Ecole Supérieure de l’Aéronautique et des Technologies
Système Qualité La résolution des problèmes par les outils qualité Ahmed MLAYAH – 5 GA 1
Année académique : 2012 - 2013
I. INTRODUCTION INTRODUCTION : ................................ ................................ ......... 3 II. LES OUTILS DE LA QUALITE ..................................................... ............................ ......................... 4 III. QU'EST-CE QUE LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME ? ............................... ................................ ......................... 5 1. A quoi ça sert? 2. Quelles fiches seront mises en ligne? 3. les 7 outils de base:
IV. LA MRP (M ETHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME) ........... 6 1. QQOQCCP 2. Diagramme de Pareto 3. Brainstorming 4. Diagramme de causes et effets 5. La feuille de relevés 6. Matrice de décision 7. Les graphiques
V. LA DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES AU SERVICE DE LA QUALITE ................................................................................................ 17 VI. LES ETAPES DE RESOLUTION DE PROBLEME.................... 18 1. Comprendre le problème 2. Collecter des données
VII. CONCLUSION................................ ................................ ............. 20
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I. INTRODUCTION : A l’origine, qualité signifie « beauté artistique » et « travail bien fait », de type artisanal. La notion de qualité est un concept qui s’est développé avec les premières civilisations. Déjà dès l’antiquité certains pays étaient reconnus comme spécialistes d’un produit ou d’une
technique (en architecture par exemple). La qualité, au sens moderne, est vraiment apparue avec la production en série. Elle a surtout été initialisée par les Etats-Unis. Le concept d’assurance de la qualité, hérité de l’industrie de l’armement pendant la seconde guerre mondiale, a vu son plein essor sous le développement de l’industrie spatiale et
nucléaire.
Pour le consommateur : « Quality is Fitness for Use »
La convenance à l’utilisation, l’aptitude à l’emploi. L’entreprise doit fournir le produit ou le service désiré et demandé par le CLIENT :
En respectant les délais de livraison Au coût le plus bas possible Et les quantités requises →
L’époque d’un marché acheteur
En interne :
La qualité est la CONFORMITE aux spécifications/procédures/commandes →
L’époque d’un marché vendeur
Nouvelle définition:
La qualité c'est donner au client ce qu'il n'a pas encore demandé, et dès qu'il l'aura, il ne pourra plus s'en passer! →
L'époque du client ROI
Qu'est e que la qualité d'un produit?
L'ensemble des caractéristiques d'un produit ou service qui portent sur son aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.
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D'autres définitions:
La qualité est l'ensemble des priorités et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites « ISO 9001V2008 ». Ces besoins peuvent être:
Ceux des utilisateurs d'un produit ou service (déjà exprimés ou à identifier). Ceux des exigences de l'entreprise (obligations exprimées par des lois, des réglementations, des codes, ou autres considérations, visant par exemple la sécurité, la protection de l'environnement, la santé...). Ceux de la bonne gestion interne d'un organisme (besoins internes exprimées par ses dirigeants).
Cet Objectif se traduit par la mise en œuvre de dispositions destinées:
Pour le produit ou le service, à traduire ces besoins en spécifications nécessaire à leur réalisation et à s'assurer que la fabrication est conforme aux spécifications établies. Pour les exigences de société ou réglementaires, à s'assurer le respect de ces exigences. Pour la bonne gestion, à mettre en place des outils de management appropriés.
II. LES OUTILS DE LA QUALITE L’entreprise prend un engagement vis -à-vis de son client sur le produit ou le service qu’elle
fournit en ce qui concerne :
La conformité aux spécifications
L’APTITUDE à satisfaire le BESOIN du client.
