Manual UFCD 7852

MANUAL PERFIL E POTENCIAL DO EMPREENDEDOR – DIAGNÓSTICO/ DESENVOLVIMENTO

Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento

ÍNDICE

1.Empreendedorismo ........................................................................................................ 3 1.1.Conceito de empreendedorismo ......................................................................... 3 1.2.Vantagens de ser empreendedor ........................................................................ 5 1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial ..................................... 7 2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras.......................................... 10 2.1.Diagnóstico da experiência de vida ................................................................. 10 2.2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais”.................. 12 2.3.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento ............................. 15 2.4.Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar empreendedor ............................................................................................................... 18 3.Características e competências-chave do perfil empreendedor ..................... 22 3.1.Pessoais ................................................................................................................... 22 3.1.1.Autoconfiança e automotivação ................................................................ 22 3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos ........................................... 23 3.1.3.Persistência e resiliência ............................................................................. 26 3.1.4.Persuasão ......................................................................................................... 27 3.1.5.Concretização.................................................................................................. 28 3.2.Técnicas ................................................................................................................... 31 3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente .................................... 31 3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC ...................................... 33 3.2.3.Liderança e trabalho em equipa ................................................................ 34

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4.Fatores que inibem o empreendedorismo ............................................................. 38 5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor ................................................. 42 5.1.Necessidades de carácter pessoal .................................................................... 42 5.2.Necessidades de carácter técnico .................................................................... 43 6.Empreendedor - autoavaliação................................................................................. 47 6.1.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua adequação ao perfil comportamental do empreendedor .................................. 47 Bibliografia ......................................................................................................................... 56

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1.Empreendedorismo

1.1.Conceito de empreendedorismo A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon (1755) e a Jean-Baptiste Say (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que correm riscos porque investem o seu próprio dinheiro em empreendimentos. Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação ao afirmar que “a essência do empreendedorismo está na perceção e aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre que ver com a criação de uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações”. Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsável por processos de “destruição criativa”, que resultavam na criação de novos métodos de produção, novos produtos e novos mercados. O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter Drucker (1970). Em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora dentro da organização a que pertence. Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos, sim, herdar algumas características que certamente nos ajudarão nas nossas incursões pelo mundo dos negócios.

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É também certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente (durante a

infância

e

juventude)

destacando-se

pela

sua

capacidade

de

liderança,

competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios. Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor. Exige-se trabalho, força de vontade e um profundo conhecimento de si próprio. Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspetos que lhes são muito próprios: 1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar oportunidades. 2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos). 3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia de uma enorme vantagem na deteção de novas oportunidades. 4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as necessidades. 5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância. 6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos. 7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de lutar pelo sucesso. 8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de aprender e evoluir e previne futuros fracassos.

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9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bemsucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao empreendedor – no âmbito profissional, familiar, de lazer. 10. Os empreendedores nunca se reformam…

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões prospetivas do que em problemas imediatos. Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em oportunidades de negócio. Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para controlarem os seus próprios destinos. Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal, o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos.

1.2.Vantagens de ser empreendedor O espectro laboral nacional sofreu profundas modificações nos últimos anos e mais ainda nos últimos meses, o que veio criar a necessidade de apelar ao melhor que a

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criatividade tem para oferecer se desejamos vencer os obstáculos e mudar o rumo da nossa existência profissional. Uma das rotas é muitas vezes guiada pelo empreendedorismo, valor que caracteriza a pessoa dinâmica capaz de ver no inesperado o que outros nem reparam. E como seria de esperar, essa qualidade produz os seus benefícios, entre os quais se destacam a independência, realização profissional, controlo do próprio destino e gratificação financeira. Independência Para muitos a principal razão de se tornarem empreendedores, a independência é sem dúvida uma enorme vantagem desta filosofia de vida, no entanto, atingir este estado implica muito empenho, não acontecendo de um momento para o outro nem tão pouco conseguido em toda a sua amplitude de uma só vez. Contudo, esta recompensa integrará indubitavelmente o topo da lista de palavras que nos surgem em pensamento quando se fala em empreendedorismo e não é por mero acaso, já que representa efetivamente uma das mais visíveis e positivas facetas de uma pessoa empreendedora. Realização profissional Em algumas ocasiões, o empreendedorismo assume-se como o único caminho para seguir a carreira desejada, sobretudo em Portugal, nação bastante limitada em termos de mercado. Por isso, não é de estranhar que o nosso país se mantenha na linha da frente europeia no que toca aos números do “cidadão empreendedor”, mesmo em pleno tempo de recessão. Em outros casos, a razão de se empreender está ligada à insatisfação com a situação laboral corrente, seja qual for o motivo por detrás de tal descontentamento. Porém, uma coisa é certa para ambos os cenários, escolher esta via independente levará sempre a um nível de realização profissional que dificilmente se alcançaria em diferente realidade se, obviamente, for usufruído da melhor forma de todas as

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potencialidades oferecidas pelo empreendedorismo, a maioria das quais não encontrará em nenhuma outra qualidade desta natureza. Controlo do próprio destino Indissociável dos aspetos supramencionados, ser “dono e senhor” do nosso destino é uma inegável vantagem de se empreender mas acarreta uma responsabilidade substancial: o futuro é da total e exclusiva obrigação do empreendedor, algo com que terá de se aprender a viver e a que estão associados uma série de desafios que terão de ser ultrapassados ao longo de todo o percurso. Tal como afirma o ditame, “com grande liberdade vem grande responsabilidade”. Gratificação financeira Não acontecerá porventura na mesma proporção nem com a mesma brevidade em todas as situações, contudo, existe uma elevada probabilidade de que a compensação económica venha a suceder mais tarde ou mais cedo. O grau de prontidão e significância monetária dependerá em boa medida do esforço realizado, área de atuação e nível de conhecimentos no âmbito laboral. É verdade que a subida dos rendimentos provenientes do trabalho podem igualmente acontecer à parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificação financeira que deste pode derivar é habitualmente superior (e mais satisfatória) à quiçá obtida em moldes alternativos.

1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial O termo Empreendedorismo está tradicionalmente associado à criação de empresas e aos conhecimentos de gestão comercial; no entanto, nos últimos dez anos o seu âmbito foi alargado, passando-se a encarar as competências de criação de negócios como sendo úteis também no sector da economia social e dentro das empresas.

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O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu, através da recomendação de 18 de Dezembro de 2006 sobre as competências essenciais para a aprendizagem ao longo da vida, abordam o tema do espírito de iniciativa e espírito empresarial da seguinte forma: 

«O espírito de iniciativa e o espírito empresarial referem-se à capacidade de os indivíduos passarem das ideias aos atos (...).



Compreendem a criatividade, a inovação e a assunção de riscos, bem como a capacidade de planear e gerir projetos para alcançar objetivos. Estas competências são úteis aos indivíduos, não só na vida de todos os dias, em casa e na sociedade, mas também no local de trabalho, porque os torna conscientes do contexto do seu trabalho e capazes de aproveitar as oportunidades, e serve de base à aquisição de outras aptidões e conhecimentos mais específicos de que necessitam os que estabelecem uma atividade social ou comercial ou para ela contribuem (...).



