12
ORGANISASI DAN MANAJEMEN Bisnis---------------------------------------------------------
MODUL V ORGANISASI DAN MANAJEMEN BISNIS
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Prof.Dr.Sam'un Jaja Raharja, M.Si
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNISFAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIKUNIVERSITAS PADJADJARANMEI, 2013PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNISFAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIKUNIVERSITAS PADJADJARANMEI, 2013
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS PADJADJARAN
MEI, 2013
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS PADJADJARAN
MEI, 2013
DAFTAR ISI
Daftar Isi
Pengantar
Kegiatan Belajar
Rangkuman
Latihan
Daftar Pustaka
MODUL V
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
SAM UN JAJA RAHARJA
----------------------------------------------------------------------------------------
PENGANTAR
Modul ini merupakan modul kelima dari sembilan modul yang berjudul desain dan struktur organisasi yang terbagi dalam satu kegiatan belajar.
Setelah mempelajari dan menyelesaikan modul ini secara umum, diharapkan Anda dapat mampu memahami desain dan struktur organisasi beserta hal hal yang harus dipertimbangkan dalam desain organisasi beserta memahami jenis jenis dari struktur organisasi.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu:
Menjelaskan Desain Organisasi
Menjelaskan Diferensiasi
Menjelaskan Integrasi
Menjelaskan Struktur Organisasi
Menjelaskan Struktur Organisasi Organik
Menjelaskan Struktur Organisasi Mekanik
Menguraikan Jenis jenis Struktur Organisasi
KEGIATAN BELAJAR 1
Desain dan struktur organisasi
---------------------------------------------------------------------------------------
A. Desain Organisasi
Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa.
Jones (2001: 34-58) mengemukakan beberapa tantangan dalam mendesain organisasi yaitu; diferensiasi, diferensiasi - integrasi, sentralisasi-desentralisasi dan standardisasi – penyesuaian bersama (mutual adjusment)
Tantangan tersebut dimaksudkan bahwa dalam desain organisasi senantiasa akan ditemui dua situasi yang dilematis antara dua kutub yang saling berseberangan. Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi atau perusahaan melakukan pilihan-pilihan desain mana yang paling efektif, produktif dan juga efisien bagi organisasinya. Setiap pilihan mempunyai konsekuensi-konsekuensi sesuai dengan kelebihan dan kekurangan masing-masing desain.
Diferensiasi
Diferensiasi menurut Jones adalah " the process by which an organization allocates people and resources to organizational task and establishes the task and authoriity relationship that allow the organization to achieve its goals. Pada intinya pendapat Jones tersebut ingin mengemukakn bahwa diferensiasi pada dasarnya adalah sesuatu proses yang dilakukan oleh pimpinan organisasi dengan cara membagi-bagi anggota organisasi berikut sumberdaya yang diperlukan ke dalam bidang-bidang tugas sesuai kebutuhan organisasi. Pada saat bersamaan pembagian bidang-bidang tugas tersebut disertai dengan tugas pokok, fungsi, wewenang dan tanggung jawab setiap bidang.
Konsep diferensiasi dapat juga disamakan dengan konsep pembagian kerja (division of works) dan jika sudah menyangkut sumberdaya manusia bisa diartikan sebagai spesialisasi organisasi. Tinggi rendahnya tingkat diferensiasi ditentukan oleh seberapa besar organisasi. Pada organisasi kecil tingkat diferensiasi cenderung rendah, karena pembagian kerjanya tidak terlalu banyak, 1 – 2 bidang tugas saja. Semakin besar organisasi, maka tingkat diferensiasinya menjadi semakin tinggi. Hal ini karena semakin besar organisasi, pembagian bidang tugas menjadi semakin banyak baik dalam cakupan bidang tugas fungsi maupun kedalaman bidang (tingkatan atau level strata organisasi
Bangunan dasar difrerensiasi adalah peran-peran organisional yang harus dilakukan oleh seseorang dalam organisasi. Jones (2001:36) mendefinisikan "organizational role is a set of task-related behaviors required of a person by his or her position in an organization"
Ada keterkaitan antara peran seseorang, tugas yang harus dilakukan dengan penggunaan sumberdaya dan capaian tujuan organisasi. Jones (2001:36) menyatakan dalam kalimat berikut "A person who is given role with identifiable tasks and responsibilities can held accountable for the resources used to accomplish the duties of that position." Pernyataan Jones ini ingin menunjukkan bahwa tugas-tugas yang harus diemban oleh seseorang harus jelas dan rinci, dapat diidentifikasi batas-batas tugas dan tanggung jawabanya. Dengan batas-batas yang jelas maka penggunaan sumberdaya dapat dipertanggungjawabkan ketika yang bersangkutan menyelesaikan kewajibannya sesuai dengan posisinya.
Dalam pembagian bidang-bidang tugsa dalam pengelolaan organisasi sebagaimana dikemukakan di atas terdapat tugas dan fungsi, wewenang dan tanggung jawab pada setiap setiap bidang.
Tugas pokokdan fungsi (dalam hal ini fungsi) menurut Jones (37) adalah " a function is a subunit composed of a group of people, working together, who posses similar skills or use the same kind of knowledge, tool, or technicques to perform their jobs." Fungsi dalam pernyataan Jones adalah fungsi unit-unit atau bidang tugas dalam organisasi. Tentu berbeda dengan fungsi masinga individual, dimana fungsi individual adalah peran-peran yang harus dijalankan dalam organisasi sebagaimana dikemukakan pada paparan sebelumnya
Untuk menjalankan tugas pokok dan fungsi maka seseorang harus mendapatkan pelimpahan wewenang dari pimpinan atau dari organisasi. Pelimpahan pimpinan bisa dalam perintah langsung yang mungkin tidak tercantum dalam uraian "organizational role" , tugas yang sifatnya tidak permanen, tetapi hanya dalam jangka waktu dan peran tertentu. Kewenangan yang paling tinggi dan permanen adalah kewenangan yang tercantum dan melekat pada jabatan atau pekerjaan seseorang sebagaimana tercantum dalam surat keputusan, dalam uraian struktur dan tata kerja organisasi.
