MÁS MAGIA DE LA METÁFORA Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar
Título de la edición original: More Magic of Metaphor. Stories for Leaders, Influencers and Motivators. © 2004, Crown House Publishing Ltd., Wales, UK. Traducción: Francisco Campillo Ruiz Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con la autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. del Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (www.cedro.org) vela por el respeto de los citados derechos.
© EDITORIAL DESCLÉE DE BROUWER, S.A., 2007 Henao, 6 - 48009 Bilbao www.edesclee.com
[email protected] Diseño de colección: Luis Alonso Impreso en España - Printed in Spain ISBN: 978-84-330-2135-9 Depósito Legal: BI-536/07 Impresión: RGM, S.A. – Bilbao
INDICE DE RELATOS
RELATO 1
Decimos más de lo que sabemos que decimos... Sabemos más de lo que podemos decir que sabemos. Michael Polanyi Todas las verdades son fáciles de comprender una vez que han sido descubiertas; de lo que se trata es de descubrirlas. Galileo Galilei No te creas nada, independientemente de dónde lo hayas leído, ni de quién te lo diga, incluso de que lo haya podido decir yo mismo, a menos que coincida con tu propia razón y con tu propio sentido común. Buda Las redes son para pescar peces. Pero una vez que hemos pescado los peces, nos olvidamos de las redes. Las trampas son para cazar liebres, pero una vez que hemos cazado las liebres, nos olvidamos de las trampas. Las palabras son para comunicar ideas, pero una vez que hemos captado las ideas, nos olvidamos de las palabras. Sueño con poder escuchar historias de boca de alguien que haya sido capaz de olvidarse de las palabras. Chuang Tzu
A todos los delfines... Sean cuales fueren las aguas por las que naden
Agradecimientos Desde hace muchos años los delfines vienen siendo mi metáfora directriz. Jamás he visto a un delfín que estuviera “estancado” *“stuck”+ ni aburrido. Por esta razón, cada vez que me siento estancado o bloqueado, me pregunto para mis adentros: “¿Qué es lo que haría un delfín en esta misma situación?”. Al contemplarlo desde esta perspectiva, y sobre todo cuando consigo identificar y añadirle algunos de los recursos propios de los delfines tales como la creatividad, la diversión, la gracia, la elegancia y la curiosidad, la mayoría de las veces el “estancamiento” parece evaporarse. Y las veces que no desaparece, habitualmente la razón no suele ser otra que mi propia terquedad que me mantiene anclado e inmovilizado en la misma situación. Tan sólo yo mismo, obstaculizando mis propios progresos. Cuando por fin tuve la ocasión de nadar al lado de delfines de verdad –una curiosa, juguetona, vigorosa y cordial manada de alrededor de unos setenta y tantos delfines salvajes evolucionando por las aguas del Mar Rojo– me di cuenta de que estos animales eran todavía más asombrosos de lo que hubiera podido pensar anteriormente. Me resulta difícil imaginarme a tantos seres humanos tan vitales y tan adaptados a su hábitat como los delfines parecen estarlo al suyo. Y sin embargo, en el fondo, ocultas bajo tantas y tantas capas, al igual que yo puedo discernir vagamente en mí mismo la presencia de un potencial “delfinesco”, también me encuentro constantemente con la energía y la efervescencia propia de los delfines aflorando a la superficie de otras personas. Por ello, quiero darles la gracias a los muchos “delfines” que me han ayudado y apoyado, de muchas y diferentes maneras, a la hora de darle forma a este libro a base de dar vueltas y de hacer malabarismos con el hocico de botella*
* N. del T.: Spiral dynamics en el original inglés, literalmente “la dinámica *en+ espiral”, si bien se ha optado por la expresión “espirales dinámicas” dado que, como se puede constatar en el Apéndice A, se trata de un proceso o desarrollo “dinámico” que consta de diferentes ondas, “espirales” o niveles que a su vez evolucionan oscilatoriamente. [to spin and bottlenose (ver el original en inglés), en referencia a las destrezas más conocidas de los delfines].
En primer lugar, a las personas que tuvieron la amabilidad de revisar el manuscrito y de hacerme valiosas observaciones y sugerencias: Binita y Rick Cooper, Alessandra Drago, Arielle Essex,
Matthew Kalman, Alex McKie, Peter McNab, Maire Shelley, Carolyn Temple y Martin Woods. Debo darles las gracias en particular a Christopher Cowan y Natasha Todorovic por sus excelentes y penetrantes [insightful, reveladores] comentarios, y por señalar algunos errores fácticos y de interpretación en mi forma de entender las espirales dinámicas* y sus orígenes. Cualquiera de los errores que todavía puedan estar presentes son de mi total responsabilidad. También les estoy agradecido a Don Beck y Chris Cowan por autorizarme a utilizar su relato “Entrevistas a seis personas”, que aparece en el presente libro como los relatos 13 y 16. En segundo lugar, a los colaboradores que llamaron mi atención sobre la existencia de una amplia variedad de relatos, historias y anécdotas que aparecen en libros, películas, publicaciones periódicas, Internet y demás lugares: Arielle Essex, Eleonora Gilbert, Mark Hawkswell, Paul Holme, Alison Hood, Kathy Horton, Jacqueline Jager, David Jones, Carla da Silva, David Willis y Martin Woods. En tercer lugar, a todos los narradores, recitadores o escritores a los que les he escuchado las historias o los cuentos, o cuyos relatos impresos me han servido de fuente para realizar mis propias adaptaciones, y cuyos nombres van apareciendo en otros diferentes lugares a lo largo de este mismo libro. Y a todas aquellas personas que en algún momento y en algún lugar concibieron relatos que han acabado llegando a mis manos a través de Internet. Quienquiera que seas, te agradezco tu creatividad y tu generosidad. En cuarto lugar, a todas aquellas personas que me han dado apoyo y fuerzas en diferentes momentos, particularmente cuando más lo necesitaba: JB, Blackbird [Mirlo], AE, CF, EG, FCJ, SM, MP, SdiP, MS y CT. En siguiente lugar, a mis editores: a David Bowman y al equipo, que me han brindado tanto apoyo y me han dado tantos ánimos. Y especialmente, a los profesores y mentores que se han ido sucediendo a lo largo de mi vida, y de los que me he beneficiado y aprendido tanto: mi padre Evan Jones y mi tío Colin Jones; mis maestros de escuela Colin Turner y Ted Stead; mis colegas en el ámbito de la educación Mario Rinvolucri, Sheelagh Deller, Seth Lindstromberg, Tony Wright y David Pammenter; mis formadores y mis colegas en el ámbito de la PNL (programación neurolingüística), que son demasiado numerosos como para mencionarlos individualmente; mis profesores en el ámbito del eneagrama: Don Riso, Russ Hudson y la Hermana Josephine Bugeja; finalmente, a mis colegas en el ámbito de las espirales dinámicas y a mis profesores que me formaron en dicho modelo: Chris Cowan, Don Beck, Natasha Todorovic y Christopher Cooke. Gracias en particular a Christopher Cooke, que fue de quien oí por primera vez el relato de “El pez y el agua”. El agua ha sido una compañía fundamental en mi vida y en mis escritos. Razón por la cual les estoy agradecido a tres importantes enclaves acuáticos: el río Támesis, que continúa fluyendo plácidamente al otro lado de mi ventana y brindándome siempre un motivo de distracción y de entretenimiento, y a las islas de Hvar y de Venecia y los respectivos mares que las rodean.
Finalmente, gracias por anticipado a todos aquellos que os decidáis a seleccionar, utilizar y difundir vuestras propias interpretaciones de estos relatos a lo largo de un mundo que las aguarda con expectación. El mundo se alegra de antemano pensando en vuestra sabia aportación y la anhela con verdadero placer.
Nick Owen
Prólogo Me encantan las historias y los cuentos, y siempre tengo algunos a mi alcance. Hace ya mucho tiempo, cuando mi mayor objetivo era tener un tren de juguete el día que cumplí seis años, mi padre inició la costumbre de contarme cuentos que tenían lugar en un país imaginario habitado por reyes y reinas, inventores locos y quesos carnívoros. (¿Quesos carnívoros? Pues sí, pero eso es otra historia). Me encantaban esas historias. Más adelante, con el paso de los años se cambiaron las tornas y acabé viéndome a mí mismo inventándome cuentos para ayudarle a mi hija a conciliar el sueño. En estos cuentos aparecían príncipes y princesas, héroes y tierras extrañas donde las normas habituales aparecían totalmente trastocadas. Era difícil pero también muy gratificante contar estas historias todas las noches; cada uno de los cuentos tenía que ser diferente e interesante, y mi hija se encargaba de ejercer un estricto control de calidad. Me di cuenta de lo bueno que había sido mi padre contando cuentos y de lo difícil que puede resultar tener que ser creativo todas las noches prácticamente por obligación. En los cuentos que le contaba a mi hija, a veces hacía que las preocupaciones y los miedos del protagonista reflejaran las preocupaciones y los miedos de la joven existencia de la niña. Aunque jamás se me ocurrió incluir quesos carnívoros (lo que para el narrador sería indudablemente el último grito en “caseus ex machina” *quesos sacados de la manga]), por lo general solía llevar las historias a buen término y mi hija se dormía contenta de que hubiera una respuesta a estos problemas. A continuación solía bajar al salón y me ponía delante del televisor o del periódico para ver y leer las historias del día que me parecieran importantes. Estas eran las historias de las que quería estar informado, historias que se estaban desarrollando en aquel mismo momento y que tenían que ver con lo que estaba sucediendo en el mundo, historias en las que yo mismo también tomaba parte. Las historias son importantes. Necesitamos las historias; están por todas partes, en la televisión, en los periódicos, en las revistas y en los libros. Cientos de miles de personas escriben historias todos los años con la esperanza de que se las publiquen. Y ello por hablar únicamente de la actividad de nuestra mente consciente. Las historias son tan importantes que nos contamos varias de ellas todas las noches bajo la forma de sueños. No sabemos con total exactitud cuáles son los mecanismos que rigen el funcionamiento de estas historias nocturnas, ni tampoco cuál puede ser su cometido, pero lo cierto es que si nos viésemos privados de ellas, nos volveríamos locos. Del mismo modo, la vida diurna sin historias resultaría insoportable. Queremos que las historias estimulen nuestras mentes y nuestros corazones. Aprendemos de la experiencia, y las imágenes y las palabras no hacen sino evocar experiencias. Una buena historia nos brinda una experiencia de la que podemos aprender. Cuando nos sentimos inspirados por una historia, ello se debe a que dicha historia nos dice algo, nos toca alguna fibra sensible dentro de nosotros porque el narrador ha hecho del tema una experiencia humana y nosotros entramos en contacto con dicha experiencia, nos identificamos con ella, y al comprender mejor a los distintos personajes que aparecen en el relato o en el cuento, aprendemos a comprendernos mejor a nosotros mismos.
Los relatos, las historias y los cuentos son un método de enseñanza perfecto. ¿Qué podemos aprender de ellos? Todo. Nos enteramos de cómo son las personas y de cómo actúan. Nos enteramos de cómo es el mundo y de cómo podría ser. Todos tenemos unos objetivos, y los objetivos son historias que queremos que sucedan de verdad y que tengan un final feliz (cuanto menos para nosotros). Una vez que establecemos nuestros objetivos, confeccionamos un plan de acción. Los planes de acción son historias de aventuras con nosotros mismos como el protagonista principal llevando a cabo las diversas tareas y cometidos. Cuando somos pequeños, nos gusta escuchar historias que acaben con la fórmula de “y vivieron felices para siempre”. Reconozco que nadie vive feliz para siempre, ni tan siquiera de niño. Jamás he sentido el menor interés por las historias “blandengues” de personas que viven felices sin conocer la menor dificultad. La expresión “vivieron felices para siempre” significa que la historia se ha acabado y que pronto surgirá una nueva historia con sus propios conflictos inherentes. Se trata únicamente de otra modalidad de puntuación, a la manera de un punto final, pero más largo. Aparecerán más conflictos, porque nos marcamos unos objetivos y muy rara vez la vida satisface nuestros objetivos sin ponernos algún que otro obstáculo a lo largo del camino. Una vez que tengamos un objetivo y un obstáculo, ya tenemos un conflicto; y cuando tenemos un conflicto, tiene que haber un desenlace, y después de todo ello tendremos una historia. Tendremos una vida. El propio Nick Owen en su condición de narrador está presente a lo largo de toda esta historia que el lector tiene en sus manos. Las historias que Nick ha hilvanado en este libro tienen todo lo que una buena historia debe tener. Toda una gama de personajes variopintos, criados y amos, guerreros y magos, madres y místicos que pueblan los relatos que adornan el libro. Estos relatos son breves, la mayoría de las veces divertidos, y nos muestran algo ciertamente importante, no tanto diciéndolo directamente, sino señalándolo y dejando que seamos nosotros mismos los que indaguemos en ello. Estos relatos están vinculados a su vez por otra historia, la de un joven mago. Y a su vez esta historia forma parte de otra historia, la del psicólogo de fama mundial Clare Graves, el filósofo práctico (lo que en este caso no supone una contradicción ni una incongruencia) Ken Wilber, y los autores Don Beck y Chris Cowan. La suya es una historia acerca de la evolución, acerca de unas personas movidas por diferentes valores morales, luchando contra una serie de obstáculos y desplazándose en dirección a nuevos niveles de desarrollo. Es una historia que tiene que ver con todos nosotros y con el mundo en que vivimos. Es una historia sobre ti y sobre mí, y sobre por qué hacemos lo que hacemos, y te corresponde a ti coger estas ideas y aplicarlas a tu propia historia personal. En cada uno de sus distintos niveles, este libro estimulará al lector y le brindará algunas estrategias de cara a hacer que su propia historia sea más interesante, más emocionante (si ese es su deseo) y más feliz.
Estas historias nos ofrecen una fuente de inspiración con vistas a encontrar una posible respuesta a las preguntas que podamos tener en nuestra mente, y nos ayudarán a encontrar nuestras propias respuestas, como les corresponde hacer a todos los protagonistas. Ojalá que la historia del lector sea una buena historia y una historia digna de contar. Mis felicitaciones a Nick Owen por contarnos una historia tan buena y además bien contada. Procedamos decididamente a su lectura... Joseph O´Connor São Paulo, Brasil
Bienvenido sea un libro dirigido a aquellas personas que pretendan marcar una diferencia –en sus propias vidas y en el mundo que les rodea. No se trata de un manual de instrucciones pretencioso ni tampoco de un remedio rápido para todo en cinco sencillos pasos con vistas a solucionar todos los problemas de la humanidad de la noche a la mañana. Antes bien, constituye un juego de herramientas para pensar mejor, comprender más y transmitir de modo convincente a los demás un conocimiento [de sí mismos y del mundo] cada vez más consciente [increasingly conscious awareness]. El libro incluye tres tramas entrelazadas. Uno de los hilos lo forma una cuidadosa selección de relatos y alegorías muy útiles y esclarecedores, susceptibles de ejercer un gran impacto al volver a ser contados. Otro de estos hilos vendría a ser un recorrido metafórico de indagación y desarrollo personal, serpenteando por entre los diferentes relatos con objeto de acceder a un liderazgo más efectivo, una influencia más positiva y un aumento de la motivación. Y un tercer hilo lo constituye una introducción a nuevas formas de abordar e interpretar la naturaleza humana, el cambio y la creación de sentido –aspectos éstos esenciales de cara a un crecimiento positivo. Todo ello confluye en un tapiz impresionante y con múltiples capas, susceptible de ser utilizado y ponderado bien por partes o como un todo integrado. Una de las dificultades que nos aguardan a lo largo de los próximos 30 años en lo referente a la aplicación de las espirales dinámicas, que constituyen mi principal centro de interés y uno de los modelos que Nick Owen presentará en este libro, reside en cómo enseñar los principios de un modelo tan convincente sin recrearse en los detalles teóricos ni rozarlos de una forma tan superficial que los resultados [outcomes, las consecuencias de su aplicación práctica] pudieran contradecir o defraudar la verdadera intención de la teoría –a saber, el reconocimiento de la elegante complejidad que reviste el proceso de la evolución [emergence] humana [esto es, de las distintas “manifestaciones” del ser humano que van “viendo la luz” progresivamente+. Nick logra evitar el riesgo tanto de la complejidad excesiva como de las tipologías simplistas, al tiempo que va guiando elegantemente al lector a través de estos diferentes sistemas como partes de un ámbito común entrelazado y relacionado –la naturaleza del ser humano desplegando su actividad a lo largo de este mundo. Una de las razones por las que me siento muy complacido de prologar este libro es que el mismo nos brinda un recurso para exponer nuestra labor de una forma más comprensible y útil a un mayor número de personas. No es un libro plagado de jergas ni de referencias arcanas. Por el contrario, abunda en sentido y en metáforas –en ideas que pueden tener una repercusión en el lector y en las personas que más adelante tengan la oportunidad de volver a escuchar los relatos. Cuánto mejor es presentar una gran historia junto con una enseñanza que supongan una lectura entretenida e incluso una “narrativa” de gran nivel, de manera que el aprendizaje pueda tener lugar con un espontáneo “¡ajá!” de descubrimiento, por contraste con un aluvión de información procedente de un cúmulo de hechos enumerados mecánicamente. Los seres humanos estamos abocados a la búsqueda de posibles relaciones y asociaciones, y a la creación y la generación de posibles sentidos; somos criaturas ansiosas por encontrar paralelismos
con nosotros mismos, con las pautas que percibimos y con aquello que deseamos o por lo que sentimos rechazo. El libro de Nick está dirigido a las personas que quieran comprender y marcar una diferencia. Al igual que me ha ocurrido a mí, los lectores disfrutarán a lo largo del tapiz que Nick ha entretejido y saldrán de este libro enriquecidos, extasiados y fortalecidos. Chris Cowan Miembro de la NVC Consulting, de Santa Bárbara (CA), y de la International Spiral Dynamics Organization; Coautor de Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), El liderazgo y el cambio]
Introducción Hasta donde alcanza mi memoria, siempre me han fascinado las historias y los cuentos. Mis padres solían contarme cuentos bastante largos a la hora de acostarme. Siempre me quedaba dormido antes de darme cuenta de que su intención era la de inducirme una especie de trance. Tardé bastante tiempo en enterarme de que se supone que los cuentos tienen que tener un final. Dicen que los niños aprenden muy lentamente. Y según afirman otros, jamás acaban de aprender. Cuando tenía cinco años, ya me inventaba mis propias historias. Jamás llegué a tomar conciencia por aquel entonces, obviamente, de que mis propias historias y fantasías constituían en realidad profundas metáforas que representaban mis valores más importantes. Mirando atrás retrospectivamente y pensando en una serie de historias que todavía recuerdo de manera muy vívida, me sorprende reconocer lo poco que han cambiado estos valores después de transcurridas varias décadas. Eran unos cuentos que concebía con la ayuda de mi imaginación y que tenían como protagonista al patrón de un remolcador que se llamaba Jim. Me subía al asiento de un sillón tapizado que tenía un respaldo tan alto que apenas podía ver nada del otro lado, con una de las pipas de mi padre sujeta firmemente con la boca, y procedía a verificar cómo era la vida a bordo de esta “timonera” de mi invención. Desde esta posición privilegiada, me ponía a otear el horizonte del salón de la casa de mis padres en busca de olas, de ballenas y de armadas. El Jim del remolcador vivía en una choza, completamente solo, y salía al mar de noche y de día siempre que lo llamaban para rescatar a marineros desamparados y barcos que habían sido atacados. Mirándolo retrospectivamente, ahora me parece ver que soy menos como el capitán Jim y más como el remolcador. En mi trabajo como entrenador [emocional] particular [coach], facilitador y consultor, constantemente estoy dando codazos, empujando, tirando de los clientes y engatusándolos en dirección a los cambios que quieren hacer. Unas veces se trata de apoyarles para que consigan llegar a buen puerto en el futuro, o de ayudarles a salir de sus problemas actuales. También puede incluir simulacros de actuación en caso de incendio o de la aparición de posibles remolinos, metafóricamente hablando. Como la mayoría de los remolcadores, soy más funcional que elegante, más presente que carismático, y no vacilo en desaparecer cuando ya no me necesitan. En cuanto a mi similitud con Jim, continúo esforzándome por emular sus habilidades a la hora de otear el horizonte en busca de futuras posibilidades, leyendo las cartas de navegación en busca de nuevas profundidades y cauces desconocidos, y consultando los almanaques para identificar las mareas, los flujos y las corrientes más favorables; y mientras que Jim solía fiarse más de las estrellas y de su sextante, yo consulto mi sistema metafórico de posicionamiento del satélite global con objeto de averiguar en qué lugar de la tierra me encuentro.
Los valores de Jim y los valores del remolcador continúan estando presentes en mi caso: poder servir en algo, hacer mi labor con el mínimo revuelo y sin llamar demasiado la atención, y acto seguido pasar al siguiente problema. El agua y la soledad son dos temas importantes a lo largo de mi vida. Vivo del agua. Procuro nadar siempre que puedo. Me satisfacen enormemente los paseos en silencio por la orilla de la playa. El agua también me brindó otra revelación, esta vez más reciente, acerca de la fuerza de la metáfora, en el contexto de una discusión con unos amigos a propósito de mi larga y a veces displicente relación con mi padre. Al igual que suele ocurrir con las personas que tienen temperamentos y actitudes similares, mi padre y yo llevábamos media vida peleándonos, hasta que nos suavizamos y comenzamos a aceptar y respetar nuestras similitudes y nuestras diferencias. La discusión giraba en torno a cuestiones relacionadas con el espacio, los retos desafiantes y la identidad. De dónde puedan venir las imágenes metafóricas, es algo que ignoro. Pero me siento inclinado a pensar que se trata de aquella parte de nuestra mente inconsciente o de nuestra mente superior que quiere que sanemos y nos sintamos en paz con nosotros mismos, con la sola condición de que seamos capaces de permanecer sosegados y en silencio el tiempo suficiente como para prestarle la debida atención. Sea lo que fuere, lo cierto es que en mi mente se fue materializando y cobrando forma una imagen. Mi padre y yo estábamos nadando en una piscina, la misma piscina grande, clara y azul, y llevábamos así toda la vida. Únicamente entonces me di cuenta de que estábamos nadando en la misma dirección, y de que íbamos nadando por diferentes calles. Podíamos cambiar de calle, si así lo queríamos; cualquiera de nosotros podía pasarse a la calle del otro; o bien podíamos seguir nuestros diferentes caminos, disfrutando mutuamente del reconocimiento y del respeto del otro. No soy capaz de expresar con precisión lo que esta metáfora significó para mí. Tan sólo puedo informar de que tuvo un efecto extraordinariamente liberador. *** Cuando mis editores [Crown House] me preguntaron si estaría dispuesto a escribir otro libro de relatos breves como continuación de The Magic of Metaphor [La magia de la metáfora, Desclée De Brouwer, 2003], mi deseo era escribir algo más profundo y de mayor envergadura, algo que me permitiera ampliar mis horizontes, que me permitiera reflexionar con más profundidad sobre algunas cosas que me preocuparan y me parecieran importantes, y respecto de las cuales sintiera cierta curiosidad. Pero ahora reconozco la presencia de otra pauta a lo largo de mi vida. Una parte significativa de mi labor en el ámbito del desarrollo personal y profesional gira en torno a las habilidades de comunicación y de relación. ¿Por qué razón me he decidido a enseñar estas cosas? Porque yo mismo tengo mucho que aprender acerca de ellas. Como me dijo en cierta ocasión uno de los profesores que más me han influido a lo largo de toda mi vida: “Lo que mejor enseñamos es lo que más necesitamos aprender”.
Por consiguiente, quería que esta continuación fuera una experiencia de aprendizaje para mí, y tardé dos años en decidir con exactitud qué forma quería darle. Personalmente me gustan las historias aisladas que les permiten a los lectores o a los oyentes trabajar por su propia cuenta para identificar cuál puede ser su significado o su sentido. Pero son muchas las personas que me han pedido que aplicara las historias a diversos y diferentes contextos, lo cual supone también un reto interesante. Me he esforzado por evitar que las historias pudieran parecer específicas de unos determinados contextos en particular y he preferido analizar y registrar algunas de las posibles interpretaciones. Estas interpretaciones no son en modo algunas exhaustivas y únicamente son mías en parte, dado que están sacadas de los diarios de un aprendiz de mago de diecisiete años que acabó por desarrollar su propia personalidad. Me estuve preguntando cómo podía sintetizar un libro que le permitiera a los lectores acceder al mismo en el nivel más adecuado para cada uno de ellos en su caso. Algunos de los lectores querrán simplemente leer las historias y formarse su propio opinión respecto de qué hacer con ellas y cómo utilizarlas. O puede que tan sólo deseen leerlas por puro placer y nada más. Otros de los lectores podrían estar interesados en las posibles interpretaciones que se sugieren, lo que indudablemente les dará pie a la hora de darle forma a sus propias historias e interpretaciones. Otros podrían sentir deseos de leer el libro porque les interesan los temas que aparecen en el subtítulo: Relatos de sabiduría para aquellas personas que tengan a su cargo la tarea de liderar, influenciar y motivar. Las lecturas de mi niñez me han influido enormemente en la redacción del libro. Al llegar las Navidades, cuando no estaba navegando en mi remolcador surcando los altos mares del oeste de Londres, me dedicaba a devorar con avidez los anuarios del oso Rupert. Estos anuarios –para aquellas personas que jamás hayan oído hablar ni hayan tenido ocasión de ver nada semejante– incluían lo que venía a ser uno de los primeros tests de habilidades complejas. Había bocadillos con diálogos sencillos para los niños que prefirieran la inferencia y la brevedad. Pero para los que tuvieran una mayor inclinación literaria había también unos versos rimados junto a cada una de las viñetas, que desplazaban el relato a un nivel más profundo de exposición. Y para aquellos niños de seis años que tuvieran un verdadero “cuelgue” con el análisis de textos y la semiótica, había también un párrafo muy denso de sesuda prosa que ponía en juego todos los diferentes y sutiles matices de la caracterización y del subtexto. Este acabó siendo el modelo para mi libro. El mismo se puede leer a diferentes niveles. Se puede hojear a salto de mata o bien leerlo todo de corrido. Se pueden leer solamente los relatos, o se pueden leer los comentarios generales que aparecen a continuación. O se pueden compartir las interpretaciones del joven mago en sus esfuerzos por desentrañar qué es lo que contribuye a que una labor de liderazgo sea excelente. También se puede empezar por el Apéndice A, si se está ansioso por indagar en algunos de los modelos teóricos utilizados en este libro antes de acometer
los aspectos narrativos propiamente dichos. La decisión le corresponde al lector. Abordar las cosas de corrido tiene sus propios méritos, pero el azar y el caos también los tienen. *** Mi anterior libro, La magia de la metáfora, llevaba por subtítulo: 77 relatos breves para educadores, formadores y pensadores. Desde que escribí aquel libro me han venido fascinando cada vez más las cuestiones relativas al liderazgo, la influencia y la motivación. Nos encontramos en una encrucijada por lo que respecta a la supervivencia del planeta. Y la encrucijada es obra de los hombres. La guerra, el odio, la violencia, el genocidio, la polución, la deforestación y demás cuestiones tanto ecológicas como no ecológicas son omnipresentes y prácticamente universales. ¿Qué clase de líderes necesitamos con objeto de poder darle un giro completo a semejante panorama? ¿Cómo podrían identificar estos líderes los cambios que se requieren y se necesitan, además de influenciar y motivar a los demás a introducir estos cambios requeridos y necesarios? ¿Qué clase de líderes serán estas personas? ¿Cómo se las arreglarán para abordar la complejidad? ¿Qué mapas y qué herramientas utilizarán para abrirse camino entre la niebla y llevar alguna luz y alguna claridad a las distintas facciones enzarzadas en la destrucción mutua? ¿Cómo utilizarán estas herramientas y estos modelos para influir en la vasta mayoría de la gente corriente repartida por todo el mundo, que no tienen el menor problema a la hora de coexistir pacíficamente en este paraíso que nos ha tocado compartir, con el fin de que se despierten y logren que se les escuche y sean tomados en consideración? Y ella fue la razón de que saliera a relucir el subtítulo de Relatos de sabiduría para aquellas personas que tengan a su cargo la tarea de liderar, influenciar y motivar. Podría ser perfectamente el caso de que las posibilidades de supervivencia del ser humano en el siglo XXI dependieran de la calidad de estas habilidades. No pretendo sugerir con ello que debamos dirigir nuestra mirada en dirección a unos líderes distantes de los cuales vendrá nuestra salvación. Los cambios deben comenzar por nosotros mismos y todos sin excepción, de alguna forma en algún momento de nuestras vidas, tenemos la oportunidad de ser líderes, ya sea bajo la condición de amigos, amantes, profesores, padres, psicólogos clínicos, instructores personales [coaches], directivos y demás. Este libro ha sido escrito teniendo en mente a la gente corriente, junto con los altos cargos, los políticos y demás gente “importante”. El libro reconoce que, si bien unas pocas personas lideran desde un primer plano, son muchas otras las que pueden influenciar y motivar entre bastidores con la misma capacidad y eficacia. La administración, la gestión y el gobierno de nuestro planeta son de nuestra responsabilidad compartida. Y, en parte, este libro también pretende hacer que algunas de las herramientas más útiles y eficaces en el ámbito del liderazgo y del cambio estén más al alcance y sean más accesibles para todo el mundo y para cualquiera que pueda estar interesado. El futuro está en nuestras manos y como siempre el futuro comienza en el aquí y ahora, y seguirá siendo así indefinidamente. Ya mismo es, pues, un buen momento para comenzar a introducir algunos cambios.
*** Judith de Lozier es muy del gusto de decir: “No existe nada semejante a lo que solemos entender por coincidencia –se trata exclusivamente de la forma que tiene Dios de permanecer en el anonimato”. Ya fuera cosa de Dios o del destino, lo cierto es que el mismo día que mi editor me envió mis primeros cinco ejemplares de La magia de la metáfora a finales de mayo del 2001, tenía un billete de avión a California para asistir a un programa de formación que habría de tener un considerable impacto en mi vida y, como se ha acabado demostrando finalmente, en este libro. Estuve una semana estudiando con Chris Cowan y Natasha Todorovic en Santa Bárbara (California). Junto con Don Beck, Chris Cowan había emprendido una investigación fascinante sobre la teoría de los niveles de existencia, la cual había sido desarrollada originalmente por el profesor Clare Graves, y procedieron a reelaborarla bajo las formas de una serie de conceptos y herramientas más sencillas y accesibles al que rebautizaron con el nombre de espirales dinámicas. Se trata de uno de los modelos de cambio más convincentes con los que jamás me he tropezado. El título de su libro, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), el liderazgo y el cambio], expone el alcance del modelo. Pero lo que el modelo tiene de verdaderamente singular es que explica la complejidad con una elegante simplicidad. Como habría dicho el propio Einstein, lo expusieron tan sencillamente como pudieron y no más sencillamente sin más. Al igual que han hecho otras muchas grandes mentes anteriores a ellos, los autores supieron servirse de un modelo –que es lo mismo que decir una metáfora– con objeto de dejar al descubierto una serie de pautas y de estructuras subyacentes, y extraer un mayor sentido del caos aparente. La gran aportación de su labor consiste en haber identificado ocho sistemas diferentes de valores y de pensamiento que aparecen en activo en el mundo actual. Estos distintos sistemas se pueden encontrar en los individuos, los grupos, los equipos, las organizaciones, las instituciones y las entidades geopolíticas. Y, si bien podemos aislar e identificar debidamente por separado estos distintos sistemas, también podemos perfectamente reconocer que cada uno de nosotros llevamos dentro una amplia variedad de estos sistemas, cuando no todos. Don Beck y Chris Cowan serían los primeros, estoy seguro, en reconocer su enorme deuda para con el profesor Clare Graves, cuya investigación en la teoría de los niveles cíclicos emergentes de existencia [Emergent Cyclical Levels of Existence Theory] comenzó a cobrar forma en los años 50 del pasado siglo y se prolongó hasta su muerte acaecida en el año 1986. Graves, que era profesor de psicología del Union College de Schenectady (NY, Estado de Nueva York), sentía curiosidad por responder a la eterna pregunta de la mayoría de sus estudiantes: “¿Cuál de las teorías psicológicas es la verdadera?”. Graves reconoció que no lo sabía, por lo que decidió emprender una investigación exhaustiva. Durante ocho años estuvo entrevistando sistemáticamente a una serie de personas que no tenían grandes conocimientos sobre teorías psicológicas y que por ello brindarían una reflexión más fiel acerca de sus propias opiniones y valores. Graves sentía curiosidad por averiguar por qué estas personas pensaban de determinada forma. ¿Qué era lo que estas personas valoraban y por qué? ¿Hacia dónde dirigían su atención y por qué? La pregunta
principal que Graves tenía en mente era: “¿Qué es lo que determina la salud psicológica en el ser humano adulto maduro?”. Si nos ponemos a responder nosotros mismos a esta pregunta, y sondeamos las opiniones de nuestros colegas y de nuestros amigos, comenzaremos a apreciar lo reveladoras que pueden ser las respuestas. Graves cotejó la información y laboriosamente fue desarrollando sus teorías a lo largo del transcurso de varios años. Fue uno de los primeros docentes universitarios en comenzar a cuestionar la limitación de las especializaciones universitarias. Advirtió que para comprender a los seres humanos es preciso ir más allá de la perspectiva meramente psicológica. Graves fue un pionero en el concepto de “campo unificado”, que incluye los ámbitos de la biología, la sociología, la antropología y la neurología, además de la psicología, con objeto de adoptar una visión multidisciplinaria del desarrollo humano. Don Beck y Chris Cowan también son docentes universitarios altamente cualificados, eran colegas de Graves pertenecientes a una generación anterior y colaboraron con él; y desde el fallecimiento de su mentor se han decidido a adoptar y desarrollar las teorías de Graves más allá de los limitados confines del ámbito académico, saliendo al exterior y adentrándose en el mundo empresarial, la política, el gobierno, la salud, la educación y demás. Hoy en día existen profesionales en el ámbito de las espirales dinámicas en todos los rincones del planeta, contribuyendo a introducir modificaciones muy útiles y aplicando una eficaz labor de cambio en los contextos apropiados. Esta colección de relatos me ha ofrecido la oportunidad de hacer yo también algo similar y, dado el público general al que va dirigido, ha sido importante que no dejara de ser tan sencillo como ello fuera posible sin trivializarlo en lo más mínimo. El libro ofrece un punto de partida para aquellas personas que no conozcan el modelo, y una de las consecuencias más importantes que podría tener, a mi juicio, sería que muchos de los que lo leyeran sintieran deseos de conocer más detalles acerca de este sólido y sugerente modelo e instrumento de cambio. Las espirales dinámicas tienen muchos más matices y aplicaciones de los que aparecen en este libro, y no me cabe la menor duda de que el lector curioso sentirá el deseo de seguir indagando por su propia cuenta. *** Me tropecé de nuevas con las espirales dinámicas y con el modelo de “una teoría aplicable a todo” de Ken Wilber a la misma vez. Fue en 1999 y por aquel entonces me estaba esforzando por obtener mi titulación como formador en PNL. Tengo que confesar que aquellos modelos no me fueron de particular utilidad en aquel entonces. Es posible que tuviera la mente en otras cosas, pero me acuerdo de que estuve a punto de dormirme alguna que otra vez durante el transcurso de la exposición. Son muchas las veces a lo largo de mi vida en las que he tenido ocasión de comprobar que mi cerebro tiene cierta tendencia a desconectarse cada vez que le presentan unas ideas que pueden
tener una utilidad extraordinaria, pero que requieren una reflexión rigurosa y disciplinada para comenzar a comprenderlas. De hecho, cuanto mejor sea la idea, mayores probabilidades hay de que la descarte. Se trata simplemente de que a mi cerebro de reptil no le gusten los cambios. Son las partes emocionales e intelectuales más jóvenes del cerebro las que tienen que persuadirle para que se decida a abrirse y aprender, debido a que con ello mis posibilidades de supervivencia personal se verán incrementadas. Al fin y al cabo, la supervivencia es lo único que le preocupa al cerebro de reptil. Las ideas tienen que limitarse a permanecer sentadas sin más en mi mente inconsciente esperando a que llegue el momento propicio; inconsciente que con la sabiduría colectiva de los siglos ha aprendido a tener paciencia conmigo. De cuando en cuando, permite que algunos momentos y recuerdos, algunos conceptos y aplicaciones afloren a la superficie de mi conciencia. “¡Vaya! Ese modelo podría venir bien aplicado a este caso”. Conocí primero las espirales dinámicas, pero cuando por fin tuve tiempo de leer el libro A Theory of Everything [Una teoría acerca de todo, una teoría aplicable a todo] de Ken Wilber en el verano del 2001, me sentí arrebatado. Se trataba de un libro que ofrecía un modelo integral único y convincente de la realidad, un modelo que tenía muchísimo sentido para mí y que, al igual que habían hecho las espirales dinámicas, tomaba la complejidad y la volvía accesible y metafórica, al igual que había hecho Copérnico con el sistema solar, Einstein con la ecuación E = mc 2 y Franklin, Crick y Watson con el ADN. Sirviéndose de un modelo de cuatro cuadrantes, Wilber divide el mundo en lo que es subjetivo y lo que es objetivo, lo que pertenece al individuo y lo que pertenece al grupo. Todo en el mundo, según afirma Wilber, puede encajar dentro de este modelo. Una de las muchas contribuciones verdaderamente útiles de este modelo es la de crear un equilibrio entre los diferentes aspectos de la realidad externa y de la percepción interna que la mayoría de las veces suelen mantenerse aislados y tratarse por separado. Los cuadrantes derechos correspondientes al lado externo y objetivo, se pueden medir. Los cuadrantes izquierdos correspondientes al lado interno y subjetivo, no son susceptibles de medida. Uno de los mayores desequilibrios de la vida moderna es la enorme separación existente entre lo que se puede medir y lo que no, entre lo pragmático y lo ético. El modelo de Wilber integra elegantemente estos aspectos dentro de una perspectiva holística. Por ejemplo, pretender llevar un negocio basándose exclusivamente en aspectos medibles, se quedará corto. En una economía moderna como es la del siglo XXI, la cultura de las organizaciones sumada al bienestar y el desarrollo de todos y cada uno de los empleados puede brindar una contribución a la salud y al progreso de la organización tan válida como una balanza de pagos impecable, la formación y el desarrollo profesional, y la adquisición del equipamiento más reciente y vanguardista. Y no es nada complicado transferir estas ideas del ámbito económico y aplicarlas a lo que podría ser un servicio de salud eficaz o un sistema educativo convenientemente gestionado, o un hogar feliz.
El modelo de Ken Wilber, en resumen, genera una serie de posibilidades que permiten ver más allá de las soluciones a corto plazo en dirección a otros paradigmas que nos ayuden ya no sólo a salvar nuestras instituciones, sino también el planeta. *** He utilizado los modelos de las espirales dinámicas y de Wilber como base para analizar e indagar en el liderazgo, la influencia y la motivación a través de los distintos relatos. Como todos los modelos, y como todas las metáforas, no constituyen la verdad, pero sí son una vía útil para pensar acerca de la realidad. Los modelos son únicamente una forma de contrastar una teoría con nuestra propia experiencia. Y como dijo el mismo Buda: “No te creas nada, independientemente de dónde lo hayas leído, ni de quién te lo diga, incluso de que lo haya podido decir yo mismo, a menos que coincida con tu propia razón y con tu propio sentido común”. *** Finalmente, es importante mencionar que muy pocas de estas historias son verdaderamente mías. Son historias que me he ido encontrando por el camino a medida que mi vida ha ido avanzado, a través de libros, artículos, Internet, el teatro, el cine, la televisión, la radio, seminarios, amigos, colegas y demás. Las historias forman parte de nuestra herencia común. Mi propia vida es una historia, y la del lector también. La historia colectiva de nuestra propia especie es una historia, una historia que todavía no se ha acabado y a la que todos sin excepción podemos contribuir y así lo hacemos de hecho. He optado por modificar, adaptar y adornar las historias que me encontré, tal vez no siempre para mejor a juicio de algunos. Pero lo he hecho lo mejor que he podido y sabido dentro de mi estado actual de tiempo, energía, percepción e “iluminación”. He dividido las fuentes de procedencia de los relatos en tres categorías. Las fuentes primarias corresponden a las personas a las que les escuché las historias por primera vez, el libro donde lo leí por primera vez, o el medio a través del cual me familiaricé con ello por primera vez. Las fuentes secundarias suelen ser la fuente que mi fuente primaria reconoció tener, o bien la referencia a algunos libros donde se pueden encontrar versiones alternativas del mismo relato. Las fuentes generales hacen referencia a los relatos, las historias, los cuentos o las anécdotas que son ampliamente conocidos y de los que existen diversas variantes. Las historias que aparecen con la inscripción de “fuente original desconocida” junto a las mismas, son aquellas –que por lo general me han enviado amigos, colegas o desconocidos a la manera de añadidos a los emails– de las cuales no he sido capaz de identificar su procedencia ni su autoría. En los casos en los que no me ha sido posible manifestar mi agradecimiento o acreditar oficialmente a los detentadores de los derechos de reproducción originales, tengan a bien aceptar mis disculpas y pónganse en contacto con el editor, quien tendrá el gusto de corregir el texto en futuras ediciones. Si el lector está interesado en obtener más información sobre los usos y aplicaciones de los relatos de sabiduría y los cuentos didácticos; el arte de contar historias, cuentos y anécdotas; los
contextos y el significado; el sentido y las interpretaciones, las historias como recursos adicionales de cara a enseñar o exponer, y la comunicación multisensorial, puede consultar, si así lo desea, la introducción y las secciones finales de La magia de la metáfora: 77 relatos breves para educadores, formadores y pensadores [Bilbao, Desclée De Brouwer, 2003], donde todos estos temas aparecen tratados en profundidad. ¡Qué disfrutes del viaje!
LOS RELATOS ORDENADOS POR TEMAS Cualidades principales de las personas encargadas de liderar, influenciar y motivar El líder integral [holístico] Relatos 2, 4, 5, 10, 11, 13, 16, 17, 23, 29, 33, 37, 48, 44, 46, 49, 50, 53, 58, 59, 60 El líder pragmático Relatos 2, 5, 11, 17, 19, 21, 23, 25, 27, 29, 33, 34, 37, 38, 43, 45a, 46, 52, 56 El líder presente y consciente Relatos 2, 4, 7, 10, 11, 12, 17, 18, 23, 26, 27, 29, 32, 33, 37, 38, 39, 41, 42, 43, 46, 47, 50, 56, 58, 60 El líder que demuestra tener integridad Relatos 1, 2, 4, 8, 11, 23, 26, 27, 28, 33, 34, 38, 42, 46, 49, 50, 51, 53, 54, 55 58, 59, 60 El líder que asume la responsabilidad personal Relatos 1, 3, 11, 17, 19, 23, 28, 29, 32, 33, 34, 38, 39, 43, 54, 55, 56, 59 El líder que aporta sus propias contribuciones Relatos 1, 5, 11, 21, 23, 27, 28, 33, 34, 38, 39, 42, 46, 50, 51, 52, 53, 54, 59, 60 El líder como agente de cambio Relatos 5, 14, 15, 17, 23, 26, 27, 29, 32, 33, 34, 38, 39, 42, 46, 47, 50, 51, 52, 55, 56, 58, 59, 60
Otras cualidades propias de las personas encargadas de liderar, influenciar y motivar El líder como: Activista El líder que hace que sucedan cosas [que enfatiza la acción enérgica y directa]: Relatos 5, 27, 32, 34, 37, 55, 60 Administrador [steward] El líder responsable de supervisar, gestionar y preservar la calidad para las futuras generaciones: Relatos 27, 28, 33, 34, 50, 59
Capataz, maestro de obras [taskmaster] El líder asertivo: Relatos 47, 58 Compañero El líder que avanza pasó a paso con nosotros: Relatos 23, 38, 51, 54, 55, 56 Compasivo El líder que demuestra tener empatía: Relatos 11, 15, 23, 26, 38, 42, 51, 52, 53, 54 Congruente y coherente consigo mismo [self-aligned] El líder que parece estar hecho de una sola pieza [all of one piece, en total concordancia consigo mismo]: Relatos 2, 4, 8, 10, 12, 17, 18, 23, 38, 54, 55, 58 Conocedor de las artes marciales [martial artist] El líder que utiliza únicamente la mínima energía necesaria: Relato 4 Coordinador El líder que crea un espacio en el que pueden suceder cosas: Relatos 5, 37 Ejemplar El líder que predica con el ejemplo: Relatos 1, 11, 17, 23, 26, 28, 33, 37, 38, 49, 54, 55, 57 Entrenador [psicológico] personal [coach] El líder que favorece y consolida el cambio: Relatos 6, 19, 23, 27, 46, 47, 50, 51, 58 Estratega El líder como la persona encargada de planificar la acción y tomar las decisiones: Relatos 10, 14, 17, 29, 37, 39, 40, 44, 47, 50, 52, 55, 56 Experto El líder que demuestra tener maestría y pericia: Relatos 9, 10, 33, 34, 37, 47, 49, 59 Facilitador El líder que dirige discretamente, como un igual: Relatos 6, 11, 15, 23, 26, 27, 38, 39, 42, 50, 51, 56, 59 Favorecedor de buenas relaciones [rapport builder] El líder que contribuye a crear buenos lazos [the affiliative leader]: Relatos 11, 17, 23, 29, 33, 39, 46, 47, 51, 53, 56 Formulador de objetivos [goal setter] El líder como pionero resuelto y decidido: Relatos 10, 33, 34, 40, 47
Fuente de apoyo [supporter] El líder como capacitador y posibilitador [enabler]: Relatos 17, 20, 51, 53, 54, 59 Fuente de ayuda [helper] El líder como asistente [assistant, que asiste, ofrece su ayuda o sus servicios]: Relatos 15, 23, 42, 51 Fuente de inspiración [inspirer] El líder cuyas acciones mueven a los demás a actuar: Relatos 6, 11, 23, 28, 38, 46, 47, 53, 54, 55, 58, 60 Guardián El líder que actúa como protector y encargado de velar por las personas y por los valores (morales): Relatos 28, 34, 40, 42, 50, 52, 54, 59 Guerrero, luchador [warrior] El líder que lidera desde la primera línea: Relatos 4, 28, 37, 55, 58 Humilde [humble] El líder modesto [self-effacing, que sabe retirarse a un segundo plano, que logra pasar inadvertido o desapercibido]: Relatos 2, 23, 26, 38, 51 Interrogador, que sabe hacer preguntas [questioner] El líder socrático: Relatos 8, 49, 50, 58 Jefe El líder que dirige asertivamente desde la primera fila: Relatos 4, 20, 51, 58 Listillo [fool] El líder “pícaro”: Relato 19 Lobo bueno El líder que defiende agresivamente lo que es correcto: Relato 1 Madre El líder maternal: Relatos 11, 15, 51, 53 Maestro zen El líder cuyos pies no dejan la menor huella sobre el papel de arroz: Relatos 3, 4, 7, 11, 38, 54, 57, 58
Místico El líder con un halo o cualidad indefinible: Relatos 40, 48, 57, 58 Modelo a imitar [role model] El líder a emular: Relatos 1, 2, 8, 10, 11, 17, 23, 26, 28, 32, 33, 38, 49, 58 Motivador El líder que mueve a la gente a actuar: Relatos 11, 27, 29, 38, 46, 47, 50, 55 Narrador [storyteller] El líder que se sirve de historias y metáforas: Relatos 1, 13, 14, 16, 19, 22, 27, 28, 29, 37, 38, 46, 47, 49, 56, 58, 60 Paciente, que sabe escuchar [listener] El líder que habla menos, oye más: Relatos 7, 21, 26, 27, 39, 51 Padre El líder como figura paterna: Relatos 1, 28, 40, 50, 54 Pensador El líder que sugiere unas perspectivas provocativas: Relatos 3, 8, 23, 25, 27, 37, 49, 56, 58, 60 Profesor [teacher] El líder como educador: Relatos 1, 3, 6, 11, 19, 27, 37, 49, 50, 51, 56, 57 Que sabe mantenerse en un segundo plano [self-effacing] El líder que se materializa y cobra forma cuando verdaderamente lo necesitamos: Relatos 2, 7, 11, 26, 58 Retador El líder que cuestiona a la gente, las ideas y la sabiduría convencionales: Relatos 7, 8, 29, 38, 39, 47, 49, 50, 56, 57, 58, 60 Sabio El líder que posee presencia [presence], además de consciencia [awareness, conocimientos, sensibilidad e intuición]: Relatos 1, 3, 5, 7, 8, 11, 17, 19, 23, 26, 27, 29, 37, 38, 39, 46, 47, 52, 57, 58, 60 Sanador El líder que le devuelve a las cosas su integridad original: Relatos 11, 23, 46, 47 Sensible El líder que es consciente de los demás: Relatos 11, 17, 20, 26, 27, 39, 42
Servicial [servant] El líder que aspira servir a las necesidades de las personas a las que lidera: Relatos 11, 50, 54, 59 Tigre o Búfalo El líder que demuestra tener diferentes temperamentos [registros]: Relato 27 Trabajador infatigable [hard worker] El líder que se remanga los brazos: Relatos 33, 34 Valeroso El líder que demuestra tener una valentía desinteresada: Relatos 4, 11, 28, 29, 32, 37, 43, 49, 55, 58 Visionario El líder clarividente: Relatos 5, 27, 33, 37, 40, 47, 60
Parte 1
Los preparativos
Eran las 2 y 17 minutos de la madrugada. Una vela brillaba con su luz trémula en una sala de estudio débilmente iluminada. No se oía un solo ruido, a excepción de algún que otro susurro de los estudiantes procedente del dormitorio. Un joven mago estaba dándole los últimos retoques a un trabajo que había hecho y que trataba de Los usos de los relatos de sabiduría y de las metáforas con fines prácticos. Era el último trabajo por escrito que tenía que entregar en la Academia. Miró el reloj de la pared, se tomó otro trago de su jarra de chocolate y procedió a hacer un último repaso de lo que había escrito.
USOS DE LOS RELATOS FINES PRÁCTICOS DE SABIDURÍA Y DE LAS METÁFORAS CON FINES PRÁCTICOS Si fuésemos capaces de comunicar “mensajes” impactantes, sabios y memorables *que hicieran mella en base a ejercer un profundo impacto o producir una honda emoción], ¿qué ventaja podría suponer ello para nuestras habilidades y nuestro rendimiento como comunicadores, para la fuerza, la energía, la autoridad con la que hablamos y la influencia que podamos ejercer a través de aquello que decimos? ¿De qué manera podría afectarle a la percepción que los demás tengan de nosotros como líderes, motivadores, figuras parentales o profesores? En el mundo empresarial, si nuestro equipo compartiera la misma visión, el mismo rumbo y los mismos valores que nosotros, cuánto más fácil sería sacar adelante nuestro negocio y generar una fuerte impresión favorable en nuestros clientes. Nosotros y la totalidad de nuestro equipo nos desenvolveríamos como un todo, desplazándonos con confianza y con entrega en dirección a la consecución de una serie de objetivos comunes. En el ámbito de la educación, cuánto más satisfactorias podrían ser nuestras clases –tanto para nosotros mismos como para nuestros estudiantes– si fuésemos capaces de: -
Explicar las ideas más fácilmente, más memorablemente, y más convincentemente. Crear un entorno al que todos nuestros estudiantes querrían hacer su propia aportación y lograr pertenecer. Motivar a nuestros estudiantes inculcándoles el deseo de aprender de por vida.
Detengámonos, pues, a considerar la siguiente cuestión: ¿Qué es lo que tienen en común los maestros, artistas y líderes que se mencionan a continuación? Lao Tse, Jesucristo, Buda, Rumi, Chaucer, Shakespeare, Dickens, Tolkien, Gandhi, Winston Churchill, Einstein, Milton Erickson, John Harvey-Jones, Stephen Covey, Peter Senge y J. K. Rowling. Respuesta: Todos ellos se sirven de diferentes anécdotas, relatos, parábolas, historias de casos y metáforas con objeto de hacer llegar eficazmente su “mensaje” con fuerza y con convicción, e igualmente de una forma altamente memorable. Las palabras por sí solas no son más que abstracciones. Una palabra no es más que una mera representación de algo, por contraste con las cosas en sí mismas. En ausencia de un contexto o de
un marco apropiado, las palabras no dejan de ser meros conceptos, y los conceptos están abiertos a múltiples interpretaciones. La comunicación pobre atraerá [conducirá a] unos pobres resultados.
EL SENTIDO DE NUESTROS MENSAJES ES LA RESPUESTA QUE RECIBIMOS A LOS MISMOS Dicho con otras palabras, el sentido de nuestras comunicaciones no es lo que nosotros pensamos que quieren decir; sino lo que nuestros oyentes o nuestros lectores piensan que nosotros queremos decir. La comunicación deficitaria, por ejemplo, es la razón de que tantas organizaciones e instituciones no consigan realizar su pleno potencial. Las investigaciones sugieren que el 80 % de los problemas que aparecen dentro de los contextos empresariales tienen que ver con la comunicación. En su mayor parte, esto suele ser el resultado de la falta de claridad en la comprensión y en la comunicación. Si queremos asegurarnos de que nuestras palabras van a ser interpretadas de la forma que queremos, tendríamos que traducir los conceptos e ideas a unas acepciones o significados concretos, tangibles y comunes [compartidos]. Las anécdotas, historias, relatos y metáforas son medios muy eficaces de lograr esto. Unas y otros traducen las ideas conceptuales propias del hemisferio cerebral izquierdo a reconocimientos experienciales [vivenciales] propios del hemisferio cerebral derecho. Las historias relacionan las ideas con nuestra experiencia vivida. ¡Esta es la razón de que tengan tanto sentido! Tres hombres santos procedentes de tres comunidades religiosas diferentes fueron invitados a dar las gracias al final de una cena benéfica celebrada en Nueva York. El sacerdote cristiano ofreció una oración por la tolerancia. El imán musulmán ofreció una oración por la caridad. El rabino, por el contrario, se decidió a contar una historia. Y la historia contenía un “mensaje” sobre el que los comensales pudieran reflexionar. Transcurrida una semana después de la cena, nadie era capaz de acordarse de las oraciones. Pero todos sin excepción se acordaban de la historia del rabino y de la fuerza del mensaje que la misma contenía. Las historias pueden ser utilizadas en muchos y diferentes contextos con objeto de lograr hacer llegar mensajes claves. Pueden utilizarlas muy eficazmente los instructores [coaches], los mentores, los profesores [teachers], los formadores [trainers], los terapeutas, los padres, los directivos [managers], los directores de agrupaciones [team leaders], los motivadores y los presentadores [de los medios de difusión, por ejemplo], además de prestarse igualmente a su utilización en una amplia gama de contextos personales. Funcionan muy bien en la situaciones cara a cara, y en grupos pequeños y grupos más grandes. Cualquiera que sea el contexto, las historias hacen un gran papel y son recordadas. En lo que queda de este trabajo, me gustaría compartir algunas de las posibles aplicaciones de las historias y las anécdotas, y poner de manifiesto que las historias pueden introducir una ventaja importante en el impacto y la influencia que podamos ejercer, ya sea en el mundo empresarial o
de la educación, para los instructores o para los padres, o bien sencillamente para comunicarse y para entretenerse.
CONTEXTOS Podemos utilizar los relatos de sabiduría en cualquier situación imaginable que tenga que ver con la comunicación. Las historias funcionan particularmente bien cuando las contextualizamos. Contextualizar significa que le ofrecemos al oyente una clave respecto de qué va el “mensaje”. Habitualmente suele ser preferible no explicar la historia. Cuando el oyente tiene que hacer un esfuerzo para encontrarle un significado, en tal caso la historia o la anécdota tiene más sentido y queda inscrita mucho más profundamente en su memoria. A continuación viene un ejemplo de contextualización. Supongamos que el director gerente de una compañía está celebrando una reunión con la intención de animar a todos los empleados a que asuman más la parte de responsabilidad que les corresponde en relación con la marcha de la empresa. El director gerente tiene en mente desarrollar una cultura corporativa saludable [esto es, una serie de valores, objetivos y prácticas compartidos y que caracterizarían a la empresa o la corporación en cuestión] dentro de la organización en base a fomentar unas determinadas actitudes; pero, más que dirigir a sus empleados, prefiere que las identifiquen por sí mismos. Razón por la que ha decidido hablarles en unos términos muy generales acerca de los tipos de personas que trabajan en organizaciones prestigiosas, y acerca del tipo de actitudes que demuestran tener estas personas. Y prosigue sirviéndose de una anécdota con objeto de explicar lo que pretende decir: Cuando John F. Kennedy visitó el Cabo Cañaveral allá por los años 60, le presentaron a todas las grandes personalidades que estaban trabajando allí –los astronautas, los científicos, los técnicos– y el Presidente iba ya camino de abandonar el lugar, atravesando un largo y estrecho pasillo, cuando advirtió la presencia de un anciano de cabellos grises inclinado sobre una fregona y un cubo. “¿Y cuál es su función aquí?”, le preguntó Kennedy. “Señor”, respondió el anciano enderezándose y mirando al Presidente directamente a la cara, “mi cometido aquí es exactamente el mismo que tiene todo el mundo en este lugar. ¡Trabajar para llevar al hombre a la luna!”. Dicen que Kennedy se quedó impresionado al escuchar esta respuesta. En un contexto diferente –en el ámbito de la educación, por ejemplo– se podría utilizar la misma historia para animar a los estudiantes a que asumieran más su responsabilidad en relación con su aprendizaje y su comportamiento, ya sea dentro de las clases o en el equipo deportivo. Si Kennedy no fuera un modelo apropiado para nuestros estudiantes, ello no supone ningún problema. Basta con que traslademos la historia a un contexto más apropiado, y en lugar de Kennedy saquemos a colación a una persona que pudiera ser un modelo a imitar más apropiado para nuestros estudiantes.
APLICACIONES Las anécdotas, historias y metáforas pueden ser utilizadas para reforzar prácticamente cualquier mensaje que queramos transmitir o hacer llegar. Las siguientes podrían ser algunas de las posibles aplicaciones: -
Motivar. Contemplar una cuestión o un problema desde otro contexto. Hacer observaciones correctivas [dar feedback] Establecer unos objetivos influir en otras personas Solicitar que se asuma más responsabilidad. Enseñar algo reflexionar pasar a la acción. Modelar un comportamiento excelente Ejemplificar un comportamiento negativo. Afrontar asuntos conflictivos. Desarrollar habilidades Dar a conocer alguna idea novedosa. Cuestionar actitudes negativas. Abordar cuestiones relacionadas con el liderazgo. Estimular la creatividad sacar a colación un tema. Despertar a la gente modificar el estado de ánimo general. Tomar conciencia del potencial. Conseguir captar la atención. Hacer que la gente se ría. Crear una atmósfera distendida. Disminuir la tensión o el estrés. Lograr que la audiencia se decida a tomar parte activa. Cambiar de paradigma. Simplificar una idea compleja. Cuestionar la complacencia.
EJEMPLOS
Cuestionar la complacencia Pensemos en la parábola de la rana y el cazo. Si ponemos una rana en un cazo con agua muy caliente, con toda seguridad la rana saltará fuera antes de que el agua llegue a hervir. ¡Pues exactamente de la misma forma actuamos nosotros! Pero pongamos a esta misma rana en un cazo con agua a la temperatura ambiente y a continuación procedamos a ir subiendo el fuego muy lentamente, con lo cual la rana se sentirá enormemente satisfecha. Y cuando el agua alcance la
temperatura a la que hacíamos referencia más arriba, la rana estará demasiado atontada como para hacer el menor intento de salirse del cazo. Esta misma complacencia es muy característica de las empresas y de los sujetos que contemplan el éxito como una razón para no cambiar nada. Cuando el mercado da un giro, ya es demasiado tarde para poder emprender ninguna acción útil. ¡Despierta! A cualquier persona o cualquier organización que pretenda sacar el mayor partido de sí misma, le conviene hacerse las siguientes dos preguntas: “¿Hoy estoy desarrollando mi potencial más que ayer?” y “¿Cómo podría mañana desarrollar más mi potencial que hoy?”. ¡No basta con regodearse en los laureles del pasado!
Desarrollar habilidades La pelota del golfista Tiger Woods había ido a parar a un banco de arena. Se requería un golpe verdaderamente difícil para sacarla de allí. El campeón se dedicó durante un buen rato a sopesar la forma de abordarlo. Finalmente, se dirigió a la pelota, concentró todas sus energías y lanzó el golpe. El público observó cómo la pelota volaba por los aires, descendía, rebotaba un par de veces y finalmente acababa entrando en el hoyo. “Eso sí que ha sido un golpe de suerte, Tiger”, le gritó alguien de entre el público. “Sí que lo ha sido”, respondió Tiger. “Pero, ¿sabe qué? Cuanto más práctico, mejor lo hago, y cuanto mejor lo hago, más suerte tengo”. Las conductas más logradas no son cuestión de azar: se apoyan en una comprensión de las estructuras y de las pautas que están a la base de las realizaciones prácticas excelentes. El “saber cómo” no tiene precio y se puede aprender. La formación y el desarrollo de alta calidad no son caros. La ignorancia sí sale cara.
Asumir la responsabilidad Los bebés ratones tenían tan sólo unos pocos días de edad. Se lo estaban pasando en grande cuando de repente apareció una sombra negra de grandes proporciones y los bebés ratones dejaron de jugar. Un gato enorme se estaba abalanzando sobre ellos, relamiéndose anticipadamente de gusto por el almuerzo. Rápida como un relámpago, la madre ratón saltó por encima de sus crías, miró fijamente al gato a los ojos y ladró con todas sus fuerzas: “¡Guau! ¡Guau!”. El gato se quedó tan sorprendido que dio media vuelta y salió corriendo. “Espero que lo que acabáis de ver os sirva de lección”, dijo la madre ratón. “No subestiméis jamás la importancia que tiene saber un segundo idioma”. La clave del éxito en la vida estriba en aprender una serie de habilidades que nos capaciten para sacar adelante nuestra propia vida y alcanzar los objetivos que pretendemos. Si carecemos de estas habilidades, podemos dar por hecho que habrá cientos de personas deseando controlarnos y
utilizarnos para sus propios fines. ¿Cuál es en tu propio caso ese “segundo idioma” que necesitas aprender? LIDERAZGO 1: PREDICAR CON EL EJEMPLO [walking your talk] Una mujer se acercó a Gandhi y le dijo: “Maestro, dígale a mi hijo que deje de comer azúcar”. Gandhi miró al rollizo niño de unos seis años de edad y contestó: “Vuélvalo a traer dentro de cuatro semanas”. La mujer se quedó sorprendida, pero hizo lo que Gandhi le dijo. Pasadas las cuatro semanas, la mujer volvió con el niño. Gandhi le lanzó al niño una mirada llena de fuerza y le dijo: “Deja de comer azúcar”. “¿Por qué no le dijo esto mismo hace un mes?”, le preguntó la mujer. “Porque hace un mes yo mismo comía azúcar”, fue la respuesta de Gandhi. El liderazgo no se toma, sino que se da. La gente elige seguir a aquellas personas que les inspiran confianza y cuyo comportamiento y cuyas obras son absolutamente coherentes. Si no predicamos con el ejemplo, no es probable que la gente nos vea como líderes. Esto mismo es tan válido para los profesores y los padres como para los líderes y los directivos.
LIDERAZGO 2: DIRIGIR Y LIDERAR [managing and leading] Los dos directores de Tours Ecológicos SL estaban guiando a un grupo de turistas a lo largo de un espeso bosque. Mientras que uno de los directores le mostraba al grupo los muchos aspectos fascinantes de los árboles y el suelo del bosque, el otro se adentró por un sendero hasta llegar a un claro. El primer director llamó la atención de los turistas a propósito de un gran número de detalles extraordinarios. Les enseñó a almacenar agua, construir un lugar donde cobijarse y sobrevivir a base de frutos del bosque. Entretanto el otro director se había subido a la copa del más alto de los árboles, desde donde pudo apreciar una vista de conjunto del paisaje circundante. Uno de los turistas le gritó: “Eh, aquí abajo hay cosas verdaderamente asombrosas”. “Tiene usted razón”, le respondió, “pero nos hemos equivocado de bosque”. Dirigir y liderar son dos actividades complementarias, pero con diferentes funciones. Las dos tienen su importancia. Para tener éxito es preciso atender a los detalles en el momento presente y al mismo tiempo tener la habilidad de identificar posibles directrices futuras. En un mundo en el que lo único constante es el cambio, un líder tiene que ser como el capitán de un vapor navegando por el Mississippi: mirando al frente atento a los cambios en la corriente y la aparición de posibles obstáculos, calibrando la profundidad del curso, alerta a los remolinos y los remansos, y al mismo tiempo evaluando el trayecto efectuado hasta el momento. Esto mismo es igualmente válido para los contextos educativos, donde los profesores advertirán que es necesario elegir a la hora de guiar, de instruir y de enseñar. Es importante generar y disponer de un mayor número de opciones en el ámbito profesional de manera que podamos encajar oportunamente los diferentes estilos de liderazgo con lo que cada uno de los distintos contextos requiere.
REALIZAR NUESTRO POTENCIAL Imagínese que le muestro un tablón en el suelo delante de usted. Tiene 15 metros de largo, 30 centímetros de ancho y 10 centímetros de grosor. Si yo le ofreciera a usted 100 € por atravesarlo, ¿aceptaría mi oferta? Por supuesto que sí. Ahora bien, si le digo que ese mismo tablón está colocado a unos 30 metros de altura, suspendido entre dos edificios, con tan sólo poco más de medio metro en cada uno de los extremos tocando los edificios, ¿aceptaría el dinero en ese caso? Probablemente no. Pero si le digo que en el otro extremo del tablón está su hija que tan sólo tiene seis años y que el edificio donde se encuentra su hija está en llamas, ¿atravesaría el tablón en ese caso? Me atrevo a sugerir que sí. Es útil adoptar la actitud de que lo único que nos impide alcanzar lo que queremos en la vida somos nosotros mismos. Cada uno de nosotros tiene la obligación de cuestionar los actuales paradigmas restrictivos –nuestras pautas habituales de conducta– que en el presente nos están impidiendo entrar en contacto con nuestro verdadero potencial. Siempre podemos hacer más de lo que nos pensamos o creemos que podemos. Todos sin excepción necesitamos saber qué es lo que queremos conseguir, tomar las decisiones necesarias y poner todos nuestros recursos al servicio de nuestros resultados. De modo que ahora que ya hemos tenido ocasión de comprobar lo fácil y lo eficaz que puede ser utilizar los relatos didácticos y las metáforas e incluirlos en nuestra comunicación cotidiana en una amplia gama de aplicaciones diferentes, ¿por qué no empezamos a llevarlo a la práctica desde hoy mismo? ¿Quién sabe? La vida que contribuyamos a cambiar podría ser la nuestra propia. *** El joven mago dejó el escrito sobre la mesa. De momento es suficiente, pensó. Se tomó un último trago de chocolate y casualmente sus ojos fueron a parar al documento que le había pasado un amigo aquella misma mañana. Estaba colgado en el tablón que había detrás de él. Le arrancó una sonrisa. Quince reglas para escribir bien 1. Los verbos tiene (sic) que concordar con los sujetos.* 2. Evita los clichés como la peste. 3. Evita siempre también las aliteraciones pesadas.** 4. Trata de ser más o menos específico.
5. Las observaciones ente paréntesis (por muy relevantes o pertinentes que puedan ser) suelen ser (habitualmente) innecesarias. 6. Jamás debes generalizar. 7. Como ya te he dicho anteriormente un millón de veces, no exageres nunca. 8. No utilices ninguna doble negación.*** 9. No utilices jamás grandes palabras allí donde bastaría con una diminuta [diminutive]. 10. ¡¡¡Suprime todos los signos de admiración!!! 11. Elimina las comas, que no, (sic) sean necesarias. 12. Utiliza las palabras correctamente, al margen [irregardless] de cómo puedan utilizarlas otras personas.**** 13. Utiliza los apóstrofos en su [it´s] lugar apropiado y omítelo cuando ello [its] no sea necesario.*****
* N. del T.: Como el lector tendrá ocasión de comprobar, la sonrisa del joven mago vendría provocada por la ironía con la que aparecen formuladas las reglas, cada una de la cuales ejemplificaría humorísticamente el defecto que denuncia (ironía que ya está presente en el mismo título, que anuncia quince reglas, cuando de hecho formula dieciséis). Así, en este primer caso en el original inglés el sujeto aparece en plural y el verbo en singular. ** N. del T.: Por aliteración se entiende la figura retórica que consiste en la repetición de ciertas letras o grupos de sonidos dentro de una misma cláusula; por ejemplo: “con el ala aleve del leve abanico”. La aliteración en este caso está presente en el original inglés [Also, always avoid annoying alliteration], pero se pierde obviamente con la traducción. *** N. del T.: Don´t use no double negatives en el original, lo que en inglés, a diferencia del español, supone una redundancia. **** N. del T.: Desde la perspectiva del inglés británico, irregardless sería una “americanismo”. ***** N. del T.: En el original inglés, el apóstrofo (que es un signo ortográfico mucho más propio de otros idiomas que del español) aparece irónicamente utilizado a la inversa de lo que recomienda la regla, de manera que ésta viene a decir literalmente: “Utiliza los apóstrofos en ello sea *it´s+ lugar apropiado y omítelo cuando su *its+ no necesario”.
