Manual Ufcd 0673 - Controlo de Tesouraria

Controlo de tesouraria

ÍNDICE 1.Controlo de tesouraria…………………………………………….. ……………………2 1.1.Objectivos………………………………………………………………………… …………………2 1.2.Natureza do controlo……………………………………………………………………………4 1.3.Processos de controlo…………………………………………………………………..………7 2.Sistema de controlo………………………………………………………………………9 2.1.Características…………………………………………………………………… ………………..9 2.2.Fases……………………………………………………………………………… ………………..12 2.3.Condições de

UFCD

eficácia………………………………………………………………………….18

CONTROLO DE TESOURARIA

3.Instrumento de

0673 controlo……………………………………………………………...20 3.1.Planeamento

estratégico…………………………………………………………………….20 3.2.Planeamento operacional………………………………………………………………….…23 3.3.Análise dos desvios…………………………………………………………………………….24 4.Tarefas de tesouraria…………………………………………………………………..28 4.1.Recebimentos…………………………………………………………………… ……………….30 4.2.Cobranças………………………………………………………………………… ………………32 4.3.Pagamentos……………………………………………………………………… ………………33 4.4.Controlo…………………………………………………………………………… …………….…34

1


4.5.Orçamento de tesouraria…………………………………………………………………….36 Bibliografia………………………………………………………………………………….4 0

1.Controlo de tesouraria O controlo de gestão apresenta um papel fundamental ao funcionar como um instrumento complementar do planeamento estratégico, verificando-se uma reciprocidade. Por um lado, sem planeamento o controlo não seria mais do que meras constatações,

uma

vez

que

não

haveria

um

rumo

consistente

a

acompanhar; por outro lado, se não houvesse controlo, o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade, devido à inexistência de meios de assegurar a coerência entre os objectivos e os planos operacionais e

de

mecanismos de

diagnóstico

e correcção,

respectivamente. Relembrando as funções básicas dos gestores: planear, organizar, executar e controlar, verifica-se que a função de controlo terá basicamente de servir de garante ao nível da concretização dos objectivos previamente fixados durante a fase de planificação. Para além disso, é importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a priori que condiciona as decisões orientando-as no sentido dos objectivos empresariais e o controlo a posteriori, mais vocacionado para a tomada de decisões correctivas. É claro que no próprio momento da execução também pode haver controlo por via da fiscalização directa.

1.1.Objectivos Podemos definir controlo como:

2


"É

o

conjunto

de

instrumentos

(1)

que

motivam

os

responsáveis

descentralizados (2 e 3) a atingir os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil (4 e 5) e favorecendo a delegação de autoridade e responsabilização (6, 7 e 8)". A partir desta definição (fazendo corresponder os números entre parêntesis) podemos identificar os seguintes elementos: 1. Os objectivos da empresa poderão ser de diversa espécie, verificando-se, assim, que os instrumentos de controlo dizem respeitos a aspectos para além dos financeiros; 2. A descentralização das decisões e a delegação são condições imprescindíveis para o exercício do controlo; orientado para a melhoria; 3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão e a empresa no seu todo; 4. Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e não apenas à documentação e muito menos à burocracia; 5. O horizonte do controlo de gestão é o futuro e não o passado; 6. O controlo de gestão actua muito mais sobre as pessoas e sobre a gestão do que sobre a avaliação dos resultados; 7. O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão; 8. Os actores de primeira linha do controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores. O sistema de controlo interno é o plano de organização e todos os métodos e procedimentos adoptados pela administração de uma entidade para auxiliar a atingir o objectivo de gestão de assegurar, tanto quanto for praticável, a metódica e eficiente conduta dos seus negócios, incluindo:  A aderência às políticas da administração,  A salvaguarda dos activos,  A prevenção e detecção de fraudes e erros,

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 

A precisão e plenitude dos registos contabilísticos A atempada preparação de informação financeira fidedigna.

Constituem objectivos do controlo interno:  Confiança e integridade da informação – deve ser adequada, segura e    

oportuna; Conformidade com as políticas, planos, leis e regulamentos; Salvaguarda do activo; Utilização económica e eficiente dos recursos; Realização dos objectivos estabelecidos para as operações ou programas.

Elementos fundamentais a ter em atenção quando se estabelece um sistema de controlo interno:  A definição de autoridade e delegação de responsabilidades;  A segregação, separação ou divisão de funções;  O controlo das operações;  A numeração dos documentos  A adopção de provas e conferências independentes.

1.2.Natureza do controlo A preferência por um ou outro sistema decorre das características da organização e do meio ambiente. As características das organizações mais determinantes são:  Dimensão;  Relação de propriedade;  Cultura;  Estilo dos gestores e relações interpessoais;  Grau de descentralização;  Formalização da actividade. Na situação de o meio ambiente ser mais local a concorrência será menor e a organização estará mais protegida. Quanto mais internacional for o meio, maior deverá ser a concorrência. Assim sendo, a dimensão e a formalização são fundamentais para explicar o tipo de controlo de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais formalizado deverá ser o sistema de controlo para garantir que a delegação de autoridade possa ser adequadamente avaliada.

