NO ES POR EL CAFÉ LOS PRINCIPIOS DE STARBUKS QUE ASEGURAN EL ÉXITO. RESUMEN / INTRODUCCIÓN
SE TRATA DE LAS PERSONAS; DE TODAS LAS PERSONAS El crecimiento de la cadena de establecimientos Starbucks ha sido uno de los más espectaculares de las últimas décadas. Lo más sorprendente es que su éxito no se basa sólo en la calidad de la materia prima, sino que responde a la aplicación de 10 principios muy útiles para aplicar en cualquier empresa. Estos principios se recogen en Starbucks en un pequeo !olleto "erde llamado #he $reen %pron &ook 'El libro del delantal "erde( y se basan en la )loso!*a de +oard &ehar, quien lideró la expansión de Starbucks por todo el mundo. #al "e- no resulten muy no"edosos, pero todos necesitamos que nos recuerden lo que es importante, las lecciones que hemos aprendido, y las cosas que nos gu*an en nuestro trabao y en nuestras "idas/ 1) SEPA QUIÉN ES USTED El éxito se relaciona con nuestra claridad y honestidad sobre quiénes somos, quiénes no somos, adónde queremos ir y cómo llegar all*. 2) SEPA POR QUÉ ESTÁ AQUÍ El éxito surge de hacer las cosas por las ra-ones correctas y teniendo claro lo que estamos tratando de lograr. 3) PIENSE CON INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA 0ebemos !omentar el pensamiento independiente en nosotros y en los demás. ) DESARROLLE CONFIAN!A 1ara desarrollar la con)an-a en los demás primero hay que demostrar interés interés por ellos.
") ESCUC#E LA $ERDAD 0edicando un tiempo a escuchar, obtendremos resultados asombrosos. %) SEA RESPONSABLE %sumir nuestra responsabilidad y decir lo que se debe decir, con consideración y respeto, son cla"es del triun!o. &) ACT'E Las personas necesitamos acción, no solamente ideas. () AFRONTE EL RETO +ay que a!rontar el reto. Si el reto es demasiado grande, daremos pasos más pequeos. ) PRACTIQUE EL LIDERA!GO El lidera-go más silencioso es genuino, delicado y )el a sus metas y "alores. 10) ATRÉ$ASE A SO*AR Los grandes sueos signi)can grande metas, signi)can decir s*. El libro y sus principios tratan de las personas, de todos los que estamos comprometidos en el uego de la "ida y el trabao. #odo lo que podemos hacer untos es mucho más de lo que podemos imaginar. CAPÍTULO 1+ SEPA QUIÉN ES USTED U,- 1 ,/ ,- 2sar un solo sombrero es el ep*tome del lidera-go personal. 3uando usamos un solo sombrero/ •
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Sabemos lo que nos hace sentir más intensamente "i"os. 4os sentimos bien con nosotros mismos. 4o tenemos necesidad de tener secretos, )ngir o presumir. 1odemos liderarnos a nosotros mismos y a los otros desde una posición clara y honesta.
3uando usamos un sombrero, asumimos una posición, tomamos un partido, priori-amos quién somos y nos negamos a ser menos que eso. 4os "aloramos a nosotros mismos y la tarea que hacemos. El sombrero que tenemos que usar es un sombrero de "ida, honestidad, claridad y pasión, y de estar "erdaderamente comprometidos y "i"os. %s* que, nos corresponde encontrar un sombrero que podamos usar todos los d*as en todas las áreas de nuestra "ida. +oard &ehar, el protagonista del libro, nos cuenta cómo encontró este único sombrero. 0escubrió trabaando en los muebles, que lo qué realmente le apasionaba y le hac*a sentirse más intensamente "i"o era ser"ir a las demás personas y aprender de ellas. 0espués de concienciarse de ello, se lo propuso como obeti"o, y lo llegará a reali-ar trabaando como eecuti"o en Starbucks. 4o hay nada más poderoso que alcan-ar nuestras metas o incluso superarlas5 necesitamos pensar más allá de nuestras posibilidades para lograr cosas importantes. 3uando usamos un solo sombrero y "i"imos y actuamos de acuerdo con nuestros "alores y asumimos una posición, nuestra "ida tiene sentido y pasión. Estaremos "i"iendo la "ida con las decisiones, luchas y alegr*as que experimenta, y el 66equilibrio77 no será un problema. 1ara lograrlo, debemos ser optimistas, creer en nosotros, y apro"echar las oportunidades que se nos presentan o que nosotros mismos creamos. 1ero todo esto, sabiendo quiénes somos y cuál es nuestro sombrero.
