MÁS MAGIA DE LA METÁFORA Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar
INDICE DE RELATOS Relato 11 Relato12 Relato13 Relato14 Relato15 Relato 16 Relato 17 Relato18 Relato 19 Relato 20 Relato 21 Relato 22 Relato 23 Relato 24 Relato 25 Relato 26 Relato 27 Relato 28 Relato 29
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Relato 11 Un afeitado apurado
En la pequeña ciudad argentina de San Martín de los Andes, en el calor de uno de sus típicos veranos, un niño de siete años de edad, Manolo, se estaba recuperando de una operación relacionada con un tumor cerebral. El tratamiento evolucionaba adecuadamente, pero había sido la causa de que se le cayera todo el pelo. Por ello, cuando volvió al colegio al trimestre siguiente, Manolo se puso un gorro de lana para ocultar su conturbación. Naturalmente, sus compañeros de clase manifestaron su curiosidad por saber a santo de qué venía aquel gorro tan absolutamente fuera de tiempo y luego de hacerle algunas burlas a propósito del mismo, se lo quitaron. Cuando vieron lo que Manolo se estaba esforzando por esconder, también ellos se sintieron azorados y para disimular su propia confusión redoblaron sus burlas. Manolo se sintió lleno de vergüenza y al acabar las clases les suplicó a sus padres que no le hicieran volver más. Los padres trataron de darle fuerzas y ánimos de la mejor forma que pudieron. Le recordaron que su abuelo había sido un gaucho, que venía de una familia de gente fuerte y valiente, y que un hombre tenía el deber de comportarse como tal, de tomarse las cosas tal y como vinieran. También le recordaron que tenía el deber de ser un hijo bueno y obediente al que todavía le quedaban muchas cosas por aprender en el colegio. Y también le recordaron que sus compañeros de clase se acostumbrarían rápidamente a la situación y que pronto le volvería a crecer el pelo, largo, rizado, negro y brillante como solía tenerlo antes. A la mañana siguiente amaneció otro día de calor abrasador. Cuando la maestra entró en la clase la mayoría de los estudiantes ya habían llegado y estaban allí, mirando a Manolo e intercambiando miradas de complicidad y sonrisas furtivas. Manolo hubiera querido pasar totalmente desapercibido; que la tierra se abriera a sus pies y se lo tragara para siempre. La maestra saludó a los niños y entonces éstos se dieron cuenta de que también ella llevaba un gorro de lana propio del invierno. A continuación se lo quitó. La cabeza de la maestra apareció a la vista de todos tan afeitada y tan brillante como la misma luna. Se sentó en el pupitre al lado de Manolo y le echó el brazo por encima. Al acabar las clases aquel día, muchos de los otros niños fueron derechos a sus casas y les dijeron a sus padres que también ellos querían que les afeitaran la cabeza. A la mañana siguiente, la mitad de la clase llevaba la cabeza afeitada y al acabar la semana sólo dos niños del total de veinte todavía conservaban el pelo de la cabeza. La maestra había convertido la solidaridad en un juego nuevo y osado de expresión y afirmación de la propia personalidad y todos los niños habían decidido sumarse a la diversión. Se cortaron el pelo todos a la vez y a medida que volvía a crecerles, también su sentido del compañerismo y de la camaradería iba creciendo junto con él. Fuente primaria: Claudia Moraes Fuente secundaria: Zander, R., y Zander, B., The Art of Possibility [El arte de lo posible], posible], Penguin
LIDERAR __________________________________________________________________________ A la maestra del relato le corresponden las cuatro casillas. A nivel personal , demuestra tener integridad y sensibilidad [awareness]. A nivel profesional , contribuye a modelar por imitación [she role-models] las conductas deseables de forma que todos puedan tomar parte y nadie tenga necesidad de quedar mal ni de sentirse mal por haberse comportado anteriormente como lo hizo. A nivel de grupo, ello le permite generar una cultura a la que todos quieren sumarse y en la que todos pueden madurar. La maestra va más allá de la diversidad y la diferencia para identificar lo que relaciona a las personas entre sí y lo que éstas tienen en común. Advierte lo que está sucediendo dentro del contexto del sistema social de la clase representado por la casilla de la infraestructura y reacciona al mismo de la forma oportuna y adecuada.
INFLUENCIAR __________________________________________________________________________ No hay nada que separe más a las personas que la percepción de cualquier diferencia. Los líderes excelentes son conscientes de esto y elegantemente van más allá de las diferencias con objeto de identificar aquellos rasgos y cualidades que tenemos en común y que nos unen. La maestra encuentra la forma de ofrecerle su solidaridad a Manolo sin tratarle con condescendencia ni enfrentarle con el resto de la clase. Ni Manolo ni los demás niños tienen ningún motivo para sentirse conturbados por su comportamiento. La maestra reestructura [reframe, reformula, redefine] el sentido que pueda tener la calvicie, suscitando la cuestión respecto de qué otra cosa podría significar. Gracias a la actitud [action] de la maestra, la calvicie deja de provocar extrañeza. En su lugar, la cabeza afeitada se convierte en un acto de afirmación personal, un gesto de solidaridad, una moda, un juego. Con ello, la maestra posibilita el que la clase pueda indagar en cuestiones tales como la compasión, la curiosidad y la diversión grupal.
MOTIVAR __________________________________________________________________________ Es probable que el relato tenga una repercusión en los siguientes estilos [styles] de valoración [valuing] y de pensamiento:
MORADO:
AZUL:
en razón de generar unos lazos de unión dentro del grupo, además de una sensación de seguridad
la maestra hace valer su autoridad natural y restablece el orden.
y protección [safety and security ].
VERDE: la maestra recupera la sensación de armonía y de respeto mutuo dentro del grupo; se valora la pertenencia al grupo; nadie queda excluido, ni tampoco nadie se siente avergonzado ni humillado.
AMARILLO: valora los elementos en común más allá de la diversidad; el AMARILLO también sabe valorar y apreciar las soluciones elegantes, sencillas y funcionales, que sobrevienen de forma natural sin necesidad de alharacas [ fuss], amenazas [ fear ] ni aspavientos [ fanfare].
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
-
La importancia de estar real y verdaderamente presentes en lo que pueda estar sucediendo a nuestro alrededor, y de reaccionar a ello de la forma más adecuada en relación con las personas implicadas. La fuerza que tiene el hecho de reestructurar [redefinir]: ¿Qué otra cosa podría significar? Los problemas y los conflictos se pueden abordar de una forma no directiva y sin necesidad de dar lugar a ningún enfrentamiento. Proporcionar información correctiva [ feedback ] a través de la conducta y del modelado. Proporcionar información correctiva [ feedback ] en base a concentrar la atención en los aspectos positivos. Proporcionar información correctiva [ feedback ] a nivel conductual [de lo que hacemos], y no al nivel de la propia identidad [de lo que somos]. La fuerza de predicar con el ejemplo [ just walking the talk ]. ***
“Posiblemente”, añadió Al Sayyid. Y a continuación: “La sutileza [ lightness] del liderazgo de esta mujer me recuerda a la elegancia de la más exquisita de las alfombras voladoras, elevándose por los aires sin el menor esfuerzo”. *** “Ya tenemos otros seis relatos. ¿Qué es lo que me tienes preparado en esta ocasión para meditar?”. “Dado que hemos empezado a abordar el tema de la presencia, permitidme ofreceros un relato intemporal procedente de la India”, respondió Al Sayyid. “Se trata de una historia muy manida aunque no por ello haya perdido su fuerza. Dedicadle unos momentos a disfrutar de su diseño y de su sencillez, así como de su enseñanza”.
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Relato 12 Esta fresa está exquisita
Un monje era perseguido por una jauría de lobos hambrientos hasta que llegó al borde de un abrupto precipicio. Al no tener otra alternativa, el monje dio un salto y se agarró con todas sus fuerzas de una rama pequeña pero consistente que había brotado en la faz del precipicio. El monje miró hacia abajo buscando la forma de salir de la situación, y vio que en el fondo del precipicio había un tigre que parecía muy hambriento. El tigre estaba mirándole con los ojos llenos de expectación, con una sonrisa de bienvenida y relamiéndose de gusto. Inmediatamente a continuación, el monje vio que también había brotado una mata de fresa al lado de la rama. Tenía una fresa grande, roja, suculenta y de lo más tentadora. Mientras se decidía a coger la fresa y llevársela a la boca, la rama finalmente cedió. Y mientras iba cayendo pensaba para sí mismo: “Esta fresa está exquisita”.
Fuente general: tradición zen
LIDERAR ________________________________________________________________________________ No se puede interpretar ningún relato, salvo por lo que atañe a aquello que podría significar para cada uno de los lectores o de los oyentes en un determinado momento en concreto dentro asimismo de una determinada situación. Este relato en particular, al igual que sucede con otros muchos relatos, no se presta a una interpretación específica. Me llaman la atención la extraordinaria serenidad y presencia personal de que hace gala el monje. También hay que tener en cuenta su capacidad de concentrar totalmente la atención en aquello que está teniendo lugar en el momento presente, en el aquí y ahora, lo que a mi parecer es una de las cualidades del liderazgo, que estaría asociada a la casilla de las actitudes [las realizaciones prácticas] y habilidades profesionales. La necesidad [need ] que tiene el monje de concentrarse en el interior es la consecuencia del hecho de percatarse de la crisis que está teniendo lugar en la casilla de la infraestructura.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________________ Una de las posibles formas de interpretar este relato sería el verlo como una metáfora sobre la condición humana. Vivimos en un mundo precario y frágil, lleno de dificultades y peligros. Y a pesar de todo ello la vida también está llena de belleza y de cosas maravillosas. ¿Hacia dónde debemos dirigir nuestra atención? ¿Cómo podemos aprender a valorar las cosas tal y como son? El único momento en el que podemos [la única ocasión que tenemos de] hacer algo semejante es en el momento actual [en el presente]. No existe ningún otro momento, a excepción del ahora. El
pasado es una forma de codificar lo que pensamos que ocurrió. El futuro es un constructo imaginario sobre la base de nuestras experiencias pasadas. En los momentos de crisis, es necesario dejar a un lado cualquier otra distracción y concentrarnos única y exclusivamente en la labor que tenemos por delante.
MOTIVAR ________________________________________________________________________________ Los siguientes sistemas de valores y de pensamiento pueden mostrarse receptivos a las enseñanzas contenidas en este relato: MORADO:
ROJO:
el monje apenas se destaca del mundo natural en el que habita.
hay algo de heroico en la resolución y en la determinación que demuestra tener el monje.
VERDE: el monje transmite la impresión der ser uno [to be at one with, de concordar plenamente] con su [el] universo.
AMARILLO: le resulta fácil entrar en este estado “dinámico” [flow, fluido, por oposición a estático] de completa absorción con objeto de concentrar la atención en lo que hay [tiene] que hacer.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________________ -
¿Qué representa la fresa para mí, en mi propio caso? ¿Qué representa la fresa para ti, en tu propio caso? ***
“Sin comentarios. Ya veis, mi joven amo, que se puede extraer una enseñanza del más sencillo de los relatos, al igual que los dibujos más sencillos de las más raídas de las alfombras también pueden eventualmente arrojar alguna luz sobre los hilos más sutiles del sentido que tenía en mente su tejedor”. “Puede que este relato te parezca sencillo”, dijo en tono de desdén el joven mago, “pero para mí es el relato más complicado de los que llevamos vistos hasta este momento. Cuanto más pienso en él, menos seguro me siento de mis propias interpretaciones”. “Y otro tanto sucede con las alfombras tejidas con gran habilidad. Contemplado a un nivel superficial, el diseño puede parecer simple. Pero el arte del tejedor atrae la mirada en dirección a la complejidad subyacente. Mirad detenidamente los trece ribetes que llevo tejidos en torno a los bordes. Cada uno de los dibujos geométricos tiene un sentido y un significado distinto. Lo que parece simple, puede ser complejo. Lo que parece complejo, puede dar paso a unas verdades muy sencillas”.
“Esto era lo que estábamos discutiendo después del relato del zorro y el erizo. Han existido grandes pensadores, los mejores en su ámbito, que han sabido ir más allá de la complejidad con objeto de descubrir las pautas subyacentes que simplifican nuestro concepto [la concepción que tenemos] de los procesos naturales. “Por esta misma razón, además de venir asignando banderas de colores en la sección correspondiente a la ‘motivación’ para representar los distintos sistemas de valores y de pensamiento, también he estado sacando partido de tu biblioteca y repasando la investigación que pueda haber detrás de todo ello. Tengo la impresión de que el modelo de los sistemas de pensamiento y de valores conocido como las ‘espirales dinámicas’, sobre el que se basan mis banderas de colores, ha realizado una aportación enorme a mi forma de entender la complejidad”. “De hecho, mi joven amo, los conceptos vertidos en este modelo le serán de utilidad a cualquiera que pretenda dominar el arte del liderazgo, los valores [morales] y el cambio. Razón por la cual pienso que ha llegado el momento de profundizar en vuestro conocimiento acerca de las espirales [dinámicas, la dinámica en espiral] así como de los diferentes sistemas de valores y de pensamiento. Poneos, pues, las gafas de sol y sujetaos bien: vamos a dar un paseo por el interior de un libro. Vamos a tener ocasión de conocer a seis personas muy diferentes entre sí, procedentes de muy distintas partes del mundo, y con unos sistemas de pensamiento y de valores asimismo muy distintos. Cada uno de ellos representa un sistema de pensamiento diferente, del MORADO al AMARILLO. Lo único que tenéis que hacer es formularles una pregunta muy sencilla y prestar atención a lo diferentes que son sus respuestas”. “¿Cuál es la pregunta?”. “Aquella que dio pie al primero de nuestros relatos: ‘¿Qué sentido tiene la vida?’ [¿Cuál es la finalidad o el objetivo de la vida?]. Y a medida que vayáis escuchando las respuestas de estas seis personas, también podéis preguntaros: ‘¿Cómo respondería yo a esta misma pregunta?’, ‘¿Con cuál de las opiniones de estas seis personas me siento yo relacionado y coincido más?’. ¿Preparado para adentrarnos en un libro que trata sobre el mundo?”.
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Relato 13 Vuelo en alfombra mágica 1
Volando en dirección al oeste partiendo desde la India, Al Sayyid y el joven mago atravesaron el Océano Índico, sobrevolaron Arabia Saudí y el mar Rojo, y una vez llegados al Nilo tomaron rumbo al sur. Pasaron volando a gran altura sobre Luxor y el valle de los Reyes, bajando por el valle de la Hendidura, hasta que comenzaron a descender velozmente para hacer su primer escalada en un valle rural de Bophuthatswana, en Sudáfrica. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….
M ORADO El chamán* (MORADO) El joven mago estaba sentado delante de un chamán de mediana edad, un hombre de aspecto resplandeciente vestido con pieles de animales y collares de abalorios. El chamán era un hombre importante dentro de la aldea: un hombre que hacía y deshacía hechizos, que podía hablar con los antepasados e interpretar las conchas y los huesos de cauri arrojados al azar. Tenía unos conocimientos prodigiosos acerca de antiguos remedios a base de hierbas, que solía preparar tomando los ingredientes de los arbustos y plantas de la región. “¿Qué sentido tiene la vida?”, le preguntó el joven mago. “Agradar y aplacar a los espíritus”, respondió el chamán, con una cierta vacilación.
No estaba totalmente seguro de la tribu o el clan de la que pudiera proceder el joven. “Honrar a nuestros antepasados, pues continúan estando con nosotros ahora y siempre. Vivimos para nuestras gentes, para apoyarnos y darnos fuerzas los unos a los otros. Somos conscientes de lo que somos, y de lo que no somos”.
El joven mago le dio las gracias y manifestó sus deseos de que la buena fortuna les siguiera sonriendo, a él y a todo su clan. Al Sayyid procedió en muy poco tiempo, volando a gran altura sobre la sabana en dirección oeste, pasando por la reserva de Etosha en Namibia y cruzando el Atlántico, después hacia el norte desde Recife en el litoral brasileño, bordeando las islas caribeñas y subiendo a lo largo del litoral oriental de Estados Unidos; hasta divisar los encumbrados contornos de la ciudad de Nueva York.
* N. del T.: Songoma en el original inglés, esto es, el equivalente del hechicero, brujo o curandero tribal (también, por extensión, conocido como chamán) en la tribu neoafricana de los songo, radicada principalmente en Angola.
Antes de que pudiera darse cuenta, el joven mago estaba sentado en un vagón de metro lleno de pintadas y traqueteando a toda marcha mientras discurría por debajo de las calles de la Gran Manzana. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….