Kewenangan sendiri didefinisikan sebagai berikut "authority is power to hold of people accountable for their actions and to make decisions concerning the use organizational resources" (Jones, 2001: 37) Definisi Jones ini menyiratkan (1) bahwa kewenangan terletak pada tangan pimpinan, pada tingkatan manapun posisi pimpinan berada baik di puncak, menengah, maupun bawah (2) kewenangan diwujudkan dalam bentuk pengambilan keputusan baik yang bersifat tertulis, terencana maupun spontanitas (3) bahwa kewenangan yang dimilikinya membuat tindakan yang dilakukan oleh pimpinan memiliki akuntabilitas (dasar, proses dan hasil akhir) harus dapat diterima secara rasional dan dipertanggungjawabkan dalam penggunaan orang-orang dan sumberdaya organisasi.
Batas-batas kejelasan kewenangan dan tanggung jawab yang dituntut dari seorang pimpinan maupun bukan (hanya)dapat diketahui jika diferensiasi peran-peran dalam organisasi yang diterjemahkan ke dalam peran individual dalam organisasi dibuat secara jelas (clearly)
Bagaimana menjamin seseorang menggunakan kewenangan yang dimiliki untuk mengerjakan perannnya menurut bidang tugasnya dan fungsi yang ditentukan? Maka dalam hal ini diperlukan suatu suatu control dari pemberi wewenang untuk melakukan koordinasi dan memberikan motivasi kepada para anggota organisasi untuk bekerja dalam koridor kepentingan dan tujuan organisasi
Diferensiasi berdasarkan fungsi dan divisi
Diferensiasi berdasarkan fungsi dan divisi dikenal juga dengan istilah diferensiasi horisontal yang dapat didefinisikan (Jones, 2001 : 40) " the way an organization groups organizational tasks into roles and roles into sub units (functions and divisions)
Pada dasarnya tidak ada perbedaan antara diferensiasi fungsi dan divisi. Diferensiasi ini tetapi mengacu kepada bidang tugas yang sama. Perbedaannya pada tingkatannya dimana divisi adalah sekumpulan fungsi-fungsi yang memiliki bidang tugas yang sama untuk menghasilkan produk atau jasa tertentu Secara umum ada lima fungsi dalam organisasi (Jones, 2001:38) yaitu support function, production function, maintenance function, adaptive function dan managerial function. Namun dalam penerapannya disesuaikan dengan ukuran organisasi. Semakin besar organisasi, dan organisasi semakin kompleks, kelima fungsi ini semakin lengkap. Semakin kecil organisasi, dimana organisasi tidak terlalu kompleks, hanya fungsi-fungsi inti saja yang dalam organisasi
Fungsi pendukung
Fungsi ini menjalankan bidang tugas memfasilitasi organisasi berkaitan dengan hubungan organisasi dengan lingkungan luar organisasi. Berdasarkan pengertian tersebut, maka fungsi pembelian bahan baku, fungsi penjualan dan pemasaran serta fungsi advokasi dan hubungan masyarakat termasuk ke dalam fungsi
Fungsi produksi
Fungsi produksi berkaitan dengan tugas-tugas mengelola proses pengolahan agar masukan bahan baku dengan membuat produk dengan memberikan nilai tambah yang lebih besar. Termasuk dalam hal ini operasi produksi, pengendalian produksi dan pengendalian kualitas.
Fungsi pemeliharaan
Fungsi ini berkaitan dengan pemeliharaan kepersonaliaan (mulai dari penarikan, pelatihan, peningkatan kemampuan), fungsi pemeliharaan peralatan, dan fungsi pemeliharaan janitor dan lingkungan kantor secara umum
Fungsi adaptasi
Fungsi bagaimana organisasi menyesuaikan diri secara terus menerus terhadap perubahan dalam lingkungannya. Termasuk ke dalam hal ini adalah penelitian dan pengembangan, penelitian pasar, perencanaan jangka panjang. Kesemuanya dilakukan dengan cara belajar dari dan berupaya mengelola lingkungan
Fungsi Manajerial
Aktivitas fungsi ini memfasilitasi pengendalian dan koordinasi di antara berbagai bagian dalam organisasi. Termasuk ke dalam fungsi ini adalah pembagian fungsi pada level pimpinan puncak seperti menyusun kebijakan dan strategi, pimpinan menengah mengelola sumber-sumberdaya dengan cara membagi dan mengalokasi sesuai arahan dari kebijakan dan strategi yang telah ditetapkan, dan pimpinan tingkat bawah mengawasi dan melaksanakan secara langsung kegiatan harian di tempat kerja
Diferensiasi berdasarkan hirarki
Diferensiasi berdasarkan hirarki adalah diferensiasi yang didasarkan atas klasifikasi orang atas dasar kewenangan dan ranking. Diferensiasi berdasarkan hirarki disebut juga diferensiasi vertikal. Jones (2001:39) mendefinisikan " the way an organization design its hierarchy of atuhority and creates reporting relationship to link organizational roles and sub units"
Pada dasarnya diferensiasi berdasarkan hirarki menetapkan pembagian kewenangan antar tingkatan dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkatan dalam mengontrol kegiatan organisasi, dan hubungan perintah dan pelaporan. Penggabungan antara diferensiasi horisontal dan vertikal menghasilkan sebuah bagan struktur organisasi yang selama ini dikenal.
Gambar 1 Struktur Organisasi
Integrasi
Diferensiasi horisontal yang membagi orang-orang ke dalam fungsi dan divisi akan menyebabkan setiap orang fokus pada bidangnya. Hal ini akan mendorong setiap orang menjadi spesialis dan ahli di bidangnya. Namun demikian, saking fokus dan spesialnya setiap orang di bagian masing-masing memunculkan kecenderungan yang disebut subunit orientation (Jones, 2001:41) "a tendency to view one's role in the organization strictly from the persepective of the time frame, goals and interpersonal orientations of one's subunit." Dalam bahasa sehari-hari sering mendengar istilah ego sektoral tiada lain adalah orientasi sub unit. Hal ini akan menghambat komunikasi dan saling belajar antara satu unit dengan unit lain.