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As características do controle organizacional são também influenciadas pelo tipo de meio ambiente e grau de descentralização. Se o meio ambiente é mais dinâmico e competitivo tende-se a uma maior descentralização e à utilização de controlos financeiros orientados para a gestão de resultados. De acordo com essas características os tipos de controlo organizacional podem ser classificados como: controle familiar, controle burocrático, controle por resultados e controle adhoc.

Pequena Dimensão Grande

Contexto Social Local Internacional Centralizada Descentralizada Controlo familiar Controlo adhoc Controlo Controlo por burocrático

resultados

Controle familiar (personalista) Para que aconteça o controlo familiar não é necessário que a empresa seja familiar, mas sim que tenha as mesmas características que tais empresas. Ou seja, uma empresa de pequena dimensão, onde o contexto social permite um controlo mais informal, com uma gerência de controlo muito centralizada (geralmente é o proprietário), com pouca delegação e descentralização. Verifica-se a redução da necessidade de controlo, e, quando é feito, é baseado na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e confiança. As limitações deste sistema dão-se quando a empresa pretende trabalhar num ambiente mais competitivo ou aumentar a sua dimensão e surgem ameaças à figura do líder. Controle burocrático Tipo de controlo existente em empresas de grande porte, que são formalmente centralizadas e fechadas para o exterior, com normas rígidas e estrutura funcional distribuída de forma hierárquica, mas com pouca autonomia, e centralização das decisões.

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Este controlo é próprio de ambientes pouco competitivos e tem grande ênfase em mecanismos formais e medidas de desempenho financeiro. Torna-se limitado quando exposto a um ambiente mais hostil e competitivo. Controlo por resultados Aplica-se em contextos sociais muito competitivos e é baseado num sistema de controlo financeiro abrangente e descentralizado através de centros de responsabilidades que são avaliados através dos resultados e criados de acordo com os objectivos. A descentralização dos departamentos aumenta o grau de autonomia e responsabilidade, o que torna necessário um controlo maior. Torna-se limitado porque há pouca participação das pessoas na definição de mecanismos de controlo utilizados para avaliar o desempenho e estas estarão pouco motivadas. Controle adhoc É baseado em mecanismos não formais que promovem o autocontrolo. As suas

estruturas

são

descentralizadas

através

de

centros

de

responsabilidade, utilizando pouco as medidas de desempenho financeiro para controlo dos resultados. Este controlo é característico de empresas de grande porte presentes em ambientes muito dinâmicos e de grande complexidade, orientados para inovação como organizações de alta tecnologia, design, publicidade, consultoria, etc.

1.3.Processos de controlo Controlo interno administrativo ou operacional Inclui o plano da organização e os procedimentos e registos que se relacionam com os processos de decisão e autorização das transacções. Esta autorização é uma função da administração associada aos objectivos definidos. Este controlo não influi nas demonstrações financeiras. Necessita de:  Pessoal qualificado, experiente e apto para as acções a desenvolver;  Normas que visam o cumprimento dos deveres e funções.

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É um processo e um conjunto ordenado de medidas que visam a salvaguarda dos activos da empresa ou entidade, bem como a fidelidade da informação. Neste sentido, constitui-se como ponto de partida para o controlo contabilístico. Controlo interno contabilístico Compreende o plano de organização e os registos e procedimentos relacionados com a salvaguarda dos activos da empresa e com a confiança que inspiram os registos contabilísticos, de modo a que propiciem uma razoável certeza de que:  As operações são executadas de acordo e com a aprovação da 

administração; As operações são registadas de modo a que as demonstrações financeiras elaboradas estejam em conformidade com os PCGA’s;

È especialmente relevante para a produção de contas, e portanto para todas as decisões e obrigações nelas baseadas. È através do plano de organização e procedimentos e pelo conjunto de registos, que se pode avaliar se:  As transacções foram efectuadas com base em autorizações gerais 

ou específicas da administração; Os registos contabilísticos permitem a elaboração das demonstrações



financeiras de acordo com os procedimentos adequados; O acesso aos activos está reservado de acordo com as instruções da



administração; Se efectuam

comparações

periódicas

entre

o

património

contabilístico e o património real; Se são tomadas medidas apropriadas sempre que se detectam discrepâncias

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2.Sistema de controlo O controlo e o planeamento são duas faces da mesma moeda, justificandose mutuamente. Ao nível estratégico, o principal objectivo do controlo consiste em assegurar que os objectivos e os planos estabelecidos são efectivamente alcançados. Existem dois grupos de instrumentos de controlo: 

Instrumentos de controlo a priori - actuando antes da tomada de decisão, influenciando e condicionando os gestores a decidirem de acordo

com

os

padrões

pré-estabelecidos,

sob

a

forma

de

orçamentos e dos próprios planos de acção. 

Instrumentos de controlo a posteriori - é o controlo na sua forma mais clássica e mais usual. Reveste-se, basicamente, de uma forma analítica

da

forma

como

foram

conduzidas

as

acções.

Os

instrumentos fundamentais são o controlo orçamental, o quadro de comando e o quadro de comando integral. Para que estes instrumentos funcionem com a máxima eficácia é necessário que não exista nenhuma actividade ou tarefa sem um responsável. Assim, é fundamental para o controlo, a existência de centros de responsabilidade para que essa responsabilização seja inequívoca.