14.-Los juegos de palabras son para los niños, y no para los lectores quejicas [groan readers].* 15.-Somete tus trabajos a una cuidadosa corrección de pruebas con objeto de comprobar si has (sic) alguna palabra. Cuida a fondo la hortografía.** El joven mago bostezó y se estiró a todo lo largo, y a continuación cogió la típica hoja amarilla autoadhesiva para hacer anotaciones. Rápidamente escribió una nota para acordarse de volver a revisar el trabajo a la mañana siguiente con objeto de mejorar la claridad y el estilo. Después la pegó en el borde de la pantalla de su ordenador, apagó la vela y se fue a la cama. Eran las 2 y 31 minutos de la madrugada. *** El fin de curso, y por lo tanto de su formación en la Academia, estaba cada vez más cerca. Todos los artículos estaban escritos, los trabajos terminados y los exámenes habían acabado. Lo único que le quedaba era su última comparencia ante el Tribunal Internacional de Brujos y Magos, quienes decidirían si estaba en condiciones de recibir la licenciatura. La espera se hacía interminable. El joven mago mataba el tiempo jugando al fútbol con sus amigos, nadando en el lago, leyendo y pensando en su futuro. Se preguntaba qué estaría haciendo el año próximo por estas mismas fechas. Si conseguía aprobar con unas notas lo bastante altas, podría convertirse en un “mago ambulante”. Para ello tendría que dejar la Academia, salir al mundo exterior y realizar algún tipo de misión o de prueba extraordinaria que el gran maestro le exigiera. Pensaba en todo ello con ilusión, y tenía la esperanza de haber estudiado lo bastante. Ya sólo le quedaba esperar y tener esperanzas. *** Faltaba un día para que se reuniera el Tribunal Internacional de Brujos y Magos. En menos de 24 horas se conocerían los resultados. Unos se llevarían una alegría, otros una decepción. El joven mago apenas podía contener la impaciencia, la angustia y la emoción. Y ahora, mientras esperaba fuera de la sencilla residencia del gran maestro, no era consciente de nada, salvo de la expectación y la curiosidad que sentía.
* N. del T.: La misma expresión groan readers viene a ser un juego de palabras que condensa, entre otros posibles significados, el de “lectores quejicas” (jugando con la afirmación de que los juegos de palabras son cosa de niños) o también el de “lectores de quejidos” (lo que de entrada podría ser desconcertante, dado que los quejidos se escuchan, no se leen). ** N. del T.: En el original inglés, el error de ortografía aparece en el adverbio “a fondo”: throughly en lugar de thoroughly, lo que supondría la introducción de un arcaicismo propio del s. XV.
Entró en la residencia del gran maestro junto con otros de sus compañeros de estudios. Se trataba de la tradicional comida de despedida para celebrar la marcha de los aprendices. El gran maestro los felicitó calurosamente. “Bienvenidos, bienvenidos”, dijo. “Sentiros como en vuestra propia casa. La comida está a punto de ser servida”. El joven mago miró a su alrededor. ¿Cómo era posible que una residencia tan pequeña pudiera tener tanto espacio dentro? En torno a una fuente situada en el hall de entrada había muchas habitaciones, cada una de ellas de unos estilos diferentes y orientados en distintas direcciones. Por un momento se quedó sorprendido. Y después se preguntó por qué se sentía tan sorprendido. ¿Cómo se supone que debía ser la casa de un mago? El gran maestro era uno de los magos más respetados e innovadores de su tiempo. Deambuló por algunas de las habitaciones, tomando nota de las diferentes características y motivos que aparecían en cada una de ellas. Contempló a través de las ventanas una amplia variedad de paisajes. Finalmente, entró en una amplia e impresionante biblioteca. Debía de haber miles de libros de todas las formas, tamaños y colores esperando pacientemente a que les prestaran atención, colocados en las muchas estanterías. Sentía curiosidad por ver cómo los había ordenado el gran maestro. ¿Los habría ordenado a la ligera y a la buena de Dios, sirviéndose de categorías generales como filosofía, ciencia, literatura, etc., solución en la que cada uno de los libros tenía la misma probabilidad de ir a parar a manos del lector como cualquier otro? ¿O los había ordenado tal vez de una forma rígida, siguiendo un orden alfabético o incluso cronológico, de manera que todos estuvieran al alcance de la mano y se pudieran encontrar fácilmente? El joven no tardó demasiado tiempo en comprobar que el gran maestro había optado por la última clasificación. La biblioteca estaba ordenada con una eficiencia extrema, cada uno de los libros tenía asignado su lugar específico y tenía su código correspondiente siguiendo una secuencia específica. “¡Vaya!”, pensó, “qué información más interesante. Otro nuevo dato acerca del carácter del gran maestro”. Cogió uno de los libro al azar. Se trataba de una edición encuadernada en cuero y llena de polvo. Sopló sobre el libro y se formó una pequeña nube de finas partículas dentro de la habitación. Todavía le quedaba un poco de mugre, por lo que se mojó el pulgar con una discreta cantidad de saliva y lo pasó por la portada del libro. Entonces apareció el título con letras en relieve: Cuentos de peces [Fish Tales].* ¿Eran relatos o recetas? En cualquier caso, el joven se sintió enganchado. Mientras abría cuidadosamente las tapas, casualmente levantó la vista en dirección a las ventanas de la biblioteca y para su sorpresa no vio jardines, ni huertas, ni parcelas de cultivo, sino peceras – cientos de enormes peceras unas encima de otras, conteniendo una asombrosa diversidad de
peces brillantes moviéndose rápidamente, peces procedentes de todos los mares conocidos y por conocer repartidos por el mundo. El joven mago sintió la presencia de alguien a sus espaldas y se dio la vuelta. Era el gran maestro. “No sabía que coleccionara peces”, dijo el joven. “Pues no, amigo mío”, contestó el gran maestro. “No son los peces lo que colecciono, sino el agua”. Y diciendo esto, se sonrió. El joven mago tenía la sensación de que se le había escapado algo. “¿Qué quiere decir con eso?”. “Creo”, respondió el gran maestro, “que si lo piensas un poco con tranquilidad, lo averiguarás perfectamente por ti mismo”. Volvió a sonreír nuevamente. Los ojos le brillaron y dio media vuelta. El joven mago estaba desconcertado. Se paró a pensarlo por un momento. Pero seguía desconcertado. ¿Qué demonios quería decir aquello? No son los peces lo que colecciono, sino el agua. ¿Qué podía significar? Cuanto más lo pensaba, más perplejo se sentía por la sencillez del enigma. No parecía tener ningún sentido desde el punto de vista lógico, pero por el tono de voz y la expresión de los ojos del gran maestro, el joven deducía que por debajo de la superficie de las palabras subyacía algo más profundo. ¿Por qué razón iba a querer nadie coleccionar agua?, pensó para sus adentros. Ahora sentía curiosidad. Percibía que estaba en juego algo verdaderamente interesante, siempre que fuera capaz de averiguarlo. No son los peces lo que colecciono, sino el agua. Los pensamientos seguían yendo y viniendo dentro de su cabeza. El joven se sentó en una gran butaca acolchada y forrada de cuero, con los Cuentos de peces todavía en la mano, cerró los ojos y se puso a pensar retrospectivamente en sus largos meses de estudio. Si no era capaz de resolver el enigma valiéndose de su pensamiento consciente, tal vez su mente inconsciente podría sugerirle algunas posibles respuestas. Su profesor de meditación jamás se había cansado de repetírselo.
* N. del T.: La expresión original inglesa (principalmente en su variante fish stories) tiene igualmente el sentido de historias extravagantes o increíbles, por el lado de la tradicional exageración de los pescadores hablando de los peces que han logrado capturar.
El joven se reconcentró en sí mismo. Fijó su atención en el tictac de un reloj lejano y en los ecos de unas voces distantes. Sintió cómo su cuerpo se hundía en el suave y acogedor cuero del sofá, sintió la calidez y el tacto del mismo en contacto con sus ropas y con su piel, advirtió que estaba respirando profundamente y de forma regular al nivel del abdomen, y los párpados comenzaron a pesarle de verdad. Una de las tablas del suelo crujió suavemente. El joven notó lo calmado y lo tranquilo que se estaba sintiendo. Su cabeza se fue inclinando lentamente hacia adelante y finalmente tocó el pecho... Empezó a soñar, y al principio el sueño era distante y borroso: las imágenes y las voces comenzaban a tomar forma y a girar confusamente dentro de su cabeza. Notaba que tenía el libro en las manos, el cual se deslizó de entre sus dedos abriéndose por la página 73, y una línea escrita en letras rojas se salió de la página y se dirigió al joven: “Los últimos en saber algo sobre el agua son los peces” ~ Proverbio chino. Las palabras se sumergieron en un océano de peces salpicando una gota, que se convirtió en un punto, que a su vez se transformó en un pequeño aeroplano amarillo que volaba a baja altura sobre el agua. El aeroplano llevaba una pancarta en la que aparecía escrito: METÁFORA... LA CONTRIBUCIÓN ÚNICA DEL HEMISFERIO CEREBRAL DERECHO A LA CAPACIDAD LINGÜÍSTICA DEL HEMISFERIO CEREBRAL IZQUIERDO. Era una pancarta verdaderamente larga. Albert Einstein, vestido como un arco iris, saltó en paracaídas del pequeño aeroplano amarillo y aterrizó suavemente en la playa. No paraba de gritar con un fuerte acento alemán: “Tienes que exponerlo tan sencillamente como puedas, y no más sencillamente sin más”. Pero nadie podía oírle, porque estaban en un sueño diferente. Un cementerio enorme se extendía a lo largo de kilómetros de playa. Cientos de miles de veraneantes estaban sentados entre las tumbas vestidos de diferentes colores hasta donde alcanzaba la vista. Empezó a llover con fuerza, las tumbas se abrieron y la gente se encogió de miedo. Una cruz celta en particular se alzó por entre las demás y se puso a hacer señas. Sobre la cruz aparecían escritas las palabras: “No existe lo que llamamos inclemencia meteorológica, sino tan sólo la ropa inadecuada ~ Proverbio esquimal”. La cruz manifestó su parecer, la gente que estaba calada hasta los huesos salió de sus ropas empapadas, se convirtieron en mariposas y comenzaron a volar en dirección al Sol. Unos se estrellaron contra el suelo, otros siguieron volando rectos, otros subieron hacia el Sol. El sueño –¿o habría que decir más bien la pesadilla?– se había convertido en una montaña rusa. Parecía imposible seguir o extraer ningún sentido de sus bajadas, ni de sus curvas y circunvoluciones. El Sol y la lluvia estaban discutiendo. El Sol le echaba la culpa de las inundaciones a la lluvia, y la lluvia le echaba la culpa de las sequías al Sol. Eran incapaces de ver el punto de vista del otro. Únicamente el arco iris, su hijo natural, comprendía la profundidad del atractivo que ambos tenían. Decía: “Tenemos que experimentar *vivir+ el mundo como mínimo de tres formas
diferentes, para que podamos empezar a comprender en qué puede consistir lo que llamamos realidad. Para que se produzca un milagro, tiene que haber un cambio de perspectiva”. “La creación es un milagro”, decía el pequeño aeroplano amarillo volviendo nuevamente al mar. “Es verdad”, dijo el arco iris. “En esencia, la creatividad es sencillamente el arte de experimentar la realidad [what is, lo que las cosas son, lo que existe sin más como tal] desde otras perspectivas diferentes, inesperadas o infrecuentes. La creatividad consiste en aprender a ver las cosas de otra forma”. “Ya, ya, ya”, dijo interrumpiendo otra voz, llena de impaciencia y frustración, que el joven mago reconoció al instante como la suya propia, “todo eso está muy bien. Pero decidme en qué sentido alguna de estas formulaciones podría explicar cómo y por qué razón el gran maestro colecciona agua, en lugar de peces”. Se produjo un silencio. “Ah”, dijeron el arco iris, el Sol, la lluvia, Einstein, el pequeño aeroplano amarillo, la gota de agua y las palabras escritas en rojo de la página 73, “eso ya no sólo es una buena pregunta: es otra historia totalmente diferente”. Un gong lejano reverberó dentro de la mente del joven. Las voces se entremezclaron, se arremolinaron, ejecutaron una danza conjunta durante unos momentos más y a continuación comenzaron a desvanecerse. Mientras esto ocurría, el joven advirtió que su sensación de frustración e impaciencia se desvanecía también junto con ellas. ¿Se tratará de un mensaje, pensó para sus adentros, a la manera de una serie de claves misteriosas? Comenzó a tranquilizarse y a pensar conscientemente. ¿Qué es lo que tengo a fin de cuentas? Un enigma, un proverbio chino, una cita de Shlain hablando de las metáforas, un aforismo de Einstein hablando de la comunicación sólida y convincente, un camposanto, un dicho esquimal, una transformación, la constatación de las múltiples perspectivas de la realidad y una definición de la creatividad. ¿Cuál podía ser el significado de todo esto? ¿Qué es lo que tenían en común todas estas cosas? ¿Qué tenían que ver con el comentario que había hecho el gran maestro de que no eran peces lo que coleccionaba, sino agua? La cabeza empezaba a darle vueltas. El gong volvió a estallarle una vez más en los oídos. El joven mago se despertó de un sobresalto y abrió los ojos. Tenía la cabeza apoyada sobre el brazo de una butaca acolchada de cuero dentro de una habitación atestada de libros polvorientos. Cuentos de peces yacía abierto sobre su regazo. Sentía calor, por la frente le corrían gotas de sudor y tenía también los puños apretados. Sonó el gong por tercera vez. El sonido no procedía de dentro de su cabeza, sino de algún lugar fuera de la biblioteca. Se sacudió la cabeza para despejarse y se dio cuenta de que era una llamada para ir a comer. Las reflexiones adicionales podían esperar. Salió a unirse con los demás.
Hay un tiempo para la contemplación, y un tiempo para comer. A veces es preferible vivir en el ahora. *** Era el día de la iniciación. La última prueba por la que el joven mago tenía que pasar para finalizar su aprendizaje. Una vez superado este obstáculo, el joven podría optar por convertirse en un “mago ambulante”, viajar por todo el mundo, practicar su arte y realizar su aportación –sea la que fuere. “Estamos muy complacidos con usted”, dijo el gran maestro en nombre del tribunal. “Pues en todos los aspectos lo ha hecho bastante bien. Sólo queremos pedirle que nos recuerde la respuesta a la sencilla pregunta de ¿qué es la magia?”. “El arte de la transformación y del cambio”, respondió el joven. “Muy bien. ¿Y cuál es el papel del mago?”. “Ayudar a las personas a introducir cambios útiles y beneficiosos en sus vidas”. “¿Y cómo lo consigue?”. El joven mago se tomó un momento para preparar la respuesta. Generó una imagen de los mapas mentales en los que había tomado sus apuntes, y de los que se había servido ampliamente para sus repasos. “De cuatro formas: -
En primer lugar, sabiendo que todo tiene una estructura; En segundo lugar, creyendo firmemente que siempre se puede cambiar; En tercer lugar, aceptando que siempre hay más de una única forma de ver las cosas; y Por último, comprendiendo que la clave de los cambios provechosos consiste en ser creativo y en tener acceso a un mayor número de opciones”.
“¿Y cuál es la responsabilidad del mago iluminado?”. El joven mago respondió sin vacilar: “La responsabilidad del mago consiste en utilizar sus poderes sabiamente, éticamente y con humildad”. Todo esto le sonaba un tanto oficial y artificial al joven mago, pero venía a ser más o menos lo que se decía en los apuntes tomados del libro de texto. Y, dado que el autor era el mismísimo gran maestro, pensaba que podían servirle para salir del paso. “¿Y cuáles son los cinco principios claves del mago?”. El joven mago se tomó un momento con objeto de volver a ordenar sus pensamientos, y a continuación respondió: “El primer principio consiste en encontrar las diferentes relaciones entre
las cosas, las cuales no siempre son manifiestas al nivel de la superficie, y abordar la información desde su contexto más amplio, dado que nada existe ni tiene sentido en el vacío. No se puede comprender el comportamiento de un niño sin saber algo acerca de la familia en la que vive”. “El segundo es ser consciente de que el conocimiento siempre es provisional, de que siempre quedará algo más por aprender, y de que siempre hay más de una sola forma de hacer las cosas”. “El tercero es que el mago comparte sus conocimientos en beneficio de los demás”. “El siguiente es que el mago trata de seguir la regla de las cuatro erres: respetarse a sí mismo, respetar a los demás, respetar los sistemas ecológicos y responsabilizarse de todos sus actos”. “Por último, el verdadero mago está convencido de que nada de lo anterior es verdad, pero se comporta como si lo fuera. Lo que verdaderamente importa es la actitud y la intención que uno pueda tener”. “Ha aprendido usted muy bien”, dijo el gran maestro. “A continuación, y dado que todos hemos disfrutado con la lectura de su último artículo sobre Los usos de los relatos de sabiduría y de las metáforas, por favor, respóndanos a la siguiente pregunta: ¿Por qué un mago o un brujo que sienta respeto por sí mismo habría de tener ningún interés en hablar del poder de los relatos de sabiduría y de las metáforas?”. El joven mago sintió cómo se entusiasmaba incluso antes de empezar a contestar. “Porque los relatos de sabiduría son verdaderos y sin embargo no lo son. Toda historia forma un todo completo dentro de su propio contexto, dentro de su propia realidad. Toda historia, por lo tanto, constituye el reflejo de un sistema, de un mapa del mundo. Pero al igual que este mismo mapa está completo en sí mismo, también está incompleto porque representa únicamente una sola perspectiva entre otras muchas”. “Los relatos de sabiduría nos brindan algunas formas de ver y de comprender nuestro mundo desde otra luz, desde un ángulo diferente. Nos permiten cuestionarnos a nosotros mismos y a los demás, reconocer las limitaciones y las deficiencias de nuestros propios mapas de la realidad, para que podamos hacer nuevos descubrimientos [new insights]. El cambio se convierte en una posibilidad real. La transformación se convierte en una posibilidad real”. “El narrador habilidoso puede contar una metáfora o un relato de sabiduría, de forma que genere en el oyente el deseo de introducir un cambio en su forma de actuar, en sus habilidades [skills] o en su forma de pensar. Es muy posible que un relato de sabiduría pueda generar en una persona el deseo de cambiar su vida en un sentido muy profundo. He tenido ocasión de comprobarlo muchas veces”. “En otras palabras, los relatos, las anécdotas, son un medio importante y eficaz de estimular la creatividad y generar un mayor número de opciones en la vida de la gente. Las historias son vehículos a través de los cuales podemos lograr que haya una mayor sabiduría y una mayor compasión en el mundo”.
“Este es el motivo de que el contar historias, cuentos, anécdotas, etc., sea todo un arte, sencillo y complicado al mismo tiempo, definido e impreciso, además de dirigirse a la mente tanto consciente como inconsciente”. “De hecho, no se me ocurre ninguna otra forma de arte que de una forma tan eficaz logre transmitir teoría y práctica [idea and action], estructura y creatividad, razón y emoción; que sea tan multisensorial y consiga llegar a tantos tipos de inteligencia; que pueda ser corto, largo o quedarse en un término medio; y que lo puedan comprender tan fácilmente personas de todas las edades y de todas las culturas”. “¿Saben una cosa? Es absolutamente cierto lo que decían los sabios de la antigüedad: ‘Soy historia’ *‘I am story’+. Pues cada uno de nosotros no somos ni más ni menos que nuestra propia historia [story] que todavía seguimos escribiendo. Y la historia [history] del mundo, de las cosas vivas y de las inanimadas, es la suma total de nuestra historia colectiva hasta la fecha. ¿Quién puede saber qué puede pasar o en qué puede acabar?”. El joven mago paseó la vista por los miembros del tribunal. Estaban sonriendo y asintiendo con la cabeza. Se dio cuenta de que no había parado desde hacía un buen rato. Respiró hondo y a continuación aventuró una leve sonrisa, más bien de timidez. “Enhorabuena. Ha hablado usted muy bien”, dijo el gran maestro. “Ahora ya ha completado su aprendizaje y es usted libre de viajar por el mundo como un mago ambulante para practicar y desarrollar sus habilidades. Felicitaciones en nombre de todos”. El tribunal de magos y brujos se puso en pie para hacerle los honores a la transición del joven mago, y mientras recibía su certificado de acreditación una amplia sonrisa iluminaba todo su ser. “El tribunal tiene en mente una misión para usted”, dijo el gran maestro. “Hemos seguido con interés sus progresos, su dedicación y su entusiasmo, su curiosidad y su gran disposición a aprender y a trabajar. El viaje es verdaderamente largo y usted no ha hecho más que comenzar. ¿Está dispuesto a aceptar el desafío?”. El joven echó un vistazo a lo largo de la sala. Advirtió los muchos rostros de sabios y respetados magos y brujos que permanecían de pie, observándole y esperando su contestación. “Será un honor”, dijo. “Venga a verme mañana”, dijo el gran maestro, “y hablaremos del viaje que queremos que haga”.
PARTE 2 LA TAREA
El gran maestro miró al “viajero” *Traveller+ que acababa de cualificarse desde el otro lado de la mesa de despacho. “Enhorabuena, mi joven amigo. El tribunal ha decidido que se merece el título de “viajero de altos vuelos” *Travelling High Flyer+. Lo que significa que se reconoce el hecho de que tal vez tenga usted el potencial necesario para que algún día pueda llegar a ser miembro del Tribunal Internacional de Brujos y Magos. Le espera un largo camino por delante, por supuesto, y muchas de las personas que lo inician no tienen la persistencia o el deseo de seguir adelante. Y evidentemente tiene usted el derecho de rechazar el desafío. ¿Desea que siga hablando, o tal vez no?”. “Sí, sí. Adelante”. “Ser miembro del tribunal es un gran honor y conlleva muchos deberes y obligaciones. Son muchos los retos que se interponen entre usted y su destino, y tendrá que saber abordar estos desafíos con creatividad, con firmeza y con integridad. Y todo ello, por supuesto, tiene que ver con el liderazgo. “Tendrá que aprender a liderar a la gente, a influenciarles y motivarles. De modo que el primer reto que el tribunal ha decidido que tiene que emprender es el siguiente: investigar y analizar las cualidades principales de los líderes. ¿Qué es lo que mueve a la gente a cambiar, aprender y transformarse, y –además– cómo podemos influenciarles y motivarles de manera que sean ellos mismos los que libremente quieran dar este paso?”. El joven mago hizo ademán de querer interrumpir, pero el gran maestro prosiguió. “También hemos observado su pasión y su entusiasmo por los relatos de sabiduría y las metáforas. De manera que el tribunal quiere que usted descubra y reúna esta información a través de los relatos y las metáforas, y de la experiencia [la vivencia] de las mismas. ¿Desea hacer alguna pregunta?”. El viajero de altos vuelos negó con la cabeza, por lo que el gran maestro prosiguió. “Usted ya ha tenido ocasión de aprender aquí mismo en la Academia muchas cosas sobre el liderazgo, y también sabe que todavía le queda mucho más por aprender. La primera pregunta que tengo para usted es la siguiente: ¿Dónde empieza el liderazgo?”. “Justo aquí”, dijo el joven mago tocándose el pecho con los cuatro dedos de la mano derecha, “en mí mismo. Se trata de mi responsabilidad personal”. “Muy bien”, dijo el gran maestro. “Estamos hablando de liderazgo, el cual comienza y acaba en usted mismo. No puede liderar a otras personas hasta que no aprenda a liderarse a usted mismo con integridad y en consonancia con sus valores internos. Este va a ser su punto de partida. Tiene que llevar a cabo el reto tal y como el mismo ha sido formulado, y no hay razón por la que usted no pueda, al mismo tiempo, satisfacer su propia búsqueda personal para encontrar la solución al
enigma y la interpretación de su sueño. Como tendrá ocasión de comprobar, las dos tareas se pueden abordar cómodamente”. El joven mago estaba asombrado. “¿Cómo se ha enterado de eso?”. Los ojos del gran maestro brillaron. “Usted entra en la biblioteca de un mago bajo su propia responsabilidad. Tengo que confesar que a los libros de mi biblioteca les gusta chismorrear un poco de cuando en cuando. Bien. ¿Alguna pregunta?”. “¿El tribunal quiere que esta misión se lleve a cabo de alguna forma en particular?”. “No, amigo mío. Eso es cosa suya. No obstante, le ofreceremos un poco de ayuda y de apoyo. Dado que ha sido designado oficialmente como viajero de altos vuelos, usted determinará el medio de transporte que le corresponda a su estatus. Su medio de transporte también le servirá de guía. El único inconveniente es que tendrá que encargarse usted mismo de buscar y de encontrar dicho medio de transporte”. “¿Y cómo, si se puede saber?”. “Simplemente confiando en el universo. Como nos gusta decir: ‘Cuando el viajero esté listo, el medio de transporte llegará”. El gran maestro volvió a sonreír y sacó de un cajón secreto un pequeño paquete forrado de cuero. “Necesitará esto”, se limitó a decir. “Buena suerte y que lo pase bien”. Le estrechó la mano, dio media vuelta y se fue. *** El joven mago se sentó en el pretil de un antiguo puente de piedra. Miró hacia abajo en dirección a las claras aguas que discurrían veloces. Las truchas ocupaban sus puestos dentro de la corriente, moviéndose despreocupadamente a derecha e izquierda mientras el agua les iba trayendo la comida. El joven observó lo fáciles y elegantes que parecían sus movimientos. No luchaban por nada, sino que se limitaban a esperar paciente y taimadamente lo que el destino quisiera depararles. El joven notaba el tamaño y la forma del paquete forrado de cuero dentro del bolsillo de la chaqueta. Se había estado conteniendo la curiosidad hasta aquel entonces, pero no había dejado de ser consciente de su presencia, abultada e interrogante, desde que abandonó el despacho del gran maestro. Lo sacó y lo depositó en el pretil. Procedió a desatar cuidadosamente los apretados nudos que dificultaban su apertura. Dentro había –a decir verdad, no había gran cosa. Un pequeño rollo de papel dirigido al tesorero del colegio, un lápiz eterno colocado en el lomo de un block de notas interminable, un compás, un mapa del universo, un par de gafas de sol multicolor plegables, una manzana y una ficha de plástico. Es curioso, pensó, mientras se dirigía a la tesorería. No tengo la menor idea de para qué demonios es el rollo de papel. Vaya usted a saber qué es lo que el gran maestro quiere darme a entender con
todo esto. Pensemos. Evidentemente, el lápiz y el block de notas son las herramientas de mi profesión, el cómo y el dónde dejo constancia de mis experiencias. El compás y el mapa son probablemente para la navegación... El joven se detuvo por unos momentos a considerar la posibilidad de recorrerse el mundo entero con un par de buenas botas de caminar. ¿Y las gafas multicolor?, pensó. ¡Hum! Eso es más difícil. Podría querer decir que los relatos de sabiduría pueden ofrecernos distintos contextos, que nos permiten abordar la información, las situaciones y las distintas relaciones de diversas formas y desde diferentes ángulos por contraste con lo que suele ser lo habitual. Lo dejo así. Y la manzana, obviamente, debe referirse a la búsqueda del conocimiento y la sabiduría. O, conociendo al gran maestro, todas estas cosas podrían tener un significado totalmente diferente. En cuanto a la ficha de plástico, no tengo ni la más remota idea. *** La aldaba de la puerta de la tesorería consistía en un gran anillo de hierro negro colgando de la boca de un león de gran melena. La aldaba de un santuario. De repente, la Academia daba la impresión de ser un lugar amistoso y acogedor; el joven no tenía ninguna idea real del mundo exterior ni de adónde tendría que ir. Llamó tres veces. La puerta giró de pronto suavemente sobre sus goznes. El tesorero tomó el rollo de papel, diciendo simplemente: “Le estaba esperando. Tome esta moneda de oro, arrójela tan lejos como sea capaz en dirección al centro del lago, donde están las truchas más grandes y más dulces, y formule un deseo”. “¿Un deseo respecto de qué?”, dijo el joven mago ligeramente sorprendido. “Un deseo respecto de aquello que sea lo que más necesite en este momento de su vida. Pero tenga cuidado: únicamente puede desear una sola cosa, y nada más. Y ahora váyase. Y buena suerte, joven”. *** Con la moneda de oro sujetada fuertemente en la mano izquierda, el joven mago atravesó una vez más el viejo pretil de piedra donde poco antes había estado observando a las truchas ocupando sus puestos privilegiados. Allí seguían, en aquel punto en el que la corriente fluye con más rapidez a través de los montantes del puente. Una ráfaga de melancolía pasó rozándole por encima. De repente el joven sintió envidia de la vida tan sencilla de las truchas. En cambio él no tenía ningún plan, ningún itinerario –ni tampoco, pensándolo bien, tenía comida, salvo la manzana, que llevaba en el fondo de la mochila junto con la ficha de plástico. Se sentía muy solo. Miró fijamente al cauce del río por si encontraba alguna moneda de oro despreocupadamente abandonada y que pudiera venirle bien, pero lo único que vio fueron piedras y guijarros de muchas formas y colores.
Continuó andando penosamente por el estrecho sendero, río abajo, preguntándose dónde y cómo iba a encontrar el medio de transporte que le habían prometido. Las botas estaban empezando a apretarle. De vez en cuando, pasaba junto a él un coche o un autobús, siguiendo a toda velocidad en dirección a su remoto destino, dejándole atrás tosiendo y medio ahogado por los humos de los tubos de escape. Qué gran comienzo ¡Bienvenido a la adultez! para explorar el universo, pensó para sí mismo. Delante de él estaba el lago: sereno, magnífico, reflejando en su superficie las altas montañas y los espesos bosques. Echó a andar por un viejo embarcadero de madera un tanto desvencijado. Cuando llegó al final, miró la moneda que brillaba pálidamente en su tibia mano, cerró los ojos y deseó con todo su corazón que... ¿qué? Abrió los ojos nuevamente. ¿Qué era lo que verdaderamente quería? ¿Qué era lo que realmente necesitaba en aquel momento? Evidentemente se sentía solo. Sería muy agradable tener a alguien que le acompañara en el viaje, con quien compartir sus ideas y sus pensamientos. Un crítico benévolo y simpático sería ideal. Pero, por otro lado, no podrían recorrer mucho universo si tuvieran que ir andando a todas partes. Así que algún medio de transporte también sería ideal. Una bicicleta parecería demasiado modesto; una nave espacial sería demasiado pretencioso. ¿Qué podía elegir? Cerró los ojos, y respiró profundamente hasta el mismísimo centro de su ser. Le vino a la mente el gran maestro. “Confíe en el universo”, decía su voz. Dos palabras acudieron a su conciencia. Y el joven deseó con todo su corazón: “Lo único que quiero es tener el mejor compañero de viaje imaginable que pueda haber en todo el universo”. Y diciendo esto, lanzó con fuerza la moneda de oro en dirección al oscuro centro del lago. La moneda se fue hundiendo lentamente en dirección al fondo lanzando algún que otro destello durante el transcurso de su caída, rebotó en la trucha más rápida, más dulce y más grande con la que un pescador pueda soñar pero que rara vez consigue pescar, y finalmente fue a parar al filo de una de las más elegantes y afiladas cimitarras hechas a mano que jamás se hayan visto en todos los mundos conocidos y por conocer. Llevaba siglos en el fondo del lago, arrojada por la mano agonizante de su último dueño, el último superviviente de un grupo de nobles hermanos que habían estado al servicio de su señor en las campañas del norte, pero condenados a no volver a ver jamás su tierra natal. Entre tanto, el joven mago esperaba. Observaba las ondas evolucionando en círculos concéntricos a través del lago, alejándose cada vez más del lugar donde la moneda había desaparecido, hasta que perdían su forma y energía, y la superficie del lago recuperaba su apariencia calmada e insondable. El joven esperaba, sin atreverse apenas a respirar. Una voz a sus espaldas le dijo: “¿Me llamasteis, mi joven amo?”.
El joven se volvió asombrado. Pero no vio nada. El viejo embarcadero de madera se extendía en dirección a la orilla que quedaba a unos dos kilómetros de distancia. Al otro lado del camino se elevaban extraordinariamente los bosques y más allá de ellos las frías y grises cimas de las montañas se extendían perpendicularmente en dirección al cielo. Un único pájaro cantaba tristemente y las montañas le devolvían el eco con el mismo aire de abandono. “Estoy a vuestro servicio, mi joven amo. ¿Qué deseáis?”. La voz era fuerte y firme. Era una voz digna. Mostraba autoridad y confianza sin el menor trazo de servilismo, a pesar de que –de dondequiera que procediera– estaba ofreciendo sus servicios. Y por debajo de la culta compostura de la voz, al joven mago le pareció advertir calidez, compasión y algo más que una leve brizna de humor. El joven miró hacia abajo. A sus pies yacía una bella y exótica alfombra. No era particularmente grande, mediría alrededor de dos metros de largo y uno de ancho. Su dibujo era engañosamente sencillo. Partiendo de los bordes externos de la alfombra, trece delgadas franjas de figuras geométricas confluían formando los contornos de un gran recuadro central. A cada uno de los lados del recuadro se extendía una columna que soportaba un dintel del que colgaba un enorme candelabro. Debajo del candelabro, en la base del recuadro, había un elegante cáliz sobre un sencillo altar. Aunque la alfombra era evidentemente vieja y en algunas zonas estaba un poco raída, los colores seguían siendo muy vivos y brillantes. Debajo del altar, en uno de los bordes aparecía una pequeña cajita que contenía unos caracteres arábigos, los cuales, dio por supuesto el joven mago, corresponderían al nombre de la persona que había tejido la alfombra. “¿No habíais visto antes una alfombra para las oraciones?”, preguntó la voz en tono risueño. “Mi dibujo es ‘kula’, un diseño turco, aunque fui tejida en los dominios de los reinos persas hace ya muchos siglos. Mi tejedor, cuyo nombre podéis ver, fue el más grande tejedor de alfombras de su tiempo, puede incluso que de todos los tiempos. Pero no olvidemos que me habéis llamado, mi joven amo. ¿Qué puedo hacer por vos?”. “Ah, ya entiendo. Tú eres el compañero de viaje que pedí. No eres precisamente lo que yo esperaba”. “No sé de qué me estáis hablando”, respondió la alfombra, “y a lo largo de mi dilatada vida he aprendido a no esperar jamás que nada suceda tal y como nos esperábamos, salvo en el caso de que queramos llevarnos una decepción”. “Es muy probable que tengas razón. De todas formas, me alegro mucho de conocerte. Y hablando de otra cosa, ¿por qué me llamas joven amo?”. “Cuando la moneda de oro tocó el filo de la cimitarra de mi ya largo tiempo difunto amo, por la ley de la contigüidad mi lealtad quedó transferida a vos. Ahora mi amo sois vos, mi joven amo”. “Pero tú no hablas como un criado. Pareces más bien... una alfombra con una cierta experiencia. Ciertos conocimientos. Has recorrido mundo, has viajado mucho, me atrevería a sugerir”.
“En este preciso momento, mi joven amo, estoy atado a los códigos, las obligaciones y los deberes de la servidumbre. Es un honor y un privilegio estar a vuestro servicio. Y me enorgullece realizar siempre la mayor aportación de la que sea capaz, independientemente del puesto que pueda estar ocupando actualmente en la vida. No cometáis el error de no respetar la vocación de servir”. “Pero tú...”. El joven mago hizo una pausa. “¿Qué quieres decir con eso de tu puesto actual en la vida? ¿Acaso has sido alguna vez –hum, cómo lo diría– otra cosa que no fuera una alfombra?”. La alfombra se rió. “Pues no, siempre he sido lo que soy. Pero no siempre he sido un criado. Una vez fui el orgullo del shah y de su reina. Los tejedores solían atravesar todo el mundo conocido para contemplar mi hechura y maravillarse de la habilidad de mi tejedor. Una vez fui el rey de las alfombras. Pero eso fue hace ya mucho tiempo y, como se suele decir, eso es otra historia”. “¿Me la vas a contar?”. “Tal vez algún día”. “¿Cómo puedo llamarte, entonces?”. “Como queráis. Entre los hombres me conocen por el nombre corriente de Kula. Entre las alfombras, me llaman Al Sayyid, que quiere decir el maestro, el jefe”. “Entonces te llamaré Al Sayyid”. El joven se inclinó y procedió a enrollar la alfombra de las oraciones. “¿Qué hacéis, mi joven amo?”. “Te estoy enrollando para poder llevarte con más facilidad”. Al joven mago le dio la impresión de que Al Sayyid se estuviera partiendo de la risa. Ríos de ondas iban y venían a lo largo y ancho de la alfombra. El candelabro se estremecía. El joven dejó que la alfombra se desplegara por sí sola. Las risas prosiguieron. “¿De qué te ríes?”, dijo el joven mago aprovechando que la alfombra hizo una pausa para respirar. “De que llevarme con vos para ir a dondequiera que sea vuestro destino, sería como salir de vuestra propia casa y recorreros el mundo a pie de parte a parte, para hacerle una visita al vecino de al lado”. El joven parecía perplejo. “Vos deseabais tener un compañero de viaje *travelling companion].* Y debéis haber deseado bien, mi joven amo. Pues ahora tenéis un compañero, y un compañero que sabe viajar [desplazarse, moverse]. Un compañero, además, que sabe viajar en primera clase. No soy una simple manta de viaje que sabe cómo prestar sus servicios. Puedo llevaros volando a cualquier parte del universo, a cualquier lugar al que queráis ir. Vamos. Sentaos. Quitaos las botas, poneos las gafas de sol multicolor especiales para protegeros los ojos, y pongámonos en marcha”.
No es de extrañar que el gran maestro se sonriera para sus adentros cuando se despidió de mí, pensó el joven mago. ¿Qué podría haber más apropiado para un “viajero de altos vuelos” que una alfombra mágica voladora persa? ¡Perfecto! Con una sensación enorme de emoción y expectación, el joven maestro se quitó las botas y las guardó con cuidado dentro de la mochila. A continuación se sentó con mucho tiento entre el cáliz y el candelabro, y preguntó: “¿De dónde me sujeto?”. “Confiad en el universo. ¿Adónde vamos?”. “Adonde podamos aprender. Adonde podamos ser de utilidad. Adonde creas que es mejor para empezar mi búsqueda. Eres tú el viajero experto. Elige tú. Llévame tú”. El joven mago cerró los ojos. Se oyó un sonido como de un largo suspiro quejumbroso. El joven sintió una pequeña sacudida en la boca del estómago, la leve caricia de una suave brisa en el pelo, y después un profundo y tranquilo sueño se apoderó de él.
* N. del T.: El original inglés puede significar igualmente “compañero viajante o viajero”, en el sentido de “susceptible y capaz de moverse y desplazarse por el espacio”, lo que tratándose de una alfombra voladora explicaría el juego de palabras.
PARTE 3 LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
El joven mago se despertó en medio de un prado de ranúnculos. El sol brillaba sobre las cumbres nevadas y un arroyo gorgoteaba cerca. En la distancia el joven podía discernir débilmente las dulces campanillas cantarinas de las ovejas pastando. El joven se frotó los ojos. La vista era magnífica y el aire puro y fresco. “¿Dónde estamos?”. La alfombra contestó: “Un buen sitio para entretejer algunos pensamientos y proyectos. Si he de prestaros un buen servicio, necesito saber más cosas sobre vos y qué es lo que buscáis”. El joven mago le habló a Al Sayyid de la misión que el tribunal le había encomendado, del enigma de los peces y del agua, y también del sueño. Cuando hubo acabado, Al Sayyid le preguntó al joven si tenía algún plan de acción respecto del viaje o alguna idea acerca de cómo pensaba organizarse para cumplir con su misión. “No, todavía no me he parado a pensar ni en lo uno ni en lo otro”. “Pues entonces yo, como vuestro guía que soy, asumiré la responsabilidad de llevar las riendas de nuestro itinerario, si a su vez vos asumís la responsabilidad de averiguar cómo pensáis arreglároslas para cumplir con vuestra misión”. El joven mago tragó saliva. “Eso parece complicadísimo. Me va a llevar toda la mañana. Vamos primero a desayunar algo y después nos pondremos a pensarlo”. “Como vos digáis, mi joven amo. Pero no vamos a ponernos a pensar en ello, sino que vamos a ponernos manos a la obra. Y ahora decidme, ¿qué deseáis desayunar?”. Nada más pensar en unos cruasanes a la plancha con mantequilla y mermelada de cerezas negras, y una taza de chocolate bien caliente, Al Sayyid ya estaba sacándolos de un bolsillo oculto que estaba justo debajo del candelabro. “Prodigioso”, dijo el joven mago y se abalanzó sobre el desayuno.
SOBRE EL ARTE DE LIDERAR “Tengo un poco de lío”, dijo el joven mago. “El fenómeno del liderazgo es una cuestión de gran envergadura. ¿Por dónde empiezo? Al principio pensaba que iba a llevarme toda la mañana. ¡Pero ahora tengo la impresión de que me puedo tirar el mes entero!”. “Y bien, mi joven amo, es evidente que no queremos darle demasiadas vueltas, ¿verdad? Así pues, ¿le estaría permitido a un guía hacer algunas sencillas preguntas?”. “Claro, ¡suéltalas!”. “¿Cuál es exactamente vuestro objetivo?”.
“Investigar la naturaleza del liderazgo y las cualidades propias de los líderes”. “¿Y ello aplicado a qué, hablando más específicamente? Es decir, ¿el liderazgo dentro de qué contexto?”. “Bueno, la verdad es que a nivel general. Todos sin excepción tenemos que ser un líder en algún momento de nuestras vidas. Ya no sólo en el mundo empresarial y de la política, sino también los profesores, los maestros, los médicos y las enfermeras, los policías y los bomberos, los instructores personales [coaches], los psicólogos [therapists], los padres, los amigos, las parejas. Incluso los niños muy pequeños tienen una serie de responsabilidades en la vida”. “Y cuál va a ser la novedad en relación con lo que vos queréis decir a propósito del liderazgo? ¿Qué es lo que supuestamente va a diferenciar vuestra investigación de los demás libros, seminarios, cursos, cd-roms y programas de televisión?”. “Es difícil explicarlo. De lo que sí estoy verdaderamente seguro es de que no existe una forma correcta, una forma única e ideal de liderar. Dependerá, supongo, de factores tales como las diferentes situaciones en las que tenga lugar el liderazgo y del tipo de relaciones existentes entre las personas. O algo así”. “Espero que me perdonareis, mi joven amo, si –hablando desde mi condición de alfombra– os digo que todo esto me parece un tanto confuso. ¿Qué forma pensáis darle exactamente a vuestro estudio sobre el liderazgo para que sea diferente, único? Necesitáis tener un diseño, un proyecto”. Al joven mago le vino una idea de repente. “Bueno, me gustaría hacerlo sirviéndome de historias y relatos de sabiduría. Los relatos de sabiduría proceden de todas partes del mundo. Representan distintas culturas y formas de pensar, diferentes estilos y formas de actuar. ¿Qué te parece si, al igual que se suelen combinar los relatos de sabiduría procedentes de Oriente y de Occidente, también nosotros combináramos lo mejor del liderazgo desde la perspectiva de las diferentes culturas?”. “¿Y cómo se os ocurre que podemos hacerlo?”. El joven viajero volvió a quedarse perplejo. “¿Habéis estudiado a Aristóteles y la filosofía occidental en la Academia?”, le preguntó Al Sayyid con mucha delicadeza. “Sí”. “Y si tuvierais que resumir todas las grandes ideas que recorren el pensamiento y la filosofía occidental en unos dos o tres conceptos claves, ¿cuáles serían?”. El joven se estrujó los sesos. “Me supongo que uno de ellos sería el dividir las cosas en diferentes clases. Esto es esto y aquello es aquello, y son dos cosas diferentes”.
“Ah, el concepto de ‘dicotomía’, el dividir las cosas en dos clases”, dijo Al Sayyid. “¿Podríais ponerme algunos ejemplos?”. “A ver. El mundo occidental tiende a distinguir entre lo espiritual y lo material. Razón por la cual es frecuente encontrar una división entre la Iglesia y el Estado. Se considera que la mente y el cuerpo son dos cosas diferentes; la mayoría de los médicos occidentales suelen tratarlos por separado. Aristóteles definió un mundo dividido en sujetos y objetos, y la civilización occidental continúa dividiendo el mundo de esta misma forma. Esta forma de pensar implica que yo acabo en mi propia piel y a partir de ahí comienza el resto del mundo. Existe, pues, lo uno y lo múltiple –yo por un lado y todo lo demás por otro”. “¿Y en qué se diferencia esto del pensamiento oriental, hablando en términos generales?”. “Al pensamiento oriental le preocupa más la cuestión de la unicidad *oneness+, la indivisibilidad, la armonía y la interconexión. Los médicos chinos, por ejemplo, tratan a la persona en su totalidad, mente y cuerpo”. “Así pues, mi joven amo, ¿qué os parece si enlazamos el entramado de la tradición occidental con la urdimbre de la tradición oriental dentro de un marco de referencia que combine uno y otro, y en el que todo pudiera tener cabida?”. “¿Pero cómo?”. “Utilizando lo que ya sabéis, lo que acabáis de explicar. Habéis dicho que la tradición occidental sostiene la concepción de que por un lado tenemos al sujeto, al individuo, y fuera del mismo tenemos al grupo. ¿Es así?”. “Correcto”. “Pues bien. Prestad atención a mi recuadro central”. Entre el candelabro y el cáliz apareció una sencilla cuadrícula. A la izquierda, junto a la casilla superior estaba escrita la palabra “yo”, y junto a la casilla inferior “los demás”.
YO
LOS
DEMÁS
“Y también dijisteis que otro de los elementos claves del pensamiento occidental es la división del mundo en sujetos y objetos, lo que está dentro de nosotros y lo que está fuera. ¿Es así?”.
“Correcto”. La palabra “dentro” apareció encima de las casillas de la izquierda y la palabra “fuera” encima de las casillas de la derecha.
Dentro
Fuera
YO
Los Demas
“De modo, mi joven amo, que con ello tenemos una división del mundo occidental en cuatro partes o categorías separadas y diferentes. Aristóteles se sentiría orgulloso de nosotros. Ahora bien, ¿de qué elementos de la vida y de la actividad del ser humano creéis que trata cada una de las casillas?”. “¡Caray! Está fenomenal *That´s cool+. ¡La vida entera condensada en cuatro casillas! Es una manera interesante de hacer que la complejidad sea más accesible y manejable. Déjame ver... “La casilla superior izquierda tendría que ver con todo aquello que sucede dentro de la persona, y que es específico de dicha persona. Aquí entraría lo que no se puede ‘ver’ ni medir como, por ejemplo, la personalidad, el temperamento, la actitud, la sensibilidad [awareness], los valores personales, la sabiduría y la consciencia [consciousness] personal. Razón por la cual a esta casilla podríamos denominarla ‘personal’. “La casilla inferior izquierda tendría que ver con todo aquello que sucede dentro de los grupos. Aquí entraría lo que identifica a los grupos en el sentido de poseer algo en común como, por ejemplo, un mismo ‘idioma’, unos mismos valores y una misma cultura. Dado que estamos hablando de cuestiones relacionadas con el liderazgo, a esta casilla la podemos llamar ‘grupal [el equipo+’. “La casilla superior derecha tendría que ver con lo que podemos observar y medir desde fuera a nivel individual. Aquí entraría la conducta, las habilidades, las destrezas, las competencias, las fuerzas, las capacidades y los conocimientos. A esta casilla la podríamos llamar ‘profesional’. “Finalmente, la casilla inferior derecha tendría que ver con todo aquello que desarrollan las distintas culturas. Se trataría de los aspectos grupales que podemos observar y medir desde fuera.
En esta casilla entrarían, por ejemplo, los distintos métodos y estilos de los que se sirven los seres humanos con vistas a organizarse política, social y económicamente. Incluiría, por ejemplo, los medios de comunicación, los medios de transporte, los sistemas de información y las distintas formas de ofrecer estos servicios. Razón por la cual a esta casilla la podríamos llamar ‘infraestructura’ ”. La plantilla que aparecía sobre la alfombra quedaba así de la siguiente forma:
Dentro
Fuera
Personal
Profesional
Grupal
Infraestructura
YO
Los Demas
“¡Está genial!”, dijo el joven. “Verdaderamente ayuda a ordenar y clarificar lo que hace tan sólo unos momentos parecía tan complicado”. “Recordad”, dijo Al Sayyid, “que el cerebro es un organismo encargado de dar sentido. Va entretejiendo el sentido en base a indagar y crear una serie de pautas. Siempre sabemos más de lo que creemos que sabemos. Yo me limité a haceros algunas preguntas que os permitieron darle un marco y una forma a los conocimientos que ya teníais”. “De lo que me doy cuenta ahora”, dijo el joven mago emocionado, “es de que cada una de estas casillas constituye una importante área de trabajo sobre la cual las personas encargadas de liderar tendrán que reflexionar y que tomar en consideración. Un buen líder tendrá que tener en cuenta la totalidad de estas cuatro casillas, además de la relación de cada una de ellas tomada por separado con las restantes”. “Exactamente. Ahora bien, ¿queda algún elemento de la experiencia del ser humano que no aparezca reflejado en nuestro marco de trabajo?”. El joven mago lo pensó concienzudamente. Finalmente dijo: “Ninguno. Hasta donde alcanzo a ver, todo parece encajar dentro de una o más de estas casillas”. “De modo que tenemos cuatro categorías distintas, todas ellas pertinentes a la cuestión del liderazgo, y todavía nos queda pendiente hilvanarlo con el entramado de la sabiduría oriental, ¿que era cuál?”.
“Armonía, integridad, unicidad, indivisibilidad”. “¿Y cómo podríamos enlazarlo?”. El joven mago reflexionó por un momento y de pronto se sintió sacudido por la iluminación. “Reconociendo que estas cuatro casillas no son independientes sino interdependientes. Tienen que actuar conjuntamente, en equilibrio, en armonía, como una unidad. Y la forma de alcanzar este equilibrio dependerá del contexto y del entorno en el que el líder tenga que tomar sus decisiones. “Lo único que necesito ahora es encontrar historias y anécdotas procedentes de todo el mundo, que me permitan ilustrar estos elementos, estos escenarios donde se desarrolla el liderazgo inspirador [sugestivo], y poner de manifiesto cómo actúan conjuntamente. ¿Qué nota me merezco?”. “Enhorabuena, mi joven amo, empezáis a comprender cuáles son las cualidades principales del buen líder, del líder que es capaz de integrar y de sintetizar diversos niveles de teoría y práctica, cultura y voluntad, con la misma seguridad que un tejedor maestro va entrelazando los hilos de la alfombra perfecta. Comenzáis a entrever cuáles son los elementos integrantes que definen al líder integral”.
SOBRE EL ARTE DE INFLUENCIAR “Así pues, mi joven amo, ya le hemos dedicado un buen rato a reflexionar sobre el liderazgo. Habladme ahora del arte de influenciar y de cómo lo diferenciáis de manipular. ¿Cómo se pueden mantener separados estos dos hilos de un color y una textura tan similares?”. “A veces es necesario manipular, por ejemplo, en momentos de crisis. En el caso de que alguien esté a punto de ser atropellado por un tranvía, tenemos que apartarlo de un empujón. O dirigirnos a gritos a la gente si hay un incendio en el edificio. En estas situaciones no estamos obligados a guardas las formas. “Pero en las situaciones normales de liderazgo, la manipulación –de acuerdo con mi experiencia– suele ser contraproducente. Hace que me sienta mal. Y cuando me siento mal, lo más probable es que no sea capaz de dar lo mejor de mí mismo. Por el contrario, cuando siento que alguien está ejerciendo una influencia positiva sobre mí, me siento bien y contento de poder rendir al cien por cien en la tarea que tenga entre manos. “La dificultad para los líderes estriba, pues, en cómo hacer que el grupo, o el individuo, se sienta bien en relación con lo que se les ha pedido que hagan”. “¿Y cómo se logra esto, mi joven amo?”.
“Esto lo hemos estudiado en la Academia. La manipulación es una estrategia que viene a ser algo así como decir: ‘Sé qué es lo que quiero y estoy absolutamente decidido a conseguirlo. Pobre del que se interponga en mi camino, porque no hay nada que pueda detenerme. Así que más te vale hacer lo que te digo, porque de lo contrario...’ “Por su parte, la influencia positiva es una estrategia que viene a ser algo así como decir: ‘Sé qué es lo que quiero y estoy absolutamente decidido a conseguirlo. Pero me consta que probablemente todos vosotros también queréis determinadas cosas. Si consigo averiguar cuáles son vuestros objetivos y os ayudo a conseguirlos, es probable que a cambio también vosotros me ayudéis a mí’. “Mientras que los manipuladores tienen que luchar contra la resistencia y el sabotaje cada vez que quieren algo, las personas que pretenden ejercer una influencia positiva tratan de crear alianzas [alliances] a largo plazo, convencidos de que los demás estarán dispuestos de buen grado a trabajar con alguien que les demuestre que respeta sus intereses, además de los suyos propios. “Los manipuladores actúan sobre la base de una mentalidad de escasez. Están convencidos de que no hay bastante para todos. Si ellos no se llevan el premio, se lo llevará otro en su lugar. “Por su parte, las personas capaces de ejercer una influencia positiva, actúan sobre la base de una mentalidad de abundancia. Están convencidos de que hay muchísimo y para todos de lo que verdaderamente importa en la vida. Todo lo que estas personas puedan dar, están convencidos de que lo recuperarán. Estas personas combinan sus objetivos personales con los objetivos de los demás. Son conscientes de lo que sucede a su alrededor, le prestan atención y actúan con flexibilidad con el fin de acomodarse a todo aquello que la situación requiera. Sobre todo, se esfuerzan por crear relaciones cálidas y duraderas con los demás porque en ello radica el secreto de la confianza y el compromiso. “Si a todo ello tuviera que añadirle también la importancia de pensar holísticamente, como acabamos de hacer ahora mismo en la sección en la que nos ocupamos del liderazgo, podríamos ordenar nuestros conceptos a propósito de la influencia positiva o constructiva de la siguiente forma: -
El manipulador busca la GANANCIA para sí mismo; La persona que ejerce una influencia positiva busca la GANANCIA para sí mismo y la GANANCIA para el grupo; El líder que se sirve de la influencia positiva busca la GANANCIA para sí mismo, la GANANCIA para el grupo y la GANANCIA para el sistema más amplio que los engloba.
“El líder influyente o integral lucha por la ganancia más completa o TRIPLE GANANCIA: para sí mismo, para el grupo y para el sistema que los engloba”.
SOBRE EL ARTE DE MOTIVAR “Muy agudo”, dijo Al Sayyid. “¿Y qué fue lo que aprendisteis en la Academia acerca del arte de motivaros a vos mismo y a los demás? ¿En qué consiste la motivación y de dónde procede?”. “Me parece que aquí vas a tener que ayudarme un poco”. “Mi joven amo, ¿qué es lo que os motiva?”. “Hacer lo que me gusta, y de la forma que me gusta”. “¿Y cuál es el significado literal de la palabra ‘motivación’?”. “Movimiento”. “¿Y cuáles son las posibles direcciones?”. “Acercarse o alejarse respecto de algo”. “¿Me concedéis entonces que os sentís motivado a moveros en dirección a las cosas que os parecen importantes en la vida, las cosas que apreciáis y valoráis, las cosas que necesitáis y deseáis; y a alejaros de las cosas que no os parecen importantes, o que no valoráis, o que os dan miedo?”. “Pues sí, probablemente sea verdad”. “¿De modo que no pretenderéis motivar a nadie ofreciéndole algo que no le guste o que no valore, verdad?”. “Supongo que no”. “Ahora bien, vuestros valores, lo que determina vuestra forma de reaccionar y vuestra forma de pensar, han sido siempre los mismos? ¿O han cambiado en el transcurso de los últimos cinco, diez o quince años?”. “La mayoría de ellos han cambiado, si bien hay algunos valores que me consta que siempre he tenido y que probablemente no van a cambiar jamás”. “¿Y acaso todo el mundo tiene los mismos valores?”. “Pues no, por supuesto que no”. “Así pues, ¿qué habéis sacado en claro hasta el momento acerca de la motivación?”. “Pues que la gente se motiva haciendo cosas que valoran, y se desmotiva haciendo cosas que no valoran. Pero no todas las personas comparten los mismos valores, ni piensan de la misma forma. Por esta razón, lo que pueda motivar a una persona no tiene por qué motivar a los demás, y viceversa”. “¿Y entonces qué?”. “En ese caso, el líder eficaz tendrá que saber cómo puede motivar a aquellas personas a las que desea liderar e influenciar de la forma diferente [distintiva] y específica como estas personas se sienten motivadas de manera natural”. “Exactamente”.
“Al Sayyid, ahí fuera hay una barbaridad de gente con diferentes sistemas de valores y de pensamiento”. “A nivel individual sí, pero hablando en términos de formas de valorar y de pensar no. Mi joven amo, ¿recordáis los principios de la magia y la forma de cumplirlos? Estoy convencido de que es posible que hace poco hayáis estado hablando de estas mismas cosas con el tribunal”. “El énfasis que le das a la cuestión de las formas o los tipos sería una pista, me supongo. Ello coincidiría con la idea de que todo sigue una estructura y una pauta subyacente, y de que el mago observador trata de identificar lo que relaciona la información entre sí por debajo de la superficie de las cosas”. “¿Y entonces qué?”. “Entonces, puede que del mismo modo que logramos condensar el mundo entero y todo lo que contiene en cuatro cuadrantes, tal vez sea posible discernir algunas pautas a nivel general en relación con los sistemas de valores y de pensamiento de que se sirve la gente. ¿Disponemos de alguna evidencia en relación con esto? ¿Hay alguna investigación?”. “Sí la hay, de hecho. Pero tal vez podríais averiguar algo en relación con esto por vos mismo. ¿Tenéis algún hermano o hermana más joven?”. “Sí, tengo una hermana más joven”. “Decidme cuáles han sido las principales etapas o fases por las que ha tenido que pasar en el transcurso de su desarrollo, comenzando desde el nacimiento”. El joven mago sonrió ante el recuerdo de los primeros días de la existencia de su hermana pequeña. Cuando nació era una criatura absolutamente dependiente, por supuesto. Necesitaba ayuda y apoyo, además de una atención constante durante todo el día. Al hacerse un poco más mayor, empezó a reconocernos: mamá, papá y yo. Formó un vínculo con nosotros y nosotros con ella. Cuidábamos de ella y nos asegurábamos de que tuviera todo lo que quería y necesitara. “Más adelante –cuando tenía alrededor de dos años y medio– se produjo un cambio enorme. Empezó a reconocerse a sí misma como ser humano individual. Creo que algunas personas les llaman a estos años ‘los terribles dos *años de edad+’. A veces podía ser un pequeño monstruo. Su lema parecía ser: ‘Quiero eso y lo quiero ya’. A veces tenía a toda la casa en vilo y reconozco que verdaderamente podía ser muy creativa a la hora de encontrar la forma de salirse con la suya. “La siguiente fase fue aquella en la que empezó a indagar y enterarse de cuáles eran las normas de nuestros padres y de sus profesores del colegio. Empezó a querer controlar a sus amigos y a sus compañeros de clase. Les decía lo que estaba bien y lo que estaba mal, lo que ‘debían’ y ‘no debían’ hacer. Incluso llegó a decirme a mí cómo ‘tenía que’ hacer las cosas. Durante un cierto período, todo pareció girar en torno a estas normas, que regulaban la vida de mi hermana y nuestras propias vidas también.
“La siguiente fase fue cuando empezó a experimentar con las muchas cosas que estaba aprendiendo. Aplicaba sus conocimientos en una amplia variedad de formas. No vacilaba en arriesgarse con tal de aumentar la probabilidad de alcanzar los resultados que quería obtener. Sentía el vivo deseo de descubrir cómo funcionaban las cosas y cómo podía utilizarlas para su propio provecho. “Y finalmente, me supongo, llegó el momento en el que se fue despegando más o menos gradualmente de su identificación con nuestros padres y se dedicó a busca fuera de la familia su propio círculo de amigos, su propio grupo de unos pocos compañeros, que hacían sus cosas juntos y se inventaban sus propias formas de arreglar el mundo” “Ahora”, dijo Al Sayyid, “reunid este entramado evolutivo que habéis tejido, estas seis etapas que habéis logrado identificar y ponedles unas sencillas etiquetas que permitan identificarlas con facilidad. ¿Qué sería lo más crucial en relación con las necesidades propias de cada etapa? ¿Qué es lo que cada una de estas etapas parece valorar más?”. El joven mago lo pensó concienzudamente durante un momento. Y a continuación, escribió con su dedo los siguientes elementos en el recuadro central de Al Sayyid: -
Nivel 1: SUPERVIVENCIA Nivel 2: SEGURIDAD, PROTECCIÓN, SENTIDO DE LA PERTENENCIA Nivel 3: ASERTIVIDAD, EXPRESIÓN DE SÍ MISMO, CREATIVIDAD Nivel 4: REGLAS, AUTORIDAD, ESTABILIDAD, ORDEN Nivel 5: APLICAR LOS PROPIOS CONOCIMIENTOS, EXPERIMENTAR PARA SALIR GANANDO Nivel 6: COMUNIDAD DE IGUALES, CONSENSO, ARMONÍA
“¿Os parece que hay algunas otras pautas?”, preguntó Al Sayyid. “Sí las hay, y se fueron haciendo cada vez más evidentes a medida que mi hermana fue creciendo y evolucionando. Pasó por algunas etapas en las que su centro de interés era absolutamente ella misma. Estas fueron las etapas impares: la uno, la tres y la cinco. Y en otros momentos estuvo mucho más interesa da en hacerse un hueco dentro de cualquier grupo del que pudiera sentir que formara parte: las etapas dos, cuatro y seis”. “Ahora bien”, dijo Al Sayyid, “estas etapas que acabáis de identificar también se encuentran en el desarrollo adulto. Podemos verlas en los individuos, los grupos, las organizaciones, e incluso las naciones. Y este conocimiento de las pautas dentro de las formas de pensar y de valorar de que se sirve la gente puede ser de una enorme utilidad para el líder eficaz”. “¿Eso quiere decir que cada persona actúa exclusivamente de acuerdo con una sola y única de estas pautas?”. “En absoluto”, respondió Al Sayyid. “La gente es muy complicada y se rige por muchas pautas. Pero lo habitual es que una persona o grupo u organización, se centre principalmente en una
pauta –o tal vez dos– el conocimiento de la cual le será de suma utilidad al líder que pretenda influenciarles o motivarles de forma natural”. *** El joven mago guardó silencio por un momento, reflexionando acerca de las ideas que había estado compartiendo con Al Sayyid. No hacía mucho se había sentido abrumado por la complejidad de la información que tenía por delante. Pero ahora, con la ayuda de Al Sayyid, la tarea parecía mucho más manejable. Tenía a su disposición un modelo de cuatro cuadrantes en el que poder analizar cuatro aspectos del liderazgo y dentro del cual, en su opinión, parecía encajar todo cuanto había en el mundo. Comprendía también la estructura de la influencia positiva o constructiva y su diferencia con la manipulación. Y ahora estaba empezando a discernir ciertas pautas o ciertos estilos que la gente tiene de valorar y de pensar, y que podría ser útil conocer en el caso de que pretendiera motivar eficazmente a los demás. Pensó en el aforismo de Einstein que aparecía en su sueño, y se sonrió: “Tienes que exponerlo tan sencillamente como puedas, y no más sencillamente sin más”. “Me cabe la duda”, pensó, “de si todavía podría exponerlo más sencillamente”. Se volvió a Al Sayyid y le dijo: “Tal vez podríamos codificar estos seis niveles de alguna forma. Simplemente para que fueran más fáciles de recordar”. “Y bien, ¿cómo se os ocurre que podríamos hacerlo?”. “Vamos a darle a cada nivel una bandera con un color, en la que el color simboliza el sistema en cuestión. Elige tú”. Pasó la mano por el recuadro central de Al Sayyid, borrando lo que había escrito antes y como por arte de magia aparecieron los siguientes códigos: Nivel
Valor central
Código
Explicación
Nivel 1
Supervivencia
BEIGE
Como la llanura de la sabana
Nivel 2
Seguridad, pertenencia
MORADO
Color místico y tribal por excelencia
Nivel 3
Asertividad
ROJO
Nivel 4
Orden, autoridad
AZUL
Nivel 5
Experimentar para salir ganando
NARANJA
Color expresivo, propio de las emociones fuertes Como el azul del cielo encima de nosotros Como el acero fundido
Nivel 6
Consenso, armonía
VERDE
Símbolo de sentimientos y actitudes liberales
“Ahora bien”, dijo Al Sayyid, “estos son los códigos cromáticos que sugiere un poderoso modelo conocido con el nombre de ‘espirales dinámicas’, del que pronto os diré algo más. Cada uno de estos niveles dentro del desarrollo de la forma de valorar y de pensar que tienen las personas se pueden encontrar en el mundo actual. Y también será apropiado añadir un nivel más, un nivel que represente la unidad y la indivisibilidad del pensamiento ambiental sistémico del que hablábamos antes. La modalidad de pensamiento que abarca y sostiene a todas las demás”. Y entonces apareció otro nivel dentro de la lista: Nivel 7 Sistémico*, ambiental
AMARILLO
Como el Sol que ve todas las cosas
Y a lo largo del borde de la tabla, junto a las descripciones apropiadas aparecieron las siguientes banderas de colores: BEIGE
MORADO
ROJO
AZUL
NARANJA
VERDE
AMARILLO
“Así pues, mi joven amo, ¿cuál ha sido el objetivo de todo este ejercicio?”. “Primero, ofrecerme una serie de modelos, herramientas y estructuras en torno a las cuales pudiera ordenar mis ideas acerca de cómo pueden los líderes influenciar y motivar a los demás. “Segundo, ofrecerme algunas directrices con vistas a ordenar e interpretar cada uno de los relatos con los que me encuentre procedentes de Oriente y Occidente, y de cara a analizar cuál podría ser la aportación de cada uno de estos relatos a la hora de dilucidar lo que convierte a una persona en un líder inspirador”. “Enhorabuena, mi joven amo. ¡Vuestro objetivo está ahora tan perfectamente formulado como el trazado de una elegante alfombra persa! Semejante claridad os garantizará el éxito a la hora de alcanzar los resultados que queréis. ¿Acaso no es mejor disponer de una pauta fértil y adecuadamente expuesta que poder seguir?”. El joven mago hizo una pausa y tragó saliva. “Al Sayyid, son ya muchísimas las cosas que tengo que agradecerte y apenas hemos empezado nuestro viaje”. “Mi joven amo, estoy aquí para serviros. Sencillamente os ofrecí un marco en virtud del cual pudierais estructurar vuestros pensamientos y vuestros conocimientos por vos mismo. Recordad que ya sabéis mucho más de lo que pensáis que sabéis. Y, si queréis saber todavía más, quedan muchísimas más cosas por investigar. No tenéis más que introducir vuestra mano por detrás de mi columna izquierda hasta llegar al fondo, cerca del cáliz”.
* N. del T.: Systemic en el original inglés, en el sentido de “relativo a la teoría de sistemas” o, dicho de otra forma, “holístico”.
