OPT, tecnología de producción optimizada. TOC, teoría de las restricciones La Tecnología de producción optimizada, son los programas simples lógicos y su estructura se basa en la separación de operaciones de cuello de botella y de no embotellamiento. Introducción Manufactura Sincrónica “Teoría de las restricciones” • Problemática de los gerentes. de planta. • Fines de los años ’70, no se programaban y controlaban recursos e inventarios. • Aparece “La Meta”, de Eli Goldrat. La meta y Eli Goldratt. • Nacido en Israel en el año de 1948. • En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Porque conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en LA META. Eli Goldratt. Desarrollo software que programaba las tareas a través de procesos de fabricación, tomando en cuenta las restricciones en:
1. Las instalaciones. 2. Las maquinarias. 3. El personal. 4. Las herramientas. 5. Los materiales. Restricciones que pudieran afectar la capacidad. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA META DE ELIYAUT GOLDRAT. OPT (Tecnología de producción optimizada) TEORÍA DE RESTRICCIONES. Tecnología de producción optimizada Esto se llamo Tecnología de producción optimizada, los programas eran simples lógicos y su estructura se basaba en la separación de operaciones de cuello de botella y de no embotellamiento. Como aplicación Goldratt desarrolló su “teoría de las restricciones”(theory of constraints), TOC, que se aplica en muchas áreas de la empresa. • Manufactura Sincrónica: es todo el proceso de producción trabajando junto en forma sincrónica para alcanzar objetivos propuestos. Hay una coordinación lógica de todos los recursos de la empresa, entonces, nos localizamos en el desempeño total y no en forma de desempeño localizado. Manufactura sincrónica hay que tener especial cuidado en los inventarios • Según Goldratt, el objetivo de la compañía es hacer dinero, y los demás propósitos (proveer empleos, incrementar ventas, desarrollar tecnología , etc.)son solo medios para alcanzar el objetivo primario. Mediciones de desempeño Se utilizan dos series de mediciones:
Mediciones Financieras Se subdivide en tres: • Utilidad neta • Rendimiento sobre la inversión • Flujo de efectivo Ej. Utilidad neta: U$S 10 millones, no me dice nada, debo saber cuanto se invertirá para obtener esos 10 millones de dólares. Por ejemplo sobre 50 millones de inversión, 10 millones representan el 20% de rendimiento. El flujo de efectivo en importante para sostener las operaciones diarias Mediciones Operativas: Las mediciones financieras no pueden utilizarse al nivel operativo se necesitan otras mediciones: 1. Demanda atendida: tasa a través de la cual el dinero es generado por el sistema, por el inventario de las ventas. 2. Inventario: dinero que se ha invertido en comprar cosas que se intenta vender. 3. Gastos operativos: dinero que el sistema gasta para cambiar el inventario a demanda atendida. Productividad: • Se mide en producción por horas de trabajo. • Esto no genera dinero, por ejemplo cuando la producción extra no se vende o se acumula como inventario. • Productividad son todas las medidas que llevan a la compañía más cerca de sus objetivos. La Meta 1. La meta principal de una empresa es ganar dinero. 2. Todas las otras metas son secundarias. 3. Si no ganamos dinero, no mantendremos el negocio por mucho tiempo.
4. La Meta principal es ganar dinero hoy, pero seguir ganando tambien mañana y si es posible más. Medidas • Necesitamos medidas para saber qué tan bien lo estamos haciendo para alcanzar la principal meta. • Una vieja máxima del control de procesos dice: • “No puedes controlar lo que no puedes medir.” • Si la meta es ganar dinero, la medición debe realizarse en función del dinero. Medidas tradicionales. • GANANCIAS: El monto de dinero generado restado el gasto, en un mismo período de tiempo. • RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI): La relación de la GANANCIA sobre el monto de lo invertido en la Empresa, en relación a generar esa GANANCIA en un período de tiempo. Nuevas medidas en base a la meta. • INGRESO NETO (Throughput)) – Todo el dinero que ingresa a la Empresa mediante las ventas segun esta ecuación: T = Ventas – Materia Prima – Servicios de terceros. • Inventario (I) – Todo el dinero invertido, en insumos, equipamiento de capital, etc. • Gastos Operativos (GO) – Todo el dinero gastado en mano de obra, servicios, fijos, etc. Limitaciones. • De los tres parámetros de medición (T, I and GO), sólo INGRESO NETO puede ser elevado de forma tal que resultará un incremento en la GANANCIA y ROI. • Cuando una Empresa no está ganando dinero o esta perdiendo, ¿cuál es la medida que típicamente se toma para cambiar la tendencia? La realidad actual
• Es fácil en poco tiempo bajar Gastos Operativos que aumentar el INGRESO NETO(T). • INGRESO NETO(T) es el resultado de que en la empresa trabajen juntos para entregar con calidad en tiempo y forma los pedidos vendidos. • Es más fácil recortar gastos que conseguir que todos trabajen juntos eficientemente. Pensando en el largo plazo. • Cortar gastos es solo una táctica de corto plazo. • Una estrategia de largo plazo, es visualizar sobre INGRESO NETO (T) debido a que es la mejor manera de aumentar las ganancias y mejorar el estado de la compañía. Teoría de las Restricciones o Los Cuellos de Botella • La Teoría de las Restricciones o de Cuellos de Botella está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. • La manera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en este paso y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, estos factores limitantes se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella. Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, la pieza de un aparato, una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. • Por regla general en toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de mayores ganancias, toda gestión gerencial que apunte a ese objetivo debe focalizarse sobre las restricciones. ¿Qué es un Cuello de Botella? Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos. Los cuellos de botella producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.
Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresa se basa en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos recursos A y B, y allí se elabora un producto único. Además que la demanda es tal que todo lo que la empresa esté en condiciones de producir es adquirido por los clientes.
Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada por nuestros proveedores en forma instantánea, es procesada por el recurso “A” a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso “B” a una tasa de producción de 20 und/hora. Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo rendimiento de esta empresa? La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 und/hora pues, carecería de sentido que el centro de trabajo “A” funcione al máximo de su capacidad (40 und/hora) si con esto genera un problema de acumulación de inventarios entre los centros; simplemente “B” no puede procesar todo lo que y “A” produce en una hora. Lo anterior es lo que se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, lo que a su vez presenta como ventaja competitiva.
1. Un flujo constante que maneja lotes pequeños. 2. Mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo. 3. Se reducen los tiempos de espera. 4. Se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario. 5. Se reduce y los tiempos de facturación. Disminuye los costos del producto. Tipos de Restricciones • Al realizar la planeación de la producción, se tengan en cuenta aquellos cuellos de botella que existen en el proceso para que así, los recursos que no son cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento de su capacidad sean programados con respecto a los que si son. • Así solo se producirá sólo lo que puedan absorber los cuellos de botella reasignando la carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. • Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar ganancias. Todo sistema o empresa tiene restricciones, estas son de dos tipos, restricciones físicas que normalmente se deben al mercado, al sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas y las restricciones de política que normalmente se encuentran tras las físicas, por ejemplo reglas, procedimientos y sistemas de evaluación. Ejemplos de restricciones: • Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado; satisfacerla depende de la capacidad para cubrir los factores de éxito establecidos como el precio, la oportunidad de entrega, etc. • Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. • Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener un equipo con una capacidad que no satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo instalado. • Restricción Administrativa: Estrategias y políticas establecidas por la empresa que limitan la generación de ingresos y fomentan la optimización local. • Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos desfavorables del personal como la actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar lo fácil. ¿Cómo Solucionarlos?
La regla más importante para solucionar las restricciones de un sistema, es. ¡SOLUCIONE SOLO UN CUELLO DE BOTELLA!, una vez solucionado siga con el próximo. Los pasos para desarrollar las soluciones de los cuellos de botellas son: a) Identifique las Restricciones del Sistema: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, estos deben ser explotados al máximo, aprovechando toda su capacidad. b) Decida como Explotar las Restricciones del Sistema: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Un ejemplo de una restricción en una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se deberían evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (incorporación de reguladores de tiempo), se la debería dotar de un programa óptimo con el cual, cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. c) Subordine todo a la Restricción Anterior: Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen, por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera que las restricciones puedan ser explota das según lo enunciado en el paso b. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. d) Eleva las Restricciones del Sistema: Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son la compra de una nueva máquina similar a la restricción, la contratación de más personas con las habilidades adecuadas, la incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción, el cambio de ubicación para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general, la tendencia de las empresas es realizar este paso sin haber completado los pasos b y c. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo, según como estaba definido originalmente. Dado que normalmente el paso d implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. e) Si en las Etapas Previas se Elimina una Restricción, Volver al Paso a). En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. volver al paso a), comenzando nuevamente el proceso. Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA! Entre los pasos a) y c) hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas. La mejora continua NO ES BARATA. El proceso de focalización propuesto por la teoría de restricciones está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora hacia el logro del máximo impacto en cada momento del proceso. Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa (de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada, OPT). Sus principios básicos pueden resumirse en las nueve reglas. 1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo. 2. El nivel de utilización de un recurso sin cuello de botella no se determina por su propio potencial sino por alguna otra restricción del sistema. 3. La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa. 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. 5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el troughput o demanda atendida como el inventario en el sistema. 7. El lote de transferencia no puede, y muchas veces, no debe ser igual al lote del proceso. 8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como en el tiempo. 9. Las prioridades pueden fijarse únicamente examinando las restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa. Resultados 1. Los proyectos serán terminados más rápidamente. 2. La moral y efectividad en el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medio ambiente sin incertidumbres y que evita la micro administración. 3. Los Gerentes tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando herramientas sencillas. 4. Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y en la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos. Para alcanzar los resultados anteriores, se requiere establecer un medio ambiente que integre tanto los elementos del recurso humano y los métodos operativos. 5. El lado humano requiere que todos desde la Gerencia hasta el grupo operativo, entiendan y “sientan” estos conceptos.
