Aplicación de la Matriz Vester Autor: Jojo Cuthbert Chiimbila chiimbila[arroba]ext.upr.edu.cu
i. Desarrollo Vester er ii. Matriz de Vest a plicación de la Matriz Vester iii. Resultado del proceso de identificación de un problema a travs de la aplicación iv. !onclusiones Introducción
Desde de la dcada del ses enta" un si#nificativo n$mero de notables empresas empresas a a nivel internacional comenzaron a poseer problemas financieros % de desempe&o" tal situación era la causa de una planificación deficiente % una interpretación inadecuada de los ne#ocios para hacer frente a la comple'idad % din(mica del entorno en )ue las or#anizaciones se mov*an" )ue exi#*a soluciones )ue permitieran una exitosa adaptación a un contexto altamente competitivo. A estos problemas se les denominó problema estrat#ico. +sta situación impulsó a las or#anizaciones a buscar nuevos mtodos )ue le posibilitaran solucionar ste problema estrat#ico" ante los mtodos tradicionales ,planificación presupuestar*a % planificación a lar#o plazo- ten*an poca utilidad" sur#iendo as* la llamada lanificación +strat#ica" )ue evolucionó a Dirección +strat#ica en la dcada del setenta" como forma de adaptación al entorno. +n este traba'o pretendemos presentar los resultados obtenidos a travs de la aplicación de la MA/R01 V+2/+R" una de las tcnicas desarrolladas para el proceso de identificación del problema" a partir de una situación problmica planteada.
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Dia#nostico r(pido
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+tc. 3a identificación de un problema lleva impl*cito un profundo % r i#urosos an(lisis diri#ido a:
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8. 0dentificar % analizar los aspectos involucrados a saber:
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9u elementos intervienen.
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9u par(metros los caracterizan.
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9u hechos % circunstancias rodean el problema.
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. +studiar las interrelaciones entre ellos para a%udar en la determinación de las relaciones de causalidad )ue permiten explicar en esencia el problema. 3a bondad de las metodolo#*as para la identificación de problemas con base en la Matriz de Vester % la construcción del (rbol de problemas" radica en aportar los elementos suficientes para establecer relaciones de causa;efecto entre los factores % problemas ba'o an(lisis % lle#ar a la detección de problemas cr*ticos % de sus respectivas consecuencias. +l desarrollo final del árbol de objetivos % del árbol de alternativas" facilita al administrador de pro%ectos % a los #rupos de traba'o una visión clara de mane'o administrativo % una obvia reducción del ries#o en los procesos de toma de decisiones % de asi#nación de recursos en el desarrollo de cual)uier pro%ecto. Matriz de Vester
3a herramienta )ue facilita la identificación % la determinación de las causas % consecuencias en una situación problem(tica es la"Matriz de Vester". /cnica )ue fue desarrollada por el alem(n
PROBLEMAS
Problema 1
Problema...
Problema n
Total de activos
Problema 1 Problema............ Problema n Total de pasivos
Gran total
3a metodolo#*a para el llenado con la matriz % su posterior interpretación es la si#uiente: =na vez identificados todos los problemas actuantes ,esta lista puede realizarse por tormenta de ideas u otro mtodo de traba'o en #rupos )ue permita #enerar la ma%or cantidad posible de los mismos- se proceder( a: •
8. Reducción del listado" para lo cual se puede utilizar la tcnica de consenso u otra de manera )ue se identifi)uen los m(s relevantes entre todos los identificados.
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. Asi#nación de una identificación alfabtica o numrica sucesiva para facilitar el traba'o en la matriz.
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>. !onformar la matriz ubicando los problemas por filas % columnas si#uiendo el mismo orden.