Afin de répondre à ces attentes, elle met en place un ensemble de procédures permettant de réaliser la qualité de ses produits. On parle alors de GESTION DE QUALITE. Celle-ci utilise différents moyens pour y parvenir. Ce sont les OUTILS DE LA QUALITE. Afin d’améliorer la qu alité, on peut agir de 2 façons. La première est d’agir en amont. On
cherche à comprendr e les causes des dysfonctionnements afin d’y remédier. La seconde consiste à surveiller le processus de fabrication, et d’intervenir lorsqu'un dysfonctionnement se produit (déréglage, bris d’outil, etc..).
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Les outils de la qualité vont donc être de 2 ordres :
Les outils d’analyse :
o
Le diagramme cause – effet Le diagramme Pareto Histogramme Diagramme Cause-Effet
o
Etc …
o o o
Les outils de suivi de production : o
Les plans de contrôles La méthode SPC
o
Etc …
o
Le processus d’amélioration agira donc dans un er temps d ’identifier les causes de non -
qualité puis de chercher à les réduire.
III. QU'EST-CE QUE LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME ? C'est une méthode et un ensemble d'outils utilisés en créativité pour résoudre des problèmes ou des conflits en associant l'ensemble des personnes concernées. Ces outils et méthodes sont largement utilisés dans les entreprises en France comme à l'étranger. Ils sont arrivés avec les démarches qualité et les cercles de qualité. Dans certains pays, comme le Québec, les États-Unis ou les pays nordiques, ces outils, ou tout au moins certains sont enseignés et utilisés dans les écoles. En France ce n'est pas encore le cas, mis à part lorsque c'est de la propre initiative de l'instituteur ou du professeur. Cette méthode et ces outils ont fait leur preuve, et il semble primordial à l'équipe de Tête à modeler d'offrir à tous les parents la possibilité de les utiliser et d'en apprendre le fonctionnement et l'utilité à leur enfant. Ces méthodes et ces outils simples sont utiles dans la vie de tous les jours de 2 ans à 99 ans.
1. A QUOI ÇA SERT ? Trouver des idées quand on pense ne pas ou ne plus en avoir résoudre les conflits et les problèmes Identifier des bases de négociation Apprendre l'une des règles de la démocratie : écouter et respecter la parole de l'autre, même si on n'est pas d'accord Créer un dialogue lorsqu'il n'existe plus
2. QUELLES FICHES SERONT MISES EN LIGNE ? Au fil des semaines à venir Tête à modeler va vous proposer un ensemble de fiches portant sur la démarche de résolution de problèmes dont voici la liste : 5|Page
1
Qu'est-ce qu'un problème ?
2
Quelles sont les étapes de la résolution de problème ?
3
Le défouloir
4
Le Méli-Mélo ou remue-méninges
5
Animer un groupe
6
Les opérations mentales simples: énumérer - comparer - classer observer - comprendre - agir
7
Le Q.Q.O.Q.C.P. : qui - quoi - où - quand - comment - pourquoi ?
8
Opinion ou faits ?
9
L'arête de poisson ou diagramme de causes-effet
10
Sélection par priorité ou importance
11
La boîte à idées
12
La fiche idée
Comme toujours vous pouvez réagir sur nos fiches et nous envoyons vos propositions et vos besoins.
3. LES 7 OUTILS DE BASE :
Feuilles de relevé : Collecter et organiser les données existantes ou issues
d'observations Graphiques : Traiter les données. Rendre l'information commune, visible et claire. Présenter les résultats. Histogrammes : Disposer d'une représentation du fonctionnement d'un procédé, surveiller la conformité, suivre le procédé diagramme de Pareto : faire apparaître les priorités diagramme d'Ishikawa (cause / effets) : Identifier, analyser, classer les causes d'un effet
diagramme de corrélation : Déterminer l'existence d’une relation commune entre
deux groupes de données cartes de contrôle : Observer, puis améliorer en continu un procédé et éclairer l'utilisateur sur les actions nécessaires, assurer le suivi
IV. LA MRP (M ETHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME ) Outil qualité de travail en groupe destiné à résoudre un problème, qui utilise une combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCP, les 5M…
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1. QQOQCCP Le sigle QQOQCCP (pour « Qui fait quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Et pourquoi ? ») - également connu sous la variante mnémotechnique CQQCOQP - est un sigle résumant une méthode empirique de questionnement. Toute démarche d'analyse implique en effet une phase préalable de «questionnement systématique et exhaustif» dont la qualité conditionne celle de l'analyse proprement dite. Ceci en vue de collecter les données nécessaires et suffisantes pour dresser l'état des lieux et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un processus. Sa simplicité, son caractère logique et systématique font que beaucoup l'utilisent aussi pour structurer la restitution des résultats de leurs analyses. En anglais, cette méthode est abrégée en Five Ws (en) (« cinq W », pour « Who, What, Where, When, Why ? »).
