LIbro Cuando El Liderazgo No Es Suficiente

Lima, setiembre de 2011

Cuando el Liderazgo no es suficiente. Desarrolle su inteligencia cultural en la empresa Autor: David Fischman Kalincausky Copyright © Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2009 Primera edición: setiembre de 2011 Diseño de cubierta: Pintura: Ilustraciones: Diagramación: Corrección de estilo: Responsable editorial por la UPC:

Germán Ruiz Ch. Rhony Alhalel Lender Mechaín Doroteo Roxana Ishii, Diana Patrón Jorge Coaguila Giuliana Abucci

© Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas SAC Av. Alonso de Molina 1611, Lima 33, Perú Telef. 313-3333 http://www.upc.edu.pe Libro electrónico disponible en http://pe.upc.libri.mx

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Centro de Información Fischman Kalincausky, David. Cuando el liderazgo no es suficiente. Desarrolle su inteligencia cultural en la empresa. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2009 ISBN: 978-612-4041-67-9 (formato e-book) CULTURA ORGANIZACIONAL, CLIMA ORGANIZACIONAL, CAMBIO ORGANIZACIONAL, POLÍTICA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL, LIDERAZGO

658.30013 FISC

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni registrada en o transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin el permiso previo, por escrito, de la editorial. Esta obra se publicó por primera vez en versión impresa en marzo de 2009

Cazador de Estrellas Serie La Llama Doble Tierra de color, acrílico y grafito sobre tela 1,20 x 2,30 m 2007

La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) agradece a Rhony Alhalel Lender la cesión de su cuadro reproducido en la cubierta.

Índice

Presentación

7

Parte I: Entendiendo la cultura empresarial

16

Capítulo 1: Los niveles de la cultura empresarial

20

Capítulo 2: Profundizando en la cultura

51

Parte II: Cambiando la cultura empresarial

66

Capítulo 3: Modelo estratégico de cultura

70

Capítulo 4: Prácticas de liderazgo que impactan la cultura

89

Capítulo 5: Prácticas de recursos humanos

97

Reflexiones finales: La fábula de los pingüinos

130

Caso Kendall Inc. Group 143 Bibliografía 176

Presentación

El siglo XXI nos sorprendió con vertiginosos cambios originados por la globalización, que obligan a las organizaciones a asumir innumerables retos, buscando siempre el estar por delante de la competencia en la eterna lucha por la conquista del consumidor. A diferencia de los tiempos de la Revolución industrial, cuando las máquinas eran el motor esencial de la productividad y el trabajador carecía de derechos que le permitieran no solo tener un buen desempeño, sino sobre todo sentirse útil y feliz, hoy en día somos testigos participantes de un cambio esencial en prácticas empresariales: lo más importante en la tarea productiva es el talento humano, el único medio que nos puede llevar a la excelencia. Ya existe una amplia bibliografía que habla sobre este giro en filosofía empresarial, es decir, en la neurálgica valorización del trabajador. Organizaciones que lideran los rankings de rentabilidad a nivel mundial invierten millones de dólares en desarrollar prácticas de gestión del talento humano, mientras importantes estudios han demostrado que la productividad depende mucho de cuán motivados y a gusto se sienten los trabajadores al interior de una compañía. Con frecuencia oímos hablar acerca del liderazgo como una de las llaves que abre las puertas hacia el máximo beneficio de la empresa. Sin embargo, más allá de él, resulta indispensable la creación de una «cultura empresarial» en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta en la alta gerencia. Es en este contexto que aparece Cuando el liderazgo no es suficiente, el nuevo libro de David Fischman. Con quince años de estudios en temas de liderazgo y una amplia experiencia en consultoría de empresas, David entrega este conjunto de lecciones en el que comparte con el lector

8

Cuando el liderazgo no es suficiente

reflexiones interesantes basadas en historias reales, así como analogías y fábulas sobre situaciones cotidianas que aplican bien en el terreno de la vida corporativa. Todo esto sazonado con gráficos de humor y cuadros de ayuda para identificar de forma sencilla los puntos débiles en los que urge intervenir. Esta publicación es una invitación a la mirada interna. Como miembros responsables de la alta dirección de las empresas, nos sugiere volver la vista hacia nosotros mismos y asumir que somos el punto de partida de la grandiosa transformación que significa asimilar una cultura propia. Este cambio no sucede de la noche a la mañana, sino que se nutre de una serie de prácticas y valores que luego se convierten en creencias para formar una cultura sólida. La misma que permitirá a la empresa desenvolverse en un entorno competitivo e involucra a cada persona que la conforma, conduciendo a todo el conjunto hacia un mismo destino: el cumplimiento de la misión. En Cuando el liderazgo no es suficiente descubrimos que no basta con hacer dinámicas de trabajo en equipo, entregar diplomas y premios anuales, o colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas. Si bien, como indica la publicación que aquí se presenta, las empresas más grandes de Estados Unidos que figuran en el Fortune 500 invierten millones de dólares en el crecimiento personal y profesional de quienes forman parte de ellas, el cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, lo que resulta tan complejo y a la vez tan simple como «hacer lo que se dice». Como final inspirador, Fischman incluye un relato totalmente real donde los nombres han sido cambiados para mantener la confidencialidad de la empresa. Nos habla sobre la figura ejemplar de Roberto Rodríguez, presidente de Kendall Inc. Group e impulsor de una filosofía de trabajo innovadora, basada en lo que los líderes de la firma han bautizado

Presentación

como las «cascadas». Esta consiste en involucrar a todos los colaboradores, en armonía perfecta de visiones y estrategias, para lograr una sólida Kultura Ganadora con «K» de Kendall. El reflejo es tangible: los márgenes operativos alcanzaron un 30% más de ventas en la región norte. Quienes laboran en la compañía manifiestan sentirse felices de trabajar en ella, y así lo prueba su infaltable presencia en la lista anual del Instituto Great Place to Work. Felicitaciones pues, a David, y larga vida a esta naciente corriente de la cultura empresarial compartida.

Enero de 2009

Bernardo Roca Rey Miró Quesada Director de Publicaciones y Multimedios Empresa Editora El Comercio

9

10


Cuentan que había dos pueblos amigos que tenían sus tierras colindantes y que competían sanamente vendiendo sus cosechas en el mismo mercado. Por un tiempo estos pueblos fueron prósperos, obtenían buenas cosechas y vendían sus productos. Ambos sacaban su agua de pozos subterráneos. Un día el primer pueblo encontró que sus plantas se marchitaban, por lo que la producción de frutos bajó sustancialmente. El segundo pueblo aprovechó la oportunidad y aumentó sus precios en los mercados, obteniendo fuertes ganancias. El primer pueblo descubrió que el agua del pozo con la que regaban sus plantas estaba contaminada, por lo que cavaron otro, pero encontraron igualmente agua en mal estado. El primer pueblo empezó a sospechar del segundo: quizá el segundo pueblo estaba contaminando su agua para vender más caros sus productos. Era la única explicación. Decidieron declararle la guerra al segundo pueblo y tomar sus tierras a la fuerza. Así, se vengarían y contarían con agua no contaminada para regar sus cultivos. La guerra fue ardua, pero el primer pueblo tenía más gente y se apoderó de las tierras. El segundo pueblo tuvo que mudarse a unos territorios lejanos y empezar todo de nuevo. El primer pueblo, que ahora ocupaba las tierras sembradas del segundo, empezó a prosperar. Vendían sus productos a buen precio y todo parecía caminar bien. Pero, al poco tiempo, nuevamente las plantas empezaron a morir y descubrieron que otra vez la causa era el agua contaminada del pozo. Ahora no tenían a quién echarle la culpa: el segundo pueblo estaba lejos y no podía haberles hecho daño. Como no había culpables aparentes, investigaron las causas a fondo y se sorprendieron al descubrir que ellos mismos contami-

Desarrolle su inteligencia cultural en la empresa

naban su propia agua. La sustancia química que usaban para lavar sus cultivos, para obtener una mejor presentación y precio en el mercado, era el principal contaminante de su agua. El daño era causado por algo que ellos mismos hacían, pero no eran conscientes de las consecuencias en el agua subterránea.

Esta historia es una buena analogía del mundo empresarial. De cómo las personas en la empresa actúan sin ser conscientes de cómo sus actos afectan la cultura o, en el caso de la historia, de cómo afectan el «agua subterránea». El agua subterránea es un elemento vital para que los campos puedan dar buenas cosechas. De manera similar, la cultura empresarial, que normalmente es subterránea —es decir, no somos conscientes de ella—, tiene un impacto enorme en los resultados de la organización. Si la cultura es tan importante para los resultados, es crucial que todas aquellas personas que trabajan en una empresa desarrollen su inteligencia cultural. La inteligencia cultural la defino como un conjunto de cuatro capacidades: ∴ La capacidad de diagnosticar el conjunto de creencias y supuestos que componen la cultura de una organización. ∴ La capacidad de tomar conciencia de cómo cada uno de nuestros actos, comentarios, reacciones y emociones afectan la cultura. ∴ La capacidad de tomar conciencia de cómo los actos, comentarios, reacciones y emociones de los demás impactan en la cultura. ∴ La capacidad de influenciar positivamente, a través de diversas estrategias, en la creación de la cultura que la empresa necesita para competir con éxito en su mercado.

11

12


Como comentamos antes, la cultura es el agua subterránea de la historia, es un elemento indispensable para crear una buena cosecha empresarial. Pero esa «agua» hay que saber cuidarla y protegerla para que sea el «agua» que los campos de la empresa necesitan para desarrollar su máximo potencial. Es allí donde se requiere la inteligencia cultural. Este libro es el resultado de quince años de estudios de liderazgo, investigación y consultorías en empresas. En mi experiencia he visto que muchas organizaciones invierten miles de dólares capacitando en liderazgo, pero no obtienen buenos resultados. Invierten en talleres, cursos, mandan a capacitar a su personal al extranjero, pero las conductas de liderazgo no mejoran. ¿Cuál es la razón? El liderazgo es difícil enseñarlo. El liderazgo se aprende con el ejemplo y, en muchos casos, es una consecuencia de la cultura de una organización. El libro Cuando el liderazgo no es suficiente nos permite entender el concepto del liderazgo en una perspectiva más amplia, en el contexto de la cultura de la organización. Por ejemplo, supongamos que una organización quisiera que sus líderes hagan más empowerment, es decir, deleguen más poder a su personal. Solamente capacitar en este rasgo del liderazgo, y pretender que se incorpore como parte de la cultura de la empresa, es como tratar de pegar una madera a la pared con saliva. Cuando dejemos de presionar, la madera caerá. Para que la madera realmente se pegue a la pared, necesitamos usar un pegamento poderoso y presionarla durante varios minutos. Para que el empowerment, o cualquier otra práctica de liderazgo realmente se constituyan como un rasgo de la cultura empresarial, se requiere, además de capacitación, del pegamento de diversas prácticas de recursos humanos alineadas con este objetivo. Por ejemplo, se debe empezar contratando ejecutivos que tengan un perfil emocional y profesional que les permita hacer empowerment; se debe medir, premiar y reconocer la capacidad de empowerment de los líderes, entre otras prácticas; necesitamos además el pegamento, el ejemplo de la alta dirección; y requerimos que la alta dirección promueva, con sus actos, el empowerment y le preste atención a esta nueva conducta.


Quisiera explicar la cultura empresarial a través de una nueva analogía. Un velero necesita el timón para dirigir la embarcación hacia un destino determinado. En muchos libros de liderazgo se usa esta analogía: el timón es el liderazgo. ¿Pero tener una adecuada dirección es suficiente para movilizar el velero? ¿Qué es lo que hace que se mueva un velero? En primer lugar, es la fuerza del viento que impacta en sus velas. La fuerza del viento podría ser la demanda de los consumidores en el mercado y las velas podrían ser nuestro personal que da servicio a estas demandas del mercado. Pero un velero con velas amplias y con un buen timón no se mueve en la dirección que queremos si no existe una buena quilla en el fondo de la embarcación. La quilla es lo que permite que la fuerza de la vela se convierta en el impulso del velero. Sin embargo, la quilla no está a la vista, está debajo del agua. Sin la quilla, el velero estaría a la deriva y se hundiría luego de estrellarse contra una roca. La quilla es la cultura de la organización, compuesta de todas aquellas creencias subconscientes que no están a la vista y que determinan la forma en que las personas se comportan y desempeñan; creencias que generan finalmente el nivel de impulso de la embarcación de la organización. Hay organizaciones que tienen quillas llenas de musgos o culturas inadecuadas para los vientos del mercado y terminan frenando la embarcación o la empresa y perdiendo competitividad. Otras empresas tienen quillas con orificios que no permiten que el velero «empresa» vaya en la dirección correcta. Las empresas, quiéranlo o no, ya tienen una cultura formada. Esta cultura puede ayudarlas a competir o perjudicarlas en la competencia. Cambiar la cultura es un reto muy difícil, sobre todo para aquellas organizaciones que ya la tienen varios años. Siguiendo con la analogía anterior, sería como cambiar la quilla del velero andando a toda velocidad. Desarrollar el liderazgo sin entender los conceptos de cultura es como tratar de avanzar en una balsa en un río sin entender las corrientes. Por más

13

14


que rememos con todas nuestras fuerzas, si no entendemos las corrientes terminamos lejos de nuestro destino. El libro Cuando el liderazgo no es suficiente explora los conceptos de cultura, de cambio cultural y presenta un modelo sistémico que le permitirá al lector entender dónde encaja la variable de liderazgo en el desarrollo de una estrategia empresarial competitiva y sostenible en el tiempo. El libro pretende formar al lector en los conceptos de inteligencia cultural, ayudándolo a tomar conciencia de cómo sus conductas y las de los demás impactan en la cultura. Cuando el liderazgo no es suficiente incluye, como mis libros anteriores, historias ancestrales, anécdotas y analogías, haciendo su lectura más fácil. El libro se inicia explicando los conceptos de cultura empresarial, para luego mostrar un modelo de gestión estratégica de recursos humanos. Posteriormente, se sugiere una serie de prácticas de recursos humanos y de liderazgo para cambiar la cultura organizacional. Se presentan los conceptos de coaching como principal estrategia de impacto de la cultura y de mejora del liderazgo. Por último, se presenta el caso de Kendall Inc. Group como un ejemplo práctico de aplicación del modelo planteado. Esta empresa es una organización que trabaja activamente su cultura y donde se pueden observar prácticas innovadoras de recursos humanos. Lo más importante en esta compañía es el increíble compromiso que tienen sus líderes con la formación de la cultura. Este libro está escrito para personas que laboran en la empresa, ya sea ejecutivos de alto nivel, gerentes y jefes, así como para personas que inician su carrera empresarial. Es una lectura que ayudará a los altos ejecutivos a moldear la cultura que su organización necesita para competir. Pero también ayudará a cualquier persona dentro de la organización a influenciar la cultura desde sus propias conductas y supuestos, permitiéndole progresar en la dirección correcta en su carrera profesional.


Este libro tiene la particularidad de contener varias caricaturas relacionadas con los diferentes temas del manejo de cultura. Numerosos estudios demuestran que las personas retienen y aprenden más cuando están de buen humor. Por este motivo, he creado en conjunto con el caricaturista Mechaín Doroteo, una serie de caricaturas que espero estimulen el sentido del humor de los lectores y les permita retener y aprender más. Mi consejo es que no se adelante a las caricaturas, sino que lea los textos primero y luego vean la caricatura, así podrá entender mejor la situación planteada con humor.

15

Parte I Entendiendo la cultura empresarial

Entendiendo la cultura empresarial

Si usted le pregunta a una persona de empresa: «¿Qué es la cultura empresarial?», lo más probable es que reciba una respuesta parecida a: «Son los valores de la empresa». Sin duda, la cultura tiene que ver con los valores, como veremos, pero el nivel más profundo de la cultura son los supuestos o creencias compartidas. Son aquellas creencias, no necesariamente conscientes, que tenemos sobre la forma en que debemos comportarnos en una organización. La siguiente historia pertenece a un caso real; la encontré desarrollando una consultoría de cultura en una empresa chilena:

El gerente de una empresa quería mejorar la comunicación con su equipo de jefes y gerentes. Él sentía que la comunicación no era buena y se le ocurrió la gran idea de hacer reuniones con los cien jefes y gerentes de su empresa, en un auditorio y de ida y vuelta. Es decir, el comunicarle a su gente las principales informaciones y dejar que su gente comente sobre lo que le preocupa. No había mucha expectativa entre los jefes y gerentes, pues ya conocían el estilo del gerente. Era una creencia popular en la empresa que al gerente general no le gustaba que le digan las cosas que tenían que mejorar. Pero ese día era el primer día de Pepe, el nuevo gerente, y Pepe sí estaba entusiasmado con este tipo de reuniones. La reunión se inició muy bien, el gerente transmitió información y luego pidió a la audiencia que comentara los principales problemas y retos que enfrentaba. El auditorio estaba mudo, nadie quería hablar, se vivía una fuerte tensión, la gente se miraba unos a otros; pero Pepe, como lo invitaron a hablar, habló. Pepe comentó todos los problemas que tenía en su área con confianza y naturalidad. Las caras de los demás asistentes eran una mezcla de pánico y compasión.

17

18


Cuando terminó Pepe de contar sus problemas, el gerente general públicamente lo maltrató, le dijo que era un quejoso, negativo, destructivo, que quién le había dado derecho de maltratar a la institución de esa forma. Terminó la reunión y todos fueron a decirle a Pepe que no se preocupara, que así era el gerente, que no le gustaba que le digan lo que la empresa debía mejorar. Pasó un mes y se desarrolló nuevamente otra reunión con los gerentes y jefes. El gerente terminó de comunicar y preguntó a la gente si tenían retos o problemas que querían compartir. Como era de imaginarse, nadie levantó la mano. Pepe había aprendido un supuesto nuevo: «En esta empresa nunca le digas al gerente lo que piensas».

Este supuesto forma parte de la cultura de esa organización. Si tenemos que evaluar ese supuesto en cuanto a si perjudica o beneficia a la empresa, creo que sin duda la perjudica. Cada vez le será más difícil al gerente general saber lo que está pasando en su organización, hasta esté totalmente desconectado y ya sea muy tarde para arreglar los problemas. El

gerente

de

empresa no ha querido intencionalmente que Él,

esto

pase.

el

fondo,

en

sí

quiere

conocer

la

realidad,

pero

inconscientemente da

el

contrario

mensaje con

esta

que

Entendiendo la cultura empresarial

sus conductas. Por eso, desarrollar la inteligencia cultural y entender cómo se forma la cultura es fundamental para importantes ejecutivos. Sin saberlo, pueden estar dañando su empresa. Mark Twain decía: «No seamos como el gato que se sienta en un estufa caliente y se quema. Él nunca se sentará en una estufa caliente de nuevo y eso está bien. El problema es que tampoco se sentará en una estufa fría». Desgraciadamente, eso es lo que ocurre con los supuestos de la empresa: como en la historia del gato, aprendemos a no sentarnos nunca en la estufa. Pero puede ser que la estufa no queme, que hayan cambiado el gerente, los sistemas o los procesos, pero la creencia de no sentarnos en la estufa será muy difícil de cambiar. No es fácil que, en la historia anterior, Pepe vuelva a hablar en público en una reunión de gerentes, pero sí es posible si se gerencia la cultura empresarial, como veremos en el libro. Edgar H. Schein, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, del inglés Massachusetts Institute of Technology), es el padre del concepto moderno de cultura empresarial. Hace más de veinte años planteó el concepto y hoy sus teorías son los más usadas por académicos de las principales

universidades,

consultores y capacitadores. Según Schein1, «la cultura es el conjunto de supuestos y creencias aprendidas sobre la cual las personas basan sus conductas diarias». Para Schein, la cultura tiene tres niveles, los artefactos, los valores y los supuestos que veremos ahora.

1 SCHEIN H., Edgar (1999). Corporate Culture: Survival Guide. San Francisco: Jossey-Bass, p. 24.

19

Capítulo 1

Los niveles de la cultura empresarial Vea la siguiente imagen y trate de describir la personalidad de la persona en la fotografía. Detenga su lectura, resuelva el ejercicio y luego continúe. Probablemente la ha descrito como creativa, innovadora, tomadora de riesgos, con sentido del humor. Pero ¿es esa su personalidad en la realidad? Esta persona ha podido ser conservadora, poco arriesgada, más formal, que necesitaba ganar dinero e improvisó lo que le pidieron para la foto. De una fotografía no se puede concluir con certeza la personalidad. Asimismo, de las apariencias no se puede concluir la cultura o personalidad de la empresa. Según Edgar Schein, la cultura está compuesta por tres niveles2. El nivel superior, los artefactos, es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en una empresa. En el ejemplo anterior de la persona, los artefactos serían su vestimenta y expresiones corporales y faciales. El nivel intermedio de la cultura 2 Ídem, p. 16.

Artefactos Valores practicados Supuestos compartidos

Los niveles de la cultura empresarial

son los valores, que son creencias que provienen normalmente de los fundadores de la organización. Los valores pueden ser practicados e internalizados o simplemente expuestos, es decir, no se practican. Finalmente, el tercer y más profundo nivel de la cultura son los supuestos compartidos, de los cuales hemos hablado antes. 1. Artefactos Cuando los ingleses llegaron a colonizar Sudáfrica sintieron que no podían confiar en los aborígenes de la tribu porque no tenían el coraje de mirarlos a los ojos. El artefacto «no mirar a los ojos» fue interpretado por los ingleses como un símbolo de la falta de confianza de los aborígenes. Sin embargo, para estos últimos, el artefacto «no mirar a los ojos» significaba respeto a los demás. Para ellos, mirar a los ojos era un símbolo de agresión. Los artefactos son todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, pero debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado. En este caso, los ingleses concluyeron lo contrario de lo que significaba el artefacto, porque estaban mirando el artefacto del lente de sus experiencias pasadas y costumbres. Algunos artefactos en la empresa son: arquitectura, diseño, estilo, lenguaje, rituales, símbolos, historias, formas de relacionarse con la autoridad, formas de tomar decisiones, formas de resolver el conflicto y la forma en que te enteras de lo que pasa. Acto seguido, profundizo en algunos artefactos: a) Arquitectura y diseño Una empresa que ha tomado muy en serio pertenecer a las veinticinco mejores empresas en cuanto a clima laboral ha preparado un programa ambicioso de perfeccionamiento de clima. Ha mejorado la comunica-

21

22


ción y está mejorando las compensaciones y el liderazgo, pero ha dejado una variable importante fuera: sus oficinas. Las oficinas, especialmente las oficinas del área de Recursos Humanos y las áreas de Capacitación al Personal, son oficinas antiguas, que dan un terrible aspecto. Cada vez que una persona viene a capacitarse a Recursos Humanos, recibe el mensaje inconsciente: «Aquí no interesan los recursos humanos». Las oficinas de las otras gerencias, en cambio, son modernísimas, con paneles bajos, muebles de madera con diseños innovadores. Este es un típico caso donde el artefacto de «la arquitectura y el diseño de las oficinas de Recursos Humanos» contradicen el esfuerzo de la empresa de crear una cultura más centrada en las personas. Como vemos en este ejemplo, un artefacto puede reforzar o contradecir la cultura que uno quiere crear. En este caso, la contradice. El artefacto de «arquitectura y diseño de las oficinas de Recursos Humanos» transmite los supuestos: «Aquí no se invierte en la gente» o «Aquí la gente no importa». En una visita a una empresa de retail, me quedé sorprendido por la calidad de las tiendas: realmente eran tiendas con gran lujo y sofisticación en diseño. Pero mi amigo, que era parte de la gerencia, me dijo: «Acompáñame a las oficinas». Cuando pasamos a las oficinas administrativas, eran exactamente lo opuesto, estrechas, sin ventanas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incómodas. Él me aclaró: «Para los clientes, lo mejor»; para los empleados, «que les parta un rayo». Es comprensible que las zonas para los clientes sean las mejores que puede ofrecer la empresa. Pero cuando existen estos contrastes tan marcados entre una zona y otra, el mensaje inconsciente que se transmite es: «Los empleados no interesan». Muchos gerentes generales y empresarios no toman en cuenta que la arquitectura y el diseño de sus oficinas transmiten una serie de supuestos. Es típico que las empresas en crecimiento hacinen a su personal y no le presten atención a las oficinas. Pero los empleados estamos todo


el día en la empresa recibiendo en nuestras mentes el mensaje que nos transmite este espacio. Otro artefacto, dentro de arquitectura y diseño que transmite supuestos, es la asignación de los parqueos. Por ejemplo, en Intel no existen parqueos asignados. Si el presidente llega tarde, debe buscar un parqueo lejos y caminar. Similarmente, la oficina del gerente general de Intel es un cubículo más, del mismo tamaño que el del resto de gerentes. Con la arquitectura y el diseño, Intel trasmite los siguientes supuestos: «Aquí todos somos iguales», «Las jerarquías no son importantes», «No porque tengas poder eres superior». Como contraste, en el Perú, el gerente general de una empresa que conozco no solo tiene asignado el mejor parqueo: tiene además dos parqueos adicionales. No porque tenga dos autos, pues solo usa uno, sino porque no quiere que nadie se estacione al lado y le puedan causar una ralladura. Este artefacto trasmite los supuestos contrarios a los anteriores. Sin embargo, existen algunas excepciones de empresas que sí toman muy serio la arquitectura y el diseño del edificio y lo aprovechan para formar cultura. Un caso es el banco peruano Interbank. Interbank quiso dar varios mensajes culturales cuando construyó su sede central. Como uno de los pilares es la creatividad, quería que su sede transmitiera este valor. Su famoso arquitecto, Hans Hollein, hizo un edificio inclinado, que da la sensación de desafiar las leyes de gravedad, con un sistema de iluminación que cambia de colores, generando un espectáculo. Internamente, el diseño interior del edificio quiso transmitir baja distancia de poder, igualdad y horizontalidad. No existen baños privados. Ni siquiera el presidente y principal accionista del banco tiene un baño propio. Las puertas son de vidrio, para promover la comunicación y transparencia, y se usan mucho los cubículos bajos para promover el trabajo en equipo. Hace algunos años, un amigo tomó la gerencia general de una empresa estadounidense en Chile. La empresa era mediana y facturaba cua-

23

24


renta y cinco millones de dólares al año. Cuando llegó a las oficinas se dio con la sorpresa de que las siete personas que trabajaban recibiendo pedidos de los clientes estaban totalmente hacinadas en un área de doce metros cuadrados. No tenían calefacción (considerando que en Chile la temperatura puede llegar a cero grados), no tenían ventilación, ni aire acondicionado y, sin embargo, la oficina del gerente general era de gran tamaño. Este tipo de oficinas transmiten los siguientes supuestos: «Aquí las jerarquías son importantes», «Aquí vales si tienes poder», «La equidad no es importante», «Aquí no se preocupan por la gente», entre otros. Al llegar este amigo, lo primero que hizo fue poner a las siete personas en el espacio de la oficina del gerente y se preparó una oficina mucho más pequeña, como las de los demás gerentes. Ese acto envió un claro mensaje de que había un cambio de gerencia y, por ende, empezaba un cambio de cultura. La próxima vez que vaya a una oficina, observe la arquitectura, el diseño interior y pregúntese: ¿Qué supuestos y creencias le transmite ese espacio? b) Estilo

El siguiente es un caso real. Un gerente de finanzas recién contratado en una compañía chilena se reúne con todo su personal de reporte directo y les dice: «Quiero que quede clara una cosa: A mí me tratan de usted, ni se les ocurra tratarme por mi nombre. Una cosa más, no pierdan tiempo invitándome a sus cumpleaños, no voy a ningún evento fuera de la oficina. Después de las siete de la noche, el tiempo pertenece a mi vida personal y no a la empresa». El estilo que trata de imponer este gerente es un estilo más formal e impersonal.


Con este estilo o artefacto cultural, el gerente de operaciones genera una serie de creencias en la cultura: «Aquí se valora la distancia de poder o las jerarquías», «Las formas son tan o más importantes como el fondo», «Socializar no es importante ni ayuda a la empresa», «Las personas en el trabajo no deben ser amigas más allá del ámbito laboral». Estos supuestos culturales, generados por el artefacto «estilo del gerente», pueden contradecir o reforzar la cultura que se desea crear en la organización. Si en la empresa quieren crear una cultura horizontal, amigable, cercana a las personas, el estilo del gerente transmite justamente lo contrario. Hay otros estilos. Por ejemplo, un presidente de un banco se esfuerza por hacer lo contrario. A propósito se pasea por el banco, en camisa, sin corbata ni saco, con pantalones casuales y va conversando con las personas de forma espontánea. Cuando alguien le dice: «Disculpe, señor Rodríguez», él se detiene y, con una sonrisa de complicidad, le responde: «Llámeme Carlos». Hace bromas con la gente y no tiene problemas en conversar con los cajeros, asistentes. Para él, las jerarquías no son importantes. Su estilo es informal, horizontal, espontáneo. El artefacto «estilo» en este caso transmite los siguientes supuestos: «Todos valemos como personas», «Las jerarquías no son importantes», «Uno vale por lo que aporta de fondo, no por las formas», entre otros supuestos. Cuando tuve la oportunidad de visitar las oficinas de Hawaiian Tropic, en Florida, hace algunos años, encontré exactamente lo que imaginaba. Era una oficina con mucha madera, muy cálida, donde se vivía un ambiente relajado, las personas prácticamente estaban en trajes de baño, había palmeras al interior. Lo que más me impresionó es que trabajaban de lunes a jueves, ya que el viernes se iban a la playa a probar los productos. Ese estilo relajado, de ambiente playero, ayudaba a formar la cultura que esta empresa requería para competir. Si usted es jefe o gerente de una empresa, ¿qué transmite su estilo? ¿Son las creencias que usted necesita para que su empresa sea exitosa?