Bagaimana menghindari hal tersebut? Disinilah fungsi integrasi diperlukan. Integrasi sendiri diartikan sebagai "the process of coordinating various tasks, functions and divisions so that they work together and not at cross-purpose" (Jones, 42) .Fungsi integrasi dapat dilakukan dengan cara kooperasi, koordinasi dan komunikasi di antara unit atau bagian yang terpisah
Tabel 1 Contoh Mekanisme Integrasi
Mekanisme Integrasi
Penjelasan
Hirarki Otoritas
Mekanisme yang dibuat dengan menempatkan seorang pegawai dalam level tertentu dengan membuat laporan khusus kepada siapa yang ditentukan
Kontak langsung
Pimpinan melakukan pertemuan secara tatap muka untuk mengkoordinasikan aktivitas
Peran pengubung
Seorang pimpinan tertentu yang ditunjuk dan diberi tanggung jawab untuk mengkoordinasikan bersama dengan pimpinan bagian ain atas nama kedua unit tersebut
Satuan Tugas
Seorang pimpinan yang ditunjuk untuk memimpin suatu komite khusus mengkoordinasi lintas kegiatan dan fungsi
Tim
Pimpinan secara teratur mengadakan pertemuan dengan komite tetap untuk mengkoordinasikan kegiatan
Integrasi Peran
Membentuk suatu peran baru atau khusus untuk mengkoordinasikan kegiatan dua atau lebih fungsi atau divisi
Integrasi Bagian
Pembentukan bagian baru untuk mengkoordinasikan kegiatan beberapa fungsi atau divisi
Sumber : diadaptasi dari Jones (2001 : 42)
Diferensiasi dan integrasi dalam organisasi merupakan dua hal yang saling berhadapan, namun diperlukan karena saling melengkapi. Oleh karena itu yang perlu diperhatikan oleh pimpinan puncak organisasi bagaimana menciptakan keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi. Diferensiasi yang berlebihan akan mengakibatkan aktivitas organisasi sulit untuk dikendalikan. Integrasi yang berlebihan akan mengakibatkan keleluasaan tiap bagian organisasi menjadi terhambat, karena setiap keputusan (yang harus diambil cepat sekalipun), harus selalu dilaporkan atau dikoordinasikan lebih dahulu, yang berarti menjadi lambat
Jones (2001: 46) mengemukakan ada dua hal yang harus diperhatikan ketika akan mendesain diferensiasi sekaligus integrasi; (1) carefully guide the process of differentiation so that it develops the core competences that give the organization a competitive advantage; (2) carefully integrate the organization by choosing appropriate integrating mechanisms that allow sub units to cooperate and that build up the organization's core competences.
Diferensiasi vertikal membagi orang atau kelompok atau bagian dalam organisasi ke dalam tingkatan atau level-level tertentu yang disebut dengan hirarki. Diferensiasi vertikal berkaitan dengan tingkat seberapa besar kewenangan sekaligus tanggung jawab yang harus dipikul oleh seseorang sesuai dengan posisi dalam hirarki tersebut. Dalam diferensiasi vertikal akan ditemukan dua hal yang saling berhadapan yaitu sentralisasi dan desentralisasi. Pengertian sentralisasi dan desentralisasi dikemukakan oleh Jones (2001: 47) dimana sentralisasi adalah "an organizational set up whereby the authority to make important decisions is retained by managers at the top of hierarchy. Sedangkan desentralisasi "an organizational setup whereby the authority to make important decisions about organizationa resources and to initiate new projects is delegated to managers at all levels in the hierarchy" Keseimbangan antara desentralisasi dan sentralisasi akan membuat organisasi menjadi berjalan secara efektif.
Kelebihan sentralisasi terletak pada keefektifan pimpinan dalam memusatkan dan mengkoordinasikan kegiatan secara terfokus. Namun karena semua terletak pada pimpinan, dapat mengakibatkan beban yang berlebih pada pimpinan, karena harus mengurus hal-hal teknis sehari-hari dan juga hal-hal strategis yang bersifat jangka panjang. Beban berlebih membuat pimpinan yang semula fokus menjadi tidak fokus lagi mana yang akan menjadi titik berat pekerjaan dan prioritas pimpinan. Tambahan lagi sentralisasi yang terlalu ketat akan mematikan inisiatif, karena takut dengan risiko dan sangsi dari pimpinan
Sedangkan kelebihan desentralisasi tertelak pada keleluasaan pimpinan organisasi pada level bawah mengambil keputusan yang diperlukan di tempat mereka bekerja. Keleluasaan ini juga sekaligus memperlihatkan seberapa tinggi kemampuan yang dimiliki oleh pimpinan pada organisasi di level bawah diperlihatkan dengan ketepatan dan keakuratan dalam mengambil keputusan tersebut. Keleluasaan juga memberikan pelatihan tidak langsung dalam mengambil risiko atas keputusan yang dibuatnya.
Kekurangan dari desentralisasi adalah delegasi yang diberikan terlalu luas dan tanpa batas-batas yang jelas. Hal ini akan mengakibatkan kesulitan dalam merencanakan dan mengkoordinasikan setiap kegiatan organisasi. Desentralisasi yang terlalu longgar dikhawatirkan para pimpinan akan mendahulukan pemenuhan kepentingan bagian-bagiannya saja namun beban sumberdaya menjadi tanggung jawab organisasi secara keseluruhan
Integrasi Melalui Standarisasi, Peraturan dan Norma
Kegiatan dalam organisasi sejatinya dilakukan oleh orang-orang per orang dalam organisasi tersebut. Dalam melaksanakan kegiatan tersebut orang-orang melakukan berbagai tindakan yang disebut perilaku, yang kemudian disebut perilaku organisasi. Sejatinya perilaku yang diharapkan dari setiap orang dalam organisai adalah perilaku yang sesuai dengan tuntutan dan peraturan organisasi. Untuk menjamin perilaku yang sesuai dengan tuntutan organisasi maka dibuatlah peraturan sehingga perilaku menjadi standar. Prosesnya disebut standarisasi. Standarisasi (Jones, 2001: 49) adalah "conformity to specific models or examples-defined by sets of rules and norms-that considered proper in given situation." Sedangkan rules " formal , written statement that specify the apropriate means for reaching desired goals." Adapun norms " standars or styles of behavior that are considered acceptable or typical for a group of people" (jones, 2001: 51)
Dalam perjalanannya kadang-kadang perilaku tertentu diperlukan. Namun ketika itu harus dilakukan sering dihadapkan pada dua hal (1) tidak ada standar yang jelas untuk menjadi bahan rujukan, sehingga kalau dilakukan dikhawatirkan melanggar peraturan (2) perilaku yang harus diambil bertentangan dengan standar yang ada. Dalam kondisi seperti ini maka perilaku harus disesuaikan atau kompromi sesuai dengan situasi dan kondisi. Kompromi atas keadaan ini sering disebut mutual adjusment. Mutual adjusment "the compromise that emerges when decision making and coordination are evolutionary processses and people use their judgment rather than standarized rules to adress the problem" (Jones, 2001 : 51). Penyesuaian melalui koordinasi secara bertahap atas dasar pembenaran bersama (judgement) merupakan inti dari mutual adjusment
Rules dan formalisasi merupakan dua sisi dalam satu mata uang yang sama. Semakin banyak aturan tertulis yang digunakans sebagai standar dalam berperilaku, bekerja, bertindak dan mengambil keputusan dalam organisasi, artinya semakin terstandarisasi, maka organisasi tersebut semakin mendekati formalisasi. Formalisasi sendiri diartikan sebagai "the use of written rules and procedures to standardize operations" (Jones, 2001 : 50). Sebaliknya semakin sedikit aturan tertulis yang digunakan maka organisasi tersebut semakin mendekati mutual adjusment.
