Universit Universitatea atea Transilvan Transilvania ia Bra Bra șov Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrarea Afacerilor Specializarea Management
Studiu de caz SC.Metro Cash&Carry România.SRL
Studentă: Mihăilă Anda-Elena Grupa 8302 Brașov 2013
Cuprins
1. Dezvoltarea Metro Cash&Carry în România. 2. Analiza mediului înconjurător general şi concurenţial . 3. Structrura organizațională și managementul. 4. Cultura organizaţională-sistemul de valori al organizaţiei. 5. Managementul Resurselor Umane. 6. Managementul financiar. 7. Strategii prezente şi viitoare.
Metro Cash& Carry. O companie tânără,dar puternică.
În vederea realizării studiului de caz am optat pentru compania Metro Cash&Carry România ,Magazin Brașov 2.Un prim motiv pentru sus ținerea afirmației este legat de buna colaborare și căldura de care am avut parte în interiorul companiei pentru culegerea datelor necesare în vederea realizării acestui studiu.Al doilea motiv se bazează pe faptul că Metro este o companie tânără,o companie cu o posibilitate accelerată de promovare,în interiorul căreia se regăsește conceptul de familie,legături puternice între angaja ții firmei și superiorii acestora,cât și între departamente .Acest fapt,consider,că i-a adus succesul pe termen lung deoarece la baza unei eficiente relații se află întotdeauna comunicarea. Un al treilea argument legat de alegerea firmei pentru realizarea studiului,este că Metro România este cea mai mare companie din domeniul cash&carry iar în ceea ce privește Metro Brașov 2,directorul magazinului Ionuț Moise afirmă faptul că magazinul condus de dânsul este un magazin cu ambianță unică în lume.Pe lângă profesionalismul tipic re țelei Metro, echipa Metro Brașov 2 reușește să creeze "o ambianță caldă ș i intimă, conferită de îmbinarea de culoare și lumină, unică între magazinele Metro din întreaga lume”. Din punct de vedere structural,cercetarea reprezentată în studiul de caz este axată pe elementele funcționale ale firmei.Studiul începe într-o manieră clasică,cu punctarea unor elemente ce țin de dezvoltarea companiei în România,după care este pus în discuție mediul înconjurător general și concurențial.În continuare vor fi prezentate aspecte legate structura organizațională și managementul firmei, cultura organizatională și sistemul de valori, managementul resurselor umane,iar apoi vor fi prezentate datele financiare ale firmei pe ultimii 3 ani,studiul fiind finalizat cu o concluzie legată de strategiile prezente și viitoare ale companiei. 1.Dezvoltarea Metro Cash&Carry în România
În istoria marelui concern Metro Group, anul 1964, reprezintă anul fondării companiei Metro Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezentă un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică anilor ’60. Anul 1996 a însemnat o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic şi imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea şi prestigiul firmei. Metro a pătruns pe piaţa românească în octombrie 1996 prin deschiderea primului centru de distribuţie Metro Cash & Carry, la Otopeni, în judeţul Ilfov. În următorul deceniu, compania s-a concentrat pe extinderea reţelei sale de distribuţie. La începutul anului 1996 compania germană Metro investeşte în România, o ţară cu un climat economic instabil. În luna octombrie a deschis primul magazin într-o localitate aproape de Bucureşti – Otopeni. Metro se impune în lumea profesioniştilor drept unul dintre cei mai buni 1
parteneri, iar de aici până la fidelizarea clienţilor nu a mai fost decât un pas. Exact peste un an, în octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin –Militari, anul următor urmând să se construiască două magazine în Timişoara şi Braşov, două dintre cele mai mari oraşe ale României. După o perioadă de instabilitate economică, în anul 2000, Metro deschide trei magazine, unul în Voluntari , celelalte în Constanţa , respectiv Cluj. În primăvara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor Metro de la Bacău şi Iaşi, acest lucru fiind inedit pentru ţara noastră, fiind prima dată când într-o ţară, în aceeaşi zi, două magazine noi intrau în reţeaua Metro. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare , aveau să doboare recordurile de vănzări în ziua deschiderii. Metro îşi construise o poziţie de lider incontestabil pe piaţă, o poziţie ce trebuie consolidată, având în vedere apariţia concurenţei. În primăvara anului 2002 s-au deschis magazine Metro la Galaţi şi Ploieşti , ale căror vânzări au spulberat recordul deţinut până atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea în luna septembrie a două magazine mai mici în dimensiuni comparativ cu cele deschise până atunci – Metro Oradea şi Metro Sibiu .În 2003 se va inaugura încă 3 magazine, rezultat al succesului obţinut până în 2003. Planurile vor viza cu o atenţie deosebită zona de nord a ţării care deţine un puternic potenţial financiar, potenţial demonstrat prin magazinele de la Iaşi şi Bacău. În 26 august 1998, Metro Cash&Carry a pătruns pe piaţa braşoveană,urmând ca in 24 octombrie 2004 să se infiinţeze cel de-al doilea Hypermarket 1 , pe care îl analizăm în acest studiu de caz. În Braşov,prin deschiderea celui de-al 2 lea centru de distribuţie,Metro a creat peste 250 de locuri noi de muncă directe la care se adaugă alte locuri de muncă indirecte.Investiţia pentru deschiderea centrului de distribuţie s-a ridicat la peste 15 milioane de euro,construcţia acestuia demarând încă din luna mai,fiind operaţional sub un nou concept. . Cu o suprafaţă de vânzare de 5.500 mp, 16 case de marcat în linie, un număr de peste 400 de locuri de parcare, având dotări moderne ce corespund standardelor europene de expunere şi comercializare a mărfurilor,Metro demonstrează o data în plus că e mereu aproape de clienţii săi, oferind astfel un sortiment de 17.500 de articole alimentare şi nealimentare de calitate şi servicii de înalt profesionalism2. 2. Analiza mediului înconjurător general şi concurenţial .
Firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii. Misiunea Metro este de a deveni cea mai importantă firmă de comerţ pe piaţa comerțului prin satisfacerea cerințelor consumatorilor care reprezintă principala prioritate,prin oferirea unor produse diversificate la preţuri mai bune decât ale concurenţei,prin preocuparea 1
Hipermarketul este un magazin de dimensiuni foarte mari (suprafaţa minimă de vânzare este de 2.500 mp, 5.500 mp în medie, ajungând şi la peste 20.000 mp, care desface un asortiment larg de bunuri cu circulaţie rapidă dar şi alte categorii de produse , în sistem autoservire (în aproape toate raioanele), la preţuri joase/competitive.A nu se confunda cu supermarket.Note de curs,Management Strategic. 2
Moise Ionuţ(Director General Metro Braşov 2),în discuţie cu autorul,Noiembrie 2012. 2
pentru angajaţii firmei aceştia reprezentând principala resursă,prin preocuparea permanentă pentru mediul inconjurător,prin îmbunătăţirea relaţiei dintre client și firmă și pentru orientare spre a se extinde şi a deveni o companie profitabilă. Aria de interes a firmei,încă de la început,a fost zona urbană și mai ales zonele unde ceilalți investitori s-au dovedit a avea succes. Obiectivul Smart al companiei Metro Cash&Carry România iși propune ca până în 2014 să introducă înca 3 tipuri noi de produse,mărcii proprii care va duce la ocuparea pozi ției de lider pe piața comerțului, alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru su ținerea actelor de caritate și a unor programe locale și dezvoltarea companiei cu ajtorul proiectului de franciză “La Doi Pași”,urmărind remodelarea rețelelor de magazine în toate județele țării si localitățile din cadrul județului Brașov,după conceptul Metro. Poziţionarea tot mai clară a conceptului cash & carry pe piaţa din România şi sublinierea specificului acestuia în peisajul comercial constituie un punct strategic de bază al Metro Cash & Carry şi în următoarea perioadă. Dezvoltarea portofoliului de mărci proprii, diversificarea serviciilor adaptate nevoilor clienţilor profesionişti şi extinderea mijloacelor de comunicare eficientă cu aceştia constituie principalele direcţii strategice urmărite de Metro Cash & Carry, în anii care urmează .3 Mediul Politic influen țează activitatea firmei Metro Cash&Carry,mai întâi prin caracteristicile climatului politic,de stabilitate sau de tensiune,dar și prin gradul de implicare a statului în economie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o organizație.4 Printre factorii economici care influen țează capacitatea firmei de a concura în domeniul său de activitate,se numără rata infla ției,rata șomajului dar și modelele de consum ale populației. Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un aspect legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri,produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei. Alte oportunităţi de piaţă ale firmei Metro Cash&Carry,se axează în special pe segmentul de clienţi cărora se adresează, în general firme private şi instituţii,care formează marea parte a cererii,însă criza financiară din ultimii ani a redus considerabil numărul de companii din România,acestea fiind practic clienții Metro. Mediul socio-cultural al firmei se remarcă prin atitudinea popula ției fa ță de sănătate,prin creșterea valorică a consumului alimentar dar și prin consumul produselor de marcă a companiei. Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum: nivelul tehnic al utilajelor şi rata de înlocuire a echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. 3
4
Ciobanu Claudiu,” Noutăţile anului 2010 în METRO Cash & Carry România”, Ziarul Financiar ,Octombrie 18,2010
B. Băcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, p.32 3
Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi asupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă.Vecinătatea imediată presupune faptul că relațiile sunt uzuale și consistente,iar influențele sunt reciproce.Ac țiuniile organiza ției sunt recepționate de către elementele acestui mediu,chiar dacă acestea nu apar în același sector de activitate în care operează organizația de referință.5 În municipiul Braşov pe langă Metro, următorii 2 comercianţi și competitori sunt Selgros şi Carrefour . Cota de piaţă a acestor companii este în scădere, pe fondul dezvoltării de noi reţele de magazine de către alţi comercianţi cum ar fi Kaufland și Real. Cel mai puternic concurent al lui Metro este Selgros Cash&Carry.Acest magazin și-a început activitatea în 2001 în Bra șov iar în comparație cu Metro,până în prezent,Selgros deține în România un lanț de 19 magazine,cu 13 mai puține decât Metro. În urma unei cercetări legate de indicele prețurilor din Metro Brașov 2,asupra unor produse comune,comparativ cu concurența (Selgros,Carrefour și Kaufland),Metro de ține cel mai bun indice de preț.Metro compară prețurile pentru un anumit număr de produse din interiorul magazinului,cu prețurile pe care le au în aceeași zi,la aceleași produse,principalele magazine din regiune. Pentru fiecare articol se împarte prețul său din Metro la pre țul celorlalte mari magazine și se înmulțește cu 100 pentru a exprima rezultatul în procente. Indicele pe fiecare magazin cu care se compară, se obține făcând media aritmetică a tuturor indicilor pe articol.
Sursa: www.metro.ro Astfel se poate observa că indicele de pre ț al lui Metro în comparație cu Carrefour pentru un număr de articole de 121 este mai mic cu 4,5% ;în compara ție cu Kaufland pentru un număr de articole de 106,cu 6,7% iar în comparație cu Selgros,pentru un număr de articole de 159,cu 2,8% demonstrând faptul că Selgros are cele mai apropiate prețuri de Metro,la produsele comune și este principalul său concurent.
3.Structrura organizațională ș i managementul. 5
B. Băcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, pag.39 4
Structura organizaţională a magazinului Metro este de tip ierarhic-functională definind clar responsabilitatea fiecarui departament,relaţiile dintre acestea,cât şi importanţa funcţiilor angajaţilor.În Anexa I este prezentată organigrama organizaţiei “mamă” a Metro Cash&Carry,care este de acelaşi tip cu organigrama filialei Metro Braşov 2 (Anexa II),diferind funcţie de organizarea şi mărimea departamentelor. Activitatea de Resurse umane,Contabilitate,Sisteme informatice si Prelucrare date,sunt subordonate Directorului general, Moise Ionuţ. Fiec are depart ament din cadrul firmei are anumite cerinţe de îndeplinit.De exemplu Doamna Savu Elena are sarcina de a supraveghea şi de a asigura buna funcţionare a fluxului de ieşiri din magazin; Domnul Clotan Adrian se ocupă de întreaga reţea de sisteme informatice din magazin,pentru ca activitatea să se desfăşoare în cele mai profesioniste condiţii şi să se evite eventualele erori ale programelor din întregul magazin. De asemenea,implementează programe pentru a uşura volumul de muncă al angajaţilor şi pentru a asigura succesul firmei pe termen lung. De punctat faptul că atât directorul general cât şi persoanele precizate mai sus, au o experienţă vastă legată de organizaţii ce impuneau dedicarea ca o condiţie esenţială pentru funcţionare şi,în consecinţă,sunt adaptaţi acestui gen de muncă ce presupune program prelungit,deşi sunt tineri.
