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Osorio Chiu, Luisa Ricra Tambra, Tambra, Oksana O ksana Sánchez Bances, Carlos D. Tuya García, Gonzalo
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La técnica MRP es una solución relativamente nueva a u problema clásico en la producción: controlar y coordinar los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo. Para llevar a cabo esta técnica necesitamos los siguientes datos: * Una estructura da lugar a una lista de materiales conocida con el nombre de BOM (bill ( bill of materials). * Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los materiales o componentes que lo conforman. * Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o material hasta que se obtiene. * Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para
Vamos a realizar una lista de materiales de una tijera, dicha tijera se compone de tres partes : Un lado izquierdo (I),un lado derecho (D), y un tornillo (T) que une ambos lados.
Lista de materiales Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la siguiente:
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto final .
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera: 1.
Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2.
Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Semana 1
semana3
semana 4 semana6
NB=0
NN=NB-D+SS;
NN=500
D= 550 ; SS=50
NN= 400-550+50
NN =0
NN=-100
NN=NB;
NN=800
Semana 7 NN=NB; NN=300.
LEAD TIME – EMISION DE ORDENES PLANIFICADAS
Consideramos por tanto que el Lead Time para las tijeras es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).
La explosión del MRP no es mas que aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.
INFORME DE ACCIONES
producción
MRP II
Planeación de Requerimientos de Materiales: La Planeación de los recursos de Manufactura o también se le llama MRP de circuito cerrado (circula entre los componentes ), es un sistema de información que va más allá del MRP de primera generación. El sistema de MRP II coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas y adopta un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificada para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.
Mostraremos un esquema donde el proceso implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos 5 años.
PLAN DE NEGOCIOS PLAN DE PRODUCCION
Programa maestro de producción Plan de capacidad aproximada Plan de requerimientos de materiales Plan de capacidad detallada
1
Dipirona
2
Frasco y Tapa
FOIL Aluminio
13
14
6
5 Etiqueta
7 Alcohol A
Dipirona en Bliste
PVC Transparente
Envasar Frasco
3
4
12
Dipirona en frasco
7
8
9
Tableta en Frasco
8 Celulosa
9
10
Principi Estearato o Activo
11 Polivinil
Tableta en Bliste
6
10
11
2
1 Dipirona en frasco
NIVEL 0 -------------------------------------------------------------------- -----------------------------------3
1 Envasar Frasco
NIVEL 1 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------4 1 Frasco y 1 Tapa
5
6
1 Etiqueta
50 Tabletas en un Frasco
NIVEL 2 --------------------------------------------------------------------------------------------------------
7
8
Alcohol A Celulosa
9 Principi o Activo
10
11
Estearato Polivinil
Plan Maestro de Producción : Nos indica que se necesita elaborar Dipirona en frascos ( 50 tabletas) a principios (Enero-Febrero) del año 2014, las demandas comercialess registrada comerciale registradass del medica medicamento mento fueron:
Total de Tabletas (Pastillas) : Enero: 6443975 tabletas. Febrero: 5820363 tabletas. Marzo: 6443975 tabletas Distribuidos en Frascos: Enero: 3887950 tabletas. Febrero: 3511696 tabletas. Marzo: 3887950 tabletas Distribuidos en Blister: Enero: 2556025 tablet tabletas. as. Febrero: 2308667 tabletas. Marzo: 2556025 tabletas
