Dimenzije kulture Holandski autor, Geert Hofstede, sa grupom svojih saradnika, krajem 70-ih god. prošlog veka, izvršio je istraživanja nacionalnih kultura i njihovih dimenzija u 40 svetskih država. U istraživanju je učestvovalo 116.000 ispitanika što je možda najveći broj ispitanika u istoriji istraživanja u menadžmentu. Upitnici su napravljeni na čak dvadeset svetskih jezika, a istraživanje je sprovedeno u filijalama multinacionalne kompanije (IBM). Nakon izvršenog anketiranja podaci su obrađeni, naknadno provereni i testirani. U ovom istraživanju učestvovala je i Jugoslavija. Obzirom na to da je anketiranje obavljeno u Ljubljani, Zagrebu i Beogradu, kasnije raspadom SFRJ, mogli su se izdvojiti pojedinačni rezultati za Sloveniju, Hrvatsku i Srbiju. Hofsted je pomoću svojih saradnika definisao četiri osnovne dimenzije, na osnovu kojih se razlikuju nacionalne kulture u svetu. Dimenzije su dvopolnog karaktera što znači da se svaka nacionalna kultura može po svakoj dimenziji pozicionirati na kontinuumu između dva ekstrema te dimenzije. Distanca moći je dimenzija nacionalne kulture koja pokazuje ''stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspodeljena nejednako''. Distanca moći pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju normalnim i očekivanim da moć bude neravnomerno raspoređena odnosno da u društvu ima vrlo moćnih pojedinaca i grupa kao i onih koji uopšte nemaju moć. Distanca moći pokazuje stavove onih koji imaju moć, ali i onih koji nemaju moć, onih koji su prinuđeni na poslušnost. Visoka distanca moći znači da i jedni i drugi smatraju da je sasvim normalna pojava i prirodno stanje stvari nejednaka distribucija moći u društvu ili organizaciji i da se ova dimenzija niti može niti treba menjati. U ovakvim društvima dolazi do pojave pokreta (socijalni ili politički bunt), cilj nije ujednačavanje rasporeda moći u društvu, već uvećanje moći onima koji su do juče imali manje moć i obratno. U takvim društvima, smatra se da je preduslov za normalno funkcionisanje nejednakost distribucije moći. U društvima sa visokom distancom moći, kao što je kod nas slučaj, preovladava autoritarna svest, pa je i stepen autoritatizma vrlo visok. Moćniji se smatraju posebnom vrstom ljudi, tako da manje moćni imaju neograničeno, ali ničim opravdano, poverenje u njihovu sposobnost. Iz toga proizilazi nezreo, inflantilan odnos prema autoritetu. Autoritetima se dozvoljava i ono što ''običnim smrtnicima'' nije dozvoljeno, ali se zbog toga od njih očekuje da rešavaju sve probleme svojih podanika. Ovaj odnos podseća na odnos nezrele dece prema roditeljima. U društvima sa visokom distancom moći, oni koji je imaju nastoje da bude vrlo primetna i uverljiva. Nepoštovanje zakona i pravila koji važe za sve članove društva tzv. ''obične smrtnike'' je jedan od osnovnih načina dokazivanja moći od strane onih koji je poseduju. Najmanji znak slabosti ili poraza onoga ko poseduje moć, ostali clanovi posmatraće kao slabost i zloupotrebiće je tako što će ga odbaciti. Ovo je razlog zbog kojeg svaki vođa društva sa visokom distancom moći mora stalno dokazivati svoju snagu i moć. Moraju biti rigidni i održavati distancu između sebe i okoline. Ovo su prema Hofstedu 20 zemalja sa najvišim stepenom distance moći: Malezija, Gvatemala, Panama, Filipini, Venecuela, Meksiko, Arapske zemlje, Ekvador, Indonezija, Indija, Zapadna Afrika, Jugoslovenske države, Singapur, Hong Kong, Salvador, Turska, Tajland, Istočna Afrika, Peru, Portugal. Nasuprot tome, društva sa niskom distancom moći prihvataju stav da moć treba što je više moguće ujednačavati među članovima društva. Obzirom na to da je nejednaka distanca moći nepoželjna, sledi negativan stav prema onima koji teže većoj moći od drugih. Ovaj stav je uopšte negativan prema moći pa se o njoj govori kao o nečemu ''prljavom''. Predviđa se činjenica da se bez moći ne može izvršiti nikakva promena u društvu ili organizaciji, pa moć u društvu ima ulogu kakvu u prirodi ima sila. Pošto moć u društvu ne može biti ravnomerno raspoređena, razvija se posebna vrsta hipokrizije – moć se smatra nedostojnom, nepoželjnom, dok istovremeno postoje mnogi pojedinci i grupe koje nastoje da ostvare što veću moć. Zbog negativne slike o moći, oni koji je imaju pokušavaju da je pokriju, ponašajući se što sličnije običnim građanima, a podrazumeva se da trebaju biti još oprezniji u poštovanju zakona. Prvih 20 zemalja sa niskim stepenom distance moći su: Austrija, Izrael, Danska, Novi Zeland, Irska, Norveška, Švedska, Finska, Švajcarska, Nemačka, Velika Britanija, Kosta Rika, Australija, Holandija, Kanada, SAD.