El joven maestro así lo hizo. Encontró un bolsillo secreto y metió la mano dentro del mismo. Sintió que estaba lleno de artículos y de libros. “Es mi biblioteca secreta”, dijo Al Sayyid, “mi colección personal de libros y artículos. Me preguntasteis antes por las investigaciones que apoyaban la información que habéis estado analizando. “El modelo de los cuatro cuadrantes está basado en la obra del filósofo Ken Wilber. Y las etapas del desarrollo de los sistemas de pensamiento y de valores simbolizadas por diferentes colores, y conocidas como las espirales dinámicas, están basadas en la obra del profesor Clare Graves tal y como ha sido desarrollada por sus seguidores, el doctor Dom Beck y el doctor Christopher Cowan. Si queréis podéis leer sus trabajos mientras viajamos, y ahondar en vuestra comprensión de sus conceptos en vuestros ratos libres”. El joven mago movió afirmativamente la cabeza. Al Sayyid estaba lleno de sorpresas. Al cabo de un momento, el joven preguntó: “Y bien, supongo que ha llegado el momento de iniciar nuestro viaje. ¿Sabes acaso por dónde quiere el tribunal que comencemos?”. Al Sayyid respondió: “Mi joven amo, tal y como podéis imaginaros, ya he recibido mis oportunas instrucciones. Subid de un salto, permaneced quieto, poneos las gafas de sol protectoras. Nos vamos a las planicies de Norteamérica”. “¿Y qué vamos a hacer allí?”. “Un buen punto de partida, particularmente si queréis empezar a ocuparos de las características y las cualidades asociadas al arte de liderar, influenciar y motivar, podría ser con una sencilla pregunta: ¿Qué sentido tiene la vida?”. *What is life all about?, ¿De qué va la vida?, ¿Para qué estamos en la vida?] “Una buena pregunta, que no parece tan sencilla en absoluto”, respondió el joven mago. Al Sayyid prosiguió desarrollando su propia argumentación: “Me viene a la memoria una vieja historia de los indios nativos americanos que trata la cuestión de la elección. Sí, esta reflexión podría ser un buen comienzo para vuestra investigación”. “¿Sabes muchas historias?”, preguntó el joven mago sorprendido. “Mi joven amo, sería extraño que después de quinientos años volando por todo el universo con algunas de las personas más sabias, poderosas y eruditas no hubiera acabado reuniendo un buen filón de historias entretejidas a mis ricos dibujos”. El joven mago se río de sí mismo, advirtiendo una vez más que su nuevo amigo estaba resultando ser uno de sus mejores recursos. “Te concedo toda mi atención”.
“Sentaos cómodamente”, dijo Al Sayyid. “La historia tiene lugar hace ya algunos años en Carolina del Norte”. El joven mago cerró los ojos y su lápiz se puso a escribir mágicamente en su libro de notas.
PARTE 4
LAS RELATOS
Relato 1 Bailando con lobos Un cherokee de cabellos canos les está hablando a sus nietos con objeto de instruirles en el arte de vivir. El anciano les dice: “En mi interior se está librando una lucha. Una lucha terrible, y es una lucha entre dos lobos. “Uno de los lobos representa el miedo, la avidez, el odio, la agresividad, la envidia, el falso orgullo, la victimización, el resentimiento, la culpa, la inferioridad, la arrogancia, el engaño, la superioridad y el egoísmo. “El otro lobo representa la paz, el amor, la amabilidad, la alegría, la verdad, la compasión, la humildad, la transparencia, la autenticidad, la amistad, el respeto, la integridad, la benevolencia, la generosidad, la fe, la capacidad de compartir, la serenidad y la empatía. “La misma lucha está teniendo lugar dentro de vosotros, y dentro de todas las demás personas también”. Los niños se quedaron reflexionando durante un rato sobre estas palabras. Y después una niñita le preguntó a su abuelo: “¿Y qué lobo es el que ganará?”. El viejo cherokee guardó un largo silencio. Y finalmente se limitó a decir: “Aquel al que le deis de comer”. Fuente primaria: Eleonora Gilbert Fuente general: tradición de los indios americanos nativos *** Una vez acabada la historia, el joven mago permaneció sentado en silencio durante un rato y se dedicó a reflexionar un poco. Después, sacó su block de notas interminable y su lápiz eterno y se puso a dibujar. Antes de nada, trazó con el lápiz una línea vertical y una línea horizontal con objeto de hacer cuatro cuadrantes.
En el cuadrante superior izquierdo trazó a grandes rasgos el esbozo de una persona ensimismada en sus pensamientos. Este símbolo gráfico dentro de la casilla PERSONAL representaría el mundo interior invisible del individuo: la sensibilidad [awareness] y los valores personales, el estilo y las actitudes personales de liderazgo.
En el cuadrante inferior izquierdo bosquejó una mano sujetando un grupo o familia disfrutando de un entorno seguro dentro del ámbito de dicha sujeción. Este símbolo gráfico dentro de la casilla GRUPAL [EQUIPO] representaría el mundo interior invisible del grupo: los valores, la visión y el lenguaje compartidos; las redes culturales y la cosmovisión dentro de las cuales cada uno de los individuos realiza y despliega su labor.
En el cuadrante superior derecho esbozó el dibujo de una persona trabajando con un compás. Este símbolo gráfico dentro de la casilla PROFESIONAL representaría el mundo exterior visible del individuo: las capacidades y competencias personales, las conductas profesionales [professional behaviours, en el sentido de las realizaciones prácticas, las exteriorizaciones conductuales observables], el rendimiento susceptible de medida.
En el cuadrante inferior derecho bosquejó un entorno típicamente urbano, aunque también podría haber escogido perfectamente cualquier otro entorno con una estructura social visible. Este símbolo gráfico dentro de la casilla INFRAESTRUCTURA representaría el mundo exterior visible del grupo o colectivo: los sistemas sociales, sistemas de organización, sistemas de información, entornos técnicos y demás, en el seno de los cuales viven y trabajan las personas.
Cuando dio por concluida su labor, el resultado fue el dibujo que aparece al comienzo de la página siguiente. A continuación, el joven mago pasó a una nueva página de su block de notas, a la izquierda de la misma bosquejó una versión a pequeña escala de los cuatro cuadrantes, incluyó a grandes líneas los símbolos gráficos correspondientes a los cuadrantes de la izquierda dejando en blanco las casillas de la derecha, y después se puso a escribir sus notas sobre el relato que acababa de escuchar: Bailando con lobos [Dances with Wolves].
INTERIOR
EXTERIOR
INDIVIDUAL
COLECTIVO
LIDERAR Para el indio cherokee del relato, el liderazgo comienza por dentro, arranca del propio interior. Comienza con toda una serie de decisiones personales a propósito de lo que es correcto y adecuado desde su propia cosmovisión individual. En razón de ello, le corresponde el símbolo gráfico de la casilla superior izquierda, personal. Dichas decisiones pueden consistir en valores y creencias individuales, o pueden estar enraizadas en la cultura a la que pertenece la persona en cuestión. Por esta razón, también le corresponde el símbolo gráfico de la casilla inferior izquierda, grupal. Tal y como yo lo veo, el elemento principal del mensaje es que el liderazgo brota de la propia integridad personal.
INFLUENCIAR El anciano se sirve de un relato dramatizado como un medio de captar la atención de sus nietos y brindarles una enseñanza a propósito de los valores personales. También comienza diciéndoles que la misma lucha está teniendo lugar dentro de él. El anciano sugiere que la lucha por alcanzar la integridad personal se desarrolla ya no únicamente dentro de nosotros mismos, sino también de todo el mundo. Cada uno de nosotros tenemos la oportunidad de elegir la forma como vamos a actuar. En el relato sale GANANDO el abuelo y salen GANANDO los nietos, además de existir la
posibilidad de que salga GANANDO el mundo. Las tres ganancias de las que hablábamos antes: una ganancia para mí, una ganancia para ti y una tercera ganancia para el sistema.
MOTIVAR El relato conecta con los oyentes, y les motiva de forma natural dentro del contexto de los siguientes sistemas de valores y de pensamiento:
MORADO: lazos tribales/ familiares, metáforas procedentes del mundo natural.
ROJO: heroísmo, una lucha, supervivencia la contemplada como Una lucha, un conflicto.
AZUL: orden, estructura, la forma de actuar propia de las personas juiciosas, sensatas y honestas [right-thinking people].
MI PROPIA FORMA DE VERLO [My insights] -
Las decisiones que tomamos a nivel mental determinan la realidad de nuestra propia experiencia. La paz, el amor y la amabilidad no son cualidades pasivas. Tenemos que luchar por ellas y defenderlas. Gana el lobo bueno, no el cordero ni el borrego bueno. El conflicto constituye una parte natural e inevitable de la condición humana. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “¿Qué quieres decir con eso de ‘posiblemente’?, preguntó el joven mago un tanto desconcertado y cogido por sorpresa. “Quiero decir, mi joven amo, que si bien nuestras propias interpretaciones son absolutamente factibles, no son las únicas posibles. No hay que perder jamás de vista que la forma como interpretamos una historia, una anécdota, o cualquier otra cosa de la que se trate, siempre dirá más de nosotros mismos, y de nuestros propios valores y nuestras propias creencias, que del objeto de nuestra interpretación. Cada uno de nosotros estamos limitados por nuestro conocimiento y nuestra experiencia actual del mundo”. “¿Y eso implica que obligatoriamente estamos atados *stuck in+ a nuestros propios puntos de vista?”.
“En absoluto. Y aprenderás muchísimas otras cosas durante el transcurso de nuestro viaje. Pero siempre os recordaré, al final de cada uno de los distintos relatos, que consideréis vuestra opinión y vuestro conocimiento actuales como algo meramente provisional. Y que, independientemente de lo que vos penséis, otras personas pueden verlo perfectamente de una forma diferente, yo mismo inclusive”. “Y en tu caso, Al Sayyid, que llevas cinco siglos o tal vez más viajando por el mundo, ¿te falta algo por aprender?”. “Pues claro que sí. Tal vez haya tenido que dar calor a muchas princesas; y grandes sultanes, arrodillándose respetuosamente sobre mi suave pelaje, puede que hayan rezado sus oraciones sobre mí, con las cabezas inclinadas en dirección al este, pero también me he pateado y me he recorrido medio mundo. Sé mucho y sé poco. De modo que, decidme, ¿qué más tenéis que decir a propósito de este último relato?”. “Pues bien”, dijo el joven mago pensándolo concienzudamente, “una de las cualidades del liderazgo que desde mi punto de vista se desprenden más claramente de esta historia, podría ser la importancia que reviste la integridad personal”. “Este podría ser ciertamente el caso, entre otras muchas cosas, pues como ya dije anteriormente todos los grandes relatos de sabiduría son susceptibles de albergar muchos significados diferentes. Así que, decidme, ¿qué os gustaría analizar a continuación?”. El joven mago se paró a considerarlo por un momento. “¿Cómo podría sacar un líder el máximo partido de sí mismo?”. “Una buena pregunta, Sujetaos bien fuerte, conozco un lugar dónde podemos encontrar una respuesta. Vamos a recorrer el tiempo en sentido inverso con objeto de poder analizar el sustrato [lo que realza y sostiene] del entramado más reciente, los fundamentos mismos de las modernas estructuras *the very underlay of modern fabric+”. *** Con Al Sayyid colgando indiferente sobre sus hombros, el joven mago se dispuso a atravesar un bullicioso mercado campesino. Todo el mundo llevaba puesta la misma ropa de color azul con bordados rojos hechos a mano y botones plateados, hombres y mujeres indistintamente. Algunos llevaban zapatillas de cuero en los pies, la mayoría iban descalzos. Eran bastante pequeños y tenían los ojos rasgados. “¿Dónde estamos?, le susurró el joven a la alfombra. “En Chao Li, en plena ruta de la seda, en China”. “¿Por qué toda esta gente no nos presta la más mínima atención?”.
“Porque estamos en el año 717 de nuestra era *AD, Anno Domini+ y ellos no pueden desplazarse a través del tiempo como sí lo estamos haciendo nosotros, razón por la cual nosotros podemos verles a ellos, pero ellos no pueden vernos a nosotros –salvo que decidamos volvernos visibles. En este preciso momento todas estas personas están asistiendo a un concurso de tiro con arco. Observemos y aprendamos”.
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MÁS MAGIA DE LA METÁFORA Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar
INDICE DE RELATOS
RELATO 2 RELATO 3 RELATO 4 RELATO 5 RELATO 6 RELATO 7 RELATO 8 RELATO 9 RELATO 10
Relato 2 La liga de campeones El flamante campeón de tiro con arco era realmente muy bueno. También era joven, presuntuoso y un tanto engreído. Con mucha arrogancia, desafió a un maestro zen a un duelo. El maestro zen, que también era un arquero sumamente habilidoso, se sentía verdaderamente impresionado por la habilidad técnica del joven. Estuvo observando atentamente cuando el jactancioso campeón lanzó su flecha en dirección al lejano centro del blanco, y con su segunda flecha partió en dos la primera. “¡Atrévete a mejorar eso!”, requirió el campeón. El anciano sonrió, no dijo nada y se limitó a hacerle señas al joven para que le siguiera. Sintiendo curiosidad por saber cuáles podrían ser las intenciones del anciano, el arquero triunfador siguió al maestro zen a través de los vericuetos de los bosques de pinos y hacia las altas montañas. Finalmente llegaron a una profunda sima donde abajo en la lejanía rugía el agua de montaña cayendo sobre las rocas desgastadas. Cruzando la sima había un tronco carcomido y cubierto de musgo. Con absoluta calma, el maestro zen puso el pie sobre el tronco, que parecía tan frágil, resbaladizo e inestable. Escogió un punto [un hito] muy lejano, tensó su arco y disparó la flecha, que dio limpia y certeramente en el centro del objetivo. Saltando elegantemente del tronco y volviendo a poner el pie en la firme roca de montaña, el maestro invitó al campeón a ocupar su puesto en el traicionero y movedizo tronco. Pero el joven se sintió petrificado ante la sola perspectiva. Miró aterrorizado a la profundidad del abismo. Ni tan siquiera fue capaz de saltar al tronco, cuanto menos de disparar una sola flecha en dirección al objetivo. “Tenéis una gran habilidad con el arco”, dijo el maestro, “pero una escasa habilidad con la mente que permite lanzar la flecha”. Fuente primaria: website Zen Stories to Tell Your Neighbours [Relatos zen de sabiduría que contarles a nuestros prójimos] (John Suler, psicólogo) Fuente general: tradición zen
***
LIDERAR El relato enfatiza las características personales propias de un gran líder. El maestro zen demuestra tener un dominio y un control sobre su propio interior [the inner self] (cuadrante superior izquierdo, personal). También sugiere que las habilidades y las realizaciones profesionales, a pesar de ser importantes, tienen escaso valor si no van acompañadas de una sabia aplicación (cuadrante superior derecho, profesional). El relato también subraya los valores culturales grupales o de equipo –la modestia y la moderación [modesty and moderation] (cuadrante inferior izquierdo, grupal), y reconoce que el líder eficaz actúa sobre la base de todos los elementos de la infraestructura (cuadrante inferior derecho, infraestructura). La sima simboliza el estrés, la crisis y el peligro, además de la gran diferencia existente entre los dos hombres en cuanto a sabiduría se refiere. INFLUENCIAR Metafóricamente, el relato subraya el deseo de alcanzar un equilibrio en la vida de todo ser humano. Dicho equilibrio requiere por igual el desarrollo de las oportunas habilidades profesionales así como la serenidad interior que fortalece la estabilidad personal y la coherencia o la congruencia [alignment] personal interior. Una vez más, el relato vuelve a subrayar los beneficios resultantes de una posible TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR Los relatos que incluyen símbolos gráficos en todas las casillas pueden ejercer un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: ROJO: validación [validation, el héroe modesto reconocimiento del valor legítimo vence [conquers, supera] y el carácter loable] de los al héroe engreído. procedimientos y las creencias tradicionales.
AZUL: reafirmación del orden y la estabilidad: la forma recta [the right ways] de actuar.
NARANJA: la serenidad interior añade un elemento de vanguardia [a cutting edge, un valor adicional en el sentido de un toque avanzado e innovador] al conocimiento aplicado.
VERDE: el líder humilde [self-effacing], que sabe mantenerse en un segundo plano.
AMARILLO: capta el contexto más amplio, ejerce su acción en todos los ámbitos.
MI PROPIA FORMA DE VERLO -
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Los líderes que demuestran tener una competencia exclusivamente técnica, jamás dejarán de ser unos meros técnicos. Los líderes auténticos y modestos, que lideran con la ayuda del ejemplo silencioso y que demuestran ser sensibles a las distintas exigencias de la totalidad del entorno, mueven a los demás a prestarles atención. Los relatos de sabiduría son medios muy eficaces de llamar la atención sobre los peligros de la arrogancia y la jactancia. Las personas de más edad y más experimentadas son más sabias. ***
“Posiblemente” Con las palabras de Al Sayyid resonando en sus oídos, antes de que ni tan siquiera pudiera darse cuenta de que habían hecho el menor movimiento, el joven mago ya estaba en otro lugar diferente sin salir de China, todavía más lejos en el tiempo, escuchando la sabiduría de Confucio. Daba la impresión de que los miembros del tribunal tuvieran por objetivo impresionar al joven mago.
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Relato 3 Distracciones externas Confucio estaba diciendo lo siguiente: “El hecho de concederle demasiada importancia a las preocupaciones externas nos distraerá de las preocupaciones internas. Tomemos el ejemplo del arquero. Si compite por obtener el premio de un simple certificado, se relajará, se concentrará y pondrá en juego todas sus habilidades y destrezas. Pero si el premio es un cinturón de plata, en tal caso es posible que se sienta tenso y vacilante. Y si el premio es un codiciado trofeo de oro, es posible que compita transmitiendo la impresión de estar abrumado por el peso de los problemas y las preocupaciones. En los tres casos la destreza del arquero es siempre la misma, pero en el segundo y en el tercer caso el arquero magnifica la importancia de la recompensa material y pierde de vista su verdadera naturaleza. Todo aquel que le preste demasiada atención al exterior, se volverá torpe y desmañado [se embrutecerá] en relación con el interior”. Fuente general: tradición taoísta *** LIDERAR Confucio está llamando la atención acerca del hecho de que la falta de equilibrio psicológico y de serenidad internos *inner+ conduce a la “torpeza” y el “embrutecimiento” *“clumsiness”+ en relación con el interior *inside+ (cuadrante superior izquierdo, personal). No niega la importancia ni la existencia de los elementos profesionales e infraestructurales (cuadrantes superiores e inferior derecho) del tiro con arco, pero lanza la sugerencia de que el arquero sabio no debe preocuparse en exceso por las cuestiones materiales ni por la propia ganancia personal. Dado que se trata de una metáfora, podemos sustituir perfectamente al arquero por el líder, el progenitor, el profesor, el instructor particular [coach] y demás.
INFLUENCIAR El relato ejerce una influencia porque describe algo que todos reconocemos por experiencia. ¿De dónde procede el estrés en situaciones como las descritas en la anécdota? De ser incapaz de controlar nuestros diálogos internos negativos. El relato sugiere que obtendremos más de lo que deseamos [ganaremos más] cuando nos decidamos a desarrollar nuestro interior y nos concentremos en lo que verdaderamente importa en la vida. Este relato se centra principalmente en la propia GANANCIA, si bien no se puede tachar de manipulador en ningún sentido.
MOTIVAR Mis estudios sobre Kung-Fu-tse, que es el nombre original de Confucio, sugieren que lo que más le preocupaba era sentar las bases de un sistema moral y político con vistas a alcanzar la paz, la estabilidad y un gobierno justo en unos tiempos de guerra y de tiranía. Este tipo de inquietudes se corresponden absolutamente con el código AZUL dentro de los sistemas de valores y de pensamiento: A Z UL
MI PROPIA FORMA DE VERLO Centrémonos totalmente [en nosotros mismos, en el sentido de mantener el equilibrio y la serenidad interior] ante cualquier acontecimiento que suponga unos niveles elevados de tensión, ya se trate de un acontecimiento deportivo, una actuación, una reunión, una negociación o una exposición oral. Sepamos lo que tiene importancia en nuestra propia vida. Sepamos lo que no tiene importancia en nuestra propia vida. *** “Posiblemente. Y hablando de otra cosa, mi joven amo. ¿Habéis oído hablar algún vez del gran general chino Sun Tzu?”. “Sí he oído hablar de él. Lo estudiamos en la Academia. Fue aquel que dijo que era preferible – siempre que fuera posible– ganar una guerra sin necesidad de tener que librar ni una sola batalla. Su libro titulado El arte de la guerra trata en la misma medida del liderazgo como de la guerra. De hecho, leí una vez en el periódico que el entrenador del equipo australiano de criquet –que son los campeones del mundo– se sirve de los principios de Sun Tzu para generar la actitud psicológica idónea en sus jugadores y en la forma de abordar el juego”. “Mi joven amo, introducid la mano en mi biblioteca secreta. Echadle un vistazo a lo que os venga a la mano”. El joven mago deslizó la mano dentro del bolsillo secreto y sacó un ligero volumen. “Leed la introducción”, dijo Al Sayyid. “¿Cuáles son los puntos claves de la filosofía de Sun Tzu?”. El joven hojeó las páginas y leyó lo siguiente:* Evitad las matanzas y la destrucción [la aniquilación]; tratad [idealmente] de ganar territorios preservándolos intactos. * N. del T.: Estos puntos claves no han podido ser encontrados en ninguna de las varias y distintas ediciones españolas de la mencionada obra de Sun Zu consultadas por el traductor, por lo que cabe suponer que corresponden a la Introducción de la edición en inglés manejada por el autor (véase la Bibliografía).
No confiéis tanto en el factor numérico, cuanto en los elementos intelectuales, morales y circunstanciales. La planificación meticulosa sobre la base de la información objetiva es la clave del éxito y de los desenlaces rápidos. El ejército se limita a completar lo que la diplomacia eficaz había posibilitado. Evaluad previamente [make proper preparations, ponderad oportuna y detenidamente] el terreno enemigo, con objeto de que el resultado quede decidido de antemano.
“Estos puntos me parecen reflejar el liderazgo influyente en grado sumo” dijo Al Sayyid, “además de, tomados en sentido metafórico, una serie de consejos útiles aplicados a todos aquellos contextos donde la influencia, el liderazgo y el éxito sean cruciales”. “¿No es asombroso”, dijo el joven mago, “que un estratega que escribió en el siglo IV a. de C. sea capaz de seguir ejerciendo su liderazgo y su influencia a comienzos del siglo XXI? ¿Está previsto que vayamos a conocerle en persona?”. “Sentaos cómodamente, mi joven amo”.
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Relato 4 Presencia [aplomo, porte] Sun Tzu estaba adiestrando a un gallo de pelea para el Señor de Chu. Al cabo de una semana, le preguntaron si el ave estaba ya en condiciones. Sun Tzu respondió: “¡Todavía no! Es demasiado bravo, demasiado pendenciero y parece demasiado ansioso por buscar pelea”. Al cabo de dos semanas, la respuesta de Sun Tzu fue: “Aún no. Todavía sigue erizándose de agresividad y de orgullo cada vez que se tropieza con otro ave”. Pasa otra semana y la respuesta de Sun Tzu sigue siendo: “Aún no. Los ánimos de pelea todavía no le han bajado y la arrogancia le brilla en los ojos”. A finales de la cuarta semana, Sun Tzu dijo: “Ahora sí está en condiciones. Cuando oye cacarear a otro gallo, no le presta la menor atención. Visto desde fuera, da la impresión de ser de piedra, tan inmóvil es su porte, tan centrado y equilibrado está su ser interior. Sus cualidades internas irradian al exterior. No tiene ninguna necesidad de pelear, porque ningún otro gallo se atreverá ni tendrá el valor de enfrentarse a él”.
Fuente primaria: Mark Forstater, The Spiritual Teachings of the Tao [Las enseñanzas espirituales del tao], Hodder & Stoughton Fuente general: tradición taoísta *** LIDERAR Para poder liderarnos a nosotros mismos, ser influyentes, lograr los mayores resultados con el menor esfuerzo, se requiere adiestramiento, paciencia y autodisciplina; hay que rebasar y dejar atrás la mera consciencia egocéntrica [the ego]. El líder inspirador [inspiring] no necesita hacer ninguna exhibición machista de fuerza ni de poder, salvo que se vea en la obligación de recurrir a ello como un último recurso. En su lugar, la serenidad interior que brota del hecho de ser dueño [master] de uno mismo impresiona e influye en los demás sin necesidad de alharacas ni de ceremonias.
INFLUENCIAR Para prestar un buen servicio a la comunidad, el líder tiene que ser fuerte y sabio a partes iguales. El líder debe ser imparcial y al mismo tiempo estar dispuesto a pasar a la acción cuando ello sea necesario. La propia fuerza interior respaldará las oportunas realizaciones [behaviours] profesionales, así como su aplicación dentro del entorno y de la infraestructura.
MOTIVAR Algunos de los grandes personajes del cine, los que impresionan a la gente por su fuerza de carácter y por sus valores morales, son aquellos cuyas acciones son mínimas, además de estar convenientemente controladas –como sucedía con el gallo de pelea del relato. Me vienen a la mente los personajes interpretados por Humphrey Bogart y Clint Eastwood, por ejemplo. El porte de sus personajes disuade a los demás de atacarles, pero, en el caso de que sean atacados, su reacción es implacable. Ahora bien, se trata de una implacabilidad que resulta necesaria para la defensa de los valores “correctos” *“right” values, los valores acertados, verdaderos+. Por ello, este relato también ejerce un atractivo sobre las personas cuyos valores se han venido formando a través de las vivencias asociadas a los entornos [environments, las condiciones y circunstancias ambientales] correspondientes a los códigos ROJO y AZUL: ROJO: heroico, asertivo, implacable, el líder enérgico.
NARANJA: la fuerza interior me ayudará a alcanzar los resultados que pretendo.
AZUL: orden, control, estabilidad, autoridad, la vía verdadera [one true way] .
AMARILLO: la conformidad y la coherencia [alignment] personal consigo mismo, los demás, las habilidades requeridas [skills] y el entorno; la plena concordancia [at one with] con el hábitat
MI PROPIA FORMA DE VERLO
La quietud, la fuerza interior y la discreción pueden ejercer mucho más impacto que el hecho de tomar una postura o de adoptar una actitud [afectada] y que las demostraciones de agresividad o de inteligencia.
Para interpretar sobre el escenario el papel de un poderoso rey, trata de hacer las menos cosas posibles. No es tanto lo que el poderoso hace, sino la forma como los demás reaccionan al poder lo que le confiere al rey su autoridad. ***
“Posiblemente. Y si se me permite hacer algunas observaciones adicionales en relación con este tema”, dijo Al Sayyid, “hay un libro en mi biblioteca secreta que trata de las organizaciones empresariales de hoy en día y que subraya vuestras propias puntualizaciones (1). El libro en cuestión analiza los progresos de las empresas estadounidenses que más han prosperado durante el transcurso de los últimos veinticinco años, y añade la observación de que la mayoría de las personas [que trabajan en las mismas] probablemente no hayan oído hablar jamás de las juntas directivas de las que dependían. Su centro de interés consistía en promocionar a sus empresas y no en promocionarse a sí mismos”. El joven mago tomó nota de ello en su block interminable y a continuación dijo: “Al Sayyid, si me permites hacerte una pregunta, ¿cómo sabes adónde tienes que llevarme?”. “Tengo una lista del tribunal. Encontraréis otro bolsillo secreto ingeniosamente escondido entre los elementos de mi diseño. Mirad en el cáliz que está sobre el altar en el dibujo del recuadro central. En la boca del cáliz encontraréis el bolsillo”. El joven encontró el bolsillo, cuya cabida era asombrosamente grande, rebuscó dentro del mismo y sacó un impresionante rollo de pergamino cubierto de sellos oficiales. “¿Es esto?”. “Abridlo. ¿Qué es lo que viene a continuación? ¿Quién figura en el encabezamiento de la lista?”. “El rey Arturo”. “En tal caso, tendremos que volar un poco. Medio mundo en el espacio y unos miles de años en el tiempo. ¿Lleváis puestas las gafas de sol? Vamos allá”. *** Estaban sentados en una esquina de una austera sala de banquetes dentro de un enorme castillo de piedra. A ambos extremos de la sala había dos fuegos que resplandecían y ardían furiosamente. Y en medio, largas mesas de roble desgastado crujían bajo el peso de la carne asada, los nabos, las jarras de peltre llenas hasta el borde de cerveza, vino e hidromiel. Hombres y mujeres aparecían sentados en largos bancos a cada lado de las mesas, hablando en voz alta y cantando. Banderas y estandartes ondulantes colgaban del techo, y las armaduras y las armas de los guerreros yacían esparcidas por el suelo, destellando a la luz parpadeante de los fuegos.
1. Collins, J.: Good to Great [De simplemente bien a sobresaliente], Londres, Random House, 2001. [Edición en español: Empresas que sobresalen: por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no, Barcelona, Gestión 2000, 2006]
“¿Dónde estamos?”, susurró el joven mago. “En la corte del rey Arturo. Estamos en la Bretaña del siglo VI. Durante muchos años, el país de los bretones ha estado dominado por el caos. Muchos trataron de hacerse con la corona pero nadie lo logró hasta que llegó Arturo. El rey ha vuelto a unificar el reino y ha repelido a los invasores sajones, y ahora están celebrando la paz. La paz y la armonía han vuelto a quedar restablecidas en el reino”. “¿Quién es toda esta gente?”. “Jefes militares, caballeros, administradores, terratenientes, soldados, poetas y ministriles, en su mayor parte. Y aquel hombre de allí” –Al Sayyid agitó ligeramente uno de sus picos en una determinada dirección– “es Merlín el mago, que protegió y fue el mentor de Arturo cuando éste era un joven. De Merlín fue de quien Arturo aprendió muchas de sus cualidades y buena parte de su sabiduría”. El joven mago observó asombrado cómo un nuevo relato se iba escribiendo mágicamente por sí solo en su block de notas.
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Relato 5 Crear un espacio * En la mesa principal aparecía sentado el rey Arturo. A sus espaldas, sobre la pared y encima del fuego, colgaban los tres grandes símbolos de su poder: la espada Caliburn [Escalibor] el escudo Pridwen [Priven] y la lanza Ron [Roit].** A su izquierda estaba sentada su esposa Gwenhwyfar [Ginebra], y a su derecha sus tres comendadores o senescales de más confianza: Cei [Keu], Bedwyr [Beduier] y Gawain [Galván]. Cei era el más grande y el más temido de los guerreros, y el cerebro de las campañas militares de Arturo. Bedwyr era el responsable de la administración del reino y la unificación del país. Gawain, cuya simpatía e integridad eran legendarias, era el responsable de todos los asuntos diplomáticos y políticos con los aliados y con los enemigos por igual. En otra de las mesas estaba sentado Merlín junto con dos de sus aprendices más prometedores. Mientras los caballeros y sus damas estaban enfrascados en comer, divertirse y celebrar el evento por todo lo alto, los aprendices de Merlín observaban el curso de los acontecimientos con curiosidad y una ligera dosis de perplejidad. Únicamente cuando los festejos estaban a punto de finalizar se atrevieron a formularle sus preguntas a su maestro. “Merlín, Terror de los Dragones, es verdaderamente un placer y un privilegio para nosotros el estar aquí con vos en esta gran celebración, y no querríamos de ninguna manera pecar de críticos ni de desagradecidos, pero hay algo en relación con lo cual no sabemos qué hacer [cómo tomar, cómo interpretar], salvo únicamente percatarnos de ello. ¿Podríais ayudarnos a resolver lo que nos tiene tan desconcertados?”. “¿Qué es lo que queréis saber? Veamos si puede haber alguna forma de que vosotros mismos desentrañéis el enigma”. “Al reflexionar sobre cada uno de los grandes comendadores de Arturo, nos sentimos abrumados por sus grandes dotes, sus conocimientos, sus habilidades y la maestría con la que desempeñan sus obligaciones.
* N. del T.: Holding the Space en el original inglés, y que constituye uno de los conceptos esenciales del texto [sobre el que se volverá una y otra vez] en el sentido de abrir
creativamente [sostener] un espacio posibilitador que permita el crecimiento y el desarrollo de la totalidad del hábitat. ** N. del T.: Se ha optado por conservar los nombres “galeses” que figuran en el original, y que serían una de entre las muchas variantes existentes a propósito de los distintos elementos y personajes de la saga artúrica, añadiendo entre corchetes las transcripciones castellanizadas más corrientes o más habituales (véase Alvar, C.: Diccionario Espasa de leyendas artúricas, Madrid, Espasa Calpe, 2004). “Como estratega y como guerrero, Cei, el Terror de los Sajones, duplica las aptitudes del propio rey. Por descontado que Arturo es un luchador feroz y comprometido, pero no tiene ni la fuerza ni la inteligencia táctica de su comendador. Cei es un maestro en el arte de la guerra. Sabe con toda exactitud cómo obtener las mayores ganancias con las menores pérdidas posibles. “También Bedwyr el Bravo sabe con exactitud cómo negociar acuerdos y cómo hacer que las cosas salgan adelante. Su actitud es resuelta y decidida. Si hay alguien capaz de traer el orden y la unidad a este reino, y sentar las bases de una buena administración, esa persona es Bedwyr. Bajo su gestión nuestras tropas están debidamente abastecidas, y nuestras gentes viven una existencia pacífica y plena. Por lo que a esto respecta, su habilidad sobrepasa con mucho las dotes del propio rey. “Por último, por lo que se refiere a nobleza de sangre, gracia e integridad, Gawain no tiene igual. Su destreza en lo que atañe al tacto y la diplomacia es sobradamente conocida a todo lo largo y ancho del mundo civilizado. Sabe con quién hay que entablar relaciones estratégicas, con quién hay que forjar alianzas y a quién hay que amenazar con enviarles a Cei o a Bedwyr. Indudablemente, este conocimiento y esta fuerza interior distinguen a Gawain. Es un hombre que parece haber nacido [tener unas dotes innatas] para la majestad y el imperio. “Y sin embargo, a pesar de las habilidades y la brillantez de cada uno de estos grandes hombres, es Arturo –que no le llega a la suela del zapato a ninguno de los tres allí donde ellos son unos expertos– el que lleva la corona y el que se sienta junto a los tres grandes símbolos del poder: Caliburn, Pridwen y Ron. ¿Cómo se explica esto?”. Merlín reflexionó durante un momento acerca de los comentarios y las preguntas de sus dos aprendices. Luego de una pausa, dijo: “Tomemos, a modo de ejemplo, la tela de una araña. ¿Qué es lo que determina la resistencia y la firmeza [the strength] de la telaraña cuando permanece suspendida tenuemente en el aire aguantando los furiosos envites de los insectos que quedan atrapados en ella?”.
“Sin lugar a dudas, el grosor de los hilos”, respondió uno de los aprendices. El otro dijo: “¿O sería más bien la firmeza de los radios principales?”. El primero añadió: “¿O tal vez la cantidad o el número de hilos más pequeños que mantienen cohesionados a los hilos principales?”. Los aprendices parecían estar desconcertados. “Supongamos”, dijo Merlín, “que las telas de las arañas más grandes, cuyos hilos son más gruesos, no son necesariamente más fuertes que las telas de las arañas más pequeñas. Supongamos que las telarañas de igual complejidad, y que tengan el mismo número de hilos, también pueden diferir en cuanto a su firmeza. Supongamos también que las telas creadas por especies similares de arañas puedan diferir enormemente en calidad y en resistencia”. Merlín hizo una pequeña pausa con objeto de crear cierta expectación. “Vayamos más allá de las apariencias y tratemos de captar lo que no está a la vista. La telaraña no está hecha únicamente de hilos de seda. La misma importancia tiene el espacio existente entre los hilos. El arte del hilandero consiste en dotar de una armonía y un equilibrio a la arquitectura que va construyendo. Su habilidad estriba en tomar conciencia del espacio que sujeta [holds] y equilibra los distintos hilos dentro de la tela. Y ahora decidme, ¿quién sería el hilandero en nuestro caso?”. Un tronco de la chimenea que había detrás de ellos se deshizo lanzando una lluvia de chispas al suelo. Los aprendices estaban meditando la cuestión. Finalmente, uno de ellos preguntó: “Pero, ¿cómo puede saber el hilandero habilidoso la forma de generar [create] esta armonía? ¿Mediante qué don o artimaña secreta sabe unir [bind] todos estos hilos y este espacio?”. “Pensad en un gran maestro”, murmuró Merlín. “Regala sus conocimientos, sostiene e impulsa el desarrollo de sus estudiantes, les habla en un lenguaje que puedan entender, sirviéndose de ejemplos que puedan aplicar. El maestro reconoce y valida los esfuerzos de sus estudiantes, así como las aportaciones que realizan. En todo lo que hace alimenta y nutre a las personas que están a su cuidado entregándoles su energía y su fuerza. Y sin embargo, cuanto más obra de este modo y más parece rebajar su propio estatus, mayor es la estima en la que le tienen sus estudiantes”. “Así es exactamente”, dijo uno de los aprendices. “Viene a ser como el viejo acertijo de ¿qué es lo que gana más poder cuanto más lo regala libremente?”. “El Sol”, respondió el segundo aprendiz, “porque cuanto más renuncia a su energía y a su fuerza que sustentan [sustains] toda forma de vida, en mayor medida cada flor y cada árbol y cada cosa natural crece en dirección hacia él en alabanza y reverencia”.
“Y lo mismo sucede”, dijo Merlín, “con un hilandero maestro como el rey Arturo. El rey está tan seguro de su sabiduría interior, de su sentido de la armonía y del equilibrio, que no tiene el menor problema en colocar a las personas de talento allí donde puedan brillar y dar un equilibrio a su gobierno. Y el rey logra introducir una armonía entre ellos demostrando lo mucho que valora y aprecia a cada uno por su aportación altamente distintiva y cualificada. Y de este modo, al igual que todas las cosas naturales se inclinan ante el Sol, así también todo individuo dentro del reino se inclina ante Arturo con gratitud y con respeto”. Fuente primaria: Martin Woods Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Parables of Leadership” [Parábolas sobre el liderazgo] Fuente general: inspirado en la tradición asiática
***
LIDERAR Las cualidades personales y las realizaciones profesionales del rey Arturo representadas por las dos casillas superiores (superior izquierda y superior derecha respectivamente) permiten que se desarrolle la cultura grupal (casilla inferior izquierda) y que la nación esté bien gobernada por unos sistemas infraestructurales eficaces y pragmáticos (casilla inferior derecha). El hecho de que las cuatro casillas aparezcan representadas en su totalidad sugiere que se trata ciertamente de un gran líder, de alguien que permite que florezca la totalidad del “hábitat”, para que todo y todos puedan dar sus mejores frutos. Razón por la que aparece un círculo englobando los cuatro cuadrantes.
INFLUENCIAR En este relato podemos ver reflejado el concepto del gran líder como un coordinador. La habilidad que tiene el rey Arturo para sacar el mayor partido del gran talento de que dispone y ponerlo al servicio del grupo, del Estado y del bien común es impresionante, aunque se manifieste de una forma comedida. Del mismo modo, y aunque no necesariamente tengan por qué ser los mejores músicos, los grandes directores de orquesta saben sacar lo mejor de la agrupación. Influyen en las personas que lideran en base a buscar lo mejor para los individuos y lo mejor para el grupo. Se
trata nuevamente de un relato que ilustra el enfoque de la TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR Este es un relato que ejerce un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento. Le corresponden seis banderas: MORADO: el rey Arturo genera una sensación de pertenencia y consolida la unificación de las gentes, la “tribu”, la nación.
ROJO: el rey Arturo es un héroe, un conquistador, un líder indiscutible que gobierna a través de unos subordinados escogidos.
NARANJA: el rey Arturo sabe delegar; recompensa a los que consiguen resultados independientemente de su edad, clase o condición.
VERDE: el rey Arturo ha restablecido la armonía y lidera con el consenso y el consejo de los demás; no da la impresión de ser autoritario.
AZUL: el rey Arturo ha traído el orden y la estabilidad al reino; gobierna valiéndose de una legítima autoridad.
AMARILLO: el rey Arturo es la persona más competente, el que sabe cómo sacar lo mejor de los demás y cómo dirigir la totalidad del sistema.
MI PROPIA FORMA DE VERLO
El liderazgo influyente no tiene por qué ser necesariamente coercitivo ni explotador. El liderazgo puede ser nutritivo y regenerador. Harry Truman tenía la siguiente visión sobre el liderazgo excelente: “Podemos alcanzar cualquier cosa en la vida, a condición de que nos traiga sin cuidado quién se lleva el mérito”. Esto es justamente lo que hace el rey Arturo. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y ahora, si le echáis un vistazo al diccionario que hay justo a la entrada de mi biblioteca secreta, veréis que está abierto por una determinada página. Leed la etimología de la palabra “director *de orquesta+” *conductor+ y tendréis un aspecto muy interesante del liderazgo”. “¡Caramba!”, dijo el joven mago, “el verbo latino conducere significa ‘guiar conjuntamente’ *to lead together], que es justamente lo que hace un director [de orquesta]. Pero en determinados contextos, conducere quiere decir ‘servir’. Razón por la cual podemos añadir al concepto del líder
excelente en las labores de coordinación, el concepto del líder excelente que está dispuesto de buen grado a servir”. “Exactamente”, dijo Al Sayyid. “No un líder que se siente en lo más alto y se quede esperando a que le sirvan, sino alguien que identifique y reclute a los talentos más brillantes, se asegure de que tengan todo aquello que necesitan y defienda la totalidad de la cultura [del grupo] en sus esfuerzos por alcanzar el objetivo común y compartido al que, de acuerdo con sus distintas áreas de especialización, todos ellos contribuyen. “La historia del rey Arturo viene a ser como el sonido que produce la acción de tejer una elegante alfombra persa”. *** Los dos viajeros se dirigieron al sudeste. “¿Adónde vamos ahora?”, preguntó el joven amo. “Al Tíbet, al menos en espíritu. Vuestro tribunal ha decidido que cada sexto relato dentro de la serie debe adoptar la forma de una meditación. Tiene que ser algo que venga al caso, pero expuesto de una forma despreocupada e incluso a veces en un tono jocoso; algo sobre lo que poder reflexionar tranquilamente, algo a lo que poder darle alguna que otra vuelta, algo que poder entretejer en la conciencia. Si deslizáis vuestra mano dentro del bolsillo de mi biblioteca, encontrareis en ella el pergamino donde se expone la siguiente reflexión”.
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Relato 6 Una meditación tibetana 1. Tened en cuenta que los grandes amores y los grandes logros implican grandes riesgos. 2. Cuando perdáis, no perdáis la enseñanza [que pudiera extraerse de ello]. 3. Seguid las tres erres: respeto hacia uno mismo, respeto hacia los demás, responsabilidad respecto de todos nuestros actos. 4. Recordad que el hecho de no conseguir lo que queremos a veces puede ser una auténtica bendición. 5. Aprended las normas, para saber cómo saltárselas de la forma más apropiada. 6. No permitáis que una pequeña riña acabe con una gran amistad. 7. Cuando toméis conciencia de que habéis cometido un error, adoptad inmediatamente las medidas oportunas para corregirlo. 8. Pasad algún tiempo a solas todos los días. 9. Abrid los brazos al cambio, pero no dejéis escapar vuestros valores [morales]. 10. Recordad que el silencio es a veces la mejor respuesta. 11. Llevad una vida buena y honrada. Cuando [os] llegue el momento de reflexionar sobre una vida de tales características, la disfrutareis por segunda vez. 12. Una atmósfera amorosa en nuestro propio hogar es la base de nuestra vida. 13. En los desacuerdos con las personas queridas, centraros únicamente en la situación actual. No le deis vueltas al pasado. 14. Compartid vuestros conocimientos. Es una manera de alcanzar la inmortalidad. 15. Sed amables con la tierra, y respetuosos con los mares y los ríos.
16. Una vez al año, visitad algún lugar que no hayáis visto anteriormente. 17. La mejor relación es aquella en la que el amor que sentís el uno por el otro excede la necesidad que tenéis el uno del otro. 18. Juzgad vuestros logros [vuestros éxitos] con arreglo a lo que tuvisteis que renunciar para alcanzarlos. 19. Abordad el amor y la cocina con cierto abandono [desenfado] temerario. 20. Amad como si jamás os hubieran hecho daño. Fuente original desconocida *** El joven mago decidió que en este caso no era apropiado utilizar las categorías habituales. Técnicamente no se trataba de un relato, pero ofrecía cierto alimento para el pensamiento. “Esto sí que viene al caso”, dijo el joven viajero. “Tiene mucho que ver con el equilibrio entre trabajar y vivir, y en particular acerca de cómo recuperar y mejorar el lado [el elemento] vivir dentro de dicho equilibrio. Por esta razón, puede que no ejerza demasiado atractivo para el ROJO, que podría considerar estas sugerencias un tanto equívocas o insustanciales aplicadas a un mundo cruel y sin escrúpulos [dog-eat-dog world]. Y el NARANJA podría preguntarse qué ventaja pueden ofrecerle estos preceptos a la hora de alcanzar el éxito por el que lucha. Pero sí tiene mucho de los otros sistemas”: MORADO: interés por la familia y las amistades; vivir en armonía con la naturaleza.
VERDE: armonía, consenso, paz, compartir e interesarse por los demás.
AZUL: normas; formas correctas [correct] de vivir.
AMARILLO: integración de la actividad mental propia de los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho preservar la totalidad del planeta por el bien de todos sus habitantes.
***
“Posiblemente. Y a continuación, como consecuencia lógica de todos estos hilos y nudos de sabiduría, viajaremos a través de la gran cordillera del Himalaya para ir a la India”, dijo Al Sayyid. “En el siglo VI a. de C., el Buda, Siddhartha Gautama, sentó las bases de una de las grandes religiones del mundo. Nos será de mucha utilidad sentarnos a los pies del maestro”. ***
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Relato 7 El silencio es oro
Un joven decidió unirse a un grupo de monjes budistas después de oírles predicar y rezar. El padre fue a ver al Buda y lleno de enfado y de dolor le acusó de un montón de cosas: de corromper a la juventud, de robarle a su hijo, de distorsionar la verdad, de difamar, de blasfemar y de otras muchas cosas igualmente terribles. En respuesta a todas estas palabras tan duras, el Buda no dijo nada. Cuando el padre finalmente se quedó exhausto, una vez que hubo agotado su cantera de palabras, se detuvo y le dijo al Buda: “¿Por qué te quedas tan callado? ¿Por qué no te defiendes?”. El Buda dijo: “Si un hombre me trajera una bandeja de dulces y dorados mangos y yo se los rechazara, ¿qué sucedería con los mangos?”. El padre dijo: “Que se quedarían en manos del donante”. “Pues eso mismo es lo que sucede con tus palabras”, dijo el Buda. “Tus palabras se quedan en tus manos [se quedan contigo]”. Fuente primaria: Pete Nguyen Fuente general: tradición zen
***
LIDERAR En primer lugar, el Buda parece hacer uso de una gran serenidad y autocontrol personal (cuadrante superior izquierdo). El Buda se mantiene fiel a sí mismo. En segundo lugar, el relato ejemplifica una actitud [behaviour, una actuación, un comportamiento] profesional eficaz (cuadrante superior derecho). El Buda actúa adecuadamente. En tercer lugar, está la cuestión del conflicto de valores (cuadrante inferior izquierdo, grupal). El Buda no se pone a atacar los valores del padre. Se limita a no aceptarlos, pero lo hace de una forma respetuosa que permite abrir la posibilidad de un diálogo.
INFLUENCIAR El Buda opta por no ponerse al mismo nivel de la explosión emocional que despliega el padre. Espera hasta que las emociones negativas del padre se hayan agotado y se encuentre en mejores condiciones de dejar su agresividad a un lado y escuchar. El Buda deja un espacio [holds the space, abre creativamente un espacio facilitador] para que el padre diga lo que tiene que decir, sin menospreciar sus valores a pesar de que son [muy] diferentes. Una vez restablecida la calma, es posible escuchar y se puede llegar a un entendimiento. La metáfora de los mangos es sencilla y amable [sweet]. Los mangos representan el mundo de las palabras, las ideas y las emociones. Es una metáfora de una vigorosa sencillez que nos permite reestructurar [reframe, reformular, redefinir] nuestra manera de ver las cosas de una forma muy concreta y tangible.
MOTIVAR Siddhartha Gautama, el Buda, fundó una religión y estableció una serie de normas y preceptos. Desarrolló la teoría del óctuplo noble sendero consistente en la recta visión, la recta resolución, la recta palabra, el recto obrar, el recto modo de vida, el recto esfuerzo, la recta atención y la recta concentración. Las normas y las vías establecidas [established] ejercen un atractivo sobre el AZUL. Pero el ROJO y el NARANJA también pueden mostrarse sensibles a una estrategia de negociación – el silencio– cuya posible aplicación podría parecerles sugestiva. El NARANJA podría optar por añadirlo a su abanico de opciones potencialmente útiles.
ROJO
A Z UL
Naranja
MI PROPIA FORMA DE VERLO
Este relato se puede interpretar de muchas formas diferentes. ¿Trata de la importancia de no manifestar [mostrar] aprobación? ¿De no reaccionar? ¿De la inocencia? ¿De no defenderse? ¿O de que la verdad no precisa de ninguna defensa? La agresividad (y demás emociones negativas) puede anular la razón. El silencio es una disciplina muy valiosa que conviene desarrollar. Las emociones requieren alguna forma de manifestación [de exteriorización]. ***
“Posiblemente”. “¿Y adónde vamos a continuación?, dijo el joven mago encogiéndose de hombros. “El Buda se servía del silencio y de no manifestar *mostrar+ aprobación para abordar determinadas situaciones. Pasemos a ver una forma diferente de filtrar la información. No toda la información es igualmente válida. Las palabras dulces a nivel superficial pueden enmascarar el veneno que se oculta por debajo, al igual que un tapete con unos dibujos muy atractivos puede disfrazar la baja calidad de su revés. “La técnica de cuestionar o de hacer preguntas con objeto de descubrir lo que subyace por debajo de la superficie es todo un arte. En el ámbito del liderazgo es indispensable. Nos dirigimos a la Francia del siglo XXI para conocer a un filósofo famoso tanto por su habilidad para formular preguntas incisivas como por su integridad”.*
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* N. del T.: Las palabras sugieren que se trata de un pensador actual, pero el texto no revelará en ningún momento su identidad, por lo que su identificación queda borrosa.
Relato 8 Integridad: la prueba de la triple destilación
El filósofo acababa de pasar otro difícil día en la universidad haciendo montones de preguntas pertinentes y desafiantes. Cuando se dirigía a su brasserie favorita con la intención de comer, fue abordado por un conocido: “¿Sabes de lo que me acabo de enterar a propósito de tu amigo Jean-Luc?”. “Espera un momento”, dijo el filósofo. “Antes de escuchar lo que me tienes que decir, me gustaría hacerte unos pocas preguntas”. “¿Qué?”, dijo el conocido, que estaba ansioso por contar esta interesante novedad de última hora. “Muy bien. Pues antes de que me hables de mi amigo Jean-Luc, convendría que nos detuviéramos a analizar qué es lo que estás a punto de decir. A esto le llamo yo la prueba de la triple destilación. La primera destilación consiste en el filtro de la verdad. ¿Te has asegurado totalmente de que lo que estás a punto de decirme es verdad?”. “Bueno... la verdad es que no, verás, simplemente lo oí decir y pensé, bueno, ya sabes...” “Muy bien”, dijo el filósofo. “De modo que no tienes idea de si la información es cierta o no lo es. Pasemos, pues, a la segunda destilación, que consiste en el filtro de la bondad. ¿Lo que estás a punto de decirme acerca de mi amigo es algo bueno?”. “Pues no, más bien todo lo contrario, de hecho...” “De modo”, interrumpió el filósofo, “que quieres contarme algo malo acerca de mi amigo, pero no estás totalmente seguro de que sea verdad. A pesar de ello, todavía tienes oportunidad de pasar la prueba, porque aún nos queda un proceso más de destilación, que consiste en el filtro de la utilidad. ¿Lo que estás a punto de decirme acerca de mi amigo puede serme útil en algún sentido?”. “Hum. Pues no. La verdad es que ni por asomo”. “Perfecto”, dijo el filósofo. “Entonces, si lo que quieres contarme no es cierto, ni es bueno, ni es útil, ¿por qué quieres contármelo?”. Fuente primaria: Mark Hawkswell Fuente original desconocida
*** LIDERAR La integridad personal es un elemento clave en este caso (cuadrante superior izquierdo). El filósofo también demuestra tener la habilidad conductual de hacer preguntas excelentes (cuadrante superior derecho, profesional). El conocido también refleja algunos ejemplos de conductas inaceptables. Finalmente, a través de su actitud y de su integridad, el filósofo actúa como modelo a imitar en relación con unos valores que –a pesar de ser compartidos por toda la comunidad– la mayoría de las veces suelen brillar por su ausencia (cuadrante inferior izquierdo, grupal). INFLUENCIAR El relato ejerce un atractivo sobre el lector, no sobre el personaje del conocido. El filósofo trata de influir en los lectores u oyentes en base a remitirse a unos valores que en general suelen ser compartidos por todas las comunidades: verdad, bondad y utilidad. Al demostrar tener integridad y un compromiso apasionado [decidido] con dichos valores, al llevar a la práctica lo que dice [by walking his talk], aumenta la probabilidad de influir positivamente en los demás para que se decidan a seguir su iniciativa. Si todos siguiéramos el ejemplo del filósofo, saldríamos GANANDO nosotros mismos, saldríamos GANANDO los unos para con los otros, y saldría GANANDO la comunidad entera. MOTIVAR Este relato ejercerá un atractivo sobre varios sistemas diferentes de valores y de pensamiento: ROJO: responderá favorablemente a la fuerza de carácter y el respecto mostrado hacia Jean-Luc, el amigo.
NARANJA: admirará la habilidad del filósofo para descubrir los hechos y el que no se deje embaucar alegremente
AZUL: valorará la triada de valores que sostienen [support, sustentan] la cohesión social –sobre todo la verdad y la bondad.
VERDE: valorará los conceptos de verdad y de bondad, y el papel que desempeñan en la construcción de un mundo más equitativo, humanitario y participativo.
AMARILLO: admirará el valiente enfoque del filósofo, así como el hecho de incluir la utilidad como un criterio importante, junto con la verdad y la bondad.
MI PROPIA FORMA DE VERLO
Estoy empezando a caer en la cuenta de que es probable que cada uno de los distintos sistemas de pensamiento y de valores comprenda e interprete cada uno de los relatos de una forma diferente. La integridad personal y la integridad profesional son esenciales, en el caso de que un líder pretenda que los demás le sigan libremente y con entrega. En los contextos en los que las murmuraciones, los rumores y las insinuaciones sean moneda corriente, este podría ser un buen relato con vistas a cuestionar esta subcultura. Las personas sabias prestan atención a las consecuencias de mayor alcance antes que a las distracciones inmediatas. ***
“Posiblemente”. “Me viene a la mente, por lo que estudié en la Academia”, dijo el joven mago, “que son muchos los filósofos a lo largo de la historia que han dirigido su atención a la cuestión respecto de en qué podría consistir el líder ideal”. “Es verdad”, dijo Al Sayyid, “y en nuestros relatos anteriores ya hemos tomado en consideración algunos de sus hallazgos. Una de las pautas que hemos podido observar que se repite varias veces es la del líder que es capaz de comprender metafóricamente la armonía existente entre las diferentes partes del universo, y que es capaz de gobernar con justicia. Esto se puede aplicar a los líderes políticos como el rey Arturo, pero también es igualmente cierto de los líderes empresariales, los padres y los profesores en sus distintos contextos. “Sigamos, pues, con los filósofos y retrocedamos a la Atenas del siglo IV a. de C.”, prosiguió Al Sayyid. “A continuación viene un relato que entrelaza diferentes hilos dentro de la complejidad del entramado. Siento verdadera curiosidad por saber qué podéis deducir o sacar en claro a partir de ello”.
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RELATO 9 UN MAR DE CONFUSIONES Un navío de guerra de la armada ateniense erraba perdido en el mar, lejos de tierra firme. Y dado el hecho de que esto sucedía durante el período culminante de la democracia ateniense, hace tan sólo unos 2.400 años, no había ninguna razón en absoluto que pudiera justificar semejante extravío. El ser humano llevaba siglos navegando ayudándose del Sol y las estrellas. Ahora bien, este navío había decidido guiarse por las normas de la política en curso, y no por las costumbres del mar. El capitán había celebrado una larga asamblea con su tripulación antes de abandonar el puerto, y al cabo de interminables discusiones en las que se escuchó absolutamente a todo el mundo al margen de que valiera o no la pena lo que tuvieran que decir, habían votado por mayoría que todas las decisiones relativas al funcionamiento del navío habrían de tomarse colectivamente. Y ahora estaban totalmente perdidos. Pero a bordo iba también un hombre que casualmente era un excelente navegante. Sabía exactamente cuál era la posición del navío, y cómo llegar al abrigo de la tierra donde podrían encontrar agua y comida. Pero nadie quería escucharle. La cultura prevaleciente entre la tripulación desaprobaba la excelencia individual. Pero la situación era desesperada. El capitán convocó una nueva asamblea para decidir qué línea de acción había que tomar. Muchos marineros y soldados tomaron la palabra. El navegante se esforzó por exponer sus ideas. A pesar de sobresalir en lo referente a las cartas de navegación y la orientación por los astros, era un tanto torpe a la hora de expresarse –las palabras no le venían con facilidad– y disfrutaba de pocos amigos y aliados entre la tripulación. El debate lo llevaba [lo dirigía, lo acaparaba] un orador meloso, el más carismático y persuasivo imaginable, que decía exactamente lo que la tripulación quería oír, pero no sabía absolutamente nada de navegación. De modo que siguieron perdidos y finalmente murieron de hambre. Valoraron más la ignorancia colectiva que el conocimiento especializado. Valoraron más las palabras dulces y lisonjeras que la competencia y la integridad. Estaban influenciados por las apariencias externas más que por la sabiduría interior.
Fuente primaria: Platón, La república Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Annette Simmons, The Story Factor [El factor relato], Perseus Publishing
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“Antes de tomar ninguna nota a propósito de esta anécdota, mi joven amo, me permitiría sugeriros que le dierais un ligero repaso a la obra y las ideas de Platón. Encontrareis los materiales de referencia oportunos en el sitio de costumbre”. El joven mago deslizó la mano por el bolsillo secreto donde se encontraba la biblioteca, sacó algunos libros y se puso a leer. Al cabo de un rato, sus reveladoras notas rezaban tal que así: -
Este relato está adaptado de La república de Platón. Para Platón, la razón y la lógica eran inmortales y supremas. El líder ideal era tanto un experto como un erudito. El líder ideal garantizaba las normas éticas y el conocimiento científico objetivo. La relación entre la armonía interior del líder y el universo exterior de las Ideas brinda orden, inteligencia y estructura a un mundo en constante estado de cambio. Platón desconfiaba en términos generales de la democracia, y particularmente de sus aspectos más demagógicos.
LIDERAR __________________________________________________________________________ Mi interpretación es que este relato trata de lo que puede ocurrir en ausencia de un liderazgo eficaz. Los elementos de las cuatro casillas entran todos ellos en juego, pero en su condición de ausentes o faltos de integración. Ni el capitán ni el navegante demuestran tener las cualidades personales oportunas como líderes. El navegante destaca en las habilidades profesionales y las aptitudes [competencies] infraestructurales relacionadas con su especialización y con la empresa que está en juego [que tiene ante sí, que tiene por delante]. Pero flojea en las habilidades de exposición y en la capacidad de comunicar sus ideas a los demás. Existe un gran contraste de valores en la casilla correspondiente al grupo. El navegante valora la tarea [el objetivo], la competencia y la funcionalidad. El capitán y la tripulación valoran las relaciones [el elemento relacional]
y la toma de decisiones en común –independientemente de que éstas sean o no correctas. La tripulación necesita las habilidades del navegante, y el navegante necesita desarrollar sus habilidades de comunicación y de establecimiento de una buena relación [rapport building]. El capitán necesita ejercer su responsabilidad y no tanto la popularidad “cortesana”. Las enseñanzas que se derivan del relato de Platón serían que la integración y la síntesis de las diferentes cualidades representadas por los cuatro cuadrantes es verdaderamente esencial, si pretendemos evitar que suceda un desastre. Y en segundo lugar, que es importante distinguir entre la participación democrática y las decisiones ejecutivas.
INFLUENCIAR __________________________________________________________________________ La influencia brota de la integridad del mensaje. Es comprensible que se quiera vivir una vida libre de desastres. Pero en tal caso no hay que perder de vista la necesidad de los conocimientos [especializados] y de la competencia [personal], y no dejarse seducir fácilmente por la gente que habla lisonjeramente, pero no sabe nada. El relato pretende ofrecer una enseñanza en virtud de una hipotética situación de TRIPLE PÉRDIDA [esto es, de un ejemplo en el que sale perdiendo uno mismo, los demás y el sistema que engloba a uno y otros].
MOTIVAR __________________________________________________________________________ El relato ejercerá una repercusión sobre los sistemas de valores y de pensamiento que se exponen a continuación. Y como ya anticipábamos en el relato del capítulo anterior, la repercusión implica asimismo que unos sistemas reaccionarán negativamente ante un relato, en lugar de hacerlo positivamente. Cada uno de los distintos sistemas de valores y de pensamiento conlleva unos aspectos sanos y otros aspectos insanos, razón por la cual los relatos pueden indistintamente cuestionar o bien subrayar determinados valores.
AZUL:
NARANJA:
lamentará la falta de autoridad manifestada por el capitán; él es quien debería garantizar un orden en virtud de su posición privilegiada; el navío/mundo necesita una estructura y un orden subyacentes.
notará la falta de eficacia; no faltan expertos y las dificultades se pueden solucionar, pero la cultura prevaleciente demuestra ser hostil a la solución de problemas.
VERDE: se sentirá mortificado por este ataque a sus preciados valores del debate consensuado y el respeto hacia todos los puntos de vista; pero el VERDE sano reconocerá y advertirá también la debilidad inherente a este sistema.
AMARILLO: aplaudirá las habilidades funcionales del navegante y su conocimiento de sistemas más amplios (matemáticas y astronomía); pero también reconocerá la debilidad inherente a la forma AMARILLA de pensar –las inhibiciones a la hora de relacionarse y de difundirse más ampliamente.
MI PROPIA FORMA DE VERLO __________________________________________________________________________ -
Valores apropiados en unos contextos, pueden ser inapropiados en otros. Cuanto mayor es la complejidad de una situación, mayor es la necesidad de reconocer los conocimientos y las aptitudes [la competencia]. El líder sabio está igualmente dotado para la tarea [el objetivo, la meta] y para las relaciones [humanas, el elemento relacional]. La tarea y las relaciones no constituyen opciones alternativas sino requisitos igualmente necesarios. El líder sabio debe identificar y manejar con tacto los diferentes sistemas de valores. Una piel poco atractiva puede ocultar un fruto dulce y saludable. Las crisis requieren flexibilidad en la forma de pensar y valorar. Las ideas y los sistemas novedosos, representados en este caso por la democracia, por muy excelentes que puedan ser en un principio, también pueden cegar a la hora de advertir los méritos de otras ideas y sistemas. Dichas otras ideas aparecen representadas metafóricamente en este caso tanto por el conocimiento de la ciencia de la navegación como por la responsabilidad que tiene el líder (el capitán) de gobernar en beneficio de la totalidad del sistema.
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“Posiblemente. Y sin abandonar esta región geográfica”, dijo Al Sayyid, “pasemos a retroceder unos pocos siglos más para visitar a un influyente pensador griego que figura en la lista del tribunal, el narrador Esopo”. “Muchas veces me he preguntado si estas sencillas fábulas tienen verdaderamente algo que aportar al estudio [que nos ocupa] acerca de las cualidades principales de un líder. ¿Estás hablando en serio?”. “Por supuesto que sí. Sobre todo si logramos darles un giro más moderno. ¡Poneos las gafas de sol y sujetaos fuerte!”.
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Relato 10 El zorro y el erizo El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sólo sabe una única cosa importante. Si sometiésemos a votación cuáles son los animales más astutos del planeta, probablemente la mayoría de nosotros antepondríamos el zorro al erizo. El zorro es taimado, veloz, zalamero y creativo. Es muy tenaz a la hora de encontrar la forma de burlar a su presa y también de pensar en la forma de sortear las trampas y los obstáculos que los humanos siembran en su camino. Por su parte, el erizo, a pesar de ser muy diestro con las patas, parece mucho menos ambicioso. En su condición de cruce entre un cepillo de púas y un oso hormiguero, su principal preocupación no es otra que la de encontrar comida y buscarse su refugio. Allí donde el zorro demuestra sensibilidad hacia lo que se desarrolla dentro del entorno más amplio, el erizo parece más preocupado por su pequeño mundo personal, sin apenas tomar conciencia de lo que pueda haber más allá del radio de acción de unos pocos metros de distancia. Siendo así, ¿cómo se explica que el erizo demuestre una y otra vez ser más listo que el zorro? El zorro permanece pacientemente en las encrucijadas a la espera del confiado erizo. Y cuando finalmente llega el erizo, el zorro procede a desplegar su jugada con rapidez, sigilo y maña, desde un ladino ángulo de ataque. Pero el erizo advierte que el zorro se aproxima, y sin apenas aspavientos se repliega totalmente sobre sí mismo convirtiéndose en una bola de pinchos perfectamente defendida, dejando al zorro sin la menor oportunidad de salirse con la suya. El zorro, perplejo, opta por batirse en retirada y se escabulle cabizbajo por entre los bosques con objeto de concebir nuevas estratagemas aún más creativas. Pero, a pesar de toda su astucia, su creatividad, su presteza y su disimulo, rara vez suele ganar el zorro. A pesar de sus muchas estrategias, ninguna de ellas es capaz de superar a la estrategia única del erizo, sencilla y sin adornos, pero absolutamente suficiente. De una forma u otra, este mismo combate se libra igualmente todos los días. Y prácticamente todas las veces sin excepción es el erizo el que gana. Fuente primaria: Adaptación de la versión de Jim Collins, Good to Great [De simplemente bien a sobresaliente] Random House (adaptado con la amable autorización de Random House Publishing) Fuentes secundarias: Fábulas de Esopo; Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox [El erizo y la zorra], Elephant Paperbacks
*** El joven mago estaba desconcertado. “¿Qué tiene que ver este relato con el liderazgo?”. No pretenderás sugerir que el enfoque del erizo es más eficaz en el ámbito del liderazgo que la creatividad y el porcentaje de esfuerzo que despliega el zorro”. “Mi joven amo, deberíais leer más libros de filosofía. ¡Echadle un vistazo a la biblioteca!”. El joven encontró al poco un documento escrito en el año 1939 por el filósofo Isaiah Berlin. En su ensayo, Berlin divide el mundo en zorros y erizos. El joven mago se puso a garabatear febrilmente las siguientes notas: - Los zorros son personas curiosas y creativas. - Los zorros persiguen muchos objetivos y reaccionan al mundo en toda su complejidad. -Los zorros son “dispersos y difusos, se mueven a muchos niveles”, mostrándose incapaces de sintetizar sus pensamientos y sus actos en un concepto abarcador o una visión unitaria. - Los erizos tienen la capacidad de simplificar la complejidad del mundo, traduciéndola en un único principio organizador. - Lejos de distorsionar la realidad, dicho principio organizador le confiere unidad y dirección a todos los actos del erizo, permitiéndole desplegar una línea de acción eficaz, apropiada y absolutamente funcional. - Para el erizo, todo aquello que no se relacione con su principio guía es filtrado y descartado; no tiene la menor relevancia. - Los erizos tienen la capacidad de ver más allá de la complejidad y de llegar a las pautas subyacentes. - Captan lo verdaderamente esencial y no prestan atención a ninguna otra cosa al margen de ello.
LIDERAR __________________________________________________________________________ Según este relato, y el ensayo de Berlin, la clave del éxito en el ámbito del liderazgo reside en saber cuál es el negocio que tenemos entre manos. Y una vez que lo sabemos, tenemos que ponernos manos a la obra. Los grandes líderes se esfuerzan por identificar las pautas que subyacen a un mundo complejo. Ello concentra la atención en la casilla correspondiente a la infraestructura. Una vez elegido el hábitat, el líder puede concentrarse en desarrollar las habilidades y las realizaciones profesionales oportunas. Al mismo
tiempo, la claridad de visión y la integridad personal de que disfruta el líder permiten que el grupo pueda funcionar eficazmente, dado que sus miembros pueden compartir el fuerte sentido del deber y del objetivo que mueve al líder.
INFLUENCIAR __________________________________________________________________________ Son muchos los ejemplos existentes de grandes pensadores que se han decidido a ir más allá de la complejidad para descubrir las pautas subyacentes que permiten simplificar los procesos y nuestra comprensión de los mismos. Los siguientes son los que primeramente vienen a la mente: - Copérnico y Galileo, y el sistema solar. - Darwin y Russell Wallace, y la selección natural. - Einstein y la ecuación E = mc 2 . - Freud y la teoría del ello, el yo y el superyó. - Jung y las tipologías personales. - Myers y Briggs (siguiendo los pasos de Jung), y sus inventarios tipológicos. - Franklin, Crick y Watson, y el ADN. - Bandler y Grinder, y la PNL. - Clare Graves y su modelo emergente cíclico de doble hélice aplicado al desarrollo de los sistemas biopsicosociales adultos. - Beck y Cowan y su versión simplificada y más accesible del trabajo de Graves, conocida como el modelo de las “espirales dinámicas”. - Ken Wilber y su modelo teórico de los cuatro cuadrantes aplicable a todo.
