MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA DE FRED DAVID. Representa Representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la administración estratégica. Este modelo se basa en tres partes, estas son: la formulación, ejecución y la evaluación de estrategias.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS a. nvestigación interna y externa b. !nálisis: se utili"an técnicas como la #$EE!% matri" de posición estrategia y evaluación de acción, #&E% la matri" de la gran estrategia, la #'(&% del grupo consultor de 'oston y la #)*+!% #)*+!% matri" de debilidades, oportunidades, fortale"as y amena"as, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas. c. oma de decisiones: se reali"an de acuerdo a los objetivos por -jar y las estrategias por seguir. $one como primer punto identi-car la misión de la empresa, anali"ando cada uno de sus objetivos y estrategias para as poder iniciar con el proceso proceso de $laneación Estratégica la cual se inicia identi-cando identi-cando las amena"as y oportunidades oportunidades que se tienen en el área externa externa a través de una auditoria. auditoria. )e igual forma /acer estas identi-caciones de debilidades y fortale"as de manera interna. 0e trata de la formulación de las estrategias está enfocada a la gener ación de estrategias factibles, las técnicas que propone son la )*+!, )*+!, $EE! y '(&, apoyándose en la 1E+E y la 1E+ MATRIZ DOFA
PEEA
BCG
MIE
MGE
Debilidades Oport!idade s Fortale"as A#e!a"as.
1atri" de $osición Estratégica y Evaluación de la !cción.
1atri" del &rupo (onsultor de 'oston
1atri" nterna y Externa.
1atri" de &ran Estratégico.
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Fortaleza fnanciera (FF) Tasa de retorno de la inversión. Apalancamiento (endeudamiento). (endeudamiento). Liquidez. Capital de Trabajo. Flujo de Caja. Utilidad esplazamiento del producto !entaja competitiva (!C) "articipación en el mercado. Calidad del "roducto. Ciclo de vida del producto. Lealtad del consumidor #ercadotecnia. $e%ocio competitivo. Conocimientos tecnoló%icos. Control sobre proveedores & distribuidores
Estas matrices son /erramienta que permiten conocer la tendencia que deben llevar las estrategias.
POSICI$N ESTRATÉGICA E%TERNA
PEEA
Estabilidad !mbiental #E!% (ambios tecnológicos asa asa de in2ación 3ariabilidad en la demanda. $recios de productos. 'arreras para entrar al mercado $resión competitiva. )evaluación. !bundancia de 1ateria $rima. +ortale"a +ortale"a de la industria #+% *portunidad de crecimiento. crecimiento. ecnologa ecnologa disponible disponible +uerte capital en movimiento. *portunidad de expansión !cceso a las nuevas tecnologas !cceso a nuevas maquinarias.
FODA
&CG Esta matri" es 4til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen varias divisiones de producción y de venta que se manejan independientes, resulta de gran u tilidad para la empresa saber cuáles son los productos que generan mayor utilidad, cuales están necesitando acciones #estrategias% que los fortale"can en el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisión para eliminarlos del mercado, etc.
E'ECUCI$N DE LAS ESTRATEGIAS.
8as normas y las polticas son condiciones a
&CG Esta matri" es 4til para aquellas empresas que manejan diversos productos o bien que tienen varias divisiones de producción y de venta que se manejan independientes, resulta de gran u tilidad para la empresa saber cuáles son los productos que generan mayor utilidad, cuales están necesitando acciones #estrategias% que los fortale"can en el mercado o bien cuales productos es mejor tomar la decisión para eliminarlos del mercado, etc.
