Mémoire en contrôle de gestion

République Algérienne Démocratique Populaire Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Ecole Supérieure de Commerce-Alger-

Titre :

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DU CONTROLE DE GESTION Cas de la filiale - CEEG -SONELGAZ Mémoire de fin d’étude En vue de l’obtention du diplôme de licence en sciences commerciales et financières Promotion : Juin 2012.

Présenté par : HAZEM Nadia (Finance). ZAIR Abir (Comptabilité).

Période de stage : du 17 mars au 15 mai 2012. Entreprise d’accueil : CEEG-SONELGAZ

Dirigé par: M. DERGHOUM Mahfoud

République Algérienne Démocratique Populaire Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Ecole Supérieure de Commerce-Alger-

Titre :

LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DU CONTROLE DE GESTION Cas de la filiale - CEEG -SONELGAZ Mémoire de fin d’étude En vue de l’obtention du diplôme de licence en sciences commerciales et financières Promotion : Juin 2012.

Présenté par : HAZEM Nadia (Finance). ZAIR Abir (Comptabilité).

Période de stage : du 17 mars au 15 mai 2012. Entreprise d’accueil : CEEG-SONELGAZ

Dirigé par: M. DERGHOUM Mahfoud

Remerciements Nous remercions Allah tout puissant de nous avoir donné le savoir et la faculté de pouvoir poursuivre nos études et de choisir un métier aussi noble. Nous exprimons nos sincères remerciements et notre profonde gratitude à M. DERGHOUM Mahfoud pour l‘aide précieuse qu‘il nous a apportée tout au long de la préparation de ce mémoire. Nous adressons également nos vifs remerciements et notre profonde gratitude au personnel De l'entreprise CEEG. M. CHENITI Wathik pour son aide et ses précieux conseils. M. SADOUDI Idir. M. ALLALOU Chouaib. Mlle KHELIFATI Rafika Nous remercions aussi tous les professeurs qui nous ont soutenu durant notre formation à l‘école et tous ceux qui nous aidé de près ou de loin à l‘élaboration de ce mémoire, et un spéciale merci pour : M. BOUHADIDA Mohamed, M. BENZIADI Djamel, M. BELAIDI Abdekaziz, Mr. BENNOUR Abd-Elhafidh, Mlle MOKDAD Chafika Enfin, À toute personne ayant contribué de prêt ou de loin à l‘élaboration de ce travail, un profond merci : Mme BENDAOUED Rabiaa, M. BOUKEROU Zoheir et ATTAF Abderrahim.

Dédicace Je dédie ce modeste travail A ma mère la source de tous mes bonheurs et réussites et la plus chère à mes yeux pour avoir fait de moi ce que je suis, A mon père pour son soutien durant mes années d’études, A ma très chère grand-mère avec tous mes sentiments de respect, d'amour et de gratitude, A toute ma famille sans exception, A mon binôme et sa famille, A tous mes amis pour leur aide, leur temps, leur encouragements, leur assistance et soutien. Sans oublier Nadjib MADIOU qui nous a laissé un grand vide à l’ESC (que Dieu l’accueille dans son vaste paradis).

Nadia

Dédicace Je dédie ce mémoire à la source de tous mes bonheurs et de réussite, qui sont mes chers parents, je leurs remercie pour avoir fait de moi ce que je suis, et de leurs soutien durant mes années d’études,avec tous mes sentiments de respect, d'amour et de gratitude. A la mémoire de mes grands-parents qui ont tant espéré voir leurs petits-enfants réussir dans leurs études, Aux personnes les plus chères à mes yeux :Mes sœurs :Imen, Chahra, Nour pour leurs encouragement et précieuses aides Mon adorable petit frère Amir pour son soutien moral. A mes oncles et tantes et leurs familles, A mon amie et binôme et sa famille, et tous mes amis : Amira, Kenza, Romaissa, Yasmine, Amel, Imene,Manel, Asma, Adel, Ahmed, Zaki.

Abir

Liste des tableaux N° du tableau 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Titre du tableau Comparaison entre le tableau de bord et le reporting La maquette d‘un tableau de bord type La grille objectifs-variables d‘action La grille objectifs-responsabilité Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi Exemple des logiciels de tableau de bord Ouverture de chantier, objectif trimestre T Ouverture de chantier (reliquat) Ouverture de chantier (réalisé) Ouverture de chantier (non réalisé reliquat) Ouverture de chantier (non réalisé au trimestre T) Mise en service, objectif trimestre T Mise en service (reliquat) Mise en service (réalisé) Mise en service (non réalisé reliquat) Mise en service (non réalisé au trimestre T) Mise en place du contrat (reliquat réalisé) Mise en place du contrat (objectif réalisé au trimestre T) Mise en place du contrat (reliquat non réalisé) Mise en place du contrat (objectif non réalisé au trimestre T) Dépenses d‘investissements Clôture des crédits Clôture des contrats Avancement physique des ouvrages Dépenses d‘investissements Etude d‘avant-projet et signature des contrats (2) Ouverture de chantier (2) Mise en service (2) Dépenses d‘investissements (2) Clôture de crédit (2) Taux d‘absentéisme Evaluation de la relation client Tableau récapitulatif des projets et indicateurs tableau des clôtures des contrats (2) la grille des indicateurs-responsabilités

Page 23 41 60 61 63 70 117 117 118 118 119 120 120 121 121 122 123 123 124 125 125 126 126 127 127 134 135 136 137 138 139 140 141 141 142

Liste des figures N° de figure 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Titre de figure

Page

Le triangle du contrôle de gestion. Les trois niveaux du contrôle organisationnel. Le contrôle de gestion, relation fonctionnelle Relation fonctionnelle avec les directions de CG Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus d‘apprentissage La démarche du contrôle de gestion Système d‘information hiérarchique. Calendrier habituel des entreprises (clôturant en décembre).

05 08 09 09 11

Contrôle budgétaire. Le tableau de bord prospectif TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise TDB, structure par activité dans une moyenne ou grande entreprise TDB, la structure par zone géographique dans une grande ou moyenne entreprise Présentation de quelques formes graphiques Exemple d‘un clignotant : colorisation Exemple du diagramme polaire Qu‘es ce qu‘une variable d‘action ? La grille OVAR La matrice de mappage Exemple de Canevas de tableau de bord d‘une direction L‘architecture d‘un ERP Les quatre piliers de conduite du projet tableau de bord Les étapes de conduite du projet Organigramme KDM L‘organigramme de la direction finances, comptabilité et contrôle de gestion ‘KDF‘ de la filiale CEEG. Direction engineering moyens production service finance et comptabilité KDM/F : Service Finance et Comptabilité La structure du contrôle de gestion au sein de SONELGZ Relation direction CG (CEEG)-service CG (KDM) La cartographie du tableau de bord au sein de SONELGAZ Chemin d‘élaboration et validation du TDB L‘organisation du data warehouse L‘organigramme du contrôle de gestion groupe

21 33 36 36

14 15 17

37 43 44 45 59 62 65 67 69 71 71 94 95 98 99 100 107 110 131 132

Liste des graphes N° du graphe 01 02 03 04 05 06 07

Titre du graphe

Page

Etude d‘avant projets Ouverture de chantier Mise en service Dépenses d‘investissement par chapitre article Les dépenses d‘investissement par semaine Clôture de crédit Taux d‘absentéisme

134 135 136 137 137 138 139

Liste des abréviations AFCGB AMC AP BAOSEM BP BSC CEEG CG CIA CID DG DGE DRH EPIC ERP EX FCS GPL HEC KD KDF KDM KDM/F MEI MPV OVAR PDG PGI PV RP SAP SCF SPA SI TAP TDB TG

Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque Appareils de Mesure et de Contrôle Autorisation Programme Bulletin d‘Appel d‘Offres du Secteur des Energies et des Mines Bilan Provisoire Balanced ScoreCard Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de Gaz Contrôle de gestion Controllers Institut of America Conseil Inter Direction Directeur Général Direction des Grandes Entreprises Direction des Ressources Humaines Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial Enginereed Ressource Planner ou Product Exemple Facteurs Clés Succès Gaz de Pétrole Liquéfié Haute Ecole de Commerce Knowledg Knowledg Finance Knowledg Moyens de production Knowledg Moyens de production (service Finance, comptabilité et contrôle de gestion). Maintenance Equipements Industriels Maintenance et Prestation Véhicules Objectifs Variables d‘Action Responsables Président Directeur Général Progiciel de Gestion Intégrée Procès-Verbal Réception Provisoire Système Anwendungen produkte Système comptable Financier Société Par Action Système d‘Information Taxes aux Activités Professionnelles Tableau De Bord Turbine à Gaz

SOMMAIRE Liste des tableaux Liste des figures Liste des graphes INTRODUCTION GENERALE ………………………………………...

A

CHAPITRE I : le contrôle de gestion dans l’entreprise ………………... 01 Section I : Les fondements du contrôle de gestion ……………………

02

1. Historique…………………………………………………………

02

2. Définition du contrôle de gestion …………………………………….

02

3. Missions et objectifs du contrôle de gestion …………………………. 05 Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise.

06

1. Les formes de contrôle dans l‘entreprise. ……………………………. 06 2. La fonction contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise….. 08

Section III : processus du contrôle de gestion…………………………… 10 1. Processus de contrôle de gestion ……………………………………

10

2. Contrôle de gestion et système d‘information ………………………

14

Section IV : Les outils de contrôle de gestion …………………………

17

1. Les outils prévisionnels ………………………………………………. 17 2. Les outils de suivi de la réalisation …………………………………

20

3. Autres outils de contrôle de gestion…………………………………... 23

Chapitre II : tableau de bord, outils et fonctions ………………………. 26 Section I : Notions sur le tableau de bord ………………………………. 27 1. Définition du tableau de bord ………………………………………… 27 2. Le rôle du tableau de bord ……………………………………………. 28 3. Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord …………………

29

Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise. ………. 31 1. Les différents types des tableaux de bord………………………….

31

2. La composition du système de tableau de bord ……………………… 33 3. Le tableau de bord dans la structure de l‘entreprise …………………

34

Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord ………………. 38 1. Les Indicateurs du tableau de bord …………………………………… 38 2. Les outils du tableau de bord …………………………………………. 40 Section IV : Les fonctions et limites du tableau de bord ………………. 45 1. Les fonctions du tableau de bord …………………………………… 45 2. Les limites du tableau de bord ……………………………………… 47 Chapitre III : conception et exploitation du tableau de bord…………... 50

Section I : les principes et préalables de conception du tableau de bord 51 1. Les préalables de conception ………………………………………… 51 2. Les principes de conception du tableau de bord ……………………... 55

Section II : Méthode et processus de conception du tableau de bord

57

1. La méthode OVAR ………………………………………………….. 57 2. Les étapes de la démarche OVAR …………………………………..

60

3. Organiser les objectifs en quatre axes ………………………………..

63

Section III : système d’information et tableau de bord ………………... 68 1. Avantage du système d‘information pour le tableau de bord ………

68

2. Les systèmes intégrés de type ERP ………………………………….

68

3. Le choix des outils techniques et informatique ……………………… 69 Section IV : L’utilisation et exploitation du tableau de bord ………….. 70 1. La conduite du projet tableau de bord ……………………………….. 70 2. Dysfonctionnements liés à l‘implantation des tableaux de bord…….

73

3. Utilisation du tableau de bord………………………………………… 74

Chapitre I : Diagnostic organisationnel du groupe SONELGAZ……… 81 Section I : présentation de l’entreprise ………………………………….. 82 1. Présentation et historique de sonelgaz ………………………………

82

2. Présentation de la Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de Gaz « CEEG »………………………………………………………...

89

3. Présentation de la direction Présentation de la direction d‘engineering des Moyens de Production -KD.M …………………………………... 92 Section II : le contrôle de gestion à sonelgaz ……………………………. 95 1. Le positionnement du contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise……………………………………………………………

95

2. Relation du service contrôle de gestion (KDM/F) avec les services de la filiale CEEG …………………………………………………...

100 3. Le contrôleur de gestion au niveau de sonelgaz ……………………. 100

Chapitre II : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction KDM…………………………………………………………………….

105

Section I : Le tableau de bord au sein de SONELGAZ………………… 106 1. L‘utilité du tableau de bord à SONELGAZ………………………..

106

2. Les différents types de tableau de bords à sonelgaz………………… 106 3. Les étapes d‘élaboration du tableau de bord KDM………………….

108

4. Les étapes de validation et discutions du tableau de bord KDM……

108

Section II : La présentation des indicateurs et du tableau de bord la direction KDM…………………………………………………………... 1. Les indicateurs du le tableau de bord de la direction KDM ………..

111 111

2. Les sources d‘information pour alimenter le tableau de bord………

115

3. La présentation du TDB de la direction KDM……………………… 117

Section III : Constats et recommandations……………………………… 128 2. constats………………………………………………………………. 128 1. Recommandations ………………………………………………….. 130 Conclusion générale………………………………………………………. Bibliographie Annexes Résumé Mots clés

143

Introduction générale

A

Introduction générale : « L’entreprise est une organisation sociale, autonome et provisoire qui se fixe comme but d’assurer sa vie et son développement par la commercialisation de produits et services de son activité »1. Pour assurer sa pérennité, l‘entreprise doit relever les défis permanents qui sont lancés aux individus qui la composent. Pour cela, les exigences croissantes de la gestion moderne, la complexité des structures, la variété des activités exercées dans un cadre décentralisé et la pression constante de l‘environnement constituent sans aucun doute autant de raisons valables pour justifier la nécessité de disposer d‘un système de pilotage permanent. L‘information a un rôle très important dans l‘entreprise, sa maîtrise est une condition d‘efficacité et de performance de tout organisme économique. Pour assurer sa fiabilité, l‘information doit être Contrôlée à travers un système d‘information qui gère les données, les traite et diffuse. Aujourd‘hui il n‘est pas suffisant de partager les tâches mais plutôt de communiquer, diffuser et assurer la disposition de l‘information au temps adéquat pour les décideurs et les exécutants en même temps. La promulgation de la loi 88-01 relative à l‘autonomie des entreprises publiques économiques, les a conduites d‘une situation de passivité absolue dans leur gestion, à une situation où l‘apparition de la concurrence les a mises dans l‘obligation de reprendre en main leur gestion : Nécessité d‘adopter les nouvelles techniques du management afin d‘être compétitives et de répondre à leurs ambitions et celles de leurs actionnaires. En Algérie, dans le domaine d‘énergétique et spécialement l‘électricité et le gaz, il existe une seule entreprise qui monopolise le secteur, c‘est un groupe d‘entreprises qui assure la production, la distribution, le développement des sources d‘énergie. SONELGAZ est amené à soumissionner avec des producteurs étrangers vu le manque de la maîtrise des technologies au niveau national, c‘est pour cela qu‘elle doit disposer d‘un bon système de pilotage pour pouvoir maîtriser 1

SADOU.A, « Comptabilité générale », Editions BERTI, Alger, 2002, P.03.

B

l‘information et bien gérer ses projets. Pour atteindre ses objectifs, SONELGAZ comme toute institution, doit t être basée sur de nouveaux modes d‘organisation, il est donc indispensable d‘utiliser des outils de veille et de pilotage tel que le tableau de bord afin d‘améliorer la performance des entreprises et de maîtriser l‘information afin d‘assurer son exploit et la véhiculer par le plus adéquat et le plus moderne des moyens. Pour pouvoir mettre en évidence l'importance du tableau de bord, nous avons orienté notre thème autour de la problématique suivante : « Est-ce que le tableau de bord conçu au niveau de SONELGAZ constitue véritablement un outil de pilotage ? » Pour répondre à cette problématique nous sommes amenés à poser les interrogations suivantes : - Que-est ce qu‘un contrôle de gestion ?, quelles sont ses outils ? - Qu‘est-ce qu‘un tableau de bord ?, Comment le construire ? Et quels sont les préalables à sa mise en place au sein de l‘entreprise? - Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son organisation ? Et comment identifier les indicateurs pertinents et équilibrés? - Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une réactivité permettant de disposer d‘une information pertinente en temps utile ? - Est-ce que le système de tableau de bord de l‘entreprise SONELGAZ répond aux principes théoriques de conception ? Et quels compléments devons-nous intégrer à ce système ? Notre objectif n‘est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de l‘organisation, mais d‘améliorer l‘existant, en matière de contrôle de gestion et de tableau de bord.

Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes :

C

- Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion claire sur la situation de l‘entreprise. - Le système d‘information est important dans l‘entreprise et spécialement pour le contrôle de gestion. - Le tableau de bord au sein de SONELGAZ est indispensable pour le pilotage et la prise de décision. Il est difficile d‘avoir la stratégie de SONELGAZ dans son intégralité, c‘est pour cela que nous allons présenter seulement les grands axes et l‘impact du tableau de bord dans la réalisation de cette dernière. Pour mieux traiter notre thème de recherche, nous avons choisi une méthode descriptive analytique. Pour traiter notre thème de recherche et ressortir sa pertinence dans le processus de prise de décision, nous allons le diviser en deux parties : La première partie porte essentiellement sur les fondements théoriques pouvant permettre de mieux cerner le sujet. La deuxième partie constitue la partie pratique. La première partie contient trois (3) chapitres : Dans le premier chapitre nous nous sommes intéressés au contexte général de notre travail, celui du contrôle de gestion, qui exposera la définition du contrôle de gestion, expliquera son processus et enfin développera ses outils, et notamment le tableau de bord, ainsi que le système informationnel fourni par le contrôle de gestion. Le second chapitre intitulé «tableau de bord, outils et fonctions » touchera le centre de notre sujet « le tableau de bord », où nous présenterons le tableau de bord, son rôle, ses types, ensuite ses formes de présentation et ses outils. Le troisième chapitre sera consacré à la conception et l‘exploitation du tableau de bord, où nous parlerons de la présentation des préalables et les principes de la mise en place de cet outil, ainsi que les étapes de son élaboration, ensuite la conduite du projet tableau de bord et l‘informatisation de ce dernier, et en fin l‘exploitation du tableau de bord dans le pilotage des entreprises.

D

La deuxième partie contient deux chapitres : Dans le premier chapitre nous présenterons le groupe SONELGAZ, sa filiale CEEG et la direction KDM qui produit le tableau de bord que nous allons étudier, ainsi que le contrôle de gestion dans cette entreprise, son positionnement dans l‘organisation, son rôle et relation avec autres directions et enfin le contrôleur, son rôle et profil. Le deuxième et dernier chapitre intitulé « lecture et analyse des tableaux de bord, constats et suggestions », nous présenterons l‘existant en matière de tableau de bord : utilité, types des tableaux de bord existants puis les indicateurs : comment les choisir, et les alimenter en informations ensuite les étapes d‘élaboration du tableau de bord et son chemin de validation et à la fin une simulation du tableau de bord de la direction KDM et quelques constats et recommandations après pour améliorer cet outil de pilotage.

La partie théorique

Chapitre I Le contrôle de gestion dans l’entreprise

« Le passé et le présent sont nos moyens, le seul avenir est notre objectif » (Pascal)

1

Chapitre I Le contrôle de gestion dans l’entreprise

Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, évolutif, incertain et en changement continu. La mondialisation a engendré des mutations, des évolutions voire des ruptures… Toute entreprise ou groupe doit être soucieuse de son évolution interne et celle de son environnement externe pour préserver sa continuité face à la concurrence accrue. La mise en place d'un système de contrôle de gestion s'avère être une condition primordiale pour survivre et se développer tout en tenant compte de pareilles contraintes. Le contrôle de gestion répond à des préoccupations majeures qui sont la maîtrise de gestion, la coordination entre les différentes actions, et la garantie de l‘efficience et l‘efficacité en employant les ressources allouées pour atteindre des objectifs tracés. Afin de mieux envelopper la portée du contrôle de gestion, nous allons présenter, dans ce chapitre, les éléments suivants : - Fondements de contrôle de gestion. - Le contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise. - Le processus et Système d‘information du contrôle de gestion. - Les outils du contrôle de gestion.

CHAPITRE I :

le contrôle de gestion dans l’entreprise

Section I : Les fondements du contrôle de gestion. 1. Historique Historiquement, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique d‘organisation liée à l‘accroissement de la décentralisation des décisions. Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l‘efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l‘ensemble des structures décentralisées. La naissance officielle du contrôle de gestion a eu lieu aux États-Unis en 1939 lorsque se créa le CIA « CONTROLLERS INSTITUT OF AMERICA ». La mise en place du plan MARSHALL2 à partir des années 50 a permis à des chefs d‘entreprises européennes de se familiariser avec ces techniques et de les mettre en place3. Enfin, dans les années 70 c‘est l‘apparition du processus de pilotage du couple objectif — moyens. (L‘évolution de la relation « offre/demande » peut être scindée en deux étapes majeures dont l‘année 1975 n‘est qu‘un jalon approximatif. Cette évolution de la relation entre l‘offre et la demande s‘est accompagnée par un changement radical au niveau des « armes » utilisées par les entreprises afin de réaliser une rentabilité satisfaisante) Aujourd‘hui, la mise en place des outils et procédures du contrôle de gestion varie selon les entreprises, même si les objectifs sont identiques ; puisqu‘il n‘y a pas de modèle type à suivre4. 2. Définition du contrôle de gestion Le contrôle de gestion comme son nom ne l'indique pas, ne se résume pas à contrôler (dans le sens de vérifier). Le contrôle de gestion a une mission bien plus étendue et plus complexe à la fois : Une mission qui pourrait se définir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance économique. Le contrôle de gestion est quelque part un facilitateur de la prise de décision généralisée. « Dans le langage commun, le terme de contrôle est porteur d'un sens bien précis. Héritier de son étymologie (contre rolle) et donc son sens premier, 2

Le Plan Marshall, ou European Recovery Program (ERP), est le principal programme des Etats-Unis pour la reconstruction de l'Europe à la suite de la Seconde guerre mondial. 3 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, le contrôle de gestion manuel et applications, Ed. Dunod, 2ème édition, Paris, 2010, P.3. 4 Jean Louis MALOU, Jean Charles MATHE, L‘essentiel du contrôle de gestion, Ed. D‘organisation, 1998, P.16.

2

CHAPITRE I :


contrôler est synonyme d'examiner, de vérifier ou d'inspecter. En revanche, Au terme de contrôle, la langue anglaise associe plutôt le sens de conduire, de piloter, d'exercer une autorité. Un sens que l'on retrouve d'ailleurs en français dans la formule : « prendre le contrôle d'une société, d'une situation». C'est ce second sens qu'il s'agit d'associer à la fonction de contrôle de gestion, une fonction bien plus proche du pilotage de la performance que du contrôle contre rolle5 comptable »6 . 

Selon Claude SIMON et Alain BURLAUD

«Le contrôle de gestion est un système de régulation du comportement de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celleci s’exerce dans le cadre d’une organisation» 7 

Selon Alain BURLAUD aussi

« Le contrôle de gestion est un des rouage essentiels de la régulation interne et du pilotage. Il a pour objectif de :  Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation.  Rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun » Cette définition souligne le rôle du contrôle de gestion selon la théorie behavioriste (comportementaliste), ici le contrôle de gestion doit s‘efforcer de mettre en place les dispositions qui conduisent une convergence des intérêts individuels et l‘objectif de l‘organisation On peut dire donc que l‘objet du contrôle de gestion est la maîtrise de la performance8.  Michel LEROY à son tour a défini le contrôle de gestion comme étant «Un système d'information et de communication qui grâce à ses procédures, ses méthodes et ses documents aide les opérationnels de tous les niveaux à définir 5

(XIII e siècle) De l‘ancien français contreroller ou contre-roller (« vérifier des comptes, des écritures d‘un registre à l‘aide d‘un second registre »), le terme Rolle (devenu rôle) désignait le rouleau ou parchemin du registre. 6 www.piloter.org consulté le: 24_11_2011. 7 Claude SIMON et Alain BURLAUD, Contrôle de gestion, Ed. La découverte, collection repère N°227, Paris, 1997, P.24. 8 Claude SIMON et Alain BURLAUD: OP-CIT, P. 26.

3

CHAPITRE I :


des objectifs cohérents et conformes aux choix politiques de l'entreprise et en piloter la réalisation»9. Dans cette définition, le contrôle de gestion est perçu comme étant un ensemble de dispositifs fondés sur l'information permettant la cohérence entre la stratégie et les actions quotidiennes. Plusieurs auteurs ont essayé de donner la définition la plus claire et la plus complète qui en soit. Celle d‘ANTHONY.R.N reste la plus répandue et la plus classique. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »10 . D'après cette définition, on remarque que le contrôle de gestion repose sur trois éléments :  Les objectifs à atteindre.  Les ressources disponibles.  Les résultats obtenus. L‘analyse des articulations entre ces trois éléments souligne trois concepts fondamentaux :  La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et faiblesses de l‘organisation lors de la détermination des objectifs.  L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant les contraintes des coûts.  L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les objectifs prédéterminés. Comme le montre la figure dans la page suivante :

9

http://www.controledegestion.org consulté le : 03_11_2011. NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3 ème édition, Paris, 2000, P.49. 10

4


CHAPITRE I :

Figure N° 01 : Le triangle du contrôle de gestion.

Objectifs

Pertinence

Contrôle de gestion

Efficacité

Moyens

Résultats Efficience

SOURCE : BESCOS.P.L & Collaborateurs, le contrôle de gestion et management, Montchrestien, 4ème édition, Paris, 1997, P.42.

Cette définition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour faire comprendre le contrôle de gestion. Ce qui a poussé son auteur à la préciser et l'élargir, le contrôle de gestion sera donc défini comme «le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation»11. 3.

missions et objectifs du contrôle de gestion

3.1 Missions du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais, au moindre coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions. Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise au point des procédures.  Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec des plans préétablis. De même le contrôle de 11

NAULLEAU.G, ROUACH.M, OP-CIT, P.50.

5

CHAPITRE I :


gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents services.  Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion.  Au niveau du contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord.  Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène. 3.2 Objectifs du contrôle de gestion Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée, une entreprise qui a des « buts » et dans laquelle un processus de fixation d‘objectifs a été mis en place au niveau des individus. Cette notion d‘objectifs est inhérente au contrôle de gestion: il est logique de n‘avoir besoin d‘un système de pilotage que si l‘on est finalisé, que si l‘on a des objectifs qui vous mettent sous tension. Les objectifs du contrôle de gestion couvrent trois grands domaines : 1- Accomplissement des choix stratégiques délibérés ou encore adoption des décisions des managers par les personnels de l‘entreprise. 2- Mise sous tension des ressources et des compétences de l‘entreprise. 3- Etablissement simultané des objectifs standards, normes à atteindre ou à respecter, des comportements adéquats pour y parvenir et des systèmes de mesure et de vérification des résultats. Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise 1. Les formes de contrôle dans l’entreprise Plusieurs auteurs comme R. Anthony, H. Bouquin ont proposé un célèbre découpage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratégie, la gestion courante (ou tactique) et les opérations élémentaires. A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle organisationnel, ainsi :

6

CHAPITRE I :


1.1 Le contrôle opérationnel Il est formé de processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. 1.2 Le contrôle de gestion Il est formé d‘un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux dirigeants d‘avoir l‘assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d‘exécution. Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage). En effet contrôler c‘est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de sorte que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu‘elle soit ajustée si nécessaire, en raison des constats faits dans l‘action. Il doit permettre l‘émergence d‘une stratégie construite à partir des observations faites dans l‘action de la routine. 1.3

Le contrôle stratégique

La stratégie c‘est l‘ensemble des décisions qui visent à déterminer :  les missions et métiers de l‘entreprise.  les domaines d‘activité dans lesquels elle s‘engage.  les facteurs critiques qui lui permettent d‘atteindre ses objectifs, d‘être résistante aux actions de son environnement hostile. Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction d‘arrêter et d‘ajuster le choix des missions et métiers, domaines d‘activité et facteurs clés de succès12. Il s‘appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance. Au total, on constate que les trois processus de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des systèmes d‘information, des processus de planification et des outils d‘aide à la décision. C‘est pourquoi, il est important que nous situions la place du contrôle de gestion dans l‘entreprise. 12

Facteurs clés de succès : Éléments essentiels à prendre en compte pour pénétrer un marché et gagner de ses parts.

7

CHAPITRE I :


Le contrôle de gestion a tendance à remplacer progressivement le contrôle stratégique du fait du rétrécissement des horizons temporels causé par une incertitude grandissante dans l‘environnement. Figure N° 02 : Les trois niveaux du contrôle organisationnel. Contrôle stratégique

Contrôle de gestion Contrôle d’exécution (Opérationnel)

SOURCE : HENRI Bouquin. Le contrôle de gestion, les éditions Gestion PUF ,5ème édition, PARIS, 1986, P65.

2.