25

26


c) Lenguaje El lenguaje por el cual las personas de una organización se comunican es un artefacto cultural poderoso. La empresa que lo aprovecha al máximo es Disney. En Disney, han cambiado su forma de llamar a los diferentes elementos de su negocio para comunicar ciertos supuestos. Por ejemplo, a los clientes les llaman «invitados», a los empleados los llaman «miembros del elenco», a las entrevistas de selección de personal les llaman «audición», a los uniformes les llaman «disfraces», y así tienen un lenguaje con otros términos del mundo del espectáculo. Disney quiere trasmitir a sus miles de empleados una serie de supuestos: «Estamos en escena», «Están en el negocio del espectáculo», «Todos tenemos un guion que aprender para encantar a nuestros clientes». Esta magia del espectáculo les permite dar un mejor servicio al cliente y satisfacer mejor a sus consumidores. Son pocas las empresas como Disney que han modificado su lenguaje para transmitir supuestos culturales. He visto que algunas empresas le llaman a los trabajadores «colaboradores» en lugar de «empleados», para transmitir el supuesto cultural: «Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías». Otros los llaman «asociados» y quieren transmitir el supuesto cultural: «Todos somos socios en el éxito de la empresa». Otras empresas llaman a sus recepcionistas y telefonistas «directoras de primeros contactos». Lo que quieren es transmitir la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes. Otro ejemplo interesante es el caso de Interbank. El banco le cambió de nombre a sus agencias bancarias. El nombre «agencia» connotaba una serie de supuestos que el banco no quería transmitir: «Aquí les hacemos el favor a los clientes de servirlos», es decir, connotaban muy mal servicio al cliente. Como las agencias eran asaltadas, estaban llenas de señales que asustaban a los ladrones y también, de paso, a los clientes. Transmitían el supuesto: «Ir a una agencia de un banco es peligroso». Por último, las


agencias eran lugares poco atractivos en diseño, de largas colas y aburridas, transmitiendo el supuesto: «Ir al banco es un mal necesario». Interbank cambió el concepto de la agencia bancaria partiendo del lenguaje. Llamó a sus agencias «tiendas». El término «tienda» transmite una serie de supuestos más positivos que una «agencia» bancaria. Una tienda es más divertida, amigable al cliente, con mucha luz. A una tienda provoca ir. Interbank remodeló todas sus agencias y las convirtió en tiendas, para que el término no se quede en un simple artefacto sin significado. ¿Cómo puede modificar el lenguaje en su empresa para transmitir que su institución necesita para competir? d) Símbolos Imagine que usted entra a una franquicia estadounidense de comida rápida y ve una placa donde hay una foto de una persona joven sonriente y abajo dice: «Empleado del mes». Este es un símbolo y el supuesto que transmite es: «Aquí se reconocen a las personas». Pero ¿se valora el reconocimiento en la cultura? No necesariamente. Es posible que el dueño de la franquicia no valore el reconocimiento, pero está siguiendo procedimientos establecidos en su contrato. Recuerde que un artefacto puede contradecir o reforzar la verdadera cultura de la organización. Los símbolos son objetos que transmiten valores, creencias. Algunos pueden tener un significado literal, como una placa de reconocimiento o como un mensaje de servicio al cliente colgado en la pared. Otros pueden ser más metafóricos: una vela prendida que simboliza la luz del conocimiento, o un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente. Un símbolo común es el logotipo e isotipo de las empresas. Por ejemplo, cuando se creó el isotipo de Vivanda, una cadena de supermercados premium en el Perú, se escogió un tomate estilizado. La cadena quería enfatizar la calidad de sus productos frescos, como frutas y verduras, como su principal diferenciador.

27

28


Pero hay que tener mucho cuidado con los símbolos. Son muy fáciles de colocar, pero, si la cultura de la empresa no coincide con el símbolo, puede generar mucha crítica y cinismo del personal. El error más frecuente es colocar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente, como: «El cliente es lo más importante» o «Nuestro lema es uno solo: ‘Servicio, servicio, servicio’». No se puede cambiar una cultura con un símbolo. Si la empresa no valora el servicio, los clientes y los empleados se burlarán de esos carteles, generando el resultado inverso a lo esperado. En una cadena de supermercados en Argentina, a los proveedores se les recibe en una sala de negociación, donde existe un cartel muy grande que dice: «Nuestros proveedores son nuestros socios estratégicos». Sin embargo, los proveedores de esta cadena se sienten muy maltratados. Nunca les pagan a tiempo, siempre incumplen sus ofrecimientos con ellos. El proveedor que me contó la historia me decía que cada vez que veían ese cartel se burlaban, pues la realidad era: «Nuestros proveedores son nuestros enemigos estratégicos». La empresa Marriott Perú usa un símbolo muy interesante para incentivar la capacitación y el crecimiento de su personal: un pasaporte. Todas


las personas en Marriott Perú tienen acceso a este pasaporte que les permite emprender un viaje de crecimiento personal y profesional. A medida que un empleado va tomando los cursos y talleres necesarios para su puesto, le van sellando el pasaporte, de la misma forma que se les sella el pasaporte real al entrar a los países. De esa forma, cada persona sabe qué cursos le faltan tomar y tiene un objeto que tangibiliza su avance en los estudios. El pasaporte es un símbolo y transmite los supuestos: «El crecimiento depende de mí», «Estudiar es importante para la empresa», entre otros. ¿Que símbolos hay en su empresa? ¿Qué supuestos transmiten? ¿Contradicen o refuerzan la cultura? e) Rituales Los rituales son ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y que usualmente se repiten en el tiempo. Existen muchos tipos de rituales: rituales de iniciación cuando entran empleados a la empresa, rituales de reconocimiento, rituales de premiación,

rituales

de comunicación, rituales de transición (cuando la empresa quiere enfatizar que pasa a una nueva etapa de cambio) y rituales de finalización o terminación (reuniones para despedir a un empleado que se va).

29

30


Hace algunos años, una empresa bancaria estadounidense me invitó a ser conferencista en un crucero de premiación de vendedores. Tuve la oportunidad de asistir al «Red Jacket Award», es decir, a un ritual de premiación a los mejores vendedores. La compañía invirtió en un espectáculo maravilloso para sus vendedores y entregó unas placas especiales de agradecimiento. Además, invitó al crucero a las esposas de los vendedores, transmitiendo la creencia: «Aquí se valora y se premia el logro» y «Aquí celebramos el logro en familia». El momento crucial de la ceremonia era la entrega del «Red Jacket» o sacos granates a 10% de los vendedores que más habían excedido su cuota de ventas. Subieron al escenario las treinta personas, una por una, se tomaron la foto con el vicepresidente de la empresa y él mismo les puso el saco granate, como símbolo del máximo logro. Después de la premiación, todos pasaron a la cena, donde los «Red Jackets» eran los invitados especiales. Todo iba extraordinario en el ritual hasta que ocurrió algo que nadie planificó. Salieron los mozos a atender, con exactamente el mismo color y diseño de saco. Nadie había observado este detalle. Todos empezaron a burlarse de los «Red Jackets» y se consiguió el resultado inverso al esperado. Muchos «Red Jackets» terminaron sacándose el saco para que no los fastidiasen. Los rituales pueden ser muy poderosos para ayudar a instalar creencias en la empresa, pero hay que planificarlos con mucho cuidado para que logren su cometido.

La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) tiene un ritual de comunicación y reconocimiento tres veces al año, donde reúne a todo su


personal en un cine. En este evento se presenta un tema inspirador para el año, se muestran indicadores del avance de la institución, se comunican los eventos más importantes y se reconocen a los empleados. Por ejemplo, en 2007 el valor que la UPC trabajó con su personal fue la trascendencia. Al entrar al cine, cada persona ponía su mano en tinta, pintaba su huella en un gran papelógrafo y luego firmaba. Al final, seiscientas personas habían puesto su huella y firmado en este papel. Durante las reuniones se enfatizaba la importancia de dejar un legado como institución, de dejar huella. Al final del año se hizo un lindo videoclip con toda la «huella» que dejó la UPC en el año o sus principales logros con la comunidad. Este ritual de la UPC transmite varios supuestos: «No basta trabajar para lograr metas, debemos trascender». Como en el evento se hacen reconocimientos y se comunica información, se transmiten los supuestos: «El reconocimiento es importante», «Las personas deben estar bien informadas». Dado que la UPC invierte tiempo y recursos en generar estos espacios, transmite también el supuesto: «Nuestra gente es importante». Imagine que usted ha sido el mejor vendedor del año en su empresa. Ha trabajado muy duro para lograrlo y se ha enterado por contabilidad que usted fue el que más vendió de veinticinco personas en la fuerza de ventas. Usted camina por los pasillos de la empresa y nadie le dice nada. Quizá piensa que están preparando una fiesta sorpresa, pero al cabo de algunos días pierde las esperanzas. Después de dos semanas, su jefe se acerca y le dice: «Felicitaciones, fuiste el mejor vendedor» y le entrega un diploma. ¿Cómo se sentiría? Hicieron un estudio interesante3: 97% de personas se sintieron reconocidas después de que la empresa ofreciera una excelente ceremonia de reconocimiento y solo 37% se sintieron reconocidas después de una ceremonia pobre de reconocimiento. 3 GOSTICK, Adrian y ELTON, Chester (2001). Managing with Carrots, Using Recognition to Attract and Retain the Best People. Utah: Gibbs Smith, Layton Utah, p. 37.

31

32


Los rituales bien organizados son poderosos, como menciona el estudio, afianzan en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización. f) Historias, mitos y leyendas Toda empresa tiene sus leyendas urbanas que se repiten y repiten en la organización. Se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar. Son historias peculiares que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas en la organización. Esta es una historia que cuentan en IBM. Se dice que Tom Watson Jr., el fundador de IBM, había bajado de su edificio y caminado varios metros a otro edificio del complejo con un vicepresidente. Cuando subió a este otro edificio y trató de entrar a la zona de oficinas, la recepcionista le indicó que no podía hacerlo porque no tenía su fotocheck. El vicepresidente que acompañaba a Watson miró a la recepcionista y le preguntó: «¿Usted sabe a quién le está hablando?». Cuentan que Watson dijo: «Tiene toda la razón, estoy en falta» y se tomó el tiempo de ir a su oficina y regresar con su fotocheck.

Esta historia que se cuenta en IBM transmite una serie de supuestos: «Aquí se respetan a las personas», «Aquí se respetan los procedimientos», «Aquí todos somos iguales o las jerarquías no son importantes», «Las personas son importantes». Comparen esta historia de IBM con la historia de un presidente de una compañía importante de cosméticos. Cuentan que en esta empresa de cosméticos el presidente llegó a unas oficinas


y quiso llevarse unos papeles que estaban en la recepción. La recepcionista le dijo que nadie podía llevarse esos papeles, que los dejara en su sitio. —¿Sabe quien soy yo? —dijo el presidente. —No lo sé, pero nadie se puede llevar los papeles. —¡Mañana se enterará de quién soy cuando venga a recoger su cheque de despido! —concluyó el presidente4.

Esta historia, que se repite y repite, transmite supuestos exactamente contrarios a la historia de IBM mencionada. Inmediatamente, relato dos historias reales similares, una donde se manejó bien la cultura y otra donde la cultura terminó perjudicándose: Una empresa estaba bien avanzada en un proceso confidencial de venta, pero la información se filtró y los medios de comunicación comenzaron a difundir la noticia. Como sus directivos habían firmado un acuerdo de confidencialidad, cuando sus empleados les preguntaron si estaban vendiendo la empresa tuvieron que decir que no. Cerrada la venta, la empresa juntó a todo el personal para informarles de la operación, y para comentarles que por los acuerdos de confidencialidad estaban impedidos legalmente de hacer comentarios. Los ejecutivos mandaron una carta a cada persona explicando lo apenados que estaban de no expresar la verdad en su momento, pero pedían la comprensión de la gente por los acuerdos firmados de confidencialidad. En esa reunión, la empresa compartió toda la información y calmó al personal explicando al detalle todos los cambios que venían con transparencia. Los supuestos que trasmitieron los directivos con sus conductas fueron: «La transparencia

4 MARTIN, Joanne (2002). Organizational Culture: Mapping The Terrain (Foundations For Organizational Science). California: Sage Publications, Inc., p. 74.

33

34


es importante», «La confianza es importante y hay que cultivarla», «Se respetan a las personas», «Se respeta la ley». Por el contrario, otra empresa también estaba en un proceso de venta y sus directivos tenían también un acuerdo de confidencialidad. Igualmente negaron a sus empleados que iban a ser comprados. Pero una vez que se hizo la venta, la empresa no organizó ninguna reunión, no explicó nada, no informó sobre los cambios que venían, nadie sabía nada, pero una verdad se imponía: «Los dueños los habían engañado». La empresa que compró dejó al equipo gerencial en sus puestos. Hoy las personas en esta empresa cuentan esta historia a los que entran diciendo: «Aquí no creas lo que te dicen. Son todos unos mentirosos, aquí no cumplen sus promesas».

Dos historias similares. En la primera, se vio un manejo de crisis de la cultura. En la segunda historia, se dejó que la crisis perjudicara la cultura. ¿Qué historias se cuentan en su empresa? ¿Qué supuestos se transmiten?


g) Formas de relacionarse con la autoridad Este caso ocurrió en una misma empresa de telefonía que tuvo dos cambios de gerentes comerciales:

El gerente comercial llama a todos los empleados del área de Ventas para presentarse. Los espera sentado en una mesa de reuniones y saluda a cada uno cuando llegan. Su silla es igual a las de los demás. El gerente se presenta, ofrece información sobre su experiencia y luego explica la cancha de cómo se relacionará: «Primero quiero que sepan que creo en la gente y creo que, si mi gente está contenta, el cliente está contento. Quiero que ustedes vengan a trabajar felices a esta oficina, quiero que sientan que estoy acá para ayudarlos, para impulsarlos a desarrollar su máximo potencial. Mis oficinas están abiertas para conversar con quien lo necesite e inmediatamente. Quiero reunirme con cada uno de ustedes para saber cómo los puedo apoyar para que superen sus metas. Ojo, no quiero que nadie se quede en la oficina después de las siete de la noche. Si están acá, los voy a sacar personalmente». En este caso, el artefacto «formas de interrelacionarse con la autoridad» de este gerente transmite una serie de creencias: «Las personas son importantes», «Solo con personas contentas se puede dar un buen servicio», «El gerente es un facilitador y está para ayudar», «Las jerarquías no son importantes», «La comunicación abierta y transparente es deseable», «El balance en la vida es importante». Posteriormente, la empresa de telefonía fue comprada y el nuevo gerente comercial citó a los ejecutivos de ventas a su oficina. El gerente los esperaba en su oficina, donde había una mesa de reuniones.

35

36


Estaba sentado en la silla de cabecera, que era más grande y más alta que el resto. Los aguardaba dándoles la espalda y fumando un puro grueso. Una vez que la sala de reuniones estaba completa, el gerente se volteó, con un giro brusco, los miró a todos con una cara de desprecio y les dijo con un tono de voz fuerte y agresivo: —¿Para qué mierda han venido? Todos se miraron entre ellos, pero la respuesta obvia que nadie dio era: «Porque usted nos convocó». El gerente continuó su discurso: «Quiero que sepan que todos ustedes son unos engreídos, la otra empresa los trataba como reinas, pero eso se acabó. Ahora quien no vende será despedido». El auditorio estaba en shock, había pasado del paraíso al infierno. Algunos no podían creerlo. El gerente continuó: —¡Tú! —en tono inquisitivo, dirigiéndose a un vendedor—, ¿por qué no has llegado a tu cuota de venta? —La verdad, señor, es que las carteras que nos asignaron no son las adecuadas. Yo siento que las carte... —Carteras el carajo —interrumpió el gerente, gritando a todo volumen—. Son excusas, solo excusas. Pero se acabaron las excusas. El que no vende, se va. El gerente se puso de pie y, mientras caminaba, les dijo: —Quiero saber qué piensan. Quiero que me digan lo que pasa por su mente. El auditorio estaba mudo, nadie se atrevía a decir una palabra. El gerente fumaba su puro en silencio, silencio que parecía durar una eternidad para los participantes de la reunión. Luego cerró diciendo: —Ahora se me largan y pobre el que no llegue a su cuota. Lo esperaré aquí con su carta de despido.


Aunque parezca exagerada esta historia, realmente ocurrió y fue corroborada por varias personas que estuvieron en esa reunión. El artefacto «estilo de relación con la autoridad», en este caso, transmite otros supuestos: «El que no cumple se va», «La gente no importa, solo los resultados», «Aquí se motiva a la gente por el miedo», «El respeto no es importante», «Las jerarquías son importantes y hay que temerles», «A la gente hay que manejarla a patadas y al miedo para que funcionen». Si usted es un jefe o gerente, ¿cómo se relaciona con sus subordinados? ¿Logra su poder a través del miedo o a través del respeto o admiración? ¿Qué supuestos y creencias instala en su empresa derivados de la forma de relacionarse con su personal? h) Forma de tomar decisiones Una vez tuve la oportunidad de hacer una consultoría a una empresa cuyo problema era totalmente atípico. Los jefes y gerentes tomaban decisiones demasiado concensuadas. Es decir, las decisiones tomaban mucho tiempo, pues todos trataban de que exista consenso en cada oportunidad. La gerencia estaba preocupada, pues este estilo la hacía muy lenta. Normalmente, soy llamado para ayudar a un jefe a que sea más democrático, pero fue la única que vez en que he sido llamado para ayudar a que los jefes sean más directivos. En esta empresa existían los supuestos: «Si todos están de acuerdo con una decisión, hay menos riesgo», «Hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera en la decisión», «Los buenos jefes son los que siempre logran consenso». La empresa sentía que estos supuestos le restaban competitividad. El artefacto «la forma en que se toman las decisiones» nos da indicios sobre algunos supuestos de cultura. He visto empresas que son todo lo contrario a la anterior, donde el gerente general tiene la última palabra hasta en decisiones poco transcenden-

37

38


tes y no involucran recursos, donde no se delega el poder y los empleados tienen que consultar hasta el más mínimo detalle. Esta forma de tomar decisiones transmite otros supuestos: «Somos dependientes», «No tomes una decisión porque te castigan», «Los empleados están solo para ejecutar, no para decidir», «Pregunta todo, es más seguro», entre otros supuestos. i) Cómo se resuelven los conflictos Hay empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero, ojo, no en las reuniones, sino posteriormente, en discusiones en los corredores, en conversaciones informales. Existen otras empresas que más bien promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías o el poder. El artefacto «la forma de resolver conflictos» nos da indicios de algunos supuestos compartidos en la empresa. Tuve la oportunidad de asesorar a una organización en Chile, donde nadie decía lo que pensaba de forma pública. Cuando empecé a elaborar el diagnóstico de la cultura, muchas personas me sugerían no decirles a las autoridades lo que pensaba, pues si lo hacía iban a matar al mensajero. En otras palabras, iban a cancelar el


contrato de consultoría. Un aspecto peculiar de esta empresa es que las personas no comentaban sus desacuerdos públicamente con la autoridad: lo hacían a espaldas, en secreto. Esto generaba un clima cargado de negatividad, de chismes, de quejas, que las autoridades desconocían. Cuando entregué mi informe y toqué este tema con los gerentes, me lo agradecieron públicamente. Me dijeron que mi trabajo había sido un gran aporte para la empresa y que querían cambiar y mejorar. A los dos días el presidente me llamó y me comentó que sus gerentes estaban muy descontentos con mi trabajo, que en lugar de ayudar los estaba perjudicando y me cancelaron el contrato. En la cultura de esta empresa, los conflictos o desacuerdos no se manejaban públicamente. Los supuestos de la cultura de esta organización eran: «Aquí no digas lo que piensas porque te despiden», «Si tienes un conflicto o desacuerdo, no lo digas, mejor consigue gente que te apoye», «Para qué decir las cosas si nadie quiere escucharlas», «Mejor es esperar que se enteren por otros que por mí», entre otros supuestos. ¿Cómo se maneja el conflicto en su empresa? ¿Las personas lo discuten abiertamente, lo discuten en privado o simplemente lo evitan y no lo mencionan? ¿Qué supuestos se derivan del manejo de conflictos? j) Cómo te enteras de las cosas Mire la siguiente figura y defina que animal observa: Algunos miran la imagen y ven a un pato, otros miran la misma imagen y ven a un conejo. Lo mismo ocurre en las organizaciones: un mismo concepto es percibido como

39

40


«pato» por algunos y como «conejo» por otros. En otras palabras, las personas necesitan siempre más información. Siempre se debe comunicar en exceso para que no existan malos entendidos. He visto empresas que hacen un gran esfuerzo por comunicar, convocan a reuniones mensuales, tienen boletines internos para sus empleados, tanto físicos como virtuales, y sistemas organizados de comunicación. En cambio, otras no tienen sistemas formales y muy poca comunicación informal. Por ello, las personas siempre son sorprendidas porque no estuvieron enteradas. Por ejemplo, cuando la empresa HP compró Compaq, mandaba un mail semanal a los empleados informando el avance de la fusión y los principales cambios e informaciones que la gente debería saber. Como contraste en otra empresa, el gerente de Operaciones se enteró de que se pensaba cerrar una línea de fabricación porque un obrero había escuchado al gerente general mencionarlo. ¿Cómo se siente el gerente de Operaciones? Los supuestos que transmite el artefacto «cómo te enteras de las cosas» en este caso son: «Aquí no se respetan a las personas», «Tu opinión no cuenta», «Aquí hacen lo que les da la gana». k) Reflexión final sobre los artefactos Asistía como observador a una reunión de una empresa estadounidense y el gerente general estaba dando un discurso en donde se mostraba (el artefacto) un slide de computadora con el mensaje: «Nuestra gente es nuestro más valioso activo». El gerente se quedó un buen tiempo enfatizando el contenido de esta frase. Cuando terminó su discurso dio espacio a las preguntas de su personal. Una persona se levantó y preguntó: «¿Si el personal es el más importante activo, qué está haciendo usted al respecto?». El gerente se quedó congelado, no esperaba esa pregunta y tampoco tenía una respuesta. Efectivamente, la empresa hacía muy poco por su


personal. El gerente hizo un chiste y cambió rápidamente el tema. Cuando usamos artefactos que contradicen la cultura existente, generan frustración y cinismo en el personal. Tome conciencia de la importancia de planificar el uso de artefactos que realmente lo ayuden a formar la cultura que su empresa necesita. Otra falla típica con los artefactos es cuando estos se usan para transmitir ciertos supuestos culturales y pueden terminar transmitiendo lo contrario. Un ejemplo de este problema lo podemos ver en el siguiente caso: el gerente de Ventas de una cadena de tiendas de electrodomésticos decidió iniciar una capacitación en liderazgo a todos sus gerentes de tienda, supervisores y personal de servicio al cliente. Para hacer la capacitación más entretenida, decidió usar videoclips donde se mostrara el liderazgo en acción. El gerente de Ventas quería, para su primera sesión, un video que transmitiera los valores de disciplina, respaldo, compromiso con la meta por parte de los seguidores, perseverancia y pasión. Decidió mostrar la película 300, que es la historia de cómo un grupo de trescientos espartanos se enfrentan a un vasto ejército persa para defender su libertad. Sin duda, la película intenta transmitir a un nivel los valores mencionados. Sin embargo, algunas personas que vieron el video se sintieron

agredidos,

debido a la horrorosa cantidad de violencia,

matanzas

y agresividad que contiene el film. En la película se cortan una in-

41

42


numerable cantidad de cabezas, manos, piernas. Se asesinan a miles de personas. La violencia es tan fuerte que algunas personas sintieron que lo que único que alcanza a transmitir la película es agresividad, miedo y negatividad. Justamente, lo opuesto de lo que se quería lograr. Las personas de Ventas y Servicio al Cliente en general necesitan que se les trasmita positivismo, amor, cariño, preocupación por las personas. Es la forma de construir un buen ambiente que fomente el excelente servicio. Lo peor de todo es que estas trescientas personas de la película, dirigidas por un líder un poco arrogante, terminan siendo asesinadas y pierden. En otras palabras, para algunos el mensaje que se transmitió era: «Tienen que ser violentos, agresivos, vivir en el miedo y, a pesar de ello, igual van a perder». Tenga mucho cuidado con qué artefacto implementa en su empresa. Los artefactos deben transmitir los supuestos que usted requiere instalar en su cultura. 2) Valores ¿Qué son los valores? Queda claro que el término «valor» tiene muchos significados para diferentes personas. Para algunos, los valores son más bien principios universales como honestidad, justicia, libertad, entre otros. Para otros, los valores son preferencias humanas e incluyen conceptos como la estética, la moda, el dinero, el logro, entre otros. Jacobs, Mory y Vélez, en su libro Ética y política5, hacen un compendio de definiciones de valores por diferentes filósofos e intelectuales, entre ellas la de Ortega: «Son modelos en tanto pretendemos seguirlos y alcanzarlos». Para Moragues, los valores «regulan el comportamiento, porque actuamos a base de lo que valoramos», mientras que Bolívar y Carreras consideran que los valores «están asociados a ideales de vida, impulsan las acciones hacia metas dignas y elevadas». 5 JACOBS, Mónica y otros (2000). Ética y política: el arte de vivir y convivir. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.


Para mí, los valores son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que usualmente tienen un impacto en nuestros actos. Los valores contienen supuestos. Por ejemplo, es posible que en una empresa realmente se valore la transparencia. Algunos de los supuestos que podría contener este valor serían: «Aquí se dice la verdad aunque duela», «La información se comunica a todos de forma oportuna», «Aquí no se oculta nada». O, por ejemplo, una empresa que valora el servicio al cliente podría tener los siguientes supuestos en su cultura: «El cliente es importante», «Una queja de un cliente es una oportunidad para fidelizarlo», «El cliente siempre tiene la razón», «El buen trato empieza con escuchar» o «El buen servicio depende de los procesos». Normalmente la mayoría de empresas tiene un enunciado de visión, misión y valores. Es típico ver en las paredes de una empresa el siguiente enunciado: «Valoramos la honestidad, la transparencia, el respeto, la creatividad y el trabajo en equipo». Pero ¿son estos los verdaderos valores de la empresa? Si no existen concretas experiencias de aprendizaje de los valores, estos solo se quedan como enunciados que no tienen ningún significado compartido. Un valor que usualmente no encuentro en las paredes de la empresa, pero que está instalado en la mayoría de las culturas empresariales, es el de «orientación a resultados». Las empresas orientan a su personal hacia resultados y la mayoría tiene algún tipo de indicador de éxito, ventas o márgenes que miden de forma regular. La mayoría de empresas comunica las metas a alcanzar, o tiene algún tipo de sistema de premiación o reconocimiento a los que logran resultados. Quizá estas empresas no organicen un reconocimiento de manera formal, pero sí, por lo menos, una felicitación informal. Casi todas las empresas tienen un sistema de «castigos» para los que no logran los resultados esperados. Todo esto hace que las personas en la organización aprendan el valor de orientación a resultados y lo compartan. Pero ¿qué pasa con el resto de valores enunciados en placas y documentos de la empresa? ¿Se hace algo para que realmente sean aprendidos y compartidos?

43

44


En mis talleres de cultura empresarial les pido a los participantes que me indiquen aquellos valores que son realmente aprendidos y aquellos que son solo enunciados. Los valores que aparecen más frecuentemente como aprendidos y compartidos son: orientación a resultados y orientación al mercado. Algunas veces he visto: calidad, productividad y transparencia. Los valores que aparecen con más frecuencia como enunciados y no aprendidos son: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo. Por ejemplo, algunas empresas enuncian el valor de «calidad», pero no hacen nada al respecto, a excepción de ponerlo en alguna placa y dar algún tipo de discurso en la empresa al respecto. En el mejor de los casos, algunas empresas mandan a sus ejecutivos a algún taller de capacitación en el tema de calidad. En las empresas donde he visto instalado el valor de calidad en su cultura he observado las siguientes acciones: ∴ Charlas a toda la empresa de la importancia del valor. ∴ Talleres de capacitación. ∴ Formación de equipos de mejora y normalización de procesos. ∴ Premiaciones y reconocimiento público de los mejores proyectos de mejora. ∴ Incentivos económicos donde se comparten los ahorros de los proyectos de mejora. ∴ Involucramiento total de la alta gerencia. En otras palabras, el valor ha sido aprendido a través de la práctica, repetición, éxito, reconocimiento y ejemplo de la alta gerencia. Hemos hablado que los artefactos transmiten creencias, ya sea que refuerzan o contradicen la cultura. Los valores, más bien, son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas al personal. Por ejemplo, lo más fácil es comunicar el valor de la «innovación» que comunica todas las creencias relacionadas a este valor, como «Es bueno romper lo establecido», «Es importante tomar riesgos» y «Se valora el sentido del humor», entre otras.


Es decir, los valores verdaderamente aprendidos y vivenciados en la organización son resúmenes de un conjunto de creencias, haciéndose más fácil aprenderlas o transmitirlas.

