MÁS MAGIA DE LA METÁFORA Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar
INDICE DE RELATOS RELATO 2 RELATO 3 RELATO 4 RELATO 5 RELATO 6 RELATO 7 RELATO 8 RELATO 9 RELATO 10
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Relato 2 La liga de campeones El flamante campeón de tiro con arco era realmente muy bueno. También era joven, presuntuoso y un tanto engreído. Con mucha arrogancia, desafió a un maestro zen a un duelo. El maestro zen, que también era un arquero sumamente habilidoso, se sentía verdaderamente impresionado por la habilidad técnica del joven. Estuvo observando atentamente cuando el jactancioso campeón lanzó su flecha en dirección al lejano centro del blanco, y con su segunda flecha partió en dos la primera. “¡Atrévete a mejorar eso!”, req uirió el campeón.
El anciano sonrió, no dijo nada y se limitó a hacerle señas al joven para que le siguiera. Sintiendo curiosidad por saber cuáles podrían ser las intenciones del anciano, el arquero triunfador siguió al maestro zen a través de los vericuetos de los bosques de pinos y hacia las altas montañas. Finalmente llegaron a una profunda sima donde abajo en la lejanía rugía el agua de montaña cayendo sobre las rocas desgastadas. Cruzando la sima había un tronco carcomido y cubierto de musgo. Con absoluta calma, el maestro zen puso el pie sobre el tronco, que parecía tan frágil, resbaladizo e inestable. Escogió un punto [un hito] muy lejano, tensó su arco y disparó la flecha, que dio limpia y certeramente en el centro del objetivo. Saltando elegantemente del tronco y volviendo a poner el pie en la firme roca de montaña, el maestro invitó al campeón a ocupar su puesto en el traicionero y movedizo tronco. Pero el joven se sintió petrificado ante la sola perspectiva. Miró aterrorizado a la profundidad del abismo. Ni tan siquiera fue capaz de saltar al tronco, cuanto menos de disparar una sola flecha en dirección al objetivo. “Tenéis una gran habilidad con el arco”, dijo el maestro, “pero una escasa habilidad con la mente que permite lanzar la flecha”.
Fuente primaria: website Zen Stories to Tell Your Neighbours [Relatos zen de sabiduría que contarles a nuestros prójimos] (John Suler, psicólogo) Fuente general: tradición zen
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LIDERAR El relato enfatiza las características personales propias de un gran líder. El maestro zen demuestra tener un dominio y un control sobre su propio interior [the inner self] (cuadrante superior izquierdo, personal). También sugiere que las habilidades y las realizaciones profesionales, a pesar de ser importantes, tienen escaso valor si no van acompañadas de una sabia aplicación (cuadrante superior derecho, profesional). El relato también subraya los valores culturales grupales o de equipo –la modestia y la moderación [modesty and moderation] (cuadrante inferior izquierdo, grupal), y reconoce que el líder eficaz actúa sobre la base de todos los elementos de la infraestructura (cuadrante inferior derecho, infraestructura). La sima simboliza el estrés, la crisis y el peligro, además de la gran diferencia existente entre los dos hombres en cuanto a sabiduría se refiere. INFLUENCIAR Metafóricamente, el relato subraya el deseo de alcanzar un equilibrio en la vida de todo ser humano. Dicho equilibrio requiere por igual el desarrollo de las oportunas habilidades profesionales así como la serenidad interior que fortalece la estabilidad personal y la coherencia o la congruencia [alignment] personal interior. Una vez más, el relato vuelve a subrayar los beneficios resultantes de una posible TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR Los relatos que incluyen símbolos gráficos en todas las casillas pueden ejercer un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: validación [validation, reconocimiento del valor legítimo
ROJO: el héroe modesto vence [conquers, supera]
AZUL: reafirmación del orden y la estabilidad: la forma recta
y el carácter loable] de los procedimientos y las creencias tradicionales.
NARANJA: la serenidad interior añade un elemento de vanguardia [a cutting edge, un valor adicional en el sentido de un toque avanzado e innovador] al conocimiento aplicado.
al héroe engreído.
VERDE: el líder humilde [self-effacing], que sabe mantenerse en un segundo plano.
[the right ways] de actuar.
AMARILLO: capta el contexto más amplio, ejerce su acción en todos los ámbitos.
MI PROPIA FORMA DE VERLO -
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Los líderes que demuestran tener una competencia exclusivamente técnica, jamás dejarán de ser unos meros técnicos. Los líderes auténticos y modestos, que lideran con la ayuda del ejemplo silencioso y que demuestran ser sensibles a las distintas exigencias de la totalidad del entorno, mueven a los demás a prestarles atención. Los relatos de sabiduría son medios muy eficaces de llamar la atención sobre los peligros de la arrogancia y la jactancia. Las personas de más edad y más experimentadas son más sabias. ***
“Posiblemente”
Con las palabras de Al Sayyid resonando en sus oídos, antes de que ni tan siquiera pudiera darse cuenta de que habían hecho el menor movimiento, el joven mago ya estaba en otro lugar diferente sin salir de China, todavía más lejos en el tiempo, escuchando la sabiduría de Confucio. Daba la impresión de que los miembros del tribunal tuvieran por objetivo impresionar al joven mago.
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Relato 3 Distracciones externas Confucio estaba diciendo lo siguiente: “El hecho de concederle demasiada importancia a las
preocupaciones externas nos distraerá de las preocupaciones internas. Tomemos el ejemplo del arquero. Si compite por obtener el premio de un simple certificado, se relajará, se concentrará y pondrá en juego todas sus habilidades y destrezas. Pero si el premio es un cinturón de plata, en tal caso es posible que se sienta tenso y vacilante. Y si el premio es un codiciado trofeo de oro, es posible que compita transmitiendo la impresión de estar abrumado por el peso de los problemas y las preocupaciones. En los tres casos la destreza del arquero es siempre la misma, pero en el segundo y en el tercer caso el arquero magnifica la importancia de la recompensa material y pierde de vista su verdadera naturaleza. Todo aquel que le preste demasiada atención al exterior, se volverá torpe y desmañado [se embrutecerá] en relación con el interior”.
Fuente general: tradición taoísta
*** LIDERAR Confucio está llamando la atención acerca del hecho de que la falta de equilibrio psicológico y de serenidad internos [inner] conduce a la “torpeza” y el “embrutecimiento” [“clumsiness”] en relación con el interior [inside] (cuadrante
superior izquierdo, personal). No niega la importancia ni la existencia de los elementos profesionales e infraestructurales (cuadrantes superiores e inferior derecho) del tiro con arco, pero lanza la sugerencia de que el arquero sabio no debe preocuparse en exceso por las cuestiones materiales ni por la propia ganancia personal. Dado que se trata de una metáfora, podemos sustituir perfectamente al arquero por el líder, el progenitor, el profesor, el instructor particular [coach] y demás.
INFLUENCIAR El relato ejerce una influencia porque describe algo que todos reconocemos por experiencia. ¿De dónde procede el estrés en situaciones como las descritas en la anécdota? De ser incapaz de controlar nuestros diálogos internos negativos. El relato sugiere que obtendremos más de lo que deseamos [ganaremos más] cuando nos decidamos a desarrollar nuestro interior y nos
concentremos en lo que verdaderamente importa en la vida. Este relato se centra principalmente en la propia GANANCIA, si bien no se puede tachar de manipulador en ningún sentido.