La fonction contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise

Le rattachement hiérarchique du service de contrôle de gestion peut être diffèrent selon l‘organisation dans laquelle on trouve (direction générale, direction financière, secrétariat général, direction administrative…), dans les grandes firmes, il existe le plus souvent une chaîne de contrôleurs situés à tous les niveaux de la hiérarchie des opérationnels, deux cas de figure peuvent alors se présenter : 2.1 Le contrôleur local est attaché hiérarchiquement à la direction (ou au service central) du contrôle de gestion et entretient une relation fonctionnelle avec le dirigeant de l‘unité dans laquelle il exerce (directeur d‘usine, responsable de business unit…), comme le montre l‘organigramme dans la page suivante :

8


CHAPITRE I :

FIGURE N° 3 : le contrôle de gestion, conseil La direction générale Le contrôle de gestion

Unité 1

Unité 2

Unité 3

SOURCE : Elaboré par les étudiantes.

2.2. Le contrôleur local est rattaché hiérarchiquement au dirigeant de l‘unité dans laquelle il exerce et entretient une relation fonctionnelle avec le contrôleur de l‘échelon supérieur, comme le présente l‘organigramme suivant : FIGURE N° 04 : contrôle de gestion, hiérarchique. La direction générale

Unité 1

Unité 2

Unité 3

controôeur de gestion

contrôleur de gestion

contrôleur de gestion

SOURCE : Elaboré par les étudiantes.

Le positionnement du contrôle de gestion dépend du type de structure mise en place (fonctionnelle, décisionnelle ou matricielle). Il existe différents types de contrôle de gestion en fonction de l‘implication du siège et du niveau de délégation aux entités opérationnelles. Si la fonction doit se caler sur l‘organisation, elle doit aussi l‘aider à la faire évoluer dans un environnement en changement et pour cela le rôle de contrôleur de gestion ne rend pas facile sa description, Comme le note une étude d‘Arthur Andersen13 et autres recherches, les contrôleurs peuvent être à la fois :   13

Des experts consultés sur des thèmes managériaux variés. Des agents de changement.

Arthur Andersen (1885-1947), le propriétaire de la société ANDERSON Elle faisait partie des grands réseaux mondiaux d'audit financier et comptable, appelés aussi à l'époque Big Five. Spécialisée dans l'audit, les services fiscaux et juridiques, la finance d'entreprise et le conseil.

9

CHAPITRE I :


 Des évaluateurs, supposés identifier les zones de moindre performance pour alerter le management.  Des collecteurs d‘information, notamment de benchmarking.  Des intégrateurs de systèmes sur les chantiers des ERP.  Des élaborateurs des procédures de contrôle, facilitateurs, pour inciter à travailler en processus.  Des garants de la déclinaison de la stratégie.  Ceux qui élaborent la prévision budgétaire et mettent en place des procédures de contrôle.  Des spécialistes des chiffres et de la mesure, supposés inventer de nouveaux indicateurs pour mesurer l‘impact d‘une décision sur la compétitivité et les performances financières.14 Section III : Le processus du contrôle de gestion 1. Processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle ». Il s‘agit en fait d‘un cycle constitué de quatre étapes principales :

14

Henri BOUQUIN, le contrôle de gestion, Ed. PUF, 7 ème édition, France, P.153.

10

CHAPITRE I :


Figure N° 05 : Le contrôle de gestion en quatre étapes : Un processus d’apprentissage Fixation d‘objectifs

I.

Plan

Planification

Budget

Mise en œuvre

II.

Base de données

Do

Suivi des réalisations

III.

Check Analyse des résultats

IV.

Act Prise d‘actions correctives

SOURCE : Helene Löning et Coll: contrôle de gestion, organisation, outils et pratique, Ed DUNOD, 3ème édition, paris, 2008, P.3, (Modifié par les étudiantes).

Les étapes de « planification », au sens de fixation d‘objectifs et gestion prévisionnelle, sont suivies d‘une phase de réalisation, dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis analysés, afin, élément essentiel du processus d‘apprentissage, de se traduire par des actions correctives incorporées dans la « planification » du cycle suivant. Ces « corrections » portent le plus souvent sur les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et la façon de les mettre en œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs euxmêmes.

11

CHAPITRE I :


1.1 Planification Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation, d‘investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :  choix des couples produit/marchés ;  investissement et désinvestissement ;  organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;  adaptation de l‘outil de production ;  financement (plan)15 1.2

Budgétisation

La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d‘action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d‘action décidés pour l‘année à venir. L‘essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l‘approbation des plans d‘action de l‘entreprise. C‘est le stade de la mise en œuvre :  Commerciale.  Production, achat.  Humaine.  Financière, investissement.  En évaluant les résultats futurs.  En vérifiant l‘utilisation des moyens par rapport au plan de résultats.  En modifiant l‘exécution et les plans d‘action. Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante. 1.3

Action et suivi des réalisations

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l‘action ou de l‘exécution des plans d‘action, leur traduction en faits pour atteindre l‘objectif fixé. Il s‘agit d‘atteindre les objectifs : 15

http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

12

CHAPITRE I :


   

En traduisant les faits en plans d‘action. En évaluant les résultats futurs. En vérifiant l‘utilisation des moyens par rapport au plan de résultats. En modifiant les exécutions et les plans d‘action. L‘étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l‘action et de l‘explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l‘identification des mesures correctives nécessaires. Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l‘entreprise, il aide à la formalisation des phases d‘activité en insistant sur l‘aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d‘action. La construction d‘un système d‘orientation de l‘action et de la prise de décision se fait grâce à l‘utilisation d‘outils divers tels que :  Les plans à long et moyen terme.  Les études économiques ponctuelles.  Les statistiques extracomptables.  La comptabilité générale et la comptabilité analytique.  La technique des ratios.  Les tableaux de bord.  Le système budgétaire. D‘entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante, mais on se gardera d‘identifier un système de contrôle de gestion au système budgétaire16

16

http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

13


CHAPITRE I :

Figure N° 06 : la démarche du contrôle de gestion.

Act(Faire)

Plan

Check(Vérifier)

Do(Executer)

SOURCE : W. E. Deming, Qualité, la révolution du management, Ed Economica, 1988, P.116.

En contrôle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic très sommaire sur le processus de contrôle d‘une entreprise en s‘assurant que celle-ci « ne manque aucune démarche », ne «saute » aucune étape. Toutes les étapes doivent s‘ouvrir aux influences et informations extérieures. La phase de planification (de la fixation d‘objectifs au budget) doit prendre en compte l‘environnement et les phénomènes extérieurs (plus ou moins prévisibles) et évoluer de la planification vers la simulation anticipatrice; la phase de mise en œuvre est soumise de facto à l‘environnement et doit rester suffisamment souple pour s‘adapter; le suivi des réalisations et leur analyse ne peuvent plus être menés sans référentiel externe ni sans compréhension de ce qui s‘est passé non seulement à l‘intérieur mais aussi à l‘extérieur de l‘entreprise17. 2. Le contrôle de gestion et le système d’information Le contrôle de gestion se nourrit d‘informations, « Gérer, c‘est décider en fonction des informations collectées ». La qualité de la décision est, dès lors, fonction de la qualité de l‘information qui lui sert de base, Cela rend le système

d'information d'une grande importance dans la gestion d‘entreprise. Définition du système d’information L‘informatique de gestion apparaît de plus en plus comme une branche importante de la science de gestion. Son développement ne peut laisser indiffèrent le contrôle de gestion. 2.1

17

Helene Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.4.

14

CHAPITRE I :


On entend ici par système d‘information toute organisation s‘appuyant sur des moyens humains et informatiques dont la finalité est de recueillir et de stocker dans la durée les données relatives aux activités et services18. Dans une entreprise on peut définir les systèmes d‘informations présentés dans la figure suivante : Figure N°07 : Système d’information hiérarchique

Système stratégique

Système de contrôle de gestion Comptabilité, budget, reporting….

Système opérationnel

Le système d‘information stratégique. stratégique

Le système d‘information de Contrôle de gestion.

Les SI opérationnels sont segmentés par fonction et assurent la gestion courante des tâches.

SOURCE : Françoise GIRAUD et autres chercheurs : contrôle de gestion et pilotage de la performance, Ed. GUALINO, 2ème édition, paris 2004, P.350.

2.2

Finalités du système d’information de gestion

Face aux besoins d‘information inhérents au fonctionnement de l‘entreprise, J.L Peaucelle19 identifie trois finalités essentielles d‘un système d‘information.  Coordination : le système d‘information qui produit l‘information aux différentes unités de l‘entreprise doit permettre la coordination de leurs actions.

18

HENRI Bouquin, Le contrôle de gestion, les éditions Gestion PUF, 5ème édition, PARIS, 1986, P.245. Professeur Agrégé des Universités en Sciences de Gestion (1982) ; Chercheur au FACIREM ; Ingénieur civil des Mines ; Docteur en sociologie, Docteur en informatique. 19

15

CHAPITRE I :


 Contrôle : le système d‘information doit permettre de suivre les actions présentées.  Décision : le système d‘information traite les données prévisionnelles pour aider à préparer le futur. Ces trois qualificatifs s‘appliquent tout à fait au contrôle de gestion, qui doit être un système d‘information représentant le fonctionnement de l‘entreprise pour contrôler, coordonner et aider à la prise de décision20. 2.3

Le fonctionnement du système d’information de Contrôle de gestion

Les traitements du contrôle de gestion avec ses inputs, ses outputs et la transformation effectuée permettent d‘obtenir : 2.3.1 En entrée Les charges et les produits de la comptabilité générale ainsi que les autres données de la comptabilité analytique ; les flux financiers externes et les flux internes constituent les entrées du système d‘information. 2.3.2 Traitement Les procédures comptables, l‘établissement des budgets, le calcul des coûts et des écarts, sont les traitements de ce système d‘information. 2.3.3 En sortie Sont produits : - les budgets - les plans - les coûts - les écarts entre les prévisions et les réalisations

Dans le cadre d‘une démarche de contrôle de gestion, le système d‘information doit fournir des données fidèles relatives à :  L‘activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle ou les fournisseurs…)  Leur environnement (physique, social ou économique).  Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine, recettes, dépenses…). 20

http://www.scribd.com/doc/51613959/1/CHAPITRE-I-ORGANISATION-DU-CONTROLE-DE-GESTION le 10-03-2012

16


CHAPITRE I :

 Leur performance (l‘efficience de la gestion, la qualité de ces services, l‘impact envers les usages ou envers les citoyens en générale). Les produits du système d‘information sont des indicateurs plus au moins élaborés, qui peuvent être des résultats statistiques ou des ratios. Section IV : les outils du contrôle de gestion Pour assurer la compétitivité et l‘efficacité de l‘organisation, Le contrôle de gestion a besoin d‘outils et cela peut être réalisé avec une meilleure complémentarité et cohérence entre ces derniers qui peuvent être classés comme suit : 1.

les outils prévisionnels

Pour protéger l‘entreprise des turbulences et Compte tenu de la concurrence intensifiée dans l‘environnement incertain de l‘entreprise, les dirigeants doivent mener une réflexion sur leurs buts, l‘avenir de leur organisation et l‘environnement où elle vit, et pour arriver à une meilleure allocation des ressources, l‘entreprise doit établir un plan stratégique et un budget illustré dans le schéma suivant : Figure N° 8 : Calendrier habituel des entreprises (clôturant en décembre)

Janvier

Budget

Plan opérationnel

Plan stratégique

juin

septembre

décembre

SOURCE : Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC Gérard NAULLEAU • et Coll : contrôle de gestion et pilotage de la performance, ED.GUALINO, 2ème Edition, paris 2004, P. 213.

1.1

le plan

« C‘est le processus permettant d’identifier les changements visant à renouveler l’offre commerciale, adapter les modes d’organisation et les systèmes d’information ainsi que les processus de production et de management

17

CHAPITRE I :


de l’entreprise »21. On peut distinguer deux types de plan : 1.1.1 le plan stratégique Il s‘étale sur une période de cinq à dix ans, une grande réflexion sur l‘entreprise va porter sur :  Le métier de l‘entreprise : il faut prendre en considération l‘objet de l‘entreprise en traçant ce plan.  L‘identification des facteurs clés de succès (F.C.S): par diagnostic, on détermine les points forts et les produits et services stratégiques offerts par l‘entreprise.  L‘évolution du marché et l‘arène stratégique: le champ d‘investigation ne doit pas être limité à l‘examen des concurrents directs de l‘entreprise mais doit couvrir l‘ensemble des entreprises cherchant à satisfaire un même besoin élémentaire émis par le consommateur. 1.1.2 Le plan opérationnel Il vise le moyen terme sur une période allant de deux à cinq ans, il est réalisé par l‘ensemble des acteurs responsables d‘un centre qui émettent alors des propositions détaillées d‘action visant à atteindre des objectifs en comprenant :  Le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (plan d'investissement).  Les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement).  Des comptes de résultats prévisionnels. De façon idéale, la première année du plan opérationnel est le budget. Le système de contrôle de gestion réalise, dans ce cas, l‘intégration stratégie-plan stratégique-plan opérationnel-budget. Le budget doit, en principe, couvrir la totalité des activités de l‘entreprise; il est exhaustif, détaillé, quantitatif et qualitatif22.

21 22

BOISSELIER.P, Contrôle de gestion, Cours & Applications, Ed. Vuibert, Paris, 1999, P.25. Hélène Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.94.

18

CHAPITRE I : 1.2


Le budget.

1.2.1 Présentation. Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l‘année à venir. Nous pouvons proposer deux définitions du budget, l‘une plus ancienne, l‘autre plus proche des préoccupations actuelles de la gestion de la performance :  « Un budget est la valorisation en francs d‘un plan d‘action destiné à atteindre un objectif donné à un horizon d‘un an »  « Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d‘action pour chaque responsable, correspondant à l‘utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu‘il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d‘un plan. »23 1.2.2 Le budget outil central du contrôle de gestion Il peut en effet jouer trois rôles classiques et un quatrième plus subtil :  instrument de coordination et de communication : le processus budgétaire, bien traité, est l‘occasion de s‘assurer que les diverses fonctions ont l‘intention d‘agir en harmonie sinon en synergie, le suivi budgétaire permettant de réguler les dysfonctionnements éventuels.  Outil essentiel de gestion prévisionnelle : il doit, en remplissant cette mission, permettre de repérer à l‘avance les difficultés, de choisir les programmes d‘activité à partir de l‘exploration des variantes possibles et de l‘indentification des marges de manœuvre disponibles, ainsi que des zones majeures d‘incertitude.  Outil de délégation et de motivation, dans la mesure où il apparait comme un contrat passé entre un responsable et la hiérarchie, portant sur des obligations de moyens et/ou de résultats, qui interviendront dans la mesure de la performance du responsable.  Outil d‘apprentissage au management : pour les meilleurs auteurs, la performance ne se mesure pas par référence au budget, qui décrit une situation hypothétique, mais par référence au réel. A quoi sert alors le budget ? Entre autres choses, à entraîner les managers à la prise de décision Ils ont un simulateur de vol pour eux .R Simons indique que certaines entreprises seraient entrainées à présenter ; à côté de leur budget, celui 23

http://www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l2_1.pdf consulté le: 22-01-2012.

19

CHAPITRE I :


supposé, des concurrents. Le budget est donc une composante essentielle du système de contrôle.24 2. Les outils de suivi de la réalisation 2.1 la comptabilité 2.1.1 La comptabilité générale La comptabilité générale est une représentation de la situation de l‘entreprise et de sa situation à un moment donné. Elle rend compte des résultats d‘une période (Tableau de Comptes de Résultats) et la situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité d‘être confuse pour les opérationnels, exhaustive et complexe puisqu‘elle est tenue par la législation économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive, mais régulière et sincère25. 2.1.2 La comptabilité analytique La comptabilité analytique vise exclusivement à satisfaire les besoins de gestion, elle a pour objet la détermination du coût d‘un produit, d‘un service, d‘une commande, ou plus généralement d‘une activité isolable au sein de l‘entreprise, la détermination de cette dernière exige une analyse particulièrement complexe à cause de la difficulté d‘associer à l‘élément concerné (produit ou service), les charges requises à son élaboration. La comptabilité analytique joue un rôle fondamental en contrôle de gestion. Elle est pour le contrôleur un instrument d‘analyse et de contrôle des réalisations économiques de l‘entreprise, outil de rapport de la rentabilité, productivité et du rendement. Le contrôleur pourra également l‘utiliser pour l‘étude de décision spécifique comme la décision d‘investir et l‘élaboration de certains budgets. 2.2

Le suivi et le contrôle budgétaire

2.2.1 Le suivi budgétaire Deux types de suivi peuvent être distingués : A. Permanent : il est réalisé par le responsable du budget qui va pratiquer un autocontrôle sur les recettes et les charges dont il a la maîtrise. Pour ce faire, l‘élaboration du tableau de bord (chapitre3) par le responsable lui permettra d‘orienter son action à court terme et d‘alerter sa hiérarchie si c‘est nécessaire. 24 25

HENRI Bouquin, OP-CIT, P.366-367. GERVAIS.M, Contrôle de gestion, Ed. Economica, 6 ème édition, Paris, 1997, P.27.

20


CHAPITRE I :

B. Périodique : il est orchestré par le contrôleur de gestion et le responsable hiérarchique qui demandent un rapport, « reporting » comprenant :  la comparaison des éléments réels aux prévisions.  l‘explication d‘écarts significatifs.  les mesures correctives envisagées. Le responsable destinataire réalise, à son tour, la synthèse de son action et de celles de ses subordonnés et fait à nouveau remonter l‘information ainsi consolidée. Ce flux ascendant d‘informations par palier va ainsi reproduire le budget d‘ensemble.26 2.2.2 Le contrôle budgétaire Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies (ici les budgets) et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives. Le schéma suivant résume le processus du contrôle budgétaire : Figure N° 9: contrôle budgétaire

Budgets (Éléments de référence)

Calculs d‘écarts

Analyse d‘écarts

Réalisations (Éléments constatés)

Rien

ACTIONS CORRECTIVES

Important

Oui non

SOURCE : Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI : DCG 11 Contrôle de gestion manuel et applications, Ed DUNOD, 2ème édition, paris 2010, P.361.

2.3

Le reporting

2.3.1 Définition du reporting Le Reporting est défini par J.GRAY et JOHNSTON comme 26

ERIC Margotteau, DECF, contrôle de gestion, Ed. Ellipses, paris, 2001, P.216.

21

CHAPITRE I :


« Un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation de façon que chaque manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est censé gérer ». Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs. 2.3.2 Principes du reporting Trois (3) principes sont à la base du reporting : A. Le principe d’exception : Pour faciliter la vérification de la direction générale, un seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique ; l‘alarme ne se déclenche que quand ce clignotant est au « rouge ». B. Le principe de contrôlabilité : Ce sont surtout les rubriques qui dépendent réellement du responsable de l‘unité qui seront suivies ; ce qui évitera d‘évaluer le responsable sur la base d‘un indicateur qu‘il ne maîtrise pas. C. Le principe de correction : S‘il y a un écart, le responsable du centre doit être en mesure de proposer une action corrective. Le reporting permet de suivre les objectifs généraux depuis le siège et peut servir à la consolidation. Il prend généralement la forme : d‘informations donnant des résultats instantanés suivis par les tableaux de bord de gestion.  de documents de suivi budgétaire.  de rapports ou comptes rendus. 

2.4

Le tableau de bord

2.4.1 Définition du tableau de bord Le tableau de bord est un ensemble d‘indicateurs -financiers ou non financiers- de pilotage de la performance, construits de façon périodique, à l‘intention d‘un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d‘atteindre les objectifs de performance27 :  Il permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;  Il est un support de communication entre responsables ; 27

Brigitte DORIAT, contrôle de gestion en 20 fiches, Ed. DUNOD, 5ème Edition, Paris 2001, P.150.

22

CHAPITRE I :


 Il favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives ;  Il donne à chacun les informations dont il a besoin pour piloter la performance de son entité, tout en garantissant une cohérence globale des informations. Nous reviendrons sur ce point dans le chapitre numéro deux (2). 2.4.2 Différences entre le tableau de bord et le reporting Tableau N° 1 : Comparaison entre le tableau de bord et le reporting. Tableau de bord

Reporting

Réponse apportée à la manière dont les objectifs sont en train d‘être réalisés Accent mis sur les variables clés Définition à partir des objectifs en suivant le processus Informations financières et non financières Seules quelques informations sont consolidées pour les niveaux supérieurs Périodicité quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle (flexible et adaptée) Principal instrument d‘information opérationnelle par la mise en lumière des facteurs physiques Sélectivité des informations Prévoir les actions futures Intègre des informations qui sont hors champ de la contrôlabilité

Réponse apportée à l‘interrogation sur le degré de réalisation des objectifs Identification du résultat comptable Définition à partir d‘une remontée des informations comptables Essentiellement l‘information financière Les informations financières sont toujours consolidées pour les niveaux supérieurs Périodicité mensuelle Un instrument d‘information parmi ceux qui constituent le système d‘information de gestion Pas de sélectivité des informations Evaluation des effets des décisions passées N‘intègre que des informations qui sont dans le champ de la contrôlabilité

Source : Elaboré par les étudiantes.

3. Autres outils de contrôle de gestion Il y‘a d‘autres outils qui sont des méthodes d'analyses, ayant pour objectif d'aider le manager lors de la mise en œuvre d'action corrective. On peut citer : 3.1 Le réenigneering Le «Réengineering », est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité »28. 28

M. HAMMER et J. CHAMPY : Le reengenieering, Ed. DUNOD, paris 1998, P.41.

23

CHAPITRE I :


Cette définition contient quatre idées principales :  Le Réengineering ne tient rien pour acquis. Il ignore ce qui est et s'attache à ce qui devrait être.  Le Réengineering se veut réinvention de l'entreprise, et non amélioration, renforcement ou modification de celle-ci.  Le Réengineering ne vise pas à réaliser des améliorations marginales ou additionnelles mais à provoquer un bond quantitatif des performances.  Les dirigeants doivent raisonner en termes de processus et ne pas polariser sur les postes, les tâches, les gens, les structures 3.2 Le benchmarking Depuis une dizaine d‘années, les techniques de comparaison et d‘amélioration des performances par l‘analyse de ratios ont été développées et partiellement rénovées sous l‘appellation de benchmarking. Il se traduit en français par "étalonnage concurrentiel", « Le benchmark concrétise l‘ouverture et la volonté d‘accélérer le changement dans l‘entreprise…Le benchmarking est un processus continu et systématique d‘évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leader ou chef de file »29.

29

Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI : DCG 11 Contrôle de gestion manuel et applications, Ed DUNOD, 2emme édition, paris 2010, P.688.

24

CHAPITRE I :


Conclusion À travers cette présentation du contrôle de gestion et de ses outils, il nous paraît évident qu‘à l‘heure actuelle, nulle entreprise ne peut s‘en passer vu l‘importance du rôle qu‘il joue au sein de ces entités. La mission du contrôleur de gestion est devenue tellement complexe qu‘elle demande plus de potentiels pour l‘accomplir. C‘est pour cela que le contrôleur cherchera donc toujours à améliorer ses propres processus en termes de performance et de création de valeurs. Pour mettre à la disposition des gestionnaires les instruments de gestion permettant le pilotage de leurs centres de responsabilités, il s‘agit de la mesure de la performance pour évaluer l‘efficacité de la gestion et la mise au point d‘un système de pilotage orienté vers la prise de décisions. Ce chapitre nous a d'avantage éclairé sur le concept de contrôle de gestion, sur les outils dont doit disposer le contrôleur ainsi que son rôle avec les autres structures, Ceci nous a permis de situer la place des tableaux de bord ; ce qui constitue l‘objet de notre travail.

25

Chapitre II : Tableau de bord, outils et fonctions

« Il n’ya de certain que le passé, mais on travaille qu’avec l’avenir » (Seneque)

26

Chapitre II Tableau de bord, outils et fonctions

Pour les dirigeants, l‘objectif principal est naturellement que leurs entreprises soient performantes. Cependant, l‘incertitude de l‘environnement économique ainsi que sa constante évolution, font que cet objectif ne soit plus une fin en soi. Les dirigeants se trouvent donc dans l‘obligation d‘adopter une démarche d‘amélioration de la performance afin d‘avoir un avantage concurrentiel et conserver la position actuelle de leurs entreprises dans le marché. La discipline du contrôle de gestion évoque souvent l‘image d‘un ensemble d‘outils et de techniques utilisé par les managers pour gérer une entreprise. L‘un de ces outils de gestion, le tableau de bord, bien que la pratique relativement ancienne, fait l‘objet depuis quelques années d‘un regain d‘attention particulier, sous la pression de contraintes nouvelles pour les entreprises. Le tableau de bord est donc pour toute entreprise un outil essentiel de mesure et d‘évaluation de la performance, il enveloppe tous les aspects du projet et place l'homme décideur et communicant au cœur de son développement pour assurer la cohérence entre le système décisionnel et la stratégie gagnante. Pour avoir une idée plus vaste sur le tableau de bord, nous évoquerons dans ce chapitre les points suivants :  Notions sur le tableau de bord.  Le tableau de bord et l‘organisation de l‘entreprise  Les outils du tableau de bord.  Les fonctions et limites du tableau de bord.

Chapitre II :

Tableau de bord, outils et fonctions

SECTION I : Notions sur le tableau de bord 1. Définition du tableau de bord Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d'un ensemble d'indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des décisions. Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau de bord doit nécessairement être simple tout en étant explicite et rigoureux. 

Selon BOIX Daniel

Un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d‘un responsable et de son équipe, pour prendre des décisions et agir en vue d‘atteindre un but qui concourt la réalisation d‘objectifs stratégiques, il est composé d‘un support d‘information et de la documentation qui permet de l‘exploiter30. Il est pour le responsable un outil d‘aide au management en trois dimensions :  Piloter : Définir et donner les orientations d‘actions compte tenu des évolutions internes et externes de l‘unité de gestion.  Animer : Faire partager et suivre les orientations définies par l‘équipe dont il a la responsabilité.  Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d‘un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines problématiques, et peut réfléchir sur les actions qui vont permettre d‘atteindre les objectifs de l‘entreprise2. 

Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI

« Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».31 

Selon SAULOU.J.Y

« Le tableau de bord du responsable est un outil d‘agrégation synoptique des informations pertinentes du système permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit être considéré comme normal : c‘est-à-dire ce titre, un 30

BOIX Daniel, Le tableau de bord, un dispositif de management, Ed. D‘Organisation, Paris, 2005, P.04. BOIX Daniel, OP_CIT, P.05. 31 Claude ALAZARD, Sabine SEPAR, DECF Contrôle de gestion, Ed.Dunod, 5 ème éditions, Paris, P.591. 2

27

Chapitre II :


instrument de contrôle mettant en évidence des écarts significatifs d‘un mauvais fonctionnement du système. C‘est donc un outil d‘aide à la décision. Le tableau de bord doit également être un outil d‘aide à la prévision permettant d‘extrapoler les tendances passées et les écarts du présent vers l‘avenir afin d‘appréhender ce futur avec moins d‘incertitudes »32. 

Selon Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère et Jacques Muller

« Un tableau de bord est un instrument qui reprend les informations indispensables pour les filtrer et les présenter de façon claire et synthétique aux décideurs concernés ». 33 

Selon Alain FERNANDEZ

Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhérente à toutes décisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide à la décision. On peut conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux besoins d‘un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives que qualitatives. 2.

Rôle du tableau de bord.

Dans le monde turbulent et instable qui est le nôtre aujourd‘hui, il est assez délicat de fonder le pilotage de l‘entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et le pilotage de l‘entreprise actuelle se rapproche plus d‘une navigation « aux aguets ». Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalité pour l‘entreprise, bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactiques, matérialisés par des procédures d‘action. Le changement actuel, avec les approches traditionnelles, porte principalement sur le déroulement des actions tactiques qui ne sont plus référencées par des procédures prédéterminées mais fondées sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s‘effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d‘un instrument de mesure fiable et 32 33

SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d‘organisation, Paris, 1982, P.40. Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère, Jacques Muller, DCG contrôle de gestion, Ed. Nathan, P. 446.

28

Chapitre II :


recueillant toute sa confiance : Le tableau de bord. Notons que nous généralisons la notion habituellement admise de tableau de bord. Il n‘est plus réservé exclusivement à la direction et au contrôle de gestion. Nous considérons, dès à présent, le tableau de bord comme l‘instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les acteurs de l‘entreprise. 34 3.

Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord.

3.1

Les objectifs du tableau de bord.