MOTIVAR __________________________________________________________________________ Me resulta complicado asignarle unos sistemas de valores y de pensamiento a este relato. Pensándolo bien, la clave estriba en que el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una única cosa importante:
NARANJA: puede ser sumamente creativo y estratégico; trata de identificar la mejor de entre las muchas formas; quiere resultados y satisfacciones. Este sistema ha realizado muchas grandes contribuciones al planeta. Pero la otra cara del NARANJA es que también puede, al igual que el zorro, llevar sus ambiciones demasiado lejos y exceder sus posibilidades; puede complicarse la vida en exceso y obsesionarse con las tecnologías más sofisticadas allí donde sería absolutamente suficiente con la mera funcionalidad.
AMARILLO: es funcional; prefiere las soluciones sencillas y elegantes, que sean apropiadas y respetuosas con el planeta; este sistema de pensamiento trata de aplicar unos diseños naturales a los problemas más complejos; al igual que el erizo, el AMARILLO busca los principios organizativos que permitan preservar el hábitat y todo lo que éste contiene.
MI PROPIA FORMA DE VERLO __________________________________________________________________________ o o o o o o o o o
Sepamos qué negocio tenemos entre manos, cuál es nuestro objetivo. Concentrémonos, establezcamos unos objetivos claros. Aprendamos a distinguir lo que importante de lo que no lo es; no nos distraigamos. Comprendamos cuál es el papel y el objetivo que le corresponde a la creatividad. La creatividad tiene sus puntos fuertes y sus limitaciones. Reconozcamos los peligros del exceso de complejidad y el exceso de elaboración. Expongamos y manejemos las cosas de la forma más elegante y más sencilla que podamos –¡pero sin excedernos en la sencillez! Tratemos de identificar los principios organizadores subyacentes. Seamos conscientes de la totalidad del hábitat en el que obramos.
*** “Posiblemente”. Pasó un rato hasta que el joven mago se decidiera a decir: “No tenía la menor idea de que se pudieran aprender tantas cosas sobre el liderazgo a partir de las fábulas y de la filosofía. Y también siento curiosidad por otra cosa. Parece que el erizo tiene otra ventaja adicional más sobre el zorro. Tal vez por el hecho mismo de concentrarse en la única cosa verdaderamente importante, se me ocurre que podría estar más presente y distraerse menos que el zorro, razón por la cual también parece más consciente de lo que en realidad está sucediendo internamente de hecho”. “Mi joven amo, habéis venido a dar con una disciplina extraordinariamente exigente. Las personas que saben desarrollar el arte de estar realmente presentes en lo que sucede a su alrededor, logran cultivar con ello el halo que otras personas llaman presencia. Se vuelven más conscientes de ellos mismos, de lo que sienten y de lo que piensan internamente. También son más capaces de prestar atención a las muchas y diferentes cosas que se desarrollan a su lado. Extraen algunas claves [indicaciones, pistas]
del entorno; logran adivinar lo que piensan y sienten los demás, partiendo de las palabras que utilizan y de sus comunicaciones no verbales. “Y es por ello que sus intervenciones son más sabias, más profundas, más humanas y más precisas. A cambio, reciben confianza, lealtad, amistad y buena voluntad. Éstas son cosas que ningún dinero ni ningún poder puede comprar ni exigir de los demás. Poneos vuestras gafas de sol especiales. No os mováis. Permitidme que os lleve ahora a la Argentina de finales del siglo XX”.
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MÁS MAGIA DE LA METÁFORA Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar
INDICE DE RELATOS Relato 11 Relato12 Relato13 Relato14 Relato15 Relato 16 Relato 17 Relato18 Relato 19 Relato 20 Relato 21 Relato 22 Relato 23 Relato 24 Relato 25 Relato 26 Relato 27 Relato 28 Relato 29
Relato 11 Un afeitado apurado En la pequeña ciudad argentina de San Martín de los Andes, en el calor de uno de sus típicos veranos, un niño de siete años de edad, Manolo, se estaba recuperando de una operación relacionada con un tumor cerebral. El tratamiento evolucionaba adecuadamente, pero había sido la causa de que se le cayera todo el pelo. Por ello, cuando volvió al colegio al trimestre siguiente, Manolo se puso un gorro de lana para ocultar su conturbación. Naturalmente, sus compañeros de clase manifestaron su curiosidad por saber a santo de qué venía aquel gorro tan absolutamente fuera de tiempo y luego de hacerle algunas burlas a propósito del mismo, se lo quitaron. Cuando vieron lo que Manolo se estaba esforzando por esconder, también ellos se sintieron azorados y para disimular su propia confusión redoblaron sus burlas. Manolo se sintió lleno de vergüenza y al acabar las clases les suplicó a sus padres que no le hicieran volver más. Los padres trataron de darle fuerzas y ánimos de la mejor forma que pudieron. Le recordaron que su abuelo había sido un gaucho, que venía de una familia de gente fuerte y valiente, y que un hombre tenía el deber de comportarse como tal, de tomarse las cosas tal y como vinieran. También le recordaron que tenía el deber de ser un hijo bueno y obediente al que todavía le quedaban muchas cosas por aprender en el colegio. Y también le recordaron que sus compañeros de clase se acostumbrarían rápidamente a la situación y que pronto le volvería a crecer el pelo, largo, rizado, negro y brillante como solía tenerlo antes. A la mañana siguiente amaneció otro día de calor abrasador. Cuando la maestra entró en la clase la mayoría de los estudiantes ya habían llegado y estaban allí, mirando a Manolo e intercambiando miradas de complicidad y sonrisas furtivas. Manolo hubiera querido pasar totalmente desapercibido; que la tierra se abriera a sus pies y se lo tragara para siempre. La maestra saludó a los niños y entonces éstos se dieron cuenta de que también ella llevaba un gorro de lana propio del invierno. A continuación se lo quitó. La cabeza de la maestra apareció a la vista de todos tan afeitada y tan brillante como la misma luna. Se sentó en el pupitre al lado de Manolo y le echó el brazo por encima. Al acabar las clases aquel día, muchos de los otros niños fueron derechos a sus casas y les dijeron a sus padres que también ellos querían que les afeitaran la cabeza. A la mañana siguiente, la mitad de la clase llevaba la cabeza afeitada y al acabar la semana sólo dos niños del total de veinte todavía conservaban el pelo de la cabeza. La maestra había convertido la solidaridad en un juego nuevo y osado de expresión y afirmación de la propia personalidad y todos los niños habían decidido sumarse a la diversión. Se cortaron el pelo todos a la vez y a medida que volvía a crecerles, también su sentido del compañerismo y de la camaradería iba creciendo junto con él. Fuente primaria: Claudia Moraes Fuente secundaria: Zander, R., y Zander, B., The Art of Possibility [El arte de lo posible], Penguin
LIDERAR __________________________________________________________________________ A la maestra del relato le corresponden las cuatro casillas. A nivel personal, demuestra tener integridad y sensibilidad [awareness]. A nivel profesional, contribuye a modelar por imitación [she role-models] las conductas deseables de forma que todos puedan tomar parte y nadie tenga necesidad de quedar mal ni de sentirse mal por haberse comportado anteriormente como lo hizo. A nivel de grupo, ello le permite generar una cultura a la que todos quieren sumarse y en la que todos pueden madurar. La maestra va más allá de la diversidad y la diferencia para identificar lo que relaciona a las personas entre sí y lo que éstas tienen en común. Advierte lo que está sucediendo dentro del contexto del sistema social de la clase representado por la casilla de la infraestructura y reacciona al mismo de la forma oportuna y adecuada.
INFLUENCIAR __________________________________________________________________________ No hay nada que separe más a las personas que la percepción de cualquier diferencia. Los líderes excelentes son conscientes de esto y elegantemente van más allá de las diferencias con objeto de identificar aquellos rasgos y cualidades que tenemos en común y que nos unen. La maestra encuentra la forma de ofrecerle su solidaridad a Manolo sin tratarle con condescendencia ni enfrentarle con el resto de la clase. Ni Manolo ni los demás niños tienen ningún motivo para sentirse conturbados por su comportamiento. La maestra reestructura [reframe, reformula, redefine] el sentido que pueda tener la calvicie, suscitando la cuestión respecto de qué otra cosa podría significar. Gracias a la actitud [action] de la maestra, la calvicie deja de provocar extrañeza. En su lugar, la cabeza afeitada se convierte en un acto de afirmación personal, un gesto de solidaridad, una moda, un juego. Con ello, la maestra posibilita el que la clase pueda indagar en cuestiones tales como la compasión, la curiosidad y la diversión grupal.
MOTIVAR __________________________________________________________________________ Es probable que el relato tenga una repercusión en los siguientes estilos [styles] de valoración [valuing] y de pensamiento:
MORADO:
AZUL:
en razón de generar unos lazos de unión dentro del grupo, además de una sensación de seguridad
la maestra hace valer su autoridad natural y restablece el orden.
y protección [safety and security].
VERDE: la maestra recupera la sensación de armonía y de respeto mutuo dentro del grupo; se valora la pertenencia al grupo; nadie queda excluido, ni tampoco nadie se siente avergonzado ni humillado.
AMARILLO: valora los elementos en común más allá de la diversidad; el AMARILLO también sabe valorar y apreciar las soluciones elegantes, sencillas y funcionales, que sobrevienen de forma natural sin necesidad de alharacas [fuss], amenazas [fear] ni aspavientos [fanfare].
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
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La importancia de estar real y verdaderamente presentes en lo que pueda estar sucediendo a nuestro alrededor, y de reaccionar a ello de la forma más adecuada en relación con las personas implicadas. La fuerza que tiene el hecho de reestructurar [redefinir]: ¿Qué otra cosa podría significar? Los problemas y los conflictos se pueden abordar de una forma no directiva y sin necesidad de dar lugar a ningún enfrentamiento. Proporcionar información correctiva [feedback] a través de la conducta y del modelado. Proporcionar información correctiva [feedback] en base a concentrar la atención en los aspectos positivos. Proporcionar información correctiva [feedback] a nivel conductual [de lo que hacemos], y no al nivel de la propia identidad [de lo que somos]. La fuerza de predicar con el ejemplo [just walking the talk]. ***
“Posiblemente”, añadió Al Sayyid. Y a continuación: “La sutileza *lightness] del liderazgo de esta mujer me recuerda a la elegancia de la más exquisita de las alfombras voladoras, elevándose por los aires sin el menor esfuerzo”. *** “Ya tenemos otros seis relatos. ¿Qué es lo que me tienes preparado en esta ocasión para meditar?”. “Dado que hemos empezado a abordar el tema de la presencia, permitidme ofreceros un relato intemporal procedente de la India”, respondió Al Sayyid. “Se trata de una historia muy manida aunque no por ello haya perdido su fuerza. Dedicadle unos momentos a disfrutar de su diseño y de su sencillez, así como de su enseñanza”.
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Relato 12 Esta fresa está exquisita Un monje era perseguido por una jauría de lobos hambrientos hasta que llegó al borde de un abrupto precipicio. Al no tener otra alternativa, el monje dio un salto y se agarró con todas sus fuerzas de una rama pequeña pero consistente que había brotado en la faz del precipicio. El monje miró hacia abajo buscando la forma de salir de la situación, y vio que en el fondo del precipicio había un tigre que parecía muy hambriento. El tigre estaba mirándole con los ojos llenos de expectación, con una sonrisa de bienvenida y relamiéndose de gusto. Inmediatamente a continuación, el monje vio que también había brotado una mata de fresa al lado de la rama. Tenía una fresa grande, roja, suculenta y de lo más tentadora. Mientras se decidía a coger la fresa y llevársela a la boca, la rama finalmente cedió. Y mientras iba cayendo pensaba para sí mismo: “Esta fresa está exquisita”. Fuente general: tradición zen
LIDERAR ________________________________________________________________________________ No se puede interpretar ningún relato, salvo por lo que atañe a aquello que podría significar para cada uno de los lectores o de los oyentes en un determinado momento en concreto dentro asimismo de una determinada situación. Este relato en particular, al igual que sucede con otros muchos relatos, no se presta a una interpretación específica. Me llaman la atención la extraordinaria serenidad y presencia personal de que hace gala el monje. También hay que tener en cuenta su capacidad de concentrar totalmente la atención en aquello que está teniendo lugar en el momento presente, en el aquí y ahora, lo que a mi parecer es una de las cualidades del liderazgo, que estaría asociada a la casilla de las actitudes [las realizaciones prácticas] y habilidades profesionales. La necesidad [need] que tiene el monje de concentrarse en el interior es la consecuencia del hecho de percatarse de la crisis que está teniendo lugar en la casilla de la infraestructura.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________________ Una de las posibles formas de interpretar este relato sería el verlo como una metáfora sobre la condición humana. Vivimos en un mundo precario y frágil, lleno de dificultades y peligros. Y a pesar de todo ello la vida también está llena de belleza y de cosas maravillosas. ¿Hacia dónde debemos dirigir nuestra atención? ¿Cómo podemos aprender a valorar las cosas tal y como son? El único momento en el que podemos [la única ocasión que tenemos de] hacer algo semejante es en el momento actual [en el presente]. No existe ningún otro momento, a excepción del ahora. El
pasado es una forma de codificar lo que pensamos que ocurrió. El futuro es un constructo imaginario sobre la base de nuestras experiencias pasadas. En los momentos de crisis, es necesario dejar a un lado cualquier otra distracción y concentrarnos única y exclusivamente en la labor que tenemos por delante.
MOTIVAR ________________________________________________________________________________ Los siguientes sistemas de valores y de pensamiento pueden mostrarse receptivos a las enseñanzas contenidas en este relato: MORADO:
ROJO:
el monje apenas se destaca del mundo natural en el que habita.
hay algo de heroico en la resolución y en la determinación que demuestra tener el monje.
VERDE: el monje transmite la impresión der ser uno [to be at one with, de concordar plenamente] con su [el] universo.
AMARILLO: le resulta fácil entrar en este estado “dinámico” [flow, fluido, por oposición a estático] de completa absorción con objeto de concentrar la atención en lo que hay [tiene] que hacer.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________________ -
¿Qué representa la fresa para mí, en mi propio caso? ¿Qué representa la fresa para ti, en tu propio caso? ***
“Sin comentarios. Ya veis, mi joven amo, que se puede extraer una enseñanza del más sencillo de los relatos, al igual que los dibujos más sencillos de las más raídas de las alfombras también pueden eventualmente arrojar alguna luz sobre los hilos más sutiles del sentido que tenía en mente su tejedor”. “Puede que este relato te parezca sencillo”, dijo en tono de desdén el joven mago, “pero para mí es el relato más complicado de los que llevamos vistos hasta este momento. Cuanto más pienso en él, menos seguro me siento de mis propias interpretaciones”. “Y otro tanto sucede con las alfombras tejidas con gran habilidad. Contemplado a un nivel superficial, el diseño puede parecer simple. Pero el arte del tejedor atrae la mirada en dirección a la complejidad subyacente. Mirad detenidamente los trece ribetes que llevo tejidos en torno a los bordes. Cada uno de los dibujos geométricos tiene un sentido y un significado distinto. Lo que parece simple, puede ser complejo. Lo que parece complejo, puede dar paso a unas verdades muy sencillas”.
“Esto era lo que estábamos discutiendo después del relato del zorro y el erizo. Han existido grandes pensadores, los mejores en su ámbito, que han sabido ir más allá de la complejidad con objeto de descubrir las pautas subyacentes que simplifican nuestro concepto [la concepción que tenemos] de los procesos naturales. “Por esta misma razón, además de venir asignando banderas de colores en la sección correspondiente a la ‘motivación’ para representar los distintos sistemas de valores y de pensamiento, también he estado sacando partido de tu biblioteca y repasando la investigación que pueda haber detrás de todo ello. Tengo la impresión de que el modelo de los sistemas de pensamiento y de valores conocido como las ‘espirales dinámicas’, sobre el que se basan mis banderas de colores, ha realizado una aportación enorme a mi forma de entender la complejidad”. “De hecho, mi joven amo, los conceptos vertidos en este modelo le serán de utilidad a cualquiera que pretenda dominar el arte del liderazgo, los valores [morales] y el cambio. Razón por la cual pienso que ha llegado el momento de profundizar en vuestro conocimiento acerca de las espirales [dinámicas, la dinámica en espiral] así como de los diferentes sistemas de valores y de pensamiento. Poneos, pues, las gafas de sol y sujetaos bien: vamos a dar un paseo por el interior de un libro. Vamos a tener ocasión de conocer a seis personas muy diferentes entre sí, procedentes de muy distintas partes del mundo, y con unos sistemas de pensamiento y de valores asimismo muy distintos. Cada uno de ellos representa un sistema de pensamiento diferente, del MORADO al AMARILLO. Lo único que tenéis que hacer es formularles una pregunta muy sencilla y prestar atención a lo diferentes que son sus respuestas”. “¿Cuál es la pregunta?”. “Aquella que dio pie al primero de nuestros relatos: ‘¿Qué sentido tiene la vida?’ *¿Cuál es la finalidad o el objetivo de la vida?]. Y a medida que vayáis escuchando las respuestas de estas seis personas, también podéis preguntaros: ‘¿Cómo respondería yo a esta misma pregunta?’, ‘¿Con cuál de las opiniones de estas seis personas me siento yo relacionado y coincido más?’. ¿Preparado para adentrarnos en un libro que trata sobre el mundo?”.
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Relato 13 Vuelo en alfombra mágica 1
Volando en dirección al oeste partiendo desde la India, Al Sayyid y el joven mago atravesaron el Océano Índico, sobrevolaron Arabia Saudí y el mar Rojo, y una vez llegados al Nilo tomaron rumbo al sur. Pasaron volando a gran altura sobre Luxor y el valle de los Reyes, bajando por el valle de la Hendidura, hasta que comenzaron a descender velozmente para hacer su primer escalada en un valle rural de Bophuthatswana, en Sudáfrica. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. M ORADO El chamán* (MORADO) El joven mago estaba sentado delante de un chamán de mediana edad, un hombre de aspecto resplandeciente vestido con pieles de animales y collares de abalorios. El chamán era un hombre importante dentro de la aldea: un hombre que hacía y deshacía hechizos, que podía hablar con los antepasados e interpretar las conchas y los huesos de cauri arrojados al azar. Tenía unos conocimientos prodigiosos acerca de antiguos remedios a base de hierbas, que solía preparar tomando los ingredientes de los arbustos y plantas de la región. “¿Qué sentido tiene la vida?”, le preguntó el joven mago. “Agradar y aplacar a los espíritus”, respondió el chamán, con una cierta vacilación. No estaba totalmente seguro de la tribu o el clan de la que pudiera proceder el joven. “Honrar a nuestros antepasados, pues continúan estando con nosotros ahora y siempre. Vivimos para nuestras gentes, para apoyarnos y darnos fuerzas los unos a los otros. Somos conscientes de lo que somos, y de lo que no somos”. El joven mago le dio las gracias y manifestó sus deseos de que la buena fortuna les siguiera sonriendo, a él y a todo su clan. Al Sayyid procedió en muy poco tiempo, volando a gran altura sobre la sabana en dirección oeste, pasando por la reserva de Etosha en Namibia y cruzando el Atlántico, después hacia el norte desde Recife en el litoral brasileño, bordeando las islas caribeñas y subiendo a lo largo del litoral oriental de Estados Unidos; hasta divisar los encumbrados contornos de la ciudad de Nueva York.
* N. del T.: Songoma en el original inglés, esto es, el equivalente del hechicero, brujo o curandero tribal (también, por extensión, conocido como chamán) en la tribu neoafricana de los songo, radicada principalmente en Angola.
Antes de que pudiera darse cuenta, el joven mago estaba sentado en un vagón de metro lleno de pintadas y traqueteando a toda marcha mientras discurría por debajo de las calles de la Gran Manzana. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. R OJO El muchacho de la calle (ROJO) El joven mago estaba sentado frente a un muchacho de la calle de aspecto marginal. Vestía una chaqueta de cuero muy cutre y unos vaqueros, y miraba al joven mago con un gesto frío y severo. Un tanto conturbado, el joven mago formuló la pregunta. “Eso no tiene nada que ver con ninguno de tus malditos asuntos”, respondió con brusquedad el muchacho de la calle. Miró al joven mago de arriba abajo para comprobar si llevaba algún arma o acaso era un secuaz de alguna banda rival. Pero viendo que parecía bastante inofensivo, finalmente se decidió a contestar: “Bueno, te lo voy a decir porque me lo has preguntado. Pero escúchame bien, ¿me oyes? La vida es una mierda. Tienes que estar tú mismo vigilándote el pellejo, porque nadie más lo va a hacer por ti. Se puede comprar a todo dios, y todo dios tiene un precio. Y si necesitas algo, más vale que te lo busques por tu cuenta. Ponte a ello, y cuanto antes mejor, porque mañana es posible que estés muerto. El que me toque las narices, me las paga. Eso es lo que hay. El que te diga otra cosa, está de la olla. ¡Lo único absolutamente que me interesa de ti es que me demuestres un poco de respeto!”. El joven mago no se detuvo demasiado en dar las gracias y se sintió muy aliviado de que Al Sayyid procediera a despegar rápida y suavemente. La siguiente escala del viaje era breve, una pequeña parada en dirección oeste a lo largo del río Hudson. El joven mago disfrutaba ahora de una mejor comprensión de dos sistemas distintos de valores. Pensaba en el muchacho de la calle y tenía que admitir que, a pesar de que vivía en un mundo deprimente, parecía estar bastante adaptado a su entorno. A lo lejos, el joven viajero se percató de los acordes de una marcha militar mientras que Al Sayyid aterrizaba suavemente en el patio central de la academia militar estadounidense de West Point. El joven mago vino a parar justo debajo de una estatua del general Douglas McArthur. Sobre el pedestal de mármol aparecían escritas las palabras DEBER, HONOR, PATRIA en grandes letras mayúsculas.
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A Z UL El cadete del ejército (AZUL) El joven mago se encontraba de pie delante de un hombre joven que parecía tener aproximadamente su misma edad, un cadete de unos diecisiete años de edad y un color de cara muy saludable, e inmediatamente le formuló la pregunta. Con una voz llena de certidumbre y convicción, el cadete respondió: “Señor, la vida tiene el sentido de servir a una llamada más elevada que trasciende a todas las demás. Se puede ver escrito en este mármol y es mi religión. Lo aprendí de mis padres, y también lo aprendí en el colegio. Es la herencia de nuestra nación. Y créame, señor, estoy dispuesto a defenderla y a sacrificar mi vida por ella si llegara el caso. Es voluntad de Dios que nos consagremos a difundir la libertad y la democracia por todos los rincones del mundo. ¡Dios bendiga a América!”. El cadete se puso en posición de firme y realizó un saludo enérgico y solemne. Mientras Al Sayyid se elevaba a gran altura por encima de los Grandes Lagos, el joven mago reflexionaba sobre la oportunidad que acababa de tener de profundizar en otro de los sistemas de valores y de pensamiento. Tomaron rumbo al Polo, atravesando Canadá y después sobrevolando Alaska, pasando por los poblados esquimales de iglús. Mirando hacia abajo, al joven viajero le pareció encontrar ciertas similitudes con el chamán, pero ¡qué diferentes eran las vidas de los esquimales de las visiones que tenían del mundo el muchacho de la calle y el cadete del ejército! Bajaron por la costa de Japón, pasaron Hong Kong y las islas Filipinas, y giraron en dirección al oeste para aterrizar de un golpe en una acera de Singapur, muy concurrida pero limpísima, a la entrada del Club Raffles. Apareció el siguiente personaje, un “yuppie” asiático.* Elegante y con un traje inmaculado de Armani, bajó de su porsche boxter, le extendió las llaves al empleado del servicio de aparcamiento a cargo del hotel y estrechó cálidamente la mano que le ofrecía el joven mago. El viajero advirtió al instante el reloj Rolex y el anillo Cartier.
_________________________________________________________________________ * N. del T.: El calificativo de yuppie corresponde a la abreviatura de young upwardly mobile professional, esto es, “profesional joven y emprendedor”, “dinámico”, “que va en alza o al alza”, en el sentido de “a más”, siguiendo una trayectoria o un movimiento ascendente.
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N ARANJA El empresario (NARANJA) El joven mago sorbía su zumo de frutas tropicales mientras el empresario saboreaba su coñac Otard gran reserva. El joven volvió a formular la pregunta y una vez más recibió una respuesta absolutamente diferente. “Las cosas están de la siguiente manera. El mundo es mi ostra [Tengo el mundo a mis pies]. La dificultad estriba en hacerse con las mejores perlas, venderlas obteniendo una ganancia y a continuación lanzarse a por otras todavía más grandes. Tenemos que disfrutar al máximo lo que la vida nos ofrece y no olvidarnos jamás de que no podríamos hacer nada semejante sin contar con nosotros mismos. Tenemos que confiar en nuestra propia razón, nuestras capacidades lógicas y nuestro juicio lógico, porque esto y no otra cosa es lo que verdaderamente cuenta en realidad. Mi credo consiste en trabajar mucho y apostar fuerte. Existen sus riesgos, obviamente, por supuesto que los hay, pero eso es justamente lo que nos mantiene a los jugadores enganchados. Y ahora, por favor, tendrá que disculparme, tengo que asistir a una teleconferencia con algunos colegas de Hong Kong, Mumbai [Bombay] y San Francisco”. Después de acabarse su zumo de frutas y de haber tenido ocasión de vislumbrar otra visión diferente del mundo, el joven mago volvió a ponerse sus gafas de sol. Mientras sobrevolaban a gran altura los países de Oriente Medio, el joven reflexionaba acerca de lo que podría haber sido de aquel muchacho de Nueva York en el caso de haber estado forrado de petrodólares en lugar de tan sólo una navaja plegable, y también en lo similar que parecía la mentalidad de algunos mulás* islámicos y la visión del mundo que tenía el cadete del ejército. Ambos parecían estar absolutamente convencidos de que la suya era la única opción correcta y verdadera. Y al parecer ambos pensaban también que Dios estaba indudablemente de su lado. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. V ERDE La activista social (VERDE) La vista del Big Ben y el sonido de sus campanadas confirmó que eran las doce del mediodía en Londres.
_________________________________________________________________________ * N. del T.: Del árabe mulah, esto es, el santón musulmán chií, especialmente erudito en teología o derecho islámicos.
El joven mago se encontró sentado en unas escaleras en Trafalgar Square justo en medio de una ruidosa manifestación en favor de los derechos humanos. A su lado había una joven que parecía muy firme y decidida. Vestía un abrigo de tela de lana basta y un sombrero de punto también de lana. Llevaba docenas de insignias de protesta cosidas a la mochila, dentro de la cual habían unos bocadillos orgánicos [esto es, con ingredientes procedentes de la agricultura biológica] y algunos libros muy manoseados que versaban sobre las injusticias sociales y los problemas internacionales. El joven viajero formuló su pregunta. La muchacha le miró con una profunda seriedad. “Qué pregunta tan extraordinariamente interesante. Te voy a decir lo que pienso y a continuación serás tú el que compartas tus opiniones conmigo. La vida tiene que ver con los demás y con la necesidad de comprometerse con algo; con el hecho de comprender la necesidad de disfrutar de una comunidad y de una armonía. Todo ello se reduce –en última instancia– al amor. Tenemos la obligación de dejar atrás [superar, abandonar] el materialismo, la codicia y la desigualdad tan espantosas, que están acabando con nuestro planeta. Tenemos que frenar la competitividad y el capitalismo, si queremos preservar la humanidad. Tenemos que fomentar la justicia y la paz en todos los rincones del mundo. Y bien... ahora te toca hablar a ti...” Pero antes siquiera de que el joven mago hubiera podido pensar en desarrollar una respuesta que demostrara la oportuna sensibilidad, al tiempo que se ajustara cuidadosamente a la necesaria dosis de corrección política, Al Sayyid ya estaba impacientemente volviendo a tirar de él, que ahora contaba con otro sistema más de valores en el bolsillo, con objeto de conducirle e dirección al último destino de su “agenda global”. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….
A MARILLO El vigilante de un parque natural (AMARILLO) El joven mago reconoció la ruta. Se trataba nuevamente del valle de la Hendidura, y al poco estaban descendiendo de golpe en una reserva de caza de Tanzania. El joven estaba sentado en un tronco al lado de un vigilante que estaba preparando un chai, que era el té propio de la región, en un fuego al aire libre. Lo que saltaba a la vista inmediatamente era lo funcional y lo sencillo que parecía ser todo lo relacionado con este hombre. No había nada de ornamental o superfluo. Desde el uniforme caqui que llevaba puesto al todo terreno que le servía de transporte, había en él una ausencia total de cualquier adorno o fruslería. No había marcas de diseño, ni conciencia alguna de tener que dar una imagen “correcta”. El joven mago advirtió inmediatamente la sinceridad y la franqueza que emanaban de este hombre. Razón por la cual decidió ir directamente al grano y proceder a formular su pregunta.
El vigilante pareció meditarlo durante un momento antes de responder. “Bueno, lo acabo de pensar y me parece que no tengo nada espectacular que revelar. Pero sí puedo decir que extraigo una enorme sensación de satisfacción del hecho de trabajar para salvar y preservar nuestro hábitat natural. Por este motivo, supongo que el elemento nuclear dentro de mi sistema de creencias es que tenemos que darle gracias a la vida y respetarla tal y como es. Ello incluye asimismo además el tratar de comprender y descubrir que todo absolutamente está relacionado con todo lo demás. Que la naturaleza sigue su propio curso y su propio ritmo, del cual nosotros los seres humanos no somos más que una pequeñísima parte”. Fuente primaria: Don Beck y Chris Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), el liderazgo y el cambio], Blackwell …………………………………………………………………………………………………………………………………………… *** “Y bien, mi joven amo, eso es todo por el momento. ¡Posiblemente! ¿Qué es lo que habéis aprendido de nuestra gira relámpago por estas seis cosmovisiones tan diferentes entre sí? Siento curiosidad por saber cuál de estas actitudes os ha conmovido más profundamente. ¿Una sola de ellas en concreto, o tal vez más de una? ¿Cuál de ellas os pareció que ofrecía las respuestas adecuadas, las mejores contestaciones? ¿Y ello por qué razón? ¿O tal vez os pareció que todas ellas tenían el mismo valor?”. “Todas ellas tienen ciertamente una aportación que realizar, y por mi parte tengo algunas preguntas que me gustaría formularte cuanto antes. Pero lo que más me impresiona es lo siguiente. Que cada uno de los sistemas de valores y de pensamiento viene a consistir esencialmente en una serie de estrategias específicas de afrontamiento concebidas con objeto de abordar unas circunstancias externas en particular. ¿No es así?”. La respuesta de Al Sayyid consistió en enrollarse totalmente y acto seguido volver a extenderse nuevamente. El joven mago abrió su block de notas y su lápiz se puso a escribir como por arte de magia:
LIDERAR _________________________________________________________________________ Mi viaje a los seis diferentes lugares y el encuentro con seis personajes con unas visiones tan diferentes del mundo, ponen de relieve la relación existente entre el uso que hacen las personas de sus cualidades internas (personales), de sus normas culturales (grupales) y de sus comportamientos [behaviours, sus
realizaciones prácticas] y habilidades (profesionales), con objeto de configurar unas estrategias de afrontamiento que les permitan abordar los distintos problemas y dificultades a los que les enfrenta su entorno exterior (la infraestructura). INFLUENCIAR Y MOTIVAR _________________________________________________________________________ Para influenciar y motivar a los demás es necesario acoplarse a [to meet them in, salir a su encuentro, confluir o coincidir con ellos en] su visión del mundo. No pretendamos imponer nuestra propia cosmovisión, salvo en el caso de que queramos tropezarnos con una serie de resistencias y de hostilidades.
LAS ESPIRALES DINÁMICAS _________________________________________________________________________ Algunas de las notas que tomé a partir de mis lecturas: -
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Los diferentes sistemas de pensamiento y de valores van de menor a mayor complejidad. La complejidad a nivel de pensamiento está directamente relacionada con la complejidad del entorno. La complejidad tiene valor únicamente cuando es útil y apropiada. Cada uno de los sistemas incluye y trasciende a todos los sistemas anteriores. Cada uno de los sistemas enseña los “códigos” necesarios para progresar en dirección al sistema siguiente. Ninguno de los sistemas es en sí mismo “mejor” que ningún otro; la adecuación de un sistema a las condiciones externas del momento constituye el factor más importante. Cabe esperar, en términos generales, que el pensamiento más complejo sea más eficaz que el pensamiento menos complejo. Los sistemas no describen distintos tipos de personas, sino distintas formas de pensar que tienen las personas. Cada uno de los sistemas puede tener [incluir] características tanto “sanas” como “insanas”. Actualmente son ocho los sistemas de pensamiento y de valores; se irán desarrollando más sistemas a medida que vaya creciendo la complejidad de nuestro entorno.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ - Nuestra forma de pensar y de valorar las cosas se deriva de nuestra forma de abordar nuestras circunstancias externas.
- La naturaleza humana tiene la capacidad de desarrollarse y evolucionar de un sistema de valores y de pensamiento a otro. - Los sistemas no son “mejores” unos que otros; tan sólo difieren en el hecho de adaptarse a la forma de responder a unas condiciones externas diferentes. - Los sistemas son interdependientes y están relacionados entre sí, siguiendo una progresión natural. En la naturaleza existe una evolución en dirección a una mayor complejidad que va desde el átomo, la molécula, la célula, el organismo, el ecosistema y la biosfera hasta llegar al universo. Otro tanto sucede con los distintos sistemas de valores y de pensamiento. - Si destruimos las células (menor complejidad), destruiremos los organismos (mayor complejidad). Todos los sistemas dependen de la salud de los sistemas restantes. - La comprensión de estos diferentes sistemas nos brinda una forma natural de liderar, influenciar y motivar a las personas centradas en torno a los mismos. *** “Posiblemente, Ahora bien, hay algo que me gustaría que me explicaseis, mi joven amo, sobre la base de vuestra investigación. ¿Por qué, si son ocho los sistemas, habéis venido asignando hasta el momento únicamente seis banderas de colores?”. “De acuerdo con la investigación, el BEIGE corresponde principalmente a las situaciones de [profunda] dependencia tales como, por ejemplo, cuando las personas están muy enfermas o gravemente heridas, son drogodependientes, no tienen hogar o están viviendo un duelo muy profundo. Por esta razón, el BEIGE es un estado transitorio y probablemente sean pocas las personas que vivan centradas en torno a dicho sistema. El BEIGE tiene que ver con la supervivencia al nivel fisiológico más elemental. “El octavo sistema, el TURQUESA, esta únicamente empezando a aparecer tímidamente en el mundo. Son todavía poquísimas las personas del planeta que han logrado desarrollarse hasta acceder a este nivel de complejidad, razón por la cual considero que queda fuera del alcance de esta investigación”. “Dijisteis que queríais hacerme algunas preguntas”, dijo Al Sayyid retomando uno de los cabos que habían quedado sueltos. “Pues sí. Me gustaría saber algo más acerca del modo en que las personas cambian de sistema. Y por qué unas personas reciben el cambio con los brazos abiertos en tanto que otras se resisten al mismo”. “Una cuestión ciertamente muy importante que los líderes deben abordar. De acuerdo con mi experiencia, la mayoría de las personas se deciden a cambiar únicamente cuando necesitan hacerlo y advierten el sentido que el cambio pueda tener dentro del contexto de sus propios sistemas de pensamiento. Las personas que pretendan dirigir [to
manage] el proceso de cambio, tendrán que aprender a generar disonancia de diversas formas, con objeto de que las personas implicadas puedan querer esforzarse por cambiar debido a sus propias razones y de la manera que les sea propia”. “¿Y cómo se las arregla uno para generar disonancia, como tú dices?”. “Metafóricamente hablando, de la siguiente forma”.
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Relato 14 Generar disonancia Cierta tarde un anciano campesino iba paseando por un camino rural. Miró en dirección a un prado y vio a un grupo de mujeres jóvenes bañándose desnudas en una charca. Las mujeres se percataron de la presencia del anciano prácticamente al mismo tiempo que él advirtió la presencia de ellas. Una de las mujeres gritó: “No vamos a salir del agua hasta que no te vayas”. Y el campesino respondió: “Ah, pero yo no he venido aquí para ver a ningunas damas bañándose desnudas, ni correteando por los prados como Dios las trajo al mundo”. “He venido exclusivamente a darle de comer al caimán”.
Fuente primaria: Alain Haggar
*** El joven mago no se esperaba esto de Al Sayyid. Se sintió un tanto desconcertado. Pero tomó nota de la observación. Y en su block de notas escribió lo siguiente:
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
Le llamamos “generar disonancia” al arte de introducir algún que otro “caimán” en las vidas de los demás. Los líderes necesitan introducir algún que otro “caimán” con el fin de poder generar el potencial [necesario] para el cambio. Los “caimanes” tienen que ser apropiados al contexto, la situación y los sistemas de valores de las personas implicadas. Los líderes tienen que pensar creativamente y salirse más de los modelos compartimentalizados [more outside the box]. Una anécdota sencilla y humorística puede tener tanto peso y tanto sentido, tanta claridad y tanta fuerza como una anécdota más larga y pretendidamente más seria.
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“Posiblemente”. El joven mago se echó a reír, “Y evidentemente el cambio no siempre será tan fácil”. “Por supuesto. Hablando en términos generales, supone un error pensar que se puede imponer ningún cambio sin que ello genere una serie de consecuencias. Y más concretamente, cuando los proyectos de cambio no han sido convenientemente adaptados, de manera que se ajusten a los valores de la gente o bien a sus condiciones prevalecientes. Vendría a ser algo así como usar un flamante hilo de nailon para zurcir un roto en una alfombra de lana desvencijada. De hecho, los cambios mal planificados [insuficientemente meditados], o los que se aplican (en el mejor de los casos) sin conocimiento, y (en el peor de los casos) bajo coacción, pueden acarrear graves consecuencias”.
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Relato 15 Estrategias de afrontamiento Una mujer tenía la costumbre de sacar a pasear a su perro unas dos veces al día por el parque de su lugar de residencia. Una vez advirtió la presencia de un capullo de crisálida que colgaba de la rama de un arbusto. La mujer se puso a pensar para sus adentros cuánto tiempo faltaría para que pudiera salir la mariposa. Cierto día vio que había aparecido una pequeña abertura, y se quedó observando fascinada durante varias horas cómo luchaba la mariposa por salir a la luz. Al cabo de un rato, los progresos de la mariposa parecieron perder velocidad y a continuación cesó toda señal de movimiento. Se diría que la mariposa se hubiese quedado rendida por el esfuerzo. Razón por la cual la mujer se decidió a ayudarla. Se sacó del bolso unas tijeras para las uñas y cortó el capullo de punta a punta. La mariposa salió fuera con facilidad, pero la mujer se dio cuenta inmediatamente de que algo iba mal. La mariposa estaba a medio hacer. El cuerpo era demasiado grande y las alas demasiado pequeñas. La mujer pensó que sería algo que se corregiría pronto por sí solo, pero no fue así. Lo único que pudo hacer la mariposa fue arrastrarse de acá para allá con el cuerpo hinchado y las alas arrugadas. Jamás llegó a volar y al poco tiempo murió. Lo que esta mujer no llegó a captar fue el marco más amplio en el que se desarrollaban los acontecimientos. Dio por sentado que la amabilidad, la compasión y la aceleración del proceso contribuirían a mejorar el desarrollo de la mariposa. No comprendió que la restricción impuesta por el capullo y el esfuerzo requerido para que la mariposa pudiera abrirse paso a través de la minúscula abertura era la forma que tenía la naturaleza de forzar el desplazamiento de los fluidos del cuerpo a las alas. Únicamente cuando la mariposa hubiera tenido ocasión de pasar por este proceso a su debido tiempo, estaría en condiciones de salir al exterior y alzar el vuelo. Fuente original desconocida *** LIDERAR _________________________________________________________________________ Las condiciones infraestructurales en las que vivimos (cuadrante inferior derecho) requieren unas estrategias apropiadas para poder navegar con seguridad a través de [sortear hábilmente] las dificultades y los conflictos que tengamos que afrontar. La calidad de las estrategias de afrontamiento que desarrollamos cada uno de nosotros sin excepción está directamente relacionada con la calidad que a su vez generamos [generate, desarrollamos] en cada una de las casillas restantes (personal, profesional y grupal).
Pero en este relato la persona con más poder ignora lo que el otro necesita con objeto de sobrevivir y de alcanzar sus objetivos. Metafóricamente hablando, su actuación profesional [su intervención práctica, a nivel conductual y manifiesto], sobre la base de su sistema de valores de “salvar” a los débiles y a los que luchan por abrirse camino –a pesar de estar movida por las mejores intenciones– resulta ser en última instancia desastrosa. Semejante choque de valores en la casilla grupal, expresado metafóricamente en este caso como un choque entre salvar y luchar por abrirse camino, generará un liderazgo ineficaz.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El relato pone de relieve la forma como no debemos pretender ejercer ninguna influencia. La falta de conocimiento, la falta de conciencia de las necesidades reales y subyacentes del otro, al margen de lo impecables que sean nuestras intenciones, pueden ser fatídicas. Nadie absolutamente sale GANANDO nada en esta situación.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ La mariposa puede representar a cualquiera de los sistemas de pensamiento y de valoración. A este respecto, cada uno de los sistemas tiene su propia forma de pasar por los procesos de cambio. Y la mayoría de las veces dichos procesos implicarán una sensación de malestar [de incomodidad] y una lucha por abrirse camino. En los momentos en que las personas están pasando por un proceso de cambio, los líderes tienen que saber identificar cuándo estas personas necesitan luchar ellas mismas [por sí solas] para abrirse camino, cuándo necesitan apoyo y cuándo necesitan una combinación de ambas cosas. El cambio suele requerir un tiempo, y también suele implicar un desplazamiento de un sistema de valores a otro sistema distinto. La cuestión esencial es cómo motivar a las personas para que quieran cambiar de forma natural dentro del contexto de sus propios sistemas de valores, así como también de un sistema a otro.
MORADO: responde favorablemente a los rituales y a la posibilidad de hacer sacrificios por el bien del grupo.
ROJO: responde favorablemente a las pruebas [trials, demostraciones] de fuerza y a los retos heroicos.
AZUL: responde favorablemente a las pruebas [tests] de lealtad y de carácter.
NARANJA: responde favorablemente a la posibilidad de demostrar la propia iniciativa y lo que uno es capaz de lograr.
VERDE:
AMARILLO:
responde favorablemente a los procesos compartidos y colectivos de toma de decisiones; este sistema es también el más propenso a querer “salvar” a los demás.
responde favorablemente a las distintas formas de desarrollar y aumentar los conocimientos y la propia capacidad.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
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El cambio y la lucha por abrirse camino son naturales e inevitables. Cuando las estrategias de afrontamiento que hayamos podido desarrollar demuestran no ser suficientes para hacerle frente a las condiciones actuales y al creciente aumento de la complejidad, el cambio se vuelve absolutamente necesario. El cambio requiere normalmente el uso de unas modalidades más complejas de pensamiento con objeto de poder desarrollar nuevos conocimientos y estrategias, además de tomar conciencia de que las cosas son ahora... diferentes. “Salvar” a los demás puede impedir o inhibir el aprendizaje que únicamente su propia lucha por abrirse camino les puede enseñar.
*** “Posiblemente”. “Fue Heráclito, según creo”, dijo el joven mago, “el que hace unos dos mil quinientos años dijo: ‘No es posible bañarse dos veces en el mismo río’, queriendo decir con ello que el cambio es constante y siempre está presente. ¿Pero acaso implica ello que el cambio y la complejidad fluyen únicamente en una sola dirección?”. “Mi joven amo, viajemos unos diez años hacia adelante a través del tiempo y vayamos a visitar a aquellas seis personas a las que conocimos no hace mucho. Veamos de qué modo les han cambiado el tiempo y la experiencia, o –por decirlo de otra forma– si ellos mismos han experimentado algún cambio”.
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RELATO 16 Vuelo En Alfombra Mágica 2 Las mismas seis personas (diez años después) Cuando volvieron del viaje, el lápiz escribió lo siguiente en el block de notas del joven mago: N ARANJA Movimiento ascendente M ORADO El chamán (pasados diez años) El chamán ha avanzado. Ha sabido aprovechar las oportunidades que se han presentado en la nueva nación pluralista de Sudáfrica después de las primeras elecciones democráticas. Ahora es el propietario de una pequeña cadena de farmacias que venden medicamentos tanto tradicionales como occidentales. Se diría que ha dejado atrás muchas de sus antiguas creencias y prácticas animistas y místicas. Pero tampoco podemos estar totalmente seguros de lo que suceda en la trastienda. Es posible que haya muchas zonas que soliciten servicios chamánicos, los cuales se podrían satisfacer perfectamente por un precio razonable. A Z UL Movimiento ascendente R OJO
El muchacho de la calle (pasados diez años) También aquí se ha producido un cambio. El chico malo de la calle se ha convertido en un evangelizador militante de ciudad. Se ha convertido a Alá y ahora predica un único mensaje fundamentalista acerca de los castigos del infierno. Hay algo de severidad puritana en su forma de vida y en la adhesión a su estilo único islamista. Algunos de sus antiguos amigotes de la banda son ahora sus guardaespaldas, y se pasean por Manhattan en una gran limusina blanca con cristales ahumados. Está totalmente convencido de que ha sido llamado por una autoridad más elevada para difundir la Verdad, y está dispuesto a enfrentarse con todo aquel que se atreva a oponerse a ello. A Z UL sin cambios
El cadete del ejército (pasados diez años) El cadete se graduó en la academia militar y participó en diversas operaciones “pacificadoras” en distintas partes del mundo. Actualmente ya no está en el ejército, pero continúa siendo fiel a sus valores. Aunque, todo hay que decirlo, también estos valores se han suavizado un tanto, y el antiguo cadete es ahora decano en una pequeña academia militar privada de Virginia. Se ha vuelto menos rígido y más realista, pero sigue manteniendo su disciplina y su espíritu de cruzado. Su devoción a sus elevados principios continúa prácticamente intacta.
V ERDE Movimiento ascendente N ARANJA
El empresario (pasados diez años) El antiguo yuppie asiático ha dejado atrás la gran vida y el ritmo frenético. Se acabaron los trajes de Armani, los coches fabulosos y las bebidas prohibitivas. Actualmente lleva trabajando un tiempo como voluntario en una zona pobre de Negros, una de las muchas islas del archipiélago de Filipinas, en un proyecto a gran escala en favor de los derechos humanos. Ahora está mucho más relajado y es más indolente. Se acabó el ansia de ascender y las ambiciones de llegar a lo más alto. Según sus propias palabras: “Soy otro hombre. Estoy empezando a descubrir lo que significa ser persona. Aquellas tres operaciones de corazón me abrieron totalmente los ojos; no hay dinero en el mundo para pagar la calidad de vida que da esta paz anímica”. N ARANJA Movimiento descendente V ERDE
La activista social (pasados diez años) Qué ironía. En aquella misma manifestación en la que conocimos a la activista social, un director artístico de una modernísima agencia de publicidad que pasaba por allí vio sus maravillosos dibujos hechos a mano. Ahora es una ejecutiva de una próspera compañía de relaciones públicas y disfruta de su BMW, su ropa de diseño, su vivienda a la última en Islington y su estilo de vida asociado al lujo. Sus antiguos amigos activistas ya no le hablan. Dicen que se ha vendido al sistema materialista. Se sienten traicionados. Pero a ella se la trae floja y ha optado por rodearse de unos amigos más simpáticos [en español,
en el original inglés] que están mucho más a tono con la “realidad”. La mochila ha sido sustituida por un maletín Louis Vuitton. A MARILLO
El vigilante del parque natural (pasados diez años) Desgraciadamente, el vigilante del parque natural murió hace algunos años. Fue enterrado con una ceremonia muy sencilla, siguiendo sus propios deseos, en una tumba anónima en el corazón de la reserva. El vigilante descansa en la ladera de una colina bajo la firme protección de un baobab. Sus compañeros dicen que se mantuvo fiel a sus principios durante los últimos años de su vida, totalmente comprometido con la idea de los sistemas ecológicos naturales, al tiempo que abogando por unos estilos de vida mucho más sencillos. Menos es más, como decía él. Gentes procedentes de todos los estratos sociales –de diferentes tribus, ocupaciones y culturas– acudieron a su ceremonia de despedida debido al auténtico respeto que les inspiraban sus contribuciones. Fuente primaria: Don Beck y Chris Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change [Las espirales dinámicas: el arte de ser un maestro en el ámbito de los valores (morales), el liderazgo y el cambio], Blackwell
*** LIDERAR _________________________________________________________________________ Las cuatro casillas aparecen representadas de diferentes formas en las breves apariciones de los distintos personajes. Los cambios en cualquiera de las casillas podrían desencadenar cambios en las otras casillas restantes. El cambio puede ser en dirección a una mayor o a una menor complejidad, o también puede haber muy pocos cambios. Algunos cambios pueden ser muy llamativos, por ejemplo, de ser un pecador a ser un santo, de empresario a trabajador social, de persona bien intencionada y candorosa [do-gooder] a ser un arribista egocéntrico [go-getter].
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Busquemos el potencial existente en los demás. Cada uno de nosotros somos muy complejos y la mayoría podemos experimentar muchas metamorfosis a lo largo de nuestras vidas.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ De acuerdo con mi investigación, los sistemas que vienen a continuación responden favorablemente a los siguientes estilos motivacionales y de liderazgo:
MORADO: Se alimenta de seguir unos rituales, de recibir unas garantías [finding reassurance, moverse en un ámbito segurizante] y de trabajar dentro del contexto de grupos muy unidos y homogéneos.
ROJO: Se siente vigorizado por los relatos asociados a los ejemplos de heroísmo, las pruebas [trials, demostraciones] de fuerza, las celebraciones de conquistas [victorias] y las muestras de respeto.
AZUL: Se siente validado por los llamamientos a la tradición y al trato justo para todos, y por el honor de ser el destinatario de una gran lealtad y de una larga vida de servicio.
NARANJA: necesita que le reconozcan sus logros, además de disfrutar de unos símbolos materiales asociados al éxito y de tener algún que otro reto que le impulse a mejorar.
VERDE: responde a la validación procedente de las personas y las relaciones, a la importancia de los sentimientos y de una comunidad humanitaria y socialmente responsable.
AMARILLO: necesita disponer de un espacio para poder trabajar adecuadamente a su manera, teniendo libre acceso a la información y a los materiales, desempeñando unas labores que se correspondan de forma natural con su manera de ser.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
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Los cambios en las condiciones de vida activan unos sistemas de valores y de pensamiento que pueden “salir a la superficie, experimentar un súbito desarrollo, retroceder o desvanecerse”. La naturaleza humana es capaz de desarrollar nuevos sistemas sin necesidad de eliminar los sistemas precedentes. Los cambios en las personas pueden ser sorprendentes. Ningún sistema es correcto ni mejor. Una pregunta que vale la pena formular es: ¿Qué sería lo más apropiado? ***
“Posiblemente”. “El líder influyente”, dijo Al Sayyid, “puede compararse con los tejedores más sublimes. Introducen un ligero toque. No se imponen a sí mismos sobre el material que tienen ante ellos. Antes bien, dejan que sea éste el que vaya encontrando su propia forma
de expresión, limitándose a identificar las diferentes pautas y diseños a medida que van saliendo a la superficie de forma natural”. “He oído decir”, dijo el joven mago, “que en cierta ocasión un muchacho le preguntó al gran escultor Michelangelo por qué no dejaba de dar golpes con el martillo y el cincel a un gran trozo de roca, y Michelangelo contestó: ‘Porque dentro está encerrado un ángel y le estoy ayudando a salir fuera’ ”. “A esto se lo denomina también adoptar la línea que ofrezca la menor resistencia. Poneos las gafas. Volvemos a principios del siglo XX, a una pequeña granja de Estados Unidos para conocer a un muchacho. Su nombre es Milton Erickson y llegó a convertirse en uno de los líderes más famosos e influyentes en el ámbito de la comunicación y de la hipnoterapia”.
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Relato 17 Un caballo que no llevaba ninguna marca de identificación entró en un corral. El hijo del campesino dijo que se encargaría de devolver el caballo a su propietario. El muchacho montó en el caballo, lo llevó al camino y le dejó elegir su propia dirección El muchacho intervino activamente sólo cuando el caballo se detenía a pastar o se salía de las veredas y se adentraba en los campos. Al margen de esto, se limitó a permanecer sentado encima del caballo. Cuando el caballo finalmente entró tranquilamente en una granja a varios kilómetros de distancia, el campesino dijo: “¿Cómo has sabido traerlo hasta aquí? Oye, ¿cómo sabías ni tan siquiera que el caballo era nuestro?”. El muchacho dijo: “Yo no lo sabía. Lo sabía el caballo. Lo único que hice yo fue vigilar para que no se saliera del camino”. Fuente primaria: Judith de Lozier Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Sidney Rosen, My Voice Will Go With You: The Teaching Tales of Milton H. Erickson [Mi voz irá contigo: los cuentos didácticos de Milton H. Erickson], Norton (adaptado con la amable autorización de Sidney Rosen) *** LIDERAR ______________________________________________________________________ Este es un gran ejemplo de liderazgo con un ligero toque. El muchacho está totalmente seguro de que el caballo tiene sus propios recursos para adaptarse al entorno y que sabrá encontrar el camino de vuelta. Lo único que hace el muchacho es de cuando en cuando guiar al caballo de vuelta al camino cada vez que éste se aparta de la senda deseada.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El muchacho se limita a actuar dentro del propio marco de referencia del caballo, y no del suyo. Comprende que cada uno de nosotros tenemos nuestra propia forma natural de encontrar nuestra propia dirección. Y que, si tratamos de imponer nuestras propias formas preferidas sobre las formas preferidas de los demás, puede que nos lleve mucho más tiempo alcanzar el objetivo que queremos. ¿El resultado? Una situación que incluye una TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Las aplicaciones de esta metáfora tienen algo que ofrecer a todos los sistemas de valores y pensamiento. ¿Qué le parece al lector? M ORADO
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Cada persona es un experto dentro de su propia situación. Por consiguiente, es quien mejor puede acceder a las soluciones a sus propios problemas. Un elemento importante del liderazgo puede consistir simplemente en dejar un espacio [to hold a space] para que los demás puedan encontrar sus propias soluciones a sus propios problemas tal y como ellos los perciben. Limitémonos a permanecer sentados sobre el caballo, y el caballo encontrará su propio camino. Adaptemos la labor [the job, el empleo, el puesto de trabajo] a lo que pueda motivar de forma natural a los trabajadores. No esperemos motivar a los trabajadores a los que obligamos a adaptarse a la labor [al empleo, al puesto de trabajo]. Si el alumno no es capaz de aprender de la forma como enseña el profesor, el profesor necesita aprender a enseñar de la forma como aprende el alumno. No demos ningún consejo, a menos que así nos lo pidan explícitamente. ***
“Posiblemente”. “Ha llegado el momento de nuestra próxima meditación”, dijo el joven aprendiz. “Sé exactamente adónde llevaros”, respondió Al Sayyid.
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Relato 18 El emperador Hirohito del Japón estaba haciendo una visita de Estado a Tailandia. Todos los días su itinerario estaba concienzudamente planificado hasta el último minuto. Era un programa agotador y muy exacto. Un viernes en particular, el Emperador y su séquito tenían previsto visitar un pequeño templo budista durante un período exacto de diez minutos y medio con objeto de charlar en tono de confianza con algunos de los monjes. El Emperador y sus acompañantes entraron en el templo exactamente en el momento calculado, pero los monjes no aparecían por ninguna parte. El asistente responsable del programa del Emperador estaba desolado. Aterrado, primero miró a ver si podía encontrar a los monjes, y después adujo unas excusas poco convincentes tratando de justificar su ausencia. Pero el Emperador no parecía perturbado en absoluto. Se mantuvo de pie en silencio en el centro de la habitación completamente en paz consigo mismo. Pasados exactamente diez minutos y medio desde que hubieran llegado, el Emperador indicó que era el momento de seguir. Saliendo del templo, Hirohito se volvió hacia su asistente y le dijo: “Muchas gracias. He disfrutado enormemente de este compromiso. Haga el favor de programarme algo similar para mañana”. Fuente primaria: Arielle Essex ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ Cuando el entorno requiere prestar mucha atención y la cultura [grupal] exige un ritmo rápido, es todavía más importante de lo habitual que el líder encuentre un momento de tranquilidad para pensar, reflexionar y recargar las pilas. Este es el arte de hacer inventario de sí mismo [de pasarnos revista a nosotros mismos]. Pararnos, respirar, adentrarnos de lleno en el aquí y ahora [en el momento presente] y conectar con nuestro centro *centrarnos+. Como dijo Gandhi en cierta ocasión: “Hoy tengo tantas cosas que hacer, que tendré que meditarlo el doble de lo habitual”. En ello consiste el arte de liderarse a sí mismo.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Saber influir en nosotros mismos es un prerrequisito para influir en los demás.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Todos los sistemas pueden beneficiarse de la meditación; ya sea ésta inmóvil e introspectiva, como en el caso del emperador Hirohito; o rítmica y concentrada en la respiración,
como en el caso de un nadador; o intelectualmente absorbente, como en el caso de alguien que esté leyendo un buen libro; o centrando y fijando la atención en uno mismo, como en el caso del atleta que está participando en una competición. La habilidad de “meternos dentro” de nosotros mismos [go inside] y entrar en un estado fluido y dinámico [flow state] que nos devuelva las energías y reconecte el pensamiento con la experiencia, el mundo interior con el mundo exterior, es una habilidad que merece la pena desarrollar. La meditación nos ayuda a dirigirnos a nosotros mismos [aids personal direction], y esta dirección o control personal es un elemento esencial de cara a la motivación. M ORADO R OJO A Z UL N ARANJA V ERDE A MARILLO
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Hacer un buen uso del tiempo “sobrante”. Meditar más. Reconectar el mundo interior y el mundo exterior. Practicar el arte de ralentizar el tiempo.
“Posiblemente”. “¿Cuál es nuestro próximo destino?”. “Mi joven amo, estamos tejiendo un viaje a través del entramado del tiempo y el espacio. No siempre hay un itinerario decidido de antemano. ¿Cuál es vuestro deseo?”. “¿Podría ser algún sitio más cerca de casa?”. “¿De mi casa o de la vuestra?”. “De la tuya. ¿Y podría ser algo relacionado con el tema de la responsabilidad personal? Apenas hemos abordado esta cuestión hasta el momento”. “En tal caso, conozco con exactitud a qué lugar debemos ir”.
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Relato 19 Responsabilidad personal Un sultán invitó a un mulá a salir a cazar con él y con su séquito. Pero el sultán le dio al mulá un camello que era muy lento. El mulá no dijo nada. Al poco de empezar, la cacería había dejado al mulá muy atrás y luego de un breve lapso de tiempo había desaparecido de la vista por completo. Entonces empezó a llover. Y llovió a cántaros. Todos los participantes de la cacería se calaron hasta los huesos. Por su parte, el mulá se bajó rápidamente del camello, se quitó todas sus ropas, las dobló cuidadosamente unas encima de otras y se sentó sobre ellas debajo del camello durante el tiempo que duró la tormenta. Cuando cesó la tormenta, el mulá se vistió nuevamente y volvió al palacio del sultán para la hora de la comida. El sultán y su séquito estaban asombrados de que el mulá estuviera completamente seco, pues ellos, a pesar de que sus camellos eran mucho más veloces, habían sido incapaces de encontrar un refugio en toda la llanura. Se quedaron mirando al mulá intrigados. “Fue gracias al camello que me disteis”, dijo el mulá. Al día siguiente, al mulá se le dio el camello más rápido y el sultán tomó para sí el camello lento. Se dio el caso de que volvió a llover. El sultán, desamparado en medio de la llanura, montado en un camello que se movía a la velocidad de una tortuga, acabó totalmente empapado. Por su parte, el mulá procedió a hacer lo mismo que había hecho el día anterior. Cuando volvió al palacio, estaba tan seco como un esqueleto. “Todo esto es culpa tuya”, le espetó el sultán, “por haberme convencido de que cogiera este camello que va a paso de caracol”. “Tal vez”, respondió el mulá, “no asumisteis ninguna responsabilidad personal en relación con el problema de manteneros seco”. Fuente general: tradición sufí ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El mulá no puede asumir la responsabilidad de lo que suceda en el entorno. Él no es responsable de que se ponga a llover ni de la ausencia de un refugio apropiado. Pero sí puede asumir la responsabilidad respecto de cómo abordar la situación. El mulá asume el control personal de su situación y actúa consecuentemente. Ello contrasta marcadamente con el sultán y su séquito, que tratan de echarle las culpas [a alguien o algo fuera de ellos mismos] en lugar de averiguar qué podrían hacer. Es el mulá, y no las personas que están por encima de él en la escala social, quien demuestra tener la actitud más útil.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Hasta donde yo alcanzo a ver, la conducta del mulá no parece ejercer ninguna influencia en particular. De hecho, se muestra más bien grosero. Puede que Al Sayyid tenga algo que añadir en relación con esto. A fin de cuentas, es su cultura. Por el momento, sólo el mulá sale GANANDO. Pero supongo que si los demás aprenden a asumir una mayor responsabilidad personal, en tal caso podría haber dos GANANCIAS adicionales [para los demás y para el sistema que los engloba a todos ellos, además de para sí mismo].
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Lo deseable de asumir la responsabilidad personal respecto de nosotros mismos, sea la que fuere la situación en la que nos encontremos, reviste una importancia para todos los sistemas de pensamiento y de valores. El asumir la responsabilidad personal, y a veces también la responsabilidad colectiva, es un excelente antídoto para la cultura de la culpabilización, la cual puede ser omnipresente en muchas organizaciones e instituciones. M ORADO R OJO A Z UL N ARANJA V ERDE A MARILLO MORADO, AZUL y VERDE [colores fríos]: son los sistemas de “nosotros el grupo somos lo primero”; tenderán a responder a la responsabilidad colectiva. ROJO, NARANJA y AMARILLO [colores calientes]: son los sistemas de “yo el individuo soy lo primero” y responderán mejor a la posibilidad de asumir la responsabilidad individual.
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La aceptación de la responsabilidad personal proporciona una medida de la integridad, la resolución [attitude, seguridad e independencia, eventualmente con cierto tono descortés o no necesariamente agradable] y la fuerza de carácter en la casilla superior izquierda, correspondiente a personal. Cuando la situación o el entorno se vuelve contra nosotros, tenemos que pensar creativamente. El asumir la responsabilidad de hacerle frente a una situación –incluso en el caso de que no sea culpa mía– ejerce un efecto liberador sobre mí. El echarle la culpa a los demás o a las circunstancias, me convierte en una víctima. La culpabilización supone un desperdicio de energía, además de no contribuir a cambiar nada. ***
“Posiblemente”.
“Al Sayyid, siento verdadera curiosidad por saber dos cosas. Primero, ¿por qué parece tan descortés el mulá y cómo se las arregla para salir impune del sultán (de todo un pueblo)? Segundo, me interesaría escuchar algún ejemplo real de responsabilidad colectiva –y más concretamente dentro de un contexto laboral”. “Mi joven amo, vuestros deseos son órdenes. ¿Lleváis puestas las gafas de sol? Nos ocuparemos en primer lugar de vuestra segunda petición. Volvamos al Japón de finales del siglo XX. Vamos a hacer una visita dentro de una fábrica japonesa que en realidad es una filial de una empresa multinacional estadounidense. Es posible que veáis [puede que advirtáis+ desplegarse un interesante choque de valores”.
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Relato 20 Responsabilidad colectiva Una especialista [troubleshooter]* venida de Estados Unidos tenía sus dudas respecto de cómo manejar este caso. Era bastante grave. Una de las trabajadoras japonesas de la cadena de la fábrica había insertado equivocadamente un componente. A consecuencia de ello, la serie entera había quedado inutilizada. La empresa tendría que desembolsar una gran cantidad de dinero para arreglar el desaguisado. La especialista le preguntó al empresario japonés si habían logrado identificar a la persona responsable y qué medidas se pensaban tomar contra ella. Fue una verdadera sorpresa el oírle afirmar al empresario que no lo sabía. “El equipo entero de trabajadores ha asumida la responsabilidad”, respondió. “Ellos no me han dicho quién fue y yo tampoco se lo he preguntado a nadie. Ni tan siquiera lo sabe su supervisor y en el caso de saberlo, no me lo diría”. “Pero”, dijo absolutamente asombrada la especialista, “si todo el mundo es responsable, entonces en realidad nadie lo es. Se están encubriendo unos a otros para no ver la baja calidad de su trabajo”. “No es así como lo vemos nosotros”. El empresario japonés era educado, pero firme. “Al parecer, la mujer en cuestión estaba tan avergonzada que se fue a su casa. Ofreció la posibilidad de despedirse voluntariamente. Algunos de sus compañeros tuvieron que ir a su casa y convencerla para que volviera. El grupo sabe que fue responsabilidad de ella y ella tiene la sensación de haberles fallado. El grupo también es consciente de que ella lleva poco tiempo trabajando aquí. Dicen que no la ayudaron lo suficiente o no le dieron el conveniente apoyo práctico sobre la marcha, o no se aseguraron de que estuviera lo bastante formada. Esta es la razón por la que el grupo entero insiste en que lo lamentan profundamente. Aquí tengo la carta que me han escrito. También dicen que están dispuestos a disculparse públicamente ante usted, si ello fuera preciso”. “No hace falta, no pretendo eso. Yo sólo quiero asegurarme de que no volverá a ocurrir”. La especialista se preguntaba qué podía hacer. Esta no era la forma de arreglar las cosas cuando volviera a la central de Seattle. Se preguntaba si debía seguir adelante a la americana, o si sería mejor abordar el problema a la japonesa. Fuente primaria: Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture [Sorteando las olas de la cultura], (reproducido con la amable autorización de Nicholas Brealey Publishing)
________________________________________________________________________________ * N. del T.: El término original inglés incluye las acepciones de: a) trabajador experimentado contratado para identificar problemas y proceder a introducir las oportunas reparaciones en la maquinaria o el equipo técnico; b) experto en la resolución de conflictos diplomáticos o políticos; y c) persona particularmente hábil a la hora de resolver o de prever la aparición de problemas o dificultades.
LIDERAR ________________________________________________________________________ El relato ilustra un choque entre dos sistemas de valores. El problema en este caso no es tanto entre diferentes individuos como entre dos estilos diferentes de valoración y de pensamiento: el norteamericano y el japonés. Los valores ejercen una marcada influencia tanto sobre las realizaciones [las prácticas, las actuaciones] profesionales como sobre la organización del entorno laboral. Sabiendo lo que sabes sobre los distintos sistemas de valores y de pensamiento, ¿qué harías tú, en tu condición de líder, en esta misma situación?
INFLUENCIAR _______________________________________________________________________ La cuestión es: ¿El grupo está a favor o en contra de la alta calidad y de la alta productividad? Si el grupo está a favor de dichos objetivos, las personas que dentro de una cultura comunitaria [grupal] no den la talla se sentirán avergonzadas. La idea de que el individuo debe ser castigado por el hecho de cometer cualquier error con objeto de que pueda llegar a ser un mejor miembro del equipo no parece apropiada dentro de esta cultura, aunque sí puede serlo dentro de otras culturas. La especialista se debate entre abordar la situación con una gravedad ajena o con una levedad indígena.
MOTIVAR _____________________________________________________________________ Si bien existen posibles enseñanzas para todos los estilos, el relato repercutirá más específicamente en los siguientes sistemas: MORADO: aunque la cultura japonesa abunda en complejidad y despliega su labor a lo largo de todos los sistemas de valores, gran parte de su organización social está profundamente enraizada en este sistema; tal y como lo ilustra el relato, el grupo está antes que el individuo; se cuenta principalmente y ante todo con la responsabilidad colectiva.
AZUL: es estructurado y jerárquico, y tiende a estar seguro de que existe una única forma correcta [one right way]; tanto la cultura japonesa como la estadounidense demuestran tener aspectos de este sistema. La contrapartida es que presenta cierta tendencia a la rigidez.
NARANJA: gran parte de la mentalidad económica estadounidense gira en torno a este sistema, contando principalmente y ante todo con la responsabilidad [responsibility] y las garantías [accountability] a nivel individual.