a.
ORIGINE
Du latin : « Quis, Quid, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando » qui sont les 7 questions qui définissent les «circonstances» d'une situation (en latin : «circum-stare» désigne «ce qui se tient autour de»). Plusieurs origines sont évoquées :
les «circonstances» définies par le rhéteur grec Hermagoras de Temnos et transmises par saint Augustin : Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis. Elles sont parfois faussement attribuées à Cicéron. L'hexamètre dit de Quintilien, in De institutione oratoria , pose les «circonstances» suivantes : la personne ; le fait ; le lieu ; les moyens ; les motifs ; la manière ; le temps. Boèce introduit l'usage des «circonstances» dans l'instruction criminelle : quel est le coupable ? quel est le crime ? où l'a-t-on commis ? par quels moyens ou avec quels complices ? pourquoi ? de quelle manière ? à quel moment ?.
b.
INTERET DE LA METHODE
L'erreur par omission est l'une des erreurs basiques que peut commettre n'importe quel analyste. Le risque est d'autant plus élevé que :
l'entité ou l'objet analysé est a priori inconnu de l'analyste ou un tant soit peu «exotique» ou «non-familier». l'analyste a tendance à se laisser porter par une croyance excessive aux vertus de l'intuition ou de l'improvisation.
Pour se prémunir de ces risques, l'analyste prudent et rigoureux n'hésite pas au contraire à se laisser guider dans la mise en oeuvre de son questionnement par l'emploi d'une liste raisonnée (ouchecklist). Celle-ci lui sert de « fil rouge » et l'incite à poser et répondre à l'intégralité de la panoplie des questions propres à « faire correctement et complètement le tour » de son objet d'analyse. 7|Page
Bien employée, elle lui assure de ne rien omettre d'essentiel ou d'important.
c.
UTILISATION DE LA METHODE
« Faire le tour » d'une question conduit à se poser et à répondre à une foule de questions, telles que : « Que fait-on ? Avec quoi le fait-on ? Qui est concerné ? Qui le fait ? Et pourquoi cette personne ? Où le fait-on ? Quand le fait-on ? Avec quelle quantité ? Combien ça coûte ? Comment le fait-on ? Pourquoi ? Pourquoi y a-t-il ce problème ? Pourquoi agit-on ainsi ? Pourquoi est-ce important ? Pourquoi est-ce situé ici ou là ? » Etc. D'où l'idée de résumer et d'ordonner ce questionnement - au premier abord désordonné parce que foisonnant en tous sens - en une liste méthodique et mnémotechnique : Lettre Question
Sous-questions
Exemples
Q
Qui ?
De qui, Avec qui, Pour qui…
Responsable, acteur, sujet, cible…
Q
Quoi ?
Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi…
Outil, objet, résultat, objectif…
O
Où ?
Où, par où, vers où…
Lieu, service…
Q
Quand ?
C
Comment ?
C
Combien ?
P
Pourquoi ? Cause, facteur déclenchant, motif, finalité
tous les quand, à partir de quand, jusqu'à quand…
Dates, périodicité, durée…
de quelle façon, dans quelles conditions,
Procédure, technique, action,
par quel procédé…
moyens matériel…
Dans quelle mesure, valeurs en cause, à quelle dose…
Quantités, budget…
Justification, raison d'être, croyance ...