2.1.Características O orçamento, do ponto de vista de planeamento, consiste na tradução financeira dos planos e dos programas. O orçamento, antes de tudo, é um instrumento de decisão e acção, sendo, por isso, muito mais do que fazer previsões e apurar desvios, representando uma forma de controlo a priori, que condiciona a tomada de decisões futuras. Neste âmbito, desempenha seis funções fundamentais: Planeamento

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Uma vez que exige que se estabeleça objectivos quantificados, acabando por ser uma forma de resumir um conjunto de dados em acções concretas; Motivação Ao envolver a participação das pessoas, aumenta a sua responsabilidade e motivação. Esta é talvez a mais importante função, pois procura influenciar os gestores a alcançar melhores resultados. No entanto, é necessário verificar determinadas condições para que essa motivação ocorra,

tais como o grau de participação dos gestores

operacionais, a política de estabelecimento de objectivos, as características pessoais e a própria complexidade do processo; Coordenação Devido ao facto da orçamentação ser um processo ascendente e descendente ao longo da organização, funciona como um elemento agregador dos diversos orçamentos parciais, coordenando as actividades e facilitando o seu acompanhamento por parte da gestão; Descentralização Porque vai consolidar diversos planos de acção; Comunicação Permitindo a circulação de informação, tanto a nível vertical como horizontal. Avaliação e controlo No sentido restrito de controlo, o apuramento dos desvios possibilita efectuar acções correctivas. O desenvolvimento de um orçamento passa por três fases distintas: 

A primeira fase implica o estabelecimento dos objectivos para cada acção, à luz das orientações estratégicas e da actual conjuntura económica e concorrencial.



De seguida, há que estabelecer formas de os alcançar, isto é, medidas concretas de acção e a respectiva imputação de recursos.



Por último, podemos passar à quantificação destas acções através de um processo negocial entre a direcção e o gestor, que deverá ter como resultado o estabelecimento de medidas voluntárias por parte

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do gestor, o que se irá repercutir num compromisso da parte deste (garantindo-se assim o controlo a priori).

O orçamento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo um conjunto de elementos que o condiciona, tais como: Previsões o orçamento passa pela avaliação do que poderá acontecer, sendo necessário recorrer à análise do histórico e complementá-la com a identificação do comportamento das diversas variáveis que o compõem; Objectivos pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se irão dirigir, melhorando a avaliação no sentido da justiça, e motivando por via do estabelecimento de incentivos; Definição de programas Evitando-se estar ao sabor das circunstâncias.

2.2.Fases

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Na elaboração de um orçamento geral de uma empresa são definidos, de uma forma sintética, as principais componentes das receitas e dos custos, possibilitando uma perspectiva global e integrada com o plano estratégico definido. No processo de orçamentação é necessário ter em conta, não só a previsão dos acontecimentos futuros, mas também os objectivos pretendidos e a forma como estes irão ser realizados (planos e programas). Vejamos cada um destes aspectos em particular. 1. Previsão É efectuada com base no histórico e na situação actual e deverá, ainda, ter em consideração todos os factores que poderão ter influência no desempenho da empresa, implicando: • Análise crítica do passado, reconhecendo os factores normais e excepcionais que poderão voltar a acontecer; • Análise do comportamento das diversas componentes do custo, de forma a clarificar a previsão a efectuar Definida uma estratégia e fixados os objectivos, os planos e as políticas de médio e longo prazo, bem como as de curto prazo, há que detalhar os processos e os meios fundamentais para a respectiva execução. Há agora que garantir recursos e equilíbrios, implementar planos e acções e controlar a execução, como forma de garantir uma permanente adequação do sistema, perceber desvios e garantir intervenções atempadas e consequentes. Prever em termos financeiros significa antecipar quantificações de: • Vendas; • Produção; • Compras; • Investimentos em activos; • Recursos humanos; • Modos de afectação fontes de financiamento; • Rendibilidades; • Cash-flow; • Etc. 2. Estabelecimento dos objectivos

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Os objectivos deverão ser sempre quantificados de forma a que se possa, por um lado, dosear as acções e os custos necessários para os alcançar e, por outro, avaliar objectivamente o seu grau de concretização. A orçamentação dos objectivos é fundamental porque: • Os gestores conhecem os resultados a alcançar; • Permite avaliar o desempenho dos gestores; Sem os passos anteriores, todo o planeamento perderia o seu sentido, uma vez que qualquer caminho serviria. A definição dos planos e programas engloba: • A identificação dos recursos e dos meios necessários, tais como os humanos, os financeiros, os organizativos e os técnicos; • A quantificação desses mesmos meios e recursos; • Inventariação dos recursos financeiros para os adquirir; • Estabelecimento da forma correcta para a sua utilização, assim como da sua optimização. De seguida serão apresentadas diversas grelhas de aplicação do esquema anterior, que poderão ser utilizadas para a elaboração de orçamentos. Grelha 1: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE VENDAS E PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do estudo de mercado efectuado e dos objectivos estratégicos estabelecidos.

GRELHA 2: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTO DAS VENDAS Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da contabilidade analítica

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GRELHA 3: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na estratégia funcional para os recursos humanos, nomeadamente o número de indivíduos, a remuneração base e outros encargos, para cada categoria (sócio gerente, director, ajudante de cozinha, etc.).