Dalam hal ini memang terjadi suatu paradoks, disatu pihak norma dan aturan diperlukan untuk menstandarisasi perilaku, namun akan cenderung menghambat karena segala sesuatu menjadi tersentralisasi. Disisi lain, dalam perjalanan dapat saja ditemukan cara-cara dan kesempatan yang lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi, tetapi tidak ada dalam standar maupun SOP. Mengapa hal ini terjadi? Hal ini terjadi karena sifat dan karakter manusia memiliki keterbatasan rasional (bounded rationality).
Keterbatasan inilah yang menyebabkan (1) tidak semua kejadian di masa datang dapat diprediksi secara lengkap dan sempurna (2) mengakibatkan rumusan perilaku tidak dapat seluruhnya disusun dan ditulis dalam petunjuk tertulis (written rules). (3) Ketidaklengkapan written rules mengakibatkan tidak adanya panduan bertindak ketika mengalami atau menemukan atau menghadapi suatu situasi baru yang tidak pernah diprediksi
Karena itulah maka mutual adjusment menjadi penting ketika hal-hal sebagaimana point 2 dan 3 terjadi. Namun demikian lagi-lagi manusia memiliki sifat opportunistic behavior. Dengan alasan tidak ada dalam writtten rules, maka tindakan atau perilaku yang mutual adjusment diakukan sesuai dengan selera, bahkan mengarah kepada pencapaian tujuan kepentingan pribadi (self interest), bukan kepentingan pencapaian tujuan organisasi
E. Struktur Organisasi
Desain atau desain-desain organisasi sebagaimana sudah diuraikan di atas sangat berpengaruh terhadap tingkah laku orang-orang dalam organisasi, dus, juga berpengaruh terhadap prestasi dan kinerja individu maupun organisasi secara keseluruhan. Jika diterapkan secara konsisten, maka desain organisasi yang dipilih atau dibangun akan tergambar dalam struktur organisasi.
Struktur Organisasi memiliki tiga komponen:
Kompleksitas
Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesilisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di dalam hirarki organisasi, tingkat sejauh mana organisasi tersebar secara geografis.
Formalitas
Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku para pegawainya
Sentralisasi
Mempertimbangkan di mana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi, pengambilan keputusan sangat disentralisasi dimana masalah-masalah dialirkan ke atas dan para pimpinan puncak memilih keputusan yang dianggap paling tepat. Pada kasus lainnya, pengambilan keputusan cenderung bersifat didesentralisasi.
Sebuah organisasi bukan disentralisasi atau didesentralisasi tapi cenderung disentralisasi atau cenderung didesentralisasi.
Secara garis besar ada dua macam struktur organisasi yaitu struktur mekanik dan struktur organik
Struktur Mekanik
Pengertian mekanik dapat dipersamakan dengan mesin. Oleh karena itu struktur organisasi yang mekanik, kurang lebih sama dengan struktur yang disusun sebagaimana mesin dengan cara bekerja dan tahapan-tahapan pekerjaan yang harus ditempuh ditulis secara jelas dalam buku petunjuk manual atau manual prosedur. Jones (2001:53) menyatakan bahwa struktur mekanik didesain untuk mendorong seseorang bertingkah laku dalam cara yang dapat diprediksi dan akuntabel.
Struktur ini dicirikan dengan pengambilan keputusan yang terpuast, para bawahan pelaksna diawasi secara ketat dan informasi umumnya mengalir secara satu arah vertikal ke bawah, terurai secara jelas. Tugas-tugas dalam organisasi mekanik dipersamakan dengan peran yang dimainkan dan sudah terurai secara jelas pula. Dalam lingkungan yang stabil dan dapat diprediksi, struktur mekanik sangat cocok. Demikian pula dengan organisasi yang pekerjaan-pekerjaannya berulang-ulang dan homogen, maka struktur ini pas untuk diterapkan.
Struktur Organik
Berkebalikan dengan struktur mekanik, maka desain struktur organik tidak ditulis secara lengkap dan detil dalam petunjuk kerja. Oleh karena itu tingkah laku disesuaikan dengan keadaan, situasi dan kondisi yang dihadapi. Hal ini sesuai dengan istilah organik itu sendiri. Organik atau organism artinya sesuatu yang hidup, tumbuh dan berkembang. Siklus kehidupan, pertumbuhan dan perkembangan mengikuti dan senantiasa menyesuaikan dengan keadaan di sekelilingnya. Jika organism tersebut tidak mampu menyesuaikan maka organism tersebut akan mati.
Demikian juga halnya dengan organisasi yang didesain dengan struktur organik didasarkan pada asumsi bahwa tingkah laku orang dan organisasi secara keseluruhan harus senantiasa menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi lingkungan jika organisasi ingin tetap bertahan, tumbuh dan berkembang. Oleh karena itu struktur organik sesuai dengan lingkungan yang berubah dengan cepat memerlukan inisiatif semua level anggota organisasi, tanpa harus menunggu petunjuk dan keputusan dari pimpinan yang lebih atas.