MOTIVAR Mis estudios sobre Kung-Fu-tse, que es el nombre original de Confucio, sugieren que lo que más le preocupaba era sentar las bases de un sistema moral y político con vistas a alcanzar la paz, la estabilidad y un gobierno justo en unos tiempos de guerra y de tiranía. Este tipo de inquietudes se corresponden absolutamente con el código AZUL dentro de los sistemas de valores y de pensamiento: A Z UL
MI PROPIA FORMA DE VERLO Centrémonos totalmente [en nosotros mismos, en el sentido de mantener el equilibrio y la serenidad interior] ante cualquier acontecimiento que suponga unos niveles elevados de tensión, ya se trate de un acontecimiento deportivo, una actuación, una reunión, una negociación o una exposición oral. Sepamos lo que tiene importancia en nuestra propia vida. Sepamos lo que no tiene importancia en nuestra propia vida.
*** “Posiblemente. Y hablando de otra cosa, mi joven amo. ¿Habéis oí do hablar algún vez del gran general chino Sun Tzu?”. “Sí he oído hablar de él. Lo e studiamos en la Academia. Fue aquel que dijo que era preferible –
siempre que fuera posible – ganar una guerra sin necesidad de tener que librar ni una sola batalla. Su libro titulado El arte de la guerra trata en la misma medida del liderazgo como de la guerra. De hecho, leí una vez en el periódico que el entrenador del equipo australiano de criquet –que son los campeones del mundo – se sirve de los principios de Sun Tzu para generar la actitud psicológica idónea en sus jugadores y en la forma de abordar el juego”. “Mi joven amo, introducid la mano en mi biblioteca secreta. Echadle un vistazo a lo que os venga a la mano”.
El joven mago deslizó la mano dentro del bolsillo secreto y sacó un ligero volumen. “Leed la introducción”, dijo Al Sayyid. “¿Cuáles son los puntos claves de la filosofía de Sun Tzu?”.
El joven hojeó las páginas y leyó lo siguiente:* Evitad las matanzas y la destrucción [la aniquilación]; tratad [idealmente] de ganar territorios preservándolos intactos.
* N. del T.: Estos puntos claves no han podido ser encontrados en ninguna de las varias y distintas ediciones españolas de la mencionada obra de Sun Zu consultadas por el traductor, por lo que cabe suponer que corresponden a la Introducción de la edición en inglés manejada por el autor (véase la Bibliografía).
No confiéis tanto en el factor numérico, cuanto en los elementos intelectuales, morales y circunstanciales. La planificación meticulosa sobre la base de la información objetiva es la clave del éxito y de los desenlaces rápidos. El ejército se limita a completar lo que la diplomacia eficaz había posibilitado. Evaluad previamente [make proper preparations, ponderad oportuna y detenidamente] el terreno enemigo, con objeto de que el resultado quede decidido de antemano.
“Estos puntos me parecen reflejar el liderazgo influyente en grado sumo” dijo Al Sayyid, “además
de, tomados en sentido metafórico, una serie de consejos útiles aplicados a todos aquellos contextos donde la influencia, el liderazgo y el éxi to sean cruciales”. “¿No es asombroso”, dijo el joven mago, “que un e stratega que escribió en el siglo IV a. de C. sea
capaz de seguir ejerciendo su liderazgo y su influencia a comienzos del siglo XXI? ¿Está previsto que vayamos a conocerle en persona?”. “Sentaos cómodamente, mi joven amo”.
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Relato 4 Presencia [aplomo, porte] Sun Tzu estaba adiestrando a un gallo de pelea para el Señor de Chu. Al cabo de una semana, le preguntaron si el ave estaba ya en condiciones. Sun Tzu respondió: “¡Todavía
no! Es demasiado bravo, demasiado pendenciero y parece demasiado ansioso por buscar pelea”. Al cabo de dos semanas, la respuesta de Sun Tzu fue: “Aún no. Todavía sigue erizándose de agresividad y de orgullo cada vez que se tropieza con otro ave”. Pasa otra semana y la respuesta de Sun Tzu sigue siendo: “Aún no. Los ánimos de pelea todavía no le han bajado y la arrogancia le brilla en los ojos”.
A finales de la cuarta semana, Sun Tzu dijo: “Ahora sí está en condiciones. Cuando oye cacarear a otro gallo, no le presta la menor atención. Visto desde fuera, da la impresión de ser de piedra, tan inmóvil es su porte, tan centrado y equilibrado está su ser interior. Sus cualidades internas irradian al exterior. No tiene ninguna necesidad de pelear, porque ningún otro gallo se atreverá ni tendrá el valor de enfrentarse a él”.
Fuente primaria: Mark Forstater, The Spiritual Teachings of the Tao
[Las enseñanzas espirituales del tao] , Hodder & Stoughton Fuente general: tradición taoísta
*** LIDERAR
Para poder liderarnos a nosotros mismos, ser influyentes, lograr los mayores resultados con el menor esfuerzo, se requiere adiestramiento, paciencia y autodisciplina; hay que rebasar y dejar atrás la mera consciencia egocéntrica [the ego]. El líder inspirador [inspiring] no necesita hacer ninguna exhibición machista de fuerza ni de poder, salvo que se vea en la obligación de recurrir a ello como un último recurso. En su lugar, la serenidad interior que brota del hecho de ser dueño [master] de uno mismo impresiona e influye en los demás sin necesidad de alharacas ni de ceremonias.
INFLUENCIAR Para prestar un buen servicio a la comunidad, el líder tiene que ser fuerte y sabio a partes iguales. El líder debe ser imparcial y al mismo tiempo estar dispuesto a pasar a la acción cuando ello sea necesario. La propia fuerza interior respaldará las oportunas realizaciones [behaviours] profesionales, así como su aplicación dentro del entorno y de la infraestructura.
MOTIVAR Algunos de los grandes personajes del cine, los que impresionan a la gente por su fuerza de carácter y por sus valores morales, son aquellos cuyas acciones son mínimas, además de estar convenientemente controladas –como sucedía con el gallo de pelea del relato. Me vienen a la mente los personajes interpretados por Humphrey Bogart y Clint Eastwood, por ejemplo. El porte de sus personajes disuade a los demás de atacarles, pero, en el caso de que sean atacados, su reacción es implacable. Ahora bien, se trata de una implacabilidad que resulta necesaria para la defensa de los valores “correctos” [“right” values, los valores acertados, verdaderos]. Por ello, este
relato también ejerce un atractivo sobre las personas cuyos valores se han venido formando a través de las vivencias asociadas a los entornos [environments, las condiciones y circunstancias ambientales] correspondientes a los códigos ROJO y AZUL: ROJO: heroico, asertivo, implacable, el líder enérgico.
NARANJA: la fuerza interior me ayudará a alcanzar los resultados que pretendo.
MI PROPIA FORMA DE VERLO
AZUL: orden, control, estabilidad, autoridad, la vía verdadera [one true way] .
AMARILLO: la conformidad y la coherencia [alignment] personal consigo mismo, los demás, las habilidades requeridas [skills] y el entorno; la plena concordancia [at one with] con el hábitat
La quietud, la fuerza interior y la discreción pueden ejercer mucho más impacto que el hecho de tomar una postura o de adoptar una actitud [afectada] y que las demostraciones de agresividad o de inteligencia. Para interpretar sobre el escenario el papel de un poderoso rey, trata de hacer las menos cosas posibles. No es tanto lo que el poderoso hace, sino la forma como los demás reaccionan al poder lo que le confiere al rey su autoridad. ***
“Posiblemente. Y si se me permite hacer algunas observaciones adicionales en relación con este tema”, dijo Al Sayyid, “hay un libro en mi biblioteca secreta que trata de las organizaciones
empresariales de hoy en día y que subraya vuestras propias puntualizaciones (1). El libro en cuestión analiza los progresos de las empresas estadounidenses que más han prosperado durante el transcurso de los últimos veinticinco años, y añade la observación de que la mayoría de las personas [que trabajan en las mismas] probablemente no hayan o ído hablar jamás de las juntas directivas de las que dependían. Su centro de interés consistía en promocionar a sus empresas y no en promocionarse a sí mismos”.