Izbegavanje neizvesnosti ukazuje na stepen ugroženosti članova društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. Nacionalne kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti ne vole promene, neizvesnost i rizik. One teže formalizaciji, standardizaciji i hijerarhiji koje treba da obezbede stabilnost i uređenost. Ljudi vole da sve bude poznato i jasno i da se što manje menjaju. Na promene se ne gleda kao na šansu za unapređenje već kao na pretnju. Kod ovakvih kultura dominantno je verovanje u večitu i krajnju istinu koju obično nameće lider, a predstavlja je kao opšte mišljenje. Stepen tolerancije prema razlikama i različitom mišljenjima je veoma nizak, a izražen je visok stepen agresivnosti i anksioznosti. Individualizam – kolektivizam. Osnovna razlika između individualizma i kolektivizma sastoji se u tome kako se određuje odgovornost za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i za svoju najbližu porodicu. Nasuprot tome, kolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca ponaosob, odgovoran kolektiv kojem pripada, bez obzira da li je to porodica, preduzeće ili društvo u celini. Individualizam polazi od tzv. voluntarizma, odnosno pretpostavke da postoji ‘’slobodna volja’’ ljudi. To znači da postoji verovanje da ljudi svojom slobodnom voljom mogu menjati stvari i aktivno uticati na sopstvenu sudbinu. U individualističkim kulturama razlika koju pojedinac svojim ponašanjem unosi u okolinu je na visokoj ceni. Kolektivizam podstiče verovanje u determinizam koje može ići i do fatalizma, a ništa se ne može izmeniti jer je sve unapred zacrtano. Ne postoji vera u promene, čak se smatra da niko ne može izmeniti ni samog sebe jer se smatra da čovek kakav se rodi, tako će i umreti. Ljudi svojim postupcima samo ''ispunjavaju'' utvrđen plan ''viših sila''. Kulture okrenute individualizmu identitet zasnivaju na pojedincu dok se kod kolektivističkih kultura zasniva na socijalnom sistemu (kolektivu). ''Narod je uvek u pravu'' je tradicionalno verovanje u večnu nepogrešivost, apsolutni autoritet kolektiva pa zbog toga u ovakvim kulturama uvek mora postojati neki oblik socijalnog sistema. Da bi izveli lični identitet moraju se poistovetiti sa nekim od oblika socijalnog sistema. U kolektivističkim kulturama nema ''ja'' već ''mi'', odnosno ''ja'' proističe iz ''mi''. U koliko se naiđe na ''ja'' to je opet pripadnost nekoj socijalnoj grupi (naciji, klasi, religiji, društvenoj grupi, socijalnom sloju, navijačkim grupama itd.) Individualizam podrazumeva ''labaviju'' društvenu strukturu, u kojoj svako brine za sebe, a socijalne veze nisu tako čvrste. Porodica je vrlo uska, primarna. Nasuprot tome, u kolektivizmu postoji vrlo snažna socijalna struktura intenzivnih socijalnih odnosa, a od pojedinca se očekuje da pored brige o sebi, brine i o porodici koja je obično vrlo široka (gde često spadaju i zemljaci, saplemenici...), ali i o članovima kolektiva kojem pripada. Suština kolektivizma sadržana je u verovanju da pojedinac ima pravo da očekuje da ga njegov kolektiv zaštiti i vodi računa o njegovim potrebama, a za uzvrat je dužan da svom kolektivu bude apsolutno lojalan. Razlike između individualizma i kolektivizma mogu se uočiti i posmatrajući porodične odnose. Mladi u individualističkim kulturama se veoma rano osamostaljuju, već punoletstvom jer smatraju da roditelji posle navršenih osamnaest godina nisu dužni da ih izdržavaju. Nasuprot tome, mladi iz kolektivističkih nacionalnih kultura, na porodične odnose gledaju ''drugim'' očima pa smatraju da je roditeljska dužnost da se brinu o njima pa i da im materijalno pomažu čak i u njihovim zrelim godinama. Oni čak i u četrdesetim godinama dozvoljavaju roditeljima da im se mešaju u lični ili porodični život. Zauzvrat će brinuti o svojim roditeljima kada budu u poznim godinama. (Pr. Srbija i Latinska Amerika) Tipični predstavnici individualističkih kultura su: SAD, Australija, zemlje zapadne i centralne Evrope. Predstavnici kolektivističkih: zemlje Latinskeamerike, bivše Jugoslovenske zemlje, Azijske zemlje. „Muške'' nasuprot ''ženskim'' vrednostima. Kod kultura u kojima preovlađuju tzv. ''muške'' vrednosti cene se postignuća, uspeh, rezultati, agresivnost, kondicija. To su tzv. ''činiti'' kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom ili činjenjem. U korenu ‘’muških'' kultura je pretpostavka o slobodnoj volji čoveka. Dominantne vrednosti su: novac, moć, sve što čini materijalni status, sposobnost. U međuljudskim odnosima se kontrolišu emocije i ostavlja utisak apsolutne sigurnosti, samouverenosti i nezavisnosti od drugih. Ove kultire nazivaju se i materijalističkim a tu spadaju: Japan, Australija, Venecuela, Italija, Švajcarska, Meksiko, Jamajka, Irska, Nemačka. U ''ženskim'' nacionalnim kulturama dominiraju ''ženske'' vrednosti: međuljudski odnosi, kvalitet života, ravnoteža, sklad, briga o sredini. Cene se tolerancija, nežnost, ljubav, toplina, strast. Ovo su tzv. ''biti'' kulture u kojima se vrednosti ljudi dokazuju samim postojanjem i ulogom u socijalnoj mreži. U ovim kulturama prednost se daje uspostavljanju dobrih veza i odnosa sa prirodnim i socijalnim okruženjem u odnosu na materijalni status. Ispoljava se veća tolerancija prema različitom, teži se ravnopravnosti. Emocije se ne skrivaju, a komunikacija je sporija, smirenija, opuštenija. Ove kulture se nazivaju i solidarističkim kulturama i tu spadaju: Skandinavske zemlje, zemlje bivše Jugoslavije.
Dimenzije jugoslovenske nacionalne kulture DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE Distanca moći - PDI Izbegavanje neizvesnosti - UAI Individualizam – IND Muške vrednost - MAS
INDEX 76 (11-104) 88 (8-112) 27 (6-91) 21(5-95)
RANG 12 8 33-35 48-49
Na osnovu Hofstedovih originalnih istraživanja, jugoslovenska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizam i ženske vrednosti. Jugoslovenska nacionalna kultura, je po svojim kulturnim karakteristikama najbliža kulturama Latinske Amerike (Čile, Meksiko, Venecuela, Kolumbija), nešto manje zemljama Latinske Evrope (Francuska, Italija, Španija). Latinoameričke kulture su najsličnije jugoslovenskim kulturama, jedina razlika je ta da su u latinoameričkoj kulturi dominantnije ''muške'', dok su kod nas izraženije''ženske'' vrednosti. Sličnost latinoevropske i jugoslovenske kulture ogleda se u dimenzijama distance moći i izbegavanju rizika. Kultura Francuske, Italije i Španije je individualistička i muška, dok je naša nacionalna kultura u velikoj meri kolektivistička i ženska. Sa skandinavskim kulturama takođe imamo i sličnosti i razlika. Sličnost je u prihvatanju ženskih vrednosti, a razlika u svim ostalim dimenzijama. Zajednička dimenzija germanskih nacionalnih kultura i naše nacionalne kulture je visoko izbegavanje neizvesnosti, a razlika u distanci moći i kolektivizmu. Najveće razlike, po svim dimenzijama, postoje izmedju anglosaksonske i naše nacionalne kulture. Najmanja razlika je dimenzija muške – ženske vrednosti. Preciznije upoređenje indeksa po svim dimenzijama nacionalnih kultura bivše Jugoslavije i relevantnih grupa nacionalnih kultura naćićemo u sledećoj tabeli. Indeksi za grupe nacionalnih kultura su izračunati kao prosek indeksa nacionalnih kultura označenih u zaglavlju tabele. Razlike između nacionalne kulture Jugoslavije i relevantnih zemalja
Jugoslovenska kultura
Anglosaksonske kulture V.Britanija, SAD
Germanske kulture Nemačka, Austrija
Skandinavske kulture Švedska, Norveška
Latinoevropske kulture Francuska, Italija
Latinoameričke kulture Meksik Venecuela
76
37,5
22,5
31
59
81
88
40,5
67,5
39,5
80,5
79
Individualizam IND
27
90
61
70
73,5
21
Muške vrednosti MAS
21
64
72,5
6,5
56,5
71
Distanca moći PDI Izbegavanje neizvesnosti UAI
Uticaj nacionalne kulture na motivaciju, ocenu učinka zaposlenih kompenzaciju Motivacija, ocena učinka zaposlenih i kompenzacija predstavljaju tri najčešće istraživanih oblasti menadžmenta ljudskih resursa u interkulturnom menadžmentu. Razlike u sistemu kompenzacije između dva kulturna obrasca Pažljivija analiza uticaja pojedinih dimenzija nacionalne kulture na sistem kompenzacije zaposlenih pokazuje da postoji korelacija između delovanja određenih dimenzija nacionalne kulture. Npr. visok stepen izbegavanja neizvesnosti ima slične efekte po sistem kompenzacije kao i kolektivizam, ženske vrednosti pa i visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi. Sa druge strane individualizam, nisko izbegavanje neizvesnosti, muške vrednosti i niska distanca moći imaju slične efekte po sistem kompenzacije u kompanijama.