Nos conhecimentos necessários incluem-se a capacidade de reconhecer as oportunidades

existentes

para

o

lançamento

de

atividades

pessoais,

profissionais e/ou empresariais, incluindo questões de âmbito mais global que determinam o contexto em que as pessoas vivem e trabalham, como sejam uma compreensão alargada do funcionamento da economia e as oportunidades e os desafios que se deparam a um empregador ou a uma organização. Os indivíduos devem também estar conscientes da posição ética das empresas e de como estas podem constituir uma força positiva, por exemplo através do comércio justo ou através da gestão social de empresas.» Nesta ótica, o Empreendedorismo é atualmente uma questão eminentemente cultural, já que promove valores e práticas. A questão que se coloca atualmente é utilizar o perfil do empreendedor com êxito no âmbito empresarial, não só na criação de negócios mas também dentro das organizações e no projeto de vida das pessoas.

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Os perfis mais orientados para a competição empresarial, mais pragmáticos, são da maior utilidade quer dentro das empresas, quer em projetos de carácter social. Assim, é importante transferir para outros contextos a experiência dos empreendedores que criaram empresas e não desejar apenas que todos criem empresas/negócios. Importa distinguir a formação em saberes de gestão – marketing, finanças, estratégia, logística, etc. –, muitas vezes identificada com o termo de Empreendedorismo/criação de empresas, da formação que visa o desenvolvimento do espírito empreendedor (inovação, risco, etc.), na medida em que um procura estabelecer organização e rentabilizar atividades e o outro permite inventar e reinventar ações. Se se encarar o Empreendedorismo fundamentalmente como uma questão cultural (ainda que com grande impacto na economia), a educação/formação surge como uma das ferramentas nucleares de transmissão de novos valores, atitudes e práticas. Nesta ótica, o espírito empreendedor deve ser fomentado de forma transversal, não só ao nível da formação profissional como da educação.

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2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras

2.1.Diagnóstico da experiência de vida As Competências-chave cruzam os vários domínios da vida das pessoas (pessoal, social e profissional) reportando-se, por isso, à globalidade das suas vidas. Uma competência é sempre singular e pertence, exclusivamente, a um indivíduo, ou seja, está subjacente à sua personalidade e história de vida. Cada pessoa detém um estilo próprio de aprendizagem definido em função do seu perfil psicológico, das suas atitudes, objetivos, necessidades, histórias de vida, etc. Assim, são as necessidades e os objetivos que orientam a forma como o indivíduo aprende. O modelo de aprendizagem proposto baseia-se num processo de desenvolvimento de competências pessoais, onde o indivíduo é o ponto de partida e de chegada de todo o processo de aprendizagem: 1.º Começa-se por aquilo que cada participante já sabe, as suas opiniões e experiências. 2.º Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir novas ideias e novas experiências. 3.º Fomenta-se a sua participação em debates/discussões e incentivam-se os participantes a aprender o mais possível com as experiências uns dos outros. 4.º Propõe-se a criação de vivências centradas na experiência e na criação de situações- problema, sobre as quais deverá centrar-se a discussão. Encorajamse os participantes a aplicar o que aprenderam em ações simples, mas efetivas – evidências, que demonstrem e desenvolvam o seu espírito empreendedor.

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Todos estes momentos serão o palco para o desenvolvimento das Competências-chave para o empreendedorismo. Porque se fala de competências para o empreendedorismo e as competências são sempre mobilizáveis em ato, é importante utilizar uma metodologia assente na experiência e na ação. O Balanço de Competências aqui proposto deverá ser visto como um exercício dinâmico que possibilita o autoconhecimento em matérias de capacidades e de potencialidades, quer pessoais como profissionais, quer individuais como coletivas. Assenta na autoanálise e autorreflexão e pressupõe, por parte da pessoa, a identificação de: • Potencialidades e formas de melhoria; • Lacunas e formas de superação. Assim, mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade, interessa: • Descrever a competência, o que permite à pessoa criar uma imagem (mental) do conceito em causa e assimilar (mais facilmente) as suas principais componentes. • Exemplificar e demonstrar a competência, uma vez que esta precisa de ser vista e escutada de modo a serem criadas as predisposições pessoais para uma adesão plena às atitudes e comportamentos que se desejam promover. • Experimentar, praticar e treinar a competência através de dinâmicas de grupo, de jogos interativos e do preenchimento de fichas de registo individual (autorregisto). • Evidenciar, no quotidiano, através de palavras, gestos, atitudes e comportamentos as competências apreendidas. •

Projetar

para

o

futuro

as

medidas

a

tomar

para

que

a

apropriação/potenciação das competências seja otimizada.

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Constitui-se como uma oportunidade de (auto)avaliação e é entendido como um processo mais do que como um produto uma vez que o aluno/formando terá, sempre, melhorias a implementar no seu leque de competências. Neste Balanço de Competências, o participante deverá fazer a sua reflexão/avaliação, de forma individual e livre, tendo por base os seguintes parâmetros: 1. Competências (mobilizáveis em ato). 2. Evidências (do quotidiano) da existência da competência. 3. Fatores que favorecem a mobilização da competência, tais como o contexto externo ou interno. 4. Fatores que constrangem a competência, tais como o contexto externo ou interno. 5. Estratégias de potenciação ou obtenção da competência. Os parâmetros propostos neste Processo de Balanço de Competências referem-se a: 1. Competência (mobilizável em ato); 2. Situações onde consigo notar a competência (evidências, do quotidiano, da existência da competência); 3. O que posso fazer para melhorar ou obter a competência (estratégias de potenciação ou obtenção da competência).

2.2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais” Exercício - PROACTIVIDADE E INICIATIVA DURAÇÃO: 30 min. (dependendo do tamanho do grupo) MATERIAL NECESSÁRIO Quadro ou flip-chart Questionário Autoeficácia Empresarial

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OBJECTIVOS 

Diagnosticar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa proatividade e iniciativas carecem de maior trabalho;



Apontar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa proactividade e iniciativas são uma importante mais-valia consolidada;



Potenciar a autorreflexão e autoconhecimento sobre as nossas capacidades para lidar com as exigências de uma iniciativa empreendedora;



Desenvolver estratégias e métodos para ser proactiva/o no contexto empreendedor.

INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A 1. Peça aos/às participantes para preencherem individualmente o Questionário de Autoeficácia Empresarial e para escreverem no final uma autoanálise aos pontos fortes e aos aspetos a melhorar que puderam verificar a partir da resposta ao questionário. 2. Procedam à soma dos pontos da escala, para que cada um/a tenha noção das suas competências individuais de iniciativa e proatividade em contexto empresarial. Quanto maior a pontuação, melhor se posicionam em termos destas competências. 3. Em grupo, tentem apurar os aspetos mais e menos problemáticos apontados nos inquéritos (os que a maioria teve mais alta e mais baixa pontuação). As/os formandas/os devem verificar quais as áreas de melhoria e apontar estratégias para colmatar essas dificuldades, através de boas práticas de motivação da equipa de trabalho.