GRELHA 4: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA FORNECIMENTOS E SERVIÇOS EXTERNOS Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. Do ponto de vista de um projecto de investimento torna-se necessário justificar as rubricas mais significativas.

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GRELHA 5: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE INVESTIMENTOS Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros investimentos necessários à execução da estratégia.

GRELHA 6: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE AMORTIZAÇÕES Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilísticas.

GRELHA 7: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE FINANCIAMENTOS Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratégia funcional para as finanças, destacando em concreto as origens dos capitais nas quatro categorias referidas.

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GRELHA 8: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE SERVIÇO DA DÍVIDA Sabendo o valor do capital alheio e as condições acordadas com as entidades financeiras, deverá estimar os juros a considerar como custos financeiros na seguinte grelha:

2.3.Condições de eficácia Sem a definição de responsabilidades, tanto o controlo como o próprio planeamento perderiam grande parte do seu sentido, não passando de um mero exercício de previsão das actividades a desenvolver. Assim, torna-se fundamental atribuir centros de responsabilidades às diversas unidades orgânicas que compõem a empresa. Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de responsabilidade é necessário o cumprimento dos seguintes requisitos: • Ter um chefe; • Ter objectivos próprios;

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• O chefe ter poder de decisão relativamente aos meios necessários para a realização dos objectivos. Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se considerar

os

seguintes

elementos

como

potenciadores

da

sua

concretização: • Gestão por objectivos; • Descentralização da estrutura; • Responsabilização e delegação da autoridade. Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por ordem crescente de importância: • Centros de custo - centros administrativos, de I+D e de marketing; •Centros de resultados - neste caso, para além de ter poder na utilização

dos

determinado

recursos,

nível

de

o

gestor

proveitos.

será

São

responsável

aplicáveis,

por

sobretudo,

um a

empresas divisionais por produto e por mercado; • Centros de investimento - para além dos exposto no anterior, neste caso há ainda a considerar a existência de activos e passivos. É particularmente útil em casos de existências de filiais ou de sucursais.

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3.Instrumento de controlo 3.1.Planeamento estratégico Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisível, coloca-se ao empresário o desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. Para tal, há que procurar atentamente oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir. Neste contexto altamente competitivo, é na atenção dedicada a estes factores que se baseia a sobrevivência e o sucesso de uma empresa. Daqui resulta o entendimento de que a estratégia e a sua gestão devem considerar esta flexibilidade numa perspectiva global e de participação dentro da organização. Estratégia é a criação de um posicionamento único e sustentado, envolvendo um conjunto de actividades diferentes para alcançar objectivos de longo prazo, tendo em conta as capacidades e condicionantes da empresa num determinado meio envolvente. O ciclo estratégico desenvolvido por uma empresa ou organização consiste num

processo

sistemático

que

engloba

diversas

fases,

conforme

representado na figura seguinte:  Análise e diagnóstico da envolvente externa e da empresa;  Formulação das estratégias;  Implementação;  Avaliação e controlo. Como se pode observar, as quatro fases o processo estratégico é representado sob a forma de um ciclo, o que pretende realçar o seu carácter de

auto-alimentação

(ou

feedback).

Este

facto

reflecte

a

própria

aprendizagem da empresa, num ciclo de execução/aprendizagem contínuo.

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ANÁLISE E DIAGNÓSTICO

AVALIAÇÃO E CONTROLO

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

IMPLEMENTAÇ ÃO ESTRATÉGICA Por planeamento estratégico entende-se o processo que conduz à definição de objectivos empresariais e das estratégias para os alcançar. O planeamento passa por diversas fases, a saber: 1. Análise e diagnóstico do meio envolvente e da empresa; 2. Formulação, avaliação e selecção das opções estratégicas. Posteriormente a estas fases torna-se necessário proceder à implementação destas estratégias, passando-se a designar gestão estratégica a esta ligação entre planeamento e acção. Em termos do processo de planeamento, deve-se promover a reflexão estratégica antes da tomada de decisão, assegurando, ainda, a manutenção da coerência entre os planos operacionais e os orçamentos com as linhas de orientação estabelecidas a longo prazo. A análise do meio envolvente e da empresa subdivide-se em três grupos. O primeiro, o grupo da envolvente geral é composto pelo conjunto das forças que afectam indirectamente as empresas e não são por elas influenciadas. Nele podem-se considerar cinco forças distintas a analisar: Tecnológicas, Económicas, Socioculturais, Político-legais e Ecológicas, formando a sigla TESPE.