Moise Ionuţ
Director general
Băloi Mariana Georgeta
Şef department Resurse Umane
Radu Daniela
Şef department contabilitate
Clotan Adrian
Sisteme informatice
35 ani,economist,experienţă acumulată în interiorul Magazinului,din 2008 în Metro 40 ani,economist,experienţă în interiorul Metro,din 2004 33,informatică şi contabilitate de gestiune. 30 ani,informatician,în firmă din 2010. sursa:METRO Braşov 2
Compania Metro este cea mai mare companie din domeniul cash&carry din România cu un număr total de 32 de magazine în toată ţara şi 6000 de angajaţi,este parte a unei corporaţii ce ocupă locul trei în lume în domeniul retail şi este de origine germană,origine care şi-a pus amprenta asupra organizării,modului de lucru,culturii organizaţiei şi obiectivelor acesteia. Aşa cum era de aşteptat,datorită taliei organizaţiei precum şi a culturii transmise de organizaţia “mamă”,compania Metro este o companie de tip birocratic (vezi anexa I),adică face parte din categoria organizaţiilor puternice. Organizaţia Metro,prin prisma taliei sale foarte mari,a experienţei mari în domeniul cash and carry,a volumului operaţional mare,a numărului mare de angajaţi,a numărului mare de parteneri de afaceri,nu avea altă alternativă decât să adopte forma de organizare birocratică; aceasta fiind singura formă de organizare ce îi putea oferi capacitatea de a controla activitatea,de a atinge standardele de performanţă impuse de profesionalismul organizaţiei,de procesul puternic de dezvoltare,de a se menţine pe primul loc în domeniul său de activitate.Orice fisură în sistemul de control poate avea consecinţe deloc negrijabile pentru orice companie,mai ales pentru o organizaţie de talia celei pe care o studiem ce işi desfăsoară activitatea într-o lume a concurenţei acerbe,într-o economie săracă şi în dezvoltare,pe un fond legal neunitar,inconsecvent,în continuă schimbare. 5
Stilul de management dominant este cel participativ.Cum am precizat şi în introducere,atmosfera din interiorul departamentelor se traduce ca fiind una foarte familială în care deciziile se iau în grup.Organizaţia va funcţiona mai bine dacă angajaţii ei sunt loiali,dacă se simt utili şi doriţi,dacă simt că sunt respectaţi şi dacă părerea lor contează.Managementul participativ include tot personalul,nu numai managerii,care au contribuţii şi influenţa asupra deciziilor care afectează organizaţia. Avantajul Metro Cash&Carry de a practica managementul participativ poate imbunătăţii eficienţa şi capacitatea organizaţiei.
4.Cultura organizaţională-sistemul de valori al organizaţiei.
