Metodologías de Diseño - Sists de planeamiento y control2009.pdf

Resumen: Sistemas Administrativos. Administrativos. Gilli y colaboradores. Caps. 4 – 10/ Diseño organizativo. Gilli

Metodologías de Diseño

Mohrman y Cummings identifican tres enfoques principales para el diseño, considerando la magnitud de los cambios a introducir, el nivel de incertidumbre implícito en su aplicación y el grado en el cual estos cambios se alejan del status quo. El enfoque más sencillo, que implica un perfeccionamiento del diseño existente y, por lo tanto, un cambio muy acotado y bastante certeza respecto a su puesta en práctica. Se produce una afinación del diseño actual, consistente en el mejoramiento del diseño actual y generalmente supone la realización de cambios parciales efectuados en forma incremental. Este método resulta aplicable cuando se detectan problemas y limitaciones en el funcionamiento del actual diseño, pero no existe la necesidad de un cambio a fondo, es decir que se diseña o rediseña dentro de los límites de la organización existente y utilizando la técnica de resolución de problemas, corrigiendo las dificultades detectadas por un diagnóstico previo. [Ciclo de vida] El segundo enfoque, más profundo en cuanto a las modificaciones y al grado de cambio que supone, radica en la utilización de diseños ya probados en otras organizaciones. La imitación de otras organizaciones implica la estimación, por parte del diseñador, de que se pueden remediar los problemas detectados en base a las innovaciones que han resultado exitosas antes. Esta técnica propone una mirada fuera de la organización para aprender de los mejores y, de ese modo, reducir el costo de la innovación y el tiempo de diseño. [Mejora continua] El método más complejo está representado por el diseño en base cero , que implica la creación de una organización completamente nueva que altera el status quo y, por lo tanto, genera incertidumbre. Implica cambiar de manera fundamental la organización, ignorando el diseño actual y sus restricciones. Supone comenzar con una hoja en blanco para lograr un diseño completamente nuevo destinado a alterar los supuestos y valores subyacentes. [Reingeniería] [Reing eniería] La metodología del Ciclo de vida es la típica expresión del enfoque tradicional, ya que parte del relevamiento del diseño actual, lo analiza, y presenta un diagnóstico con los problemas detectados. A partir de allí se formula la propuesta del nuevo diseño de acuerdo con los requerimientos y los parámetros predefinidos; la visión es exclusivamente hacia adentro de la organización, el interés es solucionar deficiencias o errores, el método es analítico deductivo y el resultado es la mejora o el afinamiento del diseño existente. La Mejora continua, podemos decir que es un enfoque sistémico para mejorar los productos o servicios de acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes. Consiste en ejercer cambios sucesivos que permiten incorporar las mejoras en forma gradual; por lo tanto, el costo de aplicar este método es más accesible que el de la reingeniería, y su utilización más rápidas. Por otra parte, permite conocer si los cambios van en una dirección correcta y, según eso, realizar reajustes sobre la marcha. Reingeniería, por definición coincide con el enfoque de diseño con base cero. Se denomina “Reingeniería”

a cualquier intento de reorganización o de reestructuración, a un programa de calidad o a la mera automatización de procesos existentes.

Autor: Jaki.-

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Ciclo de Vida También conocida como metodología tradicional, data de la década del ’70. Con respecto a sus etapas, es importante destacar que, aunque tienen un orden secuencial al momento de describirlas, en realidad las actividades que comprenden se desarrollan o llevan a cabo con una superposición que hace imprecisos los límites. Es más factible que la aplicación de esta metodología surja de la necesidad originada en un problema desencadenado en un sistema que se encuentra funcionando, más que en la necesidad de diseñar un nuevo sistema de cero. Etapas