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A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba o conjunto das entidades que afectam directamente e são por ela afectadas. O meio envolvente sectorial, cujos elementos também se designam de stakeholders, refere-se, essencialmente, aos factores com maior capacidade de influenciar a actividade da empresa, designadamente: • Clientes (finais e intermediários); • Fornecedores; • Concorrentes. O fundamental na análise do meio envolvente (geral e do sector) consiste em escolher os factores que têm mais potencialidade de influenciar as empresas e não percorrer exaustivamente cada um dos aspectos referidos, o que poderá ser feito através de dois factores: a sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto na organização. Como síntese desta análise, torna-se importante identificar as ameaças, as oportunidades e os factores críticos de sucesso. Uma vez concluída a análise externa, passa-se à interna, sintetizando-se através da identificação dos pontos fortes e fracos e das competências distintivas da empresa no mercado. A segunda fase do processo de gestão estratégica parte da reflexão em torno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa e interna (ameaças, oportunidades, factores críticos de sucesso, pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas). No caso dos dois primeiros grupos resultantes da síntese externa e da empresa, ou seja, as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos, constituem a análise SWOT, instrumento fundamental para a reflexão estratégica acerca do negócio. As competências distintivas e os factores críticos de sucesso possibilitam, por seu turno, a introdução de aspectos de competitividade na estratégia, procurando-se o desenvolvimento desta de forma dinâmica e sustentada. Após estes aspectos, considera-se uma eventual redefinição da missão tendo em conta a modificação em torno da visão do empresário.

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Independentemente

desta se alterar,

é

necessário estabelecerem-se

objectivos coerentes com a análise efectuada, que servirão de "farol", tendo em vista a formulação de estratégias. Os objectivos desempenham um papel fundamental, tanto na elaboração das estratégias, como na escolha das diversas opções que se colocam para os alcançar.

3.2.Planeamento operacional Para além do plano estratégico, há a considerar, ainda, o

plano

operacional. Antes de se prosseguir, é importante estabelecer que este último difere do anterior pelo facto de ser mais curto em termos temporais, mas, por outro lado ser mais abrangente e detalhado, contribuindo assim para:  Melhorar o funcionamento das actividades actuais através dos planos 

de acção; Colocar em prática as linhas de orientação estratégica estabelecidas



no plano; Verificar se estas medidas são exequíveis, quantificando os recursos necessários, os custos e os proveitos delas resultantes.

Para além dos recursos necessários, os custos e os proveitos, o plano operacional deve ainda conter objectivos (acordados entre o gestores responsável e a direcção) e medidas concretas de acção, com indicação dos resultados esperados, da calendarização e do responsável. A este nível é fundamental estabelecer dois tipos de coerência:  Vertical - procurando estabelecer uma ligação entre os objectivos de 

cada área operacional; Horizontal - evitando a existência de contradições e de duplicação de esforços entre as diversas actividades.

O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os passos necessários para a concretização de um plano. Estas instruções "normativas" da empresa resultam da preparação da empresa para a acção, mais concretamente:

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

A responsabilização, ou seja, a escolha de quais os responsáveis pela implementação da estratégia. A complexidade e a exigência desta tarefa, sobretudo no relacionamento com os outros colaboradores, implica uma adequação do perfil ao tipo de estratégia que se irá



implementar; Planificação. O plano estratégico para a empresa é, antes de mais, um instrumento essencial de comunicação e coordenação. Assim, consoante a proximidade com o colaborador que irá executar a tarefa



haverá necessidade de uma maior pormenorização; Organização. Por último, é necessário organizar a empresa.

3.3.Análise dos desvios A análise do real e do inicialmente orçamentado pode em alguns casos não se fazer corresponder. É desta diferença, entre o real e orçamentado, que nasce um dos conceitos mais importantes do controlo orçamental: o desvio. A análise de desvios não é um fim, mas sim um meio para apoiar os gestores na tomada de decisão, uma vez que obriga o gestor a definir objectivos exequíveis, a acompanhá-los de forma a tomar medidas correctivas caso existam desvios. A análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:  Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que   

estiveram na sua origem; Possibilita efectuar acções correctivas caso existam desvios; Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas; Permite uma orientação e responsabilização dos gestores.

Irão apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preço e de eficiência. Desvios de volume Medem a diferença entre as realizações e as previsões existentes na quantidade total do orçamento. Este cálculo permite a identificação de variáveis externas que influenciam a actividade da empresa, designadamente:

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• Quota de mercado; • Volume global da indústria. No primeiro caso, o desvio de quota de mercado é calculado através da diferença entre o valor real das vendas e o decorrente da multiplicação entre a quota padrão e o volume real da indústria. Assim, Desvio de quota = Vr - Qp x Vri Em que: Vr - Volume real Qp - Quota padrão Vri - Volume real da indústria No segundo caso, o desvio de volume global da indústria é calculado através da multiplicação da quota de mercado padrão pela diferença entre o valor real e o estimado das vendas da indústria. Assim, Desvio de volume global da indústria = Qp x (Vri - Vsl) Em que: Qp - Quota padrão Vri - Volume real da indústria Vsi - Volume padrão da indústria Desvios de mix Medem o impacto resultante da não realização da composição estimada para o elemento orçamental em questão. Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito. Desvios de preço Medem o impacto nos resultados resultantes da variação do preço unitário. Desvio preço = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr) Em que: Vr - Volume real Mr - Mix real Er - Eficiência real Pp - Preço padrão Pr - Preço real Desvios de eficiência (ou produtividade)

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Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilização dos factores produtivos e dos recursos. Contudo, o controlo orçamental apresenta duas limitações importantes. A primeira resulta do facto da totalidade da informação verificada ser de índole financeiro, dependendo em grande medida da informação gerada pela contabilidade, o que na maioria das empresas se revela algo moroso para que se tome uma decisão adequada. A segunda limitação deriva do facto de não permitir uma correcta avaliação do gestor, uma vez que há elementos não considerados, tais como a influência de factores exógenos incontroláveis ou a falta de experiência do gestor em termos de elaboração do orçamento (o que não significa que seja um mau gestor).