R OJO El muchacho de la calle (ROJO) El joven mago estaba sentado frente a un muchacho de la calle de aspecto marginal. Vestía una chaqueta de cuero muy cutre y unos vaqueros, y miraba al joven mago con un gesto frío y severo. Un tanto conturbado, el joven mago formuló la pregunta. “Eso no tiene nada que ver con ninguno de tus malditos asuntos”, respondió con
brusquedad el muchacho de la calle. Miró al joven mago de arriba abajo para comprobar si llevaba algún arma o acaso era un secuaz de alguna banda rival. Pero viendo que parecía bastante inofensivo, finalment e se decidió a contestar: “Bueno, te lo voy a decir porque me lo has preguntado. Pero escúchame bien, ¿me oyes? La vida es una mierda. Tienes que estar tú mismo vigilándote el pellejo, porque nadie más lo va a hacer por ti. Se puede comprar a todo dios, y todo dios tiene un precio. Y si necesitas algo, más vale que te lo busques por tu cuenta. Ponte a ello, y cuanto antes mejor, porque mañana es posible que estés muerto. El que me toque las narices, me las paga. Eso es lo que hay. El que te diga otra cosa, está de la olla. ¡Lo único absolutamente que me interesa de ti es que me demuestres un poco de respeto!”. El joven mago no se detuvo demasiado en dar las
gracias y se sintió muy aliviado de que Al Sayyid procediera a despegar rápida y suavemente. La siguiente escala del viaje era breve, una pequeña parada en dirección oeste a lo largo del río Hudson. El joven mago disfrutaba ahora de una mejor comprensión de dos sistemas distintos de valores. Pensaba en el muchacho de la calle y tenía que admitir que, a pesar de que vivía en un mundo deprimente, parecía estar bastante adaptado a su entorno. A lo lejos, el joven viajero se percató de los acordes de una marcha militar mientras que Al Sayyid aterrizaba suavemente en el patio central de la academia militar estadounidense de West Point. El joven mago vino a parar justo debajo de una estatua del general Douglas McArthur. Sobre el pedestal de mármol aparecían escritas las palabras DEBER, HONOR, PATRIA en grandes letras mayúsculas.
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A Z UL El cadete del ejército (AZUL) El joven mago se encontraba de pie delante de un hombre joven que parecía tener aproximadamente su misma edad, un cadete de unos diecisiete años de edad y un color de cara muy saludable, e inmediatamente le formuló la pregunta. Con una voz llena de certidumbre y convicción, el cadete respondió: “Señor, la vida
tiene el sentido de servir a una llamada más elevada que trasciende a todas las demás. Se puede ver escrito en este mármol y es mi religión. Lo aprendí de mis padres, y también lo aprendí en el colegio. Es la herencia de nuestra nación. Y créame, señor, estoy dispuesto a defenderla y a sacrificar mi vida por ella si llegara el caso. Es voluntad de Dios que nos consagremos a difundir la libertad y la democracia por todos los rincones del mundo. ¡Dios bendiga a América!”. El cadete se puso en posición de firme y realizó un saludo enérgico y
solemne. Mientras Al Sayyid se elevaba a gran altura por encima de los Grandes Lagos, el joven mago reflexionaba sobre la oportunidad que acababa de tener de profundizar en otro de los sistemas de valores y de pensamiento. Tomaron rumbo al Polo, atravesando Canadá y después sobrevolando Alaska, pasando por los poblados esquimales de iglús. Mirando hacia abajo, al joven viajero le pareció encontrar ciertas similitudes con el chamán, pero ¡qué diferentes eran las vidas de los esquimales de las visiones que tenían del mundo el muchacho de la calle y el cadete del ejército! Bajaron por la costa de Japón, pasaron Hong Kong y las islas Filipinas, y giraron en dirección al oeste para aterrizar de un golpe en una acera de Singapur, muy concurrida pero limpísima, a la entrada del Club Raffles. Apareció el siguiente personaje, un “yuppie” asiático.* Elegante y con un traje inmaculado de Armani, bajó de su porsche boxter, le extendió las llaves al empleado del servicio de aparcamiento a cargo del hotel y estrechó cálidamente la mano que le ofrecía el joven mago. El viajero advirtió al instante el reloj Rolex y el anillo Cartier.
_________________________________________________________________________ * N. del T.: El calificativo de yuppie corresponde a la abreviatura de young upwardly mobile professional, esto es, “profesional joven y emprendedor”, “dinámico”, “que va en alza o al alza”, en el sentido de “a más”, siguiendo una trayectoria o un movimiento ascendente.
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N ARANJA El empresario (NARANJA) El joven mago sorbía su zumo de frutas tropicales mientras el empresario saboreaba su coñac Otard gran reserva. El joven volvió a formular la pregunta y una vez más recibió una respuesta absolutamente diferente. “Las cosas están de la siguiente manera. El mundo es mi ostra [Tengo el mundo a
mis pies]. La dificultad estriba en hacerse con las mejores perlas, venderlas obteniendo una ganancia y a continuación lanzarse a por otras todavía más grandes. Tenemos que disfrutar al máximo lo que la vida nos ofrece y no olvidarnos jamás de que no podríamos hacer nada semejante sin contar con nosotros mismos. Tenemos que confiar en nuestra propia razón, nuestras capacidades lógicas y nuestro juicio lógico, porque esto y no otra cosa es lo que verdaderamente cuenta en realidad. Mi credo consiste en trabajar mucho y apostar fuerte. Existen sus riesgos, obviamente, por supuesto que los hay, pero eso es justamente lo que nos mantiene a los jugadores enganchados. Y ahora, por favor, tendrá que disculparme, tengo que asistir a una teleconferencia con algunos colegas de Hong Kong, Mumbai [Bombay] y San Francisco”.
Después de acabarse su zumo de frutas y de haber tenido ocasión de vislumbrar otra visión diferente del mundo, el joven mago volvió a ponerse sus gafas de sol. Mientras sobrevolaban a gran altura los países de Oriente Medio, el joven reflexionaba acerca de lo que podría haber sido de aquel muchacho de Nueva York en el caso de haber estado forrado de petrodólares en lugar de tan sólo una navaja plegable, y también en lo similar que parecía la mentalidad de algunos mulás* islámicos y la visión del mundo que tenía el cadete del ejército. Ambos parecían estar absolutamente convencidos de que la suya era la única opción correcta y verdadera. Y al parecer ambos pensaban también que Dios estaba indudablemente de su lado. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….
V ERDE La activista social (VERDE) La vista del Big Ben y el sonido de sus campanadas confirmó que eran las doce del mediodía en Londres.
_________________________________________________________________________ * N. del T.: Del árabe mulah, esto es, el santó n musulmán chií, especialmente erudito en teolo gía o derecho islámicos.
El joven mago se encontró sentado en unas escaleras en Trafalgar Square justo en medio de una ruidosa manifestación en favor de los derechos humanos. A su lado había una joven que parecía muy firme y decidida. Vestía un abrigo de tela de lana basta y un sombrero de punto también de lana. Llevaba docenas de insignias de protesta cosidas a la mochila, dentro de la cual habían unos bocadillos orgánicos [esto es, con ingredientes procedentes de la agricultura biológica] y algunos libros muy manoseados que versaban sobre las injusticias sociales y los problemas internacionales. El joven viajero formuló su pregunta. La muchacha le miró con una profunda seriedad. “Qué pregunta tan extraordinariamente interesante. Te voy a decir lo que pienso
y a continuación serás tú el que compartas tus opiniones conmigo. La vida tiene que ver con los demás y con la necesidad de comprometerse con algo; con el hecho de comprender la necesidad de disfrutar de una comunidad y de una armonía. Todo ello se reduce – en última instancia– al amor. Tenemos la obligación de dejar atrás [superar, abandonar] el materialismo, la codicia y la desigualdad tan espantosas, que están acabando con nuestro planeta. Tenemos que frenar la competitividad y el capitalismo, si queremos preservar la humanidad. Tenemos que fomentar la justicia y la paz en todos los rincones del mundo. Y bien... ahora te toca hablar a ti...”
Pero antes siquiera de que el joven mago hubiera podido pensar en desarrollar una respuesta que demostrara la oportuna sensibilidad, al tiempo que se ajustara cuidadosamente a la necesaria dosis de corrección política, Al Sayyid ya estaba impacientemente volviendo a tirar de él, que ahora contaba con otro sistema más de valores en el bolsillo, con objeto de conducirle e dirección al último destino de su “agenda global”. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….
A MARILLO El vigilante de un parque natural (AMARILLO) El joven mago reconoció la ruta. Se trataba nuevamente del valle de la Hendidura, y al poco estaban descendiendo de golpe en una reserva de caza de Tanzania. El joven estaba sentado en un tronco al lado de un vigilante que estaba preparando un chai, que era el té propio de la región, en un fuego al aire libre. Lo que saltaba a la vista inmediatamente era lo funcional y lo sencillo que parecía ser todo lo relacionado con este hombre. No había nada de ornamental o superfluo. Desde el uniforme caqui que llevaba puesto al todo terreno que le servía de transporte, había en él una ausencia total de cualquier adorno o fruslería. No había marcas de diseño, ni conciencia alguna de tener que dar una imagen “correcta”. El joven mago advirtió inmediatamente la sinceridad y la franqueza que
emanaban de este hombre. Razón por la cual decidió ir directamente al grano y proceder a formular su pregunta.
El vigilante pareció meditarlo durante un momento antes de responder. “Bueno, lo
acabo de pensar y me parece que no tengo nada espectacular que revelar. Pero sí puedo decir que extraigo una enorme sensación de satisfacción del hecho de trabajar para salvar y preservar nuestro hábitat natural. Por este motivo, supongo que el elemento nuclear dentro de mi sistema de creencias es que tenemos que darle gracias a la vida y respetarla tal y como es. Ello incluye asimismo además el tratar de comprender y descubrir que todo absolutamente está relacionado con todo lo demás. Que la naturaleza sigue su propio curso y su propio ritmo, del cual nosotros los seres humanos no somos más que una pequeñísima parte”.
Fuente primaria: Don Beck y Chris Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), el liderazgo y el cambio], Blackwell …………………………………………………………………………………………………………………………………………… *** “Y bien, mi joven amo, eso es todo por el momento. ¡Posiblemente! ¿Qué es lo que habéis aprendido de nuestra gira relámpago por estas seis cosmovisiones tan diferentes entre sí? Siento curiosidad por saber cuál de estas actitudes os ha conmovido más profundamente. ¿Una sola de ellas en concreto, o tal vez más de una? ¿Cuál de ellas os pareció que ofrecía las respuestas adecuadas, las mejores contestaciones? ¿Y ello por qué razón? ¿O tal vez os pareció que todas ellas tenían el mismo valor?”. “Todas ellas tienen ciertamente una aporta ción que realizar, y por mi parte tengo algunas preguntas que me gustaría formularte cuanto antes. Pero lo que más me impresiona es lo siguiente. Que cada uno de los sistemas de valores y de pensamiento viene a consistir esencialmente en una serie de estrategias específicas de afrontamiento concebidas con objeto de abordar unas circunstancias externas en particular. ¿No es así?”. La respuesta de Al Sayyid consistió en enrollarse totalmente y acto seguido volver a extenderse nuevamente. El joven mago abrió su block de notas y su lápiz se puso a escribir como por arte de magia:
LIDERAR _________________________________________________________________________ Mi viaje a los seis diferentes lugares y el encuentro con seis personajes con unas visiones tan diferentes del mundo, ponen de relieve la relación existente entre el uso que hacen las personas de sus cualidades internas (personales), de sus normas culturales (grupales) y de sus comportamientos [behaviours, sus
realizaciones prácticas] y habilidades (profesionales), con objeto de configurar unas estrategias de afrontamiento que les permitan abordar los distintos problemas y dificultades a los que les enfrenta su entorno exterior (la infraestructura). INFLUENCIAR Y MOTIVAR _________________________________________________________________________ Para influenciar y motivar a los demás es necesario acoplarse a [to meet them in, salir a su encuentro, confluir o coincidir con ellos en] su visión del mundo. No pretendamos imponer nuestra propia cosmovisión, salvo en el caso de que queramos tropezarnos con una serie de resistencias y de hostilidades.
LAS ESPIRALES DINÁMICAS _________________________________________________________________________ Algunas de las notas que tomé a partir de mis lecturas: -
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Los diferentes sistemas de pensamiento y de valores van de menor a mayor complejidad. La complejidad a nivel de pensamiento está directamente relacionada con la complejidad del entorno. La complejidad tiene valor únicamente cuando es útil y apropiada. Cada uno de los sistemas incluye y trasciende a todos los sistemas anteriores. Cada uno de los sistemas enseña los “códigos” necesarios para progresar en dirección al sistema siguiente. Ninguno de los sistemas es en sí mismo “mejor” que ningún otro; la adecuación de un sistema a las condiciones externas del momento constituye el factor más importante. Cabe esperar, en términos generales, que el pensamiento más complejo sea más eficaz que el pensamiento menos complejo. Los sistemas no describen distintos tipos de personas, sino distintas formas de pensar que tienen las personas. Cada uno de los sistemas puede tener [incluir] características tanto “sanas” como “insanas”. Actualmente son ocho los sistemas de pensamiento y de valores; se irán desarrollando más sistemas a medida que vaya creciendo la complejidad de nuestro entorno.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ - Nuestra forma de pensar y de valorar las cosas se deriva de nuestra forma de abordar nuestras circunstancias externas.
- La naturaleza humana tiene la capacidad de desarrollarse y evolucionar de un sistema de valores y de pensamiento a otro. - Los sistemas no son “mejores” unos que otros; tan sólo difieren en el hecho de adaptarse a la forma de responder a unas condiciones externas diferentes. - Los sistemas son interdependientes y están relacionados entre sí, siguiendo una progresión natural. En la naturaleza existe una evolución en dirección a una mayor complejidad que va desde el átomo, la molécula, la célula, el organismo, el ecosistema y la biosfera hasta llegar al universo. Otro tanto sucede con los distintos sistemas de valores y de pensamiento. - Si destruimos las células (menor complejidad), destruiremos los organismos (mayor complejidad). Todos los sistemas dependen de la salud de los sistemas restantes. - La comprensión de estos diferentes sistemas nos brinda una forma natural de liderar, influenciar y motivar a las personas centradas en torno a los mismos. *** “Posiblemente, Ahora bien, hay algo que me gustaría que me explicaseis, mi joven amo, sobre la base de vuestra investigación. ¿Por qué, si son ocho los sistemas, habéis venido asignando hasta el momento únicamente seis banderas de colores?”. “De acuerdo con la investigación, el BEIGE corresponde principalmente a las situaciones de [profunda] dependencia tales como, por ejemplo, cuando las personas están muy enfermas o gravemente heridas, son drogodependientes, no tienen hogar o están viviendo un duelo muy profundo. Por esta razón, el BEIGE es un estado transitorio y probablemente sean pocas las personas que vivan centradas en torno a dicho sistema. El BEIGE tiene que ver con la supervivencia al nivel fisiológico más elemental. “El octavo sistema, el TURQUESA, esta únicamente empezando a aparecer tímidamente en el mundo. Son todavía poquísimas las personas del planeta que han logrado desarrollarse hasta acceder a este nivel de complejidad, razón por la cual considero que queda fuera del alcance de esta investigación”. “Dijisteis que queríais hacerme algunas preguntas”, dijo Al Sayyid retomando uno de los cabos que habían quedado sueltos. “Pues sí. Me gustaría saber algo más acerca del modo en que las personas cambian de sistema. Y por qué unas personas reciben el cambio con los brazos abiertos en tanto que otras se resisten al mismo”. “Una cuestión ciertamente muy importante que los líderes deben abordar. De acuerdo con mi experiencia, la mayoría de las personas se deciden a cambiar únicamente cuando necesitan hacerlo y advierten el sentido que el cambio pueda tener dentro del contexto de sus propios sistemas de pensamiento. Las personas que pretendan dirigir [to
manage] el proceso de cambio, tendrán que aprender a generar disonancia de diversas formas, con objeto de que las personas implicadas puedan querer esforzarse por cambiar debido a sus propias razones y de la manera que les sea propia”. “¿Y cómo se las arregla uno para generar disonancia, como tú dices?”. “Metafóricamente hablando, de la siguiente forma”.
