s , d e fin fi n ició ic iónn de los objetivos... Hay que asegurar la disponibili da d de todo s los los asistentes asistentes a la la misma hora y en el mismo lugar. Existen muchos otros requisitos: disponibili da d de las las sala salass con el m aterial nec e sario, ordenador portátil, proyector, pa p a n tall ta llaa , p iza iz a rra rr a s d e p a p e l (¡con (¡c on p a  pel p elee s y rotu ro tula ladd o res! re s!), ), o scu sc u rec re c im ien ie n to de las salas, número de plazas disponibles...

Síntomas Casi Casi a diario, diario, podem os oír esta esta queja de nuestros com pañ eros de tra ba ba  jo : «Hay «H ay d e m a s iad ia d a s reu re u n ion io n e s», s» , «No «N o m e h a n d a d o el acta ac ta d e la ú ltim lt im a reunión», «Yo no estaba en la últim últim a reunión», «De todas m aneras, pa ra el caso que nos n os hacen...».

101 101

Op timiza r las reunione reunioness

C ■ ^

ffinictqn de los lo s OBJETIVOS

El listado de síntomas es extenso: exceso de reuniones, pérdida de tiem po p o , d e s co n fian fi an z a sobr so bree la efic ef icac acia ia d el grupo, débil adhesión a las soluciones pr p r o p u e s tas ta s , n o se to m a n e n c u e n ta to  das las aportaciones (lo que deriva en un despilfarro de energía), frustracio nes de los asistentes, los tiempos rara mente se respetan (generalmente sólo se llegan a tratar los dos primeros te mas), ausencia de soporte visual en las reuniones, no se integra el acta o resu men anterior como objetivo de la reu Bueno, me habéis convencido, voy a por mi nión, además se entrega con atraso. billete de avión... ¡hacia la reunión! Aparte del orden del día, no se habla de los resultados esperados ni del gra do en que estos objetivos han quedado cubiertos. La falta de preparación de la siguiente siguiente reu reu nión también se hace notar. Estas Estas son las las recriminacion es que po dem de m os oír habitualm ente. ¿Cuále ¿Cuáless son sus causas? causas?

102


Causas El listado de causas tam bién bié n es casi casi infinito: infinito: • P repa ració n insuficie insuficiente, nte, el orde or de n del día no se da a cono cer antes de la reu nió n, no se precisan los obje objeti tivos, vos, asistentes asistentes más o m enos invo lucrados, motivación débil (los asistentes tienen la sensación de que van a p er de r el tiempo). tiempo). • Poco o ning ún m étod o de trabajo, sopo rtes poco atractivos atractivos (informes (informes voluminosos que nadie ha leído previamente, ni tendrá tiempo de leer más adelante, presentaciones de la marcha de la empresa indi geribles...), no se toman decisiones (¡en ocasiones, ni siquiera llega a acordarse aco rdarse la fecha de la siguiente siguiente reunión !). • Ausencia de hilo conductor, lo que lleva a frecuentes digresiones en relación con el ord en del día. día. • Aunque g ene ralme nte se considera u n ritual que contribuye contribuye a dar un ritmo a la vida de la organización, la celebración de reuniones no siempre es necesaria. La conservamos por costumbre. A veces sirve de c oartada pa ra la participaci participación, ón, pa ra la justific justificación ación de la falta falta de actuación. ¿C uántas veces veces no tratamos tratam os de justificarnos, justificarnos, cuand cua ndoo lo que deberíamos deberíamos intentar es com prend er lo lo que ha sucedi sucedido, do, y en qué h e mos sido diligentes o no tanto? • Finalmente, tenemo s tend encia a apoyarno s pasivam pasivam ente en la la pe rso  na que dirige dirige o dinam iza la la reunión. Este Este largo listado listado pue de cerrarse cerrarse con la constatación d e que m uchas decisiones decisiones nun ca llegan a aplicarse. aplicarse. El coste coste pu ed e calcularse calcularse en miles de ho ras pe rdida s, sin conta co ntarr los los gas ahorrar un 10 por ciento d el tos tos de tran sp orte y alojam alojam iento... iento... Es po sible ahorrar tiempo que ded icamos a nuestras nuestras reuniones.

A fortunadam ente, existen medios habituales habituales u otros otros que no lo son son tan  to para com batir las las caus causas as que acabamos de en um erar.

La respuesta habitual habitual La respuesta habitual suele suele ser la reu nió n ritual del lunes po r la m añan a, que se celebra celebra ind ind epe ndien tem ente de la la impo rtancia de los los temas que tra tar. Es u n poco p oco com o un consejo de sabi sabios os al que es bue no asistir asistir y que confie re un ritm o a la vida de u n bu en núm n úm ero de organizaciones. organizaciones. Necesaria Necesaria po r los los intercambios que facilita, para la buena convivencia, a menudo no se anula

Op timiza r las reunione reunioness

103

aun que qu e el ord en del día sea sea escuet escueto. o. La list listaa de los los puntos que deb en tratarse pu p u e d e ser se r a vece ve cess u n a sim s impp le ru r u tin ti n a . Avec Av eces es un u n act a ctaa env e nvia iadd a con co n atr a traa s o cie c ierr rraa el trabajo trabajo encargado. Los Los asiste asistentes ntes esperan la llegada llegada del acta acta o resum en de la reun ión pa ra actuar y conocer con exactitud lo que se les pide. Los asistentes asiduos se sienten poseedores de un privilegio, el de te ne r informacione informacioness de prim era m ano: todos acuden para o btener algo, algo, no necesariamente p ara hacer aportaciones aportaciones.. No N o o b s tan ta n te, te , las p e r s o n a s p u e d e n e jerc je rcee r su c rea re a tiv ti v ida id a d e n o tro tr o s c o n  textos, textos, en reun iones m enos formales y en ámbitos ámbitos d ond e el enfoque sobre sobre el tema a borda do p ued a ser difer diferente. ente. La respuesta habitual también es psicológica. Cuando nos reunimos, a m enud en ud o perdem p erdem os u n tiempo considerable en justi justifi ficaci caciones ones o en «rutinas «rutinas defens defensiva ivas», s», según seg ún la expre sión de C hris Argyri Argyris, s, au tor de Savoirpour Agir . 1 U n ejem plo que qu e seguro que ya has observado: observado: cuan do se sal salee de un a reunión, reun ión, ¿cuántas personas están motivadas para adaptar sus comportamientos? Y u n a o dos semanas sem anas después, ¿cuántas h an vuelto vu elto a sus sus antiguas prácticas? prácticas? ¿Por qué es tan difí difíci cill que las las person as cam bien? La respu esta es deses pe p e r a d a m e n t e sim si m p le. le . Las L as pe p e r s o n a s y las org o rgaa n iza iz a c ion io n e s no n o p u e d e n ca c a m b iar ia r po p o r q u e n o s a b e n a p r e n d e r d e su p r o p i a e x p e rie ri e n c ia. ia . S egú eg ú n C h ris ri s Arg A rgyr yris is,, somos tan buenos e n disimular la ve rdad qu e a men udo no nos dam os ni cuenta. Nu N u e s tra tr a s r u tin ti n a s d efen ef ensi sivv as se p o n e n e n to n c e s in c o n s c ien ie n tem te m e n te e n funcionam iento. Es Es tom tom and o rea lm ente conciencia conciencia de nuestras reacci reacciones ones como p od rem os estar en condiciones condiciones de ada ptarno s a los los cambios cambios que ge nera la extrem extrem a com plejidad plejidad de este este m undo. A hora bien, bien, para cambiar te nemos que pod er orientarnos. orientarnos. En el espacio conceptual que representa una reun ión, no tenem os el mapa para desplazarnos y orientarnos. Pero no te preocupes, es posible hacer y dibujar tus mapas con facilidad. Pre sen tan mu chas ventaj ventajas. as.

Los mapas mentales como herramientas de dinamización Los mapas pueden utilizarse en casi cualquier tipo de reunión. Pode mos distinguir cuatro tipos de reuniones: 1. Argyris, Chris, Savoir Savoir pour Agir. Agir. Dunod, 2003.

104

Organ iza tus ideas utilizando mapas mentales mentales

• Las Las reunione s program adas. • Las reuniones improvisadas. • Las reuniones olvidadas. • Las reun ione s anuladas. Aunque racionalmente podamos pensar que sólo debería haber reu niones previstas previstas,, sabemos que siemp re qued a un espacio espacio para pa ra lo inesp era do. Sin emb argo, algunas astucia astuciass pu ed en ayudarnos ayud arnos a ser más efica eficace ces. s. Más Más que en cualquier otro otro lugar, en un a reu nión se nos pide que ten ga mos capacidad de mem orización. orización. Se Se sabe sabe que una p erson a acostumb ra a rete n er los los siguiente siguientess porcen tajes de información: • Del 10 al 20% de lo que lee. • Del 20 al 30% de lo que oye. • Del 30 al 50% de lo que ve. • Del D el 50 al 60% de lo que ve y oye oye al m ismo tiempo tiem po.. • Del 60 al 80% de lo que reformula. • Del 80 al al 100% 100% cuan cu ando do actúa a ctúa y se implica. imp lica. De estos datos se desprende la necesidad de que la persona que dinamiza o dirige la reunión haga participar a todos los miembros del grupo reunid o lo máximo posible. posible. Por otra p arte, el ojo ojo mem me m oriza más que el oído: oído: el 83 p or ciento p o r la la vista, el 11 por ciento por el oído y el 6 por ciento por los otros sentidos. Por consiguiente, el dinamizador deberá utilizar pizarras de papel, trans pa p a ren re n c ias, ia s, víde ví deoo s... s.. . La pizarra d e pap el es el ESPEJO de nue stro g rupo, que en ella ella se se ve re  flejado flejado y va viendo su avance. avance. El ma pa se confecciona confecciona co njun tam ente con las las anotaciones de la pizarra, a p ar tir de un inicia iniciall m ap a-orde a-o rdenn del d el día. día. En este punto hallamos una convergencia de la información a partir del ma pa inici inicial, al, que indica los los pun tos princ ipales que exam inar, el lugar, lugar, la ho ra y los los asistentes. Este mapa servirá de borrador para la preparación de la reunión, ya que es posible e incluso deseable que cada participante se lo haga suyo aportando sus ideas a través de las ramas. Si tu organización posee una intranet (o simplemente por correo electrónico), puedes comunicar el mapa-orden del día a todos los convocados a la reunión. En caso contra rio, rio, pu edes ede s enviar en viar la la convocatoria en forma de m apa en una u na hoja A3 A3 (s (si es es pos p osib ible le)) p a r a d e jar ja r esp es p acio ac io a la e x p re s ió n a n tes te s de la r e u n ió n , y p a r a los apun tes que se se tom tom en d uran te la misma. misma.

Op timiza r las las reuniones reuniones

105 105

El organ izador pued e pre pa rar un m apa am pliado que que servir serviráá de hilo hilo con ductor du ctor en la reun reunión. ión. Según Segú n los los medios disponibles, disponibles, el m apa se dibuja rá sobre u na p izarra de p apel, utilizando dibujos dibujos y colore colores. s. Personalm ente, nosotros solemos confeccionar la estructura arbórea con un color princi pa p a l. A lo larg la rg o d e la r e u n ió n , c a m b iam ia m o s d e c o lor lo r p a r a q ue tod to d o s p u e d a n ver las las aportaciones d el grupo. En caso de que sea posible, el secretario de la reunión se encargará de ir com pletando el m apa informatizado en un micro-ordenado r. Pocos Pocos mi nutos después del final final de la reunión, reun ión, este este m apa ap a se convertirá en acta que se fotoco fotoco piará y en trega rá a cada p articipante. A lternativamente, lternativamente, un envío envío p o r c o r re o ele el e c tró tr ó n ico ic o tam ta m b ién ié n será se rá fácil fác il de d e re r e a liz li z a r. D u ran ra n te la fase f ase d e in  troduc ción de este este métod o, siemp re será posible posible duplicar d uplicar el circuit circuitoo de d e in formacion formaciones es mediante un acta acta expo rtada a un program a de tratamiento tratamiento de textos. Semanas más tarde, empezaremos a comprobar con sorpresa que nuestros nuestros com pañeros gu arda n el ma pa-resum en más que el resum en en el formato de notas lineales: ocupa menos espacio, y sobre todo ofrece una notable capacidad de síntesis. Naturalmente, habrá los que guarden también el formato antiguo p orqu e les da tranquilidad. Los mapas permiten aportar una nueva vida a un grupo para que aprenda a pensar en común. ¿Cómo? Utilizando los mapas en cascada: determinadas ramas de un m apa p adre rem iten iten a otro otross mapas, mapas, m apas hi jo s , q u e a su tu rn o r e m i te n a o tro tr o s m a p as, as , los m a p a s n ieto ie tos. s..... En la próx ima reunión, el m apa crecerá más. más.

106


Re R e u n ion io n e s pr p r o gra m a d as A pesar de la tendencia a reducir, e n algunos países países,, el tiem tiem po d e tr a ba b a jo a trav tr avéé s d e la j o r n a d a d e 35 h o ras ra s , la p r e s i ó n p a r a q u e h a g a m o s tod to d o nuestro trabajo no para de crecer. crecer. Más Más que nunca, es es necesario ma nte ne r reunione s que resu lten útil útiles. es. Encuadrar el objetivo

En lugar de distribuir la lista de puntos en el formato lineal habitual, daremos a los asistentes un mapa-orden del día con una rama por cada pu p u n t o q u e t r a ta r . Sólo Sólo estar án dibujadas d ibujadas las las ram as principales. En el curso de la reunión , el objetivo es que la estructura arbórea vaya creciendo mediante nuevas ram iñcaciones y hojas hojas.. La fase fase de co nstitución del gru po se realiza rá en el comienzo de la reunión.

Recoger las ideas

Entram os ah ora en la fase fase de producción. Resultará divertida divertida en tanto nos demos el permiso n ecesario para utilizar rotulad ores fluorescentes fluorescentes de colore colores, s, hace r pequeños dibujo dibujos.. s.... O tro elem ento interesa nte es un video  pro p ro y e c tor, to r, q ue p e r m i t i r á i n c o r p o r a r e n d ire ir e c to las ide id e a s d e c a d a u n o e ir densificando el mapa. El mapa global no se perderá de vista en ningún m om ento, ento , lo que log rará da r sentido a la acción acción (así (así como la atenc ión y el interés d e todos). todos). La exploración del tema (rama por rama del orden del día) permite com pre nd er las las representacione s de los otros otros asistent asistentes es sin orientarlos, orientarlos, no

Op timizar las reuniones reuniones

107

obstante, en ning una dirección dirección en particular. El trabajo trabajo irá pro gresa ndo a pe p e q u e ñ a s sacu sa cudi dida das, s, a m e d id a q ue se vaya va yann esc e scuu c h a n d o y fo f o r m a liz li z a n d o t o  das las ideas de la asamblea. La ram a sobre la la que trabajamos se irá irá cubriendo de ideas a pa rtir de las las expresiones de cada uno y del objeti objetivo vo perseguido. Ta m bién e xisten medios pa p a r a am a m p lia li a rlo rl o . N u e stro st ro m a p a pu p u e d e te n e r el ta t a m a ñ o de d e un a ho h o ja d e piz p izaa r r a de pap el o de pared. Podemos d isponer de m ás espa espaci cioo utili utilizando zando un ro llo llo de pap el sábana, sobre el cual cual dibujaremos u n m apa cole colect ctiv ivoo enriquec i do con las las aportaciones de todo el grup o (cla (clase se de estudiant estudiantes, es, e quipo de tra ba b a j o ...). Se pu p u e d e co c o m p le tar ta r si se le ad a d ju n ta u n mapa hijo, y así así sucesivamente. sucesivame nte. Hacer hipótesis

«Si hacemos esto, obtendremos aquello.» El mapa es una herramienta interesan te e n tanto que prop orcion a la posibilidad posibilidad de confrontar diversa diversass hipótesis visualmente visualmente y sobre un mism o sopo rte. El m apa que se ha re llena  do po dr á irse afinando con el fin fin de darle una coherencia y calibrar dete r m inada s hipótesis. hipótesis. La disposición físi física ca del del m apa ap a per m ite la actualización actualización de un n úm ero concreto de propues tas de solución solución a todo todo su alrededor.

El hecho de ver las propuestas dentro del conjunto reduce considera ble b le m e n te las p osib os ibililid idaa d e s d e inc in c o m p r e n s ió n e n tre tr e los asis as iste tenn tes. te s. E fect fe cti i vamente, el límite de la memoria a corto plazo (donde puede haber en stock stock unos unos seis o siete elementos simultáneamente) aumenta gracias al so po p o r t e visu vi sual al,, q u e d e b e r á e s ta r s iem ie m p re visi vi sible ble d u r a n t e la r e u n ió n .

108

Orga niza tus ideas utilizando utilizando mapa s mentales mentales

El map a se amp lía y pro gres a al mismo ritmo que el trabajo trabajo en com ún. Es u n signo visi visibl blee del tejido de ideas que se va form and o ante los los «tejedo res», que son los participantes en el trabajo colectivo. El m apa es de una utilidad considerabl considerablee porqu e perm ite d esanda r el ca mino a lo lo largo largo de la reunión. Graci Gracias as al al m apa po dem os recu pera r nuestro hilo hilo conduc tor anterior sin ning ún problem a. E xactamente como al al hacer un a búsqueda po r Interne t, nos damos cuenta de que la reun ión evolu evolucio ciona na a base base de frecuentes retrocesos. retrocesos. Con el map a deshacem os nuestros pasos con rapidez y volvemo volvemoss todavía más d eprisa al pun to d ond e habíam os llegado. Decidir

Para llegar a la definición de un plan de acción, hay que responder a tres sencillas preguntas: • ¿Quién hace qué? • ¿Cuándo? • ¿Con qué plazo? plazo? Para m ás detalles, detalles, p ue de n consu ltarse los los capítulos capítulos 6 y 7. 7.