E'ECUCI$N DE LAS ESTRATEGIAS. a. +ijación de metas b. +ijación de poltica
8as normas y las polticas son condiciones a seguir, pero las normas son más rgidas y las polticas son más 2exibles, las polticas se crean a partir de las normas.
c. !signación de recursos
EVALUACI$N DE LAS ESTRATEGIAS. a. !nali"ar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. 1edir el desempe5o de la organi"ación #seg4n lo plani-cado%. .c omar medidas correctivas para veri-car el curso de la acción. )e forma resumida el modelo de +red )avid consta en lo siguiente: 6 denti-car estrategias, objetivos y misiones actuales 6 !uditoria externa: !nali"ando las tendencias sociales, polticas, económicas, tecnológicas, competitivas. 6 !uditoria gerencial: (omprende la plani-cación #formulación de la estrategia%, organi"ación, motivación y selección de personal #ejecución de la estrategia% y el control #evaluación de la estrategia%. En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de mercadeo, de -nan"as de producción y de investigación y desarrollo. El paso -nal consiste en la evaluación del factor interno mediante una matri" que resume las debilidades y fortale"as más importantes de las encontradas en el estudio. 6 Establecimiento de la misión de la empresa 6 +ijar los objetivos 6 +ijar las estrategias 3entajas: )a ventaja competitiva con la implementación de /erramientas como +*)!, '&(, $EE!, E(. !porta en la alineación de metas. !porta un panorama tanto externo como interno para la toma correcta de decisiones. )etecta las amena"as y oportunidades del entorno y la problemática interna con su-ciente antelación. Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectándolos en el tiempo. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
CAR(CTER CONCEPTUAL. 7 1odelos conceptuales para crear estrategias: El Empresarial: El poder está centrali"ado en manos del director, cuyo comportamiento está dominado por la b4squeda activa de oportunidades, por la persecución de la meta del crecimiento. El de $lani-cación: 0e caracteri"a por la importancia que concede al análisis, un papel fundamental para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son dise5adas para alcan"ar la e-ciencia y el crecimiento. El !daptativo: El poder se divide entre los muc/os componentes de la empresa, las metas son inde-nidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.
CAR(CTER SISTEM(TICO. 9ay un orden co/erente y lógica de llevarse a cabo o efectuarse.
CAR(CTER SISTÉMICO. Es un proceso integral que debe entenderse como u n conjunto de pasos interrelacionados. (omprende del todo a las partes y de las partes al todo.
Modelo or)a!i"a*io!al de los + ,e*tores-
CAR(CTER SISTEM(TICO. 9ay un orden co/erente y lógica de llevarse a cabo o efectuarse.
CAR(CTER SISTÉMICO. Es un proceso integral que debe entenderse como u n conjunto de pasos interrelacionados. (omprende del todo a las partes y de las partes al todo.
Modelo or)a!i"a*io!al de los + ,e*tores•
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El primer vector corresponde a la misión donde for"osamente se debe identi-car el mercado al que se pretende servir, locali"ando a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros productos. En la misión se indica quien es el cliente, que necesidades se les satisfacen y a través de que producto #bien o servicio% se logra esa satisfacción. El segundo vector depende de la misión, es decir, sigue a la estrategia. Este vector, es el socio técnico, en el que los resultados -nales individuales y de grupo se relacionan con el clima organi"acional. 8a estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello las organi"aciones establecen nuevas estrategias que a su ve" demandan nuevas estructuras. El tercer vector es el dise5o de transformación, a/ se locali"a el proceso de transformación dise5ado para producir productos #bienes o servicios% con ciertas caractersticas que deberán cumplir las necesidades implcitas y explcitas de los clientes.
.; ecnologa de proceso: !qu ubicamos al conocimiento básico, es decir, la teora referente al proceso de transformación. .; $roducto: 8as caractersticas in/erentes del producto son el resultado del dise5o de transformación, y LAS deberán FUERAS DE necesidades del mercado objetivo. estos serCOMPETITIVAS de acuerdo con las
MIC/AEL PORTER
En este enfoque sistémico, la organi"ación se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno y que (ompetitiva? nos /abla sobre es?Estrategia todo aquello que lo rodea y no controla. el modelo de las cinco fuer"as el cual nos ense5a que una empresa está rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y /ay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad. 8as @ fuer"as de $orter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximi"ar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa . $orter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en ve" de acaparar todo el mercado y la
0eg4n $orter indicó en ABA, las cinco fuer"as quedaran con-guradas como sigue: • •
#+% $oder de negociación de los clientes. #+=% $oder de negociación de los proveedores.
