SECCION A
A. detección de las necesidades necesidades informáticas de las organizaciones NECESIDADES INFORMATICAS
* Un sistema de información (SI) es el sistema de personas, datos y actividades que procesan los datos y la información en una determinada organización, incluyendo procesos manuales y automáticos. Los sistemas de información informáticos son el campo de estudio de la tecnología de la información (IT).
* Sistemas Transaccionales, son los que logran la automatización de procesos operativos dentro de una organización, su función primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc. * Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones , son los que apoyan el proceso de toma de decisiones. * Sistemas Estratégicos , el que de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas.
* En las organizaciones se implantan en forma inicial los Sistemas Transaccionales y, posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Por último, se desarrollan los Sistemas Estratégicos que dan forma a la estructura competitiva de la empresa
* Implantación * Contagio o Expansión * Control o Formalización * Integración * Administración de datos * Madurez
* Es el conjunto de hardware, software y de un soporte humano. * Emplea una computadora que usa dispositivos programables para capturar, almacenar y procesar datos. * La computadora personal o PC, P C, junto con la persona que lo maneja y los periféricos que los envuelven, resultan de por sí un ejemplo de un sistema informático.
* TI ayuda a las operaciones diarias a mover, en forma segura, mayor información de la que podría ser manejada manualmente. Tiempo y seguridad son relevantes para una corporación de cambio. El TI del Supply Chain puede reducir tiempos de gestión y costos. * TI también ha sido el pionera en la movilización del Supply Chain de “Empujar” a “Tirar”.
n la Gestión * Las prácticas de gestión utilizadas en los años 60, se basaban en los modelos tradicionales de punto de pedido y lote económico de compra. * Probablemente, en ningún área ha supuesto un impacto mayor que en el área de logística de fabricación, p.e.: en la gestión de inventarios y en la planificación de la producción. * Los primeros sistemas tratan la gestión de demanda dependiente, es decir, la cantidad demandada de un componente depende de las cantidades demandadas de todos los productos finales en los que toma parte (BOM).
* Los Sistemas de Información (SI) en conjunto con las Tecnologías de Información (TI) se han convertido en un ente imprescindible para cualquier empresa que desea alcanzar un alto g rado de competitividad en el mercado. La fusión SI/TI posee una alto gr ado de complejidad al momento de elegir cuál TI es la más adecuada para el funcionamiento optimo de un SI y viceversa, es por ello que los SI y las TI están íntimamente ligadas por lo cual, el funcionamiento de una dependerá de la aplicación correcta del otro. de Valor * Toda empresa, distingue dos actividades básicas: * Líneas o básicas, la cual tiene que ver con la creación de valor.
* Soporte, la cual se apoyan las anteriores para coordinarse, compartir información, entre otros. Todas las actividades de línea de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI.
sidades * 1. Análisis de sistemas de computación: Definir funciones, necesidades. * 2. Objetivos del análisis: Identificación necesidades, necesidades, Viabilidad técnica, legal. * 3. Análisis económico y técnico: arquitectura, especificaciones * 4. Diseño de sistemas de computación: datos, arquitectura, interfaz, procedimientos * 5. Diseño de la salida: reporte, archivo, base de dato * 6. Herramientas para el diseño de sistemas * 7. Análisis de sistemas de apoyo a decisiones semiestructuradas * 8. Sistemas de apoyo a decisiones (DSS) * 9. Conceptos del proceso de toma de decisiones relevantes para los DSS
* Aprende actuando * Usa prueba y error * Valora la experiencia * Se apoya en el sentido común * Busca soluciones satisfactorias * Aprende mediante análisis * Usa procedimientos paso a paso * Valora la información cuantitativa y los modelos * Constituye modelos matemáticos y algoritmos * Busca soluciones óptimas
Tomador de decisiones heurístico Tomador de decisiones analítico
* Permite coordinar actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografía. * Permite la creación de nuevas interrelaciones entre los negocios, ampliando el alcance de las industrias. * Sirve a las empresas para soportar sus estrategias competitivas, ya sea para ir un paso delante de la competencia o reducir las ventajas que la misma pueda presentar.
* Manejo y control de muchos procesos comerciales * Integración entre las funciones de las aplicaciones * Reduce los costos de gerencia * Incrementa el retorno de inversión * Fuente de infraestructura abierta * Agilización en las operaciones del negocio. * Mejor administración de la información. * Incrementa la comunicación y colaboración alrededor del mundo. * Ayuda a integrar múltiples sitios de unidades de negocios. * Optimización de los procesos empresariales. * Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna. * La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
* Los software empresariales, deben de ser: * sistemas integrales * modulares y * adaptables:
* La página www.cio.com en su articulo " The ABCs of ERP" mencionan que hay cinco razones por las cuales las empresas desean emprender un ERP: * Integración de la información financiera. * Integración de la información de los pedidos de los clientes . * Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación * Minimiza el inventario . * Estandarización de la información de RH (Recursos Humanos) .
* CAD (Computer Aided Design) puede generar modelos con muchas, si no todas, las características de un determinado producto. * Estas características podrían ser el tamaño, el contorno y la forma de cada componente almacenados como dibujos bi y tridimensionales. * Una vez que estos datos dimensionales han sido introducidos y almacenados en el sistema informático, el diseñador puede manipularlos o modificar las ideas del diseño con mayor facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. * Además, pueden compartirse e integrarse las ideas combinadas de var ios diseñadores, ya que es posible mover los datos dentro de redes informáticas, con lo que los diseñadores e ingenieros situados en lugares distantes entre sí pueden trabajar como un equipo.
* Producción más rápida de dibujos. * Mayor precisión en los dibujos. * Dibujos más limpios y no repetidos. * Análisis y cálculos de diseños más rápidos: técnicas de simulación, permiten ahorrar dinero en ensayos con prototipos, que es la etapa más cara del proceso de diseño. * Integración del diseño con otras disciplinas: m ediante las redes locales, se puede conseguir que el CAD trabaje más unido con otros departamentos de ingeniería.