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Lo que funciona en Seattle no necesariamente tiene por qué funcionar en Sapporo. Cuanto con más fuerza presionamos contra un sistema, con más fuerza es probable que la presión revierta contra nosotros. Por lo general las intervenciones transculturales deben adecuarse no tanto al emisor como al receptor. ***
“Posiblemente”. Luego de un breve lapsus, Al Sayyid prosiguió: “Un gran tejedor sabe hacer nudos invisibles. Vamos a ver si somos capaces de entrelazar este tema de la responsabilidad con vuestras dudas acerca de la descortesía, el descaro y la franqueza. En vuestros estudios de literatura realizados en la Academia, ¿jamás os tropezasteis con el concepto del ‘listillo’ *trickster, el burlador, el embaucador+?”. “Te refieres a personajes del tipo del conejo Brer en el sur de Estados Unidos, o la tortuga, la liebre y Ananse en los relatos africanos, o el bufón [the wise fool, el necio sabio] de las cortes medievales europeas?”. “Exactamente. La historia del mulá y el camello es un cuento que tiene como protagonista a uno de mis viejos amigos, el mulá Nasrudin. Las anécdotas sobre él están llenas de sabiduría y de humor; sabiduría y humor que eventualmente pueden ser profundos y oblicuos [indirectos, tangenciales], como los hilos de seda de colores naturales. “El ‘listillo’ se desliza vertiginosamente sobre la fina superficie del límite de lo permisible. Es el único que puede decirle al emperador que va desnudo y vivir para contarlo. El ‘listillo’ me recuerda a una alfombra que conocí en cierta ocasión. No dejaba de sorprender a la gente desapareciendo de debajo de sus pies, justamente cuando tenían la impresión de que acababan de comprender algo. Son muchas las aplicaciones y los contextos modernos en los que pueden florecer los ‘listillos’, particularmente en torno a los modernos reyes de hoy en día, que viven en torres de marfil y cuyas apretadas agendas les mantienen demasiado alejados y demasiado aislados del mundo real”.
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Relato 21 El cuento de los monos pícaros En un experimento relacionado con la conducta animal, se colocaron juntos en una gran jaula a media docena de monos. En el centro de la jaula, colgando del techo, había un racimo de plátanos maduros. Debajo de los plátanos había unos escalones desde los cuales los monos podían coger la fruta. Pero los escalones estaban conectados a una potente manguera a presión. Tan pronto como algo los tocara, aparecían chorros de agua fría rociando toda la jaula y calando a los monos hasta los huesos. Con asombrosa rapidez, los monos aprendieron que los escalones y los plátanos les estaban prohibidos, y se decidieron a actuar colectivamente para impedir que ningún mono a título individual se acercara demasiado a ellos. Se establecieron unas normas sociales y se vigiló su cumplimiento. Una vez establecida esta norma, sacaron a uno de los monos fuera de la jaula y lo sustituyeron por otro. Naturalmente, el recién llegado se fue derecho en dirección a los escalones. Antes de que pudiera acercarse, el resto del grupo se abalanzó sobre él, impidiéndole por la fuerza que alcanzara su objetivo. Este mono aprendió muy rápidamente las “normas”, a pesar de no haberse mojado jamás. Y de hecho, el siguiente mono en ser introducido en la jaula demostró ser uno de los más ardientes defensores en lo referente a la aplicación de las normas. Con el tiempo, todos los monos que había originalmente en la jaula acabaron siendo trasladados y sustituidos por otros. El grupo les enseñaba a cada uno de los recién llegados que los escalones estaban prohibidos. Al final, había seis monos en la jaula que jamás se habían mojado, pero que se habían acomodado a las normas porque “siempre lo hemos hecho así”. Los chorros de agua llevaban mucho tiempo apagados. Por último, los investigadores colocaron en la jaula a un mono más grande y más fuerte. Un mono nacido para saltarse las normas. Este mono se resiste a los esfuerzos disuasorios de los otros, tira por tierra la convención, sube vertiginosamente los escalones y logra comerse los plátanos. Los otros monos observan temerosos, pero al cabo de un rato todos sin excepción se deciden a tantear los escalones y al poco todos ellos han cambiado sus antiguas pautas de comportamiento. Todos se han beneficiado de la actuación tan poco convencional de un único mono picaruelo. Fuente primaria: Robert Dilts ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ El liderazgo requiere un equilibrio. Por un lado, es importante desarrollar una cultura [grupal] que ponga en juego las energías colectivas, así como el pensamiento y los objetivos movidos por el mismo parecer. Pero llevado a un extremo, esto mismo puede tener consecuencias contraproducentes: las costumbres y las convenciones pueden desembocar en un dramático descenso de la productividad y en la resistencia a las innovaciones. Los monos pícaros son necesarios para generar creatividad e innovación,
para cuestionar los viejos juicios y sacar provecho de ello.
INFLUENCIAR _______________________________________________________________________ Por otro, el líder que de forma regular se patea los pasillos y visita las localidades más remotas, consigue enterarse mucho más de lo que está sucediendo, entabla mejores relaciones con la plantilla y logra acceder a una comprensión más práctica de la realidad de la empresa y de las cuestiones importantes. Los líderes de estas características alientan a los monos pícaros a establecerse en todos los lugares dentro de la empresa. Y siempre son bien recibidos en el despacho del líder y se les invita a decir la verdad tal y como ellos la ven, sin temor a las repercusiones.
MOTIVAR _____________________________________________________________________ El relato guarda relación con todos los sistemas. Todos los líderes pueden quedarse apartados y aislados de los problemas reales y del pulso del cambio. Los líderes que continúan haciendo lo que les valió el éxito por primera vez, pueden encontrarse con que dicho éxito demuestre ser de vida corta. M ORADO R OJO
A Z UL N ARANJA
V ERDE
A MARILLO
Los monos pícaros [listillos] pueden darse en todos los sistemas de valores y de pensamiento, y en cualquier nivel a lo largo de la jerarquía. Mantengámonos a la expectativa respecto de la aparición de posibles librepensadores creativos, curiosos y comprometidos. Busquémosles y escuchemos lo que tienen que decir.
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Las normas y los hábitos deberían ser cuestionados con frecuencia. Reconociendo que el cambio siempre está presente y que constantemente hay que poner al día y actualizar las estrategias. Es extremadamente fácil programar a los demás para lograr que se sometan. La sumisión suele ser contraproducente a largo plazo. Los monos pícaros pueden realizar grandes contribuciones creativas; pero asimismo también pueden ser destructivos, si no se les reconoce o no se les encomienda una labor productiva. ***
“Posiblemente. Y uno de los problemas de ser una antigua alfombra es que las formas tradicionales están tan profundamente arraigadas como la arena del desierto. Resulta muy fácil quedarse atrapado en los viejos procedimientos, en las formas probadas y comprobadas [tried and
tested, totalmente garantizadas] de hacer las cosas. Pero ya sabéis, mi joven amo, que algunas ‘formas’ totalmente garantizadas llevan muchísimo tiempo circulando. Y existen buenas razones para que así sea. Simplemente, no perdáis de vista que la mayoría de las veces los diseños tradicionales tienen mucho de loable”. “¿Cuál es entonces nuestro próximo destino?”. “Va a ser un largo viaje. El recorrido abarcará desde el presente al siglo I a. de C.”
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Relato 22 Atascados en un surco La norma de medida del ancho de entrevía en las líneas ferroviarias estadounidenses –la distancia entre los rieles– es de cuatro pies y ocho pulgadas y media. O por decirlo de otra forma, 143,51 cms. En uno y otro caso, no se trata precisamente de unos números demasiado elegantes. ¿Cuál podría ser la explicación lógica? ¿Por qué se sigue utilizando esta norma de medida?
Pues bien, se debe a que esta es la norma de medida utilizada en las líneas ferroviarias británicas, y fueron expatriados británicos los que construyeron las líneas ferroviarias estadounidenses. ¿Pero porqué los británicos las construyeron así? Porque las primeras líneas ferroviarias fueron construidas por las mismas personas que construyeron los tranvías anteriores a los ferrocarriles, y esta era la norma de medida que utilizaban. ¿Pero porqué se utilizaba esta norma de medida para los tranvías? Porque los constructores de los tranvías utilizaban las mismas plantillas y herramientas que habían sido utilizadas para construir las carretas arrastradas por caballos, las cuales utilizaban el mismo espaciado de las ruedas. Perfecto. Pero, ¿por qué los constructores de las carretas utilizaban esta medida tan singular? Porque, de haber intentado introducir una medida diferente, las ruedas de la carreta se habrían acabado rompiendo en el curso del tránsito por muchas de las viejas carreteras de largo recorrido repartidas por Gran Bretaña. ¿Y por qué? Porque este era el espaciado promedio de los surcos dejados por las ruedas anteriores. ¿Pero de dónde salieron esas viejas carreteras llenas de surcos? Pues bien, ello se debe a que la Roma imperial construyó las primeras carreteras de largo recorrido de Europa y Gran Bretaña, para que sus legiones pudieran mantener a raya a todos aquellos pueblos incivilizados. Las carreteras se han venido utilizando desde entonces. ¿Pero cómo se explican los surcos en las carreteras? Los carros de combate de los romanos formaron los surcos originales. Se decretó que todas las carreteras construidas en el Imperio tenían que ajustarse a ellos para que las ruedas y los ejes de sus carretas no se rompieran. Ahora bien, dado que los carros habían sido hechos por la Roma imperial, o para la Roma imperial, y la burocracia de la Roma imperial era la que establecía las normas, todos los carros tenían que tener el mismo espaciado entre las ruedas. La norma de medida de cuatro pies y ocho pulgadas y media de los ferrocarriles estadounidenses, se deriva de la especificación original pensada para un carro de combate de la Roma imperial. Las especificaciones y las burocracias tienden a perpetuarse por sí mismas. De modo que la próxima vez que nos den una especificación, o que nos digan que hagamos algo de una determinada forma en particular, y nos preguntemos quién fue el borrico al que se le ocurrió, es posible que tengamos toda la razón. Los carros de combate de la Roma imperial estaban construidos con el ancho exacto suficiente para ajustarse a las grupas de dos caballos de combate. Pero la cosa no acaba aquí. ¿Alguno de ustedes se ha tomado la molestia de mirar detenidamente el transbordador espacial, desde la rampa de lanzamiento de Houston? Pegados al tanque principal hay dos grandes cohetes aceleradores. Se conocen como los lanzadores sólidos o SRBs [Solid Booster Rockets]. Thiokol construye estos lanzadores sólidos en su fábrica de Utah. Los ingenieros que los diseñaron
podrían perfectamente haber preferido hacerlos un poco más gruesos, pero los lanzadores sólidos tenían que ser enviados por tren desde Utah al lugar de lanzamiento en Florida. La línea de ferrocarril entre estos dos emplazamientos tenía que atravesar un túnel montañoso y los lanzadores sólidos tenían que pasar por el túnel. El túnel es ligeramente más ancho que la vía de ferrocarril, y la vía de ferrocarril tiene aproximadamente el mismo ancho que las grupas de dos caballos. De modo que una de las características de un gran proyecto relacionado con lo que supuestamente sería el sistema de transporte más avanzado del mundo, quedó fijado hace más de dos mil años por el ancho de la grupa de un équido. Fuente primaria: Paul Holme Fuente original desconocida ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ Este relato ejemplifica el dilema que tiene que afrontar un líder. La infraestructura se aferra obstinadamente a la historia y lo impregna todo. En el caso que ilustra el relato, lleva atrincherada y ahondando en la misma posición a lo largo de un período de dos mil años. La infraestructura influye directamente en el comportamiento [las realizaciones prácticas] y las habilidades de los diseñadores, los planificadores, los ingenieros y demás personas. Se desarrolla una cultura de la monotonía [sameness, más de lo mismo] y de la continuidad [continuity]. El problema del líder estriba en aceptar las cosas tal y como son, y ajustarse a lo que haya lo mejor que uno pueda; o bien optar por hacer algo totalmente diferente con los enormes riesgos que ello implica.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El relato podría utilizarse para influir en las personas que sean reticentes a aceptar el cambio y ayudarles a ver la continuidad inherente a cualquier proyecto de cambio. Esto y lo otro y lo de más allá son exactamente iguales a como solían serlo en el pasado. Del mismo modo, el relato podría utilizarse para influir en los demás y ayudarles a ver lo aconsejable del cambio, y que el hecho de aferrarse a las viejas formas limita nuestras posibilidades y nuestro potencial. El relato podría utilizarse también para poner de relieve lo flexible que es la especie humana a la hora de desplegar su actividad dentro de unos parámetros determinados. O que la realidad [la verdad] supera a [es más sorprendente que] la ficción.
MOTIVAR _______________________________________________________________________ Los sistemas de valores y de pensamiento que más resuenan en esta anécdota son: AZUL: las verdaderas formas [the true ways] que ofrezcan una total garantía [las formas genuinas, probadas y comprobadas]. NARANJA: es pragmático; mantiene el bajo coste y trata de sacar más provecho; conserva los trenes tal y como están, pero busca la forma de hacerlos más atractivos [sexier]. AMARILLO: encuentra soluciones sencillas, elegantes y naturales a los problemas dados; adapta el diseño de los lanzadores sólidos para que puedan pasar por el túnel.
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Puede resultar difícil transformar los materiales, las metodologías, las ideas, las mentalidades, las culturas y los valores que hayan dejado de ser apropiados a las condiciones en las cuales vivimos [live, experimentamos] el cambio. Comprender por qué algunas personas son tan reticentes a aceptar el cambio. El cerebro está obsesionado con las pautas y los diseños. La historia es fascinante: lejos de ser algo fosilizado, nos influye solapada y profundamente de muchas formas. El progreso genera nuevos problemas absolutamente asociados al mismo. El valor que reviste la investigación. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Ya sabéis que existe una cierta sabiduría en seguir las pautas y los diseños tradicionales. Vendrían a ser algo así como una suerte de mapas, de indicadores de navegación que nos orientan a través de los caminos trillados. El tejedor que me confeccionó siguió una tradición de siglos, al igual que los ingenieros ferroviarios siguieron una tradición de dos mil años de antigüedad –independientemente de que fueran conscientes o no de ello. “En las regiones remotas de los desiertos más áridos se vienen siguiendo los mismos caminos desde hace siglos. Ya no únicamente se han venido siguiendo los propios caminos en sí mismos, sino también las mismas pautas del terreno y los mismos movimientos matemáticos de las estrellas y de los planetas, con el propósito de guiar a los viajeros sanos y salvos a lo largo del trayecto. “El desierto es el más desolador y el más bello de los lugares, y quienes viven en él o viajan a través de él han desarrollado su propia modalidad particular de sabiduría. Poneos las gafas de sol. Viajaremos de vuelta al desierto donde pasé mis años de juventud”.
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Relato 23 Talentoso [Obsequiado] * Un hombre sabio iba viajando en camello a través del desierto. El viaje era largo, el día caluroso y el viento abrasador. Llegó a una pequeña aldea. Llamó a la puerta de una cabaña y pidió un vaso de agua. Un joven le trajo una copa llena hasta el borde de agua pura y cristalina, mantenida a baja temperatura en una vasija de arcilla. El viajero se llevó la copa a los labios, hizo una breve pausa para dar gracias a su dios por los tres grandes dones representados por la vida, el agua y la generosidad, y vació la copa de un solo y largo trago. “Gracias”, le dijo al joven. “Y para corresponder a tu hospitalidad, ¿hay algo que yo pueda ofrecerte a cambio antes de proseguir mi viaje?”. “Pues sí, hay una cosa”, respondió el joven. “Tenemos una discordia en nuestra casa. Nuestro padre murió hace unos días, que Dios le acoja en su seno, y en su testamento me dejó a mí y a mis dos hermanos mayores un pequeño rebaño de camellos”. “¿Y en qué puedo ayudaros yo?”. “Son diecisiete camellos en total. El testamento de mi padre dice que la mitad del rebaño le corresponde al primer hermano, un tercio al segundo y una novena parte sería para mí. Pero, ¿cómo vamos a dividir un rebaño de diecisiete camellos? No hay forma. Y no queremos matar a ningún camello porque vivos tienen más valor”. El viajero se echó a reír. “Te estás haciendo un lío con las matemáticas. Ese es uno de los aspectos del problema. Pero veamos qué podemos hacer echándole un poco de ingenio. ¿Dónde está tu familia?”. El joven condujo al viajero a través de la casa hasta llegar a un patio donde los otros dos hijos y la viuda estaban discutiendo acaloradamente. El hermano más joven les interrumpió y les presentó al viajero. “Amigos míos, creo que podéis resolver esta situación por vosotros mismos. Vuestro hermano me ha obsequiado con la copa de agua. A cambio yo le regalo mi camello. Ahora tenéis dieciocho camellos. ¿Os sirve esto de alguna ayuda?”. “Vamos a ver”, dijo el joven, “la mitad le corresponde al hermano mayor, que son nueve camellos. Un tercio al segundo, que son seis. Y un noveno a mí, que son dos... “Pero... pero... ¡eso hace sólo diecisiete camellos en total!”. “Y por una feliz casualidad, el camello que sobra resulta ser justamente el que te acabo de dar. De modo que si tuvieras la amabilidad de devolvérmelo, así podría seguir mi viaje”. Y eso fue exactamente lo que sucedió. ________________________________________________________________________________ * N. del T.: Gifted en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la sabiduría y la generosidad como elementos que discurren a lo largo del relato.
Fuente primaria: Paula Menotti Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Joseph O´Connor, The NLP Workbook [Cuaderno de ejercicios (Manual práctico) de PNL], Thorsons ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El viajero viene a ser como un líder que demuestra ser capaz de hacerse cargo de la complejidad de una situación problemática y de contribuir elegantemente a solucionarla. El relato subraya la cortesía, la franqueza, la importancia de compartir y la generosidad –ya no sólo al nivel de las cosas materiales sino más bien y en mayor grado al de la generosidad de espíritu. El viajero interviene en la situación tal y como es y se le aparece, al tiempo que se comporta de una forma respetuosa y adecuada. Ya no sólo demuestra tener una serie de valores que contribuyen a solucionar los problemas existentes dentro del contexto de una determinada situación, sino que también genera una relación en la que es probable que se dé la reciprocidad. Sus intenciones y sus actos le valen la confianza, la lealtad, el respeto, el compromiso [la entrega], la integridad [la honradez, la rectitud] y la admiración –factores todos ellos esenciales pero intangibles, que ningún dinero puede comprar [no bottom line can show: no figuran en ningún balance final, ni se pueden deducir del mismo] y ningún poder ni ninguna autoridad pueden exigir [obligar a dar].
INFLUENCIAR ______________________________________________________________________ El problema de la familia que aparece en este relato es el “estancamiento”. No son capaces de concebir una forma de salir del problema. Tienen los recursos, pero no saben acceder a ellos. El viajero les brinda la oportunidad de descubrir estos recursos. Y lo hace de una forma que no hace que se avergüencen o que se sientan violentos. Para corresponder al don del agua, el viajero les ofrece un don a cambio. El camello es una metáfora que simboliza los recursos que los hermanos necesitan para resolver su problema. El “camello” les ofrece la posibilidad de ver el problema desde otra perspectiva. Les brinda la creatividad necesaria para encontrar una solución. El camello les ayuda a cambiar [to reframe, reformular, redefinir, reestructurar, considerar desde otro contexto] su forma de pensar. Y dado que el “camello” representa una idea, un concepto, una serie de posibles soluciones, el viajero siempre tendrá la posibilidad de recuperarlo. Se trata de una forma de pensar que se traduce en una TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR ________________________________________________________________________________ El relato ejerce un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: el viajero restablece la paz en la casa, al tiempo que respeta los deseos de los progenitores y las antiguas usanzas. ROJO: el viajero trata a la familia con respeto. AZUL: reconoce [agradece, repara en] la bondad y la amabilidad. NARANJA: admirará las excelentes estrategias de liderazgo del viajero, la eficacia de su solución y el coste mínimo que reviste la iniciativa. VERDE: se mostrará sensible a las habilidades de relación de que hace gala el viajero, y a su disposición a hacer un sacrificio por el bien común. AMARILLO: sabrá prestar el debido reconocimiento a una solución elegante y sencilla que combina de forma natural la labor [the task, el objetivo, la meta] en cuestión y el elemento relacional; el viajero demuestra tener habilidad para abordar la complejidad y elegir la solución más apropiada de acuerdo con las circunstancias.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________ -
No hay que hacer suposiciones. La mitad, más un tercio, más un noveno no hacen 1/1, sino 17/18. El joven ofrece agua. Las personas que quieran recibir ayuda tendrán antes que hacer alguna inversión en primer lugar. Lo que damos libremente por lo general lo solemos recuperar, y la mayoría de las veces con intereses. La generosidad genera [engendra] reciprocidad. Ya tenemos todos los recursos que necesitamos –tan sólo tenemos que encontrar la forma de acceder a ellos. Los recursos pueden ser internos o externos. Conviene contemplar las cosas desde más de una sola perspectiva, sobre todo cuando estamos “estancados”. Para conseguir los resultados que queremos, nos conviene ser flexibles. Una forma eficaz de enseñar es crear un espacio [to create a space] en el que los demás puedan aprender por sí mismos y acceder por sí solos a sus recursos internos. Conviene salirse de los moldes fijos a la hora de pensar [think outside the box]. El liderazgo se gana, no cae del cielo. El decimoctavo camello es nuestra propia aportación al mundo.
*** El joven mago abrió su copia de Spiral Dynamics [Las espirales dinámicas, el texto fundamental de Beck y Cowan] e hizo algunas anotaciones para añadirlas a su investigación. Le interesaba la idea del líder educado y respetuoso, tal como aparece representado por el viajero del relato. Su lápiz mágico escribió las siguientes notas: Cuando un líder da muestras de educación y de respeto: MORADO: se siente seguro e incluido [tomado en consideración]. ROJO: se siente menos ofendido [alienated]; advierte [senses, repara en] el respeto. AZUL: reconoce [recognizes, agradece] la bondad y la amabilidad. NARANJA: no se siente amenazado ni cuestionado. VERDE: responde a la compasión sin apelativos [compassion not titles]. AMARILLO: valora el clima de apertura y de franqueza en el que la curiosidad y el asombro [wonder] tienen cabida perfectamente.
*** “Posiblemente”. “Al Sayyid, el decimoctavo camello que necesito justamente ahora es una anécdota intranscendente y divertida. ¿Tienes algún destino en mente que pueda cumplir estos requisitos? Necesito recargar las pilas después de tanto escribir”. “Preparados para despegar rumbo a la España rural. Naturalmente, espero que os sintáis ansioso por desenredar y desatar los diferentes hilos y nudos [esto es, por desvelar la trama] de los significados más profundos que subyacen a los elementos más jocosos al nivel de la superficie”. “Vamos allá”.
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Relato 24 Justicia para los comederos Un granjero que criaba cerdos estaba trabajando en su granja, cuando cierto día apareció un hombre y le preguntó: “¿Qué le da de comer a los cerdos?”. “Desperdicios y sobras principalmente”, respondió el granjero. “Pues es vergonzoso. Soy de la Sociedad Protectora de Animales y le voy a poner una multa de mil euros. ¡Es una monstruosidad darle desperdicios a los animales!”. Transcurridos un par de meses otros dos hombres llegaron a la granja y le hicieron al granjero la misma pregunta. El granjero vaciló en un primer momento y después respondió: “Bueno, hablando en términos generales, una dieta rica en proteínas y baja en colesterol. El almuerzo habitual suele comenzar con un plato de langosta y salmón ahumado, seguido de un buen filete y una ensalada verde ligeramente aliñada, y de postre un pastel de yogur desnatado de frambuesas”. Los dos hombres se pusieron furiosos. “¿Pero cómo se atreve? Es un auténtico crimen. Medio mundo se está muriendo de hambre y usted le da semejantes manjares a los cerdos. Representamos a una organización caritativa llamada Redistribución Alimentaria Global y le imponemos una multa de diez mil euros”. Uno o dos meses más tarde, una mujer se dejó caer por la granja con un block de notas y le preguntó al granjero: “¿Con qué alimenta a los cerdos?”. El granjero miró detenidamente a la mujer y finalmente contestó: “Les doy un euro a cada uno de los cerdos para que se compren lo que ellos quieran”. Fuente primaria: Marta Genis Pedra Fuente secundaria: la revista English Teaching Professional (adaptado con la amable autorización de Modern English Publishing) *** El joven mago sonrió y sacó su block de notas. Su lápiz mágico se puso a escribir:
LIDERAR ___________________________________________________________________ El relato ejemplifica una serie de diferentes sistemas de valores en la práctica, los distintos elementos a nivel de infraestructura que un granjero podría tener que tomar en consideración, tales como el bienestar y la nutrición de los animales, y la gama de conductas [de procedimientos prácticos] de que se sirve para hacerle frente a estas dificultades.
INFLUENCIAR ___________________________________________________________________ A este nivel, el granjero nos ofrece un magnífico ejemplo de lo que no hay que hacer. No dispone de estrategias para dilucidar [darse cuenta de] los sistemas de valores de las personas que van a visitarle; no aprende de sus errores; y, sobre todo, parece no tener ni la más remota idea de lo que él mismo considera correcto o adecuado. Su conducta –por divertida que pueda ser– no deja de ser una mera reacción a las iniciativas de otras personas. No parece haberse detenido a considerar y estudiar seriamente la cuestión.
MOTIVAR _______________________________________________________________________________ El relato en sí mismo es bastante intrascendente, trivial e inespecífico, pero con un poco de imaginación se podría argumentar lo siguiente: AZUL: [la importancia concedida a] la condescendencia [compliance, la adaptabilidad, la obediencia], las normas y las regulaciones, y a la aplicación de la burocracia. NARANJA: este sistema puede sentirse muy cuestionado por el énfasis AZUL en las normas y la condescendencia: el NARANJA tiene que sacar algún provecho además de sobrevivir –lo que suele conseguir encontrando la forma de ser “creativo” sin salirse de la norma. VERDE: defiende los valores y las causas liberales, tales como la redistribución de los recursos, la protección de los animales y demás. La corrección política es una preocupación muy propia del VERDE: todos deben ser tratados de la misma forma y con respeto.
Dos puntualizaciones importantes: -
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El VERDE puede sentirse tan seguro de estar en lo cierto, que decida apoyar las normas AZULES en aras de la conformidad [conformity]; la corrección política podría ser un ejemplo en relación con esto. Un sistema de valores es una forma de pensar acerca de las cosas; de modo que, a pesar de que las dos primeras organizaciones altruistas del relato puedan perfectamente representar valores VERDES, no sostienen las mismas creencias. El continente es el mismo, pero los contenidos son diferentes.
Por citar otro ejemplo procedente de un sistema diferente, recordemos que el AZUL valora la autoridad, “la única vía *camino+ verdadera” *“the one true path”+. Tanto el cristianismo fundamentalista como el islamismo fundamentalista son AZULES –el continente es el mismo. Pero los contenidos son diferentes y pueden mostrar una hostilidad recíproca total.
MI PROPIA FORMA DE VERLO __________________________________________________________ _______________ -
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¿Quién está en lo cierto y en base a qué criterios se pueden juzgar las cosas? Cualquier “ismo” aplicado de una forma excesivamente entusiasta o apasionada puede resultar ridículo y contraproducente. ¿Cuáles son los beneficios de las normas y las regulaciones? ¿Cuáles son los posibles usos y abusos de la condescendencia? La gente, incluido el mundo empresarial, necesita saber qué es lo que piensan que es lo correcto para ellos mismos y para aquellas personas hacia las cuales tienen una responsabilidad [responsibility]. Es útil saber leer [entre líneas] los sistemas motivacionales y de valores de los demás. Es difícil satisfacer las exigencias, los deseos y las aspiraciones de todo el mundo dentro del contexto de una organización, una institución, un grupo, un equipo, o la propia familia. El humor puede suscitar muchas cuestiones muy serias. ***
“Posiblemente”. “Al Sayyid, no muy lejos de aquí en dirección al sur, atravesando un pequeño estrecho en el océano, está ese gran continente que es África. Todavía no hemos viajado mucho al hemisferio sur. Siento curiosidad por saber qué sabiduría, qué intuiciones y observaciones penetrantes [insights] en relación con el liderazgo podemos aprender de estas antiguas tradiciones y culturas. Tal vez –y estaba pensando en el granjero de la anécdota anterior– pueda haber algo que descubrir acerca del arte de saber qué es lo que queremos y en qué creemos”. “Vayamos a averiguarlo, mi joven amo. Sujetaos bien fuerte, mis coordenadas apuntan al sur de Nigeria, la tierra de los yoruba, una antigua nación, rica en cultura y en complejidad, al igual que un tapete magníficamente tejido”.
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Relato 25 Asumir la propia dirección [Tomar posesión de sí mismo] Algunos problemas son muy sencillos; otros requieren cierta reflexión; y la solución de algunos otros parece estar más allá de nuestro conocimiento. Bakari tenía mucho ganado y varias esposas. Era respetado y admirado a lo largo y ancho del país. Se le consideraba un “gran hombre”. La mayor de sus esposas le había dado tres hijos y herederos, si bien las otras esposas no habían tenido niños. Pero, al igual que la vida está llena de placeres, también está llena de dolores. Si bien es cierto que hay períodos de abundancia, no lo es menos que también hay períodos de sequía. La vida puede cambiar en un abrir y cerrar de ojos. Los ojos de Bakari comenzaron a perder la luz. Vendió muchas de sus vacas para poder pagarle a los sanadores, pues los ojos son los guardianes de la luz y de la vida, pero no hubo nada que hacer y al poco Bakari vivía en una interminable oscuridad. Bien se puede afirmar que no hay nada seguro en esta vida. Los dioses nos envían desgracias para poner a prueba nuestras fuerzas. Vivimos con la esperanza de que seremos capaces de soportarlo y rezamos para que los problemas que nos vengan sean pequeños. Pero, ¡ay!, al igual que las alegrías de Bakari habían sido grandes, grandes fueron también sus infortunios, pues al poco también perdió el más dulce de sus placeres, el deleite de yacer con sus esposas. A Bakari esta pérdida le pareció todavía mayor que la primera, y gastó cantidades enormes de dinero en sanadores de todo el país, tratando de encontrar un remedio a su mal. Al poco las riquezas de Bakari se habían agotado. Tan sólo le quedaban unas pocas vacas y la hacienda. También sus mujeres le abandonaron, tal como reza el proverbio: cuando los pastos se queman, los chacales se dan a la huida. Únicamente la mayor y la menor de sus esposas le siguieron siendo fieles. La esposa mayor se alegró para sus adentros de que su marido hubiese perdido su deseo. Sintió en sus entrañas la alegría de saber que los hijos de su útero serían los herederos, cuando a Bakari le llegara el momento de reunirse con los antepasados. Pero la esposa más joven veía las cosas de forma diferente. Bakari era el centro de su vida y la idea de que muriera sin haberle dado un hijo le parecía algo inimaginable. Este y ningún otro era el anhelo de sus entrañas. Tampoco renunciaba a la esperanza. Pues, como dicen los antiguos, es muy difícil acabar con la vida de ninguna serpiente. Un buen día, Bakari estaba descansando sobre un tronco delante de su hacienda cuando un pajarillo se posó levemente sobre su hombro. Respiraba con dificultad y el corazón se le salía por la boca. El pajarillo le susurró a Bakari en el oído: “Ciego Bakari, dueño de mi destino, por favor, ayúdame, No dejes que muera de una forma tan cruel y tan injusta. Un águila me persigue. Sálvame la vida y le devolveré a tus ojos el poder de la luz”. Con la esperanza en el corazón, Bakari cogió rápidamente al pájaro y con presteza lo escondió entre los pliegues de su agbada [túnica].
En aquel preciso momento un gran águila se posó elegantemente en el suelo. Giró la cabeza a un lado y miró a Bakari, diciéndole: “Que el gran dios, Olodumare, el poseedor del eterno ahora, te proteja de las garras del hambre porque, mi señor, en el día de hoy este hambre mía me está matando. Dondequiera que hayas escondido al pajarillo, te suplico que me lo des. Permítete comer y te devolveré aquello que más añoras, y volverás a desear a tus esposas nuevamente. Te lo prometo”. Bakari estaba atrapado entre dos caminos divergentes que confluían en el paraíso. ¿Cuál de los dos era el más deseable? ¿Poder ver, o engendrar más hijos? ¿Regalarse la vista con la belleza de su joven esposa sin poder tocarla ni gozarla, o tener muchos hijos pero no poder verlos? Era este un cruel dilema. Bakari envió a buscar a su esposa mayor y solicitó su consejo. La mujer se mostró sorprendida y le preguntó qué era lo que había detrás de su requerimiento. Entonces le habló a la mujer del águila y del pajarillo. “No veo que haya nada que discutir. Salvad al pajarillo de una muerte cruel e injusta, para que la luz vuelva a vuestros ojos. Si Olodumare, el creador de todas las cosas, desea que oigáis las risas de los pequeños, entonces esperad hasta que vuestros hijos tengan niños. Además, en el caso de que llegarais a recuperar la fuerza de vuestra verga, vuestra edad se encargará de disminuirla nuevamente. Los ojos podéis disfrutarlos toda la vida. El pajarillo os pide vivir. Decidle al águila que se dedique a cazar por su propia cuenta”. Bakari tomó en consideración la fuerza de la argumentación de su mujer. A pesar de todo, envió también a buscar a su mujer más joven. Y cuando le explicó la situación, la respuesta de esta mujer fue totalmente diferente: “Mi señor, os suplico con toda mi mente, con todo mi corazón, con todo mi cuerpo, con toda mi vida, por todo lo cual pagasteis en su momento mi dote. Escoged el poder de volver a yacer nuevamente con las mujeres. Sueño con daros un hijo. Oh, Dios mio, bendíceme con los hijos de Bakari, aunque tan sólo sea con uno. No me condenes a ser una mujer sin hijos. ¿Para qué queréis los ojos, mi señor? ¿Cómo podéis pensar en ver? ¿Cómo se puede comparar el poder ver las cosas que están condenadas a morir con esa gran cosa que verdaderamente hace de vos un hombre?”. El dilema de Bakari no le dejaba respiro. Ninguno de los consejos que siguiera lograría darle jamás una verdadera paz. Y mientras no cesaba de darle vueltas a estas cosas, el águila seguía apremiándole y el pajarillo seguía temblando dentro de sus vestiduras. Cuando de repente cayó en la cuenta: “Bakari, eres tú mismo el que debes solucionar tu propio problema”. Una vez que volvió a confiar nuevamente en la fuerza de su propia mente, su cerebro se puso a trabajar. Envió a su esposa más joven al mercado a comprar otro pájaro, que procedió a ocultar entre sus vestiduras mientras el águila estaba distraída. Después se dirigió al águila: “Si doy fin a tu hambre, ¿harás honor a tu promesa?”. Cuando el águila accedió, Bakari sacó rápidamente el segundo pájaro de su agbada, y el águila hambrienta se abalanzó sobre él con tanta rapidez que jamás advirtió la diferencia. Casi de inmediato Bakari sintió que la cabeza de la “serpiente” se movía y comenzaba a erguirse de nuevo. Y, una vez que el águila hubo desaparecido, la paloma [the dove, en referencia al pajarillo] le devolvió la luz a los ojos de Bakari. Al igual que la presencia de los peces requiere la presencia de los ríos, la vida de Bakari comenzó a cambiar para mejor. Sus muchas esposas se decidieron a volver; su hacienda se llenó con las risas de los niños; y el dinero y las riquezas volvieron a anidar en su casa.
Lo que demuestra que el hombre a quien los dioses sonríen es aquel que no presta demasiada atención al consejo de los demás, sino que sabe hacerle frente a su manera a cualquier problema que pueda surgir. Pues, ¿quién, sino nosotros mismos, va a albergar jamás nuestros propios intereses en el fondo de su corazón? Meditemos detenidamente sobre el ejemplo de Bakari. ¡Pues es posible que ni tan siquiera a nuestra propia mujer le preocupe demasiado si podemos ver o si podemos tener descendencia! Fuentes primarias: les he oído versiones de este relato a Femi Osofisan y Juma Bakari Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Gbadamosi y Beier, Not Even God is Ripe Enough [Ni tan siquiera Dios es lo bastante maduro], Heinemann African Writers Series Fuente general: tradición yoruba (Oeste de Nigeria) * * *
LIDERAR ____________________________________________________________________ El líder sabio sabe liderarse [dirigirse] a sí mismo. Escucha los puntos de vista, las opiniones y los consejos de los demás, pero jamás pierde de vista que –por muy nobles o compasivas que puedan ser– no dejan de ser las agendas de los demás. El sabio toma sus decisiones personales sabiendo que, independientemente de los riesgos implicados, sus decisiones están tomadas sobre la base del conocimiento de todos los factores relevantes y de lo que es correcto o adecuado para su propio chi personal (el propio espíritu vital personal).* El líder sabio también está en armonía con la totalidad del hábitat y con todo lo que pueda haber dentro del mismo. Por encima de todo, asume la responsabilidad respecto de sí mismo y de su situación.
INFLUENCIAR _____________________________________________________________________________ Bakari enlaza lo que quiere él con lo que quieren los demás. Al asegurarse de que todo el mundo obtenga algo, y al mostrarse flexible y creativo, logra alcanzar el objetivo que quería al tiempo que los demás también son felices. El resultado se traduce en una GANANCIA para sí mismo y una GANANCIA para los demás.
_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Se trata de la energía o fuerza vital [ki en japonés, chi en chino y prana en sánscrito] que constituye un aspecto central de toda la cultura asiática. Juega un papel importante en el taoísmo, la medicina china, las artes marciales, la ceremonia del té y en todas las demás “vías”. Reviste una importancia especial en la meditación y en la mística.
MOTIVAR ______________________________________________________________________________ El relato tiene que ver principalmente con el siguiente sistema de valores y de pensamiento: MORADO: Bakari está firmemente centrado en torno a las formas, las creencias, las costumbres y los valores tradicionales de su pueblo. Apenas distingue entre el mundo de los seres humanos y el mundo de la naturaleza; el miedo y el fatalismo desempeñan un papel importante en su vida; pero sin embargo continúa teniendo una responsabilidad, una creatividad y una dignidad enormes.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
La destreza con las manos [sleight of hand: los juegos de manos, la prestidigitación] constituye una habilidad muy útil. La sabiduría de los proverbios [proverbial] conlleva verdad, dignidad y belleza. El hecho de saber lo que queremos nos ayuda a conseguirlo. Prestemos atención a nuestras voces interiores y a nuestras sensaciones o instintos viscerales (la paloma y el gavilán). El líder eficaz sabe descubrir y satisfacer las necesidades de los demás así como las suyas propias. ***
“Posiblemente”. “Este es un gran ejemplo de cuento didáctico”, dijo el joven mago. “Y el continente africano debe abundar en relatos de tales características. Al Sayyid, siento verdadera curiosidad por escuchar otras historias o proverbios sobre el liderazgo procedentes de otras partes de África. ¿Viene algo de eso en la lista?”. “Si lo deseáis lo suficiente, estoy seguro de que lo habrá. Sigamos las antiguas rutas de los mercaderes que cruzaban toda el África y veamos adónde vamos a parar. ¿Estáis preparado?”.
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Relato 26 El corazón de la oscuridad * Hapo zamani palikuwa mtu mpofu. Érase una vez un hombre que era ciego. Y sin embargo este joven, Mapofu, tenía una habilidad extraordinariamente buena para la caza. Era capaz de olfatear el agua a cien pasos de distancia, de detectar la presencia de un ciervo y oír un peligro antes de que estuviera demasiado cerca. Después de que su hermana se casara, el joven ciego y su cuñado salieron juntos de cacería. Una vez en la selva, procedieron a colocar sus trampas. El ciego cubrió las suyas con hierbas y pequeñas ramas haciendo uso de una asombrosa habilidad e ingenio. Pero, cuando pensó que no se daba cuenta, el cuñado fue apartando con el pie el hábil camuflaje construido por su compañero ciego. “¿Cómo se va enterar jamás, si no puede ver nada?”, pensó para sus adentros. Al día siguiente, volvieron a la selva para revisar las trampas. En la trampa del cuñado había caído un escuálido dik-dik de patas cortas y zanquivanas y un pelaje raquítico. Pero en la trampa del ciego había un joven kudu, el más espléndido de los antílopes, con una hermosa cornamenta y una piel cuya calidad sería la vergüenza de un leopardo. El cuñado sabía lo mucho que valdría esa piel en el mercado, por lo que, cuando sacó a los animales de las trampas, arteramente los cambió, dándole el escuálido dik-dik a su compañero de caza. Mapofu cogió el antílope diminuto, le pasó suavemente la mano por encima y lo metió en su saco de yute. Durante el camino de vuelta a casa, los dos hombres fueron hablando de muchas cosas, incluida una reciente disputa entre vecinos por un problema de delimitación de propiedades. El cuñado estaba impresionado por las observaciones tan inteligentes del joven ciego y le preguntó: “¿Por qué se pelea la gente? ¿Por qué disputan?”. “Kwa nini? Kwa sababu wanafanya sawa-sawa umefanya”. “¿Que por qué? Porque se hacen exactamente lo mismo que tú me acabas de hacer a mí”. El cuñado se sintió profundamente avergonzado. Se detuvo y cogió el saco de yute del joven ciego. Se quitó el kudu que llevaba a sus espaldas y se lo colocó en los hombros a Mapofu. “Estoy profundamente avergonzado. El corazón se me ha vuelto de piedra. Perdóname”. Los dos hombres siguieron caminando en silencio durante algún tiempo. “Por favor, dime”, preguntó el cuñado amablemente, “¿cómo hace la gente para poner fin a una pelea? ¿Qué hay que hacer para que vuelvan a ser amigos?”. Mapofu sonrió de un modo que los ojos le brillaron como los glaciares del Kilimanjaro, y contestó: “Rafiki yangu, wanafanya sawa-sawa umefanya”. “Amigo mío, hacen exactamente lo que tú me acabas de hacer a mí”.
_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: The Heart of Darkness en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la ceguera física y la bondad del protagonista del relato.
Fuente primaria: Ghonche Materego Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Annette Simmons, The Story Factor [El factor relato], Perseus Publishing Fuente general: tradición del África del Este, Tanzania, Zambia, Zimbabwe ***
LIDERAR _______________________________________________________________________ Cuando tratamos con personas cínicas o egoístas [self-interested], no es probable que obtengamos los resultados deseados atacando o cuestionando directamente su actitud. Puede ser mucho más elegante y respetuoso servirse de un relato como éste. El relato incluye aspectos positivos y aspectos negativos de la conducta humana. En el caso de las personas que se han vuelto cínicas o están desilusionadas, el elemento negativo presente en el relato les permite reconocer [por sí mismos] su propia actitud y su propia forma de actuar. Por contraste, las conductas positivas incluidas asimismo en el relato sirven de modelo respecto de lo que sería deseable. La anécdota demuestra que siempre se puede encontrar la forma de cambiar las cosas y en última instancia lograr superar la [propia] negatividad. Esta es la vía por la que opta el líder consciente o sensible.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El ciego espera a que surja la oportunidad de conducir [liderar] de forma natural a su cuñado a reflexionar sobre su forma de actuar. Dado que no le culpabiliza ni le ataca, el ciego deja un espacio para que [leaves space for] el cuñado pueda disculparse y elegir actuar de una forma diferente. La idea es bastante similar a la forma que tiene un artista marcial de redirigir la fuerza del ataque de un oponente contra el propio atacante. Es económica y elegante, al tiempo que logra [permite] alcanzar unos resultados rápidos
MOTIVAR ________________________________________________________________________ La educación y la cortesía con las que el ciego responde a la situación y le ofrece información y observaciones correctivas [feedback] a su cuñado repercutirá en todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: se siente seguro e incluido [tomado en consideración, no excluido]. ROJO: se siente menos ofendido [alienated]; advierte [senses, repara en] el respeto.
AZUL: reconoce *recognizes, agradece+ “la bondad y la amabilidad”. NARANJA: no se ve [siente] amenazado ni cuestionado. VERDE: responde [reacciona favorablemente] a la compasión. AMARILLO: valora el clima de apertura y de franqueza en el que la curiosidad y el asombro [wonder] tienen cabida perfectamente.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
Aunque los demás no puedan vernos, no podemos ocultarnos de nosotros mismos. Aunque los demás no puedan vernos, ello no implica que no sepan lo que está pasando, que no adviertan lo que está ocurriendo. La mayoría de la gente –si se les brinda la oportunidad– se decantará por hacer una aportación al mundo antes que tratar mal a los demás. Tratar mal a los demás es una manifestación externa de lo mal que nos tratamos a nosotros mismos. Los líderes sensibles generan oportunidades de cambio en los demás, valiéndose para ello de una serie de medios. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y conozco a muchos líderes cuyo estilo de liderazgo es exactamente el contrario del ciego. Mientras que el ciego se sirve de la amabilidad, estos otros líderes hacen uso de la fuerza. Allí donde el uno se sirve de la cortesía, los otros hacen uso de la brusquedad. Allí donde el uno se muestra respetuoso, los otros faltan al respeto. Allí donde el uno trata de acoplarse a la forma de pensar de la otra persona, los otros imponen su propia forma de pensar. Allí donde el uno se muestra apacible, los otros se muestran tempestuosos. Ello no quiere decir que uno de los estilos sea correcto mientras que el otro sea erróneo, sino que el liderazgo es cuestión de saber elegir la estrategia más apropiada dada la situación y la relación implicadas”. “Me supongo que vendría a ser algo así como un carpintero que no tiene más que una sola sierra”, añadió el joven viajero. “Algunas cosas las hará muy bien y lo demás serán verdaderas chapuzas. Lo más probable es que un buen carpintero tenga montones de diferentes tipos de sierras y elija la más adecuada para lo que tenga entre manos”. “Justamente. Tener más opciones casi siempre es mejor que tener menos. Vuestro carpintero es otro de los hilos que habéis añadido a nuestra narrativa en curso. Pero a continuación viajaremos al norte de la India con objeto de incluir un hilo de otro color [weave in a yarn of different hue, esto es, con el fin de contar una historia de diferente cariz, que incluya un matiz diferente]. Prestad mucha atención a un relato que desarrolla y ahonda en el tema del cazador ciego”.
El joven viajero sintió aquel vuelco tan familiar en la boca del estómago y al poco estaban elevándose por los aires una vez más.
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Relato 27 La naturaleza del liderazgo * Cuando murió el rajá de Sherpur, le sucedió su hijo como nuevo soberano. Bajo la soberanía del padre el país había prosperado, venciendo enemigos, expandiéndose con la incorporación de nuevos territorios y creando nuevos lazos comerciales. Pero desde la subida al poder del hijo, las cosas habían dado un giro a peor. Por mucho que se esforzaba en hacer valer su autoridad, las nuevas tierras cayeron en desuso, el comercio disminuyó, los enemigos le acosaban y el pueblo comenzó a murmurar contra él. De modo que decidió pedir consejo al gran vidente y maestro, el gurú** Siddhartaji. El maharajá encontró al gurú cogiendo cortezas y hierbas medicinales en los jardines de su ashram. El joven le explicó su problema y aguardó la respuesta del gurú con expectación. Pero el sabio no dijo nada, sino que se limitó a hacerle señas al joven para que le siguiera. Caminaron a paso rápido hasta llegar a las afueras de la ciudad, y en un bazar al otro lado de las murallas de la ciudad contrataron los servicios de un mahout, un guía de elefantes. Los tres hombres y el elefante se adentraron en la jungla y al poco dieron con el rastro de un tigre. Durante tres días siguieron al animal, observando sus hábitos, rituales, matanzas, banquetes y escarceos amorosos [liaisons]. Para cada uno de los hombres, fue una auténtica lección de poder, astucia, sigilo y arrogancia. Al cuarto día, regresaron a la ciudad. Tan pronto como bajaron del elefante, Siddhartaji llevó al rajá por un camino hasta llegar a los campos de arroz. “Prestad mucha atención al búfalo de agua”, le sugirió al joven. A la largo del día los dos hombres permanecieron sentados bajo un ficus benghalensis [banyan tree] contemplando al búfalo de agua deambulando laboriosamente por los arrozales. Observaron la facilidad con la que las enormes bestias tiraban del arado, removían el suelo y liberaban la fecundidad de la tierra. Advirtieron de qué buen grado cada uno de los búfalos se sometía a su yugo y ponía sus fuerzas a disposición de aquellos a quienes servía. Al atardecer, a medida que el sol se iba poniendo, el gurú se volvió al joven rajá y le dijo: “Reflexionad sobre el tigre y el búfalo de agua. ¿Qué habéis aprendido acerca del liderazgo? ¿Por qué no podéis hacer lo mismo que hizo vuestro padre? ¿Por qué os resulta tan difícil influir en vuestro pueblo y ejercer la autoridad sobre vuestros territorios?”. Pero el joven estaba perdido en lo referente al significado de la sabiduría del sâdhu [el “santo”, una variante de gurú]. Miraba fijamente al suelo y decía: “Maestro, tened piedad de mí. Habladme en un lenguaje que yo pueda comprender, pues no dispongo de medios que me permitan extraer sentido alguno de vuestra enseñanza. ¿Qué es lo queréis que aprenda?”.
__________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: The Nature of Leadership en el original inglés, lo que permite el juego de palabras entre la esencia del liderazgo y su inspiración en el mundo natural, tal y como aparece reflejado en el relato. ** N. del T.: Del sánscrito guru, esto es, el sabio o maestro que lleva al discípulo desde la oscuridad (gu) a la luz (ru).
“Considerad”, respondió el gurú Siddhartaji serenamente, “las cualidades del tigre. Es dinámico y vital, arrogante y feroz, poderoso y exigente. Como buen depredador, no perdona nada; destruye y arrasa todo lo que se interpone en su camino. Piensa únicamente en sí mismo y en sus propias necesidades. Está absolutamente concentrado en satisfacer sus deseos personales. ¿Existe acaso algo que se pueda oponer [¿Acaso existe algo capaz de oponerse] a su hambre y su apetito ilimitados? “Por otro lado, pensad en el búfalo de agua. Es paciente y confiado. Pone su gran fuerza y energía al servicio de la comunidad. Se satisface con poco y no pretende vivir a costa del empobrecimiento ni de la capitulación de los demás. Procede pausadamente y sin prisas, y sin embargo siempre saca adelante su labor. “Hijo mío, considerad las cualidades de estos dos grandes animales. El feroz tigre, que va a su aire sin tomar en consideración las necesidades de los demás y únicamente está al servicio de sí mismo. Una vez que sus energías se agotan, y sus ambiciones y sus deseos quedan satisfechos, ¿qué logro se deriva de ello? Ninguno, a excepción de su orgullo y de su sensación de satisfacción personal. ¿En qué consiste su aportación a la jungla al margen de matar, destruir y marcar el territorio? “Ahora pensad en el búfalo de agua. ¿Qué nos ofrece? Lleva grandes cargas, labra el suelo, nutre la tierra, sirve a la comunidad. Jamás piensa en darse publicidad o hacerse propaganda y sin embargo a su humilde manera promueve el bienestar de todos. Gracias a su aportación, sostiene y socorre a todas las cosas vivas. Lidera en virtud del servicio y su poder está subyugado a las necesidades más amplias del conjunto de la comunidad”. Siddhartaji hizo una pausa para que el joven rajá pudiera reflexionar acerca de sus palabras. Y después añadió: “Aprended de los ritmos y de las enseñanzas del mundo natural. Pues al igual que sucede en la naturaleza, así debería ser con todas las cosas, incluida la política y el poder. El verdadero líder no se parece al tigre, sino al búfalo de agua. Del mismo modo que el búfalo de agua redistribuye el suelo y el agua, nutriendo a la tierra y a las gentes por igual, del mismo modo el gran líder sirve, socorre y contribuye al desarrollo de sus gentes y de sus tierras. “Quienes se ganan el afecto de su pueblo y generan prosperidad dentro de su nación, no son dogmáticos ni egoístas, ni lo arrasan todo como el tigre, sino que son benévolos, profundos, humildes y dadores de vida como el búfalo. Estos son los líderes que se ganan el afecto del pueblo y le mueven a generar prosperidad. ¡Maharajahji, abrid la mente a vuestra unicidad! [to your Oneness, a la condición de ser uno con todo y con todos]. ¿Cuál es vuestra verdadera naturaleza interior? ¿Qué tipo de gobernante aspiráis a ser? Tal vez vuestra meditación sobre el tigre y el búfalo os lleve a encontrar las respuestas que andáis buscando”. El rajá se quedó en silencio, absorto en sus pensamientos. El ardiente deseo de gloria que durante tan largo tiempo había llevado dentro de sí se había extinguido. Su antiguo orgullo y arrogancia se habían aminorado, y ahora la humildad, la fuerza interior y el deseo de servir le inundaban y le calaban hasta lo más hondo de su corazón y de su mente. La excitación que el tigre le había generado en un principio disminuyó, mientras la luna [apareciendo] en lo alto, danzando por entre las aguas de los arrozales, iluminaba todo aquello que –año tras año– el desinteresado, comprometido y noble servicio del búfalo de agua había permitido alcanzar.
Fuente primaria: Nick Jones Fuente general: tradición asiática ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ El relato sugiere que el modesto [the unassuming, sin pretensiones] búfalo de agua, el completo líder [the complete leader, el líder integral], nutre la tierra, sirve a las gentes, protege el presente, vela por el futuro y da muchísimo más de lo que toma. La integridad personal da pruebas [muestras] de unas habilidades y unas realizaciones prácticas [behaviours] que son nutritivas y generativas. Estas a su vez apoyan a las gentes, los valores y la cultura con objeto de que pueda haber una armonía en el entorno y con ello la totalidad del hábitat pueda prosperar.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El gurú Siddhartaji influye elegantemente en el rajá con la ayuda de un cuento didáctico, una metáfora natural y llena de fuerza que compara al tigre y al búfalo de agua. El sâdhu –el sabio– crea un espacio [holds the space] para que el joven pueda pensar detenidamente en la metáfora y dilucidarla por sí mismo. Si bien es incapaz de hacerlo, la curiosidad del rajá se ha visto suscitada al tiempo que logra hacerle conectar con la virtud esencial de la humildad. Admite su ignorancia y solicita abiertamente la iluminación. Ahora está abierto a escuchar y comprender el mensaje. En ningún momento se ha sentido atacado ni humillado. El proceso de feedback discurre amablemente. De llevarse a cabo, el resultado se traducirá en una GANANCIA para el rajá y para el gurú, una GANANCIA para el pueblo y una tercera GANANCIA para el hábitat en su totalidad.
MOTIVAR ________________________________________________________________________________ Este relato tiene algo para todos sistemas: MORADO: se mostrará sensible a las referencias procedentes del mundo natural. ROJO: puede que se decida a prestar atención al peligro de las formas violentas de expresión y del poder agotador [self-consuming]. AZUL: reconocerá la “autoridad” de la sabiduría de Siddhartaji y su defensa del orden natural.
NARANJA: tomará nota de las estrategias eficaces y del gobierno eficiente. VERDE: se mostrará sensible al líder nutricio que rige el país en aras del bien común y que está al servicio del pueblo. AMARILLO: valorará el estilo de liderazgo del gurú, que le permite a todos los sistemas responder y prosperar a su manera; el AMARILLO también sabe valorar el uso de los diseños naturales aplicados a la solución de problemas.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _______________________________________________________________________________ -
Una nación o una organización puede crecer y desarrollarse de la misma forma que un organismo vivo natural. A los líderes que actúan como fuente de inspiración les preocupa más el éxito de la empresa y de la comunidad que su propio engrandecimiento. El liderazgo natural se regenera a través del desarrollo de nuevos talentos y recursos. Los líderes crean un espacio [hold the space] en el que los demás pueden aprender y cambiar. Una estrella fugaz no puede compararse con el Sol. El tigre y el búfalo de agua tienen diferentes cualidades. Los dos son fuerzas poderosas y los dos, de diferente forma, pueden necesitar que los contengan. El estilo del tigre corresponde al corto plazo; el del búfalo de agua al largo plazo. El cambio exige valentía, para cambiar hace falta valor. ***
“Posiblemente”, dijo Al Sayyid. “Y hace falta valor para hacerle frente al tigre y demás formas de entender el liderazgo que gozan de una gran popularidad. Voy a llevaros a Occidente, a mediados del siglo XX, para que conozcáis a un líder que tuvo el valor de hacerle frente a otra clase de animal, a saber, la arrogancia de un ejército invasor”.
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Relato 28 Valentía Poco después de que Copenhague se rindiera a las fuerzas alemanas en abril de 1940, el rey de Dinamarca, Christian X, miró a través de la ventana de su palacio y vio la bandera con la esvástica ondeando sobre la sede del gobierno. El rey solicitó inmediatamente una reunión con el comandante alemán. Muy educadamente, el rey pidió que se retirase la bandera. Su petición fue denegada. El rey se quedó pensativo durante unos momentos y a continuación volvió nuevamente al despacho del comandante. “ ¿Y si envío a un soldado para que la quite? ¿Qué hará usted en ese caso?”. “La respuesta a esa pregunta es muy sencilla. Le dispararé en el acto”. “No lo creo”, respondió el rey, “no cuando vea usted al soldado que tengo intención de enviar”. “¿Cómo es eso, Su Majestad? Explíquese, por favor”. El rey miró fijamente a los ojos del comandante y contestó con una voz serena y firme: “Ese soldado voy a ser yo”. Se cuenta que antes de una hora la bandera había sido retirada. *** Fuente primaria: Mette Theilgaard
LIDERAR _________________________________________________________________________ La resolución y la integridad personal del rey, demostrada a través de su forma de actuar, serviría seguramente como un gran modelo en torno al cual muy probablemente decidiera unirse su pueblo. El rey está dispuesto a arriesgar su vida para que de este modo tanto él como su pueblo, a pesar de haber sido derrotados, puedan conservar la dignidad y el respeto por ellos mismos. En otra anécdota a propósito del rey Christian X se cuenta que, cuando los comandantes alemanes le dijeron que todos los judíos tendrían que llevan obligatoriamente en la ropa la ignominiosa estrella que permitiera identificarlos, el rey contestó que en ese caso todos los daneses harían igualmente lo mismo, dado que en aquel país no se hacía la menor distinción entre las diferentes razas.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Como representante del pueblo danés, el rey demuestra valentía y una actitud desinteresada, las cuales con toda seguridad ejercerán una influencia en sus súbditos. El rey representa a todo el grupo cultural y también y por consiguiente a cada uno de los individuos. De qué forma influye en el comandante alemán es algo que ya no está tan claro. No existe razón alguna para pensar que un hombre con tanto poder tuviera que mostrar ninguna sensibilidad ante la amenaza formulada por el rey. Tal vez fuera la forma que tiene el rey de declarar su intención lo que le impresionara al alemán.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Todos los sistemas de valores y de pensamiento pueden mostrarse sensibles a la negativa del rey a aceptar la humillación nacional: MORADO: sabrá apreciar el gesto de sacrificarse por la “tribu”. ROJO: se mostrará sensible ante al heroísmo inherente al gesto. AZUL: reconocerá la autoridad legal y el propio sacrificio en aras de una noble causa. NARANJA: aplaudirá un riesgo calculado que logra un éxito espléndido. VERDE: sabrá apreciar el gesto de sacrificarse noblemente en aras de la soberanía y de la dignidad del pueblo. AMARILLO: recibirá favorablemente la integridad demostrada por este hombre, así como la sencilla elegancia de su solución.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ______________________________________________________________________ -
Cuando alguien está totalmente comprometido con algo, es mucho más probable que lo consiga. La adversidad suele sacar a la luz lo mejor de las personas. ***
“Posiblemente. Existen muchas clases de valentía”, dijo Al Sayyid. “Ejercer el liderazgo cuando uno es visto como un extraño, como alguien diferente, como alguien fuera de las normas, exige coraje, dignidad y creatividad. Dichas actitudes [internas] y sus respectivas conductas [manifestaciones conductuales externas] son más elegantes y es más probable que posibiliten la consiguiente integración [integration], por contraste con el hecho de recurrir a unos métodos más confrontadores [polémicos] tales como la fuerza o la ley. Una vieja alfombra puede negarse a una reparación si ésta se va a hacer sin habilidad ni sensibilidad. El tejedor excelente encuentra la forma de encajar los nuevos hilos con los viejos y de ajustarse al marco de trabajo que ya existía previamente. Sujetaos bien, nos dirigimos a un país sin nombre [anónimo] en el que muchas personas de diferentes razas y culturas están aprendiendo a colaborar y coexistir”.
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Relato 29 Recompensar la conducta Un extranjero venido de un lejano país se mudó a una casa a las afueras de la ciudad. Se trataba de una ciudad que no estaba acostumbrada a las personas venidas de fuera, de manera que no era inhabitual que los niños del barrio se reunieran delante de su verja varias veces a lo largo del día o durante la noche y le acribillaran a improperios o le arrojaran todo tipo de basuras y desperdicios al jardín. Una mañana, el hombre sorprendió a los niños saliendo a recibirlos. Les dijo: “De donde yo soy la gente sabe gritar mucho más fuerte que vosotros. Y también son más creativos. Estoy aburrido de oiros decir siempre las mismas cosas todos los días. Estoy seguro de que podéis hacerlo mejor. Escuchad lo que vamos a hacer. Os daré a cada uno de vosotros un dólar si volvéis mañana [y me sorprendéis] con los insultos más vocingleros y más desagradables que os podáis imaginar”. Los niños pensaron que se trataba de idea estupenda. Volvieron al día siguiente con algunos insultos verdaderamente de lo más selectos, tomados de sus padres y de sus hermanos mayores. “Muy bien”, dijo el extranjero, sacando el dinero, “¿pero de verdad que eso es lo mejor que sabéis hacer? Volved mañana, y si sois capaces de mejorar lo de hoy [los insultos], os daré cincuenta centavos a cada uno”. Los niños volvieron al día siguiente y le soltaron al hombre algunas groserías de lo más pintorescas. Vociferaron largo tiempo y bien alto, y después de que hubieran obrado de este modo [a continuación y acto seguido], el hombre les dio la recompensa prometida. “Excelente”, dijo “mucho mejor. Volved mañana, pero esta vez únicamente puedo ofreceros diez centavos”. “¿Diez centavos nada más?”, respondieron los niños profundamente ofendidos. “¡Estás de broma!”. De modo que optaron por dar media vuelta. Y jamás volvieron a dejarse caer por allí. Ya no merecía la pena. *** Fuente primaria: Joseph O´Connor
LIDERAR _________________________________________________________________________ El extranjero demuestra un notable autocontrol y autodominio, frente a una provocación más que considerable. Pero a través de su forma de actuar, reconoce, acepta e incluso valida el sistema de valores de sus atormentadores y, en base a [en virtud de] darle la vuelta al mismo, genera un cambio en la relación y en el hábitat.
INFLUENCIAR _______________________________________________________________________________ ¿De dónde viene la motivación? De dentro. ¿De dónde viene la gratificación económica? De fuera. ¿Qué es la motivación? Por definición, implica el movimiento en dirección hacia algo o lejos de algo. De acuerdo con mi experiencia, tendemos a movernos en dirección hacia las cosas que valoramos, que nos procuran placer; y a alejarnos de las cosas que no valoramos, que nos producen dolor. La motivación depende, pues, de nuestros sistemas de valores y los líderes sabios reconocen que a las distintas personas les motivan cosas diferentes. Este relato demuestra que un sistema de recompensas puede de hecho desmotivar a las personas, en lugar de engancharlas. Las recompensas se dan por sentadas y pierden su atractivo. “No vale la pena”, dicen los niños. Por contraste, el extranjero despliega unas excelentes habilidades de liderazgo para alcanzar el resultado que desea en base a trabajar con y a través de los sistemas de valores de los niños. Los niños celebran y reconocen su propia identidad y la identidad que les brinda su cultura, en base a distinguir y resaltar lo que les diferencia de los que vienen de fuera. Ello refleja su sistema de valores. El extranjero lo acepta y lo alienta. Al obrar de este modo logra establecer una relación con ellos. Por contraste, en el caso de haber mostrado alguna resistencia frente a sus conductas y sus valores, no habría conseguido sino [no habría hecho más que] perpetuar la situación. Puede que incluso hubiera contribuido a exacerbarla. De modo que, en primer lugar, reconoce y acepta sus valores normativos que les sirven de identificación, sin juzgarlos. De hecho, les hace saber que su propia cultura no es tan diferente de la de ellos, y desafía a los niños a subir sus propios listones. Es una jugada muy inteligente, porque la mayoría de los niños son incapaces de resistirse a ningún reto que pueda suponer una heroicidad. A continuación, genera una dependencia en ellos en base a recompensarlos. Ello les distrae de la anterior ostentación de sus valores. El extranjero anima entonces a los niños a “ventilar” *“blow out”+ su agresividad llevando las cosas al límite. Los niños se encuentran con que sus conductas no les están dando los resultados que se esperaban, aquellos que en un primer momento hacían que la cosa fuera divertida, y después se encuentran adicionalmente con que sus recompensas materiales también están disminuyendo. Por consiguiente, ¿qué sentido tiene continuar [seguir adelante] en esas condiciones?
MOTIVAR _________________________________________________________________________ El relato repercutirá en los siguientes sistemas: MORADO: tiende a definir su propio grupo en base a identificar [y delimitar] lo que no forma parte del mismo; puede mostrarse suspicaz y oposicionista en relación con los extraños.
ROJO: se muestra sensible a las demostraciones de poder [fuerza] y de heroísmo que permiten salir victoriosos de los desafíos; el ROJO también sabe valorar las gratificaciones instantáneas. AMARILLO: sabrá valorar la elegante y creativa solución del extranjero, su forma natural de utilizar los sistemas de valores de los niños para generar el cambio que desea.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________ -
Los líderes excelentes se toman el tiempo necesario para averiguar qué es lo que valora cada persona. La forma más fácil y más elegante de lograr el cambio es obrando dentro del contexto de los procesos naturales de valores y de pensamiento de la gente. La creatividad puede ser más eficaz que la confrontación. Las recompensas monetarias pueden desmotivar a las personas y generar una mentalidad de dependencia [dependiente]. ***
“Posiblemente”. “Otra sexta historia dentro de la serie”, dijo el viajero. “¿Qué madeja me tienes preparada en esta ocasión para desenredar?”. “Como habéis visto, mi joven amo, la adversidad puede ser la provocación ideal para explorar reservas ocultas [desconocidas] de ánimo [attitude] y de carácter que pueden yacer por debajo de la superficie de las cosas sin haber sido reconocidas ni explotadas hasta entonces. Todo líder tendrá que vérselas con la adversidad de cuando en cuando. Este será el momento oportuno de excavar más hondo y de reflexionar sobre los posibles descubrimientos con paciencia y con sabiduría. Si queréis informaros de la calidad de una antigua y exquisita alfombra, mirad detenidamente el revés. Agarraos bien, el siguiente relato podría desarrollarse en cualquier lugar dentro de la diáspora judía, y de muchas otras diásporas también”.
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MÁS MAGIA DE LA METÁFORA Relatos sabiduría para que tengan a su cargo Liderar, Influenciar y de aquellas personas la tarea de Motivar
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Relato 30 Relato 31 Relato 32 Relato 33 Relato 34 Relato 35 Relato 36 Relato 37 Relato 38 Relato 39 Relato 40 Relato 41 Relato 42 Relato 43 Relato 44 Relato 45- a : Relato 45 - b Relato 46 Relato 47 Relato 48 Relato 49 Relato 50 Relato 51 Relato 52 Relato 53 Relato 54 Relato 55 Relato 56 Relato 57 Relato 58 Relato 59 Relato 60
Relato 30 Recursos ocultos Tres jóvenes están sentados en torno al lecho de su padre moribundo. Haciendo acopio de un último aliento, el padre les dice que hay un tesoro enterrado en el campo que tiene la familia. “¿Dónde? ¿Dónde está ese tesoro?”, preguntan los jóvenes. Pero ya es demasiado tarde. El padre acaba de expirar. Después del velatorio y del entierro, los tres hombres cogen picos, azadas y palas y se dedican a revolver el suelo, cavando bien hondo, no dejando un palmo de tierra sin remover. Pero no encuentran nada. Profundamente decepcionados, los jóvenes renuncian a su búsqueda y regresan a la ciudad. Al verano siguiente, el campo recoge la mayor cosecha que haya tenido jamás. *** Fuente general: tradición judía
LIDERAR ________________________________________________________________________ Hay que ponerse manos a la obra para desenterrar los recursos, ya sea que estén dentro de uno mismo o en el mundo exterior. Estos hombres pasan a la acción, pero no logran [no acaban de] reflexionar [oportunamente] sobre ello, o establecer la relación entre la causa y el efecto. Están demasiado impacientes y buscan únicamente las gratificaciones inmediatas. Su concepto de un tesoro se limita a lo que tenga que ver con las ganancias materiales. Parecen tener poca conciencia de los contenidos que puede haber en el interior de las casillas de la izquierda.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El relato le puede decir algo al lector o al oyente más que a los protagonistas. Plantea la cuestión de qué es un tesoro. No sólo son cosas materiales: dinero, oro, objetos manufacturados [artefacts]. El relato sugiere que todos los recursos son un tesoro. En este caso es el terreno, la tierra y el esfuerzo humano necesario para ponerla en condiciones de que pueda dar sus frutos. Los jóvenes protagonistas influyen en la tierra mediante su acción, pero no son conscientes de la respuesta de la tierra. La danza de la relación no está completa; los hermanos no son conscientes de que la tierra se mueve a una velocidad diferente y por ello no advierten sus dones.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ El relato puede tener una especial resonancia en los siguientes sistemas de valores y de pensamiento:
MORADO: aparece sólo levemente sugerido en el sentido de una familia muy unida; el MORADO valora las tradiciones y las formas antiguas; su marco temporal mira retrospectivamente al pasado para preguntarse: ¿qué habrían hecho nuestros sabios antepasados de encontrarse en esta misma situación? ROJO: busca la gratificación instantánea. No le asusta el trabajo arduo ni el esfuerzo heroico, pero quiere recompensas instantáneas o de lo contrario puede perder la paciencia; el marco temporal del ROJO concentra mucho más la atención en el presente y en el momento actual [en el aquí y ahora]. AZUL: el marco temporal del AZUL va del pasado al futuro; el AZUL es el primer sistema motivacional y de pensamiento en valorar el sacrificio de hoy por la recompensa de mañana. La mentalidad AZUL fue la que creó el Paraíso y los fondos de pensiones; el trabajo arduo y el sacrificio personal en aras de unos objetivos más elevados son los prerrequisitos de la recompensa y el éxito futuros.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________ -
Trata de ver más allá del sentido que puedan tener las cosas al nivel de la superficie. Aprende a relacionar la causa y el efecto aplicados a períodos más largos de tiempo. Lo que las distintas personas entienden por “tesoro” son cosas diferentes. No hay que prestar demasiada atención a las cosas materiales. La decepción en el presente podría ser justamente lo que se requiere [ser absolutamente necesaria] para poder tener éxito más adelante en la vida. *** “Posiblemente”.
