Fuente: http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com/ MARTES 22 DE JULIO DE 2008 MODELOS GERENCIALES Y TÉCNICAS MODERNAS MODELOS GERENCIALES Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administración que asume como sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. LOS MODELOS GERENCIALES SON: 1. Balance Scorecard 2. Benchmarking 3. Círculos de Calidad 4. Coachching 5. Downsizing 6. Empowerment 7. Gerencia del Cambio (Aprendizaje Organizacional) 8. Gerencia Estratégica 9. Gerencia Estratégica por Procesos 10. Gerencia Focal o por Excepción (Reactiva) 11. Gerencia por Calidad Total 12. Gerencia por Contingencia 13. Gerencia de Inventario (Just in Time) 14. Gerencia de Conflicto (Negociación) 15. Gerencia de Proyectos (Pert Cpm) 16. Gerencia del Cambio (Reingeniería)
17. Gerencia de la Producción (Seis Sigma) 18. Gerencia del Conocimiento Continuación… 19. Gerencia del Servicio 20. Gerencia Sistémica 21. Gerencia por Franquicia 22. Gerencia por Objetivo 23. Gerencia por Outsourcing 24. Gerencia Proactiva (PNL) 1. BALANCE SCORECARD El concepto de cuadro de mando integral – CMI ( Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system ), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. 2. BENCHMARKING Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otrasempresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negociosdentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
3. CÍRCULOS DE CALIDAD Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo. Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sis temática el control de la calidad.
4. COACHING Es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).En los negocios, el coaching es una forma sistemática de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compañero de trabajo o por el supervisor de la persona. Generalmente, el coching busca construir habilidades
como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o ventas. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como impacto o asertividad. Es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas. El coaching se debe aplicar cuando: •
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral. •
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
•
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
5. DOWNSIZING Es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral s in un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking). También se le conoce cómo Reducción de personal la cuál obviamente implica disminuir la cantidad de personal (empleados) de una compañía con el objeto de reducir costos.
El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos laterales, disminución de la moral, las líneas de comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos métodos: Open mind (el despido como último recurso) o retiro voluntario u otros incentivos ($ adicional) 6. EMPOWERMENT Empoderamiento Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. ¿Que es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento delproceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con elmétodo de trabajo. Características de equipos con empowerment: •
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
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Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar lacalidad del desempeño y el proceso de
información. •
El equipo proporciona ideas para la estrategia de neg ocios.
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Son comprometidos flexibles y creativos.
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Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
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Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
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Tienen una actitud positiva y son entusiasta.
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Factores que intervienen en el cambio.
7. GERENCIA DEL CAMBIO Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones. ¿Por qué gerenciar el cambio? camb io? Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos. Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo. ¿Cómo debe ser el cambio gerencial? El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales directivos, pero también por todo el personal. Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir. En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo. Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual. 8. GERENCIA ESTRATÉGICA O PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad deplanes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. 9. GERENCIA ESTRATÉGICA POR PROCESO 10. GERENCIA FOCAL O POR EXCEPCIÓN (REACTIVA) 11. CALIDAD TOTAL La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.
KAIZEN (Mejoramiento Continuo) Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistemaenfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y preactiva. 12. GERENCIA POR CONTINGENCIA Señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, depende de los parámetros particulares de la situación. Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación. Se origina en los años cincuenta, Joan Woorward, sociólogo industrial, llevo a cabo una investigación en compañía de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas británicas. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño. Las conclusiones que sacaron fueron que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en función de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que había patrones relacionados con el desempeño, que existían diferencias en como operaban las empresas exitosas en relación con las de menor desempeño y que estas diferencias dependían del tipo de tecnología empleada. Tecnología •
Complejidad. Esta relacionada con el tipo de proceso productivo
•
Interdependencia. El grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales
desempeñaban sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. •
Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan
agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Tamaño de la Organización Las empresas pequeñas requieren de una estructura mas simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad. Con el incremento del tamaño de la organización, la estructura se hace mas formal y compleja, la coordinación y la comunicación se vuelven procesos mas difíciles pues las tareas se multiplican. Ambiente La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organización. •
Cuando el ambiente que rodea a la organización es altamente predecible debido a que hay pocos
cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas.