Potrebe Proces motivacije (odnos) Nagrade Princip distributivne pravde Ocena preformansi
Oblik stimulacija Nivo stimulacija Visina stimulacija Pogodnosti zaposlenih
KULTURNI OBRAZAC
A: Niska distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam ‘’Muške’’ vrednosti
B: Visoka distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam ‘’Ženske’’ vrednosti
Materijalne, postignuće Racionalan, kalkulativan Novac i napredovanje Rezultati (Equity)
Sigurnost i povezivanje Emocionalan, etički Pohvale, socijalni kontakt Jednakost (Equality)
Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO Individualne povišice, plaćanje na osnovu performansi, Bonusi, provizije i podela akcija više prisutni Individualne, na osnovu individualnog rezultata Visoko učešće u primanjima Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni
Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija, Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni Grupne, na osnovu grupnog rezultata Nisko učešće u primanjima Važni, više razvijeni, fleksibilni
Ljudi u individualističkim kulturama najveću važnost pridaju materijalnim stvarima, uspehu, postignućima, mogućnostima učenja i napredovanja, dok se u kolektivističkim kulturama značaj pridaje potrebama sigurnosti i povezivanja pa i nagrade treba da budu u skladu sa tim. Stepen invidualizma ili kolektivizma u nacionalnoj kulturi determiniše odnos pojedinaca prema organizacijama kojima pripadaju. Kod individualističkih kultura odnos između pojedinaca i kolektiva je racionalan i kalkulativan i zasniva se na ugovoru. Pored toga, u individualističkim kulturama postoji snažna preferencija ka korišćenju principa rezultata (equity). Predstavnici kolektivističkih kultura organizacije posmatraju kao porodice, usled čega je i odnos između pojedinca i kolektiva emotivan i etnički. Ovo je i glavni razlog zbog kojeg se favorizuje princip jednakosti u dodeli nagrada (equality). Individualističke kulturne vrednosti odgovaraju formalizovanom sistemu ocene učinka jer se zasniva na individualnoj oceni rezultata. U kolektivističkim kulturama postoji izražen otpor prema individualnom ocenjivanju rezultata rada. Razlog je u tome što se smatra da eksplicitno i implicitno javno iznošenje ocene o individualnom rezultatu člana kolektiva ugrožava koheziju kolektiva, te stoga nije prihvatljivo. U individualističkim kulturama stimulativna primanja (oblik) se daju uglavnom na osnovu ocene performansi dok u kolektivističkim na osnovu staža, starosti ili formalnog obrazovanja. Individualističke kulture su i sklonije individualnoj podeli stimulacija (bonusi, provizije). U kolektivističkim kulturama se znatno više koristi grupna ili timska stimulacija. Podela akcija se kao metod stimulacije menadžera primetno manje koristi u kolektivističkim kulturama, ali su zato daleko značajniji i razvijeniji drugi oblici pogodnosti zaposlenih kao što su briga o deci, prevoz, ishrana.