* Incremento de la productividad. * Mejor intercambio de datos. * Fácil de usar, no se exigen grandes esfuerzos. * Económico, rápido retorno de la inversión. * Aumenta la automatización.
* Cabinet Vision Solid * Arris * BuildersCAD * DataCAD * CADKEY * CYCAS * AutoCAD, Autodesk Inventor, * CATIA * Tekla Structures * Pro/Engineer * Microstation * IntelliCAD * QCad * Rhinoceros 3D * Solid Edge * SolidWorks * Unigraphics, NX4 * ArchiCAD
* Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricación también controlados por ordenador conforman un sistema integrado CAD/CAM (CAM, acrónimo de Computer Aided Manufacturing). * La Fabricación Asistida por Ordenador tiene ventajas con respecto a controlar equipos de fabricación con ordenadores en lugar de hacerlo con humanos: eliminación de errores y reducción de costes de mano de obra. * Desventajas: mayores costes de bienes de capital o las posibles implicaciones sociales de mantener la productividad con una reducción de la fuerza de trabajo.
* Los equipos CAM se basan en una serie de códigos numéricos, almacenados en archivos informáticos, para controlar las tareas de fabricación. Este Control Numérico por Computadora (CNC) describe las operaciones de la máquina en términos de los códigos especiales y de la geometría de formas de los componentes, creando archivos informáticos especializados o programas de piezas. L as órdenes dadas a la máquina son indicadas mediante códigos numéricos. Por ejemplo, para indicarle a la máquina que mueva la herramienta describiendo un cuadrado de 10 mm por lado se le darían los siguientes códigos: * G90 G71 G00 X0.0 Y0.0 G01 X10.0 G01 Y10.0 G01 X0.0 G01 Y0.0
* Son sistemas de proceso integrado que incluyen todas las funciones de la ingeniería que va desde el diseño propiamente dicho hasta la fabricación. Esto supone, en la práctica, el empleo de sistemas gráficos interactivos combinados con técnicas de diseño y dibujo, simulación mecánica, análisis por elementos finitos, análisis estructurales, etc.; * Integra no solo el diseño del modelo, sino también sus propiedades, condiciones a las que está sometido, materiales, etc.; dejándolo preparado para un análisis numérico. Se dispone de programas que permiten calcular cómo va a comportarse la pieza o la estructura en la realidad, en aspectos tan diversos como deformaciones, resistencia, características térmicas, vibraciones, etc.
* El CIM es una estrategia para enlazar tecnologías existentes con personas y optimizar las actividades de los negocios. Se basa en tres políticas básicas: simplificar, automatizar e integrar. * Combina una amplia gama de actividades asistidas por ordenador, que pueden incluir el control de existencias, el cálculo de costes de materiales y el control total de cada proceso de producción. Esto ofrece una mayor flexibilidad al fabricante, permitiendo a la empresa responder con mayor agilidad a las demandas del mercado y al desarrollo de nuevos productos.
* No sólo abarca el área de operaciones y producción, sino que se interrelaciona directamente con el funcionamiento de todas la áreas de la empresa.
* Reducción de inventarios. * Aumento de la eficiencia en la automatización del espacio de la fábrica y de las zonas de almacén. * Reducción en el tiempo de preparación de la maquinaria. * Reducción en los costos de mano de obra directa e indirecta. * Reducción en los tiempos de manufactura.
* Por ejemplo , en la fabricación de automóviles, los ordenadores diseñan las piezas (CAD) y la fabricación mediante el uso de robots (CAM), la gestión de las materias primas y los productos producidos así como el ritmo de producción, se realizará con el MRP. Cuando los sistemas CAD y CAM se integran en uno sólo se habla de sistemas de fabricación asistida por ordenador (CIM, Computer Integrated Manufacturing).
* El MRP (Material Requeriments Planning) es un programa informático para la planificación de la producción y la adquisición de materiales. Responde a preguntas como ¿Qué, cuánto, cuándo? Indica qué materiales son precisos comprar/ producir para cumplir con el plan.
* Cálculo de requerimientos netos * Definición de tamaño de lote * Desfase en el tiempo * Explosión de materiales * Iteración
todos los recursos de una compañía de fabricación». * Tras integrar compras con fabricación, el siguiente paso fue integrar la información financiera. La gestión de materiales tiene una vertiente puramente logística, es decir, la mera necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar una tarea. * Por esta razón los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificación de los problemas de capacidad que presenta un plan de producción, fundamentalmente mediante la presentación gráfica de la disponibilidad de recursos y el consumo planificado, de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas . MRP II: La Gestión de Recursos de Fabricación Area de
de producción. La departamentalización de las organizaciones supuso uno de los mayores obstáculos para lograr el servicio y los tiempos de respuesta reclamados por los clientes. * Las aplicaciones ERP inciden en la gestión por procesos. En la medida que el sistema de información es la plataforma desde la que se gestiona el proceso, el sistema de información es también quien define cómo debe ser dicho proceso (qué información debe introducirse, que personas deben ser informadas, qué orden lógico debe seguirse, etc.) * La cantidad de información que se genera y que se utiliza en las tareas de gestión en una Empresa es tal que se hace necesaria una herramienta informática que ayude a coordinar todos los esfuerzos que se realizan en los distintos departamentos y áreas. Entreprise Resource Planning: ERP Area de
* Integran todos los aspectos funcionales de la Empresa: gestión comercial, gestión financiera, gestión de entradas / salidas, gestión de producción, control de almacenes etc.. * Una de la principales claves para entender la expansión de los sistemas integrados es la difusión de la cultura RP (Resource Planning) en la empresa, es decir, la cultura de trabajo en base a una planificación previa de las necesidades de recursos y un control de la evolución del consumo de recursos. Entreprise Resource Planning: ERP * También existen productos con otras características funcionales orientados a PYMEs como por ejemplo, SAP Express, Navision, Scala, Movex, Factory Win etc.