0eg4n $orter indicó en ABA, las cinco fuer"as quedaran con-guradas como sigue: • • • • •
#+% $oder de negociación de los clientes. #+=% $oder de negociación de los proveedores. #+7% !mena"a de nuevos entrantes. #+>% !mena"a de productos sustitutivos. #+@% Rivalidad entre los competidores.
EL PODER DE NEGOCIACI$N DE LOS CLIENTES. 8os clientes poderosos son capaces de capturar más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios #lo que incrementa los costos% y, por lo general, /acen que los participantes del sector se enfrentenC todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector. 8os compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para presionar para lograr reducciones de precios. Existen varios factores que determinan el poder de negociación del cliente para $orter.
Co!*e!tra*i0! de *lie!tes- 8os clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada ve" exigen más calidad.
Vol#e! de *o#pras- 1ientras mayor sea el n4mero se compras del cliente mayores serán las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.
Di1ere!*ia*i0!- 8os clientes pre-eren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.
I!1or#a*i0! a*er*a del pro,eedor- 0i el cliente tiene más información sobre el producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el de la competencia.
Ide!ti2*a*i0! de la #ar*a- El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.
Prod*tos sstittos- 0i existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede in2uir muc/o más en los precios.
EL PODER DE NEGOCIACI$N DE LOS PROVEEDORES. 8os proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociación que tengan para que nos vendan sus insumosC es decir mientras más proveedores existan menor es su capacidad de negociación porque /ay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros. +actores que in2uyen en el poder de negociación de los proveedores:
Co!*e!tra*i0! de pro,eedores- 0e re-ere a identi-car si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muc/as empresas.
I#porta!*ia del ,ol#e! para los pro,eedores- )e acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.
Di1ere!*ia*i0! de i!s#os- Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.
Costos de *a#bio- 0e re-ere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Dispo!ibilidad de i!s#os sstittos- !lgunos insumos pueden rempla"ar a otros tradicionales. I#pa*to de los i!s#os- 0e re-ere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.
Costos de *a#bio- 0e re-ere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
Dispo!ibilidad de i!s#os sstittos- !lgunos insumos pueden rempla"ar a otros tradicionales. I#pa*to de los i!s#os- 0e re-ere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.
AMENAA DE NUEVOS ENTRANTES. 8os nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir. competir. 8os nuevos competidores pueden apalancar capacidades existentes y 2ujos de caja para remecer a la competencia. 8a amena"a de nuevos entrantes, por lo tanto, pone lmites a la rentabilidad potencial de un sector. sector. (uando la amena"a es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores. 'arreras de entrada. 8as barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes:
3. E*o!o#4as de es*ala por el lado de la o1erta. Estas economas aparecen cuando empresas que producen a vol4menes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, pues pueden distribuir los costos -jos entre más unidades, usar tecnologa más e-ca" o exigir mejores condiciones de los proveedores.
5. &e!e2*ios de es*ala por el lado de la de#a!da. Estos bene-cios, también conocidos como efectos de red, aparecen en sectores donde la disposición de un comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el n4mero n4 mero de otros compradores que también usan la empresa. 8os compradores posiblemente confen más en empresas más grandes cuando compran productos esenciales.
+. Costos para los *lie!tes por *a#biar de pro,eedor. pro,eedor. (uando los compradores cambian de proveedor, deben asumir ciertos costos -jos. Estos costos pueden surgir porque cuando un comprador cambia de proveedor, debe, por ejemplo, cambiar las especi-caciones del producto, volver a capacitar a sus empleados respecto de cómo usar un nu evo producto, o modi-car los procesos o sistemas de información. 1ientras más altos los costos por cambiar de proveedor, más difcil será para un recién llegado adquirir clientes.
6. Re7isitos de *apital. 8a necesidad de invertir grandes sumas de recursos -nancieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital puede ser necesario no sólo para instalaciones -jas sino también para ofrecer crédito al consumidor, acumular inventarios y -nanciar las pérdidas que se generan en un comien"o.