Une variante d'utilisation structure le questionnement non plus sous forme de liste, mais sous forme de tableau. En colonne, la réponse aux 4 questions est complétée par la réponse aux 3 modalités: Comment ? Combien ? et Pourquoi ? Réponse aux 4 questions avec en plus à droite, la réponse aux 3 modalités →
Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ?
d.
CONSEILS D'UTILISATION
Bien préciser dès le départ l'objet de l'analyse. Que s'agit-il d'analyser : un problème, une situation, un processus, une solution ? 8|Page
Les « combien ? » et les « pourquoi ? » peuvent se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de se les poser après chaque réponse. Ce procédé permet de renforcer l'argumentaire. Le « combien ? » est souvent utilisé afin de donner une mesure de l'enjeu global, les valeurs indiquées doivent être le plus représentatives possibles. Ceci est particulièrement appréciable en démarche qualité. La méthode est d'un usage précieux (en management, ou en qualité) pour identifier rapidement le volume et la qualité de connaissance disponible sur le sujet en question. Ceci en vue de relancer et de réorienter le questionnement chaque fois que nécessaire. En mode projet, la constatation de lacunes dans les données et informations disponibles peut conduire à stopper définitivement ou à reporter l'action. Pour ne pas se contenter d'une analyse superficielle, les questions nécessaires doivent être posées avec insistance, jusqu'à ce qu'il ne soit plus possible de trouver de réponses supplémentaires. Cependant l'intégralité des données ainsi cumulées n'est pas forcément utile. Postérieurement à la collecte, il convient d'effectuer une synthèse-évaluation des données obtenues pour en présenter un résumé suffisant et ordonné : c'est-à-dire comprenant les informations essentielles et utiles (l'information réputée excédentaire sera tenue en réserve ou figurera dans les annexes).
e.
EXEMPLES D 'APPLICATION
Utilisation dans le cadre des activités de prospection des clients : Avant de proposer des produits ou services, il s'agit de « découvrir » et de comprendre l'activité, le besoin du client. L'analyse QQOQCCP peut ainsi être appliquée aussi bien à la cible visée qu'à ses concurrents (et si cela est possible, présenter les résultats sous forme comparative benchmarking). Utilisation en gestion de la qualité, en qualité totale (en anglais, TQM, Total Quality Management) : Combinée avec les Étapes de la roue de Deming, (méthode PDCA, Plan, Do, Check, Act) elle contribue à préparer un Plan de qualité ... qualitatif. Utilisation en animation de réunion : Ainsi, au début d'une session de formation la méthode peut servir de plan d'exposé pour la phase d'accueil. L'accueil doit en effet répondre aux interrogations des participants : Qui est qui ? Qu'allons-nous faire ? Où sommes-nous ? Quel est l'horaire prévu ? etc.
2. DIAGRAMME DE P ARETO Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.
9|Page
a.
DIAGRAMME
Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes. Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :
collecte des données classement des données au sein de catégories calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total tri des catégories par ordre d'importance
b.