El joven mago tomó nota de ello en su block interminable y a continuación dijo: “Al Sayyid, si me permites hacerte una pregunta, ¿cómo sabes adónde tiene s que llevarme?”. “Tengo una lista del tribunal. Encontraréis otro bolsillo secreto ingeniosamente escondido entre
los elementos de mi diseño. Mirad en el cáliz que está sobre el altar en el dibujo del recuadro central. En la boca del cáliz encontraréis el bolsillo”.
El joven encontró el bolsillo, cuya cabida era asombrosamente grande, rebuscó dentro del mismo y sacó un impresionante rollo de pergamino cubierto de sellos oficiales. “¿Es esto?”. “Abridlo. ¿Qué es lo que viene a continuación? ¿Quién figura en el enc abezamiento de la lista?”. “El rey Arturo”. “En tal caso, tendremos que volar un poco. Medio mundo en el espacio y unos miles de años en el
tiempo. ¿Lleváis puestas las gafas de sol? Vamos allá”. *** Estaban sentados en una esquina de una austera sala de banquetes dentro de un enorme castillo de piedra. A ambos extremos de la sala había dos fuegos que resplandecían y ardían furiosamente. Y en medio, largas mesas de roble desgastado crujían bajo el peso de la carne asada, los nabos, las jarras de peltre llenas hasta el borde de cerveza, vino e hidromiel. Hombres y mujeres aparecían sentados en largos bancos a cada lado de las mesas, hablando en voz alta y cantando. Banderas y estandartes ondulantes colgaban del techo, y las armaduras y las armas de los guerreros yacían esparcidas por el suelo, destellando a la luz parpadeante de los fuegos.
1. Collins, J.: Good to Great [De simplemente bien a sobresaliente], Londres, Random House, 2001. [Edición en español: Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no, Barcelona, Gestión 2000, 2006]
“¿Dónde estamos?”, susurró el joven mago. “En la corte del rey Arturo. Estamos en la Bretaña del siglo VI. Durante muchos años, el país de los
bretones ha estado dominado por el caos. Muchos trataron de hacerse con la corona pero nadie lo logró hasta que llegó Arturo. El rey ha vuelto a unificar el reino y ha repelido a los invasores sajones, y ahora están celebrando la paz. La paz y la armonía han vuelto a quedar restablecidas en el reino”. “¿Quién es toda esta gente?”. “Jefes militares, caballeros, administradores, terratenientes, soldados, poetas y ministriles, en su mayor parte. Y aquel hombre de allí” –Al Sayyid agitó
ligeramente uno de sus picos en una determinada dirección – “es Merlín el mago, que protegió y fue el mentor de Arturo cuando éste era un joven. De Merlín fue de quien Arturo aprendió muchas de sus cualidades y buena parte de su sabiduría”.
El joven mago observó asombrado cómo un nuevo relato se iba escribiendo mágicamente por sí solo en su block de notas.
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Relato 5 Crear un espacio *
En la mesa principal aparecía sentado el rey Arturo. A sus espaldas, sobre la pared y encima del fuego, colgaban los tres grandes símbolos de su poder: la espada Caliburn [Escalibor] el escudo Pridwen [Priven] y la lanza Ron [Roit].** A su izquierda estaba sentada su esposa Gwenhwyfar [Ginebra], y a su derecha sus tres comendadores o senescales de más confianza: Cei [Keu], Bedwyr [Beduier] y Gawain [Galván]. Cei era el más grande y el más temido de los guerreros, y el cerebro de las campañas militares de Arturo. Bedwyr era el responsable de la administración del reino y la unificación del país. Gawain, cuya simpatía e integridad eran le gendarias, era el responsable de todos los asuntos diplomáticos y políticos con los aliados y con los enemigos por igual. En otra de las mesas estaba sentado Merlín junto con dos de sus aprendices más prometedores. Mientras los caballeros y sus damas estaban enfrascados en comer, divertirse y celebrar el evento por todo lo alto, los aprendices de Merlín observaban el curso de los acontecimientos con curiosidad y una ligera dosis de perplejidad. Únicamente cuando los festejos estaban a punto de finalizar se atrevieron a formularle sus preguntas a su maestro. “Merlín, Terror de los Dragones, es verdaderamente un placer y un privil egio para nosotros
el estar aquí con vos en esta gran celebración, y no querríamos de ninguna manera pecar de críticos ni de desagradecidos, pero hay algo en relación con lo cual no sabemos qué hacer [cómo tomar, cómo interpretar], salvo únicamente percatarnos de ello. ¿Podríais ayudarnos a resolver lo que nos tiene tan desconcertados?”. “¿Qué es lo que queréis saber? Veamos si puede haber alguna forma de que vosotros mismos desentrañéis el enigma”. “Al reflexionar sobre cada uno de los grandes comendadores de Arturo, nos sentimos
abrumados por sus grandes dotes, sus conocimientos, sus habilidades y la maestría con la que desempeñan sus obligaciones.
* N. del T.: Holding the Space en el original inglés, y que constituye uno de los conceptos esenciales del texto [sobre el que se volverá una y otra vez] en el sentido de abrir creativamente [sostener] un espacio posibilitador que permita el crecimiento y el desarrollo de la totalidad del hábitat. ** N. del T.: Se ha optado por conservar los nombre s “galeses” que figuran en el original, y que serían una de entre las muchas variantes existentes a propósito de los distintos elementos y personajes de la saga artúrica, añadiendo entre corchetes las transcripciones castellanizadas más corrientes o más habituales (véase Alvar, C.: Diccionario Espasa de leyendas artúricas, Madrid, Espasa Calpe, 2004). “Como estratega y como guerrero, Cei, el Terror de los Sajones, duplica las aptitudes del
propio rey. Por descontado que Arturo es un luchador feroz y comprometido, pero no tiene ni la fuerza ni la inteligencia táctica de su comendador. Cei es un maestro en el arte de la guerra. Sabe con toda exactitud cómo obtener las mayores ganancias con las menores pérdidas posibles. “También Bedwyr el Bravo sabe con exacti tud cómo negociar acuerdos y cómo hacer que
las cosas salgan adelante. Su actitud es resuelta y decidida. Si hay alguien capaz de traer el orden y la unidad a este reino, y sentar las bases de una buena administración, esa persona es Bedwyr. Bajo su gestión nuestras tropas están debidamente abastecidas, y nuestras gentes viven una existencia pacífica y plena. Por lo que a esto respecta, su habilidad sobrepasa con mucho las dotes del propio rey. “Por último, por lo que se refiere a nobleza de sangre, gracia e integridad, Gawain no tiene
igual. Su destreza en lo que atañe al tacto y la diplomacia es sobradamente conocida a todo lo largo y ancho del mundo civilizado. Sabe con quién hay que entablar relaciones estratégicas, con quién hay que forjar alianzas y a quién hay que amenazar con enviarles a Cei o a Bedwyr. Indudablemente, este conocimiento y esta fuerza interior distinguen a Gawain. Es un hombre que parece haber nacido [tener unas dotes innatas] para la majestad y el imperio. “Y sin embargo, a pesar de l as habilidades y la brillantez de cada uno de estos grandes
hombres, es Arturo – que no le llega a la suela del zapato a ninguno de los tres allí donde ellos son unos expertos– el que lleva la corona y el que se sienta junto a los tres grandes símbolos del poder: Caliburn, Pridwen y Ron. ¿Cómo se explica esto?”. Merlín reflexionó durante un momento acerca de los comentarios y las preguntas de sus dos aprendices. Luego de una pausa, dijo: “Tomemos, a modo de ejemplo, la tela de una
araña. ¿Qué es lo que determina la resistencia y la firmeza [the strength] de la telaraña
cuando permanece suspendida tenuemente en el aire aguantando los furiosos envites de los insectos que quedan atrapados en ella?”. “Sin lugar a dudas, el grosor de los hilos”, respondió uno de los aprendices. El otro dijo: “¿O sería más bien la firmeza de los radios principales?”. El primero añadió: “¿O tal vez la
cantidad o el número de hilos más pequeños que mantienen cohesionados a los hilos principales?”. Los aprendices parecían estar descon certados. “Supongamos”, dijo Merlín, “que las telas de las arañas más grandes, cuyos hilos son más
gruesos, no son necesariamente más fuertes que las telas de las arañas más pequeñas. Supongamos que las telarañas de igual complejidad, y que tengan el mismo número de hilos, también pueden diferir en cuanto a su firmeza. Supongamos también que las telas creadas por especies similares de arañas puedan diferir enormemente en calidad y en resistencia”.