Código Dipirona
MESES Octubre
Noviembre Diciembre Enero
Febrero
Marzo
Código Dipirona
MESES Octubre
Noviembre Diciembre Enero
Tabletas
Código Dipirona NB D SS NN
3887950
Febrero 3511696
Marzo 3887950
MESES NOVIEMBR DICIEMBR OCTUBRE E E ENERO FEBRERO MARZO 77759 70234 77759 10000 10000 10000 10000 0 0 4000 4000 4000 4000 4000 4000
0
0
0
71759
70234
77759
La EOP, EOP, nos no s dicen que debe de tener un LEAD TIME de 3 meses. Entonces nos quiere decir que tenemos que trasladar en tiempo 3 meses a las Necesidades Netas
LEAD TIME para 3 meses Código Dipirona NB D SS NN EOP
MESES NOVIEMBR DICIEMBR OCTUBRE E E ENERO FEBRERO MARZO 77759 70234 77759 10000 10000 10000 10000 0 0 4000 4000 4000 4000 4000 4000 0 0 0 71759 70234 77759 71759 70234 77759
Explosión de MRP nos indica la siguiente tabla Dipirona 1Frascos
1Tapa
Frascos Código
MESES
1Etiqueta
Tabletas Código Tabletas NB
MESES Octubre Noviembre Diciembre Enero 3587950 3511700 3887950
Febrero
Marzo
Etiquetas Código Etiquetas NB
MESES Octubre Noviembre Diciembre Enero 71759 70234 77759
Febrero
Marzo
Stock Disponibles para cada Pizas : Código Frascos NB
MESES NOVIEMBR DICIEMBR OCTUBRE E E ENERO 71759 70234 77759
FEBRERO MARZO
D SS
0 1000
2000 1000
2000 1000
0 0
0 0
0 0
NN
71759
69234
76759
0
0
0
Código Tabletas NB D SS NN
MESES NOVIEMBR DICIEMBR OCTUBRE E E ENERO 3587950 3511700 3887950 0 30000 30000 5000 5000 5000 3587950
Código Etiquetas NB D SS NN
3486700
3862950
MESES NOVIEMBR DICIEMBR OCTUBRE E E ENERO 71759 70234 77759 5000 5000 3500 0 0 0 66759 65234 74259
FEBRERO MARZO
0
0
0
0
0
0
FEBRERO MARZO 0 0
0 0
0 0
Aplicamos el LEAD TIME para cada piezas; teniendo en cuenta que se hizo un estudio; para fabricar los Frascos, elaborar las tabletas, y etiquetas deberán de comprar materia prima una semana antes. Código Frascos NB D SS NN EOP Código Etiquetas NB D SS NN EOP
Código Tabletas NB
MESES NOVIEMBR SEPTIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE ENERO 71759 70234 77759 0 2000 2000 1000 1000 1000 71759
MARZO
0 0
0 0
0 0
71759
69234
76759
0
0
0
69234
76759
0
0
0
0
MESES NOVIEMBR SEPTIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE ENERO 71759 70234 77759 5000 5000 5000 0 0 0 66759
FEBRERO
FEBRERO
MARZO
0 0
0 0
0 0
66759
65234
72759
0
0
0
65234
72759
0
0
0
0
MESES NOVIEMBR SEPTIEMBRE OCTUBRE E DICIEMBRE ENERO 3587950 3511700 3887950
FEBRERO
MARZO
¿QUÉ ES ? También es conocido como método Toyota. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción .
¿QUÉ ES ? Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
eliminación de todo lo que implique desperdicio
Desperdicio ,lo que no añada valor al producto
¿QUÉ ES ? La ventaja competitiva ganada Entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Se obtendrán precios competitivos.
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente, con la industria automotriz como catalizadora.
TEORIA DE LOS 6 CEROS
TEORIA DE LOS 6 CEROS 1. Cero demora (Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega) Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto
El tiempo de movimiento
Simplificando los desplazamientos
El tiempo de espera
Programando mejor la producción
El tiempo de adaptación de las máquinas(reducirlo es vital)
SMED Disminuyendo el tamaño de los lotes Incrementando la eficiencia
TEORIA DE LOS 6 CEROS 2. Cero stock (Minimizar el stock) buena relación con los proveedores y subcontratistas 3. Cero averías 4. Cero defectos. (Calidad en la fuente). se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad 5. Cero papeles 6. Cero accidentes
OBJETIVOS
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.
Producción uniforme Para eliminar el despilfarro, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme.