Re R e u n ion io n e s im p r o v isa is a d a s


109

¿No te te ha o currido alguna vez vez que, que, repe ntinam ente , en el curso curso de un a conversación trivial te has dado cuenta de que se estaban debatiendo te mas importantes? ¿No ¿No te ha a borda do nu nca tu director po r el pasill pasillo, o, en contrándote luego con que tenías una nueva tarea que realizar sin estar realm ente seguro de haberlo entend ido todo bien? bien? Concentrarse

En el momento en que la discusión pasa de trivial a profesional, con centrém onos en las las ideas ideas fuerza fuerza para c aptar el mayor núm ero posible de datos. Hagamos abstracción del lugar, del entorno o de la importancia de la perso na con la que estamos estamos hablando. Tomar notas en cualquier soporte

Esto le servirá de ayuda a nuestra memoria. Esbocemos un m apa, atraparemos más in formación en poco espacio. Efectivamente, los enlaces que realicemos entre las palabras clave que identifiquemos nos transm itirán el máximo de signi signifi ficado cadoss cuando recup erem os el borra dor. Pidamos prestado un bolígrafo, escribamos en el dorso de un sobre... En el pe or caso caso,, siem pre enc ontrarem os algún trozo de pape l utili utilizable zable en la pa p a p e le r a m á s c e rca rc a na. na . Lo q u e se est e stáá d icie ic ienn d o e n este es te m o m e n to es i m p o r  tante, y poco im porta la forma: forma: es esenci esencial al ano tar el máxim o de inform a ción en un m ínimo de tiempo.

110


Hacer preguntas preguntas

Para obtener el máximo de precisión en este encuentro informal, que tiene todos los atributos de una reunión excepto el de la comodidad, es necesario interrogar a nuestro interlocutor. El proverbio alemán «Wer recue rda oportuna m ente que «qui «quien en preg unta es tam  frag fr agt,t, derführ fü hrt» t» nos recue bié b ié n q u ien ie n d irig ir igee el jue ju e g o » . Hacer un mapa mental lo antes posible

A partir de los datos que recopilemos, es absolutamente necesario dis po p o n e r d e u n m e d io p a r a m e m o r iz a r el m á x im o d e cosa co sass sob so b r e u n s o p o rte rt e mínimo: papel u otro. Nosotros tenemos colegas que se apuntan cosas en la palm a de la m ano an o o en su PD PDA. Repetir para para asegurarse de haber comp rendido bien

En unas condiciones condiciones no muy deseabl deseables, es, gen eralm ente de pie, pie, con rui do a nuestro alrede dor, es bási básico co ente nd er bien el mensaje. La reform ula ción de lo que nos ha dicho el interlocutor nos ayudará. Mejor aún, nues tro esbozo esbozo de m apa nos será ya de utilidad. utilidad. Introdu cirem os precisiones precisiones a nuestro borrador con las informaciones complementarias que recibamos en sus respuestas. Lo que nos permitirá asimismo indicar algunas relacio nes en nuestro mapa. Enviar una sín tesis

De vuelta a nue stro d espacho , dejarem d ejarem os a u n lado los otros otros asuntos lo antes posi posibl blee para dibujar un m apa resum en de nuestro encuentro im pro visado. visado. Nos apoyaremos en n uestro esboz esbozoo de m apa o en las las notas que h a yamos garabateado al vuelo. Esto hará las veces de acta de reunión. Ade más, nos ayudará para ir actualizando nuestro plan de ataque si esta reu nión implica implica un a o varias varias tareas tareas su plemen tarias no previst previstas. as. Si reali realizamos zamos el el mapa en el ordena dor, tendremos oportun idad de po  ner fechas en el acta que hemos enviado a nuestro interlocutor.

Re R e u n ion io n e s olvi ol vidd a d a s Son las las dos menos dos minutos, y volvemos volvemos al despacho después de co mer, cuando de repen te nos acordamos de que tenemos una reun ión a las las

Op timiza r las reunio reuniones nes

111 111

dos que no nos ha dado tiemp o de pre pa rar. ¿Qué hacer hacer?? R eflexio eflexionemos nemos con calma. Delim itar el objeto objeto de la reunión

¿Cuál es el problema que se supone que debe resolver esta reunión? ¿Cuál ¿Cuál es su su objet objetivo ivo principal? principal? Vamos a co nce ntrarn os en estas estas preg untas. unta s. Reconstruir el contexto

Si tenemos el m apa-resu m en de la última última reu nión, identificaremos identificaremos los los elementos rápidamente. Todo lo que tengamos a mano sobre la misma nos servirá (extracto de decisiones, decisiones, acciones que realizar... realizar...). ). E ncon nc on trar los los pu p u n t o s clav cl avee y h a c e rle rl e s u n a p e q u e ñ a señ se ñ al o s ubra ub raya yarl rlos os n o s p e r m i t i r á identificar lo esencial. Identificar las acciones efectuadas

Repasemos m entalm ente lo que que hemos hech o sobre sobre este este tem a después de la reun ión. Seguro Seguro que nos sorprend erem os de descubrir lo lo que hemos llevado a cabo. Olvidemos las tareas ya efectuadas, y subrayemos las que han quedado pendiente pendientes. s. Recopilar la información

Juntemos todos los papeles que puedan contener datos relativos a los pu p u n t o s q u e se e x a m in a r á n . P o d r e m o s b u s c a r a lgu lg u n o d isc is c r e t a m e n t e d u  rante la reunión. Esbocemos un mapa-síntesis para nosotros, lo que nos pr p r o p o r c i o n a r á u n a visi vi sióó n sin si n téti té ticc a sob so b re los p ro b le m a s p e n d ie n te s . Buscar ayuda

Llamemos a un miembro de nuestro equipo para que nos haga una bú b ú s q u e d a m i e n tra tr a s e sta st a m os r e u n i d o s . P rec re c ise is e m o s b ie n lo q u e n e c e s ita it a m o s y pa ra c uándo. Pidámosle Pidámosle que nos entre gue lo soli solicit citado ado en la reunió n lo antes posible.

112

Organiza, tus ideas utilizando mapas mentales

Re R e u n ion io n e s a n u lad la d a s

Para las las personas muy ocupadas, la anulación anulación de un a reu nión es un re  galo del cielo. cielo. Es una buena ocasión ocasión para disfrutar disfrutar de una secuen secuenci ciaa hom ogénea de trabajo personal, disfrutando de una o varias horas sin obligaciones. Será tanto más efic eficaz az cuanto más larga e ininte rrum pida sea, sea, tal como en uncia la ley de Carlson de las secuencias homogéneas de trabajo: «Todo trabajo interrumpido será menos eficaz y requerirá más tiempo que si se hubiera efectuado de manera continua».

La recuperación imprevista de un período de tiempo libre de tareas pu p u e d e a p r o v e c h a r s e a s t u t a m e n t e p a r a h a c e r u n a rev re v isió is iónn d e las p r i o r i d a  des o un trabajo de fondo: com probaciones contable contables, s, redacción de infor mes, etcétera. Aparte de a nuestra secretaria (secretaria viene de secreto), no se lo di remos a nadie más. Este espacio de tiempo imprevisto es para nosotros como una bocanada de oxígeno. Respiremos. Pasemos revista a nuestras pr p r i o r id a d e s . Esta Esta playa playa de tiem po imprevista (la (la metáfora es interesante) interesante) rep rese nta la ocas ocasió iónn soñada pa ra p od er hac er un m apa m ental de revisi revisión ón de nuestras nuestras pr p r io r id a d e s . Sin Si n lla ll a m a d a s tele te lefó fónn icas ic as (h a b r e m o s desv de svia iadd o la l a lín lí n e a a nu n u e s tra secretaria) secretaria),, disponem os de un a ho ra o dos pa ra ex am inar las las prioridades .


113

Esto Esto nos perm itirá itirá literalme literalme nte ir pu nte an do el mapa.

Al tomar perspectiva, visualizaremos las ramas del mapa de priorida des que o cup en más m ás espaci espacio. o. Así Así veremos simpleme simp lemente nte las las diferentes tare  as de nu estra actividad actividad y elegiremos nu estro camino con seren idad.

Re R e u n ion io n e s de de debriefing debriefing Este Este es un podero po deroso so proceso, desarro llado inicialmente inicialmente p o r el ejércit ejércitoo ame ricano como el briefing después de la acción. El objetivo objetivo de la revisión es generar aprendizaje. Los que han h an sido sido incluidos incluidos en u n proyecto o un a contecimiento especí fico, ico, se se enc ue ntran u na vez vez term inad o y reflexionan sobre sobre tres puntos: • ¿Q ué es es lo que ha sucedido suc edido realm ente? ente ? • ¿Por ¿P or qué crees crees que ha sucedido? • ¿Qué ¿Qu é has apre nd ido de ell ello? o? Com o el gru po e xplora xplo ra cada una de las las preg untas, un tas, la diversidad de los los pu p u n to s d e vista vi sta p e r m ite it e u n a c o m p r e n s ió n d e n s a d e los a c o n tec te c im ien ie n tos to s y ayuda a clari clarific ficar ar cualquier pro blem a de com prensión.

114

Org aniza tus ideas ideas utilizando m apas mentales mentales

Los Los protagon istas evalúan su su pro pia partici p articipación. pación. El dinam izador o anim ad or de la reun ión registra visualmente visualmente el ap ren  dizaje dizaje col colect ectivo ivo del grupo , y todos disp on en de un a visión visión global global y pu ed en reaccionar. El m apa ap a sigue siendo siendo este este objeto de transición del que ya hem os hablado . Ya no son tus argu m ento s co ntra los míos pa ra saber si si el resu lta do al que h a llegado el gru po estájustificado. estájustificado. Lo que se busca es es la la construc ción ción de u na distanci distanciaa desap asionada con relación relación a lo realm realm ente sucedido sucedido.. Esto facilita que la discusión se convierta en una conversación directa y abierta sob re las las dificultades dificultades enco ntradas. El aprendizaje se realiza no porque esté presente el dinamizador, sino sobre sobre todo porq ue el grupo está está abierto abierto a las las ideas ideas de cada uno. Después de haber identificado los modelos de comportamiento, las es tructuras y los los procesos imp implicados licados en el acontecim iento, el grup o se plan pla n  tea más preguntas: • ¿Qué debemos abandon ar? • ¿Qué debemos m antener? • ¿Qué debem os inventar? inventar? C uando u n grup o llega llega a una visión visión com partida de sus necesidades de cambio (o de no cambio) p ara ar a conseguir con seguir el nivel nivel de efectividad efectividad deseado en su actividad actividad futura se alcanza alcanza un a ex periencia perien cia interesante.

Re R e u n i ó n de co cohh e sio si o n a m ien ie n to c u l t u r a l O tra utilidad utilidad de los los map as m entales es es la la de facilit facilitar ar profun da m ente la com pren sión y la unificación unificación de d e las las perspectivas perspectivas de un grupo. grupo . En cualquier proyecto existen muchas normas oficiosas: existen com pre p re n s io n e s táci tá cita tass q u e a lgu lg u n o s n o c o m p a rte rt e n o n o con co n o cen ce n . Los m apas p ue de n clarificar clarificar y com unicar estas estas norm as no escri escrita tas. s. Cu ando el grup o se forma, forma, a m enu do prevalece prevalece la cultura cultura más fuerte fuerte o d om inan te de las las existentes, existentes, mien tras que los los nuevos miem bros del gru po o los que tenían una cultura menos dominante quedan desestabilizados po p o r la tra tr a n s ició ic iónn . Estos Es tos su e len le n p e n s a r q u e se les p id e q u e sea se a n p e r s o n a s diferentes, y en cambio raramente se dan cuenta de que sólo necesitan ap ren de r otra forma de navegar navegar..

Optimizar las reuniones

115

Casos prácticos

Concienciación en grupo N u e s tro tr o p r i m e r tes te s tim ti m o n io p ro v ien ie n e d e u n a a d m inis in istr traa c ió n fra fr a n c e s a que lanzó, hace algún tiempo, u n plan estratégi estratégico co pa ra un centro soci socioo-sa sa nitario . U no de sus sus ejes ejes consistía consistía en la mejo ra de d e la acogida. Se reunieron dos grupos de directivos con una semana de diferencia, estrictam ente b ajo las las mismas mismas condiciones (en el mismo luga r y con el mis mo dinamizador) y con el mismo objetivo: determinar cómo mejorar la acogida. La única diferencia fue fue la utilización utilización del ma pa m ental p ara dinam izar la la reunió reu nió n en el segundo caso caso.. La prim era reu nión fue fue poco productiva: productiva: «Heperdido el tiempo», «Con la de trabajo que tengo acumulado y tener que asistir, vaya, por el resultado hubiera hecho hecho mejor mej or no yendo»... Llovían las críticas.

En la segunda segu nda reun ión, el dinam izado r cambió de táct táctica ica y decidió em  ple p le a r m a p a s m e n tale ta less . A pesar de compartir las mismas condiciones de partida (dos grupos homogéneos, con los mismos objetivos en tiempos casi idénticos), los re sultados fueron incomparables: más intercambio de ideas y un ambiente ba b a s tan ta n te m e jor. jo r. Además, el el m apa m ental revel revelóó una disfunci disfunción ón que el p rim er gru po no detectó: la utilización conjunta de dos correos electrónicos y dos agendas electrónicas electrónicas diferentes d aba lu gar a ciertas ciertas dificult dificultades ades de comunicación.

Gestión de crisis crisis El ejemplo de los bomberos de Nueva York pone de manifiesto cómo la utilización utilización d e mapas m apas m entales p ue de llegar a resultar decisi decisiva va e inclu incluso so vital. Ante An te las las situ situaciones aciones de urgencia, este cue rpo no n o tiene d erecho erech o al error, y debe actuar con rapidez. El empleo de mapas mentales se ha converti do para los bomberos de Nueva York en algo natural e indispensable. ¿Cómo?

116

Orga niza tus ideas ideas utilizando utilizando mapas mentales mentales

Cuando se produjeron los atentados del 11 de septiembre, en pocos minutos supieron con qué recursos podían contar. Esto lo consiguieron a bas b asee d e ir re c o p ila il a n d o e n u n m a p a m e n tal ta l in i n form fo rm a c ion io n e s d e d ife if e ren re n tes te s n i  veles veles a m edida ed ida que q ue iban disp oniend on iend o de ella ellas, s, y reclasi reclasificá ficándolas ndolas para d ar les una coherencia legib legible le.. Pud ieron observar progresivam progresivam ente la mag ni tud del problema y las posibles soluciones que se desprendían. El mapa m ental era entonces un docu m ento de valor inesti inestimable mable p ara evaluar evaluar lo los pr p r o g res re s o s d el g r u p o h acia ac ia su obje ob jetiv tivo. o. En un m apa ap a como com o éste, existen tres niveles niveles de lectura: el nivel nivel global, global, el nivel p o r áreas y el nivel detallado. • Nivel global. Tras la prim pr im era ojeada, el jefe de los los bom beros obtiene

una visión de conjunto de los medios de los que dispone en aquel momento: bomberos, camiones, ambulancias, accesos, enfermeras, pla p laza zass e n los h o spit sp itaa les. le s..... • Nivel por áreas. Se m aterializan a trav través és de nubes en los mapas ma pas m en  tales. Es posible tener una idea de un grupo de elementos visuales más o men os separad os (manchas (m anchas de color color,, lunares) que contribuirá n a dar más precisiones sobre un tema determinado: cuántos medios (bomberos, camiones, ambulancias, enfermeras) hay disponibles en la zona Sur. • Nivel detallado. Es la lectura de un a rama : ¿cuántos ¿cuántos bom beros e n la pu p u e r t a Sur? Su r? En las láminas centrales del libro se puede ver un ejemplo de mapa mental, utilizado en la actualidad por los bomberos franceses (lámina n.° 2).

Op timizar las las reuniones reuniones

117

. o d í e l s a h e u q o l s á r a v i t c a e r , a p a m e t s e r e r r o c e r I A

7 Dirigir los propios proyectos Cualquier proyecto, así como cualquier diseño, cumple dos funciones func iones:: materializa materiali za el pensamiento, pensamiento , lo que que permite al autor auto r saber saber mejor lo que qu quiere iere;; y comunica el pensamiento, lo que permite a los los demás no permanecer p ermanecer indiferentes indiferentes ante la inten int en ción que se les les plante pla ntea. a. JEAN-PI JEAN-PIERRE ERRE BO UTIN ET 1 CONCLUSIONES

Psychologie gie des des conduites conduites á projet. projet. PUF, 1999. 1. Boutinet, Bout inet, Jean-Pierre, Psycholo

120


El objetivo de este capítulo es mostrar cómo los mapas mentales pue den ayudarnos en la construcción construcción de proyect proyectos. os. ¿Qué ayuda pue de n ofre cernos para reu nir ideas ideas y persona s en to rno a un proyecto? proyecto? ¿Podemos co co el m ovim iento de u n proyecto, en el espacio y en el tiempo , hacia su nocer el objetivo? Tradicionalmente empleada en el marco de las obras públicas, la gestión de proyectos ha acabado por instaurarse en el conjunto de la economía. Permite m odernizar y reorganizar departam entos o activ activid idade ades, s, refun  dir o aplicar nuevos nuevos métodos de trabajo, trabajo, así como pro duc ir y difun dir nu e vos prod uctos uc tos o servic servicios ios.. Involucrarse Involucrarse en la dirección dirección de proyectos proyectos es aceptar la ru ptu ra con los los m odos de fun cionam ciona m iento tradicionales: no se trata tra ta ya ya de ir realiza ndo las etapas previstas previstas siguiendo siguiendo un p rocedim iento, sino sino de conduc ir un proceso dinámico dinámico e n interacci interacción ón pe rm ane nte con el medio. El mayor reto que debemos afrontar es el de la abundancia de datos ante la escas escasez ez de recurs recursos: os: tiempo, competencias o fman ciamiento para la realización de nuestro proyecto.