CAPÍTULO 2+ SEPA POR QUÉ ESTÁ AQUÍ #45/ 678- -, / 9-9: < 678- -, 566=5> 655 ,8 98?98/8 0ebemos elegir trabaos que encaen con nuestros =<:--,-,, ya que si nos apartamos de nuestro propósito y de nuestro
66sombrero77, nos aburrimos, perdemos la moti"ación, nos agotamos y perdemos interés por lo que hacemos. 4o seamos buscadores de curr*culos sin que nos estimule lo que estamos haciendo, porque "amos a su!rir nosotros, los que nos rodean y la empresa en general. Si estamos en un lugar donde nuestros "alores se austan, estamos en las meores condiciones para aceptar los retos y tener éxito. 8ncluso cuando estemos haciendo una tarea di!*cil, tendremos la seguridad y la con)an-a necesarias porque sabemos que nos encontramos en el lugar apropiado. 3uando trabaamos en lo que nos gusta y estamos en un ambiente que nos agrada, !ormamos un "erdadero equipo y actuamos untos. &uscamos una gran meta colecti"a, no de interés indi"idual. En Starbucks esta meta colecti"a es responder a las necesidades reales de los clientes y de los empleados que son la empresa. En Starbucks, casi todo lo que ha tenido éxito ha comen-ado con una persona que hi-o algo que parec*a correcto y no le importaba que !uera su mérito, sino que incluye a todo el equipo. 2n equipo de personas con grandes ideas, que causan impacto y que comparten los mismos "alores y la misma misión. 1or eso, Starbucks no es para todos. +oard &ehar, ya sab*a quién era, hab*a encontrado su 66sombrero77 y sab*a porque reunirse con Schult-. %s* que, sin grado uni"ersitario, sin t*tulos y sin experiencia en el ser"icio de comidas, sólo contando con la obser"ación, la escucha y la imitación, tu"o la oportunidad de ponerse a trabaar en la empresa de +oard Schult-, cuando éste buscaba a una persona que dirigiera las operaciones en su nue"a compa*a de ca!és. 1or aquellos entonces, Starbucks era una compa*a de pequeo tamao pero con grandes ambiciones y expectati"as. Sólo hab*a "eintiocho establecimientos en el noroeste de Estados 2nidos y 3anadá, y unos pocos en 3hicago, y la empresa toda"*a no era
rentable. 1ero Starbucks se a"enturó con &ehar y &ehar con Starbucks, ya que ambos hab*an llegado al mismo sueo desde di!erentes direcciones. #ambién es interesante de este cap*tulo el tema del elogio. 9a que todos necesitamos del elogio y del reconocimiento como personas. Estos producen la liberación de sustancias qu*micas en nuestro cerebro que crean una sensación de placer. 1ero no debemos esperar la aprobación de los demás5 cuando tengamos ciertas inseguridades y necesitemos palabras de ánimo tenemos que buscarlas, no esperemos que alguien "enga a dec*rnoslas/ la responsabilidad es nuestra.
