il I'
[)F.5IGS COMO eor."F1GURAÇÂO
7
Configuração ão Design como Configuraç
No decorrer deste livro, desde a introdução dos cinco mecanismos de coordenação denação em suas primeiras primeiras páginas, páginas, vimos convergê convergência nciass crescent crescentes es em suas suas constata constatações ções.. Por exempl exemplo, o, a padron padronizaç ização ão dos process processos os de trabalho trabalho foi examiexaminada no Capítulo Capítulo 1 para para relatar relatar mais mais rigoros rigorosame amente nte a visuali visuali'Za 'Zação ção da organizaorganização como como um sistema sistema de fluxos regulado regulados. s. Depois, Depois, no CapítUlo CapítUlo 2, vimos vimos essas essas duas consid consideraç erações ões associa associadas das ao parâmet parâmetro ro de design da formaliz formalização ação do comcom ponamento em particular e ao tipo tradicional de estrutura burocrática em geral, ral, em que que o trabalh trabalho o oper operaci acion onal al é altame altamente nte especi especiali alizad zado, o, mas mas não exige exige habilida habilidade de especia especial. l. No Capít Capítulo ulo seguint seguinte, e, constat constatamos amos que as unidades unidades operaoperacionai cionaiss de tais estrutu estrutura rass são são gran grandes des e tendem tendem a ser agrup agrupada adass por por função, função, como como as unidade:; unidade:; posicio posicionad nadas as acima acima delas delas na linha intermed intermediári iária. a. No Capítulo Capítulo S. cheg chegam amos os à conclus conclusão ão de que a descent descentra raliz lizaçã ação o nessa nessass estru estrutu turas ras tende tende a ser do ripa ripa horizonta horizontall limitad limitado, o, em que que o poder poder reside. reside. primeiram primeiramente ente,, na Cú ' pula estratégica e. secundariamente, na tecnoestrurura que formaliza o trabalho das das demais demais pessoas. pessoas. Depois, Depois, no Capítulo Capítulo 6, consta constatamo tamoss que essa combinacombina.~ "..;;iod "..;;iodos os parâmetr parâmetros os de design aparece aparece mais provave provavelme lmente nte nas orgariha orgarihações ções maiores maiores e madura maduras, s, especif especificam icamente ente em seu segundo segundo estágio estágio de desenvol desenvolvim vimenento, nas organ organizaç izações ões que adotam adotam os sist sistemas emas técnicos técnicos de produçã produção o em massa, massa, regulam regulamenta entadas das,, mas não autom automatiz atizadas adas,, nas organiza organizações ções que operam operam em amamoientes oientes simples simples e estáveis estáveis,, e nas que estão estão sujeitas sujeitas ao controle controle externo externo.. Outras Outras cunvergê cunvergência nciass aparecem aparecem em nossa nossass constata constatações ções.. Certamen Certamente, te, os elemento elementoss de noss nosso o estu estudo do - os meca mecani nism smos os de coor coorde dena naçã ção, o, os parâ parâme metr tros os de design e os fat fator ores es situ situac acio iona nais is - par parec ecem em situ situar ar-s -see eOl eOl cong conglo lo-merados (clusters) naturais naturais ou config configuraç urações ões..