Cultura organizaţională reprezintă un set de caracteristici distinctive ale organizaţiei, generate de filosofia,atitudinile,credinţele şi sistemul de valori ce stau la baza activităţilor şi acţiunilor acesteia.Elementele ce explicitează cultura organizaţională sunt miturile ,ritualurile , legendele,limbajul,simbolurile sau povestirile ce au ca subiect organizaţia la care se adaugă norme de comportament faţă de salariaţi sau consumatori şi alte aspecte relaţionale. 6 Pentru a înţelege mai bine modul de organizare şi de funcţionare a companiei Metro, nu este suficientă prezentarea structurii acesteia,trebuie să studiem şi sistemul de valori pe care aceasta îl promovează atât în interiorul companiei cât şi în relaţiile cu mediul extern acesteia, adică în relaţiile cu furnizorii,clienţii,mediul social în care işi desfăşoară activitatea. Procesul de implementare a acestori valori reprezintă o parte importantă a politicilor de resurse umane ale companiei,astfel încât respectarea lor a depăşit etapa de simpla obligativitate constituind în prezent o parte asumată a responsabilităţilor fiecărui angajat,o parte a conştiinţei sale profesionale.Aplicarea valorilor companiei a devenit o formă de manifestare a respectului pentru propria muncă,pentru imaginea fiecărui angajat în parte şi al companiei în general. Valorile pe care le prezint mai jos sunt edificatoare în ceea ce priveşte politica economică a organizaţiei,politica de comunicare internă şi externă: 1.Ne angajăm să dăm mai multa valoare serviciilor oferite clienţilor nostri. 2.Dorim să fim recunoscuţi ca cei dintâi în domeniul comerţului en-gros până la sfarşitul anului viitor. 3.Punem accentul continuu pe nevoile şi satisfacţia clientului. 4.Avem un format bine definit,adaptat cerinţelor pieţei locale. 5.Angajaţii sunt cea mai importantă resursă a companiei noastre. 6.Suntem deschişi comunicării. 7.Desfăsurăm o activitate eficientă, cu costuri reduse. 8.Suntem inovativi în tot ceea ce facem. 9.Facem eforturi permanente pentru păstrarea încrederii clienţilor noştri şi a transparenţei. 10.Respectam valorile etice şi ambientale. 11.Construim împreună cu furnizorii noştri o relaţie bazată pe beneficii reciproce. 12.Creştem în mod constant valoarea banilor investiţi în compania noastră. Important de remarcat este faptul că organizaţia Metro doreşte să i se recunoască statutul de lider al pieţei de către clienţii săi,nu doar prin intermediul unor cifre de vânzări şi profit,dar mai ales prin atitudinea clienţilor faţă de companie. 6
B. Băcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, p.70 6
Organizaţia Metro inţelege prin a i se recunoaşte profesionalismul ca toţi clienţii acesteia să se gândească în mod automat la Metro atunci când aleg un en-gros pentru cumpărături la standard calitativ recunoscut ridicat.Pentru a-şi menţine acest statut câstigat cu mult efort, organizaţia lucrează în continuu pentru a putea oferi un sortiment adaptat nevoilor clienţilor săi şi soluţii de afaceri, în magazine eficiente şi funcţionale,cu locaţii şi program convenabil. Metro işi propune să se concentreze pe nevoile profesionale ale clienţilor săi,să le identifice şi să le satisfacă.Prin comunicarea intensivă şi interacţiunea cu clienţii săi,organizaţia aspira să le înţeleagă problemele şi oportunităţile de afaceri şi împreună să găsească căi de a stabili ordinea de prioritate şi de a le rezolva. Angajaţii organizaţiei sunt trataţi corect şi cu respect.Metro face tot posibilul să furnizeze cea mai bună instruire şi cel mai bun sistem de recompensare pentru a încuraja şi motiva angajaţii să presteze un excelent serviciu faţă de client.Angajaţii sunt informaţi despre starea companiei şi obiectivele sale,păstrează o comunicare deschisă despre toate aspectele referitoare la ţelurile personale şi de echipă a angajaţilor,responsabilităţi,performanţă şi perspective de carieră.Consideră că strategia de personal pe care o practică este un factor crucial al succesului său. Conceptul companiei de cash and carry desemnează o activitate cu costuri reduse și strâns legată de desfăşurarea unor afaceri eficiente.Drept consecinţă,organizaţia caută în mod continuu posibilităţi şi opţiuni pentru a creşte într-o măsură mai mare eficienţa şi operativitatea sa.Aceasta o ajută,de asemenea, să reducă costurile,ceea ce, împreună cu cheltuielile reduse de cumpărare,îi dau posibilitatea de a le oferi clienţilor cele mai mici preţuri posibile. Metro încurajează creativitatea şi caută idei noi pentru a mări performanţele sale de afaceri.