1. Estudio preliminar. Expuestas las necesidades y expectativas de los directivos de la organización, el analista al que fue asignado el proyecto iniciará su trabajo con el propósito de estudiarlas y, en función de ello y de las características de la organización, definir los objetivos y el alcance del trabajo. En base a ellos, se elabora el plan de trabajo. Una vez recabada la información acerca de la organización en cuanto a objetivos, políticas, estructura, sistemas vigentes, contexto en el que se desenvuelve y demás, obtenidos mediante entrevistas, el analista define el objetivo y el alcance del proyecto. Evalúa la factibilidad de llevarlo adelante desde el punto de vista económico, técnico y cultural. Luego, elabora un informe que presenta a los directivos para establecer una concordancia entre propósitos y necesidades de la organización frente a la interpretación del analista. 1.1. Plan de trabajo. Consiste en la determinación de los tiempos (inicio y finalización) del proyecto y los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Para esto, cuenta con herramientas de planeamiento como los diagramas GANTT, PERT, CPM; cronogramas, etc. El plan debe contener: Objetivos y alcances definidos en la etapa anterior, análisis de factibilidad definido en la etapa anterior, metodología a desarrollar, plan de trabajo, equipos de sistemas que intervendrá en el proyecto, recursos humanos y materiales requeridos. 2. Relevamiento. Consiste en recopilar antecedentes acerca de las características del sistema tal como está operando en el momento, determinar disfunciones y necesidades no satisfechas. Esta recolección de información se obtendrá combinando diferentes técnicas, tales como: 2.1. Entrevistas, Encuestas o cuestionarios, Observación directa, Revisión de documentación y antecedentes. »

Los puntos en que se pone énfasis a la hora de recolectar información son: Objetivo y alcance del sistema, procesos que comprende, usuarios que lo llevan a cabo, recursos, tiempos, informes, controles, interrelación con otros sistemas, soportes y archivos, equipamiento informático, normas de procedimiento.

3. Análisis. Se evalúa los sistemas administrativos a partir de la información obtenida, sacando un diagnóstico y elaborando propuestas correctivas. Se ordena la información para la recuperación clara e inmediata de los datos que se requieran. A esta tarea se la conoce como Sistematización de la información y puede efectuarse mediante diagramas. Luego de compatibilizada y sintetizada la información, se lleva a cabo la evaluación técnica para determinar la efectividad y eficiencia del sistema. Finalmente, luego de realizadas las tareas de análisis Autor: Jaki.-

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de información, se efectúa un diagnóstico de la organización, desarrollando también propuestas para el correcto funcionamiento de la empresa. 4. Diseño. Se comienza a trabajar con el nuevo sistema. Se empieza por un diseño global del sistema, descendiendo, luego, hasta las particularidades para dejarlo en condiciones de operar. En el diseño global se determinan las características de funcionalidad sin establecer las especificaciones de aplicación. Básicamente, contempla los objetivos y alcances, definición sintética del sistema mediante un esquema. Una vez aprobado el diseño global por los directivos de la organización, se da paso al diseño detallado, en el cual se establecen las especificaciones necesarias para que el sistema reúna características de operatividad (elaboración de manuales de procedimientos, soportes, archivos, software, hardware, etc.) 5. Implementación. En esta última etapa, se pone en funcionamiento el nuevo diseño. Para ello, es necesario realizar un planeamiento de la implementación, en el que se establecen los tiempos y recursos necesarios para el sistema; un entrenamiento del personal asignado a las tareas del sistema; y finalmente, se hace la puesta en marcha del nuevo sistema.

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Mejora Continua Es una metodología para mejorar productos o servicios, en concordancia con las necesidades y expectativas que los clientes tienen de ellos. «El resultado final es un medio más rápida, mejor, más eficiente o efectivo para producir un servicio o un producto.» [Richard y Chang, 1995] Esta metodología pone énfasis en los requerimientos (necesidades y exigencias) de los clientes (externos o internos). El producto (o servicio) se obtiene a partir de insumos (información, materiales y recursos), por medio de un proceso, es decir, un conjunto de tareas ejecutadas para convertir los insumos, que pueden agregar valor o no. Las tareas con valor agregado son las que permiten obtener el resultado deseado; las tareas sin valor agregado son las que se realizan adicionalmente, que no son imprescindibles para lograr el resultado. Se pone énfasis en las expectativas (y necesidades) de los clientes. El objetivo es mantener actualizada la cadena proveedor-productor-cliente, gracias a una comunicación continua ( feedback ) entre los agentes que intervienen en la cadena. Etapas