171., ,
Recordam Recordamos os que na discuss discussão ão sobre sobre a estrutur estruturação ação eficaz eficaz das organizaç organizações ões no último último Capitu Capitulo lo 6, duas hipó hipótes teses es foram foram levant levantad adas as.. A hipó hipótes tesee da concongruênci gruência, a, que postula postula que as organizaçõ organizações es eficazes eficazes selecion selecionam am os parâmet parâmetros ros de design que se ajust ajustam am a sua situação, situação, foi objeto objeto desse desse capítulo capítulo.. Neste Neste capítucapítulo, estuda estudarem remos os a hipótes hipótesee da configura configuração. ção. que defende defende que as organi organizaçõ zações es eficazes eficazes atingem atingem uma consis consistênc tência ia interna interna entre entre seus parâme parâmetros tros de design, bem como de compatibilidade com seus fatores siruacionais - na verdade, configuraç figuração. ão. Essas Essas confi configura gurações ções são refletida refletidass nas convergênc convergências ias deste deste livro. livro. Quantas Quantas configu configuraçõ rações es necessi necessitam tamos os para descrev descrever er todas todas as organizaorganizações? ções? A matem matemádca ádca afirma afirma que p elemen elementos tos,, cada um deles deles podendo podendo assumi assumir r r i formas formas,, leva a p' a p' combina combinações ções possív possíveis. eis. Com nossos nossos vários vários parâmetro parâmetross de design, esse esse número cresceria cresceria ainda mais. Todavia, Todavia, podemos podemos começar construindo construindo uma uma matri matrizz ampl amplaa e tentar tentar preen preenche cherr cada cada uma uma de suas célu células las.. Todav Todavia, ia, o mundo mundo não funciona funciona desse desse modo. Há ordem ordem no mundo, mundo, de longe longe muito muito mais mais profunda do que isso - um sentido de união ou harmonia que vai além do agru pamento natural dos elementos, sejam eles astros, fomligas ou as característiorganizações. ca s das organizações. O número número ""cinco"
174 CRJANOO ORGANIZAÇÓES
fJ1CAZr.s DESIGN COMO CONFIGURAÇÃO
fcreme é dominante. uma parte diferente da organização exerce o papel mais importante e um tipo diferente de descentralização é usado. 2 Essa correspon. dência está resumida na tabela seguinte:
I
Conflgu;.ação " '; . . ' e s!r ui Ur al
'~ I
, P ri m e ir o m e c a n is m o - d e c oo rd en aç ão
i Supervisão direta
Estrutura simples
: I Burocracia mecanizada; I Burocracia prolis slo! na l
! Forma divisionalizada
I I
! Adhocracia ,
~
I .
,
,
I
P a r té , ch a v e d a o rg an iz aç ão
; Centralização vertical I I e horizontal .
Padronizaçãodos pro- I Tecnoestrutura cessos de trabalho !
I
I
ha- i Núcleo operacional
i
bilidades
P a d ro n iz a çã o
d o s , I Linha intermediária
I OWpu~
! P,:"tamento mútuo '
I
\ ,
tical lim itada
ver-
.. ~
'"
\\~ ~ ~ V '"
\0
I I
, Descentralização vertlcal e horizontal ! Descentralização
\
\\ \ ,
i
,
Descentralização sele- i tiv a
i
Veremos no Capítulo 12 que há dois tipos básicos de adho<:racias. No segundo tipo _ mais pro. vável na burocracia profissional -, o núcleo operacional é também pane.chave.
Podemos explicar essa correspondência ao considerar que a organização exerce uma força enl cinco diferentes direções cada J qual por uma de Suas partes. (Essas cinco forças são mostradas na Figura 7.1.) A maioria das organizações experimenta os cinco ti. pos de força. Entretanto, na extensão em que as condições Cavore. çam uma em relação às outras, a organização é levada a estrutu. rar.se de acordo Comuma das configurações.
I
\
Descentralização horizontal limitada
' Assessoria de apoio'
1 ( '\
'TI po de '-" .~ _-,\,,1 ;~ .
----,,', ----------
! Padronização das
Força para centralizar
descentra"zaçã~\¥.,
I Cúpula estratégica
175
• Assim, a cúpula estratégica exerce uma força para a centralização, pernútindo.lhe manter controle sobre a tomada de decisão. Isso é obtido.guando a supervisão direta é utilizada _~ para a coordenação. Na extensão em que as condições favoreçam essa força, surge a configuração denominada Estrutura Simples. 2 Colocando minha credibilidade em risco, gostaria de destacar que essa clara correspon. dência não foi inventada. Apenas após decidir sobre as cinco configurações é que enconrrei a cor. respondência entre os cinco mecanismos de coordenação e as cinco panes da organização. Entretanto, pequena modificação na tipologia da descentralização (que mostrou ser mais lógica) foi sugerida para as ciocu configurações.
]
.~.'
Figura 7.1 Cinco forças que impulsionam a organização. • A tecnoestrutura exerce força para a padronização _ notadamente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa _, porque o design dos padrões é sua razão de ser. Representa uma força em direção à descentralização limitada. Na exten. são em que as condições favoreçam essa forçaJ a organização toma a forma de Burocracia Mecanizada . • Em contraste, os membros do núcleo operacional procu. ram minimizar a influência dos administradorCS-~ tanto ge. rentes quanto analistas - sobre seu trabalho. Isto é, promo. vem descentralização horizontal e vertical. Quando são bem.sucedidos, trabalhan1 com relativa autonomia, adotan. do qualquer coordenação que for necessária mediante a padronização das habilidades. AssimJ os operaáores exercem força em direção ao profissionalismo _ isto é, para a adoção do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na ex. tensão em que as condições favoreçam essa força, a organi. zação estrutura.se como Burocracia Profissional.
f.~ .