Kod nacionalnih kultura sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti sistem kompenzacije je dizajniran tako da manji deo ukupnih primanja zaposlenih bude pod rizikom dok je kod kultura sa niskim izbegavanjem neizvesnosti suprotno. To znači da će u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti veći deo primanja zaposlenih biti varijabilan nego u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti. U kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti češća je pojava oblika plaćanja na osnovu rezultata kao i što su bonusi i provizije češći oblici nagrađivanja. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti češće se pojavljuju oblici plaćanja na osnovu staža, znanja ili veština. U ''muškim'' kulturama najznačajnije su materijalne i potrebe dostignuća pa i sistemi kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove vrste potreba : novac, napredovanje, uspeh. Dominantne potrebe ''ženskih'' kultura su potrebe za povezivanjem i sigurnošću pa se u sistemima kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove potrebe : kvalitet života, sigurnost radnog mesta, pohvale, socijalni kontakti, očuvanje sredine. Obzirom na to da ''muške'' kulture oštrije dele ulogu polova, to dozvoljava primetno veće razlike u primanjima muškaraca i žena nego u ''ženskoj'' kulturi. Distanca moći, kao dimenzija nacionalne kulture, ima uticaja na distribuciju moći i uticaja u organizacijama, a povezana je i sa sistemom kompenzacije. U kulturama sa visokom distancom moći nejednaka distribucija moći i uticaja smatra se prirodnom i poželjnom pa je samim tim logično da se i nejednaka distribucija dobara smatra takvom. Zato će u kulturama sa visokom distancom moći razlike u primanjima biti veće nego u onima sa niskom distancom moći. U prvim su statusni simboli kao npr. parking za menadžere, nadređene, prihvatljiviji nego u drugim. Sistem motivacije, kompenzacije i ocene performansi u srpskim kompanijama trebalo bi dizajnirati u vidu sledeće preporuke :
U sistemu kompenzacije veoma značajno mesto treba da imaju nagrade koje su usmerene na zadovoljenje socijalnih ili potreba pripadnosti i povezivanja. Prema ranije sprovedenim istraživanima, za zaposlene u našim preduzećima najvažnija grupa potreba su upravo potrebe pripadnosti ili povezivanja, na drugom mestu su materijalne, a posle njih dolaze razvojne. Za većinu zaposlenih u našim preduzećima od same visine plate važnija je pravičnost u određivanju plata kao i ostali vrlo važni faktori, a to su dobra klima u kolektivu, dobri međuljudski odnosi i takođe vrlo važan, odsustvo konflikata. Važno mesto u sistemu kompenzacije moraju imati pohvale, nagrade, priznanja. Obzirom na to da naši ljudi burno reaguju (ukoliko oni to tako opaze) na razlike u primanjima, ne toliko zbog primanja koliko zbog ''nepravde'' u podeli, pažnja se mora pridati kriterijumima za određivanje osnovnih zarada i stimulacija zaposlenih.
Usled principa jednakosti i kolektivizma, naši zaposleni smatraju da svi zaposleni treba da imaju jednak sistem stimulacija, što otežava primenu uobičajene prakse na Zapadu da se za pojedine kategorije zaposlenih kao npr. komercijaliste, razne stručnjake, proizvodne radnike, dizajniraju posebni sistemi stimulacija koje za neke druge zaposlene ne važe kao npr. za administrativne radnike.
Naši ljudi smatraju da osnova za sticanje stimulacije pre treba da budu dostignuti nivo stručnosti ili čak godine staža nego konkretan rezultat, što znači da bi majstor trebao biti više stimulisan nego njegov šegrt, bez obzira na njihov konkretan rezultat u tekućem periodu.
Ukoliko je to izvodljivo, treba se odlučiti za grupne (timske) pre nego za individualne stimulacije. To se posebno odnosi na proizvodne radnike.
Visokorizične stimulacije kao bonusi, provizije ili podela akcija smatra se da neće biti popularne među zaposlenma u našim preduzećima pa je sa takvim vidom nagrade bolje početi oprezno, prvo sa menadžerima za koje se smatra da će prvi prihvatiti promene kulturnih vrednosti.
U svakom sistemu kompenzacija nalaže se pogodnosti koje kompanija pruža zaposlenima, međutim, taj sistem nije podjednako prihvaćen u raznim kulturama. Npr. u našoj nacionalnoj kulturi pogodnosti koje pružaju kompanije važnije su nego u zemljama Zapada i u SAD-u. U razvijene oblike pogodnosti zaposlenima koje naša preduzeća trebaju obuhvatati spadaju: pokrivanje troškova lečenja, prevoz na posao, plaćeni odmor ili oporavak, obdanište za decu, kursevi jezika ili kompjutera za radnike ali i za njihovu decu, organizovana ishrana i sl. Svi ovi oblici pogodnosti su diskrecioni (nisu propisani zakonom). Našim ljudima je od izutetne važnosti da preduzeće ‘’brine’’ o njima.
Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva menadžera Istraživanja pokazuju da nacionalna kultura ima veliki uticaj na izbor stila rukovođenja (vođenja) u organizacijama i van njih. To ne znači da sve kulture treba da primene isti stil vođenja, ali ni da je jedan jedini stil efikasan u svim kulturama. Uticaj nacionalne kulture na stil vođstva najbolje se može uočiti sagledavanjem uticaja kulturnih dimenzija koje je dao Hofsted. Od ranije pomenutih dimenzija, najveći uticaj na stil vođstva menadžera ima distanca moći. Istraživanja pokazuju da je u kulturama sa visokom distancom moći dominantan autoritaran, a u kulturama sa niskom distancom moći demokratski stil vođstva. Istraživanje je pokazalo da je produktivnost radnika npr. u Meksiku (visok PD indeks) veća kada lider primenjuje autoritarnobenevolentni nego demokratski stil. U američkoj kulturi (niski PD) produktivnost je bila veća kada je lider primenjivao participativni stil. Ukoliko je kultura sa dimenzijama visoka distanca moći i kolektivizam (kao što je slučaj sa latinoameričkom i srpskom kulturom), lider mora primeniti benevolentno-autoritaran stil. Ovaj stil može se uporediti sa ulogom oca koji brine o članovima porodice i o svemu sam odlučuje. U kulturama sa visokom distancom moći, pokušaj lidera da ,,ojača'' zaposlene delegirajući im autoritet, shvatiće se kao liderova slabost, a ne demokratičnost. U kulturama sa niskom distancom moći, (anglosaksonske kulture), efikasan stil vođstva je demokratski. U kulturama sa visokom distancom moći menadžeri koriste naređivanje kao strategiju uticaja na podređene dok se u kulturama sa niskom distancom moći menadžeri služe pregovaranjem i ubeđivanjem. U kulturama sa visokim distancom moći menadžeri u proces donošenje odluka ne uključu podređene, dok se u kulturama sa niskom distancom moći uključuju podređeni i njihovo mišljenje se ceni i uvažava. U autoritarnim kulturama lideri moraju biti brzi, odlučni i agresivni, a u demokratskim praktični, uredni i korektni. U autoritatirnim kulturama zloupotreba moći (koja je vrlo čest slučaj) se tretira kao nešto uobičajno, budući da se ljudi koji imaju moć doživljavaju kao ''nešto drugo'', posebno, za koje ne važe ista pravila kao za ostale članove organizacije odnosno društva. U ovim kulturama karakteristična pojava je odnos između lidera i podređenih koji je često veoma ekstreman: ekstremno dobar ili ekstremno loš. U kulturama sa niskom distancom moći odnos lidera i podređenih je prosečan, suzdržan, lišen jakih emocija. Još jedna vrlo primetna karakteristika prvih kultura je i statusni simbol kao npr. poseban parking za menadžere koji je mnogo prihvatljiviji nego kod drugih kultura. Individualizam podrazumeva da su individualni ciljevi iznad organizacionih i da je odnos pojedinca i organizacije racionalan i kalkulativan pa se na tim osnovama gradi pretpostavka da lider vodi i usmerava organizaciju prema ličnim preferencijama. U individualističkim kulturama svako odgovara za svoju sudbinu, što se ne očekuje i od lidera, ali zato je i lider svestan da će njegovi pratioci biti uz njega samo dok je to u njihovom interesu. U kolektivističkim kulturama odnos pojedinca i organizacije nije racionalan, već emotivan i etički tako da lider vodi organizaciju prema interesima cele organizacije. U kolektivističkim kulturama zaposleni smatraju da organizacija – menadžment treba da brine o njihovim interesima, ali da se oni za uzvrat moraju obavezati na apsolutnu poslušnost i lojalnost. Ovde se primenjuje poznata diferencijacija stilova vođstva na one koji su usmereni na ostvarivanje zadataka – individualna i na one koji su usmereni na ljude – kolektivistička kultura. Kulture sa ''muškim'' ili ''ženskim'' vrednostima se razlikuju prema shvatanju načina na koji ljudi ostvaruju svoju ulogu u društvu. Istraživanja pokazuju da se u ''muškim'' kulturama menadžeri mnogo više brinu za zadatke, agresivni su, odlučni i imaju tipične muške osobine, dok se u ''ženskim'' kulturama prvenstveno brinu o usklađivanju odnosa u grupi i o potrebama samih članova grupe ili organizacije. Lider je manje primetan, više je sklon koncenzusu, a ima i muške i ženske osobine. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti menadžeri su orijentisaniji na zadatke nego na ljude, dok je u kulturama sa niskim izbegavanjem neizvesnosti situacija obrnuta.
DISTANCA MOĆI Stil vođenja Odlučivanje Moć Odnos nadr.-podr. Statusni simboli
VISOKA Autoritaran-benovolentni stil Ne uključuju podređene Zloupotreba Ekstreman (dobar/ loš),emotivan Ne postoji
NISKA Demokratski Uključuje podr.(participativan) Ne ističe se Prosečan, suzdržan, bez emocija Postoji
IZBEGAVANJE NESIGURNOSTI Orijentacija
NISKA! Na ljude
VISOKA! Na zadatke
Usmerenost
KOLEKTIVIZAM Na ljude
INDIVIDUALIZAM Na ostvarenje zadataka
ŽENSKOST usklađivanju odnosa/potrebama članova grupe/organizacije. manje primetan sklon koncenzusu i muške i ženske osobine
MUŠKOST za zadatke
Brinu o Ponašanje Odlučnost Osobine
agresivni odlučni muške osobine
Prema istraživanjima čije smo rezultate naveli, srpska nacionalna kultura ima sledeće implikacije na stil vođstva naših menadžera :
Visoka distanca moći podrazumeva sklonost ka autoritarnom stilu vođstva i to autoritarnobenevolentnom, u kome lider dozvoljava malu participaciju zaposlenih u odlučivanju (visoka centralizacija), ali brine o njihovim interesima. Iz istraživanja koje smo pomenuli proizilazi da zaposleni u našim organizacijama očekuju da lider bude sposoban da rešava sve probleme, ne uključujući njih same.