CAPÍTULO 3+ PIENSE CON INDEPENDENCIA L5 6-,<5 78- 5- >--?5 -/-4= /5 -,95 Sin el compromiso y la creati"idad del personal, las empresas no pueden tener éxito. 1or eso es tan importante cuidar los recursos humanos de la empresa. 1ero a "eces, éstas tienden a agobiar a sus empleados con demasiadas normas y restricciones. En Starbucks 3o:e no se dan normas sino recetas, con el )n de crear una cultura de la independencia donde los empleados;socios en cada ni"el puedan tomar sus 66=5, >-9=,=<-, ,- /5, :5-5, >- @5 -,6<,5/-, en "e- de seguir ciegamente una serie de instrucciones estrictas. Estas instrucciones son herramientas que los empleados usan por el bien de los clientes y de s* mismos, en lugar de las reglas que los despoan de su capacidad para pensar y actuar de !orma independiente. Explicando a las personas qué se espera de ellas, ellas responderán y harán más de lo que podemos imaginar. 3uando se reglamenta las personas dean de sorprendernos, en Starbucks no se necesita ningún reglamento para saber que la meta satis!ace plenamente a las personas a las que sir"en. 3uando nos permitimos, y permitimos a los otros, pensar
creati"amente y tomar decisiones independientes basadas en metas comunes, llegamos a sentirnos más reali-ados y hacemos una contribución más "aliosa. 9 si consideramos como personas tanto a trabaadores como acti"os, descubriremos una gran rique-a de conocimiento y talento. 1odemos practicar el pensamiento independiente y el de nuestros empleados, leos de experimentar una pérdida de control, ya que untos obtendremos el compromiso y mayor satis!acción y producti"idad para el trabao. 1or otra parte, debemos expresarnos con seguridad respecto a las cosas que creemos pero con humildad y )rme-a. 3uando +oard &ehar se con"irtió en presidente de Starbucks 4orth %merica, la organi-ación hab*a pasado de tener aproximadamente cuatrocientos locales a más de dos mil. &ehar se "io !rustrado porque no se cre*a capacitado para lle"ar la compa*a. 4o con)aba en s* mismo, ni en sus "alores, ni en su 66sombrero77. %s* que necesitó comprender que estaban creciendo y cambiando, pero no !uera del pensamiento independiente ni de con"ertirse en personas di!erentes, sino deb*an adaptarse, liderar y guiar la compa*a hacia el !uturo con independencia e integridad. #odos tenemos que adoptar este esp*ritu de independencia en nuestro trabao. Si hacemos lo correcto, no estaremos siguiendo reglas sino nuestros propios principios 'nuestro sombrero(. Sabemos que estamos haciendo lo correcto cuando/ •
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Lo que deseamos hacer y aquello para lo que nos sentimos moti"ados y lo que la organi-ación, nuestro e!e y los clientes necesitan que hagamos coincide plenamente. 1odemos pensar con independencia, porque tenemos una idea clara de la meta más importante.
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#enemos la in!ormación y la autoridad que necesitamos para tomar meores decisiones sobre la tarea. Somos capaces de asumir el control de nuestra "ida. Empe-amos a preguntarnos e intentamos que los demás se pregunten cómo podemos usar meor nuestro conunto de habilidades para reali-ar la tarea, el proyecto o el problema inmediato.
3uando <8-, /?>--, ingresan en Starbucks, &ehar intenta pasar un tiempo con ellos para con"ersar y hacerlos que está para ayudarles. 1ero sobre todo, utili-a estas con"ersaciones para compartir una de las creencias más básicas de Starbucks/ la persona que barre deber*a elegir la escoba.
CAPÍTULO + DESARROLLE CONFIAN!A D-8-,:- =<:-, 6 /, >-, 78- ,? /- =6:5< Es imposible liderar en la empresa o en la "ida si no se tiene un interés por las personas. Este interés se consigue con dedicación e inclinación hacia los demás. 3on esta atención a las personas conseguiremos su con)an-a. 0emostramos interés cuando/ •
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%preciamos y dis!rutamos los resultados positi"os y nuestras experiencias cotidianas, cuando somos auténticamente "ulnerables. %preciamos a los otros, les agradecemos y reconocemos sus contribuciones "engan de donde "engan. %sumimos la responsabilidad de dar y recibir.