•
Cuando el entorno de la organización es inestable y hay cambios impredecibles y rápidos, la organización
requiere de mayor flexibilidad interna que le permita res ponder adecuada y prontamente a los cambios externos. Nivel Institucional: Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el se toman las decisiones. También llamado nivel estratégico. Nivel Intermedio: Nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles extremos para mantener la articulación interna. Se encarga de la selección y capacitación de los recursos. También llamado nivel táctico. Nivel Intermedio: En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluye el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de los productos o prestación de servicios de la organización. Llamado nivel técnico. Alcances y limitaciones de la Teoría de la Contingencia: Su aplicación requiere de adaptación particular al ramo especifico, tamaño de la organización y condiciones del medio ambiente. Como la teoría de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y dirección de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos teóricos conforme al ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador. No es posible resolver a nivel teórico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organización determinada; y no, como algunos clásicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa. Se puede concluir que la teoría de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación y reprueba de cierta forma la estandarización. Así pues ineludiblemente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en el devenir de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas. de esta manera es posible asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que una empresa pequeña no debe desgastarse en la edificación de una organización compleja lo cual si requiere una grande ya que de no ser así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. La definición de los niveles de la organización es vital para el correcto funcionamiento de la empresa ya que no es posible concebir a la empresa con nivel institucional, nivel intermedio pero si nivel operacional, o bien con nivel intermedio, nivel operacional pero sin nivel institucional y lo que es aun peor con nivel operacional, nivel institucional y sin nivel intermedio. El mejoramiento del marco teórico se dará en el contexto del ambiente en el cual se desenvolverá el futuro administrador el cual debe adaptarse a la organización 13. GERENCIA DE INVENTARIO O JUSTO A TIEMPO (Just in Time) El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origenjaponés. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría
orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. 14. GERENCIA GERENCIA DEL CONFLICTO Refiere a la gerencia a largo plazo de insuperable conflictos. Es la etiqueta para la variedad de maneras por las cuales la gente maneje agravios - estando parados para arriba para lo que ella considera tener razón y contra lo que ella considera para ser incorrecta. Esas maneras incluyen los fenómenos diversos tales como chisme, irrisión, lynching, terrorismo, la guerra, feuding, genocidio, ley, la mediación, y la evitación. Qué formas de gerencia del conflicto serán utilizadas en cualquier situación dada se puede predecir y explicar algo por la estructura social - o geometría social - del caso. La gerencia del conflicto es NO iguales que resolución del conflicto. El último - resolución del conflicto refiere a resolver el conflicto a la aprobación de una o amba partes, mientras que - gerencia del conflicto - las preocupaciones anteriores un proceso en curso que pueda nunca tener una resolución. Por ejemplo, el chisme y las peleas son métodos muy comunes de gerencia del conflicto, pero ni uno ni otro exige la resolución. Ni uno ni otro es él iguales que transformación del conflicto, que busca al reframe las posiciones de los partidos del conflicto. 15. GERENCIA DE PROYECTOS (PERT CPM) Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyect os. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia. 16. GERENCIA DEL CAMBIO (REIN (REINGENIERÍA) GENIERÍA) Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información c on un valor añadido. Hay tres elementos importantes en un proceso: •
Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o
servicios para el cliente. •
Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y
productos. •
Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a
especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido. 17. GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN (SEIS SIGMA) Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Ayuda a conocer y comprender los procesos. Reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas. Asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos No mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas: •
Definir el problema o el defecto
•
Medir y recopilar datos
•
Analizar datos
•
•
Mejorar Controlar
18. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO El conocimiento de una organización - que existe en las mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos formales, entre otros sitios - es crecientemente considerado como su activo más importante. A medida que las empresas se han dado cuenta de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor adicional mediante la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento. De allí el surgimiento de la Gerencia del Conocimiento, como una disciplina formal y sistemática.