176
QUM'W
OKGANIUÇÓES
F,HCAZES DESIG~ COMO CONFIGURAÇÂO
177
•
•
• Os gerentes da linha intennediá!"La também procuram autonomia, mas devem obtê-Ia de DIOdo muito diferente - retirando poder da cúpula estratégica c, se necessário, do núcleo operacional, para concentrá.Io em suas próprias unidades. Na verdade, favo:,,~cem a descentralização vertical linútada. Como resultado, exercem UIDa força em direção à fragnlcntação da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas próprias decisões, restringindo a coordenação à padronização de seus outputs. Na extensão em que as condições favoreçam essa força, temos a Fonna Divisionalizada.
râmetros de designo Ao contrário, adotaremos agora uma abordagem "'sistêmica", tratando as configurações dos parâmetros contingenciais e situacionais como gestalcs, conglomerados (clusters) de relacionamentos fone mente interde. pendentes. Não há variável dependente ou independente t:m um sistema; todas dependem das demais. O grande pone pode burocratizar uma estrutura, mas as burocracias também procuram crescer para se tomarem grandes; os ambientes dinâmicos podem requerer estruturas orgânicas, mas as organizações Com essas estruturas também procuram ambientes dinâmicos onde possam sentir-se mais confortáveis. As organizações - pelo menos as eficazes - parecem mudar inde. pendentemente dos parâmetros que possam - tanto situacionais quanto estruturais - manter a coerência de seus gestalts.
• Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influência na organização, não quando seus membros são autônomos, mas quando sua colaboração é necessária para a toma~ da de decisão, atribuível a sua experiência. Isso ocorre quando a organização é estruturada em constelações de tra~ balho nas quais o poder é descentralizado seletivamente e que são livres para coordenar intra e entre si por ajusta~ mento mútuo. Na extensão em que a coordenação favoreça essa força em c1ireçãoà colaboração, a organização adota a configuração de Adltocracia (ver o Capítulo 12).
Cada um dos próximos cinco capítulos descreve uma das configurações, extraindo seu material dos capítulos anteriores. Cada capítulo começa Com uma descrição da estrutura básica da configuração: como ela utiliza os mecanismos de coordenação e os parâmetros de design, além de seu funcionamento _ como a autoridade, o material, as infonnações e os processos de decisão fluem no de. correr de suas cinco panes. Isso é acompanhado por uma discussão sobre as condições da configuração - os fatores de idade, tamanho, sistema técnico, amo biente e poder tipicamente associados a ela. (Todas essas conclusões estão resumidas na Tabela 12.1.) Procuramos também identificar exemplos bem conheddos de cada configuração e observar alguns híbridos comuns que ela forma com outras configurações. Finalmente, cada capítulo encerra-se com uma discussão de algumas das questões sociais mais importantes associadas à configuração. É aqui que tomo a liberdade, normalmente concedida a um autor, de expressar minhas opiniões na seção de conclusão deste trabalho.
Por exemplo, consideremos o caso de uma empresa cinematográfica. A presença de um diretor forte favorecerá a centralização e enc
Um último ponto antes de iniciannos. As partes dessa seção têm um ar de conclusão sobre as configurações, como se estas fossem perfeitamente distintas e abrangessem toda a realidade organizacional. Isso não é verdadeiro, como veremos no último capítulo. Até então, melhor seria que o leitor assumisse a su posição de que cada sentença nessa seção é um exagero (inclusive esta!). À s vezes, precisamos caricaturar ou fazer um estereótipo da realidade para destacar as diferenças e, assim, melhor entendê. la. Dessa fonna, a apresentação de cada configuração é exagerada para ficar mais clara, não para sugerir que todas as organizações - de fato, qu~lq1J~rorganização - ajusta-se exatamente a deteyn;. nada configuração. Cada configuração é um tipo puro (o que Weber denominou tipo "ideal"), uma combinação que, teoricamente, consiste nos parâmetros situadanais e no designo As cinco configurações juntas podem ser imaginada~ Como limitando um polígono no qual a organização real pode ser encontrada. De fato, nosso breve capítulo de co;:clusão apresenta tal pentágono, mostrando denno de suas fronteiras os híbridos das configurações e as transições entre eles. Entretanto, podemos entender o interior do espaço somente com a identificação de suas fronteiras. Portanto, vamos prosseguir com nossa discussão 50. bre as configurações.