1. Seleccionar. 1.1.Determinar requerimientos para clientes principales o más representativos. Para ello es necesario tener claro quiénes son estos clientes principales. Una vez identificados los clientes, se determina cuáles son sus requerimientos, utilizando las mismas herramientas comentadas para el Ciclo de vida (Entrevistas, encuestas, etc.) 1.1.1.Se debe, entonces: Identificar las áreas de requerimientos de los clientes (listando aquellos puntos que consideran importantes); Elaborar cuestionarios para obtener un feedback preciso; Encuestar a los clientes continuamente; Incorporar un feedback , procesando y tabulando las respuestas obtenidas para obtener un panorama de las áreas a mejorar. 2. Analizar. 2.1. Documentar el proceso actual . Para mejorar el proceso, es necesario documentarlo tal cual es. Para ello deberá: 2.1.1. Enumerar las tareas más importantes para obtener el producto , definiendo los insumos y operaciones incluidos en él. 2.1.2. Crear un diagrama de flujo del proceso , para lo que es necesario representar gráficamente paso a paso el proceso relevado en forma sencilla. 2.2. Establecer las medidas necesarias del proceso . Para ello define los criterios de medición son perder de vista que el objetivo es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente. 2.2.1.Medición del insumo (proveedor): Se establecen cantidades y calidades de insumos. 2.2.2.Mediciones del proceso (productor): Toma como parámetro el tiempo para obtener cada componente. 2.2.3.Mediciones del resultado (cliente): Indica si el cliente está, o no, satisfecho.

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2.3. Determinar las mediciones del resultado. Se busca determinar cuáles son las estimaciones más decisivas para lograr el objetivo. 3. Medir. Se resuelve si las medidas del proceso interno y del insumo eran las mejores a tener en cuenta, analizando su continuidad. 3.1. Recopilar datos de referencia sobre los resultados . Se podrá conocer la eficacia del proceso y de las tareas que satisfacen los requerimientos del cliente. Se diseñan hojas de verificación que permitan realizar comparaciones. 3.2. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso . Los problemas detectados en el proceso son los que generan la insatisfacción del cliente. Para eliminar dicha insatisfacción, será necesario solucionar esos problemas: 3.2.1.Utilizar una matriz de áreas con problemas. Se colocan en filas las diferentes tareas, y en las columnas los diferentes problemas habituales. 3.2.2. Análisis de la matriz. Se analiza la matriz anterior, tomando en cuenta las tareas con problemas de mayor relevancia. 4. Mejorar. 4.1. Fijar las metas del mejoramiento . Este proceso de mejoramiento debe aplicarse de manera continua, fijando metas, cumpliéndolas y volviendo a fijar nuevas metas. Se pueden identificar oportunidades de mejoramiento, enfocarse en los resultados y verificar el buen funcionamiento. 4.1.1.Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento . Comparar las deficiencias detectadas con los requerimientos del cliente permite separar las tareas sobre las cuales se va a trabajar y determinar cuáles son las oportunidades. 4.1.2.Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso. Conociendo los resultados, es posible fijar objetivos para superar las expectativas. 4.1.3.Determinar los requerimientos de cumplimiento para el proveedor . Fijar los niveles deseados y lograr un acuerdo con los proveedores; si alguno de ellos no puede cumplir los objetivos, quizás sea necesario revisarlos, o bien, evaluar la continuidad de ese proveedor en nuestra cadena. 4.2. Desarrollar y realizar las mejoras sobre una base de ensayo . Utilizando datos obtenidos anteriormente, se diseñan las mejoras a realizar. 4.2.1. Identificar la causa de los problemas del proceso . Se busca la causa del problema identificado en el área, mediante un análisis efecto-causa. 4.2.2.Identificar y priorizar oportunidades para simplificar y/o mejorar el proceso . Eliminar las tareas sin valor agregado o reducir las actividades dentro de los pasos del los procesos. 4.2.3.Elegir las mejores soluciones conocidas . La mejor solución es aquella que satisface los requerimientos del cliente de una manera eficiente y eficaz. 4.2.4.Ensayar en modo de prueba . Antes de implementar los cambios de manera global, se lo hace a pequeña escala. Autor: Jaki.-