Menadžer mora da gradi emotivan i blizak odnos sa podređenima koji će, međutim, podrazumevati i strogu i detaljnu kontrolu njihovog rada, kao i vrlo intenzivne kontakte menadžera sa zaposlenima. Odnos menadžera i podređenih mora imati emotivnu komponentu.
Ukoliko je menadžer uspešan, njemu će biti oprošteno kršenje osnovnih pravila i zloupotreba moći.
Kolektivizam i ženske vrednosti podrazumevaju da lider mora mnogo da brine o harmoniji odnosa u kolektivu i da bude orijentisan na ostvarivanje interesa svojih ljudi pre nego na zadatke. On mora da ubedi ljude koje vodi da organizaciju usmerava u interesu svih članova, a ne samo njene elite.
Dve dimenzije nacionalne kulture različito utiču na odanost, agresivnost i brzinu reagovanja lidera. Visoka distanca moći upućuje naše menadžere da budu agresivni, odlučni i brzi u donosenju odluka, a ženske vrednosti u kulturi sasvim suprotno.
Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu najviše je istraživao Hofsted, mada su i drugi autori istraživali njen uticaj na strukturisanje organizacija koristeći druge dimenzije nacionalne kulture. Hofsted je koncept organizacionog strukturisanja preuzeo od autora Aston studije, gde je koncept podeljen na dve osnovne dimenzije: koncentracija autoriteta (ko o čemu treba da odlučuje) i strukturisanje aktivnosti (ko i šta radi u ogranizaciji). Pitanje definisanja strukture autoriteta rešava se određenim stepenom centralizacije ili decentralizacije donošenja odluka, a pitanje definisanja strukture izvršnih zadataka/aktivnosti specijalizacijom, formalizacijom i standardizacijom u organizaciji. U nacionalnim kulturama sa visokom distancom moći, organizacije imaju tendenciju da budu centralizovane više nego organizacije u kulturama sa nižom distancom moći, ukoliko su ostali faktori jednaki. U svakoj kulturi će velika preduzeća biti više decentralizovana u odnosu na mala, ali će dva preduzeća uporedive veličine biti u različitom stepenu decentralizovana u različitim nacionalnim kulturama. Na osnovu analize dimenzija nacionalne kulture i dimenzije organizacione strukture Hofsted je postavio sledeće hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture: 1. Što je veća distanca moći u nacionalnoj kulturi, to je viši stepen centralizacije autoriteta i obrnuto. 2. Što je viši nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, viši je i nivo formalizacije uloga u strukturisanju aktivnosti i obratno.
Visoko
METAFORA : mašina ORGANIZACIONI MODEL: profesionalna birokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA niska centralizacija, visoka formalizacija NEMAČKA
METAFORA : piramida ORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA visoka centralizacija, visoka formalizacija FRANCUSKA
Nisko
Izbegavanje neizvesnosti
Metafore i modeli organizacione strukture u različitim kulturama Distanca moći Niska Visoka
METAFORA : tržište ORGANIZACIONI MODEL: adhokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA niska centralizacija, niska formalizacija VELIKA BRITANIJA
METAFORA : porodica ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan ORGANIZACIONA STRUKTURA visoka centralizacija, niska formalizacija KINA
Hofsted je utvrdio četiri različite metafore organizacije (mašine, piramide, tržišta i porodice) koje je povezao sa četiri grupe nacionalnih kultura. Razlika je prema nivou centralizacije autoriteta i formalizacije uloga, zbog čega su povezane sa klasifikacijom nacionalnih kultura i klasifikacijom organizacionih modela. Visok stepen decentralizacije odlučivanja i formalizacije uloga, sklonost organizacionom modelu pune birokratije nailazimo u nacionalnim kulturama koje imaju visoku distancu moći i visoko izbegavanje neizvesnosti, kao što je slučaj u Srbiji i drugim bivšim zemljama Jugoslavije, Latinoevropskim i Latinoameričkim zemljama. Tendenciju primene visokog stepena formalizacije, ali nizak stepen centralizacije u strukturisanju kao i model profesionalne birokratije nalazimo u kulturama sa niskom distancom moći, ali visokim izbegavanjem neizvesnosti gde spadaju germanske nacionalne kultrure. Sklonost adhokratiji kao modelu organizacije sa niskom centralizacijom i formalizacijom imaju kulture sa niskom distancom moći i niskim izbegavanjem neizvesnosti, a to je slučaj anglosaksonskih i skandinavskih zemalja. Visoka distanca moći, ali nisko izbegavanje neizvesnosti u dalekoistočnim kulturma, podrazumeva korišćenje jednostavnog modela jer on ima visok stepen centralizacije, ali nizak stepen formalizacije strukture.
