Modelo de Diagnóstico Organizacional

Universidad Central de Venezuela Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Psicología Dpto. de Psicología Industrial Cátedra: Desarrollo Organizacional

MODELO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL (Este documento fue realizado por la Gerencia de Desarrollo Organizacional de una empresa petrolera Venezolana con el fin de apoyar la formación interna del personal, así como establecer una metodología uniforme para la difícil difícil tarea de apoyar el proceso de cambio organizacional. Su reproducción se realiza solo con fines docentes. No se conoce conoce su autor, ni la fecha en que fue desarrollado. )

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL


ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN.................................................. .......................................................................................................... .................................................................. .......... 4 I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO.................................................... .................................................................................. ..............................44 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN...................................... ............................................. .............. ........... .... 4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES................................... ........................................ .....55 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES........................................................ ............................................................................................................... ................................................................. ..........6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES.................................. ..................................88 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO................................................... ........................................................... ........88 I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA........................... .................................. .............. ............. ......99 II. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES................................................... .............................................................. ................... ............... .......... ...10 10 II.1. MISIÓN................................................. ......................................................................................................... ......................................................................... .................10 10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misión...........................................................................................11 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................11 Verificación de la misión / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA ........................................................ .......................................................................................................... ...................................................... ....13 13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES................................................ ........................................................................ ................................ ............... .........15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGÍA.................................................. .............................................................................................. .................................................... ............... .........17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnología..................................................................................18 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS..................................................... ..................................................................................................... ...................................................... ......19 19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..................................................... ................................................................................... ...................................... ........... ...21 21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO................................................... .................................................................................................... ........................................................ ............. ...... 23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN.................................................. .......................................................................................................... .................................................................. .......... 4 I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO.................................................... .................................................................................. ..............................44 I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN...................................... ............................................. .............. ........... .... 4 I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES................................... ........................................ .....55 I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES........................................................ ............................................................................................................... ................................................................. ..........6 I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES.................................. ..................................88 Claridad................................................................................................................................8 Engrane................................................................................................................................8 Acuerdo................................................................................................................................8 I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO................................................... ........................................................... ........88 I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA........................... .................................. .............. ............. ......99 II. DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES................................................... .............................................................. ................... ............... .......... ...10 10 II.1. MISIÓN................................................. ......................................................................................................... ......................................................................... .................10 10 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................11 Formato para definir la misión...........................................................................................11 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................11 Verificación de la misión / estrategia.................................................................................12 Dos preguntas.....................................................................................................................12 II.2. ESTRUCTURA ........................................................ .......................................................................................................... ...................................................... ....13 13 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................13 Formato para describir la estructura..................................................................................14 Preguntas de diagnostico....................................................................................................14 II.3. SISTEMAS GERENCIALES................................................ ........................................................................ ................................ ............... .........15 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................15 Formato para describir los sistemas gerenciales................................................................16 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................16 II.4. TECNOLOGÍA.................................................. .............................................................................................. .................................................... ............... .........17 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................17 Formato para describir la tecnología..................................................................................18 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................18 II.5. RECOMPENSAS..................................................... ..................................................................................................... ...................................................... ......19 19 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................19 Formato para describir las recompensas............................................................................20 Preguntas de diagnóstico....................................................................................................20 II.6. RECURSOS HUMANOS..................................................... ................................................................................... ...................................... ........... ...21 21 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................21 Formato para describir los recursos humanos....................................................................22 Preguntas de diagnostico....................................................................................................22 II.7. LIDERAZGO................................................... .................................................................................................... ........................................................ ............. ...... 23 Sugerencias para el trabajo con este factor........................................................................23

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Formato para describir el liderazgo...................................................................................24 Preguntas de diagnostico....................................................................................................24 III. DIAGNOSTICO SUMARIO.................................................. .......................................................................................... ............................................. .....25 25 IV. PLAN DE ACCIÓN.................................................. ......................................................................................... .............................................. ............... ............ ....27 27 V. BASES TEÓRICAS DEL MODELO............................................... ............................................................................... .................................... ....28 28 V.1. INTRODUCCIÓN........................................................ ....................................................................................... ....................................... ............... .......... ...28 28 V.2. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO ....................................................... ...................................................................... ...................... .........28 28 V.3. MODELO ...................................................... ............................................................................................................. ................................................................. ..........29 29 VI. ORGANIZACIÓN O RGANIZACIÓN....................................................... ........................................................................................................... ........................................................ ....29 29 VII. SISTEMAS................................................ ........................................................................................................ ......................................................................... .................29 29 VIII. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA............................................... .................................................................... ............................ ............ ..... 32 IX. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS................................................ ................................................................ ........................ ............... .............. .......33 33 X. MODELOS DE ORGANIZACIONES....................................................... ................................................................................. ..........................34 34 XI. TEORÍA DE CAMPOS .................................................. ............................................................................................. ................................................... ............34 34 XII. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN................................................ ....................................................................... ............................... ............... ...........35 35 XIII. CAMBIO PLANEADO................................................. ..................................................................................... ............................................ ............... ....... 35 XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ...................................................... ..................................................................... ...................... .........38 38 Estrategia Política..............................................................................................................38 Estrategia Económica.........................................................................................................38 Estrategia Militar...............................................................................................................39 Estrategia por Confrontación.............................................................................................39 Estrategia de Ingeniería......................................................................................................40 Estrategia Académica.........................................................................................................40 Estrategia de Camaradería.................................................................................................41 Estrategia de las Ciencias de la Conducta..........................................................................41 XV. RESUMEN................................................ ........................................................................................................ ......................................................................... .................42 42

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I.

INTRODUCCIÓN

Una de las responsabilidades clave de la gerencia es revisar y analizar la efectividad de la organización y tomar acciones apropiadas para mejorarla. Esta responsa responsabil bilidad idad es altament altamente e comple compleja ja y resulta resulta del reto de las presiones presiones del ambiente externo y de la dinámica interna de la organización que la gerencia enfrenta continuamente. Estas fuerzas trabajan para crear cuatro circunstancias en las que el cambio de la organización se hace necesario:    

Se desarrollan discrepancias dentro de la gerencia en cuanto a lo que deben ser las metas de la organización. Práct Práctic icas as geren gerenci cial ales es que que han sido sido exito exitosas sas en el pasa pasado do deja dejan n de ser ser efectivas. El crecimiento y la complejidad dejan atrás las habilidades disponibles y la capacidad de los sistemas y procedimientos de la organización. Los cambios internos en productos, tecnología, instalaciones o procedimientos resquebrajan la operación efectiva de la organización.

No existen fórmulas mágicas para manejar estas situaciones, aunque sí hay principios principios generales útiles para resolver resolver ciertos ciertos tipos de problemas. problemas. Sin embargo, la solución no se logra con sólo usar la técnica más reciente que haya en el mercado o con simplemente seguir la tendencia gerencial de moda. El planeamiento efectivo y el mejoramiento de la organización resultan del diagnóstico correcto de un problema en particular y de la iniciación oportuna de acciones específicamente diseñadas para solucionar ese problema. I.1. PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO TRABAJO

Con Con este este trab trabaj ajo o quer querem emos os darl darle e a Ud., Ud., a trav través és del del uso uso del del Mode Modelo lo de Diagnóstico Diagnóstico que describiremos, describiremos, un medio para el análisis análisis sistemático sistemático,, diagnóstico diagnóstico y plan de acción que se requieren para mejorar el proceso y los resultados de una organización. Los conceptos en los que se basa el modelo de diagnóstico están contenidos en el trabajo "Bases teóricas del modelo de diagnóstico organizacional". I.2. EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN

Al proces proceso o de diagnó diagnóst stic ico o que descr describ ibim imos os aquí aquí,, le conc concier ierne ne una una clas clase e específica de cambio: el que es planeado o dirigido en respuesta a las metas organizacionales definidas. Un enfoque para el cambio planeado es a través del uso de un proceso de solución de problemas llamado investigación para tomar acción. Este proceso provee una forma sistemática de evaluar las condiciones dentro de una Página 4 de 42

MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL organización; de determinar qué resultados se -desean, y de ejecutar un plan de acción para lograr esos resultados. Los pesos del proceso de investigación para tomar acción son: 1. Recolectar información pertinente referente a las operaciones actuales de la organización. 2. Organizar la información sistemáticamente usando un modelo apropiado. 3. Comparar la situación actual (“lo que es") con lo que se quiere que sea (“lo que debe ser”). 4. Identificar y asignar prioridades a las situaciones claves que requieren acción. 5. Planear y ejecutar las acciones. (Definir los planes para cerrar las brechas identificadas en el paso 3). 6. Evaluar resultados. El mejoramiento planeado de una organización puede verse como el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes de un sistema, lo que resulta en un mayor rendimiento. La investigación para tomar acción es una herramienta que ayuda a la gerencia a definir qué fuerzas (factores) están involucradas y a determinar cómo deben alterarse para aumentar la efectividad de la organización. I.3. COMPONENTES DEL MODELO: LOS SIETE FACTORES

El modelo que sugerimos consta de siete factores o "ventanas" a través de los cuales se puede ver la organización. El primer factor, la misión, nos permite ver la relación entre la organización y su ambiente externo. Esta "ventana" se considera la "ventana" estratégica de la organización. Las otras seis "ventanas" son más de naturaleza operativa. Una situación "estratégica" afecta la interacción de la organización con su ambiente, mientras que una situación "operativo” tiene que ver con la forma como el producto o servicio se elabora - cómo puede producirse más eficientemente. Definir cuál es la misión de la organización ayuda a darle forma a los factores restantes. La misión es el primer factor con el que debe empezarse el análisis. Los siete factores son: 1. Misión. Incluye propósitos, metas y objetivos, prioridades y programas. Esto es, la estrategia gerencial de la organización. 2. Estructura. Incluye el número y tipos de niveles de unidades, los roles de cada nivel, al igual que la conducta, mecanismos y relaciones requeridas para producir la integración de la estructura.

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 3. Sistemas Gerenciales. Incluye planeamiento, presupuesto, información y mecanismos especiales que ayudan a la gerencia a hacer su trabajo. 4. Tecnología. Incluye el saber hacer de la organización, su producto o servicio, diseño y tecnología de procesamiento. 5. Recompensas. Incluye recompensas financieras, oportunidad de carrera, reconocimiento y factores motivacionales intrínsecos. 6. Recursos Humanos. Incluyen las habilidades, conocimientos y motivación de los empleados de la organización, y los niveles apropiados de personal. 7. Liderazgo. Incluye la filosofía, el papel y estilo gerenciales seleccionados por la gerencia de la organización. Los siete factores y su relación definen las categorías para recolectar y organizar la información para el análisis de situaciones y problemas. Los siete factores pueden dividirse aún más en un total de 24 categorías, cada una de las cuales también debe analizarse usando las preguntas claves de claridad, engrane y acuerdo. Estas subcategorías proveen un conjunto detallado que ayuda a desarrollar una matriz de información organizacional dentro de un formato pre-establecido, y permite identificar brechas entre lo que es" y “lo que debe ser" para 72 elementos de Información en total. Estos 72 elementos resultan de aplicar las tres preguntas de diagnostico : claridad, engrane y acuerdo a las 24 subcategorías de los 7 factores . I.4. EL MODELO COMO UN DIAGRAMA: COMO EL MODELO MUESTRA RELACIONES

Como 'se muestra en la página siguiente , el modelo consta de una serie de círculos que representan los siete factores. Los factores están dispuestos en tal forma que se pueden trazar líneas entre los círculos que representan las distintas relaciones que existen entre las partes del sistema. Debido a la naturaleza del sistema, cualquier cambio en uno de los factores hará necesario re-examinar los otros, para determinar su efecto y si se requieren cambios en otras áreas. El círculo que rodea los siete factores representa el límite o frontera de la organización (unidad o sub-unidad) que se está analizando. Este círculo separa la organización de su ambiente. Fuera de este círculo hay otros ocho círculos que se pueden usar para representar otros factores o insumos que son característicos del ambiente de una organización en particular. Estos factores interactúan con los siete factores básicos de la organización causando la necesidad de cambio en estrategias y operaciones en respuesta a cambios en el ambiente.

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I.5. PREGUNTAS CLAVES: COMO ANALIZAR LOS FACTORES

Para manejar adecuadamente el mejoramiento de una organización, es necesario poder responder tres preguntas de diagnóstico con respecto a cada uno de los factores. Estas tres preguntas tienen que ver con:

Claridad ¿Qué tan claramente definidas (establecidas) están las metas, normas y procedimientos de la organización? ¿Son esas metas, normas y procedimientos lo suficientemente específicos como para servir de estándares para medir el rendimiento de la organización?

Engrane ¿Qué tan bien engranan entre sí las diferentes partes de la organización? (Engrane interno) ¿Qué tan bien engrana toda la organización con los requerimientos de su ambiente? (Engrane externo).

Acuerdo ¿Existe acuerdo adecuado con respecto a los factores entre individuos claves o sub-unidades organizacionales como para permitir que la organización rinda efectivamente? Los formatos que se proveen más adelante para cada factor presentan preguntas específicas relativas o la claridad, engrane y acuerdo. I.6. SUGERENCIAS PARA USAR ESTE TRABAJO

Este trabajo está diseñado para ayudarlo a aplicar el modelo y desarrollar un plan de mejoramiento de su organización. El trabajo trata cada factor individualmente proveyendo una descripción más detallada del factor y presentando preguntas que mueven a la reflexión para que Ud. las considere y responda. Sugerimos que: 1. Lea el resto del trabajo para familiarizarse con r el modelo y con el proceso de planeamiento. 2. Decida los límites de la organización que Ud. quiere analizar y especifique los resultados actuales de esa unidad. 3. Complete para cada factor la hoja formato que se provee y responda las preguntas de diagnóstico para determinar la claridad, engrane y acuerdo.

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 4.

Complete las secciones de diagnóstico sumario y de plan de acción.

A medida que Ud. vaya avanzando a través de estos pasos, tenga en mente lo siguiente:    

Las situaciones de estrategia siempre se deben separar de las operativas. No se deje desviar por soluciones ya existentes. No son la respuesta para los problemas específicos de una organización. El éxito del análisis depende, en alto grado, de su habilidad para entender la organización. Lo apropiado de los planes de acción depende de su habilidad para aplicar un proceso racional y sistemático de solución de problemas.

I.7. DETERMINACIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA

Antes de que Ud. pueda empezar a usar el modelo, debe definir los límites del sistema que está bajo consideración. Esto es, Ud. debe decidir exactamente qué organización será el foco de su evaluación. Para una definición adecuada tendrá que tener al menos estos datos:

Ud. puede mejorar más aún la claridad de su definición si puede identificar algunos de los factores que están fuera de los límites de la organización que Ud. está definiendo y que la afectan por interactuar con ella.

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II. II.1.

DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES

MISIÓN

La misión define la estrategia de la organización. Es la razón de la existencia de la organización y la base fundamental para determinar, evaluar, revisar y modificar otros factores tales como: estructura, roles, sistemas de información, tecnología, recursos humanos, sistemas de recompensa, filosofía y funciones gerenciales. La misión actúa tal como un radar para verificar cada unos de los factores en cuanto a claridad, engrane y acuerdo. La misión consta de cuatro aspectos: propósito de la organización, metas y objetivos, prioridades y programas principales. La misión también define el enfoque que la organización está usando al responder a las necesidades ambientales (internas y externas). Para evaluar la misión de una organización, se deben considerar los cuatro aspectos de que consta y que se describen a continuación. Una vez que se está familiarizado con la naturaleza de cada aspecto, se debe definir la misión según se crea necesario de acuerdo con la situación que esté viviendo la organización. •

•

•

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Definición del Propósito. Describe en una frase o en una oración la razón de la existencia de la organización. Esto quiere decir que el propósito identifica las necesidades para cuya satisfacción está diseñada la organización. Metas y Objetivos. Amplía la definición del propósito al identificar la posición futura de la organización. Las metas son declaraciones acerca de la dirección y la índole de la organización (Ejemplo: Si una firma tratará de ser la más grande o la de más rápido crecimiento; las más innovadora, la más rentable, etc.). Los objetivos son blancos específicos y medibles para ser alcanzados de acuerdo con un plan en un tiempo dado. Prioridades. Son las reglas para la toma de decisiones cotidianas. Ayudan a la organización a asignar y manejar recursos escasos en relación con necesidades en conflicto. Ayudan a la gente a comprender qué debe hacerse de primero, segundo, tercero entre todas las exigencias de la organización. Las prioridades también ayudan a establecer ¡a secuencia interna de los programas o eventos. Programas. Son conjuntos relacionados de actividades que necesitan iniciarse o continuarse para lograr las metas y objetivos. Generalmente, se tienen uno, dos, tres o más programas vitales que se relacionan con el producto, el mercado o las capacidades Internas.