Tabel Perbandingan Struktur Mekanik-Organik
Struktur Mekanik
Struktur Organik
Individual Specialization
Setiap pekerja bekerja secara terpisah dan terspesialisasi dalam satu tugas kerja yang terurai dengan jelas
Joint- Specialization
Setiap pekerja bekerja secara bersama dan tindakan-tindakan mereka terkoordinasi untuk meneumukan dan menentukan cara-cara terbaik dalam mengerjakan (mengunjukkan) pekerjaan
Simple Integrating Mechanisms
Hirarki kewenangan terurai secara jelas dan digunakan sebagai alat mekanisme integrasi yang utama
Complex Integrating-Mechanisms
Satuan Tugas dan Tim sebagai mekanisme utama integrasi
Centralization
Kewenangan untuk mengawasi atau mengontrol berada di puncak pimpinan organisasi. Sebagian besar komunikasi bersifat vertikal
Decentralization
Kewenangan untuk mengawasi atau mengontrol didelegasi kepada seluruh anggota organisasi di semua level organisasi. . Sebagian besar komunikasi bersifat lateral (mendatar, antar fungsi, tanpa harus selalu melapor terlebih dahulu ke pimpinan puncak
Standardization
Menggunakan secara ekstensif peraturan dan SOP untuk mengkoordinasikan tugas, dan proses kerja dapat diprediksi
Mutual Adjusment
Menggunakan secara ekstensif hubungan tatap muka untuk mengkoordinasikan tugas, dan proses kerja relatid sulit diprediksi
Status-Consciusness Informal Organization
Setiap pekerja secara ketat melindungi, menutup, atau menjaga wilayah kewenangan dan tanggungjawabnya dari (intervensi) pihak atau orang lain
Status-Consciusness Informal Organization
Setiap pekerja berbagi ilmu dan ketrampilan yang dimilikinya dengan orang lain kewenangan dan tanggungjawabnya berubah sepanjang waktu
Sumber : diadaptasi dari Jones (2001 : 54)
Memilih Desain dan Struktur Organisasi : Pendekatan Kontingensi
Apa yang harus dijadikan dasar oleh pimpinan organisasi ketika menentukan dan memutuskan desain dan struktur organisasi. Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan yaitu situasi khusus yang dihadapi organisasi seperti lingkungan, teknologi yang digunakan, sifat dari pekerjaan yang dilakukan dan jenis, kualifikasi dan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Jones (2001 : 57) mengemukakan tentang kontingensi "aproach in which the design organization's structure must match the sources of uncertainty facing an organization."
Pernyataan Jones tentang uncertainty dimaksudkan bahwa lingkungan organisasi merupakan suatu kondisi yang memang tidak pasti sesuai dengan hakekat lingkungan yang berubah dari waktu-waktu ke waktu. Demikian juga dengan teknologi, sifat pekerjaan dan kondisi sumberdaya manusia yang berbeda-beda dari setiap organisasi, merupakan sumber-sumber ketidakpastian dan menjadi dasar menggunakan pendekatan kontingensi dalam mendesain dan menyusun struktur organisasi.
Disain Organisasi Berdasarkan Kewenangan dan Pengendalian
Keputusan untuk memilih desain struktur organisasi yang sentralistik atau desentralistik bentuk organisasi (dalam bentuk organigram organisasi) mempengaruhi hirarki organisasi, rentang kendali, pengambilan keputusan dan komunikasi secara efektif. Dalam tinjauan hirarki organisasi dikenal dua jensi yaitu organisasi yang tall (gemuk) dan flat (ramping mendatar). Organisasi tall adalah organisasi yang relatif memiliki banyak jenjang dalam hirarki dikaitkan dengan ukuran organisasi. Sedangkan organisasi flat adalah organisasi yang relatif memiliki sedikit jenjang dalam hirarki dikaitakan dengan ukuran organisasi.
Pada organisasi yang gemuk biasanya akan memunculkan masalah-masalah komunikasi, masalah motivasi dan biaya birokrasi. Masalah komunikasi dengan membayangkan panjangnya alur yang harus ditempuh dari jenjang paling atas sampai dengan jenjang paling bawah. Masalah komunikasi dalam bentuk lambatnya suatu keputusan dilaksanakan, distorsi informasi dari atas ke bawah termasuk informasi asal bapak senang (ABS), bahkan manipulasi informasi untuk kepentingan sendiri.
Masalah motivasi dimana pada organisasi tall, kekuasaan kewenangan, peran dan tanggung jawab relatif kecil dan sedikit dibanding dengan organisasi flat. Hal ini biasanya berbanding dan sebanding dengan motivasi untuk bekerja lebih giat dan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik. Masalah biaya birokrasi berkaitan dengan banyaknya jenjang dalam organisasi. Semakin banyak jenjang, semakin banyak pimpinan tiap jenjang maka semakin besar pula biaya birokrasi.
Berkaitan dengan masalah-masalah yang timbul dalam organisasi yang berbentuk tall, C Northocote Parkinson melakukan kajian atas meningkatnya jumlah jumlah pimpinan organisasi dan petugas pada angkatan laut Inggris, sementara pada saat yang sama jumlah pekerjaan (dalam bentuk perbaikan dan pemeliharaan kapal angkatan perang) justru menurun. Menurut Parkinson bertambahnya jumlah pimpinan dan jenjang hirarki disebabkan oleh dua hal; (1) setiap pejabat menginginkan jumlah bawahan yang lebih banyak dan bukan pesaingnya. (2) Pejabat—pejabat tersebut menciptakan dengan sengaja pekerjaan-pekerjaan (yang tidak perlu) untuk setiap pegawai.
Untuk menghindari masalah-masalah dalam organisasi sebagaimana disinggung dalam Hukum Parkinson, maka perlu ada suatu dasar atau asumsi yang menjadi rujukan dalam menentukan jumlah jenjang dalam sebuah organisasi. Asumsi tersebut menentukan berapa jumlah jenjang minimal atau kalau bisa menemukan jumlah jenjang ideal dalam sebuah organisasi, sehingga didapatkan suatu kondisi yang tidak kelebihan pegawai yang akhirnya akan membebani biaya organisasi atau kekurangan pegawai sehingga setiap pegawai mengalami "overloaded".
Jones menyebut asumsi tersebut sebagai principle of minimum chain of command yaitu "An organizational should choose the minimum number of hierarchical levels consistent with its goals and the environment in which exists" (Jones, 2001 : 69). Untuk menentukan jumlah jenjang organisasi, ada 3 (tiga) faktor penting yang mempengaruhi yaitu : diferensiasi horisontal, sentralisasi dan standarisasi.