Raspoloživa saznanja o strukturi srpskih preduzeća daju nešto drugačiju sliku od onih koja su objavljena u istraživanjima. Istraživanja potvrđuju visok stepen centralizacije odlučivanja, ali ne i formalizacije. Organizaciona struktura srpskih preduzeća je centralizovana, ali ne i birokratizovana. Istraživanja takođe pokazuju da je najčešća metafora porodica, a ne piramida tako da je organizaciono strukturisanje srpskih preduzeća bliže modelu azijskih nego latinoevropskim i latinoameričkih zemalja. ***Odstupanje organizacionog strukturisanja sprskih preduzaća od predviđanja na osnovu Hofstedovih hipoteza može se objasniti uticajem ostale dve dimenzije nacionalne kulture – ''kolektivizma'' i ''ženskih'' vrednosti. Organizacije u kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu smanjiti neizvesnost administrativnom(formalizacijom i specijalizacijom uloga u radnoj strukturi) i socijalnom kontrolom (stabilizacijom uloga u socijalnoj strukturi)- dakle kroz dve opcije kojom se mogu stabilizovati i učiniti predvidljim ponašanja članova organizacije. Srpska nacionalna kultura u fokus stavlja socijalnu strukturu organizacija, a time bira drugu opciju tj. socijalnu kontrolu u njima. Neizvesnost se smanjuje stabilizacijom uloga u socijalnoj strukturi, neformalnim i nepisanim pravilima (a time i izbegava potreba za visokim stepenom specijalizacije zadataka i formalizacije uloga u radnoj strukturi). Na ovaj način postiže se visoka predvidljivost ponašanja članova organizacije i time smanjuje neizvesnost.***
Uticaj nacionalne kulture na upravljanje organizacionim promenama Svaka organizacija mora da se menja kako kontinualno tako i diskontinualno. Ona prolazi kroz svakodnevne/ parcijalne promene, ali to najčešće nije dovoljno da održi korak sa okruženjem. Zbog toga se stvara jaz između organizacije i okruženja, koji uzrokuje pad performansi i krizu. Time se podstiču diskontinualne promene: sveobuhvatne, radikalne i intenzivne. PROMENE KONTINUALNEparcijalne, svakodnevne brojne, lokalnog značaja i unose relativno mali stepen noviteta DISKONTINUALNEsveobuhvatne, radikalne, intenzivne
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI NISKO Kraća, ali Neprekidna neizvesnost VISOKO Kraća, ali Ređa (i veća) neizvesnost
DISTANCA MOĆI NISKA niži menadžer-demokrata (autoritet ravnomerno raspoređen) VISOKA snažni lider-autokrata koji u proces promena unosi veliku moć
Na izbor između kontinualnih i diskontinualnih promena utiče dimenzija izbegavanje neizvesnosti. Kontinualne promene podrazumevaju nizak stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi jer su to parcijalne, ali i svakodnevne promene. Može se očekivati da samo kulture sa niskim izbegavanjem neizvesnosti prihvate ove pretpostavke. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, članovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i česte promene jer preferiraju stabilnost, što znači da su sklonije diskontinualnim promenama. Deluje paradoksalno da kulture sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti primenjuju radikalne, revolutivne i sveobuhvatne promene koje unose daleko veći stepen neizvesnosti nego kontinualne, ali objašnjenje je ipak razumljivo. Članovi organizacije će odlagati promene dokle god je to moguće, ali kada više ne bude moglo, moraće da primene radikalne promene. Mnogo im je prihvatljivije da se ređe i kraće suočavaju sa visokom neizvesnošću nego sa kraćom, ali neprekidnom. Na izbor između ove dve promene utiče još jedna dimenzija, a to je distanca moći. Izvođenje kontinualnih promena moguće je jedino u uslovima niske distance moći zbog toga što su ove promene veoma brojne, lokalnog značaja i unose relativno mali stepen noviteta. Njihovo iniciranje treba da bude u autoritetu nižih menadžera, znači da autoritet u organizaciji treba da je ravnomerno raspoređen na hijerarhijske nivoe, a organizacija treba biti decentralizovana. Sa druge strane, radikalne mere zahtevaju snažnog lidera koji u proces promena unosi veliku moć, što je apsolutna odlika nacionalnih kultura sa visokom distancom moći.