3uando no mostramos interés por los demás, nuestra reputación se "e a!ectada por rumores e historias que son lo contrario de la imagen que pretendemos dar. #odas las compa*as deber*an destacar el hecho de 66mostrar interés77 como uno de los "alores
!undamentales. #anto el personal como los clientes necesitan ser tratados como seres humanos que realmente nos interesan. Sabiendo esto, Starbucks reconoció que no sólo era una compa*a de ca!és, sino también de ser"icios humanos. #en*a que ser una empresa dedicada al buen ser"icio pero no sólo de manos y pies, sino de cora-ón. I54=<=, 9< 78 56=>- ,- 6=->- /5 9<5<5 -< 8<5 -6-,5 ><>- < 5 8<5, -/59=<-, 96-:=>5, 8<5 98<=>5> 78- <, 5<:-<45 8<=>,H La atención y el diálogo sincero y directo es la cla"e de las relaciones saludables. 4ecesitamos trabaar en las relaciones y mostrar interés por todas las personas, porque cuando empe-amos a e"itar o a recha-ar a una persona, el mensae se transmite por toda la organi-ación. 0esde el principio, +oard Schult- sab*a que &ehar iba a conseguir una compa*a di!erente de seguridad y con)an-a. >?, Starbucks hab*a crecido hasta el punto de tener "arios miles de empleados, pero deb*an de seguir siendo pequeos mientras crec*an. Esto se consiguió mostrando interés y teniendo detalles con los empleados, como por eemplo cuando alguien hac*a algo bien, se le entregaba un globo de helio para que todos pudieran "erlo, se les en"iaba taretas de cumpleaos, ani"ersarios de compa*a, etc. La esencia de esto, es que debemos encontrar maneras de mostrar interés por los demás.
CAPÍTULO "+ ESCUC#E LA $ERDAD L5, 65->-, 5/5< +oard &ehar desde el d*a que entró en Starbucks percibió en ese lugar que era dónde deseaba estar. 0ebemos de agudi-ar el o*do, abrir bien los oos y cerrar la boca. 1ara ello, está el llamado "ac*o compasi"o o empat*a "ac*a, que es una de las técnicas de la comunicación e)ca-, que nos exige estar atentos pero 66"ac*os77 de conseos y opiniones. 9 cuanto más "ac*os estamos, más comprensi"os somos. %lgunas maneras de experimentar el "ac*o compasi"o son/ •
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#45/ 6-,<5/-<:-+ < 5 <=<4< ,8,:=:8: 655 -/ =<:-95= 85<. #enemos que sentarnos y con"ersar con la gente, en "e- usar las nue"as tecnolog*as de comunicación, ya que estas pueden ser un obstáculo para la comunicación e)ca- porque podemos entender mal la entonación o el sentido del mensae que nos quieren transmitir. E,989- -/ ,-<:=> 98/: >-5J >- /5 ,86-9=-. Escuchar con atención es crear un espacio para que las personas nos digan lo que realmente sienten %s* comprenderemos y sentiremos lo que nos están diciendo en lugar de proyectar nuestras propias ideas. D-J- 78- -/ ,=/-<9= //-<- -/ 95<. 0ebemos obser"ar cómo las personas llenan ese silencio. @Aué preguntas, inquietudes y problemas cubren con élB, esperemos uno, dos y cinco minutos y podremos llegar a que el silencio re"ele el signi)cado de las cosas. P-48<:- =. La cla"e es a"eriguar. Si preguntamos podemos enterarnos de los problemas y resol"erlos.
