MÁS MAGIA DE LA METÁFORA Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar
Parte 5 De vuelta al hogar: Cambio, aprendizaje y transformación
El joven mago estaba arrodillado sobre Al Sayyid y sintiéndose placenteramente lleno después de una buena comida. A su alrededor sobre la ladera cubierta de hierba yacían los restos de la merienda campestre. Más abajo, a los pies de la montaña estaba e l lago, calmado y apacible bajo el sol de l verano, aquel mismo lago en cuyas profundidades unos meses antes el joven mago había arrojado su moneda de oro y había iniciado su largo viaje de descubrimiento. Y más allá, apenas perceptible bajo la calina del sol del mediodía, estaba la ciudad y los borrosos y trémulos contornos de la Academia. “Mis felicitaciones y bienvenido a casa”, dijo el gran maestro. “He leído tus historias y las notas que tomaste y e stoy ansioso por escuchar tu exposición que tendrá lugar el próximo mes ante el Tribunal de Brujos y Magos. Entre tanto, me gustaría que me hablaras de la interpretación de aquel sueño que tuviste. Y que me hablaras después de lo que consideras que son las cualidades esenciales del líder excelente” . “Sabéis muy bien, maestro, que mi sueño me perturbo y me intrigó a partes iguales. Me hizo sentir curiosidad por descubrir su significado. Sabía que incluía un mensaje dirigido a mí y todo mi viaje ha consistido, en parte, en una búsqueda con objeto de descubrir cuál podía ser este mensaje. Y no he salido decepcionado. Lo aprendido durante mi viaje es exactamente lo que el sueño y los se senta relatos me han enseñado. El joven mago procedió a colegir sus pensamientos. Y a continuación dijo: “Al Sayyid, ¿me dejas utilizar tu recuadro c entral para detallar mis argumentos principales?”. “Adelante, mi joven amo”. El joven mago alisó la superficie de la alfombra y después escribió:
Los peces y el agua “Maestro, ¿recordáis lo desconcertado que yo estaba cuando me dijisteis: ‘no son los peces lo que colecciono, sino el agua’?”. El gran maestro asintió con la c abeza. “De todas las cosas que he tenido ocasión de aprender, esta metáfora es la más importante y la que tiene más fuerza. La misma me señala que a me nos que alcance a comprender el hábitat en el que vive el ser humano además de otras formas de vida, es posible que jamás alcance a extr aer algún sentido de la extraordinaria riqueza, complejidad y naturaleza sistémica que caracteriza a nuestro mundo”. “Correcto”, dijo el gran maestro. “Si cuidamos el agua, todo lo que pueda haber dentro de ella prosperará. Pero tiene que ser la clase adecuada de agua. Por ejemplo, algunos peces son tropicales. Necesitan que las cálidas aguas del mar se mantengan a una determinada temperatura,
junto con la presencia del tipo adecuado de minerales y de vida vegetal con objeto de que tengan con qué sustentarse. Otros peces prefieren el agua fría. Y si el agua es la adecuada para ellos, también les brindará las condiciones que estos peces necesitan”. “Exactamente”, dijo el gran maestro, “y esto es precisamente lo que has tenido ocasión de aprender de los sistemas de v alores y de pensamiento codificados por colores que sugieren las espirales dinámicas. Hay que trabajar con los sistemas naturales de las personas. Cuando el hábitat es el adecuado, todo dentro de él puede prosperar, y todo dentro de él puede realizar una aportación”.