“Esta historia me ha recordado algunas de las historias anteriores”, dijo el joven mago. “Estaba pensando más concretamente en el comentario de Confucio respecto de que ‘Todo aquel que le preste demasiada atención al exterior, se volverá torpe y desmañado [se embrutecerá] en relación con el interior’ ”. “Y ello también forma parte del mensaje de nuestro siguiente relato procedente de la India. Agarraos bien fuerte”.
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Relato 31 Un reflejo de la gloria Arrastrándose penosamente a lo largo de un camino polvoriento, un vagabundo advirtió la presencia en el suelo delante de él de una piedra de un tamaño considerable que lanzaba destellos. La cogió y vio que dentro había a su vez una piedra más pequeña muy hermosa. De modo que la llevó a un joyero para que la valorase. Quiso la suerte que se tratara de un ejemplar enorme de una gema poco común, que después vendió por una gran cantidad de dinero. Gozó entonces de una prosperidad como jamás hubiera podido soñar, pero seguía con la costumbre de mirar al suelo. Pudiera darse la casualidad de que se encontrara con otra piedra preciosa. ¡En tal caso se haría más rico todavía! De hecho, se pasó la mayor parte del resto de su vida buscando en el suelo tratando de encontrar otra piedra de las mismas características, hasta que cierto día vio un objeto redondo y brillante que yacía en el suelo. Cuando lo cogió, descubrió que se trataba únicamente de un espejo roto. Mientras meditaba sobre el hallazgo, cayó de repente en la cuenta de que el espejo parecía tan brillante y reluciente únicamente porque estaba reflejando el cielo azul más hermoso imaginable salpicado tan sólo con unas pocas nubes blancas, altas y algodonosas. Miró hacia lo alto y por primera vez en muchos años vio lo hermoso que era el cielo. En su interminable búsqueda de otra piedra preciosa, había dejado totalmente de advertir y de apreciar la belleza y la riqueza que le rodeaban por doquier. Fuente primaria: Arielle Essex Fuente secundaria: Swami Paramahamsa Prajnanananda ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ La atención del vagabundo está totalmente centrada en el mundo material externo. Ha descubierto una estrategia que le ha hecho rico, y parece creer que el hecho de seguir adelante con la misma estrategia le permitirá hacerse más rico. Esta conducta tan limitada, que no es muy diferente de la conducta de los monos del relato nº 21, “El cuento de los monos pícaros” (véase página 38 - parte 3), le impide ver o entrar en contacto con ninguno de los recursos ilimitados que están a su alcance dentro del universo. Esta es la trampa en la que puede caer un líder cuando se queda estancado en unas pautas de conducta que en otro tiempo tuvieron éxito pero ya no, o bien no presta la suficiente atención a la complejidad del entorno, ni a las oportunidades que están a su alcance.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El relato puede influir en el oyente o el lector y moverle a prestar atención a los peligros de moverse únicamente en las casillas de la derecha correspondientes al exterior, sin prestar la suficiente atención a las casillas de la izquierda correspondientes al interior. Tal vez la calidad
[quality] exija la presencia de unos valores individuales o colectivos. Pero si la calidad no está presente dentro de nosotros mismos, ¿cómo podemos pretender reconocerla en el exterior?
MOTIVAR ________________________________________________________________________ El relato puede ejercer un atractivo sobre las personas de todos los sistemas de pensamiento y de valores que puedan haberse distraído viviendo demasiado en el pasado o el futuro, o bien que han centrado tanto su atención en las cosas materiales que han perdido de vista lo que realmente merece la pena. El vagabundo ha conseguido más de lo que necesita; su forma de actuar y sus estrategias motivacionales resultan obsesivas. M ORADO
R OJO
A Z UL
N ARANJA
V ERDE
A MARILLO
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
Hay que tener mucho cuidado con el poder de seducción de la lujuria y la avaricia. Es más difícil cambiar una estrategia que haya tenido éxito que una estrategia fallida. Una de las mejores formas de rehuir el éxito es seguir haciendo lo que anteriormente [en otro tiempo] nos dio resultado. Vive en el ahora: saborea tu fresa.* Hay muchas formas de perder la concentración y de distraerse. ***
“Posiblemente. Según recuerdo”, dijo Al Sayyid, “fue San Agustín quien llamó la atención a propósito de la existencia de los tres presentes; a saber: el presente del pasado, el presente del futuro y el presente del presente”. “Al Sayyid, ahora sí que me has hecho un lío. ¿De qué me estás hablando?”. “No hay más tiempo que el momento presente. El pasado es tan sólo un código sensorial [sensory coding] para referirnos a lo que pensamos que ocurrió. El futuro es únicamente un código sensorial para aludir a lo que nos imaginamos que sucederá, e incluso esto mismo también se basa en nuestras experiencias del pasado. El único tiempo real es el presente.** “Los líderes que pretendan desarrollar el arte de la presencia únicamente lo lograrán viviendo en el presente. Es la presencia lo que les permite a las personas volverse más conscientes de sí mismas, de lo que sienten y de lo que piensan en su fuero interno. Las personas que están presentes también saben prestar más atención a las muchas y diferentes cosas que suceden a su alrededor. ________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: En una clara alusión a otra de las historias anteriores, correspondiente en esta ocasión al relato nº 12, “Esta fresa está exquisita” (véase página 6- parte 3). ** N. del T.: Estas mismas ideas ocupaban el centro de atención de los comentarios al relato nº 12 (véase la nota anterior).
Captan las diferentes pistas e indicaciones que les ofrece el entorno, adivinan [saben leer entre líneas] lo que los demás están pensando y sintiendo internamente a partir de las palabras que utilizan, el tono y los aspectos no verbales de la comunicación. Y de este modo las intervenciones que realizan ganan en sabiduría, profundidad, humanidad y precisión. A cambio de ello reciben confianza, lealtad, amistad y buena voluntad. Estas son cosas que ningún dinero ni ninguna autoridad puede comprar ni exigir”. “Como el viajero sabio del camello *relato nº 23] o el maestro oriental [relato nº 3+”, añadió el joven viajero, “de las historias anteriores”. “Justamente. Y ahora que estamos hablando de la importancia de prestar atención al tiempo tratándose de nosotros mismos, también podemos observar que las mismas pautas aparecen igualmente entretejidas –metafóricamente hablando– en la naturaleza. Si queréis conocer un relato procedente de Rusia, será mejor que os agarréis con fuerza”.
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Relato 32 Áreas de seguridad Dos semillas yacían en una pequeña hendidura en la tierra, donde el campesino las había esparcido. A medida que avanzaba el otoño, los pájaros en busca de gusanos y el viento frío fueron deshaciendo la tierra, que lentamente comenzó a cubrirlas. Pacientemente, las semillas esperaron a medida que las noches se fueron haciendo más largas y los días más fríos. Se apretaban la una contra la otra para darse calor. Aunque estaban debajo de la superficie de la tierra, percibían los cambios que seguían desarrollándose por encima de ellas. Advirtieron el cambio que se produjo en el tipo de lluvia cuando los vientos racheados y cálidos del otoño procedentes del oeste dejaron paso a los vientos oblicuos y mezclados con agua y nieve, procedentes del norte y propios del invierno. Esperaron pacientemente a medida que se afianzaron los rigores del invierno. Sintieron las firmes garras de las primeras heladas sobre el suelo y después el peso de las nieves invernales acumulándose por encima de ellas. Y se apretaban la una contra la otra con más fuerza todavía. Y esperaban. Finalmente, cambiaron las presiones, la nieve empezó a deshacerse y el suelo volvió a estar blando y húmedo. Los cálidos vientos de la primavera comenzaron a acariciar dulcemente los campos y las dos semillas empezaron a sentir unos impulsos extraños y enérgicos dentro de ellas mismas. La primera de las pequeñas semillas se dijo para sí: “Me gustaría saber qué es lo que habrá allá arriba”, y comenzó a echar unos curiosos brotecillos verdes hacia arriba en dirección a la corteza de la tierra. “Y me gustaría saber qué es lo que habrá ahí abajo”, se dijo, y comenzó a echar unas indagadoras raicillas que se adentraban en el suelo que tenía por debajo de sí. Pero la segunda de las pequeñas semillas se dijo: “No tengo la menor idea de lo que pueda haber allá arriba. Podría ser algo espantoso. Y tampoco sé lo que puede haber ahí abajo. Inspira verdadero pánico. De manera que me parece me voy a limitar a quedarme un poco más de tiempo como estoy”. Al poco, la primera semilla se había abierto paso a través de la tierra y estaba disfrutando de las sensaciones asociadas al cálido sol primaveral, del aire fresco y del resto de cosas maravillosas que había a su alrededor y que ahora podía ver. Sus raíces también se fueron adentrando cada vez más en el suelo, extrayendo energía, alimento y fuerza de la riqueza del entorno. Pero la segunda semilla seguía con su monólogo interior: “Lo que haya allá arriba podría ser peligroso. ¿Y quién sabe lo que habrá ahí abajo? Me parece que me voy a limitar a quedarme un poco más de tiempo como estoy”. Al final de la primavera, la primera semilla se erguía fuerte y alta, contemplando los campos desde cierta altura y con un placer y una sensación de logro más que considerables. Sus raíces estaban profundamente arraigadas en el suelo, proporcionándole un fundamento desde el que podía florecer y seguir creciendo aún con más fuerza.
Mientras tanto, la segunda semilla todavía seguía con su estrategia exenta de todo riesgo. Hasta que apareció un pollo y se la comió. Fuente primaria: Kathy Horton Fuente general: tradición rusa ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El relato compara dos tipos de actitudes personales. La primera semilla manifiesta curiosidad, asombro y una disposición a escuchar y llevar a la práctica los impulsos más profundos de su corazón. La primera semilla está dispuesta a asumir riesgos. La segunda semilla, por su parte, suprime todas estas emociones y vivencias. La ansiedad la empuja a elegir lo que considera que es la opción más segura. Uno de los mensajes de este relato es que en los momentos en que se requiere crecer y desarrollarse, la “proactividad” *tomar la iniciativa, anticipándose a los acontecimientos] o incluso la mera reactividad son mejores opciones que la inactividad. Si no actuamos sobre el mundo, el mundo actuará sobre nosotros.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ A los lectores y a los oyentes que puedan disponer de unas estrategias excelentes para poner en marcha la toma de decisiones, se les invita a hacer un análisis de contraste. Los hábitats en los que vivimos no están exentos de riesgos. Tenemos que optar por determinadas opciones, tomar decisiones y de cuando en cuando salir de nuestras áreas de seguridad y de comodidad, si pretendemos vivir una vida que tenga una utilidad y un sentido, y que procure una satisfacción y una realización. Si nuestro ADN no hubiera asumido el riesgo de abrirse regularmente a la adquisición de una nueva inteligencia [al desarrollo de niveles de inteligencia más complejos], seguiríamos siendo amebas.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Todos los sistemas de pensamiento y de valores pueden manifestar las actitudes sanas y las actitudes insanas ilustradas en el relato. Si bien es posible que la historia tenga una repercusión particular en los siguientes sistemas: AZUL: a veces puede tener problemas en tomar la iniciativa; puede esperar a que aquellas personas que tienen “autoridad” sean las que le digan lo que tiene que hacer –lo que eventualmente se conoce como el “síndrome del sector público” entre los detractores.
NARANJA: valora los riesgos, la aplicación de los conocimientos y los descubrimientos con vistas a crear y generar nuevas posibilidades en el mundo; al NARANJA le encanta liberarse de las constricciones y las normas y sacar el máximo partido de sí mismo.
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La vida exige asumir riesgos. A veces es más seguro moverse en dirección al peligro que huir de él. De no existir algún riesgo, es poco probable que pueda obtenerse ningún resultado. La falta de acción puede indicar o ser la manifestación de una falta de disposición a asumir la propia responsabilidad personal. El exceso de comodidad [y de seguridad] puede reducir seriamente las oportunidades de aprender y de desarrollarse. Contextos: educación, salud, [psico]terapia y clases particulares para favorecer y consolidar los cambios [coaching], negocios [mundo empresarial], inversiones. ***
“Posiblemente”. “Existen algunas investigaciones”, dijo Al Sayyid, “que demuestran que las ratas de laboratorio, al ser dejadas en libertad, desarrollan unos cerebros un veinticinco por ciento más grandes durante un período de tres meses, por contraste con las ratas que permanecen cautivas. El mundo real es un gran maestro. “Existen dos formas mediante las cuales podemos hacer del tiempo nuestro enemigo”, prosiguió Al Sayyid. “Una de ellas, como lo demuestra la segunda semilla del relato que acabamos de dejar atrás, consiste en esperar demasiado tiempo antes de pasar a la acción. La segunda consiste en pasar a la acción con demasiada precipitación, sin tomarse el tiempo necesario para pensar y para planificar con el suficiente detenimiento. Buscad dentro del bolsillo de mi biblioteca y ved lo que podéis encontrar”. El joven mago introdujo la mano suavemente en el bolsillo disimulado junto al cáliz y sacó una revista con una portada reluciente y de colores brillantes. Era un número atrasado de la Harvard Business Review [Revista de Estudios Empresariales de Harvard]. “Echadle un vistazo al artículo titulado ‘Beware the Busy Manager’ *‘Cuidado con el directivo hiperactivo’+. Puede que queráis tomar algunas notas”. Después de leer el artículo, el lápiz mágico del joven mago registró por escrito las siguientes puntualizaciones: -
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Un gran problema de las empresas y las organizaciones occidentales contemporáneas es el daño que hacen los directivos que pasan a la acción sin haberse parado antes a analizar detenidamente las posibles consecuencias. Ello tiene mucho que ver con las expectativas culturales, y más concretamente con la mentalidad HYP [JFDI, en el original inglés].
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HYP significa “¡Hazlo y punto!” *“Just Flipping Do It!”, pasar a la acción sin necesidad de darle (muchas) vueltas]. HYP puede funcionar muy bien en situaciones de crisis y en caso de incendio. Ahora bien, las organizaciones apalancadas en tales reacciones instintivas y automáticas [knee-jerk responses] harían bien en revisar la eficacia a largo plazo de esta estrategia. El líder sabio encuentra un equilibrio entre: La acción y la reflexión; Alcanzar los objetivos y evitar los problemas; y Abordar el presente y pensar detenidamente las posibles consecuencias futuras.
“Prosigamos nuestro viaje de exploración”, dijo Al Sayyid, “y tratemos de profundizar en nuestro estudio del tiempo, los riesgos y los recursos. Puede que igualmente advirtáis que en la rica trama del cuento didáctico sufí que viene a continuación aparecen asimismo entretejidos algunos otros temas relevantes para los líderes inspiradores. Permitidme llevaros de nuevo a la tierra donde me crearon por primera vez”.
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Relato 33 Primeros frutos Había un agricultor que plantó una antigua clase de frambuesas de una variedad que era conocida por tener el sabor más dulce y más delicado, pero que tardaba muchos años en madurar. El sha, que también era un jardinero aficionado, acertó a pasar por allí cierto día, y al ver los tiernos brotes ascendiendo por el entramado de bambú, le preguntó al agricultor si verdaderamente tenía la suficiente paciencia como para esperar a que aparecieran las primeras frambuesas, dado que esta variedad tan antigua solía tardar unos veinte años o más en dar fruto. El agricultor respondió que las había plantado pensando no tanto en él mismo, sino en el futuro de su familia y en el enriquecimiento de la tierra. En el caso de que no llegara a vivir lo suficiente como para alcanzar a ver el fruto, sería la voluntad de Dios. Pero si tuviera la fortuna de vivir lo suficiente, él mismo le llevaría personalmente al sha los primeros frutos, siempre obviamente que a su vez el propio sha siguiera todavía con vida. Los dos hombres se rieron abiertamente ante la ocurrencia y el sha prosiguió su camino. Pasados muchos años las plantas de frambuesa comenzaron a dar fruto. El agricultor le llevó la primera cosecha al sha, quien, encantado de volver a ver al agricultor después de tantos años, le colmó de ricos regalos. Se difundió por el país la noticia de que el sha estaba recompensando a los sencillos agricultores que le llevaran cestas de frambuesas al palacio, con una cantidad de oro equivalente al peso del producto. Por lo que sucedió que cierto oportunista, ansioso de ganarse algún dinero fácilmente, compró unas frambuesas en el mercado y las llevó al palacio, exigiendo que le recompensaran de manera similar. El sha en persona echó fuera de la corte al interesado cazafortunas, alegando que estaba recompensando el oficio, la entrega y la resolución, y no las frambuesas. Dejó bien sentado en unos términos inequívocos que la imitación superficial no podía pretender sustituir a la habilidad, la solicitud y la experiencia. El segundo hombre que se había presentado con las frambuesas se enfadó tanto por el desaire que había recibido en la corte del sha, que jamás se tomó la molestia de averiguar las extraordinarias circunstancias que habían desembocado en el intercambio de regalos que tuvieron lugar en el primer caso. Fuente primaria: Nossrat Peseschkian, Oriental Stories as Tools for Psychotherapy [Historias orientales como herramientas en psicoterapia], Sterling Fuente secundaria: tradición sufí ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El sha y el agricultor, aunque enormemente separados en lo referente al estatus social y político, se sienten totalmente cómodos el uno con el otro porque también se sienten igualmente cómodos consigo mismos. También tienen unos valores comunes y tal vez sea esto, por encima de ninguna otra cosa, lo que les permite ir más allá de los adornos adicionales [the trappings, las galas] de la sociedad y del estatus y tratarse mutuamente con respeto y de igual a igual. Del mismo modo que el agricultor guarda sus tierras para las generaciones futuras, el sha es el guardián del Estado y de su pueblo. Sus actitudes, sus valores, sus conductas [sus realizaciones prácticas], todo ello genera el impacto deseable en el hábitat, ya no únicamente en el momento actual sino en un futuro. Ambos hombres actúan como modelos de las conductas y de los actos que serían deseables.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Los dos hombres influyen en su entorno a través de sus actos [de lo que hacen, de sus conductas manifiestas]. Viven con arreglo a determinados códigos que ejercen un efecto positivo sobre la salud cultural y económica de la sociedad. Al igual que sucede con otros muchos grandes líderes, su principal preocupación reside en el buen gobierno [husbandry] –en la gestión prudente de los recursos a lo largo del tiempo. Su objetivo no radica en ellos mismos y no aparecen trazas de egoísmo. Su objetivo es que su tierra pueda seguir prosperando y dando frutos con vistas a las generaciones futuras. El oportunista ofrece el contraste perfecto que permite resaltar estos valores. Y ni tan siquiera se molesta en averiguar por qué no funcionó su treta.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ El relato ejerce un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: las formas tradicionales son debidamente observadas y honradas; el grupo es preservado frente a las posibles amenazas. ROJO: un líder fuerte tiene que ser respetado; el líder respeta a quienes se merecen el respeto y se muestra duro [trata con dureza, se muestra inflexible] con quienes no se lo merecen. AZUL: el trabajo arduo, el buen gobierno, las gratificaciones aplazadas [a largo plazo], el comportamiento ético y el liderazgo decente y honrado, confirman la existencia de un orden en nuestras vidas. NARANJA: valora la pericia, el liderazgo eficiente, los proyectos que culminan en el éxito y el valor “bursátil” *“shareholder” value, el valor (moral) asociado a la participación en las acciones o el accionariado (de nuestro mundo común)].
VERDE: podría valorar la fácil relación [la congenialidad y el buen entendimiento] existente entre el sha y su súbdito, pero también podría desaprobar el tratamiento descortés que se le da al oportunista; podría alegar que el “sistema” ha fracasado en el caso del oportunista y que el sha haría bien en invertir algunos recursos con objeto de poder ofrecer una mayor igualdad de oportunidades a las personas de tales características. AMARILLO: saludará favorablemente la ausencia de barreras entre los dos hombres, sabiendo que ello se basa en su respeto mutuo por la pericia y el conocimiento que demuestran tener dentro de sus propias y respectivas especialidades.
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No subestimes la importancia que reviste la planificación del futuro, el trabajo arduo, la determinación a conseguir el éxito [a alcanzar los objetivos deseados], el ingenio [craft] y la entrega [commitment]. A los grandes líderes les preocupa más su aportación a las generaciones futuras y el desarrollo sostenible de su “hábitat”, que la propia gratificación. El éxito requiere rigor y disciplina, así como nutrir y desarrollar el talento y los recursos a lo largo del tiempo. Allí donde veas algún logro o algún éxito, mira debajo de la superficie y trata de identificar la planificación, la persistencia, el conocimiento y las habilidades que lo han hecho posible. Las personas que tienen éxito asumen la responsabilidad de sus actos; las personas que no tienen éxito prefieren echarle la culpa a los demás, antes que tomar conciencia de sus propias limitaciones. El echarle las culpas a los demás perpetúa el círculo vicioso de la ignorancia. Las soluciones fáciles [the quick fix, los arreglos rápidos para salir del paso] generan las culturas de la dependencia [unas mentalidades dependientes]. ***
“Posiblemente. Mi joven amo, son muchas las personas que al contemplar una alfombra de mis características, a pesar de saber apreciar las cualidades superficiales [visibles] relativas al diseño, el patrón, el tejido, el color y demás, no logran advertir en modo alguno el esfuerzo y la energía que se han invertido en el proceso creativo. Mi hacedor tardó nueve meses en crearme. Esto es obra del amor, además de los conocimientos técnicos o la pericia. “El oportunista del relato anterior busca una solución rápida, una forma fácil de hacerse con una ganancia material, pero hablando en general [en términos generales, por lo general], la vida no es así. La dedicación, la determinación y la consciencia de las distintas posibilidades son de vital importancia. Ciertamente el universo es benévolo y nos rodea de riquezas de todo tipo, pero nos corresponde a cada uno de nosotros el saber reconocer estas riquezas, combinarlas de diferentes maneras, y sacar el máximo partido de ellas por el bien de todo el planeta. “Mi hacedor reunió tela, lana, seda, tintes, aguja y un telar. Pero sin su habilidad para entretejerlos, sin su entrega a la ardua labor y durante el tiempo que pudiera llevarle [su
resolución a emplear el tiempo que fuera necesario], no habría sido posible crear nada. No existe ninguna solución mágica, como bien saben todos los magos. “¿Habéis cogido las gafas de sol? Partimos en dirección al Medio Oeste de los Estados Unidos”.
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Relato 34 La tierra y el sudor Un sacerdote iba conduciendo con su furgoneta por un remoto camino rural. Al llegar a lo alto de una colina, redujo la velocidad y lanzó un silbido de admiración. A sus pies, en el valle, se extendía una de las fincas más hermosas que jamás hubiera visto. Las vallas estaban impecables, los cultivos eran de un verdor exuberante y una hilera de árboles llevaba hasta la casa que, a pesar de encontrarse algo apartada de la carretera, se podía ver claramente que estaba conservada en un orden inmaculado. Había flores y hortalizas creciendo en la zona ajardinada y todos los límites estaban señalizados con piedras blanqueadas. La imagen era digna de un folleto de agencia de viajes. Al otro lado de la carretera había más campo. La tierra era fértil y de un color oscuro, y también era evidente que acababa de ser arada con los surcos más rectos que el sacerdote hubiera visto jamás. A lo lejos acertó a distinguir la figura distante del campesino sentado en su tractor, desplazándose lentamente en dirección a la carretera, terminando de arar el último de los surcos que quedaban por hacer. Hacía un hermoso día de sol y, dado que no tenía mucho que hacer, bajó la colina y llegó al valle, aparcó el coche y se dirigió a pie hasta llegar a la empalizada. Se quedó allí de pie disfrutando del sol en la espalda, del olor de la tierra recién removida y de la agradable sensación de la bondad divina. El campesino alzó la vista desde donde estaba trabajando y vio al sacerdote. Siguió con mucho cuidado hasta terminar de dar la última vuelta, paró el motor, descendió lentamente y a continuación –tomándose todo el tiempo del mundo– se dirigió tranquilamente hacia donde se encontraba el sacerdote apoyado contra la valla. Al acercarse el campesino, el sacerdote sonrió y le saludó diciendo: “Qué finca tan hermosa tiene usted. Verdaderamente Dios le ha bendecido dándole esta tierra”. El campesino se sacó del bolsillo del traje de faena un pañuelo empapado de sudor y se secó unas gotas que le corrían por la frente. A continuación estuvo un largo rato recorriendo con la vista toda la extensión. Se quitó de los labios la brizna de paja que había venido chupando hasta ese momento y, todavía sin pronunciar una palabra, dirigió los ojos en dirección al sacerdote. Finalmente, con una voz lenta y pausada contestó: “Es verdad, padre, tiene usted razón. Verdaderamente Dios me ha bendecido con una finca muy hermosa. Pero tendría usted que haberla visto cuando estaba exclusivamente en Sus manos”. Fuente primaria: Bob Proctor ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Vivimos en un mundo lleno de recursos. Tanto el campesino como el sacerdote lo saben valorar. Pero el sacerdote ha dejado de lado un elemento vital que ha generado la belleza y la productividad de este trozo de tierra en particular. No basta con rezar. Hace falta rezar y pasar a la acción. El campesino ha sabido apreciar el potencial de la tierra y ha invertido en ella tiempo, energía, habilidad, esfuerzo y riesgo. Y la tierra le ha recompensado a cambio. El campesino, taciturno por naturaleza, lidera con el ejemplo. Su entrega y su disposición personal, apoyadas a su vez por una serie de valores que incluyen una firme ética del trabajo y un fuerte sentido de la independencia, sumadas a sus habilidades particulares para la agricultura y para la construcción, le han dado forma al entorno. Y a su vez este entorno le da forma a [configura, modela] la respuesta de los demás.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El relato actúa sobre el lector o el oyente en base a contrastar dos forma de ver el mundo. La del sacerdote consiste en ver las cosas tal y como son [en el momento en que se las encuentra, en que tropieza con ellas], en lugar de preguntarse cómo han llegado a ser lo que son. El sistema de creencias del sacerdote influye en él para moverle [le mueve] a ver principalmente la aportación de Dios. El campesino, sin negar la existencia de ningún dios, tiene un sistema de creencias que le mueve a ver los efectos que el trabajo arduo y la persecución de un objetivo pueden tener sobre el entorno. No se trata de “o esto o lo otro”, sino de “esto y también lo otro”. De esta forma el campesino engloba la visión del sacerdote y al mismo tiempo la trasciende [logra ir más allá].
MOTIVAR ________________________________________________________________________ El relato tendrá probablemente una mayor resonancia en los siguientes sistemas de pensamiento y de valores: AZUL: la opinión del sacerdote de que “Dios está en los cielos y todo va bien en el mundo [en la Tierra todo discurre según el orden divino+“ tendrá un eco en la mentalidad AZUL, como también la importancia que le concede el campesino a la ética del trabajo y a la planificación del futuro. NARANJA: el campesino muestra tendencias NARANJAS, además de AZULES: ha aplicado sus habilidades al entorno, ha asumido riesgos, ha invertido de cara al futuro, ha creado una serie de comodidades materiales, y ahora está cosechando los beneficios. AMARILLO: valorará este relato como una metáfora que podría ser útil para, allí donde haya
dejado de ser adecuada de acuerdo con las condiciones, ayudar a la mentalidad AZUL a desplazarse amablemente en dirección hacia formas más NARANJAS de pensar y de actuar.
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Estamos rodeados de recursos; lo que hagamos con ellos es cosa nuestra. El éxito puede requerir: o una serie de objetivos claros y una visión del futuro; o ser consciente de las respuestas que generan nuestros actos; o tener la disciplina necesaria para trabajar arduamente y afrontar la adversidad; y o ser flexible y tener el coraje de asumir riesgos. El éxito suele requerir su tiempo para cobrar forma: el rigor, la disciplina y la tenacidad pueden ser cualidades valiosas. Sacar adelante un terreno no es muy diferente de desarrollar nuestras habilidades personales y profesionales, de aprender a tocar un instrumento, o de entrenarse para algún deporte. Todos sin excepción tenemos la responsabilidad de utilizar los recursos que están a nuestra disposición con objeto de realizar nuestra propia aportación al planeta. *** “Posiblemente”.
“Trabajar mucho puede ser bueno”, dijo Al Sayyid, “pero no en el caso de que no sea productivo o útil. Al igual que un motivo [un dibujo] que no contribuye a la integridad de conjunto del diseño y al destino y la finalidad de una alfombra, cualquier exceso de lo que sea puede desvirtuar e incluso llegar a abaratar [rebajar] el valor de la idea original. ¿Os gusta el guacamole?”. El joven mago asintió con la cabeza. “Excelente. Nos vamos a Méjico”.
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Relato 35 Experto en gestión empresarial En un pequeño puerto de Méjico estaba atracado un yate muy lujoso. El propietario, un afortunado consejero técnico empresarial procedente del Norte, felicitaba al pescador de la localidad mejicana por la calidad de su pescado y le preguntaba cuánto tiempo le llevaba pescarlo. “No mucho. Sólo un par de horas”. “¿Y entonces por qué no estás fuera más tiempo y pescas más?, preguntó el consejero técnico. El mejicano explicó que su pesca era más que suficiente para satisfacer sus propias necesidades y las de su familia. “¿Y entonces a qué te dedicas el resto del tiempo?”. “Me levanto tarde, juego con mis hijos, me echo la siesta con mi mujer. Cuando se hace de noche, voy al pueblo a ver a mis amigos [en español en el original inglés], bebo algo, juego a las cartas, canto algunas canciones. Llevo una buena vida, compadre”. “Espera un momento, tío”, le interrumpió el consejero técnico, “soy licenciado en Economía por Harvard, además de un experto en gestión empresarial de mucho prestigio [from Tufts], y estoy seguro de que te puedo echar una mano. Escúchame bien lo que tienes que hacer. Tienes que pescar durante un poco más de tiempo, y salir a pescar todos los días. Después vendes el pescado adicional que obtengas con un buen margen de ganancia. Con los ingresos adicionales puedes comprarte una barca más grande. Con el dinero adicional que ganes con ella, te puedes comprar una segunda barca, y una tercera, y así hasta que tengas una flota entera de pesqueros. “En lugar de vender el pescado a la gente corriente, entonces tendrás poder y autoridad para negociar directamente con las fábricas de conservas y con las plantas depuradoras. Incluso podrías abrir tu propia planta. “Después podrías dejar este puerto tuyo destartalado y viejo, e irte a vivir a Cancún, o a Méjico ciudad, o incluso a Los Ángeles o Nueva York. Desde el centro del universo podrás dirigir todas tus operaciones”. “¿Cuánto tiempo me va a llevar todo eso?”, preguntó el mejicano con los ojos fuera de las órbitas. “No se puede saber con exactitud. Unos veinte, o tal vez veinticinco años”. “¿Y después?”. “Bueno, después la cosa comienza a ponerse realmente interesante”, dijo el consejero técnico con los ojos brillándole por efecto de los cálculos mentales. “Cuando consigas que la empresa llegue a ser verdaderamente grande, ¡podrás empezar a vender acciones y ganar millones!”. “¡Millones! ¿De talegos? ¿Y después?”.
“Después te podrás retirar, vivir en un pueblo pequeño cerca del mar, levantarte tarde, jugar con tus hijos y con tus nietos, pescar unos cuantos peces, echarte una siesta con tu querida y pasarte la noche bebiendo y divirtiéndote con tus amigos”. “Muchas gracias, señor [en español en el original inglés]. Pero me parece que voy a seguir con lo que tengo, esto es, con mi vida sencilla”. Fuente original desconocida ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ El relato cuestiona la suposición de que el trabajo arduo, las inversiones y los mercados son siempre buenos. La anécdota suscita la cuestión respecto de qué es lo más apropiado. No vivimos en un mundo de soluciones únicas ni de fórmulas universales [a one-size-fits-all world]. En el caso del pescador, su forma de vivir es la que mejor le va: es la más adecuada a su estilo de vida y a las condiciones sociales y económicas con las que parece estar muy satisfecho. La otra forma de vivir podría ser adecuada para otras culturas diferentes, salvo –como sugiere el experto en gestión empresarial– que el arribista ambicioso, egocéntrico y denodado procedente del hemisferio Norte en realidad aspire a tener lo que el pescador ya tiene de hecho.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El relato influye a través del humor amable y de una lógica circular que nos permite resolver nuestras dudas acerca de lo que realmente queremos, lo que tiene sentido y lo que es más apropiado para nosotros. Suscita la cuestión de si estamos realmente seguros de estar utilizando nuestras energías y nuestros recursos de forma que nos permita conseguir lo que verdaderamente queremos y deseamos.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ El relato tendrá probablemente una repercusión en los siguientes sistemas: MORADO: se mostrará sensible a los ritmos naturales de la vida del pescador, y a su estrecha relación con su familia y sus amigos. NARANJA: tal vez se sienta asombrado y sorprendido ante la idea de que el sueño capitalista pudiera no ser un objetivo universal común, o la panacea de todas las “deficiencias” económicas.
VERDE: tal vez se sienta encantado con la amable pulla lanzada a propósito de la visión económica del experto; el VERDE está a favor de la redistribución de la riqueza más que de su acumulación. AMARILLO: verá en este relato un argumento para explicar por qué las soluciones puramente [exclusivamente] NARANJA y VERDE [por sí solas, tomadas por separado] jamás podrán [llegarán a] ser adecuadas para los países en vías de desarrollo que todavía no han progresado más allá de los sistemas MORADO y ROJO de pensamiento y de valores; únicamente es probable que tengan éxito las soluciones que se adecuen a las condiciones políticas económicas, sociales y culturales existentes en estos países.
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El liderazgo debe aplicarse [ejercerse, desplegarse] dentro del sistema particular de pensamiento y de valores del individuo o del grupo, para que pueda: o tener sentido; o ser comprendido; o ser apropiado [oportuno]; y o estimular la motivación. La ciencia tiene sus limitaciones, especialmente cuando se aplica a través de unas lentes individuales [a través de una visión o de una perspectiva puramente individual]. La alta tecnología genera sus propias complejidades. Se abre mejor una nuez con un cascanueces que con una almádena. Las soluciones deberían ser las más adecuadas a los problemas y las necesidades. Una sencilla mejora del software puede ser mucho más sensata que la adquisición del último y el más potente de los ordenadores. *** “Posiblemente”.
“La diferencia entre la ciencia y la religión”, dijo Al Sayyid, “es que la verdad religiosa es permanente y la verdad científica es provisional. Lo que hoy es verdad a nivel científico, mañana puede ser rebatido y descartado. Toda ciencia, incluida las ciencias económicas, tiene sus puntos débiles y sus contradicciones internas, exactamente igual que toda alfombra persa incluye [lleva incorporada conscientemente] un error deliberado –pues sólo Dios puede crear la obra perfecta. “Cuando fracasan los sistemas económicos, no hay que perder por ello el sentido de la proporción ni el sentido del humor. Vayamos en dirección al norte, de vuelta a Estados Unidos. Prestad atención a una nueva variante de meditación. El siguiente es un relato que vuelve a ser el sexto dentro de la serie”.
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Relato 36 Activo líquido El 26 de julio del 2000, dos amigos, Jim y John, recibieron ambos 1.000 dólares en concepto de prima laboral. Jim y John trabajaban para una empresa de telecomunicaciones muy importante de Estados Unidos, y aquel año hubo montones de dinero y ganancias a raudales hasta el punto de nadar en primas y pagas extras. Tratándose de una persona diligente, sensata y muy consciente en lo referente al aspecto económico, Jim invirtió la totalidad de su prima de 1.000 dólares en un plan de acciones de su empresa. Con sus 1.000 dólares compró siete acciones a 138 dólares cada una, pagando 35 dólares por la transacción y poniendo un dólar de su bolsillo. Dado que había advertido que las acciones de su empresa habían subido como la espuma en los últimos meses, se sintió muy satisfecho con su inversión. Veía con buenos ojos su futuro, además de lo que ello representaba para su familia. Tratándose de una persona más despreocupada y menos convencional, John optó por tomar otro rumbo. Le pidió prestada una furgoneta a un amigo y se dirigió al almacén de bebidas. Una vez allí, compró 33 cajas de su cerveza preferida. También John se sentía muy contento con su inversión: 33 x 24 = 792 botellas de néctar líquido. John calculó que podría beberse una quince botellas a la semana y que no tendría que comprar más cerveza en todo un año. Lo cual tenía muchísimo sentido para él. Pero Jim se sintió horrorizado por la prodigalidad y la falta de previsión de John. No desperdició la oportunidad de decirle que no había pensado en él ni en su familia. ¡Y encima por la maldita cerveza de las narices! Durante los meses siguientes, Jim se dedicó a leer los valores de las acciones en el periódico, al principio con mucha emoción y después con un creciente nerviosismo al ver que los precios empezaban a caer. “Volverán a subir”, le dijo a John. Y John, que le estaba sacando partido diariamente a su propia inversión, le contestó: “Seguro, tío, no tienes más que esperar”. Pasaron los meses y los valores de las acciones siguieron bajando. Y la pila de cajas de cerveza también iba disminuyendo apreciablemente. Llegó la Navidad y las acciones de Jim estaban aproximadamente a la mitad de su valor original. Pero seguía sintiéndose seguro. ¡No cabía la menor duda de que habían tocado fondo y no iban a bajar más! Por lo que, cada cierto tiempo, seguía recordándole a John el disparate que había hecho de invertir el dinero en el activo líquido equivocado. “Dentro de unos seis meses, se te habrán acabado las cervezas. Pero en cambio, ¿quién sabe lo que podrán valer mis acciones?”. Llegó el verano y siguieron los momentos difíciles en la industria de las telecomunicaciones. Las malas noticias se sucedían por doquier. Tanto Jim como John habían sido despedidos temporalmente por falta de trabajo. Jim acaba de tener que vender sus siete acciones para conseguir algún dinero que les permita a él y a los suyos salir del apuro. Le dan únicamente 12 dólares por cada una de las acciones. Lo que hace un total de 84 dólares. Pero después de pagar los 35 dólares por los gastos de la transacción, le quedan sólo 49 dólares.
Más tarde, en el transcurso de aquel mismo día, Jim se acercó en bicicleta a la casa de John para compadecerse de lo mal que se habían puesto las cosas. Por una feliz coincidencia, quedaban justamente dos botellas de cerveza, y tratándose de un buen amigo, John le ofreció a Jim compartir estas dos últimas botellas con él. Jim valoró el gesto de John. Una cerveza fría en un caluroso día de verano siempre viene bien, pero a Jim le remordía un poco la conciencia. “Cuando acabe el día, por lo menos yo me habré sacado cincuenta pavos –pero tú no tendrás nada”. “Así es la vida, digo yo. De todas formas, lo mismo puedes echarme una mano. Tengo que devolver todos estos cascos al almacén de bebidas”, dijo John mientras su otro amigo entraba por la avenida con su furgoneta. Salieron para el almacén, un tanto apenados por su situación. El tendero los recibió muy amigablemente. “Debéis de haber dado alguna fiesta. Vamos a ver, son treinta y tres cajas por veinticuatro botellas, a diez centavos la botella. Según mis cálculos, eso hace un total exacto de 79 dólares con 20 centavos”. Jim se quedó sin palabras. ¿Cómo se sentiría cualquiera que se enterara de que al cabo de un año entero sus 1.000 dólares invertidos en acciones se han quedado reducidos a menos de 50, cuando podría haberse comprado un lote entero de cerveza por la misma cantidad, bebérsela y quedarle todavía casi 80 dólares en el bolsillo? Fuente primaria: David Jones Fuente original desconocida ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Es difícil saber cuál es el mensaje en este caso. Tal vez la anécdota pretenda únicamente ser frívola, lo que también sería perfectamente correcto. Puede que el mensaje para Jim sea que no debe seguir la sabiduría convencional sin antes hacer alguna investigación por su propia cuenta. Y el mensaje para John es que a veces vale la pena pensar en uno mismo en primer lugar. En cualquier caso, lo que sí cabe afirmar es que los problemas al nivel de la infraestructura, al nivel del hábitat, le afectan a todo el mundo que esté dentro del mismo. Por ello, si no tenemos ningún control sobre nuestro hábitat, es probable que sea el hábitat el que nos controle a nosotros.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Un mensaje muy sugerente en este caso podría ser: no confiemos totalmente en lo que no comprendamos totalmente [perfectamente]. O, como dicen los expertos en servicios financieros, los mercados pueden bajar o subir indistintamente.
MOTIVAR ______________________________________________________________________ Los siguientes sistemas podrían mostrarse sensibles a este relato: ROJO: reaccionará favorablemente a la despreocupación de John inherente a su “vivir en el día a día y a la mierda con el mañana”, y la importancia que le concede a las gratificaciones instantáneas. AZUL: puede coincidir perfectamente con las críticas de Jim a la prodigalidad de John y su falta de previsión de cara al futuro. NARANJA: censurará el que John no se moleste en analizar el mercado ni en buscar el sólido asesoramiento financiero de un experto; y censurará el que Jim no tenga conciencia de las posibilidades de invertir su dinero, aunque también admirará su espíritu libre.
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Asegúrate de que sabes lo que estás haciendo antes de asumir ningún riego ni de tomar ninguna decisión. No aceptes lo que pasa por ser la “sabiduría” convencional sin cuestionarla o investigarla. *** “Posiblemente.
“Un gran tejedor siempre pretende encontrar nuevas formas de crear mejores alfombras, además de mejorar los puntos débiles de la estructura [structure] y las limitaciones prácticas existentes. De forma similar, los grandes pensadores y los grandes líderes siempre cuestionan y ponen en duda la sabiduría del momento, tratando de buscar y de encontrar la verdad más profunda por debajo de la superficie. “Retrocedamos en el tiempo, casi unos mil quinientos años atrás, a la Inglaterra del siglo VII”.
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Relato 37 Tensión superficial El jefe de los ejércitos sajones, Hrethic el Guerrero,* estaba sentado en un taburete toscamente labrado en el centro de su tienda de campaña. Con una mirada penetrante estaba escudriñando los lugares donde habían tenido lugar las últimas escaramuzas, las cuales aparecían hábilmente dibujadas en una piel de ciervo. Para vengar los recientes ataques, los barcos sajones se habían hecho a la mar sin demora. Soltaron sus ejércitos en las tierras de los britanos, pues los atacantes británicos habían raptado a la consorte del rey, Cyntheow, y el insulto tenía que ser pagado con sangre, con una venganza violenta y atroz. Los luchadores sajones zarparon en gran número para castigar a los atacantes por sus maldades. Junto con Hrethic iba su joven hijo Hrothulf. Esbelto como un olmo joven, su padre lo había llevado consigo para que aprendiera las enseñanzas y las artes de la guerra. Apareció un capitán con noticias procedentes del Norte. Un ejército sajón liderado por Hrothmund, primo de Hrethic, había perseguido y acorralado a las fuerzas locales británicas lideradas por Wulfstan. El mensajero se inclinó ante Hrethic y le entregó la piel de ciervo. “Señor de los daneses, antes de que se ponga el sol en este día mataremos a esos britanos. Dominamos todos los ángulos. Nuestros hombres les superan en una proporción de seis a uno. Nuestras armas están afiladas [a punto], nuestras ganas sobradas. El conde Hrothmund os envía noticias de que nuestro éxito [la victoria] está garantizado”. Hrethic lanzó una mirada a los detalles dibujados en la piel de ciervo. Frunció el ceño y concentró su atención en un punto lejano en la distancia, permaneciendo sentado y tan inmóvil como un halcón en la mano. Después se levantó. Los hechos se sucedieron rápidamente. Despachó al mensajero y convocó a su administrador. “Ve y reúne a toda la guardia que puedas conseguir. Date prisa y no te detengas un solo momento en reforzar a Hrothmund. “Es una lástima”, murmuró Hrethic, “Nuestras fuerzas fracasarán y nos veremos humillados”. “¿Como es posible, padre?”, preguntó Hrothulf. “Si nuestros hombres y nuestras municiones les exceden con creces, nuestras espadas y nuestros suministros les superan a mucha distancia, ¿cómo vamos a sucumbir? ¿Cómo es que vamos a fracasar?”.
_____________________________________________________________________________ * N. del T.: No ha sido posible encontrar las correspondientes o más difundidas transcripciones castellanizadas de estos nombres sajones, de modo que se ha optado por conservar las grafías que aparecen en el original inglés.
Hrothulf sintió toda la fuerza de la mirada penetrante de su padre. No se pronunció una sola palabra. En silencio, Hrethic le indicó a su hijo que siguiera sus pasos. Salieron de la tienda y fueron a parar a un gran lago apacible, situado a una legua del campo de batalla. Con su hacha de doble filo, Hrethic cortó de la orilla dos tiras iguales de corteza de sauce, y arrojó una de ellas a las mansas aguas del ensanche del río. Padre e hijo permanecieron de pie en la orilla, contemplando la corteza de sauce flotando, tranquila e imperturbable, inmóvil sobre la superficie lisa e insondable de las plácidas aguas. Transcurrió un tiempo considerable en completo silencio, hasta que Hrothulf sintió curiosidad y le preguntó a su padre: “¿Cuál es el sentido de tu enigma acuático? Llevo observando esta corteza de sauce desde hace más de un rato, pero todavía no he logrado descifrar su significado”. Hrethic permaneció en silencio, después le indicó nuevamente a su hijo que siguiera sus pasos. Al poco, Hrothulf estaba en una garganta rocosa donde corría el agua con ímpetu, precipitándose en violentos remolinos. Hrethic arrojó la corteza de sauce en la vertiginosa corriente del río; al poco la corteza se perdió de vista, navegando veloz y diestramente, con fuerza y con resolución. “¿Comprendes ahora por qué mi primo sucumbirá y Wulfstan el Temerario se llevará el primer premio?”. El joven bajó los ojos y confesó al instante que no tenía tal conocimiento del sentido profundo de las palabras de su maestro. Hrethic alzó ante los ojos de su joven hijo la piel de ciervo, el dibujo del campo de la muerte. “Observa nuestros escuadrones sajones: al igual que el lago, grande y apacible, son poderosos pero están inmóviles. Observa también en el mapa dónde está agazapado mi inexperto primo. En su arrogante exceso de confianza, carece del deseo vehemente de lanzarse a combatir al enemigo. Mira, se queda aquí, sano y salvo a cubierto de su tropas, recluido en la retaguardia. “Observa ahora lo que sucede con Wulfstan el Temerario. Con qué valentía lidera su cuadrilla de bravos britanos. Permanece en primera línea, con sus lanceros, firme en el frente. Su retaguardia está colocada aquí, pegada al río, de donde no hay escapatoria posible. La voluntad y la disposición de Wulfstan a perecer en la batalla, a morir si así lo quiere el destino, mientras se esfuerza por aplastar a los sajones, alentará a sus compañeros. Y cada uno de ellos luchará con la furia de diez campeones, dado que no tienen otra elección más que obrar de este modo o morir. “Las valientes filas de britanos, al igual que la vertiginosa corriente del río fluyendo ferozmente y con furia en una sola dirección, arrastrando a la corteza de sauce con fuerza y energía, barrerán todo lo que se les ponga por delante y ganarán la jornada. “Y por todo ello, mi querido hijo, aprende la lección de que en materia de negocios, ya sea en la guerra o en la paz, una compañía de luchadores, por pequeña que sea en número, si demuestra decisión y valentía en el terreno de la planificación y la estrategia, además de mantenerse firme en su propósito, logrará hacerse con el primer premio”.
Al final de la tarde, cuando el administrador [steward, el mayordomo, el senescal] y los soldados llegaron al escenario de la carnicería, se encontraron únicamente con las águilas ratoneras, los huesos de los sajones y el hedor de los cadáveres. Fuente primaria: Nick Jones Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Parables of Leadership” [Parábolas sobre el liderazgo] ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El liderazgo en este caso aparece expresado de dos formas. Wulfstan lidera desde el frente y motiva a sus hombres a la acción entregada. No aceptará nada que no sea la victoria o la muerte. Hrethic es un tipo diferente de líder. Es un estratega, un coordinador, un planificador y un visionario. Ambos se sirven del entorno, de la infraestructura, para su propio provecho; ambos valoran la acción y la entrega; ambos tratan de tomar la iniciativa; y ambos parecen tener unas cualidades y un temperamento personal muy fuertes.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ La influencia en el caso de Wulfstan se logra mediante el ejemplo y mediante la identificación con sus tropas. Por su parte, Hrethic influye en su hijo ofreciéndole una demostración natural de la situación a la manera de una metáfora, con objeto de que Hrothulf pueda aprender por sí mismo [aprenda por sí solo].
MOTIVAR ________________________________________________________________________ Si bien el relato ejercerá un atractivo sobre todos los sistemas, tal vez pueda atraer particularmente a los siguientes: ROJO: valorará la bravura, el heroísmo y la agresividad de Wulfstan; también valorará su gesto de que se decida a luchar en primera línea junto con los soldados rasos; Wulfstan es uno más de ellos y entre ellos. NARANJA: valorará las tácticas y la estrategia; el NARANJA también puede pararse a considerar el hecho de que una organización, pequeña pero entregada, pueda derrocar a otra organización, poderosa pero menos disciplinada. AMARILLO: reconocerá la pericia de ambos hombres, así como la economía y la eficiencia asociadas
a su forma de pensar; sus enfoques son funcionales y la ejecución de los mismos es cabal y concienzuda; demuestran comprender las fuerzas naturales y las incluyen [integran] en sus propios esfuerzos personales de forma natural.
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El compromiso y la entrega son esenciales para alcanzar el éxito [los objetivos]. La metáfora es una excelente forma de enseñar. Los sistemas naturales brindan modelos excelentes a propósito del liderazgo y de la gestión directiva. Evita la complacencia y la arrogancia. Sé proactivo [pasa a la acción provocando un cambio, en lugar de limitarte a reaccionar al cambio una vez que éste suceda]. *** “Posiblemente”.
“La raíz latina de la palabra ‘decisión’ es decidere”, dijo Al Sayyid. “Decidere significa literalmente ‘cortar’, y eso es exactamente lo que hace una decisión efectiva *cortar (zanjar) la dificultad y formar un juicio definitivo sobre el asunto o controversia en cuestión]. Viene a ser como desatracar [soltar las amarras de] un bote y llevarlo en medio [al centro] de la corriente, sin posibilidad de volver atrás. Es lo que hace Wulfstan. Antes de tomar una decisión podemos estar nerviosos o ansiosos. Después de haberla tomado y de habernos comprometido con ella, estamos obligados a seguir la vía de la acción resuelta. “La decisión y el compromiso *la resolución y la entrega+ discurren parejos, como el hilo y la aguja, la urdimbre y la trama.* Volvamos al siglo XX en algún lugar de Centroeuropa, y entretejamos un nuevo relato con éste y otros temas. Sujetaos bien y no os mováis, mi joven amo”.
INDICE DE RELATOS __________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Por razones obvias, Al Sayyid, el personaje de la alfombra mágica, gusta mucho de las metáforas “textiles”, que constituyen un motivo recurrente a todo lo largo del texto. La trama y la urdimbre corresponden a los conjuntos de hilos paralelos que discurren a lo ancho y a lo largo respectivamente de una tela o de un tejido, con el resultado de un entrecruzamiento que constituye la estructura del mismo. La urdimbre conforma el “armazón” sobre el que se entreteje la trama.
Relato 38 El Mesías Un gran monasterio se precipitaba vertiginosamente hacia su disolución. Muchos años atrás, había sido un centro privilegiado de enseñanza, además de extraordinariamente próspero, y unos cien monjes rezaban y estudiaban en él. Los hermanos eruditos eran solicitados por los príncipes y gobernantes para dar consejos de todo tipo: político, económico y práctico, así como espiritual. Pero todas las cosas vivas están condenadas a experimentar su decadencia. Ya fuera debido a la corrupción, al subterfugio o simplemente a la mala administración, el monasterio era una mera sombra de sus glorias pasadas. Y en la actualidad sólo quedaban el abad y cuatro monjes, todos ellos en edad crepuscular. Mirándolo bien, sin el menor género de duda el monasterio estaba necesitado gravemente de una resurrección. En un valle recóndito cerca del monasterio había una sencilla cabaña de madera que un imán* de una ciudad de la región utilizaba eventualmente como retiro. El abad y el imán venían disfrutando mutuamente de su compañía y de su sabiduría desde hacía muchos años, de modo que cierto día el abad decidió hacerle una visita a su amigo. Le preguntó al anciano imán si se le ocurría alguna idea que les permitiera salvar el monasterio. El imán movió la cabeza apesadumbrado. “Ocurre lo mismo en todas partes. Apenas nadie sigue yendo a la mezquita. No parece haber ningún hambre de experiencia mística entre las personas de hoy en día”. Y así estuvieron hablando y rezando juntos, discutiendo cuestiones de filosofía espiritual y meditando acerca del lamentable estado del mundo, la religión y el monasterio en particular. Cuando se estaba despidiendo, el abad dijo: “Amigo mío, siempre es un gran placer poder estar contigo. Pero no he tenido éxito en mi empresa. ¿Verdaderamente no se te ocurre ni una sola idea que pudiera ayudarnos a salvar el monasterio?”. El imán se detuvo a meditar la pregunta durante un momento y a continuación respondió: “Lo siento de verdad, pero no tengo ninguna sugerencia que ofrecerte –salvo deciros que uno de vosotros es el Mesías”. Cuando los otros monjes se enteraron del comentario del imán, cabe suponer cuál no sería su sorpresa y su asombro. Ello les dio que pensar. “¿Que uno de nosotros es el Mesías? ¿Aquí en el monasterio? ¡Qué cosa tan extraordinaria! ¿Quién creéis que podría ser?”. Se hablaban unos a otros desde unos rincones oscuros y distantes dentro de la estancia común. “Debe de ser el abad, porque es un gran líder, además de ser muy sabio. ¿Será el hermano Zdravko? Es un gran sanador, aunque a veces también puede ser un tanto mordaz. Lo que es seguro es que no puede ser el hermano Bruno. Tiene menos memoria que un colador. Pero por otro lado también hay que reconocer que es extraordinariamente amable y cariñoso. ¿O será acaso el hermano Vladimir? Siempre está cuando se le necesita”. _________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Del árabe imam, esto es, el sumo sacerdote o jefe religioso de las comunidades musulmanas.
Y a veces, cuando yacían en sus camastros sobre el frío suelo de sus celdas en mitad de la noche, no era infrecuente que se pusieran a analizar precisamente la posibilidad más remota. “Por descontado que no se refería a mí. No, no y mil veces no. Pero supongamos que sí. Ay, Dios mío, desde luego que no. Es imposible. Seguro que no soy yo. ¡Seguro que no! No soy digno de nada semejante – ¿o acaso sí?”. Y mientras el hilo del pensamiento de cada uno de los monjes seguía discurriendo conforme a estas directrices, comenzó a tener lugar una notable transformación. Empezaron a tratarse unos a otros con la mayor cortesía y con el mayor respeto por si acaso alguno de ellos pudiera ser el Mesías. Y por si tal vez pudiera darse el caso altamente improbable, se decía cada uno de los monjes para sí, de que él mismo resultara ser el Mesías, comenzaron igualmente a tratarse a sí mismos con la mayor cortesía y con el mayor respeto. Nada sucede por casualidad. Todo tiene una razón y un sentido, aunque el ojo no sea capaz de ver más allá de las apariencias. Por ello, puede que no fuera absolutamente accidental que el monasterio estuviera construido sobre las laderas de las altas montañas. El paraje alpino en el que el monasterio estaba situado era tan hermoso que la gente venía a veces de excursión en los meses de verano, o a caminar por los senderos panorámicos, muchos de los cuales daban al magnífico pero decadente edificio de la capilla principal. Y no era infrecuente que aquellos excursionistas de un día visitaran a los monjes haciendo sus quehaceres. Ni tampoco era difícil que los visitantes advirtieran la atmósfera de extraordinaria cortesía y respeto que rodeaba a estos cinco ancianos, y el ambiente de calma y de serenidad que se respiraba a su alrededor. Se corrió rápidamente la voz del aura de paz y bienestar que parecía invadir los jardines del monasterio. La gente comenzó a ir de visita con más frecuencia, y se llevaban a sus amigos. Y a su vez estos amigos llevaban a otros amigos. Algunos de entre los más jóvenes se decidieron a conversar con los monjes. Al cabo de un tiempo, uno de ellos preguntó si existía la posibilidad de que pudiera hacer los votos y convertirse en un miembro de la comunidad. Y como posteriormente se pudo comprobar, resultó que éste fue tan sólo el primero de entre otros muchos que vinieron después. En un breve plazo de tiempo, el monasterio había vuelto a ser un centro floreciente y bullicioso de laboriosidad, estudio y adoración. El imán había sembrado la semilla de una idea. Pero fueron los monjes quienes la encontraron dentro de ellos mismos, generando así las condiciones necesarias para la renovación. Y todo ello fue posible en virtud del fortalecimiento de su mutuo aprecio, de la cortesía, del respecto por sí mismos y del deseo de realizar una verdadera aportación. Fuente primaria: Sonja Stokic Fuente secundaria: Zander, R., y Zander, B., The Art of Possibility [El arte de lo posible], Penguin Fuente general: tradición judía ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ ¿Qué palabras podemos decir que generen el cambio más útil en la vida de otra persona? Esta es la aportación del imán. La suya es una declaración perfecta porque se adecua totalmente a las creencias y los valores de los monjes. A medida que los monjes vuelven a entrar plenamente en contacto con sus creencias y valores, sus actitudes personales y sus conductas se transforman. Y tan pronto como esto sucede, comienzan a generar una transformación en su entorno. A medida que los monjes van tomando una mayor conciencia personal de ellos mismos y de los unos para con los otros, el mundo comienza a percibirlo y con ello se crea el potencial para que se produzca [tenga lugar] un cambio en el hábitat.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Los monjes estaban encerrados en un sistema que se estaba desintegrando. Estaban atrapados en sus conductas, y estas conductas viejas y “estancadas” estaban contribuyendo a mantener los problemas del monasterio. El imán no trata de cambiar el sistema ni las conductas de los monjes directamente. En su lugar, busca la forma de introducir una idea dentro del sistema que sea compatible con los valores y las conductas del sistema. El imán se vale de una idea que encaja perfectamente con los sistemas de valores de los monjes. Ello genera una auténtica situación de TRIPLE GANANCIA [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba]. La sugestiva declaración del imán hace que los monjes se decidan por sí solos a cambiar sus conductas y entrar en contacto con nuevas formas de ser y de actuar. Y a medida que comienzan a vivir sus vidas con la misma humildad, compasión y respeto por ellos mismos y por los demás con que lo hace el Dios al que sirven, a su vez en virtud de ello se vuelven capaces de influir en los demás mediante la sola fuerza de su presencia y de su integridad.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Los sistemas que podrían responder favorablemente a este relato serían los siguientes: MORADO: se preservan y mantienen las viejas tradiciones; el grupo reafirma sus vínculos y comienza a crecer y prosperar nuevamente. AZUL: alabará la preservación de la “única forma verdadera” *“the one true way”, “el único camino verdadero”+ y el hecho de que los monjes vuelvan a entrar en contacto con los rectos valores [right values, los valores correctos]; el AZUL también sabrá valorar y apreciar la decencia [decency] del imán. NARANJA: tomará nota de la economía de la estrategia del imán, así como de la eficiencia de
la misma a la hora de convertir una organización que está fracasando en una que está prosperando.
VERDE: aprobará el apoyo [mutuo, el diálogo] interreligioso y la tolerancia de la diferencia; como también la cultura del respeto mutuo, la tolerancia y la confianza en el “lugar de trabajo”. AMARILLO: reconocerá el uso que hace el imán del “diseño natural” al servirse de los propios sistemas de valores de los monjes para generar la posibilidad de un cambio.
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El verdadero liderazgo comienza por nosotros mismos y por el hecho de ser totalmente coherentes y congruentes con [completely aligned to, de ser nuestros mejores aliados en relación con] nuestros propios valores y creencias. Cuando la consciencia personal [personal consciousness, ser consciente de uno mismo, de lo que uno es], los valores compartidos y las conductas oportunas y adecuadas están en consonancia [are aligned, van en la misma dirección, se suman] y guardan una proporción armónica, se hace posible un cambio de gran envergadura en el hábitat. Cuando el hábitat está en orden [is right], todo dentro del mismo puede prosperar y todos pueden hacer su propia aportación. ¿Cuál es la declaración que podemos hacer o la pregunta que podemos formular y que, en virtud de sus implicaciones inherentes, sea capaz de [permita] suscitar el mayor cambio posible en la persona o en el entorno? Todos los cambios comienzan por dentro. Nunca es demasiado tarde para cambiar. ***
“Posiblemente”. “¿Sabéis una cosa? Esta historia me recuerda un proverbio brasileño”, dijo Al Sayyid, que dice que “para aprender y para hacer el amor jamás se es demasiado viejo”. Al Sayyid hizo una pausa y el joven mago creyó oírle reírse jocosamente antes de proseguir: “Aunque desgraciadamente para ellos, estos ancianos sacerdotes no tendrán más remedio que concentrarse en la primera de las dos cosas”. El joven mago se paró a reflexionar un momento sobre esto y a continuación preguntó: “¿Adónde vamos ahora?”. “Volvamos al relato anterior por unos instantes y detengámonos a considerar la aportación del imán. El imán tuvo la valentía y la visión necesarias para ir más allá de la estrechez de una opinión basada en sus propios intereses y creencias personales, y adoptar una perspectiva más amplia y abarcadora que tomaba en consideración otros puntos de vista y otros sistemas de creencias.
“La mayoría de las personas tienen sus propias agendas personales –junto con sus correspondientes prejuicios– que les impiden ver más allá de sus propios intereses inmediatos o de su forma actual de entender el mundo, lo cual ciertamente limita las opciones y las posibilidades. El mapa del que se sirven en relación con lo que piensan que es el mundo, les impide ver lo que el mundo podría ser. “El líder sagaz *astute+, como lo es el imán, logra que los demás vean más allá de sus propias agendas [sus propios intereses y prejuicios], con objeto de que puedan percatarse y decidirse por otras posibilidades y otras opciones a las que anteriormente habían estado ciegos o sordos. “Sólo cuando las personas se abren a la posibilidad de que existan otros puntos de vista, otras opciones y otras oportunidades, únicamente entonces puede tener lugar un cambio real. “Así que no os mováis, sujetaos con fuerza y limpiad bien vuestras gafas de sol. Nos vamos a una importante reunión en el salón de actos de una pequeña localidad en alguna parte de Inglaterra”.
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Relato 39 El truco del sombrero La oradora entró en el salón de actos del pueblo para dar una charla que la gente llevaba esperando con impaciencia desde hacía varias semanas. La charla versaba sobre una cuestión particularmente conflictiva que afectaba a las vidas de todas las personas del pueblo. Había muchos puntos de vista diferentes y algunas personas ya habían decidido de antemano adoptar una actitud inamovible, dado que querían dejar bien sentado cuáles eran sus [propios] intereses. La oradora estaba a punto de empezar la charla cuando advirtió que todas las personas de la audiencia llevaban sombrero. El sombrero del carnicero estaba adornado con una ristra de salchichas y dos cuernos vikingos hechos a base de embutido; la panadera llevaba puesto un pan de campo; el dueño de la perrera llevaba un bombín adornado con dientes de rottweiler; el sacerdote llevaba un sombrero rojo brillante del que salía humo de incienso; el sombrero del agricultor estaba sacado de las llantas de un tractor; el agente inmobiliario llevaba un sombrero cubierto con elaboradas sentencias llenas de medidas y de hipérboles; y el sombrero del maestro consistía en una pancarta protestando contra los recortes en los gastos destinados a la educación. Y había tantos otros sombreros como personas en el salón de actos. La oradora hizo una pausa. Miró a la audiencia y les dijo que jamás en toda su vida había visto una colección tan espléndida de sombreros. Los felicitó a todos y cada uno de ellos, y a continuación también manifestó sus dudas respecto de si las personas que estaban allí presentes acaso no podrían oír mejor si se quitaran el sombrero. Uno tras otro, los asistentes fueron depositando sus sombreros encima de una mesa que había al fondo del salón. Al final de la charla, todos estaban sorprendidos de descubrir que habían aprendido mucho más de lo que en un principio se habían esperado. Fuente primaria: Jane Revell y Susan Norman, In Your Hands [En tus manos], Saffire Press Fuente secundaria: Christina Hall * * *
LIDERAR _________________________________________________________________________ La oradora demuestra tener respeto por cada una de las personas de la reunión, y a continuación les invita a dejar a un lado sus estrechas opiniones con objeto de que puedan escuchar mejor. Al hacerlo, se abren más a otras opiniones y otros valores. Si bien la anécdota no lo dice explícitamente, es más probable que esta apertura genere un debate más maduro y –a largo plazo– una solución más viable y más aceptable con vistas a un cambio infraestructural dentro de la comunidad.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El acto sencillo y respetuoso de felicitar a cada una de las personas por su sombrero, sin cuestionarlas ni criticarlas, permite reconocer y validar su derecho a tener su propio punto de vista. Después de dejar esto bien sentado, cada una de las personas puede escuchar más cómodamente otros puntos de vista y de este modo abrirse más a otras posibilidades y perspectivas.
MOTIVAR _______________________________________________________________________________ El relato podría ejercer un atractivo sobre todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: la totalidad de la comunidad es aceptada y reconocida. ROJO: cada cual puede expresarse; cada cual ha sido aceptado y respetado. AZUL: la autoridad y el orden quedan [r]establecidos. NARANJA: las cosas saldrán adelante porque la reunión será eficaz; las posibilidades de sabotear los planes elaborados de mutuo acuerdo serán menos probables, lo que permite economizar el tiempo además de ahorrar energías y recursos financieros. VERDE: todo el mundo puede realizar su aportación, todo el mundo puede ser escuchado de una forma respetuosa y consensuada. A MARILLO AMARILLO: valorará la forma en que la estrategia de la oradora, sencilla pero eficaz, satisface las necesidades de todos los sistemas de valores y de pensamiento; en tales condiciones, el AMARILLO también es libre de aportar su pericia funcional y sus conocimientos sistémicos [relativos a la teoría de sistemas o, dicho de otro modo, holísticos].