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#45/ ,-48. 0ebemos sentirnos seguros de asumir el riesgo de decir lo que pensamos y no callar por temor a ser menospreciados o recha-ados. S-5 -9-6:=. 3uando alguien en la empresa pide ser escuchado lo hace por alguna ra-ón y nadie está tan ocupado para no ayudarle. 0ebemos tener tiempo para el personal. O@-95 8<5 -,68-,:5. Las personas necesitan una respuesta. Escuchar las opiniones de los demás también signi)ca que tenemos que expresar nuestra opinión y compartir la in!ormación. P98- /45 9<,-<,. Es decir tratar de escuchar y comunicarnos aunque a "eces nos comprometa. C<,=45 M8=>-+ 985,. 0ebemos escuchar la in!ormación y las experiencias que nos !aciliten la adopción de decisiones, la dirección y la orientación.
El peor error que podemos cometer es no prestar atención a las personas. 3uando estamos con la cabe-a en otra parte, las personas pueden notar que no las estamos escuchando. En la empresa, no escuchar puede producir la incomunicación de todo un departamento u organi-ación. 4o debemos dearnos lle"ar por las emociones, la ira, la impaciencia o las distracciones y tener la mente despeada y pedir perdón a la persona que hemos ignorado u o!endido. Escuchar puede o!recernos una nue"a óptica y soluciones y puede ayudarnos a superar di)cultades.
CAPÍTULO %+ SEA RESPONSABLE S/5-<:- /5 ->5> ,8-<5 9 :5/ #odos percibimos cuando se está diciendo la "erdad y ésta es sinónimo de responsabilidad. 3uando somos )eles y
responsables a la "erdad, todos los que están a nuestro alrededor lo saben. 9 esta es la meor medida de con)an-a, de corae y de competencia de cada cual. En una ocasión &ehar se "io obligado a decir la "erdad pero una "erdad que le acongoaba decir. 3omo consecuencia del estado )nanciero de la empresa, tu"o que recortar la plantilla y no sab*a cómo hacerlo para no hacer dao al personal. 1ues bien, únicamente dio la "erdad con honrade- y delicade-a, en "e- de )ngir lo que estaba ocurriendo. 1or ello, el lenguae es importante. La meor !orma de comunicarnos es llamar las cosas por su nombre clara y honestamente. En Starbucks, a los empleados se les llama socios para hacerles sentir socios. 4o debemos usar palabras para enmascarar o dar importancia a algo que no lo tiene o para prometer algo que no "amos a intentar cumplir. #odo lo que digamos debe reCear realmente quiénes somos. Las "erdades a medias se pueden con"ertir en un problema ya que la "erdad siempre sale a la luEn Starbucks se regalaba una ta-a extra, estampas del ca!é para los nios y otras cosas que se ped*an. 1ero inesperadamente esto se tu"o que suprimir. Esta decisión no se consultó al personal que trabaaba en las tiendas y a!ectó en la relación con los clientes porque se preguntaban por qué ya no se les daba aquellas boni)caciones y a los empleados no se les hab*a a"isado. 1or tanto, esqui"ar la "erdad siempre empeora los problemas y todos perdemos. 3uando de)nimos 66decir la "erdad77 podemos "er realmente cuáles son nuestras posibilidades. C<5<5$->5>R-,6<,5=/=>5> 3uando la "erdad se oculta normalmente es por temor. El temor de que, si somos sinceros, seremos recha-ados. Si no podemos tener una comunicación directa y sincera con nuestros amigos, nuestro e!e o las personas que dirigen la empresa, @qué clase de "ida es esaB @cómo podemos tener
una buena experienciaB @cómo se puede crear una gran compa*aB 4o importa cuánto temor sintamos al recha-o, es necesario decir/ 66De equi"oqué. Lo recono-co, lo hice y es mi responsabilidad77. 0ebemos ser capaces de cometer un error y reconocerlo. #enemos que decir siempre la "erdad, aunque signi)que la desaprobación.