QUESTIONÁRIO DE AUTO-EFICÁCIA EMPRESARIAL Avalie a sua capacidade de ser proactiva/o e tomar a iniciativa na realização das seguintes tarefas, classificando-as de 1 (completamente incapaz) a 4 (completamente capaz).

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TAREFAS

1

2

3

4

1.1. Desenhar produtos que resolvam problemas atuais. 1.2. Criar produtos que satisfaçam as necessidades não atendidas dos/as clientes. 1.3. Descobrir novas formas para melhorar os produtos existentes. 1.4. Identificar novas áreas de crescimento potencial. 2.1. Desenvolver relações com pessoas chave para obter capital. 2.2. Formar associações ou alianças com outras pessoas. 2.3. Identificar e construir equipas de gestão. 2.4. Identificar recursos potenciais de financiamento. 2.5.

Desenvolver e

manter relações

favoráveis

com

potenciais

investidores/as. 3.1. Recrutar e formar as/os funcionárias/os-chave. 3.2. Estabelecer a visão e valores da associação. 3.3. Desenvolver uma planificação adequada do pessoal para cobrir os postos chave da empresa. 4.1. Reconhecer novas oportunidades no mercado para novos produtos e serviços. 4.2. Criar um ambiente de trabalho que permita funcionários/as serem mais “o/a seu/sua próprio/a chefe”. 4.3. Desenvolver um ambiente de trabalho que promova a que as pessoas tentem fazer coisas novas. 4.4.

Encorajar

as

pessoas

para

que

tomem

iniciativas

e

responsabilidades sobre as suas ideias e decisões, independentemente dos seus resultados. 5.1. Tolerar as mudanças inesperadas nas condições do negócio. 5.2. Determinar se o negócio vai bem. 5.3. Inspirar os outros a aceitar a visão e valores da empresa. 5.4. Persistir perante as adversidades. 5.5. Trabalhar eficazmente, sob um contínuo estado de stress, pressão e conflito.

ASPECTOS MAIS FORTES

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ASPECTOS A MELHORAR

OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS

2.3.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento

Exercício - ANÁLISE SWOT DE COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS

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DURAÇÃO: 30 min. (dependendo do tamanho do grupo) MATERIAL NECESSÁRIO 

Ficha da/o Formanda/o do exercício

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO 

Promover o autoconhecimento e autodiagnóstico do/a empresário/a;



Apontar pontos fortes e direções de melhoria em termos de desenvolvimento de competências;



Elaborar planos individuais de desenvolvimento de competências.

INSTRUÇÕES PARA FORMADOR/A 1. Entregue a cada um/a dos/as participantes a Grelha de Análise SWOT. Cada pessoa deve gastar cerca de 30 min. a fazer, individualmente, a sua Análise SWOT. Esta análise deve focar as 7 competências-chave debatidas: 

Disposição para assumir Riscos



Criatividade e Inovação



Proatividade e Iniciativa



Gestão de Tempo



Liderança



Motivação e Delegação de Tarefas



Comunicação e Gestão de Conflitos

2.Elabore uma análise SWOT às suas competências e mais-valias empresariais, focando as 7 competências chave debatidas:

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PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

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2.4.Autodiagnóstico

das

motivações

pessoais

para

se

tornar

empreendedor Teste do Empreendómetro 1. É uma pessoa com iniciativa própria? 

Sou, mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1º passo. VALE 6



Sou, quando não me pressionam. Não necessito de explicações para saber como ou quando tenho de começar. VALE 10



Sou uma pessoa pouco dinâmica. Eu nunca tomo a iniciativa a não ser que seja obrigado. VALE 0

2. Como é o seu relacionamento com as outras pessoas? 

Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas. VALE 0



Adoro pessoas. Estabeleço rapidamente um bom relacionamento com elas. VALE 10



Gosto de me relacionar com as outras pessoas, mas demoro algum tempo a consolidar uma relação social. VALE 6

3. Sabe liderar? 

Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas, quando as supervisiono. VALE 6



Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo sem muita dificuldade. VALE 10



Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. VALE 0

4. É capaz de assumir responsabilidades? 

Sou capaz, mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades. VALE 6

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

Gosto de assumir responsabilidades, desde que não impliquem grandes riscos. VALE 0



Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las até o fim. VALE 10

5. Considera-se uma pessoa organizada? 

Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de ação antes de começar. Geralmente sou eu que dou as orientações. VALE 10



Sou uma pessoa organizada, mas se as coisas não se complicarem muito desisto. VALE 6



Normalmente faço as coisas à medida que elas vão aparecendo. VALE 0

6. Como é a sua relação com o trabalho? 

Não sou nenhum fanático do trabalho. VALE 0



Gosto de trabalhar mas reajo mal à pressão e ao stress. VALE 6



Acho que trabalhar é um mal necessário. Cumpro com as minhas obrigações. VALE 10

7. É capaz de tomar decisões? 

Sim, quando disponho de bastante tempo para isso. VALE 6



Normalmente sou rápido a decidir, e geralmente decido corretamente. VALE 10



Não gosto de tomar decisões. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim. VALE 0

8. Considera-se uma pessoa persuasiva? 

Eu procuro ser, mas às vezes faltam-me argumentos. VALE 6



Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas. VALE 10



Sim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas ideias. VALE 0

9. Considera-se uma pessoa persistente? 

Sim, quando me decido a fazer uma coisa, não à nada que nada me impeça. VALE 10

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

Sim, mas quando as coisas começam a correr mal, deixo de insistir. VALE 0



Eu geralmente termino o que começo. VALE 6

10. Costuma anotar e registar informações? 

Não considero importante anotar nem registar nada, normalmente tenho uma boa capacidade de memória. VALE 0



Sim, mas entendo que é mais importante fazer o trabalho do que perder tempo com papelada. VALE 6



Considero que anotar e registar informação é um mal necessário. VALE 10

Pontuação: 100 pontos Excelente. Uma pontuação perfeita. Você é um empreendedor nato. Se não estiver no momento à frente do seu próprio negócio, deve definitivamente começar um - quanto mais cedo melhor. Terá provavelmente um futuro repleto de sucessos. 91 - 99 pontos Muito bom. Você definitivamente tem o que é necessário para ser bem-sucedido num negócio próprio. Não hesite, o caminho para o sucesso nos negócios está aberto. 72 - 90 pontos Bom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso, mas com alguns pontos fracos. Será capaz de suprir os seus pontos fracos, investindo na formação ou aprendendo com alguém que tenha experiência. 40 - 71 pontos Satisfatório. As perspetivas de sucesso para um negócio próprio são questionáveis. Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traços positivos. Se mesmo assim quiser continuar com seus planos, certifique-se que vai reunir todas as suas capacidades. Encontrará sérias adversidades no seu percurso empreendedor.