Cambios bruscos en la demanda
Acumulación de existencias Necesidad de establecer horas extras
Mejorar los pronósticos de la demanda. Trata de producir algo de cada artículo todos los días
OBJETIVOS Metodología TPM El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental El conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento
OBJETIVOS El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas líneas de flujo
Recursos flexibles El empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso Las máquinas se colocan en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos
OBJETIVOS Distribución en planta celular Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar.
Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED. “Single Minute Exchange of Dies” o Sistema de Tiempos Cortos de Preparación 1. Asegurarse de reunir herramientas, calentar los moldes, etc. se cumplen antes de detener la maquinaria. 2. Situar las herramientas cerca de los lugares donde se emplean , llevar a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria 3. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración.
OBJETIVOS Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
TÉRMINOS UTILIZADOS Sistema " Push” o “de empuje” ( sistema de fabricación clásico) se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa.
Sistema "Pull" o "de arranque" Los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
TÉRMINOS UTILIZADOS
TÉRMINOS UTILIZADOS Producción en pequeños lotes Se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos; así, se reduce el costo de transporte interno entre estaciones y se detectan rápidamente los problemas.
Kanban ( en japonés, tarjetas ) Para controlar mejor el funcionamiento del sistema.
REALIZACIÓN O IMPLEMENTACION Exige un cambio en la actitud de la empresa •
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Comprensión básica. Análisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT.
Esta fase implica la educación de todo el personal Un programa de educación debe conseguir dos objetivos: •
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Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía del JIT en su propio trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales: • Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Es el tiempo de preparación para procesar otro tipo de producto. Se usa el SMED o si no afecta a: • rendimiento de la máquina. • plazos de fabricación y al nivel de existencias. Mantenimiento preventivo. Delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. •
Cambiar a líneas de flujo. Se mejora usando líneas de flujo en forma de U. •
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Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se debe conversar con los proveedores y los clientes.
Resultado • Aumento de la calidad • Suministro a más bajo coste • Entrega a tiempo El JIT es un sistema que se encuentra en una situación de mejora continua.
Sistema kanban Un sistema KANBAN es un sistema de producción altamente efectivo y eficiente. Es una herramienta que sirve para conseguir la producción “ Just in Time”.
Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya información es útil para saber qué se va a producir, cuánto se va a producir, cómo se va a producir y cómo se va a transportar, entre otra información.
Sistema kanban Mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a través de todo el proceso de manufactura Hacer más flexible el proceso de producción
Sistema kanban Control de la Producción Sirve para unir diferentes procesos y lograr que los materiales requeridos llegarán en el momento justo y en la cantidad indicada.
Mejora de los Procesos Mediante el uso del kanban. Con un énfasis en la reducción de los niveles de inventario .
Sistema kanban 1. Eliminación de la sobreproducción 2. Disminución de los materiales en proceso 3. Disminución de toda clase de desperdicios 4. Aumento de la flexibilidad de la producción 5. Permitir el trabajo en equipo y la mayor autonomía de los trabajadores 6. Entrega de información precisa y rápida.
Sistema kanban
Sistema kanban Kanban de Producción „ • Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior. „ • Es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Para su aplicación en líneas de producción, la tarjeta debería estar puesta delante de la primera pieza de trabajo. „ • El Kanban de Producción puede ser usado acumulando las tarjetas en una caja, de manera de comenzar la producción cuando se haya recolectado una cierta cantidad de tarjetas. Kanban Señalador „ Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles máximos y mínimos de partes o materiales de producción, sólo con una tarjeta.
Kanban de Transporte entre Procesos „ Especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.
Kanban de Proveedores „Es utilizado para realizar pedidos a un proveedor y contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales.