Dans les entreprises performantes, on n‘est pas centré sur des tâches à réaliser mais sur des résultats à atteindre. Ce sont donc les objectifs formalisés qui « tirent » l‘entreprise. Ils déterminent l‘organisation des tâches et, le cas échéant, la suppression de contraintes handicapantes. L‘objectif est donc un clignotant qui permet d‘anticiper les problèmes avant qu‘ils ne se déclarent. C‘est également un repère qui permet de s‘auto-évaluer chemin faisant et de prendre du recul. Les objectifs d‘un tableau de bord sont :  Suivre la qualité de la politique de sécurité établie.  Suivre la qualité des services de sécurité.  Remonter les alertes afin de prévenir les dysfonctionnements.  Permettre une synthèse rapide des actions en cours.  Fournir un outil d‘aide au système d‘assurance et de gestion de la sécurité. 3.2

Les caractéristiques du tableau de bord

Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être en mesure de l‘utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être au service du responsable.  La conformité à la règle des trois « U » : - Il est avant tout utile : Il permet au responsable d’évaluer une situation, dans la perspective de décider des actions à entreprendre.

34

Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. EYROLLES, 5 ème édition, paris, 2010, P.3.

29

Chapitre II :


- Il est ensuite utilisable : Le responsable doit facilement en extraire une information exploitable, à travers un support synthétique. - Il est enfin utilisé : A travers la dimension d’animation, le tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d‘une structure. 

L’anticipation des événements.

Il permet à son utilisateur d‘envisager les conséquences futures et les actions à prendre dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la détection des anomalies. Cela permet d‘agir sur les défaillances avant l‘obtention du résultat qui représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification. 

La simplicité des indicateurs.

La simplicité est un critère de choix des indicateurs : trop compliqué, l‘indicateur présente le risque d‘un « coût » d‘obtention élevé (temps d‘élaboration pouvant entraîner une édition tardive, par exemple), et celui d‘une interprétation délicate. 

Une animation interne.

Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent pas émaner d‘un seul contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le seul élaborateur ne détient pas la totalité de l‘information et les actions correctives imposées peuvent provoquer des réactions négatives. 

Une présentation adéquate

Tout comme pour un véhicule ou pour une machine, les informations doivent être lisibles et directement interprétables. Le mode de formalisation est fondamental : La présentation de l‘indicateur détermine la réceptivité de l‘utilisateur. 

Un contenu synoptique et agrégé

C‘est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre

30

Chapitre II :


d‘indicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à corriger. 

La rapidité de production et de transmission.

Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion l‘emporte sur la précision pour assurer la pertinence de la décision. 

La vivacité et le dynamisme.

Le tableau de bord est vivant en intégrant les trois dimensions suivantes :  Support de réflexion : La fonction d‘alerte du tableau de bord amène le responsable à se questionner pour mieux comprendre le système qu‘il gère.  Support de décision : Le responsable dispose d‘informations pour définir les adaptations souhaitables, et mobilise les ressources afin de les réaliser.  Support d’action : Le responsable est en mesure de déclencher et de mener un projet d‘adaptation (développement, renforcement, rattrapage) en impliquant activement son équipe. Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise 1. Les différents types des tableaux de bord Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour dénomination « tableau de bord de … », ainsi on peut avoir une panoplie de tableaux de bord mais les plus utilisés sont : Le tableau de bord de gestion et le tableau de bord stratégique. On peut avoir aussi des tableaux de bord opérationnels (commercial, exploitation...). 1.1 Les trois types traditionnels du TDB 1.1.1 Le tableau de bord de gestion : Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d‘indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Il a la possibilité d‘inclure des informations extérieures, il contient très peu de données centrées sur les points

31

Chapitre II :


pertinents, importants, permettant d‘agir. Il est évolutif, léger et rapide à obtenir et à lire. 1.1.2 Le tableau de bord stratégique Ce type de tableau doit permettre à l‘équipe dirigeante de suivre la réalisation des objectifs stratégiques, et de suivre la réalisation de ces objectifs à chaque niveau de l‘organisation, en regroupant les données essentielles au contrôle de la mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est à long terme, il est utilisé par la direction générale. Il offre une vue synthétique de l‘activité du site, met en évidence les exceptions et il sert à la gestion de l‘entreprise dans le but d‘informer ou alerter. 1.1.3 Le tableau de bord opérationnel Le tableau de bord opérationnel permet aux employés en première ligne et aux superviseurs de suivre les principaux processus opérationnels. Le suivi est essentiel dans leur activité. Il communique les données indisponibles au contrôle à court terme de la marche de l‘entreprise. Il est établi dans des délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d‘exercer rapidement des actions correctives et même d‘anticiper l‘évènement. 1.2

Le tableau de bord prospectif « Le Balanced ScoreCard (BSC) »

Le tableau de bord prospectif conçu par Robert Kaplan et David Norton constitue à l‘origine, un système de mesure et de pilotage de la performance. Cependant à travers l‘expérience et la pratique des entreprises, ce type de tableaux de bord s‘est avéré non seulement utile pour expliquer et clarifier la stratégie de l‘entreprise, mais également pour faciliter et promouvoir sa mise en œuvre. « Le tableau de bord prospectif traduit la mission et la stratégie de l‘entreprise en un ensemble d‘indicateurs de performance qui consistent la base d‘un système de pilotage de la stratégie, ce système ne rend pas de vue les objectifs financiers mais il tient compte également des moyens pour les atteindre »35

35

Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratégique : les 4 axes du succès, Ed. D‘organisation, 1995, P.15.

32

Chapitre II :


Le schéma suivant explique les 4 axes du BSC : Figure N° 10 : le tableau de bord prospectif

Indicateur pour chaque manager

Source : Daniel E.MICHEL Prof Honoraire HEC PARIS, MODELE LOGIQUE DE CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES, 2009, P.5.

2.

La composition du système de tableaux de bord

L‘objectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une utilisation des indicateurs pour focaliser l‘attention des responsables sur la mise au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut être portée, également, sur l‘évaluation de la contribution des différentes unités aux performances de l‘entreprise. D‘où la nécessité de disposer de deux types de tableaux de bord : le tableau de bord décentralisé destiné aux opérationnels, et les tableaux de bord central destiné à la Direction Générale. 2.1 Le tableau de bord décentralisé36 Utilisé par les opérationnels, le tableau de bord décentralisé est défini comme : « un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs, un nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit 36

MENDOZA.C, et coll, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1998, p 98.

33

Chapitre II :


une analyse dynamique des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et des cibles, ou des références »37 Le rôle des tableaux de bord décentralisés est résumé par l‘Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase suivante : « Il doit permettre à chaque responsable de gérer les enjeux stratégiques dont il a la maîtrise opérationnelle »38 2.2 Le tableau de bord de la Direction Générale39 Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des résultats permettant une analyse rapide de la situation globale de l‘entreprise et une coordination des éventuelles actions correctives décidées par la Direction Générale. C‘est un outil de suivi des performances économiques des différents métiers de l‘établissement vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Les informations véhiculées par le tableau de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrégation des éléments figurant dans les tableaux de bord décentralisés. Certaines informations nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul. Cette tâche incombe à la direction du contrôle de gestion. En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une vingtaine de pages. Elaboré à partir du reporting mensuel, il constitue une synthèse de celui-ci complétée par des analyses des écarts par rapport à un prévisionnel, des comparaisons entre entités, une réalisation de projections de résultats en fin de semestre et en fin d‘année, etc. 3. Le tableau de bord dans la structure de l’entreprise Disposer d‘un organigramme de gestion constitue une étape préalable à toute mise en place d‘un réseau de tableaux de bord. Afin de dessiner la carte des centres de responsabilités et de leurs inter-relations.

37

ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998, P .276. ROUACH.M, NAULLEAU.G, OP-CIT, P. 277. 39 MENDOZA.C, et coll, OP-CIT, p98. 38

34

Chapitre II :


3.1 Les types de délégation et leur incidence sur le contenu des tableaux de bord 40 Dès que l‘entreprise atteint une certaine dimension, la délégation devient une condition vitale d‘efficacité. Un découpage en centres de responsabilité doit être mis en place. Il permet, ainsi de confier à un cadre, la gestion d‘une partie de l‘entreprise à condition de définir clairement avec lui :  Le contenu de sa mission et les fonctions qu‘il doit assumer ;  Les moyens dont le pilotage lui est confié ;  Les objectifs précis qui lui sont fixés après négociation ;  La façon dont il devra rendre compte de ses résultats. Il est courant de classer les centres de responsabilités en trois catégories :  Centres de revenus.  Centre de coûts.  Centre de profit. Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante. 3.2 Le tableau de bord dans l’entreprise selon le type d’organisation interne La place du tableau de bord dans l‘organisation de l‘entreprise a plusieurs configurations possibles qui peuvent être ramenées, en simplifiant, à cinq cas de figures types : A. Structure par fonction. B. Structure par activité. C. Structure par zone géographique. D. Structure matricielle. E. Structure des groupes A.

Structure par fonction

Elle se rencontre fréquemment dans la PME ou le rôle de la direction générale est le plus important pour son efficacité, et qui se crée et se développe autour des fonctions de base : production, commercial, financier et administratif… 40

MICHEL Leroy, Le tableau de bord au service de l‘entreprise ; Ed d‘organisation, Paris 1998, P. 58.

35

Chapitre II :


Figure N° 11 : TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise le tableau de bord DG

tableau de bord direction commerciale

TDB direction de production

TDB usine A

TDB usine B

TDB agence 1

TDB fincanicer

TDB agence 2

TDB administatif

resources humaines

TDB atelier 1

achats

TDB atelier 2

informatique

ETC

Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59

B.

Structure par activité

Elle caractérise des entreprises moyennes ou grandes organisées en divisions ou départements chargés de fabriquer et commercialiser un produit ou une famille de produits sur un même marché. Dans ce cas, les services fonctionnels (comptabilité, personnel…) sont largement décentralisés dans ces divisions opérationnelles Figure N° 12 : TDB, structure par activité dans une moyenne ou grande entreprise.

TDB DG

TDB division A

TDB division B

TDB production

TDB production

TDB commercial

TDB commercial

TDB financier

TDB financier

TDB division C

Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59

36

Chapitre II :


C. Structure par zone géographique Dans ce type d‘organisation, les divisions fabriquent et vendent le même produit ou offrent le même service, mais dans des zones géographiques différentes. Figure N° 13 : TDB, la structure par zone géographique dans une grande ou moyenne entreprise. TDB DG

TDB division zone A

TDB division zone B

TDB region A1

TDB region B1

TDB region A2

TDB region B2

TDB region A3

TDB region B3

TDB division zone C

Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 60.

D. Structure matricielle Elle se rencontre fréquemment dans les très grandes entreprises et dans les groupes, la direction générale crée un état-major constitué de directions fonctionnelles (direction du personnel, direction financière, direction du contrôle de gestion…), qui dans leur domaine spécifique, assurent de façon transversale une politique cohérente, Par ailleurs, des divisions opérationnelles assurent les activités de base soit par zone géographique, soit par domaine d‘activité. E. Structure des groupes La mise en place d‘un système d‘information de gestion dans les groupes est indispensable car il s‘agit d‘une entité économique complexe à piloter. Parallèlement, ils ressentent le besoin d‘un système de tableaux de bord et reporting qui joue tout à fait le même rôle que dans une entité juridique unique. A l‘intérieur du groupe, il appartient à la direction générale de définir les

37

Chapitre II :


niveaux de regroupement par :  Branche industrielle.  Zone géographique.  Sous-groupe juridique. La direction du contrôle de gestion du groupe ou la direction des filiales et participations a alors pour mission de définir l‘architecture des tableaux de bord qui correspond le mieux à son organisation. Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord 1. Les indicateurs du tableau de bord 1.1 Définition de l’indicateur Un indicateur est une information, ou un regroupement d‘informations, précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l‘appréciation d‘une situation, exprimé sous des formes et des unités diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples :  Suivi d‘une action, d‘une activité, d‘un processus.  Evaluation d‘une action.  Diagnostic d‘une situation, d‘un problème.  Veille et surveillance d‘environnements et de changements. Les champs d‘analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les variables d‘action : Rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc.41 1.2

Les Qualités d'un bon indicateur 42



Clairs et simples à utiliser pour les responsables auxquels ils sont destinés.  Pertinents : Répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la stratégie de l‘entreprise.  Prospectifs : Ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant que les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester.  Accessibles : L'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à un coût raisonnable et dans une durée acceptable.

41

Sabine SÉPARI Claude ALAZARD, Contrôle de gestion manuel et application, Ed.DUNOD, 2 ème édition, Paris, 2010, P.559. 42 Michel LEROY, OP, CIT, P87.

38

Chapitre II :


 Personnalisés et motivants : Le choix des indicateurs doit se faire en

concertation avec les responsables concernés. Il est important que ceux-ci s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de décision.  Ponctuels : ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en premier lieu de la performance du système d'information mis en place au niveau de l‘entreprise. 1.3 Les Formats de l’indicateur L'indicateur peut être un :  Dénombrement.  Degré mesuré ou estimé sur une échelle de valeur.  Taux.  Ratio.  Note estimée en fonction d‘une grille de notation, etc… Il peut être présenté sous différentes formes telles que :  Diagramme (voir exemples en annexe B) : histogramme, camembert, radar, courbes,…  Tableau chiffré.  Couleurs.  Signes, dessins, etc. 1.4.

La typologie de l’indicateur

Les indicateurs intégrés dans les tableaux de bord peuvent être43 

Indicateur de résultat/indicateur de progression :

Un indicateur de résultat mesure, à posteriori, le résultat final de l'action. Il permet de constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression et permet de réagir avant que le résultat ne soit consommé. Il révèle les évolutions tendancielles dans les processus et fournit une capacité d'anticipation et de réaction à temps. 

43

Indicateur de pilotage/indicateur de reporting

DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrôle de gestion et pilotage d‘entreprise, Ed. DUNOD, Paris, 2002, P. 80-82.

39

Chapitre II :


Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour l'aider à piloter son activité. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas nécessairement aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre l'action en cours (indicateur de suivi) ou à contrôler régulièrement les résultats obtenus (indicateur de résultat). Quant à l'indicateur de reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau hiérarchique supérieur de la performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs. C'est un outil de constat a posteriori. 

Indicateur financier/indicateur non financier

Certains indicateurs sont élaborés à partir de données comptables et financières. D'autres, en revanche, sont tirés de données physico-opérationnelles, par exemple : segmentation de la clientèle. Les données présentent l'avantage de se situer plus près de l'action que le résultat financier. Il n'est donc, pas toujours intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité physique, peuvent être connus plutôt, ce qui accélère le déclenchement d'actions correctives.  Indicateur synthétique/indicateur ciblé Certains indicateurs sont construits à partir d‘une multitude de données pour représenter, de façon globale, une situation. A contrario, les indicateurs ciblés se focalisent sur des aspects bien précis de la performance. 2. Les outils du tableau de bord. Dans un tableau de bord les informations sont collectées de manière systématique et rationnelle d‘une façon cohérente sous différentes formes telles que: Les valeurs brutes et les écarts, les ratios, les graphique...etc. Elles ont pour but d‘attirer l‘attention du responsable sur les informations clés pour accélérer l‘analyse et le processus de décision. 2.1 Les valeurs brutes et les écarts . Les valeurs brutes permettent d‘avoir une idée réaliste du résultat de l‘action, du fait qu‘elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travaille. Quant aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux prévisions. Cependant, pour conduire l‘action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d‘indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant

40

Chapitre II :


aux points clés de l‘activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour accélérer l‘analyse. 2.2 Les ratios Un ratio est le rapport de deux grandeurs, celles-ci peuvent recouvrir des données brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles que le fonds de roulement, la valeur ajoutée, l‘excédent brut d‘exploitation…etc. Selon les éléments qui sont comparés, les ratios donneront une information susceptible d‘informer l‘analyste sur un des nombreux aspects de l‘entreprise qu‘il souhaite mettre en valeur : rentabilité, indépendance financière… etc. La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique, ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n‘est significative que dans la mesure où leur évolution dans le temps et dans l‘espace est mise en évidence. Cependant, le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants globaux. 2.3

Les tableaux.

Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent la possibilité à l‘utilisateur d‘effectuer des calculs complémentaires ; mais leur capacité à donner une vue d‘ensemble est inversement proportionnelle à leur densité. De manière générale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront résumer et traduire la situation de l‘entreprise ; Les tableaux peuvent être présentés de la manière suivante : Tableau N° 2 : La maquette d’un tableau de bord type.

Tableau de bord du centre Résultats

Objectifs

Écarts

Rubrique 1  Indicateur A  Indicateur B   

Rubrique 2 Zone « paramètres Zone « écarts» Economique

Zone « résultats »

Zone « objectifs»

41

Chapitre II :


Source : C .ALAZARD, S, SEPARI, CONTROLE DE GESTION Manuel et Applications, Ed.DUNOD, Paris, 2007, P.603.

 La zone « paramètres économiques » : Composée des différents indicateurs retenus au moment de la conception et semblant importants aux vues des décideurs.  La zone « résultats » : Ces résultats peuvent être présentés par période et/ou cumulés. Ils concernent les informations relatives à l‘activité monétaires, quantitatives et qualitatives. A côté de ces informations sur l‘activité, figurent souvent des éléments de performances financières du centre de responsabilité.  La zone « objectifs » : Apparaissent dans cette zone les objectifs sélectionnés pour la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix que ceux retenus pour les résultats.  La zone « écarts » : Ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la gestion 2.4 Les graphiques. Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance, Leur inconvénient est qu‘ils ne permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de l‘analyste. Les formes des graphiques peuvent être variées selon la nature des informations présentées.

42

Chapitre II :


Figure N° 14 : Présentation de quelques formes graphiques. 100 80

Produit 1

60

Produit 2

40

Produit 3

20 0 1er trim.

2e trim.

3e trim.

4e trim.

Chiffre d’Affaire

100 80 60 40 20 0

Produit 1 Produit 2 1er trim.

3e trim.

Produit 3

1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.

SOURCE : Elaborée par les étudiantes.

Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus pédagogiques :  Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes.  Ils explicitent les variations et les écarts.  Ils visualisent des évolutions et des tendances.  Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres. 2.5 Les clignotants. Ce sont des seuils limites définis par l‘entreprise et considérés comme variables d‘action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Toute la difficulté de l‘utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu‘il faut choisir l‘information pertinente parmi la masse des informations disponibles. Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu‘elle dépend des entreprises, des secteurs d‘activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données. L‘aspect visuel du clignotant peut-être :

43

Chapitre II :


 Une coloration de la valeur à l‘écran pour avertir d‘un écart significatif.  Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la normalité et la zone à éviter ;  

…etc

Les pictogrammes : Une alarme sonore.

FIGURE N° 15 : Exemple d’un clignotant : colorisation.

SOURCE : www.i-e-s.fr

2.6

Les diagrammes polaires

Ces diagrammes sont d‘utilisation commode pour représenter :  le nombre d‘abonnements dans une entreprise de presse par exemple.  le chiffre d‘affaires (dans ce cas, chaque branche du diagramme représente un mois).  une image qualité (chaque branche correspond à un indicateur qualité et donne une échelle de valeur de un à quatre par exemple).

44

Chapitre II :

Tableau de bord, outils et fonctions Figure N° 16 : Exemple du diagramme polaire. Délai

Accueil

4

2

1

0

Défauts

Objectif Réel Litages

Source : Michel Leroy, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Ed. D’organisation, France, paris, 1998, P.79.

2.7

Les multimédias.

Image, voix. Ils autorisent une perception plus riche de la situation, mais ils limitent la part d‘interprétation de l‘utilisateur. 2.8

Les commentaires.

Les commentaires doivent apporter une explication supplémentaire par rapport aux chiffres et aux graphiques qui figurent déjà sur le tableau de bord. Ils portent sur :  Les explications des écarts ;  Les décisions prises par le responsable ;  Questions sur des décisions à prendre ;  Justification des prévisions sur les mois à venir ;  Avancement des actions prises précisément SECTION IV : Les fonctions et limites du tableau de bord 1. Les fonctions du tableau de bord L‘objectif principal de l‘incorporation du tableau de bord dans le processus de pilotage de l‘entreprise est de maintenir l‘efficacité et l‘efficience de ses entités de gestion afin d‘améliorer la performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir expansion et pérennité à l‘entreprise. Le tableau de bord est considéré comme un outil à dimensions multiples.

45

Chapitre II : 1.1


Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision

L‘information contenue dans le tableau de bord est indispensable à la gestion : qu‘elle soit constatation d‘état de la situation pour la décision ou de suivi de réalisation. À cet effet, le pilotage du centre de responsabilité, par le gestionnaire, devient une tâche moins complexe, car, il dispose d‘indicateurs de suivi de son système lui offrant la possibilité de maîtriser sa trajectoire et de prendre toute décision lui permettant de rétablir le cap en cas de dérives 1.2 Le tableau de bord, outil de mesure des performances par rapport aux objectifs Il permet d‘apprécier la performance des responsables en matière de réalisation d‘objectif par la juxtaposition des prévisions et des réalisations. Il met en évidence les résultats physiques (quantités fabriquées, vendues…) ou financiers (chiffre d‘affaires, marges, résultat net…) par rapport aux objectifs préétablis qui servent de référence. La différence constitue un écart exprimé en valeur absolue et relative (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre à lui pour répondre à la fonction d‘autocontrôle et juger de sa performance. Être performant implique être, à la fois, efficace et efficient, donc la réalisation de l‘objectif à moindre coût. 1.3

Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité

C‘est un excellent révélateur des points faibles de l‘entreprise (doubles emplois, définitions insuffisantes des responsabilités). La mise en évidence des écarts incite les gestionnaires à effectuer des analyses plus approfondies pour trouver les causes qui sont à l‘origine de tels écarts. Par conséquent, ils auront à déterminer les actions correctives et les mesures à prendre pour rétablir l‘équilibre du système.44 La sensibilisation permanente aux points clefs de leur gestion, la mise en œuvre de l‘imagination pour trouver de meilleures solutions, la connaissance des problèmes des autres, enrichissent progressivement la formation économique des dirigeants, leur aptitude à la décision et à communiquer avec leurs collaborateurs pour les motiver. Le tableau de bord contribue à faire progresser la culture de gestion d‘une organisation.45

44 45

LEROY. Michel, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Editions d‘Organisation, Paris, 2001, P.42. Michel Leroy, OP-CIT, P.43.

46

Chapitre II :


2. Les limites du tableau de bord La réalité de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises ne correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons développés tant sur le plan des caractéristiques que sur le plan des fonctions. Plusieurs insuffisances apparaissent, dans la réalité des entreprises, parmi elles, nous citons : 2.1

La perte de précision

Dans l‘entreprise classique à structure pyramidale, les centres de décision sont placés dans la partie haute. Avant d‘atteindre le centre de décision, l‘information de terrain (coûts de production, rapports d‘activité, prévisions de ventes) subit une série d‘agrégations successives (le reporting) effectuée par chaque niveau de la pyramide. Le décideur dispose donc d‘une information globale, dépourvue de détails, présentée généralement sous forme de ratios. À force de globalisation, l‘information est dénaturée et n‘est pas toujours porteuse de sens significatif riche pour susciter la prise de décision dépassant le même constat46. De même, en descendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d‘être déformées ou mal interprétées par les intermédiaires, et arriver à destination porteuses d‘une autre idée. 2.2

La mesure en temps différé

En général, le décideur se trouve en décalage avec le rythme d‘évolution naturel de l‘entreprise : cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de l‘entreprise et au contrôle de l‘activité de type reporting, et que la publication des résultats s‘effectue périodiquement (à échéance fixe). Ce système pose des problèmes dans le cas d‘évolutions imprévues. 2.3

L’incomplétude de la mesure

Le système du tableau de bord ne peut donner qu‘une vision partielle de l‘entreprise, car, il est souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, et de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces systèmes (information qualitative telle la satisfaction des clients, information sur l‘environnement de l‘entreprise et ses concurrents pour appliquer des méthodes tel le benchmarking…). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de l‘entreprise et ne permettent pas d‘orienter 46

FERNANDEZ.A, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. D‘Organisation, Groupe Eyrolles, 4 ème édition, Paris, 2008, P.8-12.

47

Chapitre II :


l‘action. Se baser sur les systèmes comptables et financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d‘obtention des informations. Ce retard peut coûter cher à l‘entreprise, car les mesures correctives adéquates n‘ont pas été prises à temps47. 2.4 La recherche d’une représentation standardisée et universelle de l’information Chaque responsable a ses propres préoccupations et ses propres objectifs ; ceux-ci ne sont pas universels. Toute prise de décision est fonction de son vécu, de son expérience, et de sa manière de sélectionner les informations nécessaires. Une information pertinente universelle n‘existe pas. Et partir d‘une présentation standard de l‘information ne conduit pas à une perception universelle. Pour le réussir, un tableau de bord doit être personnalisé, c‘est-à-dire adapté aux objectifs poursuivis, à la personnalité et aux attentes du responsable concerné. Malgré les limites du tableau de bord, il reste un outil de pilotage de la performance et un outil indispensable à la gestion de l‘entreprise.

47

FERNANDEZ.A, OP-CIT, P.13.

48

Chapitre II :


Conclusion Un tableau de bord est un organisme vivant : il nait, évolue, vieillit et meurt. En tant qu‘image d‘une organisation, le tableau de bord doit être le reflet le plus fidèle possible. Dans la mesure où il est élaboré avec une certaine réflexion et sérieux, il n‘est pas question de le modifier à chaque instant, sous prétexte que l‘organisation est en perpétuelle évolution. La phase de travail sur les finalités et les missions permet en effet de dégager les aspects stables de l‘unité, qui garantissent sa pérennité. En tant qu‘outil orienté vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise sur les points clés de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il est adaptatif à la structure de l‘entreprise, et aux besoins du Manager afin de l‘amener à se prononcer et à prendre une décision pertinente. Dans le chapitre suivant, nous allons essayer de présenter une démarche qui nous semble la plus proche d‘être complète pour construire un tableau de bord efficace.

49

Chapitre III: La conception et exploitation du Tableau de bord

« La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire à la guérison»

50

Chapitre III Conception et exploitation du tableau de bord Le tableau de bord est considéré comme un outil d‘aide au pilotage, aussi bien, au niveau central, en faisant ressortir les performances économiques des différents métiers de l‘entreprise, qu‘au niveau décentralisé, en permettant de suivre les points clés de gestion qui sont sous leur contrôle, le tout en cohérence avec les orientations stratégiques. Pour que cet outil soit pertinent, il doit être conçu en utilisant une méthode complète qui prend en charge tous les aspects de l‘entreprise et surtout qui permet à ce dernier de veiller sur l‘application de la stratégie de l‘entreprise jusqu‘au niveau opérationnel, le tableau de bord doit aussi responsabiliser pour pouvoir corriger, c‘est pour cela que nous avons choisi une Méthode qui combine tous les éléments précédents. La construction et la mise en place des tableaux de bord au sein d‘une entreprise suivent une méthodologie rigoureuse qui s‘agence en plusieurs étapes. Néanmoins l‘achèvement des étapes de construction ne signifie pas la fin du projet tableau de bord, mais le début d‘un long processus qui est l‘exploitation. Il convient ensuite d‘intégrer ce système dans l‘organisation, créer la réactivité autour de lui, le préparer pour l‘action, optimiser son exploitation et animer son utilisation par le dialogue et les réunions périodiques entre les différents responsables. Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant :  Les préalables et les principes de conception du tableau de bord.  La méthodologie et processus de conception du tableau de bord.  Le système d‘information et le tableau de bord.  L‘utilisation et l‘exploitation du tableau de bord.

Chapitre III :

Conception et exploitation du tableau de bord

Section I : principes et préalables de la conception du tableau de bord. 1.

Les préalables de conception du tableau de bord.

1.1.

La structure organisationnelle.

Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite d‘arrêter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a été délégué, des moyens qui leur sont alloués et des objectifs qu‘ils doivent atteindre. Dès lors, l‘établissement d‘une structure d‘organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord. Il existe deux approches possibles pour identifier l‘organisation d‘une entreprise, il s‘agit de :  Approche par l‘organigramme ;  Approche par les centres de responsabilité. 1.1.1 L’approche par l’organigramme. Un organigramme est une représentation de la structure de l‘entreprise, qui permet la description des différents pôles de son activité. On distingue : A. L’organigramme fonctionnel. L‘organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d‘une entreprise et non à son organisation, ces fonctions sont de trois ordres :  Fonction d‘exploitation: cette fonction s‘exerce surtout au niveau des unités de l‘entreprise, car elle consiste à assurer les contacts avec la clientèle, bien que certains services du siège y participent également.  Fonction de production: l‘objectif assigné à cette fonction est le traitement administratif des opérations initiées par l‘exploitation.  Fonction d‘assistance: Elle seconde l‘exploitation et peut être divisée en trois secteurs : - L‘assistance idées : Etudes, marketing. - L‘assistance moyens : Gestion personnel, entretien des immeubles, etc. - L‘assistance technique : Contentieux, trésorerie, etc.