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40 pontos ou menos Insatisfatório. Infelizmente não possui o perfil necessário para ser empreendedor. Aposte na sua valorização das suas competências pessoais e profissionais!

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3.Características

e

competências-chave

do

perfil

empreendedor

3.1.Pessoais

3.1.1.Autoconfiança e automotivação Em grande medida a performance do empreendedor está associada a características pessoais. Daniel Goleman (2000) agrupou as competências emocionais em três grandes grupos cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competências específicas: 1. Autoconsciência 

Autoconsciência

emocional

– Esta

competência

permite

reconhecer

e

compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afetam o desempenho social e profissional bem como as relações com os outros. 

Autoavaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as suas forças mas também as suas fraquezas.



Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus pontos fortes e capacidades mais distintivas.

2. Autogestão 

Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controlo.



Inspirar confiança – A confiança conquista-se através de comportamentos que revelem integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.



Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g., ser organizado e cuidadoso no trabalho).



Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade na resposta à mudança, tolerância à ambiguidade.

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

Orientação para o êxito - Otimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de alcance de um padrão interno de excelência, persistência.



Iniciativa - Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para exceder objetivos, proatividade.

3. Consciência social 

Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos outros, interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades.



Consciência organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional, construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da organização.



Orientação para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades dos clientes.

Uma das características do empreendedor de sucesso é o conhecimento que tem de si próprio. Sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou atividades nas quais não tem competências. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objetivos e das formas concretas de alcançar o que pretende.

3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos

O risco, enquanto característica intrínseca da criação de um novo negócio, é inevitável e inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposição para assumir riscos pode ser definida como a preferência ou propensão a embarcar por situações que podem resultar em recompensas vantajosas, em caso de êxito, e assumir as consequências, em caso de fracasso.

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O futuro é dinâmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso há que nos adaptarmos às mudanças do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando decisões arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas. Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando decidem criar a sua própria empresa: • «Afundar o navio»: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da iniciativa criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na conceção do projeto empresarial, no planeamento, nas políticas de marketing e distribuição, no estabelecimento de preços inapropriados, na escolha do nicho de mercado em que se insere, entre outras fraquezas. • «Perder o navio»: Este é o risco de perder uma oportunidade ou nicho que teria sido muito rentável, por não a ter aproveitado na altura certa. Neste caso, o/a empreendedor/a é demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que realiza diversas investigações comerciais ou estudos de mercado, que lhe tomam muito tempo. Consequentemente, este comportamento conduz à «paralisia pela análise» e à perda de uma boa ocasião de negócio por não ter arriscado no momento oportuno. Pode acontecer quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criação do negócio e a concorrência se antecipa ou as condições do mercado se alteram. Não obstante esta propensão para assumir riscos, assume-se também como característica de empreendedores/as de êxito calcular cuidadosamente os riscos que vão assumir, bem como as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes. De facto, a planificação e preparação da nova empresa implica um árduo trabalho para minimizar o risco associado à criação de um novo negócio. Quanto maior é o planeamento, menor é o risco de «afundar o navio», uma vez que o/a empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua empresa, identificar os melhores sistemas de produção, marketing ou distribuição. Por outro lado, o risco de «perder o navio» aumenta à medida que o tempo passa, já que

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pode desaparecer a oportunidade de negócio ou outros/as empreendedores/as se podem antecipar. Por outro lado, o locus de controlo dos indivíduos impele-os ou inibe-os a assumir um desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivíduo percebe o êxito e/ou o fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de controlo interno) ou do contexto que o rodeia (locus de controlo externo). O locus de controlo interno está relacionado com o estado de alerta, descoberta de oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a. Relaciona-se igualmente com a disposição para assumir riscos, pois os indivíduos com locus de controlo interno têm tendência a subestimar a probabilidade de fracasso e decidir a favor de opções arriscadas. Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno desenvolvem os planos de expansão do seu negócio quando as condições de mercado não são apropriadas e, por isso, correm um risco considerável. Um dos fatores associados a este locus de controlo interno e digno de análise é o autoconceito definido como a perceção que cada indivíduo tem de si mesmo, em termos do que conhece e pensa sobre si próprio. Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domínio da sua vida e é esta avaliação ou juízo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou desempenho social. Uma pessoa com um autoconceito mais elevado, terá certamente uma reação e resposta diferente a uma outra com um autoconceito mais desvalorizado, e isto influencia frequentemente os resultados obtidos. Realizar um diagnóstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia e as relações que estabelecemos com ele será um importante exercício quando

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considerarmos a adesão pela via empreendedora. Perceber como funcionamos e quais são as nossas áreas de melhoria, será a base de um processo pessoal de melhoria contínua que nos permitirá adquirir uma maior segurança, associada a utilização mais sistemática do locus de controlo interno e a uma maior eficácia nas tarefas realizadas.

3.1.3.Persistência e resiliência

A perseverança, ou resiliência, é um traço de personalidade que pode ser definido como a «persistência e tenacidade com que se executam tarefas e atividades e não faltar ao prometido». De facto, os/as empreendedores/as demonstram uma elevada autoconfiança, uma energia inesgotável, grande assertividade e uma perseverança a toda a prova. Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas direções de melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido de criar mecanismos contínuos que os previnam, isto é, cumprir as tarefas necessárias para assegurar um desenvolvimento sustentável e de sucesso do nosso negócio, implica uma grande capacidade de proatividade e iniciativa, que tem implícita uma grande capacidade de perseverança. Esta competência, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso, implica também a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanças inesperadas. Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma incerteza, de adaptação às mudanças, de liderar de acordo com as mudanças contínuas inerentes a um negócio, de tolerância à frustração, de trabalhar sobre pressão, etc. A

perseverança

tem

servido

de

explicação

para

a

capacidade

dos/as

empreendedores/as suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por

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semana), especialmente no começo da atividade, dormir menos que o normal, raramente ter férias, fazer mais deslocações, estar mais tempo afastada da família, e todas as vicissitudes de gerir com sucesso uma iniciativa empreendedora. Também relacionada com a perseverança, surge o conceito de autoeficácia que se refere às «crenças nas nossas capacidades para organizar e executar cursos de ação necessários para gerir situações futuras prováveis». A autoeficácia é consistentemente apontada como um traço definidor do perfil empreendedor em muitos estudos sobre o tema. Espera-se que as pessoas com um elevado nível de autoeficácia geral sejam mais persistentes e trabalhem mais efetivamente, demonstrem mais segurança, se apliquem mais na execução de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessária para alcançar estes ganhos. Esta crença e confiança nas nossas capacidades, que se repercute em maior perseverança para com o negócio, é reforçada externamente pelo sucesso ou inovação nos negócios, pelo controlo pessoal percebido dos resultados dos negócios e pela autoestima percebida nos negócios.