CAPÍTULO &+ ACT'E P=-<,- 9 8<5 6-,<5 >- 599=< 59:- 9 8<5 6-,<5 78- 6=-<,5 +oard Schult- es un empresario l*der sobresaliente que perse"era. 2na "e- que el equipo de de Starbucks decide hacer algo nunca dice/ 66Eso no surtirá e!ecto77 o 66Eso no "a a !uncionar77. l insiste en que cuando se tiene una idea no hay que parar hasta ponerla en práctica. #odo lo que surte e!ecto requiere perse"erancia. +oard consideraba la música un complemento del arte del ca!é, con la misión de inspirar a las personas. %s* !ue como conduo al compromiso de la música dentro de la organi-ación y lo con"irtió en algo más satis!actorio de lo que todos imaginaban.
decidió embotellarlo, resultando un triun!o. %s* que si algo no da resultado, hay que seguir buscando y actuando. 4o asumir riesgos y no actuar es ir en contra de la lucha. Ser perse"erante e insistir, aunque algo no surta e!ecto puede conducir a un progreso cuando menos lo esperamos. 0e modo que hay que seguir rein"entándonos y crecer en la empresa. En Starbucks no sólo !ue un éxito la reproducción de música, sino que también los clientes se animaron a comprarla. %s* que eso suscitó a pensar que "ender libros ser*a una buena idea y "ender pel*culas otra buena idea. #odo ello, para compartir ideas e inspiración con los clientes a cambio de un bene)cio. 1ero también debemos saber que no siempre todo lo que nos proponemos nos saldrá como esperamos, a "eces, será inútil. %s* que si insistimos más de lo que podemos y el camino no nos lle"a a ninguna parte, debemos dear de 66buscar77 y esto no signi)ca 66renunciar77 sino cambiar. En de)niti"a, 66debemos pensar como una persona de acción y actuar como una persona que piensa77. % "eces esto signi)ca/ 66Sienta. 1iense. +aga77.
CAPÍTULO (+ AFRONTE EL RETO A<:- :> ,, ,--, 85<, La "ida está llena de desa!*os y retos. 3on los retos "ienen la ansiedad, el estrés, etc. pero no hay satis!acción sin es!uer-o. #odos somos capaces de a!rontar las situaciones y encontrar nuestros caminos. 4uestros desa!*os cotidianos nos estimulan
y hacen que nos comprometamos con nuestros propósitos y que nos sintamos conectados con las personas que nos rodean. Los pequeos y grandes retos nos hacen tambalearnos un poco, pero el problema es si siempre estamos !uera de equilibrio. Entonces puede ocurrir que nos quedemos en una posición cómoda que puede resultar siendo incómoda. % "eces los apuestas y los retos pueden acompaarse de di)cultades, problemas, etc. Esto produce ciertas inquietudes y estrés. 1ero cuando decidimos la "erdad, cuando somos auténticos, tendremos un punto de partida para a!rontar las opciones y decisiones que necesitamos tomar. 9 ya no estaremos sumergidos en un mar de incertidumbre o !uera de control. En la "ida y en la empresa pueden "enir las catástro!es. 1odemos abordarlas si tenemos principios y "alores que gu*en nuestras acciones pero qui-á no siempre exista la manera de resol"erlas y no tengan solución. 9a que no podemos aislarnos en nuestras o)cinas y cerrar la puerta al dolor y la "iolencia. #ambién puede que perdamos la dirección por algunos acontecimientos tanto !elices, como desdichados y di!*ciles. +e aqu* algunos conseos útiles/ •
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C<,=45 8< 69 >- =:. 3ada "e- que estamos en apuros, es porque hemos perdido contacto con lo que deseamos hacer. Si la ansiedad es alta, necesitaremos retirarnos porque habremos perdido nuestras metas. 1ero tal "e- la demora nos o!re-ca una nue"a alternati"a, es decir, di"idir la meta en pequeos obeti"os para tener un poco de éxito en estos momentos. R-9<95 /5 ->5>. Geconociendo la "erdad y teniendo las metas y "alores claros no importa lo que suceda.