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Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas puedan ayudar a comprender el propósito de la organización. 1) ¿En qué negocio estamos? 2) ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Qué Valoran? 3) ¿Qué necesidades les estamos satisfaciendo? 4) ¿Cuál es el área de excelencia de nuestra organización? 5) ¿Qué hace a nuestra organización única en su especie? 6) ¿Cómo medimos el buen éxito de la organización? 7) ¿Es más importante ser a) el más grande? b) el de más rápido crecimiento? c) el más rentable? d) conocido por el producto o servicio de mejor calidad en el mercado?

Formato para definir la misión 1. Propósito Esta organización existe para: ........................................................ 2. Metas Sus tres metas fundamentales son: ........................................ (enumeralas en orden de prioridades) 3. Sus programas vitales son: ............................................................

Preguntas de diagnóstico 1. ¿Qué criterios se usan para determinar, la prioridad de la organización? (Claridad). 2. ¿Qué investigación ha hecho Ud. con la gente que usa el producto / servicio de la organización? (Engrane). 3. ¿Qué programas que en la actualidad están implantados o se están implantando en la organización parecen contradecir su estrategia? ¿Cuáles coinciden con su estrategia? (Acuerdo).

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Verificación de la misión / estrategia 1. 2. 3.

¿Qué eventos están ocurriendo en el ambiente externo que tienen o tendrán un impacto en la organización? (En su poder, conocimientos, recursos económicos, bienestar, habilidades, respeto). ¿Qué problemas tiene actualmente o tendrá la organización para responder a las tendencias citadas?. ¿Cómo está la organización respondiendo actualmente a esas tendencias?

Dos preguntas 1. Basándose en lo que usted ve que está ocurriendo día a día en el trabajo, ¿qué ve usted como misión de la organización?. 2. Sí lo que usted ve como misión de la organización no es lo que piensa que debería ser ¿cómo definiría usted la misión que debería ser?.

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II.2.

ESTRUCTURA

La estructura de una organización se refiere el número y tipos de niveles de unidades y a la relación entre esos niveles que hace que la organización funcione en la forma como lo hace. La estructura correcta de una organización no se puede determinar sin referirla a su propósito (misión) y al ambiente del negocio, No existe la forma óptima de organizar. Eso depende del propósito de la estructura y del ambiente en que se opera, Por ejemplo, mientras el ambiente de una organización es más pronosticable y lento de cambiar, más rígidamente estructurada tiende la organización a ser. En un ambiente estático, la eficiencia Interna es el criterio de diseño más importante. Esto es, a la organización se le permite concentrarse en las variables operativas para perfeccionar su estructura en busca del producto o servicio más eficiente. En cambio, mientras mayor es la turbulencia y el cambio en el ambiente, mayor es la necesidad de flexibilidad que permita cambios rápidos en estructuras complejas como respuesta al criterio de diseño para la efectividad, En esta clase de ambiente, la organización está en peligro constante de hacerse obsoleta y a medida que lucha para permanecer efectiva, el factor estratégico (misión) determina en alto grado la estructura, Pero, si la demanda del mercado es razonablemente estable, la atención se puede enfocar en las variables operativas. Hay dos aspectos que se deben considerar en la estructura:

1) Diferenciación. Es un resultado de la necesidad de la organización de enfocar atención y especializarse para lograr eficiencia. Este aspecto incluye la agrupación o arreglo de unidades y roles en un conjunto de relaciones de mando. (¿qué posiciones reportan a cuál?). Una vez que los cargos y unidades se han diferenciado, hay que encontrar una forma de integrar las tareas y los roles de un modo que conduzca el logro del propósito general de la organización. Este aspecto se llama: 2) Integración. Es la respuesta de la organización al conflicto inherente, que resulta de la natural interdependencia de las unidades y los roles. Incluye las conductas y mecanismos necesarios para producir orden y sinergia en la estructura y funcionamiento de la organización.

Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a comprender la estructura de la organización:  ¿Qué clase de problemas son recurrentes y sin solución?  ¿Qué sucedería si un nivel de su organización se eliminara / creara?  ¿Responden los cargos de la estructura a las capacidades e intereses del personal?

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¿Cómo se resuelven las diferencias en la organización? (evitándolas, suavizándolas, forzándolas, comprometiéndose, confrontándolos).

Formato para describir la estructura Describa o dibuje la estructura de la organización.

Preguntas de diagnostico 1. Describa específicamente los resultados que se esperan de cada unidad de la estructura (Claridad). 2. ¿Por qué la estructura es como es? Ayuda / obstaculiza esa estructura a lograr las metas y objetivos de la organización? (Engrane). 3. ¿Los componentes de la organización aceptan y funcionan de acuerdo con la estructura establecida? (Acuerdo).

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II.3.

SISTEMAS GERENCIALES

Los sistemas gerenciales son herramientas que le facilitan al gerente la operación cotidiana y a largo plazo de la organización. Incluyen una variedad de métodos de recolección y diseminación de información. Las organizaciones bien administradas usan los sistemas para ayudar a mantener la organización competitiva y bien orientada. Evitan el planeamiento determinado por crisis al usar un sistema que ayuda a definir metas, asignar recursos escasos, y proveer información para la corrección del rumbo y dirigirlo a resultados. Mientras más rápidamente está creciendo una organización y/o su ambiente está cambiando, mayor es la necesidad de información. Lo formal que los sistemas deban ser, depende mucho de su tamaño; de su etapa de crecimiento; de las metas de la organización, y de la etapa de cambio que esté viviendo. Las subcategorías de estos sistemas son:  Planeamiento. Incluye pronósticos de venta, planeamiento estratégico y otros.  Presupuesto. Es el sistema que ayuda a la gerencia a asignar recursos escasos con respecto a los planes.  Información. Incluye todos los sistemas de informes, bien sean automatizados, orales o escritos manualmente.  Mecanismos. Incluyen todos los medios que se usan para ayudar a la gerencia a coordinar y administrar. Por ejemplo, modelos, reuniones, normas, procedimientos y reglas.

Sugerencias para el trabajo con este factor Las siguientes preguntas pueden ayudar a evaluar los sistemas de información que la organización usa: 1) ¿Qué sistemas formales se usan para ayudar a enfocar la misión y las metas y la efectividad en lograrlas? 2) ¿Consideran los empleados que estos sistemas son útiles? 3) ¿Qué sistemas ayudan a coordinar qué funciones? 4) ¿Cómo facilitan los sistemas el aprendizaje del individuo y de la organización? 5) ¿Ayudan los sistemas a satisfacer las necesidades de información de quienes la envían y la reciben?.

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Formato para describir los sistemas gerenciales Enumere los sistemas que la organización usa para planear, presupuestar y diseminar Información. Enumere los mecanismos que se usan para coordinar las funciones anteriores.

Preguntas de diagnóstico 1) ¿Qué información obtiene la gerencia diaria, semana¡, mensual, trimestral, semestral y anualmente? (Claridad). 2) ¿Proporcionan los sistemas información oportuna y relevante acerca de la posición competitiva de la organización en el mercado, ganancias y tendencias tecnológicas y de mercado? ¿Qué otra información crítica se requiere y que actualmente no la reciben quienes deben? (Engrane). 3) ¿Cómo ven los gerentes y otros en la organización los sistemas de presupuesto y los de planeamiento a largo plazo? (Acuerdo).