¿Cuáles son los valores realmente aprendidos en su empresa? ¿Cuáles son aquellos que solo están enunciados? 3) Supuestos de la cultura

Cuentan que en una investigación pusieron a cuatro monos en una jaula, les colocaron una escalera y, al final de la escalera, unos plátanos. Los monos se quedaron observando la situación, y uno de ellos, el más valiente, decidió subir por la escalera para sacar un plátano. En el mismo instante en que el mono empezaba a subir, los investigadores le tiraron un chorro de agua congelada a los otros tres monos que se quedaron abajo. Nuevamente, otro mono

45

46


intentó subir la escalera y los investigadores les tiraron un chorro de agua congelada a los que se quedaban abajo. Pronto los monos entendieron la lógica de lo que pasaba, así que cada vez que uno de ellos intentaba subir a alcanzar los plátanos, el resto evitaba rápidamente su ascenso a punta de golpes. Todos los monos se quedaron viendo los plátanos, pero cesaron en su intento de subir. En seguida, los investigadores sacaron a un mono de la jaula y lo reemplazaron por un mono nuevo. Apenas entró el mono nuevo y vio los plátanos, intentó subir la escalera, pero ahora los monos antiguos en la jaula lo detuvieron agresivamente. El mono se quedó tranquilo, solo viendo los plátanos como el resto. Acto seguido, los investigadores sacaron a otro mono de la jaula y lo reemplazaron por uno nuevo. Ocurrió lo mismo. Finalmente, reemplazaron al último mono que había vivido los chorros de agua por uno nuevo y volvió a sucederles: cuando intentó subir la escalera, lo detuvieron a golpes. Al final quedaron cuatro monos en la jaula que nunca habían recibido el chorro de agua directamente, pero ninguno permitía a otro que suba la escalera. Si los monos pudieran hablar y le preguntáramos a uno de ellos: «¿Por qué no suben la escalera?», seguro que la respuesta sería: «No se por qué, pero las cosas siempre han sido así».


Esta historia muestra claramente cómo se crean los supuestos en las empresas, y cómo los supuestos perduran en el tiempo, a pesar de que el entorno puede haber cambiado. Un caso similar a los monos es el caso de IBM. Cuando Louis Gerstner entró a IBM6 encontró que todos en la compañía usaban terno oscuro, camisa blanca y corbata roja. No entendía por qué todos se vestían de la misma forma. Investigando en los archivos de la empresa, encontró que Tom Watson Jr., el fundador de IBM, había dado la orden de que todos los vendedores se vistieran igual que sus clientes. El tiempo había pasado, no todos los clientes se vestían así, pero en IBM se seguía usando el mismo atuendo. Nuevamente, al comienzo, el supuesto: «Debes vestirte con terno oscuro y camisa clara» era válido, pero el tiempo pasó y el supuesto perdió el sentido. Los supuestos son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y válidos. Algunas veces los supuestos tienen base en la realidad, es decir, efectivamente describen cómo son las cosas en la empresa. Por ejemplo, el supuesto: «Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe» puede ser que sí tenga asidero real. Es posible que el jefe haya reaccionado mal en más de una oportunidad cuando alguien le dijo lo que pensaba. También es posible que un supuesto ya no sea válido en la realidad y la gente siga actuando como si lo fuera. Es posible que el jefe que creó el supuesto: «Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe» ya no esté en la empresa. Que los demás jefes sí quieran escuchar los problemas, pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente. Los supuestos los aprenden las personas en la empresa a medida que tienen éxitos y fracasos tanto al interior como al exterior de ella. Por

6 GERSTNER, JR., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can’t Dance? Nueva York: Harper Business, p. 184.

47

48


ejemplo, los empleados de una empresa en donde hacía un diagnóstico cultural me comentaron de un ritual informal. Me dijeron que en esta empresa te «inauguraban». Cuando le pedí explicaciones, me dijeron que cuando venía un nuevo gerente y le tocaba presentar el comité de gerencia, le iban a tratar de encontrar algún error y humillarlo públicamente. Después de la inauguración, ya sabía cómo eran las cosas en la empresa. Este nuevo gerente aprendió el supuesto de manejo interno: «Si te equivocas, te castigan y humillan» a través de un fracaso o equivocación. En contraposición, el siguiente caso es el de una empresa que aprendió un supuesto de manejo externo con un éxito. Una empresa a la que le iba regular en el mercado con sus productos tradicionales cambia de gerente general. El gerente es un convencido de que la empresa necesita a gritos innovación, pero la gente se resiste. A pesar de ello, el gerente invierte recursos e impulsa la innovación sacando varios productos nuevos. Los productos son un éxito, la empresa recupera rentabilidad y participación. La empresa gana premios de innovación y es reconocida en los medios. Ahora, en la empresa el personal está convencido de que «innovar te da ventajas competitivas». Este nuevo supuesto, de manejo del entorno externo de la empresa, el personal lo aprendió con el éxito.

Cuentan que una persona mandó a su hijo a cazar conejos. El hijo no había mostrado mucha inteligencia ni capacidad, pero su padre quería empezar a independizarlo, así que le pidió que lo ayudara en la caza de conejos. A las dos horas el hijo regresó con su primer conejo. El padre estaba sorprendido y orgulloso por la hazaña del joven. Al día siguiente, el hijo salió a cazar pero no consiguió ningún conejo. Así estuvo el hijo regresando a la casa con las manos vacías todos los días, hasta que el padre, intrigado,


decidió seguirlo. Lo encontró echado en un árbol descansando totalmente relajado. Molesto, le dijo: —¿Qué haces vagando de esta forma? ¡Te mandé a cazar conejos! —Papá, eso es lo que estoy haciendo —respondió el hijo. —¿Pero de qué hablas? Estás tirado en el piso descansando —le respondió el padre. —Papá, lo que pasa es que el primer día que vine, después de buscar conejos y no encontrar nada, me recosté en el árbol. Justo cuando descansaba vino un conejo y se estrelló solo. Ese fue el que llevé a casa. Ahora estoy acá, esperando que se estrellen más conejos —concluyó el hijo.

Esta historia, con cierto humor, describe cómo se forman los supuestos. El hijo tuvo éxito manejando su entorno externo y «cazó» un conejo cuando descansaba en el árbol. Aprendió el supuesto: «Los conejos se estrellan solos, no hay que cazarlos» con su éxito. Luego el entorno cambió, pero él seguía esperando que se estrellen los conejos. Si un pez pudiera hablar y le preguntara cómo es el agua, posiblemente la respuesta sería: «¿De qué estas hablando?». El pez ha vivido toda su vida en el agua y no es consciente de que existe el agua; lo toma por hecho. Así son los supuestos en la empresa: vivimos sumergidos en ellos, nos acostumbramos a ellos y los tomamos por hechos. Las personas que recién ingresan a la organización tienen más capacidad de darse cuenta de los supuestos que los antiguos. Los nuevos se toman un tiempo aprendiéndolos antes de que pasen a su inconsciente.

49

50


Los supuestos son la base de la cultura empresarial. Haciendo una analogía con el mundo de la computación, son el software mental7 que maneja el hardware empresarial. Pero hay que saber si nuestro software tiene virus o si tiene los programas que necesitamos para resolver los problemas. De lo contrario, algún día, cuando más necesitemos la potencia de nuestro hardware, tendremos nuestra máquina empresarial paralizada. ¿Cuáles son los principales supuestos de su empresa? ¿Qué supuestos creen que regulan las relaciones interpersonales, las relaciones con la autoridad, el manejo de conflictos? ¿Qué supuestos regulan la forma de competir en el mercado?

7 Adaptado de HOFSTEDE, Geert (1996). Cultures and Organizations, Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. Nueva York: McGraw-Hill, p. 4.

Capítulo 2

Profundizando en la cultura 1. Los supuestos disfuncionales La pregunta que quizá se hace el lector es si existe una cultura ideal para las empresas. En esta pregunta la literatura académica está dividida. Existen aquellos que piensan que la cultura ideal es la estrategia que la empresa necesita. Es decir, no hay una cultura ideal, sino la cultura debe servir para que la empresa obtenga las ventajas

competitivas

que necesita. Este enfoque es defendido por académicos muy reputados como Dave Ulrico, de la Universidad de Michigan8. Hay otros que piensan que sí existe una cultura ideal al margen de la estrate8 Adaptado de ULRICH, Dave y BROCKBANK, Wayne (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press, p. 152.

52


gia. Por ejemplo, un instrumento de medición de cultura donde sugieren una cultura ideal es el Organizational Culture Inventory (OCI)9, que permite medir la cultura a través de un cuestionario. Luego los resultados indican si es una cultura constructiva, pasiva o agresiva, sugiriendo que la mejor es la constructiva. Estoy de acuerdo con las dos tendencias. La cultura ideal es aquella que apoya la estrategia, pero además coincido en que existen ciertos rasgos culturales o supuestos funcionales comunes en empresas exitosas. O, viéndolo desde el punto de vista contrario, existen supuestos disfuncionales que si se encuentran en la cultura van a perjudicar la estrategia de la empresa. Seguidamente, se presenta una evaluación de supuestos funcionales-disfuncionales más típicos en empresas. Trate de resolver el test y luego autoevalúe su organización siguiendo las indicaciones.

Test de supuestos funcionales de la cultura organizacional Indicaciones A continuación, encontrará veinte pares de afirmaciones relacionadas con la cultura de su empresa. En cada par encontrará una escala de siete puntos. El puntaje 1 indica que la realidad de su empresa es muy

9 MASHKANASY, Neal y otros (2000). Handbook of Organizational Culture and Climate. California: Sage Publications Inc., p. 149.

Profundizando en la cultura

similar a la opción de la izquierda, y el puntaje 7, que es muy similar a la opción de la derecha. Por ejemplo: Yo describiría el ambiente que se vive en mi empresa como: Lento

1

2

3

4

5

6

7

Rápido

La persona que responde a esta afirmación seccionando el 1 o 2 está de acuerdo con que el ambiente de su oficina le parece lento, sea porque tiene poca actividad o dinamismo. En cambio, la persona que marca el 6 o 7 indica que le parece rápido, sea porque se trate de un lugar muy dinámico o porque esté lleno de actividad. Marque la opción que refleje mejor los supuestos de la cultura de su empresa. Los supuestos culturales son las ideas que todo el mundo comparte, las «verdades no escritas» que los trabajadores aprenden en el trato con sus compañeros cada día. Sus resultados le permitirán comprender mejor los aspectos más funcionales de la cultura de su empresa. Recuerde que esta herramienta no es de utilidad, a menos que usted conteste con sinceridad y siendo lo más objetivo posible. No piense demasiado sus respuestas; trate de decidirlas con naturalidad. En caso que no le sea posible decidirse por ninguna de las dos opciones, seleccione la opción 4, la intermedia. No deje sin responder ningún ítem. Puede comenzar. Mi opinión sobre las cosas características que suceden en mi empresa es la siguiente:

53

54


Lento

1

2

3

1

Aquí cada uno trabaja para su área, no para la compañía.

1

2

3

2

Nunca digas lo que piensas, es peligroso.

1

2

3

3

La gerencia piensa que a la gente no hay que motivarla, basta con pagarle.

1

2

3

4

Aquí se asciende mediante las conexiones.

1

2

3

5

Aquí ningún jefe cumple sus promesas.

1

2

3

6

Aquí se buscan culpables para todo lo que sale mal.

1

2

3

7

Las decisiones vienen impuestas desde arriba.

1

2

3

8

Aquí no se confía en las personas; sienten que tienen que controlarlas.

1

2

3

9

Aquí hay favoritismos claros: a unos se les trata de un modo y a otros de modo distinto.

1

2

3

10

Aquí hay un ambiente de chismorreo, manipulación e hipocresía.

1

2

3

11

Nadie colabora con nadie.

1

2

3

12

Aquí se castigan duramente los errores.

1

2

3

13

Aquí nadie se preocupa por la gente auténticamente.

1

2

3

14

A nadie le interesa que tengas que dejar de lado a tu familia para hacer horas extra.

1

2

3

15

Aquí nunca te informan lo que pasa y al final te enteras por terceros

1

2

3

16

Los equipos de trabajo son grupos de desconocidos entre sí.

1

2

3

17

Sigue las reglas y no cambies nada; cambiar es peligroso.

1

2

3

18

Nunca tienes los recursos que necesitas para hacer tu trabajo.

1

2

3

19

Algunos tienen preferencias a la hora de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos.

1

2

3

20

Los jefes a menudo tratan de ocultar sus errores y disimularlos como si fueran éxitos.

1

2

3


4

5

6

7

Rápido

4

5

6

7

Aquí se colabora entre áreas y se busca lo mejor para la compañía.

4

5

6

7

Aquí la gente dice lo que piensa, abiertamente y con confianza.

4

5

6

7

Se piensa que una de las tareas más importantes de los gerentes y jefes es motivar a su personal.

4

5

6

7

Aquí se asciende de forma justa por méritos.

4

5

6

7

Los jefes siempre cumplen sus promesas.

4

5

6

7

Aquí no se buscan culpables, más bien soluciones a los problemas.

4

5

6

7

Podemos aportar propuestas y soluciones a todos los niveles y son consideradas.

4

5

6

7

Aquí se confía en la gente, no hay necesidad de estar controlándolo todo.

4

5

6

7

En la empresa no hay favoritismos: a la gente se le trata con equidad.

4

5

6

7

Aquí las personas son transparentes y evitan hablar a tus espaldas.

4

5

6

7

Aquí las personas son muy colaboradoras.

4

5

6

7

Existe tolerancia con los errores y se toman como ocasiones de aprendizaje.

4

5

6

7

Aquí se preocupan genuinamente por las personas.

4

5

6

7

La empresa se preocupa por el balance entre trabajo y familia.

4

5

6

7

La información se comparte a tiempo y de forma transparente.

4

5

6

7

Los equipos de trabajo son una comunidad de amigos cercanos.

4

5

6

7

Es bueno cuestionar el statu quo, el cambio es valorado.

4

5

6

7

Cuentas con los recursos necesarios para hacer tu trabajo.

4

5

6

7

Todos tienen la misma oportunidad de recibir aumentos, bonificaciones y ascensos.

4

5

6

7

Los jefes reconocen honestamente los errores y analizan el modo de corregirlos.

55

56


Calificación Siga las siguientes instrucciones para calificar el test. Sume el puntaje de las preguntas 1, 6, 11 y 16, y obtendrá la puntuación en la dimensión «trabajo en equipo»: ________________________ Sume el puntaje de las preguntas 2, 7, 12 y 17, y obtendrá la puntuación en la dimensión «creatividad»: ________________________ Sume el puntaje de las preguntas 3, 8, 13 y 18, y obtendrá la puntuación en la dimensión «motivación»: ________________________ Sume el puntaje de las preguntas 4, 9, 14 y 19, y obtendrá la puntuación en la dimensión «justicia»: ________________________ Sume el puntaje de las preguntas 5, 10, 15 y 20, y obtendrá la puntuación en la dimensión «integridad»: ________________________ Interpretación

Para cada una de las cinco dimensiones de la prueba, puede interpretar los resultados según la siguiente escala:


Menos de 10

Muy bajo: es un área donde priman claramente los supuestos disfuncionales y requiere mucho trabajo para revertir la cultura negativa que se ha establecido.

De 10 a 15

Bajo: es un área donde hay primacía de los supuestos disfuncionales, pero brindando atención y transmitiendo mensajes positivos claros se puede conseguir revertir la situación.

De 16 a 21

Medio-alto: es un área donde prima lo positivo, aunque requiere de atención permanente para evitar que los supuestos disfuncionales se establezcan.

Más de 21

Alto: es un área donde los supuestos funcionales están claramente establecidos, aunque siempre requerirá de alguna atención para evitar la aparición de supuestos disfuncionales.

Gráfica del perfil de supuestos funcionales Marque junto a cada dimensión de los supuestos culturales el puntaje obtenido. Luego, trace una línea que una los puntos o equis marcadas en cada caso. Rellene el área que se encuentra entre la línea marcada y la línea que marca el punto medio del gráfico. Así, obtendrá el dibujo de su perfil de supuestos culturales y tendrá una idea muy clara de las áreas más fuertes y las áreas a mejorar. Trabajo en equipo

Creatividad

Motivación

Justicia

Integridad

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _

4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _

4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _

4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _

4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _

4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28

Muy bajo

Bajo

Medio-alto

Alto

57

58


El test presentado contiene creencias funcionales-disfuncionales que he encontrado típicamente en consultorías de empresas. Si usted ha detectado que su organización posee una o más creencias disfuncionales, es lo primero que debe corregir en su organización. Una cultura disfuncional no le ayuda a la empresa a competir en su mercado. 2) Diferencia entre clima laboral y cultura Hoy, gracias al instituto Great Place to Work (GPTW)10, que está en toda América Latina, el clima laboral se mide regularmente y tiene mucha relevancia. Los empresarios han tomado el clima laboral muy seriamente, pues estudios hechos por revistas económicas serias demuestran que aquellas empresas que están en el ranking de GPTW tienen excelente clima laboral y son más rentables. Hoy las empresas invierten dinero, recursos y tiempo desarrollando programas que mejoren el clima laboral. Pero ¿cuál es la diferencia entre clima laboral y cultura empresarial? Una respuesta típica es que la cultura empresarial es como la personalidad de un individuo, es decir, son rasgos estables en su forma de ser. En cambio, el clima laboral es su estado de ánimo, que es más variable. Pero si estudiamos con más detenimiento los diversos cuestionarios para medir el clima laboral, como el cuestionario de GPTW o el de la empresa estadounidense Gallup, también muy utilizado, vemos que lo que realmente miden estos cuestionarios es cultura. Para ser más preciso, podría decir que estos cuestionarios miden en qué medida en la empresa se comparten los supuestos de una cultura funcional. Aproximadamente 80% de las preguntas del cuestionario de GPTW se relaciona con supuestos culturales funcionales y solo 20% a preguntas referidas al clima laboral. Por ejemplo, algunos supuestos que mide este cuestionario se relacionan con:

10 Véase la página web: www.greatplacetowork.com/gptw/index.php.


∴ En qué medida la empresa es justa con sus empleados. ∴ En qué medida la empresa motiva y reconoce a su gente. ∴ En qué medida la empresa es tolerante con los errores. La próxima vez que escuche hablar de clima laboral recuerde que realmente se trata de en qué medida la empresa ha implementado ciertos supuestos funcionales en la organización que la ayudan a competir mejor en su mercado. Lo que sí es cierto es que las personas, al resolver un cuestionario de clima laboral, están más expuestas a contestar positivamente o negativamente según su estado de ánimo. Cuando hacemos un diagnóstico de cultura analizando artefactos, valores y supuestos con la metodología mencionada, resulta en una descripción más objetiva de la realidad. En cambio, cuando pasamos un cuestionario para evaluar en qué medida están

instalados

los

supuestos

funcionales, y la empresa acaba de reducir personal, es probable que las respuestas estén sesgadas a lo negativo. O si la empresa ha hecho un evento entretenido o presentado a un conferencista motivacional, es probable que las respuestas estén sesgadas a lo positivo.

59

60


3) Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad Fui contratado por una empresa en el sector retail para hacer un diagnóstico de su cultura. La compañía quería diferenciarse por el buen servicio al cliente, por su innovación, por la variedad de surtido y de marcas propias, y por la ubicación de sus locales. Me advirtieron que la empresa tenía problemas. Después de reunirme por separado con diversos grupos y, finalmente, con el equipo de alta gerencia, logré hacer una lista de los principales supuestos que afectaban la competitividad de la organización. A continuación, se describen algunos supuestos, mencionando si ayudan o perjudican la competitividad.

Supuestos

Ayudan

Perjudican

No hay una preocupación profunda de los líderes por la atención al cliente.

X

Existe una alta distancia de poder en la empresa. Se privilegian las jerarquías.

X

Existe una orientación clara a resultados y metas.

X

Existe una sensación de injusticia en la empresa. La empresa no se preocupa por el balance trabajo-familia del personal.

X

Hay poco reconocimiento al personal.

X

No se comparte información con los empleados. Se trabaja el doble por no tener información oportuna.

X

La injusticia es parte de la vida en la empresa. Las metas de ventas pactadas con los vendedores se pueden elevar unilateralmente.

X

La austeridad es importante.

X

Como la empresa crece si haces un buen trabajo, puedes ascender.

X

Existe una cultura de miedo. «Si dices lo que piensas, te despiden».

X

Existe una orientación al corto plazo. Existe muy poca planificación.

X


Como se observa, esta lista contiene una serie de supuestos disfuncionales que no ayudan a ninguna estrategia. No importa cuál es la ventaja competitiva que la empresa necesite conseguir: estos supuestos la perjudican. Por otro lado, existe una serie de supuestos relacionados con el trato al cliente, que, en lugar de favorecer la estrategia de diferenciarse por el buen servicio, la perjudican. Cuando me senté con el dueño para mostrarles los supuestos, me dijo: «Nada de lo que me dices es nuevo para mí. Sé cómo es mi empresa. Sé que estoy jugando con un equipo que tiene solo ocho jugadores en lugar de once, pero estoy ganando y me va muy bien. No me interesa cambiar». Lo que me decía el dueño es que, a pesar de tener muchos supuestos que lo perjudicaban, o un «agua subterránea» media turbia, seguía cosechando bien. Estaba ganando porque había muy poca competencia en su mercado. Los consumidores estaban dispuestos a no recibir un buen servicio, a que no exista mucha eficiencia en la tienda, a pagar más caro por la poca productividad porque no tenían muchas alternativas. Pero ¿qué pasará cuando llegue la competencia o cuando aparezcan competidores nuevos? La empresa debe anticipar y crear una cultura que la compañía necesite para competir en el futuro. Crear una cultura toma de dos a tres años. Si no estamos preparados para cuando cambie el entorno, será muy tarde para reaccionar. 4) Las subculturas Cuando hoy uno se compra el software Office, de Microsoft, no importa qué programa use, todos tienen un formato similar, comandos similares, apariencia similar. Son bastantes homogéneos. Sin embargo, antes de que Microsoft sea el estándar, las personas usaban programas de diferentes compañías, como Word Perfect o Lotus, cada uno con una apariencia particular y una forma distinta de operar. Las empresas se parecen más a

61

62


Word Perfect y Lotus que a la suite de Microsoft. Es decir, las diferentes áreas de la empresa generan subculturas con supuestos distintos. Si bien comparten algunos supuestos de empresa, es posible encontrar supuestos muy diferentes en las distintas áreas. Si la empresa no trabaja la cultura de forma activa, la cultura termina siendo como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independiente, es decir, totalmente desintegrada. Si la empresa trabaja activamente la cultura, instala supuestos compartidos en las diferentes áreas, alcanzando una unidad de creencias que ayuda a competir. Es inevitable que se formen subculturas. Cada área tiene un gerente diferente que valora aspectos diferentes y que tienen un pasado, experiencia y carrera diferente. Por ejemplo, la subcultura del área de Producción de una empresa probablemente estará más orientada a procesos, hacia la optimización, hacia la predictibilidad y hacia la ingeniería. La subcultura del área de Marketing quizá esté más orientada hacia la creatividad, la ruptura de procesos y hacia el riesgo. Pero una empresa que gerencia su cultura de forma activa instala transversalmente un conjunto de creencias homogéneas que integran la organización. Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha hacia un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo y llegar a algún destino. Similarmente, una empresa que no tiene una cultura homogénea y donde cada área instala sus propias creencias, hace muy difícil que la compañía llegue a su destino.


5) Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial Recomiendo los siguientes pasos11: 1. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa Inicie por la alta gerencia, luego por las jefaturas, asistentes y obreros. En cada nivel asegúrese que los asistentes son una muestra representativa de toda la empresa. Es importante hacerlo por niveles, pues es posible que existan percepciones muy distintas de los supuestos compartidos. Es típico que la alta gerencia piense que su cultura no tiene supuestos disfuncionales, pero los jefes y asistentes pueden pensar de otra manera. Por otro lado, es importante hacer talleres separados por nivel en la organización, porque en algunas empresas las personas no dicen lo que piensan cuando hay una persona de mayor jerarquía. En los talleres, explique el concepto de artefactos y luego haga que los participantes los identifiquen en la empresa, qué supuestos transmiten y si contradicen o refuerzan la cultura que se desea tener. Use la siguiente lista de artefactos: ∴ Arquitectura y diseño. ∴ Estilo. ∴ Lenguaje. ∴ Símbolos. ∴ Rituales.

11 SCHEIN, Edgar H. (1999). Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense about Culture Change. Nueva Jersey: John Wiley and Sons, Inc., Hoboken, p. 65.

63

64


∴ Historias, mitos y leyendas. ∴ Formas de relacionarse con la autoridad. ∴ Formas de tomar decisiones. ∴ Formas de enfrentar y resolver conflictos. ∴ Cómo te enteras de las cosas. 2. Identifique los valores practicados y los valores enunciados Una vez que se identificaron los supuestos que transmiten los artefactos, pídale a cada grupo en su taller que haga una lista de aquellos valores que sienten que están internalizados en la empresa. Seguidamente, solicite que hagan una lista de aquellos valores que sienten que están explícitos y comunicados, pero no se practican realmente en la empresa. 3. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/funcionales Llegue a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionales instalados en la cultura. Finalmente, pídale a cada grupo en el taller que haga una lista libre de otros supuestos que se comparten en la empresa. Se pueden basar en el análisis anterior de artefactos y valores. Además, pueden pensar en otros supuestos que no han salido aún. Los supuestos se pueden resumir en dos categorías: ∴ Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado, es decir, supuestos relacionados con el exterior de la empresa. ∴ Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización, es decir, supuestos relacionados con el interior de la empresa.


4. Seleccione supuestos y creencias más relevantes Al final de este proceso, usted debe tener una lista larga de supuestos y creencias compartidas. Seleccione los más relevantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.

65

Parte II Cambiando la cultura empresarial

Cambiando la cultura empresarial

Cuentan que había un pueblo rodeado por dunas de arena suave. A lo largo de los años, las personas, de tanto caminar, habían formado un camino en la arena. El camino había sido aplanado por las miles de personas que alguna vez pasaron por ese recorrido. Un día, un joven del pueblo se dio cuenta de que ese lo llevaba por una ruta más larga de la necesaria y pensó que si tomaba otra lo llevaría por un atajo, haciéndole ahorrar varias horas de caminata. Intentó convencer al pueblo de su idea, pero nadie lo escuchaba. Él les indicaba que si todos caminaban por su ruta ahorrarían tiempo y esfuerzo, pero no le hicieron caso. Le preguntaban por qué tomar otro camino, si ese lo habían seguido por tantos años con éxito. Así que continuaron usando el mismo. El joven decidió probar sus teorías y empezó a caminar por su nueva ruta. Al comienzo fue muy difícil, la arena estaba blanda, no conocía el terreno y se demoró más que si hubiera usado el camino antiguo. La gente del pueblo se burló, pero él siguió utilizando su camino. Después de usarlo por un mes, su camino ya estaba aplanado y sólido. Ahora, cada vez se demoraba menos en hacer la travesía. Se empezó a comentar que el joven recorría el nuevo camino en la mitad del tiempo. Algunas personas notables del pueblo se animaron a probarlo y luego muchos lo siguieron. Después de tres meses todo el pueblo ya usaba la nueva ruta y había descartado la antigua. Con el uso, la nueva ruta se ampliaba y apisonaba más, y la antigua se empezaba a borrar con arena nueva, eliminando la evidencia que algún día existió.

Esta historia representa una buena analogía del cambio cultural. La cultura existente crea caminos apisonados o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pasado. En la historia, el joven

67

68


descubre un nuevo camino que le otorgaba una ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicialmente. De manera análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva, difícilmente convencerá al resto, a menos que la alta dirección compre la idea. Solo cuando los «notables» o la alta dirección en las empresas deciden recorrer nuevos caminos culturales, generan nuevas creencias compartidas. Pero quizá el mayor aporte de la historia se relaciona con el concepto de ventaja competitiva. Se deben generar nuevos caminos o creencias culturales, en la medida que sirvan el fin de consolidar una ventaja para la organización.

En muchas oportunidades me han preguntado: «¿Cuál es la cultura ideal?». La respuesta tiene dos componentes. El primero, que sea una cultura que no tenga supuestos disfuncionales que comentamos en el capítulo anterior. El segundo, que sea una cultura que apoye a la estrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a consolidar las ventajas que la empresa necesita para competir.

Cambiando la cultura empresarial

Si la empresa ha decidido competir por costos, la cultura tiene que ayudar a conseguir esta ventaja. En este caso, rasgos culturales como austeridad, calidad y mejora continua son indispensables. Si la empresa ha decidido que su ventaja competitiva se refiera más a la capacidad de sacar productos nuevos al mercado, entonces su cultura debe incluir rasgos como innovación y velocidad, entre otros.

69

Capítulo 3

Modelo estratégico de cultura A continuación se muestra el modelo estratégico de cultura, el cual se inspira en las investigaciones de los profesores Wayne Brockbank y Dave Ulrich, de la Universidad de Michigan12: 1. Entorno empresarial El modelo se inicia por el entorno. Primero se debe evaluar qué entorno está enfrentando y enfrentará la empresa. ¿Es un entorno agresivo en competencia? ¿Un entorno donde la tecnología está cambiando y a su vez transformando las reglas de juego en la industria? ¿Un entorno de consolidaciones y fusiones? ¿Un entorno protegido o regulado, o a punto de desregularse? ¿Un entorno donde están emergiendo productos sustitutos? ¿Un entorno donde los proveedores son cada vez más poderosos y tienen mejor capacidad de negociar? Una buena analogía del entorno es el mar. Antes de navegar con mi embarcación empresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marea, si hay peñas, rocas o zonas de poca profundidad. Solo si tengo una buena idea del entorno marino

12 Adaptado de ULRICH, Dave y BROCKBANK, Wayne (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press, p. 151.

Modelo estratégico de cultura

al que me enfrento, podré navegar y ganar la carrera con mi embarcación empresarial.