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Relato 14 Generar disonancia Cierta tarde un anciano campesino iba paseando por un camino rural. Miró en dirección a un prado y vio a un grupo de mujeres jóvenes bañándose desnudas en una charca. Las mujeres se percataron de la presencia del anciano prácticamente al mismo tiempo que él advirtió la presencia de ellas. Una de las mujeres gritó: “No vamos a salir del agua hasta que no te vayas”. Y el campesino respondió: “Ah, pero yo no he venido aquí para ver a ningunas damas bañándose desnudas, ni correteando por l os prados como Dios las trajo al mundo”. “He venido exclusivamente a darle de comer al caimán”.
Fuente primaria: Alain Haggar
*** El joven mago no se esperaba esto de Al Sayyid. Se sintió un tanto desconcertado. Pero tomó nota de la observación. Y en su block de notas escribió lo siguiente:
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
Le llamamos “generar disonancia” al arte de introducir algún que otro “caimán” en las vidas de los demás. Los líderes necesitan introducir algún que otro “caimán” con el fin de poder generar el potencial [necesario] para el cambio. Los “caimanes” tienen que ser apropiados al contexto, la situación y los sistemas de valores de las personas implicadas. Los líderes tienen que pensar creativamente y salirse más de los modelos compartimentalizados [more outside the box ]. Una anécdota sencilla y humorística puede tener tanto peso y tanto sentido, tanta claridad y tanta fuerza como una anécdota más larga y pretendidamente más seria.
***
“Posiblemente”. El joven mago se echó a reír, “Y evidentemente el cambio no siempre será tan fácil”. “Por supuesto. Hablando en términos generales, supone un error pensar que se puede imponer ningún cambio sin que ello genere una serie de consecuencias. Y más concretamente, cuando los proyectos de cambio no han sido convenientemente adaptados, de manera que se ajusten a los valores de la gente o bien a sus condiciones prevalecientes. Vendría a ser algo así como usar un flamante hilo de nailon para zurcir un roto en una alfombra de lana desvencijada. De hecho, los cambios mal planificados [insuficientemente meditados], o los que se aplican (en el mejor de los casos) sin conocimiento, y (en el peor de los casos) bajo coacción, pueden acarrear graves consecuencias”.
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Relato 15 Estrategias de afrontamiento Una mujer tenía la costumbre de sacar a pasear a su perro unas dos veces al día por el parque de su lugar de residencia. Una vez advirtió la presencia de un capullo de crisálida que colgaba de la rama de un arbusto. La mujer se puso a pensar para sus adentros cuánto tiempo faltaría para que pudiera salir la mariposa. Cierto día vio que había aparecido una pequeña abertura, y se quedó observando fascinada durante varias horas cómo luchaba la mariposa por salir a la luz. Al cabo de un rato, los progresos de la mariposa parecieron perder velocidad y a continuación cesó toda señal de movimiento. Se diría que la mariposa se hubiese quedado rendida por el esfuerzo. Razón por la cual la mujer se decidió a ayudarla. Se sacó del bolso unas tijeras para las uñas y cortó el capullo de punta a punta. La mariposa salió fuera con facilidad, pero la mujer se dio cuenta inmediatamente de que algo iba mal. La mariposa estaba a medio hacer. El cuerpo era demasiado grande y las alas demasiado pequeñas. La mujer pensó que sería algo que se corregiría pronto por sí solo, pero no fue así. Lo único que pudo hacer la mariposa fue arrastrarse de acá para allá con el cuerpo hinchado y las alas arrugadas. Jamás llegó a volar y al poco tiempo murió. Lo que esta mujer no llegó a captar fue el marco más amplio en el que se desarrollaban los acontecimientos. Dio por sentado que la amabilidad, la compasión y la aceleración del proceso contribuirían a mejorar el desarrollo de la mariposa. No comprendió que la restricción impuesta por el capullo y el esfuerzo requerido para que la mariposa pudiera abrirse paso a través de la minúscula abertura era la forma que tenía la naturaleza de forzar el desplazamiento de los fluidos del cuerpo a las alas. Únicamente cuando la mariposa hubiera tenido ocasión de pasar por este proceso a su debido tiempo, estaría en condiciones de salir al exterior y alzar el vuelo. Fuente original desconocida *** LIDERAR _________________________________________________________________________ Las condiciones infraestructurales en las que vivimos (cuadrante inferior derecho) requieren unas estrategias apropiadas para poder navegar con seguridad a través de [sortear hábilmente] las dificultades y los conflictos que tengamos que afrontar. La calidad de las estrategias de afrontamiento que desarrollamos cada uno de nosotros sin excepción está directamente relacionada con la calidad que a su vez generamos [generate, desarrollamos] en cada una de las casillas restantes (personal, profesional y grupal).
Pero en este relato la persona con más poder ignora lo que el otro necesita con objeto de sobrevivir y de alcanzar sus objetivos. Metafóricamente hablando, su actuación profesional [su intervención práctica, a nivel conductual y manifiesto], sobre la base de su sistema de valores de “salvar” a los débiles y a los que luchan por abrirse camino – a pesar de estar movida por las mejores intenciones – resulta ser en última instancia desastrosa. Semejante choque de valores en la casilla grupal, expresado metafóricamente en este caso como un choque entre salvar y luchar por abrirse camino, generará un liderazgo ineficaz.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El relato pone de relieve la forma como no debemos pretender ejercer ninguna influencia. La falta de conocimiento, la falta de conciencia de las necesidades reales y subyacentes del otro, al margen de lo impecables que sean nuestras intenciones, pueden ser fatídicas. Nadie absolutamente sale GANANDO nada en esta situación.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ La mariposa puede representar a cualquiera de los sistemas de pensamiento y de valoración. A este respecto, cada uno de los sistemas tiene su propia forma de pasar por los procesos de cambio. Y la mayoría de las veces dichos procesos implicarán una sensación de malestar [de incomodidad] y una lucha por abrirse camino. En los momentos en que las personas están pasando por un proceso de cambio, los líderes tienen que saber identificar cuándo estas personas necesitan luchar ellas mismas [por sí solas] para abrirse camino, cuándo necesitan apoyo y cuándo necesitan una combinación de ambas cosas. El cambio suele requerir un tiempo, y también suele implicar un desplazamiento de un sistema de valores a otro sistema distinto. La cuestión esencial es cómo motivar a las personas para que quieran cambiar de forma natural dentro del contexto de sus propios sistemas de valores, así como también de un sistema a otro.
MORADO: responde favorablemente a los rituales y a la posibilidad de hacer sacrificios por el bien del grupo.
ROJO: responde favorablemente a las pruebas [trials, demostraciones] de fuerza y a los retos heroicos.
AZUL: responde favorablemente a las pruebas [tests] de lealtad y de carácter.
NARANJA: responde favorablemente a la posibilidad de demostrar la propia iniciativa y lo que uno es capaz de lograr.
VERDE:
AMARILLO:
responde favorablemente a los procesos compartidos y colectivos de toma de decisiones; este sistema es también el más propenso a querer “salvar” a los demás.
responde favorablemente a las distintas formas de desarrollar y aumentar los conocimientos y la propia capacidad.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
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El cambio y la lucha por abrirse camino son naturales e inevitables. Cuando las estrategias de afrontamiento que hayamos podido desarrollar demuestran no ser suficientes para hacerle frente a las condiciones actuales y al creciente aumento de la complejidad, el cambio se vuelve absolutamente necesario. El cambio requiere normalmente el uso de unas modalidades más complejas de pensamiento con objeto de poder desarrollar nuevos conocimientos y estrategias, además de tomar conciencia de que las cosas son ahora... diferentes. “Salvar” a los demás puede impedir o inhibir el aprendizaje que únicamente su propia lucha por abrirse camino les puede enseñar.
*** “Posiblemente”. “Fue Heráclito, según creo”, dijo el joven mago, “el que hace unos dos mil quinientos años dijo: ‘No es posible bañarse dos veces en el mismo río’, queriendo decir con ello que el cambio es constante y siempre está presente. ¿Pero acaso implica ello que el cambio y la complejidad fluyen únicamente en una sola dirección?”. “Mi joven amo, viajemos unos diez años hacia adelante a través del tiempo y vayamos a visitar a aquellas seis personas a las que conocimos no hace mucho. Veamos de qué modo les han cambiado el tiempo y la experiencia, o –por decirlo de otra forma – si ellos mismos han experimentado algún cambio”.
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RELATO 16 Vuelo En Alfombra Mágica 2 Las mismas seis personas (diez años después)
Cuando volvieron del viaje, el lápiz escribió lo siguiente en el block de notas del joven mago: N ARANJA Movimiento ascendente M ORADO El chamán (pasados diez años)
El chamán ha avanzado. Ha sabido aprovechar las oportunidades que se han presentado en la nueva nación pluralista de Sudáfrica después de las primeras elecciones democráticas. Ahora es el propietario de una pequeña cadena de farmacias que venden medicamentos tanto tradicionales como occidentales. Se diría que ha dejado atrás muchas de sus antiguas creencias y prácticas animistas y místicas. Pero tampoco podemos estar totalmente seguros de lo que suceda en la trastienda. Es posible que haya muchas zonas que soliciten servicios chamánicos, los cuales se podrían satisfacer perfectamente por un precio razonable. A Z UL Movimiento ascendente R OJO
El muchacho de la calle (pasados diez años)
También aquí se ha producido un cambio. El chico malo de la calle se ha convertido en un evangelizador militante de ciudad. Se ha convertido a Alá y ahora predica un único mensaje fundamentalista acerca de los castigos del infierno. Hay algo de severidad puritana en su forma de vida y en la adhesión a su estilo único islamista. Algunos de sus antiguos amigotes de la banda son ahora sus guardaespaldas, y se pasean por Manhattan en una gran limusina blanca con cristales ahumados. Está totalmente convencido de que ha sido llamado por una autoridad más elevada para difundir la Verdad, y está dispuesto a enfrentarse con todo aquel que se atreva a oponerse a ello. A Z UL sin cambios
El cadete del ejército (pasados diez años)
El cadete se graduó en la academia militar y participó en diversas operaciones “pacificadoras” en distintas partes del mundo. Actualmente ya no está en el ejército, pero continúa siendo fiel a sus valores. Aunque, todo hay que decirlo, también estos valores se han suavizado un tanto, y el antiguo cadete es ahora decano en una pequeña academia militar privada de Virginia. Se ha vuelto menos rígido y más realista, pero sigue manteniendo su disciplina y su espíritu de cruzado. Su devoción a sus elevados principios continúa prácticamente intacta.
V ERDE Movimiento ascendente N ARANJA
El empresario (pasados diez años)
El antiguo yuppie asiático ha dejado atrás la gran vida y el ritmo f renético. Se acabaron los trajes de Armani, los coches fabulosos y las bebidas prohibitivas. Actualmente lleva trabajando un tiempo como voluntario en una zona pobre de Negros, una de las muchas islas del archipiélago de Filipinas, en un proyecto a gran escala en favor de los derechos humanos. Ahora está mucho más relajado y es más indolente. Se acabó el ansia de ascender y las ambiciones de llegar a lo más alto. Según sus propias palabras: “Soy otro hombre. Estoy empezando a descubrir lo que significa ser persona. Aquellas tres operaciones de corazón me abrieron totalmente los ojos; no hay dinero en el mundo para pagar la calidad de vida que da esta paz anímica”.
N ARANJA Movimiento descendente V ERDE
La activista social (pasados diez años)
Qué ironía. En aquella misma manifestación en la que conocimos a la activista social, un director artístico de una modernísima agencia de publicidad que pasaba por allí vio sus maravillosos dibujos hechos a mano. Ahora es una ejecutiva de una próspera compañía de relaciones públicas y disfruta de su BMW, su ropa de diseño, su vivienda a la última en Islington y su estilo de vida asociado al lujo. Sus antiguos amigos activistas ya no le hablan. Dicen que se ha vendido al sistema materialista. Se sienten traicionados. Pero a ella se la trae floja y ha optado por rodearse de unos amigos más simpáticos [en español,
en el original inglés] que están mucho más a tono con la “realidad”. La mochila ha sido
sustituida por un maletín Louis Vuitton. A MARILLO
El vigilante del parque natural (pasados diez años)
Desgraciadamente, el vigilante del parque natural murió hace algunos años. Fue enterrado con una ceremonia muy sencilla, siguiendo sus propios deseos, en una tumba anónima en el corazón de la reserva. El vigilante descansa en la ladera de una colina bajo la firme protección de un baobab. Sus compañeros dicen que se mantuvo fiel a sus principios durante los últimos años de su vida, totalmente comprometido con la idea de los sistemas ecológicos naturales, al tiempo que abogando por unos estilos de vida mucho más sencillos. Menos es más, como decía él. Gentes procedentes de todos los estratos sociales – de diferentes tribus, ocupaciones y culturas – acudieron a su ceremonia de despedida debido al auténtico respeto que les inspiraban sus contribuciones. Fuente primaria: Don Beck y Chris Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), el liderazgo y el cambio], Blackwell
*** LIDERAR _________________________________________________________________________ Las cuatro casillas aparecen representadas de diferentes formas en las breves apariciones de los distintos personajes. Los cambios en cualquiera de las casillas podrían desencadenar cambios en las otras casillas restantes. El cambio puede ser en dirección a una mayor o a una menor complejidad, o también puede haber muy pocos cambios. Algunos cambios pueden ser muy llamativos, por ejemplo, de ser un pecador a ser un santo, de empresario a trabajador social, de persona bien intencionada y candorosa [do-gooder] a ser un arribista egocéntrico [go-getter].
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Busquemos el potencial existente en los demás. Cada uno de nosotros somos muy complejos y la mayoría podemos experimentar muchas metamorfosis a lo largo de nuestras vidas.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ De acuerdo con mi investigación, los sistemas que vienen a continuación responden favorablemente a los siguientes estilos motivacionales y de liderazgo:
MORADO: Se alimenta de seguir unos rituales, de recibir unas garantías [finding reassurance, moverse en un ámbito segurizante] y de trabajar dentro del contexto de grupos muy unidos y homogéneos.
ROJO: Se siente vigorizado por los relatos asociados a los ejemplos de heroísmo, las pruebas [trials, demostraciones] de fuerza, las celebraciones de conquistas [victorias] y las muestras de respeto.
AZUL: Se siente validado por los llamamientos a la tradición y al trato justo para todos, y por el honor de ser el destinatario de una gran lealtad y de una larga vida de servicio.
NARANJA: necesita que le reconozcan sus logros, además de disfrutar de unos símbolos materiales asociados al éxito y de tener algún que otro reto que le impulse a mejorar.
VERDE: responde a la validación procedente de las personas y las relaciones, a la importancia de los sentimientos y de una comunidad humanitaria y socialmente responsable.
AMARILLO: necesita disponer de un espacio para poder trabajar adecuadamente a su manera, teniendo libre acceso a la información y a los materiales, desempeñando unas labores que se correspondan de forma natural con su manera de ser.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
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Los cambios en las condiciones de vida activan unos sistemas de valores y de pensamiento que pueden “salir a la superficie, experimentar un súbit o desarrollo, retroceder o desvanecerse”. La naturaleza humana es capaz de desarrollar nuevos sistemas sin necesidad de eliminar los sistemas precedentes. Los cambios en las personas pueden ser sorprendentes. Ningún sistema es correcto ni mejor. Una pregunta que vale la pena formular es: ¿Qué sería lo más apropiado? ***
“Posiblemente”. “El líder influyente”, dijo Al Sayyid, “puede compararse con los tejedores más sublimes. Introducen un ligero toque. No se imponen a sí mismos sobre el material que tienen ante ellos. Antes bien, dejan que sea éste el que vaya encontrando su propia forma
de expresión, limitándose a identificar las diferentes pautas y diseños a medida que van saliendo a la superficie de forma natural”. “He oído decir”, dijo el joven mago, “que en cierta ocasión un muchacho le preguntó al gran escultor Michelangelo por qué no dejaba de dar golpes con el martillo y el cincel a un gran trozo de roca, y Michelangelo contestó: ‘Porque dentro está encerrado un ángel y le estoy ayudando a salir fuera’ ”. “A esto se lo denomina también adoptar la línea que ofrezca la menor resistenci a. Poneos las gafas. Volvemos a principios del siglo XX, a una pequeña granja de Estados Unidos para conocer a un muchacho. Su nombre es Milton Erickson y llegó a convertirse en uno de los líderes más famosos e influyentes en el ámbito de la comunicación y de la hipnoterapia”.