8. Ve!ta9as de los a*tores estable*idos i!depe!die!te#e!te del ta#a:o. ndependientemente de su tama5o, los actores establecidos tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se deben a varios factores tales como tecnologa propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas, /aber copado las ubicaciones geográ-cas más favorables, las identidades de marcas establecidas, o la experiencia acumulada que signi-ca que los actores establecidos /an aprendido cómo producir más e-ca"mente donde las grandes tiendas comerciales ya están bien establecidas.
;. A**eso desi)al a los *a!ales de distrib*i0!. El nuevo entrante debe, por cierto, asegurar la distribución de su producto o servicio. 1ientras más limitados son los canales mayoristas o minoristas y
mientras más copados los tienen los competidores existentes, más difcil será entrar en un sector. sector. ! veces, el acceso a la distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores deben obviar los canales de distribución que ya existen y crear los suyos propios.
<. Pol4ti*as )ber!a#e!tales restri*ti,as. 8as polticas gubernamentales pueden obstaculi"ar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pueden extender #o eliminar% las otras barreras de entrada.
LA AMENAA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
mientras más copados los tienen los competidores existentes, más difcil será entrar en un sector. sector. ! veces, el acceso a la distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores deben obviar los canales de distribución que ya existen y crear los suyos propios.
<. Pol4ti*as )ber!a#e!tales restri*ti,as. 8as polticas gubernamentales pueden obstaculi"ar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pueden extender #o eliminar% las otras barreras de entrada.
LA AMENAA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Dn producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. (onstituye una amena"a en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más a4n cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. 8os producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores. Dn sustituto cumple la misma función fun ción 6o una similar6 que el producto de un sector mediante formas distintas. 8as video conferencias son un sustituto de los viajes. El plástico es un sustituto del aluminio. El e;mail es un sustituto del correo postal exprés. exprés. ! veces, la amena"a de la sustitución ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un sustituto reempla"a el producto de un sector comprador. comprador. Dn sustituto es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o /acerlo uno mismo #llevar el servicio o producto a la propia empresa%. (uando la amena"a de sustitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. 8os productos o servicios sustitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un tec/o a los precios. 0i un sector no se distancia de los su stitutos mediante el desempe5o de su producto, el mareting, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento. 8os sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen las bonan"as que el sector podra cosec/ar en los periodos buenos.
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. 8a rivalidad entre los competidores existentes adopta muc/as formas familiares, incluyendo descuentos de precios, lan"amientos de nuevos productos, campa5as publicitarias, y mejoramiento del servicio. Dn alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten. 8a rivalidad es más intensa cuando: 8os competidores son varios o son aproximadamente aproximadamente iguales en tama5o y potencia. *tros factores que in2uyen en la amena"a de nuevos competidores: competidores:
E*o!o#4as de es*ala- 0e re-ere a que el costo unitario de producción se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la peque5a producción no es e-ciente para la empresa por lo que /ay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de producción peque5os su costo unitario será demasiado alto y no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector. sector.
Cr,a de e=perie!*ia- 0e re-ere al noF /oF de la empresa, es decir al saber cómo manejar una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.
Ve!ta9a absolta e! *ostos- 8as empresas que /an sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.
Di1ere!*ia*i0! del prod*to- !l momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y /acer que nuestros clientes nos n os recuerden y con el tiempo lograr -deli"arlos. 0abemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que /acer un esfuer"o e in vertir en publicidad, dise5o de nuestro producto, servicio al cliente, presentación del producto, etc.
0e pueden tomar en cuenta muc/os mu c/os detalles con el -n de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.
A**eso a *a!ales de distrib*i0!- En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar ocupados y es muy difcil /acer que nuest ro producto llegue al consumidor -nal y /ay que /acer maravillas para que nuestro producto esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
Ide!ti2*a*i0! de #ar*a- 9ay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo /ay que poner muc/o empe5o y desplegar esfuer"os para
0e pueden tomar en cuenta muc/os mu c/os detalles con el -n de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.