¿Qué es un proyecto? proyecto? La gestión de proyectos consiste consiste en un conjunto conju nto de acciones acciones dirigidas a velar po r la realización realización de u n proyecto y su optimización, optimización, desde la defini ción de los objetivos hasta el cierre del proyecto. El proyecto es la transformación de un sueño en imaginario colecti vo y después en estrategia.

D irig ir ig ir los prop pr op io s proy ectos ec tos

121 121

La lógica del proyecto tiende a una idea simple: todo proyecto es una pr p r e d ic c i ó n a u to c u m p lid li d a . El p r o y e c to r e s u lta lt a d el desf de sfas asee d iag ia g n o s tic ti c a d o en tre la situación situación actual y un a situación situación futura deseable o esperada . Al in dicar el resultado deseable, se tiende a reducir este desfase a través de la aserción. Nos proyectamos hacia el futuro y, como los los sueños son comune s tien de n a desa rrollar rrolla r un a lógica participativa. El proyecto conduce a la la ló gica participativa del mismo modo que la lógica participativa conduce al pro p royy e c to. to . • Se fija el rumbo constatan con statan do el desfas desfasee e ntre el diagnóstico diagnóstico actual a ctual y el el futuro deseable deseable con voluntad de reducirlo. reducirlo. • La com unicación del proyecto (de cambio) clari clarific ficaa el futuro (desea do o esperado) y tiende a conferirle conferirle un sentido (un significado significado y una orientación). • El sentido pr p r o m u e v e la u n i d a d (y a la inve in vers rsa) a) e n u n a r e p r e s e n t a c i ó n unitaria del proyecto en el cual se participa, que se convierte en un que canaliza ca naliza las diferencias y moviliza moviliza las las energías. energ ías. concepto unificador que • La unid ad genera una comunidad (del (del mismo modo que tam bién re sulta de ella ella)) en tan to se estable establece ce un vínculo vínculo entre la exp ansión ans ión in di vidual y el desarrollo de la institución. Se crea un lenguaje común y apa rece n referentes compa rtidos. rtidos. Se despliega un im aginario común a partir de representaciones que ya han cambiado como consecuen cia del diagnóstico.

i Cuáles son las limitacio lim itacione ness observadas? observadas? A menudo se oye en los pasillos de las empresas: «Este proyecto va de masiado despacio», «Siempre somos los últimos en enterarnos», «Otra gra n idea que se perd erá po r el camino» camino».. Las Casandras n unca unc a faltan a lo largo largo de la vida vida de un proyecto. A la vis vis ta del índice índice de fracas fracasos os de muchos program as, podríam os sen tirnos tirnos te n tados d e darles la razón. razón. Las trabas trabas que apa recen rec en aq uí son limitaciones.. limitaciones.... • • • •

de tiempo, de cooperación, de coordinación, de m ultiplicación de los los intervinientes, intervinientes,

122


X

• de presupuesto, • de cualidad, • de com plejidad creciente creciente de nuestro entorno, • de dominio de los progra mas informáticos de gestión de proyectos, proyectos, dem asiado so fisticados, • de ra pidez pide z de la circulac circulación ión de la información acerca del pro p ro g r e s o d e l pro p royy e c to e n tre tr e los diferentes a ctores.

Div D ivis isió iónn tay ta y lori lo riaa n a de dell tra tr a b a jo Para llevar a cabo un proyecto que abarca múltiples dimensiones (as pec p ecto toss técn té cnico icos, s, fin fi n anc an c iero ie ros, s, leg le g ales al es,, h u m a n o s ...) .. .),, ten te n e m o s la c o s tum tu m b re de rec ortar el proyecto proyecto en trocitos y confiar cada uno de ellos ellos a un especia list listaa diferente. Esta Esta forma de organización o rganización es u na heren cia de la divis división ión del trabajo en tareas elementales derivada del taylorismo, que fomenta que cada uno se encierre en su propia especialidad. ¿Cómo coordinar las diferentes diferentes partes que intervienen en un proyect proyecto? o?

Otros Otros síntomas síntom as • Proyectos con una preparación insuficiente: objetivos ambiguos, infraestimación del trabajo que implica el proyecto, falta de asesoramiento. • Arranque fallido: exceso o falta de comunicación, reflexión estratégi ca insufici insuficiente, ente, choque frontal con otras priorid ades. ade s. • Derrape en la puesta en marcha. PROYECTO PROYECTO:: JA RD ÍN X • Falta de finalización finalización de los proyectos. proye ctos. • Retraerse en el trabajo rutinario. -O .

A lL

,, jffl

-S z — »

«SfL

u

D ir ig ir los pro p io s pro yecto ye ctoss

123

Las causas de las disfunciones Entre las dificultades está la falta de coordinación entre la visión, los valores valores y las las accion acciones. es. En u na organización existen tres nivel niveles es de ap ren re n  dizaje y cambio: cam bio: • El prim er nivel nivel se refiere al ento rno en el que se mueve la la em presa y sus miembros, el medio en el que actúa e interactúa. Es el ¿dónde? y el ¿cuándo? • El segundo nivel abarca los comportamientos y las acciones específi cas de la organiza o rganización ción o de los los individuos. Es el ¿qué? • El tercer terce r nivel consiste consiste en e n las estrategias, estrategias, las com petencias petenc ias y las las habi ha bi lidades que orientan las acciones de la organización o del individuo dentro del entorno. Es el ¿cómo?

Fa F a lta lt a de u n a im a g e n c o m ú n Laurel Lau rel y Hardy Ha rdy en un a película en blanco y negro. negro . Laurel grita: «¡No «¡Noss atacan los indios!». Hardy pregunta: «¿Cuántos son?», y Laurel responde: «Dos «Dos mil mil». ». H ardy ard y concluye: «Muy «Muy bien, bie n, ¡vamos ¡vamos a rodearlos!». rodearlos!». Más allá allá de la broma: nuestras acciones acciones tamb ién se llevan llevan a cabo a pa r tir de nue stra visión visión del m und o. La mayor parte del tiempo, tiempo, los los actores actores de un proyecto no d ispone n de u na visión com ún de la evolución evolución del proyecto, proyecto, ni d e lo que será éste éste una un a vez vez termin ado . El hecho de reco rtar el proyecto en tareas que se rep arte n en tre los actores actores en fun ción de sus competencias reconocidas incita a que cada un o se limite limite a hacer ha cer lo que le toca toca hacer, sin sin preocu parse de lo que ha ga n los los demás. En este m od o de d e funcionar, sólo sólo el director del proyecto dispone de una visión global, pero el conjunto del equipo no comparte una visión común. La circulación de la información sigue una dirección vertica vertical, l, desd e cada uno de los los miem bros del eq uipo hasta el directo r del pro p royy e c to y a la l a inv i nver ersa sa.. N o exis ex iste te u n lu g a r d o n d e se pu p u e d a ve v e r el e l est e staa d o d e pr p r o g r e s o d el p roy ro y e c to. to . Y en e n caso ca so d e q u e esté es té p rev re v isto is to u n s e g u im ien ie n to, to , n o se toma e n cue nta más que la variable tiempo, lo que implica u n límite po r sí mismo. mism o.

124

Org aniza tas ideas ideas utilizando mapas mentales mentales

Los mapas mentales como com o herramientas par paraa la dirección de proyectos En un proyecto pu ed en distingui distinguirse rse dos tiempos tiempos fundamentales: • La ESTRATEGIA (el mapa estratégico: objetivos). • La TÁCTICA (el (el map a de actuación: actuación: acciones acciones p ara consegu ir los los ob jetiv je tivos os). ). Así, el proyecto se estructura de la manera más simple: NOMBRE, OB JETIVOS, JETIVO S, ACCION ES (los los ACTORES y el el PLAZ PLAZO O se añad añ ad irán e n el ma pa de actuación). actuación). El nombre del proyecto se coloca en el centro. En el m apa del plan de actuación, la la ram a de las las acci acciones ones se se amp lía con subramas dedicadas a un actor, que se concretan con la asignación de un pla p lazo zo.. Si la acci ac cióó n se a trib tr ibuu y e a varia va riass p e rso rs o n a s , u n v íncu ín culo lo d e h ip e r te x to m arcará la copro ducción ducc ión subsiguient subsiguiente. e. Pu eden ed en utilizarse utilizarse diferentes variantes con estructuras equivalentes equivalentes:: • Mapa estratégico. • Mapa de actuación. • M apa del histórico y raíces raíces de la organización.

D irig ir ig ir los pro pios pi os proy ectos ecto s

125

• M apa de logros anteriore s o actual actuales. es. • M apa del contexto. • M apa de d e visión visión estratégica. estratégica.

El E l m a p a estr es traa tégi té gico co El dina m izador izad or va guiando guian do al grupo, grup o, re un ido pa ra la ocasión ocasión,, hasta lle gar a una com prensión com ún de la situac situación ión actu actual al.. Se van explo rand o futuros guiones y se escoge uno que será concretado en el mapa de la co rrespondiente actuación. La sesión sesión de trabajo ayud ará a los los participan tes a: • Id entificar en tificar los factores que h an llevado a la la situación situación actual. actual. • C om pre nd er colectivamente colectivamente las las direcciones hacia hacia las las que se avanza avanza.. • Descubrir Descu brir las las tendencias y retos que c onfo rman rm an su futuro. • Ex plorar guiones innovado innovado res para resp on de r a los los retos retos detectados. detectados. • D esplegar un p lan de acción pa ra aplicar el guión elegido. elegido. El no m bre de esta esta herra m ienta no es un detalle detalle bala baladí dí:: tom ar parte en la estrategia resulta valorizador p ara todos los los actores actores de un proyecto. Se pid e a los los participantes q ue apu a pu nten nte n sus ideas ideas sobre el el tema escogi escogi Post-it® it® en un a pa red trazando flech do, y luego que vayan vayan peg an do los los Postflechas as unidireccion ales entre los los fragm fragm entos de informa ción. Esta Esta es es ya un a eta  pa p a . S in e m b a r g o , tod to d a vía ví a n o saca sa cam m os p rov ro v e c h o d e tod to d a s las p o te n c iali ia lidd a  des de los m apas m entales. entales. Podemos hacer más: en efecto, ¿por qué no dibujar los objetivos y los obstá obstácul culos? os? Por ejemplo, ejemplo, ¿quién ¿quién nos imp imp ide d ibujar un pan tano en nu es tro tro m apa estra estraté tégic gicoo p ara rep resentar un área de ambigüedad en las rela ciones ciones en tre dos entes, o bien un a flecha flecha quebra qu ebra da p ara caracterizar las las di ficultades entre dos departamentos, o una fortaleza para representar el dep artam ento de recur recursos sos humanos? humanos? N u e s tra tr a im a g ina in a c ión ió n sabe sa be m u y bie b ienn cómo inventar metáforas con sentido. Esto presenta una ventaja, y es que el objeto dibujado hace las funciones de chivo expiatorio. Si hay que echar las culpas a alguien, será al pro pio objeto. objeto.

126


Esto nos permitirá liberar energías y eventualmente poder burlarnos de nuestro propio com portamiento. portamiento. Estamos entonces en condiciones de captar todas las ideas e informa ciones al ritmo que van llegando. El equipo del proyecto se maneja con agilidad agilidad con los conceptos, conceptos, d eterm inan do los pun tos clav clavee que form arán esta esta com entada visió visiónn com ún en cuya cuya dirección dirección ten der á todo el proyecto. proyecto. El objetivo del mapa estratégico es mostrar las relaciones complejas que existen entre los distintos datos que se encuentran dispersos entre la m ente en te de los participa ntes, los los exp edien tes de la empresa, la Web, Web, libros libros,, etcétera, etcétera, con el el fin fin de obten er una recopilación de información que p ro  po p o r c io n a r á las p rim ri m e r a s p ista is tass p a r a la refl re flee x ión ió n . ¿Cuándo utilizarlo?

Este mapa estratégico puede cubrir el pasado, el momento actual, las tendencias futuras, los guiones. Al inicio del proyecto, realizamos el mapa estratégico para plantear el pro p ro b le m a a n tes te s d e c u a lqu lq u ier ie r v e leid le idaa d d e solu so luci cióó n. Se tra tr a ta sob so b re tod to d o d e bu b u s c a r o p o r t u n i d a d e s a p a r tir ti r d e u n d iag ia g n ó s tic ti c o c o m p a rtid rt idoo . Conocemos la im im portancia del hecho de que todos los los actores actores del p ro  yecto co m pa rtan la misma mism a visión visión del m un do p ara el éxito de éste éste.. El ima im a ginario colect colectivo ivo «hace «hace exist existir ir»» el proyecto en las las mentes me ntes de cad a uno an  tes tes de que se hag a realidad. El uso del m ap a estratégico estratégico se reserva pa ra la detección del prob lem a y pa p a r a su c o m p r e n s ió n cole co lecti ctiva va,, o b ien ie n p a r a c a rto rt o g r a f ia r el p roce ro ceso so y e s ta ta  ble b lecc e r pis p ista tas, s, p e r o n o se e x tie ti e n d e a la fase fa se o p e rati ra tivv a , e n la cual cu al se e m p le a  rá el ma pa de actuación. actuación. ¿Cómo funciona?

Al comienzo de un proyecto, nos encontramos con un caos de ideas. Constatamos que los los problemas están cas casii siemp siemp re compuestos p or frag mentos individuales de información que se vinculan unos a otros en un mismo sentido. La dimensión del problema viene determinada simple m ente p or el nú m ero de fragm fragm entos de información y po r el el tipo tipo de rela ciones que los unen. Esto es precisamente lo que aporta el mapa mental: relacion es entr e ntree palab pa labras ras clave, clave, colores y dibujos. dibujos.

D irig ir ig ir los prop pr op ios io s proyec pro yectos tos

127

Si nuestro p roblem a es gestionar gestionar un proyecto como el de con struir una casa, preparar un evento o analizar una estrategia, todo lo que necesita mos saber es: «¿Cuáles son los fragmentos de información?», y «¿Cómo po p o d r í a n o rg a n iza iz a rse rs e p a r a a y u d a r n o s a c o m p r e n d e r el p r o b le m a y d a r l u  gar ga r a u na solución efect efectiv iva? a?». ». Para en con trar las las soluci solucione ones, s, vamos vamos a utilizar utilizar una h erram ienta de uso Post-it® it®.. muy gen eralizado, los PostEstas Estas notitas notitas de quita y po n posee po see n tres característ características icas que pu ed en ayu darn os a resolver las las dificul dificultades tades de un problem a: • T ienen más o menos el tamaño tamaño adecuado para recoger un fragmento de información información de un problema. problema. • Son fáciles fáciles de pe ga r sobre un a superficie su perficie lisa lisa y no se m ueven uev en de siti sitio. o. • Pueden arrancarse de manera fácil y rápida para volver a pegarlos varias veces. veces. Post-it® it® la herramienta de base ideal Estas características hacen de los Post pa p a r a res re s o lve lv e r p rob ro b lem le m a s d e g e s tió ti ó n d e p roye ro yecc tos. to s. Las La s u tili ti lizz a rem re m o s p a r a realizar mapas mentales colectivos durante la fase de comprensión del pr p r o b l e m a y lu l u e g o p a r a el p la n d e actu ac tuaa c ión. ió n. Nu N u e s tra tr a e x p e r ien ie n c ia n os p e r m ite it e o b s e rva rv a r qu q u e c u a n to m á s fácil fác il d e u tili ti li zar sea la la herra m ienta , más destacables destacables será n los los resultados. resultados. Post-it® it®.. Escogeremos el tamaño para Cada idea se transcribirá en un Postque el texto que escriba uno de los participantes resulte legible para el resto. Este será el funcionamiento básico. El truco consiste en organizar luego estos estos fragme fragme ntos de información en m apas mentales gigantes gigantes para obtener un mapa estratégico y uno de actuación una vez planteado el diagnóstico.

Utilizar Post-it ®o bien un a ba rra de pegam ento de quita y po n2 par a tran sform ar cualquier hoja de pap el en una nota reposicionable. Mejor aún a ún si son notas ovales ovales,, ya que ello evitará el efecto visual visual de alineación y optim izará el espacio del que disponem os (re com endam os visit visitar ar la la página www.ovalmaps.com ). TRUCO.

Los Los mapas m entales pre sen tan la información información de m anera no lineal lineal,, de m odo que su aspect aspectoo radial perm ite reorganizarlos fácilmente fácilmente.. C on todas 2. Estas barras o roll-on roll-on de pegamento de quita y pon pueden encontrarse en casi cual quier papelería o gran superficie a precios razonables (del o rden de 1,2 1,2 o 3 €). €).