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Relato 17 Un caballo que no llevaba ninguna marca de identificación entró en un corral. El hijo del campesino dijo que se encargaría de devolver el caballo a su propietario. El muchacho montó en el caballo, lo llevó al camino y le dejó elegir su propia dirección El muchacho intervino activamente sólo cuando el caballo se detenía a pastar o se salía de las veredas y se adentraba en los campos. Al margen de esto, se limitó a permanecer sentado encima del caballo. Cuando el caballo finalmente entró tranquilamente en una granja a varios kilómetros de distancia, el campesino dijo: “¿Cómo has sabido traerlo hasta aquí? Oye, ¿cómo sabías ni tan siquiera que el caballo era nuestro?”. El muchacho dijo: “Yo no lo sabía. Lo sabía el caballo. Lo único que hice yo fue vigilar para que no se saliera del camino”.
Fuente primaria: Judith de Lozier Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Sidney Rosen, My Voice Will Go With You: The Teaching Tales of Milton H. Erickson [Mi voz irá contigo: los cuentos didácticos de Milton H. Erickson], Norton (adaptado con la amable autorización de Sidney Rosen) *** LIDERAR ______________________________________________________________________ Este es un gran ejemplo de liderazgo con un ligero toque. El muchacho está totalmente seguro de que el caballo tiene sus propios recursos para adaptarse al entorno y que sabrá encontrar el camino de vuelta. Lo único que hace el muchacho es de cuando en cuando guiar al caballo de vuelta al camino cada vez que éste se aparta de la senda deseada.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El muchacho se limita a actuar dentro del propio marco de referencia del caballo, y no del suyo. Comprende que cada uno de nosotros tenemos nuestra propia fo rma natural de encontrar nuestra propia dirección. Y que, si tratamos de imponer nuestras propias formas preferidas sobre las formas preferidas de los demás, puede que nos lleve mucho más tiempo alcanzar el objetivo que queremos. ¿El resultado? Una situación que incluye una TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Las aplicaciones de esta metáfora tienen algo que ofrecer a todos los sistemas de valores y pensamiento. ¿Qué le parece al lector? M ORADO
R OJO
A Z UL N ARANJA
V ERDE
A MARILLO
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Cada persona es un experto dentro de su propia situación. Por consiguiente, es quien mejor puede acceder a las soluciones a sus propios problemas. Un elemento importante del liderazgo puede consistir simplemente en dejar un espacio [to hold a space] para que los demás puedan encontrar sus propias soluciones a sus propios problemas tal y como ellos los perciben. Limitémonos a permanecer sentados sobre el caballo, y el caballo encontrará su propio camino. Adaptemos la labor [the job, el empleo, el puesto de trabajo] a lo que pueda motivar de forma natural a los trabajadores. No esperemos motivar a los trabajadores a los que obligamos a adaptarse a la labor [al empleo, al puesto de trabajo]. Si el alumno no es capaz de aprender de la forma como enseña el profesor, el profesor necesita aprender a enseñar de la forma como aprende el alumno. No demos ningún consejo, a menos que así nos lo pidan explícitamente. ***
“Posiblemente”. “Ha llegado el momento de nuestra próxima meditación”, dijo el joven aprendiz. “Sé exactamente adónde llevaros”, respondió Al Sayyid.
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Relato 18 El emperador Hirohito del Japón estaba haciendo una visita de Estado a Tailandia. Todos los días su itinerario estaba concienzudamente planificado hasta el último minuto. Era un programa agotador y muy exacto. Un viernes en particular, el Emperador y su séquito tenían previsto visitar un pequeño templo budista durante un período exacto de diez minutos y medio con objeto de charlar en tono de confianza con algunos de los monjes. El Emperador y sus acompañantes entraron en el templo exactamente en el momento calculado, pero los monjes no aparecían por ninguna parte. El asistente responsable del programa del Emperador estaba desolado. Aterrado, primero miró a ver si podía encontrar a los monjes, y después adujo unas excusas poco convincentes tratando de justificar su ausencia. Pero el Emperador no parecía perturbado en absoluto. Se mantuvo de pie en silencio en el centro de la habitación completamente en paz consigo mismo. Pasados exactamente diez minutos y medio desde que hubieran llegado, el Emperador indicó que era el momento de seguir. Saliendo del templo, Hirohito se volvió hacia su asistente y le dijo: “Muchas gracias. He disfrutado enormemente de este compromiso. Haga el favor de programarme algo similar para mañana” .
Fuente primaria: Arielle Essex ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ Cuando el entorno requiere prestar mucha atención y la cultura [grupal] exige un ritmo rápido, es todavía más importante de lo habitual que el líder encuentre un momento de tranquilidad para pensar, reflexionar y recargar las pilas. Este es el arte de hacer inventario de sí mismo [de pasarnos revista a nosotros mismos]. Pararnos, respirar, adentrarnos de lleno en el aquí y ahora [en el momento presente] y conectar con nuestro centro [centrarnos]. Como dijo Gandhi en cierta ocasión: “Hoy tengo tantas cosas que hacer, que tendré que meditarlo el doble de lo habitual”. En ello consiste el arte de liderarse a sí mismo.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Saber influir en nosotros mismos es un prerrequisito para influir en los demás.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Todos los sistemas pueden beneficiarse de la meditación; ya sea ésta inmóvil e introspectiva, como en el caso del emperador Hirohito; o rítmica y concentrada en la respiración,
como en el caso de un nadador; o intelectualmente absorbente, como en el caso de alguien que esté leyendo un buen libro; o centrando y fijando la atención en uno mismo, como en el caso del atleta que está participando en una competición. La habilidad de “meternos dentro” de nosotros mismos [go inside] y entrar en un estado fluido y dinámico [flow state] que nos devuelva las energías y reconecte el pensamiento con la experiencia, el mundo interior con el mundo exterior, es una habilidad que merece la pena desarrollar. La meditación nos ayuda a dirigirnos a nosotros mismos [aids personal direction], y esta dirección o control personal es un elemento esencial de cara a la motivación. M ORADO R OJO A Z UL N ARANJA V ERDE A MARILLO
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Hacer un buen uso del tiempo “sobrante”. Meditar más. Reconectar el mundo interior y el mundo exterior. Practicar el arte de ralentizar el tiempo.
“Posiblemente”. “¿Cuál es nuestro próximo destino?”. “Mi joven amo, estamos tejiendo un viaje a través del entramado del tiempo y el espacio. No siempre hay un itinerario decidido de antemano. ¿Cuál es vuestro deseo?”. “¿Podría ser algún sitio más cerca de casa?”. “¿De mi casa o de la vuestra?”. “De la tuya. ¿Y podría ser algo relacionado con el tema de la responsabilidad personal? Apenas hemos abordado esta cuestión hasta el momento”. “En tal caso, conozco con exactitud a qué lugar debemos ir”.
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Relato 19 Responsabilidad personal Un sultán invitó a un mulá a salir a cazar con él y con su séquito. Pero el sultán le dio al mulá un camello que era muy lento. El mulá no dijo nada. Al poco de empezar, la cacería había dejado al mulá muy atrás y luego de un breve lapso de tiempo había desaparecido de la vista por completo. Entonces empezó a llover. Y llovió a cántaros. Todos los participantes de la cacería se calaron hasta los huesos. Por su parte, el mulá se bajó rápidamente del camello, se quitó todas sus ropas, las dobló cuidadosamente unas encima de otras y se sentó sobre ellas debajo del camello durante el tiempo que duró la tormenta. Cuando cesó la tormenta, el mulá se vistió nuevamente y volvió al palacio del sultán para la hora de la comida. El sultán y su séquito estaban asombrados de que el mulá estuviera completamente seco, pues ellos, a pesar de que sus camellos eran mucho más veloces, habían sido incapaces de encontrar un refugio en toda la llanura. Se quedaron mirando al mulá intrigados. “Fue gracias al camello que me disteis”, dijo el mulá.
Al día siguiente, al mulá se le dio el camello más rápido y el sultán tomó para sí el camello lento. Se dio el caso de que volvió a llover. El sultán, desamparado en medio de la llanura, montado en un camello que se movía a la velocidad de una tortuga, acabó totalmente empapado. Por su parte, el mulá procedió a hacer lo mismo que había hecho el día anterior. Cuando volvió al palacio, estaba tan seco como un esqueleto. “Todo esto es culpa tuya”, le espetó el sultán, “por haberme convencido de que cogiera este camello que va a paso de caracol”. “Tal vez”, respondió el mulá, “no asumisteis ninguna responsabilidad personal en relación con el problema de manteneros seco” .
Fuente general: tradición sufí ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El mulá no puede asumir la responsabilidad de lo que suceda en el entorno. Él no es responsable de que se ponga a llover ni de la ausencia de un refugio apropiado. Pero sí puede asumir la responsabilidad respecto de cómo abordar la situación. El mulá asume el control personal de su situación y actúa consecuentemente. Ello contrasta marcadamente con el sultán y su séquito, que tratan de echarle las culpas [a alguien o algo fuera de ellos mismos] en lugar de averiguar qué podrían hacer. Es el mulá, y no las personas que están por encima de él en la escala social, quien demuestra tener la actitud más útil.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Hasta donde yo alcanzo a ver, la conducta del mulá no parece ejercer ninguna influencia en particular. De hecho, se muestra más bien grosero. Puede que Al Sayyid tenga algo que añadir en relación con esto. A fin de cuentas, es su cultura. Por el momento, sólo el mulá sale GANANDO. Pero supongo que si los demás aprenden a asumir una mayor responsabilidad personal, en tal caso podría haber dos GANANCIAS adicionales [para los demás y para el sistema que los engloba a todos ellos, además de para sí mismo].
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Lo deseable de asumir la responsabilidad personal respecto de nosotros mismos, sea la que fuere la situación en la que nos encontremos, reviste una importancia para todos los sistemas de pensamiento y de valores. El asumir la responsabilidad personal, y a veces también la responsabilidad colectiva, es un excelente antídoto para la cultura de la culpabilización, la cual puede ser omnipresente en muchas organizaciones e instituciones. M ORADO R OJO A Z UL N ARANJA V ERDE A MARILLO MORADO, AZUL y VERDE [colores fríos]: son los sistemas de “nosotros el grupo somos lo primero”; tenderán a responder a la responsabilidad colectiva. ROJO, NARANJA y AMARILLO [colores calientes]: son los sistemas de “yo el individuo soy lo primero” y responderán mejor a la posibilidad de asumir la responsabilidad individual.
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La aceptación de la responsabilidad personal proporciona una medida de la integridad, la resolución [attitude, seguridad e independencia, eventualmente con cierto tono descortés o no necesariamente agradable] y la fuerza de carácter en la casilla superior izquierda, correspondiente a personal. Cuando la situación o el entorno se vuelve contra nosotros, tenemos que pensar creativamente. El asumir la responsabilidad de hacerle frente a una situación –incluso en el caso de que no sea culpa mía – ejerce un efecto liberador sobre mí. El echarle la culpa a los demás o a las circunstancias, me convierte en una víctima. La culpabilización supone un desperdicio de energía, además de no contribuir a cambiar nada. ***
“Posiblemente”.
“Al Sayyid, siento verdadera curiosidad por saber dos cosas. Primero, ¿por qué parece tan descortés el mulá y cómo se las arregla para salir impune del sultán (de todo un pueblo)? Segundo, me interesaría escuchar algún ejemplo real de responsabilidad colectiva –y más concretamente dentro de un contexto laboral”. “Mi joven amo, vuestros deseos son órdenes. ¿Lleváis puestas las gafas de sol? Nos ocuparemos en primer lugar de vuestra segunda petición. Volvamos al Japón de finales del siglo XX. Vamos a hacer una visita dentro de una fábrica japonesa que en realidad es una filial de una empresa multinacional estadounidense. Es posible que veáis [puede que advirtáis] desplegarse un interesante choque de valores”.
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Relato 20 Responsabilidad colectiva Una especialista [troubleshooter]* venida de Estados Unidos tenía sus dudas respecto de cómo manejar este caso. Era bastante grave. Una de las tr abajadoras japonesas de la cadena de la fábrica había insertado equivocadamente un componente. A consecuencia de ello, la serie entera había quedado inutilizada. La empresa tendría que desembolsar una gran cantidad de dinero para arreglar el desaguisado. La especialista le preguntó al empresario japonés si habían logrado identificar a la persona responsable y qué medidas se pensaban tomar contra ella. Fue una verdadera sorpresa el oírle afirmar al empresario que no lo sabía. “El equipo entero de trabajadores ha asumida la responsabilidad”, respondió. “Ellos no me han dicho quién fue y yo tampoco se lo he preguntado a nadie. Ni tan siquiera lo sabe su supervisor y en el caso de saberlo, no me lo diría”. “Pero”, dijo absolutamente asombrada la especialista, “si todo el mundo es responsable,
entonces en realidad nadie lo es. Se están encubriendo unos a otros para no ver la baja calidad de su trabajo”. “No es así como lo vemos nosotros”. El empresario japonés era educado, pero firme. “Al
parecer, la mujer en cuestión estaba tan avergonzada que se fue a su casa. Ofreció la posibilidad de despedirse voluntariamente. Algunos de sus compañeros tuvieron que ir a su casa y convencerla para que volviera. El grupo sabe que fue responsabilidad de ella y ella tiene la sensación de haberles fallado. El grupo también es consciente de que ella lleva poco tiempo trabajando aquí. Dicen que no la ayudaron lo suficiente o no le dieron el conveniente apoyo práctico sobre la marcha, o no se aseguraron de que estuviera lo bastante formada. Esta es la razón por la que el grupo entero insiste en que lo lamentan profundamente. Aquí tengo la carta que me han escrito. También dicen que están dispuestos a disculparse públicamente ante usted, si ello fuera preciso”. “No hace falta, no pretendo eso. Yo sólo quiero asegurarme de que no volverá a ocurrir”.
La especialista se preguntaba qué podía hacer. Esta no era la forma de arreglar las cosas cuando volviera a la central de Seattle. Se preguntaba si debía seguir adelante a la americana, o si sería mejor abordar el problema a la japonesa. Fuente primaria: Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture [Sorteando las olas de la cultura], (reproducido con la amable autorización de Nicholas Brealey Publishing)
________________________________________________________________________________ * N. del T.: El término original inglés incluye las acepciones de: a) trabajador experimentado contratado para identificar problemas y proceder a introducir las oportunas reparaciones en la maquinaria o el equipo técnico; b) experto en la resolución de conflictos diplomáticos o políticos; y c) persona particularmente hábil a la hora de resolver o de prever la aparición de problemas o dificultades.
LIDERAR ________________________________________________________________________ El relato ilustra un choque entre dos sistemas de valores. El problema en este caso no es tanto entre diferentes individuos como entre dos estilos diferentes de valoración y de pensamiento: el norteamericano y el japonés. Los valores ejercen una marcada influencia tanto sobre las realizaciones [las prácticas, las actuaciones] profesionales como sobre la organización del entorno laboral. Sabiendo lo que sabes sobre los distintos sistemas de valores y de pensamiento, ¿qué harías tú, en tu condición de líder, en esta misma situación?
INFLUENCIAR _______________________________________________________________________ La cuestión es: ¿El grupo está a favor o en contra de la alta calidad y de la alta productividad? Si el grupo está a favor de dichos objetivos, las personas que dentro de una cultura comunitaria [grupal] no den la talla se sentirán avergonzadas. La idea de que el individuo debe ser castigado por el hecho de cometer cualquier error con objeto de que pueda llegar a ser un mejor miembro del equipo no parece apropiada dentro de esta cultura, aunque sí puede serlo dentro de otras culturas. La especialista se debate entre abordar la situación con una gravedad ajena o con una levedad indígena.
MOTIVAR _____________________________________________________________________ Si bien existen posibles enseñanzas para todos los estilos, el relato repercutirá más específicamente en los siguientes sistemas: MORADO: aunque la cultura japonesa abunda en complejidad y despliega su labor a lo largo de todos los sistemas de valores, gran parte de su organización social está profundamente enraizada en este sistema; tal y como lo ilustra el relato, el grupo está antes que el individuo; se cuenta principalmente y ante todo con la responsabilidad colectiva.
AZUL: es estructurado y jerárquico, y tiende a estar seguro de que existe una única forma correcta [one right way]; tanto la cultura japonesa como la estadounidense demuestran tener aspectos de este sistema. La contrapartida es que presenta cierta tendencia a la rigidez.