* Es un sistema que permite a la empresa conocer quiénes son sus clientes, quiénes entre ellos son los más rentables, cómo se comportan y por qué, qué necesitan, qué desean, cómo y cuándo. * El CRM (Customer Relationship Management) o Gestión de las Relaciones con el cliente es ante todo una estrategia y una forma de operar (materializada en un software) cuyo objetivo es mejorar y extender las relaciones con el cliente. Permite optimizar, personalizar y diferenciar la relación con el cliente, con el fin último de aportar valor a la empresa. * La implementación de un sistema CRM afecta sobre todo a los puntos de contacto con el cliente dentro de la empresa en las áreas de ventas, marketing, servicios de atención al cliente, gestión de los pedidos, distribución y consignación.
* Mejora la eficiencia de los procesos de relación con los clientes de la empresa, tanto los ya existentes como aquellos susceptibles de serlo en el futuro (clientes potenciales). * Incrementa el conocimiento disponible en la empresa sobre tales clientes y, por tanto, del grado de diferenciación e individualización entre distintos clientes. * Permite detectar nuevas oportunidades de marketing y venta derivadas del conocimiento adquirido sobre cada cliente.(marketing one-to-one ). * Permite mejor adecuación de ofertas y servicios a las necesidades o deseos del cliente. * Permite reducir costes asociados a las campañas de venta y marketing.
* La necesidad de adoptar sistemas de información capaces de cubrir las necesidades de la empresa extendida a los proveedores dieron origen a la gestión de las cadenas de suministro o Supply Chain Management. * Gracias a las nuevas tecnologías de la comunicación y a estándares como EDI o XML, la información fluye entre los sistemas de información de las distintas empresas y es posible un funcionamiento coordinado y ágil. e gestión empresarial
* La tecnología informática es compleja y multifacética, y por lo tanto deben evadirse las recetas estándar para manejarla. * Sin embargo, la tecnología ayuda a crear una ventaja competitiva.
* Ninguna inversión en tecnología puede mantener el valor indefinidamente, pero al respecto, las inversiones en tecnología no son diferentes de otro tipo de inversiones. Para las empresas que quieren seguir siendo líderes en su industria se requiere una mejora y reinversiones continuas para sostener la ventaja competitiva. * Para las empresas que no son líderes, se necesitan inversiones periódicas en TI sólo para evitar quedar relegadas por la competencia. Aquellas que no son capaces o no desean igualar las mejoras de la productividad o las innovaciones de los procesos suelen ser eclipsadas o adquiridas por competidores más ágiles.
DEFINICIÓN DE NECESIDADES EN TÉRMINOS DE SEGURIDAD INFORMÁTICA * Seguridad informática * Política de seguridad * Definición * Definición de necesidades * Implementación * Implementación * Validación * Auditorías de seguridad * Prueba de intrusión * Detección * Detección de incidentes * Reacción * Reacción ante incidentes * Más Información * FAQ Seguridad * FAQ Internet * FAQ Red Etapa de definición
La etapa de definición de las necesidades de seguridad es el primer paso hacia la implementación de una política de seguridad. El objetivo es determinar las necesidades de organización mediante la redacción de un inventario del sistema de información y luego estudiar los diferentes riesgos y las distintas amenazas que representan para implementar una política de seguridad apropiada. La etapa de definición se compone entonces de tres etapas: * Identificación de las necesidades * Análisis de los riesgos * Definición de la política de seguridad Identificación de las necesidades La etapa de identificación de las necesidades consiste en realizar en primer lugar un inventario del sistema de información, en particular de la siguiente información: * Personas y funciones * Materiales, servidores y los servicios que éstos brindan * Esquematización de la red (esquema de direcciones, topologías físicas y lógicas, etc.) * Lista de los nombres de dominio de la empresa. * Infraestructura de la comunicación (routers, conmutadores, etc.) * Información delicada Análisis de los riesgos La etapa de análisis de riesgos consiste en relevar los diferentes riesgos que se advierten, estimar sus probabilidades y, por último, estudiar su impacto. La mejor forma de analizar el impacto de una amenaza consiste en calcular el costo de los daños que causaría (por ejemplo, un ataque a un servidor o un daño de los datos de vital importancia de la compañía). Partiendo de esta base, sería interesante confeccionar una tabla de riesgos y de sus potencialidades (es decir, la probabilidad de que existan) dándoles niveles escalonados de acuerdo con una escala que debe definirse. Por ejemplo: * Infundado (o improbable): la amenaza es insostenible * Débil: la amenaza tiene pocas probabilidades de existir
* Moderada: la amenaza es real * Alta: la amenaza tiene muchas probabilidades de existir Cómo definir la política de seguridad La política de seguridad es el documento de referencia que define los objetivos de seguridad y las medidas que deben implementarse para tener la certeza de alcanzar estos objetivos. La política de seguridad define un número de reglas, procedimientos y prácticas óptimas que aseguren un nivel de seguridad que esté a la altura de las necesidades de la organización. Este documento se debe presentar como un proyecto que incluya a todos, desde los usuarios hasta el rango más alto de la jerarquía, para ser aceptado por todos. Una vez redactada la política de seguridad, se deben enviar a los empleados las cláusulas que los impliquen para que la política de seguridad tenga el mayor impacto posible. Métodos Existen muchos métodos para desarrollar una política de seguridad. A continuación, se mostrará una lista no exhaustiva de los métodos principales: * MARION (Méthodologie d'Analyse de Risques Informatiques Orientée par Niveaux [metodología del análisis de riesgos informáticos por niveles]), desarrollado por CLUSIF * https://www.clusif.asso.fr/fr/production/mehari/ * MEHARI (MEthode Harmonisée d'Analyse de RIsques [método armonizado de análisis de riesgos]) * https://www.clusif.asso.fr/fr/production/mehari/ * EBIOS (Expression des Besoins et Identification des Objectifs de Sécurité [expresión de las necesidades e identificación de los objetivos de seguridad], desarrollado por la DCSSI (Direction Centrale de la Sécurité des Systèmes d'Information) * http://www.ssi.gouv.fr/fr/confiance/ebios.html * Estándar ISO 17799
A 1. ANÁLISIS DE LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN Arquitectura de los datos Arquitectura de los datos es el diseño de los datos para el uso en definir el estado de la blanco y el planeamiento subsecuente necesitados para golpear el estado de la blanco. La arquitectura de los
datos es uno de los pilares de Arquitectura de la empresa y apretones de manos con sus pilares del par de Arquitectura del negocio, Arquitectura del uso y arquitectura de la integración. Esencial para realizar el estado de la blanco, arquitectura de los datos describe cómo los datos se procesan, se almacenan, y se utilizan en un sistema dado. Proporciona los criterios para las operaciones de proceso de datos que hacen posible a los flujos de datos de diseño y también controlan el flujo de datos en el sistema. El arquitecto de los datos es responsable de definir el estado de la blanco, alineación durante el desarrollo y entonces la carta recordativa de menor importancia para asegurar realces se hace en el alcohol del modelo original. Durante la definición del estado de la blanco, la arquitectura de los datos rompe un tema abajo al nivel y entonces a las estructuras atómicos él respaldo a la forma deseada. El arquitecto de los datos rompe el tema abajo pasando con 3 procesos arquitectónicos tradicionales: * Conceptual - representa todas las entidades de negocio. * Lógico - representa la lógica de cómo las entidades son relacionadas. * Físico - la realización de los mecanismos de los datos para un tipo específico de funcionalidad.
