Manual de gestión de procesos Cibertec

Gestión de Procesos

GESTIÓN DE PROCESOS

CARRERAS PROFESIONALES

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Índice Presentación Red de contenidos

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Unidad de Aprendizaje 1

LOS PROCESOS DE LA EMPRESA: DEFINICIÓN Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA 1.1 Tema 1 : Los Procesos de la Empresa 1.1.1 : Definiciones claves 1.1.2 : Procesos – definición

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1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Producción 1.2.1 : Producción de bienes y servicios – Definición 1.2.2 : Funciones de producción

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1.3 Tema 3 1.3.1 1.3.2 1.3.3

33 33 33 30

: : : :

Diagramas de Flujo de procesos Diagrama de Flujo de Procesos Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo Tipos de Diagrama de Flujo


LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS Y LA PLANIFICACIÓN DE PROCESOS 2.1 Tema 4 : Los Sistemas de Información como medios para optimizar procesos 2.1.1 : Conceptos básicos de un sistema de información 2.1.2 : Componentes de un sistema de información administrativo 2.2 Tema 5 : Planificación de Procesos y Proyectos 2.2.1 : El diagrama de GANTT

41 43 43 43 53 53


La Gestión por Procesos 3.1 Tema 6 : La gestión por procesos 3.1.1 : Definición de proceso 3.1.2 : Elementos y características de un proceso 3.1.3 : Modelo PEPSC para definir un proceso

61 63 63 63 64

3.2 Tema 7 : Identificación, clasificación y priorización de procesos 3.2.1 : Identificación y clasificación de procesos 3.2.2 : Secuencia de procesos

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3.3 Tema 8 : Representación, descripción, seguimiento y medición de los procesos presenciales 3.3.1 : Descripción de los procesos 3.3.2 : Ficha de Procesos 3.3.3 : Diagrama de procesos: ¿Quien – Que?

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3.4 Tema 9 : Representación, descripción, seguimiento y medición de los procesos

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3.4.1 : Indicador – Definición 3.4.2 : Características y requisitos de los indicadores 3.4.3 : Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un proceso 3.4.4 : Indicadores de proceso

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CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 4.1 Tema 10 : Control y Mejora de Procesos 4.1.1 : Variación o dispersión de los procesos 4.1.2 : Fuentes de variación 4.1.3 : Puntos clave para controlar la variación 4.1.4 : Control estadístico de procesos CEP

97 99 99 99 101 102

4.2 Tema 11 4.2.1 4.2.2 4.2.3

: : : :

Control y Mejora de Procesos Kaizen Kaizen y TQM Los 14 axiomas de Deming

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4.3 Tema 12 4.3.1 4.3.2 4.3.3

: : : :

Control y Mejora de Procesos La Reingeniería de procesos Etapas del rediseño de procesos Factores para el éxito en el rediseño de procesos

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EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 5.1 Tema 13 : El cambio en los procesos organizacionales 5.1.1 : El proceso de Benchmarking 5.1.2 : Tipos de Benchmarking 5.1.3 : Actividades del proceso de Benchmarking interno y externo 5.2 Tema 14 5.2.1 5.2.2 5.2.3

: : : :

125 127 127 130 131

El Cambio en los procesos organizacionales Seis Sigma Seis Sigma esbelto (Lean Six Sigma) Herramientas del Six Sigma

135 135 136 137

5.3 Tema 15 : El Cambio en los procesos organizacionales 5.3.1 : Introducción a la Calidad Total

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Presentación El curso Gestión de Procesos proporciona un conjunto herramientas aplicativas a la gestión por procesos, tanto en empresas de producción como de servicios. Es eminentemente práctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno la posibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora. El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallarán los logros que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos que deben desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrarán las actividades, que deberán desarrollar en cada sesión y que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase. El curso es teórico – práctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto de materias básicas relacionadas con la gestión por procesos y que se usan para describirlos, representarlos y brindar características de los procesos en estudio. En primer lugar, se empieza con una visión general respecto a los procesos y sus elementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El control y seguimiento así como la organización para la mejora son temas que se complementan con los modelos de mejora continua, reingeniería y benchmarking. Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por separado, el alumno está en posibilidad de tomar contacto con un proceso real como parte de un proyecto de mejora en la empresa.

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Red de contenidos

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UNIDAD

1 LOS PROCESOS DE LA EMPRESA: DEFINICIÓN Y REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia los procesos básicos de una organización, así como los subprocesos que las conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.

TEMARIO 1.1 Tema 1 : Los Procesos de la Empresa 1.1.1 : Definiciones claves 1.1.2 : Procesos – definición 1.2 Tema 2 : Proceso Funcional - Producción 1.2.1 : Producción de bienes y servicios – Definición 1.2.2 : Funciones de producción 1.3 Tema 3 1.3.1 1.3.2 1.3.2

: : : :

Diagramas de Flujo de procesos Diagrama de Flujo de Procesos Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo Tipos de Diagrama de Flujo

ACTIVIDADES PROPUESTAS   

 

Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de producción y administrativos.  Los alumnos comparan los conceptos de función, procesos y subprocesos analizando sus diferencias o similitudes.  Los alumnos debaten sobre la pregunta: ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?  

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

Los alumnos analizan el proceso funcional de producción a partir del mapa semántico mostrado en la figura 2.1.



Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la producción, el proceso funcional, elaborando un mapa conceptual.



Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.



Los alumnos describen otros procesos usando la simbología adecuada para diferentes tipos de diagramas de flujo.


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1.1 TEMA 1: LOS PROCESOS DE LA EMPRESA 1.1.1 Definiciones claves 1.1.1.1 Proceso de producción Se trata de cualquier proceso que sufra una transformación y, que luego, se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Por ejemplo, la fabricación de computadoras, la refinación de cobre, la preparación de alimentos para el consumo masivo y la transformación de hierro en acero.

1.1.1.2 Procesos administrativos Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Por ejemplo, pedidos, proceso de cambio en ingeniería, de planilla, diseño del proceso de manufactura, etc. En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser interno o externo. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas, que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización.

1.1.1.3 Procesos Organizacionales Son conjunto de pasos del proceso parcialmente ordenados, con un conjunto de artefactos relacionados, recursos humanos y tecnológicos, estructuras organizacionales y limitaciones. 1.1.1.4 Definición de Función Actividad particular que realiza una persona o una cosa dentro de un sistema de elementos, personas, relaciones, etc., con un fin determinado.

1.1.2. Procesos- Definición

Figura 1: Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común

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1.1.2.1 Procesos y subprocesos Muchos procesos son subprocesos de otros procesos más amplios. Por ejemplo, el proceso de recepción en un almacén es un subproceso de todo el proceso de almacenamiento; el proceso de compras es un subproceso del proceso de logística; el proceso de facturación es un subproceso del proceso de venta, etc. 1.1.2.2 Procesos Interfuncionales Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias áreas y están formados por más de un subproceso. Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso y esto es precisamente lo que suele provocar dificultades.

Figura 1: Procesos interfuncionales Cuadro extraído y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm

1.1.2.3 Importancia de los procesos Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación con el suministro de excelentes productos. Hoy, eso no es suficiente. En la actualidad, el cliente ve al proveedor potencial como una entidad total. Espera que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; los empaques atractivos y fáciles de abrir; que el personal de servicio sea atento; la respuesta al teléfono de inmediato sin que se dejen las llamadas en espera; etc. Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes solamente se crea cuando toda interacción que se tenga con ellos se realice en las mejores condiciones. Nada puede dejarse al azar en todas las oportunidades en que los clientes entran en contacto con la organización. Debe pasarse de una orientación organizacional a una orientación de procesos. Es un


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cambio cultural muy difícil. Sin embargo, se suele manifestar a favor del cambio: “él debe cambiar”, “ella debe cambiar”, “ellos deben cambiar”, pero, rara vez, pensamos que nosotros debemos cambiar. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para el futuro. Debe existir una visión que describa el futuro deseado, que todas las personas lo comprendan. Toda la organización debe estar empeñada en convertir en realidad la visión y los líderes deben dar el ejemplo.

Figura 2: Proceso de transición hacia una orientación por procesos

1.1.2.4 Impacto de la organización funcional en los procesos La mayoría de las empresas se organizan en grupos de operación vertical con expertos de experiencia similar que se agrupan para formar un pool de especialistas con conocimientos y técnicas capaces de realizar cualquier tarea dentro de esa disciplina. Eso da lugar a la creación de una organización vigorosa y deseosa de respaldar su misión. Por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente. Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la subutilización, lo que produce un impacto negativo sobre la eficiencia del proceso.

1.1.2.4.1 Características de los procesos de la empresa bien administrados Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características comunes:  Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).  Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).

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      

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Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad. Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. Tienen tiempos del ciclo conocidos. Han formalizado procedimientos de cambio. Saben cuán buenos pueden llegar a ser.