NARANJA: gran parte de la mentalidad económica estadounidense gira en torno a este sistema, contando principalmente y ante todo con la responsabilidad [responsibility] y las garantías [accountability] a nivel individual.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
Lo que funciona en Seattle no necesariamente tiene por qué funcionar en Sapporo. Cuanto con más fuerza presionamos contra un sistema, con más fuerza es probable que la presión revierta contra nosotros. Por lo general las intervenciones transculturales deben adecuarse no tanto al emisor como al receptor. ***
“Posiblemente”. Luego de un breve lapsus, Al Sayyid prosiguió: “Un gran tejedor sabe hacer nudos invisibles. Vamos a ver si somos capaces de entrelazar este tema de la responsabilidad con vuestras dudas acerca de la descortesía, el descaro y la franqueza. En vuestros estudios de literatura realizados en la Academia, ¿jamás os tropezasteis con el concepto del ‘listillo’ [trickster, el burlador, el embaucador]?”. “Te refieres a personajes del tipo del conejo Brer en el sur de Estados Unidos, o la tortuga, la liebre y Ananse en los relatos africanos, o el bufón [the wise fool, el necio sabio] de las cortes medievales europeas?”. “Exactamente. La historia del mulá y el camello es un cuento que tiene como protagonista a uno de mis viejos amigos, el mulá Nasrudin. Las anécdotas sobre él están llenas de sabiduría y de humor; sabiduría y humor que eventualmente pueden ser profundos y oblicuos [indirectos, tangenciales], como los hilos de seda de colores naturales. “El ‘listillo’ se desliza vertiginosamente sobre la fina superficie del límite de lo permisible. Es el único que puede decirle al emperador que va desnudo y vivir para contarlo. El ‘listillo’ me recuerda a una alfombra que conocí en cierta ocasión. No dejaba de sorprender a la gente desapareciendo de debajo de sus pies, justamente cuando tenían la impresión de que acababan de comprender algo. Son muchas las aplicaciones y los contextos modernos en los que pueden florecer los ‘listillos’, particularmente en torno a los modernos reyes de hoy en día, que viven en torres de marfil y cuyas apretadas agendas les mantienen demasiado alejados y demasiado aislados del mundo real”.
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Relato 21 El cuento de los monos pícaros En un experimento relacionado con la conducta animal, se colocaron juntos en una gran jaula a media docena de monos. En el centro de la jaula, colgando del techo, había un racimo de plátanos maduros. Debajo de los plátanos había unos escalones desde los cuales los monos podían coger la fruta. Pero los escalones estaban conectados a una potente manguera a presión. Tan pronto como algo los tocara, aparecían chorros de agua fría rociando toda la jaula y calando a los monos hasta los huesos. Con asombrosa rapidez, los monos aprendieron que los escalones y los plátanos les estaban prohibidos, y se decidieron a actuar colectivamente para impedir que ningún mono a título individual se acercara demasiado a ellos. Se establecieron unas normas sociales y se vigiló su cumplimiento. Una vez establecida esta norma, sacaron a uno de los monos fuera de la jaula y lo sustituyeron por otro. Naturalmente, el recién llegado se fue derecho en dirección a los escalones. Antes de que pudiera acercarse, el resto del grupo se abalanzó sobre él, impidiéndole por la fuerza que alcanzara su objetivo. Este mono aprendió muy rápidamente las “normas”, a pesar de no
haberse mojado jamás. Y de hecho, el siguiente mono en ser introducido en la jaula demostró ser uno de los más ardientes defensores en lo referente a la aplicación de las normas. Con el tiempo, todos los monos que había originalmente en la jaula acabaron siendo trasladados y sustituidos por otros. El grupo les enseñaba a cada uno de los recién llegados que los escalones estaban prohibidos. Al final, había seis monos en la jaula que jamás se habían mojado, pero que se habían acomodado a las normas porque “siempre lo hemos hecho así”. Los chorros de
agua llevaban mucho tiempo apagados. Por último, los investigadores colocaron en la jaula a un mono más grande y más fuerte. Un mono nacido para saltarse las normas. Este mono se resiste a los esfuerzos disuasorios de los otros, tira por tierra la convención, sube vertiginosamente los escalones y logra comerse los plátanos. Los otros monos observan temerosos, pero al cabo de un rato todos sin excepción se deciden a tantear los escalones y al poco todos ellos han cambiado sus antiguas pautas de comportamiento. Todos se han beneficiado de la actuación tan poco convencional de un único mono picaruelo. Fuente primaria: Robert Dilts ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ El liderazgo requiere un equilibrio. Por un lado, es importante desarrollar una cultura [grupal] que ponga en juego las energías colectivas, así como el pensamiento y los objetivos movidos por el mismo parecer. Pero llevado a un extremo, esto mismo puede tener consecuencias contraproducentes: las costumbres y las convenciones pueden desembocar en un dramático descenso de la productividad y en la resistencia a las innovaciones. Los monos pícaros son necesarios para generar creatividad e innovación,
para cuestionar los viejos juicios y sacar provecho de ello.
INFLUENCIAR _______________________________________________________________________ Por otro, el líder que de forma regular se patea los pasillos y visita las localidades más remotas, consigue enterarse mucho más de lo que está sucediendo, entabla mejores relaciones con la plantilla y logra acceder a una comprensión más práctica de la realidad de la empresa y de las cuestiones importantes. Los líderes de estas características alientan a los monos pícaros a establecerse en todos los lugares dentro de la empresa. Y siempre son bien recibidos en el despacho del líder y se les invita a decir la verdad tal y como ellos la ven, sin temor a las repercusiones.
MOTIVAR _____________________________________________________________________ El relato guarda relación con todos los sistemas. Todos los líderes pueden quedarse apartados y aislados de los problemas reales y del pulso del cambio. Los líderes que continúan haciendo lo que les valió el éxito por primera vez, pueden encontrarse con que dicho éxito demuestre ser de vida corta. M ORADO R OJO
A Z UL N ARANJA
V ERDE
A MARILLO
Los monos pícaros [listillos] pueden darse en todos los sistemas de valores y de pensamiento, y en cualquier nivel a lo largo de la jerarquía. Mantengámonos a la expectativa respecto de la aparición de posibles librepensadores creativos, curiosos y comprometidos. Busquémosles y escuchemos lo que tienen que decir.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ____________________________________________________________________ -
Las normas y los hábitos deberían ser cuestionados con frecuencia. Reconociendo que el cambio siempre está presente y que constantemente hay que poner al día y actualizar las estrategias. Es extremadamente fácil programar a los demás para lograr que se sometan. La sumisión suele ser contraproducente a largo plazo. Los monos pícaros pueden realizar grandes contribuciones creativas; pero asimismo también pueden ser destructivos, si no se les reconoce o no se les encomienda una labor productiva. ***
“Posiblemente. Y uno de los problemas de ser una antigua alfombra es que las formas tradicionales están tan profundamente arraigadas como la arena del desierto. Resulta muy fácil quedarse atrapado en los viejos procedimientos, en las formas probadas y comprobadas [tried and
tested, totalmente garantizadas] de hacer las cosas. Pero ya sabéis, mi joven amo, que algunas ‘formas’ totalmente garantizadas llevan muchísimo tiempo circulando. Y existen buenas razones para que así sea. Simplemente, no perdáis de vista que la mayoría de las veces los diseños tradicionales tienen mucho de loable”. “¿Cuál es entonces nuestro próximo destino?”. “Va a ser un largo viaje. El recorrido abarcará desde el presente al siglo I a. de C.”
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Relato 22 Atascados en un surco La norma de medida del ancho de entrevía en las líneas ferroviarias estadounidenses – la distancia entre los rieles– es de cuatro pies y ocho pulgadas y media. O por decirlo de otra forma, 143,51 cms. En uno y otro caso, no se trata precisamente de unos números demasiado elegantes. ¿Cuál podría ser la explicación lógica? ¿Por qué se sigue utilizando esta norma de medida?
Pues bien, se debe a que esta es la norma de medida utilizada en las líneas ferroviarias británicas, y fueron expatriados británicos los que construyeron las líneas ferroviarias estadounidenses. ¿Pero porqué los británicos las construyeron así? Porque las primeras líneas ferroviarias fueron construidas por las mismas personas que construyeron los tranvías anteriores a los ferrocarriles, y esta era la norma de medida que utilizaban. ¿Pero porqué se utilizaba esta norma de medida para los tranvías? Porque los constructores de los tranvías utilizaban las mismas plantillas y herramientas que habían sido utilizadas para construir las carretas arrastradas por caballos, las cuales utilizaban el mismo espaciado de las ruedas. Perfecto. Pero, ¿por qué los constructores de las carretas utilizaban esta medida tan singular? Porque, de haber intentado introducir una medida diferente, las ruedas de la carreta se habrían acabado rompiendo en el curso del tránsito por muchas de las viejas carreteras de largo recorrido repartidas por Gran Bretaña. ¿Y por qué? Porque este era el espaciado promedio de los surcos dejados por las ruedas anteriores. ¿Pero de dónde salieron esas viejas carreteras llenas de surcos? Pues bien, ello se debe a que la Roma imperial construyó las primeras carreteras de largo recorrido de Europa y Gran Bretaña, para que sus legiones pudieran mantener a raya a todos aquellos pueblos incivilizados. Las carreteras se han venido utilizando desde entonces. ¿Pero cómo se explican los surcos en las carreteras? Los carros de combate de los romanos formaron los surcos originales. Se decretó que todas las carreteras construidas en el Imperio tenían que ajustarse a ellos para que las ruedas y los ejes de sus carretas no se rompieran. Ahora bien, dado que los carros habían sido hechos por la Roma imperial, o para la Roma imperial, y la burocracia de la Roma imperial era la que establecía las normas, todos los carros tenían que tener el mismo espaciado entre las ruedas. La norma de medida de cuatro pies y ocho pulgadas y media de los ferrocarriles estadounidenses, se deriva de la especificación original pensada para un carro de combate de la Roma imperial. Las especificaciones y las burocracias tienden a perpetuarse por sí mismas. De modo que la próxima vez que nos den una especificación, o que nos digan que hagamos algo de una determinada forma en particular, y nos preguntemos quién fue el borrico al que se le ocurrió, es posible que tengamos toda la razón. Los carros de combate de la Roma imperial estaban construidos con el ancho exacto suficiente para ajustarse a las grupas de dos caballos de combate. Pero la cosa no acaba aquí. ¿Alguno de ustedes se ha tomado la molestia de mirar detenidamente el transbordador espacial, desde la rampa de lanzamiento de Houston? Pegados al tanque principal hay dos grandes cohetes aceleradores. Se conocen como los lanzadores sólidos o SRBs [Solid Booster Rockets]. Thiokol construye estos lanzadores sólidos en su fábrica de Utah. Los ingenieros que los diseñaron
podrían perfectamente haber preferido hacerlos un poco más gruesos, pero los lanzadores sólidos tenían que ser enviados por tren desde Utah al lugar de lanzamiento en Florida. La línea de ferrocarril entre estos dos emplazamientos tenía que atravesar un túnel montañoso y los lanzadores sólidos tenían que pasar por el túnel. El túnel es ligeramente más ancho que la vía de ferrocarril, y la vía de ferrocarril tiene aproximadamente el mismo ancho que las grupas de dos caballos. De modo que una de las características de un gran proyecto relacionado con lo que supuestamente sería el sistema de transporte más avanzado del mundo, quedó fijado hace más de dos mil años por el ancho de la grupa de un équido. Fuente primaria: Paul Holme Fuente original desconocida ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ Este relato ejemplifica el dilema que tiene que afrontar un líder. La infraestructura se aferra obstinadamente a la historia y lo impregna todo. En el caso que ilustra el relato, lleva atrincherada y ahondando en la misma posición a lo largo de un período de dos mil años. La infraestructura influye directamente en el comportamiento [las realizaciones prácticas] y las habilidades de los diseñadores, los planificadores, los ingenieros y demás personas. Se desarrolla una cultura de la monotonía [sameness, más de lo mismo] y de la continuidad [continuity]. El problema del líder estriba en aceptar las cosas tal y como son, y ajustarse a lo que haya lo mejor que uno pueda; o bien optar por hacer algo totalmente diferente con los enormes riesgos que ello implica.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El relato podría utilizarse para influir en las personas que sean reticentes a aceptar el cambio y ayudarles a ver la continuidad inherente a cualquier proyecto de cambio. Esto y lo otro y lo de más allá son exactamente iguales a como solían serlo en el pasado. Del mismo modo, el relato podría utilizarse para influir en los demás y ayudarles a ver lo aconsejable del cambio, y que el hecho de aferrarse a las viejas formas limita nuestras posibilidades y nuestro potencial. El relato podría utilizarse también para poner de relieve lo flexible que es la especie humana a la hora de desplegar su actividad dentro de unos parámetros determinados. O que la realidad [la verdad] supera a [es más sorprendente que] la ficción.
MOTIVAR _______________________________________________________________________ Los sistemas de valores y de pensamiento que más resuenan en esta anécdota son: AZUL: las verdaderas formas [the true ways] que ofrezcan una total garantía [las formas genuinas, probadas y comprobadas]. NARANJA: es pragmático; mantiene el bajo coste y trata de sacar más provecho; conserva los trenes tal y como están, pero busca la forma de hacerlos más atractivos [sexier]. AMARILLO: encuentra soluciones sencillas, elegantes y naturales a los problemas dados; adapta el diseño de los lanzadores sólidos para que puedan pasar por el túnel.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _______________________________________________________________________ -
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Puede resultar difícil transformar los materiales, las metodologías, las ideas, las mentalidades, las culturas y los valores que hayan dejado de ser apropiados a las condiciones en las cuales vivimos [live, experimentamos] el cambio. Comprender por qué algunas personas son tan reticentes a aceptar el cambio. El cerebro está obsesionado con las pautas y los diseños. La historia es fascinante: lejos de ser algo fosilizado, nos influye solapada y profundamente de muchas formas. El progreso genera nuevos problemas absolutamente asociados al mismo. El valor que reviste la investigación. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Ya sabéis que existe una cierta sabiduría en seguir las pautas y los diseños tradicionales. Vendrían a ser algo así como una suerte de mapas, de indicadores de navegación que nos orientan a través de los caminos trillados. El tejedor que me confeccionó siguió una tradición de siglos, al igual que los ingenieros ferroviarios siguieron una tradición de dos mil años de antigüedad –independientemente de que fueran conscientes o no de ello. “En las regiones remotas de los desiertos más áridos se vienen siguiendo los mismos caminos desde hace siglos. Ya no únicamente se han venido siguiendo los propios caminos en sí mismos, sino también las mismas pautas del terreno y los mismos movimientos matemáticos de las estrellas y de los planetas, con el propósito de guiar a los viajeros sanos y salvos a lo largo del trayecto. “El desierto es el más desolador y el más bello de los lugares, y quienes viven en él o viajan a través de él han desarrollado su propia modalidad particular de sabiduría. Poneos las gafas de sol. Viajaremos de vuelta al desierto donde pasé mis años de juventud”.
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Relato 23 Talentoso [Obsequiado] * Un hombre sabio iba viajando en camello a través del desierto. El viaje era largo, el día caluroso y el viento abrasador. Llegó a una pequeña aldea. Llamó a la puerta de una cabaña y pidió un vaso de agua. Un joven le trajo una copa llena hasta el borde de agua pura y cristalina, mantenida a baja temperatura en una vasija de arcilla. El viajero se llevó la copa a los labios, hizo una breve pausa para dar gracias a su dios por los tres grandes dones representados por la vida, el agua y la generosidad, y vació la copa de un solo y largo trago. “Gracias”, le dijo al joven. “Y para corresponder a tu hospitalidad, ¿hay algo que yo pueda ofrecerte a cambio antes de proseguir mi viaje?”. “Pues sí, hay una cosa”, respondió el joven. “Tenemos una discordia en nuestra casa.
Nuestro padre murió hace unos días, que Dios le acoja en su seno, y en su testamento me dejó a mí y a mis dos hermanos mayores un pequeño rebaño de camellos”. “¿Y en qué puedo ayudaros yo?”. “Son diecisiete camellos en total. El testamento de mi padre dice que la mitad del rebaño le
corresponde al primer hermano, un tercio al segundo y una novena parte sería para mí. Pero, ¿cómo vamos a dividir un rebaño de diecisiete camellos? No hay forma. Y no queremos matar a ningún camello porque vivos tienen más valor”. El viajero se echó a reír. “Te estás haciendo un lío con las matemáticas. Ese es uno de los
aspectos del problema. Pero veamos qué podemos hacer echándole un poco de ingenio. ¿Dónde está tu familia?”.