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Chapitre III :


Cette organisation permet d‘accroître les compétences et favorise l‘esprit d‘initiative. Mais, elle induit une dilution des responsabilités et rend plus difficile la résolution de problèmes qui relèvent de plusieurs fonctions. B. L’organigramme hiérarchique. C‘est une représentation de la structure d‘une organisation qui met en évidence ses divers organes ainsi que leurs rapports respectifs. Il doit dons préciser chaque département de l‘entreprise et spécifier toute liaison qui les relie. L‘organigramme hiérarchique permet de:  Isoler les responsabilités : Il autorise l‘identification de chaque responsable et preneur de décision, la spécification des champs d‘action de toute partie et détaille les niveaux de responsabilités. Cette étape est indispensable pour la mise en place d‘un système de pilotage car le tableau de bord est destiné à un responsable bien spécifique en fonction des pouvoirs dont il jouit.  Déceler les données à identifier : Il est indispensable de faire la distinction entre information pertinente à intégrer dans le tableau de bord et information inutile à supprimer. La détection des données est nécessaire et l‘organigramme hiérarchique doit permettre de déterminer l‘information pertinente et qui concerne chaque responsable.  Déterminer les centres de profit et de responsabilité : l‘organigramme hiérarchique donne le fonctionnement de l‘entreprise, détermine plus clairement ses centres qui ont pour tâche de combiner les notions frais, recettes et responsabilités. En réalité, l‘organigramme hiérarchique induit une lenteur dans la transmission de l‘information d‘un niveau à un autre et ne facilite pas les initiatives prises par les niveaux inférieurs qui doivent s‘attacher aux décisions des supérieurs 1.1.2 Approche par centres de responsabilité. Le découpage de l‘entreprise en centres de responsabilité, qui doit nécessairement correspondre à l‘organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour suivre l‘activité d‘un responsable. « Un centre de responsabilité est un groupe d‘acteurs de l‘organisation regroupés autour d‘un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour

52

Chapitre III :


réaliser l‘objectif qui lui a été assigné. Un centre de responsabilité est donc une partie de l‘entreprise, base de calcul pour les performances du gestionnaire responsable ». Exemple.  Les différents rayons au sein d‘une grande surface de distribution peuvent être organisés en centres de responsabilité.  Les centres de production d‘une entreprise peuvent aussi constituer des centres de responsabilité. A. Les différents centres de responsabilité. Il est habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions qui sont assignées. A.1 Centre de coûts. L‘unité concernée doit réaliser le produit qu‘elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité possible. Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les performances de ces centres :  Coût : Coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks.  Qualité : Taux de rebut, taux de panne, critère de qualité.  Délai : Délai de réponse à la demande. A.2 Centre de dépenses discrétionnaires. Pour les services fonctionnels dont la mission est d‘aider une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour gérer au mieux l‘opération. A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n‘est pas possible de rattacher le service directement à un output identifiable. Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire. A.3 Centre de recettes.  L‘unité doit maximiser le chiffre d‘affaires du produit ou de l‘activité visée ;

53

Chapitre III :


 Les performances des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes : - Dans une vision de contrôle-sanction : l‘indicateur de gestion sera le volume de ventes réalisées ; - Avec une dimension supplémentaire de conseil et d‘expérience : des indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possibles tels que le taux de remise consenti au client, le délai de paiement accordé, le nombre de visites effectuées aux clients, etc. Il est préférable de mettre en place des critères de gestion par rapport aux moyens mis en place plutôt que par rapport aux résultats pour apprécier la performance des responsables. A.4 Centre de profit. Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits. Les centres de profit d‘une entreprise devraient correspondre aux segments stratégiques définis par l‘analyse stratégique, produit marché, métier, niches, etc. Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d‘autonomie des responsables couvre rarement la gestion des ressources (coûts, investissements) et la gestion des recettes (ventes, prix, gammes…). Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines influencent plus ou moins directement le profit :  résultat net, soldes intermédiaires,  taux de marge, profit/chiffre d‘affaires,  ratio de rentabilité du capital investi, au sens d‘actifs confiés à l‘entité mais pas en termes de capitaux propres dont le montant échappe aux unités opérationnelles. A.5 Centre d’investissement. Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis tout en réalisant un profit. Les moyens d‘action portent sur le capital et les investissements choisis mais aussi sur tous les coûts contribuant à obérer le cash-flow. Correspondant à des décisions stratégiques, les centres d‘investissement se situent généralement au plus haut niveau hiérarchique

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Chapitre III :


Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux investis; Ratio de rendement des actifs : bénéfice/actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ; niveau de cash-flow ; ratio d‘endettement ; etc. Les centres d‘investissement, à l‘inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme. L‘ensemble de ces définitions est repris dans le tableau synthétique suivant. Il est à noter que les indicateurs de performances synthétiques sont abandonnés au profit d‘indicateurs plus spécifiques tendant à distinguer :  

les résultats de la gestion courante et celles des investissements, les critères de gestion et ceux de performance.

1.2 Le système d’information. Le plus important dans un tableau de bord c‘est l‘information, le système d‘information est fait essentiellement pour rôle de garantir l‘information pour toutes part de l‘entreprise à savoir le contrôle de gestion pour la production des synthèses (reporting, tableau de bord…), sans la mise en place de ce dernier, le contrôleur de gestion fait un important travail de ressaisie de l‘information et de présentation des résultats sous un format adapté, et donc une perte de temps qui est un facteur très important pour la fiabilité de l‘information. Nous reviendrons sur ce point dans section III. 2. Les principes de conception du tableau de bord . La conception d‘un système de tableaux de bord doit répondre à certaines règles de concision et de pertinence pour assurer l‘efficacité du système. La définition même des tableaux de bord impose ces principes de conception48 : 2.1

Une cohérence avec l’organigramme.

Un principe important à prendre en considération lors de la conception d‘un tableau de bord est la conformité à l‘organigramme de l‘entreprise. Cela induit un mécanisme de délégation de pouvoir qui fait que chaque responsable se voit déléguer, par le niveau hiérarchique supérieur, un pouvoir associé d‘objectifs négociés et délègue lui-même au niveau inférieur, une partie de son pouvoir. Cela engendre trois flux de communication :  Un flux descendant venant du niveau hiérarchique supérieur vers le niveau inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés. 48

ALAZARD.C, SEPARI.S, OP.CIT, P.599-602.

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Chapitre III :


 Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique.  Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau supérieur. En épousant la structure de l‘entreprise, le système de tableaux de bord aura une cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et où :  Chaque responsable aura son tableau de bord.  Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des résultats qui devrait figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur.  Chaque tableau de bord d‘un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l‘agrégation des données.  L‘empilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne hiérarchique. 2.2

Un contenu synoptique et agrégé.

Le tableau de bord se veut un outil d‘agrégation synoptique. Néanmoins, ces deux qualités ne sont pas faciles à satisfaire. Agrégation signifie automatiquement synthèse, mais une synthèse trop simplifiée ne pourra pas rendre compte au responsable des fluctuations réelles, et une synthèse trop importante ou trop riche le submergera de détails inutiles. En outre, parmi la panoplie d‘informations dont dispose le responsable, il faut sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d‘action et à la nature de la délégation du destinataire de l‘outil. En fin, les informations portées dans un tableau de bord doivent être agrégées pour faciliter la remontée de l‘information à un niveau hiérarchique supérieur, et être exploitées dans la construction d‘un autre indicateur à un échelon supérieur. 2.3

La rapidité d’élaboration et de transmission.

La construction d‘un tableau de bord avec une information de qualité n‘est pas tout, il s‘agit de conjuguer avec des paramètres, d‘adaptation au changement et de rapidité de l‘obtention de l‘information et de sa diffusion. Les Anglo-saxons utilisent le terme « Flash » pour désigner les informations présentées dans le tableau de bord, faisant référence à la rapidité de leur édition et transmission. Mais, l‘obtention des informations requises, dans les délais, n‘est pas un pré requis ; et par conséquent, il devient impératif de développer les méthodes d‘estimation et de prévision, c‘est pour cela que nous avons choisi la

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Chapitre III :


méthode OVAR49 Section II : Méthode et processus de conception du tableau de bord 1. La méthode OVAR. De ce qui a été analysé au paravent, nous avons jugé utile de développer la méthode OVAR comme une méthode d‘évaluation des performances. 1.1. Définition de la démarche OVAR. La méthode OVAR est une méthode de pilotage de la performance, elle est utilisée en France, développée par des enseignants de HEC, entre autres M. Daniel Michel. Elle permet de piloter les performances d‘une organisation en reliant étroitement la stratégie aux plans d‘action opérationnels, offrant un cadre commun de références entre niveaux hiérarchiques et fonctions, l‘action de chaque responsable est déterminée par des objectifs qui sont réalisables grâce à des variables d‘actions traduites en plans d‘action opérationnels. La méthode OVAR constitue un cadre pour l‘élaboration des TDB et la définition des indicateurs utilisés pour la mesure de la performance. Il est important de définir chaque élément de cette démarche : 1.1.1 Définition de l’objectif. Les objectifs constituent les domaines de résultat où il est essentiel pour l‘entreprise d‘obtenir un succès et de bonnes performances. L‘objectif fait en général l‘objet d‘un « contrat » négocié servant de base à l‘évaluation des performances du responsable. Lorsqu‘un responsable s‘interroge sur ses objectifs, il est essentiel de souligner que ceux-ci sont en petit nombre, constituent des points sur lesquels ses résultats seront mesurés et déterminants pour son évaluation. Cela signifie aussi que les objectifs sont la déclinaison quantifiée et datée, opérationnelle des buts généraux ou missions incombant au responsable. Leur formation doit être claire, précise, située dans le temps et doit pouvoir faire l‘objet d‘une mesure ou du moins d‘une évaluation « objective » 50.

49

OVAR : Objectifs Variables d‘Action Responsables. Héléne loning, Yvon PESQUEUX et coll, contrôle de gestion, organisation outils et pratiques, 3 ème Edition, Ed DUNOD, Paris, 2008, P 76-77. 50

57

Chapitre III :


« L‘objectif n'est pas une tâche à accomplir, il est le résultat d'un acte de volonté, qui suppose un double effort : Objectif =prévision+ volonté »51 De ce fait, les caractéristiques d‘un objectif se résument comme suit :  Simple  Mesurable  Acceptable SMART  Réalisable  Temps 1.1.2 Les variables d’actions. Les variables d‘action sont les éléments critiques de la gestion dont l‘évolution conditionne le succès ou l‘échec et est déterminante sur le résultat. Ce sont les « principaux chemins » qui mènent au résultat, les principaux leviers d‘action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs. Les variables d‘action présentent deux caractéristiques principales :  elles doivent être peu nombreuses, car l‘action du responsable doit se concentrer sur le petit nombre de causes qui provoquent l‘effet le plus important, ce principe découle de la loi de Pareto (règle des 80/20, selon laquelle 20 % des causes produisent 80 % du résultat)  elles doivent être maîtrisables par le responsable, c‘est-à-dire que celui-ci doit avoir la possibilité d‘exercer son action pour influer sur la variable. Ce petit schéma concrétise la signification d‘une variable d‘action.

51

A. BENNOUR, Cour contrôle de gestion, l‘école supérieure de commerce (ESC), ALGER, 2012.

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Chapitre III :


Figure N° 17 : Qu’es ce qu’une variable d’action ?

Source : Héléne loning, Yvon PESQUEUX et coll, OP-CIT, P.78.

Les variables d‘action étant causales par rapport à l‘objectif, se situent le plus souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en général par des indicateurs très anticipateurs par rapport à l‘indicateur de résultat. 1.1.3 Le plan d’action. Les plans d‘action constituent l‘aboutissement et la raison d‘être de la démarche OVAR. Sans plan d‘action, un objectif reste un vœu et une variable d‘action lettre morte. Car le repérage des variables d‘action nous donne la cause, mais non la façon de parvenir à l‘objectif. La différence entre une variable d‘action et un plan d‘action est la différence entre le pourquoi et le comment, L‘élaboration du plan d‘action est aussi l‘heure du « qui fait quoi », il est constitué d‘une liste d‘actions assorties d‘un calendrier, d‘un ensemble de moyens (humains, budgétaires… etc.), et d‘indicateurs de suivi. L‘élaboration de la grille Objectifs-Variables d‘Action-plans d‘action pour

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Chapitre III :


chaque responsable prend tout son sens opérationnel au moment où s‘organise un « retour sur expérience », c‘est-à-dire au moment où est mis en place un système de suivi à travers le choix d‘indicateurs. C‘est alors seulement que l‘outil de dialogue interhiérarchique et inter fonctionnel se transforme en instrument de pilotage52. 2. Les étapes de la démarche OVAR. 2.1 Étape I : la grille objectifs-variables d’action. Dans sa mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence par une analyse stratégique au niveau de la direction générale qui va donner lieu à la détermination des buts puis des objectifs de l‘ensemble de l‘organisation. La grille Objectifs-Variables d‘Action-plans d‘action de la direction générale va petit à petit se dessiner. Comme le montre le tableau suivant : Tableau N° 3 : la grille objectifs-variables d’action

Source : Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC et coll, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, Ed Gualino, paris 2005 ,2ème Edition, P.108.

2.2. Étape II : La grille objectifs-responsabilité. À cette première étape succédera une deuxième étape de délégation et d‘attribution des responsabilités au niveau (N–1) où sont développées à leur tour des grilles OVAR. Celles-ci seront construites en parallèle ou de façon séquentielle selon l‘organisation du dialogue et de la discussion sur les objectifs de chaque niveau. Et ça donne une grille OVAR qu‘on va présenter en forme de tableau monté cidessus :

52

Héléne Loning, Yvon PESQUEUX et coll OP-CIT, P.79.

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Chapitre III :

Conception et exploitation du tableau de bord Tableau N° 4 : la grille objectifs-responsabilité

Source : Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC et coll, OP-CIT, P. 109.

On peut résumer les deux premières étapes de cette méthode comme suit :

Ces deux premières étapes sont complétées, lorsque la démarche sert de méthode de conception des tableaux de bord, par deux autres phases tout aussi essentielles. 2.3. Étape III : Les indicateurs Cette étape portant sur le choix des indicateurs et le repérage des sources d‘information. Il n'y a pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les entreprises. Le respect de quelques principes de base facilite cette tâche. Ces principes sont essentiellement les suivants :  Inciter les responsables concernés au choix des indicateurs.  Définir les activités à caractériser dans le tableau de bord.  S'assurer de la qualité des indicateurs (il doit présenter caractéristiques de fidélité et d'objectivité).  Tester les indicateurs avant de les retenir définitivement.  Vérifier que :  Les sources d'informations existent.  Les indicateurs présentent les qualités désirées. 53 53

http://www.memoireonline.com/04/11/4419/m_Tableaux-de-bord-et-lamelioration-du-pilotage-desentreprises-cas-de-Sipic-SARL12.html

des

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Chapitre III :


2.4. Étape IV : La mise en forme du tableau de bord L‘étape de mise en forme visuelle et informatisée des tableaux de bord qui se caractérise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront présentés (un choix parmi les outils de TDB qu‘on a déjà expliqué dans la section deux (2) de ce chapitre). La finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en place des avertisseurs et d‘une présentation adéquate qui permettent de faciliter l‘analyse des données. On peut donc présenter les deux dernières étapes de la démarche OVAR de la façon suivante :

Apres avoir suivi les étapes précédentes on arrive à la maquette suivante : Figure N° 18 : la grille OVAR Objectifs OBJECTIVES OBJECTIVES

Action Action Variables Variables d’actions Variables

Plan Action Action d’action Plans Plans ou Or Or projets Projects Projects

Résponsabilités RESPONSABILITIES RESPONSABILITIES

Source : O’Brien, J.A. and Marakas, G.M. Management Information Systems, Eighth édition, Mc Graw Hill, 2008, P 286.

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Chapitre III :


On peut dire alors que La méthode OVAR permet donc de piloter la performance, de faire converger les objectifs et d‘aider les managers à la décision. 3. Structurer les objectifs en quatre axes D‘autre part, il y‘a la méthode américaine BSC ou Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton que nous avons déjà expliquée dans la section deux (2) chapitre deux (2). La méthode BSC permet aussi de structurer, pour chaque filiale, les objectifs stratégiques avec leurs indicateurs de suivi sur ses quatre axes (financier, clients, processus, apprentissage), de la manière suivante : Tableau N° 5 : Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi

Objectifs

Indicateurs suivi

de Estimé N

Estimé N+1

Estimé N+2

Source : élaboré par les étudiantes.

Il faut souligner que chaque axe est représenté en suivant la même démarche citée ci-dessus. 4.

La méthode OVAR –BSC

Donc on peut résumer la méthode OVAR-BSC dans les étapes suivantes : Cette méthode focalise sur le diagnostic de chacune des filiales du groupe : A. Le diagnostic économique : En définissant son environnement interne (situation financière, domaines de compétences, forces et faiblesses) et externe (menaces et opportunités) et sa position sur le marché. Au niveau de cette étape, on définit aussi le positionnement de la filiale en termes de risque financier et de rentabilité. B. Le diagnostic du fonctionnement de l’organisation de la filiale : Mode de direction et analyse de l‘organigramme. A cette étape, il faut voir s‘il existe un service de contrôle de gestion, repérer sa position dans l‘organisation et identifier les outils de contrôle de gestion utilisés pour suivre la performance

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Chapitre III :


de l‘entreprise, dans cette étape il faut aussi apprécier les systèmes d‘information vue son importance surtout pour le contrôleur de gestion. C. Le diagnostic technique OVAR/BSC : Consiste à :  Formaliser les objectifs de la filiale qui convergent vers la vision stratégique du Groupe.  Identifier les indicateurs clés de performances liées à des variables d’action.  Remplir la matrice de mappage OVAR/BSC qui comprend la grille de correspondance objectifs/variables d’actions, la grille de correspondance variables d’actions /centres de responsabilité et l‘affectation des objectifs et leviers d‘actions aux quatre axes de performance BSC. D. L’élaboration du tableau de bord Le choix des indicateurs pour chaque utilisateur du TDB, suivi du repérage des sources d‘information, et enfin la dernière phase, la mise en forme visuelle et informatisée des tableaux de bord. Pour assurer le bon fonctionnement du TDB on peut ajouter une étape inspirée de la méthode GIMSI54 qui est l‘audit du système. E. L’audit du système - Le système correspond-il toujours aux attentes ? Cette étape consiste en un processus d‘amélioration permanente pour veiller à l‘adéquation entre le système et les nouveaux besoins des utilisateurs. L‘audit a pour objet d‘analyser la pertinence du système installé et de définir les actions nécessaires pour l‘améliorer. Il comporte quatre (4) opérations principales :  Identification des axes d‘amélioration: réalisée en fonction des attentes de l‘entreprise.  Interview et collecte des avis: le point de vue valorisé des utilisateurs pour chaque axe.  Analyse des résultats: repérage des axes devant être améliorés.  Définitions des actions d‘amélioration.55

54 55

Alain Fernandez : GIMSI est une méthode coopérative de conception du système de pilotage. Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed Eyrolles, 5 ème édition 2010, paris, P.434.

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Chapitre III :


4.1 Les avantages de la méthode OVAR-BSC Finalement on peut dire que la méthode OVAR-BSC est la méthode la plus proche d‘être complète à notre avis, surtout pour les groupes de sociétés; elle permet :  D‘utiliser toutes les fonctionnalités précitées de la méthode OVAR.  De classer les objectifs et les leviers d‘action selon la logique BSC suivant les quatre axes : client, finance, processus et apprentissage.  D‘affecter à chaque couple (objectif, levier d‘action) les indicateurs de suivi de performance correspondants. A titre de synthèse, cette méthode appliquée à une filiale donnée fait sortir un document très intéressant résumant les éléments pris en charge (objectifs, leviers d’action, responsabilités, axes BSC…). Ce dit document est appelé ‗matrice de mappage‘ dont un exemple est donné ci-après :

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Figure N° 19 : La matrice de mappage

Source : TH LAILA Lraichi, Dynamique du contrôle de gestion groupe, L’école des mines de paris, 2007, P.15

Chapitre III :


FIGURE N° 20 : Exemple de Canevas de tableau de bord d’une direction

Nom du groupe : Nom de la filiale : Nom de la direction : Tableau de bord de la direction Y La période : indicateurs

Période X Période (année N- X 1)

Objectif

Ecart

Var en% Réal/Objec.

Fait marquants de la période :

La présentation graphique

Commentaires :

Source : Elaborée par les étudiantes.

Voir en annexes N° 1 et 2 les canevas du tableau de bord d'une filiale et d'un groupe.

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Chapitre III :


Section III : le système d’information et le tableau de bord. 1. Avantage du système d’information pour le tableau de bord. L‘existence d‘un système offrant la possibilité d‘avoir une vision commune de l‘entreprise, de ses objectifs, ses plans d‘action et ses réalisations, est un impératif à la mise en place d‘un système de tableaux de bord. Ce système aura pour mission d‘organiser et de regrouper l‘information, de former une architecture informatique nécessaire à la création d‘un langage commun dans l‘entreprise, de garantir la qualité et la disponibilité des données, et de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Néanmoins, l‘efficacité du système d‘information dépend de deux impératifs. 2. Les systèmes intégrés de type ERP. « Les ERP ou ―Entreprise Resource Planning‖ sont des progiciels56 intégrés qui prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intégrale de l‘entreprise, incluant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, la gestion administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique »57. L‘ERP assure plusieurs fonctions. D‘une part, il offre un traitement multidimensionnel, garantit l‘unicité de l‘information, offre un traitement en temps réel des données, et d‘autre part, permet la traçabilité des informations, engendre la cohérence des données et des traitements et minimise les interfaçages. Toutefois, l‘architecture des ERP présentée dans la figure (page suivante) est très lourde à mettre en place. 2.1 La qualité des systèmes ERP Ils permettent de : Disposer d’une information fiable et cohérente : se basant sur un raisonnement par flux transversal, ils sont constitués de plusieurs applications opérationnelles (Gestion des Ressources Humaines, Comptabilité…) qui prennent en charge les différents processus. Cela garantit la cohérence des données et leur fiabilité. En effet, en cas d‘erreur, les ERP permettent de 

56

Progiciel : C‘est un logiciel type de grande diffusion, susceptible d‘être adapté en vue d‘applications multiples, et permettant à l‘utilisateur d‘informatiser ses tâches moyennant quelques travaux de préparation ne réclamant pas une connaissance approfondie de l‘informatique. 57 BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Ed. Dunod, Paris, 2000, P.140.

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Chapitre III :


retrouver les sources (traçabilité des informations) et corrigent l‘erreur pour tous les utilisateurs du système ;  L’homogénéisation des procédures : ils obligent toutes les entités de l‘entreprise à travailler de la même façon, ce qui facilite les comparaisons entre unités et la consolidation des données ;  Réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données permet de faire des vérifications intermédiaires pendant le mois, ce qui réduit le temps de vérification lors de la clôture ;  Partager les données gérées de façon centralisée offrant la possibilité aux utilisateurs d‘accéder à l‘ensemble des informations en fonction des autorisations définies. Figure N° 21 : L’architecture d’un ERP

3. Choix d’un outil informatique. Implanter dans une organisation un réseau de tableaux de bord et une procédure de reporting ne peut être réduit à une simple opération technique. Retenir la solution informatique appropriée est une condition pour réussir la mise en place d‘un système de tableaux de bord : que ce soit pour le système d‘information ou pour les logiciels d'élaboration des TDB.

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Chapitre III :


Retenir la solution informatique appropriée : L‘informatique s‘est développée d‘une façon très rapide, le tableau de bord a beaucoup bénéficié de ce développement, à l‘aide du système d‘information et des logiciels de gestions, on peut même avoir des tableaux de bord et des reporting élaborés automatiquement et périodiquement. Les logiciels dans ce domaine sont disponibles pour tous types d‘entreprises avec des coûts différents selon le besoin de l‘entreprise : Des coûts allégés ou gratuits pour les logiciels open sources, des logiciels chers pour les logiciels paramétrables et c‘est pour les grandes entreprises et les groupes. Voici quelques exemples des logiciels de TDB : Tableau N° 06 : Exemples des logiciels de tableau de bord

Le logiciel XCelsius 2008 « SAP »58

Live Dashboard59

Dundas Dashboard 1.160

Les détails Logiciel de création de tableaux de bord graphiques et interactifs pour Microsoft Office et PDF dans sa version Présent. Solution de création de tableaux de bords disponible en trois éditions selon l‘utilisateur, Les tableaux de bord générés peuvent notamment être diffusés sur internet. Solution de création et de diffusion de tableaux de bord.

Source : www.legrandbi.com/liste-dashboard

Section IV : L’utilisation et exploitation du tableau de bord. 1.

La conduite du projet TDB.

« Elaborer un tableau de bord est une démarche d‘investissement au sens strict. Elle suppose de consacrer des ressources et des moyens à sa conception pour obtenir un résultat (un dispositif d‘information) dont la finalité est d‘améliorer la gestion du système »61. 58

SAP: Systeme, Anwendungen, Produkte c'est un logiciel d‘ERP (Enginereed Ressource Planner ou Product), en français PGI (Progiciel de Gestion Intégrée). C'est un "gros machin" qui gère tout dans l'entreprise. 59 Un logiciel de création des TDB édité par Prelytis. 60 Un logiciel de création des TDB édité par : Dundas Software 61 Daniel, BOIX, Bernard, FÉMINIER, OP-CIT, P.43.

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Chapitre III :


Figure N° 22 : Les quatre piliers de conduite du projet tableau de bord.

Source : Daniel, BOIX, Bernard, FÉMINIER, Le tableau de bord facile, 2ème édition, Paris, Ed. D’Organisation, 2004, P.47.

Il est important de programmer les étapes de conduite du projet de tableau de bord de manière précise et détaillée pour assurer une sortie rapide des premiers tableaux de bord. La figure suivant illustre les différentes étapes de la gestion du projet Figure N° 23 : Les étapes de conduite du projet

Le lancement

Le test

L’utilisation et le suivi

Décision initiale, Identification des enjeux,

Communication autour du projet, création de groupes de travail, motivation et gestion des oppositions

Test des tableaux de bord, apport de modification Exploitation des tableaux de bord, résolution des problèmes de dysfonctionnement.

Source : SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, Ed. Dunod, Paris, 1998, P.193.

a.

Le lancement

Le projet doit être initié par la Direction Générale qui arrêtera les objectifs attendus du système (pilotage, motivation, contrôle). Son lancement nécessite la

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Chapitre III :


constitution d‘une équipe qui sera composée, en général, d‘un contrôleur de gestion ou consultant, d‘un informaticien et des principaux cadres et responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette étape, le « maître d‘œuvre » aura à exposer le plan d‘action à adopter et qui portera sur62 :  La définition des objectifs et de l‘intérêt de l‘outil dans la gestion de l‘entreprise.  Les ressources et les moyens à mettre en œuvre.  Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord.  Les analyses à mener, c‘est-à-dire : les délais prévisibles et la part de chacun dans ces analyses.  Les modalités d‘utilisation de l‘outil au niveau des différents centres de responsabilité identifiées au niveau de l‘entreprise. La communication au sein de l‘équipe lors des ateliers de travail permet d‘enrichir le projet grâce aux entretiens et débats constructifs, qui augmentent la compréhension et l‘acceptation future de l‘outil. b.

Le test

Avant de généraliser l‘utilisation des tableaux de bord au niveau de l‘entreprise, il y lieu de passer par une étape de test qui permettra63 :  D‘améliorer le fond et la forme des tableaux de bord ;  De vérifier qu‘il n‘y a pas de problèmes pour leur alimentation en informations ;  De s‘assurer que les principes de conception de l‘outil ont bien été respectés. c.

L’utilisation et le suivi

Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n‘est pas chose facile pour les différents responsables de l‘entreprise. Plusieurs problèmes peuvent se poser, spécialement les premières semaines de l‘intégration des tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la poursuite du projet64. d. La clôture du projet d’élaboration du tableau de bord «La phase de clôture d‘un projet marque de manière officielle l‘achèvement d‘un projet. Un projet a un début et une fin. Le tableau de bord n‘échappe pas à 62

SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, Ed. Dunod, Paris, 1998, P.193-195.

63

SELMER.C, OP-CIT, P.195-196. Ibid, p 197.