Merlín hizo una pequeña pausa con objeto de crear cierta exp ectación. “Vayamos más allá de las apariencias y tratemos de captar lo que no está a la vista. La telaraña no está hecha únicamente de hilos de seda. La misma importancia tiene el espacio existente entre los hilos. El arte del hilandero consiste en dotar de una armonía y un equilibrio a la arquitectura que va construyendo. Su habilidad estriba en tomar co nciencia del espacio que sujeta [holds] y equilibra los distintos hilos dentro de la tela. Y ahora decidme, ¿quién sería el hilandero en nuestro caso?”.
Un tronco de la chimenea que había detrás de ellos se deshizo lanzando una lluvia de chispas al suelo. Los aprendices estaban meditando la cuestión. Fi nalmente, uno de ellos preguntó: “Pero, ¿cómo puede saber el hilandero habilidoso la forma de generar [crea te] esta armonía? ¿Mediante qué don o artimaña secreta sabe unir [bind] todos estos hilos y este espacio?”. “Pensad en un gran maestro”, murmuró Merlín. “Regala sus conocimientos, sostiene e
impulsa el desarrollo de sus estudiantes, les habla en un lenguaje que puedan entender, sirviéndose de ejemplos que puedan aplicar. El maestro reconoce y valida los esfuerzos de sus estudiantes, así como las aportaciones que realizan. En todo lo que hace alimenta y nutre a las personas que están a su cuidado entregándoles su energía y su fuerza. Y sin embargo, cuanto más obra de este modo y más parece rebajar su propio estatus, mayor es la estima en la que le tienen sus estudiantes”. “Así es exactamente”, dijo uno de los aprendices. “Viene a ser como el viejo acertijo de ¿qué es lo que gana más poder cuanto más lo regala libremente?”. “El Sol”, respondió el segundo aprendiz, “porque cuanto más renuncia a su energía y a su fuerza que sustentan
[sustains] toda forma de vida, en mayor medida cada flor y cada árbol y cada cosa natural crece en dirección hacia él en alabanza y reverencia”. “Y lo mismo sucede”, dijo Merlín, “con un hilandero maestro como el rey Arturo. El rey está
tan seguro de su sabiduría interior, de su sentido de la armonía y del equilibrio, que no tiene el menor problema en colocar a las personas de talento allí donde puedan brillar y dar un equilibrio a su gobierno. Y el rey logra introducir una armonía entre ellos demostrando lo mucho que valora y aprecia a cada uno por su aportación altamente distintiva y cualificada. Y de este modo, al igual que todas las cosas naturales se inclinan ante el Sol, así también todo individuo dentro del reino se inclina ante Arturo con gratitud y con respeto”. Fuente primaria: Martin Woods Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Parables of Leadership” [Parábolas sobre el liderazgo]
Fuente general: inspirado en la tradición asiática
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LIDERAR
Las cualidades personales y las realizaciones profesionales del rey Arturo representadas por las dos casillas superiores (superior izquierda y superior derecha respectivamente) permiten que se desarrolle la cultura grupal (casilla inferior izquierda) y que la nación esté bien gobernada por unos sistemas infraestructurales eficaces y pragmáticos (casilla inferior derecha). El hecho de que las cuatro casillas aparezcan representadas en su totalidad sugiere que se trata ciertamente de un gran líder, de alguien que permite que florezca la totalidad del “hábitat”, para que todo y todos puedan dar sus mejores frutos. Razón por la que aparece un círculo englobando los cuatro cuadrantes.
INFLUENCIAR
En este relato podemos ver reflejado el concepto del gran líder como un coordinador. La habilidad que tiene el rey Arturo para sacar el mayor partido del gran talento de que dispone y ponerlo al servicio del grupo, del Estado y del bien común es impresionante, aunque se manifieste de una forma comedida. Del mismo modo, y aunque no necesariamente tengan por qué ser los mejores
músicos, los grandes directores de orquesta saben sacar lo mejor de la agrupación. Influyen en las personas que lideran en base a buscar lo mejor para los individuos y lo mejor para el grupo. Se trata nuevamente de un relato que ilustra el enfoque de la TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR Este es un relato que ejerce un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento. Le corresponden seis banderas: MORADO: el rey Arturo genera una sensación de pertenencia y consolida la unificación de las gentes, la “tribu”,
la nación.
ROJO: el rey Arturo es un héroe, un conquistador, un líder indiscutible que gobierna a través de unos subordinados escogidos.
NARANJA: el rey Arturo sabe delegar; recompensa a los que consiguen resultados independientemente de su edad, clase o condición.
AZUL: el rey Arturo ha traído el orden y la estabilidad al reino; gobierna valiéndose de una legítima autoridad.
VERDE: el rey Arturo ha restablecido la armonía y lidera con el consenso y el consejo de los demás; no da la impresión de ser autoritario.
AMARILLO: el rey Arturo es la persona más competente, el que sabe cómo sacar lo mejor de los demás y cómo dirigir la totalidad del sistema.
MI PROPIA FORMA DE VERLO
El liderazgo influyente no tiene por qué ser necesariamente coercitivo ni explotador. El liderazgo puede ser nutritivo y regenerador.
Harry Truman tenía la siguiente visión sobre el liderazgo excele nte: “Podemos alcanzar
cualquier cosa en la vida, a condición de que nos traiga sin cuidado quién se lleva el mérito”. Esto es justamente lo que hace el rey Arturo.
*** “Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y ahora, si le echáis un vistazo al diccionario que hay justo a la
entrada de mi biblioteca secreta, veréis que está abierto por una determinada página. Leed la etimología de la palabra “director [de orquesta]” [conductor] y tendréis un aspecto muy interesante del liderazgo”.
“¡Caramba!”, dijo el joven mago, “e l verbo latino conducere significa ‘guiar conjuntamente’ [to
lead together], que es justamente lo que hace un director [de orquesta]. Pero en determinados contextos, conducere quiere decir ‘se rvir’. Razón por la cual podemos añadir al concepto del líder
excelente en las labores de coordinación, el concepto del líder excelente que está dispuesto de buen grado a servir”. “Exactamente”, dijo Al Sayyid. “No un líder que se siente en lo más alto y se quede esperando a
que le sirvan, sino alguien que identifique y reclute a los talentos más brillantes, se asegure de que tengan todo aquello que necesitan y defienda la totalidad de la cultura [del grupo] en sus esfuerzos por alcanzar el objetivo común y compartido al que, de acuerdo con sus distintas áreas de especialización, todos ellos contribuyen. “La historia del rey Arturo viene a ser como el sonido que produce la acción de tejer una elegante alfombra persa”.
*** Los dos viajeros se dirigieron al sudeste. “¿Adónde vamos ahora?”, preguntó el joven amo. “Al Tíbet, al menos en espíritu. Vuestro tribunal ha decidido que cada sexto relato dentro de la
serie debe adoptar la forma de una meditación. Tiene que ser algo que venga al caso, pero expuesto de una forma despreocupada e incluso a veces en un tono jocoso; algo sobre lo que poder reflexionar tranquilamente, algo a lo que poder darle alguna que otra vuelta, algo que poder entretejer en la conciencia. Si deslizáis vuestra mano dentro del bolsillo de mi biblioteca, encontrareis en ella el pergamino donde se expone la siguiente reflexión”.