A**eso a *a!ales de distrib*i0!- En un sector competitivo los canales de distribución ya van a estar ocupados y es muy difcil /acer que nuest ro producto llegue al consumidor -nal y /ay que /acer maravillas para que nuestro producto esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
Ide!ti2*a*i0! de #ar*a- 9ay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo /ay que poner muc/o empe5o y desplegar esfuer"os para crear prestigio, credibilidad, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, -abilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Dn ejemplo claro de identi-cación de marca es (oca (ola.
&arreras )ber!a#e!tales- 0e re-ere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitución poltica todas las empresa deben de seguir seg4n el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro registro de patentes, obtención de licencias, registro de marcas, formali"ación de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dic/as normas de acuerdo a ley para que después no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.
Represalias- 0e re-ere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reducción de precios /asta as-xiar a la empresa nueva y que incurra en pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
I!,ersi0! !e*esaria o re7isitos de *apital- $ara competir en un sector necesitamos inversión en infraestructura, investigación, publicidad, comerciali"ación, mareting, mareting, etc. En algunos sectores la inversión es tan alta que se les /ace difcil a algunas empresas entrar a competir en dic/o sector. sector.
MODELOS PARA CONCEPCION CONCEPCIO N DE ESTRATEGIAS GHué es un modeloI Representaciones simpli-cadas de la realidad, que nos permiten conceptuali"ar y avan"ar en procesos de re2exiones.
MODELO ORIENTAL • • • • • • •
*rientación a largo pla"o. oma oma de decisión colectiva colectiva con consensos. $articipación $articipación de muc/as personas en preparar y tomas decisiones. 8as decisiones 2uyen de abajo /acia arriba y de regreso. regreso. 8entitud en la toma de decisiones, rápida implantación de la decisión. Responsabilidad Responsabilidad y obligaciones colectivas. El lder act4a como coordinador social y miembro del grupo.
MODELO ORIENTAL • • • • • • • • • •
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*rientación a largo pla"o. oma oma de decisión colectiva colectiva con consensos. $articipación $articipación de muc/as personas en preparar y tomas decisiones. 8as decisiones 2uyen de abajo /acia arriba y de regreso. regreso. 8entitud en la toma de decisiones, rápida implantación de la decisión. Responsabilidad Responsabilidad y obligaciones colectivas. El lder act4a como coordinador social y miembro del grupo. 8os valores comunes facilitan la cooperación. (ontrol de los compa5eros, el control se centra en el desempe5o del grupo. $ara crear ventajas nuevas a mayor velocidad que sus competidores, subraya la necesidad de acelerar el aprendi"aje en la organi"ación. organi"ación. En ve" de buscar nuevos nic/os las empresas orientales, tratan de encontrar reglas nuevas que dejen en desventaja a sus competidores.
MODELO OCCIDENTAL • • • • • • • • • • • • •
oma oma de decisiones rápidas, rápidas, implantación lenta. lenta. Responsabilidad Responsabilidad y obligaciones individuales. Responsabilidad Responsabilidad de la decisión clara y espec-ca. Estructura de la organi"ación burocrática. burocrática. El lder act4a como tomador de decisiones y jefe de grupo. (ontrol por el superior, el control se centra en el desempe5o individual. *rientación principalmente a corto pla"o. oma oma de decisiones individuales individuales 8a decisión se toma en la cima, 2ujo en forma descendente. Restringe las ambiciones a los recursos disponibles. 'usca nuevos nic/os que no n o /ayan sido ocupados por los competidores más fuertes. Dtili"a medios: reglas, procedimientos y de-nición de mercados. !signa recursos a las divisiones de productos y mercados.
MODELO ME%ICANO •
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Evita la confrontación, insiste en la claridad para evitar ambigJedades y promover el trabajo en grupo 8a comunicación es multidireccional. multidireccional. 8a dirección se ejerce de manera abierta y -rme ya que esta función es la depositaria de la máxima autoridad formal de la organi"ación y de ella parten los principios rectores a los que deben apegarse todos los niveles que componen la estructura orgánica 8a -losofa de la empresa está basada en los valores culturales. El dirigente act4a como la persona encargada de tomar decisiones y coordinar al grupo directivo. directivo. Estilo directivo energético, conciliador en el proceso de toma de decisiones. Existen valores comunes pero también una gran dosis de individualismo por lo que en ocasiones la cooperación requiere de un mayor esfuer"o.