1.1.2.4.2

¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos será un factor clave para ser competitivo. La decisión de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa es de utilidad a la organización de varias formas:         

Le permite a la organización centrarse en el cliente. Mejorar la coordinación e integración del trabajo Mejores tiempos de respuesta en el mercado Controles de costos más simples y eficaces Mayores niveles de creatividad Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma. Mayor satisfacción de las tareas Mantiene a la organización centrada en el proceso Mayor flexibilidad de la empresa


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Actividades CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C1 Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, así como revistas, afiches, trípticos en cualquier calidad de papel desde periódico hasta cuché de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90 empleados. En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen más de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un proceso agresivo de innovación y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente y dueño, el Sr. Juan Pérez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues considera que esta estructura, adecuadamente diseñada, puede lograr innovar su proceso de impresión. Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean una calidad específica de insumos gráficos. Además, el tiempo de impresión por pliego y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuché y cuatro en papel periódico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por color, en el caso de papel cuché, por ser “alisado”, hay que esperar que esté seco para imprimir el otro color encima. Para el caso de papel periódico, no, pues como es “poroso” absorbe de manera rápida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del proceso, ya que requiere más tiempo para imprimir un trabajo, además, el costo de mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo problema. Al Sr. Pérez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta él y la competencia. Esta rotativa está siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un diario del sur del país. El problema es que esta máquina es una rotativa “NEWS KING” que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120 gr. no alisado. En reunión con el jefe de Producción, este le comentó al Sr. Pérez que puede realizar las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la máquina y así pueda imprimir a todo color, así como instalarle un horno para el secado del papel para que pueda imprimir en cuché y realizar todas las modificaciones que se requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas “alcalinas” y planchas pre sensibilizadas con un costo menor a las otras máquinas, pues el área de impresión es mayor. Ante esta propuesta, pide que se forme un comité en el cual participarían los jefes de cada área de la organización. Entre ellos, el Jefe de Administración y Finanzas, porque se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son más rentables, así como los costos que demandaría todo el proceso, incluyendo la innovación; también se requiere de la participación del Jefe de Almacén, quien, entre otros puntos, analizaría las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos 1

Extraído de Comportamiento organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas de Eduardo Amorós http://www.eumed.net/libros/2007a/231/69.htm

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insumos; además, será necesaria la presencia el Jefe de Producción, quien vería las innovaciones en la rotativa; y, por último, la participación del Jefe Comercial para analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de producción podría incrementarse. Juan Pérez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana mayor participación en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no podrá tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita. De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas: 1. Identifique cuáles son las áreas funcionales que involucran al proceso de Planeación de compra de maquinaria. 2. Para el proceso de planeación de compra de maquinaria, indique ¿cuáles serían las consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los procesos? 3. Indique y explique ¿por qué la empresa debe centrarse en los procesos?


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Resumen 1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común. 2. Hoy en día el cliente ve al proveedor como una entidad total. 3. Muchos procesos no fluyen verticalmente (enfoque clásico), sino horizontalmente (enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de procesos, cada persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o servicio le agrega valor. 4. Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos será un factor de gran importancia para ser competitivos en el siglo XXI. Para mayor información sobre el tema se puede consultar: o o o o

H.J. Harrington. (S.F). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa fé de Bogotá: Mc Graw-Hill Pérez, J. (S.F). Gestión por procesos. Madrid: ESIC EDITORIAL D’ AlessioIpinza, F. (S.F.).Administración y dirección de la producción, enfoque estratégico y de calidad. México: Pearson Educación S.A Amorós, E. (S.F). Comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. Perú: Escuela de Economía USAT

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información o

Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm

o

Gestión de Procesos: http://definicion.mx/proceso

o

Gestión de Procesos: http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gall ery/methodology/tools/GestionProcesos.pdf

o

Performance de procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm UNIDAD DE

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1.2. TEMA 2: PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN 1.2.1 Producción de bienes y servicios2 - definición En las empresas, el área de producción es aquella en la que se procede a transformar insumos y materias primas para obtener, finalmente, el producto terminado que la empresa ofrece en el mercado. No solo el área de producción es en la que se elabora un producto, también puede ser aquella en la que se produce un servicio. Algunas empresas suelen denominar a sus áreas de producción con el nombre de “Operaciones”, en los casos de empresas de servicios, como por ejemplo los bancos, también se encuentra esta denominación. Los conceptos del tema de producción son aplicables tanto para la producción de bienes como para la de servicios. La principal diferencia entre ambos, radica en que los bienes pueden almacenarse y los servicios no pueden guardarse. Muchas veces, incluso, el servicio es necesario producirlo, al menos en parte, delante del cliente y, en consecuencia, un error en la producción del servicio suele tener repercusiones más graves para la empresa. Los errores en la producción de bienes pueden subsanarse con la devolución y el cambio del producto. Aunque en realidad, de todas maneras, puede provocar consecuencias negativas, por lo menos, al cliente se le podrá compensar en parte por los daños causados. Sin embargo, en el caso de algunos servicios resulta imposible. Por ejemplo, si una persona decide viajar y tomar un tour durante sus dos semanas de vacaciones y el servicio que le brindan resulta insatisfactorio, al cliente no le podrán devolver esas dos semanas de su vida. En lo sucesivo, se utilizará la denominación producción, aunque se sugiere al estudiante que tenga en consideración que los conceptos que se plantean en los temas referidos a la producción de bienes y servicios, son aplicables también a las áreas de operaciones de las empresas de producción o empresas de servicios. En el mapa mostrado en la siguiente figura, se aprecia las características relevantes de un proceso de producción.

Figura 3

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Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y Dirección del autor Richard N. Owens

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Diferencias entre producción de bienes y de servicios

Figura 4: Mapa semántico del proceso de producción Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. – Cibertec

1.2.1.1 Objetivos de producción Los objetivos en la producción de bienes y servicios pueden tener alguna de las siguientes orientaciones:      

Mejorar la calidad de los productos y/o servicios Disminuir los costos Reducir tiempos Incrementar la flexibilidad Reducir desperdicios y mermas Incrementar la productividad

Es importante tener en cuenta que los objetivos de producción deben apuntar en la misma dirección que los objetivos generales de la empresa y su estrategia competitiva. Así, por ejemplo, si entre los objetivos y estrategia competitiva de la empresa se tiene planteado ofrecer un producto diferenciado por su calidad en algún aspecto valorado por el segmento del mercado al que se dirige, los objetivos de producción deben tener la misma orientación. En cambio, si se tratara de una empresa cuyos objetivos generales y estrategia competitiva tienen una orientación de bajo costo; entonces, los objetivos de producción deberían tener, por ejemplo, una orientación hacia la reducción de desperdicios y mermas o de mejorar la productividad para reducir los costos.


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Figura 5: Orientación de los objetivos de producción Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

1.2.1.2 Estrategias de producción3 Sobre la base de los objetivos de producción se pueden priorizar las acciones en función a las estrategias de producción. En su libro, “Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa”, el autor Pedro Franco Concha identifica cuatro tipos de estrategias de producción:    

Estrategia de costos Estrategia de calidad Estrategia de flexibilidad Estrategias de tiempos de entrega

Es importante tener en consideración que las estrategias de producción deben dirigirse en la misma dirección de los objetivos. Si una empresa tuviera como objetivo diferenciarse de su competencia por tener un servicio más rápido, sería adecuado que siguiera una estrategia de tiempos de entrega en su área de producción. A continuación, una breve explicación de cada una de ellas: 1.2.1.2.1 Estrategia de costos Procesos orientados hacia la eficiencia.- A producir con bajos costos o a producir en menor tiempo. La eficiencia permite ofertar a precios bajos. Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad.- La productividad puede manifestarse de las siguientes maneras: 1. Producir la misma cantidad en menor tiempo o más cantidad en el mismo tiempo

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El contenido del tema referente a estrategias de producción ha sido elaborado sobre la base del libro Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa del autor Pedro Franco Concha.

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2. Producir la misma cantidad con menores costos totales o más cantidad con los mismos costos totales. Gran atención al control de costos y gastos. Productos diseñados para facilitar su fabricación. De esa manera, se reducen el tiempo de producción y costos. Habilidad en la ingeniería del proceso para producir con mayor eficiencia y productividad. 1.2.1.2.2. Estrategia de calidad Implica la máxima satisfacción de las necesidades de los clientes y, por tanto, un constante monitoreo de sus requerimientos. Procesos con énfasis en el control preventivo y correctivo de las características de bienes o servicios a producir. 1.2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad Implica adaptarse a entornos muy dinámicos y mercados de alta rivalidad. Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de adaptación y de generar innovaciones. La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender constantemente para entender y analizar los cambios del entorno.

1.2.1.2.4 Estrategia de tiempos de entrega Aprovecha las necesidades que tienen los clientes de aprovisionarse con periodos de espera muy cortos. Cuando los clientes son empresas, les reducen costos de almacenamiento. La entrega debe ser rápida y confiable. El uso de la tecnología debe ser muy importante para optimizar procesos. Conclusiones sobre las estrategias de producción Las cuatro estrategias están orientadas al mercado y surgen de la identificación de sus necesidades. Puede elegirse dos de estas estrategias para evitar polarizarse hacia un solo aspecto y descuidar los otros. Lo anterior no significa que las otras dos estrategias sean dejadas totalmente de lado.


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1.2.2 Funciones de producción4 Lo que se está considerando como funciones de producción son las funciones que debe desarrollar una persona que tiene a su cargo la administración de la producción. En este orden de ideas es que, básicamente, las funciones de administración de la producción se centran en dos actividades principales: a) Planeamiento de la producción b) Control de la producción 1.2.3.1 Planeamiento de la producción La función del planeamiento de la producción puede dividirse en dos partes:  

Planeación del diseño del sistema de producción Planeación de la organización del sistema productivo

Planeamiento del diseño del sistema de producción Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

1.2.2.1.1 Planeamiento del diseño del sistema de producción Pronósticos y predicciones Mientras que el pronóstico es una estimación del futuro basada en datos del pasado, la predicción es una estimación del futuro basada en consideraciones subjetivas. Los pronósticos y predicciones son necesarios para iniciar el planeamiento de la producción. ¿Cómo podemos saber cuánto hay que producir si no sabemos cuánto vamos a vender? En consecuencia, el primer paso para planificar la producción es pronosticar y predecir cuánto vamos a vender; y, luego, en función de ello, podremos determinar cuánto producir. Los pronósticos y predicciones de venta, al menos en una primera instancia, deben ser 4

El desarrollo de esta sesión está basado del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y Dirección del autor Richard N. Owens.

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elaborados por el área de ventas. Esta área está en mejores condiciones que las demás para estimar cuánto podrá vender. Diseño de productos Es el momento en que se planifican las características del producto o servicio a elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y estrategias de producción en el momento de diseñar las características del producto. Diseño de procesos En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricación de productos del de producción de servicios. El proceso de fabricación de productos Puede tener alguna de las siguientes características:    

El trabajo de taller o planta. Ejemplos: talleres de carpintería, cerámica o mecánica. El flujo por lotes. Ejemplo: Imprentas. Las líneas de ensamblaje. Ejemplos: ensamblaje de automóviles, computadoras. Los procesos continuos. Ejemplos: producción de gaseosas, cerveza, golosinas.