128

Org aniza tus ideas ideas utilizand utilizand o m apas mentales mentales

las informaciones reunidas en una misma pantalla (en el caso de utilizar un program a de Min m isma hoja, el grup o es capaz capaz de M indd Map M appin ping) g) o en un a misma conectar diferentes ideas entre ellas, así como de descubrir aspectos olvi dados o que no apare cen a priori, y sobre sobre todo se encue ntra en condicio nes de mover las notas para crear encadenamientos lógicos. Para poner enjuego todas las potencialidades de los mapas mentales, vamos a utilizar utilizar el el color color m edian te rotuladores (de (de agua para no m anch ar la pared pa red,, lo que pue de o currir curr ir según el tipo de papel), fotos fotos,, dibujos... dibujos...;; en resumen , todo lo que pue da liberar la creativi creatividad. dad. El pega m ento de quita y pon permite esta libertad de poner cualquier documento en cualquier pa p a r t e d el m a p a . A m e n u d o e m p lea le a m o s ú n ic a m e n te la e s c ritu ri tura ra c om o so so  po p o r t e p a r a la tra tr a n s fe re n c ia d e n u e s tra tr a s idea id eas. s. T a m b ié n se p u e d e n u tili ti lizz a r imágenes, colores, colores, relaciones en tre las las ideas, ideas, etcétera. Para gestionar el proyecto, tenemos siempre los mismos elementos: el nombre del proyecto, los actores, los objetivos, los diversos obstáculos y las acciones. Pediremos a los participantes que anoten sus ideas, ya sea en una hoja de borrad or o directam directam ente en notas Postcolores: Post-it® it® de diferentes colores: • Los actores en azul. • Los objetiv objetivos os en naranja nar anja.. • Los obstáculos en rojo. • Las acciones acciones en amarillo. a marillo. Los Los participan tes no sólo sólo deb en escribir sus sus ideas sino sino tam bién dibujar dibu jar las o caricaturizarlas en caso de que no se consideren lo bastante dotados pa p a r a el dibu di bujo jo.. U n a vez re a liz li z a d a la re c o g ida id a d e idea id eas, s, se r e o r g a n i z a r á n mediante flechas entre ellas. En los Post Post-it® -it® azules, se puede estilizar un pe p e r s o n a j e , u n a c tor to r d el p roy ro y e c to. to . El a c tor to r p u e d e d ibu ib u jars ja rsee o c a rac ra c teri te rizz a rse rs e a sí mismo. ¡Así no podrá criticar su propio retrato! Los objetivos en na ranja pueden colocarse en tres círculos concéntricos como en una diana. Los Los obstáculos obstáculos se dibujarán: un a m on tañ a de papeles, un teléfono cortado repre sen tand o falta falta de comunicación comunicación...... Poco a poco se va construyendo una imagen de la realidad según el sentir colect colectiv ivo: o: cada un o a po rta un a pieza del puzle. puzle. Así, sí, tenem os pre sente s tres elem entos de los los m apas m entales: los los colo res, las ideas y los dibujos, que interrelacionaremos para hacer emerger un sentido. sentido.

D ir ig ir los pro pios pi os proy p roy ectos ect os

129

Colocaremos Colocaremos las las notas notas de quita y po n en cu atro apartados que ha rán de en la pare p are d: actores, objetivos, objetivos, obstáculos ob stáculos y acciones. acciones. park pa rkin ing g en Las iremos colocando por ramas que iremos dibujando en la pared a pa p a r t i r d e l c e n tro tr o de la hoja ho ja,, d o n d e se e n c u e n t r a el n o m b r e d e l p roy ro y e c to. to . Para c onstruir ons truir el m apa ap a estratégico, situaremos las ideas ideas po r relaciones: relaciones: No N o m b r e / O bjet bj etiv ivos os// Acci Ac cion ones es.. A continuación construiremos el m apa de actuación unie ndo las notas amarillas am arillas (relativas (relativas a las las acciones que realizar) a la o las las perso nas na s (en azul) azul) que asu m irán la responsab ilidad ilidad de la que se trate. trate. En este este mom ento será será po p o s ible ib le r e s p o n d e r a la p r e g u n ta : «¿QUIÉN HACE QUÉ en el proyecto?». Los Post Post-it® -it® amarillos podrán incluir datos sobre su duración (fecha de inicio/ fecha de finalización, subordinación al cumplimiento de otra tarea, recur sos que movilizar...). La cuestión de la subordinación entre ciertas tareas (algunas no pue den iniciarse hasta que otras estén terminadas) puede resolverse elabo rando un pla de Ga ntt.3 p lann ning ni ng de U na de las las ventajas ventajas del m apa es que pon e de manifiest manifiestoo las las de pe nd en  cias cias entre los los actores actores,, lo que, que, a men udo, par a muchos rep rese nta un des cubrimiento. Incluso el director se da cuenta de sus dependencias. Esta toma de conciencia de que todo está interrelacionado lleva a abordar la vertiente sistémica del funcionamiento de la empresa. Las notas y las relaciones que van emergiendo permiten visualizar las informaciones que circulan entre dos entes. En numerosos casos, los emi sores sores de la informació n no saben si ésta ha servido par a algo, ni su con ti nuida d, ni cómo ha sido trabajada trabajada poste riorm ente. Asimis Asimismo, mo, la la diferen  ciación entre verdaderos y falsos problemas se efectúa también en este momento. Los impactos pueden señalarse con flechas de otros colores, lo que tiene la ventaja de representar la realidad con más precisión. Por ejemplo, unas flechas rojas que señalen impactos pueden precisar lo que las flechas lineales de relaciones entre las ideas no podrían mostrar. Así pu p u e s, la im a g e n d e la r e a lid li d a d se c o n s tru tr u y e c ole ol e ctiv ct ivam am e n te, te , s ie m p re c on los dibujos como transición entre los actores.

3. Diagrama de barras barras horizonta les que indican las las duraciones de las diferentes acciones y su concatenación.

130


Los mapas históricos

Un a ojeada rápid a al pasado perm ite po ne r en perspectiva perspectiva la la situa situació ciónn actual. Los participantes disponen así del contexto del tema. El tiempo dedicado a esta esta búsqu eda será voluntariam ente breve para evitar evitar un aná li sis demasiado extenso. El resultado que se persigue es el de empezar a compartir ideas entre los miembros del grupo. Colocaremos los Post Post-it® -it® relativos al pasado en la pared, ordenados por fechas sobre las ramas AÑOS, TENDENCIAS, GUIONES y OPCIONES.

La ubicación de las diferentes ramas (años en la parte izquierda, ten dencias arriba a la derecha, opciones abajo a la derecha) introduce ya la noción del tiempo que va pasando de izquierda a derecha, como encima de una línea del tiempo. V oluntariam ente simple, simple, esta esta distribución distribución consti tuye tuye el arm azón necesario pa ra ayudar a la conexión de las las ideas ideas del tem a estudiado. Mientras nosotros cartografiamos estos elementos, los miembros del gru po e m pezar pe zarán án a te jer relaciones en tre lo que ha n viv vivid ido, o, lo que viven viven y lo que les les podría ocurrir. El marco visual visual del ma pa colgado en la pa red in cluye los componentes culturales de todos. Los actores empezarán a ver cómo vincular vincular sus prop ias realizaciones realizaciones con las las de las las dem ás perso nas p re 

D ir ig ir los pr op ios io s proyec pro yectos tos

131 131

sente sentess en u n plan que incorpore lo mejor de cada uno. No nos enco ntra mos en u n sistema sistema de com petencia peten cia sino que se se nos invita invita a a p ren re n d er de d e los los demás. El E l mapa map a de la historia de de la organización

Los mapas históricos son una forma potente de captar la historia de la heren cia de u na organizaci organización, ón, los los retos retos que h a afrontado y cómo los los ha su su pe p e r a d o , los éxit éx itos os,, las lecc le ccio ionn es a p r e n d id a s , los v alo al o res re s fu n d a m e n tale ta less y las las com petencias petencias ad quiridas m edian te la experiencia. experiencia. El objetivo objetivo de esta esta he rram ien ta es es aprecia r nu estra historia, historia, las las ten d en  cias que hemos detectado. En una organización, es importante crear un cuerp o co m ún sobre la la historia historia utilizando utilizando un m edio partici participati pativo. vo. Cu an tos tos más pu ntos nto s de vist vistaa sobre la la organ ización recojamos, más perso nas se verán ve rán incluidas en la recopilación recop ilación y mejores serán las las posibilidades posibilidades de éxi to del cambio organizativo. «Cuando «Cuand o no sepas sepas ado nd e vas, vas, no olvides olvides de dó nd e vien vienes es»» (proverbio de Togo). ¿Cómo hacerlo? Se trata trata de p lantea rse las las tres preg un tas siguientes siguientes:: • ¿Qué hacíamos antes? • ¿Cómo ¿Cóm o lo lo hacíamos? hacíamos? • ¿Adonde que ríamos ir antes antes?? El proceso em pieza extend iendo u n p apel de emb alar de de color blanco blanco sobre las paredes de la sala de reunión. Con ayuda de notas Post Post-it® it®,, los pa p a r tic ti c ip a n te s irá ir á n s itu it u a n d o los a c o n tec te c im ien ie n tos to s q u e r e c u e r d e n a p a r t i r d e un núcleo encima de tres líneas líneas d el tiempo: tiempo: una línea línea del tiempo perso  nal, una línea del tiempo de la empresa y una línea del tiempo glo bal. Ésta es la ocasión para que el grupo confronte sus percepciones, las

relaciones entre acontecimientos pasados, los obstáculos que había en aquellos momentos, los resultados obtenidos y lo que hubiera habido que hac er p ara conseguir los los obje objeti tivos vos.. En función del tiempo tiempo disponible pu e den aportarse fotos, documentos pasados o incluso muestras de las pro ducciones de los años de los que se trate. Se pueden identificar ciclos y momentos de ruptura, así como comprender la necesidad de optar por opciones opcion es dolorosas y olvidarse olvidarse de ciertas ciertas confortables rutinas. El mapa es un medio eficaz para romper las barreras de incompren sión que puedan existir entre los socios de un proyecto. A menudo, el

132


conflicto surge debido a que cada uno piensa que el camino que él de fiende es el único posible. Los mapas mentales revelan otras perspecti vas, al cambiar el punto focal de los puntos de vista individuales y crear la oportunidad de visualizar distintas soluciones a un mismo tiempo.

Por grupos de seis a ocho personas analizaremos distintos momentos de las las diferentes tendencias. ¿Qué hipótesis hacen las las personas re specto al futuro? ¿Cómo conciben el futuro próximo las diferentes tendencias e hi pót p ótes esis? is? Si retomamos el ejemplo del 11 de septiembre, en la línea del tiempo global se enc on trarían traría n las las torres; en la línea de la em presa, las m edidas de seguridad Vigipirate; y en la línea personal, el cambio de destino de las vacaciones. El mapa mental permite enlazar estos tres acontecimientos a través de una línea trazada entre ellos. El núcleo del mapa mental recibe el nom bre de m apa histór históric ico. o. El mapa m apa de los los logro logross de la emp empres resaa

Existe otro tipo de mapa: el de los logros de la empresa. Este mapa pe p e r m ite it e ide id e n tif ti f ica ic a r las raíc ra íces es q u e sos so s tie ti e n en la o rg a n iza iz a c ión ió n y, p o r c o n si si  guiente, exteriorizar sus cualidades. Paralelamente, esto da permiso al

D irig ir ig ir los prop pr op ios io s proyecto proy ectoss

133

pe p e r s o n a l y a los c lien lie n tes te s d e la e m p re s a p a r a in teri te rioo r iza iz a r sus log lo g ros ro s y p a r a contin co ntinua ua r confiando en la organ ización que les les em plea o les les satis satisfa face ce.. Los mapas sobre el presente

Si el m apa m ental se se ha elaborado e n una reu nión a nterior, pod rá ser vir de pu nto de pa rtida p ara el análisi análisiss de la situaci situación ón actual actual del problem a que nos preocupa ahora. Las ramas se prolongarán proporcionalmente. Si no, partiremo s de un nuevo mapa. Una vez delimitado el tema por todo el grupo, es posible crear subgrupos de unas ocho o diez personas para que creen sus mapas, que pos teriormente se fusionarán en un mapa general. Podemos pedir a los di ferentes subgrupos que trabajen todos sobre el mismo tema, o bien que cada uno examine un aspecto más en detalle. Para un proyecto de orga nización de la acogida, uno de los grupos puede estudiar la recepción de los clientes clientes,, el otro la aten ción telefónica y el otro la aten ción al perso nal. En este caso, los mapas de cada grupo se presentarán a todo el conjunto pa p a r a d eb a tirl ti rlaa s y v alid al idar arla las. s. El p roc ro c e so e n te r o (de (d e fun fu n c ion io n a m ien ie n to d e la acogida, en nuestro ejemplo) será construido por el conjunto del gru po p o . Se ide id e n tifi ti ficc a n los p u n to s críti cr ítico coss d e m e jor jo r a p a r a e m p e z a r a e s tab ta b lec le c e r los diferentes elementos de un programa destinado a resolver este pro ble b lem m a. Los mapas de con contex texto to

La existe existencia ncia de cualquier cualquier organización organización se se produce den tro de un con texto más amplio que se encuentra en constante cambio. Las empresas que co m pren den su entorno actual actual y que exp loran cómo anticipar el el futu futu ro e stán mejor prep arad as p ara a provechar las las opo rtunidades y desact desactiva ivarr las amenazas. Los mapas de contexto transmiten las tendencias y las incertidum certidu m bres crít crític icas as a través través de u na estructu ra visua visuall que ayuda al espec tad or a capta r la información informa ción con m ayor facil facilida idad. d. • ¿Cómo hacerlo? Para los mapas de contexto se puede utilizar toda la información que vaya saliendo a lo largo de la reunión de creación de este mapa, y trans form arla en un m ural de varios varios m etros cuad rados que se m ostrará e n la si guiente reunión apartando un papel que lo cubra y acompañándolo de u na fotocopia en color que au m entará en tará el impacto en los asist asistente entes. s.

134


El resultado de este este map m apaa es que los los participan tes pas an a com partir pa rtir un destino común, un a mism a vis visió ión. n. Aquí, Aquí, la interiorización interiorización que p ued e de ri varse del mapa hace de él una elección estratégica de comunicación. El mapa se elabora a partir de dibujos hechos a mano o con la ayuda de un pr p r o g r a m a d e Min M indd M ap appi ping ng,, lo que permitirá el envío de documentos di gitalizados gitalizados casi casi en tiem po real. Se plantean entonces las mismas preguntas que para el mapa histórico de la organiza organización, ción, pero aho ra en p resente: resente: • ¿Qué estamos estamos hacien do ahora? • ¿Cómo lo lo estamos hacien do? • ¿Adonde queremos ir? Los mapas sobre el futuro

Este esqueleto de mapa mental permite escoger las ideas según el guión deseado. Preferentemente designaremos cada guión con una letra en lugar de con un núm ero, lo que pod ría inducir, inducir, conscientemente o no, a una un a elección o un a clasifi clasificaci cación ón previa. Se pued pu ed en util u tilizar izar rotulad ores de diferentes colores colores par a h acer las las fle fle chas base de los distintos guiones.

D irig ir ig ir los prop pr op ios io s proyecto proy ectoss

135 135

Lass etapas de un mapa que domina e l horizonte La

• Objetivo: coordinar los objetivos a corto y a medio plazo con la visión de la organización. • Contexto: generalmente en talleres realizados por las partes partici pa p a n tes te s , q u e rec re c ib e n el m a n d a t o d e re a liz li z a r el p roy ro y ecto ec to.. Duració n: de 1 a 2 horas • Duración: ho ras con diez diez personas perso nas (en cas casoo de g rupos rupo s más grandes, grand es, d ividir ividirlos los en subgrupos). Mapas Ma pas de visión estrat estratég égic icos os

El intento de transm itir itir la la visió visiónn de un a organización únicam ente m e diante p alabras frecuentem ente da lugar a formulacione formulacioness complejas complejas y en  red adas ad as o bien a simplif simplificac icaciones iones exc exces esiv ivas as.. U n m apa de visión visión transm ite al mism o tiem po el futuro desea de seado do y las las inici iniciati ativas vas estratégicas. estratégicas. La org an i zación se propone entonces desplazarse hasta esta visión en un formato gráfico gráfico que invita invita al espectad esp ectad or a en trar tra r en el jueg o, e incl incluso uso a en trar en la imagen interiorizando los objetivos planteados. En efecto, nos resulta más atractivo dirigirnos hacia un objetivo concreto si sabemos qué es lo que se espera de nosotros que si no sabemos exactamente adonde se nos pid p id e q u e vaya va yamo mos. s. i Cómo hacerlo hacerl o ?

Se plan tean entonces las las mismas pregu ntas que pa ra el map a históri histórico co o el el m apa del contexto, contexto, pero aho ra en futuro: futuro: • ¿Qué harem os mañ ana? • ¿Cómo lo haremos? • ¿Adonde querremo s ir conjuntam ente? Estas preguntas no son en ningún caso baladíes, sino que constituyen cuestiones verdaderamente estratégicas. Al proyectarnos hacia el futuro, tenemo s más posibili posibilidades dades de dom inarlo. inarlo.