Por ejemplo, una cadena de supermercados de propiedad familiar fue creciendo hasta tener la mayor participación de mercado. La cadena tenía un excelente servicio, buena variedad de productos y buenas ubicaciones. La competencia era poco profesional y muy mal manejada. La cadena de supermercados se operaba como una compañía familiar, con las desventajas que este estilo de empresa genera en la competitividad. Sin embargo, no había problemas, pues la competencia era lenta y tenía muy mal servicio. Pero el entorno cambió y vino una competencia muy profesional y agresiva, y esta empresa de supermercados empezó a perder participación y márgenes. El entorno varió, pero la empresa no pudo ni predecir ni adaptarse con rapidez al entorno cambiante. Cuando uno analiza el entorno, lo típico es centrarse principalmente en la competencia y los potenciales competidores. Pero, a veces, más importantes que los competidores son los compradores. ¿Contra quién compite su empresa? Ante tal pregunta, uno tiende a pensar en su competencia directa. Pero para un grupo de profesores de

71

72


estrategia de Harvard, liderado por Michael Porter, la respuesta debiera ser diferente. Usted compite, además, contra sus clientes y proveedores, entre otros. Intuitivamente esta afirmación no tiene mucho sentido, pero es una realidad si ampliamos nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos. Imagine que usted se encuentra en un bosque delimitado por una gran muralla y que compite con terceros para que ver quién corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas para la poda que lo abastecen a usted y a su competencia. Usted se cansa de luchar por cada árbol y sube a una montaña para tomar aire. Desde la montaña observa que sus proveedores, al otro lado de la muralla, tienen extensos bosques con árboles que cortan sin competencia. Observa también a sus competidores, al otro lado, luchando por la escasez de árboles. Eso mismo ocurre en la industria de las computadoras, por ejemplo. Dell o HP compiten por las utilidades de la industria, no solo con otros fabricantes como ellos, sino además con sus propios proveedores principales. Microsoft e Intel han fabricado una muralla alrededor del mercado, llevándose la mayor parte de la utilidad de la industria. Solo Microsoft e Intel se llevan 80% de las utilidades de la industria de las computadoras, dejando solo 20% de las ganancias a cientos de empresas que fabrican PC. Los bosques de utilidades de Microsoft e Intel son gigantescos y ellos los cortan solos, tranquilos, mientras los cientos de fabricantes de PC se matan por las utilidades del pequeño bosque restante. Al final, todos los jugadores de una industria, clientes, proveedores, rivales y sustitutos compiten por las utilidades de la industria. Por ejemplo, Coca-Cola y Pepsi venden concentrado a las embotelladoras, quienes a su vez venden las gaseosas embotelladas a las bodegas, supermercados y restaurantes. A través de sumas millonarias de inversión publicitaria en sus marcas, Coca-Cola y Pepsi crean murallas que les permiten cortar los árboles de utilidad de la industria, dejando muy poco a los embotelladores y al resto de la cadena. Mientras los embote-


lladores tienen un margen pequeño, Coca-Cola y Pepsi tienen un gran margen de utilidad. Si los proveedores son muy pocos y están bien diferenciados —es decir, cuentan con atributos únicos—, tienen más fuerza en la industria, como Microsoft e Intel. Si existen costos altos por cambiar de proveedor, este tiene más fuerza. Por ejemplo, si una empresa tiene todos sus sistemas desarrollados en la base de datos Oracle, cambiar a otro proveedor de base de datos será muy difícil, pues debería desarrollar sus sistemas nuevamente. En este caso, Oracle, como proveedor, toma más fuerza y tiene más poder negociador con su cliente. Por otro lado, si existen pocos compradores o clientes en una industria, estos tendrán más poder para ganar mayores utilidades. Pongamos el caso de un proveedor de productos alimenticios que vende a las grandes cadenas y tiene muy pocos clientes. Deberá hacer descuentos, concesiones, e invertir en publicidad, afectando sus utilidades. No solo tiene que competir con empresas rivales: debe competir además con el poder de sus compradores. Estar en la cima de la montaña y ver la industria como un todo nos puede ayudar a generar estrategias para mejorar nuestra posición competitiva. Además de preguntarse qué estrategias debe utilizar para ganarle a su competencia, debe preguntarse: «¿Cómo puedo reducir el poder de mis proveedores o compradores?». Con esta perspectiva más amplia, usted estará más preparado para competir. Haga una lista de las tendencias más importantes que enfrenta su industria relacionadas con sus competidores, compradores, clientes, consumidores, sustitutos, ambiente económico y regulación estatal. Luego seleccione las cinco más relevantes. Ahora defina una estrategia que le permita ser exitoso en su entorno. 2. Estrategia: la diferencia entre ser el mejor y ser único Como menciona Michael Porter, de la Universidad de Harvard, la mayoría de empresas define su estrategia como «ser la mejor empresa en la

73

74


industria». Pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiarán lo que hace el resto y no habrá diferencias entre los competidores. Ser el mejor es una meta noble, pero no te garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Porter propone, para ser único, buscar ventajas diferenciales únicas que te diferencien de la competencia. Algunos empresarios sugieren que su estrategia es su forma de organizarse, su excelencia operacional o tener la mayor participación de mercado. Pero no mencionan por qué la propuesta de valor de la empresa es única. Es decir, por qué los clientes nos comprarán en lugar de a la competencia. La estrategia de una empresa debe señalar claramente las ventajas diferenciales, a qué clientes servir y dónde hacerlo. Por otro lado, muchos confunden la visión con la estrategia. La visión es el sueño al que aspira la empresa, genera una gran meta común y una motivación trascendente. La estrategia es más el «cómo» lograr ese sueño. En la guerra, la visión es el sueño del territorio conquistado. La estrategia es cómo venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio. Para triunfar no solo debe ser compartida la visión sino también la estrategia. Si la estrategia no está coordinada y alineada, en la batalla de la competencia podemos tener muchas bajas o ineficiencias. No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que los clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr estas ventajas. Por ejemplo, la aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair13, una línea irlandesa que definió su estrategia como: «Ser la línea de bajo costo en Europa». Ryanair alineó todas sus actividades con este concepto. Por ejemplo, vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, no asigna asientos, tiene una alta utilización de los aviones, no

13 Adaptado de RIVKIN Jan W. (2000). «Dogfight over Europe: Ryanair (A)». En: Harvard Business School. Boston: Harvard Business School Press, caso 9-700-115, p. 1.


conecta vuelos, es superaustero en tecnología, entre otras diferencias. Ha alineado toda la cadena de valor de la empresa para que concuerde con su estrategia. Ryanair ha tomado ciertas opciones y ha dejado de lado otras. Estrategia significa escoger: uno no puede ser todo para todos. En estrategia es tan importante definir qué somos, como definir qué no somos o qué dejaremos de hacer. Cuando uno quiere ser todo, empieza a parecerse a los competidores y pierde su ventaja diferencial. En conclusión, una pregunta vital en estrategia es: ¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo? Si su ventaja diferencial consiste en tener un atributo especial para un producto, probablemente su competencia tratará de copiarlo, salvo que esté patentado. Las ventajas competitivas más sostenibles son aquellas que requieren una serie de actividades interrelacionadas en la empresa. Por ejemplo, para que una empresa se diferencie por el servicio al cliente, requiere un gran número de actividades internas, como la creación de una cultura ganadora compleja de replicar o que requiera un conjunto de actividades internas en recursos humanos para lograrla. ¿Puede definir claramente cuáles son aquellas ventajas diferenciales de su empresa? ¿Todas las actividades de su empresa están alineadas con esa estrategia? ¿Son

estas

ventajas competitivas sostenibles

en

el tiempo? ¿Las ventajas competitivas nos permiten ser exitosos en

75

76


el entorno? Responder a estas preguntas no le garantiza el éxito en la guerra competitiva de todos los días, pero son un punto de partida para trazar una estrategia ganadora. Haga una lista de las principales ventajas competitivas (no más de cinco) que su empresa debería tener para enfrentar el entorno competitivo. Lista de chequeo Llene la siguiente matriz. En las filas ingrese la información de las cinco tendencias más importantes de su industria. En las columnas ingrese la información de las ventajas competitivas que usted considera que su empresa necesita para competir. Luego escriba una «X» donde siente que la ventaja competitiva resuelve una tendencia del entorno. A continuación, se muestra un ejemplo de una fábrica de alimentos.

Estrategia: ventajas diferenciales ¿Por qué nos compran y no a la competencia?14 Entorno

Competencia más agresiva

Marca diferenciada y fuertemente posicionada X

Cambios en tecnología afectan el producto

Productos y empaques innovadores X

Los mejores en servicio al canal de venta y al consumidor X

X

Alza de precios de los insumos reduce márgenes

X

X

Consolidación de distribuidores les da más poder

X

X

X

14 Estos ejemplos corresponden a la clase que recibió el autor en el taller de Wayne Brockbank, de la University of Michigan-Business School, el cual se llamó Human Resource Executive Program y duró del 29 de noviembre al 10 de diciembre de 2004 en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos.


3. Cultura La película Tora! Tora! Tora!, producida en 1970 y dirigida por Richard Fleischer, Toshio Masuda y Kinji Fukasaku, más que una película, fue un documento histórico. Se juntó a un grupo de doctores en historia para reproducir con exactitud en el film los diálogos que ocurrieron entre los estadounidenses antes del ataque. Cuando uno ve esta película, y escucha los diálogos en la Marina estadounidense que demuestran reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo, desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil entender el resultado final. La película termina con una escena apocalíptica del bombardeo japonés a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el típico caso de una organización que tenía una cultura que no estaba alineada con la estrategia y el entorno, y terminó destruida por «la competencia». En el capítulo anterior, definimos cultura como un conjunto de creencias que son compartidas por las personas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero se agrupan en valores o pilares culturales para simplificar su manejo. Por ejemplo, las creencias: «Aquí se toleran los errores». «Aquí se estimula a probar cosas diferentes». «Aquí se tolera la ambigüedad». «Aquí se promueve desafiar lo establecido». Todas estas creencias podrían pertenecer a un pilar cultural de creatividad o innovación. Las siguientes creencias, en cambio, podrían pertenecer al pilar cultural de calidad o excelencia operacional: «Aquí se trabaja en procesos». «La mejora continua es importante». «El que mejora la productividad es premiado».

77

78


Si usted ya definió el entorno de su industria y las ventajas competitivas que requiere su organización para ser exitosa en ese entorno, ahora debe definir cuáles son sus pilares culturales. Los pilares culturales deben ayudar a que sus ventajas competitivas se plasmen en la realidad. Una buena analogía de la relación entre las ventajas y la cultura es cuando hacemos el juego del trencito en las fiestas. Cuando se animan las fiestas, no falta alguien que sale con la idea de hacer un trencito y la gente empieza a incorporarse en el trencito tomándose de la cintura. Si el trencito es exitoso, en pocos segundos hay veinte personas en él. Cuando la persona que lidera el trencito trata de voltear hacia uno de los lados, cada vez le es más difícil por la inercia de las veinte personas detrás. Después de un par de vueltas, el trencito termina rompiéndose, ya que es muy difícil que las veinte personas doblen coordinadamente a la vez. De forma similar, el líder de la compañía tiene su «trencito» de empleados en su empresa. Él define su estrategia e intenta llevar a su «trencito» en esa dirección, pero, si las mentes de las personas no están coordinadas, el tren termina partiéndose y la institución no logra su estrategia. La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia. Volvamos al ejemplo de la empresa industrial de fabricación de alimentos que decidió que sus ventajas eran: 1. Una marca diferenciada y fuertemente posicionada. 2. Productos y empaques innovadores. 3. Excelente servicio al canal y a los consumidores. Si la empresa, hoy en día, tiene una buena marca, pero no es muy innovadora y tiene un servicio mediocre, ¿cómo generar una cultura que fomente la innovación y el buen servicio? ¿Qué pilares culturales debería tener instalados en su cultura? Por ejemplo, si se quiere tener una ventaja de servicio al cliente, los pilares culturales que podrían ser necesarios de instalar en la empresa


serían «calidad y productividad», «excelencia en el servicio», «orientación a procesos», «trabajo en equipo», entre otros. La empresa debe definir qué pilares culturales necesita tener internalizados para que sus ventajas se cumplan. ¿Cuántos pilares culturales debe tener la empresa? Mientras menos, mejor. Recomiendo de tres a cinco. Más de estas las personas no las recuerdan. En seguida, se muestra una lista de pilares culturales en varias empresas. Algunos prefieren que su pilar solo tenga una palabra, otros prefieren hacer una frase que tenga impacto.

79



Servicio al cliente

Pasión por el servicio

Servicio proactivo

Orientación al mercado

Sentido del humor

Disciplina en control de costos

Velocidad



























 Austeridad estratégica

Multidisciplinario

Brillantez en el aprendizaje

Creatividad total

Creatividad continua

Innovación y creatividad

Innovación permanente

Innovación















Honestidad y transparencia

Orientación a resultados

Eficiencia operativa

Pasión por la calidad

Excelencia operacional

Calidad y productividad

Liderazgo

















Disciplinado en toma de riesgo (banco)

Orientación a las personas

Sinergia de grupo

Sinergia de equipo

Trabajo en equipo

Equipos colaboradores

Equipos integradores

Equipos apasionados

80 Cuando el liderazgo no es suficiente


Seleccione los pilares que su empresa necesita para lograr las ventajas competitivas. Luego ingrese la información a la matriz que se muestra inmediatamente. En las filas coloque sus ventajas competitivas y en las columnas coloque sus pilares. Marque con una «X» cuando el pilar ayuda a lograr la ventaja competitiva. Asegúrese que todas las ventajas competitivas tengan por lo menos un pilar que las ayude a formar. Pilares culturales A continuación, se muestra el ejemplo de la empresa industrial15: Ventajas competitivas

Pilares culturales Ventajas competitivas Orientación al mercado

Innovación permanente

Marca diferenciada y fuertemente posicionada

X

X

Productos y empaques innovadores

X

X

X

X

X

Excelente servicio al canal y al consumidor

Trabajo en equipo

Calidad y servicio

X


81

82


Conductas

Imagine una persona que tiene varios kilos de exceso y que ha tenido malas experiencias tratando de adelgazar. Su nombre es Pepe. Él ha intentado ir al gimnasio, hacer dieta, pero nada le ha funcionado. En su mente, por sus experiencias pasadas, ha internalizado la creencia: «No puedo bajar de peso, las dietas no funcionan». Como consecuencia, tiene ciertas conductas: no va al gimnasio, se burla de la gente que hace dieta, no hace esfuerzo para bajar de peso. Sus creencias determinan sus conductas. Un día, se encuentra con un amigo que antes tenía un exceso de peso, pero ahora estaba muy en forma. Le dice que él tampoco creía en las dietas, hasta que una le funcionó: la dieta alta en proteína. Le explicó el sustento teórico nutricional de la misma y lo invitó a probarla. Al comienzo, Pepe seguía incrédulo, pero decidió experimentarla. Empezó a hacer la dieta alta en proteína y, al poco tiempo,


empezó a bajar de peso. Pepe todavía seguía incrédulo, estaba firme en sus creencias que las dietas no sirven para nada, pues antes había bajado de peso y luego lo había recuperado. Pero Pepe siguió con la conducta de seguir la dieta y siguió bajando. Al final del proceso, Pepe había bajado veinte kilos y se mantenía delgado. Ahora Pepe ya creía, había cambiado su creencia por: «La dieta alta en proteína funciona». Las conductas de Pepe reflejaban el cambio en su creencia. Empezó a ir al gimnasio, a comer sano y a cuidar su peso. Pepe experimentó un cambio cultural, cambió sus creencias y, por ende, sus conductas de forma definitiva. Lo que ocurre con Pepe a nivel personal ocurre con las personas en la organización. La gente tiene creencias compartidas que las llevan a actuar de una manera.

Por ejemplo es la creencia disfuncional: «Mejor no cambies nada, es peligroso». Una persona que tenga esta creencia actuará de forma cautelosa y resistirá el cambio. ¿Cómo modificarla? Debemos trabajar primero a nivel de las conductas, como en el ejemplo de Pepe. Debemos persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, que los beneficiará, es segura y ayuda a la empresa. Luego, si en la realidad, como ocurrió con Pepe, se comprueba que la nueva conducta es positiva y favorable para la gente y la empresa, las personas internalizarán la nueva creencia. En otras palabras, debemos ayudar a cambiar las conductas, para que luego se cambien las creencias. En el caso de la creencia: «No cambies nada, es peligroso», la nueva conducta que se trataría de introducir en la empresa es: «Las personas desafían lo establecido y generan cambios». Si esta conducta es ejemplificada por la alta gerencia, si a las personas se les premia por sugerir cambios, si no se penaliza el error, si se asciende a las personas

83

84


que generan cambios, se comprobará que la conducta es realmente valorada y positiva para todos. Si la conducta es valorada por un tiempo, tarde o temprano se convierte en creencia y pasa a formar parte de la cultura.

El presidente sudamericano de una empresa transnacional creía fervientemente que una compañía debería tener una orientación a las personas, además de la orientación a la tarea. Cuando le dieron una nueva región para manejar, encontró que un gerente de uno de los países era muy reacio a implementar una política de orientación a las personas. Este gerente no creía en recursos humanos ni en la importancia de generar una buena cultura empresarial. Sin embargo, bajo la presión del presidente, empezó a implementar estrategias de orientación a las personas; se comportaba como si realmente le importara. Al cabo de seis meses, su creencia inicial «La empresa solo debe orientarse a resultados» continuaba en su mente. No obstante, como buen soldado, había implementado una serie de medidas para generar una cultura donde las personas eran importantes. Al final del año, los resultados del país fueron extraordinarios. Nada podía explicar el rotundo éxito, no había un crecimiento de país, no se habían sacado nuevos productos. Pero la gente estaba mucho más motivada, se habían generado importantes ahorros de costos por iniciativa de las personas. La evaluación del servicio nunca había estado mejor. Este gerente se dio cuenta de que sí es rentable orientarse a las personas, que es un ganarganar para la empresa y empleado. El siguiente año su mente y sus acciones estaban alineadas. Había cambiado su creencia, ahora era un converso a la nueva cultura.


En conclusión, para ge-

Conducta

renciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y poco a poco. En Éxito

Creencia

la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias positivas, estas se convertirán en creen-

cias e irán creando cultura. Como muestra la figura 1, una creencia determina las conductas de las personas, como hemos mencionado en los textos anteriores. Pero, para cambiar las creencias, debemos hacer que las personas asuman las nuevas conductas y que vean el éxito que estas generan. Solo así se convertirán en creencias que, a su vez, influenciarán futuras conductas, generando una nueva cultura. Antes hablamos de pilares culturales, como trabajo en equipo o innovación. El siguiente paso en la metodología de gerencia cultural es definir qué conductas claves deberían tener estos pilares. Si solo definiéramos el pilar cultural y no las conductas asociadas, podríamos generar confusión. Por ejemplo, cuando mencionamos el pilar

«Innovación

permanente» podemos implicar

85

86


significados diferentes para distintas personas. Para algunos, la innovación se relaciona con la ruptura de esquemas, la creación de productos y servicios totalmente originales. Para otros, la innovación significa pequeñas mejoras. Los pilares culturales deben ser títulos poderosos que transmitan una idea y puedan ser recordados. Pero cada pilar tiene sentido solo si definimos las conductas que contiene. A continuación, se muestra un ejemplo del pilar de innovación permanente de una organización. Innovación permanente  Rompe esquemas. Es creativo, flexible, relaja supuestos.  Desarrolla e implementa proyectos nuevos y propuestas de mejora factibles y alineadas con la estrategia de la empresa.  Actúa con iniciativa y buen sentido del humor. Conductas claves

Descripción de las conductas

 Cuestiona los supuestos  Cuestiona los supuestos o paradigmas: considera nuevas perspectivas en su trabajo y proyectos. Tolera la ambio paradigmas. güedad explorando en ella nuevas posibilidades. Se ade Es curioso e imaginativo. lanta a la competencia generando proyectos, productos,  Asume riesgos. servicios y soluciones innovadoras.  Es flexible.  Tiene sentido del humor.  Es curioso e imaginativo: explora, aprende, lee, se cultiva, estimula su creatividad, se anticipa. Busca perma Tiene iniciativa. nentemente oportunidades de cambio e innovación.  Es perseverante.  Asume riesgos: enfrenta a lo desconocido sin temor al  Es optimista. fracaso. Siempre está dispuesto a emprender nuevas actividades y proyectos en favor de una mejora.  Es flexible: en la implementación de proyectos no se aferra a ideas establecidas y al camino recorrido. Se muestra abierto a cambiar de opinión. Se mantiene informado sobre el entorno y muestra apertura a la información, aunque esta difiera de su modelo mental. Ante las necesidades organizacionales, adapta su estrategia a corto y largo plazos.  Tiene sentido del humor: entiende que el humor en el trabajo ayuda a las personas a generar una actitud positiva hacia la innovación, a promover la integración entre las personas y a bajar el estrés. Por ello puede reírse de sí mismo y hace que el trabajo sea mucho más agradable, contribuyendo a que la institución sea más flexible y fuerte. Usa el humor para revelar sus experiencias positivas y de aprendizaje. En experiencias desagradables, trata de minimizar lo trágico.


 Tiene iniciativa: actúa preventivamente para crear oportunidades y evitar problemas potenciales. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. Busca proactivamente oportunidades que generen cambios positivos. No espera que le digan lo que debe hacer; se anticipa a lo que se necesita.  Es perseverante: mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar hasta el logro de sus objetivos, obteniendo en general un buen nivel de calidad y eficiencia. Es tenaz. Mantiene alto y constante su nivel de rendimiento y su buena predisposición hacia el trabajo, más allá de entornos desfavorables. No se amilana ante los obstáculos y es constante en el logro de sus objetivos.  Es optimista: ante las dificultades, obstáculos y situaciones en general, siempre toma un enfoque positivo hacia su trabajo y la vida. Contagia su optimismo a los demás.

Defina para cada pilar cultural las conductas que debería contener. Una forma de hacerlo es imaginar que el pilar cultural está totalmente implementado en su empresa en el futuro e imaginar qué harían las personas. Por ejemplo, si usted escogió el pilar de trabajo en equipo, imagine qué conductas tendría el personal de su empresa si idealmente hubiese implementado este pilar. Visualice cómo serían las reuniones de grupos, las presentaciones, las discusiones, la resolución de conflictos, el comportamiento de las personas en diversas situaciones y áreas. De esta visualización seleccione las conductas que usted considera más relevantes para su cultura y descríbalas16. 4. Generando la nueva cultura empresarial Imagine que la cultura de la empresa es un gran bloque de granito. Si usted quiere moverlo o cambiarlo de sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo cuando jalamos todos 16 Estos ejemplos corresponden a la clase que recibió el autor en el taller de Wayne Brockbank, de la University of Michigan-Business School, el cual se llamó Human Resource Executive Program y duró del 29 de noviembre al 10 de diciembre de 2004 en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos.

87

88


en la misma dirección es que unimos fuerzas para jalar el bloque en la dirección que queremos. Lo mismo pasa con la cultura empresarial. Es típico ver en empresas que las estrategias de recursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en una misma dirección, más bien terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas. Hay empresas que en su comunicación hablan mucho de equipos, fomenEntorno

tan su formación, pero Estrategia

Resultados

solo premian y reconocen el trabajo individual. Otras empresas hacen un esfuerzo

Cultura

por introducir en la cultura la orientación a las personas. Organizan actividades

Liderazgo

Prácticas de RR. HH.

de confraternidad, hacen reconocimientos, miden el clima y se preocupan por él,

pero ascienden a personas que maltratan a sus subordinados. Para que la nueva cultura entre en una organización, se requiere que todas las prácticas de recursos humanos y las conductas de liderazgo de los gerentes y jefes estén alineadas con lo que se quiere lograr, como se muestra en el gráfico 217. Acto seguido, exploraremos algunas prácticas de liderazgo y de recursos humanos que tienen el poder de impactar en la cultura.

17 Adaptado de ULRICH, Dave y BROCKBANK, Wayne (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press, p. 151.

Capítulo 4

Prácticas de liderazgo que impactan la cultura «Un general chino lo dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debería cambiar. Para que mi nación cambie, mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas». A. Purnell Bailey Esta cita del general chino es una buena introducción a los temas de liderazgo y cultura. Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de la organización no modelan las nuevas conductas que se quieren implementar. Los gerentes generales se entusiasman con la posibilidad de un cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventos y comunicaciones. Pero, antes de todo, deben preguntarse si realmente están convencidos de las nuevas conductas que propone la cultura, o si realmente están dispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. De lo contrario, el dinero será perdido. Peor aún, si los gerentes no modelan las nuevas conductas propuestas, se genera un clima de cinismo e incredulidad por parte los empleados. Por ejemplo, una empresa que tiene un pilar cultural de liderazgo. Una de las conductas que tiene dentro del pilar es el empoderamiento: «Las per-

90


sonas tienen la información, la responsabilidad y el poder para decidir y actuar rápidamente ejecutando un presupuesto previamente establecido». La empresa tiene establecidas las políticas de empoderamiento, se han hecho talleres de empoderamiento en toda la organización. Existen placas colgadas en todas las paredes fomentando el empoderamiento. Pero el gerente general quiere decidir y tener la última palabra, hasta el más mínimo detalle. Cuando alguien toma la iniciativa y decide sin consultarle, se arma un escándalo y se sanciona verbalmente a la persona. En conclusión, si el gerente general no modela la conducta, jamás se internalizará en la cultura del empoderamiento. Una foto que me llamó la atención en una presentación fue la del presidente de la cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero de hotel18. Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan sus porteros. El gerente de una cadena de supermercados quería que su cultura sea más horizontal, más creativa, con más sentido del humor. Decidió cambiar la forma en que hacía sus reuniones trimestrales con sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas de presentación de resultados y de información del negocio. Decidió disfrazarse y hacer una pequeña actuación con la alta dirección para modelar el cambio de estilo que quería en la compañía. La presentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiada por gráficos de barras reales que se armaban en el escenario usando cajas de comestibles, con unos empleados disfrazados de mimos que hacían un gran papel cómico. Todo el evento transmitía justamente el tipo de cultura que quería crear, creatividad, horizontalidad y sentido del humor. El gerente de la empresa debe ser el más importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar. 18 Taller de Posner en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas sobre liderazgo.

Prácticas de liderazgo que impactan la cultura

a) ¿A qué le presta atención el líder?

Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos cómo, en pocos segundos, el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas. Por ejemplo, si el líder concentra su atención en los resultados, pregunta todo el tiempo cómo van, hace reuniones en torno a resultados, reacciona cuando los resultados no se cumplen, genera la creencia: «Los resultados son importantes». Supongamos que se quiere implementar un programa de costeo ABC (Activity-Based Costing) en la empresa, para ahorrar costos en la organización. El gerente general está muy entusiasmado con el tema, contrata a un consultor y lo deja encaminado. Luego, no va a ninguna de las reuniones de avance, no va a la presentación de resultados, nunca habla del tema, no se molesta por los atrasos en la implementación. Al final, la

91

92


iniciativa del ABC muere y quedan instaladas las creencias: «El ahorro no es importante y el ABC no es importante». La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas. Si usted quiere introducir un pilar cultural o

una conducta, hágase las siguientes preguntas: ¿El líder le dedica tiempo al tema? ¿El líder pregunta y se interesa por el tema? ¿El líder agenda reuniones sobre el tema? ¿El líder reacciona cuando no se logra el tema? ¿El líder le hace seguimiento al tema? ¿Está el tema en las prioridades del líder?19. Si la respuesta es no, resulta poco probable que el pilar o la conducta se instale en la cultura. ¿Qué hacer cuando el gerente general o algunos gerentes no modelan ni prestan atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar? Existen muchas alternativas. La más usada es mandar a las personas a un curso de entrenamiento o taller. Esta estrategia funciona, pero solo en un porcentaje menor. La mayoría va al taller, se convence de que el taller vale la pena, se motiva a cambiar, pero llega a su oficina y lo esperan

19 Adaptado de SCHEIN H., Edgar (1999). Corporate Culture: Survival Guide. San Francisco: JosseyBass, p. 98.


cientos de correos y tareas pendientes. Pasan las semanas, no aplica lo que aprendió y los conocimientos y la motivación se pierden. Complementar la capacitación formal con un proceso de coaching es la mejor estrategia para conseguir cambios duraderos en las personas. No quiero decir con esto que el coaching hace milagros, pero sin duda aumenta el porcentaje de personas que cambian y mejoran. Ahora paso a explicar el proceso de coaching. b) El coaching para desarrollar líderes y crear cultura El coaching es una palabra inglesa muy usada en el entorno empresarial, pero con significados diferentes. Aunque se ha tratado de traducir el término como «entrenador», «mentor» o «consejero», aún no han encontrado una buena palabra que explique todo su significado. Para definir qué es coaching, primero entendamos qué no lo es. Para Karlin Sloan20, coaching no es un tradicional consejo. Sin embargo, este modelo es el más utilizado. Se contrata a una persona por su experiencia, quien hace la suerte de profesor, no de un coach. Instruye líderes centrándose en sus negocios y problemas personales. Hay que tener cuidado, pues a veces no resulta llevar las cualidades y la experiencia del líder-cliente al trabajo. En este caso, este debe dejarse llevar por las enseñanzas del «profesor», sujetarse al cambio para que el trabajo sea efectivo. Un gerente tiene problemas delegando el poder y pide a una persona que le haga coaching. Este gerente quiere alguien que lo capacite, que le dé algunos trucos para hacer empoderamiento. Está buscando un entrenador más que un coach. El coach no enseña. Un gerente general busca una persona que le haga coaching a uno de sus gerentes de área que tiene problemas interpersonales. Este gerente es eficaz 20 SLOAN Karlin. «Are We Asking the Right Questions? Using Inquiry for Great Coaching Results». En la página web: www.karlinsloan.com/pressroom/nuinquiry_1102.doc.