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E,:5/-95 /5, -6-9:5:=5, - >- 598-> 9< -//5,. Si todos nos hacemos responsables de los resultados tomaremos las medidas apropiadas para abordar el problema. N ,- >-J- ,->89= 6 ,8 66= =:. Los buenos tiempos pueden conducirnos a nuestros mayores errores, porque nos "emos como in"encibles. C<,=>-- 5 /5, 6-,<5, 9 8<5 6==>5>. Las personas deben estar antes que los bene)cios. 0espués de todo ellas han culti"ado el ca!é, lo han seleccionado, embarcado, tostado, preparado, ser"ido y ahora dis!rutan de él.
#odo depende de la !uer-a interior con qué a!rontamos los acontecimientos, con qué a!rontamos el reto.
CAPÍTULO + PRACTIQUE EL LIDERA!GO E/ 45< 8=> /5 6-78-5 0esarrollar el lidera-go implica que cada uno de nosotros en cada ni"el de una organi-ación tiene la capacidad de liderarse a s* mismo y a los otros. Las personas que procuran ir más allá del gran ruido son capaces de baar el "olumen y reCexionar. 1or ello, debemos equilibrar nuestra pasión con nuestra mente. La pasión nos puede apartar del presente, podemos estar tan excitados con nuestras emociones y reacciones que no tenemos en cuenta nuestra capacidad para estar en el presente y 66en el ahora77. El gran ruido es algo que creamos nosotros, es nuestra imaginación 'la !ábrica de imágenes(, lo que crea la celebridad, no la realidad. 9 este gran ruido puede ser angustioso. Starbucks está pensado para que las personas escuchen su pequea "o- interior, no 66el gran ruido77. 2n lugar donde
las personas pueden sentarse y dedicarse a pensar en una tarde llu"iosa. En Starbucks, nadie trabaa para ser l*der. #odos trabaan para ser"irse mutuamente y a los clientes. Esto les con"ierte en simplemente humanos. +e aqu* lo que debemos recordar/ •
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L, /?>--, -,9895< ,=-< 5 :>5, /5, 6-,<5,. Los l*deres deben escuchar todas las "oces de la empresa, tanto <-45:=5, 'que nos recuerdan y nos ayudan a identi)car las cosas que debemos cambiar en nosotros mismos y en nuestra organi-ación(, como 6:==,:5, 'que nos dicen que las cosas "an bien, que meorarán y que podemos manearlas en cualquier circunstancia(. 8ncluso de las "oces =<>-6-<>=-<:-, que oyen y procesan el ruido y se inclinan por una u otra posición. L5, 965?5, 68->-< 59- 8< 45< 8=> ,=< 78<=<48<5 5J- /5, -,95/-5,. Es decir, para tener éxito, todos en la empresa debemos comprender y compartir ese compromiso. L, /?>--, 95< 6 ,5- =<9/8, 985<> < ,5-<. Los l*deres cobran por su trabao pero también necesitan aprender mucho. La compa*a les paga por saber pero también aunque no sepan. 1or eso es meor aprender.
En Starbucks se aprendió que abrir secciones para permitir que los clientes !umaran, no era el moti"o por el que los clientes iban a Starbucks, sino por la experiencia de tener secciones no !umadoras y !umadoras. 4ecesitamos aprender constantemente como l*deres de las !rustraciones que su!rimos, no de los tro!eos que ganamos.
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L, /?>--, 9< 959=< >- ,-=9= 565< 5/ 6-,<5/ 58>5< 5 /5, 6-,<5, 5 64-,5. Si aspiramos a desarrollar la empresa, antes debemos desarrollar al personal. Si queremos que la compa*a cre-ca, tenemos que estar dispuestos a ayudar a las personas que la harán crecer.