En cambio, los procesos de producción de servicios pueden tener alguna de las siguientes modalidades:  Cuasi manufactura. Poco contacto con el cliente. Muy estandarizados. Hincapié en entregas confiables. Ejemplo: servicios de distribución.  Servicios masivos. Alto uso de mano de obra y contacto con el cliente. Ejemplos: bancos, transporte público.  Servicios personalizados de taller. Ejemplos: reparación de artefactos.  Servicios profesionales. Ejemplo: asesoría, consultoría, estudios de abogados. Capacidad de operaciones Referida a la capacidad de producción que se debe tener. Es importante tener la capacidad adecuada. Tener una excesiva capacidad de producción implica una mayor inversión en una planta que no se utilizará en su totalidad. Tener poca capacidad de producción puede llevarnos a dejar de vender todo lo que podría venderse, puesto que no podría producirse más cuando el mercado demanda más. Para determinar la capacidad, debe considerarse la estimación de las necesidades en el corto y largo plazo. También, debe considerarse, a futuro, los métodos alternativos para incrementar la capacidad a medida que se requiera producir más; así como la evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de capacidad. Ubicación de planta Depende fundamentalmente de un análisis costo – beneficio. Cuando el tiempo de entrega es un factor de éxito, la ubicación es clave. Esto suele ocurrir en el caso de los servicios. La ubicación de la planta depende del producto o servicio a elaborar, la disponibilidad de mano de obra, el acceso a insumos, licencias de funcionamiento. Diseño de planta Determinado el tipo de operaciones, se procede al diseño de la distribución de la planta, teniendo en cuenta la disponibilidad de espacio físico, así como los recursos humanos que trabajarán en ella y los recursos financieros disponibles para la


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inversión.

Planeación de la organización del sistema productivo Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

1.2.2.1.2.

Planeación de la organización del sistema productivo

Comprende las siguientes actividades: diseño de puestos de trabajo para identificar los requerimientos de cada puesto; estudios de métodos y estudios de movimientos para que las actividades operativas se hagan en menor tiempo, y con menor esfuerzo y cansancio de los operarios; estudios de tiempos para conocer el que se requiere para cada actividad; políticas de producción u operaciones para producir las estrategias en normas que servirán para guiar las acciones del personal; y, por último, medición del desempeño, para evaluar si los resultados del trabajo están de acuerdo con lo esperado.

Control de la producción Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec

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1.2.2.2 Control de la producción El control de la producción se hace en tres ámbitos: control de calidad, control de los procesos productivos y control financiero. Control de calidad El control de calidad se realiza para determinar si lo producido está de acuerdo con los estándares de calidad establecidos. Control de calidad puede hacerse para productos y servicios. Control de los procesos productivos Control del cumplimiento de tareas en cada área dentro de los tiempos establecidos. Se generan problemas cuando surgen pedidos urgentes. Control de las fechas de terminación de los pedidos. Tienen que estar de acuerdo con los compromisos aceptados ante los clientes o a las fechas de entrega al almacén. Control del cumplimiento de inicio y término de cada fase, incluyendo el cumplimiento de horarios para cada paso. Los patrones que se utilizan para el control de procesos son los obtenidos en los estudios de tiempos y movimientos. Control financiero El control financiero puede ser por medio del presupuesto y de los costos de producción: Por medio del presupuesto El presupuesto es un plan financiero coordinado. Expresa en cifras todo lo que se planea hacer en la empresa, es decir, todos los ingresos y gastos. Comienza con la estimación de las ventas, porque todos los demás cálculos dependerán de la cantidad de productos que podrán ser vendidos. Los presupuestos a controlar son los siguientes: 

Presupuesto de producción



Presupuesto de adquisiciones



Presupuesto de planta y equipos



Presupuesto de mantenimiento



Presupuesto de mano de obra



Presupuesto de gastos de fabricación



Presupuesto de investigaciones


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Control mediante los costos Finalidades Valorizar los inventarios El valor asignado a los inventarios es útil para elaborar los estados Financieros. Los costos son necesarios para determinar el precio de venta. Medir el aporte de los productos a la rentabilidad. Permitir tomar medidas adecuadas en las áreas en las que se presenten costos excesivos.

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Actividades Caso Impresiones Familiares5 La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva tecnología, es así como fundó Impresiones Familiares. Julio Mayo distribuía calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografías que ellos mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del contenido del calendario. Mayo ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, tener en cuenta que las características especiales incrementaban dicho precio. Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las diferentes tiendas de moda vendían el Kit de calendarios de Impresiones Familiares que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit incluía instrucciones para diseñar el calendario y marcar las fechas señaladas. Los clientes podían completar las instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el calendario y después enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la ciudad de Lima. La idea era bastante simple y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar, al menos no, en circunstancias normales. El problema fue que el éxito alcanzado y su rapidez, no determinaron la presión favorable del entorno, debieron reunir información previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendió 25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el señor Julio Mayo había calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo incorporó nuevo equipo y presionó a los empleados para acelerar la producción, pero fue un cambio pequeño y tardío. Ya en Navidad, la producción diaria de 300 calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1000 pedidos que llegaban diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender. La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era pobre por el color diferente y por las fallas de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendiéndolos a un número de clientes no previsto. Esto incrementó más los retrasos. No hay que olvidar la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios, especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo claves de Navidad y Año Nuevo. Las pérdidas de venta en diciembre no suelen recuperarse en enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia. En diciembre, estaba claro que Julio Mayo tenía serios problemas. La compañía escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios, pero no a tiempo para la Navidad. A fines de diciembre los cheques de muchos trabajadores de Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de enero, la compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de atender la demanda. Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron 5

Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. María del Pilar Vallejos León


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cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los encargos más caros por incorporar características especiales no se reembolsaron. Los acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT también está investigando este fracaso. Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aludía el hecho de que no era más que una pequeña empresa en el intento de crecer y no poder adaptarse a las presiones del entorno. De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas: 1) Identifique la Estrategia de Producción seguida por Impresiones Familiares. ¿Por qué falló? ¿Qué otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir para evitar el fracaso? Fundamente. 2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la producción: ¿En cuál o cuáles de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente. 3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación de la Organización del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo menos 2 de ellos. 4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación del diseño del sistema productivo, explique brevemente si cada uno significó un acierto o falla para Impresiones Familiares.

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Resumen 1. Los objetivos en la producción de bienes y servicios buscan…  Mejorar la calidad de los productos y/o servicios  Disminuir los costos  Reducir tiempos  Incrementar la flexibilidad  Reducir desperdicios y mermas  Mayor productividad 2. Tomando como base los objetivos de producción, se pueden priorizar las acciones en función a las estrategias de producción. Se presentan cuatro tipos de estrategias de producción:  Estrategia de costos,  Estrategia de calidad,  Estrategia de flexibilidad,  Estrategias de tiempos de entrega 3. La orientación de los objetivos y las estrategias de producción deben ser consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa. Para administrar la producción, las funciones principales son el Planeamiento y el control de la producción. Para planificar la producción hay que comenzar por elaborar pronósticos y predicciones de venta. El diseño del producto se hace para planificar las características que tendrá el producto. El diseño del proceso se hace para planificar la secuencia de actividades que conformarán el proceso de producción. Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de producción que se tendrá y así estar en condiciones de atender la demanda. Planear la ubicación de la planta consiste en determinar la mejor ubicación posible para reducir costos, aumentar productividad o mejorar ingresos. El control de la producción puede hacerse respecto a la calidad de lo que se produce, a los procesos que se ejecutan o al desempeño de presupuestos y costos de la producción.

Para mayor información sobre el tema puede consultar la siguiente bibliografía: o

Hopeman, R. (S.F.). Administración de producción y operaciones. México: Cía. editora Continental, S.A

Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: o

Procesos: http://www.oni.escuelas.edu.ar/2002/santiago_del_estero/madrefertil/procpro.htm


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Laboratorio

MICROSOFT VISIO

Adaptado y revisado por Ing. Manuel Javier Reque Angeles Profesor Tiempo Parcial Cibertec

2015 

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DIAGRAMA DE FLUJO BÁSICO El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica de un proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos de un proceso, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso [2].

CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO EN MICROSOFT VISIO

1. Abrir la aplicación Microsoft Visio y seleccionar “Diagrama de flujo básico” y después la opción “crear”, ver Figura 8.

Figura 8. Crear un diagrama de flujo en Microsoft Visio


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1.3. TEMA 3: LOS PROCESOS DE LA EMPRESA 1.3.1 Diagramas de flujo de procesos6 Método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. A continuación, las principales ventajas de los diagramas de flujo de procesos:  Muestran cómo se adaptan, en forma conjunta, los diferentes elementos.  Sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación del diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están violando. Para elaborar los diagramas de flujo, debe tenerse en cuenta que…  Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad de un proceso hasta llegar al nivel de tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso.  La asignación de partes del proceso a determinados miembros del equipo acelerará lo que, de otra manera, sería una tarea que demandaría mucho tiempo. 1.3.2. Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo       

Defina el proceso que desea representar y el propósito que persigue. Reúna al equipo necesario (personal involucrado en el proceso). Establezca los límites del proceso (Inicio y fin). Identifique las actividades claves. Haga una lista de los pasos, actividades y decisiones que serán dibujadas. Ponga los pasos en secuencia cronológica, ubique el paso por el que sea más fácil empezar. Asigne los símbolos a cada paso. Revise con su equipo la coherencia del proceso representado y ponga título al diagrama de flujo.