Îşi analizează în permanenţă acţiunile şi se autoanalizează pentru a afla dacă”se poate mai bine”.Tind spre inovaţie,ceea ce înseamnă să faci lucrurile într-un mod nou şi îmbunătăţit,în special în furnizarea de noi produse şi încurajarea şi testarea noilor idei în toate domeniile de muncă.Motivul acestei acţiuni rezidă în dorinţa de a spori eficienţa companiei,dar şi pentru a-şi servi mai bine clienţii. Încrederea este o valoare care trebuie câstigată şi de aceea compania Metro îşi desfăşoară afacerea într-un mod corect şi profesional şi ţine cont de responsabilităţile sale.Ţelul organizaţiei Metro Cash&Carry este de a-și desfășura relațiile cu personalul,clien ții,partenerii și mediul de afaceri pe baza onestității și obiectivității.Transparența poate fi sus ținută atât timp cât afacerea,valorile și comportamentul companiei sunt clare și ușor de înțeles,de aceea arată în mod deschis ce face,de ce face,ce reprezintă,ce doreș te să realizeze ș i cum realizează aceasta. Organizația Metro Cash&Carry condiționează desfășurarea activității sale de respectarea mediului înconjurător,a valorilor societă ții în care activează și nu acceptă să facă compromisuri doar pentru interesul propriu.Nici nu ar fi posibil să ac ționeze în mod contrar deoarece interesul companiei este strâns legat de interesul mediului extern,al partenerilor de afaceri.Unul dintre pilonii de rezistență ai edificiului organiza ției îl constituie rela țiile cu partenerii de afaceri. Politica organizației Metro presupune construirea unor rela ții de durata cu furnizorii săi,a unei cooperări pentru beneficiul reciproc. În relațiile cu furnizorii,ace știa sunt trata ți ca și egali,iar lozinca ce stă la baza acestora este “win-win”,cu alte cuvinte nu doar interesele noastre sunt importante pentru noi,nu doar obiectivele noastre trebuie atinse,dimpotrivă,noi cooperăm pentru a prospera impreună . Împreuna cu partenerii de afaceri depunem toate eforturile pentru a găsi soluț ii care să rezolve nevoile specifice ale clienților companiei ș i să introducem în mod permanent inovaț iile.7 7
Moise Ionuţ(Director General Metro Braşov 2),în discuţie cu autorul,Noiembrie 2012. 7
Metro Cash&Carry va implemnenta strategia sa în mod consecvent,aceasta realizând o creștere de durată a valorii sale.Succesul pe termen lung al afacerii este construit pe răspunsul pozitiv al clienților la oferta Metro C&C, care se îmbunătățește continuu. 5. Managementul Resurselor Umane.
Departamentul de Resurse Umane al Metro este un adevărat consilier de carieră pentru proprii angajați.Performanțele fiecărui membru al echipei Metro sunt evaluate anual și comparate cu planurile individuale de evolu ție profesională.Această evaluare a angajatului,creionează și susține viitoarea carieră a fiecărui angajat Metro. Politica de promovare este integrată în strategia generală de dezvoltare a resurselor umane.Metro Cash&Carry recrutează o mare parte din personalul de conducere din rândul angajaților săi.Majoritatea posturilor vacante în cadrul Metro sunt anun țate ini țial în interiorul companiei.Odată intrați în firmă,angajații au acces la informații specific tipului de bussiness companiei și filozofiei Metro.Toate acestea devin un avantaj foarte mare la orice aplicare pentru un post în interiorul Metro.
EvoluțiapersonaluluiMetroC&CBrașov2 2004-2012 400 200 0 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Sursa:Metro Braşov 2
Compania Metro Cash&Carry, fiind organizație de tip birocratic,are ca parte componentă a politicii ei de Resurse Umane,un plan al evolu ției numărului de angajați,în func ție de dezvoltarea financiară și expansiunea preconizată pentru organiza ție,de continua schimbare ale nevoilor acesteia,cu alte cuvinte,aceasta știe care este necesarul de personal la un moment dat și ce schimbări va cunoaște pe termen mediu,angajații care vor fi avansați precum și numărul de noi angajați ce vor trebui aduși în companie. Metro Cash&Carry Brașov și-a deschis activitatea în octombrie 2004,cu un număr de angajați de 250.Punctul de maxim a fost atins în anul 2007 cu un număr de angaja ți de 254 urmând ca până în 2012 Metro să ajungă la un număr de 163 de angaja ți. Scăderea numărului de angajaț i pe parcursul anilor,incepând din 2004 până în prezent, s-a datorat proceselor de optimizare din interiorul magazinului,reorganizării sistemelor și a procedeelor de lucru,introducându-se programe ș i softuri care au ajutat la îmbunătăț irea productivităț ii.8 6.Managementul financiar