64

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Chapitre III :


cette règle ; l‘investissement des acteurs doit s‘achever un jour pour que le dispositif soit opérationnel». 2. Dysfonctionnements liés à l’implantation des tableaux de bord. Réussir l‘implantation des tableaux de bord est conditionné par l‘implication et l‘adhésion des équipes au projet, par leur capacité à comprendre le but de leur utilisation ainsi que leur volonté de faire d‘eux un véritable instrument de pilotage et d‘aide à la décision. Du fait, l‘apparition de forces de résistances doit être comprise, explicitée, analysée et traitée pour permettre l‘aboutissement du projet et l‘atteinte des objectifs escomptés. Dans cet ordre d‘idée, certains comportements, qui engendrent des effets néfastes sur le plan organisationnel, sont observés comme65 :  La manipulation des procédures de gestion par les responsables pour ne pas présenter d‘écarts significatifs entre réalisation et objectif. Cela se fait soit en sous-estimant les objectifs alors que les ressources allouées permettent d‘atteindre des niveaux plus importants, soit en disposant de ressources supplémentaires non officielles et donc, non prises en compte lors de l‘établissement des budgets. Ces ressources supplémentaires constitueraient des marges de sécurité en cas de réalisation de mauvaises performances.  La focalisation de l‘attention et des efforts des responsables sur la réalisation de bonnes performances pour les indicateurs retenus, même si cela peut engendrer la négligence des objectifs à moyen et long terme qui ne sont pas appréhendés par les indicateurs.  En l‘absence d‘une bonne coordination et d‘un contrôle adapté, les gestionnaires peuvent privilégier leurs propres objectifs au détriment de ceux de l‘organisation.  La manipulation des instruments de mesure. Certains responsables améliorent leurs performances en jouant avec la définition des indicateurs ou les dates de bouclage du tableau de bord en déplaçant artificiellement certaines informations.

65

LEROY.M, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Ed. D‘Organisation, Paris, 2001, p 76. P.138-142.

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Chapitre III :


3. Utilisation du tableau de bord. L‘utilisation du tableau de bord pour l‘action est un enchaînement logique d‘étapes qui commence par la constatation, l‘analyse et l‘interprétation des écarts significatifs, la définition des actions correctives, la préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et enfin faire évoluer le tableau de bord. Mais avant tout, il est nécessaire de prendre en considération deux éléments importants, en l‘occurrence, la périodicité et les délais d‘édition. a.

La périodicité.

Très proche de l‘activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela n‘empêche qu‘en pratique, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque mois66. Il est possible que les périodicités ne soient pas les mêmes aux différents niveaux hiérarchiques. Certains responsables ont besoin d‘informations plus fréquemment que d‘autres ; l‘essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur agrégation pour établir le tableau de bord de l‘établissement. b.

Les délais d’édition.

Réagir au bon moment dépend de la rapidité d‘obtention de l‘information. Du fait, les délais d‘édition des tableaux de bord doivent être les plus courts que possible. Cela dépend du délai d‘obtention des données et de leur traitement ; car, il se peut qu‘une ou plusieurs informations manquent pour compléter le tableau de bord et l‘éditer dans les délais. Dans ce cas, il faut privilégier la rapidité d‘édition à la précision et développer, en conséquence, les méthodes de prévision et d‘estimation. c.

L’exploitation des tableaux de bord.

L‘utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur d‘un outil n‘est appréciée que de par l‘utilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de l‘exploiter afin d‘orienter ses décisions. Ceci nous renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. écrit que 66

LOROY.M, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Ed. D‘Organisation, Paris, 1998, P.119.

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Chapitre III :


«La réactivité ne s’improvise pas, elle s’appuie sur des techniques d’analyse, des simulations et du calcul économique ponctuel. Elle requiert une aptitude à la communication, un esprit de décision et, enfin, la capacité de convaincre pour que les décisions soient appliquées.»67. Voici, présentées succinctement, les différentes étapes qui forment l‘exploitation du tableau de bord : A. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes. Il est plus intéressant pour les managers de pratiquer une gestion par exception. Cela consiste en la définition de seuils de tolérance pour chaque indicateur. La finalité, étant de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que les valeurs qui dépassent ces seuils pour focaliser l‘attention et l‘analyse des décideurs sur les écarts les plus significatifs. Le responsable devra s‘interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si:  Elles sont internes (absentéisme, qualification, insuffisance du personnel) ou externes (marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.).  Les dérives défavorables sont rattrapables (les mesures déjà prises ou à entreprendre conduiront à récupérer le manque à gagner constaté), ou irrattrapables (l‘écart ne pourra pas être compensé) ;  Les écarts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient donc d‘exploiter au maximum toutes les opportunités), ou exceptionnels (il est vraisemblable qu‘on ne retrouvera plus ces conditions, mais on peut toujours tirer des leçons pour le futur). B. Interpréter les résultats et communiquer les constats. Interpréter les résultats requiert d‘adopter une attitude de questionnement et d‘ouverture, l‘interprète doit faire comprendre une situation à quelqu‘un qui ne connait pas le contexte sans déformer le sens. Il s‘agit de restituer un niveau de lecture qui explique concrètement le fonctionnement du système dans le but de décider d‘envisager des actions de régulation. Le responsable utilisateur du tableau de bord doit mettre en relation les résultats des indicateurs avec les informations de références (objectifs ou données précédentes). 67

LOROY.M, OP-CIT, P.128.

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Chapitre III :


Par exemple, si l‘indicateur de nombre de livrets ouverts dans une agence bancaire par jour diminue (un indicateur de suivi), il peut être causé par une mauvaise qualité d‘accueil à l‘agence, le manager doit décider d‘engager une action corrective afin d‘atteindre le nombre ancien ou l‘objectif prédéfini. Le responsable doit formaliser ses interprétations non seulement pour informer son entourage, la hiérarchie mais aussi pour garder une trace pour lui‐ même. C. Définir les actions correctives Le but de la mise en place du tableau de bord est de décider, mettre en œuvre et suivre les actions pour améliorer le fonctionnement du système. L‘analyse des données de tableau de bord donne au responsable une vision plus distanciée sur les éléments de la problématique. Définir les actions correctives suppose d‘adapter la même attitude : ouvrir sa réflexion pour évaluer la pertinence qu‘il y a à agir et innover pour proposer des voies de traitement des dysfonctionnements plus profondes et plus durables. Définir les actions correctives est une phase importante en termes de management d‘équipe. Le responsable ne doit pas négliger les points de vue de l‘équipe. Il n‘est pas obligé de définir tout seul les actions utiles pour améliorer le fonctionnement du système. D. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques Le tableau de bord joue, également, le rôle d‘instrument de dialogue et de communication. A ce titre, sa forme doit être aménagée de sorte à permettre le dialogue entre les délégants et délégataires. Pour parvenir à ce résultat, il est indispensable d‘asseoir le tableau de bord d‘une « trame de dialogue » ; elle constitue le support incontournable de l‘analyse des chaînes causes/effets. Généralement, une trame de dialogue doit contenir :  De brèves indications sur les causes des écarts, les évènements internes et externes qui ont affecté la gestion et leur impact sur les résultats constatés et les résultats futurs.  Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des propositions d‘actions à décider aux niveaux supérieurs. La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau (n) et celui du niveau (n+1) pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases.

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Chapitre III :


E. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques L‘efficacité d‘un système de tableaux de bord dépend de l‘effet des mesures correctives entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un dialogue entre le manager (DG et PDG) et les autres décideurs qui composent son équipe. Il existe deux moyens complémentaires pour enrichir ce dialogue : 

Echange de documents Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un document qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats obtenus, les causes des éventuels écarts (qu‘ils soient avantageux ou désavantageux) et les propositions d‘actions correctives. De son côté, le manager du niveau supérieur aura à formaliser, dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destinées à fournir au manager initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre. 

Les réunions

L‘échange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un outil de dialogue et d‘aide au pilotage. Il est impératif d‘organiser des réunions périodiques en sus de celles existantes pour que chaque manager puisse présenter les résultats qu‘il a obtenus et les commenter, exposer les problèmes qu‘il a rencontrés et présenter ses projets. Cela renforce la collaboration entre les managers et instaure l‘esprit d‘appartenance à l‘entreprise. F. Faire évoluer le tableau de bord L‘utilité d‘un tableau de bord est un résultat de son adéquation avec le contexte, qui se traduit par une veille permanente destinée à adapter le dispositif aux évolutions de l‘environnement. L‘utilisateur du tableau de bord doit donc le faire évoluer pour lui conserver tout caractère opérationnel. L‘évolution du tableau de bord porte sur le fond (la révision des modules de calcul, rajout ou suppression d‘un indicateur) ou sur la forme en cas ou le responsable constate une mauvaise lisibilité de la présentation des informations. Plusieurs raisons peuvent être à l‘origine de l‘évolution du tableau de bord :  La réorientation de la stratégie de l‘entreprise.

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Chapitre III :


 La volonté de cerner temporairement un phénomène déjà sous contrôle ou d‘un domaine nouveau.  Le changement dans une des composantes existantes : C‘est le cas de la disparition d‘une donnée due à la modification du système d‘information. La solution peut être la recherche de moyens palliatifs pour obtenir cette information ou le changement de la règle de calcul. Il n‘y a pas de règle stricte quant à la fréquence d‘actualisation, bien qu‘il soit remarqué que le cadrage sur la stratégie entraîne une révision annuelle du tableau de bord. L‘attitude la plus adaptée est celle de la veille permanente assortie d‘une réflexion critique sur l‘utilité de faire (ou non) évoluer le dispositif.

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Chapitre III :


Conclusion Tout au long de ce chapitre, nous avons cherché à montrer, de façon théorique, comment s‘effectue la construction d‘un tableau de bord, présentant plusieurs niveaux hiérarchiques et des objectifs délégués, aussi bien verticalement que transversalement. D‘autre part, nous avons abordé plusieurs points qui entravent l‘exploitation des tableaux de bord et d‘autres qui favorisent la réactivité autour de cet outil. Aussi, il ne faut pas ignorer que la conception des tableaux de bord n‘est pas une fin en soi mais un point de départ pour l‘analyse des données, puis l‘interprétation des écarts et enfin, la prise de décisions correctives. Il est important, pour la réussite de l‘implantation des tableaux de bord dans l‘entreprise, que chaque responsable s‘approprie l‘outil et le considère comme un instrument d‘aide au pilotage qui lui permet de maîtriser la gestion de son activité. Pour conclure, nous pouvons dire qu'un échange fructueux entre les contrôleurs de gestion et toutes les parts de l‘entreprise sera la clé de la mise en place d'un outil de pilotage efficace.

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La partie pratique Après avoir donné une vue détaillée sur le contrôle de gestion et le tableau de bord, de son importance dans le processus de prise de décision, voulant mettre en pratique cet outil de contrôle de gestion, nous avons choisi un groupe très important au niveau national qui occupe un secteur énergétique : SONELGAZ, malgré son leadership, la volonté d‘évolution et développement est exprimée par le pouvoir décisionnel de ce dernier. Il est donc nécessaire que la Direction Générale dispose d‘un outil lui offrant la visibilité à moyen terme sur les conséquences du choix de telle ou telle stratégie. Ceci lui permettra en fonction de l‘évolution réelle du marché, de ses résultats ou de ses nouveaux choix stratégiques de faire évoluer ses actions afin d‘atteindre les objectifs fixés. Nous voulions étudier et analyser tous les tableaux de bord de ce groupe et voir le circuit de l‘information en commençant par les directions opérationnelles jusqu‘aux directions stratégiques, mais la contrainte de temps et autres obstacles nous ont obligé à consacrer notre étude sur une direction technique et essayer de la proposer un tableau de bord meilleur que l‘existant.

Chapitre I : Diagnostic organisationnel du groupe SONELGAZ

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Chapitre I Diagnostic organisationnel du groupe SONELGAZ

Pour pouvoir comprendre n‘importe quelle fonction dans une entreprise, il est indispensable d‘analyser son organisation interne, notre sujet de recherche c‘est les tableaux de bord, c‘est pour cela que nous nous intéressons à tous les services de l‘entreprise. A travers ce chapitre, nous ferons la présentation de cette entreprise où nous allons présenter le groupe et la filiale en montrant leur missions et attributions, puis nous étudierons le service contrôle de gestion, son positionnement, missions et aussi le rôle des contrôleurs de gestion au sein de cette organisation.

Chapitre I :

Diagnostique organisationnel du groupe SONELGAZ

SECTION I : Présentation de l’entreprise 1.

Présentation et historique de SONELGAZ

1.1 Définition du groupe SONELGAZ SONELGAZ est l‘opérateur historique dans le domaine de la fourniture des énergies électriques et gazières en Algérie. Ses missions principales sont la production, le transport et la distribution de l‘électricité et du gaz par canalisations. Ses nouveaux statuts lui confèrent la possibilité d‘intervenir dans d‘autres segments d‘activités présentant un intérêt pour l‘entreprise et notamment dans le domaine de la commercialisation de l‘électricité et du gaz à l‘étranger. Depuis la promulgation de la loi sur l‘électricité et la distribution du gaz par canalisations, SONELGAZ s‘est restructurée pour s‘adapter au nouveau contexte. Elle est, aujourd‘hui, érigée en Groupe industriel composé de quarante (40) sociétés dont six (6) en participation. Elle emploie plus de soixante mille (60 000) travailleurs. SONELGAZ a toujours joué un rôle prépondérant dans le développement économique et social du pays. Sa contribution dans la concrétisation de la politique énergétique nationale est à la mesure des importants programmes de réalisation en matière d‘électrification rurale et de distribution publique gaz, qui ont permis de hisser le taux de couverture en électricité à près de 98% et le taux de pénétration du gaz à 43 %. Déterminée à faire plus et mieux, la SONELGAZ a toujours mobilisé des financements importants afin de développer et renforcer l‘infrastructure électrique et gazière. Pour la période 2005 / 2010, un programme d‘investissement exceptionnel est mis en œuvre afin d‘augmenter ses capacités de production d‘électricité, de densifier et rendre plus robuste son réseau de transport d‘électricité et du gaz et enfin de moderniser ses services à la clientèle. L‘ambition de SONELGAZ est de devenir plus compétitive pour pouvoir faire face à la concurrence qui se profile et compter, à terme, parmi les meilleurs opérateurs du secteur dans le bassin méditerranéen et aussi de devenir leader dans le domaine des énergies renouvelables. Voir l‘organigramme de SONELGAZ par sociétés dans l‘annexe N° 03et l‘organigramme fonctionnel dans annexes N°04.

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Chapitre I :


1.2 Historique 1947, Création d’EGA : C‘est à la fin de la seconde guerre mondiale que l‘industrialisation nouvelle de l‘Algérie fut prise, l‘objectif stratégique étant de transformer la colonie en véritable base arrière industrielle de la France. 1962, Le défi de la relève : A l‘indépendance de l‘Algérie, SONELGAZ– alors Electricité et Gaz d‘Algérie – devait faire face au départ massif de cadres français. Il fallait absolument assurer la relève et contribuer, ainsi, à la conquête et à la maîtrise d‘un outil indispensable à la souveraineté nationale. Période allant de 1962 à 1969 : La consommation d‘énergie a chuté durant toute la période allant de 1962 à 1967. Vu les choix de la politique énergétique coloniale, 87% de la clientèle EGA étaient des étrangers. Après le départ massif de ces derniers, la consommation domestique a enregistré une baisse de près de 33% en deux ans et n‘a repris son niveau de 1961 que sept ans plus tard. De même pour la consommation HT qui enregistra de son côté une baisse de 22% et ce à cause des mauvaises conditions économiques de l‘époque. La baisse de la consommation du gaz est encore plus importante. Elle a avoisiné les 88%. Cette situation sera maintenue sans dégradation jusqu‘en 1968. L‘économie algérienne entamera alors un redémarrage lent et l‘électrification a suivi ce rythme. En 1970, soixante-quinze (75) centres regroupant quinze mille (15 000) foyers auront été électrifiés; le taux d‘électrification de l‘époque ne dépassait pas encore 38% des foyers algériens. 1969, création de SONELGAZ : C‘est l‘ordonnance N° 69-59 du 28 juillet 1969 (parue au journal officiel N° 63 du 1er août 1969) qui porte dissolution d‘ « Electricité et Gaz d‘Algérie » (EGA) et création de la nouvelle Société Nationale de l‘Électricité et du GAZ - SONELGAZ-. Ce texte s‘inscrit dans le cadre des mesures de nationalisation des secteurs clés de l‘économie nationale dont le processus avait été lancé en 1966, voire même avant, pour certains secteurs.

1977, le plan national d’électrification : Ce n‘est qu‘à partir de 1970 que l‘électrification a connu son véritable essor. En effet, dès le milieu des années soixante-dix (70), l‘Algérie s‘est engagée dans un ambitieux plan national d‘électrification qui a pour objectif l‘amélioration

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Chapitre I :


des conditions de vie des populations des campagnes tout en assurant un développement harmonieux de l‘espace rural. 1983, naissance des entreprises travaux : SONELGAZ connut une première restructuration en 1983. Celle-ci donna naissance à cinq (05) entreprises travaux spécialisées ainsi qu‘une entreprise de fabrication :      

KAHRIF pour l‘électrification. KAHRAKIB pour les infrastructures et installations électriques. INERGA pour le Génie Civil. ETTERKIB pour le montage industriel. KANAGHAZ pour la réalisation des réseaux gaz. Et AMC pour la fabrication des compteurs et appareils de mesure et de contrôle.

C‘est grâce à ces sociétés que SONELGAZ dispose actuellement d‘infrastructures électriques et gazières répondant aux besoins du développement économique et social du pays. 1991, SONELGAZ EPIC : SONELGAZ change de nature juridique et devient Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) en vertu du décret exécutif n° 91-475 du 14 décembre 1991, portant transformation de la nature juridique de la Société Nationale de l‘Electricité et du Gaz. 1998, création de filiales périphériques : Le 1er janvier 1998, neuf (9) filiales ont vu le jour. Il s‘agit de :  Une filiale en charge de la maintenance des équipements industriels : MEI  Trois filiales en charge de la réparation des transformateurs TRANSFO (Centre, Est et Ouest)  Une filiale en charge des travaux d‘imprimerie : SAT Info  Quatre filiales en charge de la maintenance et prestations véhicules : MPV (Alger, Constantine, Oran et Ouargla) 2002, promulgation de la loi 02 / 01 du 5 février 2002 : Promulguée en février 2002, la nouvelle loi relative à l‘électricité et à la distribution du gaz par canalisations est venue supprimer le monopole de fait, exercé jusque là par SONELGAZ, en ouvrant le secteur de l‘électricité et du gaz à la concurrence, sauf pour les activités de Transport qui ont un caractère de monopole naturel.

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Chapitre I :


Juin 2002, SONELGAZ SPA : En vertu du décret présidentiel n° 02-195. Du 1er juin 2002 portant statuts de la Société algérienne de l‘électricité et du gaz dénommée "SONELGAZ. Spa", SONELGAZ est passé d‘Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial à une Société Par Actions dont le capital est détenu par l‘Etat. 1.3 L’organisation de SONELGAZ SONELGAZ a adapté son organisation aux principes et dispositions de la loi n° 02-01 du 05/02/2002. Ses organes de direction se sont renforcés pour mettre en œuvre sa stratégie et réaliser ses objectifs. Le groupe SONELGAZ est constitué de la société mère (Administrateur Délégués, Directions générales et Directions Exécutives) et de filiales. La SONELGAZ est dotée des organes sociaux prévus par ses statuts (Assemblée Générale et Conseil d‘Administration). La présidence de SONELGAZ est dotée d‘organes pour le management et le pilotage constitué : 

Du Comité Exécutif.



Du Comité de Coordination Groupe.

Des Comités de Groupe (de décision et ou de concertation) spécialisés (au nombre de huit). 

Les Directions Générales et Directions Exécutives de la maison mère couvrent les fonctions dites groupe :

1.3.1 Les directions fonctionnelles Les directions fonctionnelles constituent de sept directions suivantes :

A. Développement et stratégie C‘est la direction la plus importante dans l‘organisation de SONELGAZ. La Direction Générale du Développement et de la Stratégie est chargée de la planification des investissements énergétiques à moyen et longs termes, ainsi que l‘élaboration de la méthodologie et des instruments de planification, d‘analyse et de prévisions. 

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Chapitre I :


Elle est chargée en outre, de l‘élaboration des stratégies de développement dans les domaines économiques, industriels, technologiques et sociaux avec une focalisation particulière sur le secteur de l‘énergie. 

 

Elle assure les relations avec les autorités de régulation. Elle élabore la politique commerciale du Groupe SONELGAZ

Elle est chargée de mener des études de développement des systèmes informatique 

B. Systèmes d’information La direction système d‘information est récemment créée, elle est chargée de :  L‘étude des besoins informatiques et la mise en œuvre des solutions pour les filiales du groupe SONELGAZ.  La gestion et exploitation des moyens informatiques nécessaires pour assurer le niveau de service attendu par les filiales clientes de l‘informatique du groupe.  L‘élaboration du schéma directeur du groupe et la mise en œuvre des projets le composant.  La définition de la politique et les directives informatiques du groupe.  La rationalisation des moyens informatiques et la mise en place des méthodes et processus formel

C. Engineering La création de cette direction se fait après celle des filiales métiers. Elle est chargée de :  La réalisation pour le compte des filiales métiers et les sociétés à prise de participation majoritaire, des ouvrages de production, de réseaux électriques et de réseaux gaziers ainsi que les infrastructures technico-administratives dans toutes les phases de conception, de réalisation jusqu‘à la mise en service.  L‘établissement des études techniques et économiques de base des ouvrages en projet et des documents définissant la conception des ouvrages en collaboration avec le maître de l‘ouvrage.

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Chapitre I :


 L‘étude de projet, élaboration des appels d‘offres et négociation des contrats. 

Suivi de l‘exécution, du contrôle et de la réception des ouvrages.

D. Ressources humaines Cette direction est parmi les directions les plus anciennes de SONELGAZ, parmi ses fonctions, elle :  Elabore et met en œuvre la politique de gestion des ressources humaines. Elle assure la planification du développement des ressources humaines et veille au contrôle de son exécution ainsi qu‘au développement de l'écoute et de la concertation en matière de relations socioprofessionnelles et des conditions du travail.  Prépare les éléments de la doctrine de gestion des relations de travail au sein de l‘établissement en vue de leur négociation et de leur approbation dans le cadre prévu par la loi.

E. Finances et comptabilité La direction des finances a pour mission de proposer et de mettre en œuvre la politique financière du Groupe SONELGAZ Elle est chargée entre autres de :  Tenir la comptabilité de la Maison – Mère. Elaborer les budgets de la Maison Mère et procéder à la consolidation du budget du Groupe SONELGAZ.  Tenir la trésorerie de la Maison Mère et de procéder à la consolidation de la trésorerie du Groupe.  Proposer et mettre en œuvre la politique des assurances du Groupe.

F. Audit technique La direction de l‘audit a pour mission d‘assurer le bon déroulement des plans stratégiques. Elle chargée entre autre de:  Préparer le plan opérationnel et le plan stratégique d‘audit.  S‘assurer de l‘adéquation du système de contrôle interne.

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Chapitre I :


G. Audit de Gestion La direction de gestion a pour mission d‘assurer le contrôle et le bon déroulement des opérations financières. Elle est chargée également de s‘assurer de la fiabilité et de l‘intégrité de l‘information financière.

1.3.2 Les unités opérationnelles Les unités opérationnelles ont pour objectif la production et la distribution du gaz et de l‘électricité, ces filiales sont les suivantes : A.

Filiales métier

Durant ces cinq dernières années, les métiers de base de SONELGAZ ont été érigés en filiales. Au nombre de huit, ces dernières activent dans les domaines suivants :  la production de l‘électricité.  la gestion du réseau de transport de l‘électricité.  la gestion du système production / transport de l‘électricité.  la gestion du réseau de transport du gaz.  la distribution de l‘électricité et du gaz (quatre sociétés) B.

Filiales travaux

Pour mettre en œuvre la politique énergétique du pays, SONELGAZ a du développer dans les années 70 des moyens de réalisation en adéquation avec les objectifs de développement des infrastructures et des réseaux visés. Aussi, elle s‘est dotée de structures de réalisation appropriées, intégrées dans l‘entreprise. Celles-ci se sont rapidement développées pour devenir des entités de travaux très importantes avec des activités très différenciées des autres structures de SONELGAZ. Elles ont fini par se transformer en entreprises autonomes à la faveur de la restructuration de SONELGAZ en 1984. Dans le sillage de la consolidation de l‘organisation de SONELGAZ en Groupe Industriel et de la réalisation d‘un important programme de développement du Groupe, ces entreprises de réalisation ont été réintégrées, depuis janvier 2006, au sein de SONELGAZ.

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Chapitre I :


C. Filiales périphériques Afin d‘avoir une meilleurs maîtrise de ses métiers de base, SONELGAZ a externalisé ses activités périphériques et les a confiées à des filiales dont elle détient entièrement le capital. Au nombre de quatorze, elles activent, notamment, dans la maintenance d‘équipements énergétiques, le transport et la manutention exceptionnels, la distribution de matériels électriques et gaziers, la recherche et développement, la formation ainsi que la réalisation de tous travaux liés à l‘édition, la prestation et maintenance véhicules, et d‘autres activités diverses. 2. Présentation de la Compagnie d’Engineering d’Electricité et de Gaz – C.E.E.G 2.1 Définition de la filiale La compagnie d‘Engineering de l‘électricité et du gaz (CEEG) est une filiale du Groupe SONELGAZ. Créée en janvier 2009, elle a pour mission d‘assurer, pour le compte des filiales métiers du Groupe et/ou les sociétés en partenariat, la maîtrise d‘œuvre (études d‘avant projets, mise en place des contrats, conduite et coordination de la réalisation, essais, réception et mise en service) des projets de réalisation d‘ouvrages :  De production et de transport de l‘électricité tels que les Centrales, les Postes et les Lignes.  De transport de gaz y compris les stations GPL68.  De télécommunications. La CEEG a accumulé une grande expérience dans le domaine de la maîtrise d‘œuvre des projets de réalisation d‘infrastructures à caractère énergétique. Dans le cadre du programme d‘investissement exceptionnel prôné actuellement par le Groupe SONELGAZ, elle joue un rôle important dans la réalisation des projets de construction de centrales de production d‘électricité et de distribution publique gaz. L‘entreprise, qui emploie actuellement neuf cent trente-deux (932) agents, a pour perspectives, pour les exercices 2010-2012, la maîtrise d‘œuvre de projets 68

gaz de pétrole liquéfié.

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Chapitre I :


d‘envergure tels que les centrales cycles combinés, une ferme éolienne (Prototype) ainsi que le projet d‘électrification de seize (16) villages au solaire. 2.2 Sa mission La Filiale Engineering est chargée de la maîtrise d‘œuvre (études, conduite, contrôle des travaux, réception et mise en service) :  Des projets de réalisation d‘infrastructures énergétiques (moyens de production électricité et gaz, réseaux transport gaz et haute tension)  D‘une partie du programme d‘investissement immobilier. Et ce, aux meilleures conditions techniques, de coût, de qualité et de délais de réalisation. 2.3 Attributions de la Compagnie C.E.E.G  Contribuer à l‘élaboration de politiques générales du groupe dans les domaines :  Investissements.  Technique.  Mode de réalisation des travaux.  Planification.  Elaborer les programmes d‘études et travaux et assurer leur réalisation en application des décisions du comité investissement du groupe.  Assurer la conception, les études générales, les études de génie civil, mécanique et électrique, la conduite et le contrôle des travaux de :  Ouvrages de production de l‘électricité.  Ouvrages de transport et de répartition de l‘énergie électrique.  Ouvrages de téléphonie, télétransmission, télé conduite.  Infrastructures immobilières.  Ouvrages de transport et canalisation gaz.  Promouvoir et développer les contrats de partenariat.  Développer des projets en Project Finance.  Suivre le développement des techniques et participer à leur introduction.

90

Chapitre I :

Diagnostique organisationnel du groupe SONELGAZ  Promouvoir et développer l‘intégration nationale dans les différentes phases de construction des ouvrages.  Veiller à la qualité de la conception et des études réalisées.  Veiller à l‘application stricte des règles de gestion des investissements, des commandes et des marchés et contrats.  Assurer dans les domaines de sa compétence, la fourniture de prestations aux autres entités du groupe et ce, dans un cadre contractuel.  Assurer la fourniture des matériels nécessaires à la réalisation des ouvrages et les opérations de transit et de dédouanement.  Gérer les marchés et commandes et les contrats de prestation ainsi que les crédits d‘investissement.  Proposer des avants projets au comité investissement pour ce qui concerne le choix des sites, la consistance et la technologie des ouvrages, les coûts et les modes de réalisation.  Assurer la responsabilité des avants projets décidés et devant l‘être.  Assurer le contrôle permanent des chantiers aux différentes phases de réalisation (contrôle technique, quantité, coût, essais et contrôle avant réception et mise en service des équipements).  Veiller au maintien en état d‘efficacité de l‘organisation et des systèmes d‘information en particulier ceux concernant la conduite des travaux, la gestion des commandes et marchés et des investissements.  Veiller à l‘application des consignes, normes en matière de prévention, hygiène et sécurité sur les chantiers.  Assurer la formation de la ressource humaine et la gestion des moyens humains et matériels mis à sa disposition et ce, dans les meilleures conditions d‘utilisation.