1.3.3. Tipos de diagramas de flujo Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene sus propósitos. En el presente curso estudiaremos los siguientes: 1.3.2.1 Diagrama de bloque.- que proporcionan una visión rápida de un proceso 1.3.2.2 Diagrama de flujo estándar.- que excede en detalle al diagrama de bloque 1.3.2.3 Diagrama de flujo funcional.- que muestra la participación de más de una área en un proceso 1.3.2.4 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo.- que muestra los tiempos que se requieren para la ejecución de las actividades. 1.3.2.1 Diagramas de bloque Conocidos también como diagrama de flujo de bloque. Es el tipo más sencillo y frecuente de los diagramas de flujo. Proporciona una visión rápida y no compleja del proceso. Los rectángulos y las flechas son los principales símbolos de un diagrama de bloque. Los rectángulos representan actividades y las flechas muestran la dirección del flujo de 6

El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la Empresa del autor H. James Harrington.

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información y/o las relaciones entre las actividades. Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. Esto es intencional, la idea es tener una gráfica muy simple de todo el proceso. Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran en primer lugar para documentar la magnitud del proceso; luego, se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar el proceso en forma detallada. 1.3.3.2 Diagramas de flujo estándar El diagrama de bloque constituye, frecuentemente, el punto de partida, mientras que el diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque, al nivel de detalle deseado. Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el cual el diagrama de flujo estándar puede emplearse como parte del manual de entrenamiento de un nuevo trabajador. Este tipo de detalle se realiza, únicamente, en la etapa de mejora del proceso Recordemos el diagrama de flujo de bloque para la preparación del vinagre de manzana visto anteriormente:

Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque. Supongamos que se quisiera


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desarrollar el diagrama de flujo estándar para la preparación del jugo de manzana. Diagrama de flujo estándar: Preparación de jugo de manzana

1.3.3.3 Diagrama de flujo funcional Este tipo de diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de la organización. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un problema. Puede utilizar los mismos símbolos que el diagrama de flujo o de bloque. Identifica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente en una organización.

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Diagrama de flujo funcional

Como puede apreciarse, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de distinta manera. El primero es el diagrama de bloque para la producción de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo funcional, en el cual se muestran las áreas de la organización responsables de ejecutar las actividades del proceso.


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1.3.3.4 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo Este tipo de diagrama adiciona el tiempo de procesamiento de cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar. Este diagrama ofrece información valiosa cuando se realiza un análisis del costo de la mala calidad, con el fin de determinar cuánto dinero se pierde debido a un proceso ineficiente o inefectivo. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil identificar las áreas de desperdicio y demora. Inicio Comprar insumos y materias primas Preparar jugo de manzana Colocarlo en recipientes de fermentación

DIAGRAMA DE BLOQUE Dentro de cada rectángulo debe escribirse un frase para describir la actividad. Es conveniente que la descripción de cada actividad se inicie con un verbo.

Esperar la fermentación Los diagramas pueden fluir Horizontal o verticalmente. Control de calidad Envasado Fin

Como puede apreciarse, nuevamente, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de distinta manera. El primero, es el diagrama de bloque para la producción de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo de la línea de tiempo, en el cual se muestran los tiempos que se requieren para ejecutar las actividades del proceso.

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Actividades Química Erbiplast Sac7 Su empresa produce químicos y colorantes de uso especial para plásticos, fibras y revestimientos. Sus oficinas centrales están en Huachipa y opera cinco diferentes plantas de producción en el norte del Perú. La administración está buscando formas de hacer más eficiente el procesamiento de pedidos. El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer un pedido por teléfono, fax o correo electrónico. Un representante de servicios a clientes toma nota a mano de la información del pedido en una libreta de pedidos. Esta información incluye nombre del cliente, dirección del envío, dirección de la facturación, número del producto, descripción del producto, cantidad e instrucciones de envío (como que el gerente de recepción hable por teléfono para concertar una cita para la entrega). Después de obtener toda la información relevante, el representante confirma el total del pedido al cliente. Mientras toma la información del pedido, el representante de servicios al cliente accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica el almacén más cercano a la dirección de envío del cliente. Si no hay producto disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacén. Si el pedido se hace por teléfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco días hábiles después. Si el cliente necesita su pedido lo más pronto posible, el representante de servicio a clientes solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averigüe en qué almacén puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacén más cercano a la dirección de envío es el que cubrirá el pedido. Todos los pedidos del día se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptará el pedido a menos que contenga el número de identificación del cliente, la dirección del envío y la dirección de facturación. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un número de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 días hábiles futuros, el formulario del pedido se esperará físicamente durante varios días y luego se dará de alta en el sistema. Si un pedido es para más de 10 días a futuro, se le tratará como un pedido pendiente cuando se le dé de alta en el sistema. El sistema generará un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio de clientes ese estatus. Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobación del estado del crédito del cliente. A algunos clientes, se les designa un estado de “crédito retenido” y no se les entrega sus pedidos, sino hasta que se recibe el pago de la compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y este paga la compra después de recibir el envío y una factura. Se remite un informe de créditos retenidos al departamento de créditos y cobranzas y los representantes de servicio a clientes reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crédito retenido. En su empresa, hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de identificación diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas centrales corporativas: un número de producto para Tinte Morado #211 diferente al número de identificación asignado en la planta en que se produjo. 7

El caso práctico es un aporte del profesor José Abel García Trigoso


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Se le pide realizar las siguientes actividades: 1. Elabore el diagrama de flujo estándar del proceso actual de pedidos. 2. Elabore el diagrama de flujo funcional del proceso actual de pedidos.

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Resumen 1. El diagrama de flujo del proceso es un método para describir gráficamente un proceso existente o propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso. 2. Los diagramas de bloque proporcionan una visión rápida de un proceso. 3. El diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel de detalle deseado. 4. El diagrama de flujo funcional muestra el movimiento entre diferentes unidades de la organización. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un problema. 5. El diagrama de flujo de la línea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento de cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar. 6. Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil identificar las áreas de desperdicio y demora. 7. El diagrama de flujo estándar excede en detalle al diagrama de bloque. 8. El diagrama de flujo funcional muestra la participación de más de un área en el proceso. 9. El diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo muestra los tiempos que se requieren para la ejecución de las actividades. 10. Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. La idea es tener una gráfica muy simple de todo el proceso. 11. Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran, en primer lugar, para documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para analizar el proceso en forma detallada. Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografía: o

Rafael Andreau-Joan & E. Ricart-Josep Valor. La organización en la era de la información. Aprendizaje, innovación y cambio. Barcelona: Mc Graw-Hill

Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Recuperado de http://definicion.mx/flujogramas/


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UNIDAD

2 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS Y PLANIFICACIÓN DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, describe y compara los sistemas de información que ayuden a la organización a lograr sus objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información más adecuadas según la situación a la que se enfrente.

TEMARIO 2.1 Tema 4 : Los Sistemas de Información como medios para optimizar procesos 2.1.1 : Conceptos básicos de un sistema de información 2.1.2 : Componentes de un sistema de información administrativo 2.2 Tema 5 : Planificación de Procesos y Proyectos 2.2.1 : El diagrama de GANTT

ACTIVIDADES PROPUESTAS  Los alumnos identifican y/o analizan los componentes del sistema de información graficándolos en un modelo de sistema de información.  Los alumnos resuelven y analizan el caso propuesto.  Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.  Los alumnos describen otros procesos usando la simbología adecuada para diferentes tipos de diagramas de flujo.

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2.1. TEMA 4: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIOS PARA OPTIMIZAR PROCESOS PRESENCIALES 2.1.1 Conceptos básicos de un sistema de información 2.1.1.1 Datos8 Consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el número de horas laboradas por cada empleado de la compañía. Sí procesamos estos datos, podríamos convertirlos en información. Si multiplicamos las horas que cada empleado trabajó por el sueldo que recibe por hora, el producto será sus ingresos brutos. Si sumamos las cifras correspondientes a los ingresos brutos de todos los empleados, obtendremos el importe total de la nómina de la compañía. Este importe de nómina sería información para el dueño de la empresa.

2.1.1.2 Información La información consiste en datos procesados o datos con significado.

Datos e información Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.

2.1.2 Componentes de un sistema de información administrativo Se refiere a los componentes interrelacionados que capturan, almacenan procesan y distribuyen la información para apoyar a los gerentes y trabajadores en la toma de decisiones, el control, el análisis de problemas, visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos dentro una organización.

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Sistemas de información gerencial, Raymond McLeod, Jr. Pearson Educación, 1977

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Componentes de un sistema de información Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.

2.1.2.1 Entrada de datos Captura o recolección de datos dentro de la organización o de su entorno para procesarlos en un sistema de información. La entrada de datos puede ser de alguno de los siguientes tipos:  Manual: datos proporcionados en forma directa por el usuario.  Automática: Datos que provienen de otros sistemas o módulos. También se les denomina interfaces automáticas. Es conveniente realizar la captura de cada dato en el momento en que se produce el hecho al que está asociado. 2.1.2.2 Almacenamiento de información Es una de las actividades más importantes de una computadora. Consiste en guardar la información en la memoria del computador para que pueda ser “recordada” cuando se le necesite. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos.

2.1.2.3 Procesamiento de datos Elaboración de cálculos o transformación, agregación, comparación, filtrado, presentación de datos de manera que la información resultante sea más comprensible para las personas y facilite la toma de decisiones.


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2.1.2.4 Salida de información - Output Distribución de la información procesada en una serie de documentos, informes y gráficos a las personas, que en sus actividades, la usarán. Esta información, así como los datos de partida, se almacenan generalmente en un soporte informático para poder ser reutilizados en cualquier momento. La salida de un sistema de información puede constituir la entrada a otro sistema.