LOS HÁBITATS ___________________________________________________________________ “Y”, añadió el joven mago, “si a los sistemas de valores le añadimos el modelo de las cuatro casillas, podemos ver perfectamente que el líder sabio puede crear y alimentar [sostener] un hábitat saludable, equilibrado y apropiado, en el que ya sea su familia, su cliente, sus pacientes, su equipo, sus estudiantes, sus empleados, su empresa, su organización o su nación puedan prosperar”. “Pero, ¿cómo puede lograr todo esto un líder eficaz?”. “Las preguntas que vienen a continuación podrían ser de alguna utilidad”. El joven mago volvió nuevamente al recuadro central de Al Sayyid y escribió: ¿Qué hábitat empujará de forma natural a todo lo que haya dentro de él a prosperar y realizar su potencial? ¿Cómo podría hacerme con él de la forma más apropiada y saber mantenerlo? ¿Cómo podría asegurarme de que el resultado va a ser una GANANCIA para mí, una GANANCIA para los demás y una terce ra GANANCIA para el sistema en su totalidad? “Bien”, dijo el gran maestro. “De modo que el liderazgo sabio no tiene tanto que ver con ocuparse de una serie de tareas y especialidades fragmentarias, cuanto en tomar plena conciencia [desarrollar una conciencia integral: developing an integral awareness] de que la totalidad del sistema encaja perfectamente con el debido equilibrio y armonía”. “Eso es exactamente lo que el viaje y el sueño me han enseñado”.
LA CONCIENCIA INTEGRAL [HOLÍSTICA] ____________________________________________________________________ “Dime entonces, ¿cómo se puede desarrollar esa conciencia integral *en el sentido de plena, total, íntegra o, como aparece inmediatamente a continuación, holística]? ¿Cómo se puede superar una visión fragmentaria y acc eder a una visión más holística?”. “Al Sayyid, ¿te acuerdas, hace ya de esto muchos meses, cuando me ayudaste a desentrañar los cuatro elementos del modelo de las cuatro casillas, de que tú también utilizaste el término ‘integral’? Aludiste al líder que trabajaba conscientemente con las cuatro casillas calificándolo de ‘líder integral’ ”. “Así fue ciertamente, mi joven amo”. El joven aprendiz dibujó el siguiente diagrama en el regio pelaje de Al Sayyid y a continuación escribió una palabra en cada una de las casillas:
personal
equipo
profesional
infraestructura
“Al Sayyid me dio a conocer esta forma de organizar mi pensamiento. Se basa en la obra del mago [wizard] Ken Wilber(1). Todo absolutamente es susceptible de encajar en una o más de estas cuatro casillas. Una visión integral u holística del mundo, de la economía, de la educación, de la medicina, de la política y demás, tendría que aspirar a que existiera algún tipo de equilibrio o de armonía entre estos cuatro elementos. “El líder integral aspira a combinar todos estos elementos de una forma adecuada a una situación y un hábitat dados. No perderá de vista los sistemas personales de valores y de pensamiento de la gente a la que lidera (cuadrante superior izquierdo); sus conocimientos, habilidades y capacidades de cara al desarrollo profesional (cuadrante superior derecho); la cultura grupal en la que despliegan su labor (cuadrante inferior izquierdo); así como la infraestructura, esto es, los recursos materiales, técnicos y naturales que están a su alcance (cuadrante inferior derecho). Y a continuación se preguntará a sí mismo: “¿Cómo se podría encajar todo esto de la mejor forma?”.
“Excelente. ¿Y qué relación guarda todo esto con el sueño que tuviste?”. “A propósito de ello, permitidme empezar por el siguiente proverbio chino: ‘Los últimos en saber algo sobre el mar son los propios peces’ ”. Antes de proseguir, el joven mago dibujó otro diagrama sobre la superficie de Al Sayyid:
“Los peces no son conscientes de que nadan en el agua hasta que no los sacamos del agua. De la misma forma, los seres humanos no somos conscientes de que vivimos en el aire hasta que no nos vemos privados del mismo. Lo que percibimos son muros, formas, objetos y contornos, y no percibimos el espacio que sostiene todas estas cosas. Damos el espacio por garantizado. Esta es la razón por la que el líder integral no vacila en analizar detenidamente la infraestructura en la que despliega su labor, y sabe qué recursos, métodos, técnicas, procesos y sistemas están a su alcance dentro de dicha infraestructura”. “Exactamente”, dijo el gran maestro. “El líder integral se toma el tiempo necesario para conocer y comprender el espacio operativo. Cuando conozcamos el mar, podremos desplegar nuestra labor dentro de él mucho más eficazmente”. El joven mago borró el proverbio y a continuación escribió: “Metáfora: la contribución única del hemisferio cerebral derecho a la capacidad lingüística del hemisferio cerebral izquierdo”. “Ah, ya, Leonard Shlain”(2), dijo el gran maestro. ¿Y qué interpretación le das a esta parte de tu sueño?”. El joven mago bosquejó otro diagrama y prosiguió:
“Las dos casillas de la derecha representan aspectos del mundo exterior objetivo susceptibles de ser observados y medidos. El cerebro, así como las funciones y las capacidades cerebrales pertenecientes a la casilla superior derecha, también son susceptibles de medida. Por lo que esta cita nos recuerda que es sumamente deseable utilizar y desarrollar las habilidades de ambos hemisferios del neocórtex, esto es, de la parte superior del cerebro. “En mi viaje a través de las sesenta historias, tuve ocasión de descubrir en numerosas ocasiones la capacidad que tienen las metáforas de coger unas ideas complicadas y hacer que sean fáciles de captar, de coger unos conceptos extremadamente difíciles y traducirlos de una forma muy vívida y fácil de recordar a las experiencias tangibles de la vida cotidiana que cualquiera de nosotros puede relacionar y comprender. Este es un aspecto muy importante de la magia de la metáfora”. “¿Me permites?”, dijo el maestro inclinándose del otro lado y añadiendo un nuevo diagrama:
“A medida que prestamos atención a estas metáforas, las mismas n os invitan a tomar en consideración la forma en que el entorno de un relato coincide con el entorno en que vivimos, o difiere del mismo. Las metáforas nos invitan a relacionar los valores expuestos en el relato y a compararlos con nuestros propios valores, o con los valores de nuestra cultura. Y, por supuesto, las metáforas nos invitan a mirar dentro de nosotros mismos y a preguntarnos cómo abordaríamos nosotros los problemas que se les presentan a los pe rsonajes de los relatos. Lo maravilloso de estos relatos es que cuestionan nuestras propias percepciones y niveles de conciencia. Cuando la metáfora y el pensamiento asociado al hemisferio cerebral derecho entran en contacto con el lenguaje y el pensamiento asociado al hemisferio cerebral izquierdo, ¡podemos experimentar la fuerza del pensamiento asociado al cerebro completo! Excelente, sigamos adelante. ¿Qué venía a continuación en tu sueño?”. El joven mago escribió nuevamente en el recuadro de Al Sayyid: “No existe lo que llamamos inclemencia meteorológica, sino tan sólo la ropa inadecuada”.
“Este proverbio esquimal nos invita a pensar en el papel que juega la responsabilidad personal. ¿Nos colocamos a nosotros mismos al nivel de la causa en relación con nuestras vidas o al nivel del efecto? Si tenemos frío y estamos mojados, la culpa no es del tiempo sino de nosotros mismos, ¡por no haber sabido elegir la ropa más adecuada!”. “Totalmente cierto, joven; si nos ponemos al nivel de la causa elegimos ser los actores principales de nuestras vidas y hacer que las cosas sucedan como nosotros queremos, asumiendo plenamente la responsabilidad de nuestras decisiones y de lo que hagamos con todo aquello que nos suceda. Pero si nos ponemos al nivel del efecto, elegimos el papel de víctimas, de actores indefensos y con un papel ínfimo en un mundo plagado de obstáculos en el que todo y todos tienen la culpa, a excepción de nosotros mismos”. “A lo largo de mis viajes, encontré muchas historias que subrayan la importancia de asumir la responsabilidad personal. Parece que, sin un sentido de la responsabilidad verdaderamente firme, es prácticamente imposible desarrollar los niveles personales de conciencia, consciencia e integridad necesarios para que nos vean como un gran líder influyente. El liderazgo integral comienza en esta casilla, la superior izquierda. El liderazgo parte de la forma en que nos lideramos a nosotros mismos”. “Bien”, dijo el gran maestro. “¿Y qué sucede con el líder que carece de la habilidad de desplegar su labor a lo largo de las cuatro casillas, que carece de la habilidad necesaria para adoptar una visión integral?”.