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4.Tarefas de tesouraria

Na linguagem vulgar a palavra tesouraria evoca imediatamente a ideia de liquidez,

de

disponibilidades

líquidas,

meios

monetários

ou

quase

monetários. A palavra é também muitas vezes utilizada para designar a soma dos valores realizáveis com os disponíveis, deduzida das dívidas a curto prazo. No entanto a concepção que nos importa particularizar é a que associa o termo à ideia de recursos e necessidades, podendo definir-se tesourarias de uma empresa, num dado momento, como a diferença entre os recursos disponíveis para financiar a sua actividade e as necessidades resultantes dessa mesma actividade. TESOURARIA = Recursos - Necessidades Se os recursos são inferiores às necessidades a tesouraria é deficitária: R-N<0 Se os recursos são superiores a tesouraria é excedentária: R-N>0 Quando os recursos são excedentários devem ser procuradas aplicações como, por exemplo, pagamentos antecipados a fornecedores e acumulação de "stocks" especulativos. Se os recursos são inferiores às necessidades então há que saber como se vai financiar o défice, sendo normalmente utilizado, para o efeito, os créditos bancários, os atrasos nos pagamentos a fornecedores, etc.. De qualquer forma o equilíbrio da tesouraria deve ser vigiado a cada momento para não prejudicar a rendibilidade da empresa e, sobretudo, para se evitar rupturas. É certo que o não cumprimento atempado das obrigações pecuniárias afecta o prestígio da empresa e é susceptível de pôr em causa a sua independência. Equação fundamental de tesouraria

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Algumas das necessidades de tesouraria estão ligadas ao ciclo de exploração. Designa-se por isso por necessidades cíclicas. Existem igualmente recursos que estão ligados ao ciclo de exploração e que se designam por recursos cíclicos. As empresas não têm, assim, que financiar a totalidade das necessidades ligadas ao ciclo de exploração, mas apenas a diferença entre as necessidades cíclicas e os recursos cíclicos. Recursos e necessidades podem então ser classificados em cíclicos e acíclicos: R = RC + RA N = NC + NA Em matéria de previsões de tesouraria convém distinguir entre orçamentos e planos de tesouraria. Daqui resulta que a expressão T = R - N pode ser substituída por: T = RC + RA - NC - NA Como sabemos o fundo de maneio é a parte dos capitais permanentes que é utilizado no financiamento dos valores imobilizados ou, o que é o mesmo, é constituído pela diferença entre os recursos e as necessidades acíclicas. A diferença entre os recursos cíclicos e necessidades cíclicas representam as necessidades de financiamento do ciclo de exploração ou seja as necessidades do fundo de maneio. Assim, a relação pode escrever-se: TESOURARIA = Fundo de maneio – necessidades de fundo de maneio A expressão é conhecida por equação fundamental da tesouraria. Da sua análise se pode concluir que a tesouraria é excedentária sempre que o valor do fundo de maneio é superior ao valor das necessidades de financiamento do ciclo de exploração excede o valor do fundo de maneio.

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4.1.Recebimentos A utilização da conta caixa é em maior número em comparação com qualquer outro tipo de transacção. Encontrando-se desta forma mais sujeito a roubos e fraudes. Desta forma é fundamental à existência de um sistema adequado de controlo de caixa. A caixa é um meio de pagamento das dívidas correntes encontrando-se disponível imediatamente. Um fundo de amortização formado para pagar promissórias, constituir deposito para a comprar de equipamento de um fabricante para pagamento de dividas correntes não é caixa. Tendo em atenção as operações diárias com a caixa, existe a necessidade de supervisionar periodicamente os saldos de caixa. O caixa e tesoureiro utiliza as folhas de caixa. Regras Essenciais 1. Quem lida com o dinheiro não deve efectuar registos de tesouraria: 2. As entradas de caixa deverão ser depositadas; 3. As saídas de Caixa devem ser efectuadas em cheque. A Caixa é um meio líquido de pagamento de propriedade da empresa para: 

Vales Postais nacionais ou Estrangeiros;



Depósitos à Ordem;



Depósitos a prazo;



Saques bancários;



Cheques nominais ao portador;



Divisas;



Moedas e notas.

Não deve incluir: 

Selos do Correio;



Selos Fiscais;



Vales de Caixa (utilizados para pagar despesas pequenas, jornais deverão ser substituídos por bilhetes e recibos da base da caixa);

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

Declarações de divida;



Cheques pré datados.

Uma receita deve ser registada na exploração no momento em que é enviada a factura ao cliente. A partir desse momento o produto vendido deixa de fazer parte do património da empresa. O pagamento dessa factura, porém, só terá lugar quando a importância correspondente for transferida para o crédito da conta da empresa num banco, ou der entrada na caixa. Só nessa altura é que a receita (recebimento) pode ser registada na tesouraria. A receita é registada no activo realizável como crédito a clientes e só é considerada na tesouraria quando o montante do crédito for transferido do realizável para o activo disponível. As receitas de exploração são constituídas principalmente pelas vendas e os recebimentos são fáceis de determinar desde que se conheçam as condições de venda.