Sistema de información de Ventas Cuadros extraídos de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital-Kenneth C. Laudon. Jane P. Laudon

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Sistemas de información de inventario


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Actividades Sistema de información de Cuentas por cobrar CASO AMERICAN AIRLINES9 El sistema de información de American Airlines se ha convertido en parte integral de la estrategia general de esta compañía para obtener una ventaja competitiva en su sector. El amplio uso de computadoras, en esta empresa, se inició en la década de los cincuenta en el control de nómina e inventario, de donde se extendió después al servicio del cliente. A principios de los años sesenta, American desarrolló el conocido sistema SABRE (Semi-automated) Business Research Enviroment: entorno de investigación empresarial semiautomatizado). Este es uno de los más sofisticados sistemas de reservación de boletos de avión para el uso de agencias de viajes y clientes. Mediante el sistema de acceso de computadoras, actualmente, los clientes de American Airlines tienen acceso al sistema de reservación personal llamado “EAASY SABRE”. Poco después de haberlo instrumentado, American también usó su sistema SABRE para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de vuelos. Cuando en 1978, el gobierno desreguló el sector de las líneas aéreas, este sistema de información se convirtió en un instrumento, aún más importante para competir con aerolíneas de bajas tarifas, cuyos costos laborales eran inferiores a los de American Airlines hasta en un 40% a 50%. La estrategia de esta última fue usar la tecnología de información para competir en diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupación posible de los aviones sin causar rechazos súbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y regulares. Se calculó que los ingresos de la empresa aumentarían en 65 millones de dólares al año si el 1% de los boletos con descuento podían serlo de pago normal, lo que, evidentemente, representaría una ventaja competitiva en un mercado en el que todos los días, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios. Otra aplicación más del sistema de información fue hallar la manera más eficiente de vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto más importante de esta compañía. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia del equipo esencial; la información operativa se envía a la estación de tierra. Así, cuando la aeronave aterriza, el mantenimiento puede planearse más eficazmente y ejecutarse en forma más eficiente. Una aplicación adicional de las computadoras fue determinar las rutas más rentables. La complejidad que supone programar a más de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo en 1 300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede significar para la aerolínea una desventaja competitiva. El director y presidente de American Airlines considera que los sistemas de información son la clave del éxito. Declaró en una ocasión: “Convertimos lo que antes era un sistema básico de reservaciones, en un sistema de información integrada que dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a él.” American Airlines ha sido, hasta ahora, líder en el uso de la tecnología de información en su sector, a pesar de lo cual ya se percibe la presencia de la competencia en el 9

El presente artículo es la copia de un artículo publicado en el diario El Comercio.

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horizonte. El programa de la Comunidad Europea (CE) fue diseñado para eliminar barreras comerciales y muchas barreras políticas. También, el ramo europeo está siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones, algunas líneas aéreas integrarán una red para la vinculación entre sí de compañías selectas. Como ejemplo del nuevo ambiente de cooperación entre las aerolíneas europeas, están los sistemas de reservación por computadora llamados Galileo y Amadeus. Así, American Airlines (que ya cuenta con una estrategia de expansión en el mercado europeo, el mayor mundo industrializado) enfrenta una dura competencia. La tecnología, que en un momento dado es capaz de brindarle una ventaja competitiva a una compañía, puede volverse obsoleta con el paso del tiempo, a menos que se le adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones. Max Hopper, el arquitecto del sistema SABRE, ha señalado que los antiguos modelos ya resultan insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos disponibles y modificarlos serán quienes conquisten la vanguardia competitiva. La nueva tendencia no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas que faciliten nuevos métodos de solución de problemas y toma de decisiones. SABRE no es solo un sistema de reservaciones, sino también de control de inventario, elaboración de planes de vuelo y programación de tripulaciones. Se le han añadido, además, nuevas bases de datos para el alquiler de automóviles, reservaciones en hoteles y espectáculos. Se ha convertido, de este modo, en un supermercado electrónico para todo lo relacionado con viajes. Responder 1.-Identifique los subsistemas de información del Sistema SABRE. 2.-Señale las ventajas de los subsistemas identificados. 3.-Identifique y grafique los componentes de cada subsistema de información


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Resumen 1. Todo sistema de información debe ser consistente. No pueden haber salidas de información si antes, dicha información, no ingresó al sistema o no se obtuvo mediante un proceso. 2. Las salidas del sistema de información deben ser consistentes con la ventaja competitiva (beneficios estratégicos) que se espera obtener con el diseño e implementación del sistema. 3. Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el número de horas laboradas por cada empleado de una compañía. Sí procesamos estos datos, podríamos convertirlos en información. 4. La información facilita la integración y coordinación de las actividades que constituyen los distintos procesos de la organización. 5. En las empresas con sistemas de información, la jerarquía y los niveles de la organización no desaparecen. Sin embargo, dichas empresas desarrollan “jerarquías óptimas” que equilibran la toma de decisiones a través de la organización lo que da como resultado organizaciones más planas. 6. Los sistemas de información con tecnologías de las comunicaciones han eliminado la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en muchas circunstancias. 7. Los sistemas de información han reemplazado paulatinamente a los procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos de trabajo automatizado. 8. Las compañías pueden utilizar la tecnología de las comunicaciones para organizar de manera más flexibles, incrementar su capacidad para percibir y responder a los cambios del mercado y para aprovechar nuevas oportunidades. Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografía: o o

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Effy Oz. (2001). Administración de sistemas de información gerencial. México: Thomson Learning. México: Pearson Educación. Gómez, A & Suárez, C. (2007). Sistemas de información–Herramientas prácticas para la gestión empresarial. México: Alfaomega–Ra-Ma.



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Laboratorio MICROSOFT VISIO SIGNIFICADO DE ALGUNOS ELEMENTOS - SIMBOLOS Inicio o finalización: Use esta forma para el primer y último paso de un proceso.

Proceso (Acción): Esta forma representa un paso del proceso.

Subproceso: Use esta forma para un conjunto de pasos que se combinan para crear un subproceso que está definido en otro lugar, a menudo en otra página del mismo dibujo.

Documento: Esta forma representa un paso que da como resultado un documento.

Datos: Esta forma indica que hay información que está entrando desde afuera en el proceso o saliendo de él. Esta forma también se puede usar para representar los materiales y, a veces, se denomina forma de entrada y salida.

Referencia en página (Conector): Este pequeño círculo indica que el paso siguiente (o anterior) se encuentra en otra parte del dibujo. Resulta particularmente útil para diagramas de flujo grandes en los que, de lo contrario, se debería usar un conector largo, que puede ser difícil de seguir.

Referencia a otra página: cuando se coloca esta forma en la página de dibujo, se abre un cuadro de diálogo en el que se puede crear un conjunto de hipervínculos entre dos páginas de un diagrama de flujo o entre una forma de subproceso y una página de diagrama de flujo independiente que muestra los pasos en dicho subproceso.


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Para mayor información sobre este tema, consulte la página oficial de Microsoft referente a Visio (http://office.microsoft.com/es-hn/visio-help/crear-un-diagrama-deflujo-basico-HA010357088.aspx )

Cuando la estructura del diagrama de flujo está completa, se unen los elementos a través de un conector; este conector se encuentra en el menú de “inicio”, ver Figura 11.

Figura 11. Herramienta conector para unir los elementos.

De igual manera que Microsoft Word en Visio se puede editar el tipo de letra, el tamaño (menú “inicio”), además se puede editar la apariencia del diagrama de flujo, también se puede asignar un nombre a la hoja cuadriculada y cambiar su estilo (menú “Diseño”).

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2.2. TEMA 5: PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS 2.2.1 El diagrama de GANTT10 Desarrollado por Henry L. Gantt en 1918. Continúa siendo un instrumento útil en la producción y programación de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil para los problemas simples de programación. 2.2.1.1 Utilidad del Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el seguimiento de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto. 2.2.1.2 Lista de actividades y predecesores inmediatos Para facilitar el desarrollo del diagrama es conveniente elaborar una tabla que muestre los predecesores inmediatos de cada actividad. Cada actividad se colocará en un renglón separado y sus predecesores inmediatos se registrarán en el mismo renglón. Los predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión. En cada renglón de la columna “Descripción”, colocar una breve reseña de la actividad a realizar. En la primera fila de la columna “Actividad”, debe colocarse la letra “A” (mayúscula); en la segunda, la letra “B”; en la tercera, la letra “C”; etc. hasta completar todas las actividades. En la columna “Predecesores Inmediatos”, debe indicar la letra que corresponde a las actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión. Actividad

Descripción

Predecesor Tiempo Recursos Inmediato

En la columna denominada “Recursos”, deben colocarse aquellos recursos que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.

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El tema de esta sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Investigación de Operaciones en la Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P. Schmidt.

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2.2.1.3 Construcción del Diagrama de Gantt Este diagrama consiste, simplemente, en un sistema de coordenadas en que se indica:  

En el eje Horizontal, un calendario o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar (hora, día, semana, mes, etc.). En el eje Vertical, las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

2.2.1.3.1  

Características

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular, cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado. La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.


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2.2.1.3.2

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Ejercicio de aplicación

Una persona para ir a trabajar realiza las siguientes actividades: A. B. C. D. E. F. G.

Leer el periódico (30 minutos) Cambiarse, pasear a su perrito y hacer deporte (45 minutos) Calentar el agua de la terma (40 minutos) Desayunar (15 minutos) Bañarse y cambiarse (15 minutos) Calentar el motor de su carro (10 minutos) Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos)

Información adicional: 1. 2. 3. 4. 5.

7.

Lo primero que realiza esta persona es leer el periódico, porque, en ese momento, se tiene mejor concentración. Antes de bañarse, el agua de la terma debe haber calentado. Cuando saca a pasear a su perrito, practica un poco de deporte, así que lo hace antes de bañarse. Nunca desayuna antes de pasear al perrito, para no hacerlo con el estomago lleno. Calentar el motor del carro es lo último que realiza antes de salir. La persona del ejercicio, debe haber terminado todas sus actividades a las 7:15 a.m. para llegar temprano a su trabajo. Mientras calienta el agua de la terma o el motor del carro, podrá realizar otras actividades simultáneamente.

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Actividades 1. Elabore la tabla. Actividad

Descripción

Predecesor Inmediato

Tiempo

Recursos

A B C D E F G

2. Elabore el diagrama de Gantt.

3. ¿Cuáles son las horas programadas de inicio y término de cada actividad? ACTIVIDAD

HORA INICIAL

HORA FINAL

A B C D E F G

4. ¿Cuál será la hora máxima a la que podrá levantarse para llegar temprano a su trabajo?