TODOS LOS MILAGROS EXIGEN UN CAMBIO DE PERSPECTIVA ________________________________________________________________________
“Un estancamiento es lo que se produce cuando los líderes se quedan atrapados en las viejas formas de actuar, de ver y de pensar”, dijo el joven mago. “Lo que solía funcionar perfectamente, deja de hacerlo. La tecnología falla, las relaciones se desgastan, las habilidades resultan inadecuadas, la confianza se resiente. El estancamiento puede tener lugar en cualquiera de las cuatro casillas. Habitualmente implica que el mundo se ha movido, pero nadie se ha enterado. “Se requiere un cambio de perspectiva. No limitarse a ver el mundo des de nuestro propio punto de vista, sino desde otros puntos de vista también. Más concretamente y en particular, se trata de ver el mundo desde una perspectiva mucho más amplia, para que tengamos ocasión de experimentar los puntos de vista de todos y de todo lo que pueda estar viéndose afectado por la situación. “La capacidad de introducir cambios en la perspectiva pone en juego la creatividad. La creatividad no es sino el arte de ver las cosas desde perspectivas diferentes, inusuales o inesperadas. La creatividad es la que genera nuevas soluciones susceptibles de ser aplicadas a nuevos problemas o nuevos retos”. “Excelente”, dijo el gran maestro, “y esto es exactamente lo que hacen las metáforas y los relatos que has reunido. Introducen un cambio de perspectiva y ofrecen formas diferentes de experimentar lo que las cosas son y lo que podrían ser. Facilitan la intuición creativa de nuevas posibilidades: posibles formas de salir del estancamiento y caminos que conducen en dirección al cambio”. “Correcto”, dijo el joven mago, “y, por encima de todo, son tan inmediatos, tan reales y, lo que es más importante, tan sencillos”.
TIENES QUE EXPONERLO TAN SENCILLAMENTE COMO PUEDAS, Y NO MÁS SENCILLAMENTE SIN MÁS – EINSTEIN _____________________________________________________________________
AVNZRMB
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BMRZNVA
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“Es un verdadero arte coger una idea compleja y hacer que sea fácil de entender; coger una noción o un concepto abstracto y conseguir darle vida para que otras personas puedan identificarse con dicha abstracción de una forma concreta. Los relatos y las metáforas son muy
buenos a la hora de cumplir este cometido con mucha fuerza y una sorprendente economía [de medios]. “Fue Al Sayyid el que verdaderamente me ayudó a comprender lo que sugería Einstein. Me ayudó a darme cuenta de que se podía trabajar con un modelo que dividiera los elementos claves del liderazgo en cuatro casillas interrelacionadas. Esta es una forma verdaderamente útil y eficaz de coger algo complejo y volverlo más sencillo y más fácil de comprender, concentrando la atención en las pautas subyacentes más que en los detalles superficiales”. “Obviamente, no es la verdad”, dijo el gran maestro. “Se trata de un modelo, y un modelo no es más que una forma de contrastar una teoría con la experiencia. Pero si este modelo nos ayuda a analizar y a extraer un mayor sentido del mundo de la experiencia sin por ello trivializarlo ni distorsionarlo en absoluto, en tal caso es evidente que se trata de un modelo útil”. “Las banderas de colores basadas en el modelo de las espirales dinámicas también son muy útiles. Con la ayuda de esta división del mundo en ocho ciclos [waves] de pensamiento y de valores existentes en las personas, puedo comenzar a preguntarme por qué hago lo que hago en distintas situaciones; y también por qué otras personas hacen lo que hacen. ¿Cuáles son las condiciones de vida subyacentes que favorecen los diferentes tipos de reacciones y de valores que tiene la gente? ¡Sabiendo esto, tal vez pueda empezar a comprenderme mejor a mí mismo y a los demás, y empezar a reconocer algunas de las pautas que subyacen a la aparente complejidad de la condición humana!”