4.2.Cobranças Atendendo à dimensão da empresa, sócio-gerente poderá exercer o controlo através da supervisão ou através de uma avença realizado por terceiros. No entanto poderá ser substituído por um sistema de controlo interno de divisão de tarefas. A pessoa nomeada para lidar com caixa não deverá efectuar lançamentos contabilísticos para as suas próprias actividades. Controlo Interno: 1. Depósito da totalidade das entradas; 2. Vendas a pronto deverão ser apoiadas por facturas – recibo; 3. A obrigação de prestar contas estabelecida nas transferências de dinheiro Quem recebe dinheiro não deve: 

Efectuar saídas de caixa.

27




Registo de Transacções de caixa ou reconciliar extractos bancários.

4.3.Pagamentos Nesta tarefa é essencial assegurar que os pagamentos são efectuados por pessoas autorizadas, que os pagamentos forem devidamente recebidos, deverão ser acompanhados por documentos comprovativos de cada pagamento. Controlo Interno: 1. Todas as saídas à excepção do fundo maneio deverá ser efectuada por cheque; 2. Quando os cheques são assinados, os recibos e os documentos comprovativos deverão ser enviados para revisão; 3. Quem assina os cheques não deve ter acesso as entradas de caixa, não tendo fundos a seu cargo, não devendo registar lançamentos de caixa e não devem reconciliar contas bancárias. Uma despesa é registada na exploração no momento em que se verifica o consumo, mas só virá a ser registada na tesouraria no momento em que for paga. As despesas de exploração, consideradas sob o ponto de vista da tesouraria, podem ser agrupadas em diferentes categorias: a) Compras de Matérias  Só são registadas na tesouraria no momento em que são pagas ao 

fornecedor. De facto, quando as matérias entram em armazém não exercem



qualquer influência sobre a tesouraria ou sobre a exploração. Quando saem do armazém para serem aplicadas na fabricação transformam-se nesse momento em custos de exploração, mas não



exercem ainda qualquer influência na tesouraria da empresa. O prazo que decorre entre a compra e o pagamento varia de acordo



com a política de compras. Torna-se pois conveniente elaborar o orçamento de compras para se estabelecer o orçamento de tesouraria.

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b) Despesas do Período que Devem Ser Repartidas Mensalmente na Exploração  Estão neste caso os seguros, alguns encargos com o pessoal e, duma maneira geral, todas as despesas que, embora consideradas como 

custos regulares ao longo do ano, são pagas em data fixa. Tais despesas são naturalmente inscritas no orçamento de tesouraria apenas na data do pagamento.

c) Valores Cuja Despesa e o Consumo Coincidem Praticamente com o Pagamento  Estão neste caso a maior parte dos gastos de exploração: salários, 

ordenados, despesas correntes feitas no exterior, etc. Há no orçamento de exploração despesas que não dão origem a pagamentos e que é preciso retirar como, por exemplo, as



amortizações. Há também importâncias que têm de ser consideradas no orçamento de tesouraria e que não dizem respeito à exploração como, por exemplo, as despesas de investimento e as que são originadas pelos lucros de exploração, tais como os impostos, os dividendos e outras



formas de distribuição de lucros Devem ainda considerar-se nesta rúbrica a compra de títulos de aplicação de capitais, o reembolso e os novos contratos de empréstimo.

4.4.Controlo Saldos de Caixa Controlo Interno: 1. As reconciliações bancárias deverão ser realizadas por pessoas que não recebem nem assinam cheques; 2. Os extractos de conta e cheques pagos deverão ser recebidos sem serem abertos pelo responsável da reconciliação bancária; 3. Quem assina os cheques não deve ter acesso às entradas de caixa, não tendo fundos a seu cargo, registar lançamentos nem reconciliar contas bancárias; 4. Os fundos de caixa deverão ser observados fixos, deverão ser efectuados contagens surpresas ao longo do tempo.

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Desta forma, se for respeitado o princípio onde todas as saídas de caixa sejam depositadas; o extracto de conta mensal pode constituir um controlo poderoso sobre os saldos de caixa. Fundo de Maneio Os fundos de maneio são fundos gastos através do diário de saída de caixa que se encontram sob a forma de vários cheques emitidos para pagamento de dívidas. Existem na empresa despesas de pequenos montantes onde não se justifica a

emissão

de

cheques

(ex:

selos

postais,

despesas

de

entregas,

fornecimentos e outras despesas que são pagos em dinheiro através de uma pequena caixa (fundo de maneio). O sistema de fundos fixos de caixa consiste no estabelecimento de um montante fixo para o fundo de maneio, é periodicamente reforçado com a emissão de um cheque no valor do montante dos valores despendidos. Os procedimentos para implementar e manter um fundo de maneio fixo são: 

Realização de estimativa no total de pequenas despesas que deverão ser pagas num curto espaço de tempo normalmente 1 mês;



Emite-se um cheque para o total estimado que é colocado no fundo;



O único lançamento da conta fundo de maneio é para reposição do fundo no entanto poderá ser determinado que esse fundo deverá ser aumentado ou diminuído;