La Gerencia del Conocimiento (conocida en inglés como Knowledge Management o KM), ha sido muy influenciada por los avances en la tecnología de información. Autores como Collison y Parcell, piensan que el término Gerencia del Conocimiento es paradójico, ya que resulta difícil gerenciar un activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se comparte principalmente por medio de la conversación. Lo que si se puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido, destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a la creación de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las condiciones adecuadas (infraestructura y una organización emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y compartición de conocimiento). 19. GERENCIA DEL SERVICIO Es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio. Una cultura orientada hacia el cliente, mantenida y fomentada por los directivos. Es un enfoque general, una filosofía, un proceso de pensamiento, un cúmulo de valores yactitudes, un modelo de gerencia y un conjunto de métodos y herramientas en un negociodirigido al cliente y orientado hacia el servicio. La Gerencia del servicio es un concepto transformacional, porque requiere de una “gerenciavisible”. El gerente es el facilitador, el cual debe definir la misión del negocio y especificarla estrategia necesaria para que la calidad del servicio sea la clave de la operación delnegocio. Esto es, establecer una cultura que sostenga y apoye la nueva conducta de losempleados. Implicaciones: • Cambio de marcos de referencia: Clientes, Organizaciones, Gerencia. • Incremento y cohesión de la cultura organizacional. • Creación de expectativas de calidad en cada detalle (momento de verdad). • Propiciar un clima de motivación y desarrollo organizacional. • Facilitar los medios y recursos necesarios para resolver problemas. 20. GERENCIA SISTÉMICA Permite la adecuada interacción entre las diferentes partes del sistema. La Gerencia Sistémica no está relacionada con la incorporación de sofisticados instrumentos computarizados, sino enmarcada en la necesidad de que las personas y los diferentes departamentos puedan trabajar juntos, para lograr las metas de la organización. Trabajar en equipo no es responsabilidad de los Trabajadores sino de la gerencia, quien tiene la Necesidad de propiciar el clima organizacional adecuado para que el t rabajo en equipo se realice con Éxito. Si el sistema o las políticas no son congruentes con esa filosofía de trabajo, si nuestra cultura empresarial está definida por la promoción de la competencia interna, por la evaluación del desempeño individual en detrimento del logro de los
equipos de trabajo, será muy difícil lograr que la gente acepte que su aporte individual al logro de metas colectivas es útil y provechoso, y va a ser reconocido en forma apropiada. La Gerencia Sistémica comprende tres aspectos esenciales. Por una parte está nuestra responsabilidad para: 1. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los niveles puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo, y organizar las estructuras y los procesos para que esto se realice. El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la influencia de la tecnología de la información, ha creado la necesidad de diseñar procesos sencillos y trabajos complejos. Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos procesos para ponerlos en control y actuar cuando y donde es necesario. Trabajos complejos para mantener el espíritu de motivación, superación y aumento del conocimiento que incentive la búsqueda de nuevo conocimiento e innovación, y su aplicación en el sitio de trabajo. Es el desarrollo del Capital Intelectual. 2. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su capacidad de cumplimiento. Esto implica cambiar el paradigma gerencial de ejercer poder sobre…, a dar poder a… los trabajadores. Muchos gerentes no están dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental, que muchas veces representa un dilema de gran magnitud Preparar a la gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto que no debe descuidarse. La nueva metodología y el cambio cultural requieren que la gerencia sea formada en las nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre Sistemas de Calidad viene de afuera y por invitación, como decía el Dr. Deming. La Gerencia Sistémica involucra nuevos enfoques gerenciales que no siempre son del dominio cotidiano del gerente. 3. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos responsables, las interacciones de la gente entre si y con el sistema del cual forman parte; y las interacciones de estos sistemas con otros sistemas más complejos. La función del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La complejidad de estos procesos radica en que los sistemas sociales de los que somos parte están formados por gente que tiene propósitos y motivaciones propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que también tienen propósitos propios, lo que hace sumamente complejo el proceso. 21. GERENCIA POR FRANQUICIA Es un acuerdo contractual (un negocio entre dos partes) mediante el cual una compañía Matriz, la franquiciadora, le concede a una pequeña compañía a un individuo, el franquiciador, el derecho de explotar o hacer negocios y la marca de una actividad comercial, en condiciones especificas honorarios o regalías. El franquiciador tiene el derecho del nombre o de una marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, para utilizarlo. Un derecho de franquicia es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios, Hacen directamente a quien les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones. El pago al franquiciador reembolsa los costos de ubicación, calificación y entrenamiento de los nuevos concesionarios. La asociación internacional de franquicias IFA la define como un medio de comercialización de productos y servicios. Es una relación contractual entre el franquiciador y el franquiciado, en la cual el primero, ofrece y está