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II.4.

TECNOLOGÍA

Parte del papel (rol) de la gerencia es asegurarse de que los productos o servicios de la firma sean competitivos en términos de diseño, costo y calidad, y administrar las capacidades claves de la organización para hacerla competitiva y capaz en el mercado. La tecnología ayuda a la organización a optimizar sus habilidades, energía y conocimientos para elaborar mejores productos y servicios a menor costo y a mayor calidad. Al igual que no hay la “mejor" estructura tampoco hay la "mejor" tecnología. La selección de una tecnología apropiada que engrane con el resto de la organización y su ambiente es un concepto importante, y una organización no debe ilusionarse con la simple escogencia de la tecnología "mejor" o más nueva. Por ejemplo, la compra del equipo de procesamiento de información más nuevo y más sofisticado puede ser menos productivo que la selección de un modelo menos avanzado y complicado, porque la máquina más sofisticada puede no ser compatible con el equipo existente y puede requerir modificaciones grandes o costosas de todo el sistema. Este ejemplo puede aplicarse al nivel de sofisticación que se use en todos los sistemas de planeamiento, presupuesto, e información de una organización: un nivel innecesario de complejidad probablemente creará problemas adicionales.

   

Las subcategorías de la tecnología son: Conocimientos (Saber hacer). Incluye las capacidades críticas de una organización. Diseño del Producto / Servicio. Incluye los rasgos que diferencian el producto/ servicio de la organización del de la competencia. Tecnología de Producción. Incluye la estructura de costos y la flexibilidad de los procesos internos. Tecnología de Mercadeo. Incluye la habilidad para introducir y *mantener el producto / servicio en el mercado y para, servir a los usuarios de este producto/ servicio.

Sugerencias para el trabajo con este factor   

Algunas preguntas para evaluar la tecnología presente y futura son: ¿Cómo se esta pronosticando cuál será el estado de la tecnología dentro de cinco / diez años? ¿Se está planeando una eliminación gradual y ordenada de alguno de los productos actuales? ¿Cuáles son los pasos que se necesitan para llevar las habilidades, conocimientos y equipos a un nivel diferente de sofisticación?

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¿Cómo se pueden distribuir y servir los productos/servicíos más eficientemente en las diversas áreas?

Formato para describir la tecnología Describa la tecnología fundamental de la organización.

Preguntas de diagnóstico 1) ¿Cuáles son las capacidades claves de la organización? (¿Qué "saber hacer" tiene la organización que otras firmas no tienen? (Ejemplo: tecnología de producción, diseño del producto, método de distribución, otros?) (Claridad). 2) ¿Qué evidencias / indicadores hay de que las capacidades para elaborar el producto / servicio son adecuadas para satisfacer las necesidades de los clientes? (Engrane). 3) ¿Aceptan y buscan avances tecnológicos los miembros de la organización? (Acuerdo).

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL II.5.

RECOMPENSAS

Las recompensas que provee una organización son monetarias y no monetarias. A la organización le debe Importar tanto la equidad Interna como la externa. La equidad interna asegura que a la gente se le pague bien con respecto a sus habilidades, conocimientos y rendimiento en sus cargos de acuerdo con la filosofía de la empresa. La equidad externa asegura que a la gente se le pague en forma competitiva con respecto el mercado laboral del que se surte la empresa. Más allá de esto, la organización debe velar porque a la gente se le recompense apropiadamente por la realización de tareas claves y por lograr las metas y resultados de la organización. Al igual que cuando se trata de situaciones relacionadas con el liderazgo y la estructura, a los gerentes frecuentemente se les muestran soluciones fáciles y oportunas con respecto a la compensación. Pero el gerente efectivo sabe que la gente es diferente: lo que una persona puede percibir como recompensa, para otra no es recompensa. Así que la percepción que el individuo tiene de la recompensa, complica más todavía la situación. Sin embargo, en el fondo de la situación compleja de las recompensas, está este concepto: la gente estará motivada a ejecutar las tareas críticas necesarias para lograr las metas de la organización si perciben recompensas disponibles que ellos valoren, eso es cierto sea que las recompensas sean internas o externas.

  

Las subcategorías de las recompensas son: Recompensas financieras. Incluyen el salario básico, bonos, incentivos, planes y otros beneficios económicos. Auto-estima. Incluye promociones que proveen retos mayores y mayor jerarquía, reconocimiento, influencia, progreso profesional y otros. Recompensas intrínsecas. Son las motivaciones auto-generadas del disfrute del trabajo en sí.

Sugerencias para el trabajo con este factor      

Algunas preguntas para evaluar el sistema de recompensa son: ¿Cómo se sabe si el sistema de recompensas es interna y externamente equitativo? ¿Cuál es el record de promociones internas de la organización? ¿Responde ese record a la política de la empresa? ¿Qué motiva los empleados? ¿Cómo se sabe? ¿Qué criterios se usan en la evaluación del trabajo? ¿Qué hace la organización para invertir en el desarrollo personal y de carrera y cómo demuestra interés en ello? ¿Qué porcentaje del presupuesto va al desarrollo de personal? Página 19 de 42


¿Cómo reconoce y recompensa ¡a organización la actuación excelente?

Formato para describir las recompensas Describa la norma de recompensa de tu organización

Preguntas de diagnóstico ¿Qué criterios usa la gerencia para juzgar la actuación? ¿Qué recompensas pueden los empleados esperar por logros exitosos? (Claridad). ¿Cómo sabe la organización si su sistema de compensación es internamente equitativo y externamente competitivo? ¿Cómo se sabe qué recompensas escogerían los empleados si tuvieran la oportunidad? (Engrane). ¿Está usted de acuerdo con los criterios usados para evaluar actuación? (Acuerdo).

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II.6.

RECURSOS HUMANOS

La gente hace que una organización triunfe o fracase. Aunque esto parece obvic, el sorprendente la frecuencia conque descuidamos él factor humano. Cada persona de la organización debe considerarse con respecto a sus habilidades, conocimientos y motivación y cómo esos tres factores responden a los roles (estructura), remuneración (recompensas) y nietas definidas de la organización. Las subcategorías de recursos humanos son:  Habilidades. Incluye las conductas técnicas, interpersonales, gerenciales y administrativas.  Conocimientos. Incluye los conocimientos acerca del ambiente má! grande, la organización, una especialidad profesional, etc.  Motivación. Incluye el grado en que la gente de la organización percibe que pueden alcanzar sus metas personales logrando las de la organización.  Niveles de personal. Incluye el planeamiento y diseño de los sistemas de selección y desarrollo de empleados que resultan en números apropiados de gente con las calificaciones necesarias.

Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar los recursos humanos de la organización son: 1. ¿Pueden los empleados estar orgullosos del producto / servicio que la organización elabora? 2. ¿Qué criterios usa la organización para seleccionar nueva gente para promover? 3. ¿Cuáles son los problemas claves de personal de la organización? 4. ¿Cuál es el nivel general del estado de ánimo de personal de la organización? ¿Cuál es el porcentaje de rotación de personal? 5. ¿Qué análisis de necesidades de entrenamiento se ha hecho en la organización para determinar brechas de habilidades y conocimientos? 6. ¿Cuál fue el resultado de la última encuesta de actitud conducida en la organización? ¿Qué acciones se tomaron? 7. ¿Qué nuevas ideas han iniciado los miembros de la organización que han ayudado a resolver problemas importantes o han reducido significativamente costos? 8. ¿Están aumentando o disminuyendo en la organización los porcentajes de rotación de personal, ausentismo, impuntualidad y produc tividad?

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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 9. ¿Tiene la organización un plan escrito de recursos humanos que considere rotación de personal, transferencias, promociones, edad, categorías de cargos y volumen de negocios?