93

94


y productivo, pero crea problemas al clima laboral. El gerente general lo obliga a aceptar un coaching, diciéndole que es su última oportunidad. Luego se reúne con el coach para que le arregle el problema. Este proceso no es coaching. El coaching ve lo posible, lo positivo y el enorme potencial de la persona. No es un proceso obligatorio y no garantiza arreglar nada. Finalmente, un gerente general llama a un coach para que evalúe a uno de sus gerentes. Quiere que el coach le diga si la persona tiene potencial. La «evaluación del potencial» no es coaching. Un coach tiene un convenio de confidencial con su cliente directo y no puede revelar ninguna información del proceso, a menos que el cliente directo lo solicite. ¿Qué es el coaching? Según la Federación Internacional de Coaching21, es un proceso por el cual el coach sirve a un cliente, o coachee, para ayudarlo a alcanzar su misión en la vida, a vivir una vida personal y profesional sobre la base de sus valores, a ser mejor persona, a superar sus obstáculos y a alcanzar sus metas. El coach asume que su cliente tiene un enorme potencial y sabiduría interna para responder a sus interrogantes. El coach no da consejos, no hace consultoría, no evalúa, ni juzga a la persona. Solo hace preguntas que ayuden al coachee a reflexionar y encontrar sus propias soluciones, sintoniza emocionalmente con su cliente y le sirve de espejo para que vea en él su mejor imagen. En el ejemplo del gerente general que quiere que arreglen el problema de otro gerente, un coach podría aceptar el trabajo, pero no podría garantizar que el problema se arregle. El coach se reuniría con su coachee y, después de un proceso de definición de misión y metas personales y profesionales, le preguntaría al coachee qué temas quiere tratar en su sesión para alcanzar sus metas. El coachee propone la agenda y no un tercero. Es posible que el mismo coachee toque el tema que le preocupa al gerente general, pero no es seguro.

21 Véase la página web: www.coachfederation.org/ICF.


La mejor forma de abordar el coaching en una organización es ofrecerlo a los gerentes y jefes de forma optativa. Explicar que es un proceso de crecimiento personal y profesional, y que es un beneficio extraordinario que ofrece la empresa a su personal para que desarrolle su máximo potencial. Este enfoque apreciativo es más poderoso y efectivo que obligar a una persona a someterse a una reparación emocional. La mejor traducción de coach podría ser «facilitador de crecimiento». Eso es lo que hace un coach: facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que debe hacer, ni cómo hacerlo. El coach cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que él mismo encuentre sus respuestas. Solo cuando descubrimos el camino, estaremos más motivados y comprometidos a recorrerlo. ¿Es efectivo el coaching? En un artículo publicado por Karlin Sloan22, coach internacional, se comenta un estudio donde se probó que el coaching obtiene 5,7 más beneficios que la inversión involucrada en hacerlo. Aproximadamente 40% de las empresas del Fortune 500, las más grandes de Estados Unidos, ya usan el coaching como un proceso formal de formación de líderes. Según Sloan, la empresa bancaria Capital One invierte más de cinco millones de dólares anuales en coaching. Ha encontrado que por cada gerente que tiene un coach mejora el desempeño de nueve personas en la organización. Invertir en coaching es rentable. Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección. Proponer a la alta dirección que todos participen de un proceso de coaching es muy provechoso. El coaching no solo los ayudará a ser mejores personas: además puede ayudarlos a modelar conductas que ellos mismos quieren tener o a cuestionar si le están dedicando atención a los temas que pretenden atender con más énfasis.

22 SLOAN Karlin. «Are We Asking the Right Questions? Using Inquiry for Great Coaching Results». En la página web: www.karlinsloan.com/pressroom/nuinquiry_1102.doc.

95

96


El gerente general de una organización me contrató como coach porque sentía que su empresa necesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debía cambiar. Su estilo era más bien estructurado, serio, formal y vertical. Él sabía que, si no cambiaba, su organización no cambiaría. A través de un proceso de coaching, la persona fue adquiriendo su propio estilo. No se convirtió en un loco creativo, pero sí se flexibilizó, cuestionó una serie de supuestos, reorientó su vida hacia una mayor tolerancia de la ambigüedad. Hasta actuó delante de su gente, cosa que le parecía al comienzo como imposible. Su cambio de estilo apoyó el cambio cultural de su empresa. El coach no impone ninguna variación; el deseo de cambio debe venir de la persona. El coach solo sirve como un facilitador del aprendizaje, como un espejo donde el cliente se ve reflejado y toma conciencia de su realidad y sus avances. También he tenido casos donde he sido contratado para ayudar a algún ejecutivo a mejorar y, en lugar de seguir con el coaching, lo derivé a un psicólogo. El coaching no reemplaza a la terapia. Si una persona tiene serios problemas de personalidad, el proceso de coaching no lo ayudará y será una pérdida de tiempo y recursos para la empresa.

Capítulo 5

Prácticas de recursos humanos En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre cómo valoraban el precio de la acción en la bolsa. Antes, hasta la década de 1990, las utilidades de la empresa predecían 90% del precio de la acción. Pero lo que se encontró en este estudio, según los analistas de bolsa, es que el precio de la acción solo predice 65% del valor de la compañía. Se encontró que el otro 35% estaba principalmente relacionado con cómo la empresa manejaba sus recursos humanos. Los recursos humanos han tomado una vital importancia en la última línea empresarial23. Cuando una persona que no es de recursos humanos escucha el término «recursos humanos», siente que el tema no le corresponde. Siente que es un problema de otro departamento. Sin embargo, el trabajo con los recursos humanos lo hacen todos los jefes y gerentes. Son ellos los que tienen la gente a su cargo y que deben implementar las estrategias. Paralelamente al alineamiento de las conductas de la alta gerencia con la nueva cultura, se deben implementar prácticas de recursos humanos que ayuden a formar las nuevas conductas. Existen muchas prácticas de


98


recursos humanos, como comunicación, reconocimiento, selección de personal, inducción de personal, desvinculación, evaluación de desempeño, compensaciones, entre otras. La idea es que la práctica debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura. Muchas empresas tienen estas prácticas establecidas, pero son pocas las que las usan para gerenciar la cultura organizacional. A continuación, se discuten las prácticas más relevantes para influenciar la cultura. El siguiente texto no pretende ser un libro del detalle de prácticas de recursos humanos, sino más bien una guía de mejores prácticas en la formación de la cultura. El mensaje equivocado 5.a) La práctica de la comunicación Comunicación Comunique que comunicar no es suficiente

Después de tres meses de navegar y no ver tierra, la tripulación de Cristóbal Colón estaba inquieta y con ganas de amotinarse y regresar a España. Colón era el único que tenía la visión de que el mundo era redondo y la seguridad de encontrar tierra. Pero la tripulación se levantaba cada día, solo veía mar y su incertidumbre y desconfianza aumentaban. Ya cuando la tripulación había perdido toda esperanza, se escuchó el grito: «¡Tierra!». Colón se salvó de pasar a la historia como un intento fallido de exploración.

Algo similar ocurre en las empresas. Solo algunas comparten la visión y tienen la información sobre el mercado, competencia y resultados. Los

Prácticas de recursos humanos

tripulantes

del

barco, o los empleados, por lo

general,

están desinformados, generando inquietud, falta

de

confianza y desmotivación. Habitualmente las personas que están en la alta dirección subestiman la importancia de comunicar. Como la alta dirección tiene toda la información, asume inconscientemente que todo el resto de la gente también la tiene. Pero muchos en la empresa se sienten como los tripulantes del barco de Colón, sin saber que están en el rumbo correcto. Uno debe asumir la regla: «En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobrecomunicando, posiblemente todavía nos falta comunicar aún más». Con la cantidad de información con la que son bombardeadas las personas en la empresa —correos, llamadas telefónicas, reportes y otros—, el porcentaje de espacio mental que conseguimos con la comunicación de la empresa nunca es suficiente. Es algo similar a los comerciales de televisión. Un comercial de televisión nunca se pasa una vez. Con la saturación de comerciales, necesitamos repetir el mensaje para que el público lo capte. De la misma forma, en la empresa hay que tratar de comunicar de modo reiterado para que el mensaje cale en la gente. En las empresas medianas y grandes, aquellas que usan la práctica de

99

100


la comunicación, es típico ver algún tipo de reunión con todo el personal con periodicidad trimestral, semestral o anual. En estas reuniones la mayoría muestra un resumen del plan estratégico y luego, a medida que avanza el año, los distintos indicadores de resultados. Esta práctica es conveniente, porque así por lo menos las personas del barco conocen el rumbo y saben cómo van. Sin embargo, el problema es que este tipo de reuniones, además de informar, solo refuerza el pilar cultural de orientación a resultados. Cuando solo comunico los planes y los resultados, cuando el gerente general solo habla de resultados, se genera la creencia: «Los resultados son importantes». Pero ¿qué pasa con los otros pilares culturales que tiene la empresa? Normalmente, se desaprovechan los espacios de comunicación para reforzar los otros pilares y conductas. Una empresa comercial que promueve el pilar de innovación en su cultura le pone nombre a las reuniones mensuales. Por ejemplo, un año usó el nombre «Plan gladiador», y el presidente y el gerente general vinieron disfrazados de gladiadores. Ya en la reunión presentaron los resultados de la empresa. Pero el solo hecho de que la alta dirección rompa esquemas y se disfrace transmite de forma inconsciente una serie de creencias: «Es bueno tener sentido del humor», «Es bueno romper esquemas». La asistencia a esta reunión no es obligatoria, pero los empleados no se la pierden, porque quieren ver las sorpresas innovadoras que les tiene la alta dirección. Otra organización tiene cuatro reuniones al año. Cada reunión es un espectáculo donde refuerza sus pilares culturales. Las reuniones empiezan comunicando en un formato divertido, donde dos empleados, que van rotando en cada oportunidad, narran las principales noticias de la empresa en un noticiero interno. Las reuniones anuales siempre tienen un mensaje inspirador que refuerza algún pilar cultural. Por ejemplo, un año lo llamaron «Nuestra empresa mágica», enfatizando el pilar de calidad, usando la metáfora de la magia. En la magia hay mucho esfuerzo y práctica detrás de bambalinas para que todo salga perfecto. Similarmente, la empresa hace


mucho esfuerzo internamente para que se dé la magia ante el cliente. En las reuniones periódicas trajeron magos que hicieron aparecer y desaparecer a los principales ejecutivos. Todos estos actos, además, refuerzan el valor de la innovación y ruptura de esquema. El solo hecho de que el gerente general se preste para ser desaparecido por un mago refuerza una serie de creencias de ruptura de esquemas, horizontalidad y sentido del humor. Esta empresa usa estas reuniones para dar reconocimientos y trabajar su pilar cultural de trascendencia. En cada reunión saca un video de un cliente que habla de cómo los servicios de esta empresa hicieron la diferencia en su vida. Así, la gente que factura, las personas de contabilidad, los del área de sistemas pueden tomar conciencia sobre el significado de su trabajo, de cómo su trabajo impacta al cliente final. Usar las reuniones periódicas para comunicar solo resultados o estrategias es como usar una llave inglesa con una sola medida de tuercas, desperdiciando la oportunidad de usar la herramienta para desentornillar varios tipos de pernos. Asimismo, no desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales. 5.b) Reconocimiento

«Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía». Cuando una empresa quiere mejorar su clima laboral, uno de los primeros consejos es que mejore el reconocimiento entre las personas. La idea es buena, una empresa donde hay reconocimiento tiene un mejor clima, pero la pregunta es: ¿Reconocer qué? La respuesta se relaciona una vez más con los pilares culturales. Debemos usar el reconocimiento como herramienta fundamental de formación de cultura. Si tenemos definidas

101

102


los pilares y sus conductas, debemos alinear los programas de reconocimiento en esa dirección. Si queremos que exista más trabajo en equipo, pero solo reconocemos el éxito individual, desaprovechamos el reconocimiento como herramienta de formación de cultura. El dicho: «Dime qué reconoces y te diré lo que realmente importa en tu empresa» es muy cierto. Otro error típico en las empresas que quieren promover el pilar de orientación a las personas es reconocer a jefes y gerentes que maltratan a su personal. El reconocer a este tipo de gerentes promueve la creencia: «Aquí lo único que importa son resultados». ¿Cuánto reconocimiento es suficiente? Recientes investigaciones demuestran que la frecuencia de reconocimiento ideal es un reconocimiento a la semana24. Pero ¿cuánto reconocimiento hacen los gerentes en realidad? Mucho menos. Lo típico en las empresas es que se tengan ciertos sistemas de reconocimiento formal. Por ejemplo, una empresa, en sus reuniones periódicas de comunicación, preselecciona a varios colaboradores para un reconocimiento en sus distintos pilares: el premio de equipos de alto desempeño o el premio de innovación. Las personas seleccionadas salen delante de la sala y son aplaudidas. Luego, en la reunión de fin de año, premia a los mejores de los preseleccionados en cada pilar cultural. Este sistema de reconocimiento es bueno, pero asegura un reconocimiento solo para algunos apenas cuatro veces al año. ¿Qué hacemos para lograr reconocimientos semanales? Un sistema interesante creado en una administradora de fondos de pensiones (AFP) es el sistema de reconocimientos de pares «Mándale una estrella». La idea es que cualquier persona en la empresa puede tomar unas tarjetas bien diseñadas con una estrella y enviarle un reconocimiento a otra persona. El sistema es interesante, pero no incentiva a reconocer en los pilares culturales de la organización, sino más bien deja libre el 24 GOSTICK, Adrian y ELTON, Chester (2004), A Carrot a Day: A Daily Dose of Recognition for Your Employees. Utah: Gibbs Smith, Publisher, p. 10.


reconocimiento. Otra organización tiene un sistema similar pero computarizado. Cada persona le puede mandar un reconocimiento a cualquier otra persona, pero debe ser en alguna de las conductas de los pilares culturales. Así sigue alineando reconocimiento con cultura. Lo interesante de los sistemas de reconocimiento de pares es que rompen las jerarquías —cualquiera puede reconocer a cualquiera—, pero no son suficientes para un reconocimiento frecuente. El día a día, la concentración en los resultados nos enfoca hacia las tareas y nos hace olvidar a las personas. Para que haya más reconocimiento tenemos que luchar contra las corrientes del sistema que nos sumergen en un remolino de tareas. Como todo en cultura, si queremos que haya más reconocimiento, debemos empezar por la alta dirección. Si el gerente general reconoce de forma semanal si le presta atención al reconocimiento, pregunta a sus gerentes si reconocen, comenta sobre el reconocimiento y la importancia de hacerlo, entonces el reconocimiento pasará a ser parte de la cultura. El gerente general de una empresa donde hacía consultoría tenía una excelente práctica de reconocimiento. Contaba con un sistema de información donde le pasaban los datos de logros importantes que hacían sus colaboradores. En la mañana su secretaria le pasaba unas tarjetas en blanco y él mismo escribía durante una hora todas las notas de reconocimiento a sus empleados. Las tarjetas agradecían a las personas por su desempeño destacado en algún pilar cultural. Estas tarjetas tenían un fuerte impacto en el empleado cuando las recibía. Muchos las llevaban a casa para comentarlas con su familia y otros hasta las enmarcaban. Otro aspecto a tomar en cuenta en el reconocimiento es la forma de comunicarlo. Imagine la siguiente situación: un jefe se acerca a su subordinado y le dice: «Te felicito, aquí esta tu diploma de premio por tu idea del nuevo proyecto. Ahora me traes los pendientes para revisarlos». Este tipo de reconocimiento no se siente como reconocimiento. Más bien,

103

104


parece que el gerente quiere solo cumplir y no reconoce realmente el logro. En un estudio se mostró que aquellas personas que hacían una buena comunicación del reconocimiento lograban que 95% de los empleados se sintieran reconocidos, contra solo 38% si la comunicación no era adecuada25. Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje una huella en el empleado. Una práctica interesante, cuando es un reconocimiento formal en una ceremonia, es hacer un video de la persona siendo reconocida. Ideal si se puede mostrar a su pareja, padres y, mejor aun, a sus hijos felicitándolo por el logro obtenido. Estos videos emocionales dejan una huella fuerte en la persona, que nunca olvidará. Finalmente, recuerde que, según un último estudio de la sociedad estadounidense de gerencia de recursos humanos, 79% de los empleados deja su trabajo por falta de reconocimiento26. Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de la gente, además de ser uno de los

25 GOSTICK, Adrian y ELTON, Chester (2001). Managing with Carrots, Using Recognition to Attract and Retain the Best People. Utah: Gibbs Smith, Layton Utah, p. 37.

más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.


Inducción 5.c) La práctica de la inducción Evitar la indiferencia hace la diferencia

Imagine que está en un proceso de selección para ingresar a una empresa. Durante las entrevistas se siente estimulado y contento con la gente que lo ha entrevistado. El gerente general le hace una oferta económica razonable y le habla maravillas sobre la empresa y su potencial. Usted comienza a trabajar con entusiasmo y altas expectativas. Es conducido por un representante de recursos humanos donde su futuro jefe y lo deja instalado en su oficina. Usted no conoce las políticas de la empresa, ni su estrategia corporativa, su cultura o sus valores, ni a las personas que trabajan; ni tiene una idea clara de cuáles son sus metas o sus funciones en su departamento. Usted espera en vano que alguien se acerque a orientarlo. Rápidamente se da cuenta de que se las tiene que arreglar solo. Se siente defraudado y desmotivado, y comprueba que a su compañero cercano tampoco lo orientaron.

Casos como este ocurren frecuentemente en las empresas. Se invierten muchos recursos buscando y seleccionando personal, pero se invierte muy poco en inducciones o bienvenidas a la empresa. En muchos casos, el nuevo empleado siente que existe in-

26 GOSTICK, Adrian y ELTON, Chester (2001). Managing with Carrots, Using Recognition to Attract and Retain the Best People. Utah: Gibbs Smith, Layton Utah, p. 20.

105

106


diferencia de la empresa. Pero, como dice el título de esta sección, evitar la indiferencia hace la diferencia. Un estudio realizado en la empresa Corning Glass concluyó que era 69% más probable que los empleados se quedaran en la empresa después de tres años si habían completado el programa de inducción. ¿Sabe por qué hacer un programa de inducción? 1) Para introducir al nuevo empleado en los valores de la cultura empresarial. Hoy muchas empresas tienen claro cuáles son aquellos pilares culturales que necesitan para competir con éxito en sus mercados. El programa de inducción, además de darle información al empleado, debe hacerle vivir los pilares culturales de la empresa. 2) Para acelerar la curva de aprendizaje. En todas las empresas hay formas de hacer las cosas, hay procedimientos y políticas e información que el nuevo empleado debe conocer para evitar errores y mejorar su productividad. 3) Para generar relaciones interpersonales que fomenten el trabajo en equipo. 4) Para reducir la sensación de intranquilidad e incertidumbre que genera entrar a una nueva empresa. Hay empresas que hacen una inducción en dos horas; otras que se toman de una semana a un mes e invierten muchos recursos para una experiencia inolvidable. El tiempo y los recursos invertidos dependen de la importancia que la empresa le da al manejo de su cultura. Por otro lado, existen organizaciones que, además de su programa de inducción regular, tienen uno adicional para jefes y gerentes. La idea es que este grupo, al mismo tiempo de conocer la cultura general de la empresa, debe ser capacitado en destrezas gerenciales y los estilos de liderazgo que la empresa necesita. Una práctica interesante de algunas organizaciones es el programa


«colega mentor». A los empleados nuevos se les asigna una persona en la empresa para que sea su «colega mentor». Estas personas pueden ser de cualquier departamento y deben ser buenos embajadores de la cultura. El rol del «colega mentor» es ayudar y orientar por un periodo determinado al nuevo empleado en temas relacionados con el manejo rutinario del trabajo. Es alguien a quien se puede recurrir con cualquier pregunta y que ayuda al empleado entrante a comprender cómo funcionan las cosas. Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas. Las inducciones bien estructuradas pueden generar mucha motivación y retener a los empleados talentosos. En mi experiencia, la mayoría de empresas usan el programa de inducción simplemente para que su personal conozca aspectos administrativos y tenga cierta información básica. Pero dentro del modelo de cultura el programa de inducción debería formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener. Una de las mejores prácticas de inducción que he conocido es la de Interbank en el Perú. Todos los nuevos entrantes al banco deben pasar una semana en inducción en un programa de total inmersión, donde no solo estudian, sino además tienen mucho aprendizaje experiencial. Los participantes hacen una obra de teatro, rompiendo todos los esquemas y desarrollando su creatividad, pilar cultural del banco. Además, trabajan de una forma muy creativa los pilares de trabajo en equipo, sentido del humor, entre otros. El programa está repleto de rituales que refuerzan los pilares y que les ayuda a lograr mayor recordación. Cuando los nuevos accionistas de Interbank compraron el banco, hicieron programas de reinducción. Es decir, programas dirigidos a las personas que ya estaban en el banco, pero que deberían conocer la nueva cultura promovida por su nueva gerencia. En la UPC también tenemos un programa similar. Se denomina:

107

108


«Ponte el birrete». Los pilares de la UPC son: innovación permanente, equipos colaboradores, calidad y productividad y liderazgo. El programa, que dura ocho días, es de inmersión total y trabaja de forma creativa cada pilar. Por ejemplo, para trabajar el tema de innovación los participantes pasan por un taller de clown, donde tienen que romper esquemas y desarrollar su sentido del humor. Cada pilar se trabaja académicamente, generando un cambio en los participantes. Los profesores de este programa son, en su mayoría, el mismo personal administrativo de la UPC, que enseña los pilares dando el ejemplo. Al egresar del taller, los participantes son nombrados embajadores de la cultura. Al final, todos se gradúan en una ceremonia donde se ponen el birrete. No desperdicie la oportunidad de que sus nuevos colaboradores se introduzcan en la cultura que usted desea instalar en su empresa. Aproveche la herramienta de la inducción para formar cultura. Solo unas palabras de precaución: si los jefes de su organización no comparten sus pilares culturales aún, es contraproducente hacer un programa de inducción en valores a los entrantes. Al final, el personal entrante sale del taller de inducción y luego, en la oficina, percibe una realidad totalmente diferente. Este doble mensaje, o falta de coherencia de los líderes con los pilares, causa frustración y hasta cinismo. Empiece la inducción a la nueva


cultura con los gerentes y jefes primero. 5.d) Selección y desvinculación Poderosas estrategias de formación de cultura

Una empresa que promovía el pilar cultural de liderazgo, que valoraba la horizontalidad y el trabajo en equipo, contrató a un gerente de Producción muy competente. El gerente era reconocido como una figura reputada en el medio y considerado uno de los más expertos en el proceso de producción de la empresa. Sin embargo, el gerente tenía un serio problema de ego, valoraba y promovía las jerarquías y hablaba mal del resto de áreas de la empresa, impidiendo el trabajo sinérgico. El presidente de la empresa promovía el pilar cultural de liderazgo y el gerente hacía justamente lo contrario. Para el presidente era un dilema difícil: el gerente de Producción era competente y proponía una serie de ideas que generaban ahorros a la empresa. Pero el estilo del gerente iba en contra de todo lo que predicaba el presidente sobre liderazgo. Después de mucho esfuerzo de tratar de ayudar a cambiar al gerente de Producción, el presidente tuvo que despedirlo, con todos los costos que esto implicaba.

Este caso muestra el impacto de las dos estrategias, selección y desvinculación en la formación de cultura. Empecemos con selección. Si usted tiene un vehículo que funciona a petróleo y un día se equivoca y le echa gasolina, por más que sea gasolina de buena calidad, el motor a petróleo no funcionará bien. Similarmente, cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe

109

110


tener para el puesto. En el caso anterior, el gerente de Operaciones era competente, pero fue como echarle gasolina a un motor de petróleo. Sus valores y competencias personales no encajaban con la cultura que promovía la organización y tuvo que salir. Para no incurrir en todos los costos que implica desvincular a una persona, debemos tomar muy en serio la selección de personal y asegurarnos que la persona encaje con la cultura. ¿Cómo hacerlo? Muchas empresas hacen lo que se llama selección por competencias. Definen las competencias generales y específicas de un puesto y hacen pasar al candidato por pruebas y entrevistas conductuales para determinar si posee las competencias. Pero el primer paso, antes de ver las competencias específicas del puesto, es definir si la persona encaja en la cultura. Una vez que usted ha definido sus pilares culturales y sus conductas, debe desarrollar un proceso de selección que evalúe en qué medida el candidato posee dichas conductas. Por ejemplo, si para su empresa el pilar de innovación es importante, posiblemente tenga como conducta: «Es flexible y se adapta al cambio». Entonces, en la entrevista usted debería hacer preguntas como: «Cuénteme alguna oportunidad donde tuvo que enfrentar un cambio que al comienzo era difícil para usted» o «Cuénteme alguna oportunidad donde usted dirigió un cambio y tuvo mucha resistencia». La idea con las preguntas sobre experiencias pasadas es ver si el candidato encaja con las conductas que promueve la organización en su cultura. Las experiencias pasadas son la mejor forma de predecir el futuro. En el caso anterior del gerente de Producción, preguntas sobre experiencias de trabajo en equipo o relacionadas con su estilo de liderazgo hubieran podido detectar a tiempo que no era la persona adecuada. Una buena práctica es que una persona sea entrevistada cuando menos por tres personas diferentes en la empresa. Dos de Recursos Humanos y el futuro jefe del candidato en la empresa. En tres entrevistas es más

111


probable que se detecte si hay un problema. Pero las entrevistas no bastan. Hay candidatos que son muy buenos entrevistados y se venden muy bien. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puesto. Por ejemplo, hay pruebas proyectivas que determinan si la persona tiene algún problema de personalidad. En la UPC, una de nuestras conductas importantes del pilar de liderazgo es que la persona sea positiva, optimista. A todos los candidatos se les toma una prueba de optimismo y una de gratitud. A aquellas personas que salen bajas en estas pruebas no se les descarta radicalmente, pero los candidatos son estudiados con más detenimiento para ver si hay un problema de actitud. Ahora hablemos de la desvinculación. Cuando el presidente de la empresa desvinculó al gerente de Producción en el caso anterior, mandó un mensaje cultural muy poderoso: «Aquí no basta ser competente: se debe tener el liderazgo que requiere la organización». Este tipo de despidos de alto nivel rápidamente se convierten

en leyendas urbanas

que refuerzan las creencias de la

cultura. El despido es una de las estrategias más

efectivas

formación cultura. la

forma

hacerse

de de Pero de debe

e s t a r según

el

tipo

de

cultura que

se

quiere crear.

112


Conozco el caso de una empresa en el Perú que, cuando despidió a una persona, nunca le dijo nada. Un día esta persona llegó a su escritorio y todos sus papeles estaban en una caja y le esperaba un policía para sacarlo de la empresa. Como comprenderán, este tipo de actos genera creencias como: «Aquí no se respetan a las personas», «Si les caes mal te tratan como ladrón», entre otras. Si una empresa tiene el pilar de «orientación a las personas», debe darle varias oportunidades a las personas de mejorar. Debe darle una retroalimentación clara de que tiene que mejorar y acordar plazos y acciones concretas. Si no mejora, el despido debe hacerse en las mejores condiciones posibles y preocupándose por la persona. Solo así se actúa coherentemente con las conductas que promueve la empresa. Recursos: La página www.authentichappiness.org contiene una serie de pruebas para evaluar actitudes positivas en las personas. 5.e) Evaluación del desempeño Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento Muy bien, usted ha hecho su tarea, tiene sus pilares culturales y sus conductas. ¿Cómo sabe qué tan internalizada está su cultura? En otras palabras, ¿cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada está su cultura. La evaluación de desempeño es un proceso en el cual, al menos, los jefes evalúan a los subordinados en diversas competencias y objetivos. Normalmente es un formato que el jefe llena físicamente o en la computadora. En el formato, el jefe evalúa usualmente en una escala de uno a cinco diversas conductas del empleado. En la evaluación podemos ver preguntas como: «La persona toma iniciativa y es proactivo», o conductas más específicas a un puesto como: «La persona hace una buena planificación


de la producción». Si la evaluación de desempeño se utiliza para examinar las conductas que se han definido en la cultura organizacional, se puede medir con exactitud qué tan interiorizado está cada pilar en la empresa. En la UPC, se ha definido el nivel esperado de las conductas de la cultura en cada puesto. Por ejemplo, para una persona que trabaja en marketing se espera que en la conducta «Rompe lo establecido» del pilar de innovación el empleado obtenga un mínimo de cuatro sobre cinco. En cambio, para una persona que trabaja en facturación se espera que el nivel de la conducta «Rompe lo establecido» sea tres de cinco. Una persona de facturación no necesita ser tan creativa en su trabajo como una persona de marketing. Así, cuando se determinan los niveles mínimos de desempeño de todas las conductas en cada puesto, podemos averiguar qué porcentaje de empleados cumple con el mínimo esperado de cada pilar cultural. Cuando medimos hace algunos años las conductas del pilar de innovación en la UPC, encontramos que solo 60% de los empleados cumplía los mínimos esperados. Con este indicador, pudimos tomar medidas correctivas para aumentar este porcentaje. En la mayoría de empresas en las que he hecho consultoría tienen sis-

113

114


temas de evaluación de desempeño y los detestan. Como dice el título del capítulo: «Si la tienes no estás contento, si no la tienes no estás contento». La mayoría de organizaciones tiene que hacer su evaluación de desempeño un mínimo de dos veces al año, pero conozco empresas que las hacen hasta cuatro veces al año. El objetivo de la evaluación de desempeño es otorgarles sistemáticamente retroalimentación a los empleados sobre sus logros y sobre sus brechas. Es decir, sobre qué áreas deben seguir mejorando. El problema es que a los jefes no les gusta enfrentar el conflicto que significa hablar de malos desempeños cara a cara. Algunos simplemente llenan las evaluaciones por salir del paso. Gran parte del problema es que la empresa, luego de la evaluación de desempeño, no hace nada con la información. Si una persona salió mal o bien en su evaluación, no tiene consecuencias, el mensaje que se manda es: «No pierdan su tiempo en tonteras». Las mejores empresas, luego de la evaluación de desempeño, hacen un plan de desarrollo para el empleado. Trazan un plan donde la persona pueda seguir expandiendo sus fortalezas y minimizando sus brechas en las debilidades. Se invierte dinero en capacitación, como consecuencia, y se hace un


seguimiento estrecho. Otra buena práctica es usar la información del desempeño en los incrementos salariales, de tal forma que aquellos mejor evaluados tengan incrementos anuales mayores. Solo cuando la información de desempeño tiene consecuencias reales, se convierte en una herramienta real. 5.f) Actividades de camaradería y celebraciones

El gerente general de una cadena de cines hace una actividad de camaradería con su personal justo antes de inaugurar un nuevo local. Invita a todo el personal que trabajará en el cine con sus familias a una función especial. Lo diferente de esta función es que la alta dirección se ubica en todos los puestos de trabajo. El presidente y su equipo están haciendo palomitas de maíz y entregando gaseosas, y hay gerentes que están en las salas de cine dando la bienvenida. Los trabajadores pasan una tarde linda en el cine y se unen como familia. Sin duda, esta actividad fomenta la camaradería que apoya al pilar de trabajo en equipo. Pero el hecho de que el mismo gerente y su equipo esté trabajando para ellos comunica otras creencias como: «Aquí todos somos iguales», «Aquí nos preocupamos por las personas», «El rol del jefe es servir», creencias relacionadas con un pilar de orientación a las personas.