La columna de los “datos” del Marco de Zachman para la ar quitectura de la empresa --
Capa | Visión | Datos (qué) | Tenedor de apuestas |
|
1 | Alcance/del contexto | Lista de las cosas importantes para el negocio (temas) Planificador | | 2 | Modelo del negocio/conceptual datos de la empresa | Dueño | 3
| Modelo de sistema/lógico |
| Modelo semántico o Conceptual/Modelo de los |
| EmpresaModelo lógico de los datos | Diseñador
4 | Modelo/comprobación de la tecnología Constructor | | 5
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| Modelo físico de los datos
| Hacia fuera-de-contexto detallado de las representaciones | Subcontratista | |
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| Definición de los datos
En este segundo, un sentido más amplio, datos arquitectura incluye un análisis completo de las relaciones entre las funciones de una organización, disponible tecnologías, y datos tipos.
La arquitectura de los datos se debe definir en fase del planeamiento del diseño de un nuevo sistema de la informática y del almacenaje. Los tipos del comandante y las fuentes de los datos necesarios para apoyar una empresa deben ser identificados de una forma que sea completa, constante, y comprensible. El requisito fundamental es en esta etapa definir todo el relevante entidades de los datos, no especificar computadora hardware artículos. Una entidad de los datos es cualquier cosa verdadera o abstraída sobre la cual una organización o un individuo desee almacenar datos. Arquitectura física de los datos La arquitectura física de los datos de un sistema de información es parte de a plan de la tecnología. Mientras que su nombre implica, el plan de la tecnología se centra en el tangible real elementos ser utilizado en la puesta en práctica de la arquitectura de los datos diseño. La arquitectura física de los datos abarca arquitectura de la base de datos. La arquitectura de la base de datos es a esquema de la tecnología real de la base de datos que apoyará la arquitectura diseñada de los datos. Elementos de la arquitectura de los datos Está seguro que los elementos que se deben definir como el esquema de la arquitectura de los datos de una organización se diseña. Por ejemplo, la estructura administrativa que será establecida para manejar los recursos de los datos debe ser descrita. También, las metodologías que serán empleadas para almacenar los datos deben ser definidas. Además, una descripción de la tecnología de la base de datos que se empleará se debe generar, así como una descripción de los procesos que manipularán los datos. Es también importante diseñar interfaces a los datos por otros sistemas, así como un diseño para infraestructura eso apoyará operaciones comunes de los datos (es decir. procedimientos de emergencia, importaciones de los datos, reservas de datos, transferencias externas de datos). Sin la dirección de un diseño correctamente puesto en ejecución de la arquitectura de los datos, las operaciones comunes de los datos se pudieron poner en ejecución de diversas maneras, haciéndolo difícil de entender y de controlar el flujo de datos dentro de tales sistemas. Esta clase de fragmentación es altamente indeseable debido al coste creciente potencial, y los datos desconectan implicado. Estas clases de dificultades se pueden encontrar con las empresas rápidamente cada vez mayor y también las empresas de las cuales mantenga diversas líneas negocio (e.g. seguro productos). Ejecutada correctamente, la fase de la arquitectura de los datos del planeamiento del sistema de información fuerza una organización especificar y delinear flujos de información internos y externos. Éstos son patrones que la organización pudo no haber tomado previamente la época de conceptuar. Es por lo tanto posible en esta etapa identificar déficit costosos de la información, desconecta entre los departamentos, y desconecta entre los sistemas de organización que pudieron no haber sido evidentes antes del análisis de la arquitectura de los datos.