HISTOIRE
L'inventeur de ce diagramme est Joseph Juran, le fondateur de la démarche qualité. En 1941, au cours d’une tournée de "benchmarking" sur le thème du management de la qualité, il rencontre les dirigeants de General Motors. À cette occasion, il se remémore les travaux de Vilfredo Pareto évoqués par son collègue statisticien Walter Shewhart, alors que tous deux travaillaient aux laboratoires d'Hawthorne de la Western Electric. Vilfredo Pareto, économiste italien, avait fait une étude sur la répartition des richesses en Italie mettant en évidence que 80 % des richesses étaient détenues par 20 % de la population. Cette observation est aujourd'hui connue sous le nom de loi des 80/20 ou principe de Pareto. 10 | P a g e
Juran en tire l'idée que, pour un phénomène, 20 % des causes produisent 80 % des effets. Par exemple, pour un stock de produits en vente, 80 % du chiffre d'affaires est généré par 20 % des produits. Il utilisa ce modèle, en le détournant de sa première finalité, mais lui gardera le nom de son auteur initial. Pour Juran, cette répartition s'applique pour représenter plusieurs points cruciaux de la démarche industrielle :
la répartition des défauts d'une production (les 20/80) la détermination des objectifs prioritaires de la politique l'approche critique du management de la qualité (boucle de contrôle)
3. B RAINSTORMING Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de résolution créative de problème sous la direction d'un animateur, un remue-méninge étant plus spécifiquement une réunion informelle de collecte d'idées ou, pour les enfants, un casse-tête. Toutefois, en France et au Canada, le terme « remue-méninges » a été retenu comme terme équivalent à l'anglais « brainstorming ». Le terme brainstorming désigne aussi un jeu d'énigmes apparu à la fin des années 2000 sur internet. La technique du brainstorming a été conçue en 1953 par Alex Osborn, vice-président de l'agence de publicité américaine BBDO. C'était à l'origine une méthode de réunion de groupe soigneusement préparée puis tout aussi soigneusement exploitée pour trouver un nombre important d'idées publicitaires et promotionnelles pour les clients et les clients potentiels de l'agence. Néanmoins, en 2011, la revue Psychology Today, s'appuyant sur des études universitaires des Université du Texas A&M, de Yale et de Washington publie un article assurant qu'il n'y aurait là que battage publicitaire et que le brainstorming serait en fait contre-productif, épaulée rapidement par un présentation animée de RSA short. Les sujets ayant travaillé en solo auraient émis deux fois plus d'idées que ceux faisant partie d'un groupe de brainstorming, soupçonné d'inciter au contraire au consensus et donc au conformisme.
a.
ORIGINE
En 1953, la méthode est popularisée par Alex Faickney Osborn dans son livre Applied Imagination. Selon Alex Faickney Osborn, un groupe peut doubler sa créativite en utilisant le Brainstorming9. Le terme de Brainstorming fait débat à l 'Académie française pour son entrée dans le dictionnaire.
b.
PRINCIPE
L'idée générale de la méthode est la récolte d'idées nombreuses et originales. Deux principes définissent le brainstorming : la suspension du jugement et la recherche la plus étendue possible. Ces deux principes se traduisent par quatre règles : ne pas critiquer, se 11 | P a g e
laisser aller (« freewheeling »), rebondir (« hitchhike ») sur les idées exprimées et chercher à obtenir le plus grand nombre d'idées possibles sans imposer ses idées. Ainsi, les suggestions absurdes et fantaisistes sont admises durant la phase de production et de stimulation mutuelles. En effet, les participants ayant une certaine réserve peuvent alors être incités à s'exprimer, par la dynamique de la formule et les interventions de l'animateur. C'est pour amener à cet accouchement en toute quiétude que l'absence de critique, la suggestion d'idées sans aucun fondement réaliste, et le rythme, sont des éléments vitaux pour la réussite du processus.
c.
METHODE
Préparation, documentation et maturation o Constitution de l'équipe de travail, organisation de la réunion Réunion de créativité o Débrider sa créativité en exprimant toutes ses idées sans réserve et sans autocensure o Rebondir sur celles des autres et les améliorer car la quantité d'idées est importante o Ne jamais critiquer les idées des autres Note : L'animateur de la réunion est le gardien des règles relationnelles du groupe
Exploitation des idées recueillies o Reformuler, classer, hiérarchiser les idées sous une forme synthétique comme, par exemple, sous la présentation d'une grille de décision
d.