Este caso es un buen ejemplo de cómo una actividad de camaradería se puede utilizar para fomentar más de un pilar cultural. Lo típico en empresas es simplemente hacer una actividad donde existan algunas competencias, generalmente de fútbol y vóley con su personal, y pierden

115

116


la oportunidad de reforzar pilares. Una empresa comercializadora de gas desarrolla una actividad interesante con su personal. Divide a toda la empresa en cuatro casas de colores: la casa amarilla, la casa azul, etcétera. Durante una semana cada casa entra en «guerra» y tiene que empapelar con los colores de su casa las oficinas de las personas de otras casas. Al final, se ve qué casa empapeló más creativamente las oficinas de sus contrincantes. Cada viernes, toda la empresa se va al campo y compite en juegos creativos en las casas. Hay una casa ganadora y todos terminan en una gran fiesta. Esta actividad trabaja varios pilares culturales. Sin duda, uno es camaradería, pues, al trabajar con casas y no con departamentos, personas de diversas áreas se conocen y se logra una camaradería que permite mayor sinergia entre áreas. Se trabaja el pilar de la creatividad, por el concurso previo al evento de empapelar las oficinas, y por los juegos, que son sumamente creativos. En

la

UPC se celebra

Ha-

lloween con los hijos de los emplea-


dos. Se hace un concurso para ver quién decora mejor su área y los

hijos

de los empleados se pasean por toda la universidad pidiendo caramelos. Todos reciben con cariño y muchos dulces a los niños. Esta actividad no solo fomenta el sentido de pertenencia a la familia UPC, sino que estimula la ruptura de esquemas. Muchos se disfrazan y hasta salen a las oficinas a pedir caramelos. Se convierte en una tarde lúdica que fomenta el sentido del humor y la creatividad. En Plaza Vea, empresa de supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae en la segunda semana de febrero. Durante la semana se estimula a que las personas hagan actos aleatorios de bondad. Un día de la semana la gerencia de Recursos Humanos va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. En Plaza Vea saben que, mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales. No importa cuál sea la actividad o la celebración, se debe aprovechar para formar cultura.

5.g) Capacitación La enseñanza no garantiza el aprendizaje Una de las estrategias más obvias para formar cultura es la capacitación. Una vez definidos los pilares culturales, es frecuente ver programas intensos de capacitación al personal para implementarlos. Capacitar es una estrategia

117

118


adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando. Si capacitamos en innovación a todo el personal, pero el gerente general, en lugar de dar el ejemplo, es adverso al riesgo; o si en la empresa se penaliza el error al intentar; o se tiene una estructura muy jerárquica; o si no se vive un ambiente relajado y lúdico que favorece la ruptura de esquemas; por más que se capacite, no se logrará implementar la innovación. Además, el problema con la capacitación es que los entrenadores se centran más en enseñar que en lograr el aprendizaje. ¿Cuántos cursos ha tomado en su vida que sirven para decorar su oficina con diplomas y sofisticados cartapacios, pero solo tiene recuerdos vagos de su contenido? ¿Por qué a las personas que reciben un conocimiento les cuesta tanto ponerlo en práctica? ¿Cómo hacer para que las empresas que invierten tanto en capacitar obtengan un buen retorno sobre su inversión, logrando cambio de conductas y aprendizaje? Lo primero que debemos entender es que enseñar no necesariamente garantiza el aprendizaje ni la retención. Muchas capacitaciones se limitan a ser presentaciones aburridas en PowerPoint, donde una persona habla y el resto escucha pasivamente por horas y no se logra aprender. Para lograr que las personas aprendan, sugiero las siguientes estrategias: Antes de capacitar Estudios demuestran que el obstáculo más importante en el aprendizaje y la puesta en práctica de los conocimientos es el jefe de la persona que se capacita. Cuando el personal recibe una invitación a capacitarse de Recursos Humanos y el jefe no está involucrado, se convierte en el principal enemigo del proceso. Es típico escuchar comentarios del jefe como: «¿Para qué vas a ese curso ridículo?» o «¡No pierdas tiempo en esas tonteras!». Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de Recur-


sos

Huma-

nos debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios; deben hacer que el jefe compre el proyecto haciendo que participe desde el principio. El jefe debe saber cuáles serán los contenidos y los resultados esperados del entrenamiento. Debe tener una reunión con el empleado que saldrá a entrenarse acordando metas posteriores al entrenamiento. Durante la capacitación En los cursos de capacitación es típico ver que en las mesas se ponen caramelos para la audiencia. Metafóricamente hablando, el entrenador debe «arrojar» caramelos a la audiencia de forma permanente. Es decir, debe «endulzar» a los participantes motivando y sorprendiendo. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas personales, o haciendo dinámicas que inviten a una reflexión. Lo que no se debe hacer es usar motivadores que no tengan nada que ver con el taller. Por ejemplo, cuando un entrenador cuenta un chiste que no tiene nada que ver con el contenido. Este tipo de motivadores puede generar comentarios como: «No he venido a perder mi tiempo para que me cuenten chistes».

119

120


Otro aspecto importante durante la capacitación es que el participante descubra el contenido y no que el entrenador se limite a entregarlo. Por ejemplo, en lugar de explicarles a las personas las características de un buen líder, es mejor preguntarles sobre una experiencia donde observaron un buen liderazgo y que los participantes hagan el esfuerzo de deducir la respuesta. Las personas ya poseen mucho del conocimiento. Cuando los invitamos a descubrir, hacen conexiones neuronales que permiten aumentar la memoria a largo plazo. En un estudio se demostró que cuando se le explica por única vez un conocimiento a una persona, esta solo retiene 10%. En cambio, cuando se repite el contenido seis veces, la retención aumenta a 90%. En otras palabras, si queremos mayor retención, debemos repetir y repetir durante el taller y después del taller. Finalmente, recuerde que las personas pueden escuchar y retener hasta veinte minutos seguidos. Si el entrenador se limita a hablar durante horas sin hacer que las personas apliquen el conocimiento, el conocimiento se rebalsará y no se retendrá. Después del taller El conocimiento es como el yogur, tiene fecha de vencimiento. Si los participantes no hacen algo con el conocimiento recibido, este vencerá en sus mentes y ya no podrán usarlo. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento a lo aprendido. Las capacitaciones son como los plumones. Hay plumones con los que uno escribe y en poco tiempo se borran. Otros, en cambio, son indelebles y dejan su marca prácticamente para siempre. Asegure que está haciendo


capacitación «indeleble» y ahorre recursos y tiempo para su empresa. 5.h) Chequeo de la realidad

Un piloto de la fuerza aérea estadounidense estaba con problemas en uno de sus motores y pidió permiso para aterrizar en el aeropuerto principal de la ciudad de Chicago, Estados Unidos27. Como había peligro de que se estrellara, le pidieron que aterrizara en un aeropuerto secundario de la misma ciudad. Cuando el piloto aterrizaba, escuchó la voz de una persona de la empresa General Electric, el fabricante de los motores, que quería averiguar qué había pasado con el motor. El piloto entendió que le pedían su opinión en ese momento, pues había posibilidades de que muriera en el aterrizaje. El piloto estaba muy tenso, tenía la foto de su familia en sus manos y no sabía si sobreviviría al aterrizar. El piloto se dio cuenta de que lo que quería la gente de General Electric era recabar información, y sintió que no tenía interés por su vida o por las consecuencias que ocurrirían en su familia. El piloto, molesto, respondió con un tono agresivo: «¿Quieres que te diga lo que le pasa a este motor? Pues te lo voy decir. Pienso que es $%@**». Y continuó diciendo groserías, insultos y agresiones. Al final, el piloto no murió en el incidente y logró hacer un


121

122


aterrizaje de emergencia. Unas semanas después, en la planta de motores de General Electric, la gerencia detuvo la producción y sacó a todo el personal hacia un patio central. El personal no sabía qué estaba pasando, nunca antes se ha parado la producción en la planta. Cuando todos estuvieron afuera, la gerencia les contó el incidente y luego les pasó la cinta de audio conteniendo los comentarios desesperados y agresivos del piloto. Todos los obreros escucharon, aterrorizados, las palabrotas del piloto, que pensaba que fallecería y nunca más vería a su familia. Todos los obreros tomaron conciencia que una pequeña falla en el motor implica la muerte de un ser humano que tiene familia. Todos los obreros tomaron conciencia que

la calidad en su trabajo puede significar la diferencia entre la vida y la muerte28. Lo que hizo la gerencia de la planta es una práctica reciente en recursos 28 Estos ejemplos corresponden a la clase que recibió el autor en el taller de Wayne Brockbank, de la University of Michigan-Business School, el cual se llamó Human Resource Executive Program y duró del 29 de noviembre al 10 de diciembre de 2004 en Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos.


humanos denominada «chequeo de la realidad». Recursos humanos debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos. El chequeo de la realidad no solo se refiere a experiencias negativas. Por ejemplo, también se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco. Hay muchas formas de lograr que la organización tenga la práctica del chequeo de la realidad. Por ejemplo, cuando una empresa hace que todas las personas que laboran en el área de soporte —como contabilidad, facturación, sistemas, entre otras— visiten clientes con la fuerza de ventas y perciban la realidad desde el campo. Otra forma es encuestar a los clientes sobre su percepción de la cultura organizacional. Otro aterrizaje a la realidad son las encuestas de trescientos sesenta grados de los jefes y gerentes, o una encuesta de servicio interno, donde las personas evalúan a las diferentes áreas internas de las que reciben servicio. En fin, todo tipo de maniobras que traigan evidencia de cómo avanza la estrategia y la cultura. 5.i) Organización Sacando el freno de mano de la empresa Imagine que necesita información de una persona que labora en el quinto piso de su oficina. Sube, obtiene parte de la información, pero el resto la tiene otra persona que labora en el mismo piso. Se dirige en esa dirección, pero descubre una pared que divide el edificio. Para llegar a la otra oficina debe bajar para volver a subir por otras escaleras. Usted no le ve sentido a una pared que divide el piso y requiere de dos escaleras diferentes. Sin embargo, es frecuente encontrar paredes jerárquicas en las organizaciones,

123

124


que hacen que las personas suban y bajen las escaleras de las jerarquías para comunicarse. Hay empresas en las que los ejecutivos de un área, que necesitan información de un ejecutivo de otra primero, deben pedirla al primer piso (al gerente), para que este la pase al segundo piso (al jefe), para que este, a su vez, la pase al tercero (al subordinado). Es decir, la persona que necesita información no puede dirigirse directamente al subordinado, porque se percibe como una invasión de territorio, o un orificio en la estructura de mando y poder. En estas empresas existen los siguientes supuestos culturales sobre la autoridad y el liderazgo: ∴ «Los subordinados sirven a los líderes y no a la organización

como un todo». ∴ «Las jerarquías y los territorios son más importantes que la flui-

dez en la comunicación y las sinergias». ∴ «El liderazgo se logra cuando las personas sienten la autoridad

formal». Estos supuestos permiten tener una organización ordenada y estructurada. El hecho de que todo pase por los canales jerárquicos ayuda a que los gerentes y jefes estén bien informados. Esto les genera una mayor sensación de control. Sin embargo, si la empresa se encuentra en un entorno competitivo y debe responder con velocidad y creatividad, esta cultura conduce a la obsolescencia. La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto. Los subordinados no deben servir a los jefes; deben ser los jefes los


servidores de sus subordinados, para que ellos puedan servir a la organización y no solo a sus territorios. El liderazgo no se merma porque otras personas hagan solicitudes a nuestra gente. Al contrario, como líderes debemos estimular la generación de un ambiente de confianza, donde la información fluya sin paredes, sin que exista necesidad de que los líderes controlen el tráfico. Nuestro liderazgo debe estar por encima de las definiciones formales de territorio. Debemos influenciar sobre nuestros colaboradores por nuestra propia capacidad, competencia y, sobre todo, por nuestra moral. Debemos liderar a nuestra gente por la admiración que sienten por nosotros como personas, no por lo galones del puesto.

Cuentan que el chofer de un rabino quería sentir el poder de ser rabino y le pidió a este que le dejara usar su ropa por un día. El rabino accedió al pedido e intercambiaron ropas. Cuando entraron al templo todos los asistentes le rindieron honores al supuesto rabino, que era seguido por su supuesto chofer. Pero una persona le pidió al supuesto rabino que explicara un párrafo difícil del Talmud. El supuesto rabino miró el párrafo y dijo: «Este párrafo es tan fácil que mi chofer podrá explicarlo».

La

historia

nos

muestra que el liderazgo real se obtiene de nuestras capacidades y conocimientos, no de nuestras ropas o de nuestra jerarquía. No

125

126


protejamos nuestras jerarquías en desmedro de nuestra organización. Por ejemplo, es muy típico ver empresas que quieren implementar el pilar cultural de trabajo en equipo, pero tienen una organización totalmente jerárquica, con poca comunicación. En estos casos, se requiere repensar la organización para que apoye la cultura. Algunas empresas mantienen una estructura funcional jerárquica, pero generan procesos laterales a través de la formación de equipos interfuncionales. Por ejemplo, una empresa generó un equipo con jefaturas de diversas áreas —como Finanzas, Producción, Ventas y Marketing— para crear productos nuevos. A este equipo se le dio un presupuesto y se les empoderó para que presenten al equipo gerencial las propuestas de nuevos productos. Una vez aprobado el nuevo producto, se le dio poder al equipo para implementarlo con un presupuesto determinado. Esto originó que se generen productos nuevos con mucha más rapidez. La clave del éxito es generar equipos transversales para resolver problemas que dependen de varias áreas, darles un poder acotado, respetar su poder, escucharlos al más alto nivel y reconocer y premiar el esfuerzo. Así, se pueden mantener las estructuras funcionales, para darle velocidad


a la empresa con procesos laterales. No se puede pretender que de una cubeta de hielo con formas cuadradas salgan hielos redondos. Si quiere hielos redondos, tendrá que cambiar la estructura de la cubeta. Asimismo, si usted quiere implementar una cultura determinada, evalúe en qué medida su estructura organizacional lo ayuda o perjudica, y haga los cambios necesarios. 5.j) Compensaciones y ascensos Dime lo que premias y te diré qué te importa Si usted quiere entender rápidamente la cultura de una organización y tiene poco tiempo para averiguarlo, pregunte al gerente general o al de Recursos Humanos sobre las compensaciones, bonos e incentivos. Normalmente lo que se bonifica tiene altas posibilidades de entrar en la cultura. Según Edgar Schein, las compensaciones y ascensos son unos de los mecanismos más importantes de formación de cultura. Lo que ocurre frecuentemente en las empresas es que se habla mucho de la importancia de trabajo en equipo, de tratar bien a las personas, pero se remunera y bonifica el trabajo y las metas individuales. Si queremos que se instalen los pilares culturales, debemos relacionarnos con las compensaciones. Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al «grupo de los ganadores». El bono le recuerda al ejecutivo lo que es importante para la empresa y hace que el ejecutivo preste atención a estrategias para conseguirlo. Por ejemplo, el accionista principal de una empresa de entretenimiento quería que su organización estuviera en el ranking de las mejores empresas para trabajar. El accionista se reunió con el gerente, trató de convencerlo, influenciarlo y motivarlo para que mejorara sustancialmente el clima de su

127

128


organización. Pero pasaba el tiempo y no mejoraba. Finalmente, cuando el accionista hizo que un gran porcentaje del bono del gerente general dependiera de tener un buen clima laboral, la empresa se posicionó como una de las mejores para trabajar. Una empresa comercial que quería introducir el pilar de trabajo en equipo cambió sus bonos de 100% de desempeño individual a 40% de desempeño individual y 60% desempeño de la empresa. Así, el mensaje es claro: que todos colaboren y busquen sinergias para la meta, ya que 60% del bono depende del éxito de toda la empresa. Para que la estrategia de bonos tenga éxito, es muy importante que se expongan claramente las reglas de juego, es decir, por qué metas o logros se ganan los bonos. Se debe explicar por qué esas metas son importantes y posibilitar que los ejecutivos tengan la posibilidad de recibir retroalimentación constante de cómo avanzan hacia el logro del bono. Imagine una oficina repleta de gente, tan llena de gente que usted solo puede ver a las pocas personas que están cerca de usted. Pero luego a alguien se le ocurre subirse a una escalera y en ese momento todos en la oficina pueden verlo, porque está a algunos metros por encima de todos. Al ascender en

l

a


escalera, esta persona se hizo muy visible. Similarmente, cuando ascendemos a una persona en la oficina para que tome un puesto de más responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender. Cuando la persona que asciende está alineada con los pilares culturales, se manda un fuerte mensaje a la organización de que la empresa está comprometida con la cultura. Sin embargo, desgraciadamente, la mayoría de empresas ascienden a un ejecutivo porque cumple objetivos. Conozco casos de empresas que predican la preocupación por las personas, pero, al momento de ascender, ascienden a ejecutivos que tienen poca capacidad interpersonal o son egocéntricos, pero alcanzan sus objetivos. Los ascensos son como un amplificador para la música. Cuando escuchamos música y queremos más potencia, le colocamos al equipo un amplificador. Los ascensos amplifican los valores que realmente importan en la organización, no necesariamente aquellos que se predican. La próxima vez que esté a punto de ascender a un ejecutivo, evalúe si la persona encarna los pilares culturales que usted quiere promover en su empresa.

129

Reflexiones finales

La fábula de los pingüinos

Hace mucho tiempo, una manada de pingüinos salió del mar y caminó largos kilómetros en el hielo hasta llegar a una zona de pequeños orificios en el hielo. En este territorio decidieron pasar sus vidas. Al comienzo, los pingüinos, que recordaban el mar, se introducían por los orificios en el hielo y nadaban buscando peces que traer a la superficie. Cierto día, un pingüino decidió salir a nadar más lejos y


fue atacado por lobos de mar que pasaban por la zona. El pingüino intentó salir desesperadamente del mar, llegó al orificio y sus compañeros en la superficie trataron de ayudarlo. Pero los lobos eran fuertes, lo jalaron hacia abajo y lo hundieron. Los pingüinos, en la superficie, aterrados con estas bestias desconocidas, aprendieron las creencias: «No es seguro nadar en el agua», «Es peligroso meterse por el orificio, te pueden matar». El tiempo pasó y la historia se convirtió en leyenda contada de padre a hijo durante varias generaciones. Ahora ya ningún pingüino se atrevía a nadar y decidieron quedarse en la superficie. Para subsistir desarrollaron otras formas de pescar, como introducir su cabeza unos segundos en el agua y esperar que algún pez pase para sacarlo a la superficie. Con el tiempo, la manada creció y se fue agrupando alrededor de los tres orificios que existían en la superficie. Se crearon tres manadas, que funcionaban como áreas independientes, pero siempre se respetó al más anciano, que era el sabio rey de los pingüinos, el pingüino Fernando. Fernando era el rey, formal, estricto, pegado a las tradiciones. No le gustaba acercarse mucho a los pingüinos. Creía que, si daba confianza a unos, al final dejarían de respetarlo. Usaba el miedo para influenciar a las manadas. Castigaba a los pingüinos que osaban hacer cosas diferentes a las aceptadas por la tradición. Los castigaba dejándolos sin comida por varios días para que aprendan a comportarse. Fernando contaba historias de depredadores que asechaban a los pingüinos fuera de la zona conocida y dentro

131

132


del mar en los orificios en el hielo. Con estas historias de terror, tenía a sus súbditos sometidos a su poder. Cualquier pingüino que quería hacer algo diferente tenía que preguntarle al rey Fernando si era posible. La mayoría de veces los pingüinos obtenían respuestas negativas. Aquí aparece el pingüino Sebastián en nuestra historia. Sebastián era lo opuesto a Fernando: era creativo, flexible, curioso, arriesgado, desafiaba lo establecido con un toque de rebeldía. Caminaba torpemente, como el resto de pingüinos fuera del agua. Avanzaba lento, se caía varias veces y se sentía rígido. Sin embargo, soñaba despierto con la capacidad de volar, de ser veloz, flexible y libre. Sabía que algún día iba a serlo, que explotaría al máximo su potencial y contribuiría con la manada. Por ahora, estaba limitado a ser torpe y sentirse muchas veces incapaz. Como veía que no solo era su problema, sino que todos los pingüinos sufrían la misma suerte, se limitaba a aceptar su situación. Sebastián tenía la responsabilidad de pescar en uno de los orificios en el hielo. La técnica aceptada


por el rey Fernando era meter el pico al agua y tratar de sacar los peces que pasaban. La producción de peces era poca y había hambre. Sebastián sentía que debería haber otras formas de pescar que produjeran mejores resultados. Se le ocurrieron varias ideas que rápidamente sugería al rey, pero, como siempre, el rey estaba pegado a las formas establecidas y a la tradición, y nunca aceptaba consejo. Un día que Sebastián estaba pescando sin éxito vio que había peces que pasaban a mayor profundidad, y que la única forma de cazarlos era meter no solo el pico sino todo el cuerpo. Sentía que si un compañero suyo lo agarraba de los pies, podría meter todo su cuerpo por unos minutos y coger varios peces. Así, estaría siguiendo la regla aceptada de que nadie puede zambullirse a nadar en los orificios del hielo, porque no estaría nadando, solo introduciendo su pico a más profundidad. A Sebastián le tomó mucho tiempo convencer a un compañero que lo agarrara de los pies. Todos tenían miedo de los castigos, nadie quería probar algo diferente. Pero finalmente uno de ellos aceptó. Sebastián se preparó, su compañero le agarró los pies y se metió con todo el cuerpo a sacar peces. Salió a la superficie con dos peces grandes en la boca. Su técnica había sido un éxito. Un pingüino de un orificio cercano vio lo que hizo Sebastián y empezó a imitarlo. Pronto, muchos pingüinos estaban usando la técnica de Sebastián y pescando con mucho éxito. La noticia llegó a oídos del rey y este corrió a comprobarlo. Al lado de los orificios había decenas de peces listos

133

134


para alimentar a la manada y todos los pingüinos estaban felices de haber descubierto está nueva técnica. Después de observar detenidamente, el rey dijo: —¡Paren! ¿Qué hacen? Está totalmente prohibido lo que están haciendo. No se puede introducir el cuerpo en el agua. ¿Acaso no saben que hay depredadores adentro, que nuestros ancestros murieron tragados por los monstruos marinos? Ahora, con sus actos irresponsables, están atrayéndolos de nuevo. Todos moriremos por su irresponsabilidad. Todos los pingüinos se quedaron congelados ante el comentario del rey. Cuando estaban esperando que el rey los felicitara, habían recibido una sentencia de muerte. El rey preguntó: —¿A quién se le ocurrió esta idea? Todos se miraron en silencio y nadie hablaba. Por último, Sebastián levantó su cara y dijo: —A mí. Pero, rey, mire los resultados, son increí... —Silencio —dijo el rey, con una expresión de amargura. Luego, con un gesto de autoridad, dijo: —Sebastián, quedas castigado por lo que has hecho.


Durante dos semanas no probarás un bocado de pescado. El resto de pingüinos guardó silencio; todos estaban asustados con las consecuencias. Muchos no querían ni acercarse a los orificios por temor a que los monstruos se los comieran. Mientras tanto, Sebastián yacía lejos de los orificios, rechazado por la manada y sintiéndose totalmente impotente e incapaz. Pasaron las dos semanas y todo volvió a la normalidad. Sebastián sobrevivió del castigo y los pingüinos siguieron sacando peces de la forma tradicional. Sebastián regresó a sacar peces con su pico, y el tiempo pasó. Había quedado reforzada la creencia en la mente de los pingüinos: «Nunca hagas algo diferente, es peligroso». Cierto día vino una escasez de peces en la zona. Por más que intentaban sacar peces, los pingüinos sufrían hambre. Sin embargo, uno de los orificios, el ubicado más al norte, todavía tenía una buena producción de peces. Una noche, mientras los pingüinos del orificio del norte dormían, algunos pingüinos de los otros orificios vinieron a sacar peces. Hicieron bulla, todos se despertaron y hubo una gran pelea por los territorios. Por último, llamaron al rey, que decretó construir barreras de hielo delimitando los territorios. Ahora nadie podía pasar de un territorio a otro. Cada manada tendría su orificio y viviría con lo que allí pudiera pescar. Ya no se compartirían los peces entre todos; cada manada, con su orificio, se haría cargo de alimentarse. Como había mucha desconfianza entre las manadas, se ins-

135

136


talaron guardias para resguardar las fronteras. Sebastián estaba en el orificio ubicado más al sur y la producción de peces era bajísima. Todos hablaban de lo mal que estaban, pero nadie se atrevía a hacer algo diferente. Un día Sebastián metió su pico para pescar de forma tradicional y no vio peces, pero le pareció ver en las profundidades a un pingüino como él, nadando a toda velocidad, haciendo piruetas creativas, cazando peces con una naturalidad que nunca había visto en pingüinos. Sacó la cabeza con entusiasmo para contarle a sus compañeros, pero, cuando estos se acercaron al agua, ya no había nada. Todos se rieron de Sebastián. Le dijeron: «Una vez más soñando despierto. Nosotros, los pingüinos, somos lentos y torpes, y siempre lo seremos». Sebastián pensó que lo había imaginado todo. Tanto quería dejar de ser torpe, sentirse libre, volar y ser veloz, que su mente le había jugado una mala pasada. Pasaron los días y la situación era crítica: no había peces. Los pingüinos ya tenían varios días sin comer y, si las cosas seguían así, todos terminarían muriendo. Sebastián tenía poca energía, pero lo poco que le quedaba la invertía intentando pescar. Un día que estaba solo en el orificio, porque sus compañeros ya no tenían fuerzas, vio nuevamente a un pingüino nadando a toda velocidad en las profundidades. En esta oportunidad no consultó con nadie, aprovechó que todos estaban adormitados por la falta de alimentos y cometió el crimen más grande que un pingüi-


no de su manada pudiera cometer: se zambulló a nadar en las profundidades. Cuando se sumergió en el mar, sintió que no era torpe, lento ni rígido. Podía nadar, podía girar a toda velocidad, podría subir y bajar decenas de metros en segundos, se sentía libre. Todavía le quedaban dudas si estaba soñando o no, pero era demasiado real para ser un sueño. Nunca pensó que fuera posible sentirse tan motivado, creativo y libre. Después de unos minutos, Sebastián se topó con una manada de pingüinos que estaban teniendo un festín, comiéndose todos los peces que encontraban en su camino. Pero esta manada era diferente a la de arriba. Primero, todos nadaban adonde querían a toda velocidad; no había un solo pingüino torpe. En segundo lugar, no había barreras como arriba. Todos trabajan juntos y se ayudaban a pescar. Unos pingüinos asustaban a los peces hacia una dirección, mientras sus compañeros de equipo los esperaban con la boca abierta para comérselos. En tercer lugar, no había orificios. Todo el mar era uno solo y los pingüinos colaboraban para cazar. Sebastián se unió a la manada debajo del agua y estuvo cazando peces durante horas y subiéndolos a la superficie. Al día siguiente, cuando los pingüinos se levantaron, vieron la ruma enorme de peces que Sebastián había sacado. Todos estaban felices. Cuando le preguntaron a Sebastián cómo lo había hecho, con miedo se limitó a decir que pasaron muchos peces y los cogió con el pico. Todos estaban orgullosos de Sebastián. Los peces alcanzaron para alimentar no solo a los pingüinos de su orificio, sino a la manada