3.1.4.Persuasão O empreendedor com a habilidade da persuasão não tem apenas facilidade para vender o seu produto ou serviço. Ele consegue algo ainda mais valioso: convence as pessoas de que aquele produto ou serviço são, na verdade, os melhores. Não é apenas com os clientes que um empresário precisa de exercer a sua habilidade de persuasão. Quem está no comando de uma pequena ou média empresa em expansão normalmente passa boa parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente - um sócio para definir uma nova estratégia, um fornecedor para conseguir melhores

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condições de pagamento ou um funcionário que precise de se comprometer mais com a empresa. Ninguém desperta tanta confiança ao expor as qualidades de uma empresa do que o seu próprio dono. Se o empreendedor tem dificuldade de convencer os outros sobre quais são os pontos fortes de seu negócio, há grandes oportunidades de sair prejudicado em negociações ou simplesmente provocar uma grande desmotivação geral entre os funcionários. O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros, e não como rivais numa arena. Ele tem consciência de que não adianta, por exemplo, empurrar uma venda a qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais de que vai se arrepender dela depois. Um requisito básico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa habilidade será particularmente útil é preparar-se muito bem para essas ocasiões, reunindo o máximo de informações sobre o cliente, procurando saber quais são as suas principais necessidades. O empreendedor nato sabe criar estratégias deliberadas de persuasão; desenvolve e mantém relações comerciais e utiliza a sua rede de contactos para atingir os seus próprios objetivos.

3.1.5.Concretização A Proatividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a problemas, necessidades ou mudanças futuras, na medida em que não só traduzem uma boa ideia num negócio rentável, como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade que surja no mercado.

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Esta característica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma: • Busca constante de oportunidades, mesmo que não estejam relacionadas com o atual negócio; • Superar barreiras e obstáculos na criação de uma nova empresa; • Antecipar-se à concorrência na introdução de novos produtos ou serviços; • Eliminar operações ou procedimentos que possam ser negativos para o negócio. Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem ativa para o trabalho e caracteriza-se pela auto-motivação ou prontidão para agir. Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos: • É coerente com a missão da organização; • Tem uma visão a longo prazo; • É orientada para os objetivos, para a ação e para resultados; • Combate barreiras e contratempos; • Age por si mesma, de forma autónoma e proactiva. Estas competências intervêm continuamente

novas

diretamente sobre a capacidade de identificar

oportunidades,

o

que

caracteriza

a

maioria

de

empreendedores/as de sucesso. Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente alerta face a novas oportunidades de negócio, explorando continuamente o contexto envolvente. Os/as empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face às oportunidades que vão surgindo à sua volta, confiando menos em análises convencionais e mais nas suas próprias impressões e pensamento intuitivo. Esta característica encontra-se amplamente difundida na literatura como “maximizar as oportunidades”, “estar sintonizado com mudanças no contexto que possam sugerir uma oportunidade favorável”, “percecionar oportunidades”, “identificar a oportunidade

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de um negócio”, “reconhecer as oportunidades como reais e saber julgar as oportunidades a seguir”. Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negócio ou novas potencialidades onde a maioria das pessoas não as vêm deve-se ao facto dos indivíduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurístico. Este estilo de pensamento holístico e relacional é o que melhor se adapta a uma situação de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sintético, indutivo, expansivo, espontâneo, divergente, informal, difuso e criativo. Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade conseguem manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar práticas utilizadas noutras áreas específicas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com grande sucesso na prática empreendedora. Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proatividade através de uma série de fatores e técnicas, tais como: 1. A perceção de que temos o direito a errar e que é possível aprender e apreender com os erros, por oposição a uma postura de não termos o direito de errar; 2. A identificação de objetivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma grande satisfação pessoal; 3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas áreas do saber, valorizando uma postura generalista e autodidata; 4. A utilização do ciclo Adaptação, Inovação e Desenvolvimento, em contraposição com uma postura de Condicionamento e Conformismo.

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3.2.Técnicas

3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar. Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas: • Muita concorrência no mercado; • Inexistência de clientes; • Ausência de conhecimentos específicos para o negócio; • Falta de capital; • Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc… • Inexistência de um plano de negócios. Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e cresçam. Lista de fatores de sucesso do negócio: 1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você gosta; 2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes; 3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes; 4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio; 5. Uma equipa motivada e qualificada. Como desenvolvê-los:

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1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações. 2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos. 3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de qualidade 4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas necessidades 5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de formação. Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para encontrar as oportunidades de negócio. Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades. Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta: • As opções de negócio de acordo com a importância do negócio; • As vendas e os clientes; • A viabilidade; • A rentabilidade. Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os seguintes elementos: • As opções de negócio de acordo com a sua importância; • As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade; • O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;

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• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de negócio que escolheu. Por fim, sugerimos a leitura de um livro com histórias reais de homens e mulheres que reinventaram a sua profissão, quebraram preconceitos económicos considerados indestrutíveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentável não são fantasias de ecologistas utópicos mas antes empresas que funcionam.

3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC A fase inicial do processo de criação de empresas - o reconhecimento da oportunidade - é um dos aspetos da função empresarial mais críticos, sendo talvez um dos processos mais complexos de estudar, porque só pode ser identificado quando já aconteceu, sendo por vezes difícil precisar quando. Após a decisão de avançar, inicia-se o processo de implementação, onde surgem novas características pessoais necessárias ao indivíduo, e um ambiente favorável à concretização da empresa. As aptidões de comunicação, são essenciais nesta fase. Depois de criada a empresa, é fundamental o seu crescimento, sem o qual não estará terminado o processo. Nesta fase, emerge a importância de uma nova dimensão - a organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, será determinante para a sustentabilidade do negócio. Podemos resumir as seguintes aptidões do empreendedor: 

As táticas de negociação são muito importantes na estratégia empresarial;



As aptidões organizacionais do empreendedor, também são muito importantes. No processo de crescimento há uma altura em que a informação é tanta que o empreendedor tem de delegar. Muitos empresários necessitam de especialistas, contudo ele por vezes tem dificuldade em recrutá-los, além disso tem

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dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situações podem por vezes levar à falência da empresa. Portanto a uma dada altura o empresário tem de decidir se deve encorajar a delegação através do seu próprio julgamento dos recursos ou através de regras. Esta delegação permitirá uma informação fiável e a motivação dos trabalhadores. Em muitos casos a eficiência apela à descentralização, mas o empresário tem de estar preparado para um investimento considerável; 

A inovação nos produtos é uma das formas mais importantes da função empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente é obtida através

de

um

design

multifacetado.

A

versatilidade

do

produto

é

essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funções e é difícil especificar, e requer consideráveis aptidões para o promover; 

Não basta ter boas aptidões para promover os produtos e boa abordagem comercial, é essencial, controlar as existências e a qualidade.

3.2.3.Liderança e trabalho em equipa

A realidade atual que leva as empresas a mudanças constantes, à necessidade de motivação dos colaboradores e uma forte orientação para o cliente exige líderes fortes e criativos. O líder atual tem que inspirar os seus funcionários, criar empatia com clientes e relações de confiança com parceiros e fornecedores. Existe a convicção, entre muitos executivos, de que liderar é essencialmente uma questão de senso comum e que basta possuir esta virtude para assegurar a direção com êxito de pessoas. É claro que o senso comum é de extrema utilidade, é mesmo vital, para o desempenho bem-sucedido em qualquer atividade. Contudo não é suficiente. Tal como não o são, as qualidades naturais do empresário. A direção é antes de mais uma arte, que deve ser aperfeiçoada e desenvolvida através das técnicas mais adequadas.