EFFICACITE
Le remue-méninge traditionnel vise à apporter des solutions à un problème donné grâce à un recoupement d'idées effectué par le groupe de travail. Des recherches empiriques sur l'efficacité de la technique apparaissent dès les années 1950, soit en comparant différentes procédures de travail en groupe, soit en comparant les idées produites par des groupes et par un nombre équivalent de participants travaillant individuellement. Ces recherches révèlent que le travail en groupe n'apporte aucun bénéfice en ce qui concerne le nombre ou l'originalité des idées générées. En effet, si on soumet un même problème à des sujets qui doivent chercher une solution individuellement (groupe dit « nominal ») et à un groupe composé d'un nombre de membres égal aux sujets individuels, on constate que les sujets qui ont travaillé individuellement apportent (au total) plus de solutions originales et efficaces que le groupe. Stasser explique qu'il existe une perte de productivité liée au fait que les membres d'un groupe discutent en priorité des informations qu'ils ont en commun au lieu de chercher des solutions originales et qu'ils ont tendance à se censurer par peur du ridicule, des conflits ou
12 | P a g e
de l'exclusion. Le tumulte qui règne pendant les séances de brainstorming crée aussi des interférences et risque de nuire à la production d'idées. Tel que pratiqué habituellement, le remue-méninge peut aider à resserrer les liens ou à s'amuser et donc à avoir une fonction de renforcement de la cohésion du groupe, c'est-àdire de team-building selon Bruce Tuckman.
e.
VARIETES DE REMUE -MENINGES
Remue-méninges avec Post-it. Les participants inscrivent leurs idées sur des morceaux de papier autocollant et les affichent sur un mur. Il est facile ensuite de compiler et de trier les idées communes. Remue-méninges coopératif avec le client Remue-méninges parallèle16 ou la négociation raisonnée. Technique pour résoudre en groupe un conflit particulier en recherchant toutes les solutions possibles avant de prendre une décision. Brainwriting : forme écrite du brainstorming Brainsketching : forme dessinée du brainstorming Remue-méninges à distance
Un Remue-méninges peut avoir lieu de manière distante par messagerie instantanée, courriels ou Internet, à condition que les règles du jeu de la formule classique soient appliquées à la lettre. La force du brainstorming distant repose alors sur : 1. l'abondance des échanges — pour peu qu'ils soient rapides —, qui permet aux ressorts de la synergie d'agir pleinement, 2. le rapprochement simultané de personnes géographiquement voire culturellement éloignées. Bodystorming: forme corporelle de brainstorming Brainztorming : brainstorming participatif en ligne sur Internet
4. DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité. Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet. Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M. Kaoru Ishikawa recommande de regarder en effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen mnémotechnique 5M: 13 | P a g e
1. Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les entrées du processus. 2. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les technologies. 3. Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et développement. 4. Main-d'œuvre : les interventions humaines. 5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau de détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les plus proches de l'arête centrale.
a.
VARIANTES
Le terme Moyen remplace parfois la catégorie Matériel. Une variante du diagramme est de structurer le diagramme autour des 6M qui ajoute aux 5 domaines précédents celui de la Mesure : les causes correspondant à des biais ou erreurs liés aux indicateurs utilisés pour chiffrer le phénomène à analyser. Les entreprises de services utilisent une version étendue avec l'introduction du 7M qui rajoute les catégories Management (qui peut être considérée comme incluse dans la catégorie Main-d'œuvre) et Moyens financiers. Une caractéristique peut également être ajoutée dans les univers de production avec un huitième M : celui de Maintenance. En effet, un équipement peut donner satisfaction à l'état neuf, être correctement homologué, répondre aux besoins pour lesquels il a été installé... mais un défaut de maintenance au cours du temps peut être à l'origine de défauts, dysfonctionnement, pannes, etc. L'arbre des causes peut être considéré comme une variante où les causes sont classées dans d'autres catégories, identifiées comme pertinentes lors de l'analyse.