137

138


de pingüinos. Sebastián era un verdadero héroe. Sebastián mantuvo su hazaña en secreto por temor a castigos. Pero lo más importante es que ahora sabía que existía otra realidad. Un entorno donde los pingüinos podían explotar al máximo su potencial, donde podían convertirse en todo lo que soñaron ser alguna vez en su vida. Pero también sabía que si alguien se enteraba tendría terribles consecuencias. El tiempo pasó y encontró la forma de escaparse en las noches a pescar mientras todos dormían. Se zambullía por horas y conseguía el pescado para alimentar a todos. Funcionó por un tiempo, pero todos se sorprendían de cómo Sebastián podía conseguir tantos peces. Un día, un grupo, que ya desconfiaba de Sebastián, se escondió para ver lo que este hacía. Cuando Sebastián salió del agua, todos los pingüinos estaban esperándolo encabezados por el rey Fernando. Sebastián miró a los pingüinos con una expresión de impotencia y tristeza. El rey Fernando estaba muy molesto y le increpó: —Esto se acabó. Sebastián ha desobedecido y se ha burlado de nuestros ancestros. Él no debe pertenecer a la manada. Lo condeno al exilio, lejos de los orificios, lo que lo llevará a morir lentamente de hambre. Sebastián empezó a caminar y a alejarse de la manada,


pero en ese momento algo mágico ocurrió. Varios pingüinos se acercaron a Sebastián, lo detuvieron y le dijeron al rey: —Es cierto que las enseñanzas de nuestros ancestros son sagradas y que nos han guiado por muchos años, pero los tiempos han cambiado. Ya los pingüinos no cazan solo con el pico. Debemos hacer lo que Sebastián ha hecho si queremos seguir viviendo. Sebastián estaba sorprendido. No podía creer que un grupo de pingüinos se hubiera atrevido a cuestionar a los ancestros. Al escucharlos, Sebastián se llenó de entusiasmo y levantó la voz: —Hermanos pingüinos, abajo del agua, en el mar, hay un mundo de oportunidades para todos. Debajo del agua somos pingüinos de verdad, rápidos y ágiles, como si voláramos, y lo más importante es que abajo hay peces para todos. Nunca más nos faltará alimento si cambiamos. El rey estaba rojo de ira. Era una sublevación y tenía que ser detenida, debía imponer su autoridad. Cuando se disponía a castigar a sus súbditos rebelados, unos pingüinos se tropiezan, y empujan de casualidad al rey, quien cae al agua. Cuando Sebastián ve esto, se avienta contra el hielo, resbala a toda velocidad, llega al orificio y cae al agua ante el asombro de sus compañeros. Ya sumergido en el mar, ve al rey que estaba con los ojos cerrados, lleno de pánico y lo coge de la mano. Lo ayuda a abrir sus ojos y, con un gesto de complicidad, lo invita a sentir la suavidad de los

139

140


movimientos en el agua. El rey, que estaba prácticamente paralizado de miedo, empieza a moverse lentamente, siente el agua, mueve un poco sus aletas y experimenta por sí mismo que puede nadar. A los pocos minutos, el rey y Sebastián navegaban a toda velocidad debajo del agua. El rey había probado la conducta de zambullirse y estaba viendo los resultados exitosos de ella. Junto con Sebastián, como si el agua mágicamente redujera barreras y los ayudara a trabajar en equipo, los dos empezaron a cazar peces. Estuvieron cazando en equipo por unos minutos y luego subieron a la superficie con mucho pescado. Los pingüinos en la superficie estaban anonadados. Su propio rey, el conservador, formal, rígido y vertical, había estado sumergido varios minutos bajo el agua. Había roto paradigmas y había traído pescado con éxito. El rey se paró


y dijo: —Queridos pingüinos, Sebastián tenía razón. Nuestro verdadero potencial se explota en el mar y no en la superficie. Abajo somos verdaderamente pingüinos. Cuando el rey terminó de hablar, empezó a empujar a varios pingüinos que todavía seguían temerosos. Luego de empujar a algunos, se volvió a meter al agua y el resto de pingüinos lo siguió. Pasó el tiempo y varias generaciones. Ahora la estadía en la superficie era un mero recuerdo del pasado. Una leyenda sin sentido. La manada era una sola y habían encontrado un ambiente que les permitía ser hábiles y nunca más

pasar hambre de nuevo. Esta fábula de pingüinos se relaciona con la cultura empresarial. Hay empresas que crean una cultura como la del rey Fernando en la superficie. Una cultura que los hace sentirse lentos, rígidos, poco creativos y torpes. En cambio, hay empresas que crean culturas como el mar para los pingüinos, donde el personal se siente libre, puede volar con empoderamiento, puede crear, donde no hay silos ni divisiones y las personas trabajan en equipo para mejorar la compañía. Una cultura que explote al máximo el potencial de las personas. En la historia se ven los procesos de creación de creencias. Como cuando el lobo marino ataca a un pingüino y luego la manada generaliza la creencia y la asume como cierta todas las veces. Estas creencias, como hemos visto en el libro, terminan siendo un obstáculo para competir, y se mantienen estables aun cuando el entorno ya es diferente. Pero la historia también describe cómo las creencias se pueden cambiar y cómo los líderes más reticentes pueden transformarse si ellos mismos

141

142


descubren que al utilizar las nuevas conductas se generan buenos resultados. En la historia, al rey lo empujan y pudo ver otra realidad. En la vida real, he visto cómo varios presidentes o gerentes generales han empujado literalmente a sus gerentes para meterlos al agua de la nueva cultura. Y he visto cómo estos líderes, con creencias contrarias, han cambiado su mentalidad cuando ven los resultados positivos de las nuevas conductas. Finalmente, en la historia se ve el poder del modelamiento de los líderes. Cuando el rey Fernando decide zambullirse en el mar hasta el más reticente opta por el cambio. En este libro he presentado una ruta para crear un entorno cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas competitivas en su entorno de negocios, un entorno como el mar en la historia. Este entorno permite a los empleados a dar lo mejor que tienen. Ha quedado claro que para lograrlo no es suficiente capacitar en liderazgo. Se requiere alinear todas las prácticas de recursos humanos de la empresa para implementar la cultura que se necesita. Prácticas como compensaciones e incentivos, reconocimiento, comunicación, selección, ceses, inducción, entre otras, deben estar orientadas a formar la cultura que se quiere conseguir. Ha quedado claro que una de las principales estrategias de formación de cultura es el modelamiento y la atención de los líderes de las conductas que se requiere formar en la cultura. Si el gerente general o presidente no toma en sus manos el compromiso de formación de cultura, si no le da la importancia, la cultura no cambiará. A continuación, se presenta el caso Kendall Inc. Group, caso totalmente real en el que se ha cambiado el nombre de la empresa y los protagonistas para mantener su confidecialidad, como un ejemplo de formación cultural. Cuando uno entra a esta compañía y conversa con su gente de todos los niveles, siente la motivación y el compromiso y ve sus resultados. Es como en la historia de los pingüinos en el mar. La empresa es un caso extraordinario de gerencia de cultura, donde la teoría se pone en la práctica, donde se ha logrado una cultura que le otorga sólidas ventajas competitivas. ¿Cómo lo hizo? Los invito a leer el caso para descubrirlo.

Caso Kendall Inc. Group

Introducción Son las nueve de la mañana en el Hotel Country Club de Lima. El auditorio está copado con los principales ejecutivos de la región norte. El ambiente que se siente es distendido, relajado y lúdico. He venido para dictar una conferencia, «Liderando a través de tus fortalezas», pero también estoy de observador de la cultura de Kendall Inc. Group. Roberto Rodríguez, un argentino de 38 años, quien desde hace dos años ocupa la presidencia de la región norte de Kendall Inc. Group, ingresa rompiendo todos los esquemas. Toma una pelota de vóley, la levanta en el aire y empieza su discurso: «Quiero contarles que lo más importante en la vida es la felicidad. Cuando juego vóley me siento muy feliz y eso es lo que quiero para cada uno de ustedes, que sean felices. Gente feliz hace mejores compañías. Quiero que ustedes evalúen lo que llamo ‘el indicador del domingo a las cinco de la tarde’. Si a las cinco de la tarde del domingo te sientes angustiado porque al día siguiente tienes que trabajar, entonces no estamos haciendo bien las cosas. El objetivo es hacer de Kendall Inc. Group un lugar extraordinario para laborar, que nos permita desarrollarnos y ser felices». Después de un par de minutos con la pelota en el aire, mientras Roberto continuaba hablando al público sobre el tema de las fortalezas, de pronto la pelota se le cae al piso y dice: «¡Carajo...! ¡Ya no soy tan bueno


como antes, qué boludo! Da lo mismo, lo importante es que le saquen el jugo a nuestro expositor». Sus lisuras fueron tan espontáneas que la audiencia no se sintió chocada, sino que más bien le agregó chispa a su discurso. Los participantes disfrutaban de las locuras de Roberto y su conferencia informal, su espontaneidad y horizontalidad, y se reían de sus bromas a carcajadas. Las lisuras y las bromas de Roberto eran un artefacto más de la cultura de Kendall Inc. Group, que es una empresa que se encuentra en el segmento de consumo masivo. Roberto Rodríguez había tenido una carrera estrepitosa. Empezó en una transnacional Argentina, donde ascendió rápidamente haciéndose cargo de las ventas a los supermercados. Luego Kendall Inc. Group lo contrata como gerente general de un país en la región de Centroamérica en el 2002. Una región de mínimo crecimiento, con una geografía difícil, la cual, al cabo de dos años, creció de 50% en ventas y 70% en margen operativo. Por ello, en 2004 le dieron la presidencia de dos países en América Latina: el Perú, con buen nivel de ventas y resultado, pero con poco crecimiento, y Bolivia, con pérdidas. Al cabo de un año se había logrado nuevamente el milagro, el Perú y Bolivia crecían a más de 30% en ventas y en margen operativo. Debido a sus éxitos, en 2006, le asignan un reto aún más difícil: al Perú y Bolivia le suman Ecuador, Colombia y Venezuela, y se crea la región norte. Colombia y Venezuela no solo no crecían, sino que perdían participación, cayendo en ventas y generando pérdidas importantes. Roberto toma el reto y, al cabo de un año, Colombia y Venezuela crecieron más de 30% en ventas y margen operativo. En 2007 la región norte seguía creciendo a tasas nunca antes vistas en Kendall Inc. Group, superiores a 30% en ventas y 50% en margen operativo. En 2007 la región norte generó para Kendall Inc. Group mundial el mayor crecimiento en su historia, pasando a tener un importante peso en la corporación. Todos

145

146


estos resultados fueron conseguidos con el mejor clima laboral. Kendall Inc. Group ha sido varias veces reconocida como la mejor empresa para trabajar en la región norte. ¿Por qué estos milagros? Es una respuesta compleja, pero, si tuviera que dar una respuesta corta, diría que hay dos factores fundamentales: la cultura que Roberto Rodríguez y todo su equipo implementaron en su región —una cultura que se llama Kultura Ganadora, con la «K» de Kendall Inc. Group— y la increíble alineación entre visión, estrategias, cultura, perfil de personal, estructuras y recompensas. Pero no toda la gloria es de Roberto y su equipo de gerentes. Ellos tienen un cómplice: su jefe, Francisco Javier Aristizabal, presidente de la región latinoamericana. Ahora, a mediados de julio de 2008, todo parece indicar que para fin de año Kendall Inc. Group volverá a hacer el milagro de crecer más de 30% en ventas y margen operativo. Mañana es un día clave para la región norte: vienen los gerentes de Kendall Inc. Group a nivel mundial, así como el presidente de mercados emergentes. Ellos llegan al Perú para la exposición de las estrategias exitosas de Kendall Inc. Group. La región norte expondrá las bases de la Kultura Ganadora que les permitió extraordinarios resultados. Ahora, a mediados de julio, Roberto me ha invitado a comer a su casa en Lima, junto con los gerentes de la región y su jefe, Francisco. Estoy siguiendo la conversación informal, pero además observando detalles culturales de la organización. Durante dos horas en la mesa el tema de conversación fue sobre las personas de Kendall Inc. Group. Se habló de varias personas de diferentes países, de sus logros, de sus increíbles capacidades. Así pasamos toda la comida comentando sobre el talento de Kendall Inc. Group. El más entusiasta era Francisco, el jefe de Roberto. Me sorprendió muchísimo que el presidente latinoamericano, quien vive en Estados Unidos, inmerso en una cultura orientada solo a resultados de márgenes y ventas, se pasara la velada hablando de talentos. Me quedó claro que el logro de Roberto


en la región norte era en parte por su jefe, que también valoraba los aspectos culturales. Francisco le permitió a Roberto romper los esquemas para crear su Kultura Ganadora. Por último, Roberto armó un equipo de gerentes talentosos y alineados con la Kultura. Son estos gerentes, inspirados por Roberto y Francisco, quienes han hecho el milagro posible con el aporte de cada persona de la organización. A continuación, aplicaré el modelo de cultura presentado antes a Kendall Inc. Group, explicando el entorno, los pilares de su cultura y las estrategias que utilizaron para crearla. Lo interesante para los lectores es que Kendall Inc. Group es un fenómeno latinoamericano, pese a ser una empresa transnacional. Un caso que no tiene la excusa: «Eso solo funciona para los norteamericanos». Kendall Inc. Group es local y tiene muchas lecciones de las cuales vale la pena aprender.

Aplicando el modelo de cultura Recordando el modelo visto antes, la estrategia de una empresa —es decir, sus ventajas competitivas— deben servir para competir con éxito en su entorno. La cultura, a su vez, debe ayudar a que la estrategia se cumpla, a que las ventajas competitivas se materialicen. El entorno que enfrenta Kendall Inc. Group en su mercado no es favorable, como se muestra aquí:

Entorno

Estrategia

Resultados

∴

Los canales de comercializa-

ción, es decir, el trade, cada vez ad-

Cultura

quiere más poder de negociación. Las Liderazgo


cadenas de supermercados crecen y presionan hacia una mayor inversión, que baja los márgenes. Los mayoristas

se consolidan y adquieren más poder de negociación.

147

148


∴ Los costos de materias primas suben. El petróleo afecta los precios de los insumos incrementando los costos y amenazando los márgenes. ∴ La oferta de productos es muy amplia y con atributos similares. ∴ La competencia es muy agresiva, agravada por empresas locales que han entrado a competir recientemente. ∴ Existe una fuerte competencia por el talento. Es decir, Kendall Inc. Group estaba presionado por sus clientes hacia la baja de márgenes, por su competencia hacia la baja de precios y presionado por sus proveedores hacia el alza de costos.

Ventajas diferenciales Las ventajas diferenciales responden a la pregunta: ¿Por qué los clientes y consumidores prefieren mis productos en lugar de la competencia? En el caso de Kendall Inc. Group, sus ventajas diferenciales son: ∴ Las marcas de Kendall Inc. Group son reconocidas y tienen una sólida imagen en el mercado. Están bien posicionadas en la mente del consumidor. La empresa como un todo también tiene excelente imagen en la comunidad por su responsabilidad social y su excelente clima laboral. ∴ Un excelente vínculo emocional con los clientes (comercializadores y mayoristas). La relación va más allá de temas comerciales. Kendall Inc. Group desarrolla una alianza estratégica con sus clientes, dándoles un excelente servicio y ayudándoles a crecer y teniendo una rápida velocidad de respuesta ante sus necesidades. ∴ Una amplia de red de distribución, que le permite llegar a más consumidores.


∴ Innovación en lo que depende de Kendall Inc. Group. La innovación en productos no es responsabilidad local. Lo que sí depende de Kendall Inc. Group es la innovación, en estructuras, en comercialización, en marketing local, trade marketing, entre otros procesos de la empresa. ∴ Alto valor para el cliente y el consumidor. Kendall Inc. Group entrega un producto de alta calidad a precios razonables gracias a su gran productividad en sus plantas. La productividad de las plantas en la región norte es tan alta que los fabricantes de la maquinaria visitan Kendall Inc. Group para descubrir cómo lo hacen. Esta alta productividad le ha permitido mantener sus márgenes y darle alto valor al cliente, reinvertir en sus marcas y nuevos activos.

Pilares culturales de Kendall Inc. Group Teniendo claras las ventajas diferenciales, se puede definir qué pilares culturales deben estar instalados en la cultura para materializar dichas ventajas. Para Kendall Inc. Group, sus pilares con sus conductas asociadas son: ∴ Equipo apasionado •

Es comprometido, muestra pasión en lo que hace.

•

Es colaborador, empático y se relaciona bien con los demás.

•

Maneja conflictos de forma productiva.

•

Es sinérgico, piensa en lo mejor para la compañía.

∴ De cara al cliente •

Es flexible, innovador y se adapta rápidamente.

• Supera las expectativas de su cliente interno o externo.

149

150


•

Reconoce y aprovecha las diferencias culturales en las distintas geografías.

•

Sabe escuchar, guiar y apoyar a su cliente a lograr sus sueños.

∴ Orientado a las personas •

Desarrolla a las personas integralmente: personal y profesionalmente.

•

Da retroalimentación oportuna, se orienta hacia las fortalezas.

•

Reconoce constantemente y busca el balance trabajo familia.

• Tiene sentido del humor, crea un ambiente lúdico y divertido. ∴ Orientado a los resultados • Es proactivo, tiene iniciativa, se hace responsable y no busca excusas. • Es emprendedor y tiene espíritu de superación. • Sueña en grande y hace realidad su sueño. •

Es analítico, mide indicadores y mejora continuamente procesos.

∴ Libertad de acción dentro del framework • Conoce y maneja el marco de referencia para la toma de decisiones. •

Comparte información oportuna.

•

Asume el poder, toma decisiones y se hace responsable de ellas.

•

Expresa y sustenta su opinión.

•

Toma riesgos controlados.

Como se aprecia en el cuadro que cruza las ventajas diferenciales con los pilares culturales, los pilares apoyan a que las ventajas se logren. Seguidamente, describo el liderazgo de Kendall Inc. Group y las prácticas de recursos humanos que ayudan a formar los pilares culturales.


Equipos apasionados

Marcas posicionadas

X

Vínculo emocional con clientes

X

Amplia red de distribución

De cara al Orientado a cliente las personas

X

Orientados a los resultados

Libertad de acción dentro del framework

X

X

X

X

X

X

X

Innovación

X

X

X

X

X

Alto valor para cliente y consumidor

X

X

X

X

X

Liderazgo en Kendall Inc. Group En julio de 2008, Roberto Rodríguez, presidente de Kendall Inc. Group, visitaba la planta de Colombia. Había traído su maletín de mano con algunos artículos para pasar la noche en ese país y luego viajar a otro. MienEntorno

tras paseaba, se dio cuenta Estrategia

Resultados

de que había una cancha de vóley-playa en una zona de esparcimiento de la planta.

Cultura

En ese momento, el gerente le dijo que eran los campeones de la zona, y Roberto le

Liderazgo


respondió: «Consíguete tus mejores seis jugadores y que

151

152


jueguen contra mí solo, yo contra tus mejores seis». El gerente de planta, gratamente sorprendido, decidió aceptar el reto. Roberto, entusiasmado, rápidamente se cambió en el baño de los obreros, se puso un short de pijama y estaba listo para enfrentar al equipo ganador de la planta. En el equipo de planta había una mezcla de obreros y administrativos que aún no podían creer que estaban jugando vóley contra el presidente de la compañía. Jugaron intensamente por más de una hora y Roberto solo le ganó al mejor equipo de seis personas de la planta. ¿Cómo es posible? Roberto juega vóley desde los diez años, estuvo con el número dos en el ranking de vóley-playa en Argentina y volvió a jugar torneos internacionales en Centroamérica hace seis años. Roberto sabía que era muy probable que ganara el partido, pero no lo hizo por un tema de ego: lo hizo porque, en una empresa donde los sueños son importantes, quería transmitir la creencia cultural que «nada es imposible». Terminado el juego, Roberto se duchó en el baño de los obreros y salió vestido con su ropa anterior. La historia de este juego corrió a toda velocidad por los pasadizos de la empresa, desde Colombia hasta el Perú. Se convirtió rápidamente en una leyenda urbana. ¿Qué creencias transmite esta historia? Creencias con respecto a la horizontalidad, cercanía e igualdad: «El presidente es uno más de nosotros», «El presidente no hace diferencias por jerarquías», «Nada es imposible», como mencionamos entre otras. Roberto Rodríguez es un apasionado de la cultura y, además, le divierte jugar al vóley. Sabe que jugar con su gente de planta ayuda a crear la cultura que la región norte requiere en Kendall Inc. Group. Para Roberto, la mayoría de gerentes tiene dos filtros mentales con los que observa el mundo, el filtro de las ventas y el filtro del margen operativo. Según Rodríguez, los gerentes toman decisiones reflexionando cómo se impactan las ventas y el margen. Él tiene un tercer filtro en la mente, con el que toma decisiones, el filtro de la cultura, que garantiza las ventas y el resul-


tado operativo a largo plazo. Para la región norte, la cultura es tan importante como las ventas y el margen; ellos consideran que «las personas hacen la diferencia». La región norte está convencida de que invirtiendo en las personas se logran resultados extraordinarios y los números que consiguen refuerzan sus creencias. Roberto, además de modelar los pilares culturales de Kendall Inc. Group, entiende que existen momentos de la verdad en la formación de la cultura. Momentos donde se ponen a prueba la coherencia entre lo que se dice y se hace. Por ejemplo, cuando se asciende a una persona, cuando se hacen reconocimientos, cuando se despide a una persona. En estos momentos, todo el personal está mirando para ver si efectivamente la cultura se predica con el ejemplo. Un pilar de la cultura de Kendall Inc. Group es: «Libertad dentro del framework, que se refiere a las conductas relacionadas con el empoderamiento. La región norte maneja cinco países y ha creado un marco definido de toma de decisiones. Algunas de ellas las asume la presidencia de la región norte, pero la mayoría es empoderada a los gerentes y a los diversos líderes de los países y áreas de soporte. Roberto intenta modelar la conducta del empoderamiento, dejando en la libertad acordada a los líderes y no entrometiéndose en la toma de decisiones o protagonismos que no le competen. Un caso que me llamó la atención fue la inauguración de la planta de uno de los países de la región norte. Kendall Inc. Group inauguró una ampliación de su planta y fue un gran evento al cual asistió inclusive el presidente de la República. Cuando me acerqué a saludar a Roberto, me dijeron que no estaba. Quedé muy sorprendido que el líder de esta organización no haya participado cuando asistía el presidente de la República. Cuando le hice la pregunta personalmente, me respondió: «Este es un evento de Kendall Inc. Group, y Margarita Trigal, la gerente del país, es la que maneja este negocio y la que debe llevarse la gloria. Mi función no es

153

154


ser el héroe, sino crear héroes en todos los países». No asistir a este evento para dejar el protagonismo al gerente del país es muestra que el líder está comprometido con la cultura que quiere crear. Otro aspecto que forma la cultura es la atención del líder. ¿A qué le presta atención? ¿Qué agenda? ¿Qué le preocupa? ¿Qué pregunta? Roberto está concentrado en la formación cultural y generar el filtro de cultura para todo su equipo. Por ejemplo, hizo ya dos eventos en los que trabajaron cuarenta personas de segundo y tercer niveles gerenciales de todos los países, todas personas con alto potencial. Se reunió dos días con ellos para discutir la cultura Kendall Inc. Group. Fue el expositor y preparó una presentación con casos reales para que los participantes opinen cómo se debió haber actuado según la cultura. Roberto invirtió su valioso tiempo explicando su filtro cultural y por qué se toman las decisiones. Los participantes no podían creer que el líder de una organización millonaria invirtiera su tiempo explicando el razonamiento cultural. Al hacerlo, Roberto estaba instalando una serie de creencias. Por ejemplo: «La cultura es importante», «La gente es importante», «El líder es accesible», entre otras. Para Rodríguez, el manejo de la cultura no es solo responsabilidad de recursos humanos, sino que principalmente tiene que venir del modelamiento de las conductas del líder en la empresa. Roberto comenta: «Muchas veces, cuando doy las conferencias sobre el tema de cultura en las empresas, algunos gerentes generales de otras empresas se me acercan y me dicen: ‘Voy a mandarte a mi gerente de Recursos Humanos para que hagan que esta cultura pegue en mi empresa’. Yo les digo: ‘Si no asumes tú mismo el tema directamente, que no venga nadie’». La verdad es que cuando Roberto tomó el control del Perú y Bolivia, y luego de la región norte, no todos estaban alineados con su cultura. Es más, muchos no creían que orientarse hacia las personas tuviera resultados. Sin embargo, a través del modelamiento de Roberto, los líderes


que no estaban alienados empezaron a cambiar. Algunos salieron, pero la mayoría logró hacer la transformación. El mayor sueño de Roberto era aportar a la corporación Kendall Inc. Group con líderes de su región. Hoy en día su sueño se está logrando. Kendall Inc. Group está exportando talento a todo el mundo. Ya hay varios países que quieren replicar estos éxitos. La región norte está dejando un legado, no solo generando excelentes resultados, sino además creando organizaciones orientadas al crecimiento de las personas.

Prácticas de recursos humanos En las siguientes líneas, describo solo algunas de las prácticas de Kendall Inc. Group que tienen mayor impacto en la formación de cultura. El cuadro siguiente muestra cómo cada práctica afecta a los pilares culturales.

Comunicación y alineamiento: la cascada Son las diez de la noche en un hotel en Punta Cana, Santo Domingo. He sido invitado para asistir a la primera cena de la jornada. Es tan animada que los participantes se han puesto las servilletas en la cabeza, se han subido a las mesas y están compitiendo entre ellos para definir quién canta más fuerte. La energía rebalsa el ambiente, donde todos se divierten como si fuera su última noche de existencia. ¿Estoy en una fiesta del hotel? No, estoy en la cascada anual de Kendall Inc. Group. Quizá la práctica más innovadora, de mayor impacto cultural y donde Kendall Inc. Group invierte fuertes recursos sea lo que denominan «la cascada anual». La cascada anual cumple tres objetivos: reconocer, agradecer y celebrar por los logros del año que pasó, crear un entorno de crecimiento personal y profesional a través de expositores importantes y,

155

156


Pilares culturales Prácticas

De cara al Equipos apasiona- cliente dos

Orientado a las personas

Orientados a los resultados

Libertad de acción dentro del framework

C o m unica ción y alineamiento: La cascada

X

X

X

X

C o m unica ción y alineamiento: Seguimiento semanal de la cascada.

X

X

X

X

Comunicación y alineamiento: Videos creativos de alto impacto

X

X

X

Selección e inducción

X

X

X

X

Plan de líderes

X

X

X

Beneficios

X

Camaradería e integración

X

X

X

Cliente interno: Nivelación de departamentos Reconocimiento:

X

X

Chequeo de la realidad: Misión KIG

X X

Orientación a las fortalezas

X

Organización: Las UNT

X

X X

X

X X

X


por último, compartir el sueño del año que viene, que tiene metas cuantitativas y cualitativas. Se hace una cascada con los ciento veinte principales líderes de la región norte en diciembre y luego cada país hace sus cascadas en enero y febrero para todos los colaboradores. Las cascadas se hacen normalmente fuera del país y, de los cuatro días que dura, dos tienen actividades programadas por la compañía, de crecimiento personal y profesional; el resto del tiempo son actividades al aire libre, compartiendo con sus compañeros de trabajo. Esta cascada premia y agradece el esfuerzo que la gente hace todo el año. Las personas esperan la cascada con mucha anticipación y luchan todos por lograr el sueño del año. Si la empresa logra sus sueños, toda el área comercial se va a la cascada. Asisten, además del área comercial, los gerentes y jefes de las áreas de soporte. Por ejemplo, en el Perú prácticamente la mitad de la compañía asistió el 2008. Ojo que el sueño no es alcanzar las cifras del presupuesto. El sueño es pasar el presupuesto por 20% o hasta 30%. ¿Qué ocurre cuando alguna área no alcanza el sueño, pero la empresa en su conjunto sí lo logra? Igual van a la cascada, basta que la empresa lo logre para que todos vayan. Hasta ahora lo han logrado todos los años consecutivos. Como el trabajo en equipo es vital en Kendall Inc. Group, si el equipo lo logra, entonces es suficiente. Los empleados esperan la cascada porque saben que la empresa se desvive por sorprenderlos y agasajarlos. Saben que todo se hace para ellos con mucho cariño. Los directivos los esperan en la recepción del hotel cuando llegan, no importa la hora. Se hacen fiestas extraordinarias, actuaciones, premiaciones, reconocimientos. Hay una verdadera preocupación por las personas. El hecho de que haya tanta gente de la empresa en un viaje une más al equipo, destruye silos y los compromete a dar el todo de sí. Durante la primera noche en el hotel se realiza la celebración, aquella que describí al inicio del texto. Se pasa un video con lo logrado en el año,

157

158


mes a mes. Todos los participantes se ven filmados en el video, que se hace con mucho humor, lo que contribuye a crear un ambiente relajado y de fiesta. Luego se hacen los reconocimientos a todo el equipo y aquellas personas que destacaron durante el año. Hay números artísticos preparados por el personal que refuerzan los pilares culturales. El segundo día es el espacio de crecimiento profesional y personal. Se invitan a expositores de mucho nivel a dar temas de vanguardia. La noche del segundo día es clave: se presenta el sueño para el siguiente año. La empresa sugiere una cifra de ventas y de márgenes para el año siguiente, pero, normalmente, los participantes proponen y se comprometen a una meta más alta. En esta noche, se hace una actuación por parte de la plana directiva, usando mucha creatividad y sentido del humor que se relacione con el tema del año. En el 2007, el tema fue Star Wars y los gerentes se disfrazaron de jedis. Algo muy importante en las cascadas es que tienen siempre un tema que depende de la estrategia de la empresa. Por ejemplo, cuando Roberto tomó el Perú y Bolivia, el tema fue: «Reinventando la compañía». Como los resultados ya mejoraron, al siguiente año el tema fue: «De la Tierra a la Luna». Toda la cascada estuvo adornada con motivos del espacio y la actuación fue de motivos similares. El tema de 2008 fue: «Construyendo el legado». La empresa ya había logrado increíbles éxitos económicos y culturales y ahora la meta es dejar una huella. Los temas de las cascadas duran todo el año. Se usan en todas las comunicaciones, fiestas y reuniones. Así, se hace inolvidable. Finalmente, la cascada no termina con el área comercial y las jefaturas de las áreas de soporte. La misma estructura se repite para el personal administrativo que no viajó y para el personal de plantas. La idea es que todos reciban el mismo mensaje cultural, todos celebran, todos se capacitan y todos sueñan en conjunto. La cascada para las plantas se hace en tres oportunidades, porque las plantas tienen tres turnos. Durante una


jornada de trabajo, el personal de planta se va todo un día a un bonito hotel campestre. El día se divide en tres, igualmente: un momento para agradecer y celebrar, otro para capacitar y el final para compartir el sueño del próximo año. Toda la empresa termina alineada en objetivos y con los pilares de la organización. Quizá el objetivo más importante de la cascada es alinear a la compañía con el sueño del año. En lo que sigue, Roberto Rodríguez describe las características de los sueños para que estos funcionen y movilicen a la organización: Los sueños para que realmente sean tomados por toda la compañía deben tener ciertas características: 1) Deben ser muy retadores, pero alcanzables... En el primer momento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, es la misma gente la que propone los sueños a la gerencia. 2) Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margen o participación de mercado. 3) Deben tener su parte cualitativa (relacionada siempre con la gente o la comunidad). 4) Los colaboradores deben sentir profundamente que, si se cumple el sueño, ¡ganamos todos! ¿Cuándo el sueño pasa de ser un tema irrelevante a un factor clave del negocio? ∴ Cuando el compromiso de los líderes con su gente para cumplir el sueño colectivo es su guía más importante. ∴ Cuando se tiene el compromiso, tenemos líderes que, sistemáticamente, cada año, ponen toda su creatividad y energía para ver la forma de alcanzar el sueño. Los sueños tatuados en la mente de los ejecutivos evitan caer en la complacencia habitual de solo alcanzar el presupuesto.