136


El E l m a p a de a c tua tu a c ión ió n El m apa de actuación actuación term ina el proceso respon dien do a la la pregunta: ¿quién hace qué, y cuándo? Su objetivo

Los mapas ma pas de actuación se realizan pa ra d ecidir lo lo que debe h acerse y en qué orden. Básicamente, el mapa de actuación es una forma detallada del mapa estratégico. Especifica las acciones que se derivan de la táctica necesaria p ara llevar llevar a cabo el objet objetivo ivo del proyecto. A m enu do, do , las las anota an ota  ciones ciones de un m apa de actuación actuación rep resen tan accione accioness concret concretas, as, que p ue  den abarcar desde funciones funciones amplias amplias como p ued e ser la «ve «vent ntaa de pro du c tos» hasta funciones más específicas como «elegir a los subcontratistas» u «organizar una reunión». Las flechas, en general significan «a lo que le sigue...». En la mayoría de los los mapas ma pas d e actuación, actuación, cada u na de las las notas indica un mismo grado de actuación. No se espera, por ejemplo, que «construir una casa» y «organizar una reunión» se encuentren a un mismo nivel del mapa. Pueden insertarse numerosos niveles de actuación. Si tomamos el

D ir ig ir los pro pios pi os proye p royectos ctos

137

nivel nivel inferior, inferior, una simple nota no ta de un m apa pue p uede de desarrollar desarrollarse se en un m apa completo. De este modo, el mapa puede abarcar todas las actividades de un a organizaci organización. ón. U na vez identificadas las las oportu op ortu nid ad es, los los obstáculos obstáculos y los los objetivos objetivos a pa p a r t i r d e l m a p a e stra st raté tégg ico ic o , es c o n v e n ien ie n te d e te r m in a r q u é acci ac cion ones es se derivarán de esta clasificación. Por ejemplo, ¿qué nuevas actividades re qu erirá el cum plimiento de tal o cual objet objetivo ivo?? Igualm ente, hay que d ete r m ina r las las acci acciones ones que se van concretand con cretand o p ara evitar evitar un obstácul obstáculo, o, quién qu ién las las realizará, e n qué plazo y con qué recursos. Si el mapa estratégico es demasiado grande, y tiene que ampliarse to davía más con abundantes acciones, pueden elaborarse mapas hijos. U n mapa hijo se elabora a partir de una rama del mapa matriz, cuyo tema central se convertirá en el núcleo del mapa hijo. Cada subrama de la de origen será un a rama del nuevo nuevo m apa. Cada actor actor puede peg ar un Pos Post-i t-it® t® especificando las fechas de inicio y de finalización de sus acciones así como, en su caso, el estado de progreso en que se encuentran expresado en porcentajes. En cada reunión de seguimiento podrá verse el estado en que se en cuentra cada acción con una simple ojeada. Mediante una modificación realizada realizada con con un p rogram a de Min M indd M ap appi ping ng o o con un p rogram a de ges ges tión ráp ida de proyectos proyectos como el Project-Kickstart Project-Kickstart po po drá enviars enviarsee el diagra m a de G antt en form ato pap el o electrónico electrónico (en este este cas caso, o, p o r correo elec trónico o intranet). intranet). ¿Cómo llevarlo a cabo?

En cualquier momento, el equipo del proyecto puede visualizar rápi dam ente en qué p unto se encue ntra la aplica aplicació ciónn del proyect proyecto. o. Asimismo, el equipo puede guardar constancia de las informaciones clave clave.. El form ato lineal habitua ha bituall de los los docum entos coarta co arta la cap acidad acid ad de las personas para salirse del marco y desarrollar su creatividad. El uso de siste sistemas mas lineale linealess indu ce inev itablemente a iniciar la reflexión po r el co m ienzo de la list listaa y a acabarla p o r el final de ésta. ésta. De m anera an era consciente c onsciente o inconsciente, los participantes tratan los primeros datos como si fueran más im po rtantes o urgente urg entess que q ue el resto. resto. Y si la lis lista ta ocupa más de u na p á  gina, el equipo p erd erá de vist vistaa las las prioridades. priorida des.

138

Organ iza tas ideas ideas utilizando mapas mentales mentales

Los Los mapas prese ntan la información información d e m ane ra no lineal lineal sino sino con un a estructura radial que permite reorganizarlas con facilidad. Con todas las informaciones reunidas en una misma pantalla o en una misma hoja, el gru po es capaz de con ectar diferentes ideas entre ella ellas, s, así así como de descu br b r ir a spec sp ecto toss o lvid lv idad ados os o q u e n o a p a re c e n a p rio ri o r i, y sob so b re tod to d o se e n  cuentra en condiciones de mover las notas para crear unos encadena m ientos lógico lógicos. s. El m apa ap a de actuación precisa quién hace qué, cóm o y cuándo. Pu ed en irse apo rtand rta nd o precisiones pre cisiones relativas relativas a los medios, med ios, a los plazos, plazos, a la sucesión sucesión de tareas, a los los resultado s esp erad os o a los los recursos asignados. a signados. Los mapas que se creen servirán para hacer el seguimiento del proyecto en el tiempo. Todos los mapas serán enviados a cada uno de los actores, incluido el superior que haya delegado los medios o los recursos huma nos, y tanto a nivel interno como externo si es necesario. La mem oria del proyecto se conservará con la reutili reutilización zación de los los ma  pas p as,, q u e se irá ir á n p r o lo n g a n d o p a r a le la m e n te al p roy ro y e c to, to , lo q u e p e r m iti it i r á «ir viendo crecer al pulpo», saber en cada momento qué acciones se han realizado ya y cuál cuáles es qu edan ed an p or realizar. realizar.

Los Lo s ob objet jetiv ivos os fij fi j a d o s en los m a p a s m en enta tale less pa p a r a d i r ig ir un proyecto proyecto Llevar a cabo cabo un u n proyecto p royecto con éxito éxito requ iere un a suti sutill com bina ción de creatividad, rigor, cohe rencia renc ia y cohesión. Si bien mezclar me zclar creatividad y rigor puede pare cer algo algo complicado, p ara llegar al objetivo final de nuestro pro yecto es es necesario pa sar p o r estos estos estados sucesivos. Un buen proyecto parte siempre de una fase de pensa m iento creati creativo vo -e n tanto que el proyecto proyecto precisam ente va a cambiar el or  den existente- antes de pasar a las fases de análisis, decisión, aplicación, aprop iación, informes y evaluac evaluación. ión.

D ir ig ir los prop pr op ios io s proyec pro yectos tos

139

Lo principal es disponer de los los instrum instrum entos más simples simples que pu ed an cum plir la la función función de sistema de inform ación único, cohe rente y cohesio nado na do a lo lo largo largo d e todo el proyecto, a saber: saber: que p ue da n cap tar la la creati creativi vi dad de los actores actores del proyecto pa ra hac er apa recer soluci solucione oness innov ado ras; ayudar a la formulación de los objetivos; permitir el análisis de los diferentes guiones; ayu dar a la decisión; decisión; planificar planificar su reali realización; zación; or ga ni zar la la comunicación comunicación de m odo que los los actores actores pue dan apropiarse las las infor maciones, así como los comités consultivos (en su caso) y los beneficiarios final finales es (por ejemplo, creando u na m em oria del proyect proyectoo o un m anual de uso o de procedimiento); ser la memoria del proyecto; y, finalmente, per m itir la evaluación final del pro du cto o servi servici cio. o.

La L a evol ev oluc ució iónn de dell m a p a pa p a r a l e l a m e n t e a la evol ev oluc ució iónn del proyecto A través de una serie de ajustes sucesivos, el mapa irá evolucionando desde el desorden inicial, con su profusión de ideas sin orden ni concier to, hasta un a planificación planificación estrict estricta. a. En el prim pr im er m om ento del proyecto, el mapa reflejará las opiniones, las ideas y el brainstorming que realicen los actores del proyecto, y luego evolucionará hacia una planificación cada vez vez más rigurosa. Abarcará todos los elementos elem entos que se vayan añ ad iend o a lo largo de la trayectoria, desde des de las ideas iniciales iniciales hasta las las palab ras clave y las actas de las reuniones realizadas a lo largo del proyecto. En cualquier m om ento se po dr án reposicionar las las diferentes diferentes inform a ciones. Los usuarios del mapa pueden visualizar aquellos contenidos que les les intere sen en función funció n de su p ropi ro pioo criterio d e selecc selección ión:: color, lugar, fe cha, formas, imágen es, dibujos... dibujos... Lo im po rtan te es crear y utilizar los los m a pas p as m e n tale ta less s egú eg ú n u n m o d o lógi ló gico co y c rec re c ien ie n te. te . De este es te m o d o , p o d e m o s estar seguros de que el el proyecto proye cto resultará com prensible par a todos.

Est E staa b lec le c e r la l a leye le yend ndaa de dell m a p a Establecer la leyenda del mapa es el primer paso que realizar para la construcción en común de la visión del proyecto. No hacer nunca un m ap a sin sin leyenda es u n p rincipio cartográfico insos insoslay layabl able. e.

140


Da D a rle rl e sie s iem m p r e u n no nom m bre br e a l proy pr oyec ecto to • Limitar el número de palabras para conservar una proporción de equilibrio entre lo analógico y lo digital, entre los elementos gráficos y las las palabras. palabr as. • U tilizar tilizar el el color p ero sin sin excederse: dos colores colores obtien en m ás imp ac to que m uchos. O tra ventaja ventaja:: esto esto simplifi simplifica ca la la realización realización del m ap a materialmente. • Explicitar el significado de los colores de los símbolos empleados en la leyenda. leyenda . • Indicar la fecha y el autor en el pie de página, lo que facilitará la ac tualización tualización y el seguimiento de la m em oria del proyecto. proyecto.

Casos prácticos A continuación presentamos la realización de un proyecto de servicio de una entidad perteneciente a la administración que se enfrentaba al desgaste de su mo nopolio no polio y que utili utilizó zó los mapas ma pas m entales. El primer elemento importante que destacar es el ahorro de tiempo resultante de la reorganización de las ideas durante la fase estratégica. ¿Cuále ¿Cuáless son los los principa les elem entos resultantes? Después de dos reu n io nes dedicad as a recop ilar las las ideas, ideas, las las mejoras me joras se se ap un taro n en notas n otas Postit® it® y se reclasificaron por temas. La clasificación fue rápida. Unas sesenta ideas se pegaron en una gran hoja de papel dividida en cuatro cuadran tes: tes: así se realizó el establec imiento imie nto de p riorid ades. ad es. Se esbozó un mapa mental de síntesis, herramienta de comunicación que en este este caso caso iba iba destina da a la comisión directo ra del proyecto d e ser vici vicio. o. El m apa ap a constaba co nstaba d e cuatro cua tro ramas: • • • •

Urgente e importante. U rgente pero poco im im portante. portante. No urge nte pero imp ortante. No urge nte y no im portan te.

Otro ejemplo: los diecisiete directivos de una ciudad de 30.000 habi tantes se se reun ieron en un seminario de dos días días de duración. El mapa elaborado en común puso de relieve el hecho de que dos de pa p a r ta m e n to s e s tab ta b a n e fec fe c tu a n d o casi el m ism is m o tra tr a b a jo: jo : el d e p a r t a m e n t o

D ir ig ir los prop pr opio ioss proyecto proy ectoss

141 141

de com unicación unicació n interna inte rna y el de com unicación externa e xterna.. Al Al día siguiente, su pro p royy e c to c o m ú n se b auti au tizz ó intrex (contracción de interna y externa). Se pr p r o d u jo la fu f u sión si ón simb si mbóli ólica ca d e dos do s d e p a rta rt a m e n to s e n un u n o . ¿C uán uá n to tie ti e m p o hub iera n ecesitado ecesitado la dirección dirección para consegu ir esta esta fusión fusión sin sin gene rar m úl tiples resistencias? O tro descubrimiento fue fue el el de tres tres departam entos que trabajaban pa ra ob tener ten er un a base de datos actualizada sobre las las empresas emp resas de su territorio: territorio: un o iba a em plear la base base de datos pa ra el Im Im puesto sobre sobre el Ren dimiento del Trabajo, el otro para p ara la preven ción e n caso caso de inundaciones, y el el ter cero para el desarrollo económico. Aunque trabajaban en oficinas próxi mas, ninguno de los directivos estaba al corriente de que los dos otros de pa p a r ta m e n to s e sta st a b a n rea re a liz li z a n d o el m ism is m o tra tr a b a jo. jo . El m a p a les p e r m itió it ió descub desc ubrir rir por sí mismos que po dían día n su m ar sus sus esfue esfuerz rzos. os. Apostamos a que las entidade s que qu e se enc uentra ue ntrann en el mismo caso caso no son poca pocas. s.

Valor añadido del d el mapa mental En relación con las etapas del mapa estratégico y del mapa de actua ción, ción, p ue d en observarse observarse varias varias ventaja ventajas. s.

La L a e tap ta p a de dell ma m a p a estr es trat atég égic icoo En el curso curso de esta etapa, el m apa perm pe rm ite su perar pera r los los límites límites ha bitua bitu a les, construir una visión compartida, recopilar rápidamente informacio nes que afecten al proyecto provenientes de distintas fuentes. Asimismo, ofrece ofrece un a triple alternativa alternativa de lectura del map a, y tiene en cuenta la ra p i dez de d e asim ilación de los lectores. lectores. Superar los límites

Cuando se llega al borde del mapa, no hay nada más. Este conocido síndrome debería atraer nuestra atención. Los límites de nuestros mapas los los fija fijamos mos no sotros mismos. mismos. S iempre podem po dem os ampliarlos. ampliarlos. N u e s tro tr o sist si stem em a d e info in form rm a c ión ió n p u e d e d ila il a tars ta rsee a im a g e n d e l U n iv e r so. En efecto, como indica Edgar Morin, la transformación del desorden en orden (el desorden constructivo) añade nuevas funciones y capacida des a las estructuras ya existentes. En realidad, la nueva representación

142

Orga niza tus ideas utilizando mapas mentales mentales

del mu ndo a la la que accedemos accedemos no susdtu susdtuye ye nuestra im agen an terior, sino sino que la amplía. Construir Construir una visión compartida

El éxito de un proyecto pasa por la transformación de energías dife rentes y caót caótic icas as en u n p lan de actuación actuación coordinad o y dirigido a la opti mización de los medios aplicados. El mapa estratégico recoge las opinio nes y las ideas, y realiza la transformación-fusión de las aportaciones de cada uno en una image n o visi visión ón com partida. partida. El mapa plan de a ctuación nos dice quién h ace qué y cuándo. cuán do. Así, con dos m apas p ara ar a la gestión de u n proye cto tod o es posibl posible. e. El alcance del trabajo de movilización en torno a un proyecto es muy ampli amp lio, o, ya que la labor de rem od elació n de la realid ad es lenta. Las Las he rra  m ientas sencill sencillas as de u tilizar tilizar sólo sólo p ue de n ser bien bie n recibidas. recibidas. El m apa estrat estratégico égico perm ite tom ar parte en una obra colec colecti tiva va (contra riamente a la lucha individual para hacerse un sitio y conservarlo). Esta renovación conceptual, estos cambios de imagen transforman radical m ente nu estra mirad a sobre el el m un do y sobre nosotros mismos. mismos. O rientan nue stra reflexión reflexión en direccione direccioness inéditas. inéditas. Todos los participantes pu ed en ver lo que sucede y participar intensam ente. Lo real representado en la ram a pued e am pliarse pliarse mediante subramas subramas que pe rm itirán itirán con tem plar diferentes diferentes guiones posibl posibles es (lo virtual), que qu e se

dibujarán dibujarán d entro de un a nube.

D ir ig ir los pr o pi o s proye pro yecto ctoss

143

Las nuevas ramas anuncian el tiempo que está todavía por llegar, los retoños del próximo año. Esto permite pensar el espacio y el tiempo si m ultáneam ente. Porque el problem a del proyecto proyecto consis consiste te precisamente precisamente en gestion ge stionar ar unos recursos recu rsos escaso escasoss en el tiem po y en el espacio. espacio. U na visión visión compartida constituye una de las mayores fuerzas de una organización. Confiere una razón de ser y energía p ara apre nd er, y multipli multiplica ca la capaci capaci dad de crear. Si pretende movilizar a todos los miembros de la organiza ción, deb e reflejar las las aspiraciones individua les. Un a recopilación rá rápida pida de informaciones informaciones p rovenientes de diferentes fuentes

La toma de notas rápida en form a de m apa m ental result resultaa útil útil en las las fa fa ses ses que pre cede ce de n a la planifi planificación cación del proyecto. P or ejemplo, en la crea ción del mapa estratégico: objetivos objetivos,, delim itación del ámb ito del proyecto, establecimiento de un vocabulario común a los actores, captación de las ideas y de los distintos distintos punto pu ntoss de d e vis vista ta.. El mo ntaje del proyecto se realiza realiza en directo ante los los actores actores d urante ura nte la construcción construcción de la visió visiónn com ún y luego en el curso de la elaborac ión del pla n de d e actuación (en su su inici inicio, o, cua ndo nd o se efectúa efectúa el repa rto de las las funciones; funciones; y más ade lante, e n las las reunion reu nion es de se se guim iento, cua ndo se efectúa efectúa la regulación e ntre accion acciones es atrasadas atrasadas o ad e lantad as, o bien sustituciones de actores, en caso necesario...) necesario...).. Triple Tr iple alternati alternativa va de lectura del mapa

El mapa permite tres niveles de lectura: la ojeada global, la visión por áreas y la la visi visión ón d etallada. etallada. Así Así, es posible posible o btene bte nerr una un a idea ráp ida del esta do de p rogre so del proyecto en su conjunto, del estado estado en que se enc uen ue n tra un área concreta, concreta, confiada por ejemplo a un actor, actor, y finalmente finalmente del d e talle, acción por acción, incluyendo los elementos cronológicos: fecha de inicio de la acción, fecha de finalización prevista, porcentaje de realiza ción, etcétera. El m apa ap a apo a po rta la un ida d entre e ntre las las distintas distintas acci acciones ones.. La hoja de pape l, la estructura arbórea y las ramificaciones permiten una triple lectura que en nin gú n caso caso sería sería posible posible con un texto lineal clás clásic icoo en blanco y negro: la lectura a nivel macro (la visión global), a nivel medio (por ejemplo, el área áre a de cada objeti objetivo) vo) y a nivel nivel micro (cada (cada acción individual). individual). Esta Esta triple triple alternat a lternativa iva constit constituye uye un a ventaja del m apa e n com paración parac ión con el texto lineal, el cual no p ue de ten er más de dos nivel niveles: es: el sum ario y

144


el texto. Según el nivel en el que nos situemos, la visión global o la visión «baj «bajoo lupa» lupa»,, o btend rem os u na visión visión global o u n seguimiento del detalle, detalle, que tan ta imp ortancia tiene para la cualidad cualidad del proyecto. proyecto.