Fuerzas en el trabajo Los varios apremios e influencias tendrán un efecto en diseño de la arquitectura de los datos. Éstos incluyen requisitos de la empresa, conductores de la tecnología, la economía, políticas de negocio y necesidades de la informática. Requisitos de la empresa la voluntad incluye generalmente los elementos tales como la extensión de sistema económica y eficaz, niveles de funcionamiento aceptables (especialmente acceso del sistema velocidad), transacción confiabilidad, y gerencia transparente de datos. Además, conversión de informaciones en bruto tales como transacción expedientes y imagen archivos en más útil información formas a través de las características tales como almacenes de los datos está también un campo común de organización requisito, puesto que esto permite la toma de decisión directiva y otros procesos de organización. Una de las técnicas de la arquitectura es la fractura entre el manejo datos de la transacción y (amo) datos de la referencia. Otro está partiendo sistemas de la recogida de datos de sistemas de recuperación de datos (según lo hecho en a Almacén de los datos). Conductores de la tecnología son sugeridos generalmente por los diseños terminados de la arquitectura de los datos y de la arquitectura de la base de datos. Además, algunos conductores de la tecnología derivarán de armazones y los estándares de organización existentes de la integración, economía de organización, y el existir sitio recursos (e.g. comprado previamente software el licenciar). Economía están también los factores importantes que se deben considerar durante la fase de la arquitectura de los datos. Es posible que algunas soluciones, mientras que son óptimas en principio, pueden no ser candidatos potenciales debido a su coste. Factores externos tales como el negocio ciclo, los tipos de interés, las condiciones de mercado, y las consideraciones legales podían todos tener un efecto en las decisiones relevantes a la arquitectura de los datos. Políticas de negocio eso también conduce diseño de la arquitectura de los datos incluye interno políticas de organización, reglas de regulador cuerpos, estándares, y aplicable profesionales gubernamental leyes eso puede variar por aplicable agencia. Estas políticas y reglas ayudarán a describir la manera de la cual la empresa desea procesar sus datos. Necesidades de la informática incluya las transacciones exactas y reproductivas realizadas en los altos volúmenes, datos que almacenan para la ayuda de los sistemas de información de gerencia (y datos potenciales explotación minera), divulgación periódica repetidora, ad hoc divulgación, y ayuda de varias iniciativas de organización como sea necesario (es decir. anual presupuestos, nuevo producto desarrollo).
Facultad de Contabilidad Y Administración de Tecomán
Guía CENEVAL Informática
Modulo A “Detección de las necesidades informáticas de la organización”
Integrantes: José de Jesús López Puente Maribel Sánchez Aguilar Jaime Eduardo Ruiz Regalado Alejandro Rivera Arias Edgar Fuentes Peñaloza
DETECTAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN La inversión en tecnología de inversión facilita a una empresa la construcción de una plataforma de TI estratégica que le permite aprovechar oportunidades estratégicas. En muchos casos esto se produce cuando una empresa invierte en sistemas de información computacional avanzados para mejorar la eficiencia de sus propios procesos empresariales. Con esto la empresa puede apalancar la inversión en tecnología de información mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios que no serian posibles sin una fuerte capacidad de TI. LEVANTAR LOS REQUERIMIENTOS INFORMÁTICOS DE LA ORGANIZACIÓN Los objetivos del negocio es una lista de capacidades que se desea que el sistema contenga. Las funcionalidades del sistema es una lista con las capacidades del sistema de información, las cuales son necesarias para cumplir los objetivos del negocio. Los requerimientos de información para un sistema, son los elementos de información que el sistema debe producir a fin de lograr los objetivos del negocio.
Lo anterior se debe entregar a los desarrolladores y programadores, con el fin de que estos últimos sepan que es lo que la administración o la dirección espera que hagan.
REALIZAR SEGUIMIENTO A PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Uno de los valores empresariales estratégicos de la tecnología de información es su papel en la realización de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compañía. Las inversiones en la tecnología de información pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente más eficientes y que sus procesos gerenciales sean mucho más efectivos. Hacer estos cambios en los procesos de las empresas podría permitir que la empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos innovadores para nuevos mercados.
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES GENÉRICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN - Definir bases de datos conteniendo los datos elementales requeridos. - Agregar nuevos registros en una base de datos. - Modificar, corregir o borrar registros existentes. - Construir automáticamente y mantener archivos para acceso rápido a los registros de cada base de datos de modo que haya una recuperación muy veloz. - Recuperar registros por su contenido mediante un lenguaje de recuperación. - Visualizar los registros o partes de los mismos de acuerdo a las necesidades del usuario. - Ordenar o clasificar los registros en cualquier secuencia deseada. - Imprimir catálogos completos, parciales y/o índices. - Desarrollar aplicaciones especiales usando las facilidades integradas de programación.
DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN En la mayoría de las organizaciones, los usuarios necesitan muchos sistemas para diferentes aplicaciones. En vista de que los sistemas de transacciones, administración y de decisión son recursos para la empresa deben ser administrados. Esto significa que cada uno de ellos debe de ser perfeccionado de acuerdo con sus necesidades, su valor para la organización, y la disponibilidad de especialistas de sistemas para trabajar con ellos.
DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN Una organización consiste en un proceso que crea la estructura de una organización. La estructura organizacional se basa en la distribución formal de los empleos dentro de la misma organización. Cuando los gerentes cambian la estructura, participan en el diseño organizacional, en este proceso se involucran decisiones basadas en seis elementos clave: la especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización, y formalización. Cabe mencionar que el diseño organizacional se refiere al desarrollo o cambio de la estructura de una organización. Tomando en cuenta la especialización de trabajo que se basa en el grado en que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas; también se le conoce como división de trabajo. Un fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización en cambio una departamentalización funcional se basa en la agrupación de los trabajos según las funciones desempeñadas, este tipo de enfoque se puede dar en todos los tipos de organizaciones aunque las funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización.la departamentalización de productos agrupa los trabajos por línea de productos en este tipo de enfoque cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo referente a esa line a de productos.
En una departamentalización geográfica los trabajos se agrupan con base en el territorio o la geografía. Encontramos también la departamentalización de procesos que agrupan los trabajos con base en el flujo de productos o clientes y por último la departamentalización de clientes agrupan los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos. Dos crecientes tendencias populares en la departamentalización son el uso creciente de la departamentalización de clientes y el uso de equipos interfuncionales. En segundo lugar los gerentes utilizan los equipos interfuncionales que son grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos. Cadena de mando se le llama así a la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien forma a quien. Esto ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿a quién recurro si tengo un problema? O ¿ante quién soy responsable?. Estructura y diseño organizacional Centralización:
El grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organización. (Niveles altos de la organización) Descentralización: El grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones. Nota: No es absoluto el concepto de centralización-descentralización, es decir ninguna organización es centralizada o descentralizada completamente, ninguna organización lo soportaría.