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4.2.5.Recopilar datos sobre las mediciones clave del proceso . En este punto de la metodología habrá señales que respaldarán o no los esfuerzo para mejorar. 5. Evaluar. Se investiga cuál es el nivel de satisfacción del cliente una vez implementado los cambios, para ello: 5.1. Determinar el impacto de las mejoras en el proceso . Comprobar si los cambios han reducido o eliminado las áreas de problema detectadas de manera tal que satisfagan los requerimientos del cliente. 5.2. Estandarizar el proceso y verificar el mejoramiento realizado . Una vez logrado los objetivos, es necesario evitar que se reviertan comunicando el flujo de procesos mejorado y las nuevas pautas de operación; impartir la capacitación necesaria sobre el nuevo proceso; recopilar feedback actual del cliente y del proveedor; mantener y mejorar continuamente los beneficios de los resultados.

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Reingeniería La Reingeniería significa pensar en los fundamentos de los procesos de un negocio y rediseñarlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento de la organización en términos de costo, calidad y servicio. Por definición, la Reingeniería va más allá de la mera reorganización que pretende reducir la dotación de personal, de la automatización a secas de los procesos existentes y de los programas de calidad. Etapas

1. Movilización . Comienza con el desarrollo de un consenso de los ejecutivos sobre las metas y los objetivos que justifican el proceso de reingeniería. Tiene por finalidad estimular a las personas que van a realizar la tarea. Dará como resultado la constitución del equipo y la definición del programa de trabajo. 1.1.Actividades llevadas a cabo: Armar el equipo de trabajo (integrado por especialistas en la metodología y una contraparte asignada por los sectores involucrados). Acordar la metodología y el plan de tareas. 2. Identificación. Se reconocen los procesos claves del negocio. El objetivo de esta etapa es confirmar la estrategia de la empresa para definir las exigencias del contexto y luego obtener una visión global de los procesos relacionados, la estructura y los recursos. 2.1.Actividades llevadas a cabo: Identificar la estrategia (a través de entrevistas con los directivos y asesores). Reconocer los procesos (realizando un relevamiento global del flujo de trabajo e información). Finalmente, se confeccionarán mapas de procesos (diagramas que muestran los principales pasos del proceso y la interrelación de los sectores). Se evalúan el desempeño de los procesos actuales según la cantidad de insumos y de productos, costo, tiempo, calidad y personal participante, para una posterior comparación con el nuevo diseño. 3. Elección. Realizando el análisis de los principales procesos, corresponde determinar, atendiendo al impacto sobre el negocio, por cuál proceso se iniciará la reingeniería y cómo continúa el orden de prioridades. Puede elegirse ordenando los procesos según su importancia estratégica; o aplicando tres criterios: necesidad (de modificación), importancia y factibilidad . Una vez terminada la tarea de identificación, se realizará una presentación ejecutiva, a fin de obtener la aprobación formal del rediseño. 4. Diseño. Se efectúa el diseño de los procesos seleccionados y se definirán las necesidades en materia de personal y soporte informático. La primera actividad es el análisis de detalle del proceso, para detectar tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, operaciones o controles que no agregan valor, etc. A partir de este análisis, comienza la actividad de Generar procesos alternativos , se definirán a continuación los requerimientos de las opciones de solución. Este diseño de las opciones se subdivide en el Diseñ o té cnico , cuyo objetivo es especificar las normas, procedimientos, control y tecnología o social , consistente en determinar la dotación de personal, las capacidades requerida; y en Diseñ necesarias y la nueva estructura. 5. Transformación. Aprobados los diseños definitivos de los procesos a partir de los requerimientos técnicos y sociales, se procede a la implementación. Esta etapa comprende las actividades de planificación, que integrará todas las tareas necesarias para la puesta en marcha, tales como cambios Autor: Jaki.-

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de la planta física, asignación y capacitación del personal, disponibilidad del soporte tecnológico, realización de pruebas piloto y adecuada comunicación para que el nuevo proceso esté en condiciones de operar.