Velocidad Velocidad de asimilación asimila ción del receptor Si bien a me nud o nos preocupam os d el correcto correcto funcionamiento de un med io o canal canal de comunicaci comunicación, ón, solemos solemos preocup arnos m enos del recep  tor del mensaje. Durante la creación colectiva del mapa, no hay que olvidar lo que Phillipe Maarek bautizó como «la fuerza compulsiva del movimiento»4, movimiento»4, es decir decir,, la capacidad del rec ep tor de la inform información ación p ara controlar co ntrolar o no la velocidad de la recepc ión y, y, po r consiguiente, la cualidad cualidad de su asimilación asimilación o com prensión pren sión del mensaje recibido. recibido. A más fuerza com pul p ulsi siva va d e l m o v im ien ie n to, to , m a y o r es la p a s ivid iv idaa d d e l r e c e p to r , y m ás fue fu e rte rt e resulta su sub ordinac ord inación ión al emisor em isor y al canal, canal, iNo hay más que ver el efec to de ejecutar un diaporam a a velocida velocidadd rápida! rápida! En sen tido inverso inverso,, a m enos fuerza compulsiva del movim iento, mayo r po p o sib si b ilid il idaa d d e inte in tera racc c ión ió n y de d e comunicación comunicante. La comunicación comu nicación se desarrolla al ritm ritm o que más conviene a su destinatario.

La L a e tap ta p a pl p l a n de ac acci ción ón La etapa correspo ndien te al m apa de actuación actuación presen ta varia variass venta ventaja jas: s: • Mayor rapidez en la circulación de las informaciones necesarias para la realización del proyecto. • Mejora del ma pa inicia iniciall en el mom ento del lanzam lanzam iento del proyecto proyecto.. • La com unicación unica ción e ntre ntr e los actores es más sintética. sintética. U n sistema sistema de inform ación propio para para el proyecto y de aplicación rápida rápida

Los mapas proporcionan un acceso inmediato a toda la información relativa relativa al al proyecto. proyecto. E n efect efecto, o, en el soporte pap el, q uién hace q ué apa rece claramen te. E n la versión electrónica, electrónica, la posibilidad de vincular cualquier 4. Maarek, Phillipe, Medi Phillipe, Mediaa et malentendus. Éditions EDILIG, 1986.

D ir ig ir los pro p ios io s proyec pro yectos tos

145

docu m ento digitali digitalizado zado a cualquier ram a crea un sistema de inform ación Esto constituye constituye una baza considerable e n la ges prop io para el proyecto. Esto tión de un proyecto, que normalmente encuentra dificultades para inser tarse en la dirección del día a día de las organizaciones, cuyo funciona miento está orientado a operaciones rutinarias y no a las actuaciones excepcionales como son los proyectos. Así, al final de cada rama pueden colgarse todos los documentos electrónicos (ficheros de tratamiento de textos, tablas, presentaciones de PowerPoint, imágenes, e incluso docu m entos sonoros y vídeos vídeos). ). Más flexibl flexiblee que u na base de datos tipo Access Access,, el mapa mental no encierra las informaciones en casillas predeterminadas. La evolución evolución que el tratam trata m iento ien to de los datos datos ha ido sufriendo a lo lo largo largo de la historia historia nos recuerd a que, después de inventar la escrit escritura, ura, el hom bre empleó listas para recordar las informaciones (por ejemplo, las listas en con tradas trada s en las las tumbas tumbas egipcias) egipcias),, luego tablas tablas de doble en trad a (info rm a tizadas desde hac e tan sólo sólo unos veinte años e n form a de hojas de cálculo cálculo tipo Mul hipe rtextos , las las conexiones en r ed M ulti tipl plan an o Excel), y finalm ente los hipertextos o en estructuras ramificadas, entre las cuales se encuentran las páginas HTM L así como los los mapas mentales, ta n to los los manua les como los los informatizados. La docum doc um entación del proyecto puede, pue p uess , a b a rca rc a rse rs e e n u n a sim si m p le re c o p ila il a  ción ción de mapas que constituy constituyen en la mem oria del proyecto y perm iten la fác fáciil y cóm oda transm isión de acta actass o resú-me nes de reu  nión, de seguim iento, etcétera, p or correo electróni electrónico, co, p or intrane t o en papel. Para obtener resultados a largo plazo, debemos construir nuestros nuestros mapas orien  tados a la consecución del objetivo objetivo últim últim o del proyecto. La orientación no sign signif ific icaa únicam ente saber qué querem os conseguir sino sino tam bién q uién utilizará utilizará el ma pa, cuándo y para qué. qué. Las funciones del m ap a son: son: • H acer ac er una un a reu r eu nió n creativa creativa y realizar la reflexión inici inicial al.. • D efinir los los objet objetivos ivos y m etas del prim pr im er pla del proyecto. p lann ning ni ng del • C om unicar unic ar y explicar los los elem entos del proyecto a los los actores. actores. • E xplicar a los los participantes qué función d esem peñ arán e n el proyec to y cómo se integ rará su trabajo en el proyec to global global..

146


• Preparar el plan para la puesta en marcha del proyecto y la lista de

las tareas que realizar. • Servir como acta concisa que se irá actualizando a lo largo de todo el pro p ro c e s o d e l pro pr o y e c to. to . Enfoque sistémico

El m ap a realiza realiza una aportac ión co nsiderable al conferir funcio funciones nes añ a didas a elem entos divers diversos, os, es es decir, decir, al da r lugar a nuevas funciones. funciones. Po n gamos un ejemplo: si esparcim os sobre un a mesa m esa la totalidad de las las piezas piezas de un a biciclet bicicleta, a, no pod rem os h ace r gran gr an cosa cosa con ella ellas. s. En cambio, si las las ju j u n t a m o s d e la m a n e r a a p r o p i a d a p a r a c o n s t ru ir e fec fe c tiv ti v a m e n te u n a bici, bic i, estaremos dando lugar a una nueva función, a saber, la de poder despla zarnos con la bicicl bicicleta eta y co rre r con ella, ella, po r qué no, el To ur de Francia. El mapa, al ju n tar elementos disper dispersos sos,, hace em erger un nuevo nuevo ord en entre las las ideas y nos devuelve una nueva nuev a coherenc ia. La sala de los mapas

El mapa no está limitado a un formato A4, sino que sus dimensiones pu p u e d e n s e r m u c h o m a yore yo ress : n o s serv se rvir iráá u n a s á b a n a d e p a p e l o un u n a im p re  sión de planos. Podemos salimos del marco: una sala de reuniones or dinaria puede transformarse en la sala de los los mapas donde se vaya elabo rando la estrategia y donde pueda observarse el avance de los objetivos inte rm edios ed ios hacia h acia el objetivo objetivo final. final. Así Así,, no se tom a en cue nta sólo el factor tiempo sino también el factor espacio y el factor proceso. Como en el ejemplo del capítulo capítulo 4, 4, podem os subrayar en rosa rosa las las accio acciones nes im po rtan  tes tes y en am arillo arillo las las urgentes, de m ane ra que podam os ver cómo se vuel ven na ranjas a me dida did a que avanzan y las las subrayamos con el color no utili zado. Simp licidad licidad de la comun icación

No N o tod to d a s las p e r s o n a s q u e p a r t i c i p a n e n u n p ro y e c to tie ti e n e n q u e s e r n e  cesariamente especialistas de programas de gestión de proyectos como p o r e jem je m p lo el M S Project. las informaci informaciones ones re  Project. Un m apa m ental presenta las lati lativas vas a un proyecto de m an era fácilmente fácilmente legibl legible, e, y sin sin ninguna exige n cia de tipo informático u otro. El formato puede ser el de un mapa de gran formato o bien el de una hoja A4 o A3. La creatividad de todos los miem bros del grupo p ue de expresarse sin sin trabas. trabas. El El m apa es un lenguaje a med io cam ino en tre la ima gen y el texto, texto, que un e el fondo y la forma. Se

D ir ig ir los prop pr opio ioss proyecto proy ectoss

147

encu en cuen entra tra en la interfaz interfaz entre lo analógico analógico (la (la imag en de un reloj reloj de a gu  jas ja s ) y lo d igit ig itaa l (los n ú m e ro s d e u n relo re lojj e lec le c tró tr ó n ico) ic o).. C o n v iert ie rtee lo a b s tra tr a c  to en concreto, cruza fronteras. Esta naturaleza natu raleza le confie confiere re gran des ve nta ja s d e m e m o riz ri z a c ión ió n y de d e m o d eliz el izaa c ión ió n . El mapa unifica elementos d ispersos

Cualquier acción se circunscribe dentro de un espacio y un tiempo do nd e rigen rige n cuatro cua tro principios principios de acción: acción: la inercia, inercia, la la unidad un idad,, la multipli cidad y la com plejidad. plejidad. • El m apa ap a perm pe rm ite un a visi visión ón de cerca sobre el detalle detalle de cada acción. acción. • P uede tener una visió visiónn amp liada para obten er un enfoque global global.. • Pone en perspecti perspectiva va una visión visión pano rám ica globa global, l, ponien do de re  lieve las conexiones existentes entre los aspectos imperativos o im pu p u e sto st o s , los aspe as pect ctos os p e r ten te n e c ie n tes te s al á m b ito it o d e la tra tr a n s a cció cc iónn , los aspectos relativos a la dinamización y los que afectan a la concertación. E ntre los aspectos imperativos, encon enc ontram tram os las las directi directivas vas de la organización con su vertiente mecánica d on de actúa la la inercia. inercia. En el ám bito de la transacción, transacción, po r las las acciones acciones innovad innovad oras ap orta n flexi bil b ilid idaa d . E n c u a n to al á m b ito it o d e la d ina in a m iza iz a c ión ió n , le d am o s u n a lm a al pro p royy e c to a tra t ravé véss d el c onse on senn so. so . Y c o n re r e s p e c to al ám b ito it o d e la co c o n cerce rtación y de la relación n egociada, ego ciada, situamos las accion acciones es y los los actores dentro de una perspectiva global que responde al principio de la complejidad, complejidad, haciend o posible posible un a conferencia decisional, es decir, con m últiples «decididor «decididores». es». decisión moderna moder na como De acue rdo con la definición d e Lucien Lu cien Sfe Sfezz de la decisión «un «un proceso d e comp romiso rom iso progresivo, conec tado a otros, otros, marca do p o r la la equi-finalidad, es decir, por la existencia reconocida de varios elementos pa p a r a lle ll e g a r a un u n m ism is m o y ú n ico ic o obj o bjet etiv ivo» o»55, res re s u lta lt a nec n ecee sari sa rioo d isp is p o n e r de d e in in formaciones, p ero también tamb ién es indispensable relacionarlas y conectarlas. conectarlas.

El m ap a res po nd e así a las las necesidad nec esidad es actuales, actuales, a saber, saber, a la exigencia exigen cia de tratar una abrumadora cantidad de datos para poder transformarlos en decisi decisiones ones para la acci acción, ón, en un plan de actuación actuación que pued a ser com  pr p r e n d i d o p o r todo to dos. s. El m a p a p e r m ite it e la sínte sín tesi siss sin ten te n e r q u e r e c u r r ir a gran des volúm enes ilegi ilegible bless de informes incomprensibles pa ra los actores actores 5. Sfez, Lucien, La décision décision.. Colección Que Sais-Je, n.° 2181, Presses Universitaires de France.

148


limitados que somos, limitados como estamos por las capacidades de nuestros cerebros cerebros hum anos en térm inos de m emo rización rización e intel inteligenci igencia. a. Ver la la información en su contexto

En un mapa, los fragmentos de información no se encuentran nunca aislados. El mapa crea una estructura que pone en relación cada unidad de inform ación con otra. Mirand o las las conexion es entre las diferentes un i dades de información, información, resulta resulta sencil sencillo lo com pren der d ónd e se sitúa sitúa un a ac ción, ción, por p or qué q ué está situada situada en este pu nto y con qué otros elemen tos se vin cula. Esto facilita la identificación de dos temas clave siempre difíciles de determ de term inar: las las hipótesis hipótesis y sus sus implicaci implicaciones. ones. Ambas constituyen a m en u do fuentes de confusión en u n proyecto. C uanto antes las las identifiquemo identifiquemo s, mayores serán n uestras posibilidades de éxito. El mapa de un proyecto es una mezcla de dos tipos de informaciones: los datos en forma de texto como son las acciones, las ideas, las informa ciones y los los resultados, y los los datos en form a de indicaciones visuales. Estas dos formas de la información se refuerzan mutuamente en un continuo encabalgamiento. encabalgamiento. La información del proyecto puede verse rápidamente bajo diversos ángulos: • ¿Qué tarea tareass se se atribuyen atribuyen a un a d eterm inad a persona? • ¿Qué tareas qu ed an p or realizar, o cuále cuáless son las las más urgentes? • ¿Qué pun tos son los los más arriesgados? Un mapa correctamente construido permite aislar y revelar rápida m ente sus sus com ponen tes elaboran elaboran do un p lan de actuaci actuación. ón.

En resumen Para g estionar un proyecto, el reto no es ya el el de inte nta r saber (decir la verdad) verda d) sino el el de inten tar co m pren pr en de r (hacer intel inteligi igible) ble).. Esta vincula ción, según E dgar dga r Morin, con cierne tanto al acto acto de vincular vincular y de vincular vincu lar se (también a sí sí mismo) com o al resu ltado de este acto. acto. Comprender que, dentro de una red, cada uno es alternativamente centro y periferia: periferia: el proyecto ún icam ente avanza a través través de los los continuos intercambios que se van produciendo entre los actores en función de un objeti objetivo vo comú n, de una un a visi visión ón común, de unas fuerzas puestas en com ún.

D ir ig ir los prop pr op io s proyect proy ectos os

149

Un proyecto es, en cierto modo, como un cuento. Erase una vez... un héroe (en este caso, el equipo), una situación inicial insatisfactoria, que el pro p ro y e c to iba ib a a c a m bia bi a r, u n suce su ceso so d e s e n c a d e n a n te , u n o s p e r s o n a jes je s q ue conspiraban contra el héroe (los obstáculos, las trabas), otros personajes que ay udaro ud aronn al hé roe (los los actores impulsores), unas prueb as (las (las acciones acciones del proyecto: el grup o tiene que en frentarse fren tarse a la la angustia, angustia, deb e ser juic io so en sus elecciones, distinguir la verdad de la mentira), una dimensión fantástica (la (la esperanz a que r od ea el proyecto), y una un a situación situación final final (el re  sultado objeto de evaluación). El imaginario cole colect ctiv ivoo de sem peñ a un im portan te p apel en esta esta vis visua ua-lización, en esta proyec proyección ción hacia el futuro. Los mapas mentales contri bu b u y e n a ésta és ta e n la m e d id a q u e d a n lu g a r a u n a im a g e n c o m p a rti rt i d a y a u n vocabulario com ún, así como a una coord inació n de las las actuaciones actuaciones indivi duales p ara ar a el bien colect colectiv ivo. o. La im age n colecti colectiva va inici inicial al se va mo dificando a lo lo largo de la dura ción del proyecto, proyecto, de m odo que los los participantes p ue de n ver como como la película pelícu la se va construyendo construyendo con las las aportaciones de cada uno. Cada reun ión m odifi cará la imagen de la reun ión anterior, creand o así, así, secue secuenci nciaa tras secuen cia, cia, la película del proyecto. En conclusión, como dice Michel Cosem, «sólo nuestros sueños nos pe p e r m i t e n a c tu a r a d e c u a d a m e n t e sob so b re la r e a lid li d a d » . Los m apas estratégicos estratégicos y de ac tuación que hem os vist vistoo son una com bi nación nac ión única de los los siguientes siguientes elem entos: • El elemento visual, que a través de una forma sencilla e ilustrada muestra la complejidad de una situación insatisfactoria que el pro yecto está llamado a resolver. • La participación, en tanto que se utilizan utilizan los los conocimientos y la la ex pe p e r i e n c ia d e tod to d o s los a c tore to res. s. • La creación, al utilizar los dos hemisferios de nuestro cerebro, así como nuestras manos, en busca de lo inesperado. • El elemento sistémico, al capturar percepciones y puntos de vista orientados a una exploració exp loració n más que a un análisis. análisis. • La confección de informes de trabajo consensuados. • La estimulación de los los participantes p ara abo rdar lo los retos retos con en tu siasmo. • Un empleo del tiempo eficaz: en dos días días se construye u n equipo equ ipo al re de do r del proyecto proyecto que se enc uen tra en tensión tensión hacia su su obje objeti tivo. vo.