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/tecnologia-deproduccion-optimizada-teoria-de-restricciones.htm
introducción
Es una extensión del método MRP, que surgió en los años 70 y80 atrayendo un gran interés. Se basa fundamentalmente en el equilibrio del flujo de producción y en lka gestión en base a los recursos cuello de botella(CB) Cuello de Botella (CB): recurso cuya demanda supera la capacidad disponible
Dado el éxito que alcanzó (en el año 86, 22 de las 100 grandesempresas lo utilizaban) - Quiso ampliar sus estudios buscando una base teórica que sirviera tanto para empresas industriales como de servicios Para ello siguió el esquema básico del OPT: descrubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso en base a ellas (TOC, Theory of Constraints)
OPT
TOC -
Extensión MRP Orientar la gestión hacia los cuellos de botella
-
Cuerpo teorico Orientar la gestión hacia las limitaciones
http://es.slideshare.net/alrayon/ud-op-t11-opt-toc
SISTEMAS CUELLO DE BOTELLA Los sistemas cuello de botella son relativamente nuevos en el campo de los sistemas de producción integrada. Comenzaron como programadores del cuello de botella y
evolucionaron en una filosofía de administración más amplia. Uno de los enfoques de este tipo de sistemas nació a finales de la década de los setenta, cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt creó un sistema de programación de la producción, al que denominó Tecnología de Producción Optimizada (OPT: Optimized Production Technology), presentándolo como la alternativa válida para ganar la guerra comercial a los productos japoneses: "El mundo occidental no tiene por qué transformarse en una potencia industrial de segundo o tercer orden. Basta con que comprendamos los principios correctos y los apliquemos correctamente para que podamos competir con cualquiera" (Introducción a "La Meta". Goldratt / Cox. 1986). Este enfoque, basado principalmente en el equilibrio del flujo de producción y en la gestión basada en los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas empresas occidentales. En 1986 ya lo empleaban 22 de las 100 mayores organizaciones de los Estados Unidos, las cuales alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios. Quizá debido al relativo éxito que tenían las recomendaciones básicas del OPT en el subsistema productivo de las empresas fabriles, E. Goldratt comenzó a ampliar sus estudios, con el objetivo de conformar un nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuese industrial o de servicios. Para ello siguió el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestión en base a ellas. A este nuevo concepto administrativo lo denominó Teoría de Restricciones (TOC: Theory of Constraints). 2.4.1. Teoría de Restricciones - TOC La Teoría de Restricciones encuentra su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones: su estructura jerárquica piramidal, donde los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene por qué coincidir con el óptimo global de la organización. Cuando ello sucede, se potencian las divergencias entre los óptimos locales y globales, debido a que, por su posición, la mayoría de las personas tienen una visión limitada de la empresa; sólo las situadas en la cúspide de la organización
podrán tener fácilmente una visión global como para saber qué decisiones pueden contribuir a la consecución de las metas de la compañía. Para asegurar la consecución de estas últimas es necesario coordinar los esfuerzos de todas las áreas de la organización y buscar la integración. La segunda característica es la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo que los directivos deberían dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la dirección global de la organización basándose en ellos. Estos eslabones son denominados en TOC restricciones o limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta. La premisa básica de TOC es que la salida del sistema está determinada por sus restricciones, identificando tres grandes categorías: ˛ restricciones de recursos interna: éste es el clásico cuello de botella, pudiendo ser una máquina, un trabajador o incluso una herramienta. ˛ restricciones de mercado: cuando la demanda del mercado es menor a la capacidad de producción. En este caso el mercado dicta el ritmo de la producción. ˛ restricciones de política: una política que rige la tasa de producción, por ejemplo: una política de no trabajar horas extras. La