El joven condujo al viajero a través de la casa hasta llegar a un patio donde los otros dos hijos y la viuda estaban discutiendo acaloradamente. El hermano más joven les interrumpió y les presentó al viajero. “Amigos míos, creo que podéis resolver esta situación por vosotros mismos. Vuestro
hermano me ha obsequiado con la copa de agua. A cambio yo le regalo mi camello. Ahora tenéis dieciocho camellos. ¿Os sirve esto de alguna ayuda?”. “Vamos a ver”, dijo el joven, “la mitad le corresponde al hermano mayor, que son nueve
camellos. Un tercio al segundo, que son seis. Y un noveno a mí, que son dos... “Pero... pero... ¡eso hace sólo diecisiete camellos en total!”. “Y por una feliz casualidad, el camello que sobra resulta ser justamente el que te acabo de dar. De modo que si tuvieras la amabilidad de devolvérmelo, así podría seguir mi viaje”. Y eso fue
exactamente lo que sucedió. ________________________________________________________________________________ * N. del T.: Gifted en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la sabiduría y la generosidad como elementos que discurren a lo largo del relato.
Fuente primaria: Paula Menotti Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Joseph O´Connor, The NLP Workbook [Cuaderno de ejercicios (Manual práctico) de PNL], Thorsons ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El viajero viene a ser como un líder que demuestra ser capaz de hacerse cargo de la complejidad de una situación problemática y de contribuir elegantemente a solucionarla. El relato subraya la cortesía, la franqueza, la importancia de compartir y la generosidad –ya no sólo al nivel de las cosas materiales sino más bien y en mayor grado al de la generosidad de espíritu. El viajero interviene en la situación tal y como es y se le aparece, al tiempo que se comporta de una forma respetuosa y adecuada. Ya no sólo demuestra tener una serie de valores que contribuyen a solucionar los problemas existentes dentro del contexto de una determinada situación, sino que también genera una relación en la que es probable que se dé la reciprocidad. Sus intenciones y sus actos le valen la confianza, la lealtad, el respeto, el compromiso [la entrega], la integridad [la honradez, la rectitud] y la admiración –factores todos ellos esenciales pero intangibles, que ningún dinero puede comprar [no bottom line can show: no figuran en ningún balance final, ni se pueden deducir del mismo] y ningún poder ni ninguna autoridad pueden exigir [obligar a dar].
INFLUENCIAR ______________________________________________________________________ El problema de la familia que aparece en este relato es el “estancamiento”. No son capaces de concebir una forma de salir del problema. Tienen los recursos, pero no saben acceder a ellos. El viajero les brinda la oportunidad de descubrir estos recursos. Y lo hace de una forma que no hace que se avergüencen o que se sientan violentos. Para corresponder al don del agua, el viajero les ofrece un don a cambio. El camello es una metáfora que simboliza los recursos que los hermanos necesitan para resolver su problema. El “camello” les ofrece la posibilidad de ver el problema desde otra perspectiva. Les brinda la creatividad necesaria para encontrar una solución. El camello les ayuda a cambiar [to reframe, reformular, redefinir, reestructurar, considerar desde otro contexto] su forma de pensar. Y dado que el “camello” representa una idea, un concepto, una serie de posibles soluciones, el viajero siempre tendrá la posibilidad de recuperarlo. Se trata de una forma de pensar que se traduce en una TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR ________________________________________________________________________________ El relato ejerce un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: el viajero restablece la paz en la casa, al tiempo que respeta los deseos de los progenitores y las antiguas usanzas. ROJO: el viajero trata a la familia con respeto. AZUL: reconoce [agradece, repara en] la bondad y la amabilidad. NARANJA: admirará las excelentes estrategias de liderazgo del viajero, la eficacia de su solución y el coste mínimo que reviste la iniciativa. VERDE: se mostrará sensible a las habilidades de relación de que hace gala el viajero, y a su disposición a hacer un sacrificio por el bien común. AMARILLO: sabrá prestar el debido reconocimiento a una solución elegante y sencilla que combina de forma natural la labor [the task, el objetivo, la meta] en cuestión y el elemento relacional; el viajero demuestra tener habilidad para abordar la complejidad y elegir la solución más apropiada de acuerdo con las circunstancias.
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No hay que hacer suposiciones. La mitad, más un tercio, más un noveno no hacen 1/1, sino 17/18. El joven ofrece agua. Las personas que quieran recibir ayuda tendrán antes que hacer alguna inversión en primer lugar. Lo que damos libremente por lo general lo solemos recuperar, y la mayoría de las veces con intereses. La generosidad genera [engendra] reciprocidad. Ya tenemos todos los recursos que necesitamos –tan sólo tenemos que encontrar la forma de acceder a ellos. Los recursos pueden ser internos o externos. Conviene contemplar las cosas desde más de una sola perspectiva, sobre todo cuando estamos “estancados”. Para conseguir los resultados que queremos, nos conviene ser flexibles. Una forma eficaz de enseñar es crear un espacio [to create a space] en el que los demás puedan aprender por sí mismos y acceder por sí solos a sus recursos internos. Conviene salirse de los moldes fijos a la hora de pensar [think outside the box]. El liderazgo se gana, no cae del cielo. El decimoctavo camello es nuestra propia aportación al mundo.
*** El joven mago abrió su copia de Spiral Dynamics [Las espirales dinámicas, el texto fundamental de Beck y Cowan] e hizo algunas anotaciones para añadirlas a su investigación. Le interesaba la idea del líder educado y respetuoso, tal como aparece representado por el viajero del relato. Su lápiz mágico escribió las siguientes notas: Cuando un líder da muestras de educación y de respeto: MORADO: se siente seguro e incluido [tomado en consideración]. ROJO: se siente menos ofendido [alienated]; advierte [senses, repara en] el respeto. AZUL: reconoce [recognizes, agradece] la bondad y la amabilidad. NARANJA: no se siente amenazado ni cuestionado. VERDE: responde a la compasión sin apelativos [compassion not titles]. AMARILLO: valora el clima de apertura y de franqueza en el que la curiosidad y el asombro [wonder] tienen cabida perfectamente.
*** “Posiblemente”. “Al Sayyid, el decimoctavo camello que necesito justamente ahora es una anécdota intranscendente y divertida. ¿Tienes algún destino en mente que pueda cumplir estos requisitos? Necesito recargar las pilas después de tanto escribir”. “Preparados para despegar rumbo a la España rural. Naturalmente, espero que os sintáis ansioso por desenredar y desatar los diferentes hilos y nudos [esto es, por desvelar la trama] de los significados más profundos que subyacen a los elementos más jocosos al nivel de la superf icie”. “Vamos allá”.
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Relato 24 Justicia para los comederos Un granjero que criaba cerdos estaba trabajando en su granja, cuando cierto día apareció un hombre y le preguntó: “¿Qué le da de comer a los cerdos?”. “Desperdicios y sobras principalmente”, respondió el granjero. “Pues es vergonzoso. Soy de la Sociedad Protectora de Animales y le voy a poner una multa de mil euros. ¡Es una monstruosidad darle desperdicios a los animales!”.
Transcurridos un par de meses otros dos hombres llegaron a la granja y le hicieron al granjero la misma pregunta. El granjero vaciló en un primer momento y después respondió: “Bueno, hablando en términos generales, una dieta rica en proteínas y baja en col esterol. El almuerzo habitual suele comenzar con un plato de langosta y salmón ahumado, seguido de un buen filete y una ensalada verde ligeramente aliñada, y de postre un pastel de yogur desnatado de frambuesas”.
Los dos hombres se pusieron furiosos. “¿Pero cómo se atreve? Es un auténtico crimen. Medio mundo se está muriendo de hambre y usted le da semejantes manjares a los cerdos. Representamos a una organización caritativa llamada Redistribución Alimentaria Global y le imponemos una multa de diez mil eur os”. Uno o dos meses más tarde, una mujer se dejó caer por la granja con un block de notas y le preguntó al granjero: “¿Con qué alimenta a los cerdos?”. El granjero miró detenidamente a la mujer y finalmente contestó: “Les doy un euro a cada uno de los ce rdos para que se compren lo que ellos quieran”.
Fuente primaria: Marta Genis Pedra Fuente secundaria: la revista English Teaching Professional (adaptado con la amable autorización de Modern English Publishing) *** El joven mago sonrió y sacó su block de notas. Su lápiz mágico se puso a escribir:
LIDERAR ___________________________________________________________________ El relato ejemplifica una serie de diferentes sistemas de valores en la práctica, los distintos elementos a nivel de infraestructura que un granjero podría tener que tomar en consideración, tales como el bienestar y la nutrición de los animales, y la gama de conductas [de procedimientos prácticos] de que se sirve para hacerle frente a estas dificultades.
INFLUENCIAR ___________________________________________________________________ A este nivel, el granjero nos ofrece un magnífico ejemplo de lo que no hay que hacer. No dispone de estrategias para dilucidar [darse cuenta de] los sistemas de valores de las personas que van a visitarle; no aprende de sus errores; y, sobre todo, parece no tener ni la más remota idea de lo que él mismo considera correcto o adecuado. Su conducta –por divertida que pueda ser – no deja de ser una mera reacción a las iniciativas de otras personas. No parece haberse detenido a considerar y estudiar seriamente la cuestión.
MOTIVAR _______________________________________________________________________________ El relato en sí mismo es bastante intrascendente, trivial e inespecífico, pero con un poco de imaginación se podría argumentar lo siguiente: AZUL: [la importancia concedida a] la condescendencia [compliance, la adaptabilidad, la obediencia], las normas y las regulaciones, y a la aplicación de la burocracia. NARANJA: este sistema puede sentirse muy cuestionado por el énfasis AZUL en las normas y la condescendencia: el NARANJA tiene que sacar algún provecho además de sobrevivir –lo que suele conseguir encontrando la forma de ser “creativo” sin salirse de la norma. VERDE: defiende los valores y las causas liberales, tales como la redistribución de los recursos, la protección de los animales y demás. La corrección política es una preocupación muy propia del VERDE: todos deben ser tratados de la misma forma y con respeto.
Dos puntualizaciones importantes: -
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El VERDE puede sentirse tan seguro de estar en lo cierto, que decida apoyar las normas AZULES en aras de la conformidad [conformity]; la corrección política podría ser un ejemplo en relación con esto. Un sistema de valores es una forma de pensar acerca de las cosas; de modo que, a pesar de que las dos primeras organizaciones altruistas del relato puedan perfectamente representar valores VERDES, no sostienen las mismas creencias. El continente es el mismo, pero los contenidos son diferentes.
Por citar otro ejemplo procedente de un sistema diferente, recordemos que el AZUL valora la autoridad, “la única vía [camino] verdadera” [“the one true path”]. Tanto el cristianismo fundamentalista como el islamismo fundamentalista son AZULES –el continente es el mismo. Pero los contenidos son diferentes y pueden mostrar una hostilidad recíproca total.
MI PROPIA FORMA DE VERLO __________________________________________________________ _______________ -
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¿Quién está en lo cierto y en base a qué criterios se pueden juzgar las cosas? Cualquier “ismo” aplicado de una forma excesivamente entusiasta o apasionada puede resultar ridículo y contraproducente. ¿Cuáles son los beneficios de las normas y las regulaciones? ¿Cuáles son los posibles usos y abusos de la condescendencia? La gente, incluido el mundo empresarial, necesita saber qué es lo que piensan que es lo correcto para ellos mismos y para aquellas personas hacia las cuales tienen una responsabilidad [responsibility]. Es útil saber leer [entre líneas] los sistemas motivacionales y de valores de los demás. Es difícil satisfacer las exigencias, los deseos y las aspiraciones de todo el mundo dentro del contexto de una organización, una institución, un grupo, un equipo, o la propia familia. El humor puede suscitar muchas cuestiones muy serias. ***
“Posiblemente”. “Al Sayyid, no muy lejos de aquí en dirección al sur, atravesando un pequeño estrecho en el océano, está ese gran continente que es África. Todavía no hemos viajado mucho al hemisferio sur. Siento curiosidad por saber qué sabiduría, qué intuiciones y observaciones penetrantes [insights] en relación con el liderazgo podemos aprender de estas antiguas tradiciones y culturas. Tal vez –y estaba pensando en el granjero de la anécdota anterior – pueda haber algo que descubrir acerca del arte de saber qué es lo que queremos y en qué creemos”. “Vayamos a averiguarlo, mi joven amo. Sujetaos bien fuerte, mis coordenadas apuntan al sur de Nigeria, la tierra de los yoruba, una antigua nación, rica en cultura y en complejidad, al igual que un tapete magníficamente tejido”.
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Relato 25 Asumir la propia dirección [Tomar posesión de sí mismo] Algunos problemas son muy sencillos; otros requieren cierta reflexión; y la solución de algunos otros parece estar más allá de nuestro conocimiento. Bakari tenía mucho ganado y varias esposas. Era respetado y admirado a lo largo y ancho del país. Se le co nsideraba un “gran hombre”. La mayor de sus esposas le había dado tres hijos y herederos, si bien las otras esposas no habían tenido niños. Pero, al igual que la vida está llena de placeres, también está llena de dolores. Si bien es cierto que hay períodos de abundancia, no lo es menos que también hay períodos de sequía. La vida puede cambiar en un abrir y cerrar de ojos. Los ojos de Bakari comenzaron a perder la luz. Vendió muchas de sus vacas para poder pagarle a los sanadores, pues los ojos son los guardianes de la luz y de la vida, pero no hubo nada que hacer y al poco Bakari vivía en una interminable oscuridad. Bien se puede afirmar que no hay nada seguro en esta vida. Los dioses nos envían desgracias para poner a prueba nuestras fuerzas. Vivimos con la esperanza de que seremos capaces de soportarlo y rezamos para que los problemas que nos vengan sean pequeños. Pero, ¡ay!, al igual que las alegrías de Bakari habían sido grandes, grandes fueron también sus infortunios, pues al poco también perdió el más dulce de sus placeres, el deleite de yacer con sus esposas. A Bakari esta pérdida le pareció todavía mayor que la primera, y gastó cantidades enormes de dinero en sanadores de todo el país, tratando de encontrar un remedio a su mal. Al poco las riquezas de Bakari se habían agotado. Tan sólo le quedaban unas pocas vacas y la hacienda. También sus mujeres le abandonaron, tal como reza el proverbio: cuando los pastos se queman, los chacales se dan a la huida. Únicamente la mayor y la menor de sus esposas le siguieron siendo fieles. La esposa mayor se alegró para sus adentros de que su marido hubiese perdido su deseo. Sintió en sus entrañas la alegría de saber que los hijos de su útero serían los herederos, cuando a Bakari le llegara el momento de reunirse con los antepasados. Pero la esposa más joven veía las cosas de forma diferente. Bakari era el centro de su vida y la idea de que muriera sin haberle dado un hijo le parecía algo inimaginable. Este y ningún otro era el anhelo de sus entrañas. Tampoco renunciaba a la esperanza. Pues, como dicen los antiguos, es muy difícil acabar con la vida de ninguna serpiente. Un buen día, Bakari estaba descansando sobre un tronco delante de su hacienda cuando un pajarillo se posó levemente sobre su hombro. Respiraba con dificultad y el corazón se le salía por la boca. El pajarillo le susurró a Bakari en el oído: “Ciego Bakari, dueño de mi destino, por
favor, ayúdame, No dejes que muera de una forma tan cruel y tan injusta. Un águila me persigue. Sálvame la vida y le devolv eré a tus ojos el poder de la luz”. Con la esperanza en el corazón, Bakari cogió rápidamente al pájaro y con presteza lo escondió entre los pliegues de su agbada [túnica].
En aquel preciso momento un gran águila se posó elegantemente en el suelo. Giró la cabeza a un lado y miró a Bakari, diciéndole: “Que el gran dios, Olodumare, el poseedor del eterno
ahora, te proteja de las garras del hambre porque, mi señor, en el día de hoy este hambre mía me está matando. Dondequiera que hayas escondido al pajarillo, te suplico que me lo des. Permítete comer y te devolveré aquello que más añoras, y volverás a desear a tus esposas nuevamente. Te lo prometo”.