fSTRlITURA
Es t r ut ur a Si nnpl es Supervisão direta
Parte-chave da Organização:
Cúpula estratégica
I Principais
Parâmetros de Deslgn:
Fatores Sltuaclonals:
Consideremos
Centralização,estrutura .orgânica Organizaçâo Jovem e pequena; s1stema técnico sem sofisticação; ambiente simples e dinâmico; possibilidade de hostilidade extrema ou forte necessidade de poder do executivo principal; não segue a moda.
uma revendedora
de automóveis com um proprietário os-
179
utiliza tenl pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não rigorosa, diferenciação míninla cn. tre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento e faz uso mínimo de planejamento, é formalizado treinamento e de instrumentos de religação. Acima de tudo, é orgânica. Em certo sentido, a Estrutura Simples é a negação da estrutura: ~vita usar todos os instrumentos formais de estruturação e minimiza sua dependência de especialistas de assessoria. Normalmente, esses são contratados aper.as quando necessários e não estão permanentemente à disposição da organização.
8
--------------Princip al Mecanismo de Coordenação:
SIMPLES
. ,
A coordenação de uma Estrutura Simples é largamente efetivada por supervisão direta. Especificamente, o poder sobre todas as decisões inlportantes tende a estar centralizado nas mãos do executivo principal (CEO). Assim, a cúpula estratégica emerge como parte-chave da estrutura; consiste fre. de fato, a estrutura qücntemente em pouco mais de uma cúpula estratégica de umil pessoa e de um núcleo operacional orgânico. O executivo principal tende a possuir grande amplitude de controle; de fato, não é incomum todas as demais pessoas reportarem-se a ele. O agrupamento nas unidades - se elas existirem - é freqüentemente em base funcional não rigorosa, com a coordenação entre elas deixada por conta do executivo principal. De fonna semelhante, a comunicação flui informalmente nessa estrutura, a maior parte entre o executivo principal e as demais pessoas. Assim, um grupo de alunos do programa MBA da McGill University comentou no estudo realizado em uma pequena fábrica de bombas: "Não é incomum ver o presidente da empresa engajado em conversa informal com um' mecânico da oficina de manutenção de máquinas. Esse tipo de informalidade permite que o presidente fique ciente da quebra de uma máquina antes de o encarregado de manutenção ser informado."l O fluxo do tra balho também tende a ser flexível e as tarefas do núcleo operacional são relativamente não especializadas e intercambiáveis.
empreendedor agressivo, um governo comandado por wn político autocrático, um sistema escolar em situação de crise. Na maioria das situações, são organi. zações bastante diferentes. Entretanto, a evidência sugere que compartilham várias características estruturais básicas. Denominamos a configuração dessas carrl.cteristicas de Estrutura Simples.
A flexibilidade da tomada de decisão permite resposta rápida em função da centralização do poder. Sem dúvida, a formulação da estratégia é de responsabilidade restrita do executivo principal. O processo tende a ser altamente intuitivo e não analítico, freqüentemente sobrevive à inceneza e é orientado pela busca agressiva de oportunidades. Portanto, não surpreende que a estratégia resultante - raramente explicitada - reflita a visão implícita do executivo princi. pai em relação à organização e a seu ambiente. De fato, essa estratégia é, freqüentemente, extrapolação direta de suas crenças pessoais, extensão de sua própria personalidade.
DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA BÁSICA
Lidar com os distúrbios e inovar de modo empreendedor são, talvez, os 33 pectos mais importantes do trabalho do executivo principal. Entretanto, consi.
tentoso e extravagante, um departamento de vendas de novas marcas para o governo, uma loja varejista de médio pone, uma corporação dirigida por um
A Estrutura Simples é caracterizada, acinla de tudo, pelo que não é - ou seja, pela elaboração. Tipicamente, a organização que a
1 Extraído de um paper submetido ao amor por S. G e n e S f e $. Darkanzanli, na disciplina Pol1eica Administrativa,
McGiII Universiry, 1970.