Suatu organisasi yang dibagi secara horisontal sesuai dengan spesialisasi atau divisi, maka organisasi tersebut akan bertipe stuktur flat atau mendatar. Organisasi yang didesain secara sentralistisik, maka organisasi tersebut akan bertipe tall atau fat (gemuk). Sementara organisasi yang didesain dengan menetapkan standarisasi (terstandarisasi), maka hirarki atau jenjang organisasi digantikan oleh standar operasi organisasi tersebut. Dengan demikian organisasi yang didesain melalui standar akan cenderung bertipe struktur flat.
Struktur Organisasi
Setelah mendesain organisasi termasuk pemilihan desain-desain yang akan diterapkan dalam organisasi, maka langkah selanjutnya adalah memilih dan menetapkan struktur organisasi. Struktur organisasi pada dasaranya bagaimana tugas pokok dan fungsi dari masing-masing orang-orang dikelompokkan dan selanjutnya dikoordinasikan sehingga memberikan konstribusi secara maksimal bagi keunggulan organisasi, baik dalam arti secara internal menjadi lebih efektif dan efisien, maupun secara eksternal menjadi lebih baik dibanding pesaing.
Secara garis besar struktur organisasi dapat dibagi dalam 2 (dua) jenis yaitu struktur fungsional dan struktur produk. Struktur fungsional adalah desain struktur organiasi yang mengelompokkan orang-orang atas dasar keahlian atau pengalaman atau atas dasar penggunaan sumberdaya yang sama (Jones, 2001 : 93)
Sedangkan struktur produk adalah desain struktur organisasi yang mengelompokkan orang atas dasar jenis hasil kegiatan (jasa) atau output yang dihasilkan atau jenis produksi yang dihasilkan (produk). Struktur produk kadang juga disebut dengan struktur divisi. Hal ini karena pada perusahan yang sudah mengalami pertumbuhan yang besar, biasanya dibagi divisi berdasarkan produk yang dihasilkan. Walaupun demikian penggunaan istilah divisi juga dapat mengacu kepaada wilayah yang dilayani secara geografis. Oleh karena itu struktur divisi bisa berdasarkan produk atau wilayah. Pada kondisi suatu organisasi mengalami keterbatasan sumberdaya, maka sering digunakan struktur matriks. Pada uraian ini akan dikemukakan secara ringkas struktur fungsional, struktur divisional dan struktur matriks
Struktur Fungsional
Pemilihan struktur fungsional ini didasarkan pada asumsi bahwa setiap orang akan menjadi ahli dan spesialis di bidangnya, karena tugas-tugas yang diberikan sesuai dengan keahlian dan secara terus menerus bergelut dan belajar di bidangnya. Dengan demikian pemilihan struktur ini setidaknya harus didasarkan pada hal-hal berikut (1) awal rekruitmen pegawai ditetapkan berdasarkan kebutuhan spesialisasi dan keahlian tertentu (2) jenis kegiatan organisasi bersifat tunggal (baik produk maupun jasa) atau setidaknya pada lini produk yang sama. (3) proses produksi dilakukan pada lokasi yang satu lokasi atau lokasi yang saling berdekatan (4) barang atau jasa yang dihasilkan hanya dijual kepada satu jenis pelanggan atau satu kelompok pelanggan yang sama.
Gambar 2 Struktur Fungsional
Kendati demikian, terdapat beberapa masalah jika memilih struktur fungsional. Jones (2001: 95-96) mengidentifikasi lima masalah yaitu : masalah komunikasi, masalah pengukuran kinerja, masalah lokasi, masalah pelanggan dan masalah stratejik. Masalah komunikasi timbul karena terjadinya jarak antar satu fungsi dengan fungsi yang lain, perbedaan persepsi dalam memandang masalah dari tiap fungsi.
Masalah pengukuran kinerja terjadi karena semakin banyak bidang fungsi yang harus dikontrol, semakin banyak pula kegiatan-kegiatan harus dinilai berdasarkan kinerja atau konstribusi masing-masing kegiatan tersebut. Karena banyaknya, maka sulit untuk menentukan satu format evaluasi yang menjadi standar keseluruhan untuk mengukur hal tersebut. Hal ini akan menimbulkan masalah subyektivitas dalam penilaian konstribusi atau partisipasi masing-masing fungsi terhadap keseluruhan kinerja organisasi.
Masalah lokasi ini timbul manakala organisasi tumbuh menjadi besar dan membuka berbagai perwakilan di tiap daerah. Organisasi dengan struktur fungsional akan mengalami kesulitan untuk mengendalikan operasi atau kegiatan perusahaan yang tersebar secara geografis.
Masalah pelayanan pelanggan timbul manakala para pelanggan ingin dilayani sesuai dengan keinginan dan yang paling cocok sesuai dengan selera mereka. Kondisi ini sulit diatasi ketika organisasi menjadi semakin besar dengan menggunakan struktur fungsional, karena masing-masing fungsi organisasi seperti produksi, pemasaran terfokus pada masing-masing bidang, sementara pelanggan membutuhkan suatu pendekatan yang merupakan "tailorisasi" keseluruhan fungsi tersebut secara terpadu.
Masalah stratejik timbul karena banyaknya waktu yang diperlukan oleh pimpinan dan hari-harinya hanya diisi untuk melakukan koordinasi dengan seluruh fungsi, dan hampir tidak ada waktu untuk melakukan perencanaan atau pemikiran yang bersifat jangka panjang.
Apabila organisasi-organisasi tersebut dengan struktur fungsional mengalami hal yang disebutkan di atas, maka perlu dilakukan rekayasa ulang (reengineering). Reengineering is the fundamental rethinking anda radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance such as cost, quality, service and speed (Jones, 2001 : 97)
Rekayasa ulang kadang-kadang merubah secara total cara pandang dan cara kerja selama ini. Cara yang paling sederhana untuk melakukan rekayasa ulang disain organisasi adalah merubah cara pandang atau cara kerja antar fungsi (between function), menjadi lintas fungsi (cross function) dimana kegiatan organisasi dilakukan secara across function (melintasi fungsi). Perubahan ini pada awalnya akan menimbulkan kebingungan, siapa bekerja untuk siapa, siapa bertangungjawab kepada siapa. Namun jika orientasi seluruh anggota organisasi diarahkan pada keluaran (output) perusahaan, bukan pada input (tugas) maka hal ini akan menjadi terbiasa.