ADMINISTRACI$N ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA EN EL MODELO MODELO DE >/EELEN ? /UNGER A!@lisis a#bie!tal- El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno /asta el personal clave de la corporación. 0u propósito es
ADMINISTRACI$N ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA EN EL MODELO MODELO DE >/EELEN ? /UNGER A!@lisis a#bie!tal- El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno /asta el personal clave de la corporación. 0u propósito es identi-car los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que determinarán el futuro de la corporación. 8a forma más sencilla de conducir el monitoreo ambiental es a través del análisis +*)!
For#la*i0! For#la*i0! de la estrate)ia- 8a formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo pla"o para administrar de manera e-ca" las oportunidades y amena"as ambientales con base en las fortale"as y debilidades corporativas #+*)!%.
Misi0!- 8a misión de una organi"ación es el propósito o ra"ón de la existencia de ella. )eclara lo que la empresa proporciona proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpie"a doméstica, o un producto, como automóviles. Ob9eti,os- El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de la misión de la organi"ación. organi"ación. !lgunas de las áreas en las que una u na corporación debe establecer sus metas y objetivos son: K Rentabilidad #utilidades netas% K E-ciencia #costos bajos, etcétera% K (recimiento #aumento de los activos totales, ventas, etcétera% K Rique"a de los accionistas #dividendos más apreciación de las acciones% K Dtili"ación de recursos #R*E o R*l% K Reputación #ser considerada una de las mejores empresas% K (ontribuciones a los empleados #seguridad, sueldos y diversidad del empleo% K (ontribuciones a la sociedad #pago de impuestos, participaciones en organi"aciones de bene-cencia, provisión de una necesidad, producto o servicio% K 8idera"go de mercado #participación en el mercado% K 8idera"go tecnológico #innovaciones, creatividad% creatividad% K 0upervivencia #evitar la quiebra% K
Estrate)ias- 8a estrategia de una corporación es un plan maestro integral que establece la manera en que logrará su misión y objetivos. 1aximi"a la ventaja competitiva y minimi"a la desventaja competitiva.
Pol4ti*as. Dna poltica es una directri" amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación.
I#ple#e!ta*i0! de la estrate)ia- 8a implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y polticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, programas, presupuestos y procedimientos
Pro)ra#as- Dn programa es una declaración de las actividades a reali"ar en determinados tiempos y fec/as.
Prespestos- Dn presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero requerido.
Pro*edi#ie!tos- 8os procedimientos, denominados en ocasiones $rocedimientos *perativos Estándar #$*E%, constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de reali"ar una tarea o trabajo en particular
E,ala*i0! B *o!trol- 8a evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempe5o de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado
Prespestos- Dn presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en relación con el dinero requerido.
Pro*edi#ie!tos- 8os procedimientos, denominados en ocasiones $rocedimientos *perativos Estándar #$*E%, constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera de reali"ar una tarea o trabajo en particular
E,ala*i0! B *o!trol- 8a evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempe5o de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado un a empresa o unidad de Pro*eso de retroali#e!ta*i0! B apre!di"a9e- En la medida en que una negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe volver atrás para revisar o conseguir las decisiones que tomó previamente en el proceso.
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA EN EL MODELO 'OSÉ RAM$N GALLARDO. GALLARDO. Losé Ramón &allardo &allardo 9ernánde", se5ala en su libro M!dministración M!dministración estratégica estratégica de la visión a ejecuciónN ejecuciónN que la !dministración !dministración Estratégica es el proceso de de evaluación sistemática del del rumbo de una organi"ación, a partir del establecimiento de un objetivo de largo pla"o #visión, misión, valores%. 0u modelo su basa en la importancia de estar al tanto de cómo utili"ar dic/a estrategia, ya que es una poderosa /erramienta de diagnóstico, análisis, re2exión y toma de decisiones para adecuarse a los cambios y las demandas que les impone el entorno, asegura el escritor. escritor.
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