159

160


A continuación, cuento algunos ejemplos de cómo creyendo en los sueños se alcanzaron realidades: En una planta los estándares de producción estaban siendo sistemáticamente alcanzados o incluso superados. No obstante, en una reunión con el equipo de marketing, se fijó un nuevo sueño en cuanto a la facturación objetivo de una importante categoría de productos. Quedaba claro que no se podría alcanzar esa meta con la Producción actual, que ya era muy alta y excedía los presupuestos. El gerente de producción podría haber tomado la postura habitual de «estoy cumpliendo con lo acordado, no me fastidies». Pero eso no ocurrió. Los integrantes del área de Producción también querían ser los mejores y tener un aporte sustancial en el sueño. La planta tomó el sueño como propio, se fijó la nueva meta de producción (¡que parecía imposible de alcanzar!) y comenzó a trabajar en los cuellos de botella que tenía para lograr el nuevo sueño. Rápidamente, el área de Producción se dio cuenta de que algunos cuellos de botella eran internos, y los atacó, pero también se notó que mucho dependía de un mejor ordenamiento de los productos que el área de Marketing les pedía. Organizaron inmediatamente una reunión, donde la planta expuso sus problemas, y el área de Marketing rápidamente bajó la cantidad de productos, para hacer las líneas de producción más eficientes. Hoy se ha alcanzado y superado el sueño que parecía imposible. Hace muy poco tiempo un gerente general de un país se me acercó y me dijo: «Tenemos que hacer un alza de precios. Nuestros márgenes se están debilitando. Con esta tendencia no llegaremos al sueño». Estaba claro que si el parámetro hubiera sido el presupuesto, probablemente ese aumento se habría retrasado unos meses, pero el compromiso con el sueño era tan fuerte que pasó a ser el objetivo fundamental. Al final, se aumentaron los precios, no hubo problemas con la competencia y se logró el sueño.


Uno de nuestros sueños cualitativos más importantes es: ¡Ser la mejor empresa para trabajar en el mundo! Hace un tiempo, el director de Relaciones Humanas se me acercó y me dijo: «Tenemos un buen equipo en relaciones humanas que está dando los resultados esperados hasta ahora, pero no tenemos el equipo para ser la mejor empresa para trabajar del mundo. A partir de allí hicimos algunos cambios importantes en el área y ahora ya somos la mejor empresa para trabajar en varios países». En todos estos ejemplos, si no hubiéramos soñado, y la gente no hubiera percibido que es bueno para todos alcanzar ese sueño, no habríamos roto el statu quo ni llevado la compañía al próximo nivel. Al final, conseguir los sueños hace que la gente que participa en ellos sienta un profundo orgullo y quiera todos los años tener sueños más retadores.

Comunicación y alineamiento: seguimiento semanal de la cascada Uno de los lemas de Roberto Rodríguez es que la comunicación nunca es suficiente. Él siente que la información no fluye fácilmente de arriba hacia abajo en las empresas, ni de abajo hacia arriba. Para arreglar este problema, se creó en Kendall Inc. Group lo que llaman «cascadas semanales». Son reuniones de seguimiento de las gerencias y áreas, pero tienen un formato establecido. Por ejemplo, el gerente de Finanzas tiene la responsabilidad de comunicar a sus reportes directos lo que se acordó en la reunión de gerencia con sus pares y el gerente general. Luego, cada reporte directo, asimismo, tiene la responsabilidad comunicar a sus propios reportes directos. En estas reuniones también se reciben las inquietudes de los participantes y se elevan a las gerencias superiores. Esto se logra gracias a un formato establecido que los participantes deben llenar. Un aspecto interesante de este formato es que tiene un espacio denominado «Temas pendientes con otras áreas». En este espacio, los comités de áreas ponen aspectos que tienen

161

162


pendientes con otras áreas. Como todos los empleados leen los formatos, el área que ve que alguien tiene algún pendiente lo resuelve a la brevedad. Esta práctica ayuda a eliminar silos, fomentar la comunicación entre áreas y a hacerle seguimiento a los sueños y metas de la empresa. A mejor comunicación, mejor trabajo en equipo, más empoderamiento, más orientación a las personas y mejor servicio al cliente.

Comunicación y alineamiento: videos creativos de alto impacto Cuando Roberto Rodríguez asumió la región norte, Colombia y Venezuela, que deberían ser los países más fuertes, estaban en pérdidas. La gente estaba desmotivada, con una sensación colectiva de que no eran capaces. Roberto y su equipo, en la cascada con el tema «Retando el futuro», crearon un video motivador para el personal, además de mandar varios mensajes culturales. Con la música de Diego Torres, «Color esperanza», Roberto presentó logros de personas y equipos de los diferentes países andinos, mostrando que si uno quiere realmente lo puede lograr. Por ejemplo, mostró a Sofia Mulanovich, del Perú, ganando la copa mundial de tabla; a Andrés Gómez, de Ecuador, ganando el torneo Roland Garros; a Bolivia clasificando para el mundial; a Shakira, la cantante colombiana de fama mundial; a Osvaldo Guillén, un famoso gerente venezolano del equipo de béisbol White Sox; al equipo de fútbol peruano Cienciano ganándole al argentino Boca Juniors, así como a un equipo colombiano goleando al mismo cuadro argentino, entre otros. Este video, con la música optimista y emotiva, te deja una sensación de que sí se puede, de que todo es posible y que ya lo hemos logrado antes. Así, Roberto motivó a todo su equipo a cambiar de mentalidad. Pero el video transmite otros mensajes culturales. Él intencionalmente muestra al equipo Cienciano del Cusco ganándole al Boca Juniors. Todos


en Kendall Inc. Group saben que Roberto es del Boca Juniors. Similarmente muestra al equipo colombiano ganándole al argentino. Este video, presentado por él, manda un mensaje de humildad y horizontalidad. Los argentinos tienen fama de ser sobrados y creídos. Él estaba dejando claro a la gente que ese no era su estilo. Roberto Rodríguez le da mucha importancia a los videos. Cada cascada tiene un video motivador, que inspira a las personas hacia el sueño y que refuerza la cultura. En 2007 y 2008 Kendall Inc. Group contrató al famoso cantante Pedro Suárez-Vértiz para que hiciera la canción de la cascada, que se pone con los videos y antes de empezar todas sus reuniones en el año. Es una canción pegajosa que ayuda a transmitir el sueño y la cultura.

Selección e inducción Kendall Inc. Group quiere seleccionar a personas que tengan las conductas de sus pilares culturales. Para esto, además de las pruebas psicológicas típicas, hace entrevistas conductuales para asegurarse que es el candidato adecuado. En el Perú, por ejemplo, la mejor forma de ubicar a los candidatos que encajen con la cultura ha sido pedir a los mismos empleados que refieran personas. Los empleados conocen la cultura y ellos saben mejor que nadie si la persona que recomiendan encajará con la cultura. Con el manejo exitoso de su cultura, Kendall Inc. Group ha creado un clima laboral muy bueno, estando entre los primeros puestos del ranking de la institución GPTW en varios países de la región. Con este clima laboral, Kendall Inc. Group no solo atrae excelente talento, sino que además lo retiene. Dado que el entorno laboral está viviendo una guerra de talento, el tener un excelente clima laboral ayuda a neutralizar esta amenaza.

163

164


Una vez seleccionado el candidato, existe un programa estructurado de inducción a la empresa y la cultura. Como la conexión con el negocio es importante, toda persona que entra a trabajar a Kendall Inc. Group sale a la calle a hacer un circuito de ventas con vendedores de la empresa. Si es una persona que trabaja en finanzas u operaciones, debe entender a los clientes y el proceso de comercialización. Kendall Inc. Group manda a la casa del empleado una «casita» de cartón con productos de la empresa. El concepto es que ahora el empleado tiene una nueva casa, la casa Kendall Inc. Group. Después de la inducción le entregan a cada persona un llavero con una llave, la llave de su nueva casa, con una carta inspiradora donde se le dice que ahora abrir las puertas de su crecimiento dependerá de él. Hacer un programa de inducción le hace sentir al empleado que es importante, que se valora a la gente, y ayuda a que la persona pueda producir más rápidamente.

Plan de líderes Roberto Rodríguez sabe que la cultura se forma de arriba hacia abajo, que, si las personas que manejan personal no están alineadas, será imposible formar la cultura. Por eso, en Kendall Inc. Group existe el plan de líderes. Cuatro o cinco veces al año, todas aquellas personas que manejan personas en Kendall Inc. Group en cada país se reúnen para discutir, evaluarse y capacitarse en las conductas de liderazgo que la cultura necesita. Algunas veces se trae a un expositor para que hable de un tema que hace falta. En otras oportunidades es una sesión de trabajo facilitada por recursos humanos sobre algún tema que los líderes necesitan para mejorar, como dar retroalimentación, hacer entrevistas o mejorar su escucha. Lo importante es que todo jefe sabe en Kendall Inc. Group que el liderazgo


importa, que la empresa invierte tiempo y recursos formando en liderazgo. El gerente de cada país, con sus reportes directos, participa del plan de líderes como un jefe más. Esto manda un mensaje de horizontalidad y cercanía, además que le da importancia al tema.

Beneficios En Kendall Inc. Group existen muchos beneficios que ayudan a fomentar el pilar cultural de orientación a las personas. Pero quisiera comentar uno de ellos que me pareció interesante. La empresa le da al empleado dos días libres cuando lo necesite. Si nació un hijo, si algún familiar tiene un problema de salud o si simplemente quiere aprovechar un puente en un feriado largo. No son vacaciones, no se acumulan si el empleado no los toma y solo puede gozarlos siempre que no tenga vacaciones pendientes, para incentivar también a que la gente tome su descanso. Algunas empresas en donde he realizado consultorías dan días libres por nacimiento o por fallecimiento de un familiar. Dar dos días libres para que el empleado los use a su criterio reemplaza estas asignaciones y le da al empleado el poder de decidir cómo usar su tiempo.

Camaradería e integración Si bien la felicidad tiene que ver mucho con variables internas, también está demostrado que nuestras redes sociales impactan en la felicidad. Aquellas personas que tienen amistades cercanas y gente que la apoye son más felices. En la medida en que la empresa promueva la integración, la amistad y la sensación de familia estará promoviendo la felicidad de las personas. Esto lo entiende bien Kendall Inc. Group.

165

166


En Kendall Inc. Group, cada tres meses se hace una reunión de avance de resultados y de integración. El gerente general dirige la reunión, celebra los éxitos y luego se termina con un espacio donde las personas comparten jugos y sándwiches. A medio año se hacen las olimpiadas de Kendall Inc. Group, donde no solo se integra la empresa, sino que se hacen juegos creativos que refuerzan la cultura. Se termina con una gran fiesta con orquesta. A fin de año se organiza otra fiesta donde la plana gerencial hace un acto artístico para los empleados y los empleados también hacen alguna actuación relacionada con los pilares de Kendall Inc. Group. El componente artístico teatral está presente en muchos eventos de la empresa. El teatro tiene el poder de transformar. Hace a las personas más creativas, más sueltas, fomenta la toma de riesgos, desarrolla el sentido del humor. Cuando el teatro lo hace la alta gerencia, lo acerca a la gente y manda un fuerte mensaje de horizontalidad. En una de las fiestas de fin de año, el equipo de Colombia se preparó por dos meses y les dio a los empleados un show tocando y cantado con instrumentos de rock una canción creada para la compañía. Todo el equipo gerencial de Colombia cantó rock para todo su equipo, dando un ejemplo de osadía y de trabajo en equipo. Además, Kendall Inc. Group aprovecha las fechas importantes para integrar a la empresa y celebrar, por ejemplo, el Día del Vendedor, el Día del Trabajo, el Día del Padre, el Día de la Madre, el Día de la Mujer, el Día del Niño, el Día de la Secretaria, entre otros. Cualquier oportunidad es buena para integrar al personal.

Cliente interno: nivelación de departamentos Uno de los pilares de Kendall Inc. Group es: «De cara al cliente interno y externo». Esta práctica se refiere al cliente interno. Cada área averigua


mediante una encuesta cómo es percibida por sus clientes internos. Luego el área en su conjunto sale un día fuera de la oficina, reflexiona sobre los resultados de la encuesta y propone ideas para mejorar el servicio interno. Al final del día, el área invita a representantes de sus clientes internos para exponer sus propuestas y escuchar sugerencias de ellos. En último lugar, el área les presenta a sus clientes sus compromisos de mejora.

Reconocimiento Adicionalmente a los típicos sistemas de reconocimiento que tienen las empresas, como el empleado del mes, o la premiación y reconocimiento de los empleados a fin de año, Kendall Inc. Group tiene algunas estrategias innovadoras en reconocimiento. Por ejemplo, cuando un empleado hace algo importante durante el mes, alineado con los pilares culturales de la empresa. La compañía le manda una carta a felicitación a su casa. El hecho de recibir un reconocimiento en su casa aumenta la sensación de orgullo, pues el empleado lo comparte con toda su familia. Otras estrategias innovadoras de reconocimiento que fomenta la cultura es el «ampay». La idea es que cualquier persona puede hacer un «ampay» o descubrir a un empleado haciendo algo extraordinario y mandar un formato a recursos humanos. Al final del mes se premia y reconoce a los mejores casos. El «ampay» sale en el Notikel, la revista trimestral de Kendall Inc. Group. Llega a todos los colaboradores. Allí aparece la foto del «ampayado» y el mensaje de por qué lo «aampayan», así como el nombre de quien «lo denuncia». Este vendría a ser un sistema de reconocimiento de pares, pues cualquier persona puede proponer a cualquier otra para el premio.

Chequeo de la realidad: misión KIG Es muy fácil para una empresa distanciarse de la realidad, alejarse de sus clientes y concentrarse en sí misma. Kendall Inc. Group reconoce esta ten-

167

168


dencia natural y ha creado para luchar contra ella lo que llama: misión KIG. La idea es que todas aquellas personas que no son de ventas tengan la oportunidad de salir a la calle a visitar clientes con los vendedores y tomen contacto cercano con los clientes, por lo menos una vez en el año. La gente de plantas también sale al mercado para ver la calidad del almacenaje en góndola y comparar la calidad percibida del producto contra la competencia. Cuando una persona visita a los clientes, entiende cómo su trabajo hace la diferencia, entiende sus necesidades y comprende que el cliente percibe a la empresa como un todo y no por áreas. Para Kendall Inc. Group esta práctica ayuda a formar el pilar de cara al cliente de forma directa.

Orientación a las fortalezas En la mayoría de empresas existe una orientación hacia las brechas, hacia las competencias que les faltan a los empleados para desempeñarse mejor. Es típico que las empresas retroalimenten a su personal de cómo mejorar, por ejemplo, en innovación, planificación, empoderamiento, entre otras competencias. Son muy pocas las empresas que hacen un esfuerzo, además, para identificar los talentos y fortalezas de su gente. En Kendall Inc. Group se ha capacitado a todos los líderes de los cinco países en cómo identificar fortalezas y talentos y cómo orientar su trabajo para que inviertan más tiempo en lo que les gusta y hacen bien. Cuando una persona trabaja la mayor parte del tiempo en sus fortalezas, no solo se siente más feliz y motivado, sino que contribuye con su máximo potencial. Una persona que tiene talentos de planificación, orden, análisis, implementación y capacidad numérica estará más realizada haciendo labores donde puede aplicar estos talentos, como en la elaboración de planes o ejecución de proyectos. Si la empresa puede ayudar a su personal a identificar sus talentos y reubicar a las personas para que trabajen más tiempo aplicándolos, todos ganan. Kendall Inc. Group se encuentra en pleno proceso de orientarse hacia fortalezas. Primero se capacitaron cien-


tos de líderes, ahora han desarrollado una herramienta que les permitirá sistematizar las conversaciones sobre talentos y fortalezas. Se espera que, para el primer semestre de 2009, toda la organización se oriente hacia fortalezas. Esta práctica está alineada con el pilar de Kendall Inc. Group de orientación a las personas.

Organización: las UNT Cuando Roberto Rodríguez trabajó en una importante compañía de consumo masivo en su país natal, tuvo la oportunidad de estar en varios departamentos: Logística, Finanzas, Marketing y Ventas. Él recuerda: «Cuando estuve en Logística pensaba que los de Ventas eran unos boludos; cuando luego me pasaron a Ventas pensaba que los de Logística eran unos imbéciles. Finalmente, me di cuenta de que la propia organización de áreas funcionales me hacía pensar así, que no es que un área estuviera mal, sino que cada área afirmaba su sentido de pertenencia hablando mal de la otra. Los propios indicadores de gestión de las diferentes áreas estaban contrapuestos. Me di cuenta de que el sistema de organización por áreas generaba casilleros estancos. A partir de allí me concentré siempre en disminuir las posibles ‘zonas de conflicto’ potenciales entre áreas». Normalmente, en una empresa de consumo masivo existe el área de Ventas, el área de Marketing con gerentes de productos para cada marca de consumo masivo, el gerente de Trade Marketing que maneja el marketing del canal de distribución, el gerente de Producción, las gerencias de soporte de Recursos Humanos y Administración, entre otras. Lo que termina ocurriendo es que cada gerente de producto trata de conseguir los mejores beneficios para sus marcas, al margen de lo que sea mejor para la compañía. Se pierden sinergias en el canal de distribución, porque cada gerente de producto compite como si fuera su compañía particular, sin

169

170


considerar los otros productos de la empresa. Para complicar las cosas, las áreas de Ventas, Marketing, Producción y Soporte se miden muchas veces con indicadores que generan conflictos entre ellas. Por ejemplo, a Ventas se le mide por la facturación, por lo cual su meta es facturar lo más posible. A Finanzas se le mide por las cobranzas, por lo cual su meta es cobrar lo mejor posible. Muchas veces Ventas vende sin importarle si se cobrará a tiempo o no. Cada área tiene sus indicadores que cumplir y habitualmente el éxito de uno es el fracaso del otro. Al final, la empresa en su conjunto pierde. Como consecuencia de la experiencia de Roberto en este tipo de organizaciones, y para lograr una empresa en la que se plasme verdaderamente el empoderamiento, se crearon en Kendall Inc. Group las Unidades de Negocio Territoriales (UNT), que son básicamente equipos multifuncionales que tienen a su cargo un área geográfica del país, con la responsabilidad del negocio completo. Algo así como pequeños países dentro de cada país. Una UNT tiene un gerente —que es el líder del equipo—, varias personas de ventas, personas de marketing que se responsabilizan por cada marca, una persona que ve la relación con los clientes, una persona de recursos humanos, una persona de la cadena de producción y una persona de finanzas. En el Perú, una UNT maneja la región norte; otra, la región sur; otra, Lima, y otra, la región central. Los gerentes de las UNT reportan al gerente general. Las UNT son una organización matricial: la persona que maneja una marca en el UNT, además de trabajar con el gerente de la UNT, reporta al gerente de Marketing de la empresa. La persona que ve recursos humanos reporta al gerente de la UNT y reporta funcionalmente al gerente de Recursos Humanos. Pero lo más importante es que al asignar a todas las personas relacionadas con el negocio en un equipo autodirigido y cercano a una geografía se logran sinergias y se aumenta la velocidad de respuesta ante los clientes.


Las UNT tienen claro su marco de referencia para la toma de decisiones, claros sus indicadores de resultados y claro su esquema de compensaciones y bonos. Todo alineado para lograr sinergias y velocidad de respuesta. No hay indicadores que se enfrentan entre sí, como en las empresas tradicionales; aquí se logra lo mejor para la compañía. Imagine un comercial de un producto masivo hablado en aimara o en quechua, con actores locales. Parece imposible pensar que empresas de consumo masivo estadounidenses tengan comerciales de este tipo. Pero cuando se crean las UNT, se descubre que había una gran oportunidad de llegar con mensajes locales a los consumidores, adaptando el estilo de comunicación. Con su empoderamiento, las UNT crearon avisaje con sabor local, teniendo un gran éxito entre los consumidores. Esto no solo es un triunfo de los negocios, sino que motiva a las personas de marketing, porque usan su creatividad. Las UNT refuerzan la cultura de empoderamiento de la empresa, refuerzan la orientación a las personas, refuerzan el pilar de cara al cliente y refuerzan el pilar de equipos apasionados. Pero, a su vez, es por la cultura de empoderamiento que existe en Kendall Inc. Group que se pudieron hacer las UNT. Sería imposible organizar una empresa con UNT si no contara con la cultura que tiene la empresa. Las UNT, además de traer extraordinarios resultados de negocios y de clima laboral, han servido como una escuela de talento para formar los futuros gerentes de los países. Si una persona manejó una UNT —que es un pequeño país— con éxito, en el futuro podrá manejar un país entero. Las UNT son un claro ejemplo de cómo un esquema organizacional puede favorecer la implementación de una cultura. Quisiera compartir con los lectores la filosofía organizacional de Roberto Rodríguez, que lo llevó a crear las UNT: «Si le preguntas a un chief executive officer (CEO) cuál es el principal problema que tienen hoy las empresas multinacionales, la respuesta segu-

171

172


ramente será: ‘Problemas con la bolsa de valores, el precio del petróleo, la recesión, entre otros’. En mi opinión, hay cuatro factores que pueden formar un círculo virtuoso o vicioso, según cómo se instrumenten. Ellos son: accountability (hacerse responsable), creatividad, orgullo y pasión. Si queremos tener gente que realmente sea una ventaja competitiva, debemos desarrollarlos al máximo. Para ello, debemos empoderarlos a fin de que tengan la libertad necesaria para operar y puedan dar todo de sí, como si fuera su propio negocio. Debemos proveerlos de todas las herramientas, pero, a su vez, hacerlos responsables totales de sus negocios. Si la gente tiene el perfil adecuado, pondrá toda su pasión para dar lo máximo al negocio. Se genera una relación ganar-ganar, donde la empresa gana por el aumento de productividad, pero también crece el empleado, ganando capacidad, experiencia y empleabilidad. Se genera un círculo virtuoso: «Soy creativo y me siento bien; le pongo pasión a lo que hago y soy responsable de mis resultados. Siento orgullo por lo que hago, por los resultados de mi equipo y por la empresa en la que trabajo, lo que me alienta a ser más creativo y el ciclo continúa». En contraposición, cuando no se crean las condiciones mencionadas, se genera más bien un círculo vicioso: «No me dejan ser creativo y me desmotivo, no me dan las herramientas para operar, no me siento responsable de los resultados. Siento que mi tarea es rutinaria y no agrega valor. Por ello, no me siento orgulloso de mí ni de mi compañía. No me siento creativo, me desmotivo y el ciclo continúa».

Epílogo Si tuviera que resumir la principal estrategia de formación de cultura de Roberto Rodríguez, sería: «Hacer lo que dice y decir lo que hace, predicando con el ejemplo». Roberto sabe que como líder se encuentra en vitrina permanente y toda su corporación está mirando y observando


lo que hace. Sabe que cada acto suyo tiene impacto que ayuda a formar la cultura o a perjudicarla, si no hace lo correcto. La siguiente anécdota describe el esfuerzo que hace Roberto por ser coherente en su discurso. Soy embajador de una obra social que se llama Aldeas Infantiles SOS, que ayuda a niños huérfanos. Un día tuve la oportunidad de llevar a Roberto a la obra para conseguir apoyo de su corporación. A Roberto le encantó y se conectó muy bien con los niños. Cuando le pedí la ayuda, me dijo: «David, puedo ser el presidente de esta empresa, algunas decisiones dependen de mí, pero en esto no decido. El manejo de la responsabilidad social lo decide cada país. Lo único que puedo hacer es decirte quién es el responsable; el resto depende de ti. Me da pena, quisiera ayudarte más, pero no puedo». Estoy seguro de que Roberto tenía muchas ganas de ayudarme, de cumplir conmigo, pero sabía que si lo hacía estaría destruyendo su cultura, siendo incoherente con su discurso de empoderamiento. Tener la capacidad de poseer el poder y no usarlo es un reto difícil; se requiere coraje. Solo aquellos líderes que tienen el filtro de cultura instalado en su mente, que son conscientes de las consecuencias de sus actos, tendrán la capacidad de formar la cultura que su organización necesita para ser exitosos en el futuro. Después de leer este caso, uno puede llevarse la equivocada impresión de que Kendall Inc. Group es una organización casi perfecta y que a Roberto Rodríguez no le falta nada como líder. Cuando le pregunté cuáles eran las oportunidades de mejora de su empresa y de él mismo, Roberto me respondió: «La verdad, David, todavía nos falta mucho y creo que nunca uno deja de aprender. Personalmente, siento que debería reforzar o cambiar muchas conductas, como ser más ordenado, hacer mejor seguimiento de los temas, mejorar algunas habilidades, ser más paciente, entre otras. Siempre he creído que el día que dejas de aprender, o estas muerto (literalmente) o te vas a morir profesionalmente, porque la soberbia se

173

174


apoderó de vos, y eso es crónica de una muerte anunciada. En cuanto a la compañía, debemos mejorar todavía mucho en la ejecución, tener más diversidad en algunos aspectos; debemos mejorar procesos en todas las áreas. Debemos tener un mejor equilibrio entre temas regionales y locales, entre áreas de soporte y áreas comerciales, entre otras cosas a mejorar. Estamos muy lejos de ser la compañía perfecta. Si un día nos creemos ese cuento, empezamos a agonizar». Una de las principales preocupaciones de algunos gerentes y dueños de empresas de implementar las ideas plasmadas en este libro y, particularmente, en el caso Kendall Inc. Group es que el personal perciba que la empresa se ha relajado y ha bajado su exigencia. Que la gente confunda el ambiente lúdico y divertido como una invitación a vagar y flojear. Cuando le hacen este comentario, Roberto responde: «Ser una compañía alegre, con muy buen clima, donde la gente se divierte en su trabajo, donde hay espacio para crecer, no quiere decir que no seamos sumamente exigentes y con altos estándares. Lo mágico es que nuestra gente busca mejorar individual y colectivamente, y se exige dando la milla extra, por convicción propia, no porque se lo exijan. Esta magia se logra cuando la gente comprueba que, ganando la compañía, ganan todos, y cuando sienten un equilibrio entre lo que dan y lo que reciben. Así obtenemos una empresa exigente, de altísimos estándares, focalizada en resultados a través de su gente». Una buena analogía de la transmisión de la cultura son los equipos de sonido. Los artefactos de la cultura son como pequeños equipos de sonido portátiles que tienen un parlante de muy baja potencia. Un símbolo, un ritual o un ambiente físico transmite cultura, pero el personal lo escucha a muy bajo volumen. En cambio, las conductas de los líderes, lo que ellos hacen o dejan de hacer, se transmiten por parlantes de gran potencia, como aquellos de los conciertos de rock. Los temas que le presta atención el líder retumban en los oídos del personal. Es decir, la música


de la cultura llega a las personas. En Kendall Inc. Group las conductas de Roberto y de su equipo son parlantes gigantes que ayudan a transmitir la música de la cultura. Una música que le ha permitido ser un ejemplo de empresa, no solo en Kendall Inc. Group internacional, sino en todo el mundo.

175

Bibliografía

GERSTNER, JR., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can’t Dance? Nueva York: Harper Business. GOSTICK, Adrian y ELTON, Chester (2001), Managing with Carrots: Using Recognition to Attract and Retain the Best People. Utah: Gibbs Smith, Publisher. -----------------------------------------------(2004), A Carrot a Day: A Daily Dose of Recognition for Your Employees. Utah: Gibbs Smith, Publisher. HOFSTEDE, Geert (1996). Cultures and Organizations, Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. Nueva York: McGraw-Hill. JACOBS, Mónica y otros (2000). Ética y política: el arte de vivir y convivir. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. MARTIN, Joanne (2002). Organizational Culture: Mapping The Terrain (Foundations For Organizational Science). California: Sage Publications, Inc. MASHKANASY, Neal y otros (2000). Handbook of Organizational Culture and Climate. California: Sage Publications Inc.


RIVKIN, Jan W. (2000). «Dogfight over Europe: Ryanair (A)». En: Harvard Business School. Boston: Harvard Business School Press, caso 9-700115. SCHEIN, Edgar H. (1992). Organizational Culture and Leadership. Nueva Jersey: John Wiley and Sons, Inc., Hoboken. -----------------------------------------------(1999). Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense about Culture Change. Nueva Jersey: John Wiley and Sons, Inc., Hoboken. ULRICH, Dave y BROCKBANK, Wayne (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press.

177

LIbro Cuando El Liderazgo No Es Suficiente

Recommend Documents