180
CRIANOO ORGAN1ZAÇÓf.s
EfiCAZES ESTRlJT1JRA SIMPLE.S
den:ível atenção também é destinada à liderança _ um reflexo da importância da supcrvi3ão direta - e il monitoração da infomação para manter-se bem informado. Em contraste, os aspectos mais fomais do trabalho gerencial _ por exemplo, os deveres simbólicos - são de menor significância, como são as necessidades de disseminar a infomação e de alocar internamente os recursos, uma vez que o poder e a informação permanecem na cúpula estratégica da Estrutura Simples. A Figura 8.1 mostra simbolicamente uma Estrutura Simples em termos de com grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária. nosso logo,
que a maioria das organizações seus anos de forntação.
passa
pela Estrutura
Simples
181
em
Entretanto, muitas pequenas organizações permanecem com a Estrutura Simples além desse período. Para elas, a comur.icação informaI é conveniente e eficaz. Além disso, seu pequeno tamanho pode significar menos repetição do trabalho no mícleo operacional, o que significa menos padronização. Sem dúvida, algumas organizações são tão pequenas que podem confiar no ajustamento mútuo para a coordenação, quase sem qualquer supervisão direta de líderes. Uma Estrutura Simples com os canais de comunicação laterais da Adhocracia constitui uma forma híbrida que podemos denominar a
mais simples das estruturas.
Figura 8.1 Estrutura Simples.
CONDIÇÕES DA ESTRUTURA SIMPLES Acima de tudo, o ambiente da Estrutura Simples tende a ser. ao mesmo tempo. simples e dinâmico. Um ambiente simples pode compreender um único inâivíduo que detém o controle da tomada de decisão. Um am biente dinâmico significa estrutura orgânica, porque sua situação futura não pode ser prevista e a organização não pode efetuar a coordenação por padronização. Outra condição comum nas Estruturas Simples é um sistema técnico não sofisticado e desregulamentado. Os sistemas sofisticados requerem estruturas de assessoria de apoio bem elaboradas em que o poder sobre as decisões técnicas deve ser delegado. Os sistemas regulamentados exigem a burocratização do núcleo operacional. Entre as condições que dão origem a variantes da Estrutura Simples, talvez a mais importante seja o estágio de desenvolvimento. /\.nova organização tende a adotar a Estrutura Simples, não importa qual seja seu ambiente, porque não houve tempo para elaborar Sua estrutura administrativa. Ela é forçada a confiar na liderança para fazer com que as coisas aconteçam. Assim, podemos concluir
Outra variante - a organização em crise - aparece quando a hostilidade extrema força uma organização a centralizar, não Íln porta qual seja Sua estrutura usual. A necessidade de resposta rápida e coordenada coloca o poder nas mãos do executivo principal e serve também para reduzir o grau de burocratização. (Sem dúvida, as organizações altamente elaboradas não eliminam suas tecnoestruturas e as linhas intermediárias quando enfrentam uma crise-.-Entretanto, podem afastar temporariamente seu poder sobre a tomada de decisão.) James D. Thompson (1967) descreve um caso es pecial de organização em crise, que recebe o nome de organização sintética. É uma situação temporária, criada para enfrentar um desastre natural. A situação é nova e o ambiente extremamente hostil, o que exige ênfase em lideraIÍça. (Sem dúvida, espera-se que as organizações pennanentes, especializadas no trabalho com desastres, como a Cruz Vermelha, desenvolvam procedimentos padronizados e, assim, adotem uma forma de estrutura mais burocrática.) As necessidades pessoais de poder produzem Outra variante, que denominamos organização autocrática. Quando um dirigente acumula poder e evita a fonnaIização do comportamento, que seria uma infração a seu direito de governar por decreto, providenciará uma Estrutura Simples para sua