Formato para describir los recursos humanos ¿Cuál es la norma de Recursos Humanos de la Organización? (Selección, empleo, capacitación, desarrollo, promoción)

Preguntas de diagnostico ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos críticos para lograr las metas de la organización? (Claridad). ¿Por qué empleados en potencia de la organización aceptan / rechazan la oferta de empleo? ¿Qué hace que la gente se quede / abandone la organización? (Engrane). ¿Siente Ud. que la organización está reclutando la clase correcta de gente? (Acuerdo).

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PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico

II.7.

LIDERAZGO

Los gerentes ejercen su función al definir la misión y metas de la organización a través del planeamiento estratégico, observando el ambiente interno y externo y verificando, como un radar, la claridad, engrane y acuerdo de esos dos elementos (misión y metas). Los gerentes también ejercen su función al traducir los propósitos a programas y prioridades y al administrar los conflictos internos inherentes a la organización. Las subcategorías del liderazgo son: 





Filosofía gerencial. Define la atmósfera de trabajo deseada y los valores de importancia para la organización. Define las normas que rigen la relación con empleados, vendedores, clientes, etc. Estilo gerencial. Es la selección de la conducta más apropiada para usarse en el ambiente de la organización, tomando en consideración factores tales como tecnología, la necesidad de nuevos productos, las habilidades del personal y el ciclo de vida de la organización.. Funciones gerenciales. Incluye el planeamiento, la organización, la dirección y el control de siete factores (misión, estructura, sistemas gerenciales, tecnología, recursos humanos, recompensas y liderazgo) para hacer la organización eficiente y efectiva.

Sugerencias para el trabajo con este factor Algunas preguntas para evaluar el liderazgo son:  ¿Cuál es la filosofía gerencial de Ud.? ¿Hasta que punto es consistente su filosofía con la gerencia y con la declaración formal de política de la organización?  ¿Qué conductas diferentes usa Ud. para dirigir cada individuo de su personal?  ¿Cuánto tiempo emplea Ud. observando y planeando (vs. apagando fuegos)?  ¿Qué normas ignora Ud.? (Abra el Manual y verifíquelo Ud. mismo).  ¿Qué sistemas internos existen para darle información a los gerentes que los ayude a cambiar su conducta?

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Formato para describir el liderazgo Enumere los valores gerenciales claves de su organización.

Preguntas de diagnostico ¿Cuál es el estilo gerencial dominante de la organización? (Claridad). ¿Cómo ayuda u obstaculiza ese estilo el logro de las metas de la organización? (Engrane). ¿Está Ud. de acuerdo con los valores de la organización? ¿Hasta qué grado es el estilo de Ud. compatible con el de otros gerentes? (Acuerdo).

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III.

DIAGNOSTICO SUMARIO

El cuadro de diagnóstico sumario que sigue tiene dos propósitos. Primero, reúne toda la información recogida al examinar cada uno de los siete factores para dar una idea completa del estado actual de toda la organización. En esta forma, resaltan las brechas entre “lo que es” , 'y "lo que debe ser" en la organización. Además es una ayuda para empezar a formular las acciones que deben tomarse para cerrar las brechas. Como se muestra en el cuadro de la siguiente página, el primer factor es Misión / Estrategia. Si después de llenar el cuadro con la información recogida para este factor, Ud. encuentra que no hay claridad, engrane y acuerdo en su estrategia, allí es donde Ud. debe empezar a trabajar. Hasta que la Misión / Estrategia no esté firmemente establecida no seria provechoso trabajar en los otros factores. Una vez que se decida la misión Ud. podrá analizar los otros factores (operativos) desde esta base estratégica. Al igual que no hay una forma mejor de estructurar una organización, tampoco hay un mejor lugar para empezar a atacar las situaciones operativas que representan el resto de los factores. Sin embargo, el concepto de claridad, engrane y acuerdo aplican aquí al igual que en cada otro factor individual. Por tanto, el lugar lógico para comenzar es: 1) donde Ud. tenga el problema más claro, 2) donde los que deben planear e implantar los cambios estén de acuerdo en que es un problema importante que resolver y 3) se pongan también de acuerdo sobre el proceso para resolverlo. No importa donde Ud. comience. El concepto de sistema en el que se basa este modelo lo conducirá a los otros factores. Ninguna solución o acción será completa sino considera todos los factores.

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Claridad

FACTORES ESTRATÉGICOS OPERATIVOS

Engrane interno

Misión 1. Estructura

2. Sistemas Gerenciale s 3. Tecnologí a 4. Recompen sas 5. Recursos Humanos 6. Liderazgo

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Engrane externo

Acuerdo


IV. PLAN DE ACCIÓN En ocasiones se pueden desarrollar rápidamente soluciones creativas para los problemas pero no tener buenos resultados el implantarlas. Para esto último se requiere: 1.

Obtener el compromiso de los que tengan el conocimiento, la influencia y la responsabilidad cotidiana de ejecutar el trabajo requerido.

2.

Aplicar pasos sistemáticos de solución de problemas que le permitan a la gente afectada enfocar las causas en vez de los síntomas o los efectos del problema.

3.

Elaborar un plan de acción que puede ser tan simple como responder las preguntas: a. ¿QUÉ acciones se necesitan? b. ¿QUIÉN o QUIÉNES las tomarán? c. ¿CUÁNDO deben estar terminadas?

Las dos primeras preguntas se responden cuando se toman los pasos necesarios para que la gente apropiada haga el diagnóstico de la situación usando el modelo que hemos venido describiendo. El tercer paso, que es la elaboración del plan de acción propiamente dicho, sólo puede realizarse después que se haya hecho el diagnóstico. Se pueden elaborar planes en más detalle, pero las tres preguntas básicas deben responderse cualquiera que sea la metodología que se siga para elaborar el plan. Si estas tres preguntas no se responden o se responden ambiguamente es muy difícil que algo cambie para mejorar la situación.

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V. V.1.

BASES TEÓRICAS DEL MODELO

INTRODUCCIÓN

Para planear mejoras organizacionales conviene utilizar un modelo. Aquí presentamos uno que Identifica siete factores claves que los gerentes pueden administrar para mejorar los resultados de una organización. Los factores son: liderazgo, misión y metas, estructura, sistemas gerenciales, tecnología, recompensas y recursos humanos. A través de un proceso de solución de problemas, se recoge información acerca de estos factores en busca de claridad y acuerdo entre gente clave, y en busca de engrane de los factores con el ambiente Interno y externo de la organización. Al completarse la recolección de información, se asignan prioridades a las situaciones encontradas y se desarrollan planes para mejorar resultados. En el trabajo "Modelo de Diagnóstico Organizacional” describimos el modelo en sí, inclusive la naturaleza e interacción de los siete factores ya mencionados. También presenta una guía paso por paso para desarrollar el plan de mejoramiento organizacional. En este trabajo describimos los conceptos que sirven de base del modelo de diagnóstico. V.2.

PROPÓSITO DE ESTE TRABAJO

Este trabajo explica conceptos claves y necesarios para entender cómo desarrollar un plan de mejoramiento organizacional usando el modelo de diagnóstico. Los conceptos clave son: Modelos,  Organizaciones  Sistemas (abiertos y cerrados)  Teoría de la contingencia  Modelos de organizaciones  Teoría de campos  Investigación para tomar acción  Cambio planeado  Estrategias de cambio La familiarización con estos conceptos permitirá ver una organización en términos -de un modelo o Identificar planes de acción para mejorarlo. Las secciones 



de este trabajo que siguen describen estos conceptos en detalle y explican su relación con el cambio organizacional. V.3.

MODELO

Un modelo es una abstracción de la realidad que facilita nuestra comprensión. Esto, en base al ordenamiento de la información que recogemos y que nos permite darlo significado a los eventos que nos rodean, nos afectan e interesan. Un modelo simple permite una comprensión elemental. Para una comprensión más completa se necesita un modelo más complejo.