8
Băloi Mariana(Șef Departament Resurse Umane Metro Bra șov 2),în discu ție cu autorul,Noiembrie 2012 8
Situaţia financiară a firmei reflectă cel mai rapid şi mai sugestiv succesul extinderii pe piața românească de care a dat dovadă concernul Metro.Dacă urmărim ob ținerea profitului,vom observa că în 2011 Metro nu a înregistrat pierdere, însă chiar dacă profitul a scăzut comparativ cu anii 2009,2010,Metro și-a păstrat pozi ția de lider pe pia ță. Cifra de afaceri a prezentat un trend negativ datorită noilor competitori intra ți pe pia ță, și din cauza faptului că după 2008,numărul companiilor din România au scăzut și implicit și numărul clienților. Încă de la deschiderea primei unități de vânzare din România, lanț ul comercial german a fost numărul unu,înregistrând an de an cele mai mari cifre de afaceri pe acest segment. În 2011 s-a produs însă o schimbare spectaculoasă în topul retailerilor de la noi, firma METRO Cash & Carry fiind “ bătută” de Kaufland. Potrivit datelor de la Ministerul Finanț elor, anul trecut METRO a făcut o cifră de afaceri netă de 4,963 miliarde lei, în scădere faț ă de 2010 când a avut afaceri de 5,277 miliarde lei. În schimb, Kaufland a ajuns la o cifră de afaceri netă de 5,585 miliarde lei( în 2010 cifra de afaceri a fost de doar 4,670 miliarde lei).9
De asemenea,lipsa datoriilor arată fapul că Metro până în 2011 nu a avut o bună stategie de creștere a profitului și nu există un proces de investi ție continuă.Se poate observa o scădere a cheltuielilor datorată de diminuarea numărului de angaja ți. Este foarte evident faptul că din anul 2012 Metro va avea nevoie de un plan de “atac”,pentru a-i crește cifra de afaceri și profitul și pentru a-și menține poziția pe piața comerțului tradițional.
9
Ștefania Enache,” Criza economică a
dat peste cap afacerile METRO”,Ianuarie 12,2013, http://stireazilei.ro/criza-economică-a-dat-peste-cap-afacerile-metro/. 9
DENUMIRE INDICATORI Indicatori din BILANT
ACTIVE IMOBILIZATE – TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, producție în curs de execuție, semifabricate, produse finite, mărfuri etc.) Creanțe Casa și conturi la bănci CHELTUIELI ÎN AVANS DATORII – TOTAL VENITURI ÎN AVANS PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: Capital social subscris vărsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Cifra de afaceri netă VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE Profitul sau pierderea brut(ă) -Profit -Pierdere Profitul sau pierderea net(ă) a exercițiului financiar -Profit -Pierdere Indicatori
2009 lei 857820599 550083811 333787349
2010 lei 764297867 581964844 371746566
2011 lei 722184809 620222983 367378199
167870535 15603120 2249206
131733265 18612613 1146246
135100223 36442959 1313542
841163936 115297 3002079 565872304 13537500 0 0 5746571428 5812182833 5642139581
686082516 92560 3062111 658171770 13537500 0 0 5277738631 5303965688 5120051029
639144898 63278 6625954 697887204 13537500 0 0 4963012603 4991841360 4864180575
170043252 0
183914659 0
127660785 0
127183180 -
139502606 -
95208230 0
5884
6132
6003
Informative
Număr mediu de salariați
Sursa: www.mfinante.ro/contribuabili 7.Strategii prezente şi viitoare
În ultimii ani,comerţul tradiţional a pierdut mult teren în faţa noului tip de comerţ şi anume comerţul modern.Oamenii au considerat că este mult mai uşor şi mai accesibil să-şi facă cumpărăturile într-un loc cât mai apropiat de locuinţa sau locul lor de muncă,sau de ce nu,acestea să fie transportate chiar la domiciliul lor printr-o simplă comandă online şi un telefon de confirmare.Avantajul este că se economiseşte şi timp şi bani,iar aceştia nu mai sunt nevoiţi să meargă la ieşirea din localitate pentru a-şi achiziţiona produsele necesare.Acest lucru se întâmplă astăzi şi cu Metro România,începând să-i scadă clientela prin închiderea firmelor ,în al doilea rând prin comoditatea oamenilor la care se adaugă colapsul financiar,şi nu în ultimul rând,în contextul unei expansiunii puternice şi rapide a comerţului modern,comerţul tradiţional a avut,are şi va avea de suferit pe viitor.Aşa cum am observat în situaţia financiară de mai sus,Metro a înregistrat în ultimii 4 ani o scădere drastică a profitului şi a cifrei de afaceri,semn că încercările sale de a se menţine la un nivel ridicat al pieţei nu au fost tocmai eficiente. 10