Algunas características de ambos t érminos…
Centralización: Ambiente estable, los gerentes de niveles inferiores no tienen voz ni voto, la empresa enfrenta un mayor riesgo en la toma de decisiones. Descentralización: Los gerentes de niveles inferiores desean tener poder en las decisiones, las decisiones son relativamente menos importantes, la empresa está dispersa geográficamente, la cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar de lo que sucede. Decisiones sobre el diseño organizacional Organizaciones mecanicistas: Es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, red de información limitada. Organización orgánica: Es una estructura muy adaptable y flexible, en vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Diferencia entre una organización mecanicista y orgánica: Mecanicista
| Orgánica
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Alto grado de especialización | Equipos interfuncionales
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Centralización | Equipos integrados por varios niveles jerárquicos Alto grado de formalización
| Libre flujo de información
Cadena de mando definida
| Amplitudes de control extensas
Amplitudes de control reducida
| Descentralización
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Diseños organizacionales tradicionales: Estructura simple: Es un diseño organizacional con escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Estructura funcional: Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Este tipo de diseño se aplica a toda las organizaciones, porque se divide en departamentos, ej. Departamento de finanzas, departamento de recursos humanos, departamento de producción, etc. Estructura de divisiones: Es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios separadas. En este diseño, cada unidad o división posee autonomía r elativamente limitada, con un gerente por división. Diseños organizacionales contemporáneos: Estructura de Equipo: Es una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo. Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder. Disminución de las barreras entre las áreas funcionales. Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los equipos para que desempeñen su trabajo.
Estructura de proyecto de matriz: La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye. La estructura de proyectos es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente. Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Toma de decisiones más rápida. Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflicto de tareas y personalidades.
Estructura sin límites: Estructura que no está definida ni limitada a márgenes artificiales horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de organizaciones virtual, de red, modular. Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento dondequiera que éste se encuentre. Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicación.
Estructura de organización que aprende: Estructura que apoya la capacidad de una organización para adaptarse y cambiar de forma continua.
Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de ventaja competitiva. Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus conocimientos Pueden surgir conflictos de colaboración. Definición de los grupos Que es un grupo? Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan entre si y se unen para lograr objetivos específicos. Estos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la organización que tienen funciones laborales designadas y tareas específicas. Los grupos informales son sociales. Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Etapas del desarrollo de los grupos La primera etapa es la formación, en la que el personal se une y después define el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. La segunda etapa se llama tormenta, que se caracteriza por el conflicto dentro del grupo.
La tercera etapa es la del establecimiento de normas, que se caracteriza por relaciones estrechas y cohesión. La cuarta etapa es la de desempeño, cuando son completamente funcionales. La etapa final es la de suspensión, para grupos temporales durante la que los miembros del grupo se preocupen más por el cierre de actividades que por el desempeño de tareas. Estructura de los grupos Un rol se refiere a una serie de patrones de comportamiento que se espera de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. Normas son estándares o expectativas aceptables que comparten los miembros de una g rupo. Proceso de los grupos Manejo de conflictos, otro proceso grupal importante es como un grupo maneja los conflictos. Cuando usamos el término conflicto, nos referimos a las diferencias incompatibles percibidas que originan que originan alguna forma de interferencia u oposición. Punto de vista tradicional del conflicto Punto de vista de que todo conflicto es malo y se debe evitar Punto de vista del conflicto respecto de las relaciones humanas Punto de vista de que el conflicto es una consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.
Punto de vista de conflicto respecto de la interacción Punto de vista que afirma que es necesario algo de conflicto para que un grupo de desempeñe de manera eficaz. Algunos conflictos apoyan los objetivos de un grupo y mejoran su desempeño; son Conflictos Funcionales Conflictos que apoyan los objetivos de un grupo y su desempeño Conflicto Disfuncionales Conflictos que impiden a un grupo lograr su objetivo. Conflicto de Tareas Conflicto sobre el contenido y los objetivos del trabajo
Conflicto de Relaciones Conflicto que se basa en las relaciones interpersonales Conflicto de procesos Conflicto sobre cómo se realiza el trabajo Como convertir grupos en equipos eficaces Que es un equipo ? Grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común específico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y destrezas complementarias.
Tipos de quipos Equipo para resolver problemas: Un equipo de 5 a 12 empleados del mismo departamento o área funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver problemas específicos. Equipo de trabajo auto dirigido: Este opera sin ningún gerente y es responsable de completar un proceso o segmento de trabajo. Equipo interfuncional: Es un grupo combinado de individuos expertos en diversas especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas. Tareas de los grupos El impacto de los procesos grupales en el desempeño del grupo y la satisfaccion de los empleados depende de la tarea que el grupo esté llevando a cabo.Mas específicamente, la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo. Las tareas se pueden generalizar como simples o complejas, estas son rutinarias y están estandarizadas.las tareas complejas tienden a ser originales o no rutinarias. Cuando mas compleja sea la tarea, mas se beneficiara el grupo del debate entre sus integrantes sobre los métodos de trabajo alternativos. Si la tarea es simple, los miembros del grupo no necesitan analizar esas alternativas, si no pueden depender de procedimientos operativos estándar.
Como convertir grupos en equipos eficaces
Aunque un equipo deportivo tiene muchas de las características de un equipo de trabajo, los equipos de trabajo son diferentes de los grupos de trabajo y poseen características peculiares propias. Los grupos de trabajo interactúan principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia. Por otro lado los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un o bjetivo común y específico usando energía positiva, responsabilidad individual y mutua así como destrezas complementarias. Características de equipos eficaces Objetivos claros: Los objetivos con alto desempeño tienen una comprensión clara del objetivo al lograr. Los miembros se comprometen con los objetivos del equipo; saben lo que deben lograr y entienden cómo deben trabajar juntos para lograr esos objetivos. Destrezas importantes: Los equipos eficaces están integrados por individuos competentes que poseen las destrezas técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados, al mismo tiempo que trabajan bien en equipo. Este último punto es importante, ya que no todos los que son técnicamente competentes tienen las destrezas interpersonales para trabajar bien como miembros de un equipo. Confianza mutua: Los equipos eficaces se caracterizan por la confianza mutua entre sus miembros. Es decir, los miembros creen en la habilidad, el carácter y la integridad de los demás. Pero como tal vez sepan de las relaciones interpersonales, la confianza es frágil. El mantenimiento de esta confianza requiere la tención cuidadosa de los gerentes.