VI. ORGANIZACIÓN Una definición de organización es: dos o más personas con un propósito. La organización puede ser de corta duración -establecida únicamente para ejecutar una tarea simple como mover una mesa- o de larga duración como una firma que ha manufacturado un producto por más de 50 años. Esto significa que la organización puede tener dos personas o muchos miles o más y significa que el grupo tiene un propósito específico, aunque el propósito (motivación) de las personas al participar no necesita ser el mismo de 13 organización. Nótese también que los propósitos de los participantes no necesitan ser idénticos, sino simplemente compatibles, para que la organización funcione. Por ejemplo, una persona puede unirse a una organización principalmente por el salario, mientras que otra puede unirse o mantener el empleo debido al sentido de satisfacción asociado con la ejecución del trabajo en sí. Siempre que los empleados cooperen para lograr las metas de la organización, el hecho de que tengan motivaciones personales diferentes carece de importancia.

VII. SISTEMAS Un sistema es una entidad con dos o más partes con estas características: 1. Ninguna de las partes tiene un efecto independiente en el todo. 2. Todas las partes afectan al todo. 3. Si se agrupan las partes en cualquier forma, los nuevos grupos tendrán las características 1 y 2. Como resultado de la relación de sus partes, el sistema es mayor que la suma de sus partes. La operación de un sistema no se puede analizar con efectividad si se analizan las partes separadamente porque son interdependientes. Cada parte hay que analizarla en relación con las otras partes. Lo que hace o no al sistema efectivo es la manera como engranan las partes entre sí.

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Debido a que las partes deben engranar entre sí, ninguna de ellas funcionará tan bien como podría si estuviera operando independientemente. Así que si el sistema total está rindiendo óptimamente, ninguna de sus partes lo estará. Un sistema tiene límites que lo separan de su ambiente. Interactúa con su ambiente para. obtener insumos que transforma en productos o servicios que van a los usuarios. Así que para cualquier sistema, podemos identificar insumos, proceso de transformación y productos o servicios (ver gráfico de la página 32). Un sistema cerrado es una red de partes conectadas que elaboran productos pronosticables en base a insumos dados. Un motor, por ejemplo, es un sistema cerrado que se puede modificar usando leyes científicas para mejorar su eficiencia. El sistema cerrado es la premisa básica de las investigación científica experimental En este tipo de investigación se manipula un factor seleccionado para determinar su impacto en los resultados. La buena investigación se caracteriza porque al repetir el mismo procedimiento se obtienen los mismos resultados. La idea clave que hay que recordar en relación con los sistemas cerrados es que los insumos determinan el producto y que los resultados de un insumo dado son relativamente pronosticables. En cambio, en los sistemas abiertos, los resultados no son directamente pronosticables debido a factores incontrolables que existen en el ambiente. Un sistema abierto requiere continua renovación de insumos del ambiente para mantenerse a sí mismo (sobrevivir). El abastecimiento de productos requeridos por el ambiente es lo que permite al sistema abierto obtener los insumos requeridos (El gráfico de la página es un ejemplo de un sistema abierto). En negocios, esto quiere decir que si nuestros productos o servicios satisfacen las necesidades de nuestros clientes, el dinero que recibimos nos permitirá comprar los materiales y la mano de obra para mantener la organización viva y hacia adelante. Nueve características distinguen a los sistemas abiertos:

1. Importación de Energía. Los sistemas abiertos Importan alguna forma de energía del ambiente externo. Las organizaciones sociales deben obtener suministros renovados de energía de otras instituciones, o de gente, o del ambiente material. 2. Mecanismos de Transformación. Los sistemas abiertos transforman la energía de que disponen. La organización crea un nuevo producto, procesa materiales, entrena gente, o provee un servicio. 3. El Producto. Los sistemas abiertos exportan algún producto o servicio al ambiente. 4. Los Sistemas como Ciclos de Eventos. El patrón de actividad de cambio de energía tiene una cualidad cíclica. Por ejemplo, una empresa industrial utiliza materia prima y obra de mano para elaborar un producto o servicio que se mercadea. El dinero que se recibe se usa para obtener más materia prima y obra de mano para perpetuar el ciclo de actividades. 5. Renovación de la Organización. Para sobrevivir, el sistema abierto debe importar de su ambiente más energía de la que consume. Esta característica y

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7.

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el hecho de que la organización puede almacenar energía, le da al sistema abierto la capacidad de renovarse a sí mismo y crecer. Insumo de Información e Información Negativa. Además de los tipos de insumos previamente analizados, también los hay de carácter informativo. Tal información puede proporcionar a la estructura de la organización señales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relación con el ambiente. Muy parecido a los sistemas que ayudan a guiar un proyectil hacia su blanco, tal información puede ayudar a la organización a evaluar resultados contra metas. El estado estable y la homeostasis dinámica . El principio aquí es que cualquier factor interno o externo que ataque el sistema es contra-atacado por fuerzas que lo restauran, tanto como pueden, a su estado previo. Esto no es un equilibrio estático sino un proceso dinámico por el que la organización pasa para preservar la condición del sistema. Esto también puede ser un concepto proactivo. Por ejemplo, al adaptarse a su ambiente la organización debe tratar de adquirir control sobre las fuerzas externas que puedan obstaculizar sus operaciones. Diferenciación. Los sistemas abiertos se mueven en la dirección de diferenciación y elaboración. Las organizaciones sociales tienen una tendencia a moverse hacia la multiplicación y perfeccionamiento de papeles (roles) con mayor especialización de funciones. 'Iguafinalidad". De acuerdo con este principio, un sistema puede llegar al mismo estado final desde -diferentes condiciones iniciales y por una variedad de caminos.

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VIII. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA Puesto que vemos las organizaciones como sistemas abiertos, también usamos la "teoría de la contingencia" como un concepto fundamental para el desarrollo de planes de mejoramiento. La teoría de la contingencia dice que: 1. No existe la "mejor" forma de hacer ninguna cosa, pero

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2. No todas las formas son igualmente efectivas. Si aceptáramos que una organización es un sistema cerrado, podríamos buscar la "mejor" forma de organizar pero la Iguafinalidad" característica de los sistemas abiertos significa que el sistema no es vaticinable. Por tanto, el modelo de diagnóstico organizacional que presentamos, no es el mejor modelo. Más bien es un modelo de equilibrio dinámico y un proceso mediante el cual se puede mejorar el, funcionamiento de un sistema. Otra vez, aunque no hay la "mejor" vía, no todos los caminos son iguales. El planeamiento de una mejora no es una selección al azar de métodos y alternativas. El conjunto de conocimientos existentes nos permite predecir con algún grado (variable) de certeza los resultados probables de ciertos cursos de acciones.'Además, ciertos principios parecen aumentar la probabilidad de éxito. Se ha demostrado que existen ciertos patrones identificables entre firmas exitosas. Como lo sugiere la teoría de la contingencia, es importante conocer la investigación organizacional (teoría) porque el mejoramiento del rendimiento organizacional más que una determinación de respuestas correctas que se obtienen de una sola vez, es un proceso continuo de adaptación.

IX. ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Juntemos ahora algunas de las definiciones. Si consideramos que las organizaciones son sistemas, entonces una organización tiene dos o más partes con estas características: 1.Cada parte tiene un impacto en los resultados. 2. Ninguna parte tiene un efecto independiente. 3. Si se agrupan algunas de las partes individuales, los grupos que resulten también tendrán las características 1 y 2. Considérese por un momento que las partes de una organización de negocios son las funciones de ese negocio. Al aplicar el concepto de sistema, quiere decir que si el negocio está funcionando óptimamente, ninguna de sus funciones puede estarlo. Y al revés, si cualquiera de las funciones está rindiendo óptimamente, el negocio no lo estará. Una implicación de esto para los gerentes de esas funciones es que su trabajo no es lograr que su función opere óptimamente sino manejarla de modo que engrane con las otras funciones en una forma que optimice el rendimiento total del negocio. Si a mercadeo sólo le concierne mercadear por el bien de la unidad de mercadeo, entonces los propósitos generales del negocio sufrirán. Pero si mercadeo está colaborando con producción e investigación y desarrollo permitiendo que las tres

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unidades trabajen como un equipo, el resultado será una organización más efectiva y competitiva.

X.