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2.2.1.3.3

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Diagrama de Gantt con Ms Project

La forma más fácil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft Project. Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos correspondientes. Con el ingreso de los datos, estaremos en condiciones de tener el Diagrama de Gantt o Cronograma del proyecto, utilizando la mayoría de los valores predeterminados del MS-Project. Sin embargo, se puede personalizar aún más nuestro proyecto. Por ejemplo con la inclusión de un calendario específico de trabajo (días no laborables como vacaciones, días festivos o adicionar días laborables, como fines de semana) 60

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Actividades Ejercicio: Organizar una fiesta para una noble causa Suponga que su grupo está encargado de organizar una fiesta para recaudar fondos para una noble causa. Actividades que se deben realizar para organizar la fiesta:  Planear la organización de la actividad y hacer un presupuesto de ingresos y gastos (dos días)  Buscar y aprobar un local adecuado (cinco días)  Diseñar y aprobar las tarjetas de entrada (tres días)  Elegir y contratar las orquesta (cinco días)  Encargar la impresión de las tarjetas (tres días)  Contratar el servicio de comida y mozos (cinco días)  Elegir los proveedores de champagne, whisky y cerveza (tres días)  Contratar el servicio de seguridad (tres días) Restricciones a tener en cuenta 1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el planeamiento y presupuesto. 2. No se puede diseñar la tarjeta si no se han contratado el local y la orquesta. 3. No se pueden imprimir las tarjetas si no se han diseñado antes. 4. No se puede contratar el servicio de comida si no se han vendido el 10% de las entradas. 5. No se puede contratar a los proveedores de champagne, whisky y cerveza si no se ha vendido otro 10% de las entradas. 6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 5% de las entradas. 7. La primera actividad se realiza el primer día del mes y ese día es lunes. 8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sábados y domingos no son laborables. 9. La fiesta se va a realizar en la noche del último sábado del mes. 10. Cada día de venta de entradas se vende el 10% de las tarjetas. Se le pide lo siguiente: 1. Elabore la tabla: Actividad

Descripción

Predecesor Inmediato

Tiempo

Recursos

A B C D E F G

Recuerde que, en la columna denominada “Recursos”, deben colocarse aquellos que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.


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2. Elabore el diagrama de Gantt.

3. Determine las fechas programadas de inicio y término de cada actividad. ACTIVIDAD A B C D E F G H

HORA INICIAL

HORA FINAL

4. ¿Cuándo podrá iniciarse la venta de entradas? 5. ¿Se dispondrá de suficientes días para vender todas las entradas? 6. ¿Sobran o faltan días? ¿Cuántos? 7. Si se trata de un caso real, ¿qué alternativas de solución existen para cumplir con los objetivos del ejercicio?

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Resumen 1. El diagrama de Gantt se usa, sobre todo, como un registro para hacer el seguimiento de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto. 2. La actividad precedente inmediata es aquella que debe ser terminada, necesariamente, antes del inicio de otra. 3. Si se conoce el momento de inicio y no el de término de actividades, debe comenzarse por el principio. 4. Si se conoce el momento de término de actividades y se desconoce el momento de inicio, debe comenzarse por el final. 5. Si dos actividades preceden a una misma, se toma como predecesora de esta actividad a la que demorará más tiempo en ejecutarse. 6. Ms Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos correspondientes

Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente bibliografía: o

o

Luis YChuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Nuevos métodos de dirección para planificación, programación y control de proyectos. España: Ediciones Deusto S.A Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. Bogotá: PHI Editorial Prentice Hall Internacional.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: o Diagrama de Gantt con Ms Project: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja. htm


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UNIDAD

3 LA GESTIÓN POR PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y características de los procesos y aprende a priorizarlos. Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2008 para implementar sistemas de calidad. Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos críticos al momento de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de éstos.

TEMARIO 3.1 Tema 6 3.1.1 3.1.2 3.1.3

: : : :

La gestión por procesos Definición de proceso Elementos y características de un proceso Modelo PEPSC para definir un proceso

3.2 Tema 7 : Identificación, clasificación y priorización de procesos 3.2.1 : Identificación y clasificación de procesos 3.2.2 : Secuencia de procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS  Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2008 en las cláusulas relacionadas al enfoque de procesos  Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del proceso.  Describir las actividades del proceso que analizará en su proyecto utilizando un diagrama de flujo o proceso quién-qué.  Elaborar la ficha del proceso para describir las características del proceso en estudio.

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3.1. TEMA 6: LA GESTIÓN POR PROCESOS 3.1.1 Definición por procesos La norma ISO 9000:2005 define un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. 3. 1.1.1 Otras definiciones de proceso Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas (materiales o inmateriales) suministrando; luego productos, servicios e información a un cliente externo o interno.

3.1.2 Elementos y características de un proceso En la figura 1.1, se muestra de una manera muy general, los elementos y características de un proceso. Se puede apreciar que un proceso tiene INPUT (entrada), OUTPUT (salida) y dos realimentaciones conocidas como la voz del proceso y la voz del cliente11.

Elementos de un proceso

Las entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, métodos, mano de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas también como las “5M”. Por su parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta el cliente, sea interno o externo.

11

La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la ejecución del proceso, mientras que, la voz del cliente está relacionada con reclamos o quejas debido a que el producto o servicio final, no está de acuerdo con una especificación.

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3.1.3 Modelo PEPSC para definir un proceso

Elementos de un proceso

De acuerdo con el modelo PEPSC, mostrado en la figura podemos apreciar los elementos de un proceso donde destaca el proveedor, que representa a una de las 5M. Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos, que interactúan para lograr un objetivo común. A esta configuración, se le conoce como SISTEMA, tal como se muestra en la figura siguiente.

Elementos de un sistema

Adicionalmente, debemos tomar en cuenta las siguientes características de un proceso:  Flujo: presenta los métodos para transformar las entradas en salidas.  Efectividad: se encarga de superar las expectativas del cliente.  Eficacia: es la utilización adecuada de recursos que sean capaces de generar una salida del proceso.  Tiempo de ciclo: está referido al lapso necesario para transformar las entradas en salida.  Costo: Es el uso de recursos en que se incurrió para la ejecución total del proceso. Harrington12 afirma que comprender estas características del proceso es esencial por tres razones: 12

H. J. Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, McGraw-Hill, 1986, p. 128


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En primer lugar, esta comprensión ayuda a identificar las áreas problemas, que son claves dentro del proceso. La información obtenida proporcionará la base para modernizar el proceso. En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensable para que podamos tomar decisiones con información acerca de las mejoras. Necesitamos ver el impacto que los cambios generan, no sólo en las actividades individuales, sino también, en el proceso como un todo y en los departamentos involucrados. En tercer lugar, es necesario comprender las características indicadas, ya que es el fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados.

3.1.3.1 Identificación y delimitación de procesos 3.1.3.1.1

Identificación de procesos

La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas: ¿Qué es lo que hacemos como empresa? ¿Cómo lo hacemos? Por lo general, dentro de una empresa coexisten dos tipos de procesos. Uno de ellos está organizado a lo largo de las líneas funcionales, recibe el material de un solo departamento y genera su producción dentro de este. Estos procesos verticalmente alineados con frecuencia son muy simples. Usualmente, consisten en una orden que un jefe o responsable da a un empleado para que realice una determinada labor. Estos procesos simples normalmente son subprocesos de procesos de la empresa mucho más complejos denominados procesos interfuncionales. Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias funciones o departamentos. Por lo general, ninguna persona o área tiene, individualmente, la responsabilidad final de todo el proceso. Por ejemplo, en el proceso de facturación para un proveedor intervienen las áreas de logística, contabilidad y finanzas. Logística informa sobre la compra, contabilidad procesa la transacción y finanzas concluye con la ejecución del pago. 3.1.3.1.2

Delimitación de procesos

La delimitación de procesos consiste en definir límites inicial y final del proceso (es decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemos que las medianas y grandes empresas están compuestas por procesos interactivos, interconectados y/o secuenciales. Definir los límites de cada uno de estos procesos es una tarea crucial del responsable del proceso. En la mayor parte de procesos, el punto de iniciación y el de finalización no se han definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado, mientras que otra persona puede percibirlos de una forma más global. La figura 4.1 es un ejemplo de cómo podemos delimitar un proceso.

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Delimitación de un proceso

Ahora, supongamos que el proceso mostrado en la figura 1.4 corresponde a una empresa real. Por lo tanto, para determinar los límites de este proceso se ha tomado en cuenta los siguientes criterios:   

El tamaño de la empresa Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y suficiente para gestionarla, según niveles de responsabilidad, Los límites se han fijado para permitir interactuar con proveedores, que entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.


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Actividades 1. Delimitar el proceso de préstamos de libros en Cibertec.

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Resumen 1. Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común. 2. Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto con valor para el cliente. 3. Los procesos interactúan porque comparten productos. Para ello, los límites han de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio. 4. La selección de los límites de los procesos de su input y output debe hacerse con criterios de valor. 5. Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las 5Ms como entradas éste, y tomar en cuenta “la voz del proceso” y “la voz del cliente”. 6. La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas:  ¿Qué es lo que hacemos como empresa?  ¿Cómo lo hacemos?