150


. o d í e l s a h e u q o l s á r a v i t c a e r , a p a m e t s e r e r r o c e r I A

8

C onfección de mapas mapas mentales mentales con ordenador ordenador Imagin Ima ginoo que deb debee de de ser ser tentador, tentador, cuando sól sóloo se se dispone dispone de un martillo, tratar trat ar cualquier cosa cosa com comoo sifuer fu eraa u n clavo. 1 A braham Maslow

FORMALIZACION DE UN SABER CAPTACIÓN DE INFORMACIONES LLAMADAS INFORMALES INFORME EXPRÉS

PROGRAMAS DE DISEÑO

PANORAMA DE LOS PROGRAMAS ............................. - - = = = P R O GR A M AS ESPECIALIZADOS

ELABORACIÓN DE UNA PROPUESTA COMERCIAL DESBLOQUEO DE UN PROYECTO ATRASADO OTROS RECURSOS ÚTILES BREVE COMPENDIO DE LAS APLICACIONES POSIBLES,

suppose it is tempting, i f the only tool tool you have is a hammer, to treat everything as i f it were a 1. «I suppose nail», en nail», en Maslow, Abraham, Psy Abraham, Psycho cholog logyy o f science science:: a reconnaissance. Chicago, reconnaissance. Chicago, Henry Regnery, 1966.

152


Hasta ahora, para la confección de nuestros mapas sólo hemos utiliza do un pape pa pe l y lápic lápices. es. Esto Esto ha sido voluntario, ya que nos interesaba p on er de relieve la simplicidad de elaboración de los mapas mentales. Sin em ba b a rgo rg o , es p o sib si b le rea re a liz li z a r m a p a s m e n tale ta less c o n la a y u d a d el o r d e n a d o r , y sería sería un a lástima lástima ign orar los benefic beneficios ios de los los prog ram as que p rese ntare  mos en la prim era p arte del capít capítulo. ulo. Cada tipo de h erram ienta -p o r un lado lado pape l y láp lápic ices es,, y los los pro gra  mas p or el o tro - tiene sus ventajas e inconve nientes. Es p o r ello ello po p o r lo que pre p refe feri rim m o s co c o n sid si d e rarl ra rloo s com co m o h e rra rr a m ien ie n tas ta s c o m p lem le m e n tari ta riaa s más m ás q u e a n  tagónicas. La segunda parte del capítulo describirá el ámbito de aplica ción ción de cada una. La tercera y última parte del capítulo recoge varias experiencias de si tuaciones vivi vividas das en em presas, en las las que la utilización utilización de un prog pr og ram a ha representado un verda dero valor añadido.

Panorama Panorama de los programas programas Puesto que un m apa m ental está compuesto de texto textos, s, imág enes y curv curvas as,, en princ ipio es posibl posiblee pasarlo a limpio con cualquier pro gra m a de dibujo. dibujo. Pero existen program as especial especiales es pa ra mapas m apas men tales que facili facilitan tan en or or  m em ente la en trada trad a de las las palabras clav clavee y la reestructuració n del mapa.

Los Lo s pro pr o g r a m a s de d ibuj ib ujoo Los Los prog ram as que m anip ulan las las imágenes imágenes en form a de puntos como Microsoft Pain P aint t o Imag Im aging ing,, que forman parte de Windows, no son apropia dos, porque introducir modificaciones posteriores resulta casi imposible. Es mejo r utilizar utilizar pro gram as de d e creación de im ágenes vectorial vectoriales. es. Officee tienen la En tre ello ellos, s, los los que form an p arte del paque te Microsoft Offic ventaja ven taja de ser fáci fáciles les de con seguir seg uir y sencill sencillos os de u tilizar con Windows. Ésta es una solución posible para empezar, pero sus posibilidades son limita das (ver Lámina n.° 4, realizada por la Caja de Depósitos y Consignacio nes francesa). francesa). Ill ustra trato tor r y a los En cuanto a.Adobe Illus los prog ram as de ilustración ilustración en g eneral enera l Fre eHand nd o CorelDRAW, cabe decir que son programas como Macromedia FreeHa

Confección de mapas mentales con ordenador

153

pe p e n s a d o s p a r a la rea re a liz li z a c ión ió n d e d o c u m e n tos to s c o n u n a c a b a d o i r r e p r o c h a  ble b le (so (s o p o r tes te s d e form fo rm ació ac iónn ), y d e b ido id o a su c o m p le jid ji d a d e s tán tá n d e s tin ti n a d o s pr p r i n c i p a l m e n t e a info in fogg rafi ra fist staa s. Los programas para la confección de organigramas (flowchart) como iGrafx o SmartDraw no ofrecen la posibilidad de gestionar diagramas ra diales diales como los los map as me ntales. Incluso Microsoft Visio Visio,, que ofrece ofrece una ga M indd Mapp Ma ppin ing, g, queda bastante limitado en lería de símbolos dedicada al Min cua nto a la realización realiza ción gráfica visual visual.. En resumen, la mayoría de los programas de dibujo vectorial pueden utilizarse para dibujar imágenes que luego importaremos desde los pro grama s especiali especializados zados que presentarem os a continuación, continuación, o tam bién para dibu jar mapas m entales siem pre y cuando cua ndo ac eptem os las las siguientes siguientes limita limita ciones: • Su realización gráfica visual será mediocre, a no ser que utilicemos pr p r o g r a m a s d e a lta lt a g a m a, g e n e r a lm e n te d e s tin ti n a d o s a in i n fog fo g rafi ra fist staa s. • Cua lquier modificac modificación ión del ma pa resu ltará compleja compleja,, ya que cada en  tidad tida d gráfica (texto, (texto, curvas curvas,, etc.) etc.) es es inde pe nd iente ien te de las las demás.

Los Lo s pro pr o g r a m a s espe es peci cial aliz izad ados os Con un programa de Min M indd M ap appi ping ng como por ejemplo ConceptDraw MIN M IN D M A P , Mind Mi ndGe Geniu niuss o Mind M indM M an anag ager er,, el usuario no debe preocuparse de dibujar las las ramas. ramas. Simplem ente tiene que a ña dir o eliminar las las palabras clav clavee e inserta r imágenes, imágenes, y el progra m a se ocupa de o rganizar el mapa. Estos programas se encuentran disponibles en la mayoría de las plata formas ( Windows, MacO Ma cOSS o cualquier sistema operativo que disponga de Ja va ). un a m áquina virtual virtual Ja Por desgracia, desgracia, no existe existe ning ún form ato de datos estándar pa ra el inte r cambio de m apas e ntre los los program as m encionados. Apostamos Apostamos a que, que, en un futuro próximo, próximo, los editores editores de program as llegarán a un acuerdo para pr p r o p o n e r u n e s tá n d a r d e inte in terc rcaa m b io, io , s e rá s ign ig n o de m a d u r e z tec te c n ológ ol ógic icaa . O bservación . Una posible solución, solución , aunque limitada a las pala bras clave y a la estructura del mapa, consiste en exportarlo en for mato de texto y luego importar el resultado en el otro programa después de los retoques pertinentes. pertinentes.

154


En conjunto, conju nto, las funciones de d e los los prog pr og ram as especializados espec ializados se clasific clasifican an en tres grandes categorías: • Funciones específicas de Min M indd Map M appin ping. g. • Funciones F unciones orien tada s a la la ofimáti ofimática. ca. • Funciones gráficas. No N o p r e te n d e m o s d e s c r ibir ib ir a q u í c o n d e tall ta llee c a d a u n o d e los lo s p r o g r a m a s disponibles, ya que esta información se puede encontrar actualizada en el sitio web de su editor respectivo. Nuestra intención es simplemente dar un a idea ide a general gen eral d e las posibilidades an tes de ve r sus sus posibles posibles usos. usos. Ejemplo de funcion es específicas para el Mind Mapping

• R eorganización autom autom ática o asisti asistida da del formato del ma pa después de aña dir o suprim ir un elem ento. • Gestión de las las imágenes im ágenes a pa rtir de d e galerías de imá imágenes, genes, a las las que en ciertos ciertos casos casos se se pue de acce der a través través de palabra s clave clave m ed iante ian te un m otor de búsqueda integrado. integrado. • Asociaci Asociación ón de un vínculo vínculo de h ipertex ipe rtex to a cada ra m a (lo (lo que posibilit posibilitaa po p o r e jem je m p lo, lo , las a p lic li c a c ion io n e s d e c a rto rt o g r a fía fí a d e los c o n o c im ien ie n tos to s de la empresa). • Asocia Asociació ciónn de un com entario a cada ram a (algunos (algunos program as a cep tan incluso texto enriquecido: negritas, cursivas, tablas, vínculos de hipertexto...). • Modo brainstorming para acelerar la entrada de palabras clave en tiempo real. real. Ejemplo de fu ncion es orientadas a la ofimática ofimática

• Envío Envío directo de m apas apa s po r correo electrónico. electrónico. • Im presión en form form ato PDF.2 PDF.2 • Vista Vista esquem a del m apa, similar a la vista vista esquema de Microsoft Word. • Im porta ción de textos en varios varios form formatos atos (Word, texto plano...). plano...). • Ex portación del m apa hacia Word o PowerPoint.

2. Portable Document Docume nt Format. La presentación de un docum ento en formato PDF perm ane ce invariable con cualquier sistema operativo (Windows, MacOS, Unix...). Se trata de un formato propio desarrolla desarrollado do por la empresa Adobe que se ha convertido convertido en un estándar de facto.

Confecci Confección ón de m apas mentales mentales con orden ador

155

• G eneración au tomática de páginas H TM L para crear siti sitios os web com  ple p leto toss c o n sólo só lo clic cl icar ar u n a s c u a n tas ta s veces v eces.. • Sincronización de informaciones con Microsoft Outlook Outlook o o con con pro gra mas de gestión de proyectos (recursos, tiempos pasados, fechas lími te...). • Funciones de colaboración colaboración para que el m apa pue da ser revi revisado sado po r varias personas.

Eje E jem m p los lo s d e fu n c io n e s g ráfi rá ficc a s • Ex portación del m apa en forma de imagen. • M odificación m anual an ual de d e la posición posició n y de la curvatura de las ramas. rama s. • Inserción de elementos gráficos independientes del mapa (especial m ente en te de elem entos mu ltimed ia a trav través és de objetos objetos OLE) OLE).. • Tex tos que se acoplan a la forma de la rama. rama .

Otros recursos útiles Además de de un program a de software p ara la conf confecc ecció iónn de m apas m en  tale tales, s, tam bién resulta de utilidad dispon disp on er de d e los siguie siguientes ntes recursos. recursos. • Una o, mejor, varias galerías multimedia o de clip-arts. (Se ven den de n en CD-Rom, y la mayoría dispone n de un sist sistema ema de búsqueda p or p ala bra b rass clave cla ve qu q u e facil fa cilita ita la loca lo calilizz ació ac iónn de d e un u n a im i m a g e n en e n tre tr e vari va rios os miles mi les.) .) • Diferentes fuentes de carácter (manuscrita, fantasía, etc.), lo que otorga más impacto a las palabras clave. Existen muchos sitios en la red que ofrecen un amplio abanico de ficheros descargables por In ternet. • U n pro gram gra m a de dibujo vectorial vectorial que acepte al al menos un o de los for M indd Map M appi ping ng que matos reconocidos reconocidos po r el pro gram a de Min qu e utilicemos, utilicemos, pa p a r a p o d e r re to c a r y fu f u s ion io n a r im i m á g e n e s a medida. • U n escáner, que nos resultará práctico si deseamos distribuir p or co rreo electr electrónic ónicoo un m apa m ental hecho a mano.


157

Breve comp endio de las aplicaciones posibles En la introducción ya hemos visto las diferentes aplicaciones posibles con un simple lápiz y papel. pape l. Si utilizam utilizamos os un prog pr og ram a específ específico ico,, la posi bil b ilii d a d d e a ñ a d i r vínc ví ncul ulos os d e h ip e r t e x t o y tex te x tos to s a las ra m a s d e l m a p a mental abre la puerta a aplicaciones eficaces y de fácil implementación, como po r ejemplo: ejemplo: • La creación nuevas incorporaciones de u n creación de un librito librito de acog acogida ida p ara las nuevas servicio (secretariado, equipo de mantenimiento informático, etc.). Este librito, que puede estar disponible, por ejemplo, en la intranet, conten drá informaciones informaciones que que no se encuentran en ningun a otra parte y que que g uiarán a la perso na hacia los los diferentes manuales de pro ced i m iento que deba leer leer.. • La redacció redacciónn de un documento en grupo. Se pue de tratar de respuestas a un a conc urrencia de ofertas ofertas (veremos (veremos un ejemplo de ello ello más ade lan te) o de un documento cualquiera. Por ejemplo, la arquitectura del contenido de este libro se ha construido con la ayuda de un progra ma de Min M indd Mapp M apping ing.. • Prospec toda la la informa  Prospección ción estratég estratégica ica.. Se reúne en un m apa m ental toda ción obtenida de las averiguaciones hechas a través de una red de amistades am istades o conocidos, conocidos, lo que pon e de m anifiesto anifiesto las las posibles posibles op or tu  nidade s de negocio negocio.. • Cartografía de los recursos de u na e m presa en el marco de un proyecto proyecto d e Knowledge Managem Mana gement ent.. Este listado, elaborado a partir de situaciones reales, no es ni mucho menos exhaustivo, ya que se refiere básicamente a aplicaciones dentro del ámbito de la gestión del conocimiento.

También podríamos encontrar múltiples aplicaciones en el área de la dinam ización d e reunion es, de la que ya ya hemos hablad o en el capítulo 6, 6, o en el de la dirección de proyectos del capítulo 7, ya que algunos progra mas com o el Min sincronizarse con con herram ientas de ges ges M indM dM an anag ager er pu ed en sincronizarse tión de tareas.

158

Org aniza tus ideas utilizando mapas mentale mentaless

a w


159

Trucos e ideas M indd Map M appin ping, g, es posible sacar prove Incluso Incluso sin sin ning ún pro gram a de Min cho de los mapas mentales con un programa como PowerPoint. Jugando simplemente con una disposición radial del texto en torno a un núcleo y em pleand o imágenes p ortado ras de u n sentido, sentido, se se obtiene obtiene fácilmente fácilmente una diapositiva especialmente impactante, incluso sin dibujar las ramas: un ejemplo de ello ello se encue en cue ntra en la lámina 3 del centro del libro. libro.

Casos vividos Fo F o r m a liz li z a c ión ió n de u n sab sa b er El contexto

En el año 1999 1999,, acom pañamo paña mo s a un a gran asesoría asesoría juríd ica y fisc fiscal al para realizar el paso al 2000 sin sin sobresal sobresaltos tos.. D urante u n año, a razón de alg u nas horas semanales, trabajamos con todo el personal del departamento de informática. Nu N u eve ev e m eses es es d esp es p u é s d e esta es ta m isió is iónn , se d io el caso ca so de q u e el s a b e r h a  cer de esta asesorí asesoríaa en la gestión gestión de su pa rqu e informático pod ía insp irar a otra empresa que deseaba do tar de un ord en ad or portátil a su sus 3.000 3.000 in genieros. Por desgracia, no disponíamos de ninguna documentación sobre se guimiento del material, sobre la gestión de la configuración inicial de los pu p u e sto st o s d e trab tr abaa jo, jo , los p ro c e d im ien ie n tos to s a u tom to m a tiz ti z a d o s de a c tua tu a liz li z ació ac iónn de pr p r o g r a m a s o la o rga rg a n iza iz a c ión ió n e x iste is tenn te, te , ya q u e n u e s tra tr a m isió is iónn ú n ica ic a m e n te se refería a la relación y el seguimie segu imiento nto de las actualizaciones actualizaciones de los m ate  riales riales informáticos y prog ram as. El problem a que se planteaba era cómo recu pe rar la la máxima can tidad de inform ación a par tir de nuestro vago recuerd o de lo que habíam os vis vis to para poder reestructurarla luego claramente de modo que resultara utilizable. La solución

Con el fin de favorecer la evocación de los recuerdos por asociación de ideas, em pleamo s la técnica técnica de los los mapas mentales, utilizando utilizando en este este

160


caso paralelamente un programa informático, para disponer siempre del m apa en limpio, limpio, y el lápi lápiz, z, para irlo irlo com pletando en cualquier m om ento y lugar. El proceso

En prim er lugar, lugar, esboza esbozamos mos un map a en u na hoja de p apel en pocos minutos a p artir de nu estros recuerdos recuerdos m ás inmediatos. inmediatos. A continuación, continuación, transcribi transcribimos mos el m apa en u n p rogra m a de M ind in d M a p  ping pi ng,, ya que el resultado final esperado era un documento clásico, lo que sería sería fác fácil il de o bten er po r exp ortació n del texto. texto. Este mapa, impreso en una hoja de papel, nos acompañó durante va rios días días.. En E n los los m om entos de descanso, descanso, el simple simple hecho de mirarlo a me  nud o refr refresc escaba aba la la mem oria con un recuerdo que ap untábamos inmed ia tamente. A veces, los recuerdos surgían al azar, por simple asociación de ideas, ideas, en el curso curso de n uestras conversaciones conversaciones o lectur lecturas, as, e inm ediatam ed iatam en  te nos sacábamos el m apa ap a del bolsil bolsillo lo para pa ra c ap tura r el recu erdo fugaz fugaz y así así enriquec er el mapa. Después de varias repeticiones del ciclo (apuntar en lápiz nuevas ideas en el mapa anterior -pue sta a limpi limpioo y reestructur reestructuración ación en el ord en ad orimp resión del nuevo nuevo m apa), finalmente finalmente llegamos llegamos a un nuevo docum ento mu cho más com pleto pleto de lo que en un principio nos imaginábamos. imaginábamos.