MODELOS DE ORGANIZACIONES

Al considerar la organización como un sistema, debemos preguntarnos qué modelo, como una "abstracción de la realidad”, será de más ayuda , para comprender la realidad de la organización. Hay modelos simples y complejos de la realidad organizacional. Un círculo es un modelo simple. Tiene una parte interior, una exterior y un límite. Es un modelo útil para identificar los miembros de una organización. Si le agregamos al modelo elementos tales como insumos, resultados y procesos, de transformación, entonces tenemos un modelo más complejo y hemos aumentado la comprensión que su uso hace posible. Seleccionar un modelo apropiado es muy importante. Si se selecciona uno que sea demasiado simple para el propósito, no se puede lograr una comprensión suficiente para ser efectivo, Si se selecciona uno que sea demasiado complejo no se logrará una comprensión eficiente. El modelo que presentamos es lo suficientemente complejo como para incluir factores claves que están bajo el control gerencia y lo suficientemente simple como para usarlo con efectividad al planear el mejoramiento organizacional.

XI. TEORÍA DE CAMPOS Esta es una idea tomada de la ingeniería eléctrica y aplicada al análisis organizacional, La teoría dice que cualquier situación es el resultado de fuerzas en balance. Para comprender las razones de una situación en particular, podemos examinar las fuerzas que la causan. Luego, al definir los cambios que nos gustaría que sucedieran, podemos cambiar el campo de fuerzas agregando o eliminando fuerzas que controlemos. Por ejemplo, la actuación de un trabajador es un resultado de fuerzas motivadoras y desmotivadoras en el ambiente de trabajo, y de la predisposición del empleado. Las fuerzas que están bajo el control gerencia¡ podrían ser el diseño del cargo y las recompensas por un trabajo bien hecho. Al aumentar las responsabilidades del empleado; diseñar un cargo más retador, y recompensar el alto rendimiento, el gerente puede aumentar las fuerzas motivadoras que controla. Una forma de pensar acerca del mejoramiento organizacional planeado es el cambio de fuerzas para establecer nuevas relaciones entre las partes del sistema que resulten en un mayor rendimiento.

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XII. INVESTIGACIÓN - ACCIÓN Esto es un proceso de solución de problemas diseñado con el propósito de implantar acciones que mejoren los resultados deseados. Los pasos de este proceso son.

1. Recolección de información. 2. Organización de la información de acuerdo con un modelo. 3. Análisis de la información para identificar brechas entre lo que es" y **lo que debe ser". 4. Definición de planes para cerrar brechas importantes. 5. Ejecución del plan, 6. Evaluación de resultados a través de la repetición del proceso desde el paso 1. Nótese que el propósito de la investigación para tomar acción es determinar qué acción producirá los resultados deseados. Esto es diferente de la investigación experimental que se hace con el propósito de obtener conocimientos o aumentarlos. Nótese también que la investigación para tomar acción es un proceso de sistema abierto, mientras que la experimental lo es de sistema cerrado. Un elemento crítico es el proceso de investigación para tomar acción es la colaboración entre la gerencia del sistema y el consultor o consultores internos o externos. La gente tiende a apoyar lo que ha ayudado a crear. De ahí el énfasis en la colaboración para identificar conjuntamente el problema, recolectar la información y planear las acciones. Esto le permite al gerente generar compromiso y apoyo en cuanto a los cambios que se requieran en la organización. La investigación para tomar acción se ha presentado como un proceso que involucra el uso sistemático de actividades para recolectar información, interpretarla y usarla en el planeamiento de acciones para resolver problemas de la organización. Es un proceso de colaboración que involucra tanto a los consultores como a los miembros del sistema que se quiere cambiar. Además, la investigación para tomar acción es un proceso cíclico en el que ¡a información generada y analizada se convierte en información para continuar el proceso de diagnóstico.

XIII. CAMBIO PLANEADO La inspiración para cambiar parece surgir de un número de tendencias que se desarrollan cuando la gente se organiza a sí misma en grupos. Un conjunto de fuerzas que inspiran la innovación está relacionado con la forma como continuamente usamos nuevas oportunidades para utilizar o modificar los recursos naturales del ambiente o los aspectos tecnológicos que hemos usado o creado en

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intentos previos de solución de problemas. Por ejemplo, hemos desarrollado la energía nuclear como respuesta a los costos crecientes de las fuentes no renovables y agotables de energía. Un segundo estímulo hacia la innovación es nuestra necesidad de utilizar y ajustarnos a los cambios que producimos 0 se producen en nuestro ambiente. Por ejemplo, los que planean, miran continuamente hacia adelante para ajustarse a nuevos cambios. Finalmente, el proceso competitivo de compararnos nosotros y nuestras organizaciones con otros es otro ímpetu hacia el cambio. Estas fuerzas proveen motivos para moverse hacia adelante a través del descubrimiento de nuevas formas de funcionar. A medida que situaciones nuevas, internas o externas que surgen de las fuerzas de innovación ya citadas, confrontan al sistema, éste se ve a sí mismo retado a cambiar su estructura o su forma de funcionar para entendérsela más efectivamente con el estado cambiante de cosas. La adaptación puede producirse en varias formas:   

El sistema puede tomar las cosas en sus manos movilizando su recursos para mejorar y corregir su operación o estructura. Los procesos normales de maduración y desarrollo pueden resultar en la evolución espontánea del cambio dentro del sistema. El sistema puede tratar de escaparse de sus propios problemas moviéndose a una nueva situación en la que su estructura y métodos presentes estén mejor adaptados al ambiente.

Todos estos tipos de cambios no planeados, ya sean cambios espontáneos dentro del sistema o cambios fortuitos fuera del sistema, están en contraste directo con los esfuerzos de cambio planeado. El cambio planeado se origina en una decisión de hacer un esfuerzo consciente para mejorar el sistema y para desarrollar métodos o procesos apropiados para guiar este mejora. Hay una diferencia entre el cambio que parece inevitable y el cambio planeado. El cambio planeado involucra la participación activa de la organización, grupo o individuos para hacer que -sucedan las cosas que sirven los mejores intereses de los individuos y de la organización. Un "agente de cambio" es un individuo, ya sea un consultor interno o externo o un gerente, que trabaja dentro de ¡a organización para mejorarla. El cambio planeado se puede distinguir de otras formas de cambio por estas características:  

Involucra una decisión consciente y con propósito para participar en un programa de solución de problemas y mejoramiento. Es un proceso de cambio que es aplicable a muchos tipos diferentes de sistemas.

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PROCESOS DE CONSULTORÍA 2000: modelo de diagnóstico   

Involucra la Intervención de alguien que tenga habilidades profesionales en la tecnología en particular que se requiera para dirigir o Implantar el cambio. Es un esfuerzo en colaboración entro el agente de cambio y el sistema que se quiero cambiar, Busca la utilización de conocimiento o información con validez para considerarlo en el desarrollo y ejecución de las estrategias de cambio.

Para que un sistema cambie, necesita información sobre la efectividad de su funcionamiento. El funcionamiento mejorado del sistema depende del grado en que se genere la información que se necesita y del grado en que esa información se considere al desarrollar y ejecutar los programas de mejoramiento organizacional. El proceso de cambio planeado tiene tres fases: diseño, ejecución y evaluación de los esfuerzos. Los siete pasos siguientes se presentan en secuencia e inter-relacionados. Con ellos se cubren las tres fases del proceso de cambio planeado y muestran su orientación a la solución de problemas.