2.4 L’organisation de la filiale L‘organisation de la Filiale favorise la logique de management par projets transverses aux métiers. La structuration des activités est basée sur trois domaines d‘expertise : 

Développement

Assurer la coordination de l‘ensemble des activités liées aux études de sites des ouvrages et infrastructures et mise en place des contrats.

91

Chapitre I : 


Etudes

Assurer la coordination de l‘ensemble des études d‘avants - projets, étudier et rédiger les spécifications techniques appropriées. 

Travaux (réalisation)

Assurer la coordination de la conduite de la réalisation des projets jusqu‘à la réception définitive en veillant au contrôle des coûts, de la qualité et du respect des délais. Voir l‘organigramme de la filiale CEEG dans annexe N°02 3. Présentation de la Direction d’Engineering des Moyens de Production KD.M 3.1 Définition de la direction KDM La Direction Engineering Moyens de Production est une direction technique, elle est chargée d‘assurer la maîtrise d‘œuvre des projets d‘études et de réalisation des moyens de production d‘électricité et ce, aux meilleures conditions techniques et économiques. 3.2 Attributions de la direction KDM  Développer le métier de Business : Développement qui consiste à élaborer des packages contractuels pour les différents projets de partenariat tels que les accords d‘association, les accords-cadres, les contrats de commercialisation (Power Purchase69 Agreement, Energy Conversion Agreement70, Fuel Supply Agreement71, Land Lease Agreement72, etc.), les contrats de projet tels que le documents de sécurité (Security package : délégation des pouvoirs, accords directs, documents de nantissement, nantissement des comptes etc.). De plus la négociation des différents types de protocoles.  Développer des projets de dessalement d‘eau de mer notamment le métier d‘ingénieur indépendant (Independent Engineer).  Négocier les contrats d‘équipements. 69

Accord d'achat d'électricité Accord de conversion de l'énergie 71 Contrat d'approvisionnement de carburant 72 Accord de bail foncier 70

92

Chapitre I :


 Elaboration des avant-projets au comité investissement du groupe relatifs aux choix des sites, la consistance et la technologie des ouvrages.  Veiller à la qualité de la conception des études générales, des études de génie civil, électrique et mécanique.  Assurer le contrôle régulier des chantiers aux différentes phases de réalisation des travaux.  Procéder à la mise en service des équipements une fois les opérations d‘essais et de contrôle jugées satisfaisantes.  Gérer les marchés, commandes et contrats relatifs aux investissements des moyens de production.  Veiller à l‘application des consignes, normes en matière de prévention, hygiène et sécurité sur les chantiers.  Initier les études pour la réalisation d‘ouvrages de production d‘énergie électrique en conformité avec les décisions du comité investissement.  La Direction Assure la formation de la ressource humaine et la gestion des moyens humains et matériels mis à disposition et ce, dans les meilleures conditions d‘utilisation.

93

Chapitre I :

Diagnostique organisationnel du groupe SONELGAZ Figure N°24: Organigramme KD.M DIRECTION ENGINEERING MOYENS de PRODUCTION

SECRETARIAT

DIRECTION DEVELOPPEMENT

ASSISTANT DIRECTION ASSISTANT SIE

SERVICE FINANCES Et COMPTABILITE

DEPARTEMENT ETUDES

SERVICE RESSOURCES HUMAINES DEPARTEMENT TRAVAUX (REALISATION) SERVICE DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE

SERVICE ADMINISTRATION ET MARCHES

SERVICE CREDITS ORDONNANCEMENT

SUBDIVISION AFFAIRES GENERALES

Source : www .ceeg.dz, 2012.

94

Chapitre I :


SECTION II : le contrôle de gestion à SONELGAZ 1. le positionnement du contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise 1.1 Au niveau du groupe Le contrôle de gestion est placé avec la direction exécutive de finances et comptabilité. 1.2 Au niveau de CEEG Le contrôle de gestion est positionné dans la direction générale, une direction nommée KD/F(le service Finance Comptabilité et Contrôle de gestion de la filiale), comme le montre l‘organigramme si dessus : FIGURE N°25 : L’organigramme de la direction finances, comptabilité et contrôle de gestion ’KDF’ de la filiale CEEG. Direction Finances et Comtablité_ Controle de gestion sectraitaire de direction division centralisation

division finances et comptablité siege

dividion finances

division inspection fin et comptabilité

Source : www.ceeg.dz le 2012

95

Chapitre I :


1.2.1 La mission de la direction KDF La Direction Finances Comptabilité et contrôle de gestion est chargée de la tenue des comptabilités des investissements des filiales d‘exploitation et de la gestion des crédits relevant des projets inscrits au plan d‘équipement. Elle a également en charge la gestion de la trésorerie en matière de prévisions d‘encaissement et de décaissement pour ses besoins ainsi que pour les besoins des contrats d‘investissements des filiales. 1.2.2 Attribution de la direction KDF  Gérer les crédits des filiales relevant des projets inscrits au plan d‘équipement.  Elaborer le budget général de la Société d‘Engineering.  Gérer la trésorerie en matière de prévisions d‘encaissement et de décaissement tant pour les besoins propres ainsi que pour les besoins des filiales pour les contrats d‘investissement.  Assurer l‘ensemble des paiements relevant de la compétence de la Société d‘Engineering.  Assurer l‘analyse et le suivi des tableaux de bord des investissements.  Souscrire les polices d‘assurances nationales (« Incendie et Risques Annexes », « Responsabilité Civile Générale », « Transport sur facultés maritimes », « Transport sur facultés aériennes », « Transport sur facultés terrestres »).  Suivre les polices d‘assurance.  Consolider les tableaux de bord assurance.  Assurer la comptabilisation générale (pièces de caisse et règlements relatifs au personnel, pièces de caisse à ordre de règlement au tiers).  Prendre en charge les facturations externes émises.  Assurer l‘exécution des règlements dans les limites fixées en la matière au niveau de l'Etablissement (fournisseurs, paie, impôts, sécurité sociale, caisses secondaires...).  Assurer la comptabilisation des facturations internes émises et la répartition de ses charges d'administration.  Assurer la gestion comptable du ficher auxiliaire des investissements.  Procéder à la production des comptes de résultats généraux et analytiques  Participer aux études de développement des systèmes financiers et comptables de l‘établissement

96

Chapitre I :


 Assurer le suivi des dépenses sur crédits.  Assurer le suivi des engagements (avances, demandes de prestations de Sous structures).  Effectuer le rapprochement et la justification des comptes.  Assurer l‘activité fiscale.  Assurer le suivi des comptes du personnel.  Suivre les réalisations et mettre en place les accréditifs.  Assurer l‘élaboration des prévisions de trésorerie.  Assurer la gestion des garanties bancaires.  Assurer la déclaration et l‘acquittement de la TAP. TAXES AUX ACTIVITES PROFESSIONELLES  Confectionner le fichier fournisseurs des affaires de la Société d‘Engineering et faire des contrôles auprès des structures en matière de comptabilité et finances.  Vérifier la bonne application des règles comptables et financières.  Etablir les divers rapports d‘inspection.  Etablir et analyser les résultats.  Assurer la tenue du fichier auxiliaire des investissements.  Contrôler les documents comptables de synthèse.  Réaliser les études et analyses susceptibles d‘expliquer les conditions de coûts, de qualité et de performance dans la réalisation de ces plans,  Définir les modalités pratiques (procédures, plannings, enquêtes supports) d‘élaboration des budgets par fonction,  Consolider et généraliser la mise en place d‘un système de gestion par objectifs,  Assurer le suivi de la gestion des crédits d‘investissements,  Assurer la maintenance et le suivi du système de stimulation,  Elaborer les budgets annuels et les bilans d‘activité de la Direction Générale de l‘Engineering et des Entités centrales concernées,  Produire leur tableau de bord de la Direction Générale.  Consolider et généraliser la mise en place d‘un système de gestion par objectifs.  Prendre en charge l‘exploitation de la comptabilité en général et de la comptabilité analytique en particulier pour des besoins d‘analyse des coûts et des écarts pour la Société d‘Engineering. Donc on peut dire que la mission du contrôle de gestion ici n‘est pas claire, qu‘on peut la résumer dans : La prévision, l‘élaboration des budgets,

97

Chapitre I :


l‘analyse, la consolidation et la production des tableaux de bord ; production, la mise en place et le suivi des systèmes de gestion. 1.3 Au niveau de la direction KDM KDM comme chaque autre direction au niveau de la filiale a un service finances, comptabilité et contrôle de gestion intitulé KDM/F. Comme le montre la figure si dessous : Figure N°26 : DIRECTION ENGINEERING MOYENS PRODUCTION SERVICE FINANCES ET COMPTABILITE (KDM/F : Service Finance et Comptabilité) SERVICE FINANCES ET COMPTABILITE

CHARGE D’ETUDES

COMPTABLE PRINCIPAL

BUDGET ET CONTROLE GESTION

Source : www.ceeg.dz, 2012.

1.3.1 L’organisation du service KDM/F Le service finance et comptabilité de la direction de l‘Engineering Des Moyens De Production est organisée comme suit : A. Comptabilité et fiscalités La comptabilité : la saisie comptable et le suivi de l‘ensemble des factures d‘investissement, dans le logiciel SAP73; transmission par une note : proposition de paiement à KDF les factures après leur comptabilisation. La fiscalité : le suivi des attestations d‘autorisation d‘acquisition en franchise avec la direction des grandes entreprises DGE.

73

SAP : est un logiciel d‘ERP (Enterprise Resource Planning), en français PGI (Logiciel de Gestion Intégrée). Il s'agit d‘une suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion des stocks, comptabilité, facturation, paye,...

98

Chapitre I :


B. Finance Suivi sur le plan financier de l‘élaboration, et de l‘application des clauses contractuelles. Suivi des lettres de crédits documentaires ; l‘analyse financière pour déterminer la santé financière des soumissionnaires. C. Budget et contrôle de gestion Elaboration du budget et la révision budgétaire. Elaboration du tableau de Bord. Elaboration du bilan annuel. On peut résumer le service contrôle de gestion au sein de SONELGAZ comme suit : Figure N° 27 : La structure du contrôle de gestion au sein de SONELGZ Le groupe SONELGAZ

la direction exécutive de fiances et comptabilité

CG CEEG

CG GRTG

CG inerga

CG SMT

KDF

CG direction KDE

CG direction KDM

Source : Elaborée par les étudiantes selon les documents de l’entreprise.

99

Chapitre I :


2. Relation du service contrôle de gestion (KDM/F) avec les services de la filiale CEEG 2.1 Relation contrôle de gestion KDM/F-Direction KDF (Filiale) La relation n‘est pas hiérarchique, mais fonctionnelle comme le montre la figure si dessous : Figure N°28 : Relation entre le service contrôle de gestion filiale et celui de la direction

Demande d‘élaboration du budget et TDB KDM/F

KDF

Transmission des budgets, TDB. Source : Elaborée par les étudiantes

2.2 Relation KDM/F-autres directions de la filiale Le contrôle de gestion au sein de la filiale CEEG est présent dans toutes les directions. Il n‘a aucune autorité sur ces derniers, mais ils sont en contact permanant. Le contrôleur de gestion pour élaborer les rapports ou les tableaux de bord, doit recevoir des informations sur l‘activité de l‘entreprise sur tous les niveaux y compris les directions, après avoir orienté l‘activité de ces directions en élaborant des budgets et couvrir tous les besoins de l‘entreprise à savoir les directions, donc on peut dire que la relation du contrôle de gestion avec les autres directions et services est fonctionnelle. 3. Le contrôleur de gestion au niveau de SONELGAZ En se référant à la théorie on trouve que le rôle du contrôleur de gestion a une place primordiale dans l‘entreprise. Au sein de cette dernière les contrôleurs de gestion ont presque les mêmes rôles sauf que ça varie selon le niveau hiérarchique où se trouve ce dernier.

100

Chapitre I :


3.1 Le rôle du contrôleur de gestion dans cette entreprise 3.1.1 Au niveau de la filiale CEEG  Le contrôleur de gestion fait la consolidation des tableaux de bord des directions et il suit ce projet jusqu‘à la validation finale et la présentation aux hiérarchies.  il veille sur la clôture des enveloppes financières des projets et le transfert des investissements de « en cours » vers « l‘immobilisation » pour commencer l‘amortissement  Il s'assure que l'information de gestion est utile et utilisé : - Qualité des réunions d'analyse de résultats. - Recherche des causes. - Prises d'actions correctives. - Suivi des décisions.  Il consolide : Les objectifs et les budgets : - Il prépare une synthèse pour la direction générale. - Il prépare les comités budgétaires. - Il peut jouer un rôle de conseil par ses avis et assure leur cohérence. 3.1.2 Au niveau de la direction KDM Le contrôleur de gestion au niveau de cette direction a pour mission de :  préparer les cahiers de charges des projets du côté financier.  le suivi des projets de la signature de contrat a la mise en service et la réception définitive des projets.  le suivi des dépenses d‘investissement des projets.  faire l‘estimation et la préparation du budget de la direction.  l‘élaboration du tableau de bord de la direction.  la préparation des reporting mensuel. Donc on peut dire que : La mission du contrôleur de gestion au sein de cette organisation peut être résumée dans : L‘élaboration des budgets, la création des AP74, les tableaux de bord, les bilans d‘activité, la révision budgétaire.

74

Autorisation Programme : c‘est l‘enveloppe financière estimé pour la réalisation du projet (Libellé du projet, lieu, montant, estimé du projet).

101

Chapitre I :


3.2 Le profil du contrôleur de gestion à SONELGAZ. Vu les missions accordées à ce dernier, la DRH de sonelgaz a fixé quelques conditions pour l‘exercice de cette profession : 3.2.1 Connaissances Il est relativement indispensable que le contrôleur de gestion ait reçu une formation supérieure qu'elle soit technique, commerciale, comptable ou administrative et que, cette formation de base ait été complétée ultérieurement dans les autres domaines. Certaines connaissances sont indispensables : - connaissance de SONELGAZ et de son environnement. - connaissances comptables (comptabilité générale analytique). - connaissances financières. - connaissance de la technique budgétaire.

et

comptabilité

3.2.2 Qualités Les principales qualités que doit posséder un contrôleur de gestion sont les suivantes : • Contact humain C‘est vraiment la qualité primordiale, car il ne s'agit pas seulement de mettre en route une belle mécanique, mais de l'intégrer à la vie même de l'entreprise. • Faculté d'adaptation à des problèmes très variés Le contrôleur de gestion devra savoir se mettre à la place des responsables pour pressentir leurs besoins, tout en restant à sa place (c'est-à-dire en n'empiétant pas sur les responsabilités des autres). • Esprit de synthèse Aussi nécessaire que l'esprit d'analyse.

102

Chapitre I :


• Esprit de décision S‘il attend d'avoir tous les éléments pour conclure une étude ou boucler un budget, le contrôleur ne fera jamais rien ; il doit savoir parfois se contenter d'ordres de grandeur et travailler avec des matériaux imparfaits.

103

Chapitre I :


Conclusion

Après cette présentation, nous avons compris l‘organisation de l‘entreprise, su positionner la filiale et la direction où se focalisera notre étude, et distingué le positionnement du contrôle de gestion par rapport aux autres services. Nous avons aussi montré le rôle des contrôleurs de gestion dans l‘activité de cette entreprise. Il nous reste seulement de voir les outils conçus par ces derniers pour aider les dirigeants à prendre des décisions au temps adéquat.

104

Chapitre II: Lecture et analyse du tableau de bord de la direction KDM

CHAPITRE II :

Lecture et analyse du tableau de bord de la direction KDM

Chapitre II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction KDM

Après avoir donné une vue détaillée sur le tableau de bord, de son importance dans le processus de prise de décision, et de la démarche de la mise en place, nous allons mettre en pratique cet outil de pilotage en projetant nos connaissances théoriques sur cette entreprise. A travers ce chapitre nous allons montrer l‘utilité du tableau de bord au sein de SONELGAZ, ses indicateurs, et les moyens de récolte de l‘information, pour alimenter ces derniers et aussi les étapes de conception des tableaux de bord nous avons aussi fait quelques constats et recommandations. Et pour conclure nous allons proposer un tableau de bord qui nous semble complet, pour la direction KDM.

105

CHAPITRE II :

Lecture et analyse du 106 tableau

SECTION I : Le tableau de bord à SONELGAZ, utilité et étapes d’élaboration 1. L’utilité du tableau de bord à SONELGAZ Au sein de SONELGAZ le tableau de bord est un document synthétique à usage interne  Instruments d'information à court terme :    

Etablis dans un délai de trois mois. Centrés sur les facteurs clés de la gestion. Construits pour chaque niveau de hiérarchie. Et permettant aux dirigeants de voire l‘avancement de leurs projets.

 c‘est un moyen de circulation d‘information vue l‘absence d‘un système d‘information au niveau de cette entreprise.  La détermination des indicateurs de la part de la direction du groupe permet d'orienter les comportements des responsables vers les intérêts de l'entreprise.  Les tableaux de bord sont centrés sur les informations essentielles pour la prise de décision à court terme. 2. Les différents types de tableaux de bord à SONELGAZ En se référant à la théorie, on trouve qu‘il y‘a trois (3) types de tableaux de bord, et en projetant à la pratique, on trouve que SONELGZ dispose de deux (2) types : 2.1 Tableau de bord de gestion Élaboré par les directions de la filiale CEEG et dans ce type on trouve inclus indicateurs opérationnels mais le tableau de bord opérationnel n‘est pas conçu. 2.2

Tableau de bord stratégique

Il est fait par la direction des finances, contrôle de gestion de la filiale, cette dernière fait la consolidation des tableaux de bord élaborés par toutes les

CHAPITRE II :


directions de la filiale et fait un tableau de bord CEEG qui contient toutes les informations stratégiques nécessaires pour la direction du groupe. La figure suivante montre les tableaux de bord existant et les directions qui les élaborent : Figure N°29 : La cartographie du tableau de bord au sein de SONELGAZ

TDB SONELGAZ: stratégique

TDB CEEG:

TDB de la filiale:

TDB de la filiale:

stratégique "consolidé"

INERGA

KAHRIF

TDB KDM TDB KDL TDB KDHT TDB KDT

Les tableaux de bord des différentes directions sont des TDB de gestion

TDB KDP TDB KDE

Source : Elaborée par les étudiantes selon les informations de l’entreprise.

107

CHAPITRE II :


3. Les étapes d’élaboration du tableau de bord de la direction KDM 3.1 La détermination des objectifs Les objectifs prévus dans un exercice donné, se matérialisent dans le budget de ce dernier. On définit le budget comme la traduction annuelle de la stratégie de l'entreprise tenant compte des contraintes et opportunités conjoncturelles. C‘est la matérialisation en termes quantitatifs et financiers de la politique à suivre en vue d'atteindre ces objectifs, qui seront répartis par filiale et par la suite directions « comme notre cas la direction KDM ».

3.2 La répartition des objectifs selon les indicateurs (Alimenter les indicateurs en matière de prévisions) 3.3 La récolte des informations sur la réalisation La vérification auprès des supports techniques si les objectifs sont atteints, les moyens utilisés pour cette opération serons présentés dans un § suivant. 3.4 Calculs des écarts et consolidation des informations (réalisés, écarts) Dans le projet TDB avant la validation, (mentionner la date en cas de réalisation ou un commentaire dans le cas contraire) 3.5 Présentation du canevas Et finalisation du projet TDB sous forme d‘un rapport en papier, le canevas sera présenté dans un §suivant. 4. Les étapes de validation du tableau de bord KDM Après l‘élaboration du TDB, il faut valider le projet TDB pour qu‘il puisse être utilisé dans des degrés plus élevés de la hiérarchie.

108

CHAPITRE II :


4.1 Présentation du projet TDB à la hiérarchie « le directeur de KDM » pour validation. 4.2 Transmission du TDB à la direction KDM/F Après vérification et validation du projet TDB par le directeur, on procède à la transmission du tableau de bord à la direction des finances, comptabilité et contrôle de gestion de la filiale CEEG, pour le vérifier et s‘assurer des informations annoncées dedans. En cas d‘anomalie, la direction fait des réserves afin que le service CG de la direction KDM les enlève. Cette opération peut se répéter plus d‘une fois. 4.3 Elaboration du tableau de bord consolidé L‘étape précédente est la même pour toutes les autres directions, donc la direction KDF fait la consolidation des tableaux de bord de toutes les directions de la filiale. 4.4 La discussion du TDB au niveau du conseil inter-directions La direction KDF présente le tableau de bord consolidé au conseil inter directions « CID », présidé par le PDG de la filiale en présence des membres ; (directeurs des KD ‗directions‘ de la filiale). En cas de modification apportée par le PDG, on transmet ces remarques aux directions concernées afin d‘y apporter les modifications nécessaires. 4.5 Présentation des TDB des filiales à la direction générale du groupe Ces documents consolidés seront présentés à la direction du groupe SONELGAZ et puis au ministère des énergies et des mines. Les deux sous-sections précédentes sont résumées dans la figure suivant

109

CHAPITRE II :

Lecture et analyse du tableau de bord de la direction KDM Figure N° 30 : Chemin d’élaboration et validation du TDB

SERVICE TECHNIQUES KD.M

1: Requête des données de Tableau de Bord KD.M

2: Transmission des données de Tableau de Bord KD.M

4: Consolidation de TB par DFCCG / CEEG Et examen de Tableau de Bord par le comité inter direction CID et transmission des remarques éventuelles

DIRECTION GENERALE DES FINANCES ET COMPTABILITE ET CONTROLE DE GESTION C.E.E.G

6: Après le rapport de toutes les modifications Eventuelles et son approbation par le Conseil d‘Administration C.A; on le transmit le Tableau de Bord C.E.E.G à la DG.F.C.C.G de Groupe SONELGAZ

SERVICE DES FINANCES ET COMPTABILITE ET CONTROLE DE GESTION KD.M

3;5: Vérification ; élaboration et transmission de Tableau de Bord KD.M à la DG.F.C.C.G de C.E.E.G

DIRECTION GENERALE DU GROUPE SONELGAZ

Source: Elaborée par les étudiantes.

110

CHAPITRE II :


Section II : la présentation des indicateurs et du canevas du tableau de bord de la direction KDM 1. Les indicateurs du tableau de bord de la direction KDM 1.1 Le choix des indicateurs du tableau de bord au niveau de KDM Le choix des indicateurs au niveau des filiales n‘est pas fait par la direction de contrôle de gestion ou exigé par les dirigeants, mais c‘est la direction générale du groupe qui choisit les indicateurs présentés dans les tableaux de bord par une note d‘orientation au début de chaque exercice, elle contient les points clés qui seront suivis par la suite des tableaux de bord. 1.2 Les indicateurs du tableau de bord de KD.M L‘élaboration de tableau de bord au sein de la direction KDM se concrétise pour chaque trimestre, comme toutes autres directions au niveau de SONELGAZ Les indicateurs de tableau de bord sont déterminés dans l‘hypothèse budgétaire qui est élaborée par la direction générale de groupe SONELGAZ pour chaque filiale et par la suite les directions concernées. Le tableau de bord de la direction de l‘engineering des moyens de production KD.M est discerné par deux principaux indicateurs : Les indicateurs techniques et les indicateurs financiers. 1.2.1 Les indicateurs techniques C‘est l‘ensemble des indicateurs représentant tous les aspects physiques intervenant dans la réalisation d‘un projet. A. Etude d’avant-projet et mise en place des contrats A.1 Etude d’avant-projet C‘est l‘étape préliminaire du lancement d‘un projet à savoir, la phase cheminant de la publication de l‘appel d‘offre dans le BAOSEM 75 jusqu‘à l‘ouverture des offres techniques et commerciales. 75

BAOSEM : Bulletin d‘appel d‘offre du secteur des énergies et des mines algérien.

111

CHAPITRE II :


A.2 Signature du contrat. Après l‘ouverture des offres techniques et commerciales et l‘alignement des soumissionnaires pour choisir le fournisseur le mieux adapté pour la réalisation du projet ; on attribue la réalisation de ce projet à ce dernier par un contrat. B. Ouverture du chantier. Après la signature du contrat, l‘ouverture de chantier est définie par le commencement des travaux de réalisation du projet par le constructeur (travaux de génie civil,...). C. Mise en service. La mise en service représente une étape capitale avant le transfert du projet pour son exploitation, en thème de production d‘électricité, la mise en service est le raccordement de l‘énergie électrique produite par la centrale électrique sur le réseau électrique. 1.2.2 Les indicateurs financiers. Les indicateurs financiers sont tous les actes immobilisant les caractéristiques de l‘investissement générés pour la réalisation du projet, à savoir le suivi régulier des décaissements depuis la signature du contrat jusqu‘ à la clôture du crédit. A. Les dépenses d’investissement. Cet indicateur détermine les dépenses réalisées durant un trimestre donné, ainsi que la réalisation financière, qui est calculée par rapport aux dépenses d‘investissement prévisionnel affiché dans le budget. Les dépenses d‘investissement réalisées sont synthétisées de logiciel de la comptabilité SAP 76 utilisé au sein de cette entreprise, et qui sont définies par le cumul des dépenses réalisées classées dans des comptes d‘imputation propres à SONELGAZ s‘intitulant « Les chapitres articles ». Les chapitres articles déterminent la nature de chaque projet, chacun de ces 76

SAP : Logiciel d’ERP (Enterprise Resource Planning), en français PGI (Logiciel de Gestion Intégrée). Il s'agit d’une suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion des stocks, comptabilité, facturation, paye,...

112

CHAPITRE II :


derniers doit avoir une enveloppe financière toutes ces dépenses appelées des « autorisations de programme ‗AP‘ ». L‘autorisation de programme AP constitue l‘accord donné par la direction générale d‘engager des dépenses en vue d‘un investissement déterminé. Exemple d‘un chapitre article : centrale électrique, c‘est l‘identification de ce projet parmi d‘autres projets à réaliser par l‘entreprise. Il est distingué par sa nature, son budget et sa localisation. B.

Les clôtures de crédit ‘AP’

Par définition le mot clôture indique la fin d‘une opération. La clôture de crédits indique la clôture de l‘autorisation de programme AP. La clôture d‘AP permet d‘effectuer le transfert comptable des dépenses enregistrées dans le compte « investissement en cours » au « compte approprié de la classe deux (2) selon le SCF », et ce qui permet aussi l‘intégration des ouvrages et biens acquis au patrimoine de l‘entreprise. Pour les centrales électriques (projet KDM), l‘aspect déclencheur de la clôture de crédit est la mise en service du projet. On peut distinguer trois types de clôtures :  Clôture partielle de crédit Elle s‘effectue lorsque l‘AP est commune à plusieurs ouvrages ou concerne un ouvrage à plusieurs parties distinctes (tronçons ou sous projets). Elle est établie à chaque fois qu‘une partie du projet est mise en service et remise à l‘exploitation. Pour les centrales électriques, la mise en service est partielle, raccordement de l‘énergie électrique sur le réseau, entame une clôture partielle de crédit. Exemple : Centrale électrique de deux turbines à gaz de 2 x 40 MW. Il y‘a qu‘une seule turbine à gaz qui est mise en service.  Clôture provisoire de crédit Elle est établie lors de l‘achèvement d‘un projet du point de vue physique mais pas encore du point de vue financier, un transfert de dépenses est opéré sans autant procéder à la levée de la garantie de bonne exécution.