organização. O mesmo resultado é obtido na organização carismática, quando o líder ganha p0der não porque o acumula, mas porque seus seguidores concedem-lhe em profusão. Parece que a cultura tem presença proeminente nesses exemplos de Estrutura Simples. Quanto menos industrializadas forem as sociedades, talvez pela falta de trabalhadores instruidos para preencher os cargos de assessoria administrativa das estruturas burocráticas, mais inclinadas estão para consouir suas organizações em tomo de líderes fortes que coordenam por supervisão di. reta. Às vezes, as forças da autocracia ou do carisma podem mover organiza. ções ainda muito maiores das sociedades desenvolvidas para a Esrrutura Sim ples, como a Ford Motor Company nos últimos anos de vida de seu fundador. Outro fator que encoraja a utilização da Estrutura Simples é a administração pelo(s) proprietário(s), uma vez que exclui o controle externo e privilegia a burocratização. O caso clássico de organização dirigida por proprietário é a em-
.-
182
CRIANDO ORGA. ••••lZAÇÓE.S EflCAZf£
ESTIHJl1JRA SIMPI.F.S
presa empreendedora. De falO, parece que a enlpresa empreendedora
é a melhor ilustração global da Estrutura Simples, combinando qua~ se todas as suas características - tanto estruturais quanto sjtuacio~ nai s - e m uma gestalt rigorosa. A empresa empreendedora clássica é
agressiva e inovadora, busca continuamente os ambientes de risco em que as burocracias temem entrar. Todavia, é também cautelosa ao permanecer apenas nos nichos de mercado totalmente conhecidos pelo empreendedor. Em outras palavras, ela identifica 3mbiemes que sejam tanto dinâmicos quanto simples. É também cautelosa ao manter um sistema técnico simples e não regulado que permite uma estrulUra orgânica e centralizada. Geralmente, a empresa é pequena para que possa pennanecer orgânicâ e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqüentemente, é também jovem, em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras é alto, em parte porque as que sobrevivem tendem a adotar uma configuração mais burocrática à medida que envelhecem. O empreendedor tende a ser autocrático e, às vezes, também carismático; tipi~ camente, fundou sua própria empresa, porque não pôde tolerar os controles im postos sobre si pelas burocracias em que trabalhou. No interior da organização, tudo gira ao redor do empreendedvr. Suas metas são as da organização, a estratégia da organização é Sua visão de Como ela está posicionada no mundo. A maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocráticos _ e as tccn0 cstruturas decorrentes -, como imposições a sua flexibilidade. Assim, suas manobras imprevisíveis mantêm estruturas enxutas, flexíveis e orgânicas. 4
I
,;
ALGUNS PROBLEMAS ASSOCIADOS À ESTRUTURA SIMPLES I/ ,I
1/
Na Estrutura Simples, as decisões concernentes à estratégia e às operações estão centralizadas no escritório do executivo principal. A centralização tent
" d
a importante vantagent de assegurar que a resposta estratégica reflita amplo conhecimento do núcleo operacional. Também favo-
I
rece a flexibilidade e a adaptabilidade da resposta estratégica: apenas uma pessoa precisa agir. Entretanto, a centralização pode tam-
I
i
J,
I
! I
i
bém causar confusão entre as questões estratégicas e operacionais. O executivo principal pode ficar tão envolvido nos problemas operacionais. que
perde a visão das considerações estratégicas. Alternativamente, pode ficar tão entusiasmado com as Oportunidades estratégicas. que as operações mais rotineiras ficam prejudicadas por falta de atenção e, eventualmente, toda a organização é sacrificada. Ambos os problemas ocorrem freqüentemente nas empresas empreendedoras. AEstrutura Simples é também a ntais arriscada das configura_ ções. unIa Vezque depende da saúde e dos caprichos de um indiví.