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5. L A FEUILLE DE RELEVES Toute action doit être engagée sur des données chiffrées. La feuille de relevés permet de faciliter et de formaliser la saisie des informations sur le poste de travail. Elles sont conçues suivant les critères suivants : Facilité du relevé Facilité de lecture
Facilité d’archivage
6. M ATRICE DE DECISION Outil de recherche d'informations et de définition d'un problème.
a.
OBJECTIFS
Approfondir et explorer toutes les dimensions d'une situation donnée. Parvenir au consensus sur la définition et les caractéristiques de la question traitée.
b.
DEROULEMENT
Noter les réponses au fur et à mesure que s'établit le consensus dans le groupe : Qui est concerné ? Unités de production, services, clients, opérateurs, fournisseurs, ... De Quoi s'agit-il ? Actions, procédés, ... Où cela se produit-il et s'applique-t-il ? Lieux, dispositions géographiques, distance, ... Quand cela apparaît-il et s'applique-t-il ? Moments, durées, fréquences, délais, ... Comment cela arrive-t-il et comment procède-t-on ? Avec quelles méthodes, quels moyens, ... ? Pourquoi cela se passe-il ainsi ? Cause.
15 | P a g e
c.
RECOMMANDATIONS/CONTRE-INDICATIONS
Le QQOQCP doit, dès que possible, aboutir à une mesure, que ce soit en terme de délais, de taux de non qualité ou de coûts. Se baser sur des faits objectifs. Il est possible d'associer la question "pourquoi" à chaque question afin d'aller un peu plus dans le détail.
7. LES GRAPHIQUES : Les données chiffrées méritent souvent d’être présentées sous forme de graphique. En effet, il est plus facile de comprendre l’image du graphique que la signification d’une suite de
chiffres. La synthèse visuelle que permet le graphique en fait un outil privilégié pour l’établissement de tableaux de bord, illustrations de rapports, outils de contrôle et de prise de décision. Il existe une grande variété de types de graphiques, chacun ayant un usage privilégié. Une forme particulière de graphiques, très utilisée est l’histogramme.
16 | P a g e
V. L A DEMARCHE DE RESOLUTION DE PROBLEMES AU SERVICE DE LA QUALITE La recherche de la qualité constitue aujourd’hui un des objectifs primordiaux des
entreprises. Il devient chaque jour davantage une constante impérieuse, voire une nécessité vitale dans l’économie qui s’internationalise. Quels sont les éléments essentiels relatifs aux groupes de résolution des problèmes ? Quelle méthode suivre pour la résolution des problèmes et pour l’amélioration continue du
système qualité ? Quelle « trousse à outils » utiliser pour implanter et réussir, étape par étape, la méthode de résolution des problèmes ? Ce sont trois questions essentielles auxquelles l’entreprise doit apporter des réponses.
Qualité, certification, management par la qualité totale, etc. : tous ces concepts font désormais partie du quotidien professionnel de chacun d’entre nous. Ce sont des problématiques aussi variées qu’uniques. Comme chaque cas est particulier, il n’existe pas
de solution tout faite pour y remédier. Par contre, il existe des méthodes préconstruites pour avancer vers la solution. C’est ce que l’on nomme les « outils de la qualité ». Leur utilisation vise principalement à mettre en évidence les causes et les effets d’une problématique pour y remédier. Ils s’inscrivent dans la volonté d’une amélioration con tinue.
Les groupes de résolution des problèmes L’importance de la qualité comme enjeu stratégique pour la compétitivité des entreprises du BTP et l’intérêt des salariés pour les formules de participation concrète, font que les groupes
qualité se développent de plus en plus. La réussite de ces groupes dépend des éléments suivants :
Une volonté stratégique au sommet et une implication des dirigeants Une méthodologie rigoureuse de mise en place et de fonctionnement Des règles de jeu claires et connues de tous (par une charte de fonctionnement)
Un rôle actif et une mobilisation de l’ensemble de la hiérarchie
Dans la pratique du quotidien, l’expérience nous enseigne que les démarches habituelles de
résolution des problèmes sont généralement peu rigoureuses (par manque de méthode) et souvent peu efficaces (par manque de participation et d’implication des acteurs concernés).