. “¡Exacto! La simplicidad y la adecuación de estos modelos son muy útiles para los líderes que pretendan generar los hábitats más adecuados para que sus ‘peces’ puedan nadar en él. Si saben qué entornos son los más adecuados para los ‘peces’, qué es lo que les motiva y lo que les desmotiva, qué es lo que valoran y en qué creen, será mucho más fácil crear las condiciones más favorables y propicias para la teoría y para la práctica, y adaptar sus propias conductas y estrategias, si ello fuera necesario, con objeto de que puedan encajar con las necesidades de los ‘peces’ ”. “Y supongo”, interrumpió el joven mago, “que no existe ninguna razón por la que los ‘peces’ no puedan aprender y utilizar estos modelos por su propia cuenta. De hecho, ese es exactamente mi caso –¡soy un ‘pez’! Y soy perfectamente capaz –la mayoría de las veces – de tomar decisiones sensatas y responsables en situaciones complejas”. “Bien dicho. A continuación ten la amabilidad de explicarme por qué has puesto toda una serie de banderas de colores dentro de cada una de las cuatro casillas en el dibujo que figura al comienzo de esta sección”, preguntó el gran maestro. “Porque cada uno de los sistemas de valores y de pensamiento se puede observar en las personas tomadas individualmente, en el caso de la casilla superior izquierda; en sus habilidades y realizaciones prácticas, en el caso de la casilla superior derecha; dentro de las culturas en las que operan los individuos, en el caso de la casilla inferior izquierda; y en los niveles de desarrollo de la
infraestructura, en el caso de la casilla inferior derecha. ¿Se han desarrollado las diferentes casillas a un nivel similar? ¿O se advierten algunos desajustes? “Puede ser muy útil pensar en el equilibrio y la relación entre los niveles de desarrollo correspondientes a cada una de las casillas, a la hora de analizar la eficacia, o la falta de ella, de cualquier grupo u organización”.
LAS PERSONAS – CONVERTIDAS EN MARIPOSAS ________________________________________________________________________ “Esta parte final del sueño se refiere al hecho de que el cambio es constante y está siempre presente, y que todos tenemos un potencial oculto esperando a que se presenten las condiciones oportunas. El hecho de que algunas mariposas vuelen hacia lo alto, otras sigan rectas y otras se estrellen contra el suelo, se refiere al hecho de que a medida que las condiciones van cambiando, unas personas vuelven a retomar los sistemas previos de valores y de pensamiento, y otras continúan con sus sistemas actuales, en tanto que otras desarrollan niveles más elevados de complejidad y se mueven en dirección al sistema siguiente. “Cualquiera de las direcciones en las que se muevan no es en sí misma ni mejor ni peor; depende de lo que sea más apropiado tomando en consideración las condiciones en las que se encuentran viviendo. No tiene sentido desarrollar una gran complejidad cuando el hábitat no lo requiere. De hecho, puede ser más bien incluso decididamente peligroso”. “Excelente. Parece que hay mucho que decir a favor de la interpretación concienzuda de los sueños. A continuación, sobre la base de los relatos que has recopilado y de la investigación que has realizado, me gustaría que me pusieras un ejemplo de cómo funciona en la práctica el modelo de las cuatro casillas. ¿Por dónde debería comenzar su revisión un líder integral para asegurarse de que su organización o su institución está funcionando eficazmente?”. El joven mago lo pensó durante unos momentos, y a continuación escribió en el recuadro central de Al Sayyid:
Liderazgo aplicado “Supongamos”, dijo el joven, “que decide usted hacer un inventario de la Academia, de la cual es gran maestro, sobre la base de la salud y la fuerza relativas de cada una de estas cuatro casillas. Al poco comenzará a advertir hasta qué punto estas cuatro áreas encajan sistémicamente [holísticamente] de una forma equilibrada e integral –¡o no! “¿Advierte usted un adecuado equilibrio entre las cuatro casillas, lo cual favorecería el funcionamiento fluido y eficaz de la Academia, así como su constante desarrollo? O existen graves desequilibrios que generan perturbaciones en la comunicación, una deficitaria distribución de los recursos y demás problemas que debilitan el funcionamiento eficaz de una organización?”.