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información sobre Gestión de procesos: http://www.aiteco.com/calidad/gestion-de-procesos/ http://www.excelencia-empresarial.com/Gestion_procesos.htm


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LABORATORIO

Manual Básico de uso MS PROYECT 2013


2015

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Enlace para descargar e instalar el Programa https://mega.co.nz/#!fYQnlJTA!H05CYm6... Descripción de Entorno de trabajo Una vez que tenga instalado el Project, ingrese al Project, y para crear un proyecto, se debe acceder al project, seleccionar el menú de la parte superior izquierda denominado “Archivo; y en las opciones de la parte izquierda, seleccionar “Nuevo” y, dentro de este la opción, “Proyecto en blanco” presione el botón CREAR Sub-opciones Menú

Opciones

C r e a r

Una vez creado, se puede definir para el proyecto algunas propiedades, seleccionando en el menú: “Proyecto”; y en la parte izquierda de la barra de herramientas, “Información del Proyecto”…

…para que se defina, entre otros, la fecha de inicio del proyecto, el calendario, la prioridad


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3.2. TEMA 7: IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN DE PROCESOS

CLASIFICACIÓN,

3.2.1. Identificación y clasificación de procesos La dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarán la implantación de planes estratégicos y operativos que, a su vez, introduzcan sucesivas mejoras en la organización. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos son las siguientes:

Identificación de Procesos

Inventario de Procesos

Clasificación de Procesos

Mapa de Procesos

Selección de Procesos

3.2.1.1 Identificación de procesos La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una página en blanco, todos los procesos que seamos capaces de identificar en la organización (conviene realizar este actividad en un equipo de trabajo, mediante la técnica denominada “tormenta de ideas”). Con independencia de su importancia, tamaño o jerarquía, debemos anotar todos los procesos mencionados. 3.2.1.2 Inventario de procesos Según la definición anterior, el problema que nos encontraremos al identificar los procesos de una determinada empresa u organización es su “tamaño”. Por este motivo, debemos tener claro que el tamaño de los procesos será un concepto que, arbitrariamente, manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos anteriormente elaborado (fase I) en dos únicas categorías: PROCESOS Y SUBPROCESOS. De esta manera, como resultado de esta segunda fase, obtendremos un listado estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO principal y un conjunto de SUBPROCESOS que dependen de él. Por ejemplo,

PROCESO N.1: Aprovisionamiento Subprocesos: 1.1 Almacenamiento 1.2 Compras 1.3 Control de inventarios 1.4 Distribución

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Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados para una empresa le denominaremos CATÁLOGO DE PROCESOS. Cada equipo de trabajo podrá elaborar su catálogo específico de procesos. 3.2.1.3 Clasificación de procesos Existen diversas categorías de procesos, pero generalmente se clasifican en tres: estratégicos, operativos y de apoyo. Los procesos operativos, también conocidos como procesos primarios, críticos o misionales, son aquellos que inciden, directamente, en la satisfacción de los clientes y están estrechamente asociados a la razón de ser de la organización. Los procesos de apoyo son los encargados de apoyar y respaldar a los procesos operativos, de modo que puedan cumplir con la misión que los caracteriza. La gestión de recursos, de contratos y de viajes, se incluye como procesos de apoyo, pues son necesarios para el buen funcionamiento de los procesos claves. La categoría de procesos estratégicos hace referencia a aquellos encargados de la gestión de la organización. Estos permiten definir la estrategia, los objetivos y las políticas, y desplegarlas a los diferentes niveles de la empresa. 3.2.1.3.1 Lista referencial de principales procesos operativos, y de Gestión en empresas medianas y grandes Procesos operativos  Investigación de mercados  Diseño de productos y servicios  Plan de ventas  Atención y servicio al cliente Procesos de apoyo  Desarrollo y gestión de recursos humanos  Administración de la información  Administración de contratos  Mantenimiento de las instalaciones Procesos estratégicos  Gestión de la mejora continua  Gestión de las relaciones con partes interesadas  Desarrollo de la visión estratégica  Gestión de la calidad, seguridad, medio ambiente 3.2.1.4 Mapeo de procesos Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente representarlos gráficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos.13 3.2.1.5 Selección de procesos Obviamente, todos los procesos identificados no pueden ser estudiados al mismo tiempo. Debido a esto, es importante y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos 13

El mapa de procesos es la imagen mediante la cual una organización estructura de Gestión por procesos.


muestra su

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por la mejora. Para ello, la Selección de Procesos pretende identificar, entre todos los procesos incluidos en el Catálogo, cuáles son aquellos especialmente críticos para la organización.

3.2.2. Secuencia de los procesos Los procesos raramente operan en forma aislada. Su salida, normalmente, forma parte de la entrada de los procesos subsecuentes, tal como se representa en la figura siguiente. Los objetivos de la empresa dependen de todos los procesos que estén en la secuencia.

Representación de la secuencia de procesos

Representación de un Mapeo de Procesos

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Actividades 1. Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa en estudio. 2. Utilizar las dos metodologías para priorizar los procesos claves a estudiar en su proyecto. 3. Comparar los resultados obtenidos con ambas metodologías y analizarlos con su equipo de trabajo.


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Resumen 1. Los procesos se clasifican en tres: estratégicos, operativos y de apoyo. 2. Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduce en beneficio para la organización 3. Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso más importantes. Con el uso de las metodologías para priorizar los procesos, se puede llegar al más crítico y de inmediato tomar decisiones

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: o

Identificación de Procesos http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesosorganizacion.html

o

Secuencia de los Procesos http://www.monografias.com/trabajos56/gestion-basada-enprocesos/gestion-basada-en-procesos2.shtml

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3.3. TEMA 8: REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS PRESENCIALES 3.3.1 Descripción de los procesos La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes, que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama de proceso. Si se trata de describir características del proceso, la herramienta utilizada es la ficha de proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripción, lo podemos apreciar en la figura siguiente.

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

DESCRIPCION ?

ACTIVIDADES DIAGRAMA DE PROCESO

CARACTERÍSTICAS FICHA DE PROCESO

¿Qué actividades se realizan? ¿Quién realiza las actividades? ¿Cómo se realizan las actividades?

¿Cómo es el proceso? ¿Cuál es su propósito? ¿Cuáles son sus IN-OUT?

¿Qué indicadores se han definido?

Formas de describir un proceso

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3.3.2 Ficha de procesos Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la información necesaria que permita una adecuada gestión del proceso. 3.3.2.1 Información incluida en la ficha de proceso Misión u objeto: es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso? La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer. Propietario del proceso: es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para involucrar y movilizar a los actores que intervienen. Límites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera (inicio) y la última (fin) actividad del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para lo mismo. Variables de control: se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario a los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del mismo, y, por tanto, de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” para controlarlo. Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones al final o en el propio proceso. Documentos y/o registros: en concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: se pueden reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.


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En la figura siguiente, se muestra una ficha de proceso, que incluye información clave de un proceso de contratación de personal. TYKATEX Contratación FP- 001 PROCESO : Contratación y Capacitación PROPIETARIO Jefe de Personal DOCUMENTACIÓN: PC – 001:MOF MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

MISIÓN: Asegurar la idoneidad del personal teniendo en cuenta sus aptitudes y habilidades en el puesto

ALCANCE

EMPIEZA: Colocación de anuncios INCLUYE: Recepción de referencias , entrevista , evaluaciones y capacitaciones TERMINA: Contrato laboral

ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo PROVEEDORES: Bolsas de trabajo

SALIDAS: Personal contratado por especialidad CLIENTES: Áreas de la planta

INSPECCIONES : Interna: A cargo de la empresa Externa: Ministerio de trabajo

REGISTROS : Contratos Inspecciones

VARIABLES DE CONTROL :

INDICADORES : 1 = Número de personas capacitadas 2 = % de rotación de personal 3 = Número de contratados

- Capacitación - Actualización de Curriculum Vitae - Antecedentes policiales - Estado de Salud

Ficha de proceso

3.3.2.2 Diagrama de proceso o de flujo Un diagrama de flujo es una representación gráfica de todas las actividades involucradas en un proceso o en un sub proceso específico.

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Al diagramar el flujo de un proceso, de principio a fin, se entiende mejor lo que implica el proceso por lo que la diagramación es muy útil en las primeras etapas de resolución de problemas. A través de un diagrama de flujo, es fácil identificar las actividades de un proceso, que causan problemas o no agregan valor. Los pasos básicos para elaborar estos diagramas son los siguientes: 

Definir los límites del proceso. Para los fines del diagrama, es necesario determinar dónde empieza y termina el proceso.



Definir las actividades del proceso. Es recomendable observar y grabar (si es posible) los procesos antes de diagramarlos. La entrevista con el dueño del proceso ayuda a clarificar alguna duda.



Clasificar las actividades en el orden en que ocurren en el proceso.



Colocar las actividades en los símbolos apropiados del diagrama y proceda a elaborarlo. Para la simbología, una de las opciones es usar la prevista por las Norma ANSI, UNE u otra similar.



Revisar que las actividades estén completas, sean eficientes y que estén libres de actividades que no agregan valor.

3.3.3. Diagrama de proceso Quien-Que Es un diagrama que describe a un determinado proceso y a las actividades que se efectúan en él, identificando también al Responsable de cada parte del proceso. Es útil porque nos permite identificar:   

Los participantes del proceso El producto final de cada sub proceso La secuencia a través de la cual fluye el proceso por los diferentes departamentos o áreas de la organización

En la figura se aprecia un modelo del diagrama Quien-Que que describe el proceso para la ejecución de una compra. La correcta utilización de los diagramas y el nivel de detalle de los mismos nos pueden dar la posibilidad de identificar actividades que no agregan valor, sino costo para la empresa, tal como se puede deducir al analizar el caso de estudio detallado en la figura


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Ejemplo de un diagrama Quien - Que

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Actividades  

Elaborar una Ficha de Procesos para el proceso crítico de su proyecto. Elaborar un Diagrama de Flujo para el proceso crítico de su proyecto.