Sistema kanban 1. “Mover un Kanban sólo cuando el lote al que corresponde es consumido” 2. “No se pueden mover partes sin que estén registradas en un Kanban” 3. “El número de partes emitidas al proceso siguiente debe ser igual al número exacto especificado por el Kanban” 4. “Un Kanban debería ir siempre unido a los productos físicos”
Sistema kanban 5. “El proceso anterior debe producir sólo la cantidad retirada por el proceso siguiente” 6. “No se deben enviar productos defectuosos a los procesos siguientes” 7. “Procesar los Kanban en todos los centros de trabajo en el orden en que cada uno llegó al centro de trabajo” 8. “El número de tarjetas Kanban deberá ser reducido gradualmente con el fin de unir procesos de mejor manera y mostrar los problemas que deben ser mejorados”
Sistema kanban
Sistema kanban El número de Kanban destinados para un ítem en particular, es calculado por la siguiente fórmula: Nº Kanbanes =
Demanda diaria promedio ∗ tiempo de ciclo ∗ factor de seguridad Tamaño del lote del contenedor
Demanda diaria promedio: producción diaria promedio para cada pieza Tiempo de ciclo: tiempo que demora en obtener una pieza. (procesamiento o compra del ítem) Factor de seguridad: es un porcentaje que aumenta el número de kanban, el cual se pone como medida de precaución. Tamaño del lote del contenedor: número de partes que tiene cada contenedor y que está registrado en el Kanban.
Sistema kanban La planta de fabricación de automóviles de Toyota, tiene una demanda mensual por el modelo Toyota Corolla de 1200 vehículos. En la planta se trabaja 20 días al mes. Calcular el número de Kanban para el proceso de colocación de los neumáticos en los automóviles si: •
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El tiempo de ciclo de los neumáticos es de 3 horas, lo que equivale a ¼ de día de trabajo. El tamaño de lote es de 16 neumáticos en cada contenedor. El factor de seguridad es de 1.5.
¿Cuál es el número de Kanban que necesitamos?
Sistema kanban Solución Cada vehículo utiliza 4 neumáticos, por lo tanto: Demanda diaria promedio = 4*1200/20 = 240 unidades/día Tiempo de ciclo = 0.25 días Nº Kanban =
240 ∗ 0.25 ∗ 1.5 16
= 5.62 ≈ 6
Que el factor de seguridad sea 1.5 significa que vamos a procesar 50% más de Kanban de los que realmente necesitamos (inventario de seguridad) De estos 6 Kanban, en realidad sólo necesitamos 3.74 ( ≈4) Kanban para que el proceso funcione.
EJEMPLOS DE APLICACIÓN Aun después de tantos años de aplicar esta filosofía en su compañía, TOYOTA admite que todavía no domina bien este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es simple, TOYOTA y en general Japón, ven a esta filosofía como un proceso de mejora continua.
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas. La moral se elevo porque los nuevos métodos de trabajo fueron elaborados por los propios trabajadores. En 1995, la productividad se aumento en 14%, %, proporción de piezas defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa ganó un contrato con TOYOTA
EJEMPLOS DE APLICACIÓN Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., tenían problemas porque producían grandes volúmenes y a veces necesitaban modificar. Ahora producen en base a una programación diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes. También se mejoró el espacio para almacenamiento, transportación ,etc.
Un fabricante de productos médicos en California . Ahora redujo el espacio de las líneas de producción , el tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido
¿Diferentes o compatibles? Se han desatado un montón de comparaciones entre los dos sistemas.
Como por ejemplo antes de hacer un buen estudio se decía que el JIT reducía los costos de inventario al llegar los componentes del producto final JUSTO A TIEMPO para su ensamblaje, en cambio el MRP buscaba dejar a su cliente satisfecho, haciendo más pedidos y tener más productos en inventario, por lo tanto aumentaban los costos de almacenamiento.
Mediante estudios, se llega a concluir que MRP estaba especialmente indicado para configuraciones productivas con: Una gama amplia de productos finales. • • Lista de materiales profunda. Utilización de grandes lotes de • fabricación.
Por otra parte, se identifica al JIT como el sistema idóneo cuando: La fabricación es del tipo • repetitivo o continuo. Una gama más estrecha de • productos. Bajo condiciones de estabilidad • en la demanda.
En esencia, ambos métodos comparten objetivos básicos como: Reducción de inventarios • • Minimización de costos Máximo servicio al cliente. •
A pesar de las diferencias entre ambos enfoques, si recogemos las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización conjunta puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas.