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Embora o líder muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresário a desempenhar as duas funções) importa distinguir a essência das duas funções aqui em causa: Enquanto que ao Gestor cabe tomar as principais decisões operacionais da organização, o Líder tem como missão criar e consubstanciar a Visão para a empresa. A comunicação bem-sucedida da Visão é um fator de competitividade importante, que só é possível se existir partilha do projeto e uma identificação da equipa com o mesmo. Cabe ao líder desenvolver a cultura empresarial através da implantação de valores, avaliação de desempenho dos colaboradores, inovação, mudança e processos de melhoria e através da comunicação. A comunicação é fundamental no processo de motivação pois só assim é possível: 1. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posição na estrutura 2. Ter uma perceção dos objetivos 3. Dar a conhecer as alterações 4. Difundir as políticas, regras e procedimentos. A comunicação é também imprescindível na implementação das ações planeadas e na globalização e dinâmicas de mudança, dada a importância da transmissão de informação e conhecimentos do exterior para o interior. Quando estamos a dirigir alguém devemos seguir algumas regras que nos garantem que o estamos a fazer de forma correta: 1. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada 2. Explicar porque é necessário realizar a tarefa – este ponto se, por um lado, é imprescindível à motivação do colaborador, por outro lado, garante que todo o enquadramento da tarefa nos objetivos e estratégia da empresa é conhecido do funcionário

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3. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as recompensas associadas 4. Desenvolver um plano de ação, com identificação de todos os recursos afetos, para cumprimento dessas metas – na delegação de tarefas é necessário ter em conta a autoridade que é necessário atribuir de forma a garantir o desempenho desejado do colaborador 5. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da tarefa – isto pode ser feito através da identificação de indicadores de atividades, guião de relatório de acompanhamento, etc. 6. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho satisfatório da tarefa. A autoconfiança não pode ser simulada. Emerge de uma convicção profunda em si próprio e nas suas competências. No meio empresarial, a confiança ajuda a aumentar o compromisso com a organização, cria laços entre os colaboradores e ajuda à motivação dos funcionários. Uma equipa confiante tem iniciativa, toma decisões e corre riscos, o que melhora o desempenho da organização. Regras para construir uma equipa confiante: 1. Colaboradores terem conhecimentos e aptidões suficientes para um bom desempenho das suas funções: a confiança dos funcionários vem da consciência de saber o que fazer, como e quando fazer. Atribuir funções para às quais não estão preparados provavelmente levantará alguns problemas de confiança. O que se aconselha é um alargamento progressivo das competências funcionais, que ajuda a manter os níveis de motivação, ao mesmo tempo que aumenta a flexibilidade e polivalência dos recursos. 2. Objetivos claros para cada colaborador e para a equipa: só com objetivos claramente traçados é possível aos colaboradores monitorizarem o seu próprio desempenho e manterem-se focalizados nas atividades críticas. Além disso só assim é possível gozar o sucesso (se não há objetivos, não há sucesso).

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3. Autoridade para tomar decisões e quantificação dessas mesmas decisões e seus resultados: os processos de delegação de tarefas só funcionam se a par da responsabilidade delegada seja atribuída a correspondente autoridade. Ninguém pode ser responsabilizado por um fracasso se não tinha os meios para atingir o sucesso. 4. Reconhecimento pelos sucessos alcançados: a maioria das pessoas necessita do reconhecimento de terceiros pelos sucessos alcançados para se sentir confiante. Cabe ao líder (de topo ou intermédio) estar atento às pequenas conquistas dos seus subordinados e sempre que se justifique reconhecer o trabalho realizado. 5. Investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores: o apoio ao crescimento das competências dos colaboradores, deve ser encarado pela empresa como um investimento e não como um custo. Quanto melhor preparados estiverem os funcionários mais facilmente a empresa atingirá os seus objetivos. 6. Oportunidade para enfrentar novos desafios: os colaboradores devem ser incentivados a arriscar, a criar, a mudar. O estímulo da empresa, que passa antes de mais pela tolerância ao erro, é determinante para a existência deste tipo de cultura empresarial. 7. Celebração pelo cumprimento de objetivos da empresa: para além das comemorações do sucesso fazerem parte da nossa cultura, num ambiente empresarial são importantes para reforçar a importância de cada um dos elementos da equipa nas vitórias alcançadas.

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4.Fatores que inibem o empreendedorismo

Erros frequentes do empreendedor: 1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa necessariamente um bom negócio. Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projeto: uma ideia não é mais do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnológica para um processo, um novo artigo para comercializar. Já um projeto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou sócios; previsões económicas; reflexão sobre as nossas competências e limitações. Para passar da ideia ao projeto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenho do novo negócio. Se após este trabalho prévio se concluir que o projeto é coerente, vendável e viável do ponto de vista económico e financeiro, então, juntamente com o dinheiro necessário, será possível criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso. 2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que seguem os seus critérios de racionalidade. Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos a mudar mesmo que isso implique uma alteração no seu estilo de vida e hábitos de consumo.

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É preciso estar consciente que as tendências socioculturais não evoluem em função do nosso projeto. É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o nosso espaço no mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem excesso de otimismo. 3. Sobrestimar as suas capacidades Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências subestimando as dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação para enfrentar da melhor forma os desafios que vão surgindo. 4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se é pequeno, é causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está em definir o negócio com consciência das suas limitações. 5. Indefinição na hierarquia da empresa É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem hierarquia nem chefes. Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital saber quem manda, quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em resumo, definir claramente a hierarquia da organização, de forma a que, quando surgirem os primeiros problemas (que são inevitáveis), estes sejam ultrapassados com maior facilidade sem criar “traumas organizativos” ou afetar a estrutura acionista da empresa. 6. Ter demasiados tripulantes no barco Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura da empresa. “Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a namorada, o primo, os amigos...). Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser a estritamente necessária. De outra forma, desperdiça-se a grande vantagem que é partir do zero (relativamente a empresas já instaladas que têm, regra geral, estruturas mais pesadas).

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Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio, poderá ser útil responder a algumas questões relativamente a cada um dos participantes no projeto: 

O que traz ao projeto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas e de gestão, conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?



Sem este elemento o que é que o projeto perdia?



É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projeto e que tenha competências mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer uma análise custo-benefício da “substituição”)?

7. Assumir que inovação é tudo A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma empresa. Normalmente a inovação subentende uma majoração em projetos de apoio a PMEs. Contudo, a inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que: 

Origine efetiva criação de valor;



Permita satisfação de necessidades reais do mercado;



Contribua efetivamente para o sucesso do projeto.

Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma contextualização empresarial, sem que haja efetiva satisfação de necessidades. Inovação não é só tecnologia: é também gestão, marketing, estratégia, serviço, etc. O melhor projeto não tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais “atraente”. O melhor projeto de empresa é o que funciona e sobrevive. 8. Confundir Negócio com Produto Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um negócio é tudo isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O quê”, um “Onde”, um “A quem”, um “Como”, que nos permita satisfazer necessidades concretas.

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Só com uma resposta integral que considere em simultâneo todos estes aspetos o empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa.

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5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor

5.1.Necessidades de carácter pessoal O porquê de se tornar empresário Que razões poderão levar alguém que se encontra numa situação profissional estável e compensadora a enveredar por uma carreira empresarial? Algumas das razões possíveis são: 1. Vontade de ser o próprio patrão 2. Querer controlar o seu destino 3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e não para terceiros 4. Ter consciência que o potencial de ganho e de crescimento são maiores para o empresário do que para um trabalhador por conta de outrem 5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa 6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gestão de um negócio Habitualmente não é uma razão mas sim a combinação de várias motivações que leva um empreendedor a optar pela criação do seu próprio negócio. Contudo, não basta querer. Mesmo que alguém reúna um conjunto de características que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer até se tornar empresário. Requisitos prévios ao arranque do negócio Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o empreendedor deverá refletir sobre um conjunto de questões relativas às condições de partida para o arranque do negócio: 1. Possui a autoconfiança e autodisciplina suficientes para iniciar um negócio?

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2.

As

suas

competências

sociais

permitir-lhe-ão

lidar

com

variadas

personalidades e feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)? 3. Como lida com a pressão e com a necessidade de ter que tomar decisões em pouco tempo e, frequentemente, com escassez de informação? 4. Quais as suas competências a nível de planeamento e organização (atividades essenciais para o sucesso de um negócio)? 5. Até que ponto está motivado para iniciar o negócio? 6. Está preparado para o desgaste físico e emocional de uma atividade que o vai ocupar a tempo inteiro (com consequências diretas sobre o tempo disponível para a família, amigos e lazer)? 7. A sua família apoia-o neste negócio e está preparada para as consequências a nível financeiro e de disponibilidade de tempo que ele representa? 8. Possui (ou identificou quem possua) as competências técnicas necessárias à concretização do seu negócio? 9. Já identificou as fontes de financiamento necessárias ao arranque e funcionamento do seu negócio? Se respondeu afirmativamente às questões anteriores está apto a passar à fase seguinte – iniciar a planificação do seu negócio.

5.2.Necessidades de carácter técnico A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial. Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas para o sucesso. Como fazê-lo? 1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio.

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Para determinar o âmbito de atuação da nossa empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto, Mercado e Tecnologia: 

Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.



Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos de atuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o canal de distribuição ou o cliente-alvo.



Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade).

2. A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações: 

A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?



O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?

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

A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?

3. Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial. É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior? Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e recursos. 4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou pior no sector.

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Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme. Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que seja atrativo agora e no futuro. 5. Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das capacidades do empreendedor Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade. Para isso há que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento, perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento. As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e triunfar. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento profundo de si mesmo. Só assim poderá optar, com bom senso, pelos 100 metros ou pela maratona.

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6.Empreendedor - autoavaliação

6.1.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua adequação ao perfil comportamental do empreendedor O perfil desejável do/a empreendedor/a é composto por 6 competências-chave: 

Autoconfiança,



Iniciativa,



Organização,



Resiliência,



Inovação e



Relacionamento Cooperativo.

A presente Ficha de Atividade permite-lhe realizar um autodiagnóstico das suas competências comportamentais empreendedoras. I - Descrição as competências-chave No quadro que se segue apresentamos as competências, respetivas definições operacionais e ações potenciadoras a considerar para o desenvolvimento de competências num contexto formativo:

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Competência-

Definição operacional

Competências potenciadoras

Encarar com otimismo as situações e

Proporcionar espaço de atuação que

enfrentar situações de incerteza e de

promova a resolução de dificuldades de

risco, confiando nas suas capacidades

forma positiva, não substituindo o

de análise, julgamento e resolução das

formando ou formanda na sua

situações

resolução.

chave AUTOCONFIANÇA

Demonstrar confiança nas capacidades do formando ou formanda para correr riscos e na sua capacidade de ultrapassar as dificuldades que surjam. INICIATIVA

Atuar frequentemente por iniciativa

Proporcionar aos/às participantes a

própria antes de receber ordens,

possibilidade de inventariarem e

instruções, ou em reação aos

escolherem métodos e estratégias para

acontecimentos.

lidar com problemas e dificuldades. Reconhecer positivamente as iniciativas assumidas pelo/a participante, não o/a desresponsabilizando das suas consequências mas enquadrando os eventuais erros.

ORGANIZAÇÃO

Decompor os problemas em partes e

Proporcionar atividades que impliquem

organizá-los de forma sistemática.

decompor uma atividade em partes,

Determinar prioridades, fazer a

dispô-las num cronograma lógico e

alocação do tempo e recursos

garantir a sua execução.

eficazmente, estabelecer planos de

Proporcionar atividades em que o/a

ação e controlar o seu cumprimento.

participante se vê confrontado com várias solicitações e em que tem de definir prioridades lógicas em termos da sua resolução.

RESILIÊNCIA

Lidar com problemas, superar

Proporcionar experiências

obstáculos e resistir à pressão ou

potencialmente geradoras de

adversidade mantendo o equilíbrio,

contrariedades e com as quais o

autoestima e persistindo no alcance

formando ou formanda tem capacidade

dos objetivos.

para lidar de forma positiva.

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Proporcionar espaços para análise das coisas que correram menos bem, para que o formando ou formanda seja capaz de desenvolver estratégias de análise adequadas para lidar com situações de frustração INOVAÇÃO

Gerar ideias novas ou abordagens

Proporcionar atividades que impliquem

originais e utilizá-las para melhorar ou

praticar um pensamento fora do

desenvolver novos processos,

habitual, soluções novas e diferentes

métodos, sistemas, produtos.

das tradicionais. Promover atividades que estimulem a criação de novas deias, métodos, processos, etc., que sejam passíveis de implementação

RELACIONAMENTO

Estabelecer e desenvolver contactos

Proporcionar atividades em que seja

COOPERATIVO

interpessoais que promovem uma rede

necessário colaborar e/ ou pedir ajuda a

de relacionamentos que possam

outros para atingir os objetivos

conduzir à identificação de situações

individuais.

ou soluções que possam ser benéficas para todas as partes envolvidas

II - Indicadores comportamentais Atribua a cada um dos seguintes comportamentos uma pontuação entre 0 e 3, de acordo com a frequência de ocorrência do mesmo, sendo que deverá pontuar: 0 - Caso o comportamento seja inexistente ou ocorra ocasionalmente; 1 - Caso o comportamento ocorra com alguma frequência (até 50% das situações); 2 - Caso o comportamento ocorra com elevada frequência (entre 50 e 90% das situações); 3 - Caso o comportamento ocorra quase sempre (em mais de 90% das situações).