Bakari estaba atrapado entre dos caminos divergentes que confluían en el paraíso. ¿Cuál de los dos era el más deseable? ¿Poder ver, o engendrar más hijos? ¿Regalarse la vista con la belleza de su joven esposa sin poder tocarla ni gozarla, o tener muchos hijos pero no poder verlos? Era este un cruel dilema. Bakari envió a buscar a su esposa mayor y solicitó su consejo. La mujer se mostró sorprendida y le preguntó qué era lo que había detrás de su requerimiento. Entonces le habló a la mujer del águila y del pajarillo. “No veo que haya n ada que discutir. Salvad al pajarillo de una muerte cruel e injusta, para
que la luz vuelva a vuestros ojos. Si Olodumare, el creador de todas las cosas, desea que oigáis las risas de los pequeños, entonces esperad hasta que vuestros hijos tengan niños. Además, en el caso de que llegarais a recuperar la fuerza de vuestra verga, vuestra edad se encargará de disminuirla nuevamente. Los ojos podéis disfrutarlos toda la vida. El pajarillo os pide vivir. Decidle al águila que se dedique a cazar por su propia cuenta”. Bakari tomó en consideración la fuerza de la argumentación de su mujer. A pesar de todo, envió también a buscar a su mujer más joven. Y cuando le explicó la situación, la respuesta de esta mujer fue totalmente diferente: “Mi señor, os suplico con tod a mi mente, con todo mi corazón, con todo mi cuerpo, con toda mi vida, por todo lo cual pagasteis en su momento mi dote. Escoged el poder de volver a yacer nuevamente con las mujeres. Sueño con daros un hijo. Oh, Dios mio, bendíceme con los hijos de Bakari, aunque tan sólo sea con uno. No me condenes a ser una mujer sin hijos. ¿Para qué queréis los ojos, mi señor? ¿Cómo podéis pensar en ver? ¿Cómo se puede comparar el poder ver las cosas que están condenadas a morir con esa gran cosa que verdaderamente hace de vos un hombre?”. El dilema de Bakari no le dejaba respiro. Ninguno de los consejos que siguiera lograría darle jamás una verdadera paz. Y mientras no cesaba de darle vueltas a estas cosas, el águila seguía apremiándole y el pajarillo seguía temblando dentro de sus vestiduras. Cuando de repente cayó en la cuenta: “Bakari, eres tú mismo el que debes solucionar tu propio problema”.
Una vez que volvió a confiar nuevamente en la fuerza de su propia mente, su cerebro se puso a trabajar. Envió a su esposa más joven al mercado a comprar otro pájaro, que procedió a ocultar entre sus vestiduras mientras el águila estaba distraída. Después se dirigió al águila: “Si doy fin a tu hambre, ¿harás honor a tu promesa?”. Cuando el águila accedió, Bakari sacó rápidamente
el segundo pájaro de su agbada, y el águila hambrienta se abalanzó sobre él con tanta rapidez que jamás advirtió la diferencia. Casi de inmediato Bakari sintió que la cabeza de la “serpiente” se
movía y comenzaba a erguirse de nuevo. Y, una vez que el águila hubo desaparecido, la paloma [the dove, en referencia al pajarillo] le devolvió la luz a los ojos de Bakari. Al igual que la presencia de los peces requiere la presencia de los ríos, la vida de Bakari comenzó a cambiar para mejor. Sus muchas esposas se decidieron a volver; su hacienda se llenó con las risas de los niños; y el dinero y las riquezas volvieron a anidar en su casa.
Lo que demuestra que el hombre a quien los dioses sonríen es aquel que no presta demasiada atención al consejo de los demás, sino que sabe hacerle frente a su manera a cualquier problema que pueda surgir. Pues, ¿quién, sino nosotros mismos, va a albergar jamás nuestros propios intereses en el fondo de su corazón? Meditemos detenidamente sobre el ejemplo de Bakari. ¡Pues es posible que ni tan siquiera a nuestra propia mujer le preocupe demasiado si podemos ver o si podemos tener descendencia! Fuentes primarias: les he oído versiones de este relato a Femi Osofisan y Juma Bakari Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Gbadamosi y Beier, Not Even God is Ripe Enough [Ni tan siquiera Dios es lo bastante maduro], Heinemann African Writers Series Fuente general: tradición yoruba (Oeste de Nigeria) * * *
LIDERAR ____________________________________________________________________ El líder sabio sabe liderarse [dirigirse] a sí mismo. Escucha los puntos de vista, las opiniones y los consejos de los demás, pero jamás pierde de vista que –por muy nobles o compasivas que puedan ser – no dejan de ser las agendas de los demás. El sabio toma sus decisiones personales sabiendo que, independientemente de los riesgos implicados, sus decisiones están tomadas sobre la base del conocimiento de todos los factores relevantes y de lo que es correcto o adecuado para su propio chi personal (el propio espíritu vital personal).* El líder sabio también está en armonía con la totalidad del hábitat y con todo lo que pueda haber dentro del mismo. Por encima de todo, asume la responsabilidad respecto de sí mismo y de su situación.
INFLUENCIAR _____________________________________________________________________________ Bakari enlaza lo que quiere él con lo que quieren los demás. Al asegurarse de que todo el mundo obtenga algo, y al mostrarse flexible y creativo, logra alcanzar el objetivo que quería al tiempo que los demás también son felices. El resultado se traduce en una GANANCIA para sí mismo y una GANANCIA para los demás.
_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Se trata de la energía o fuerza vital [ki en japonés, chi en chino y prana en sánscrito] que constituye un aspecto central de toda la cultura asiática. Juega un papel importante en el taoísmo, la medicina china, las artes marciales, la ceremonia del té y en todas las demás “vías”. Reviste una importancia especial en la meditación y en la mística.
MOTIVAR ______________________________________________________________________________ El relato tiene que ver principalmente con el siguiente sistema de valores y de pensamiento: MORADO: Bakari está firmemente centrado en torno a las formas, las creencias, las costumbres y los valores tradicionales de su pueblo. Apenas distingue entre el mundo de los seres humanos y el mundo de la naturaleza; el miedo y el fatalismo desempeñan un papel importante en su vida; pero sin embargo continúa teniendo una responsabilidad, una creatividad y una dignidad enormes.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
La destreza con las manos [sleight of hand: los juegos de manos, la prestidigitación] constituye una habilidad muy útil. La sabiduría de los proverbios [proverbial] conlleva verdad, dignidad y belleza. El hecho de saber lo que queremos nos ayuda a conseguirlo. Prestemos atención a nuestras voces interiores y a nuestras sensaciones o instintos viscerales (la paloma y el gavilán). El líder eficaz sabe descubrir y satisfacer las necesidades de los demás así como las suyas propias. ***
“Posiblemente”. “Este es un gran ejemplo de cuento didáctico”, dijo el joven mago. “Y el continente africano debe abundar en relatos de tales características. Al Sayyid, siento verdadera curiosidad por escuchar otras historias o proverbios sobre el liderazgo procedentes de otras partes de África. ¿Viene algo de eso en la lista?”. “Si lo deseáis lo suficiente, estoy seguro de que lo habrá. Sigamos las antiguas rutas de los mercaderes que cruzaban toda el África y veamos adónde vamos a parar. ¿Estáis preparado?”.
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Relato 26 El corazón de la oscuridad * Hapo zamani palikuwa mtu mpofu. Érase una vez un hombre que era ciego. Y sin embargo este joven, Mapofu, tenía una habilidad extraordinariamente buena para la caza. Era capaz de olfatear el agua a cien pasos de distancia, de detectar la presencia de un ciervo y oír un peligro antes de que estuviera demasiado cerca. Después de que su hermana se casara, el joven ciego y su cuñado salieron juntos de cacería. Una vez en la selva, procedieron a colocar sus trampas. El ciego cubrió las suyas con hierbas y pequeñas ramas haciendo uso de una asombrosa habilidad e ingenio. Pero, cuando pensó que no se daba cuenta, el cuñado fue apartando con el pie el hábil camuflaje construido por su compañero ciego. “¿Cómo se va enterar jamás, si no puede ver nada?”, pensó para su s adentros. Al día siguiente, volvieron a la selva para revisar las trampas. En la trampa del cuñado había caído un escuálido dik-dik de patas cortas y zanquivanas y un pelaje raquítico. Pero en la trampa del ciego había un joven kudu, el más espléndido de los antílopes, con una hermosa cornamenta y una piel cuya calidad sería la vergüenza de un leopardo. El cuñado sabía lo mucho que valdría esa piel en el mercado, por lo que, cuando sacó a los animales de las trampas, arteramente los cambió, dándole el escuálido dik-dik a su compañero de caza. Mapofu cogió el antílope diminuto, le pasó suavemente la mano por encima y lo metió en su saco de yute. Durante el camino de vuelta a casa, los dos hombres fueron hablando de muchas cosas, incluida una reciente disputa entre vecinos por un problema de delimitación de propiedades. El cuñado estaba impresionado por las observaciones tan inteligentes del joven ciego y le preguntó: “¿Por qué se pelea la gente? ¿Por qué disputan?”. “Kwa nini? Kwa sababu wanafanya sawa-saw a umefanya” . “¿Que por qué? Porque se hacen exactamente lo mismo que tú me acabas de hacer a mí”.
El cuñado se sintió profundamente avergonzado. Se detuvo y cogió el saco de yute del joven ciego. Se quitó el kudu que llevaba a sus espaldas y se lo colocó en los hombros a Mapofu. “Estoy profundamente avergonzado. El corazón se me ha vuelto de piedra. Perdóname”. Los dos hombres siguieron caminando en silencio durante algún tiempo. “Por favor, dime”, preguntó el cuñado amablemente, “¿cómo hace la gente para poner fin a una pelea? ¿Qué hay que hacer para que vuelvan a ser amigos?”.
Mapofu sonrió de un modo que los ojos le brillaron como los glaciares del Kilimanjaro, y contestó: “Rafiki yangu, wanafanya sawa -sawa umefanya”. “Amigo mío, hacen exactamente lo que tú me acabas de hacer a mí”.
_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: The Heart of Darkness en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la ceguera física y la bondad del protagonista del relato.
Fuente primaria: Ghonche Materego Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Annette Simmons, The Story Factor [El factor relato], Perseus Publishing Fuente general: tradición del África del Este, Tanzania, Zambia, Zimbabwe ***
LIDERAR _______________________________________________________________________ Cuando tratamos con personas cínicas o egoístas [self-interested], no es probable que obtengamos los resultados deseados atacando o cuestionando directamente su actitud. Puede ser mucho más elegante y respetuoso servirse de un relato como éste. El relato incluye aspectos positivos y aspectos negativos de la conducta humana. En el caso de las personas que se han vuelto cínicas o están desilusionadas, el elemento negativo presente en el relato les permite reconocer [por sí mismos] su propia actitud y su propia forma de actuar. Por contraste, las conductas positivas incluidas asimismo en el relato sirven de modelo respecto de lo que sería deseable. La anécdota demuestra que siempre se puede encontrar la forma de cambiar las cosas y en última instancia lograr superar la [propia] negatividad. Esta es la vía por la que opta el líder consciente o sensible.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El ciego espera a que surja la oportunidad de conducir [liderar] de forma natural a su cuñado a reflexionar sobre su forma de actuar. Dado que no le culpabiliza ni le ataca, el ciego deja un espacio para que [leaves space for] el cuñado pueda disculparse y elegir actuar de una forma diferente. La idea es bastante similar a la forma que tiene un artista marcial de redirigir la fuerza del ataque de un oponente contra el propio atacante. Es económica y elegante, al tiempo que logra [permite] alcanzar unos resultados rápidos
MOTIVAR ________________________________________________________________________ La educación y la cortesía con las que el ciego responde a la situación y le ofrece información y observaciones correctivas [feedback] a su cuñado repercutirá en todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: se siente seguro e incluido [tomado en consideración, no excluido]. ROJO: se siente menos ofendido [alienated]; advierte [senses, repara en] el respeto.
AZUL: reconoce [recognizes, agradece] “la bondad y la amabilidad”. NARANJA: no se ve [siente] amenazado ni cuestionado. VERDE: responde [reacciona favorablemente] a la compasión. AMARILLO: valora el clima de apertura y de franqueza en el que la curiosidad y el asombro [wonder] tienen cabida perfectamente.
MI PROPIA FORMA DE VERLO __________________ ___________________________ __________________ _________________ __________________ ___________________ ___________________ __________ -
Aunque los demás no puedan vernos, no podemos ocultarnos de nosotros mismos. Aunque los demás no puedan vernos, ello no implica que no sepan lo que está pasando, que no adviertan lo que está ocurriendo. La mayoría de la gente – gente –si si se les brinda la oportunidad – oportunidad – se se decantará por hacer una aportación al mundo antes que tratar mal a los demás. Tratar mal a los demás es una manifestación externa de lo mal que nos tratamos a nosotros mismos. Los líderes sensibles generan oportunidades de cambio en los demás, valiéndose para ello de una serie de medios. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y conozco a muchos líderes cuyo estilo de liderazgo es exactamente el contrario del ciego. Mientras que el ciego se sirve de la amabilidad, estos otros líderes hacen uso de la fuerza. Allí donde el uno se sirve de la cortesía, los otros hacen uso de la brusquedad. Allí donde el uno se muestra respetuoso, los otros faltan al respeto. Allí donde el uno trata de acoplarse a la forma de pensar de la otra persona, los otros imponen su propia forma de pensar. Allí donde el uno se muestra apacible, los otros se muestran tempestuosos. Ello no quiere decir que uno de los estilos sea correcto mientras que el otro sea erróneo, sino que el liderazgo es cuestión de saber elegir la estrategia más apropiada dada la situación y la relación implicadas”. “Me supongo que vendría a ser algo así como un carpintero que no tiene más que una sola sierra”, añadió el joven viajero. “Algunas cosas las hará muy bien y lo demás serán verdaderas chapuzas. Lo más probable es que un buen carpintero tenga montones de diferentes tipos de sierras y elija la más adecuada para lo que tenga entre manos”. “Justamente. Tener más opciones opci ones casi siempre es mejor que tener menos. Vuestro carpintero es otro de los hilos que habéis añadido a nuestra narrativa en curso. Pero a continuación viajaremos al norte de la India con objeto de incluir un hilo de otro color [weave in a yarn of different hue, esto es, con el fin de contar una historia de diferente cariz, que incluya un matiz diferente]. Prestad mucha atención a un relato que desarrolla y ahonda en el tema del cazador ciego”.
El joven viajero sintió aquel vuelco tan familiar en la boca del estómago y al poco estaban elevándose por los aires una vez más.
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Relato 27 La naturaleza del liderazgo * Cuando murió el rajá de Sherpur, le sucedió su hijo como nuevo soberano. Bajo la soberanía del padre el país había prosperado, venciendo enemigos, expandiéndose con la incorporación de nuevos territorios y creando nuevos lazos comerciales. Pero desde la subida al poder del hijo, las cosas habían dado un giro a peor. Por mucho que se esforzaba en hacer valer su autoridad, las nuevas tierras cayeron en desuso, el comercio disminuyó, los enemigos le acosaban y el pueblo comenzó a murmurar contra él. De modo que decidió pedir consejo al gran vidente y maestro, el gurú** Siddhartaji. El maharajá encontró al gurú cogiendo cortezas y hierbas medicinales en los jardines de su ashram. El joven le explicó su problema y aguardó la respuesta del gurú con expectación. Pero el sabio no dijo nada, sino que se limitó a hacerle señas al joven para que le siguiera. Caminaron a paso rápido hasta llegar a las afueras de la ciudad, y en un bazar al otro lado de las murallas de la ciudad contrataron los servicios de un mahout, un guía de elefantes. Los tres hombres y el elefante se adentraron en la jungla y al poco dieron con el rastro de un tigre. Durante tres días siguieron al animal, observando sus hábitos, rituales, matanzas, banquetes y escarceos amorosos [liaisons]. Para cada uno de los hombres, fue una auténtica lección de poder, astucia, sigilo y arrogancia. Al cuarto día, regresaron a la ciudad. Tan pronto como bajaron del elefante, Siddhartaji llevó al rajá por un camino hasta llegar a los campos de arroz. “Prestad mucha atención al búfalo de agua”, le sugirió al joven.
A la largo del día los dos hombres permanecieron sentados bajo un ficus benghalensis [banyan tree] contemplando al búfalo de agua deambulando laboriosamente por los arrozales. Observaron la facilidad con la que las enormes bestias tiraban del arado, removían el suelo y liberaban la fecundidad de la tierra. Advirtieron de qué buen grado cada uno de los búfalos se sometía a su yugo y ponía sus fuerzas a disposición de aquellos a quienes servía. Al atardecer, a medida que el sol se iba poniendo, el gurú se volvió al joven rajá y le dijo: “Reflexionad sobre el tigre y el búfalo de agua. ¿Qué habéis aprendido acerca del liderazgo? ¿Por
qué no podéis hacer lo mismo que hizo vuestro padre? ¿Por qué os resulta tan difícil influir en v uestro uestro pueblo y ejercer la autoridad sobre vuestros territorios?”. Pero el joven estaba perdido en lo referente al significado de la sabiduría del sâdhu [el “santo”, una variante de gurú]. Miraba fijamente al suelo y decía: “Maestro, tened piedad de mí.