183
duo. Um ataque cardíaco pode, literaimeme, aniquilar o principal mecanismo de coordenação da organização. Como todas as configurações, a Estrutura Simples, restrita a sua situação apropriada. geralmente funciona com eficácia. Sua flexibilidade adapta-se bem aos ambientes simples e dinâmicos, aos ambientes extremameme hostis (pelo menos por certo tempo) e às organizações jovens e pequenas. Entretanto, por não ter uma administração b~m desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em razão de suas condições limitadas. Sua situação orgânica im pede-a de fornecer os produtos ou serviços padronizados exigidos por um am~ biente estabilizado ou por uma organização de porte maior. Sua natureza centralizada deixou.a ineficaz para lidar com um ambiente que se tornou' complexo. Infelizmente, quando as mudanças estruturais devem Ocorrer. a única pessoa com poder para fazer isso - o próprio executivo principal _ resiste com freqüência. A grande força da Estrutura Simples _ Sua fle~jbilidade _ torna-se seu principal problema. Uma grande
vantagem
da Estrutura
Simples
é seu sentido
de
missão. Muitas pessoas gostam de trabalhar em uma organização pequena e
pessoal, em que seu líder -- freqüentemente carismático _ sabe o que está fazen. do. Como resultado, a organização tende a crescer rapidamente e, por assim dizer, tem o mundo a seus pés. Os funcionários podem desenvolver sólida identificação Com tal organização. Entretanto. outras pessoas percebem a Estrutura Simples como altamente restritiva. Em razão de apenas uma pessoa tomar todas as decisões, não se sen tem participantes de uma jornada excitante, mas como gado levado ao abate para beneficiar alguém mais. Realmente, a ampliação das normas democráticas além da esfera política das organizações vem tornando a Estrutura Simples fora da moda na sociedade contemporânea. Vem sendo crescentemente descrita como paternalista. às vezes autocrática e é acusada de distribuir inadequadamente o poder. Cenamente. nossa descrição identifica a Estrutura Simples como propriedade de um indivíduo. seja de fato ou de direito. Não há poderes equivalentes nessa configuração, o que significa que o executivo principal pode facilmente abusar de sua autoridade. Tem havido Estruturas Simples desde quando existem organizações. De fato. essa foi. provavelmente. a única estrutura conhecida por aqueles que pri~ meiro descobriram os benefícios de coordenar suas atividades de modo formal. Entretanto, em algum sentido, a Estrutura Simples teve seus anos de glória na era dos grandes trustes norte-americanos no final do século X IX , quando empreendedores poderosos controlavam pessoalmente grandes impérios. Desde então, pelo menos na sociedade ocidental, a Estrutura Simples está em declínio. Entre 1895 e 1950, confonne um estudo (citado em Pugh et aI., 1963-1964:296), a proporção de empteendedores na indústria none-americana
1 184
declinou fortemente, e de administradores,
,
::/' ;
..
. J
f
CRIANDO ORGANlZAÇÓf.5 F:FlCAlF.5
ao passo que a proporção de "burocratas", em particular, em geral, aumentou continuadamente.
Hoje, muitas pessoas visualizam a Estrutura Simples como um anacronisme nas sociedades que se denominam democráticas. Todavia, permanece uma configuração prevalecente c importante C, de fato, continuará a ser à medida que novas organizações são criadas. Algumas organizações preferem permanecer pequenas c informais, enquanto Outras requerem forte liderança, não obstante o maior tamanho. A sociedade premia o empreendedorismo, e muitas or~ ganizações enfrentam ambientes extremamente hostis, temporários ou mais permanentes, tanto simples quanto dinâmicos.
9 "
Burocracia Mecanizada
I'
n
I :
I I
Prlnclp ar Mecanismo de Coordenação: Princip ais Parãmolros de
i
I
•
D esíg tr.
I Tecnoestrulura.
I I
Formalização do comportam,nlo , especiaiização I das larelas horizontal e vertical. geraimente agIU' I . pamento funcional. unidade operacional de grande: dimensão, centralização vertical e descentralização: horizontal limitadas, planejam enIo das ações. i
I
I
i
Padronização dos processos de trabalho.
Parte'chave da Organização:
Falores SlIuaclonals:
I Organização antiga; sistema técnico regulado
I
e não automatizado; ambiente simples e estável; controle externo; não segue a moda. I
Um correio nacional, um órgão de segurança, uma siderurgica, uma prisão de custódia, uma linha aérea, uma empresa automobilística gigantesca: todas essas organizações parecem ter várias características estruturais em comum. Acima de tudo, seu trabalho operacional é rotineiro e na maior pane é simples e repetitivo; como resultado, seus processos de trabalho são altamente padroni. zados. Essas características dão origem às Burocracias Mecanizadas de nossa sociedade, estruturas bem afinadas para operar Como máquinas reguladas e inte. gradas .. Essa é a estrutura mais próxima a que Max Weber primeiro descreveu, com responsabilidades, qualificações, canais de comunicação e nomlas de tra. balho padronizadas, além de hierarquia de autoridade claramente definida. É a estrutura que Stinchcombe mostrou nascer da Revolução Industrial, uma das