Pueden advertirse ciertas similitudes entre la Reingeniería y la Mejora continua, principalmente en las etapas y el uso de las herramientas de diseño, pero la Reingeniería se destaca por las siguientes ventajas: w

Parte de un enfoque de negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente en precios tanto como en calidad y servicio.

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Se basa en un enfoque del proceso integral, que abarca a los analistas y a los responsables de los procesos.

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Excede el diseño de los sistemas administrativos e impacta sobre la estructura organizativa, dado que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.

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Sistemas de Planeamiento y Control Sistema de Planeamiento El proceso de planeamiento adquiere máxima relevancia en función de su compromiso con la identificación del futuro deseable y de los caminos que conducen a él. Podemos definir la actividad de planeamiento como la acción consistente en definir objetivos y elegir los medios aptos para alcanzarlos. Su alcance temporal y su amplitud, puede pensarse en una jerarquía de planes dentro de la organización: NIVEL

ALCANCE TEMPORAL

AMPLITUD

RESULTADO

Estratégico

Largo plazo

Toda la organización

Plan estratégico

Táctico

Mediano plazo

Áreas

Programas

Operativo

Corto plazo

Funciones

Procedimientos

gico con la identificación, desarrollo y selección de las estrategias Se asocia al planeam ient o estr at é creadoras de valor.

La instancia de planeam ient o t áctico se caracteriza por decisiones que se basan en el análisis de las relaciones insumo-producto, de costo-beneficio y de ingresos-egresos. El presupuesto, como instrumento correspondiente a esta fase, es la expresión económico-financiera de los programas de actividad sectoriales; explicita la asignación de los recursos, expresa la dimensión de las metas y de los compromisos asumidos, brinda al nivel operativo los objetivos que este reconoce, explicita los atributos que conferirán reconocimientos por los éxitos alcanzados o las penalizaciones por los defectos. Por planeamiento operativo entendemos la selección de los procedimientos más convenientes para la ejecución de los programas.

Proceso presupuestario 1. Determinación de las pautas presupuestarias : Considerar las metas fijadas y las pautas relacionadas con los ambientes interno y externo. 2. Recopilación de información : Determinar el marco económico en el cual se va a encuadrar el presupuesto. Se analizan el entorno y la información de los archivos. Se realiza una proyección del mercado. Relevar las posibilidades de venta. Se determina si se intensifica la porción de mercado o se buscan nuevos mercados. 3. Elaboración: La etapa de elaboración es descendente. El gerente general resume los objetivos de supervivencia o crecimiento respecto a los objetivos de liquidez y rentabilidad, pasa luego a los niveles inferiores. Las salidas básicas de un sistema presupuestario son: Presupuesto económico (o estado de resultados), Presupuesto financiero y Balance proyectado. 4. Emisión: A cargo del departamento de Presupuesto o de Finanzas. Retornará a los niveles inferiores y fijará las metas a alcanzar por cada área de actividad. 5. Revisión: El presupuesto puede quedar desactualizado en función de cambios en el marco económico. Suele fijarse un período determinado para revisarlo. Autor: Jaki.-

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Sistema contable Constituye en sí un sistema de información que capta y procesa datos referidos a las transacciones de una empresa y las variaciones de su patrimonio.