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Relato 6 Una meditación tibetana 1. Tened en cuenta que los grandes amores y los grandes logros implican grandes riesgos. 2. Cuando perdáis, no perdáis la enseñanza [que pudiera extraerse de ello]. 3. Seguid las tres erres: respeto hacia uno mismo, respeto hacia los demás, responsabilidad respecto de todos nuestros actos. 4. Recordad que el hecho de no conseguir lo que queremos a veces puede ser una auténtica bendición. 5. Aprended las normas, para saber cómo saltárselas de la forma más apropiada. 6. No permitáis que una pequeña riña acabe con una gran amistad. 7. Cuando toméis conciencia de que habéis cometido un error, adoptad inmediatamente las medidas oportunas para corregirlo. 8. Pasad algún tiempo a solas todos los días. 9. Abrid los brazos al cambio, pero no dejéis escapar vuestros valores [morales]. 10. Recordad que el silencio es a veces la mejor respuesta. 11. Llevad una vida buena y honrada. Cuando [os] llegue el momento de reflexionar sobre una vida de tales características, la disfrutareis por segunda vez. 12. Una atmósfera amorosa en nuestro propio hogar es la base de nuestra vida. 13. En los desacuerdos con las personas queridas, centraros únicamente en la situación actual. No le deis vueltas al pasado.
14. Compartid vuestros conocimientos. Es una manera de alcanzar la inmortalidad. 15. Sed amables con la tierra, y respetuosos con los mares y los ríos. 16. Una vez al año, visitad algún lugar que no hayáis visto anteriormente. 17. La mejor relación es aquella en la que el amor que sentís el uno por el otro excede la necesidad que tenéis el uno del otro. 18. Juzgad vuestros logros [vuestros éxitos] con arreglo a lo que tuvisteis que renunciar para alcanzarlos. 19. Abordad el amor y la cocina con cierto abandono [desenfado] temerario. 20. Amad como si jamás os hubieran hecho daño. Fuente original desconocida
*** El joven mago decidió que en este caso no era apropiado utilizar las categorías habituales. Técnicamente no se trataba de un relato, pero ofrecía cierto alimento para el pensamiento. “Esto sí que viene al caso”, dijo e l joven viajero. “Tiene mucho que ver con e l equilibrio entre
trabajar y vivir, y en particular acerca de cómo recuperar y mejorar el lado [el elemento] vivir dentro de dicho equilibrio. Por esta razón, puede que no ejerza demasiado atractivo para el ROJO, que podría considerar estas sugerencias un tanto equívocas o insustanciales aplicadas a un mundo cruel y sin escrúpulos [dog-eat-dog world]. Y el NARANJA podría preguntarse qué ventaja pueden ofrecerle estos preceptos a la hora de alcanzar el éxito por el que lucha. Pero sí tiene mucho de los otros sistemas”:
MORADO: interés por la familia y las amistades; vivir en armonía con la naturaleza.
VERDE: armonía, consenso, paz, compartir e interesarse por los demás.
AZUL: normas; formas correctas [correct] de vivir.
AMARILLO: integración de la actividad mental propia de los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho preservar la totalidad del planeta por el bien de todos sus habitantes.
*** “Posiblemente. Y a continuación, como consecuencia lógica de todos estos hilos y nudos de sabiduría, viajaremos a través de la gran cor dillera del Himalaya para ir a la India”, dijo Al Sayyid. “En el siglo VI a. de C., el Buda, Siddhartha Gautama, sentó las bases de una de las grandes religiones del mundo. Nos será de mucha utilidad sentarnos a los pies del maestro”.
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INDICE DE RELATOS
Relato 7 El silencio es oro
Un joven decidió unirse a un grupo de monjes budistas después de oírles predicar y rezar. El padre fue a ver al Buda y lleno de enfado y de dolor le acusó de un montón de cosas: de corromper a la juventud, de robarle a su hijo, de distorsionar la verdad, de difamar, de blasfemar y de otras muchas cosas igualmente terribles. En respuesta a todas estas palabras tan duras, el Buda no dijo nada. Cuando el padre finalmente se quedó exhausto, una vez que hubo agotado su cantera de palabras, se detuvo y le dijo al Buda: “¿Por qué te quedas tan callado? ¿Por qué no te defiendes?”. El Buda dijo: “Si un hombre me trajera una bandeja de dulces y dorados mangos y yo se los rechazara, ¿qué sucedería con los mangos?”. El padre dijo: “Que se quedarían en manos del donante”. “Pues eso mismo es lo que sucede con tus palabras”, dijo el Buda. “Tus palabras se quedan en tus manos [se quedan contigo]”. Fuente primaria: Pete Nguyen Fuente general: tradición zen
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LIDERAR
En primer lugar, el Buda parece hacer uso de una gran serenidad y autocontrol personal (cuadrante superior izquierdo). El Buda se mantiene fiel a sí mismo. En segundo lugar, el relato ejemplifica una actitud [behaviour, una actuación, un comportamiento] profesional eficaz (cuadrante superior derecho). El Buda actúa adecuadamente. En tercer lugar, está la cuestión del conflicto de valores (cuadrante inferior izquierdo, grupal). El Buda no se
pone a atacar los valores del padre. Se limita a no aceptarlos, pero lo hace de una forma respetuosa que permite abrir la posibilidad de un diálogo.
INFLUENCIAR El Buda opta por no ponerse al mismo nivel de la explosión emocional que despliega el padre. Espera hasta que las emociones negativas del padre se hayan agotado y se encuentre en mejores condiciones de dejar su agresividad a un lado y escuchar. El Buda deja un espacio [holds the space, abre creativamente un espacio facilitador] para que el padre diga lo que tiene que decir, sin menospreciar sus valores a pesar de que son [muy] diferentes. Una vez restablecida la calma, es posible escuchar y se puede llegar a un entendimiento. La metáfora de los mangos es sencilla y amable [sweet]. Los mangos representan el mundo de las palabras, las ideas y las emociones. Es una metáfora de una vigorosa sencillez que nos permite reestructurar [reframe, reformular, redefinir] nuestra manera de ver las cosas de una forma muy concreta y tangible.
MOTIVAR Siddhartha Gautama, el Buda, fundó una religión y estableció una serie de normas y preceptos. Desarrolló la teoría del óctuplo noble sendero consistente en la recta visión, la recta resolución, la recta palabra, el recto obrar, el recto modo de vida, el recto esfuerzo, la recta atención y la recta concentración. Las normas y las vías establecidas [established] ejercen un atractivo sobre el AZUL. Pero el ROJO y el NARANJA también pueden mostrarse sensibles a una estrategia de negociación – el silencio – cuya posible aplicación podría parecerles sugestiva. El NARANJA podría optar por añadirlo a su abanico de opciones potencialmente útiles. ROJO
A Z UL
Naranja
MI PROPIA FORMA DE VERLO
Este relato se puede interpretar de muchas formas diferentes. ¿Trata de la importancia de no manifestar [mostrar] aprobación? ¿De no reaccionar? ¿De la inocencia? ¿De no defenderse? ¿O de que la verdad no precisa de ninguna defensa? La agresividad (y demás emociones negativas) puede anular la razón. El silencio es una disciplina muy valiosa que conviene desarrollar. Las emociones requieren alguna forma de manifestación [de exteriorización].