“Especifica un poco más”. “Permítame comenzar por las casillas de la izquierda: personal y grupal . Imagínese un centro de enseñanza en el que a los todos los estudiantes se les alentara por igual a desarrollar una buena disposición y una actitud de apertura y de curiosidad en relación con el aprendizaje. Adicionalmente, existe la sensación real de tener un objetivo y una meta compartidos, lo cual favorece el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo de todos los estudiantes y del profesor, además del propio centro de enseñanza. “En la casilla superior derecha ( profesional ), cada estudiante desarrolla las capacidades intelectuales necesarias para aprender con facilidad, los profesores se benefician de la aplicación de una serie de programas de desarrollo, y de este modo tanto los estudiantes como los profesores manifiestan unas habilidades y unas realizaciones que alcanzarán y sobrepasarán los niveles de éxito esperados. “Y en la casilla inferior derecha ( infraestructura) existen los suficientes recursos disponibles para garantizar el apoyo técnico y material, se observan [se siguen] unos sistemas de administración y de organización absolutamente adecuados y eficaces, y los profesores están en condiciones de ofrecer toda una gama de metodologías adaptadas a las necesidades de cada uno de los diferentes alumnos”. El gran maestro levantó la mano para sugerirle al joven mago que se detuviera un momento. “Si todos estos elementos estuvieran en vigor, ello sentaría ciertamente las bases para la creación de un centro de aprendizaje y de estudio altamente eficiente”. “Por otro lado”, respondió el joven mago, “imagínese un centro de enseñanza en el que un estudiante a título individual opta deliberadamente por no trabajar, ni estudiar, ni aprender. Ninguna posible dotación excelente en las casillas restantes introducirá la más mínima diferencia, a menos que el estudiante en particular decida cambiar de actitud. “O también se puede imaginar una institución en la que todos los estudiantes quieren aprender, existe un apoyo fantástico por parte de la comunidad, y cada uno de los profesores es un verdadero experto. Pero en la casilla inferior derecha, el rector decide que se aplicará una determinada metodología de enseñanza en todo el centro, independientemente de si es apropiada o no para los estudiantes. Ello ejercerá inevitablemente un impacto sobre la motivación natural de muchos de los estudiantes y de los profesores”. “En otras palabras”, dijo en gran maestro, “la gestión exitosa de cualquier organización depende de la calidad y el equilibrio de la relación entre los cuatro sectores. Es necesario prestar atención a cada uno de los sectores tomado individualmente y en relación con cada uno de los otros sectores restantes”. “Eso es”, dijo el joven mago.
“Supongamos que quisiera analizar una situación diferente”, dijo el maestro, “vamos a suponer un contexto médico. Imaginemos, por ejemplo, la siguiente situación: “A una paciente se le diagnostica una enfermedad grave. En la casilla superior derecha, la paciente es preparada para consultar al médico, aceptar el tratamiento, llevar una dieta sana y descansar debidamente. En la casilla superior izquierda, la paciente está optimista, tiene la voluntad y el deseo de superar la enfermedad y está dispuesta de buen grado a colaborar activamente en el proceso de recuperación. En la casilla inferior izquierda, su familia, sus amigos y la comunidad le ofrecen un enorme apoyo moral. Y en la casilla inferior derecha, los médicos afirman que disponen de las habilidades y de las técnicas necesarias para c urar la enfermedad, y el servicio de salud cuenta con el presupuesto suficiente para brindar el tratamiento hospitalario, los fármacos necesarios y los oportunos cuidados postoperatorios. Si todos estos elementos están presentes, el pronóstico de esta paciente será extraordinariamente bueno. “Pero si, por el contrario, no hubiera el suficiente presupuesto, o los médicos son unos inexpertos o carecen de las habilidades o de los conocimientos indispensables, puede que la paciente no llegue a sobrevivir. Si la paciente está abatida y pesimista, ello repercutirá en las oportunidades que pueda tener de recuperarse. Si falta el apoyo de la comunidad, la fuerza de ánimo de la paciente se podría resentir. Y si la paciente se niega a acceder al tratamiento, continúa llevando a cabo unas conductas insanas y se niega a asumir la responsabilidad de su propia recuperación, en tal caso