Proceso contable 1. Prerregistración. Comprende: la manifestación económica del hecho (la captación del dato), es decir, de un acontecimiento determinado; la ponderación del hecho, cuantificándolo económicamente; y la Instrumentación documental , a través del comprobante correspondiente al hecho económico. 2. Registración. En la que intervienen las actividades de: Registración primaria (es el vuelco de los hechos económicos a los subdiarios, agrupando las operaciones por semejanza). I mputación al sistema de cuentas (elección de la cuenta que va a representar la variación del patrimonio). Registración definitiva (consignación de los hechos en los registros contables a través de la partida doble teniendo en cuenta las normas profesionales y legales). 3. Posregistración. Comprende: Control , donde se verifica mediante la comprobación de la corrección o no del procesamiento de la información. Exteriorización, que es la salida de la información procesada en forma de estados patrimoniales y de resultado.

Sistema de control de gestión (de Información) Controlar es, es última instancia, contrastar dos informaciones: Previsión (plan, presupuesto, etc.) con la respectiva medida de realización o cumplimiento. La gestión administrativa requiere la toma de decisiones que, a su vez, implica contar con información proporcionada por el control sobre lo actuado y sobre el contexto. Podemos definir el control de gestión como un conjunto de elementos –en su mayor parte indicadores– cuyo seguimiento y evaluación permitirán a la dirección un adecuado conocimiento de la situación de la empresa. Estos indicadores se establecen en función de cuatro perspectivas incluidas en el cuadro de mando: »

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Autor: Jaki.-

Financiera: Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad., el crecimiento y el valor par los accionistas. Clientes: El tablero de comando debe permitir que los directivos traduzcan su misión de servir a los clientes a través de mediciones específicas que reflejen los factores que en realidad los preocupa o interesan. Procesos internos: Es importante determinar los procesos internos necesarios para lograr la satisfacción de los accionistas y los clientes. Éstos deben basarse en los procesos de negocios que tengan mayor impacto en la satisfacción de los clientes (producción, ventas, distribución). Aprendizaje y crecimiento: Los objetivos de innovación y aprendizaje están relacionados con los recursos humanos disponibles.

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Proceso de control de gestión 1. Decisión política. Se debe definir el alcance de los tableros de mando. 2. Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos. Es importante que se logre la participación de los niveles medios. 3. Identificar las áreas claves del negocio . Se debe traducir la estrategia en objetivos operacionales; luego, deben determinarse las áreas claves (aquellas en la cual un fracaso continuado impediría el progreso de la organización) 4. Benchmarking externo. Utilizan esta técnica para desarrollar sus indicadores clave y comparar su rendimiento con relación a las mejores prácticas de su competencia. 5. Benchmarking interno. Es de gran utilidad también observar otras áreas dentro de la organización. 6. Identificación de clientes rentables. El desarrollo de indicadores permitan identificar cómo contribuye cada cliente a los resultados es una labor compleja. La identificación de clientes rentables es crucial para el desarrollo de un sistema de medición que pretenda evaluar la gestión de la compañía. 7. Identificación de procesos clave del negocio. Determina los límites de la organización. La identificación de los objetivos organizacionales y de lo clientes clave ayuda a establecer los procesos que tienen prioridad. 8. Elección de los indicadores a partir de cada objetivo. Los indicadores deben concentrarse en lo objetivos con suficiente precisión, a fin de evitar la necesidad de recurrir a un nuevo sistema de información para conocer su evolución. 9. Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la compañía. Implica la definición de los objetivos que pretendan alcanzarse en un período dado. 10. Revisión de los indicadores y comunicación. Es necesario rever los indicadores periódicamente.

Pautas a seguir en el proceso de control y soporte informático »

Podrá haber distintos tableros de mando según el nivel de la organización.

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Los indicadores claves:

Autor: Jaki.-

§

Miden el desempeño de un área clave, pero no a sus responsables.

§

No contienen información absoluta, sino relativa.

§

Deben ser representativos de la realidad que pretenden explicar, pero no reemplazar el “juicio” directivo.

§

Deben tener en cuenta el sentido y/u oportunidad de la información.

§

Los indicadores deben ser escasos por definición.

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