El Desarrollo de una necesidad de cambiar . Los elementos críticos de este paso son: conciencia del problema, deseo de mejorar y disposición a buscar ayuda. 2. Establecimiento de la relación de cambio. Este paso involucra un esclarecimiento de los valores, compromiso, expectativas y papeles (roles) del agente de cambio y del sistema que se quiere cambiar. 3. Diagnóstico del problema del sistema. Este paso involucra el esfuerzo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema, al planear la recolección de la información y la verificación del diagnóstico del problema. 4. Examen de alternativas y metas de la acción. El énfasis se coloca en el planeamiento donde los recursos, tiempo y costos se ven a la luz de los cursos de acción alternos. 5. Ejecución de la acción. Esta es la. actividad de intervención y de manejo de la Información y de análisis de la reacción que ella produzca para evaluar su impacto. 6. Generalización y estabilización del cambio . En este paso se tiene cuidado de asegurarse de que los cambios que se han logrado se hagan relativamente permanentes y estables. En este paso también se planean e implantan cambios en una escala mayor. 7. Evaluación. En este paso se evalúa el impacto del programa de cambios. 1

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XIV. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO El elemento crítico presente en los conceptos de la teoría de campos, el cambio planeado y la investigación para la acción es la utilización y la aplicación consciente del conocimiento como un instrumento o herramienta para modificar patrones de prácticas y prácticas establecidas. Este conocimiento puede ser una teoría formal "de la conducta o conocimiento derivado de la información suplida por los miembros de la organización. Indistintamente, se desarrollarán problemas al tratar de usar el conocimiento para introducir cambios en la organización. La gente afectada por un posible cambio puede presentar problemas de resistencia, de ansiedad, de amenazas a su estado de ánimo, de conflictos, de comunicaciones interpersonales afectadas, etc. Para poder tratar estas situaciones se requiere desarrollar estrategias para el cambio. La introducción de un cambio debe basarse en el conocimiento del efecto de ese cambio en la conducta de los afectados y debe usar tecnologías basadas en ese conocimiento. Esta sección presenta ocho estrategias de cambio agrupadas en tres tipos que se usan muy a menudo en organizaciones. Cada tipo toma su nombre del grupo que típica pero no exclusivamente, puede usarla. Analizaremos cada estrategia en términos de la suposición en que se basa la decisión de usarla; el componente crítico que la caracteriza; las necesidades que satisface de quienes la usan y, finalmente, sus fortalezas y debilidades. Las estrategias que se basan en el poder y en el cambio coercitivo son las estrategias de cambio política, económica, militar y por confrontación.

Estrategia Política 

   

Suposición. Busque y comprenda la estructura de poder de aquellas personas que se perciban con influencia en el proceso de toma de decisiones. Así logrará que la acción deseada se cumpla. Componente Crítico. Analice con qué elementos de la estructura de poder se debe tratar. Necesidades satisfechas. Control y atención. Fortalezas. Efectiva en lograr que se ejecuten las decisiones. Debilidades. Quienes usan la estrategia encuentran difícil mantener credibilidad si experimentan un fracaso y quedan sujetos a la reacción de otros con puntos de vista opuestos.

Estrategia Económica 

Suposición. El cambio se puede lograr si se adquiere u obtiene control sobre todas las formas de los bienes materiales.

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Componente Crítico. Incluya aquellas personas que posean el control de los recursos. Necesidades Satisfechas. Control y racionalidad. Fortalezas. Mientras que los recursos estén disponibles la estrategia es . efectiva para lograr que la decisión se ejecute. Debilidades. Se presentan problemas cuando se agotan los recursos.

Estrategia Militar     

Suposición. El cambio en la conducta se puede efectuar a travé¿ del uso de la fuerza física. Componente Crítico. el desarrollo de las condiciones, fuerzas, agilidad y conocimiento del uso de métodos para imponer el cambio. Necesidades Satisfechas. Control, "status" y seguridad. Fortalezas. Efectiva en mantener el orden Debilidades. La coerción se debe mantener constantemente porque al aflojar el control, el cambio no se mantiene. Además, se tiende a oponer fuerza a la fuerza

Estrategia por Confrontación 

   

Suposición. El uso de razonamientos sin violencia para forzar a la gente a que mire los problemas resulta en que se hagan los cambios deseados. Componente Crítico. Habilidad requerida para tratar con, y usar el conflicto. Necesidades Satisfechas. Disipar tensión, desahogarse, o argumentar para aclarar valores. Fortalezas. Puede lograr que la gente analice problemas que preferirían evitar. Debilidades. No ofrece solución. Algunas veces no es efectiva porque los que la usan, típicamente carecen de poder y también crean una reacción.

La Estrategia de Ingeniería para el cambio se puede clasificar como racional empírica. Este enfoque supone que la gente se guía por la razón y es capaz de usar

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procesos racionales de solución de problemas, incluyendo la observación y la recolección de información para determinar estrategias de cambio.

Estrategia de Ingeniería 



 



Suposición. Al cambiar el contexto de la organización, como por ejemplo la distribución física; patrones regulados o permitidos de interacción, y las descripciones de trabajo, se obtendrán los cambios deseados. Componente Crítico. Las habilidades técnicas y la modificación de la estructura son las claves para el cambio organizacional. Los cambios deseados se pueden fomentar al hacer cambios en la estructura; de Individuos o en el ambiente de las tareas. Necesidades Satisfechas. Resolver problemas en una forma racional y desapasionada. Fortalezas. Esta estrategia puede ser efectiva para la alta gerencia que tenga poder para introducir cambios en la estructura que afecten ampliamente el sistema, Debilidades. Concibe la gente como herramientas y recursos que son intercambiables. Esto puede crear resistencia al cambio y disminuir la probabilidad de una implantación exitosa. Además, como el ambiente de una organización es muy complejo, es difícil identificar y controlar todas las variables.

El grupo final de estrategias se puede clasificar como normativo-reeducativo. Estas estrategias se basan en la creencia de que la gente, por naturaleza, se comporta en busca de un objetivo. Además, se supone que el aprendizaje tiene lugar como resultado del proceso de interacción que ocurre cuando la gente intenta alcanzar sus metas al mismo tiempo que enfrenta las exigencias y recursos del ambiente. Este grupo incluye la Estrategia Académica, la de Confraternidad y la de las Ciencias de la Conducta.

Estrategia Académica     

Suposición. Puesto que la gente es racional, si se le presentan los hechos, entonces ellos harán los cambios. Componente Critico. La gente escucha a los que tienen conocimiento acerca de cosas que a ellos le interesan. Necesidad Satisfecha. Autonomía. Fortalezas. Produce información y la pone a la disposición de la gente que está considerando el cambio. Señala los problemas de los sistemas. Debilidades. Puesto que la gente no se involucra en el* proceso de desarrollar las estrategias, no consideran que los resultados de la información que se Página 40 de 42


les presenta es propiedad de ellos. Por tanto, se puede fracasar al no obtener respaldo. Por ejemplo, informes que no se leen. Además, esta estrategia consume tiempo.

Estrategia de Camaradería     

Suposición. Hacer que las personas se conozcan y se lleven bien facilita la influencia mutua y el cambio. Comportamiento Crítico. La participación en la formulación de las decisiones es crucial* para el cambio. Necesidad Satisfecha. Pertenencia. Fortaleza. Esta estrategia se compromete con el individuo y con darle dignidad. Puede lograr que las cosas se inicien. Debilidades. Puede sufrir de falta de dirección debido a que se evita el conflicto. Eventualmente pueda que haya falta de habilidad para tomar decisiones. Esta falta de dirección puede disminuir el compromiso de la gente involucrada en la estrategia.

Estrategia de las Ciencias de la Conducta  

  

Suposición. Los problemas de las organizaciones son tan complejos hoy día, que para resolverlos se requiere una combinación de varias estrategias. Componente Crítico. El involucramiento de la gente que esté afectada por tal estrategia aumenta el compromiso con, y la aceptación de los resultados de la estrategia. Necesidad Satisfecha. Integración emociona ¡-racional. Fortaleza. Pone la responsabilidad donde reside el conocimiento. Debilidad. Debido a su orientación situacional, esta estrategia es ecléctica y por tanto difícil de explicar y comprender.

Es importante tener claro que ninguna de estas estrategias es mejor que otra. Cada una se basa en suposiciones diferentes y tiene diferentes fortalezas y debilidades. La selección de la estrategia apropiada que satisfaga las necesidades de todos los afectados y cumpla con las exigencias de la situación y los objetivos del programa,'es una selección crucial una selección con fuertes implicaciones para el éxito probable del proyecto de cambio. También es importante notar que rara vez se usan tales estrategias en su forma pura. Más bien se usan en una organización a través del tiempo en variadas combinaciones.

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Modelo de Diagnóstico Organizacional

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