filosofía detrás de OPT y TOC es una meta, definida como: “generar dinero en el presente y en el futuro”. La fortaleza de TOC es que una meta sencilla y directa es una guía consistente y poderosa para desarrollar sus conceptos y herramientas. Uno de estos conceptos importantes son las condiciones necesarias, producto de lasinteracciones de la organización con otros sistemas o subsistemas, que tienen poder para establecer políticas que determinan cierto aspecto de su comportamiento. A estas organizaciones las denomina: grupos de poder. Un ejemplo de ello son los clientes, quienes establecen condiciones mínimas de calidad en los productos que solicitan; o el gobierno que exige el pago de impuestos que deben ser asumidos por la organización. El problema que se presenta en la mayoría de organizaciones, es la confusión de ciertas condiciones necesarias con la meta; siendo la causa principal la fuerte influencia con los grupos de poder que la generan; y que demandan grandes esfuerzos que, al no tener clara la meta organizacional, nublan y desorientan los planes estratégicos. A continuación presentamos un esquema de las relaciones de la empresa con algunos grupos de poder, tal como el gobierno, los clientes, los empleados; y las condiciones que estos demandan (Ver Equema Nº 4: Interacción entre los Grupos de Poder y la Organización). Ventajas y desventajas TOC tiene la ventaja que no requiere grandes cambios físicos ni organizacionales como JIT (Just in Time), por lo cual su proceso de implementación resulta más fácil y rápido, al igual el sistema de información tiene una gran velocidad de ejecución, muy superior a la de los sitemas de MRP.
OPT permite separar los pocos vitales de os muchos triviales que porteriomente , emplea ese conocimiento para una mejor planificación y control de manufactura. Otra ventaja de OPT es que al considerar la capacidad de los cuello de botella permite obtener un programa maestro de producción realizable. En el caso de que no exista cuello de botella, la OPT trabaja con la lógica MRP, la única diferencia es que en este caso OPT reducirá los tamaños de los lotes hasta el punto que algunos recursos casi se vuelven CB. Los resultados son que el trabajo en proceso es menos, menores tiempos de preparación, mayor velocidad de materiales y un cambio hacia la fabricación “Cero Inventarios”. OPT elimina el aspecto fundamental de las prioridades de conflicto entre la MRP y la carga finita. Dando la carga finita a solo algunos de los centros de trabajo, desaparecen los conflictos de prioridad. TOC / OPT presenta algunas dificultades en su implementación. La empresa necesita comprender los principios básicos de programación finita, así como sistemas sólidos, educación apoyo de la alta gerencia y desechar algunos hábitos arraigados.
La Tecnología de Producción Optimizada llamada también OPT (Optimized Production Tecnology) por sus siglas en inglés es una herramienta para balancear la producción de una empresa mejorando los cuellos de botella y aumentar la capacidad de producción, se basa en la Teoría de las restricciones.
OPT/SERVE es un software para la toma decisiones en la producción de una fábrica. La creciente preocupación de las empresas occidentales por la erosión de su ventaja competitiva frente a sus rivales del extremo oriente fue responsable, en última instancia, de que aparecieran una serie de doctrinas, relacionadas con la optimización de la función de operaciones de la empresa.
Teoría de las limitaciones (T.O.C.): Tecnología de producción optimizada
En este contexto, a finales de los años 70, Eliyahu Goldratt creó un sistema nuevo de programación de la producción, denominado Tecnología de Producción Optimizada (Optimized Production Technology, O.P.T.). Este enfoque, basado en la idea de equilibrar el flujo de producción mediante el análisis de los recursos cuello de botella, fue aplicado casi inmediatamente por multitud de empresas, que alcanzaron, con carácter general, resultados extremadamente positivos. Ampliando su análisis de los sistemas productivos de las empresas manufactureras, Goldratt llegó a establecer una serie de principios encaminados a mejorar la gestión, a nivel general, en cualquier tipo de organización, fuera ésta de bienes o de servicios. A la teoría que fue conformando paso a paso, relacionando los principios antes citados, la denominó Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints, T.O.C.).