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?. Asi#nar una valoración de orden cate#órico al #rado de causalidad )ue merece cada problema con cada uno de los dem(s" si#uiendo las si#uientes pautas:
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@o es causa
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+s causa indirecta 8
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+s causa medianamente directa
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+s causa mu% directa >
Nota: 2e debe aclarar )ue para ma%or facilidad no es conveniente traba'ar la matriz con m(s de 8 problemas. +l llenado de la matriz con los valores se&alados es sencillo % obedece al si#uiente planteamiento: B9u #rado de causalidad tiene el problema 8 sobre el C" sobre el >C...sobre el n;simo" hasta completar cada fila en forma sucesiva % llenar toda la matriz. 3as celdas correspondientes a la dia#onal de la matriz se )uedan vac*as puesto )ue no se puede relacionar la causalidad de un problema consi#o mismo. 3a valoración dada a la relación entre un problema con el otro se obtiene del consenso de los criterios del #rupo de expertos )ue est( participando. •
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. !alcular los totales por filas % columnas. 3a suma de los totales por filas conduce al total de los activos )ue se corresponden con la apreciación del #rado de causalidad de cada problema sobre los restantes. 3a suma de cada columna conduce al total de los pasivos )ue se interpreta como el #rado de causalidad de todos los problemas sobre el problema particular analizado es decir su nivel como consecuencia o efecto. >. +l paso a se#uir es lo#rar una clasificación de los problemas de acuerdo a las caracter*sticas de causa efecto de cada uno de ellos. ara ello se deben se#uir los si#uientes pasos: !onstruir un e'e de coordenadas donde en el e'e se situaran los valores de los activos % en el E el de los pasivos. 2e toma el ma%or valor del total de activos % se divide entre dos" lo mismo con los pasivos. A partir de los valores resultantes se trazan sobre los e'es anteriores l*neas paralelas al e'e si se trata de los pasivos % al e'e E si se trata de los activos. 3o anterior facilita un t razado de dos e'es representados por las perpendiculares trazadas desde de los e'es ori#inales" )ue permite la representación de ? cuadrantes" ubicando sobre ellos a cada uno de los problemas ba'o an(lisis. 3a ubicación espacial de los problemas en l a fi#ura correspondiente facilita la si#uiente clasif icación:
Cuadrante ,superior derecho- roblemas cr*ticos. Cuadrante ,superior iz)uierdo- roblemas pasivos. Cuadrante ,inferior iz)uierdo- roblemas indiferentes. Cuadrante V ,inferior derecho- roblemas activos.
nterpretación de cada cuadrante.
CUADRANTE 2: PASIVOS.
CUADRANTE 1: CRÍTICOS.
Problemas de total pasivo alto y total activo bajo.
Problemas de total activo total pasivo altos.
Se entienden como problemas sin ran in!l"encia ca"sal sobre los dem#s pero $"e son ca"sados por la mayor%a.
Se entienden como problemas de ran ca"salidad $"e a s" ve& son ca"sados por la mayor%a de lo dem#s(.
Se "tili&an como indicadores de cambio y de e!iciencia de la intervenci'n de problemas activos.
CUADRANTE: INDEFERENTES. Problemas de total activos y total pasivos bajos. Son problemas de baja in!l"encia ca"sal adem#s $"e no son ca"sados por la mayor%a de los dem#s. Son problemas de baja prioridad dentro del sistema anali&ado.
•
Re$"ieren ran c"idado en s" an#lisis y manejo ya $"e de s" intervenci'n dependen en ran medida lo res"ltados !inales.
CUADRANTE 4: ACTIVOS Problemas de total de activos alto y total pasivo bajo. Son problemas de alta in!l"encia sobre la mayor%a de los restantes pero $"e no son ca"sados por otros. Son problemas claves ya $"e son ca"sa primaria del problema central y por ende re$"ieren atenci'n y manejo cr"cial.
?. +l paso si#uiente es 'erar)uizar los problemas para lo )ue l a representación en un (rbol de problemas es una tcnica recomendada por su sencillez. +l (rbol identifica un problema central )ue sirve como pivote para caracterizar a los restantes" se#$n su relación causa efecto o causa consecuencia. +n función de los resultados de la matriz el tronco del (rbol se forma con el problema m(s cr*tico ,de m(s alta puntuación en los activos % pasivos-. +l resto de los problemas cr*ticos constitu%en las causas primarias" mientras )ue los activos se relacionan con l as causas secundarias formando todas ellas las ra*ces del (rbol. 3as ramas del (rbol estar(n formadas por los problemas pasivos o consecuencias.
!rbol de objetivos.
2e constru%e a partir del (rbol de problemas. +l ob'etivo principal o #eneral se identifica con el problema cr*tico" l os ob'etivos espec*ficos ,medios- con las ra*ces del (rbol ,resto de problemas cr*ticos % activos- % los resultados esperados con los problemas pasivos.