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“Posiblemente”. “¿Y adónde vamos a continuación?, dijo el joven mago encogiéndose de hombros. “El Buda se servía del silencio y de no manifestar [mostrar] aprobación para abordar
determinadas situaciones. Pasemos a ver una forma diferente de filtrar la información. No toda la información es igualmente válida. Las palabras dulces a nivel superficial pueden enmascarar el veneno que se oculta por debajo, al igual que un tapete con unos dibujos muy atractivos puede disfrazar la baja calidad de su revés. “La técnica de cuestionar o de hacer preguntas con objeto de descubrir lo que subyace por
debajo de la superficie es todo un arte. En el ámbito del liderazgo es indispensable. Nos dirigimos a la Francia del siglo XXI para conocer a un filósofo famoso tanto por su habilidad para formular preguntas incisivas como por su integridad”.*
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* N. del T.: Las palabras sugieren que se trata de un pensador actual, pero el texto no revelará en ningún momento su identidad, por lo que su identificación queda borrosa.
Relato 8 Integridad: la prueba de la triple destilación
El filósofo acababa de pasar otro difícil día en la universidad haciendo montones de preguntas pertinentes y desafiantes. Cuando se dirigía a su brasserie favorita con la intención de comer, fue abordado por un conocido: “¿Sabes de lo que me acabo de
enterar a propósito de tu amigo Jean- Luc?”. “Espera un momento”, dijo el filósofo. “Antes de escuchar lo que me tienes que decir, me gustaría hacerte unos pocas preguntas”. “¿Qué?”, dijo el conocido, que estaba ansioso por contar esta interesante novedad de
última hora. “Muy bien. Pues antes de que me hables de mi amigo Jean -Luc, convendría que nos
detuviéramos a analizar qué es lo que estás a punto de decir. A esto le llamo yo la prueba de la triple destilación. La primera destilación consiste en el filtro de la verdad. ¿Te has asegurado totalmente de que lo que estás a punto de decirme es verdad?”. “Bueno... la verdad es que no, verás, simplemente lo oí decir y pensé, bueno, ya sabes...” “Muy bien”, dijo el filósofo. “De modo que no tienes idea de si la información
es cierta o no lo es. Pasemos, pues, a la segunda destilación, que consiste en el filtro de la bondad. ¿Lo que estás a punto de decirme acerca de mi amigo es algo bueno?”. “Pues no, más bien todo lo contrario, de hecho...” “De modo”, interrumpió el filósofo, “que quieres contarme algo malo acerca de mi
amigo, pero no estás totalmente seguro de que sea verdad. A pesar de ello, todavía tienes oportunidad de pasar la prueba, porque aún nos queda un proceso más de destilación, que consiste en el filtro de la utilidad. ¿Lo que estás a punto de decirme acerca de mi amigo puede serme útil en algún sentido?”. “Hum. Pues no. La verdad es que ni por asomo”. “Perfecto”, dijo el filósofo. “Entonces, si lo que quieres contarme no es cierto, ni es
bueno, ni es útil, ¿por qué quieres contármelo?”.
Fuente primaria: Mark Hawkswell Fuente original desconocida
*** LIDERAR La integridad personal es un elemento clave en este caso (cuadrante superior izquierdo). El filósofo también demuestra tener la habilidad conductual de hacer preguntas excelentes (cuadrante superior derecho, profesional). El conocido también refleja algunos ejemplos de conductas inaceptables. Finalmente, a través de su actitud y de su integridad, el filósofo actúa como modelo a imitar en relación con unos valores que –a pesar de ser compartidos por toda la comunidad – la mayoría de las veces suelen brillar por su ausencia (cuadrante inferior izquierdo, grupal). INFLUENCIAR El relato ejerce un atractivo sobre el lector, no sobre el personaje del conocido. El filósofo trata de influir en los lectores u oyentes en base a remitirse a unos valores que en general suelen ser compartidos por todas las comunidades: verdad, bondad y utilidad. Al demostrar tener integridad y un compromiso apasionado [decidido] con dichos valores, al llevar a la práctica lo que dice [by walking his talk], aumenta la probabilidad de influir positivamente en los demás para que se decidan a seguir su iniciativa. Si todos siguiéramos el ejemplo del filósofo, saldríamos GANANDO nosotros mismos, saldríamos GANANDO los unos para con los otros, y saldría GANANDO la comunidad entera. MOTIVAR
Este relato ejercerá un atractivo sobre varios sistemas diferentes de valores y de pensamiento: ROJO: responderá favorablemente a la fuerza de carácter y el respecto mostrado hacia Jean-Luc, el amigo.
NARANJA: admirará la habilidad del filósofo para descubrir los hechos y el que no se deje embaucar alegremente
AZUL: valorará la triada de valores que sostienen [support, sustentan] la cohesión social –sobre todo la verdad y la bondad.
VERDE: valorará los conceptos de verdad y de bondad, y el papel que desempeñan en la construcción de un mundo
AMARILLO: admirará el valiente enfoque del filósofo, así como el hecho de incluir la utilidad como un criterio importante,
más equitativo, humanitario y participativo.
junto con la verdad y la bondad.
MI PROPIA FORMA DE VERLO
Estoy empezando a caer en la cuenta de que es probable que cada uno de los distintos sistemas de pensamiento y de valores comprenda e interprete cada uno de los relatos de una forma diferente. La integridad personal y la integridad profesional son esenciales, en el caso de que un líder pretenda que los demás le sigan libremente y con entrega. En los contextos en los que las murmuraciones, los rumores y las insinuaciones sean moneda corriente, este podría ser un buen relato con vistas a cuestionar esta subcultura. Las personas sabias prestan atención a las consecuencias de mayor alcance antes que a las distracciones inmediatas. ***
“Posiblemente”. “Me viene a la mente, por lo que estudié en la Academia”, dijo el joven mago, “que son
muchos los filósofos a lo largo de la historia que han dirigido su atención a la cuestión respecto de en qué podría consistir el líder ideal”. “Es verdad”, dijo Al Sayyid, “y en nuestros relatos anteriores ya hemos tomado en
consideración algunos de sus hallazgos. Una de las pautas que hemos podido observar que se repite varias veces es la del líder que es capaz de comprender metafóricamente la armonía existente entre las diferentes partes del universo, y que es capaz de gobernar con justicia. Esto se puede aplicar a los líderes políticos como el rey Arturo, pero también es igualmente cierto de los líderes empresariales, los padres y los profesores en sus distintos contextos. “Sigamos, pues, con los filósofos y retrocedamos a la At enas del siglo IV a. de C.”, prosiguió Al Sayyid. “A continuación viene un relato que entrelaza diferentes hilos dentro de la
complejidad del entramado. Siento verdadera curiosidad por saber qué podéis deducir o sacar en claro a partir de ello”.
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RELATO 9 UN MAR DE CONFUSIONES
Un navío de guerra de la armada ateniense erraba perdido en el mar, lejos de tierra firme. Y dado el hecho de que esto sucedía durante el período culminante de la democracia ateniense, hace tan sólo unos 2.400 años, no había ninguna razón en absoluto que pudiera justificar semejante extravío. El ser humano llevaba siglos navegando ayudándose del Sol y las estrellas. Ahora bien, este navío había decidido guiarse por las normas de la política en curso, y no por las costumbres del mar. El capitán había celebrado una larga asamblea con su tripulación antes de abandonar el puerto, y al cabo de interminables discusiones en las que se escuchó absolutamente a todo el mundo al margen de que valiera o no la pena lo que tuvieran que decir, habían votado por mayoría que todas las decisiones relativas al funcionamiento del navío habrían de tomarse colectivamente. Y ahora estaban totalmente perdidos. Pero a bordo iba también un hombre que casualmente era un excelente navegante. Sabía exactamente cuál era la posición del navío, y cómo llegar al abrigo de la tierra donde podrían encontrar agua y comida. Pero nadie quería escucharle. La cultura prevaleciente entre la tripulación desaprobaba la excelencia individual. Pero la situación era desesperada. El capitán convocó una nueva asamblea para decidir qué línea de acción había que tomar. Muchos marineros y soldados tomaron la palabra. El navegante se esforzó por exponer sus ideas. A pesar de sobresalir en lo referente a las cartas de navegación y la orientación por los astros, era un tanto torpe a la hora de expresarse – las palabras no le venían con facilidad – y disfrutaba de pocos amigos y aliados entre la tripulación. El debate lo llevaba [lo dirigía, lo acaparaba] un orador meloso, el más carismático y persuasivo imaginable, que decía exactamente lo que la tripulación quería oír, pero no sabía absolutamente nada de navegación. De modo que siguieron perdidos y finalmente murieron de hambre. Valoraron más la ignorancia colectiva que el conocimiento especializado. Valoraron más las palabras dulces y lisonjeras que la competencia y la integridad. Estaban influenciados por las apariencias externas más que por la sabiduría interior.