obligado a mantener un interés continuo en el negocio del segundo en asuntos tales como el “Know-how” y entrenamiento en esta operación, el franquiciado usa un nombre comercial de común acuerdo con un formato o patrón establecido y controlado por el franquiciador. Esto implica que el franquiciado invierte sus propios recursos en su propio negocio. Las franquicias han demostrado ser una poderosa herramienta de marketing, utilizando una metodología rápida y segura de comercialización a través de la unión de dos partes en pro del desarrollo de un mismo negocio; el franquiciado y el franquiciador, que conforman un matrimonio perfecto al tener intereses comunes y deciden poner todo el empeño para lograr el éxito de su operación comercial, hoy en día las franquicias son un fenómeno mundial que ha sido impulsado por empresarios audaces con necesidades de expandir el mercado de sus empresas. Con el proceso de la internacionalización de la economía vivimos reformas estructurales al régimen de inversión extranjera. Pocos países como Colombia tienen una posición ventajosa para acceder a mercados mundiales. Internacionalmente la mano de obra Colombiana es valorada por su capacitación y bajo costo, la percepción del colombiano respecto a nuevas oportunidades de negocios es positiva. Sin embargo, a pesar de estas condiciones las franquicias han tenido un incipiente desarrollo en Colombia. En un país en vía de desarrollo como Colombia, se hace necesario acudir a las experiencias benéficas de otros países en materia económica, y adaptarlas a las necesidades particulares de nuestro medio. La franquicia, es un medio eficaz para la expansión de mercados a nivel mundial en forma exitosa y de creación de nuevas empresas por parte de comerciantes emprendedores. La franquicia es un sistema de negocios bien estructurado en todos sus aspectos productivos, gerenciales y administrativos, los cuales aportan, al franquiciador y al franquiciado, es la transferencia del "saber hacer", que se expresa en manuales de apoyo, que para el franquiciado por ser un pequeño empresario la gestión de su negocio lo involucra con los conceptos y técnicas modernas de los negocios, contribuyendo de esta manera a un mejoramiento cualitativo de la gerencia en este tipo de empresas. La Franquicia es un multiplicador de negocios exitosos a través de nuevos empresarios, al punto que Colombia ha liderado a nivel Latino Americano la promoción del espíritu empresarial. El sistema de franquicias nos muestra un nuevo modelo de convivencia entre la diversidad de empresas. Por lo general la empresa Franquiciadora es una mediana o gran empresa, que cede sus derechos a pequeños empresarios franquiciados, para que exploten su marca y su sistema de negocios. La Franquicia por su integridad está llamada a jugar un papel muy importante en el desarrollo de la economía empresarial, por cuanto aquí se involucran los elementos de transferencia, de tecnología, estrategias de mercado, publicidad, estandarización de procesos, la convivencia de empresas de diferentes tamaños, se presenta la apertura hacia los mercados internacionales. La modalidad de Franquicias, constituye una alternativa eficaz para la generación de empleo, presenta mayor estabilidad y cumplimiento de las obligaciones laborales y mejores niveles de remuneración. En los últimos años los negocios por Franquicias han alcanzado gran desarrollo gracias a la globalización de la vida económica y apertura. De acuerdo a estimaciones del departamento de comercio Estado Unidense, a fines del siglo XX, un 50% de las ventas minoristas se manejara dentro del sistema de franquicias. para aquellos que han soñado ser dueños de negocios, la franquicia se ha constituido en una opción interesante.
22. GERENCIA POR OBJETIVOS La MBO (Management By Objetives) se apoya en la definición de objetivos para cada empleado,para luego dirigir y comparar los resultados con los objetivos fijados. esta estrategia apunta a aumentar el desempeño de la organización, coordinando metas de la organización con los objetivos de los subordinados dentro de la organización. Para que la estrategia funcione los empleados deben recibir un fuerte apoyo para saber con exactitud cuales son sus objetivos y los cronogramas correspondientes para cada objetivo. La gerencia por objetivos fue delineada primero por Peter Druker en 1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Druker los gerentes deben evitar “la trampa de la actividad” que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar de su propósito u objetivo principal. Uno de los conceptos básicos de la MBO, es que en lugar de que solo unos pocos gerentes de una compañía participen en el planeamiento estrategico, deben participar todos, para mejorar la implementación del plan. Otro de los conceptos de la Gerencia por Objetivos es que los gerentes deben diseñar una gama de sistemas de desempeño con el fin de ayudar a la organización a funcionar bien. Se puede decir que la Gerencia por Objetivos es una de las precursores de la “Gestión Basada en la Generación de Valor”. PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Conexión en cascada de las metas y objetivos de la organización, Objetivos específicos para cada miembro, Toma de decisiones participativa, Periodo de tiempo explicito y La evalución de desempeño y provisión de retroalimentación. La Gerencia por Objetivos, también introdujo el método SMART SMART (listo, inteligente) Especifico (Specific) Medible (Measurable) Factible (Achievable) Realista (Realistic), y Especificado en el tiempo (Time-related). En los 90,s Peter Druker puso la significancia de este método de gestión de la organización en perspectiva cuando dijo: “Es apenas otra herramienta. No es la gran cura para la ineficacia de la gestión. La gerencia por objetivos trabaja si usted sabe los objetivos, el 90% del tiempo que usted no lo hace. 23. GERENCIA POR OUTSOURCING El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden men cionar: •
Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de
esta definición es el aspecto de la transferencia de control. •
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. •
El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un
contexto deglobalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. •
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más
especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una mision. •
Acción de recurrir a una agencia externa para operar unafunción que anteriormente se realizaba dentro
de la compañía. •
Es el mètodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organizacion se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. Productos yservicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. •
El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un
contexto de glabalizacion de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. 24. GERENCIA PROACTIVA (PNL)