Captación de informaciones llamadas informales El contexto

En el marco de una prospección tecnológ tecnológica ica sobre sobre program as de ges tión documental, asistimos a una formación de dos días sobre una nueva solución tecnológica. Nuestro objetivo era, a continuación, difundir un docum ento con los los puntos bási básicos cos en el ámbito interno pa ra in tegra r esta esta técnica técnica en nuestros proyectos. proyectos. La elaboración

La toma de notas se realizó a vuela pluma, directamente con un pro grama de Min M indd M ap appi ping ng en en previsión previsión de la posterior exportación del d o cumento en un ficher ficheroo Word. El motivo motivo de utili utilizar zar un pro gram a era tam 

Confección Confección de mapas me ntales con ordenador

161 161

bié b iénn la p o s ibil ib ilid idaa d q u e éste és te n o s o frec fr ecía ía d e r e e s t r u c tu r a r la l a in i n fo r m a c ió n e n tiempo casi real. To das aquellas aquellas informaciones informaciones particularm ente interesantes interesantes (como, (como, po r ejemplo, recomendaciones relativas a la puesta en marcha o a la valora ción económica, a futuras funciones funciones del prog ram a, etc.) etc.) que no se enc ue n tran en ninguna documentación pudieron ser captadas y ubicadas en el mapa casi instantáneamente, mientras que nadie a nuestro alrededor se pe p e r c a ta b a d e esta es tass p e p ita it a s d e info in fo rm a c ión ió n . Se tra tr a tab ta b a , p o r e jem je m p lo, lo , d e una respuesta a un asistente hecha en un aparte; de una observación del asesor-formador («ojo, esta función tiene un bug 3 que se corregirá en la pr p r ó x i m a vers ve rsió ión. n...» ..»), ), d e cons co nsej ejos os p a r a la a p lic li c a c ión ió n p rác rá c tic ti c a, e tcé tc é tera te ra.. El mapa se fue reorganizando a medida que avanzaba la formación pa p a r a a g r u p a r d e fo rm a c o h e re n te las idea id eass rec re c o g ida id a s. El resultado

El hecho de hab er tomad o no ta de la información información d irectam irectam ente con un pr p r o g r a m a h izo iz o p o sib si b le q u e a la sali sa lidd a d e la form fo rm a c ión ió n d isp is p u sié si é ram ra m o s d e un documento documento Word de de unas catorce páginas. Media hora de trabajo bastó p a r a c o r r e g ir a lgu lg u n a s falta fa ltass d e o rto rt o g rafí ra fíaa y a r r e g la r el fo rm a to d e l tex te x to, to , que h abía sido sido redac tado en los tiemp tiemp os m uertos de las las sesi sesione ones. s. Este documento enumeraba las futuras funciones del programa con seis eis meses de antelación. antelación. Asimismo, Asimismo, estaba cargad o de inform aciones ú ti les para la evaluación de los proyectos basados en esta solución: costos de la realizaci realización ón de un a m aqueta, p or ejemplo. Si se com para la densid ad de d e esta inform ación con las las notas que tom a ron otros participantes, es fácil constatar una mayor riqueza de las infor maciones recogidas recogidas p or nosotros. nosotros. Lo que aportó el programa programa

H abría que en um erar aquí todas las las ventajas ventajas de la toma de notas ya ya des crita critass anteriorm ente, así así como la rapidez p ara dar formato a un doc um en 3. Térm ino inglés que significa significa insecto o, insecto o, más genéricamente, bicho. En la la jerga informáti ca, un bug significa significa un error de programa. El término hace referencia a la primera avería de un ordenador, ordenador , causada causada por un insecto que, atraído atraído por el calor de las las lámparas lámparas electró  nicas, se electrocutó provocando un cortocircuito.

162


to tradicional. Pero, P ero, sobre todo, el interés de la la utilización utilización de un p rog ram a M indd Map M appi ping ng radica d e Min radica e n la riqueza riqueza de las las informaciones recogidas.

In I n f o r m e expr ex prés és El contexto /

En el marco del acom pañam iento de la introducción introducción de cambios cambios en un gran bufete de abogados, había que entrevistar a diferentes directivos de esta esta em presa implicados implicados en el proyecto proyecto de desarrollo desarrollo de un nuevo paq ue  te de prog ram as informáticos pa ra la gestión del bufet bufete. e. El hecho de hab er prep arad o p reviamen te los los temas que tratar en for ma de mapa mental facilitó la realización de las entrevistas, y esto de un m odo coh erente e ntre todos los los audit auditores. ores. Después de cada entrevista, entrevista, se se colgaba un inform e de la misma en la in in tranet de la empresa casi inmediatamente (en menos de diez minutos) pa p a r a q u e la p e r s o n a e n tre tr e v ista is tadd a p u d ie r a a p o r t a r sus c o m e n tari ta rioo s lo a n tes te s posi po sibb le. le . Lo que aportó el programa

Los Los interlocutores interlocutores qu eda ron g ratam ente impresionado s p or la rapidez con que se crearo n los informes, p o r la cualidad cualidad de la navegación y p o r la ergono m ía de la web web gen erada con el pro gram a (personaliza (personalización ción de pág i nas con los logos del cliente y del pre stad sta d o r del servic servicio, io, respeto respe to de d e la car ta gráfica del cliente).

Ela E labb o rac ra c ión ió n de u n a pr p r o p u e s ta co com m erci er ciaa l El contexto

Se consultó consultó a un a sociedad de serv servic icio io y asesoría asesoría en informática p ara ar a la creación creación del nuevo portal de In terne t de un op erad or franc francés és de la la com pa ñía Télécom; el portal iba destinad o a las las peq ueñ as y m ediana s emp resas. La dificultad consistía en que se debía responder a esta demanda den tro del perío do de vacaci vacaciones ones,, en e n plazos cortos cortos y con unos recursos in ter  nos reducidos.


163

La elaboración

La respue sta a la la concurrencia de ofertas fue fue elaborada co njuntam ente p o r v a ria ri a s p e r s o n a s c o n u n p r o g r a m a d e Min M indd Mapp Ma pping ing.. El resultado, un conjunto de páginas HTML y de ficheros, se grabó en un CD-Rom para po p o d e r s e r c o n s u lta lt a d o lo c a lm e n te c o n u n sim si m p le n a v e g a d o r d e I n t e r n e t . Lo que aportó el programa

• Una mejor imagen pública. El aspecto final de la propuesta comercial imp resionó favorablemente al potencial cliente cliente y permitió a la aseso aseso ría informática posicionarse al mismo tiempo como fuerza viva y como ofertante. ofertante. • Una mejor reactividad. La publicación automática de la propuesta co mercial en forma de sitio web accesible con un simple clic del ratón pe p e r m i tió ti ó g a n a r u n t ie m p o p reci re cioo so, so , ya q u e los pla pl a z os e r a n m u y c o r  tos tos (no hubo que im primir ni com paginar nada, ni surgieron surgieron prob le mas p or los los cambios cambios de última última hora). Este Este aho rro de tiempo p erm itió dedicar más tiempo al fondo que a la forma, lo que dio lugar a una pr p r o p u e s ta m á s e s m e r a d a y n e c e s a r ia m e n t e m á s creí cr eíbl ble. e.

Desb De sblo loqu queo eo de u n pr p r oy oyec ecto to a tra tr a s a d o El contexto

U n Servici Servicioo Depar De partam tam ental en tal de In cendios cend ios y de Socorro4 de Francia F rancia creó un equipo de trabajo para que elaborara su nuevo reglamento interno. Sin em bargo , varios varios meses más tard e el proyecto proye cto todavía no ha bía llegado a su fin. fin. N osotros intervinimo s a petición d el corone l que dirigía el servi servi cio cio pa ra ayuda r al progre so del trabajo de este equipo. equipo. La elaboración

En una reunión de trabajo a la que asistían todos los actores del pro yecto, propusimos una sesión de brainstorming para aportar nuevos ele mentos a este expediente y hacer avanzar así el proyecto. El grupo lo re chazó con el prete xto de que todos los los asistentes asistentes dispo nían ya de todas las las informaciones necesarias. 4. El SDIS es el organismo que agrupa los bomberos bomb eros de un departa mento francés.

164

Organ iza tus ideas utilizando m apas mentales mentales

Entonces, propusimos que cada uno presentara a los otros el fruto de su trabajo. Durante esta presentación tomamos notas en el portátil me diante un programa de Min M indd M ap appi ping ng.. Al terminar la ronda, el mapa construido en tiempo real a partir de sus aportaciones se proyectó en la pa p a r e d . La evid ev iden encc ia salt sa ltab abaa a la v ista ist a d e todo to dos: s: el m a p a n o e r a n i m u c h o menos me nos exhaustivo, po r lo lo que el proyecto estaba sin sin term term inar. La consecu encia

Puesto que este proyecto había pasado a ser urgente, el coronel quiso trabajar con con este este prog ram a en un a comisión comisión restringida, restringida, debido a que no todos los los participantes estaban disponibles. disponibles. Al Al día siguiente, siguiente, en poco m e nos de dos horas terminamos el plan exhaustivo de este reglamento de servic servicio io con el coro nel y otra otr a person pers ona. a.


165 165


Epílogo No impor im portuna tunarr a los los demás demás con nuestros nuestros cons consejo ejos, s, sino ins truirlos con nuestro ejemplo. Montesquieu

Si has llegad o hasta aquí, quizá te haya seducido el concepto de los los ma m a pa p a s m e n tale ta les. s. É ste es u n s e n tim ti m ien ie n to q u e n o so tro tr o s tam ta m b ién ié n e x p e r i m e n t a  mos en nuestro primer contacto con esta herramienta. Después de varios años de práctica, seguimos sorprendiéndonos de los resultados que obte nem os con ella, ella, tanto e n nu estro d ía a día profesional como en la vida p ri vada. El mapa mental nos invita a compartir conocimientos y hallazgos con simplicidad. simplicidad. Busca Busca en Intern In tern et un g rupo rup o de d e usuarios1 usu arios1apasionados apasionados de los los m a pas p as m e n tale ta less si desea des eass des d escc u b rir ri r nuev nu evos os rec r ecur urso soss pa p a r a seg s egui uirr la aven ave n tura tu ra... ...

1. N. de d e la T.: En francés francés existe la página págin a www.petillant.com , animada por los autores de este libro.

Bibliografía

Prólogo Lucas, Lucas, R obe rt William, William, The big book ofFlip Charts. Mac Graw Hill, 1999.

Introducción Bownds, M. Deric, La biolog biologie ie de l ’espr esprit, it, Origines Origines et structures structures de Vesp Vespri rit,t, du cerveau et de la conscience. París, Dunod, 2001. Durand, Daniel, La systé systémi miqu que. e. París, colección Que sais-je?, Presses Universitaires de France, 1979.

Cómo diseñar y elaborar mapas mentales Buzan, Tony, The To ny & Barry Buzan, The Mind Map Book Book - Radiant Thinking. Thinking. Tony 1993, BBC Books [Hay trad. al cast.: El E l libro libro de de los los Mapas Mapa s Mentales. Có Cómo mo utilizar al máximo las capacidades de la mente. Ediciones Urano, 1996.] Drapeau, Christian, J ’apprends á apprendre. apprendre. Boucherville (Canadá), Les Editions de Mortagne , 1996 1996.. Gelb, Gelb, M ichael J., Pensez Pensez co comm mmee Léonard de Vinci, Vinci, Soy Soyez ez créatif créa tif et et imaginatif. imagi natif. Les Édidons de l’Homme, 1999.

D ecidir y conseguir conse guir nuestros objetivo objetivoss Covey Covey,, Step S tep hen he n R., L ’étoff étoffee des des lead leader ers. s. París, First Business, 1996. David, Isabelle, Étre au co coeu eurr de la PN L . Les Éditions Quebecor, 1961. Frankl, Viktor Emil, El ho homb mbre re en bu busca sca de de sentido, sentido, Editorial Herder, Barce lona, 1988.

170


W ithmore, ithmore, Joh n, Le guide da 2003. d a Coaching. Coaching. Éditions Maxima, 2003.

Tomar las decisiones adecuadas Berthoz, Alain, La décision. É ditions Odile Jacob. H arv ard ar d Busines B usinesss Revie Review, w, Lapr d’O rganisation. La prise ise de décisio décision. n. Les Éditions d’O Van Boxem, Murielle, Comment prendre la bonne décision. Colección Vie Profesionnelle, n.° 1948, Éditions Marabout, 1999.

Llevar Llevar el timón de nuestro n uestro día a día Covey Covey,, Step S tep hen he n R., Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones Paidós, 1996. De Brabandére, Luc, Le Manage (nuevaa pre sen  Man agemen mentt des des idée idées. s. Dun od, 2004 (nuev tación). Servan-Schreiber, Jean-Louis, Le nou nouvel vel Art Ar t dn temps: temps: Con Contre tre le stres stress. s. Édi tions de Poche, 2002. Wycoff, Wycoff, J oyce, Min M indM dMap appin ping: g: Your Personal Guide to Explor Exp loring ing Creativity Creativity and an d Problem-Solvin Problem -Solving. g. Berkeley Publishing Group, 1991.

Tomar notas eficaces Acquier, Régine, La prise de notes et son exploitation. Curso multimedia di fundido en la página web de Les amphis de France 5 www.arge-cursus.com/realvideo/note.htm. Chevalier, Brigitte, Lecture et prise de no notes tes,, Gestión Gestión mentale et acquisition de méthodes méthodes de travail. trava il. Nathan, 1992. Gauthier, Lucy, y Polin, Norman, Savoir apprendre. Éditions de Sherbrooke, Quebec, 1985. Grellier, Christian, Le Manage Man ageme ment nt du bon sens. sens. 2a edición, Dunod, 2003. Margulies, Nancy, Map M appi ping ng Inn In n er Space. Space. Zephyr Press, Tucson (Arizona), 2002 .

Bib B ib lio gr afía af ía

171 171

Martinet, Bruno, y Marti, Yves-Michel. L ’intelligence écono économiq mique, ue, Comment donner de la valeur concurrentielle á l’information. Editions d’Organisation, 2001. Richaudeau, Frangois, y Gauquelin, M. y F., Méthode de lecture lecture rapide RiRi chaudeau. Editions Retz, 2004. Watzlawick, Paul, Le langage langag e du changement. Éditions du Seuil, 1980.

Optimizar las reunion es Anónimo, Comment 1983.. Comment animer une réunion en 60 fiches. Éditions C hota rd, 1983 Mongin, Pierre, Simplifier la gestión de sa collectivité gráce á un intranet. 2 a edición, Voiron, Éditions de la Lettre du C adre Territo rial, 2002. 2002. M oulinier, oulinier, Ren é, Mener d’O rganisation, 2001. 2001. Me ner une réunion réuni on effica efficace ce.. Éditions d’O Mucchieli, Roger, La conduite de réunions. réunions. Éditions ESF, 1967. Watzlawick, Paul, L ’inventi inve ntion on de la réalité réalité.. Éditions du Seuil, 1996.

Dirigir los propios proyectos Boutinet, Jean-Pierre, Anthropologie du projet. Presses Universitaires de France, 1993. Goody, Jack, La raison graphique: la domestication domestication de la pensée pensée sauvage. sau vage. Édi tions de Minuit, 1979. Maarek, Philippe-Joseph, Media Me dia et malentendus: malentendus : Cinema Cinema et communication communicati on politique. politique . Éditions EDILIG, 1986. Moles, Abraham andré, y Rohmer-Moles, Élisabeth, Les Sci Scien ence cess de l’ l ’imprécis. Colección Points Sciences, Éditions du Seuil, 1995. Mongin, Pierre, Territoires et réseaux d’informations. Éditions du CNFPT, 1995. Piaget, Piaget, Jean , La psycho psychologie logie de l’intelligen l’intelligence. ce. Armand, Colin, 1997. Picq, Thierry , M an anag ager er une un e équipe projet. Dunod, 1999.

E st s t a o b r a e st st á d e s t i n a d a a t o d o s a q u e l lo lo s q u e d i r i g e n e q u i p o s d e p e r s o n a s y, y, m á s g e n é r i c a m e n t e , a t o d o s l os os q u e d e s e a n t ra ra b a ja ja r m e n o s o b t e n i e n d o u n

m e j o r r e n d i m i e n t o . E n el e l la

descubrirán una herramienta sencilla y poderosa, el mapa m e n t a l , c u y o s b e n e f ic i c i os o s p u e d e n a p l ic ic a r s e a l a s a c t iv iv id id a d e s cotidianas: -tom a d e notas - dinam ización de reu nione s - ges tión del tiem po - dirección d e pro yecto s - t o m a d e d e c i s io io n e s -innovación... ió n e n Jean-Luc Deladriére e s r e s p o n s a b l e d e e - c o m u n i c a c ió u n g r u p o i n t e rn r n a c io io n a l. l. r - f o rm r m a d o r d i p l o m a d o p o r el el Frédéric Le Bihan e s a s e s o rCentro Buzan Internacional. Enseña en varias escuelas de i n g e n i e r o s , e n t r e l a s c u a l e s d e s t a c a n la E S I E E y l a IN INT.

Pierre Mongin e s g e s t o r t er er r it it o ri ri al al y p r o f e s o r a s o c i a d o e n la U n i v e r s id i d a d d e L i ll ll e l .

Denis Rebaud e s a s e s o r - f o r m a d o r d e t e c n o l o g í a s d e l c o n o c i m i e n t o . E n s e ñ a e n la INT.

Organiza Tus Ideas Utilizando Mapas Mentales - Jean-Luc Deladrière-LIBROSVIRTUAL.com

Recommend Documents