Fuente primaria: Platón, La república Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Annette Simmons, The Story Factor [El factor relato], Perseus Publishing
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“Antes de tomar ninguna nota a propósito de esta anécdota, mi joven amo, me permitiría
sugeriros que le dierais un ligero repaso a la obra y las ideas de Platón. Encontrareis los materiales de referencia oportunos en e l sitio de costumbre”.
El joven mago deslizó la mano por el bolsillo secreto donde se encontraba la biblioteca, sacó algunos libros y se puso a leer. Al cabo de un rato, sus reveladoras notas rezaban tal que así: -
Este relato está adaptado de La república de Platón. Para Platón, la razón y la lógica eran inmortales y supremas. El líder ideal era tanto un experto como un erudito. El líder ideal garantizaba las normas éticas y el conocimiento científico objetivo. La relación entre la armonía interior del líder y el universo exterior de las Ideas brinda orden, inteligencia y estructura a un mundo en constante estado de cambio. Platón desconfiaba en términos generales de la democracia, y particularmente de sus aspectos más demagógicos.
LIDERAR
__________________________________________________________________________ Mi interpretación es que este relato trata de lo que puede ocurrir en ausencia de un liderazgo eficaz. Los elementos de las cuatro casillas entran todos ellos en juego, pero en su condición de ausentes o faltos de integración. Ni el capitán ni el navegante demuestran tener las cualidades personales oportunas como líderes. El navegante destaca en las habilidades profesionales y las aptitudes [competencies] infraestructurales relacionadas con su especialización y con la empresa que está en juego [que tiene ante sí, que tiene por delante]. Pero flojea en las habilidades de exposición y en
la capacidad de comunicar sus ideas a los demás. Existe un gran contraste de valores en la casilla correspondiente al grupo. El navegante valora la tarea [el objetivo], la competencia y la funcionalidad. El capitán y la tripulación valoran las relaciones [el elemento relacional] y la toma de decisiones en común –independientemente de que éstas sean o no correctas. La tripulación necesita las habilidades del navegante, y el navegante necesita desarrollar sus habilidades de comunicación y de establecimiento de una buena relación [rapport building]. El capitán necesita ejercer su responsabilidad y no tanto la popularidad “cortesana”.
Las enseñanzas que se derivan del relato de Platón serían que la integración y la síntesis de las diferentes cualidades representadas por los cuatro cuadrantes es verdaderamente esencial, si pretendemos evitar que suceda un desastre. Y en segundo lugar, que es importante distinguir entre la participación democrática y las decisiones ejecutivas.
INFLUENCIAR
__________________________________________________________________________ La influencia brota de la integridad del mensaje. Es comprensible que se quiera vivir una vida libre de desastres. Pero en tal caso no hay que perder de vista la necesidad de los conocimientos [especializados] y de la competencia [personal], y no dejarse seducir fácilmente por la gente que habla lisonjeramente, pero no sabe nada. El relato pretende ofrecer una enseñanza en virtud de una hipotética situación de TRIPLE PÉRDIDA [esto es, de un ejemplo en el que sale perdiendo uno mismo, los demás y el sistema que engloba a uno y otros].
MOTIVAR
__________________________________________________________________________ El relato ejercerá una repercusión sobre los sistemas de valores y de pensamiento que se exponen a continuación. Y como ya anticipábamos en el relato del capítulo anterior, la repercusión implica asimismo que unos sistemas reaccionarán negativamente ante un relato, en lugar de hacerlo positivamente. Cada uno de los distintos sistemas de valores y de pensamiento conlleva unos aspectos sanos y otros aspectos insanos, razón por la cual los relatos pueden indistintamente cuestionar o bien subrayar determinados valores.
AZUL:
NARANJA:
lamentará la falta de autoridad manifestada por el capitán; él es quien debería garantizar un orden en virtud de su posición privilegiada; el navío/mundo necesita una estructura y un orden subyacentes.
notará la falta de eficacia; no faltan expertos y las dificultades se pueden solucionar, pero la cultura prevaleciente demuestra ser hostil a la solución de problemas.
VERDE: se sentirá mortificado por este ataque a sus preciados valores del debate consensuado y el respeto hacia todos los puntos de vista; pero el VERDE sano reconocerá y advertirá también la debilidad inherente a este sistema.
AMARILLO: aplaudirá las habilidades funcionales del navegante y su conocimiento de sistemas más amplios (matemáticas y astronomía); pero también reconocerá la debilidad inherente a la forma AMARILLA de pensar –las inhibiciones a la hora de relacionarse y de difundirse más ampliamente.
MI PROPIA FORMA DE VERLO __________________________________________________________________________
-
Valores apropiados en unos contextos, pueden ser inapropiados en otros. Cuanto mayor es la complejidad de una situación, mayor es la necesidad de reconocer los conocimientos y las aptitudes [la competencia]. El líder sabio está igualmente dotado para la tarea [el objetivo, la meta] y para las relaciones [humanas, el elemento relacional]. La tarea y las relaciones no constituyen opciones alternativas sino requisitos igualmente necesarios. El líder sabio debe identificar y manejar con tacto los diferentes sistemas de valores. Una piel poco atractiva puede ocultar un fruto dulce y saludable. Las crisis requieren flexibilidad en la forma de pensar y valorar. Las ideas y los sistemas novedosos, representados en este caso por la democracia, por muy excelentes que puedan ser en un principio, también pueden cegar a la hora de advertir los méritos de otras ideas y sistemas. Dichas otras ideas aparecen representadas metafóricamente en este caso tanto por el conocimiento de la ciencia de la navegación como por la responsabilidad que tiene el líder (el capitán) de gobernar en beneficio de la totalidad del sistema.
***
“Posiblemente. Y sin abandonar esta región geográfica”, dijo Al Sayyid, “pasemos a
retroceder unos pocos siglos más para visitar a un influyente pensador griego que figura en la lista del tribunal, el narrador Esopo”. “Muchas veces me he preguntado si estas sencillas fábulas tienen verdaderamente algo
que aportar al estudio [que nos ocupa] acerca de las cualidades principales de un líder. ¿Estás hablando en serio?”. “Por supuesto que sí. Sobre todo si logramos darles un giro más moderno. ¡Poneos las gafas de sol y sujetaos fuerte!”.