En plus, on relève plusieurs failles fréquentes et classiques :
Souvent, la solution est envisagée avant d’avoir identifié le problème ou reche rché
les causes Les problèmes sont analysés avec des données incomplètes, voire erronées ou non vérifiées
Certaines solutions sont écartées d’emblée
Les solutions sont appliquées sans un suivi rigoureux de leur mise en œuvre et sans
une évaluation de leurs résultats Quid du groupe qualité ? 17 | P a g e
La résolution des problèmes est une affaire de travail de groupe. Ces groupes, pour être efficaces, doivent être de taille réduite (6 à 8 personnes est généralement un maximum). Audelà, il y a risque de débordement et d ’inefficacité. Ce groupe, animé par le responsable hiérarchique, devra traiter des problèmes pour lesquels il est compétent, motivé et responsable, avec des méthodes efficaces. Le groupe qualité se réunit régulièrement dans le but de trouver des solutions concrètes aux problèmes identifiés par ses membres. Plusieurs préalables sont essentiels au succès de ces groupes. D’abord, il faut considérer que tous les membres sont égaux. La notion de
hiérarchie ou de monopole de parole et de décision est à bannir. Il est important de permettre à la totalité du potentiel du personnel de s’exprimer et de respecter leur avis. De ce fait, aucune idée émise ne doit faire l’objet d’une critique par un autre membre ; dans
toute idée il y a un germe de progrès. Il faut donc e xprimer le maximum d’idées. Une autre condition sine qua non de fonctionnement des groupes est liée au respect des idées exprimées par tout un chacun. Il faut prendre la peine de garder le silence pendant l’expression des avis. C’est le b.a. -ba du respect interpersonnel. Dans plusieurs entreprises marocaines du BTP certifiées ISO 9001, on a vu se développer une forme très intéressante de groupes de résolution des problèmes, connue sous le terme très commando de « GAQ », pour Groupes d’Amélioration Qualité, ou « Groupes qualité ». Ils sont créés pour traiter des problèmes relevant de plusieurs services ou fonctions et sont généralement composés de personnes du management et de l’encadrement de l’entreprise. Leurs missions portent, entre autres, sur l’amélioration du système qualité, le traitement des
réclamations clients, le traitement du produit non-conforme, etc.
VI. LES ETAPES DE RESOLUTION DE PROBLEME
PRÉPARER – "Plan" : 1 2 3 4
Décrire le Problème. Décrire le Processus Actuel. Identifier les Causes Racines. Développer une Solution.
DÉROULER – "Do" : 5
Mettre en Œuvre la Solution.
CONTRÔLER – "Check" : 6 Vérifier les Résultats.
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ASSURER – "Act" : 7 Formaliser les Meilleures Pratiques, 1. C OMPRENDRE LE P ROBLEME
Comme un Écart entre "Ce qui est" et "Ce qui devrait être". Se Concentrer sur le "Vrai Problème" avec les "Bonnes Personnes".
2. C OLLECTER DES DONNEES
Déterminer les Raisons. Outils Principaux :
Graphe d'Exploitation (de Tendance). Diagramme de Pareto. Graphe de Contrôle.
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VII. CONCLUSION La résolution de problème est le processus d'identification puis de mise en œuvre d'une solution à un problème. Généralement la résolution de problèmes est un processus en quatre étapes 1. Identification : Comprendre la situation, identifier les problèmes prioritaires, définir les objectifs visés 2. Analyse : Rechercher les causes possibles. Remonter à la cause racine ou aux causes principales 3. Solution : Rechercher et sélectionner une ou un groupe de solutions à mettre en place 4. Mise en œuvre : Mettre en œuvre le plan d’action. Vérifier, pérénniser et diffuser les résultats obtenus
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