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INDICADORES COMPORTAMENTAIS

0

1

2

3

1. Enfrento riscos não tendo medo de fracassar 2. Consigo gerir a credibilidade facilmente e/ou de forma rápida. 3. Tenho independência de julgamento, ou seja, não me guio apenas pelos pontos de vista dos outros. 4. Manifesto confiança nas minhas capacidades e pontos de vista, mesmo quando enfrento opiniões opostas à minha 5. Assumo riscos antecipando e resolvendo problemas. 6. Sou capaz de contactar pessoas desconhecidas apesar do risco de uma possível rejeição. 7. Aceito críticas construtivas, aprendo com os erros e adapto o meu comportamento. 8. Enfrento os desafios com uma atitude positiva e acho que consigo fazer aquilo a que me proponho 9. Sou capaz de apresentar as minhas ideias a um grupo, com confiança e clareza. 10. Reconheço facilmente as minhas limitações e recorro às pessoas que mais sabem sobre um determinado assunto sempre que necessário. 11. Tenho interesse e procuro oportunidades para aprender. 12. Experimento novas ideias após considerar os fatores envolvidos e as potenciais consequências das minhas ações. 13. Procuro informação antes de formar uma opinião ou de decidir o que fazer. 14. Mantenho um bom ritmo de atividade/trabalho. 15. Pesquiso para além do que aparentemente é necessário para chegar aos factos, mesmo que não me solicitem. 16.

Antecipo

as

dificuldades,

identificando

ou

preparando

alternativas 17. Atuo antes de ter recebido instruções ou de ser forçado pelos acontecimentos 18. Sou enérgico(a), estando sempre pronto(a) para agir.

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19. Apresento sugestões para realizar uma determinada tarefa ou resolver problemas 20. Deteto oportunidades e atuo de forma a aproveitá-las 21. Desenvolvo sistemas para organizar o desenvolvimento de uma tarefa ou atividade, de forma a assegurar qualidade, precisão e cumprimento de prazos 22. Antecipo de forma realista os possíveis obstáculos quando estou a planear uma dada atividade. 23. Solicito elementos que me permitem efetuar um correto planeamento e organização das atividades a desenvolver. 24. Consigo gerir o tempo eficazmente para cumprir o que tem de ser feito. 25. Planeio e afeto corretamente os recursos, estando consciente das inter-relações entre diversas atividades num projeto. 26. Controlo o desenvolvimento das ações planeadas de forma a não afetar os prazos com que me comprometo. 27. Converto ou traduzo os objetivos em atividades e/ou tarefas. 28. Faço perguntas quando não estou seguro(a) de qual é o problema ou para obter mais informação. 29. Consigo gerir eficazmente múltiplas tarefas, estabelecendo prioridades para o que é mais importante de forma a cumprir o plano. 30. Planeio tendo uma noção realista do tempo necessário para desenvolver as atividades 31. Demonstro uma atitude controlada através do tom de voz, da atitude e da mímica corporal em situações geradoras de ansiedade. 32. Cumpro as metas com eficiência e eficácia mesmo quando tenho de cumprir prazos apertados 33. Mantenho a capacidade de trabalho quando sob pressão de tempo, cansado(a) ou em desacordo com o tema. 34. Utilizo diplomacia e tato na relação com outros no âmbito de contextos de cooperação atual ou potencial 35. Mantenho-me focalizado(a) na tarefa ou objetivo apesar de eventuais distrações.

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36. Aceito as críticas dos outros encarando-as como oportunidades 37. Controlo a impulsividade evidenciando um bom domínio das emoções, de forma a não comprometer o cumprimento das metas 38. Mantenho a calma perante a falta de controlo dos outros ou quando confrontado(a) com comportamentos mais agressivos. 39. Aceito decisões coletivas mantendo o autocontrolo. 40. Mantenho o ritmo de trabalho/concretização de objetivos em situações de oposição, falta de meios ou tensão. 41. Não desisto quando alguém me diz que algo não vai funcionar ou que é uma má ideia 42. Procuro ideias ou sugestões de outros para desenvolver novas abordagens. 43. Desafio as práticas convencionais para encontrar melhores formas de fazer 44. Transformo as adversidades em oportunidades de melhoria utilizando a experiência. 45. Tento novos métodos para desenvolver as atividades, refinando os métodos até encontrar uma «forma melhor». 46. Demonstro um elevado nível de curiosidade, que se traduz em novas abordagens para encontrar soluções. 47. Identifico novas ideias, soluções ou alternativas para lidar com situações diárias 48. Melhoro a minha forma de pensar e/ou atuar em função dos resultados 49. Desenvolvo novas abordagens para assegurar as minhas responsabilidades com maior eficácia. 50. Resolvo problemas contemplando vários pontos de vista. 51. Utilizo a rede de relações interpessoais para conseguir apoio para ideias/projetos e atingir os meus objetivos 52. Apoio e atuo de acordo com a decisão final do grupo, mesmo quando essa decisão não reflete a minha própria opinião. 53. Atuo para melhorar o relacionamento com pessoas chave, de forma a conseguir a cooperação necessária à resolução de

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problemas e ao cumprimento de objetivos. 54. Solicito a contribuição dos colegas para o cumprimento de objetivos 55. Expresso a minha opinião sem desrespeitar a opinião dos outros. 56. Partilho informação e conhecimento com os outros para permitir o cumprimento dos objetivos do grupo. 57. Atuo de modo a privilegiar os resultados da equipa, em vez de procurar crédito pessoal. 58. Aceito coresponsabilidade e atuo cooperativamente para atingir os resultados partilhados 59. Demonstro interesse em ajudar os outros a resolverem problemas e a cumprirem objetivos 60. Utilizo um elevado grau de diplomacia e tato quando interajo com os outros.

III - Resultados Indique o valor que atribuiu a cada um dos itens do diagnóstico e faça o somatório alcançado em cada competência na Grelha de Resultados:

Assinale no gráfico as pontuações obtidas em cada uma das competências:

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IV – Análise dos resultados Identifique para cada competência-chave do Empreendedorismo pelo menos uma situação biográfica que ilustre de forma representativa as competências onde obteve um resultado superior a 20.

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Competência-chave

Situação 1

Situação 2

AUTOCONFIANÇA

INICIATIVA

ORGANIZAÇÃO

RESILIÊNCIA

INOVAÇÃO

RELACIONAMENTO COOPERATIVO

Bibliografia

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AA VV., Manual Start: Balanço de Competências-Chave para o empreendedorismo, Ed. EPALTE, 2009 Coutinho, Ana et al., Empreendedorismo feminino: Kit Pedagógico, Ed. Bee Consulting/ Programa Rumos, 2010 Oliveira, António, Criação de empresas, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008 Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008 Tapia, Ana; Ferreira, José Soares; Competências Empreendedoras: Referencial de

Formação, Ed. IEFP/ Centro Nacional de Qualificação de Formadores, 2011

Sites consultados ANJE http://www.anje.pt PORTAL DO EMPREENDEDOR http://empreendedorismo.pt/

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Manual UFCD 7852

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