las posibilidades de que sobreviva serían mucho más escasas. Si alguno de estos cuatro elementos está pobremente representado, ello podría dañar gravemente las posibles cualidades excelentes de los otros sectores”. “Y lo mismo sucede también en cualquier contexto empresarial”, añadió el joven mago, deseoso de volver a entrar en la conversación. “Al igual que un servicio de salud que disfrute de una organización y una gestión integral se esforzará por desarrollar la totalidad de las cuatro casillas de una forma equilibrada y comprensiva, del mismo modo el líder empresarial ‘ilustrado’ *al corriente, al tanto, al día+ se asegurará de hacer lo mismo”. El gran maestro se echó a reír. “El problema, de acuerdo con mi experiencia, es que en la mayoría de los centros de enseñanza, servicios de salud y empresas, se presta una atención del todo punto excesiva a las casillas de la derecha, debido a que son medibles y definibles, y eso les encanta a los políticos, los economistas y los accionistas”. “Exacto”, dijo el joven mago. “Prestar atención únicamente a los factores externos y pasar por alto los factores internos vendría a ser como..., como...” –el joven se esforzaba por encontrar una analogía oportuna – “vendría a ser como entrenar únicamente el cuerpo de un atleta de élite y no su mente. Todo el mundo sabe que llegados al máximo nivel, lo que marca la diferencia es la actitud y la preparación mental del atleta”. “Sucede exactamente lo mismo en el rendimiento o las prestaciones *performance+ de cualquier tipo”, dijo el gran maestro. “Son las cualidades interiores las que le dan a la prestación *a la realización, al rendimiento] el remate necesario para que pueda sobrevivir, triunfar [ser un éxito, tener éxito] y desarrollarse. El líder sabio dirige su atención de forma natural a los factores
medibles correspondientes a las casillas de la derecha, tales como las habilidades y la formación adecuadas, la acertada selección de personal, unas ganancias reales y la inversión en el equipamiento y la maquinaria más modernos. Pero también presta la misma cantidad de atención a los factores no medibles correspondientes a las casillas de la izquierda, tales como la cultura grupal a la que todos sienten que pueden pertenecer y contribuir, y el desarrollo personal e individual de todos y cada uno de los empleados”. “Eso es justamente lo que yo quería decir. Sólo que usted lo ha expresado mejor”.
CAMBIO, APRENDIZAJE Y TRANSFORMACIÓN ________________________________________________________________________ “Fascinante”, dijo el gran maestro, “Ahora bien, ¿qué me puedes decir ace rca del cambio, el aprendizaje y la transformación?”. “Usted me planteó dos cuestiones para que reflexionara sobre ellas y, a ser posible, encontrase las respuestas oportunas: ‘¿Qué es lo que mueve a las personas a cambiar, aprender y transformarse?’ y ‘¿Cómo puede influir en ellos un líder para que quieran cambiar, aprender y transformarse?’ Lo tengo aquí apuntado”. El joven mago le alargó un block de anillas al gran maestro. Mientras el gran maestro abría el block, el joven mago añadió: “Si bien es verdad que no podemos hacer que la gente cambie, sí podemos influir en ellos para que se decidan a c ambiar, a condición de crear y mantener las condiciones adecuadas”. El gran maestro se puso a buscar en las páginas los puntos más importantes. Entre otras cosas vio:
SEIS CONDICIONES CLAVES NECESARIAS PARA QUE LA GENTE CAMBIE, APRENDA Y SE TRANSFORME: _________________________________________________________________________ -
La gente no querrá cambiar a menos que adviertan la necesidad apremiante de hacerlo.
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La gente tiene que tener la voluntad, la capacidad y el potencial debidos para hacer todos aquellos cambios que sean necesarios.
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La gente tiene que tener alguna idea acerca de por qué [razón] hay un problema y qué alternativas existen con objeto de poder hacer las cosas de forma diferente.
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La gente tiene que saber cómo se pueden resolver los problemas actuales, con obje to de poder abordar con confianza [los] posibles nuevos desafíos.
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La gente tiene que saber cómo abordar la resistencia al cam bio: la resistencia puede ser interna, como por ejemplo el miedo personal a lo desconocido; o externa, como por ejemplo la falta de oportunidades de ascender.