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Escuchemos a las personas y respetemos sus valores. Aceptemos a las personas y validemos lo que son y aquello en lo que creen. Creemos y mantengamos [create and hold] el espacio necesario para el desarrollo de una verdadera discusión, en la que todos los puntos de vista puedan ser expresados y manifestados libremente y con confianza. Reconozcamos y favorezcamos la manifestación de los tres aspectos de la percepción [las tres posiciones perceptivas o los tres ángulos a la hora de ver las cosas]: o primera posición: a través de los propios ojos;
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segunda posición: a través de los ojos de los demás; y tercera posición: mirando las cosas desde la distancia suficiente como para poder ver la pauta general [que rige el conjunto del sistema]. La primera posición se traduce en mostrarse decidido y firme respecto de lo que yo quiero. La segunda posición se traduce en prestar atención a lo que quieren los demás y al hecho de que los demás experimentan, ven y viven el mundo de forma diferente a mí. La tercera posición me ayuda a lograr [me permite acceder a] una visión más integrada y sistémica [holística] de lo que verdaderamente está sucediendo: la danza de la realidad en la cual todo está interconectado e interrelacionado. * * *
“Posiblemente”. “Al Sayyid, ¿qué es lo mejor para un líder?, ¿seguir la corriente o nadar en contra de la corriente?”. “Depende de la situación y de lo que se requiera o haga falta. El tejedor tiene que saber seleccionar la aguja más apropiada para una determinada labor en particular. Como estamos teniendo ocasión de ver, el líder influyente logra motivar a los demás desplegando su labor dentro del contexto de los sistemas de valores de las personas con las que desea trabajar. Pero a veces el líder tendrá que hacer algo diferente o inesperado. “Mirad en mi bolsillo secreto junto al cáliz. Dentro de la biblioteca encontraréis una cita de un autor famoso”. El joven mago buscó en la entrada de la biblioteca hasta que sus manos dieron con un documento. Lo sacó y lo leyó. “Es del escritor irlandés George Bernard Shaw, y dice lo siguiente: ‘El hombre razonable se adapta al mundo tal y como es; el hombre que no es razonable trata de cambiar el mundo para adaptarlo a como él quiere que sea. Por consiguiente, todo progreso depende del hombre que no es razonable’. Pero, ¿es verdad esto?”. “Como ya dije, depende. Volvamos un poco más atrás en el tiempo y trasladémonos a Vietnam para conocer nuestro próximo relato”.
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Relato 40 Iluminación Un anciano campesino tenía que decidir cuál de sus tres hijos era digno de heredar sus tierras y de gestionarlas por el bien de toda la familia. De modo que le dio a cada hijo un granero con el fin de que lo llenara [para que almacenara en él aquello que considerase oportuno]. El primero de los hijos abasteció su granero de grandes cantidades de leña y el campesino estaba muy contento, pues era evidente que ello les permitiría sobrevivir a los rigores del invierno. El segundo hijo llenó su granero de heno. De nuevo el campesino estaba contento, porque gracias a ello todos los animales tendrían de comer, de manera que lograrían sobrevivir a los rigores del invierno. El tercer hijo puso una vela muy grande en su granero, justo en el centro, para que la luz pudiera llegar hasta el último rincón y hasta la última hendidura, con el fin de que todo estuviera a la vista y nada quedara oculto a la luz. El campesino decidió darle sus tierras a este hijo, porque la luz le permitiría advertir todo lo que sucediera, además de inspirarle para obrar correctamente. Cuando sus otros dos hijos cuestionaron su decisión, el anciano se limitó a citar un antiguo proverbio: “La gente vulgar va con la corriente. Las personas sabias van contra la corriente. Un elefante enorme es arrastrado río abajo. Un pez diminuto nada río arriba”. Fuente primaria: Benny Chia Fuente general: tradición asiática *** Antes de escribir sus notas, el joven mago miró a Al Sayyid y dijo: “A veces, el esforzarse por explicar, incluso para uno mismo, el sentido de una metáfora ricamente entretejida e hilvanada viene a ser como tratar de desentrañar el significado de los distintos dibujos y motivos que aparecen en un alfombra hábilmente diseñada”. A lo que Al Sayyid respondió: “Verdaderamente es todo un arte”. ***
LIDERAR ________________________________________________________________________________ Este relato me resulta de lo más desconcertante. Tal vez quiere decir que la persona que es el líder natural es el que ve más lejos, el que tiene un nivel más profundo de consciencia personal, y cuyas conductas [realizaciones o intervenciones prácticas] tienen mayores probabilidades [revisten el mayor grado de eficacia a la hora] de hacerle frente [afrontar] y predecir posibles dificultades o peligros en el entorno. Los otros hermanos realizan su aportación, la cual es oportunamente valorada, pero una sólida ética del
trabajo no es suficiente por sí sola. El relato plantea [suscita] la cuestión de cuáles son las cualidades del líder eficaz.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El menor de los hermanos, ya sea intencionadamente o no, resulta ser el que encaja más estrechamente con los valores de su padre. El padre valora al que tiene la valentía de ser diferente, al que no tiene miedo de ir contra corriente, al que ve las cosas de forma diferente. Tal vez sea precisamente esto lo que se requiere, dadas las particulares condiciones en las que vive esta familia.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ Los diferentes sistemas pueden deducir unos mensajes muy diferentes a partir de esta metáfora. En el caso de atreverme a conjeturar algunas posibles suposiciones, éstas vendrían a decir más o menos lo siguiente: MORADO: tal vez destaque [resalte] la sabiduría mística de los mayores. ROJO: tal vez destaque [resalte] la independencia y el espíritu inconformista del hermano menor. AZUL: tal vez destaque [resalte] la autoridad del padre, pero se sienta impresionado negativamente por la subestimación de la ética del trabajo. NARANJA: tal vez interprete la vela como una metáfora de las modernas y más eficaces prácticas laborales. VERDE: tal vez se muestre disconforme con la desigual distribución de los recursos; todos [los hijos] tendrían que heredar y gestionar [las tierras] por igual. AMARILLO: tal vez tome la metáfora de la vela como una representación de una visión de largo alcance [far-seeing], sistémica e integral del universo, lo que permitiría tomar sabias decisiones en favor de todos los sistemas vivos, y allí donde sea posible hacer más con menos.
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A veces es necesario desprenderse del apego a las viejas formas. Los líderes eficaces tienen que darles a los demás el permiso de ser creativos y de “pensar fuera *salirse+ de los moldes fijos” *“think outside the box”+. Todo el mundo tiene una aportación [contribución] que hacer, pero no todos los contribuyentes tienen lo que se precisa para ser un líder. ¿Qué tipo de cambio se requiere [es necesario introducir] en una situación dada?: o ¿un cambio de primer orden, esto es, un cambio dentro del sistema actual, más de lo mismo con algunos retoques? o ¿un cambio de segundo orden, esto es, un cambio radical de sistema? Un pez minúsculo puede hacer lo que no puede [no es capaz de] hacer un elefante. *** “Posiblemente”.
“Y cada vez que compres una alfombra, cuídate siempre de darle la vuelta y de mirar también el otro lado. Pues todo lado [ángulo] tiene su igual y su contrario, y todo frente tiene su reverso. Sujetaos bien fuerte, vamos a visitar una granja de cerdos. Toda trama tiene su urdimbre”.
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Relato 41 Es cuestión de tiempo Una mujer de ciudad que tiene el fin de semana libre está dando un paseo por un camino rural, cuando de repente ve a un campesino en un huerto. El campesino está rodeado de lechones que no paran de dar chillidos. El hombre se inclina y coge a un lechón para que éste pueda comer una manzana del árbol. Deja a este lechón en el suelo y coge otro, levantándolo bien alto para que pueda llegar a las ramas donde están las manzanas más dulces. Y a continuación otro y otro.... La mujer observa la escena durante un rato y después ya no puede contener su impaciencia por más tiempo. “¿Qué demonios está haciendo usted?”. “¿Que qu’ hago?”, dice el campesino, “Poh dándoleh de comeh a loh cehdoh. Eso eh lo que ehtoy haciendo”. “Eso ya lo veo”, dice la mujer, “pero, ¿por qué los coge de uno en uno y los levanta para que coman?”. “¿Que poh qué? Pohque esa eh la manera de que me coman. Leh vuelve locah lah manzanah a mih cochinoh y ehte año tengo la tira de manzanah”. “Pero lo que usted hace parece sumamente ineficaz. Ello le obliga a usted a hacer muchísimo trabajo”. “¿Trabaho, diz´uhteh?”, responde el campesino. “Mih cochinoh no me pesan ná”. “Pero, por Dios bendito”, exclama la mujer, “usted podría limitarse a sacudir el árbol y dejarles que se comieran las manzanas del suelo. De esa forma se ahorraría usted muchísimo tiempo”. “¿Tiempo, diz´uhteh?”, replica el campesino, “¿Y qué’h el tiempo pa’ un cochino?”. Fuente primaria: Eleonora Gilbert Fuente original desconocida
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LIDERAR E INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Al vivir en unos entornos diferentes, la mujer de ciudad y el campesino han desarrollado unos valores muy diferentes en relación con el mundo y con el tiempo. A la mujer la forma de actuar del campesino le parece ineficaz e incomprensible, en tanto que el campesino no acierta a comprender de qué le está hablando la mujer. No es probable que ninguno de los dos logre influir en el otro ni cambiar su forma de pensar ni de valorar las cosas, porque cada uno de ellos es absolutamente incapaz de vivir y de ver el mundo desde el punto de vista del otro.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ Este relato tiene una gran repercusión en los distintos sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: le encantará la estrecha relación del campesino con sus animales, y el ritual del que se sirve para darles de comer. ROJO: resaltará lo que podría parecerle una forma innecesaria de provocar un enfrentamiento entre los dos personajes. AZUL: probablemente se pondrá del lado del campesino, considerándolo como la autoridad legítima en relación con los cerdos. NARANJA: admitirá el análisis y el dictamen de ineficacia que hace la mujer, pero se mostrará disconforme con su pésima falta de estrategias en lo referente a saber hacer buenas relaciones [rapport building]. VERDE: aplaudirá los cuidados solícitos y la preocupación que demuestra el campesino por sus animales. AMARILLO: podría sentir curiosidad por la forma de conciliar estos dos sistemas de valores; también valorará el hecho de proteger y de velar por todos los sistemas vivos; el AMARILLO también sabrá reconocer [resaltará] las distintas escalas temporales que están en juego en este caso.
LAS ESCALAS TEMPORALES [TIME SCALES] _________________________________________________________________________ MORADO: mira hacia el pasado –¿qué habrían hecho nuestros antepasados de estar en nuestro lugar? No tiene [o tiene escaso] sentido del tiempo futuro. ROJO: vive en el presente; tiene escasa conciencia de la historia pasada y de las consecuencias futuras. AZUL: va del pasado al futuro a través del presente, siguiendo una progresión secuencial y lineal; hace [realiza ciertos] sacrificios hoy en aras de la gratificación futura. NARANJA: es consciente del pasado y del presente; pero se centra principalmente en el futuro y puede [es capaz de] llevar adelante muchos proyectos a la misma vez.
V ERDE VERDE: vive con la borrosa sensación temporal de que todos los tiempos son un solo y único tiempo. AMARILLO: puede desplegar su labor a lo largo de todas las demarcaciones temporales [all time zones, en cualquier lugar en el tiempo] y a menudo suele vivir “estados flotantes” *“flow states”, fluidos, en el sentido de “difusos, vaporosos”+ en los que el tiempo parece detenerse al quedarse absorto en lo que está haciendo.
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A veces, las viejas formas están muy bien [son perfectamente correctas] –aun cuando pudiera mejorarse su eficacia. Las personas se relacionan con el tiempo de diferente forma. Por ejemplo: o como un artículo de consumo, como algo que se puede cortar, extender, distribuir y de lo que poder servirse de cara al futuro. o como un espacio en el que poder tomar conciencia de lo que está sucediendo en el momento actual. Los líderes eficaces tienen que reconocer y respetar que las personas valoran el tiempo de diferente forma. La perspectiva de los lechones es tan importante como la del campesino y la de la mujer; prosperarán y florecerán [se desarrollarán] gracias a la atención recibida. Las personas que siempre van con prisas pueden ser más propensas al estrés; tal vez necesiten llevar una vida más equilibrada. Los líderes tienen que saber identificar sus preferencias en relación con los distintos marcos laborales y temporales, y no dar lugar a quedarse atrapados dentro de los mismos. ***
“Muy posiblemente”, dijo Al Sayyid antes de proseguir: “Todo el mundo tiene sus preferencias. Estas no son sino los valores y los comportamientos [las formas de actuar] con los que actualmente nos sentimos más cómodos. El líder excelente advierte sus propias limitaciones y puede que opte por buscarse unos ‘lugartenientes’ excelentes y muy competentes con el fin de que le apoyen en las áreas más deficitarias. Al igual que toda alfombra es perfecta en sí misma pero al mismo tiempo es limitada en relación con su alcance y su función, el líder excelente sabrá reconocer sus imperfecciones además de sus puntos fuertes. Y también sabe que no podrá ser un líder a menos que los demás elijan *opten libremente por+ seguirle”. “Del mismo modo que supongo”, añadió el joven mago, “que los cerdos sabrán reconocer instintivamente que tienen el bienestar más garantizado con el bondadoso campesino que con la mujer eficiente. Si yo fuera cerdo, sin lugar a dudas me iría detrás del campesino”. De repente, como si la idea de ser uno de los cerdos le hubiese tocado alguna fibra sensible en su interior, cogió la mochila, hurgó en uno de los bolsillos, sacó la manzana que el gran maestro le había dado y se la comió.
“Ha llegado el momento del relato que hace seis dentro de la serie”, dijo Al Sayyid. “Detengámonos a analizar con un poco más de profundidad la compasión que caracteriza al líder que sirve de inspiración. Pues el líder sabio presta atención a todos los sistemas vivos y ya no única y exclusivamente al de los seres humanos, sabiendo reconocer que todos ellos están conectados entre sí, además de reconocer igualmente la aportación que todos ellos hacen a la salud de la totalidad del planeta. Dejad el corazón de la manzana donde pueda descomponerse con facilidad. Poneos las gafas de sol, porque es momento de volver al Sur del continente asiático”.
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Relato 42 El destino no se cumplió * El maestro escudriñó el rostro del joven monje, y en la expresión de sus ojos pudo leer que la vida del muchacho no se alargaría más allá de un mes. La enfermedad se lo llevaría de este mundo, tal y como los signos habían predicho con toda seguridad. Lleno de compasión y de tristeza, envió al pequeño monje a su casa, para que cuanto menos tuviera la oportunidad de morir rodeado de sus familiares en los apacibles montes de su tierra natal. Cuando dos meses después el joven monje volvió lleno de alegría y de optimismo y derrochando salud, el asombro del maestro corría parejo con su satisfacción. Y esta vez lo que el monje leyó en los ojos del muchacho fue que después de haber superado los obstáculos, ahora habría de vivir hasta alcanzar una edad muy avanzada. Sintiendo curiosidad por saber cómo se las había ingeniado para burlar al destino, el maestro interrogó al pequeño monje con un aluvión de preguntas relacionadas con el viaje de vuelta a su casa. El muchacho mencionó que, entre otras cosas, había salvado de una inundación a toda una colonia de hormigas. Con mucho cuidado había colocado un palo atravesado de lado a lado de un arroyo que había experimentado una súbita crecida, para que las hormigas pudieran tener acceso a una posible vía de escape. “¡Ajá!”, exclamó el maestro. “¡Eso cambia totalmente las cosas! [¡Esa es la diferencia fundamental!] Si somos buenos con la vida, la vida será buena con nosotros”. Fuente general: tradición zen ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Un acto de amabilidad o de generosidad puede generar un verdadero cambio en el mundo, tanto a nivel interno como externo. La acción del joven monje, aun tratándose de un pequeño gesto dentro de su entorno reducido, introduce una diferencia significativa y vivificante en el entorno de las hormigas. También podría verse como un salto [a leap, un eslabón o un puente metafórico] para sugerir que el valor que el joven monje le da a la vida por encima de la muerte, a los demás por encima de sí mismo, es lo que le salva la vida. Pero existe ciertamente una evidencia cada vez mayor de que los actos de generosidad, los actos de amor y los estados de compasión hacen que vibremos con una energía diferente y más vital. Tal vez ello sea suficiente en sí mismo para brindarnos [para posibilitar] una vida más larga. _________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Fate Non Accompli en el original, mezclando el inglés [fate] y el francés [non accompli] en un galicismo correspondiente en este caso al primero de los idiomas, que gusta de ellos por razones históricas y culturales.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ La influencia sobre el entorno depende de la combinación de las actitudes adecuadas, los valores adecuados y las acciones adecuadas. En este caso sale GANANDO el pequeño monje, salen GANANDO las hormigas, y sale GANANDO la ecología del sistema como un todo.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ Es probable que el relato tenga más resonancia en los sistemas sacrificiales, esto es, en los sistemas que se centran en la adaptación del individuo a los valores de la comunidad. MORADO: los espíritus benévolos recompensarán los actos de amabilidad y de compasión; el karma*; la línea que separa el mundo de los seres humanos y el mundo de la naturaleza es muy delgada. AZUL: las formas correctas [right ways] de ser y de actuar serán recompensadas. VERDE: la compasión, la armonía, el espíritu de sacrificio y el compartir los recursos contribuyen a redistribuir [realign, reordenar, reorganizar] las energías saludables; el VERDE manifiesta ocasionalmente algunas actitudes de corte “New Age” *Nueva Era+** en la línea del MORADO.
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Hay algo de mágico en los actos aleatorios de amabilidad, en los que una persona da algo sin ninguna razón en particular, y sin la menor expectativa de recibir nada a cambio. El viejo maestro se pensaba que el muchacho se iba a morir, pero nadie se lo había comunicado al joven. Quizás éste simplemente no tuviera ninguna intención de morirse. Estaba tan lleno de vida y haciendo realidad la vida de los demás, que sencillamente no se dio cuenta de que la muerte podía ser una de las opciones. ***
_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Esto es, para hinduistas y budistas, el hado o el destino de un ser viviente y consciente, el cual queda determinado por la totalidad de sus actos pasados y de los de sus vidas anteriores. ** N. del T.: Los diccionarios Webster y Cambridge coinciden en definir a la New Age como un movimiento social [una forma de vivir y de pensar] que data de finales del siglo XX [años 80] y que se inspira en antiguos conceptos [ideas que existían antes de las modernas teorías científicas y económicas] procedentes particularmente de las tradiciones orientales [y, en menor medida, de los indios americanos], y que hace suyos temas como el holismo, la preocupación por la naturaleza, la espiritualidad y la metafísica. El diccionario Webster registra también la acepción de New Age como una modalidad de música [generalmente instrumental] suave utilizada principalmente para inducir la relajación
“Posiblemente. Ahora bien, daos cuenta, mi joven amo, de que el deseo de supervivencia está profundamente arraigado y firmemente instalado en todas las mentes. Toda crisis que un individuo tenga que afrontar supone una oportunidad de entrar en contacto con su genio personal. En los momentos de crisis, suele haber poco tiempo para pensar. Y es esta falta de tiempo para acallar o para sofocar nuestro don especial o nuestro genio [genius] lo que permite que éste pueda salir a la superficie. Aprended, mi joven amo, a dejar que vuestro genio se exprese libremente, pues está siempre ahí [presente, al alcance] a nuestra entera disposición, al igual que en el caso de todos los seres vivos, esperando a que llegue la oportunidad de demostrar lo que es capaz de hacer. “Estas son nuestras próximas coordenadas: Italia, a orillas del mar, mediados del siglo XX”. .
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Relato 43 La dirección en contra de la intuición Un niño de nueve años estaba flotando tranquilamente boca arriba en una playa del Mediterráneo a unos cinco metros aproximadamente de la orilla. Era el típico día soleado y caluroso, y el mar estaba como una balsa de aceite. El niño disfrutaba de la sensación de que el agua lo llevaba en volandas y no pensaba prácticamente en nada más, tan sólo estaba absorto en el frescor del agua bajo el calor del sol de la tarde. No es capaz de recordar qué fue lo que le hizo mirar a su alrededor. Es posible que fuera la fuerza del movimiento del agua, o el graznido de alarma de algún ave marina, o tal vez un sexto sentido. Avanzando amenazadora y velozmente hacia él venía una ola gigantesca de unos cuatro metros de altura. Se abalanzaba literalmente sobre él. Sin la menor vacilación, el niño nadó en dirección a la ola y se sumergió dentro de ella. Sentía la tracción de la ola tragándolo y alejándolo de la orilla, pero a base de nadar con toda la fuerza y la determinación de sus nueve años, logró atravesarla y salir a la superficie, con los pulmones a punto de estallar, el corazón saliéndosele por la boca y la adrenalina bombeando a todo lo largo de su pequeño cuerpo. Otra ola del mismo tamaño se abalanzó sobre él. Haciendo acopio de fuerzas y de resolución, se precipitó nuevamente sobre la base de la ola y de nuevo logró atravesarla y salir a la superficie, respirando con dificultad. Una tercera ola gigantesca estaba a punto de echarse encima de él y reuniendo sus últimas energías el muchacho desapareció una vez más dentro de ella. La sensación de ser arrastrado lejos de la orilla, de verse arrollado por la fuerza, atrapado y vuelto del revés sin rumbo ni dirección en el torbellino del reflujo pareció durar una eternidad, y a pesar de todo logró salir a la superficie nuevamente. Y esta vez el mar se volvió a calmar, como si las tres olas enormes jamás hubieran existido. Nadie llegó a saber verdaderamente de dónde salieron aquellas olas –es posible que de un temblor de tierra ocurrido debajo del agua, o tal vez de la estela dejada por un barco enorme– pero aquel día se ahogaron tres personas en la playa. ¿De dónde pudo venirle a aquel muchacho de nueve años ese momento de genialidad que le dijo que a veces es mejor nadar en dirección hacia el peligro, y que con frecuencia la salvación está precisamente en la dirección que parece ir en contra de la intuición? ***
LIDERAR _______________________________________________________________________ Todo organismo está programado para sobrevivir y en cierto sentido es pura inteligencia. En el caso de nosotros los humanos suelen ser nuestros propios diálogos interiores los que se interponen en nuestro camino. En este caso, el muchacho no tuvo tiempo de pensar, sino únicamente de actuar. No hubo tiempo para que las interferencias negativas frenaran la corriente de genialidad. Una vez tomada la decisión de comprometerse totalmente con el curso de la acción, todos los elementos de la mente, el cerebro y el cuerpo se activan para alcanzar [desembocar en] un feliz resultado.
INFLUENCIAR ______________________________________________________________________ La enseñanza en este caso es que todos y cada uno de nosotros siempre somos mucho más capaces de alcanzar el éxito de lo que pensamos. Pero tenemos que confiar en nuestro instinto y nuestro genio natural, además de en nuestros pensamientos racionales.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ Espero no tener que utilizarlo, pero me supongo que esta es una historia que se merece una bandera BEIGE correspondiente al sistema asociado a la supervivencia: BEIGE: haz lo que haga falta para sobrevivir; estudia a fondo las fuerzas de la naturaleza con objeto de vencerlas; para pescar un pez, piensa como un pez.
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No tengas miedo de nadar hacia el peligro: puede ser la dirección más segura. Comprométete al 100 por cien en todas las decisiones importantes. La genialidad está presente en todo el mundo; la mayoría de las personas invierten grandes cantidades de energía en sofocarla. ¿Qué serías capaz de hacer si supieras que es imposible que pudieras fallar [fracasar]? Si te pones a pensar en ello, ¿cuántos momentos de genialidad recuerdas haber tenido en tu vida? ***
“Posiblemente. Ahora bien, considerad que dentro de todos nosotros, incluso de nosotras las viejas alfombras, reside una verdadera pasión por sobrevivir –una auténtica voluntad e intención de sobrevivir. Con todo, es importante analizar la otra cara de la moneda, mirar debajo del felpudo por así decir, para darse cuenta de que a veces también dispondremos del tiempo necesario para pensar las cosas detenidamente de una forma racional y lógica, y tendremos que hacerlo así en ausencia de [asegurándonos de no tener] ningún pánico o temor. Si bien es verdad que son muchas las cosas importantes que no podemos explicarnos totalmente, con frecuencia la dirección en contra de la intuición [la contraintuición] suele basarse en cosas que sí podemos comprender. Lo que se necesita en estos casos es tener conocimiento [knowledge]. “La falta de conocimiento, o el hecho de no pensar las cosas detallada y concienzudamente, puede desembocar en el fracaso o la tragedia, como ilustra nuestra siguiente historia, que tiene por marco un Támesis embravecido”.
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Relato 44 Sigue la corriente Un gélido día de invierno, un hombre que iba en una pequeña lancha neumática subestimó la fuerza de la corriente. Su bote se estrelló contra los montantes del embarcadero y fue arrastrado al otro lado de la presa. Apareció justo debajo de la presa donde el agua parece lisa y en calma. Y trató de alejarse de la presa nadando río abajo para ponerse a salvo. Pero por mucho que se esforzaba en salir, el agua lo empujaba hacia atrás nuevamente, manteniéndolo atrapado en aquel reducto tan uniforme y aparentemente inmóvil. En medio del pánico, no se daba cuenta de que el agua que corría velozmente por encima de la presa, fluía por debajo de él siguiendo el cauce del río, a continuación era empujada otra vez hacia arriba por la masa de agua río abajo y después volvía a alejarse de la presa siguiendo un movimiento circular que le tenía totalmente atrapado. Estaba luchando contra la corriente, enzarzado en una batalla que jamás podría ganar. El agua estaba helada. Al poco los esfuerzos del hombre decayeron y el pánico, la desesperación y la hipotermia hicieron presa de él. Finalmente, desapareció bajo el agua por última vez. Pero en menos de veinte segundos su cuerpo reaparecía inesperadamente río abajo completamente fuera del remolino en el que había estado atrapado. De haber seguido la corriente, de haber procedido sistémicamente –aunque en contra de la intuición– y de haberse sumergido en dirección al fondo y no hacia donde resurgía la corriente, habría descubierto el camino de salida. Si presionamos contra un sistema, éste nos devolverá la presión que ejercemos sobre él exactamente con la misma fuerza. ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Las conductas del nadador son contrarias al flujo del agua, que sigue un curso complejo pero natural. Para poder operar dentro de cualquier sistema, ya sea éste simple o complejo, artificial o natural, suele ser más útil y eficiente averiguar cómo funciona [el sistema] y desplegar nuestra labor junto con el sistema [work with it, a lo largo del propio sistema, en consonancia con el sistema] en lugar de ir contra el mismo. Esto vale tanto para las pautas [las normas] que sigue la corriente del agua en una presa como para los sistemas de valores y de pensamiento que estamos analizando a lo largo de nuestro viaje.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Etimológicamente, “influencia” procede del latín influere *in + fluere] –fluir en [to flow in]. En esto consiste exactamente la influencia: en la habilidad de fluir de forma natural y sin resistencia junto con [alongside, a lo largo de, en consonancia con] las preferencias, los valores y las creencias de otras personas. Lo cual no implica que tengamos que coincidir con ellos, sino que optamos libremente por respetarlos y convalidarlos siempre que ello resulte adecuado. La cruda realidad de la anécdota ejemplifica los peligros de tratar de forzar las cosas, en lugar de intervenir
elegantemente dentro del contexto del sistema imperante, ya sea éste natural, social, político o tecnológico. Objetivo [outcome, resultado que se busca]: salir del agua helada. Conciencia: la estrategia que estoy utilizando actualmente no funciona. Flexibilidad: observar cómo fluye el agua y actuar [obrar] en consecuencia.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ El drama de la anécdota, y la enseñanza potencial que se desprende de ella, ejercerá un atractivo sobre todos los sistemas. Pero más concretamente sobre el: AMARILLO: el pensamiento sistémico, las aptitudes, los conocimientos, el pensar y el trabajar de forma elegante y económica modelando las pautas de los diseños naturales.
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Sigue la corriente. Los dramas y las tragedias son contextos didácticos extraordinarios. Practica las formas más adecuadas de pensar y de actuar tanto en las distintas relaciones como en los diferentes entornos. La influencia tiene que ver con saber comprender y aceptar lo que hay, y trabajar junto con las fuerzas imperantes en lugar de contra ellas. El grácil uso que hace un artista marcial de las energías que el oponente dirige contra él puede ser una metáfora más útil en relación con la influencia que, por poner otro ejemplo, el boxeo. Aquello a lo que nos resistimos, persiste [Aquello a lo que opongamos resistencia, decididamente persistirá]. La forma más elegante de cambiar un sistema es comprenderlo y desplegar nuestra labor desde dentro del mismo. ***
“Posiblemente. Pensad, pues, en lo siguiente. En cualquier empresa que revista cierta importancia es necesario conocer el entorno en el que habremos de desplegar nuestra labor, así como las conductas, las preferencias y las cualidades axiológicas [value preference and identities] de todo aquello que pueda haber dentro del mismo. De lo contrario, nos precipitaremos al desastre. Vendría a ser algo así como no anudar bien [no atar correctamente] los hilos de una alfombra. Tenemos que conocer nuestro territorio, o de lo contrario nuestra empresa puede fácilmente empezar a descomponerse”.
“Y me supongo que también es importante”, añadió el joven mago, “hacer nuestras averiguaciones acerca de la competencia [los posibles rivales], las condiciones del lugar y la presencia de posibles depredadores”. “Volvamos, pues, a la India con el fin de subrayar estos puntos, pero con un poco menos de gravedad que en el caso de la anécdota anterior”.
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Relato 45a Lo bastante bueno Los delegados del Congreso Internacional de Líderes Empresariales tenían un día de descanso. Muchos de ellos se decidieron por la opción del safari y fueron a tomar fotografías de los animales de la reserva. Dos de ellos optaron por apartarse andando juntos, alejándose del grupo y del guía de la excursión con objeto de poder tener [de tener la posibilidad de vivir] una experiencia más auténtica. Al poco se encontraron frente a frente con un tigre. El tigre se relamió, gruño y sonrió. Los dos hombres se dieron cuenta de que estaban perdidos –el jeep [el “todo terreno”] estaría a unos doscientos metros de distancia. Uno de ellos se desprendió de la mochila, arrojó la cámara de fotos, se quitó en un abrir y cerrar de ojos las pesadas botas que llevaba puestas y se dispuso a echar a correr. “¿Estás loco?”, le siseó el otro. “No puedes correr más rápido que un tigre”. “Ni tengo por qué”, le susurró en respuesta. “Lo único que tengo que hacer es correr más rápido que tú”. Varias fuentes ***
Relato 45b No lo bastante bueno Los delegados del Congreso Internacional de Líderes Empresariales tenían un día de descanso. Muchos de ellos se decidieron por la opción de nadar con tubos de respiración por entre los arrecifes, detrás de los brillantes peces de colores. Dos de ellos optaron por apartarse nadando juntos, alejándose del grupo y del guía de la excursión con objeto de poder tener [de tener la posibilidad de vivir] una experiencia más auténtica. Al poco se encontraron frente a frente con un tiburón tigre. El tiburón tigre les miró con curiosidad. Los dos hombres se dieron cuenta de que estaban perdidos –el bote estaría a unos cincuenta metros de distancia. Uno de ellos, que era un buen nadador, se quitó la mascarilla y el tubo de respiración, arrojó su cámara submarina y se puso a nadar con fuerza en dirección al bote, dejando al otro delegado abandonado a su suerte. El tiburón pasó de largo como un rayo por el nadador abandonado a su suerte con su mascarilla y su tubo de respiración puestos, y dio buena cuenta del que se esforzaba por llegar nadando al bote. ***
LIDERAR _______________________________________________________________________ Si bien es necesario conocer el entorno y las condiciones actuales en las que nos movemos, no siempre es necesario ser el “mejor” ni andar detrás de la “solución perfecta”. La mayoría de las veces en los negocios y en la vida lo mejor es enemigo de lo “bueno” *“good enough”, esto es, enemigo de lo suficientemente o lo bastante bueno, de lo bueno sin más]. Para alcanzar el éxito en la mayoría de los ámbitos de la vida basta con que seamos tan buenos como la “oposición”, o ligeramente mejores. La búsqueda de la perfección ya no sólo es un derroche de tiempo y un desperdicio de energías: la realidad es que, una vez que hayamos llegado a la “perfección”, el tiempo y las circunstancias nos habrán adelantado y nuestra solución perfecta se habrá quedado desfasada. Ahora bien, ello no excluye averiguar algo [saber, tener algún conocimiento] acerca del entorno y de las condiciones en las que nos movemos, como ejemplifica la segunda historia. Los tiburones se sienten atraídos por las presas que se mueven horizontalmente dentro del agua y que parecen debatirse en distintas direcciones. El buceador que se quedó donde estaba, se limitó a permanecer quieto e inmóvil, con el cuerpo erguido verticalmente. ¡Magnífica jugada! Pudo regresar al bote.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Objetivo [outcome, resultado que se busca]: sobrevivir dentro de un clima de peligro. Conciencia: hay peligros por ahí sueltos. Flexibilidad: saber hacerle frente a las condiciones peculiares estudiando el entorno y sus habitantes; concebir una gama de posibles opciones.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Los dos relatos tomados conjuntamente pueden provocar las siguientes reacciones en los distintos sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: en un mundo lleno de peligros, es difícil comprender que unas personas inteligentes como parecen ser éstas se expongan gratuitamente a semejantes riesgos. ROJO: paladeará el sabor del peligro, la vitalidad del momento y el deseo egoísta de sobrevivir a expensas del otro en un mundo cruel y sin escrúpulos [dog-eat-dog world]. AZUL: podría considerar la posibilidad de poner en funcionamiento [establecer] unas normas con objeto de impedir que la gente se alejara de los caminos oficiales.
NARANJA: reconocerá [resaltará] y valorará la importancia de actuar más eficientemente que los demás, como corresponde a la vanguardia [the cutting edge] dentro de un entorno ferozmente competitivo. VERDE: se sentirá negativamente sorprendido por el deseo que tienen algunos individuos de ponerse a sí mismos y a sus propios intereses por encima de las necesidades de los demás. AMARILLO: conociendo el hábitat, podemos empezar a valorar cómo funciona y cómo podríamos trabajar mejor ecológicamente junto con él y dentro del mismo.
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Lo bastaste bueno suele ser lo bastante bueno [Lo bueno sin más suele ser bueno]. Conocer a nuestro enemigo. Tomarnos un tiempo para conocer el entorno en el que nos movemos. ¿Cuál es el “tiburón” en nuestro caso? ¿Qué equipaje innecesario llevamos encima? *** “Posiblemente”.
“La capacidad de ajustarse a *to work within, de actuar y obrar dentro de o en consonancia con] las pautas naturales de los demás es una habilidad crucial para cualquiera que pretenda ser un líder eficaz y servir de modelo a imitar y fuente de inspiración. Comprender el hábitat; reconocer, confirmar y apoyar [defender] las creencias y las preferencias axiológicas con la ayuda de los comportamientos y las conductas adecuadas; y no perder el contacto con la propia integridad personal. Estos son los componentes esenciales del liderazgo integral”. “¿Podrías ponerme un ejemplo para ilustrar lo que acabas de decir?”, preguntó el joven mago. “Seguro que si pudiésemos conectar* a las personas con esta forma de pensar, se abriría una luz allí donde actualmente parecen imperar las nieblas”. “Mi joven amo, sujetaos bien fuerte. Nuestra siguiente parada es Brighton”.
INDICE DE RELATOS ________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Switch on en el original inglés, “enchufar”, lo que preludia el próximo relato que abunda en metáforas extraídas del ámbito de la electricidad.
Relato 46 Resistencia Un electricista al que le faltaba seguridad en sí mismo fue a pedir ayuda a un preparador vital*. El electricista quería saber por qué muchos de sus compañeros de instituto y de universidad tenían un trabajo y una vida más brillante que él. La culpa la tenía el mundo por no darle las suficientes oportunidades, y también daba por supuesto que las oportunidades no se presentaban porque él tampoco se las merecía. El preparador preguntó: “¿Qué es lo que te impide tomar conciencia de las oportunidades que existen a tu alrededor?”. Y el electricista contestó: “El miedo a fracasar”. “¿Y qué te gustaría sentir en lugar de eso?”. “Seguridad en mí mismo”. “¿Y qué es lo que te impide sentirte más seguro?”. “El miedo a fracasar”. ¿Y qué te gustaría sentir en lugar de eso?”. “Seguridad en mí mismo”. “Observa”, dijo el preparador, “que este circuito cerrado [loop] dentro de tu forma de pensar es lo que está generando el estancamiento. Ahora bien, ¿me permites que yo, como experto en mi especialidad, te formule una pregunta a ti, como experto en electricidad?”. “Adelante”. “Ante todo, necesito saber si verdaderamente quieres brillar [shine] con luz propia. ¿Te sentirías cómodo? ¿Te sientes capaz de comprometerte totalmente con la posibilidad de darle a ese interruptor [switch]? O tal vez en realidad prefieres vivir una vida en la que prevalezcan la seguridad y la protección, como en el caso de alguien que prefiriera mantenerse en una habitación a oscuras?”. “Pues sí que me gustaría cambiar. Quiero tener la seguridad en mí mismo necesaria para hacer los cambios que considere oportunos”. “En una escala del uno al diez, ¿como cuánto lo deseas?”. “Un diez”. _________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: A life coach en el original inglés, esto es, un profesor particular que prepara individualmente para el arte de vivir.
“¿Estás seguro?”. “Totalmente seguro”. “Muy bien. Pues imagínate un tablero con tres tomas en el que hubiera tres bombillas enroscadas. Cada una de las tomas está conectada a un cable común que a su vez está enchufado a la corriente. En la primera toma tenemos una bombilla de diez vatios, en la segunda una bombilla de cien vatios y en la tercera una bombilla de mil vatios. A continuación dale al interruptor. Y ahora dime si notas alguna diferencia”. “La primera bombilla es la que da la luz [glows] más débil y la tercera bombilla es la que da más luz de las tres”. “Ahora bien, considerando que el mismo cable de doscientos veinte voltios de energía hace llegar exactamente la misma potencia a las tres tomas, ¿cómo explicarías la diferencia entre las tres tomas a nivel de rendimiento?”. “Por la resistencia”. El preparador guardó silencio. Un leve indicio de reconocimiento se fue vislumbrando [glowed] gradualmente en la expresión del electricista, y a continuación una sonrisa de oreja a oreja se le dibujó en toda la cara, al tiempo que se le iluminaron los ojos. El entrenador le miró con un ceño burlón. “¿Y bien?”. “Ahora sí tengo una respuesta a la pregunta que me hacías acerca de qué es lo que me detiene”, sonrió enseñando los dientes. La respuesta en pocas palabras sería la siguiente: “Nada absolutamente, salvo yo mismo”. Mi vida vendría a ser como la bombilla de diez vatios. Soy yo mismo el que se está resistiendo a las oportunidades que se me presentan”. “Pues sí. Así es como ha venido siendo hasta el momento. ¿Y a partir de ahora?”. “A partir de ahora la cosa puede cambiar. Primero me enchufaré a los cien vatios y después iré subiendo la potencia gradualmente”. “Pero antes de pasar a revisar algunas estrategias para asegurarnos de que todo va a salir bien, no pierdas de vista que la vida, al igual que la electricidad, no es sino pura energía. Esta misma energía –o también puedes llamarla fuerza o aliento vital si así lo prefieres– fluye de la misma forma a través de todos nosotros sin excepción. El suministro no tiene fin y únicamente nosotros somos los que podemos cortarlo debido a nuestra propia resistencia. “Y ahora que has dejado de echarle la culpa de tu situación al mundo exterior y que te has decidido a asumir plenamente la responsabilidad respecto de ti mismo y de tus actos, tienes la opción de conectarte a la abundancia, la integridad, la belleza y la completud del universo, que fluyen dentro de todos nosotros, y a través de todos nosotros, todos los días y en todo momento”. ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Los preparadores [coaches] y los terapeutas más brillantes [top-quality] se sirven frecuentemente de las metáforas para generar un cambio en sus clientes. La metáfora es un instrumento de liderazgo muy poderoso y eficaz, porque funciona de forma natural dentro del hábitat de los oyentes y deja el espacio [allows space] necesario para que tomen posesión [se hagan cargo] del significado del mensaje y se dirijan ellos mismos [se lideren a sí mismos] en dirección al resultado deseado. Una vez que el electricista cae en la cuenta de que el mensaje de la metáfora se relaciona con su propia realidad, en la cual él es un experto, puede proceder lleno de confianza a reparar los cortocircuitos, cambiar su forma de actuar, ajustar sus valores y ahondar de forma natural en su conciencia personal y su conocimiento de sí mismo.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Acoplarse [matching] a la realidad, los valores y el lenguaje de las personas con las que nos comunicamos da unos resultados increíbles. Cuando el preparador se acopla al mundo del electricista sirviéndose de la metáfora de la potencia, la luz y la resistencia, introduce con ello la posibilidad de hacer un cambio rápido, fácil y elegante. ¡A eso [y no otra cosa] le llamo yo ser un “transformador” a pleno rendimiento! ¡Esto sí que es una auténtica TRIPLE GANANCIA! [para sí mismo, para los demás y para el sistema que los engloba].
MOTIVAR _________________________________________________________________________ Los siguientes sistemas de valores y de pensamiento se sentirán implicados en este relato: ROJO: valorará la creatividad del preparador, así como las nuevas oportunidades de ser más asertivo que se le presentan al electricista. AZUL: siempre que el preparador tenga la debida titulación, el AZUL sabrá valorar la labor de un maestro. NARANJA: advertirá la elegancia y la eficiencia de la estrategia. Se preguntará: “¿Podría utilizar esta estrategia *de entre todas (añadiéndola a) mis restantes herramientas y técnicas+ para conseguir más de lo que quiero con más facilidad?”. VERDE: valorará las nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo, así como los métodos del preparador, que rehuyen [evitan] la confrontación. AMARILLO: aprobará la elegancia de la metáfora en cuestión, así como el enfoque sistémico
e integrador que actúa dentro del contexto de las pautas y los diseños naturales tanto del electricista como de la electricidad.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
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Si nos tomamos el tiempo necesario para encontrar la “pauta adquisitiva” de una persona [la norma o el criterio que decide lo que está dispuesto a hacer suyo o no], jamás tendremos que “venderles” *obligarles a aceptar+ nada. Todas las conductas y todos los sistemas de valores y de creencias siguen unas determinadas pautas. Trabaja de forma natural dentro del contexto de estas pautas y obtendrás unos resultados efectivos. ***
“Posiblemente. ¿Sabíais, mi joven amo, que la palabra ‘terapia’, que procede del griego therapeia, significa curación? La curación puede adoptar muchas formas, puede ser física, mental, social, cultural, psicológica y demás. La etimología del verbo ‘curar’ *to heal, sanar+ deriva del inglés antiguo haelan, que también significa ‘crear un todo’ *‘to make whole’+. Y ésta es en última instancia la labor de todos los grandes líderes: crear un todo [to create a wholeness], generar una integridad [integrity] dentro de la comunidad sobre la cual ejercen su influencia. “Vamos a regresar a Estados Unidos con motivo de nuestro próximo relato. Vais a tener ocasión de ver a todo un maestro en plena acción, a uno de los terapeutas más influyentes del siglo XX y un líder natural en su ámbito. Lo conocimos antes cuando era un niño montado a lomos de un caballo en el relato nº 17. ¿Estáis listo?”.
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Relato 47 Sequía * Un hombre fue a ver a un terapeuta y le dijo: “Soy alcohólico. Me viene de familia. Mis padres eran alcohólicos y los padres de mis padres también. Mi mujer es alcohólica y sus padres también eran alcohólicos. He tenido once delirium tremens. Estoy hasta la coronilla de ser alcohólico. ¿Qué puede hacer usted para ayudarme?”. El terapeuta le preguntó cuál era su trabajo. “Soy periodista. El alcohol es un riesgo laboral en mi caso”. “Perfecto”, dijo el terapeuta. “Pues le voy a sugerir lo siguiente. Y tal vez le pueda parecer un tanto extraño, pero esto es exactamente lo que quiero que haga. Vaya al jardín botánico y observe detenidamente todos los cactus que hay allí. Estudie todos y cada uno de los ejemplares que encuentre allí y maravíllese de que estos cactus sean capaces de sobrevivir durante tres años seguidos sin una sola gota de agua, sin una sola gota de lluvia. Y medítelo largo y tendido”. Fuente primaria: Sidney Rosen, My Voice Will Go With You: The Teaching Tales of Milton H. Erickson [Mi voz irá contigo: los cuentos didácticos de Milton H. Erickson], Norton (adaptado con la amable autorización de Sidney Rosen) Fuente secundaria: Milton H. Erickson ***
LIDERAR ______________________________________________________________________________ Al igual que sucedía en el relato anterior con el electricista, esta anécdota actúa sirviéndose de la sugerencia indirecta aplicada de forma metafórica. El terapeuta le pide al periodista, que evidentemente es un hombre inteligente que siente curiosidad por los acontecimientos y las condiciones que tienen lugar en el mundo exterior, que se detenga a analizar un fenómeno extraído del mundo de la naturaleza. La situación de los cactus refleja fielmente el cambio que el periodista quiere hacer. El terapeuta genera en el periodista una asociación mental entre dos hábitats diferentes –el suyo propio y el que desea tener. Deja un espacio [leaves space] para que el periodista pueda entrar en contacto con su núcleo interior y con sus valores internos, cambiar su forma de actuar y hacer el cambio que desea.
_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Drying Out, en el original inglés, lo que indistintamente puede significar “secar”, “secarse”, “resecarse” y “desalcoholizarse”, lo que permite el juego de palabras entre el hombre que va a ver al terapeuta y la medida que éste le sugiere.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El uso del diseño natural de un sistema es una forma excelente de convencer a un hombre inteligente. Este hombre puede encontrar la relación existente por sí solo. Además, el terapeuta no ejerce ninguna presión sobre él: simplemente le dice que vaya y reflexione detenidamente. Puede que ésta no sea la mejor estrategia para todo el mundo, pero funciona con el periodista y encaja con sus pautas axiológicas [con su sistema de valores].
MOTIVAR ________________________________________________________________________ El relato tendrá una repercusión en todos los sistemas: MORADO: sintonizará con las enseñanzas procedentes del mundo de la naturaleza. ROJO: podría valorar el hecho de que el terapeuta ofrezca un espacio [gives space] para que el periodista pueda decidir por sí solo. AZUL: respetará la autoridad del terapeuta, particularmente las letras MD [Doctor of Medicine, médico] después de su nombre. NARANJA: valorará la mejor forma [the one best way: el mejor procedimiento, método, opción, etc.] entre las muchas alternativas posibles. VERDE: se mostrará sensible al ángulo ecológico y la ausencia de directividad o de culpabilización por parte del terapeuta. AMARILLO: el enfoque le parecerá cautivadoramente funcional y adecuado al propósito
MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________ -
Podemos aprender muchas cosas de la naturaleza y de los sistemas naturales. El cambio puede ser muy fácil cuando encaja con la forma natural de ser, ya sea de la persona o del grupo. Enséñale el camino [a path] a una persona y por lo general encontrarán su propia forma de llegar [their own way: el método, el estilo o la manera que les es propia]. *** “Posiblemente”.
“Al Sayyid, ¿sabes por casualidad cómo acabó esta historia? ¿Consiguió el periodista lo que quería?”. “Mirad dentro de mi biblioteca secreta. Allí encontraréis un libro. Hojeadlo y hallaréis las respuestas que buscáis”. El joven mago extrajo un volumen en rústica. Se titulaba My Voice Will Go With You: The Teaching Tales of Milton H. Erickson [Mi voz irá contigo: los cuentos didácticos de Milton H. Erickson], editado por Sidney Rosen. Le echó una ojeada rápida para ver si encontraba la información que andaba buscando y a continuación su lápiz mágico registró por escrito las siguientes anotaciones: o o o
El doctor Milton H. Erikson fue un brillante hipnoterapeuta. Muchas de sus técnicas y de sus métodos desempeñaron un papel central en la creación y el desarrollo de la programación neurolingüística (PNL). Erikson subrayaba una y otra vez la importancia de comprender qué clase de persona tenía uno delante, con qué clase de persona estaba uno tratando. Y a continuación abordar a la persona de manera que de forma natural encajara con su problema único y específico.
CÓMO ACABA LA HISTORIA ________________________________________________________________________ Al cabo de muchos años, una mujer fue a ver a Erickson y le comentó: “Usted me conoció cuando yo tenía tres años y he venido a ver qué clase de hombre es usted”. Cuando Erikson manifestó su curiosidad, la mujer prosiguió: “Quienquiera que sea que tuviera la ocurrencia de mandar a un alcohólico al jardín botánico para que aprendiera a sobrevivir sin necesidad de beber y lograra su propósito, es alguien al que tengo ganas de echarle un vistazo de arriba abajo. Desde aquel día mi padre y mi madre no han vuelto a probar una sola gota de alcohol”. “Así que ya lo sabéis”, dijo Al Sayyid. “¿Satisface ello vuestra curiosidad?”. El joven mago asintió con la cabeza. Y a continuación prosiguió: “¿Cuál es, pues, nuestro siguiente lazo? ¿Cómo piensas entretejer de forma natural los hilos de nuestra próxima aventura?”. “Me parece que una anécdota que tenga que ver con la enseñanza y el aprendizaje no estaría mal. Todos los grandes líderes se dedican a su vez a enseñar y preparar a otras personas. Y también son alumnos ellos mismos, y constantemente están tratando de mejorar la calidad de sus entornos [tomados, considerados] como centros de aprendizaje [learning organizations]. “Vayamos a Dinamarca, a principios del siglo XX. Creo que vais a disfrutar con la siguiente historia”. “Un momento, Al Sayyid. ¿No té estás olvidando de algo?”.
“¿Y qué podría ser, mi joven amo?”. “Se trata de otra historia que hace seis dentro de la serie”. “En ese caso, Dinamarca puede esperar. En su lugar, os daré algo para que lo meditéis profundamente y que procede de la tierra donde nací. Disponeos a darle vueltas* a un cuento didáctico sufí. Sujetaos bien fuerte mientras hacemos retroceder las manecillas del reloj varios siglos en el tiempo”.
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_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Chew on en el original inglés, “rumiar”, utilizando un juego de palabras para anticipar el cuento de las ovejas que viene a continuación.
Relato 48 Tres ovejas Tres ovejas estaban pastando en un campo. Una de ellas le dijo a otra: “Ahora ya sé lo que es la verdadera libertad”. La segunda oveja alzó la cabeza interrogativamente. “¿Y qué es?”. “La posibilidad de optar entre mascar o morder”. La tercera oveja tardó seis meses en encontrarle un sentido a esta respuesta. Fuente primaria: Sandra Maitri Fuente general: tradición sufí *** El joven mago se quedó meditabundo dándole vueltas a esta historia. Estuvo callado durante varios minutos. Al Sayyid no le interrumpió. Finalmente, dijo: “Tampoco yo tengo ni la más remota idea de lo que pueda querer decir. Acompaño totalmente a la tercera oveja en el sentimiento”. Al Sayyid permaneció en silencio durante un momento. “No soy muy amigo de interpretar los relatos más de la cuenta. Como bien sabéis, éstos significan lo que significan para el oyente, y en contextos diferentes significan cosas diferentes; al igual que una alfombrilla bien tejida puede utilizarse para muy distintas funciones y en muchos entornos y medios diferentes. “Ahora bien, vuestro cometido es explorar, y en relación con ello podría ser oportuno tratar de desentrañar algunos posibles significados subyacentes, algunos hilos ocultos, algunos nudos difíciles, entre los muchos que puedan existir. Hablando como alfombra, me atrevería a aventurar que uno de los posibles hilos es que la libertad de elegir es el único don real que posee la humanidad. Pero eso no es más que mi opinión”. “¿Vale no saberlo y limitarse a pensarlo durante un rato?”. “Por supuesto, mi joven amo. El no saber es absolutamente admisible. De hecho, a menos que dejemos un espacio interior [you leave inner space] para el no saber en nuestro corazón y en nuestra mente, jamás aprenderemos nada nuevo. El no saber es uno de los pasos esenciales para realizar nuestro potencial en base a alimentar nuestra curiosidad”.
MIS PROPUESTAS TENTATIVAS ________________________________________________________________________ -
Una historia que perturba y que confunde, capta la atención. La perturbación y la confusión estimulan el cerebro y el deseo natural de establecer relaciones entre las cosas.
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La perturbación y la confusión repercuten en el inconsciente –no puedo dejar de pensar en este relato [tan enigmático]. Incluso en el caso de que también a mí me llevara seis meses, estoy decidido a sacarle algún sentido . ***
“Posiblemente. “¿Estáis listo para la excursión educativa a Dinamarca que teníamos pendiente?”. “Cualquier cosa con tal de darle un descanso a mi cerebro. Vamos allá”.
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Relato 49 “Pesadogía”* A principios del siglo XX, en un examen final de física de la universidad de Copenhague figuraba la siguiente pregunta: “Describa cómo se puede determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro”. Uno de los estudiantes contestó: Primero se ata una cuerda muy larga al cuello del barómetro, y después se va bajando cuidadosamente el barómetro desde lo alto del edificio hasta llegar al suelo. La longitud de la cuerda sumada a la longitud del barómetro es igual a la altura del edificio. Esta breve respuesta exasperó de tal modo al examinador que el estudiante fue suspendido sumariamente [directamente, por el procedimiento abreviado]. Pero el estudiante optó por apelar sobre la base de que su respuesta era indiscutiblemente correcta y satisfacía plenamente la información requerida por la pregunta. La universidad contrató los servicios de un examinador externo independiente para decidir el caso. El profesor independiente decidió que la respuesta era ciertamente correcta, si bien no demostraba ningún conocimiento discernible acerca de la ciencia de la física. Por lo tanto, dictaminó que al estudiante se le debía requerir a hacer un examen oral y concederle un plazo de seis minutos de tiempo para que pudiera desarrollar una respuesta verbal que debería demostrar cuanto menos un mínimo de familiaridad con las leyes y los principios de la física. El estudiante fue debidamente convocado y se formuló nuevamente la pregunta con las estipulaciones requeridas por el profesor. Durante cinco minutos el estudiante permaneció sentado en completo silencio, con la frente arrugada en actitud reflexiva y moviendo los ojos rápidamente en diferentes direcciones. El examinador externo señaló el reloj, recordándole que el tiempo se estaba agotando. El estudiante respondió que tenía varias respuestas oportunas y estaba tratando de decidirse por cuál de ellas utilizar. El profesor le informó de que era él quien debía juzgar lo que era o no oportuno y le aconsejó al estudiante que procediera a comunicar sus pensamientos con prontitud, a lo que el estudiante respondió: “En primer lugar, se podría llevar el barómetro al tejado del edificio, dejarlo caer por el borde y medir el tiempo que tarda en llegar al suelo. La altura del edificio se puede calcular utilizando la fórmula H = 0,5 g x t 2 . Pero muy mal lo tendría el barómetro, en ese caso. “Otra posibilidad –en el caso de que hiciera sol– sería medir la longitud del barómetro, colocarlo en vertical sobre uno de sus extremos y medir la longitud de su sombra. A continuación, habría que medir la longitud de la sombra del edificio y después el cálculo de la altura del edificio sería cuestión de pura aritmética proporcional.
_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Peda-Stodgy en el original inglés, lo que permite el juego de palabras en relación con lo aburrido que puede resultar el enfoque académico ortodoxo para los superdotados.
“Un método sumamente práctico, pero que requiere más tiempo, sería –siempre y cuando el edificio dispusiera de escaleras exteriores– subirlas, ir marcando la altura del edificio en longitudes barométricas y finalmente sumarlo todo. “Si se prefiere optar por un procedimiento científico altamente complejo, se podría atar un pequeño trozo de cuerda al cuello del barómetro y moverlo a la manera de un péndulo, primero al nivel del suelo y después en lo alto del edificio. La altura se podría obtener calculando la diferencia de la fuerza gravitacional restitutoria T 2 g. “Ahora bien, si lo que se desea únicamente es aplicar un enfoque aburrido y ortodoxo, obviamente se puede utilizar el barómetro para medir la presión atmosférica en el tejado del edificio y al nivel del suelo, y pasar la diferencia en milibares a centímetros con objeto de indicar la altura del edificio. Pero, como nuestros profesores nos están exhortando continuamente a que ejercitemos la independencia de pensamiento y apliquemos los métodos científicos, la estrategia más rápida, la mejor y la más elegante con mucho sería llamar al portero y decirle: “Si quiere usted un barómetro nuevo, le daré éste que tengo aquí si me dice qué altura tiene el edificio”. El estudiante era Niels Bohr, que posteriormente ganaría el Premio Nobel de Física correspondiente al año 1922. Fuente original desconocida ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Esta anécdota tiene dos vertientes. La primera tendría que ver con una mezcla de arrogancia académica y vaguedad lingüística. El examinador de Bohr carece de ambas. Se engañó al pensar que su “autoridad” le daba la exclusividad de la interpretación. Y de forma petulante se muestra hostil y escandalizado cuando se cuestiona su visión del mundo. Esta no es forma de demostrar ningún liderazgo. Por contraste, en la segunda vertiente de la anécdota Niels Bohr no pierde en ningún momento la compostura frente a la mediocridad y la censura. Bohr demuestra poseer cualidades de líder al tener la valentía de enfrentarse al establishment [el sistema, el orden establecido]. Como dice George Bernard Shaw: “Todo progreso depende de las personas poco razonables”. Pero la habilidad con la que Bohr se hace con el éxito se debe a su familiaridad con la ciencia de la física y a su dominio de la misma, a su capacidad de demostrarlo y dejarlo patente a través de su actitud en el examen oral y a su compromiso con los auténticos valores relativos al rigor, la independencia y la experimentación científicas.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ En algunos sentidos, la actitud de Bohr es un tanto –no sé si debería decirlo– grosera, palurda [boorish]. No obstante, logra influir en su segundo examinador, además de en los lectores y en los oyentes, en virtud de la profundidad de sus conocimientos y de la pasión con la que desafía al amor propio y la mediocridad del sistema.
MOTIVAR _______________________________________________________________________ El relato podría guardar relación con los siguientes sistemas de valores y de pensamiento: ROJO: le encantará el ataque frontal asertivo de Bohr al sistema; así como su extraordinaria creatividad y sus habilidades de improvisación. AZUL: le sorprenderá negativamente la temeridad que demuestra Bohr al enfrentarse al sistema. NARANJA: aprobará decididamente el éxito y el pragmatismo en la aplicación de los conocimientos, y también aplaudirá el demoledor ataque a la mediocridad dentro del sistema. VERDE: podría valorar el ataque a las jerarquías educativas privilegiadas y separatistas –las universidades tienen que estar al alcance de todo el mundo. AMARILLO: podría cuestionar la elegancia de los métodos de Bohr, pero aplaudirá su pericia y sus deseos de reforma del sistema, de independencia de criterio y de transparencia en la investigación científica.
MI PROPIA FORMA DE VERLO ________________________________________________________________________ - El lenguaje es un instrumento impreciso; si quieres ser preciso, pon el máximo cuidado. - La autoridad puede engendrar arrogancia. - Las instituciones pueden engendrar complacencia. - No digas según qué cosas, a menos que las digas totalmente en serio y que estés dispuesto y decidido a llevarlas a la práctica. - Es fácil que pasemos por alto el talento, si no lo andamos buscando deliberadamente.
- Los pensadores AMARILLOS pueden confundirse fácilmente con los pensadores ROJOS. - Los pensadores AMARILLOS le temen a muy pocas cosas. - 4 = ? es mejor pregunta que 2 + 2 = ?, porque los estudiantes tienen la posibilidad de ofrecer una amplia variedad de posibles respuestas correctas, dependiendo de su creatividad y de la profundidad de sus conocimientos de matemáticas. - La metodología tiene su importancia. * * * “Posiblemente”. “Me sorprende”, dijo el joven mago, “que una de las funciones claves de un maestro o de un profesor, al igual que sucede con el resto de los líderes, sea la de crear un espacio [to hold a space] en el que los demás puedan realizar sus contribuciones e implicarse al máximo nivel de su capacidad y con todo su potencial. Lo cual implica que, si bien el líder puede ser un sabio y un erudito, no es de sabios ni tampoco es necesario liderar las veinticuatro horas del día. Si el líder lidera demasiado, generará dependencia, junto con sus correspondientes contrapartidas, a saber, la falta de responsabilidad personal y la falta de independencia”. “Bien dicho, mi joven amo. Y en tales casos, especialmente cuando se ahoga [se sofoca, se aplasta] la creatividad, o cuando se restringe la labor de exploración individual o la posibilidad de que la persona cometa sus propios errores, mucho ojo con el sabotaje y con la resistencia. Deleitaos con la siguiente anécdota del tiempo de los normandos”.
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Relato 50 En tus manos Erase una vez una madre. Era una madre muy buena y muy consciente, y hacía todo lo que podía por cuidar de sus dos hijos pequeños y darles de comer, vestirlos, asearlos y responder a la totalidad de sus muchas preguntas. Tal vez al lector le gustaría saber qué fue del padre. Desgraciadamente, nadie supo decirle al narrador qué fue de él. Sencillamente, no figura en el presente relato. En cualquier caso, a medida que los niños se iban haciendo más grandes cada vez eran más difíciles de manejar. Eran traviesos y exigentes, lo cual era absolutamente natural, y sobre todo hacían muchas preguntas. A medida que se iban haciendo mayores y más despabilados [streetwise, que tenían más mundología], hacían unas preguntas cada vez más difíciles. La madre hacía todo lo que podía para responder a todas y cada una de las preguntas con las explicaciones oportunas, pero inevitablemente llegó el momento en que se dio cuenta de que no tenía todas las respuestas. Así que, dado que era lo que la gente solía hacer en aquellos tiempos, decidió llevarles al “sabio de las montañas”. De modo que llegado el día señalado, con el pañuelo bañado en lágrimas la triste madre les dijo adiós a sus dos pequeños al verlos partir, con sus pañuelitos llenos a su vez de lágrimas y cogidos de la mano, para reunirse con el sabio de las montañas. Por supuesto, la madre no estaba demasiado triste porque sabía que volverían para las vacaciones trimestrales. Pero volviendo al grano, las cosas les fueron muy bien a los dos niños y al sabio de las montañas. Los niños hicieron muchas preguntas detalladas e intrincadas, y se quedaron impresionados y fascinados por las respuestas que les dio el sabio. Pero a medida que iba pasando el tiempo, comenzaron a irritarse levemente por la aparente omnisciencia de su mentor. Se sintieron frustrados cuando empezaron a tener la impresión de que no quedaba ningún espacio [there was no space for] para que ellos pudieran pensar, cuestionar, predecir o aventurar posibles respuestas. O bien para aprender del reconocimiento honesto de los propios “errores”. Por lo que decidieron tramar algo. Se devanaron los sesos durante muchas semanas buscando una forma segura de socavar y poner en entredicho la sabiduría del sabio. Descartaron muchas posibilidades y aprendieron muchas cosas a lo largo del proceso. Gracias a ello, se fueron creando entre los dos niños unos fuertes lazos de amistad y de fraternidad. Finalmente, una idea cobró forma en la cabeza del mayor. Le dijo a su hermano pequeño: “Escúchame, se me ha ocurrido una idea. Podemos cazar un pajarillo. Lo sujetaré con cuidado entre las manos para que nadie pueda verlo. Después iremos a ver al sabio de las montañas y le diremos: ‘Oh, gran sabio, dinos, dinos, dinos por lo que más quieras, el pajarillo que tengo entre las manos, ¿está vivo o está muerto?’ “Y si el sabio contesta: ‘Está muerto’, abriré las manos y lo dejaré escapar. Y si contesta: ‘Está vivo’, ¡lo mataré aplastándolo de la siguiente manera!”, dijo apretando fuertemente las palmas de las manos una contra otra.
Los niños estaban muy emocionados. Hicieron una trampa para cazar a un pajarillo y esperaron pacientemente durante días hasta que su presa cayó en la trampa. Y con un entusiasmo y una excitación apenas disimulados, fueron en busca del sabio. El hermano mayor le dijo al sabio: “Oh, gran sabio, dinos, dinos, dinos por lo que más quieras; el pajarillo que tengo entre las manos, ¿está vivo o está muerto?”. El sabio miró profundamente a los ojos de los dos niños durante un largo rato antes de decidirse a hablar. Finalmente, respondió midiendo sus palabras con el máximo cuidado y compasión: “La respuesta a vuestra pregunta, mis jóvenes amigos, está enteramente... enteramente... en vuestras propias manos”. Fuente primaria: Jane Revell y Susan Norman, In Your Hands [En tus manos], Saffire Press ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Este relato cuestiona la naturaleza del liderazgo y la relación entre profesor y alumno. Sin lugar a dudas, el profesor es muy hábil, sabio y erudito, y tiene a los muchachos claramente impresionados. Pero éstos sienten que no les queda ningún espacio [they have no space for] para descubrir las cosas [para hacer sus propios descubrimientos] por sí solos, para poner las cosas a prueba y cometer sus errores, para entrar en contacto con su identidad interior y poder desarrollarla. Los valores y la metodología del profesor entran en conflicto con los de los muchachos. Por lo que empiezan a sentirse impotentes y frustrados. Ello es consecuencia de un liderazgo deficiente. Por otro lado, se podría alegar que el sabio está llevando deliberadamente a los muchachos a recorrer las diferentes etapas de su desarrollo y les está mostrando diferentes tipos de metodologías. El sabio genera una situación y un entorno en el que los niños se ven en última instancia “forzados” a asumir el control de sus propias vidas y desafiar a la autoridad. Forma parte esencial de su proceso de aprendizaje a medida que van creciendo en dirección a la madurez y a los niveles de responsabilidad personal que ello requiere.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ La frustración conduce a los muchachos a tramar una travesura, después una intriga y en última instancia a jugar a ser Dios con la vida o la muerte de un pajarillo. Por ello, si bien el profesor puede tener su culpa en un principio, son los muchachos los que al final van demasiado lejos. Y si bien los muchachos son muy educados, corteses y respetuosos en un primer momento, al final el que demuestra ser muy educado, cortés y respetuoso es el sabio.
Objetivo [outcome, resultado que se busca]: ayudar a que los muchachos puedan realizar su potencial. Conciencia: no les estoy dejando [not giving them] el suficiente espacio. Tengo una parte de responsabilidad en el hecho de que anden intrigando. Flexibilidad: cambiar de metodología. Dejarles [give them] un espacio para que puedan averiguar [descubrir] las cosas por sí solos. ¿Qué es lo único que podría decir que pudiera ayudarles a recuperar el contacto con su sensibilidad interior y con sus valores personales? Buena relación [rapport]: acoplarme [match] a sus valores, dejarles [give them] un espacio para que puedan explorar, descubrir y asumir su propia responsabilidad personal.
MOTIVAR ______________________________________________________________________________ El relato podría tener una repercusión en los siguientes sistemas de pensamiento y de valores: MORADO: los lazos familiares son muy fuertes; el profesor es paternalista. ROJO: reconocerá [resaltará] el deseo creativo que tienen los muchachos de saltarse las barreras, de desafiar a la autoridad y de poner a prueba los límites. AZUL: reaccionará favorablemente al enfoque del sabio, que se [con]centra en la figura del profesor [dentro de la relación profesor-alumno]; también puede que se pregunte si el sabio es lo suficientemente estricto. NARANJA: comprenderá que los muchachos pierdan la paciencia con el sabio; pero le dará el visto bueno al desenlace final, que mueve a los muchachos en dirección a la responsabilidad personal y la planificación del futuro. VERDE: podría percibir un cambio favorable en la metodología del sabio, que pasaría de “profesor” a “facilitador”. AMARILLO: podría ver en el relato un recorrido por las metodologías más apropiadas para cada uno de los sistemas.
METODOLOGÍAS _________________________________________________________________________ El MORADO, el ROJO y el AZUL requieren unas metodologías más centradas en torno a la figura del profesor.
El NARANJA requiere una mezcla de una metodología centrada en el profesor y una metodología centrada en el alumno. El VERDE requiere una metodología centrada en el alumno, de corte humanista. El AMARILLO requiere un aprendizaje autónomo.
ESTILOS DE ENSEÑANZA _________________________________________________________________________ El MORADO responde favorablemente al profesor paternalista. El ROJO responde favorablemente al “jefe” respetado que brinda un afecto exento de sentimentalismo [tough love, un amor severo]. El AZUL responde favorablemente a quien represente a la autoridad cualificada. El NARANJA responde favorablemente al colega bien informado y con mucho mundo. El VERDE responde favorablemente al facilitador amable y bondadoso [sensitive facilitator]. El AMARILLO responde favorablemente al consultor colaborador [collaborative consultant].
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ -
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El profesor sabio adapta su estilo para que encaje con los necesidades de los alumnos. Las necesidades y los estilos de los alumnos van cambiando a medida que se van desarrollando y van madurando. Si los alumnos no pueden aprender de la forma como enseña el profesor, el profesor tiene que aprender a enseñar de la forma como los alumnos puedan aprender. La educación integral incluye tanto los valores personales, los valores sociales y el desarrollo personal interior, como las habilidades, las realizaciones prácticas [behaviours] y el desarrollo de unas aptitudes susceptibles de medición [measurable capacities]. Existe un desequilibrio en el sentido de que la mayoría de los sistemas educativos favorecen y anteponen las casillas de la derecha [el exterior: lo profesional y lo infraestructural] a las casillas de la izquierda [el interior: lo personal y lo grupal]. Las casillas de la izquierda son más difíciles de medir, pero son esenciales para la salud, la madurez y la conciencia tanto a nivel individual como social. *** “Posiblemente”.
