CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE David Fischman Introducción: Resulta indispensable la creación de una CULTURAEMPRESARIAL en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.
No basta con:
Hacer
dinámicas de trabajo en equipo.
Entregar diplomas y premios anuales.
Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas.
El cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo.La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos.
CAPITULO I LA CULTURA EMPRESARIAL Los niveles de la cultura empresarial: 1. Artefactos 2. Valores practicados 3. Supuestos compartidos
1-
ARTEFACTOS
Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado. A- Arquitectura y diseño: Ejemplo: Tiendas con gran lujo ysofisticación pero las oficinas administrativas, estrechas,con falta de ventilación, hacinadasde personal, realmente incomodas. B-
Estilo
Un gerente de finanzas recién contratado sereúne con todo su personal y les dice a míme mím e tratan de usted ni se les ocurratratarme por mi nombre, generandosupuestos como de distancia de poder ojerarquías. C- Lenguaje Modificar lenguaje para transmitir supuestos culturales Por ejemplo:
En Disney a los clientes se les llamainvitados, a los empleados miembros delelenco, a las entrevistas de selección depersonal audición, audición, a los uniformesdisfraces, para transmitir a sus miles de empleados
Algunas empresas le llaman a lostrabajadores l ostrabajadores colaboradores colaboradores en lugar deempleados, para transmitir el supuestocultural: supuestocultural: Aquí todos somos iguales ig uales o haypoca importancia a las jerarquías o todoscolaboramos para el éxito de la empresa.
Llamar a sus recepcionistas y telefonistasdirectoras de primeros contactos con la Idea detransmitir supuestos positivos, como laimportancia de estas personas en las primerasimpresiones de los clientes.
D-
Símbolos
Objetos que transmiten valores, creencias. Pueden tener significado literal, como una placa dereconocimiento, otros metafóricos como un globo decolores que pretende simbolizar alegría y servicio alcliente, un símbolo común es el logotipo.
Por ejemplo:
Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizarcalidad de sus productos frescos como principaldiferenciador.
Cultura
de la empresa debe coincidir con el símbolosino puede generar crítica y cinismo de personal, elerror
más frecuente es colgar algún tipo de cartelrelacionado con el servicio al cliente como el cliente eslo más importante, pero si la empresa no valora elservicio, los clientes y empleados se burlaran de estoscarteles generando el resultado inverso a lo esperado.
E- Rituales Ceremonias que intentan transmitir valores ycreencias y se repiten con frecuencia. Rituales de reconocimiento, de premiación, detransición, de finalización, bien org anizadosafianzas en la mente m ente de la gente los valores ycreencias que desea la organización. Ejemplo: En UPC hay un ritual ri tual de comunicación yreconocimiento cada cada 3 veces al año,en el 2007 el tema fue latranscendencia, donde reúne a todoel personal en un cine, al entrarcada persona pone su mano entinta. Pinta su huella en unpapelógrafo y luego firma,enfatizando la importancia de dejarhuella un legado en la institución.
F-
Historias,
mitos y leyendas
Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan i ngresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.
G-
Formas de relacionarse con la autoridad
Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización·, Gerentes que tienen la última palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el más mínimo mí nimo detalle, transmitiendo otros supuestos: somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir
H-
Como se resuelven los conflictos
Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sinoposteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales.
Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías.
2-
LOS VALORES
Valores aprendidos y no aprendidos Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos. Valores que aparecen más frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado. Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.
CAPITULO II PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA 1-
Supuestos de la cultura
Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y válidos, Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa. Por ejemplo: Nunca le digas lo que realmente realm ente pienses al jefe, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en más de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.
CAPÍTULO 3 Cambiando la Cultura Empresarial
Modelo Estratégico Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los Debemos buscar ventajas diferenciales demás. Únicas que nos diferencien de los demás.
Modelo Estratégico ¿Cuántos pilares debe tener la empresa?
Servicio al cliente
Creatividad
Innovación
Sinergia de equipo
Pasión por la calidad.
CAPÍTULO 4 Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura
Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura
El Coaching para desarrollar líderes en la Cultura
Ejemplo de COACHING Un gerente general contrato un coach porque sentía que q ue su empresa necesitaba ser más innovadora y pensaba quepara eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.
Beneficios del COAC HING:
El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir v enir de la persona.
Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen es muy provechoso.
No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.
CAPÍTULO 5 Prácticas de Recursos Humanos La práctica de los recursos humanos debe estar alineada ali neada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.
La Práctica de la Comunicación: En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más. No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.
La Práctica del Reconocimiento: Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a g ente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.
La Práctica de la Inducción: Un programa de inducción i nducción muestra con hechos hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas.
La Práctica de la Capacitación: Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando.
La Práctica del Chequeo de la Realidad: RRHH debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que r etroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos. Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.
La Práctica de la Organización La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la l a información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.
La Práctica de las Compensaciones y Ascensos Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al grupo de los ganadores Cuando ascendemos a una persona en la oficina para que q ue tome un puesto de más responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender. Se manda un fuerte mensaje en la organización de que la empresa está comprometida con la cultura.