Rekayasa ulang disain organisasi yang lebih kompleks harus dilakukan apabila organisasi menghadapi hal-hal berikut;
Terjadinya peningkatan diferensiasi vertikal
Hal ini terjadi apabila pengendalian dalam organisasi diarahkan secara vertikal dari atas ke bawah, yang ditunjukan dalam peningkataan jumlah jenjang dalam tataran secara vertikal, pengambilan keputusan cenderung dipusatkan pada pimpinan puncak dan penggunaan aturan, SOP dan norma organisasi cenderung lebih banyak digunakan dalam menstandarkan kegiatan atau perilaku
Terjadinya peningkatan diferensiasi horisontal
Hal ini terjadi apabila pengendalian dalan organisasi diarahkan secara horisontal, yang ditunjukkan dalam pembentukan fungsi-fungsi yang sama dalam setiap sub unit organisasi, dimana setiap sub unit memiliki masing-masing fungsi tertentu (dan hampir sama) yang digunakan dalam mencapai tujuan masing-masing unit.
Meningkatknya kebutuhan integrasi
Karena terjadinya peningkatan diferensiasi vertikal maupun horisontal, maka kebutuhan integrasi antar sub unit dalam organisasi menjadi meningkat untuk mengkoordinasikan yang bisa dalam bentuk team, satuan tugas, dan peran pemersatu (integrator).
Struktur Divisi
Struktur organisasi, apapun bentuk pilihan yang ditetapkan pada dasarnya adalah upaya pimpinan dan atau pemiliki membagi dan memecah pekerjaan agar dapat dilakukan secara efektif dan efisien. Pemecahan dan pembagian pekerjaan tersebut dapat dilakukan menurut fungsi (struktur fungsional sebagaimana telah dikemukakan di atas), lokasi, maupun produk atau jasa yang dihasilkan atau bahkan menurut kelompok pelanggan perusahaan Hal yang terakhir ini dikenal dengan struktur divisi.
Struktur divisi menurut Jones (2001 : 100) adalah pengelompokan fungsi-fungsi berdasarkan kepada permintaan-permintaan yang spesifik atas produk, pasar atau pelanggan.
Jika persoalan kritis (critical point) perusahaan terletak pada jumlah dan tingkat kompleksitas produksi yang dihasilkan perusahaan, maka sebaiknya struktur organsiasi didesain dalam bentuk struktur produk.
Jika persoalan kritis (critical point) perusahaan terletak pada unit kerja yang salin berjauhan baik lokasi produksi maupun lokasi distribusi, maka sebaiknya struktur organsiasi didesain dalam bentuk struktur georrafis.
Jika persoalan kritis perusahaan pada kebutuhan untuk memberikan pelayanan yang lebih spesifik, unik dan berbeda bagi setiap pelanggan, maka sebaiknya struktur organisasi didesain dengan struktur pelanggan
Gambar 3 Struktur Divisi
Ada beberapa keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan jika memilih struktur berdasarkan divisi yaitu efektivitas, kemampulabaan dan promosi bagi pimpinan divisi
Organisasi menjadi lebih berhasil guna (efektif) karena ada kejelasaan tugas dan tanggung jawab setiap divisi dan setiap divisi dapat berkonsentrasi penuh pada bidang tugasnya.
Setiap divisi merupakan pusat laba (profit centre) bagi perusahaan. Hal ini karena setiap divisi menjalankan sebagian dari tugas perusahaan yang berkaitan dengan produksi, penjualan maupun layanan pada konsumen atas produk dan dan penjualan tersebut. Suasana ini akan memacu setiap divisi untuk berkompetisi menunjukkan kinerja terbaiknya
Mendorong promosi bagi para pimpinan divisi yang menunjukkan kierja terbaiknya untuk naik ke jenjang yang lebih tinggi.
Sedangkan kelemahan dari struktur ini yang mungkin akan ditemui dalam organisasi perusahaan adalah masalah koordinasi, transfer pricing, biaya birokrasi dan komunikasi;
Masalah koordinasi dan pengelolaan pada kantor pusat perusahaan. Kantor pusat perusahaan akan mengalami kesulitan koordinasi ketika masing-masing divisi cenderung memiliki rencana sendiri, sesuai desentralisasi yang diberikan, yang kadang tidak sejalan dengan rencana jangka panjang perusahaan
Masalah koordinasi antar divisi dimana masing-masing divisi ingin mengunjukkan kinerja terbaiknya, tetapi saat yang bersamaan akan berusaha sekaligus bersaing untuk mendapatkan sebanyak mungkin sumberdaya perusahaan dari kantor pusat.
Masing-masing perusahaan hanya mementingkan tujuan masing-masing divisinya, sehingga akan cenderung "menjual" pada bagian lain hal-hal yang berkaitan dengan infomasi dan inovasi, padahal masih dalam satu organisasi. Hal ini dikenal dengan istilah "transfer pricing problem"
Membengkaknya biaya birokrasi, desain struktur divisi menyebabkan setiap divisi "full complement" dalam arti semua fungsi bisnis yang dibutuhkan dalam struktur harus ada. Hal ini menimbulkan biaya organisasi yang lebih besar, dibanding misalnya dengan struktur fungsional.
Masalah komunikasi, terkait dengan jalur informasi yang sangat panjang, keputusan menjadi lebih lambat
Struktur Matriks
Struktur Matriks pada umumnya digunakan pada organisasi yang menggunakan information and technology communication dan diterapkan pada organisasi dengan jumlah sumberdaya manusia yang terbatas khususnya tenaga ahli. Dengan struktur matriks sumberdaya tenaga ahli dapat digunakan secara optimal, dimana dua unit kerja yang berbeda mempunyai kesempatan untuk menggunakan tenaga ahli tersebut. Struktur matriks lazim disebut dengan "organisasi dua atasan" Jones mengatakan "two boss employees who report to two supervisors; the product team manager dan the functional manager" (Jones, 2001 : 116).