O responsável pelo fundo maneio guarda o dinheiro numa caixa fechada com os comprovativos de fundo maneio, quando assinados pelo recebedor, funciona como recibo e da informação sobre a transacção. De cada vez que é efectuado o pagamento, o respectivo comprovativo dá entrada no registo do fundo de maneio, quando assinado pelo recebedor, funcionando como um recibo dando informação sobre a transacção. De cada vez que é efectuado o pagamento o respectivo comprovativo dá entrada no registo do fundo de maneio e é colocado com o saldo do dinheiro da caixa do fundo maneio;

30




A verificação do fundo maneio é obtida contando o numerário juntando os montantes da totalidade dos comprovativos da caixa. O total deve ser igual ao montante do razão no que diz respeito ao fundo maneio, se não o estiver, o lançamento do diário de saída para registar a reposição do fundo maneio terá de incluir uma conta como falhas e sobras de caixa. A falha de caixa é debitada e a sobra de caixa é fechada no final do ano na conta sumaria de resultados e é tratada

como

qualquer

das

outras

perdas

ou

outros

ganhos

extraordinários.

4.5.Orçamento de tesouraria Um orçamento de tesouraria como uma situação previsional detalhada, geralmente mensal, das receitas e das despesas da empresas, quer essas receitas e despesas provenham ou não da exploração. Existem várias formas de elaborar um orçamento de tesouraria mensal, trimestral ou anual. Muitas das grandes empresas desenvolveram “modelos empresariais” complexos, outras utilizam programas de folhas de cálculo para planear as suas necessidades de tesouraria. Os procedimentos adoptados pelas pequenas empresas poderão ser menos formais, mas existem procedimentos comuns que todas as empresas têm de considerar na elaboração de previsões. Depois de elaborada a previsão dos proveitos e dos custos, surge a necessidade de conhecer os fluxos de entrada e de saída de dinheiro, ou seja, de prever os montantes correspondentes aos recebimentos e aos pagamentos. O papel do orçamento de tesouraria é o de permitir ao empresário saber se a empresa vai gerar meios financeiros suficientes para liquidar as dívidas que se vão vencendo. Quando a empresa dispõe de um sistema completo de orçamentos, as previsões das receitas e das despesas inscritas no orçamento de tesouraria derivam das previsões inscritas nos orçamentos de exploração e no orçamento de investimento e financiamento.

31


Na hipótese contrária, se a empresa não possuir qualquer sistema orçamental ou apenas tiver um sistema muito incompleto, o tesoureiro terá de recolher pessoalmente as informações de que necessita e o orçamento será necessariamente mais aproximativo. Para preservarmos a sua coerência, há que se efectuar um esforço para que haja uma correspondência entre, por um lado, as receitas e as despesas de exploração e, por outro lado, entre os proveitos e os encargos (pagos) inscritos na conta de exploração. O orçamento de tesouraria destina-se a evidenciar as necessidades de liquidez das organizações. Os recebimentos e pagamentos são estimados a partir das previsões de vendas e compras (conjugadas com os respectivos prazos de crédito), custos de transformação, gastos gerais e comerciais, dividendos, juros e impostos. A utilidade de um Orçamento de Tesouraria relaciona-se directamente com a qualidade das informações nele contidas. As receitas e despesas relativas ao negócio surgem quase sempre de um modo desfasado e por tal motivo é impossível calcular médias mensais a partir do montante previsto para as vendas anuais, sobretudo se a actividade for sazonal. Por outro lado, o empresário vai ter que pagar os fornecimentos, os salários, os encargos financeiros, etc., nos prazos acordados, independentemente da evolução das vendas. No orçamento de tesouraria previsional, que deverá ser elaborado para um período mínimo de um ano de actividade, inscrevem-se mês a mês ou eventualmente semana a semana, o saldo financeiro inicial, todos os pagamentos que devem ser efectuados e todos os recebimentos previstos. A análise do orçamento de tesouraria permite verificar se existem meses com “descobertos de tesouraria”, calcular os montantes financeiros necessários

para

cobrir

essas

situações

e

atingir

um

saldo

de

disponibilidades considerado desejável. O saldo do orçamento de tesouraria (cash flow total) permite detectar carências previsíveis de liquidez, evidenciando em consequência, as

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necessidades de novos financiamentos de forma a estabelecer-se um plano de financiamento adequado quanto a montantes, prazos, esquemas de reembolso dos empréstimos, políticas futuras de distribuição de resultados e constituição de reservas. A elaboração de um plano de financiamento culmina com a elaboração do orçamento

financeiro.

Após

a

fase

de

elaboração

de

todos

estes

documentos, procede-se à elaboração das demonstrações financeiras previsionais finais, nomeadamente, o Balanço e a Demonstração de Resultados. Esquematicamente

podemos

apresentar

a

sequência

orçamental

da

seguinte forma:

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Bibliografia

AA VV. A empresa: noções de gestão, Guia do formando, ISG/ IEFP, 1998 Correia, Paulo, Auditoria financeira e controlo interno, Ed. Companhia Própria, formação e consultoria, Lda., 2004 Dias, Álvaro, Planeamento e controlo de gestão, manual do formador, Ed. CECOA, s/d Rodrigues, Jorge; Reis, Henrique, Controlo de gestão: ao encontro da eficiência, Ed. Escolar Editora, 2011

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Manual Ufcd 0673 - Controlo de Tesouraria

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