Habladme en un lenguaje que yo pueda comprender, pues no dispongo de medios que me permitan extraer extraer sentido alguno alguno de vuestra vuestra enseñanza. ¿Qué ¿Qué es lo queréis queréis que aprenda?”. aprenda?”.
__________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: The Nature of Leadership en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la esencia del liderazgo y su inspiración en el mundo natural, tal y como aparece reflejado en el relato. ** N. del T.: Del sánscrito guru, esto es, el sabio o maestro que lleva al discípulo desde la oscuridad (gu) a la luz (ru).
“Considerad”, respondió el gurú Siddhartaji serenamente, “las cualidades del tigre. Es
dinámico y vital, arrogante y feroz, poderoso y exigente. Como buen depredador, no perdona nada; destruye y arrasa todo lo que se interpone en su camino. Piensa únicamente en sí mismo y en sus propias necesidades. Está absolutamente concentrado en satisfacer sus deseos personales. ¿Existe acaso algo que se pueda oponer [¿Acaso existe algo capaz de oponerse] a su hambre y su apetito ilimitados? “Por otro lado, pensad en el búfalo de agua. Es paciente y confiado. Pone su gran fuerza y
energía al servicio de la comunidad. Se satisface con poco y no pretende vivir a costa del empobrecimiento ni de la capitulación de los demás. Procede pausadamente y sin prisas, y sin embargo siempre saca adelante su labor. “Hijo mío, considerad las cualidades de estos dos grandes animales. El feroz tigre, que va a
su aire sin tomar en consideración las necesidades de los demás y únicamente está al servicio de sí mismo. Una vez que sus energías se agotan, y sus ambiciones y sus deseos quedan satisfechos, ¿qué logro se deriva de ello? Ninguno, a excepción de su orgullo y de su sensación de satisfacción personal. ¿En qué consiste su aportación a la jungla al margen de matar, destruir y marcar el territorio? “Ahora pensad en el búfalo de agua. ¿Qué nos ofrece? Lleva grandes cargas, labra el suelo,
nutre la tierra, sirve a la comunidad. Jamás piensa en darse publicidad o hacerse propaganda y sin embargo a su humilde manera promueve el bienestar de todos. Gracias a su aportación, sostiene y socorre a todas las cosas vivas. Lidera en virtud del servicio y su poder está subyugado a las necesidades más amplias del conjunto de la comunidad”.
Siddhartaji hizo una pausa para que el joven rajá pudiera reflexionar acerca de sus palabras. Y después añadió: “Aprended de los ritmos y de las enseñanzas del mundo natural. Pues
al igual que sucede en la naturaleza, así debería ser con todas las cosas, incluida la política y el poder. El verdadero líder no se parece al tigre, sino al búfalo de agua. Del mismo modo que el búfalo de agua redistribuye el suelo y el agua, nutriendo a la tierra y a las gentes por igual, del mismo modo el gran líder sirve, socorre y contribuye al desarrollo de sus gentes y de sus tierras. “Quienes se ganan el afecto de su pueblo y generan prosperidad dentro de su nación, no
son dogmáticos ni egoístas, ni lo arrasan todo como el tigre, sino que son benévolos, profundos, humildes y dadores de vida como el búfalo. Estos son los líderes que se ganan el afecto del pueblo y le mueven a generar prosperidad. ¡Maharajahji, abrid la mente a vuestra unicidad! [to your Oneness, a la condición de ser uno con todo y con todos]. ¿Cuál es vuestra verdadera naturaleza interior? ¿Qué tipo de gobernante aspiráis a ser? Tal vez vuestra meditación sobre el tigre y el búfalo os lleve a encontrar las respuestas que andáis buscando”.
El rajá se quedó en silencio, absorto en sus pensamientos. El ardiente deseo de gloria que durante tan largo tiempo había llevado dentro de sí se había extinguido. Su antiguo orgullo y arrogancia se habían aminorado, y ahora la humildad, la fuerza interior y el deseo de servir le inundaban y le calaban hasta lo más hondo de su corazón y de su mente. La excitación que el tigre le había generado en un principio disminuyó, mientras la luna [apareciendo] en lo alto, danzando por entre las aguas de los arrozales, iluminaba todo aquello que – año tras año– el desinteresado, comprometido y noble servicio del búfalo de agua había permitido alcanzar.
Fuente primaria: Nick Jones Fuente general: tradición asiática ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ El relato sugiere que el modesto [the unassuming, sin pretensiones] búfalo de agua, el completo líder [the complete leader, el líder integral], nutre la tierra, sirve a las gentes, protege el presente, vela por el futuro y da muchísimo más de lo que toma. La integridad personal da pruebas [muestras] de unas habilidades y unas realizaciones prácticas [behaviours] que son nutritivas y generativas. Estas a su vez apoyan a las gentes, los valores y la cultura con objeto de que pueda haber una armonía en el entorno y con ello la totalidad del hábitat pueda prosperar.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El gurú Siddhartaji influye elegantemente en el rajá con la ayuda de un cuento didáctico, una metáfora natural y llena de fuerza que compara al tigre y al búfalo de agua. El sâdhu –el sabio – crea un espacio [holds the space] para que el joven pueda pensar detenidamente en la metáfora y dilucidarla por sí mismo. Si bien es incapaz de hacerlo, la curiosidad del rajá se ha visto suscitada al tiempo que logra hacerle conectar con la virtud esencial de la humildad. Admite su ignorancia y solicita abiertamente la iluminación. Ahora está abierto a escuchar y comprender el mensaje. En ningún momento se ha sentido atacado ni humillado. El proceso de feedback discurre amablemente. De llevarse a cabo, el resultado se traducirá en una GANANCIA para el rajá y para el gurú, una GANANCIA para el pueblo y una tercera GANANCIA para el hábitat en su totalidad.
MOTIVAR ________________________________________________________________________________ Este relato tiene algo para todos sistemas: MORADO: se mostrará sensible a las referencias procedentes del mundo natural. ROJO: puede que se decida a prestar atención al peligro de las formas violentas de expresión y del poder agotador [self-consuming]. AZUL: reconocerá la “autoridad” de la sabiduría de Siddhartaji y su defensa del orden natural.
NARANJA: tomará nota de las estrategias eficaces y del gobierno eficiente. VERDE: se mostrará sensible al líder nutricio que rige el país en aras del bien común y que está al servicio del pueblo. AMARILLO: valorará el estilo de liderazgo del gurú, que le permite a todos los sistemas responder y prosperar a su manera; el AMARILLO también sabe valorar el uso de los diseños naturales aplicados a la solución de problemas.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _______________________________________________________________________________ -
Una nación o una organización puede crecer y desarrollarse de la misma forma que un organismo vivo natural. A los líderes que actúan como fuente de inspiración les preocupa más el éxito de la empresa y de la comunidad que su propio engrandecimiento. El liderazgo natural se regenera a través del desarrollo de nuevos talentos y recursos. Los líderes crean un espacio [hold the space] en el que los demás pueden aprender y cambiar. Una estrella fugaz no puede compararse con el Sol. El tigre y el búfalo de agua tienen diferentes cualidades. Los dos son fuerzas poderosas y los dos, de diferente forma, pueden necesitar que los contengan. El estilo del tigre corresponde al corto plazo; el del búfalo de agua al largo plazo. El cambio exige valentía, para cambiar hace falta valor. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y hace falta valor para hacerle frente al tigre y demás formas de entender el liderazgo que gozan de una gran popularidad. Voy a llevaros a Occidente, a mediados del siglo XX, para que conozcáis a un líder que tuvo el valor de hacerle frente a otra clase de animal, a saber, la arrogancia de un ejército invasor”.
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Relato 28 Valentía Poco después de que Copenhague se rindiera a las fuerzas alemanas en abril de 1940, el rey de Dinamarca, Christian X, miró a través de la ventana de su palacio y vio la bandera con la esvástica ondeando sobre la sede del gobierno. El rey solicitó inmediatamente una reunión con el comandante alemán. Muy educadamente, el rey pidió que se retirase la bandera. Su petición fue denegada. El rey se quedó pensativo durante unos momentos y a continuación volvió nuevamente al despacho del comandante. “
¿Y si envío a un soldado para que la quite? ¿Qué hará usted en ese caso?”. “La respuesta a esa pregunta es muy sencilla. Le dispararé en el acto”. “No lo creo”, respondió el rey, “no cuando vea usted al soldado que tengo intención de enviar”. “¿Cómo es eso, Su Majestad? Explíquese, por favor”. El rey miró fijamente a los ojos del comandante y contestó con una voz serena y firme: “Ese soldado voy a ser yo”.
Se cuenta que antes de una hora la bandera había sido retirada. *** Fuente primaria: Mette Theilgaard
LIDERAR _________________________________________________________________________ La resolución y la integridad personal del rey, demostrada a través de su forma de actuar, serviría seguramente como un gran modelo en torno al cual muy probablemente decidiera unirse su pueblo. El rey está dispuesto a arriesgar su vida para que de este modo tanto él como su pueblo, a pesar de haber sido derrotados, puedan conservar la dignidad y el respeto por ellos mismos. En otra anécdota a propósito del rey Christian X se cuenta que, cuando los comandantes alemanes le dijeron que todos los judíos tendrían que llevan obligatoriamente en la ropa la ignominiosa estrella que permitiera identificarlos, el rey contestó que en ese caso todos los daneses harían igualmente lo mismo, dado que en aquel país no se hacía la menor distinción entre las diferentes razas.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Como representante del pueblo danés, el rey demuestra valentía y una actitud desinteresada, las cuales con toda seguridad ejercerán una influencia en sus súbditos. El rey representa a todo el grupo cultural y también y por consiguiente a cada uno de los individuos. De qué forma influye en el comandante alemán es algo que ya no está tan claro. No existe razón alguna para pensar que un hombre con tanto poder tuviera que mostrar ninguna sensibilidad ante la amenaza formulada por el rey. Tal vez fuera la forma que tiene el rey de declarar su intención lo que le impresionara al alemán.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Todos los sistemas de valores y de pensamiento pueden mostrarse sensibles a la negativa del rey a aceptar la humillación nacional: MORADO: sabrá apreciar el gesto de sacrificarse por la “tribu”. ROJO: se mostrará sensible ante al heroísmo inherente al gesto. AZUL: reconocerá la autoridad legal y el propio sacrificio en aras de una noble causa. NARANJA: aplaudirá un riesgo calculado que logra un éxito espléndido. VERDE: sabrá apreciar el gesto de sacrificarse noblemente en aras de la soberanía y de la dignidad del pueblo. AMARILLO: recibirá favorablemente la integridad demostrada por este hombre, así como la sencilla elegancia de su solución.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ______________________________________________________________________ -
Cuando alguien está totalmente comprometido con algo, es mucho más probable que lo consiga. La adversidad suele sacar a la luz lo mejor de las personas. ***
“Posiblemente. Existen muchas clases de valentía”, dijo Al Sayyid. “Ejercer el liderazgo cuando uno es visto como un extraño, como alguien diferente, como alguien fuera de las normas, exige coraje, dignidad y creatividad. Dichas actitudes [internas] y sus respectivas conductas [manifestaciones conductuales externas] son más elegantes y es más probable que posibiliten la consiguiente integración [integration], por contraste con el hecho de recurrir a unos métodos más confrontadores [polémicos] tales como la fuerza o la ley. Una vieja alfombra puede negarse a una reparación si ésta se va a hacer sin habilidad ni sensibilidad. El tejedor excelente encuentra la forma de encajar los nuevos hilos con los viejos y de ajustarse al marco de trabajo que ya existía previamente. Sujetaos bien, nos dirigimos a un país sin nombre [anónimo] en el que muchas personas de diferentes razas y culturas están aprendiendo a colaborar y coexistir”.
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Relato 29 Recompensar la conducta Un extranjero venido de un lejano país se mudó a una casa a las afueras de la ciudad. Se trataba de una ciudad que no estaba acostumbrada a las personas venidas de fuera, de manera que no era inhabitual que los niños del barrio se reunieran delante de su verja varias veces a lo largo del día o durante la noche y le acribillaran a improperios o le arrojaran todo tipo de basuras y desperdicios al jardín. Una mañana, el hombre sorprendió a los niños saliendo a recibirlos. Les dijo: “De donde yo soy la gente sabe gritar mucho más fuerte que vosotros. Y también son más creativos. Estoy aburrido de oiros decir siempre las mismas cosas todos los días. Estoy seguro de que podéis hacerlo mejor. Escuchad lo que vamos a hacer. Os daré a cada uno de vosotros un dólar si volvéis mañana [y me sorprendéis] con los insultos más vocingleros y más desagradables que os podáis imaginar”.
Los niños pensaron que se trataba de idea estupenda. Volvieron al día siguiente con algunos insultos verdaderamente de lo más selectos, tomados de sus padres y de sus hermanos mayores. “Muy bien”, dijo el extranjero, sacando el dinero, “¿pero de verdad que eso es lo mejor que
sabéis hacer? Volved mañana, y si sois capaces de mejorar lo de hoy [los insultos], os daré cincuenta centavos a cada uno”.
Los niños volvieron al día siguiente y le soltaron al hombre algunas groserías de lo más pintorescas. Vociferaron largo tiempo y bien alto, y después de que hubieran obrado de este modo [a continuación y acto seguido], el hombre les dio la recompensa prometida. “Excelente”, dijo “mucho mejor. Volved mañana, pero esta vez únicamente puedo ofreceros diez centavos”. “¿Diez centavos nada más?”, respondieron los niños profundamente ofendidos. “¡Estás de broma!”. De modo que optaron por dar media vuelta. Y jamás volvieron a dejarse caer por allí. Ya
no merecía la pena. *** Fuente primaria: Joseph O´Connor
LIDERAR _________________________________________________________________________ El extranjero demuestra un notable autocontrol y autodominio, frente a una provocación más que considerable. Pero a través de su forma de actuar, reconoce, acepta e incluso valida el sistema de valores de sus atormentadores y, en base a [en virtud de] darle la vuelta al mismo, genera un cambio en la relación y en el hábitat.
INFLUENCIAR _______________________________________________________________________________ ¿De dónde viene la motivación? De dentro. ¿De dónde viene la gratificación económica? De fuera. ¿Qué es la motivación? Por definición, implica el movimiento en dirección hacia algo o lejos de algo. De acuerdo con mi experiencia, tendemos a movernos en dirección hacia las cosas que valoramos, que nos procuran placer; y a alejarnos de las cosas que no valoramos, que nos producen dolor. La motivación depende, pues, de nuestros sistemas de valores y los líderes sabios reconocen que a las distintas personas les motivan cosas diferentes. Este relato demuestra que un sistema de recompensas puede de hecho desmotivar a las personas, en lugar de engancharlas. Las recompensas se dan por sentadas y pierden su atractivo. “No vale la pena”, dicen los niños. Por contraste, el extranjero despliega unas excelentes habilidades de liderazgo para alcanzar el resultado que desea en base a trabajar con y a través de los sistemas de valores de los niños. Los niños celebran y reconocen su propia identidad y la identidad que les brinda su cultura, en base a distinguir y resaltar lo que les diferencia de los que vienen de fuera. Ello refleja su sistema de valores. El extranjero lo acepta y lo alienta. Al obrar de este modo logra establecer una relación con ellos. Por contraste, en el caso de haber mostrado alguna resistencia frente a sus conductas y sus valores, no habría conseguido sino [no habría hecho más que] perpetuar la situación. Puede que incluso hubiera contribuido a exacerbarla. De modo que, en primer lugar, reconoce y acepta sus valores normativos que les sirven de identificación, sin juzgarlos. De hecho, les hace saber que su propia cultura no es tan diferente de la de ellos, y desafía a los niños a subir sus propios listones. Es una jugada muy inteligente, porque la mayoría de los niños son incapaces de resistirse a ningún reto que pueda suponer una heroicidad. A continuación, genera una dependencia en ellos en base a recompensarlos. Ello les distrae de la anterior ostentación de sus valores. El extranjero anima entonces a los niños a “ventilar” [“blow out”] su agresividad llevando las cosas al límite. Los niños se encuentran con que sus conductas no les están dando los resultados que se esperaban, aquellos que en un primer momento hacían que la cosa fuera divertida, y después se encuentran adicionalmente con que sus recompensas materiales también están disminuyendo. Por consiguiente, ¿qué sentido tiene continuar [seguir adelante] en esas condiciones?
MOTIVAR _________________________________________________________________________ El relato repercutirá en los siguientes sistemas: MORADO: tiende a definir su propio grupo en base a identificar [y delimitar] lo que no forma parte del mismo; puede mostrarse suspicaz y oposicionista en relación con los extraños.