113

CHAPITRE II :


 Clôture définitive de crédit Elle est établie lors de l‘achèvement total du projet des points de vues physique et financier. Elle intervient après constat final que l‘ensemble des dépenses ont été totalement effectuées sur l‘AP, et toutes les réserves ont été levées et surtout qu‘après approbation de procès-verbal de la réception définitive. C .Les engagements en termes d’actes de clôture des contrats L‘engagement en termes d‘actes de clôture des contrats représente un acte légal pour l‘entreprise afin de s‘acquitter définitivement de ces clauses contractuelles avec leurs fournisseurs. On distingue 4 étapes relatives aux actes de clôtures des contrats :  Bilan provisoire " B.P " C‘est un bilan comparatif entre l‘existence physique des équipements et les décaissements financiers, à savoir que tous les équipements existants doivent faire l‘objet d‘une facturation, et toute facture honorée doit être justifiée par une existence physique de l‘équipement. A la fin de cette étape on établit le procès-verbal du bilan provisoire.  Réception provisoire " R.P " C‘est la période d‘essai de la centrale et cela pour s‘assurer de l‘efficacité opérationnelle de l‘ensemble des équipements, et ainsi relever toutes les anomalies liées au dysfonctionnement de ces équipements. A la fin de cette étape on établit le procès-verbal de réception provisoire.  Décompte général et définitif " D.G.D " C‘est la phase de vérification que l‘ensemble des réserves constatées lors de la réception provisoire ont été levées et que les clauses contractuelles ont été respectées. A la fin de cette étape on établit le procès-verbal de décompte général et définitif.  Réception définitive " R.D " Après vérification que l‘ensemble des réserves ont été levées et que les clauses contractuelles ont été respectées, on entame la signature du procèsverbal de réception définitive ‗ P.V de R.D‘ et ainsi la clôture définitive de l‘autorisation de programme AP.

114

CHAPITRE II :


2. Les sources d’information pour alimenter le tableau de bord 2.2 La prévision Le contrôleur de gestion se réfère au budget pour la rubrique « prévu » dans la maquette du TDB : Apres que le service KDM/F reçoit le plan d‘action fait par la direction générale du groupe selon le programme du ministère des énergies et des mines, le contrôleur de gestion au niveau de ce service fait les prévisions de chaque objectif en matière de délais et de coûts en se référant à des expériences personnels dans le domaine, pour les durées et à la note d‘orientation budgétaire qui est faite par la direction du groupe où on trouve le montant estimatif de chaque projet selon sa nature ; par exemple une - Centrale TG (turbie à gaz 2 x 130 MW- coûte en général 10 004 800 KDA), que va prendre le contrôleur de gestion comme hypothèse. 2.3

Les réalisations

On prendra chaque indicateur seul et on montrera comment il est alimenté d‘informations. 2.3.1 Indicateurs techniques A. Signature de contrat Le service KDM/ développement, est le responsable de cette phase, « de l‘appel d‘offre à la signature de contrat », donc pour alimenter cet indicateur c‘est de cette direction qu‘on reçoit l‘information, le contrôleur de gestion se déplace, ou il envoie un mail ou par téléphone il cherche si le contrat est signé, si c‘est oui il mentionne la date de la signature, si c‘est non on doit justifier par un commentaire exhaustif .  pièce justificative : Un procès-verbal « PV » de signature de contrat, mais pour que ce document arrive à la direction concernée il faut un temps qui peut dépasser la date d‘utilité de ce dernier, c‘est pour cela que le contrôleur de gestion cherche cette information de la façon qu‘on a déjà montrée. B. Ouverture de chantier Pour alimenter cet indicateur d‘informations, le contrôleur de gestion

115

CHAPITRE II :


utilise des moyens personnels comme contacter des chefs de projets  Pièce justificative : Le rapport mensuel, que doit préparer, une assistance de la direction et qui contient toutes les informations nécessaires pour les TDB et les reporting, mais ces derniers ne sont pas toujours disponibles au moment où il le faut, donc le contrôleur de gestion utilise une autre façon pour avoir cette information. C. Mise en service La même chose que l‘indicateur précèdent, sauf qu‘ici il y‘a un élément déclencheur de cet indicateur, qui est la production de l‘électricité vu la nature des projets de cette filiale qui est les centrales électriques, et en parlant comptabilité, on le traduit par le transfert du projet du compte des « en cours » vers « les immobilisations » pour commencer l‘amortissement.  Elément justificatif : On peut dire ici que la comptabilisation de cette opération dans le logiciel SAP77 est une preuve pour ce dernier. 2.3.2 Indicateurs financiers A. Dépenses d’investissement Cet indicateur se nourrit d‘informations sorties de la direction KDM/F, c‘est elle même qui suit les dépenses investissement, et les comptabilise dans le logiciel SAP. B. Clôture de crédit C‘est la direction KDM/Crédit ordonnancement, qui s‘occupe de ce genre d‘opérations, donc pour avoir des informations fiables concernant cette clôture il est nécessaire de contacter cette dernière. C. Acte de clôture des contrats KDM/A administration et marché : C‘est cette direction qui s‘occupe de la réception des projets et l‘annulation des garanties …etc. C‘est elle qui 77

La ‗SAP‘ est une marque déposée, c'est un logiciel d‘ERP (Enginereed Ressource Planner ou Product), Il s'agit d'un suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion des stocks, comptabilité, facturation, paye...

116

CHAPITRE II :


clôture les contrats. Pour les indicateurs financiers, l‘alimentation des indicateurs est plus facile vu que toutes les opérations de comptabilisation, de suivi et clôture se font à l‘intérieure de la filiale. Le contrôleur peut même se déplacer à la direction concernée pour avoir l‘information fiable si elle n‘est pas disponible dans le logiciel SAP. 3. La présentation du TDB de la direction KDM I. Réalisation physique A. Ouverture de chantiers Tableau N° 07: Ouverture de chantier, objectifs trimestre T

Prévu Réalisé Ecart

Le Trimestre x y x-y

Les intitulés des projets

Source : Document de l’entreprise, 2012.

Y peut être supérieur que X dans le cas où il y a des réalisations des objectifs reliquats antérieurs de trimestre, à condition de préciser en bas du tableau les objectifs reliquats et les objectifs de trimestre. Commentaire : Dans ce tableau, on mentionne la liste des objectifs d‘ouvertures de chantiers prévus pour chaque trimestre en phase d‘élaboration de l‘exercice en cours, ainsi que leur réalisation si elle est produite. A.1 Réalisation au trimestre T année, N A.1.1 – Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre T année N Tableau N°08 : Ouverture de chantier (reliquat)

PROJET

OBJECTIFS

L‘intitulé du projet

Trimestre reliquat

DATE De Réalisation objectif

JJ /MM/AA


117

CHAPITRE II :


Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs d‘ouvertures de chantiers antérieurs de trimestre réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration. Ex : objectifs trimestre T-1 année N réalisés durant le trimestre T année N) A.1.2 – Réalisation objectifs de trimestre T année N Tableau N°09 : Ouverture de chantier (réalisé)

PROJET

OBJECTIFS

DATE De Réalisation


Trimestre objectif

JJ /MM/AA

Source : Document de l’entreprise, 2012

Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs d‘ouvertures de chantiers du trimestre réalisés. (Ex : objectifs trimestre T année N réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration). A.2 Non réalisation au trimestre A.2.1 Non Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre Tableau N°10 : Ouverture de chantier (non réalisé reliquat)

PROJET


OBJECTIFS

Trimestre reliquat

commentaire Justifications objectif exhaustives de la non réalisation de l‘objectif


Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs d‘ouvertures de chantiers antérieurs du trimestre non réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration. (Ex : objectifs trimestre T-1 année N non réalisés durant le trimestre T année N on justifie leur non réalisations.

118

CHAPITRE II :


A.2.2 Non Réalisation objectifs de trimestre Tableau N°11 : Ouverture de chantier (non réalisé au trimestre)

PROJET


OBJECTIFS

commentaire

Trimestre objectif

Justifications exhaustifs du non réalisation de l‘objectif


Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs d‘ouverture de chantier de trimestre en phase d‘élaboration non réalisés et on justifie leur non réalisation par des commentaires exhaustifs. (Ex : objectifs trimestre T année N non réalisés durant le trimestre).

B. Mise en service. Tableau N°12 : Mise en service, objectif trimestre T

Prévu Réalisé Ecart

Le trimestre x y x-y

Les intitulés des projets

Source : Document de l’entreprise, 2012

Y peut être supérieur à X dans le cas où il y a des réalisations des objectifs reliquats antérieurs de trimestre, à condition de préciser en bas du tableau les objectifs reliquats et les objectifs de trimestre. Commentaire : Dans ce tableau, on mentionne la liste des objectifs de mise en service prévus pour chaque trimestre en phase d‘élaboration de l‘exercice en cours, ainsi que leur réalisation si elle est produite.

119

CHAPITRE II :


B.1 Réalisation au trimestre B.1.1 Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre Tableau N°13 : Mise en service (reliquat)

PROJET


OBJECTIFS

Trimestre reliquat

DATE REALISATION objectif

DE

JJ /MM/AA


Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en service antérieurs de trimestre réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration.

B.1.2 Réalisation objectifs de trimestre Tableau N°14 : Mise en service (réalisé)

PROJET


OBJECTIFS

Trimestre objectif

DATE DE REALISATION JJ/MM/AA


Commentaire : Dans ce tableau, on cite la situation des objectifs de mise en service de trimestre réalisés (ex : objectifs trimestre T année N réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration).

120

CHAPITRE II :


B.2 Non Réalisation au trimestre (Ex : trimestre T année N) B.2.1 Non Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre Tableau N°15 : Mise en service (non réalisé reliquat)

PROJET

OBJECTIFS

commentaire


Justifications Trimestre exhaustives du objectif reliquat non réalisation de l‘objectif


Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en service antérieurs de trimestre non réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration (ex : objectifs trimestre T-1 année N non réalisés durant le trimestre T année N, on justifie leur non réalisation).

B.2.2 Non Réalisation objectifs du trimestre Tableau N° 16: Mise en service (non réalisé au trimestre T)

PROJET


OBJECTIFS

commentaire

Trimestre objectif

Justifications exhaustives de la non réalisation de l‘objectif


Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en service de trimestre en phase d‘élaboration non réalisés et on justifie leur non réalisation par des commentaires exhaustifs. C. Etudes d’avant-projet et mise en place du contrat C.1 Etudes d’avant-projet

121

CHAPITRE II :


Projet X : Finalisé (date de lancement d‘appel d‘offre). Projet Y : Finalisé (date de lancement d‘appel d‘offre). Projet Z : Non applicable (avec des justificatifs exhaustifs pour la non application du projet). Commentaire : Dans cette étape on donne la situation des objectifs d‘études d‘avant-projet prévus d‘être lancés avec une observation, ‗finalisé‘, ‗non finalisé‘, ou bien ‗non applicable‘ si l‘étude n‘est pas faisable. C.2 Mise en place des contrats C.2.1 Mise en place de contrat réalisé durant le trimestre

C.2.1.1 Mise en place du contrat : Reliquat réalisé Tableau N°17 : Mise en place du contrat (reliquat réalisé)

Désignation projet

du objectif

Co-contractant

L‘intitulé projet

du Trimestre d‘objectif antérieur

Entreprise contractante

Date signature

de

co- JJ/MM/AA


Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en place de contrat antérieurs de trimestre réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration.

122

CHAPITRE II :


C.2.1.2 Les contrats mise en place durant le trimestre

Tableau N°18 : Mise en place du contrat (objectifs réalisé au trimestre T)

Désignation projet

du objectif

Co-contractant

L‘intitulé projet

du Trimestre d‘objectif antérieur

Entreprise contractante

Date signature

de

co- JJ/MM/AA


Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en place de contrat de trimestre réalisés.

C.2.2 Les contrats non Mises en place durant le trimestre T C.2.2.1 Mise en place de contrat : Reliquat non réalisé Tableau N°19 : Mise en place du contrat (reliquat non réalisé)

Désignation projet

du objectif


Commentaire

Trimestre d‘objectif Justifications antérieur exhaustives de la non réalisation de l‘objectif


Commentaire : Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en place de contrat antérieurs de trimestre non réalisés durant le trimestre en phase d‘élaboration.

123

CHAPITRE II :


C.2.2.2 Mise en place de contrat : objectifs non réalisé au trimestre T

Tableau N°20 : Mise en place du contrat (objectifs non réalisé au trimestre T)

Désignation projet

du objectif


Commentaire

Trimestre d‘objectif Justifications antérieur exhaustives de la non réalisation de l‘objectif


Commentaire: Dans ce tableau, on montre la situation des objectifs de mise en place de contrat de trimestre en phase d‘élaboration non réalisés et on justifie leur non réalisation par des commentaires exhaustifs. II. Réalisations financières A. Dépenses d’investissement. Les dépenses d‘investissements réalisées durant le trimestre en phase d‘élaboration (Ex : trimestre T année N) ont atteint Y de dinars pour un montant annuel prévu de YY de dinars, soit un taux de réalisation de XX %

NB : Montant réalisé durant le trimestre Taux de réalisation financiers% = *100 Montant annuel prévu

124

CHAPITRE II :


Les réalisations par chapitre article se présentent comme suit : Tableau N°21 : Dépenses d’investissements Dépenses en DA

CHAPITRE ARTICLE

LIBELLE

4

ETUDES

11

AMELIORATION REHABILITATION CENTRALES

13

CENTRALES DIESEL

14

CENTRALE TG78

TOTAL

Dépenses prévues Année N

Dépenses réalisées au trimestre Année N

% De réalisation financiers au trimestre Année N

YY

Y

XX%


Commentaire: Dans le tableau précédent on trouve la synthèse des dépenses de chaque projet résumé par des chapitres articles ainsi que le pourcentage de réalisation financiers calculé par rapport au montant annuel prévu. B. Clôture des crédits, réalisées durant le trimestre en phase d’élaboration Tableau N°22 : clôture des crédits Montant Transféré En DA

Nature de clôture

Date de clôture

QQ XX XX XA Projet a

X xxx xxx

Définitive

Mm/aa

QQ XX XX XD Projet b

xxx xxx

Partielle

Mm/aa

QQ XX XX XG Projet c

xxx

Partielle

Mm/aa

QQ XX XX XH Projet d

Xx xxx

Partielle

Mm/aa

QQ XX XX XT Project e

xxx

Provisoire

Mm/aa

TOTAL

X xxx xxx

N° AP

Intitulé de l’ouvrage


Commentaire : le tableau précédent contient la liste des projets mis en service, 78

TG : Turbine à gaz.

125

CHAPITRE II :


et qui entrent dans la phase de clôture de leur autorisation programme (AP). C. Les engagements en termes d’actes de clôture des contrats Tableau N°23 : Clôture des contrats

Libellé Date de Numéro Objet de signature de BP d’acte de de contrat l’acte clôture clôture

RP

DGD RD

SOMME

X

x

-

-

X

-

-

x

x

X


Commentaire: tableau récapitulatif des engagements en termes d‘actes de clôtures des contrats (contrat en phase de finalisation) réalisé durant le trimestre en phase d‘élaboration. D. Les « ANNEXES » du tableau de bord de la direction KDM EX : TABLEAU DE BORD TRIMESTRE T ANNEE N Dans le tableau de bord élaboré par la direction KDM, après avoir conçu les tableaux de suivi des indicateurs, on rajoute une partie des annexes où on trouve l‘avancement physique et financier des ouvrages. Les annexes sont partagées en deux parties : 1. Annexe A : Pourcentage d‘avancement physique des ouvrages durant le trimestre T année N. 2. Annexe B : Pourcentage d‘avancement des dépenses d‘investissement réalisées durant le trimestre T année N.

126

CHAPITRE II :


127

Annexe A : Pourcentage d‘avancement physique des ouvrages Tableau N° 24 : Avancement physique

N°AP

INTITULE

DATE D'OUVERTURE DE CHANTIER

% D'AVANCEMENT % D'AVANCEMENT CUMULE A LA Au TRIMESTRE FINDE L‘ANNEE N-1 T-1 ANNEE N

% D'AVANCEMENT % D'AVANCEMENT % OBJECTIF CUMULE Réalisé au DATE DE TRIMESTRE T Au TRIMESTRE T SERVICE ANNEE N TRIMESTRE T ANNEE N ANNEE N

MISE

EN

PROGRAMME ANNEE N XXXXXX

PROJET N 1

JJ/MM

Trimestre T

RELIQUAT ANNEE N-1 XXXXXX

PROJET N 2

Source : Document de l’entreprise.

Annexe B : Dépenses d’investissement réalisées durant le trimestre T année N en DA Tableau N°25 : Dépenses d’investissements

N° AP

INTITULE

Xx xx xx Assistance technique juridique et économique TOTAL CH ART 04 Xx xx xc Centrale turbine à gaz TOTAL CH ART 14 TOTAL GENERAL Source : Document de l’entreprise, 2012.

DEPENSES CUMULEES A LA FIN MONTANT DE AP L‘ANNEE N-1

DEPENSES PREVUES ANNEE N (D)

DEPENSES réalisées durant le trimestre T-1 année N (A)

DEPENSES réalisées durant Le 2éme T 2007 (B)

DEPENSES CUMULEES au trimestre N année N Exercice année N (C)=(A)+(B)

% DE REALISATION FINANCIER AU Trimestre T année N (E)=(B/D)*100%

CHAPITRE II :


Section III : Constats et recommandations 1. Constats En étudiant le cas de la société SONELGAZ, et en se référant à la partie théorique de notre mémoire, nous révélons les anomalies suivantes : 1.1 La fonction contrôle de gestion dans l’organisation de SONELGAZ  Le contrôle de gestion est placé avec les finances et la comptabilité et c‘est une atteinte à la fonction, le contrôle de gestion a pour mission de conseiller, donc il doit être indépendant et il faut qu‘il ait un poids dans l‘entreprise, surtout en matière de prise de décision, car ce qui différencie le contrôle de gestion de la finance, c‘est que le premier est un style de gestion alors que le second est une technique, et pour garantir le bon fonctionnement des deux aspects ils doivent être séparés.  Le contrôle de gestion se focalise aux budgets, la traduction des objectifs retenus par l‘entreprise, ne se fait que sous des objectifs notifiés dans les budgets, donc des objectifs annuels, ce qui explique le besoin unique du suivi budgétaire exprimé par la Direction Générale, en effet le seul référentiel existant au niveau du contrôle de gestion est représenté par les objectifs issus de la procédure budgétaire, alors que les résultats obtenus par l‘entité dans le passé ou bien les résultats obtenus par des entités comparables, peuvent aussi être source d‘objectifs.  Inexistence d‘une direction ou service du contrôle de gestion au niveau du groupe, la structure du contrôle de gestion est rattachée à l‘audit ce qui marginalise son rôle au niveau de l‘entreprise.  L‘absence d‘un système d‘information et se limite à des moyens traditionnels, ce qui rend l‘information non fiable, d‘où l‘impact sur la construction et l‘élaboration des tableaux de bord.  L‘absence d‘outil de gestion tel que les logiciels, ce qui rend difficile la présentation des états et par conséquent la prise de décision au niveau de l‘entreprise.

128

CHAPITRE II :


1.2 Les tableaux de bord au niveau de SONELGAZ  Les tableaux de bord sont représentés par une compilation de données, dont la forme est encombrante.  Absence totale des graphiques, pictogrammes, clignotants et baromètres qui facilitent l‘analyse.  Les tableaux de bord présentent très peu d‘indicateurs, si on prend le cas de la direction KDM : Les indicateurs choisis ne répondent pas aux caractéristiques des indicateurs, par exemple: - L’ouverture de chantier et la clôture de crédit sont présentés en forme de jalons, on observe aussi que l‘indicateur le plus important qu‘on peut considérer comme stratégique « les dépenses d’investissement » n'a pas pris l'importante nécessaire.  L‘objectif du tableau de bord se limite à la simple fonction du contrôle sans autant aider l‘entreprise à s‘améliorer.  Les tableaux de bord représentent uniquement la situation actuelle et la situation passée, il faut souligner que les tableaux de bord doivent intégrer des aspects futures.  Les tableaux de bord présentés par l‘entreprise ne prennent pas en considération les écarts par rapport à des seuils de tolérances, ce qui rend difficile l‘identification des actions correctives  Les tableaux de bord conçus en interne ne tiennent pas compte de l‘environnement (environnement politique, social, concurrentiel…).  La périodicité dans la production du tableau de bord est trimestrielle alors que ce dernier est un instrument de pilotage à court terme.  l‘absence d‘un outil informatique facilitant l‘élaboration du tableau de bord et diminuant la fiabilité des données.

129

CHAPITRE II :


 Après son installation, le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d‘adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.  L‘entreprise manque de tableaux de bord opérationnels, ce qui oblige les contrôleurs de gestion au niveau des directions de faire les tableaux de bord de gestions et opérationnels en même temps.  Absence des indicateurs de ressources humaines dans le tableau de bord de la direction. 2. Recommandations 2.1 Développement d’un système d’information L‘information est une arme pour l‘entreprise, que ce soit à l‘interne ou à l‘externe, donc pour qu‘elle maîtrise cette dernière, l‘entreprise doit avoir une information efficace. L‘information est une arme pour l‘entreprise Pour que cette dernière soit efficace, l‘entreprise doit développer un système d’information apte à lui procurer l‘information nécessaire pour la prise de décision en temps réel. Le suivi des activités et leur mise sous contrôle n‘est possible qu‘à travers les renseignements et les informations collectées par diverses sources, ces informations sont obtenues à tous les niveaux de l‘organisation. L‘utilisation de l‘information varie selon les décisions et les différents besoins du personnel et selon leurs niveaux hiérarchiques (niveau stratégique ou niveau opérationnel). La meilleure solution qu‘on propose pour le groupe SONELGAZ est d‘intégré un système datawerhouse, comme le montre la structure suivante :

130

CHAPITRE II :

Lecture et analyse du tableau de bord de la direction KDM Figure N° 31 : L’organisation du data warehouse

Source : MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, P.141.

2.2 Recommandations pour la direction de contrôle de gestion  Etoffer la fonction contrôle de gestion au niveau des directions de contrôle de gestion et au niveau des filiales, ex : KDF.  Changement du positionnement du contrôle de gestion au niveau du groupe et séparation de la comptabilité et de la finance.

131

CHAPITRE II :


La solution proposée est la suivante : Figure N°32: L’organigramme de contrôle de gestion groupe

Contrôle de gestion filiale 1



Contrôle de gestion filiale N

Source : TH LAILA LARAICHI, OP-CIT, P.12, modifié par les étudiantes.

2.3 Le Perspective du développement du tableau de bord. A. La définition des objectifs : Quand on veut mettre en place un tableau de bord au niveau de l‘entreprise, le contrôleur de gestion doit définir les objectifs et les variables d‘actions qui devront se traduire en plan d‘action d‘où la nécessité de recourir à la méthode OVAR qu‘on a déjà aborder dans la partie théorique. B. Apres la mise en place d‘un système d‘information facilitant la récolte de l‘information nécessaire à la production des indicateurs, il est envisageable également de mettre en place un tableau de bord prospectif. C. suivant les points A et B, cités précédemment, le contrôle de gestion pourrait mettre en œuvre un tableau de bord conformément à la méthode développée dans les chapitres théoriques, à savoir la méthode OVAR-BSC.

132

CHAPITRE II :


D. En plus des indicateurs de la direction étudiée, il est recommandé d‘autres indicateurs plus significatifs, par exemples : D.1 Difficultés majeures : Liste de codes alphabétiques identifiant chacun une difficulté majeure,         

ADéfaut de management B Manque de moyens financiers C Problème avec le sous-traitant D Utilisateur inexistant ou marquant peu d‘intérêt pour le projet qui le concerne pourtant E Inadaptation des moyens humains (indisponibilité, incompétence F Dérapage du projet G Instabilité des attentes (elles évoluent au fur et à mesure qu‘avance le projet) H… I…

D.2 Les indicateurs de ressources humaines : 

Taux d‘absentéisme : c‘est-à-dire jours d‘absences par rapport à l‘effectif Taux d‘absentéisme = Total de jours d‘absences Effectifs de la période

E. L‘exploitation des indicateurs doit permettre à un manager de prendre une décision immédiate, c‘est pour cela que les graphiques et l‘animation sont favorables. 2.4 Le tableau de bord proposé pour la direction KDM : (mensuel) Après avoir présenté le tableau de bord de KDM, en prenant en compte les anomalies et se référant à la partie théorique, et après discussion avec le personnel de l‘entreprise, nous proposons le tableau de bord suivant afin d‘améliorer la prise de décision dans cette dernière.

133

CHAPITRE II : 1.

134


Les indicateurs techniques

1.1. Etude d’avant-projet et signature des contrats 1.2. indicateurs étude projet

date

d‘avant-

signature contrats total

Tableau N°26 : étude d’avant-projet et signature des contrats (2)

Prévu (1)

Reliquat (2)

X

Y

Total prévu (1+2) Z

Réalisé Z‘

Seuil tolérance %

de

écart

Difficultés majeurs

justificatif

% (Z‘-Z)/ Z

des

Source : Elaboré par les étudiantes. Graphe N°01 : Etude d’avant projets 8

Commentaire :

Nbr de projets

- Le prévu est supérieure que le réalisé, -Les objectifs reliquats sont presque tous réalisés - Les objectifs de ce moi ne sont pas tous réalisé

7 6 5 objectifs prévus

4

objectifs reliquats

3 2 1 0 prévus

réalisés


CHAPITRE II :


1.2 Ouverture de chantier :

Tableau N°27 : Ouverture de chantier (2) indicateurs

Date

Prévu (1)

Reliquat (2)

Total prévu (1+2)

réalisé

Seuil de tolérance

écart

Ouverture de chantier

Trimestre T

X

Y

Z

Z‘

%

(Z‘-Z)/ Z %


justificatif

total

SOURCE : Elaboré par les étudiantes Graphe N°02 : Ouverture de chantier Nbr 12de projets

Commentaire : Le prévu est supérieure que le réalisé, Les objectifs reliquats ne sont pas tous révisés Les objectifs de ce moi son presque tous réalisés

10 8 objectifs prévus

6

objectifs reliquats 4 2 0 prévus

réalisés


135

CHAPITRE II :


1.3 Mise en service indicateurs

Date

Prévu (1)

Reliquat (2)

Mise en service

Trimestre T

X

Y

Tableau N°28 : Mise en service (2) Total prévu réalisé Seuil de (1+2) tolérance Z

Z‘

%

écart


justificatif

(Z‘-Z)/ Z %

total Source : Elaboré par les étudiantes. Graphe N°03 : Mise en service Nbr 9 de projets

Commentaire : Le prévu est supérieure que le réalisé, Les objectifs reliquats sont révisés à 90% Aucun des objectifs de ce moi n‘est réalisé

8 7 6 5

objectifs prévus

4

objectifs reliquats

3 2 1 0 prévus

réalisés Source : Elaboré par les étudiantes.

136

CHAPITRE II :


2. Les indicateurs financiers : 2.1 Les dépenses d’investissement : Tableau N°29 : dépenses d’investissement (2) Indicateurs : dépenses d‘investissement Chapitre article N° 4 N°11 N°14 N° 5

Période T

Dépenses prévu l‘année N XX

Etudes

Dépenses prévus pour le trimestre T Y

% de réalisation prévue(1)

Dépenses réalisé au trimestre T

% de réalisation (2)

Seuil de tolérance

écart

Y/XX *100

X‘

X‘/xx *100

Y%

(2)-(1)


justificatif

Amélioration réhabilitation centrales Centrale diesel Centrale turbines à gaz

Source : Elaboré par les étudiantes. Graphe N°04 : Dépenses d’investissement par chapitre article.

Graphe N° 05: Les dépenses d’investissement par semaine

Dépenses en DA

Dépenses en DA

1600,00

800

1400,00

700

1200,00

600

1000,00

500

800,00

prévu

400

prévu

600,00

réalisé

300

réalisé

400,00

200

200,00

100

0,00

0 chap 04

chap11

chap 14

chap 05


Commentaire : les dépenses se diffèrent selon leurs natures, le réalisé peut dépasser le prévu et sa nécessite un commentaire justificatif

semaine 1

semaine 2

semaine 3

semaine 4

source : Elaboré par les étudiantes.

Commentaire ; les dépenses ne suivent pas le programme prévu. NB : Si le dirigeant aurai besoin des dépenses par chapitre article et par semaine, on refait la même démarche pour tous les chapitres article de l‘entreprise

137

CHAPITRE II :

2.2


La clôture du crédit Tableau N°30 : clôture de crédit (2)

Clôture de crédit

Date de clôture

prévu

Réalisé

Provisoire

jj/mm/aa

Nombre de clôtures prévu pour la date précédente

Nombre de clôtures réalisés

Seuil de tolérance

écart animation


justificatif

partielle Définitif Totale

Source : Elaboré par les étudiantes. Graphe N° 06: clôture de crédit. 6Nbr de projet 5 4 prévu

3

réalisé

2 1 0 C. provisoire

C. partielle

C. définitif

Source : Elaboré par les étudiantes

Commentaire : -Les clôtures de crédit provisoire ne sont pas tous réalisés, -Dans les clôtures partielle le réalisé est supérieure au réalisé ; il y‘a des projets non prévus et qui ont fait l‘objet d‘une clôture partielle. - Les clôtures définitives sont réalisées avec un pourcentage faible

138

CHAPITRE II :

3.