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A la gente hay que ofrecerle apoyo y consolidación, para que puedan aprender nuevas habilidades dentro de un entorno relativamente seguro, infundiéndoles muchísimos ánimos y aliento.
“Excelente”, dijo el gran maestro. Todo cambio real viene de dentro. Si quieres que la gente se decida a pasar por cualquier proceso de cambio o de transformación, incluido el aprendizaje, en tal caso estas seis condiciones son muy importantes”. “Según mi experiencia”, dijo el j oven mago, “el líder eficaz sabe identificar estas seis condiciones y apoyarlas desde la perspectiva de la persona que est á pasando por el proceso de cambio. “Tampoco hay ninguna razón por la que un líder que prete nda acelerar el cambio, no pueda intervenir activamente brindándole al individuo o al grupo el apoyo y los recursos que puedan necesitar. El líder podría incluso deliberadamente generar también cierta disonancia, si ello pudiera ser de alguna utilidad”. El gran maestro miró al joven durante un largo rato, y después siguió leyendo:
CINCO PASOS PARA INFLUIR EN LAS PERSONAS A QUERER CAMBIAR, APRENDER Y TRANSFORMARSE: ________________________________________________________________________ -
Crear contextos y situaciones en los que puedan darse fácilmente y de forma natural las seis condiciones mencionadas más arriba.
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Tratar de identificar, y trabajar, las formas de motivar a la gente de forma natural: Motivar al MORADO con objetivos, formas de pensar y de actuar MORADOS. Motivar al ROJO con objetivos, formas de pensar y de actuar ROJOS Motivar al AZUL con objetivos, formas de pensar y de actuar AZULES. Y así sucesivamente...
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Alinear nuestros propios resultados como líderes con los resultados de aquellos que deciden seguirnos, y apoyarles para que consigan lo que quieren.
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Asegurarse de que no existe únicamente una GANANCIA para nosotros mismos como líderes, sino también una GANANCIA para cada una de las personas, además de una GANANCIA para el sistema o el hábitat en su totalidad.
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Asegurarse de que la gente se siente segura a la hora de hacer cambios, de que confían plenamente en nosotros y saben que llevamos sus propios intereses en nuestro corazón. El gran maestro le devolvió las notas al joven mago. “¿Qué te hace estar tan seguro de que tus ideas van a funcionar?”.
“En primer lugar, porque hay muchísima investigación que lo apoya. En segundo lugar, tengo mi propia experiencia personal en la que respaldarme”. “¿Y qué experiencia es esa?”. “Lo que he descrito más arriba viene a ser, más o menos, el proceso mismo a través del cual usted [como gran maestro] me ha guiado. Todas las condiciones que he mencionado en mis notas se relacionan conmigo o con mi propia situación de alguna forma. A pesar de que elegí emprender el viaje, fue usted, maestro, quien creó las c ondiciones que lo posibilitaron. Y aunque no estuviera presente personalmente a lo largo de mi viaje, de algún modo dispuso usted las cosas para que Al Sayyid pudiera darme todo el apoyo que necesitara para consolidar mi aprendizaje y mi propio desarrollo”. “Es verdad. El hábitat fue ideal en tu c aso y, como tú bien sabes, aprendemos de la mejor forma cuando aprovechamos las oportunidades que tenemos a nuestro alcance de descubrir las cosas por nosotros mismos”. Se produjo una pausa en la conversación mientras los dos hombres contemplaban el valle en la distancia bajo la bruma de las últimas horas de la tarde.
Notas 1. Wilber, K. A.: A Theory of Everything, Boston (MA), Gateway, 2001. [Edición en español: Una teoría de todo: una visión integral de la ciencia, la política, la empresa y la espiritualidad, Barcelona, Kairós, 2001] 2. Shlain, L.: The Alphabet versus the Goddess, Londres, P enguin, 2000. [Edición en español: El alfabeto contra la diosa: el conflicto entre la palabra y la imagen, el poder masculino y el poder femenino, Madrid, Debate, 2000]
Parte 6 Cualidades propias de las personas que poseen una gran capacidad de liderar, influenciar y motivar
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