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Relato 10 El zorro y el erizo
El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sólo sabe una única cosa importante. Si sometiésemos a votación cuáles son los animales más astutos del planeta, probablemente la mayoría de nosotros antepondríamos el zorro al erizo. El zorro es taimado, veloz, zalamero y creativo. Es muy tenaz a la hora de encontrar la forma de burlar a su presa y también de pensar en la forma de sortear las trampas y los obstáculos que los humanos siembran en su camino. Por su parte, el erizo, a pesar de ser muy diestro con las patas, parece mucho menos ambicioso. En su condición de cruce entre un cepillo de púas y un oso hormiguero, su principal preocupación no es otra que la de encontrar comida y buscarse su refugio. Allí donde el zorro demuestra sensibilidad hacia lo que se desarrolla dentro del entorno más amplio, el erizo parece más preocupado por su pequeño mundo personal, sin apenas tomar conciencia de lo que pueda haber más allá del radio de acción de unos pocos metros de distancia. Siendo así, ¿cómo se explica que el erizo demuestre una y otra vez ser más listo que el zorro? El zorro permanece pacientemente en las encrucijadas a la espera del confiado erizo. Y cuando finalmente llega el erizo, el zorro procede a desplegar su jugada con rapidez, sigilo y maña, desde un ladino ángulo de ataque. Pero el erizo advierte que el zorro se aproxima, y sin apenas aspavientos se repliega totalmente sobre sí mismo convirtiéndose en una bola de pinchos perfectamente defendida, dejando al zorro sin la menor oportunidad de salirse con la suya. El zorro, perplejo, opta por batirse en retirada y se escabulle cabizbajo por entre los bosques con objeto de concebir nuevas estratagemas aún más creativas. Pero, a pesar de toda su astucia, su creatividad, su presteza y su disimulo, rara vez suele ganar el zorro. A pesar de sus muchas estrategias, ninguna de ellas es capaz de superar a la estrategia única del erizo, sencilla y sin adornos, pero absolutamente suficiente. De una forma u otra, este mismo combate se libra igualmente todos los días. Y prácticamente todas las veces sin excepción es el erizo el que gana. Fuente primaria: Adaptación de la versión de Jim Collins, Good to Great
[De simplemente bien a sobresaliente] Random House (adaptado con la amable autorización de Random House Publishing)
Fuentes secundarias: Fábulas de Esopo; Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox [El erizo y la zorra], Elephant Paperbacks
*** El joven mago estaba desconcertado. “¿Qué tiene que ver este relato con el liderazgo?”. No pretenderás sugerir que el e nfoque del erizo es más eficaz en e l ámbito del
liderazgo que la creatividad y el porcentaje de esfuerzo que despliega el zorro”. “Mi joven amo, deberíais leer más libros de filosofía. ¡Echadle un vistazo a la biblioteca!”.
El joven encontró al poco un documento escrito en el año 1939 por el filósofo Isaiah Berlin. En su ensayo, Berlin divide el mundo en zorros y erizos. El joven mago se puso a garabatear febrilmente las siguientes notas: - Los zorros son personas curiosas y creativas. - Los zorros persiguen muchos objetivos y reaccionan al mundo en toda su complejidad. -Los zorros son “dispersos y difusos, se mueven a muchos niveles”, mostrándose incapaces de sintetizar sus pensamientos y sus actos en un concepto abarcador o una visión unitaria. - Los erizos tienen la capacidad de simplificar la complejidad del mundo, traduciéndola en un único principio organizador. - Lejos de distorsionar la realidad, dicho principio organizador le confiere unidad y dirección a todos los actos del erizo, permitiéndole desplegar una línea de acción eficaz, apropiada y absolutamente funcional. - Para el erizo, todo aquello que no se relacione con su principio guía es filtrado y descartado; no tiene la menor relevancia. - Los erizos tienen la capacidad de ver más allá de la complejidad y de llegar a las pautas subyacentes. - Captan lo verdaderamente esencial y no prestan atención a ninguna otra cosa al margen de ello.
LIDERAR __________________________________________________________________________
Según este relato, y el ensayo de Berlin, la clave del éxito en el ámbito del liderazgo reside en saber cuál es el negocio que tenemos entre manos. Y una vez que lo sabemos, tenemos que ponernos manos a la obra. Los grandes líderes se esfuerzan por identificar las pautas que subyacen a un
mundo complejo. Ello concentra la atención en la casilla correspondiente a la infraestructura. Una vez elegido el hábitat, el líder puede concentrarse en desarrollar las habilidades y las realizaciones profesionales oportunas. Al mismo tiempo, la claridad de visión y la integridad personal de que disfruta el líder permiten que el grupo pueda funcionar eficazmente, dado que sus miembros pueden compartir el fuerte sentido del deber y del objetivo que mueve al líder.
INFLUENCIAR __________________________________________________________________________
Son muchos los ejemplos existentes de grandes pensadores que se han decidido a ir más allá de la complejidad para descubrir las pautas subyacentes que permiten simplificar los procesos y nuestra comprensión de los mismos. Los siguientes son los que primeramente vienen a la mente: - Copérnico y Galileo, y el sistema solar. - Darwin y Russell Wallace, y la selección natural. - Einstein y la ecuación E = mc 2 . - Freud y la teoría del ello, el yo y el superyó. - Jung y las tipologías personales. - Myers y Briggs (siguiendo los pasos de Jung), y sus inventarios tipológicos. - Franklin, Crick y Watson, y el ADN. - Bandler y Grinder, y la PNL. - Clare Graves y su modelo emergente cíclico de doble hélice aplicado al desarrollo de los sistemas biopsicosociales adultos. - Beck y Cowan y su versión simplificada y más accesible del trabajo de Graves, conocida como el modelo de las “espirales dinámicas”.
- Ken Wilber y su modelo teórico de los cuatro cuadrantes aplicable a todo.
MOTIVAR __________________________________________________________________________
Me resulta complicado asignarle unos sistemas de valores y de pensamiento a este relato. Pensándolo bien, la clave estriba en que el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una única cosa importante:
NARANJA: puede ser sumamente creativo y estratégico; trata de identificar la mejor de entre las muchas formas; quiere resultados y satisfacciones. Este sistema ha realizado muchas grandes
contribuciones al planeta. Pero la otra cara del NARANJA es que también puede, al igual que el zorro, llevar sus ambiciones demasiado lejos y exceder sus posibilidades; puede complicarse la vida en exceso y obsesionarse con las tecnologías más sofisticadas allí donde sería absolutamente suficiente con la mera funcionalidad.
AMARILLO: es funcional; prefiere las soluciones sencillas y elegantes, que sean apropiadas y respetuosas con el planeta; este sistema de pensamiento trata de aplicar unos diseños naturales a los problemas más complejos; al igual que el erizo, el AMARILLO busca los principios organizativos que permitan preservar el hábitat y todo lo que éste contiene.
MI PROPIA FORMA DE VERLO __________________________________________________________________________ o o o
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o o
Sepamos qué negocio tenemos entre manos, cuál es nuestro objetivo. Concentrémonos, establezcamos unos objetivos claros. Aprendamos a distinguir lo que importante de lo que no lo es; no nos distraigamos. Comprendamos cuál es el papel y el objetivo que le corresponde a la creatividad. La creatividad tiene sus puntos fuertes y sus limitaciones. Reconozcamos los peligros del exceso de complejidad y el exceso de elaboración. Expongamos y manejemos las cosas de la forma más elegante y más sencilla que podamos –¡pero sin excedernos en la sencillez! Tratemos de identificar los principios organizadores subyacentes. Seamos conscientes de la totalidad del hábitat en el que obramos.
*** “Posiblemente”. Pasó un rato hasta que el joven mago se decidiera a decir: “No tenía la menor idea
de que se pudieran aprender tantas cosas sobre el liderazgo a partir de las fábulas y de la filosofía. Y también siento curiosidad por otra cosa. Parece que el erizo tiene otra ventaja adicional más sobre el zorro. Tal vez por el hecho mismo de concentrarse en la única cosa verdaderamente importante, se me ocurre que podría estar más presente y distraerse menos que el zorro, razón por la cual también parece más consciente de lo que en realidad está sucediendo internamente de hecho”. “Mi joven amo, habéis venido a dar con una disciplina extraordinariamente
exigente. Las personas que saben desarrollar el arte de estar realmente presentes en lo que sucede a su alrededor, logran cultivar con ello el halo que otras personas llaman