Compromiso Unificado El compromiso unificado se caracteriza por la dedicación a los objetivos del equipo y por un deseo de dedicar cantidades extraordinarias de energía para lograrlo. Los miembros de un equipo eficaz muestran una lealtad y dedicación intensa al equipo y están dispuestos a ser lo que se requiera para ayudar a su equipo al logar el éxito. Buena Comunicación No es sorprendente que los equipos eficaces se caractericen por mantener una buena comunicación. Los integrantes transmiten mensajes verbales y no verbales entre si, en forma que se entienden fácil y claramente.
Primeras teorías sobre la motivación Jerarquía de las necesidades de Maslow Afirma que existe una jerarquía de cinco necesidades humanas: fisiología, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. 1.-Necesidades Fisiológicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras necesidades físicas. 2.-Necesidades de Seguridad: Seguridad y protección al daño físico y emocional, así como la certeza de que se seguirán satisfaciendo las necesidades físicas. 3.-Necesidades Sociales: Afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4.-Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonomía y logros, y factores de estima externos, como estatus, reconocimiento y atención.
5.-Necesidades de autorrealización: Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfacción; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser. En cuanto a la motivación, Maslow argumento que cada nivel de la jerarquía de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es satisfecha en forma importante, ya no motiva al comportamiento. En otras palabras conforme se satisface cada nesesidad, la siguiente necesidad se vuelve dominante. Teoría X y Teoría Y de McGregor Teoría X Supuesto de que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen. Teoría Y Supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a sí mismo. Teoría de la motivación e higiene Afirma que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo y la motivación, en tanto que los factores extrínsecos se relacionan con la insatisfacción en el trabajo. Teorías contemporáneas sobre la motivación. Teoría de las tres necesidades
Afirma que tres necesidades adquiridas, el logro, el poder y la pertenencia, son motivos importantes en el trabajo.
Teoría de la fijación de metas La proposición de que las metas especificas aumenta el desempeño y que los objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que los objetivos fáciles. Teoría del reforzamiento Afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias. Teoría de la equidad Afirma que un empleado compara su relación de entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados importantes y después corrige cualquier diferencia. Teoría de las expectativas Afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que después del hecho se presentara un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Gerentes o líderes Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en su puesto. En contraste, los lideres son asignados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los demás por razones que van mas allá de la autoridad formal. Por consiguiente, nuestra definición de un líder es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo el logro de objetivos.
Primeras teorías del liderazgo Teoría de Rasgos La investigación sobre el liderazgo que se realizo en las décadas de 1920 se centro en los rasgos del líder, es decir las características que se podrían usar para diferenciar a los líderes de los que no lo son. La intención era aislar las características que poseían los líderes, pero que no mostraban a los que no eran líderes que distinguiera siempre a los líderes de los que no lo son.
No obstante, los intentos posteriores para identificar los rasgos relacionados en forma constante con el liderazgo eficaz tuvieron éxito. Los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversión. Teoría del comportamiento Teoría de liderazgo que identificaban comportamientos que diferenciaban a los lideres eficaces de los ineficaces. Existen cuatro estudios importantes sobre el comportamiento del líder que debemos ver: Estudios de la universidad de Iowa, Exploran tres estilos de liderazgo: Estilo autocritico: Líder que tiende a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los empleados
Estilo Demócrito: Líder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación al decidir los métodos de trabajo y objetivos y a usar la retroalimentación como una oportunidad para capacitar a los empleados. Estilo laissez-faire: Líder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada. Estructura de iniciación. Grado en el que un líder define y estructura los roles de los miembros de un grupo en busca de lograr objetivos. Parrilla Gerencial. Grafica de dos dimensiones que registra dos comportamientos de liderazgo (interés por el personal e interés por la producción) que da como resultado cinco diferentes estilos de liderazgo. Modelo de contingencia de Fiedler. Propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada del líder y sus seguidores. Poder de posición. Influencia que un líder tiene sobre las actividades basadas en el poder. Contrataciones, despidos, etc. Teoría del liderazgo situacional (LTS). Es la que se contra la disposición de los seguidores.
Líderes transaccionales. Líderes que guían o motivan a sus empleados en la dirección de los objetivos establecidos. Líderes formacionales. Los que brindan atención individualizada, estimulación intelectual. Poder legítimo. El poder que tiene un líder debido a su posición en la organización.
Poder coercitivo. Poder que tiene un líder debido a su capacidad de castigar o controlar. Empowerment de los empleados. Aumento del poder a los empleados en la toma de decisiones. Toma de decisiones El proceso de toma de decisiones conlleva una serie de 8 etapas: 1. Identificar un problema: consiste en identificar un problema o una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada. 2. Identificar los criterios de decisión: cuando detectamos un problema tenemos que identificar criterios importantes para resolverlo, es decir, determinar lo que es pertinente para tomar la decisión. 3. Asignar peso a los criterios: a los criterios ya identificados les asignamos una prioridad y los ordenamos. 4. Desarrollar las alternativas: en esta etapa desarrollamos una serie de alternativas viables que pudieran ayudarnos a resolver nuestro problema. 5. Analizar las alternativas: una vez que tenemos identificadas las alternativas pasamos a analizarlas críticamente de acuerdo a los criterios que establecimos en las etapas 1 y 2, así revelamos las ventajas y desventajas de cada una de nuestras alternativas. 6: Seleccionar una alternativa: después de haber analizado nuestras alternativas pasamos a elegir la que genero el total mayor en la etapa 5, que será la que nos ayude a resolver el problema según los criterios que antes identificamos. 7. Implementar la alternativa: en esta etapa ponemos en marcha la decisión, que consiste en comprometernos con ella.
8. Evaluar la eficacia de la decisión: finalmente evaluamos el resultado para saber si se resolvió el problema. Hay tres condiciones que enfrentamos al tomar una decisión: certeza, riesgo e incertidumbre.