Historia
La teoría de retricciones fue descubierta y desarrollada por un físico israelí, no un administrador, no un ingeniero, un físico. Qué mejor presentación para una teoría científica productiva que la haya creado alguien a quién tiene a la ciencia de su lado. Llamado Eliyahu Goldratt a finales de los años 70. En sus comienzos fue conocida como OPT: teoría de producción optimizada y su aplicación se hacía por medio de un software desarrollado por el Dr. Goldratt de manera de caja negra. Los usuarios no sabían los detalles de los procesos internos del software. Tiempo después la teoría fue evolucionando y ha sido publicado sus detalles en libros como: la meta, el síndrome del pajar, no fue la suerte, la cadena crítica, necesaria pero no suficiente. Actualmente el instituto Abraham y. Goldratt (en honor al padre del Dr. Eliyahu) se encarga del estudio, evolución y difusión de las ideas de la teoría de las restricciones.
La teoría de las restricciones es una filosofía administrativa cuyo objetivo es hacer dinero, tanto en el presente como en el futuro.
TOC – Theory of Constraints
La Teoría de las Restricciones (TOC – Theory of Constraints) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. Es decir que analiza a la empresa como un todo, y no a cada uno de sus sectores aisladamente.
En pocas palabras, la Teoría de Restricciones se basa en las siguientes ideas:
• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. • Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. • Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. • La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
El Dr. Eliyahu M. Goldratt dice:
“En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella”. En una vista general, a esto se refiere la teoría de las restricciones. Esto se traduce en que en toda organización siempre habrá por lo menos una restricción, de no encontrarse ninguna restricción la empresa podría generar ganancias ilimitadas, esto suena muy tentador en cierta forma, mas sin embargo existen restricciones sobre las cuales no podemos tener el control.
Tipos de Restricción
Existen dos tipos de Restricciones:
• Físicas: Maquinaria, Equipos Especializados, el Recurso Humano, entre otros. • Políticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma empresa que impiden llegar a la meta.
Existen formas de explotar las restricciones físicas, por ejemplo podemos contratar más personal o manejar empresas outsourcing que nos asignen personal para resolver necesidades esporádicas o especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien rentar equipo. En cuanto a las políticas existe un solo modo de atacarla: reemplazándola, lo cual en algunos casos es casi imposible, y nos adecuamos a esta restricción y buscamos la forma de sacar el mayor provecho de ella.
Metodología TOC
Para aplicar una metodología T.O.C., es preciso seguir una serie de pasos, que se detallan a continuación:
1.- Identificar la meta del sistema: para Goldratt, la meta última y fundamental de toda empresa es ganar dinero.
2.- Identificar las medidas adecuadas para evaluar el rendimiento del sistema respecto a la meta. Para medir el grado en el que la organización se acerca al logro de su meta, se proponen tres parámetros de gestión: el beneficio neto (medida absoluta del dinero ganado en un determinado período), la rentabilidad (medida relativa que informa de la productividad del dinero invertido) y la liquidez (requisito imprescindible para el éxito o fracaso de la empresa). Para actuar sobre los parámetros de gestión, Goldratt propone, a su vez, tres parámetros de explotación:
•Ingreso neto (throughput): dinero generado a través de las ventas. •Inventario: dinero que se invierte en adquirir bienes para luego venderlos. Por extensión, todo el dinero que, por un motivo u otro, es retenido por el sistema. •Gastos de operación: dinero que gasta el sistema en convertir los inventarios en ingresos netos, esto es, todo el dinero que abandona el sistema.
3.- Identificar las limitaciones (constraints) del sistema: las limitaciones del sistema pueden ser internas o externas. Por ejemplo, la falta de aceptación por el mercado de los productos de la empresa o los retrasos en las entregas de los proveedores pueden ser una limitación externa, a veces muy difícil de soslayar.
Una máquina que se estropea con frecuencia, o un empleado sobrecargado de trabajo, son limitaciones internas. Para determinar que recursos son limitaciones es útil analizar cuales de ellos parecen limitar el flujo de información o productos entre secciones, cuales de ellos se emplean a pleno rendimiento, o cuales se utilizan para culminar los trabajos retrasados.
4.- Decidir cómo explotar las limitaciones identificadas, cómo hacer mejor uso de las limitaciones: una vez identificadas las limitaciones, la empresa se puede plantear su sustitución, si esta es económica, o hacer mejoras, tales como garantizar que se usa el 100% del tiempo disponible, cambiar la combinación de recursos o trabajos que se relacionan con la limitación, para reducir el tiempo de los mismos en el cuello de botella, o llevar a cabo inspección de calidad antes de la limitación para impedir que se dedique tiempo a procesar productos que finalmente serán descartados por su calidad deficiente.