!rbol de alternativas. 2e elabora a partir del (rbol de ob'etivos" #enerando todas las posibles soluciones" v*as o caminos para resolver el problema planteado. +stas alternativas son las )ue pasar(n posteriormente al proceso de evaluación m(s detallado con el propósito de seleccionar la m(s adecuada Resultado del proceso de identificación de un problema a través de la aplicación de la Matriz Vester
3a aplicación de la Matriz Vester facilita la identificación % la determinación de las causas % consecuencias en una situación problmica. rimeramente definimos una situación problmica % posteriormente identificamos las causas )ue provocaban la misma % se#uidamente continuamos con los pasos de la metodolo#*a para la aplicación de la Matriz Vester" cu%os resultados obtenidos son mostrados a continuación:
ituación probl#mica: +s insuficiente el desarrollo de la 0ndustria de los !ondimentos" en la provincia de inar del R*o. Mediante la tcnica de tormenta de ideas se obtuvo un listado de las causas )ue dan lu#ar a la situación problmica % posteriormente se comenzó con el primer paso para la aplicación de Matriz de Vester.
$rimer % e&undo paso: Reducción del listado % asi#nación de una identificación numrica" respectivamente obtenindose lo si#uiente: Causas: •
8. 3a producción de condimentos frescos es escasaF muchos de ellos no son cultivados.
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.
•
>. Desconocimiento de la tecnolo#*a para llevar acabo el proceso productivo e industrial.
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?. Deficiencias en la capacitación de los Recursos Gumanos.
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H. @o existen iniciativas" ni motivación de la población por el tema.
•
I. +xistencia de dificultades con el envase.
'ercer( Cuarto % )uinto paso: !onformación de la matriz" asi#nación de una valoración de orden cate#órico al #rado de causalidad )ue merece cada problema con cada uno de los dem(s % calculo de los totales por filas % columnas. Aplicación de la Matriz de Vester en un caso sobre desarrollo de la industria de los condimentos:
No.
Descripción de os pro!e"#s
P1
P2
P$
P4
P%
P&
To'# de #c'i(os
P1
La prod"cci'n de condimentos !rescos es escasa) m"c*os de ellos no son c"ltivados.
+
,
1
-
,
-
)
P2
alta de "na c"lt"ra prod"ctiva( de la poblaci'n( por estos c"ltivos.
,
+
1
/
1
-
)
P$
0esconocimiento de la tecnolo%a para llevar acabo el proceso prod"ctivo e ind"strial.
,
,
+
/
1
-
1*
P4
0e!iciencias en la capacitaci'n de los Rec"rsos "manos.
,
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,
+
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1*
P%
2o e3isten iniciativas( ni motivaci'n de la poblaci'n por el tema.
,
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1
/
+
-
+
P&
E3istencia de di!ic"ltades con el envase.
-
-
-
-
1
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1
12
1*
&
&
+
1
,
To'# de p#si(os
e*to paso: !lasificación de los problemas de acuerdo a las caracter*sticas de causa efecto de cada uno de ellos. ,=bicación en un e'e de coordenadas+elación causal de los problemas:
nterpretación de cada cuadrante. +n el cuadrante se encuentran los problemas cr*ticos" presentan altos totales de activo % pasivo. 2e entienden como problemas de #ran causalidad % son causados por #ran parte de lo dem(s" los resultados finales dependen en #ran medida de ell os" por lo )ue debemos tener cuidado en su an(lisisF dentro de ellos tenemos: 8. 3a producción de condimentos frescos es escasaF muchos de ell os no son cultivados.
. . Desconocimiento de la tecnolo#*a para llevar acabo el proceso productivo e industrial. ?. Deficiencias en la capacitación de los Recursos Gumanos.
#ptimo paso: Jerar)uizar los problemas" utilizando un (rbol de problemas % posteriormente realizar el (rbol de ob'etivos. !+,- /0 $+-,0MA:
!+,- /0 -,J0'V-:
Conclusiones
+n la pr(ctica" l a definición correcta de un problema ofrece como resultado un con'unto de buenas respuestas ,ob'etivas" exhaustas % adecuadas- a una serie de pre#untas. =na buena identificación de problemas #arantiza un planteamiento de los ob'etivos en forma clara % precisa: a su vez" facili ta el planteamiento de alternativas a desarrollar a travs de pro%ectos.
Autor:
Jojo Cuthbert Chiimbila chiimbila[arroba]ext.upr.edu.cu
Art*culo ori#inal: Mono&ra12as.com