Una dintre primele stategii de creştere 10adoptate de Metro a fost diversificarea gamei de produse.Existenţa concurenţilor puternici a obligat firma să se diferen țieze,aceasta fiind legată de produse, Metro introducând pe piaţă mărcile proprii ARO,Fine Food și Sigma dintre cele mai cunoscute în România.Strategia la nivelul afacerii urmăreste câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau segment de piaţă,cu un anumit produs sau linie de produse.11 De asemenea Metro s-a gândit că, prin crearea acestor mărci proprii,populaţia să beneficieze de produse cu un cost scăzut,ducând la un avantaj competiţional,această strategie atribuindu-i magazinului Metro eticheta de lider prin cost. Toate aceste încercări nu au fost suficiente până în prezent pentru Metro în faţa retailului modern.Metro România a fost nevoiă să gândească o nouă strategie,un plan de “atac” asupra comerţului modern,pentru ca acesta să nu se prabuşească în faţa marilor competitori. Astfel, în martie 2012 ,Metro România a lansat proiectul de franciză “La doi Paşi”,un plan care va avea ca efect redresarea situaţiei financiare a companiei din România.Este foarte interesant modul de operare şi elementele implicate în efectuarea acestui proiect.Practic acesta constă în remodelarea magazinelor care încheie un contract de franciză cu Metro,după un concept stabilit şi să le denumească “La doi paşi”.Însăşi denumirea face referire directă la faptul că magazinele “imbrăcate” după conceptul Metro sunt mai aproape de oameni,adică la doi paşi,aceștia ne mai fiind nevoiţi să se deplaseze în afara localităţii.Acest contract are avantaje atât pentru Metro cât şi pentru magazinele cu care aceasta a încheiat contractul.În primul rând francizaţii nu trebuie să platească o taxa iniţială de franciză,contribuind lunar cu 500-600 lei,bani utilizaţi pentru promovare şi alte activităţi de marketing iar administrarea magazinului este făcuta doar de proprietarul acestuia,magazinul functionând în regim de autoservire.Un mare avantaj este că permite proprietarilor magazinelor să rămâna independenţi financiar datorită întregului proces de cooperare,şi îi ajută să-şi dezvolte afacerea.Ceea ce este foarte eficient, este că proiectul combină avantajele comerţului tradiţional-relaţia apropiată dintre proprietar şi client,cu cele ale comerţului modern,datorită unei imagini unitare,uşor de recunoscut,a promoţiilor şi a marketingului. În România până în prezent,programul numară peste 400 de magazine deschise,şi 200 în curs de amenajare,iar Braşov se numără printre cele mai dezvoltate regiuni din cadrul francizei,cu un număr de magazine de 31. Se pare că anul 2013 va fi un an de recuperare pentru Metro Romania,intrând puternic pe piaţă şi patrunzând în “inimile” micilor comercianţi cu ajutorul francizei “La doi Paşi”.
10
“Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru că cresterea se asociază cu succesul sau cre șterea cifrei de afaceri se asociază cu creșterea profitabilită ții.Organiza țiile ce urmează strategii de cre ștere au următoarele caracteristici:Dezvoltă cu regularitate inova ții ce se traduc în produse noi,tehnologii noi sau inova ții legate de noi utilizarii și noi piețe pentru produsele existente.” B. Băcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, p.107 11 B. Băcanu,Management strategic, Ed. Teora Bucureşti, 1997, p.123 11
Bibliografie:
1.Băcanu,B. (1997),Management strategic, Editura Teora, Bucureşti. 2.Note de curs,Management strategic,2012
Bibliografie:
1.Băcanu,B. (1997),Management strategic, Editura Teora, Bucureşti. 2.Note de curs,Management strategic,2012 3.www.Metro.ro 4.Interviuri și documente din cadrul hypermarketului Metro Bra șov 2.