Gambar 4 Struktur Matriks
Terdapat beberapa keunggulan dengan menggunakan struktur matriks bagi organisasi perusahaan yaitu;
Pertama, struktur ini efisien dalam penggunaan sumberdaya manusia, Kedua dapat mengatasi masalah hambatan-hambatan dalam organisasi fungsional yang cenderung mementingkan fungsi masing-masing
Kedua, kemungkinan terbukanya komunikasi lintas fungsi dan unit dan hal ini akan mendorong terjadinya "sharing knowledge" dan dengan demikian masing-masing dapat saling belajar untuk mengembangkan kemampuan masing-masing. Komunikasi yang terjadi memungkinan penggunaan perangkat teknologi seperti dikemukakan di atas
Ketiga, memaksimalkan pendayagunaan tenaga-tenaga professional dan secara fleksibel dapat berpindah dari satu unit ke unit lain pada saat dibutuhkan
Keempat, struktur matriks sekaligus dapat meningkatkan efisiensi biaya dan meningkatkan kualitas. Hal ini terjadi karena kualitas secara teknis merupakan tugas pokok unit fungsional, sementara efisiensi biaya menjadi tanggung jawab unit produk.
Sekalipun ada beberapa keunggulan, struktur matriks juga mengandung sejumlah kelemahan, yang mungkin akan dialami perusahaan jika diterapkan secara mutlak
Peran dan tanggungjawab yang mendua (ambigu). Hal ini terjadi karena sifat dari organisasi matriks yang memiliki dua pimpinan, misalnya unit fungsional dan unit produk sebagaimana sudah diuraikan pada deskripsi keunggulan. Unit fungsional mementingkan kualitas, yang mungkin akan menimbulkan penambahan biaya. Sementara pimpinan unit produk mementingkan efisiensi biaya. Hal ini akan menimbulkan kebingungan bahkan konflik
Masalah yang berkaitan dengan kewenangan yang tidak jelas akan mengundang "intervensi" dari pimpinan yang lebih tinggi. Hal ini terjadi ketika muncul konflik antara unit fungsional dan unit produk. Intervensi tentu saja menimbulkan ketergantungan pasa pimpinan juga sekaligus menimbulkan beban kerja tambahan jika konflik selalu muncul
Organisasi matriks sering menimbulkan tekanan dan ketidakpastian karena meskipun sudah digambarkan dalam bagan bagaimana hubungan koordinasi antar unit, dalam praktek koordinasi tidak secara otomatis berjalan dengan baik
Munculnya pemimpin informal, sebagai akibat dari kekosongan dan ketidakpastian kewenangan dan tanggung jawab, sementara hubungan kerja, pelaporan sedikit banyak membutuhkan suatu situasi yang "ajeg" dalam periode waktu tertentu (tidak setiap saat berubah). Dalam situasi ini orang-orang yang terlibat dalam organisasi akan mencari "figur" yang pantas dijadikan pegangan untuk menjadi tempat konsultasi mengatasi berbagai persoalan pekerjaan. Pada saat inilah muncul pemimpin informal, yang mengarah kepada situasi munculnya kelompok-kelompok dalam organisasi.
Sayangnya situasi seperti digambarkan di atas memunculkan intervensi pimpinan, mengarah kepada sentralisasi kewenangan dan kekuasaan, justru akhirnya menjauh dari hakekat organisasi matriks yang fleksibel, namun menjadi birokratis
Struktur Campuran (Hybrida)
Struktur ini digunakan untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang dialami pada struktur fungsional, divisi maupun pada struktur matriks. Dalam penerapannya terjadi penggabungan struktur fungsional dan produk dikombinasikan sekaligus dengan tekanan inti pada unit produk, sementara unit fungsional ditempatkan pada posisi staf pimpinan puncak. Struktur cocok diterapkan apabila perusahaan semakin berkembang dan wilayah geografis semakin luas.
Evaluasi Struktur
Struktur organisasi senantiasa harus dievaluasi secara berkala untuk mengetahui apakah ada hambatan-hambatan, konflik, kebingungan, hambatan komunikasi dan hambatan eksekusi sebuah keputusan. Apabila hal ini terjadi menandakan bahwa struktur yang ada sudah tidak cocok lagi dan memerlukan penyesuaian. Namun demikian, pada akhirnya keberhasilan sebuah organisasi berrjalan secara efektif dan efisien, pada akhirnya tergantung kepada orang-orang yang berada dalam organisasi tersebut. Struktur organisasi yang didesain denhan bagus, ramping, efisien, fleksibel tidak akan berarti apa-apa sampai ada komitmen, kesungguhan, spirit atas visi dan misi serta strategi untuk tujuan organisasi tertanam, mencerap dan menjadi bagian dari mindset seluruh anggota organisasi
RANGKUMAN
Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa. Setelah mendesain organisasi termasuk pemilihan desain-desain yang akan diterapkan dalam organisasi, maka langkah selanjutnya adalah memilih dan menetapkan struktur organisasi.
Struktur organisasi pada dasaranya bagaimana tugas pokok dan fungsi dari masing-masing orang-orang dikelompokkan dan selanjutnya dikoordinasikan sehingga memberikan konstribusi secara maksimal bagi keunggulan organisasi, baik dalam arti secara internal menjadi lebih efektif dan efisien, maupun secara eksternal menjadi lebih baik dibanding pesaing. Secara garis besar struktur organisasi dapat dibagi dalam 2 (dua) jenis yaitu struktur fungsional dan struktur produk.
Struktur fungsional adalah desain struktur organiasi yang mengelompokkan orang-orang atas dasar keahlian atau pengalaman atau atas dasar penggunaan sumberdaya yang sama . Sedangkan struktur produk adalah desain struktur organisasi yang mengelompokkan orang atas dasar jenis hasil kegiatan (jasa) atau output yang dihasilkan atau jenis produksi yang dihasilkan (produk).
LATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
Jelaskan definisi dari desain organisasi dan struktur organisasi.
Ada beberapa tantangan dalam mendesain organisasi yaitu diferensiasi dan integrasi, jelaskan maksud dari diferensiasi dan integrasi tersebut
Jelaskan yang dimaksud dengan struktur mekanik dan stuktur organik dan jelaskan perbedaan keduanya
Mengapa suatu stuktur organisasi perlu dilakukan evaluasi, jelaskan!
Carilah suatu perusahaan yang memiliki struktur fungsional dan gambarkan!
Daftar Pustaka
Jones, Gareth R. 2001. Organizational Theory : Text and Cases. New Jersey: Prentice Hall
Robbins. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi. Diterjemahkan oleh : Jusuf Udaya. Jakarta : Arcan
Robbins, Stephen P & Mary Coulter. 2010. Manajemen. Jilid 1. Diterjemahkan oleh : Bob Sabran. Jakarta : Erlangga