El lidera-go signi)ca ayudar, guiar y proporcionar recursos, y el lidera-go personal signi)ca tratar con la "erdad, reconocerla y ser responsables de lo que sabemos y de lo que no. En de)niti"a, el 66gran ruido77 crea energ*a y pasión y, a "eces, nos da la seguridad u osad*a que necesitamos para seguir a"an-ando. 1ero la pequea "o- es la que realmente nos lle"a a nuestra meta. Si escuchamos esta pequea "o-, desarrollaremos los hábitos de un l*der con "ocación de ser"icio, el meor de todos los l*deres.
CAPÍTULO 10+ ATRÉ$ASE A SO*AR D=45 ,? /5 65/55 , 6>-,5 -< -/ 8<> La palabra s* es una expresión emocional que conduce a reali-ar las acciones/ 66S*, lo haré77, 66S*, seguiré ese camino77. Signi)ca darse a uno mismo y a los otros la posibilidad de soar, tener con)an-a, !e y esperan-a. 4o se puede liderar diciendo no5 tenemos que decir s* a las personas, a)rmarlas, proporcionales recursos, con)an-as y un propósito claro. OPINIÓN PERSONAL De ha parecido un libro muy práctico y moti"ador que nos sir"e tanto como para la "ida pro!esional como para el d*a a d*a. 4os ensea cómo es necesario considerar a las personas en primer lugar. %s* como también, tenemos que establecer obeti"os, !omentar la con)an-a y con"ertir los sueos en grandes oportunidades.
RECORDATORIOS $ALIOSOS DEL LIBRO+ H %"erigIe qué actitud mental particular le hace sentirse más intensamente "i"o. Jilliam Kames. H 8ntentar escalar;lograr;sin un )rme obeti"o en la "ida es no conseguir nada. Dary Goebling. H El trabao existe para la persona tanto como la persona existe para el trabao. Gobert . $reenklea!. H 663uanto más damos, más recibimos77. H 66Si no hubiera nadie en el mundo que me elogiara o criticara, @quién ser*a yoB77. H La perse"erancia surte e!ecto cuando uno está con!orme. H La mayor*a de nosotros tiene empleos que son demasiados insigni)cantes para nuestro esp*ritu. Studs #erkel. H 66Sea humano77. H 66El cántaro clama por lle"ar agua, y una persona clama por un trabao que sea real77. H La persona que barre deber*a elegir la escoba. H El enemigo de la "idaM es la indi!erencia. H 66% la gente no le importa cuánto sabe usted. 4ecesita saber cuánto le interesa77. H Duchas personas entran y salen de nuestra "ida, pero sólo los "erdaderos amigos dean una huella en nuestro cora-ón. Eleanor Goose"elt. H 66Si no soy yo, @quiénB 9 si no es ahora, @cuándoB77. H En el arte sublime de ser"ir a los otros, los trabaadores mantienen su moral, la dirección conser"a a sus clientes y la nación prospera. 2na de las ensean-as indiscutibles de la "ida es que no podemos conseguir o mantener nada sólo por interés propio, también debemos hacerlo por el interés de los demás. Gichard K. Sneed. H La tarea !undamental es lograr pequee- dentro de una gran organi-ación. Schumacher.
H 66Si quiere crecer en el próximo ao, siembre granos. Si quiere crecer en los próximos die- aos, plante árboles. Si quiere crecer en los próximos cien aos, desarrolle personas77. H 1ara manearse usted mismo, use su cabe-a5 para manear a los otros, use su cora-ón. Eleanor Goose"elt. H +aga una pausa/ considere sus metas5 examine su desempeo, y "ea si su conducta concuerda con sus metas. enneth. H El meor uso de la "ida es dedicarse a algo que la sobre"i"a. Jilliam Kames. H 66Si usted piensa que puede hacer algo o si piensa que no puede hacerlo, tiene ra-ón77 +enry Ford. H $ran ruido en las escaleras. 4adie está baando. 1ro"erbio chino. H El meor momento pasado es el que he in"ertido en las personas. enneth. H Sueo con cosas que no existen y me pregunto @por qué noB. ennedy.