Ressources humaines 3.1 Le taux d’absentéisme

La période

indicateur

prévu

Tableau N°31 : Taux d’absentéisme Seuil de réalisé écart tolérance

animation

justificatif

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Total Source : Elaboré par les étudiantes. Graphe N°07 : Taux d’absentéisme 5 Taux d’absentéisme=

4

Total de jours d‘absences Effectifs de la période

3

prévu

2

réalisé

1 0 semaine 1

semaine 2

semaine 3

semaine 4


Commentaire : -le taux d‘absentéisme se change de la même façon que le prévu, cas les prévisions ont été faites à la bases des faits spéciaux qui allait se passées dans ce mois. (Ex : l‘aïd à la 3emme semaine)

139

CHAPITRE II :


4. Annexes. Dans cette partie on présente des informations qui aident les dirigeants à décider et de savoir plus de détails. 4.1 Clients : LE CLIENT

Nombre réclamations mois

Tableau N°32 : Evaluation de la relation client de Moyenne des écarts La moyenne des écarts par seuils de tolérances

Commentaire

SPE Source : Elaboré par les étudiantes.

NB : la moyenne de tous les écarts de la direction KDM, car la SPE est le seul client actuel de cette dernière Cet écart est pour évaluer la performance de cette direction en matière d‘ingeneering pour son client SPE

140

CHAPITRE II :


4.2 Suivi des indicateurs par projets. Tableau N° 33: Tableau récapitulatif des projets et indicateurs projets

Détails du projet

prévus E.AP

reliquats S.C

O.C

M.S

D.I

C.D

T.A

E.AP

réalisés S.C

O.C

M.C

D.I

C.D

T.A

E.AP

S.C

O.C

M.C

D.I

Projet A Projet B Projet C

total

-

Source : Elaboré par les étudiantes. NB : lorsqu‘on a une grande liste de projets, on pout utiliser les fonctions de l‘Excel, ex : «la recherche verticale : Recherchev »

4.3 Engagement en termes de clôture des contrats Tableau N°34 : Tableau des clôtures des contrats (2) Intitulé du projet

Détail du projet

Bilan « BP »

provisoire

Réception provisoire « RP »

Décompte générale et définitif « DGD »

Projet A Projet B


réception « RD »

définitif

commentaire

C.D

T.A

141

CHAPITRE II :


142

4.4 Les responsabilités : Tableau N°35 : La grille des indicateurs-responsabilités

Les indicate urs E .AP S.C O.C M.S D.I CD T.A

Secrét- Comptaariat bilité

Finan- RH ces

Informtique

AdministrCrédit ation et ordonnamarché cement

Affaires Gle

Développement

Direction des études

Département des Travaux


Ce tableau permet de suivre les indicateurs et de faire la relation objectifs-responsables, pour pouvoir discuter les objectifs et de responsabiliser et essayer d‘arriver à l‘esprit d‘éthique.

Conclusion générale

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Conclusion générale : La mondialisation, la concurrence, … sont des facteurs qui rendent plus complexe l‘activité de l‘entreprise,cette dernière se trouve obligée d‘adapter une stratégie qui se traduit à court terme, d‘où la néssécité de l‘integration du contrôle de gestion. Le système d‘information est très important pour l‘entreprise car il renseigne en temps voulu sur le bon fonctionnement des centres de responsabilités, il assure la qualité de l‘information qui va être utiliser par la suite par le contrôle de gestion pour l‘éclairer au mieux. Cenpendant, disposer de tout type d‘information ne fera que broyer l‘esprit du manager et de diminuer la capacité d‘assimilation, pour cet état de fait l‘information doit être pertinente, synthétique, fiable et surtout répondant aux besoins de l‘utilisateur qui lui permet de prendre la bonne décision au temps adéquat. C‘est dans ce cadre que s‘inscrit le tableau de bord. Le tableau de bord est un outil de gestion à court terme. Il constitue un support léger, rapide et dynamique à condition de bien l‘exploitater. Il facilite à son destinataire la compréhension de l‘état du système géré afin de faire des actions correctives. Toutefois, réussir l‘implantation des tableaux de bord dans l‘entreprise est une tâche ardue, car il existe plusieurs problèmes qui peuvent entraver la bonne marche du projet. La construction d‘un tableau de bord au niveau de l‘entreprise est conditionnée par les facteurs de succès suivants :  Identifier les objectifs stratégiques.  Choisir les indicateurs en commençant par recueillir et définir les besoins des gestionnaires.  Avoir un language commun en matière d‘information.  La présence des contrôleurs de gestion dans toutes les démarches de conception.  Enfin profiter du développement de l‘informatique de gestion par l‘implantation d‘un système d‘information et l‘utilisation des logiciels de contrôle de gestion et de tableau de bord.

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 Il est important de faire des animations et des graphiques. Dans ce mémoire, nous avons essayé de comparer le réalisé par rapport aux différentes notions théoriques exposées dans les chapitres précédents, mais aussi de présenter les nouveaux systèmes de mesure de performance. Environ Vingt ans après la réforme, des entreprises publiques en Algérie, les entreprises algériennes n‘ont pas encore été capables de s‘adapter à ces bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore à un état embryonnaire, elles n‘arrivent toujours pas à les utiliser convenablement pour anticiper le futur. Même si le tableau de bord s‘est imposé de force comme l‘outil adéquat et le plus important de pilotage et de management, il ne joue pas pleinement son rôle puisqu‘il est souvent confondu avec des états de reporting. En se basant sur notre étude sur les tableaux de bord et en projetant à la direction des moyens de production de la filiale CEEG du groupe SONELGAZ, nous avons pu répondre aux hypothèses de notre recherche comme suit :  Affirmer la première hypothèse, en effet le tableau de bord est un outil de gestion qui permet d‘avoir une vue globale de l‘entreprise et de sa situation actuelle.  Le contrôleur de gestion est un acteur principal pour l‘entreprise et le suivi de son activité.  Le système d‘information est un facteur essentiel dans la gestion de l‘entreprise, le contrôle de gestion et les systémes d‘information sont inséparables.  Le tableau de bord au sein de sonelgaz est un outil de synthèse et de difusion d‘information pour les dirigeants Il informe ces derniers sur l‘état d‘avancement des projets et de l‘utilisation des ressources, mais vu la période de production qui est de trois mois, et le moyen de trasport du TDB, on peut imaginer le pilotage de la direction étudié ou la filiale avec un reporting ou un contrôle budgetaire, de la même façon qu‘elle est pilotée avec le tableau de bord existant, donc on peut dire que l‘hypothèse quatre (4) n‘est pas affirmée.

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 Les indicateurs choisis dans cette entreprise répondent donc aux besoins des dirigeants au niveau du groupe , et non pas le dirigeant de la filiale, car il ne participe pas dans cette étape, et même si la filiale a une autonomie juridiquement parlant. Mais en réalité, elle depend à la direction du groupe, toutes les decisions sont prises à ce niveau. Malgré la création par toutes les entreprises d‘une structure de contrôle de gestion chargée de l‘élaboration des outils d‘aide au pilotage et notamment le tableau de bord, certaines d‘entre elles restent toujours dans le déclin. Les tableaux de bord existants dans l‘entreprise que nous avons choisis « SONELGAZ » ne répondent pas à toutes les bases théoriques présentées antérieurement, mais ils présentent un point de départ pour la mise en place d‘un système de tableaux de bord efficace et performant. De même que les propositions que nous avons avancées ne sont pas parfaites, mais représentent une tentative, de notre part, pour compléter et apporter quelques rectifications aux tableaux de bord. Nous tenons cependant à relever que par faute de stage, nous n‘avons pas pu avoir des informations sur le contrôle de gestion et les tableaux de bord au niveau de la direction du groupe SONELGAZ, et de ce fait que notre étude s‘est limitée au tableau de bord de la direction KDM. La plupart des notions abordées dans ce travail restent pour nous des notions théoriques surtout au niveau des systèmes d‘informations, et la méthode de conception que nous avons proposée où nous n‘avons pas pu les appliquer vu l‘absence d‘un langage commun entre les encadreurs et nous-mêmes théoriquement parlant. Il aurait été intéressant pour nous de parler à un des utilisateurs du TDB pour tester son aide dans la prise de décision et sa capacité d‘aide à l‘élaboration d‘actions correctives, et avoir même des cas concrets. Nous avons également eu un problème durant notre formation : Le manque en matière de méthodologie, nous étions seules cherchant des sources différentes pour avoir une simple information, qui pourrait être acceptée ou même refusée par l‘encadreur, causant ainsi une perte de temps.

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Nous conseillons les futures promotions de s‘orienter davantage vers les entreprises qui disposent des préalables de conception en termes de tableau de bord, et d‘appliquer la méthode que nous avons proposée dans la partie théorique: OVAR-BSC et voir son impact sur la performance de l‘entreprise.

Bibliographie: Ouvrage : 1. Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, édition EYROLLES, 5ème édition, paris, 2010. 2. Alain FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Editions d‘Organisation, Groupe Eyrolles, 4ème édition, Paris, 2008. 3. BESCOS.P.L et autres chercheurs, le contrôle de gestion et management, Montchrestien, 4ème édition, Paris, 1997. 4. BOISSELIER.P, Contrôle de gestion, Cours & Applications, édition Vuibert, Paris, 1999. 5. BOIX Daniel, Le tableau de bord, un dispositif de management, éditions d‘organisation, Paris, 2005. 6. BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, édition Dunod, Paris, 2000. 7. Brigitte DORIAT, contrôle de gestion en 20fiches, édition Dunod, 5ème édition, paris 2001. 8. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DCG 11 le contrôle de gestion manuel et applications, édition Dunod, 2ème édition, Paris, 2010. 9. Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DECF contrôle de gestion, édition Dunod , 5ème éditions, Paris. 10.Claude SIMON, Alain BURLAUD, Contrôle de gestion, édition la découverte, collection repère N°227, Paris, 1997. 11.Daniel, BOIX, Bernard, FÉMINIER, Le tableau de bord facile, éditions d‘Organisation, 2ème édition, Paris, 2004. 12.Daniel E.MICHEL Prof Honoraire HEC PARIS : MODELE LOGIQUE DE CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES, 2009. 13.DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrôle de gestion et pilotage d‘entreprise, édition Dunod, Paris, 2002. 14.ERIC Margotteau , DECF, contrôle de gestion , édition Ellipses, paris, 2001. 15.Françoise GIRAUD et autres chercheurs, contrôle de gestion et pilotage de la performance, édition GUALINO, 2ème édition, paris 2004. 16.GERVAIS.M , Contrôle de gestion , édition Economica, 6ème édition, Paris, 1997. 17.GIRAUD.F, LONING.H, MENDOZA.C, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999. 18. Henri BOUQUIN. Le contrôle de gestion, édition PUF, 5ème édition, Paris, 1986. 19.Henri BOUQUIN, le contrôle de gestion, édition PUF, 7ème édition, France.

20.Héléne Loning, Yvon PESQUEUX et coll , le contrôle de gestion (organisation, outils et pratique), édition DUNOD, 3ème édition, Paris, 2008. 21.Jean Louis MALOU et Jean Charles MATHE, l‘essentiel du contrôle de gestion, éditions D‘organisation, 1998. 22.M. HAMMER, J. CHAMPY, Le reengenieering, édition Dunod, Paris 1998. 23.Michel Leroy, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, éditions d‘organisation, Paris, 1998. 24.Michel LEROY, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, éditions d‘Organisation, Paris, 2001. 25.Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère, Jacques Muller, DCG contrôle de gestion, édition Nathan. 26.NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3ème édition, Paris, 2000. 27.O‘Brien, J.A. and Marakas, G.M, Management Information Systems, édition Eighth, Mc Graw Hill, 2008. 28.Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratégique : les 4 axes du succès, éditions d‘organisation, 1995. 29.ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998. 30.SAULOU.J.Y, le tableau de bord du décideur, éditions d‘organisation, Paris, 1982. 31.SELMER.C, Concevoir le Tableau de Bord, édition Dunod, Paris, 1998. 32.TH LAILA LARAICHI, Dynamique du Contrôle de Gestion Groupe, l‘Ecole des Mines de Paris, 2007. 33.W. E. Deming, Qualité, la révolution du management, édition Economica, 1988. Thèse de doctorat : 1. Laila Laraichi, Dynamique contrôle de gestion groupe, L‘école des mines de paris , 2007, P.15 Webographie : 1. 2. 3. 4. 5.

www.piloter.org. www.controledegestion.org www.scribd.com www.aunege.org www.i-e-s.fr

Annexes

Annexe N° 1 : exemple d’un tableau de bord d’une filiale adressé à la direction générale

Annexe N°2 : exemple d’un tableau de bord consolidé du groupe adressé à la direction générale

Annexe N° 03 : Organigramme des sociétés du groupe SONELGAZ

Annexe N° 04 L’organigramme fonctionnel de SONELGAZ

Figure N° 05 Organigramme C.E.E.G

Annexe N°06 Schéma simplifié de clôture de crédit

Mise en service

P.V de mise en service + Données quantitatives physique

Service crédit ordonnancement

Responsable du projet

Proposition de clôture de crédit

Approbation de la proposition de clôtures

DFC/Filiale Transfert aux immobilisations Calcul des amortissements

DFCCG/CEEG Contrôle de conformité

LA TABLE DES MATIERES Liste des figures. Liste des tableaux. Liste des graphes. Liste d’abréviations Introduction générale…………………………………………………

01

Chapitre I : Le contrôle de gestion dans l’entreprise ………………

01

Section I : les fondements du contrôle de gestion ………………….. 1. Historique………………………………………………………….. 2. Définition du contrôle de gestion………………………………… 3. Missions et objectifs du contrôle de gestion………………........... 3.1 Missions du contrôle de gestion………………………………… 3.2 Objectifs du contrôle de gestion………………………………..

02 02 02 05 05 06

Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise 1. Les formes de contrôle dans l‘entreprise. ………………………… 1.1 Le contrôle opérationnel……………………………………… 1.2 Le contrôle de gestion………………………………………… 1.3 Le contrôle stratégique………………………………………… 2. La fonction contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise 2.1 Model 1……………………………………………………… 2.2 Model 2………………………………………………………..

06 06 07 07 07 08 08 09

Section III : Processus du contrôle de gestion……………………….. 1. Processus de contrôle de gestion……………………………………. 1.1. Planification. …………………………………………………. 1.2 Budgétisation…………………………………………………... 1.3 Action et suivi des réalisations……………………………….. 2. Le contrôle de gestion et système d‘information………………….. 2.1 Définition du système d‘information. ……………………….. 2.2 Finalités du système d‘information de gestion………………... 2.3 Le fonctionnement du système d‘information de Contrôle de gestion………………………………………………………………….. 2.3.1 En entrée………………………………………………….. 2.3.2 Traitement…………………………………………………. 2.3.3 En sortie……………………………………………………

10 10 12 12 12 14 14 15 16 16 16 16

Section IV : Les outils du contrôle de gestion………………………... 1. Les outils prévisionnels……………………………………………... 1.1 Le plan…………………………………………………………. 1.2.1 Le plan stratégique………………………………………… 1.2.2 Le plan opérationnel……………………………………….. 1.2 Le budget………………………………………………………... 1.2.3 Présentation………………………………………………... 1.2.2. Le budget outil central du contrôle de gestion…………….. 2. Les outils de suivi de la réalisation………………………………….. 2.2 La comptabilité………………………………………………… 2.2.1 La comptabilité générale…………………………………... 2.2.2 La comptabilité analytique………………………………… 2.3 Le suivi et le contrôle budgétaire……………………………… 2.3.1 Le suivi budgétaire………………………………………… A. Permanent………………………………………………….. B. Périodique…………………………………………………. 2.3.2 Le contrôle budgétaire…………………………………….. 2.4 Le reporting……………………………………………………. 2.4.1 Définition du reporting…………………………………….. 2.4.2 Principes du reporting……………………………………… A. Principe d‘exception……………………………………… B. Principe de contrôlabilité………………………………… C. Principe de correction……………………………………… 2.5 Le tableau de bord…………………………………………… 2.5.1 Définition du tableau de bord …………………………….. 2.5.2 Différences entre le tableau de bord et le reporting……….. 3. Autres outils de contrôle de gestion………………………………… 3.2 Le réengnering………………………………………………… 3.3 Le benchmarking. …………………………………………… Chapitre II : Le tableau de bord, outils et fonctions………………… Section I : Notions sur le tableau de bord……………………………. 1. Définition du tableau de bord……………………………………….. 2. Le rôle du tableau de bord………………………………………… 3. Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord……………….... 3.1 Les objectifs du tableau de bord……………………………….. 3.2 Les caractéristiques du tableau de bord………………………..

17 17 17 18 18 19 19 19 20 20 20 20 20 20 20 21 21 21 21 22 22 22 22 22 22 23 23 23 24 26 27 27 28 29 29 29

Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise…….. 1. Les différents types des tableaux de bord ………………………… 1.1 Les trois types traditionnels du tableau de bord……………..... 1.1.1 Le tableau de bord de gestion ……………………………. 1.1.2 Le tableau de bord stratégique…………………………… 1.1.3 Le tableau de bord opérationnel…………………………. 1.2 Le tableau de bord prospectif « Balanced ScoreCard (BSC) ».. 2. La composition du système de tableau de bord……………………... 2.1 Le tableau de bord décentralisé………………………………... 2.2 Le tableau de bord de la direction générale …………………… 3. Le tableau de bord dans la structure de l‘entreprise ……………… 3.1 Les types de délégation et leur incidence sur le contenu des tableaux de bord……………………………………………….. 3.2 Le tableau de bord dans l‘entreprise selon le type d‘organisation interne…………………………………………. A. Structure par fonction…………………………………… B. Structure par activité…………………………………… C. Structure par zone géographique……………………….. D. Structure matricielle……………………………………. E. Structure des groupes…………………………………….

31 31 31 31 32 32 32 33 33 34 34 35

Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord……………. 1. Les Indicateurs du tableau de bord …………………………………. 1.1 Définition de l‘indicateur……………………………………… 1.2 Les qualités d‘un bon indicateur………………………………. 1.3 Les formats de l‘indicateur…………………………………….. 1.4 La typologie de l‘indicateur …………………………………… 2. Les outils du tableau de bord……………………………………….. 2.1 Les valeurs brutes et les écarts ………………………………... 2.2 Les ratios………………………………………………………. 2.3 Les tableaux…………………………………………………… 2.4 Les graphiques…………………………………………………. 2.5 Les clignotants…………………………………………………. 2.6 Les diagrammes polaires………………………………………. 2.7 Les multimédias……………………………………………….. 2.8 Les commentaires………………………………………………

38 38 38 38 39 39 40 40 41 41 42 43 44 45 45

Section IV : Les fonctions et limites du tableau de bord…………….. 1. Les fonctions du tableau de bord……………………………………. 1.1 Le tableau de bord, outil de pilotage et d‘aide à la décision... 1.2 Le tableau de bord, outil de mesure des performances par rapport aux objectifs…………………………………………

45 45 46 46

1.3 Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité……... 2. Les limites du tableau de bord……………………………………….

46 47

35 35 36 37 37 37

2.1 La perte de précision…………………………………………... 2.2 La mesure en temps différé……………………………………. 2.3 L‘incomplétude de la mesure………………………………….. 2.4 La recherche d‘une représentation standardisée et universelle de l‘information………………………………………………..

47 47 47 48

Chapitre III : conception et exploitation du tableau de bord……….. Section I : les principes et préalables de conception du tableau de bord………………………………………………….………………….. 1. Les préalables de conception de tableau de bord…………………... 1.1 La structure organisationnelle………………………………... 1.1.1 L‘approche par organigramme………………………… A. L‘organigramme fonctionnel ………………………… B. L‘organigramme hiérarchique ……………………….. 1.1.2 L‘approche par centres de responsabilité……………… A. Les différents centres de responsabilité ……………………………. A.1 Centre de couts……………………………………….. A.2 Centre de dépenses discrétionnaires ……………….. A.3 Centre de recettes…………………………………….. A.4 Centre de profit ……………………………………… A.5 Centre d‘investissement ……………………………… 1.2 Le système d‘information…………………………………….. 2. Les principes de conception du tableau de bord……………………. 2.1 Une cohérence avec l‘organigramme…………………………… 2.2 Un contenu synoptique et agrégé……………………………….. 2.3 La rapidité d‘élaboration et de transmission…………………...

50 51

Section I : Méthode et processus de conception du tableau de bord 1. La méthode OVAR…………………………………………………. 1.1 Définition de la démarche OVAR……………………………... 1.1.1Définition de l‘objectif…………………………………… 1.1.2 Les variables d‘actions…………………………………… 1.1.3 Le plan d‘action…………………………………………... 2. Les étapes de la démarche OVAR…………………………………... 2.1 Etape I : La grille objectifs-variables d‘action………………… . 2.2 Etape II : la grille objectifs-responsabilité………………………. 2.3 Etape III : Les indicateurs………………………………………. 2.4 Etapes IV : la mise en forme du tableau de bord………….. 3. Organiser les objectifs en quatre axes ……………………………… 4. La méthode OVAR-BSC ………………………………………….. A. Le diagnostic économique……………………………….. B. Le diagnostic du fonctionnement de l‘organisation de la filiale…………………………………………………….. C. Le diagnostic technique OVAR/BSC…………………….. D. L‘élaboration du tableau de bord………………………….

57 57 57 57 58 59 60 60 60 61 62 63 63 63 63

51 51 51 51 52 52 53 53 53 53 54 54 55 55 55 56 56

64 64

E. L‘audit du système du tableau de bord…………………… 4.1 Les avantages de la méthode OVAR/BSC……………………..

64 65

Section III : le système d’information et tableau de bord…………… 1. Avantage du système d‘information pour le tableau de bord………… 2. Les systèmes intégrés de type ERP…………………………………... 2.1 La qualité des systèmes ERP………………………………. 3. Le choix d‘outil informatique………………………………………..

68 68 68 68 69

Section IV : L’utilisation et exploitation du tableau de bord……….. 1. La conduite du projet tableau de bord………………………………. a. Le lancement…………………………………………………….. b. Le test…………………………………………………………… c. L‘utilisation et le suivi………………………………………….. d. La clôture du projet d‘élaboration du tableau de bord………… 2. Dysfonctionnements liés à l‘implantation des tableaux de bord……. 3. Utilisation du tableau de bord………………………………………. a. La périodicité…………………………………………………. b. Les délais d‘édition……………………………………………. c. L‘exploitation des tableaux de bord…………………………... A. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes…. B. Définir les actions correctives……………………………. C. Interpréter les résultats et communiquer les constats……. D. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques …………………………………………….. E. Animation de l‘utilisation au moyen de réunions périodiques……………………………………………….. F. Faire évoluer le tableau de bord…………………………..

70 70 71 72 72 72 73 74 74 74 74 75 75 76 76 77 77

PARTIE PRATIQUE…………………………………………………. Chapitre I : Diagnostic organisationnel de la société SONELGAZ…

80 81

Section I : présentation de l’entreprise………………………………. 1. Présentation et historique de SONELGAZ…………………………… 1.1 Définition du groupe SONELGAZ……………………………. 1.2 Historique……………………………………………………… 1.3 L‘organisation de SONELGAZ……………………………….. 1.3.1 Les directions fonctionnelles…………………………….. A. Développement et stratégie………………………………. B. Système d‘information…………………………………… C. Engineering………………………………………………. D. Ressources humaines…………………………………….. E. Finances et comptabilité………………………………….

82 82 82 83 85 85 85 86 86 87 87

F. Audit technique………………………………………….. G. Audit de gestion…………………………………………. 1.3.2 Les unités opérationnelles……………………………….. A. Filiales métier……………………………………………… B. Filiales travaux…………………………………………….. C. Filiales périphériques………………………………………. 2. Présentation de la Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de GAZ« CEEG »……………………………………………………….. 2.1 Définition de la filiale…………………………………………. 2.2 Sa mission……………………………………………………… 2.3 Attribution de la compagnie CEEG……………………………. 2.4 L‘organisation de la filiale……………………………………... 3. Présentation de la Direction d‘Engineering des Moyens de Production KD.M ………………………………………………………………….. 3.1 Définition de la direction KDM………………………………... 3.2 Attributions de la direction KDM ……………………………..

87 88 88 88 88 89

Section II : le contrôle de gestion à SONELGAZ……………………. 1. le positionnement du contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise…………………………………………………………… 1.1 Au niveau du groupe …………………………………………. 1.2 Au niveau de CEEG ………………………………………….. 1.2.1 La mission de la direction KDF …………………….. 1.2.2 Attributions de la direction KDF……………………. 1.3 Au niveau de la direction KDM (KDM/F)…………………… 1.3.1 L‘organisation du service KDM/F…………………………. A. Comptabilité et fiscalité…………………………….. B. Finance……………………………………………………… C. Budget et contrôle de gestion……………………………….. 2. Relation du service contrôle de gestion (KDM/F) avec les services de la filiale CEEG ………………………………………………………. 2.1 Relation contrôle de gestion KDM/F-Direction KDF (Filiale) 2.2 Relation KDM/F-autres directions de la filiale…………….

95 95

89 89 90 90 91 92 92 92

95 95 96 96 98 98 98 99 99 100 100 100

3. Le contrôleur de gestion au niveau de SONELGAZ………………… 3.1 Le rôle du contrôleur de gestion dans cette entreprise…….. 3.1.1 Au niveau de la filiale CEEG……………………… 3.1.2 Au niveau des directions KDM…………………… 3.2 Le profil du contrôleur de gestion à SONELGAZ………… …. 2.1.1 Connaissances…………………………………….. 3.2.2 Qualités ……………………………………………

100 101 101 101 102 102 102

Chapitre III : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction KDM………………………………………………………..

105

Section I : Le tableau de bord a SONELGAZ, utilité et étapes d’élaboration………………………………………………………….. 1. L‘utilité du tableau de bord à SONELGAZ……………………….. 2. Les différents types de tableau de bords à SONELGAZ…………… 2.1 Tableau de bord de gestion……………………………….. 2.2 Tableau de bord stratégique………………………………. 3. Les étapes d‘élaboration du tableau de bord KDM…………………... 3.1 La détermination des objectifs……………………………… 3.2 La réparation des objectifs selon les indicateurs …………… 3.3 La récolte des informations sur la réalisation 3.4 Calculs des écarts et consolidation des informations (réalisés, écarts)…………………………………………….. 3.5 Présentation du canevas…………………………………… 4 Les étapes de validation du tableau de bord …………………………. 4.1 Présentation du projet tableau de bord a la hiérarchie ……. 4.2 Transmission du tableau de bord a la direction KDM/F ….. 4.3 Elaboration du tableau de bord consolidé ………………... 4.4 La discussion du tableau de bord au niveau du conseil interdirections …………………………………………….. 4.5 Présentation des tableaux de bord des filiales à la direction générale du groupe……………………………….. Section II : La présentation des indicateurs et du canevas du tableau de bord de la direction KDM………………………………… 1. Les indicateurs du tableau de bord de la direction KDM …………… 1.1 Le choix des indicateurs du tableau de bord au niveau de KDM …………………………………………………………….. 1.2 Les indicateurs du tableau de bord de KDM ……………….. 1.2.1 Les indicateurs techniques ………………………….. A. Etude d‘avant-projet et mise en place des contrats….. A.1 Etude d‘avant-projet ………………………… A.2 Signature du contrat ………………………… B. Ouverture du chantier ………………………………. C. Mise en service ……………………………………… 1.2.2 Les indicateurs financiers …………………………… A. Les dépenses d‘investissement…………………….. B. Les clôtures de crédit ‗AP‘ ……………………… .. C. Les engagements en termes d‘actes de clôture des contrats………………………………………………….. 2. Les sources d‘information pour alimenter le tableau de bord………. 1.1 La prévision……………………………………………… 2.2 Les réalisations..................................................................... 3. La présentation du TDB de la direction KDM………………………

106 106 106 106 106 108 108 108 108 108 108 108 109 109 109 109 109

111 111 111 111 111 111 111 112 112 112 112 112 113 114 115 115 115 117

Section III : Constats et recommandation …………………………... 1. Constats …………………………………………………………….. 1.1. La fonction contrôle de gestion dans l‘organisation de SONELGAZ………………………………………………

128 128

1.2 Les tableaux de bord au niveau de SONELGAZ…………….. 2. Recommandations………………………………………………….. 2.1 Développement d‘un système d‘information………………….. 2.2 Recommandations pour la direction de contrôle de gestion….. 2.3 Le Perspective de développement du tableau de bord………… 2.4 Le tableau de bord proposé pour la direction KDM…………..

129 130 130 131 132 133

CONCLUSION GENERALE…………………………………………

143

Bibliographie Annexes Résumé Mots clés

128

Mémoire en contrôle de gestion

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