“Me resulta cada vez más evidente”, dijo el joven mago, “que existen muchos tipos de liderazgo, todos y cada uno de los cuales pueden ser perfectamente adecuados siempre que
encajen con el objetivo o el propósito de una situación, un contexto o una relación dados. En unos casos [el liderazgo] consiste en el arte de marcar la diferencia, de crear [holding, de abrir creativamente y preservar] un espacio en el que los demás puedan hacer los cambios necesarios. En otros casos se trata de tomar la iniciativa, ya sea por el hecho de ser intrépido, o bien de ser creativo y de tener algunas ocurrencias innovadoras. A veces es importante seguir la corriente, otras tal vez sea necesario nadar contra corriente. “Por encima de todo, se trata de hacer la aportación más indicada, de saber exactamente cuál sería en concreto el cambio o la mejoría más útil que se podría introducir en una situación dada”. “Y esto es algo que puede hacer cualquiera y en cualquier momento”, enlazó Al Sayyid. “El liderazgo no tiene nada que ver con el poder, y sí tiene absolutamente que ver con un equilibrio y una armonía entre las tramas y las urdimbres [los diferentes hilos] del mundo interior y el mundo exterior. Limpiad vuestras gafas de sol –nos vamos a Black Country”.*
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_________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Se conoce por este nombre a la región industrial de Birmingham y su comarca, en Inglaterra.
Relato 51 La diferencia que marca la diferencia De pie y delante de su clase de quinto de primaria, en el primer día del curso escolar, Mrs Evans soltó la charla habitual. Les dijo a sus alumnos que todos sin excepción le caían bien y que los trataría a todos por igual. Pero esto le iba a resultar particularmente difícil de cumplir porque sentado en la última fila, espatarrado en su pupitre, estaba Sam Stone. Mrs Evans había seguido la evolución de Sam a lo largo del año anterior. Observó que no se llevaba bien con los demás niños, que rara vez jugaba con ellos, que llevaba la ropa sucia, iba despeinado y a veces no olía precisamente a limpio. Por si fuera poco, también tenía un poco de mala uva. Las cosas llegaron a un punto en el que Mrs Evans empezó a sentir de hecho cierto placer vengativo en sacar su rotulador rojo y poner MD [muy deficiente] en letras bien grandes al comienzo de los deberes del chico. Uno de los requisitos de este colegio era que los profesores debían revisar los expedientes de cada uno de los niños. Mrs Evans se puso a leer el expediente de Sam de un tirón. Cuando llegó al final, lanzó un suspiro sofocado con una mezcla de vergüenza y de conmoción. La profesora de primero había escrito: “Sam es un niño muy brillante, muy simpático y con una risa fácil. Tiene buenos modales y estudia con esmero y con mucha concentración. Es muy amable en el trato”. Su profesora de segundo había escrito: “Sam es muy buen estudiante y muy apreciado por sus compañeros. Pero está alterado porque su madre tiene una enfermedad terminal y su casa debe de ser una batalla constante”. Su profesora de tercero había escrito: “La muerte de su madre ha supuesto un golpe muy duro para él. Trata de hacer las cosas lo mejor que puede, pero su padre demuestra poco interés y es probable que su situación familiar acabe afectándole seriamente en el caso de que no se tomen las medidas oportunas”. Su profesora de cuarto había escrito: “Sam es un niño retraído y pasivo, y demuestra escaso interés por el estudio. Tiene pocos amigos y muchas veces se queda dormido en clase”. Mrs Evans sintió auténtica vergüenza. Y cuando llegaron las Navidades y todos sus alumnos le llevaron sus regalos impecablemente envueltos con sus cintas y sus lazos, Mrs Evans hizo un verdadero esfuerzo por demostrar una especial satisfacción ante el regalo de Sam. El regalo en cuestión estaba toscamente envuelto en un papel marrón arrugado y lo sacó de una bolsa de plástico del supermercado. Cuando Mrs Evans lo abrió, algunos de los niños se pusieron a burlarse con risitas tontas y sofocadas. Dentro del paquete Mrs Evans encontró un brazalete de diamantes de imitación al que le faltaban algunas piezas, y un frasco de colonia a menos de la mitad. Pero Mrs Evans cortó en seco las risas de los niños al resaltar lo bonito que era el brazalete y se lo puso en la muñeca. A continuación se echó un poco de colonia por el cuello. Aquel día, después de acabar las clases Sam Stone se quedó ligeramente un poco más tiempo de lo habitual, el suficiente para acercarse a la
profesora y decirle: “Gracias, Mrs Evans, hoy huele usted igual que mi mamá”. Una vez que todos los niños se hubieron ido, Mrs Evans se sentó en su mesa y se echó a llorar. Estuvo así durante mucho rato, y por muchas razones. Mientras estuvo llorando también se hizo unos cuanto propósitos. Y cuando acabó de llorar, dejó de enseñar lectura, escritura y aritmética, y en lugar de ello se puso a enseñar a los niños. Prestó especial atención a Sam y a medida que se decidió a trabajar más estrechamente con él, el niño comenzó a cambiar. Cuantos más ánimos le daba, mejor respondía él. Su mente se obligó a salir de su torpor y volvió a mostrarse rápida y vivaz. Al final del curso, Sam había conseguido sacar algunas de las notas más altas de la clase. Y Mrs Evans estaba verdaderamente orgullosa de él. Un año después, Mrs Evans se encontró una nota encima de su mesa. Era de Sam, y en ella le decía que era la mejor profesora que jamás había tenido en toda su vida –y le daba las gracias. Pasaron siete años antes de que volviera a tener noticias de Sam. El muchacho le escribió para decirle que había terminado el instituto con unas notas lo bastante buenas como para obtener una plaza en la universidad, y que ella seguía siendo la mejor profesora que jamás había tenido. Tres años después, recibió otra carta. Sam decía que las cosas se habían puesto difíciles económicamente, pero que se las iba arreglando, seguía estudiando en la universidad y estaba a punto de diplomarse con sobresaliente. Y por cierto, ella seguía siendo su mejor profesora de toda la vida. Pasaron cuatro años más antes de que Sam volviera a contactar con Mrs Evans. El joven le explicaba que había decidido proseguir sus estudios después de su diplomatura. Ella seguía siendo su profesora preferida y, dicho sea de paso, el nombre completo de él se había alargado un poco. La carta venía firmada como Dr. Samuel J. Stone, licenciado en Filosofía y Letras [MA, Master of Arts] y doctor en Psicología [PhD, Doctor of Philosophy]. Pero la historia no acaba aquí. En la primavera llegó otra carta. Sam le contaba que había conocido a una chica y que iban a casarse. Decía que su padre había fallecido hacía unos pocos años, y que le gustaría saber si Mrs Evans estaría dispuesta a asistir a la boda y ocupar el sitio reservado habitualmente a la madre del novio. Y eso fue exactamente lo que sucedió. Y Mrs Evans llevó aquel mismo brazalete de diamantes de imitación al que le faltaban algunas de las piezas, y también se aseguró de ponerse la misma colonia que Sam recordaba que llevaba su madre las últimas Navidades que pasaron juntos. Después de la ceremonia, los dos se abrazaron y el Dr. Stone le susurró a Mrs Evans al oído: “Gracias de todo corazón, gracias por haber creído en mí. Gracias por haberme hecho sentir que yo valía algo y que podía marcar la diferencia [destacar para bien]”. “Para nada, Sam”, respondió ella, “estás completamente equivocado. Tú me enseñaste a mí. Fuiste tú el que me enseñó que yo podía marcar la diferencia. Yo no sabía lo que era enseñar hasta que te conocí”.
Fuente primaria: Mark Hawkswell Fuente original desconocida ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ Al comienzo de la historia, Mrs Evans es una profesora que despliega su labor en las dos casillas de la derecha. Su atención recae en las aptitudes, las realizaciones prácticas, las habilidades y los recursos. En el transcurso del relato va aprendiendo a desarrollar y a integrar las casillas de la izquierda –su integridad personal, así como su conocimiento sensible de los demás y su respeto por los demás– dentro de su vida profesional. A medida que va obrando de este modo, Mrs Evans evoluciona hasta convertirse en una profesora y una líder más eficaz.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Inicialmente, Mrs Evans se fija únicamente en la actitud antisocial de Sam y responde negativamente ante la misma. Hasta que no lee las notas de los profesores anteriores no empieza a comprender las causas sistémicas [más globales] de dicha conducta. El conocimiento es un recurso esencial para los líderes de todo tipo, y una vez captados los motivos subyacentes se pueden adoptar medidas útiles. Mrs Evans crea [creates] un espacio y una estructura en los que Sam puede empezar a tomar contacto con sus recursos internos. Mrs Evans crea un entorno en el que Sam puede realizar su aportación y prosperar [thrive, florecer, desarrollarse]. A medida que va obrando de este modo, indudablemente comienza a ejercer una influencia [positiva] sobre sus otros estudiantes y, por encima de todo, sobre sí misma. La GANANCIA para Sam se traduce también en una GANANCIA para ella y una tercera GANANCIA para la totalidad del sistema.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ El relato guarda relación con todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: existe un fuerte sentido de los vínculos familiares y sociales. ROJO: reconocerá [resaltará] la fuerza interior y la sensación de marginación de Sam, como también la hostilidad y la falta de comprensión de sus necesidades que demuestra el sistema. AZUL: aplaudirá la calidad del seguimiento a lo largo de las anotaciones del expediente académico, así como la bondad y la decencia [decency, la honestidad] básicas de Mrs Evans, particularmente en lo tocante a reconocer sus propios fallos.
NARANJA: reconocerá *resaltará+ el “apadrinamiento” que asume Mrs Evans para que Sam pueda expresarse y sentar las bases del futuro que desea tener. VERDE: responderá favorablemente a la calidez y el cariño que se respiran por toda la historia; el VERDE se preguntará por qué no todos los niños tienen un apoyo de esta misma calidad. AMARILLO: reconocerá [resaltará] la capacidad y el potencial para el crecimiento y el desarrollo de Mrs Evans, así como los de Sam.
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Investiga [indaga] debajo de la superficie. Busca las causas de las cosas. La vida es un programa de aprendizaje –asegúrate de inscribirte en el curso. La idea de aprender no está incluida en la palabra “profesor”; son los propios profesores los que tienen que añadirla. La diferencia que marca la diferencia suele ser muy pequeña. Una persona tiene derecho a ser lo que es. Una reflexión: me gustaría saber cuántos antiguos empleados telefonean o les escriben a sus antiguos directores para contarles cómo les va o para decirles que hicieron un gran trabajo de liderazgo. ¿Qué sucedería si los líderes crearan unos hábitats y unas relaciones en las que todo esto [todo lo anterior] fuera la norma? *** “Posiblemente”.
“Parece importante hacer un esfuerzo adicional”, dijo el joven viajero. “Mrs Evans no tenía necesidad de ir tan lejos, pero esto fue precisamente lo que marcó la diferencia. Ya no sólo en beneficio de Sam, sino en el de la propia Mrs Evans”. “Y no sólo eso”, dijo Al Sayyid, enlazando sus propios pensamientos dentro de la conversación, “¿quién sabe qué cambios o qué mejoras podrá introducir Sam en el mundo con todos sus títulos, sus habilidades, su energía y su personalidad? “Del mismo modo que un tejedor se ve recompensado cuanto más tiempo y habilidad le dedica a su labor, más nos veremos recompensados [nosotros mismos] por el tiempo, la energía, la amabilidad y demás recursos que invirtamos en el mundo. Y ahora limpiad vuestras gafas de sol y coged el filtro solar: nos vamos al Caribe”.
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Relato 52 Muestras aleatorias de amabilidad La tormenta se desató durante la noche. Las olas golpeaban, el viento bramaba y las palmeras crujían y se quebraban. A medida que iba amaneciendo, el olor a sal marina del océano impregnaba fuertemente el húmedo aire tropical. Las primeras luces pusieron de relieve la magnitud del destrozo que había hecho el mar. Las aguas turbias subían y estallaban, silbando furiosas. A lo largo de la playa, yacían los árboles resquebrajados y partidos, con los frutos esparcidos por la arena. Y a todo lo largo de la playa, arrastradas lejos del mar sobre la arena, sin ninguna esperanza de volver al agua, miles de estrellas de mar aguardaban el abrazo implacable del tórrido sol de la mañana. Una veraneante que venía dando un paseo por la mañana temprano, iba deambulando por entre los árboles truncados y pensando en la muerte inminente de las estrellas de mar. Sin saber cómo, su atención se vio atraída en dirección al otro extremo de la playa. Al final de la bahía acertó a divisar un movimiento, apenas una leve alteración en el trémulo reflejo del calor de las primeras horas de la mañana: hacia abajo, hacia arriba y hacia el mar. El reflejo se iba desplazando lentamente en dirección a ella y gradualmente comenzó a emerger una pauta reiterada: hacia adelante, quieto, hacia abajo, hacia arriba y hacia el mar. Al poco, por entre la calina de las primeras horas de la mañana se fueron haciendo visibles los distintos colores: amarillo, naranja, rojo, marrón, negro. Y a continuación una apariencia humana. Un muchacho de pelo greñudo, con una camiseta andrajosa de colores y una red en los hombros, fue cobrando forma. Y cada cierto tiempo se paraba, se agachaba, se volvía a poner de pie y daba una sacudida en dirección al mar. Ah, ahora empezó a darse cuenta de lo que el muchacho estaba haciendo. Se detenía, se inclinaba, cogía algo y lo arrojaba al mar. Y cuando finalmente llegó hasta donde estaba ella, la mujer vio de qué se trataba. Eran estrellas de mar lo que el muchacho estaba arrojando al agua. Se paraba, se agachaba, las cogía y con un lento y arqueado movimiento ondulante del brazo arrojaba lejos otra estrella de mar dentro del océano, de donde había salido. “Pero, ¿qué sentido tiene?”, le dijo al muchacho. “¿Qué sentido tiene [lo que estás haciendo]? Hay miles de estrellas de mar arrojadas por el océano y repartidas por toda la playa. ¿Qué importancia puede tener?”. El muchacho no dijo nada. Un amplia sonrisa le iluminó toda la cara. Se agachó, cogió otra estrella de mar y describiendo un lento y amplio arco la envió nuevamente de vuelta al fondo del océano. El muchacho se volvió a la mujer y le devolvió la mirada por unos momentos. “Para esa sí tuvo importancia, se’ora”.
Y a continuación dio media vuelta. Fue entonces cuando la mujer vio el saco que el muchacho llevaba a la espalda lleno hasta arriba de estrellas de mar. “¿Y qué vas a hacer con esas?”, le gritó. “Se´ora”, contestó con un brillo en los ojos, “igual que a mí madre no deja nunca de decir: toma lo que el Señor te da. Estas la [sic] voy a vender en el puesto de a mí abuela en la plaza a los turistas pa´a que adornen ellos cuartos de baño en sus casas”. “Pero, ¿y por qué otras las vuelves a echar al mar?”. El muchacho se pensó su respuesta durante unos momentos. “Pa´a darle las gracias por el regalo”. Acto seguido, como si se lo hubiese pensado mejor, añadió con una sonrisa: “Y también por el futuro”. Fuente primaria: Peter McNab Fuente secundaria: se puede encontrar una versión de este relato en Canfield y Hansen, Chicken Soup for the Soul [Sopa de pollo para el alma], HCI ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El muchacho se desenvuelve con facilidad dentro de diferentes infraestructuras. Presta atención a la economía marítima, tomando del mar y reintegrando al mar. No tiene necesidad de volver a arrojar al agua las estrellas de mar, pero tiene una comprensión intuitiva de la relación sistémica existente entre el hoy el mañana. También le presta atención a la economía turística y sabe moverse sin esfuerzo alguno dentro de la misma. Hay una economía y un sentido del placer en su vida similares al pescador mejicano del Relato 35: “Experto en gestión empresarial” (Mas Magia de la Metafora - parte IV/ véase página 19).
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Existe una simbiosis entre el muchacho, las estrellas de mar, el océano y la economía del lugar. Todos dependen unos de otros, y a su vez se influyen mutuamente. No se trata de una economía altamente desarrollada, pero parece apropiada y ecológica. No se entra a discutir si la economía turística y de nuevo cuño influirá en este estado de cosas para mejor o para peor. A un nivel más profundo y más metafórico, ¿cuántos líderes pueden decir que están tan adaptados sistémicamente a [que sean (sistémicamente) tan acordes con] su hábitat, y con la gente y los recursos que pueda haber dentro del mismo, como este chico lo está con el suyo?
MOTIVAR _________________________________________________________________________ La anécdota guarda relación con los siguientes sistemas: MORADO: valorará la relación tan sencilla de dar y tomar que el muchacho mantiene con los sistemas naturales y con las fuerzas de la naturaleza. ROJO: reaccionará favorablemente a su independencia y su espíritu libre. AZUL: se preguntará por qué no está en el colegio y si tiene la debida autorización para coger las estrellas de mar; el AZUL también valorará igualmente la buena ación del chico, así como su previsión con vistas al futuro. NARANJA: buscará otras formas más eficaces de explotar los recursos del lugar. VERDE: valorará la conciencia ecológica del chico, así como la preocupación que demuestra por sus semejantes las otras criaturas. AMARILLO: valorará el equilibrio entre los diferentes sistemas dentro de un hábitat natural.
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Se pueden introducir grandes cambios dando pequeños pasos iniciales. Atiende a los pequeños detalles, al igual que a los más grandes. Haz una aportación, por muy pequeña y aparentemente insignificante que pueda ser, siempre que puedas y allí donde puedas. Las muestras aleatorias de amabilidad satisfacen al que las da, y sorprenden agradablemente al que las recibe. Reinvierte en el futuro siempre que te sea posible. No tomes más de lo que necesitas. *** “Posiblemente. “Decidme, mi joven amo, ¿cómo sería la alfombra perfecta?”. “No tengo la menor idea”.
“Porque en cierto sentido no existe nada semejante. Toda alfombra como yo tiene un error deliberadamente incorporado por temor a ofender al Creador, al Hacedor de todas las cosas, que es el único perfecto. “Y sin embargo se puede decir que hay una perfección en todas las cosas vivas y no vivas, siempre que estemos en condiciones de verla [de descubrirla]. “Todos y todo tienen el potencial necesario para hacer su aportación de la manera que les es propia. Los grandes líderes se esfuerzan por encontrar la forma de desvelar este potencial y de permitir que se exprese [se manifieste]. “El relato que pronto vais a escuchar es original de Sri Lanka, pero nosotros lo vamos a oír contado a una clase de niños de doce años dentro de una escuela multicultural y multirracial situada en una zona pobre y desfavorecida de Londres. Agarraos bien”.
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Relato 53 El cántaro roto Erase una vez una persona –y esta persona era una aguadora. Llevaba cántaros en los hombros, dos cántaros para ser más exactos, atravesados con un palo. Uno de los cántaros tenía una grieta. El otro estaba perfecto. Todos los días la aguadora se recorría el largo camino que había de la fuente a su casa del pueblo. Cuando llegaba a su casa, el cántaro roto estaba medio vacío, mientras que el cántaro que estaba perfecto seguía lleno hasta el borde. Durante muchas lunas se repitió esta misma historia: en todos los viajes que daba la aguadora, volvía con un cántaro y medio de agua. Naturalmente, el cántaro perfecto estaba muy orgulloso de sus logros, de cumplir a la perfección la función para la cual había sido hecho. Pero el cántaro agrietado estaba profundamente avergonzado de su imperfección y tenía una sensación profunda de fracaso, al satisfacer únicamente la mitad de aquello para lo cual había sido concebido. Al final, el cántaro roto no fue capaz de seguir conteniendo su vergüenza por más tiempo. Y un día, junto a la fuente, se decidió a hablarle a la aguadora. “Lo siento muchísimo y estoy muy avergonzado. Llevo queriendo pedirte disculpas desde hace mucho tiempo. Ya ves que soy capaz de llevar a la casa únicamente la mitad de mi capacidad, debido a esta grieta que tengo en el costado. Y a causa de esta imperfección, es mucha el agua que se sale y se desperdicia por el camino. Me siento fatal porque tú trabajas tanto y yo no te puedo recompensar plenamente por todos tus esfuerzos”. Pero la aguadora sonrió y dijo amablemente: “¿No te has dado cuenta de las flores tan hermosas que crecen en abundancia a tu lado del camino, mientras que en el otro lado no hay ninguna? “Ya ves que siempre he sido consciente de tu defecto. Por eso planté varias semillas en tu lado del camino hace ya muchas lunas, y todos los días, cuando volvíamos juntos de la fuente, tú las regabas. “Y durante todos estos meses he podido coger estas flores tan hermosas para adornar la casa y llevar un poco de luz a nuestras vidas. Si no fueras exactamente como eres, no existiría toda esta belleza en nuestro mundo. Sin tu aportación, el mundo sería un lugar mucho más pobre”. Fuentes primarias: Mark Hawkswell / Margaret Geissbuhler Fuente general: Sri Lanka *** El joven mago observó cómo el lápiz mágico escribía las siguientes observaciones en su block de notas interminable:
Le escuché al profesor contar esta historia en clase. El cambio en la atmósfera de la habitación después de que el profesor terminara de contarla fue extraordinario. Muchos de los niños tenían lágrimas en los ojos y se miraban los unos a los otros de una forma diferente, con una sensación diferente de respeto y de curiosidad en su mirada. Varios de los niños que estaban en clase aquel día mirarían atrás años después y se darían cuenta de que este fue un día que les cambió su forma de ver la vida, su forma de ver a los demás y, más que nada y sobre todo, su forma de verse a ellos mismos.
LIDERAR ________________________________________________________________________ El relato guarda relación con las cuatro casillas. La integridad personal de la aguadora y sus valores y creencias acerca de lo que el cántaro roto puede hacer, le permiten al cántaro creer en él mismo. El cántaro se da cuenta de que puede hacer, y en realidad ya ha hecho, una aportación, y esta sensación de tener un objetivo [una finalidad] y un valor propios le permite sentirse íntegro y completo. Consecuentemente, el hábitat se beneficia de la ampliación de la gama y de la variedad [la diversidad] de las aportaciones de calidad.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ A nivel metafórico, la aguadora podría representar a la fuente de la vida con todas sus posibilidades. Este dador de vida podría ser Dios o también podríamos ser cada uno de nosotros. Si somos capaces de reconocer la bondad en los demás, también podremos reconocer su existencia en nosotros mismos. La aguadora influye en los demás a través de su compasión, y de su búsqueda de posibilidades y de aportaciones. Desde su perspectiva, jamás dejará de haber una aportación que todos y cada uno de nosotros podamos hacer. Puede haber una GANANCIA para todos.
MOTIVAR ______________________________________________________________________ Todos los sistemas se mostrarán sensibles a este relato: MORADO: todas las cosas, tanto animadas como inanimadas, tienen vida y tienen alma. ROJO: podría responder favorablemente al respeto mostrado hacia su naturaleza interior imperfecta [flawed, agrietada] y su anhelo de reconocimiento. AZUL: reconocerá [resaltará] la autoridad de la aguadora, su bondad, su decencia y su buen gobierno.
NARANJA: advertirá que el cántaro puede hacer una aportación, pero se preguntará si un hermoso jardín es verdaderamente esencial para su principal negocio [its core business, su objetivo principal]; el NARANJA podría mostrar cierto cinismo ante el sentimentalismo tan propio del VERDE que caracteriza a este relato. VERDE: todo el mundo es importante y todo el mundo tiene una aportación que hacer; este es por encima de todo un relato muy propio [característico] del VERDE. AMARILLO: valorará las relaciones sistémicas presentes en el relato y reconocerá que, si bien la aportación del cántaro [roto] es perfecta dentro de este contexto, podría ser [suponer] un lujo dentro de otros contextos diferentes.
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Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias limitaciones e imperfecciones. Son nuestras imperfecciones las que nos hacen ser especiales y únicos. Nuestras imperfecciones nos permiten hacer nuestra aportación particular –aun cuando no seamos conscientes de ello. Nuestras grietas e imperfecciones son las que hacen que el hecho de vivir juntos sea tan fascinante y tan satisfactorio. Toma a todas y cada una de las personas como son, reconócelas por lo que son y busca lo que tienen de bueno. Todo el mundo tiene una aportación que hacer. Aprende a valorar la diferencia en la vida –¡gracias a Dios, no todos somos iguales! Acuérdate también de decirle “muy bien” y “gracias” al cántaro perfecto. Cuando las cosas no sean perfectas, tómate un tiempo para analizarlo desde una perspectiva más amplia –¿de qué otra forma se podría interpretar? Cambia el marco de referencia [reframe], si ello fuera necesario. Evita el orgullo, cultiva la humildad y la gratitud, especialmente si tienes muchas cualidades naturales, si se te dan bien las cosas de forma natural [if you´re naturally good at things]. ¿Fue así como apareció la belleza en el mundo? ***
“Posiblemente. Tened presente, mi joven amo, que los diferentes narradores tejen los hilos de su narrativa de una forma diferente, al igual que sucede con los tejedores. Las alfombras pueden ser un espacio para viajar, para rezar, para relacionarse, para pasar a la acción, para reflexionar y para meditar. Y los relatos y las historias también. Ha llegado el momento una vez más de otro relato que hace seis dentro de la serie. Sigamos adelante con nuestros temas”.
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Relato 54 ¡Despierta! Un hombre soñó que iba andando por la playa con el Creador del universo. En la pantalla del cielo pasaban como un relámpago distintos fragmentos de su vida. En todas las escenas se podían ver claramente dos tipos de huellas en la arena, unas pertenecientes a él y las otras a su Hacedor. Cuando se acercaba la escena final de esta película celestial, el hombre le dio al botón de la pausa y se puso a analizar retrospectivamente su línea del tiempo que aparecía bajo la forma de unas huellas en la arena. Al hacerlo, se dio cuenta de que había varias ocasiones a lo largo de su trayectoria vital en las que únicamente se podía ver una clase de huellas. Y estas ocasiones solían coincidir con los momentos más bajos y más tristes de su vida. Al darse cuenta de esto, se sintió desconcertado y un tanto decepcionado. Por lo que decidió preguntarle al Creador de todas las cosas: “Señor, me prometiste que una vez que hubiese elegido seguir tu Camino, siempre estarías a mi lado. Pero ahora que contemplo retrospectivamente mi trayectoria vital, veo que en los momentos más difíciles y más conflictivos sólo aparecen las huellas de uno de los dos. ¿Por qué me abandonaste en los momentos en los que más te necesitaba?”. Y la Fuente de toda vida respondió: “Hijo mío, mi preciada criatura, te quiero y jamás te dejaré. En los momentos de aflicción y de dolor, donde ahora únicamente ves las huellas de uno de los dos, era yo entonces el que te llevaba a ti”. Fuente primaria: Paul Scott Priestly Fuente original desconocida ***
LIDERAR E INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ Las habilidades de liderazgo descritas en el relato están tal vez más relacionadas con contextos como el cuidado y la educación de los hijos, o el dar clases a niños pequeños, o bien las labores de enfermería relacionadas con la aplicación de cuidados intensivos. La idea de un líder nutricio y compasivo es ajena a muchos de los contextos empresariales y profesionales. Pero, ¿tiene que ser así necesariamente? Puede haber muchos momentos y contextos en los que una organización, o unos compañeros de trabajo, o un directivo o un líder tengan que “llevar” a un individuo o a un grupo. Si esto fuera más ampliamente reconocido, ¿qué influencia podría ejercer en la organización como un todo, así como en su sentido respecto de cuál pueda ser su ideal, su objetivo y su meta?
MOTIVAR _______________________________________________________________________ El relato ejercerá probablemente un mayor atractivo en los sistemas sacrificiales representados por los colores fríos: MORADO: se mostrará sensible a los elementos místicos y la idea de un Dios paternalista. AZUL: se mostrará sensible a la idea de un Dios justo que defiende la debilidad y la buena conducta; éste sería claramente “nuestro” Dios. VERDE: se mostrará sensible a la idea de un dios [sic, con minúscula en el original] cariñoso, nutricio, amable y compasivo que no responde a ninguna denominación en particular.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _________________________________________________________________________ Échale un vistazo al entorno en el que te encuentras actualmente. Dedícale un momento a tomar conciencia de todos los maravillosos adelantos que te rodean y que das por garantizados. Date cuenta de que muchas de las cosas que hacen que nuestra vida sea más fácil y más llevadera, en algún momento arrancaron bajo la forma de una idea en la que nunca antes se había pensado y que alguien tuvo la genialidad de ver como una posibilidad real. Y date cuenta [toma conciencia] de lo frecuentemente, o de lo raramente, que agradeces los dones de la luz eléctrica y el agua corriente, de la calefacción y la refrigeración, de los libros y los ordenadores, de la música grabada y los medios de comunicación. Y dedícale un momento a darle las gracias a esas mentes inspiradas que hicieron posibles todas estas cosas. En múltiples sentidos, *todos+ somos “llevados” a lo largo de toda nuestra vida. Cuántas veces le hemos dado las gracias a nuestro corazón por latir, a nuestro cerebro por pensar, a nuestros pulmones por respirar y a todas las restantes partes de nuestro cuerpo que desempeñan unas funciones milagrosas. ¡Despierta! Dáselas ahora. Y cualquiera que sea el chi [el propio espíritu vital personal]* que sigas, cualquiera que sea el dios al que sirvas, reconoce que el universo siempre te ha estado llevando, y mucho más cuando confías plenamente e incondicionalmente en él. *** “Posiblemente.
__________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Véase la nota del traductor en el relato nº 25, “Asumir la propia dirección *Tomar posesión de sí mismo+”, donde por primera vez se hace referencia a este concepto dentro del texto.
“Y también hay otro aspecto igualmente importante de esta visión”, dijo Al Sayyid. “No podemos ayudar a nadie, a menos que estén dispuestos a ayudarse a sí mismos. La acción y la intención tienen que venir de dentro. No basta con soñar en lo que queremos. Los sueños, como las alfombras más hermosas, se realizan en virtud de una planificación y una acción rigurosas, en virtud de la consciencia del impacto que ejerce lo que hacemos o lo que dejamos de hacer, y de la flexibilidad y la creatividad necesarias para contemplar las dificultades [los retos] desde múltiples perspectivas. “Es un triste reproche que se le puede hacer a la condición humana el que gran parte del dolor, de la desgracia y de la falta de responsabilidad personal y social que existen en el mundo hoy en día, se deban precisamente a las jaulas que los seres humanos se construyen ellos mismos a partir de su propia forma errónea de pensar. ¿Preparado para visitar las llanuras de Wyoming, mi joven amo?”.
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Relato 55 El prisionero Un mestenco [un mustango] salvaje fue capturado y encerrado en un establo vallado que daba al campo abierto donde en otro tiempo corría libremente. Durante el transcurso de su primera semana de cautividad, el caballo manifestó toda la vitalidad y el brío que había tenido en estado natural. Pero a medida que iban pasando las semanas, la furia y la testarudez se fueron atenuando. El heno y demás forrajes anteriormente ignorados se volvieron ya no sólo tolerables, sino incluso agradables. No tenía que mover ni un dedo, y además podía comer y beber todo lo que quisiera. Y si bien era cierto que estaba encerrado dentro del establo y que no podía salir, tampoco podía entrar nada. De modo que aquellos días de antaño en los que solía temer los constantes ataques de los depredadores no parecían más que una pesadilla borrosa y prácticamente olvidada. Su nueva situación se le antojaba una especie de transacción pragmática y también –todo hay que decirlo– un verdadero chollo. Unos meses después de su encarcelamiento, un nuevo mestenco salvaje pasó por allí y reparó en su gordo y cautivo primo. Se acercó al establo con precaución. “¿Qué coño estás haciendo aquí?”, le preguntó, atento a la menor señal de peligro. “Estoy en chirona”, dijo el mestenco cautivo entre bocado y bocado de heno. Mirando las cosas desde fuera del establo, el mestenco salvaje procedió a hacer un balance de la situación. Analizó el estado de la madera del establo. “Esta puerta no parece demasiado fuerte. Si empujamos a la vez con fuerza, seguramente cederá y serás libre. Venga, vamos a por ello”. “No te molestes. Ya lo he intentado otras veces”. El mestenco prisionero estaba removiendo el suelo, preparándose su lecho de heno para echarse una buena siesta. “¡Venga!”, rugió el mestenco salvaje con los ojos fuera de las órbitas y en blanco y las ventanas del hocico echando chispas. “Esta madera está medio carcomida. Vamos ya de una vez”. “Gracias, pero no”. El mestenco que estaba encerrado lanzó un suspiro mientras se echaba en el suelo. “Créeme de verdad que ya he intentado romperla muchas veces. Si alguien conoce bien el estado de esa madera, soy yo. Dame un voto de confianza. Va a ser una auténtica pérdida de tiempo. Ahórrate las energías”. El fuego y el espíritu de libertad bullían por las venas del mestenco salvaje. Se alzó sobre sus patas traseras y pulverizó con los cascos la madera carcomida. Hizo añicos tres de los cinco tablones de la puerta, dejando abierto el camino hacia la libertad. A continuación bramó con desprecio: “¿Cuándo fue la última vez que te tomaste la molestia de comprobar la integridad [la resistencia, la fortaleza] de esta puerta? ¿O la tuya propia?”.
Pero el mestenco que estaba encerrado no prestaba atención. Ya se había sumergido en un apacible sueño, soñando una vez más con la libertad, con correr por el campo a través, por los prados, allí donde eligiera ir su firme voluntad... Fuente primaria: Guy Finley website, www.guyfinley.com (adaptado y reproducido con autorización) ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ Elige cuál de estos dos [ejemplos] preferirías tener como líder, como preparador, como profesor o como padre. Uno de ellos ya está haciendo realidad su sueño, con todas las dificultades, la emoción y el riesgo que ello conlleva. El otro se está limitando a soñar con vivir de la forma como piensa que quiere vivir. Tanto la acción como la intención están decididamente ausentes. La integridad personal, los valores y las conductas del mestenco salvaje contrastan marcadamente con las del mestenco que ha caído bajo la seducción de todas las muchas cosas que el establo podría representar metafóricamente: el éxito, los placeres mundanos, el jugar sobre seguro, la rutina, el bienestar material y demás. El mestenco salvaje, plenamente presente en la totalidad del hábitat, es mucho más consciente del estado real del entorno y de la calidad de sus recursos. Reconoce la debilidad de la valla mientras que el prisionero parece estar ciego a ella. E incluso cuando [una vez que] se abre una vía de acceso a la libertad, el prisionero se niega a verla.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ No parece que ninguno de los dos mestencos vaya a ser capaz de influir en el otro. Sus respectivos valores son demasiado diferentes. Ninguno de los dos hace el menor intento por comprender y valorar el punto de vista del otro. La comunicación y el diálogo se han vuelto imposibles. El mestenco salvaje no es capaz de apreciar lo seductora que puede llegar a ser la “cautividad” y la “civilización”. El prisionero no es capaz de comprender por qué alguien puede querer elegir vivir una vida tan llena de riesgos, de peligros y de privaciones. Tal vez el lector o el oyente se percate de que existe otra posibilidad que no es “o esto o lo otro” sino “esto y también lo otro”.* La pregunta entonces sería: ¿cómo lograr un equilibrio?
________________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Este mismo enfoque ya apareció por primera vez en el apartado “influenciar” de los comentarios al relato nº 34, “La tierra y el sudor”, a propósito de las visiones del sacerdote y el campesino.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ Puede que este relato no ejerza un atractivo sobre ningún sistema en particular, sino sobre los muy diferentes enfoques correspondientes a los sistemas comunitarios sacrificiales, por un lado, y los sistemas individualistas expresivos, por otro: Sistemas sacrificiales MORADO, AZUL, VERDE tienden a [re]unirse buscando la protección y la seguridad, facilitar las labores de organización y de administración, y compartir y distribuir los recursos más equitativamente.
Sistemas expresivos ROJO, NARANJA, AMARILLO tienden a ser más individualistas y más asertivos a nivel personal [afirmar (y resaltar) más la propia personalidad]; prefieren desafiar y hacerle frente al miedo, o aceptarlo sin más como algo necesario e inevitable que forma parte de la vida. Es más probable que reciban con agrado la aparición de los riesgos, las dificultades y los peligros.
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Es muy fácil caer bajo la seducción de aceptar la dependencia por pura conveniencia. La aceptación de la “realidad” negativa puede adoptar muchas formas: la esclavitud al dios de las cosas materiales, la aceptación de las injusticias políticas, sociales y económicas, o la simple pereza. El mestenco libre podría representar muchas cosas: la creatividad, la independencia, la libertad de espíritu, la elección, la iniciativa, la resolución, el patronazgo [sponsorship, el patrocinio], el potencial humano y demás. ¡Despierta! Nunca es demasiado tarde para volver a empezar de nuevo en la vida. *** “Posiblemente”.
“El tema de la importancia de asumir la responsabilidad personal respecto de la propia vida aparece una y otra vez a lo largo de muchos de estos relatos”, dijo el joven mago. “La cuestión es: las personas que tienen a su cargo la labor de liderar y de influenciar, ¿cómo podrían hacer llegar este mensaje a los demás? Si fueran más las personas que asumieran la responsabilidad personal respecto de sus propias vidas, me da la impresión de que el mundo sería muchísimo más sano. “Recuerdo haber leído que Gandhi dijo en cierta ocasión: ‘Tenemos que ser el cambio que queremos ver en el mundo’. Eso tiene que ver totalmente con asumir la responsabilidad personal. ¡Ajá! ¿Y sabes lo que me acaba de venir a la cabeza? El sueño que tuve. Y aquel proverbio esquimal: ‘No existe lo que llamamos inclemencia meteorológica, sino tan sólo la ropa
inadecuada’. No le eches la culpa al exterior: dedícate a encontrar los recursos adecuados para afrontar la situación”. “Justamente. La responsabilidad tiene totalmente que ver con la causa y el efecto”. “¿Y eso?”. “Tenemos una única elección. Podemos ponernos al nivel de la causa en relación con nuestra vida. O podemos ponernos al nivel del efecto. O actuamos sobre el mundo, o el mundo actuará sobre nosotros”. El joven mago sentía curiosidad. “Introducid la mano dentro del bolsillo de mi biblioteca. Escoged uno cualquiera de los títulos de la rama del saber denominada ‘programación neurolingüística’ o PNL para abreviar, y mirad debajo de C > E”. El joven mago se sentó a leer y al poco su lápiz mágico estaba tomando notas: C>E La causa es mayor que el efecto Resultados > Excusas Trata de alcanzar los resultados que quieres en lugar de buscarte razones y excusas para fracasar Responsabilidad > Culpabilización Cuando sucede algo negativo o que no deseábamos, incluso en el caso de que no sea nuestra culpa ni nuestra responsabilidad, preguntémonos: ¿quién se va a ocupar de esto? Lo cierto es que no hay más que una sola respuesta: ¡Yo! Así que más vale que lo aceptemos y que utilicemos [movilicemos] nuestras energías de una forma positiva. Parémonos a considerar por un momento lo agradable y lo catártico que puede ser echarle las culpas al exterior. Es una descarga de energía negativa. Y a continuación preguntémonos: ¿qué es lo que consigo echándole las culpas al exterior?, ¿y qué es lo que cambia? La respuesta más probable es: ¡Nada! De modo que, ¿por qué no asumimos la responsabilidad de ocuparnos del problema para poder pasar a otra cosa y seguir adelante? Las culpas [que sean o provengan] del exterior siempre serán algo externo [out there] Y todo lo que sea externo jamás lo podremos cambiar directamente. Pero si cambiamos nosotros mismos, que es la única cosa sobre la que tenemos algún poder en esta vida, ello tendrá un efecto sobre todos los sistemas en los que nos movemos: los amigos, la familia, el deporte, el trabajo, etc. Y a medida que cambiemos nuestra aportación al sistema, éste empezará a cambiar también. Actor > Víctima Imagínate que tu vida fuera una película. ¿Eres el protagonista de la película? ¿Te aseguras de asumir un papel principal en la realización de tus sueños y de tus deseos? Si no eres el actor principal dentro de tu propia vida, el único papel que queda además de este es el de víctima. Esta, y no otra, es la cruda realidad. “¿Así que el mestenco salvaje es el actor y el prisionero es la víctima?”, preguntó el joven mago.
“Una víctima de su propia creación con mucho, supongo que me concederéis”, dijo Al Sayyid suavemente. “Vayamos en dirección al sudeste, de vuelta a Europa, a la hermosa isla de Sicilia, donde tiene lugar nuestro próximo relato que trata de este mismísimo tema”.
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Relato 56 Pensamientos nostálgicos En un gran auditorio dentro de un centro de congresos de Sicilia, un orador estaba dando una charla sobre “El uso de los relatos breves en la solución de problemas”. Habría tal vez unos mil asientos en la sala y alrededor de novecientas personas en la audiencia. Varios de los asientos de las primeras filas estaban vacíos. A muchos italianos les gusta llegar justo a tiempo y a veces un poco después. Dado el tamaño y la forma del auditorio, el orador tenía que hacer uso de un sistema de amplificación. Tenía un pequeño micrófono de transmisión cogido a la solapa de su traje y alimentado por unas pilas pegadas discretamente a su cinturón. Al poco de empezar la charla fue interrumpido. “No se le oye”, dijo una voz procedente del fondo a la izquierda. “El micrófono no funciona”. “¿Cuántas personas de entre los presentes no me oyen bien?”, preguntó el orador. Alrededor de unas cincuenta personas levantaron la mano. Estaba claro que era un altavoz defectuoso el que estaba creando el problema y no se podía arreglar en aquel preciso momento. “¿Por qué no vienen y se sientan en las filas de delante? Hay muchos sitios vacíos, o también pueden sentarse en los escalones de los pasillos”. Nadie se movió. El orador prosiguió su charla. Al cabo de medio minuto, fue interrumpido nuevamente. “No se le oye”, gritó la misma voz desde exactamente el mismo lugar del fondo. El orador se detuvo unos momentos y se puso a pensar qué podía hacer. No sería respetuoso sugerir directamente por segunda vez que se cambiaran de sitio. Se sabía muy bien el tema de su charla y decidió salirse del guión. Subió por el pasillo en dirección a las personas que estaban sentadas cerca del altavoz que funcionaba mal, para que pudieran oír su voz natural mientras se dirigía al resto de la audiencia a través del micrófono. Y dijo: “Cuando era un muchacho, más o menos hacia los catorce años comencé a sentir interés por las chicas. Y quiso la suerte que mis padres vivieran en una casa muy grande que estaba bastante cerca de un colegio de chicas. “A veces volvía de mi colegio antes de que las chicas hubieran salido del suyo y muchas de ellas bajaban por mi calle y pasaban por delante de mi casa. Yo solía permanecer en el mirador de la planta baja, observándolas, pensando nostálgicamente en lo agradable que sería que alguna de ellas, particularmente una de entre las que me parecían más guapas, se volviera en dirección a la puerta de entrada, caminara por el sendero del jardín, llamara al timbre de la puerta de la casa y me invitara a salir con ella. ¿Y saben una cosa? ¡Ninguna de ellas se atrevió jamás a hacer nada semejante! “Y yo empecé a darme cuenta de que, si quería conseguir ciertas cosas en la vida, no iba a alcanzarlas esperando simplemente a que el mundo se decidiera a cambiar para adaptarse a mis deseos. Sería yo el que tendría que cambiar lo que estuviera haciendo, con el fin de poder obtener los resultados que quería.
“De modo que no estoy sugiriéndoles ni por un solo momento que si quieren oír lo que voy a decir durante los próximos cuarenta y cinco minutos, comprobarán que los asientos de delante son muy cómodos y que parecen ideales para este propósito”. El orador volvió entonces al estrado y procedió a reanudar su exposición. Tal sólo tuvo que esperar a que alrededor de unas cincuenta personas se hubiesen acomodado en sus nuevos asientos situados en las filas de delante. ***
LIDERAR ________________________________________________________________________ El orador hace uso de una anécdota real acerca de la responsabilidad personal, con objeto de influir en un sector de la audiencia y moverles a admitir que por mucho que se quejen no podrán cambiar un altavoz que no funciona, de modo que no tiene sentido seguir quejándose. Pero lo que sí pueden hacer es decidirse a salir de la actitud en la que parecen estar “atrincherados”, porque ellos como personas son más flexibles que el equipo de amplificación.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ El orador se esfuerza por mantener una buena relación con todo el mundo dando muestras de respeto, educación, humor y paciencia. Dado que ya había sugerido previamente que se cambiaran de asiento, sugerencia que no funcionó, el orador trata de ilustrar elegantemente la fuerza de los relatos breves aplicados a la solución de problemas –lo cual es precisamente el tema de la charla– y lograr indirectamente que los oyentes abandonen su “atrincheramiento” sin que se sientan presionados ni faltados al respeto. El orador permite que el grupo se sienta libre de tomar sus propias decisiones, sirviéndose de la expresión: “De modo que no estoy sugiriéndoles ni por un solo momento que...” y a continuación procediendo directamente a incorporar dos peticiones [commands, disposiciones] sucesivas, con objeto de aumentar la probabilidad de obtener una conformidad.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ La anécdota tendrá una repercusión en todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: se respeta al pequeño grupo [el sector que protesta dentro del público] y se le hace sentirse aceptado para, a continuación, reintegrarlo al grupo más grande. ROJO: valorará la asertividad y la autenticidad del orador.
AZUL: se restablece el orden y se aborda satisfactoriamente el desafío a la autoridad. NARANJA: prestará atención a la forma de abordar el desafío, de manera que permite profundizar en la comprensión del tema central de la charla, sin hacer peligrar la relación [the relationship] con la audiencia; todo lo cual le parecerán ventajas. VERDE: se sentirá cómodo con la forma de abordar el desafío: con respeto y con educación. AMARILLO: valorará la elegante funcionalidad de hacer una demostración práctica del tema de la charla, al tiempo que mejorando la calidad de la relación con la totalidad del grupo.
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Organízate y sigue una estructura, y al mismo tiempo siéntete libre de saltarte los guiones cuando la situación así lo requiera. Concéntrate en la tarea que tienes entre manos y también en las relaciones que puedan estar en juego. Sé consciente de la fuerza que tienen las palabras acertadas. Los relatos breves son una forma muy eficaz de transmitir una idea o un concepto en un lenguaje vivencial [experiencial]. Los relatos breves son una forma natural de convencer a las personas de su “verdad”. Los relatos breves ayudan de forma indirecta a darle fuerza a los mensajes y brindar observaciones correctivas [feedback] con educación, con respeto y evitando las confrontaciones. Las anécdotas personales son una forma eficaz de demostrar la autenticidad y la transparencia personal. La estructura [los elementos integrantes] del arte de influenciar: o saber lo que queremos; o darnos cuenta de si lo estamos consiguiendo o no; o tener la flexibilidad necesaria para cambiar lo que estemos haciendo, con objeto de poder conseguir lo que queremos; y o saber crear y mantener una buena relación [rapport]. *** “Posiblemente”.
“Me supongo”, dijo el joven mago, “que lograr que alguien se decida a salir de su atrincheramiento es una de las labores más difíciles que tienen a su cargo las personas que desean, necesitan o tienen que liderar, influenciar o motivar a los demás. Y por supuesto, muchas
de estas personas que se dedican a liderar, influenciar y motivar, están ellos mismos atrincherados en sus viejas formas y maneras de pensar. Están demasiado aferrados a las viejas soluciones a los nuevos problemas. Demasiado estancados en sus estilos, demasiado ciegos como para poder ver la necesidad de cambiar, demasiado arrogantes como para aceptar que todavía tienen que seguir aprendiendo”. “Los grandes tejedores acometen los nuevos proyectos con una mentalidad abierta”, dijo Al Sayyid. “Obviamente, siguen un diseño, un plan, pero también dejan que los hilos, la lana, la seda, la aguja y el bastidor [el armazón] les hablen y les digan lo que tienen que decir. Todas las veces que abordan un proyecto nuevo, los grandes tejedores ponen manos a la obra como si se tratara de la primera vez. Cada nuevo hijo es diferente. Dejemos que sean ellos mismos y no una mera imagen de sus padres. “Volvemos a la India, donde se desarrolla nuestra próxima experiencia. Creo que os encanta el curry bien picante”. El joven mago asintió vigorosamente con la cabeza.
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Relato 57 Aferramiento [Estancamiento] Un peregrino sentía verdaderas ansias por encontrar a un maestro que pudiera ayudarle auténticamente a descubrir la única gran verdad. Cierto día, oyó hablar de que había un maestro de tales características, de modo que partió para reunirse con él. Encontró su sencillo refugio oculto en lo profundo de un espeso bosque. La puerta estaba abierta, pero no se veía a nadie. Miró dentro y vio una pequeña mesa redonda, una tetera y dos delicadas tazas de té. Estuvo esperando durante un rato. Pero tenía sed, por lo que se sirvió él mismo una taza de té. En aquel preciso momento, apareció el maestro. Miró al hombre, miró la taza que sostenía en su mano, sacudió la cabeza y se fue sin decir una palabra. El hombre estuvo esperando, pero el maestro no regresó. Al día siguiente volvió y descubrió que todo estaba exactamente igual: la mesa, la tetera, las tazas de té. El hombre esperó. Sintió sed, de modo que volvió a servirse una taza de té. Apareció el maestro. Miró al hombre, miró la taza, sacudió la cabeza y se dio media vuelta. La misma pauta se repitió uno y otro día hasta que finalmente el hombre le suplicó: “Por favor, he hecho muchísimos kilómetros para venir a buscar la gran verdad. Enséñame, para que así pueda aprender de tu sabiduría”. El maestro se detuvo, se dirigió a la mesa, cogió la tetera y se puso a verter el té en la taza que se había servido el hombre y que estaba llena. El hombre se echó para atrás rápidamente cuando el té comenzó a derramarse por el borde de la taza, por encima del plato, por encima de la mesa y por el suelo. El maestro dijo: “Tu mente viene a ser como esta taza de té. Ya está llena. Si quieres aprender algo nuevo, primero tendrás que vaciar tu mente”. Fuente general: tradición zen
LIDERAR ________________________________________________________________________ En alguna parte he leído que “Las mentes son como los paracaídas: cuando mejor funcionan es cuando se abren”. Resulta muy difícil abordar nada nuevo o diferente dejando a un lado las concepciones y las suposiciones previas forjadas sobre la base de nuestras experiencias anteriores. Y sin embargo, para poder aprender es preciso que estemos dispuestos a abandonar las generalizaciones sobre las que se asienta lo que hayamos aprendido hasta el momento. Para alcanzar el conocimiento y la integridad personal a los que aspira, el peregrino tiene que liberarse del aferramiento a sus patrones de conducta y sus valores, con objeto de poder abrirse a nuevas posibilidades.
INFLUENCIAR _________________________________________________________________________ El maestro se sirve elegantemente de la propia taza de té como una metáfora para demostrar lo que el peregrino debe hacer. Dentro mismo del aferramiento a las viejas pautas se encuentran las semillas del cambio y de la transformación personal.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ El relato cuestiona y pretende hacer mella en todas las personas, independientemente del sistema en el que puedan estar centrados, con el fin de que se decidan a ver dentro de sí mismos y comprobar hasta qué punto están dispuestos a aprender y a cambiar: M ORADO
R OJO
A Z UL N ARANJA V ERDE A MARILLO
¿Estamos abiertos al cambio y a la transformación? ¿O estamos transitoriamente detenidos y todavía no nos hemos decidido a seguir adelante? ¿O estamos cerrados a cualquier posibilidad de cambio y de crecimiento?*
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Para aprender con más facilidad, deja a un lado todos los supuestos y prejuicios. Ten la mente abierta y el corazón abierto a nuevos desafíos. Mira las cosas bajo una luz diferente. Sintoniza otras voces diferentes. Disfruta de la profunda sensación de confusión y de asombro. Encuéntrale un sentido a otras posibilidades diferentes. Manténte en un estado de receptividad, de disposición a recibir. El discípulo [el alumno] tiene tanta responsabilidad como el maestro [el profesor]. El maestro sabio puede negarse a tomar a su cargo al peregrino [al discípulo] que no esté totalmente entregado y preparado. Sólo cuando el alumno está verdaderamente preparado, podrá “aparecer” el profesor. ***
_______________________________________________________________________________________________ * N. del T.: Estos conceptos se desarrollarán en el apartado correspondiente a “El potencial para el cambio: abierto, detenido o cerrado” dentro de la introducción al modelo de las espirales dinámicas que figura en el Apéndice A.
“Posiblemente. “Hay una belleza natural”, dijo Al Sayyid, “en el hecho de que las cosas sucedan tal y como están ordenadas, de que sigan la secuencia que les corresponde. La bellota precede al roble, el diseño a la alfombra, la aguja al hilo. En las tradiciones orientales del zen y del tao, el camino de la felicidad consiste en seguir la vía natural. No tiene ningún valor contradecir ni oponerse a la forma [natural] que tienen las cosas de fluir. Hay que entregarse al fluir, adentrarse en él por completo, confiar en que el universo nos ayudará en nuestro viaje por la vida. ¿Para qué andar buscando la complejidad y el camino más difícil, cuando la mayoría de las veces suelen dar tan poco a cambio? Seguiremos en Asia, para descubrir más cosas acerca de esta tradición conocida como la vía del tao”.
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Relato 58 La secuencia natural de las cosas Un poderoso duque visitó a un maestro zen y le pidió al sabio que creara para él una obra de arte que encerrara el secreto de la felicidad. El maestro le dijo que volviera pasada una semana. Cuando volvió, el sabio le extendió una exquisita hoja de pergamino sobre la cual una hermosa caligrafía daba expresión a la sabiduría que el duque había solicitado. Cuando el duque desenrolló el pergamino, vio que decía únicamente: El padre muere. El hijo muere. El duque se pone lívido. “¿Pero qué clase de felicidad es ésta?”, pregunta. El maestro permanece en silencio. Se dirige a sus pinceles, coge uno, lo moja en el tintero y escribe: El hijo muere. El padre muere. “¿Lo preferís en este orden?”. Fuente primaria: Mark Forstater, The Spiritual Teachings of the Tao [Las enseñanzas espirituales del tao], Hodder & Stoughton Fuente general: tradición taoísta ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ Según el tao, el estado ideal de la humanidad consiste en la liberación respecto del deseo, en la sencillez espontánea y la aceptación de la vida tal y como es, en su devenir y su orden natural. Esto puede estar muy lejos de la concepción general que se tiene del líder moderno, pero la fe y la confianza imperturbables del sabio en la validez de su visión del mundo resultan impresionantes. El sabio tiene la habilidad de moverse [libremente, con soltura] dentro de la complejidad y lo expresa de una forma sencilla, elegante y llena de fuerza. No trivializa el mensaje, sino que de hecho lo subraya y lo pone en relación con una verdad más profunda. Está completamente en armonía [at one] con el entorno, y es uno con todos y con todo dentro del hábitat. El duque tiene el poder, pero el sabio lo trata de igual a igual.
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ Al verse cuestionado, el sabio permanece en calma, y aborda la afrenta respetuosamente y de una forma que le permite subrayar su mensaje y convencer a los demás de su verdad. Ante todo, el sabio parece estar completamente libre de cualquier tensión negativa, y ser total y absolutamente congruente [congruent] en todo lo que hace y lo que dice. El sabio es uno con [is at one with] su universo. En ello radica el secreto de la influencia.
MOTIVAR _________________________________________________________________________ El relato incluye una enseñanza para todos los sistemas de valores y de pensamiento: MORADO: se mantiene acorde [y valora la armonía] con los ciclos naturales de la vida. ROJO: podría detenerse a pensar y reflexionar en el reverso [la otra cara, el lado negativo] de su preferencia por el caos, la agitación y el poder bruto. AZUL: responderá favorablemente a los temas relativos al orden, la estructura, la secuencia, y el que todo esté en su debido lugar. NARANJA: el enfoque podría parecerle simplista –el mundo es más complejo de lo que el relato parece sugerir. El NARANJA invierte mucho tiempo en tratar de explotar y sacar partido del universo y no tanto en ajustarse [work within] al mismo. Con todo, podría sentirse atraído por la necesidad de disponer de una base firme, así como por la fuerza lógica del argumento. VERDE: valorará el hecho de que al sabio no le hagan impresión el poder material y político representados por el duque. AMARILLO: una vez más, valorará la elegancia de trabajar dentro del seno de los sistemas naturales, y el uso de los diseños naturales como solución a los problemas complejos.
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El erizo suele ser más listo que el zorro. El hábitat es como es. Las pautas naturales que sigue la vida son como son. ¿Debemos trabajar dentro de estas pautas y de estos ritmos? ¿O debemos tratar de cambiarlos? Ningún poder ni ningunas riquezas podrán evitar lo inevitable. ¿Cuáles son los
beneficios y los peligros, a corto y a largo plazo, de modificar el equilibrio natural y ecológico que guardan los diferentes ecosistemas dentro del universo? *** “Posiblemente”. “Los grandes líderes saben crear un entorno en el que los demás puedan prosperar, crecer y desarrollar su pleno potencial con vistas a alcanzar determinados objetivos”, dijo el joven mago. “Tienen muy poca necesidad de hacerse de notar y no reclaman ninguna atención ni ninguna adulación”. “¡Justamente! Al igual que una alfombra funcional que se mezcla perfectamente con el diseño interior de una habitación, de manera que ni tan siquiera advertimos su presencia. O al percatarnos de ella, manifestamos nuestra sorpresa ante la elegante economía de su aportación [de su contribución al todo]. “Ponen sus habilidades y sus recursos al servicio de su organización, o de su institución, su equipo, su familia o su cliente. Desean realizar una aportación que les permita dar al mundo más de lo que toman de él, y su preocupación estriba en transmitir su administración y su gobierno [sus logros] a la siguiente generación, con objeto de que éstos puedan llegar todavía más lejos de lo que lo hicieron ellos, por el bien de la comunidad y de la totalidad del hábitat”. “¿Podrías ponerme un ejemplo de eso que acabas de decir?, preguntó el joven mago. “Bajo la forma de un relato breve o de una metáfora, por supuesto”. “En ese caso retrocedamos las manecillas del reloj para volver a la Europa del siglo XVIII”.
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Relato 59 Salido de la nada A modo de experimento, un botánico del siglo XVIII plantó un árbol nuevo en un gran tiesto de cerámica, habiendo pesado primeramente la tierra y el esqueje. Pasados unos cinco años, pesó nuevamente el árbol y vio que había aumentado unos 88,5 kilos [195 libras] de peso. Pero cuando pesó la tierra se quedó asombrado al descubrir que ésta había disminuido únicamente unos 500 gramos [trece onzas]. Se quedó pensando en ello. ¿De dónde sino de la tierra habían podido salir los más de 88 kilos que pesaba ahora el árbol? La respuesta obviamente es de la nada.* Los árboles absorben dióxido de carbono a través de las hojas. Después, durante las horas de luz diurna, a través del proceso de fotosíntesis la molécula de dióxido de carbono se divide en un átomo de carbono y dos átomos de oxígeno. El oxígeno es liberado nuevamente a la atmósfera, en tanto que los átomos de carbono se transforman en un azúcar simple de seis carbonos conocido como glucosa, que a su vez constituye la materia prima de la celulosa. El milagro de este proceso es la descomposición, la liberación y la recombinación de los elementos esenciales en el paso de una estructura a otra. El crecimiento y desarrollo del árbol constituye el resultado de este notable proceso de transformación Fuente primaria: David J. Grove, citado en James Lawley y Penny Tompkins, Metaphors in Mind [Metáforas en mente], Developing Company Press ****
LIDERAR ________________________________________________________________________ El liderazgo viene a ser como el suelo [la tierra]. Es el entorno el que alimenta a la planta. Es el que hace posible que tenga lugar el proceso de crecimiento y de transformación, pero confía en que el esqueje lo hará de forma natural por sí solo. No tiene que preocuparse por ser un líder. Basta con que brinde el contexto y el apoyo necesarios para el proceso. El gran líder desarrolla la sensación de tener una cierta “química” con el personal, con la “planta” *en el doble sentido botánico e industrial], con los recursos y con el hábitat. El gran líder lleva su erudición *knowledge+ con “sencillez” *lightly+.
_________________________________________________________________________________________________ N. del T.: Out of thin air en el original inglés, esto es, y en un sentido más literal, salido del aire, y más concretamente del enrarecimiento del aire, es decir, de la dilatación y la disminución de su densidad; lo que permite el juego de palabras a propósito de la interacción de los árboles y la atmósfera.
INFLUENCIAR _____________________________________________________________________ El suelo configura el entorno en el que el árbol puede prosperar y desarrollarse. Pero es el proceso invisible de fotosíntesis el que transforma la energía solar en alimento, que le permite crecer al esqueje sin gravar al entorno que hace de anfitrión, esto es, al suelo. Y así es como muchos de los mejores agentes de cambio –ya sean educadores, psicoterapeutas, pensadores, filósofos, padres, líderes empresariales o simples narradores de cuentos y de relatos breves– apoyan cambios importantes en los demás sin apenas dejar ninguna huella en el “suelo”. Saben crear situaciones de TRIPLE GANANCIA [para ellos mismos, para los demás y para el sistema más amplio que los engloba].
MOTIVAR _______________________________________________________________________ Todos los sistemas encontrarán algo que preguntarse a propósito de esta metáfora: MORADO: se sentirá asombrado por la forma en que se despliega y tiene lugar lo que podría llamarse “magia”. ROJO: sentirá un temor reverencial ante el poder de las fuerzas naturales y la creatividad de la naturaleza. AZUL: celebrará las excelencias de la creación divina. NARANJA: se maravillará de lo que se puede aprender de la naturaleza y explotarlo en nombre [en aras] del progreso, VERDE: se sentirá impresionado por la armonía, el equilibrio y la ecología de que da muestras la naturaleza. AMARILLO: advertirá la primacía de los sistemas naturales, y advertirá también que el diseño natural de este sistema se puede reproducir exactamente una y otra vez aplicado a las soluciones a otros problemas; menos se traduce en más, en este caso.
MI PROPIA FORMA DE VERLO _______________________________________________________________________ Por muchas razones, esta metáfora me recuerda algo que se piensa que escribió el sabio chino Lao Tse hace ya muchos siglos:
Sal en busca de tus gentes: quiérelos; aprende de ellos; haz planes [junto] con ellos; sírveles; parte de lo que ya tienen; construye sobre la base de lo que ya saben. Pero cuando se trata de los mejores líderes, una vez alcanzado su objetivo, una vez cumplida su labor, todas las gentes coinciden en decir: “Lo hemos hecho nosotros mismos”. ¿Realmente hemos cambiado tanto en los últimos dos mil años?, me pregunto. *** “Puede que sí y puede que no”. “¡Vaya! Eso supone un cambio”. “Ciertamente lo es, mi joven amo, aunque sea pequeño. Y ha llegado el momento de otra historia que hace seis dentro de la serie, la cual coincide también con la última historia de nuestro viaje. Dentro de poco tendréis que poneros a reflexionar sobre el sentido de vuestro viaje, sobre lo que habéis aprendido y sobre si tenéis las respuestas que permitan explicar [desentrañar] el sueño que tuvisteis. Pero antes podéis relajaros, recostaros y meditar acerca de las sabias palabras de mi compatriota, Jalal ud-Din [Yalal al-Din, o también Yamal Od-Din] Rumi. Retrocedamos el reloj otros cinco siglos más, hasta llegar a la Persia del siglo XIII, e imaginaos a uno de los más grandes poetas de todos los tiempos, sentado con las piernas cruzadas sobre una alfombra exactamente como yo y escribiendo las palabras intemporales que vienen a continuación”. .
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Relato 60 ¿Ausencia o presencia? Un hombre oye unas pisadas en su casa durante la noche. Alarga la mano para coger un pedernal y poder hacer un fuego y tener luz. Pero el ladrón se agacha junto a él, y cuando la yesca empieza a prender, el ladrón la apaga. El hombre piensa que el fuego se está apagando por sí solo. “Puede que esté mojado”. Las más de las veces jamás acertamos a ver qué es lo que apaga nuestra luz, qué es lo que apaga nuestro amor. Algo en la oscuridad es el causante. Algo que no alcanzamos a ver. Viene a ser como decir que primero brilla el día, después se va desvaneciendo gradualmente y a continuación viene la noche. Y que no sucede nada [no hay ninguna novedad] a lo largo de estos cambios. Suceda lo que suceda, o deje de suceder, una presencia nos está ayudando. Fuente primaria: Eleonora Gilbert Fuente secundaria: Jalal ud-Din Rumi ***
LIDERAR _________________________________________________________________________ La cautivadora belleza de este poema me invita a darle otra dimensión a [a introducir un ángulo diferente en] mis pensamientos sobre el liderazgo. Se trata de un poema acerca de Dios y del espíritu, sobre la ausencia y la presencia, sobre por qué las cosas suceden o dejan de suceder, y acerca de cómo nos dirigimos [lead] y asumimos la responsabilidad respecto de nosotros mismos, o bien no logramos hacerlo. Tal como yo lo veo, ello sugiere la presencia de una fuerza más grande que nosotros mismos y que sería absurdo [imprudente, de necios] ignorar [negar]. Llamémosla espíritu, o visión, o Dios, o energía, o como queramos. Lo cual a su vez suscita la siguiente cuestión: ¿quién dirige [lidera] a los líderes? Y en este sentido ello permite relacionar la ética del liderazgo con las siguientes preguntas: ¿quién soy yo en mi condición de líder?, ¿al servicio de quién estoy?, ¿cuáles son mis habilidades y mis competencias?, ¿cuál es el entorno con el cual y dentro del cual despliego mi labor?, ¿qué “presencia” me está ayudando en mi condición de líder?, y ¿de qué modo mi propia presencia puede servir a aquellas personas que han elegido confiar en mí y seguirme?
INFLUENCIAR ________________________________________________________________________ La persona que parece estar [con]centrada en su propio interior [centred within himself, centrada interiormente], y cuya identidad personal, valores, creencias y conductas [behaviours, realizaciones prácticas] estén totalmente en la misma línea [aligned] y en mutua consonancia, es mucho más probable que demuestre tener las características intangibles que los demás llaman presencia e integridad. Es la percepción de la presencia y de la integridad en una persona, lo que mueve a los demás a tener la confianza de creer en esta persona, de fiarse de ella y de seguirla. Nos convertimos en un líder eficaz porque otras personas deciden seguirnos. Pero la sensación de presencia y de integridad se ven si cabe más realzadas cuando el líder parece estar en contacto de alguna forma con una fuerza superior –independientemente de lo que dicha fuerza pueda ser. No es algo que pueda explicar [no soy capaz de explicarlo mejor o con más detalle], pero estoy seguro de que muchas personas sabrán con exactitud a qué me estoy refiriendo.
MOTIVAR ________________________________________________________________________ La complejidad y la riqueza de la metáfora de este poema rehuye verdaderamente cualquier intento de interpretación. Lo cual no me ha echado para atrás ante la perspectiva de tener que exponer mi limitadísima percepción acerca de mi forma de entender éste o los demás relatos [de sabiduría]. Si bien es posible que los sistemas más expresivos puedan sentirse incómodos con el cariz oblicuo [escurridizo, inasible] e introspectivo del poema, éste podría ejercer un atractivo sobre los siguientes estilos motivacionales y de liderazgo: MORADO: responderá favorablemente a los elementos místicos y se sentirá a sus anchas [at home, como en su propia casa] con las alusiones y las metáforas hogareñas. AZUL: responderá favorablemente a la confirmación de un dios [sic] poderoso y omnisciente, que lo ve todo y está detrás de todas las cosas. VERDE: responderá favorablemente a la afabilidad, la introspección y las resonancias espirituales de corte New Age presentes en el poema; así como a la constatación de que los diferentes pueblos y religiones, a lo largo de los diferentes períodos de la historia, pueden confluir en unas ideas comunes [compartidas]. AMARILLO: valorará la necesidad de reflexionar más profundamente acerca de por qué las cosas son como son, y suceden como suceden. Asimismo, el AMARILLO es consciente de que son muchos los contextos en los que las explicaciones lógico-racionales no son suficientes, y que la “presencia” puede adoptar muchas y diferentes formas.
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¿Qué riqueza de pensamiento y de expresión había hace tantos siglos? ¿Qué es lo que a veces hace que se desvanezca mi luz, que se apague mi amor? ¿Cuál es la “presencia” que me ayuda tantas veces? ¿Por qué no siempre está ahí? ¿O sí está? ¿Cuál es la presencia que tienen a su favor los grandes líderes? ¿Cómo sabemos que está ahí? ¿Cómo sabemos que no está? ***
Al Sayyid y el joven mago se miraron el uno al otro y esbozaron una sonrisa. A continuación los dos dijeron a la vez: “¡Posiblemente!”.
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