5.- Subordinar todo el sistema a las decisiones tomadas en el paso 4. Debemos intentar que el sistema funcione de la manera más eficiente posible con las restricciones actuales. Para ese fin, La filosofía T.O.C. ofrece un método concreto, la técnica D.B.R. (tambor, colchón y cuerda, es decir, Drum, Buffer y Rope). Así, el ritmo de trabajo del sistema debe venir marcado por las limitaciones (tambor, Drum). Para limitar las perturbaciones derivadas de los sucesos aleatorios que puedan afectar a las etapas anteriores a una restricción, debe establecerse un colchón (Buffer) de trabajo, a fin de asegurar durante un cierto período de tiempo el funcionamiento pleno de la limitación. Finalmente,
es preciso ligar con una cuerda (Rope) la entrada de stocks al sistema, en función del nivel del buffer. Se trata de optimizar el funcionamiento del sistema, no de forma parcial, taller a taller, sino en su totalidad, en función de los cuellos de botella del sistema.
6.- Elevar las limitaciones del sistema. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema, se debe intentar superar sus limitaciones. Con este propósito puede ser útil traspasar recursos de otras áreas de la empresa donde sean menos precisos, modificar los sistemas de información, o alterar la estructura organizativa, o el sistema de valores y creencias (cultura) imperante en la empresa.
7.- Si se supera una limitación en el paso 6, volver al paso 3. No permitir que la inercia se convierta en la principal limitación del sistema. Una vez superada una limitación determinada, es el momento de reevaluar al sistema a la búsqueda de nuevas limitaciones, que nos permitan continuar el proceso de mejora gradual.
Este proceso nunca concluye. Debe extenderse en la organización la idea de que lo más positivo de T.O.C. no son las mejoras sino el proceso que conduce a ellas. Así se vence la inercia que lleva a la empresa a pensar que las restricciones que la limitan son irreversibles, y que no se puede hacer nada por cambiarlas.
El sistema TOC se basa principalmente en la participación de todos y cada uno de los integrantes de la empresa ya que todos pueden encontrarse con distintas restricciones dentro de sus labores diarias. Las cuales como ya mencione anteriormente afectan en nuestra cadena y aunque la restricción parezca muy insignificante es un obstáculo más que nos está generando un cuello de botella en nuestra generación de ingresos.
Conclusión: Tecnología de Producción Optimizada
Si se pretende aplicar con éxito la filosofía T.O.C. en el área de operaciones de la empresa, para lograrlo se puede usar la Tecnología de Producción Optimizada (O.P.T.), que se basa en cinco principios:
•Se debe equilibrar el flujo de producción, no la capacidad, esto es, ajustar el flujo por el cuello de botella con la demanda del mercado. Así, cuando se quiera aumentar el volumen de producción en respuesta a la demanda, solo habrá que actuar sobre las limitaciones. Las mejoras aisladas en recursos no cuello de botella no se traducen en aumentos de la competitividad.
•El grado de utilización de un recurso no cuello de botella no vendrá dado por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema. Si incrementamos el uso de un recurso no limitación, sin superar al tiempo las limitaciones, solo conseguiremos incrementar los inventarios y los gastos operativos, sin que crezcan los ingresos netos. No tiene sentido que los otros recursos produzcan más rápido de lo que puede absorber un cuello de botella.
•Activar un recurso es distinto de utilizarlo. Activar un recurso es ponerlo en uso, independientemente de que ello contribuya al logro de la meta. ¿Cuántos de los recursos activados en la organización se están utilizando para lograr la meta?
•No se debe intentar optimizar cada uno de los elementos del sistema. Un sistema que alcanza óptimos locales no tiene porque ser un sistema óptimo. De hecho puede ser muy ineficiente. Consecuencia inmediata de los dos principios anteriores. Cualquier intento de optimizar un recurso aisladamente es, como poco, un acto carente de perspectiva. Tradicionalmente, la productividad se ha entendido como un concepto marcadamente localista, conduciendo a la acumulación de enormes stocks de materiales, trabajos en curso y productos terminados, que generan poca o nula rentabilidad.
•Una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. Cada vez que se detiene un recurso limitado, ello implica una retención del sistema de igual magnitud. Por lo tanto, debemos de tener en cuenta el elevadísimo coste de las rupturas de proceso debidas a la paralización de los cuellos de botella. https://optimizedtechnology.wordpress.com/