Certeza Es la situación ideal en la que podemos tomar una decisión, ya que conocemos los resultados de todas las alternativas. Riesgo Esta es una situación muy común en la que estimamos la probabilidad de ciertos resultados basándonos en experiencias personales o de información de segunda mano. Incertidumbre En esta situación no estamos seguros de los resultados e incluso no tenemos cálculos razonables de las probabilidades. Estilos de toma de decisiones Los estilos de toma de decisiones varían en dos dimensiones. La primera es la forma de pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesar la información. Una persona racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos, quienes no tienen que procesar la información en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto. La otra dimensión es la tolerancia a la ambigüedad del individuo. Algunos toleran muy poco la ambigüedad. Estas personas necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado otras personas toleran grados muy altos de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.
Cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y conductual. * Estilo directivo. Las personas que toman decisiones con un estilo directivo toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo * Estilo analítico. Las personas que toman decisiones con un estilo analítico toleran la ambigüedad mucho más que las personas con estilo directivo. Quieren mas información antes de tomar una decisión, consideran más alternativas que en el estilo directivo y son capaces de adaptarse o enfrentar situaciones únicas. * Estilo conceptual. Estas personas tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. * Estilo conductual. Estas personas trabajan bien con los demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Tratan de evitar conflictos ya que para ellos es importante la aceptación de los demás. Planeación La planeación conciste en defnir las metas para la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización.
La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo). La planeación marca una dirección para la empresa, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las reduncancias, y establece los criterios para controloar.
Planear consta de dos elementos importantes, metas y planes. Las metas son los resultados deseados para la organización y marcan la dirección de todas las decisiones administrativas y fomran los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Los planes son documentos en los que se explica como se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas.
Tipos de planes Panes estratégicos. Se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto. Planes operativos. Estos especifican los detalles de como van a alcanzarse las metas generales. Planes a largo plazo. Planes cuyo horizonte rebasa los tres años. Planes a corto plazo. Planes que abarcan un año o menos. Planes específicos. Son detallados y sin margen para interpretaciones. Planes direccionales. Son planes flexibles que establecen lineamientos generales. Plan único. Este está destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión. Planes permanentes. Son continuos y encauzan las actividades que se realizan repetidamente.
Comportamiento Organizacional El comportamiento organizacional es un estudio de campo que tr ata de manera más específica sobre las acciones de las personas en el trabajo. Sus objetivos son explicar, predecir e influir en el comportamiento. Los gerentes utilizan este estudio para manejar el comportamiento de sus empleados. El éxito de un gerente depende de lograr que las cosas se hagan a través de las personas por ello mismo el gerente debe ser capaz de explicar porque los empleados presentan algunos comportamientos más que otros, predecir cómo responderán a diversas acciones que podría realizar el gerente e influir en el comportamiento de los empleados.
Se encuentran cinco comportamientos que presentan los empleados los cuales son; Productividad de los empleados, ausentismo, rotación, comportamiento de ciudadanía organizacional, satisfacción en el trabajo. Organizaciones realizan encuestas regulares a sus empleados sobre sus actitudes. Las encuestas sobre actitudes presentan al empleado una serie de afirmaciones o p reguntas que generan respuestas sobre cómo se sienten con sus trabajos. De igual manera las preguntas se diseñan para obtener la información específica que desean los gerentes. Los gerentes no se interesan en todas las actitudes de un empleado. Se interesan de manera especial en las actitudes relacionadas con el trabajo. Los gerentes deben interesarse en las actitudes de sus empleados por que están señalan los problemas potenciales e influyen en el comportamiento. Los gerentes deben de recordar que la presión para reducir la disonancia se minimiza cuando el empleado percibe que esta es impuesta desde fuera y no tiene control sobre ella. DISONANCIA; cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.
Uno de los enfoques más populares para clasificar los rasgos de la personalidad es una evaluación general de la personalidad denominada indicador de tipo de Myers.briggs (MBTI) que consiste en más de 100 preguntas que cuestionan a las personas como actúan o se sienten comúnmente en diferentes situaciones. MBTI se ha utilizado para ayudar a los gerentes a seleccionar empleados que sean más adecuados para ciertos tipos de trabajo. Los gerentes necesitan reconocer que sus empleados reaccionan a las percepciones, no a la realidad por ello el gerente debe de centrar su atención en la manera como los empleados perciben tanto sus trabajos como las acciones de la gerencia. El empleado valioso que renuncia debido a una percepción inadecuada es una perdida grande para la organización. Grupo son dos o más individuos interdependientes que interactúan entre si y se unen para lograr objetivos específicos. Si se desea entender el comportamiento organizacional en detalle, es necesario estudiar los grupos. Existen los grupos formales e informales. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la organización que tienen funciones laborales designadas y tareas específicas. Los grupos informales se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. COMPORTAMIENTO: acciones de las personas
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: acciones de las personas en la organización PARTICIPACION EN EL TRABAJO: grado en que el empleado un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y se considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL: orientación de un empleado hacia la organización en cuanto a su lealtad, identificación, y participación en la organización. APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO: creencia general de un empleado de que su organización valora su contribución u cuida de su bienestar. ENCUESTAS DE ACTITUDES: generan respuestas de los empleados a preguntas sobre la manera como se sienten con sus empleos, grupos de trabajo, supervisores o la organización. Aplicar medidas de responsabilidad social Responsabilidad social: El concepto clásico de la administración es obtener las mayores ganancias, pues la obligación de los gerentes es velar por los intereses de los accionistas.
Pero existe la idea socioeconómica, que va mas allá de las ganancias, es decir le da importancia al bienestar social. Entonces responsabilidad social es, el deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y económicos, de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad. Importancia de la responsabilidad social. 1.- Propietarios y direcciones 2.- Empleados 3.- Entorno (medios utilizados para el crecimiento de la empresa) 4.- Toda la sociedad.
A favor…
Utilidades a largo plazo Imagen pública (proyectan imagen favorable ante la sociedad)