CASO DE ESTUDIO14 Siempre lo hemos hecho así Una empresa local decidió estudiar el registro de compras de sus clientes para asegurarse de que reflejaba con precisión las actividades de sus clientes. El equipo elaboró un diagrama de flujo. Durante esta actividad, el líder del equipo, una mujer que desconocía el proceso, preguntó qué era el “papel blanco”, ya que todos se referían a él, y para qué servía. Las respuestas que recibió fueron “Tenemos que llenarlo”, “Contiene información importante”, “Tenemos uno para cada cliente”, y “Lleva tiempo llenarlo”. Evidentemente, estas respuestas no respondían en realidad a su pregunta. Como nadie había respondido a su pregunta, junto con el hecho de que el papel blanco requería mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser persistente y peguntar una y otra vez”¿Qué es el papel blanco y por qué es importante?”. Por fin, una persona con más de 35 años de experiencia en el departamento recordó que los papeles blancos fueron creados, originalmente, cuando surgieron las computadoras. Debido a la limitada capacidad de respaldo de las computadoras de esa época, los registros también se conservaban en “papeles blancos”. Durante 35 años, los “papeles blancos” fueron obedientemente llenados por generaciones sucesivas de personal del departamento, una actividad a todas luces innecesaria en el mundo computarizado actual. LOS PROCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRÍA HABER SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZ, YA NO LO SEA AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA O EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CIENTES. ¿Cuál es su opinión respecto al caso “siempre lo hemos hecho así”? ¿En qué medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividades innecesarias que no agregan valora los procesos?

14

Tomado de Administración del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall, primera edición 2006, p.222


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Resumen 1. Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama de proceso. 2. Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. En tal sentido, el diagrama Quién-Qué es un magnífico ejemplo de esta aplicación. 3. El nivel de detalle en la descripción de actividades de un proceso será el necesario para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente. 4. Por su parte, la información incluida en la ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser aprobada por la propia organización de tal forma que ayude en la gestión. 5. La información, que se incluya en la ficha, debe mantener coherencia con la descripción de actividades en el diagrama de flujo.


Ficha de Procesos http://iso9001calidad.com/ejemplos-fichas-procesos-1182.html

o

Fichas de Proceso, Descripciones: http://www.femp.es/files/566-269archivo/P%C3%A1ginas_de_Gu%C3%ADa_6_(cuarta_parte).pdf

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LABORATORIO

MS PROYECT 2013 El siguiente tabulador contiene la asignación de recursos

Luego, está el tabulador denominado “Avanzado”, en el cual se puede delimitar la tarea, indicando si hay una fecha límite para hacerla (dead line), el tipo de restricción y una fecha de esta, qué calendario se utiliza, un código del EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), el método del valor acumulado, si es hito (0 días, son tareas referenciales).


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A continuación, está el de Notas, donde se puede incluir textos relacionados a la tarea.

Por último, está el de Campos Personalizados, en el que se puede ingresar los datos de campos que se deseen adicionar a las tareas:

Relaciones padre – hijo entre tareas Cuando una o más tareas son parte de una tarea o actividad mayor, estas deben estar bajo la tarea padre, se las debe seleccionar (se ponen oscuras); en la barra de herramientas, se presiona el botón con la flecha verde hacia la derecha (Aplicar sangría) para que se esté hacia la derecha.

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3.4. TEMA 9: REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS 3.4.1 Definición de indicador Un indicador es un soporte de información, por lo general, expresado en forma numérica, que representa una magnitud de manera que, a través del análisis del mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control. De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

3.4.2 Características y requisitos de los indicadores El conjunto de indicadores que conforman un sistema de evaluación de procesos debe estar enfocado a dimensiones concretas de la calidad. Además, es necesario cumplir una serie de requisitos básicos, entre los que cabe destacar los siguientes: Relevancia: valora aspectos considerados fundamentales en los procesos diseñados. Agilidad: permite la transmisión rápida de la información. Flexibilidad: permite adaptarse al tratamiento de la información según el nivel de usuario. Fiabilidad: se produce cuando un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables. Reproductibilidad: se produce cuando el indicador es utilizado por observadores diferentes. Este debe ser capaz de reproducir la misma información. Comparabilidad: posibilita establecer comparaciones entre organizaciones que permitan el “benchmarking”. Representatividad: debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir. Sensibilidad: permite seguir los cambios en la magnitud que representa, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión. Rentabilidad: se refiere al beneficio que se obtiene del uso de un indicador, el cual debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos. Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera tal, que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencia. A modo de ejemplo, es importante considerar la comparación en el tiempo de un indicador, tal como el número de reclamos, que es poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas en el mes, el total de unidades producidas al año, etc.

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Adicionalmente, los indicadores deben demostrar:  Estar basados en evidencias científicas actualizadas con relación al problema evaluado.  Estar priorizados de acuerdo con la fuerza de la evidencia y a la influencia en el resultado.  Ser capaces de Integrarse con sistemas de información existentes en la empresa. Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del proceso y su superior o jefe. Esto permitiría definir, de manera coherente, los resultados que se desean obtener. Para la gestión de los procesos, es necesario, la elaboración de un sistema de indicadores, que facilite su evaluación y control. En este sentido, la evaluación de la calidad de los procesos es la comparación entre situaciones previamente definidas como deseables (estándares) y la realidad (indicadores). Para realizar este trabajo comparativo, es necesario disponer de patrones de referencia, tal como se enuncian a continuación: Norma: es la regla a la que se debe ajustar la gestión del proceso para ser considerado de calidad. Permite especificar las condiciones deseables o no deseables que deben cumplir determinados aspectos. Es lo que se debe hacer (criterios de calidad de la Norma ISO 9000: 2000 por ejemplo). Estándar: es el grado de cumplimiento exigible a un proceso; se fija antes de realizar la evaluación. Es una medida subjetiva sobre el nivel de actuación que podría conseguirse.

3.4.3. 1. 2. 3. 4. 5.

Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un proceso

Reflexionar sobre la magnitud del proceso. Definir los resultados a obtener y qué magnitudes se van a medir. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir. Establecer los resultados que se esperan alcanzar para cada indicador. Eslabonar los indicadores con los objetivos que se pretende alcanzar.

3.4.3.1 Construcción de los indicadores La elaboración de cada indicador requiere la definición precisa de todos sus términos, tal como se indica a continuación: Denominación: descripción resumida de la actividad o suceso que valora. Definición de términos: explicación detallada de los componentes de la fórmula y su proceso de cálculo. Debe permitir que cualquier persona que use el indicador recoja y valore los mismos datos. Tipo de indicador: asignación del indicador según sea de estructura, de proceso o de resultado.


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Fundamento: explicación de por qué es útil el indicador para valorar el proceso o resultado. Población del indicador: descripción detallada de los criterios de inclusión y exclusión en el numerador y denominador. Datos a recoger y fuentes: traducción de los términos utilizados en el indicador a los elementos específicos de datos e identificación de las fuentes de los datos. Reseña de estándares disponibles: establecen valores de referencia. Periodicidad y tiempo: definen el grado de agrupación temporal (mensual, trimestral) y el plazo de disposición de los resultados tras el cierre del período. 3.4.3.2 Criterios para indicadores de proceso La evaluación del proceso es una medida complementaria a la evaluación de resultados que nos acerca a la identificación de posibles medidas correctivas. En ocasiones, si no es posible medir resultados, la evaluación del proceso queda como la única posibilidad de medición. Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso, haciendo referencia a los puntos críticos, que suelen corresponder a las relaciones con otras áreas. Sin ser limitativo, Informan sobre  Tiempos de ejecución de los procesos  Calidad de los productos  Tiempos de entrega  Producción de servicios, entre otros 3.4.3.3 Seguimiento mediante indicadores Es la medición sistemática y planificada mediante indicadores de calidad con el objetivo de identificar situaciones problemáticas sobre las que hubiera que tomar alguna acción. Los dos componentes básicos del seguimiento son los siguientes:  La identificación, selección o construcción de los indicadores que se van a utilizar.  La definición de un plan de seguimiento, incluyendo como mínimo la periodicidad de las mediciones y el método con el que se va a realizar. Las preguntas básicas ante cualquier tipo de proceso se muestran en la figura siguiente:

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Dado que la finalidad de los indicadores es brindar información sobre la capacidad, eficacia y eficiencia del proceso, es importante conocer de qué tratan estos conceptos, según ISO 9000, y así también, poder dar una respuesta a las preguntas que acompañan al gráfico:   

Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Capacidad: amplitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto, que cumple los requisitos para producto

Ejemplo Proceso: distribución de materiales Requisito: el proceso de distribución debe cumplir con el 92% de entregas en 24 horas. Análisis: De capacidad: 100% de cumplimiento. De eficacia: 90% de cumplimiento, es decir, 2% menos de lo esperado. De eficiencia: costo de US$ 28 HH/Km., que es el 3% más sobre el presupuesto. En función de los valores que arroje un indicador, y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la empresa podrá actuar o no para mantener o cambiar el proceso.

3.4.4 Indicadores del proceso Un proceso puede tener uno o más indicadores, que aporten información acerca de los resultados que se están consiguiendo. Sin embargo, también es importante que esta información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo más representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya información sea repetitiva, redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestión.


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Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mínimo, debería considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos. Para la gestión de algunos procesos, puede ser también importante considerar la información proveniente de otros indicadores que, aún cuando no reflejen la consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos, de la organización o desde el exterior de la misma. Obviamente, en el ámbito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen dados desde el exterior y además condicionan las decisiones sobre las variables de control. Un ejemplo de este tipo de indicadores puede ser el tipo de cambio del dólar. Por último, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicadores, es importante destacar que, aunque cada organización debe decidir cómo formaliza los mismos, existen algunas características que deberían ser tomadas en cuenta, tal como se analizó anteriormente.

3.4.4.1 Seguimiento y medición de los procesos a través de indicadores Ejemplo: Proceso mantenimiento de motores de una planta de harina de pescado. Paso 1: Definir misión y objetivo del proceso Misión del proceso: Garantizar que la planta de producción de harina de pescado se mantiene operativa a su capacidad y características de calidad, permitiendo la producción y la conformidad del producto elaborado. Objetivo: Mantener operativos los motores de la planta para asegurar que no se interrumpirá la producción de harina. Paso 2: Definir los resultados que se esperan alcanzar Los tipos de resultados, que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito, podrían estar referidos a cantidad de averías, pérdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, disponibilidad de los equipos, confiabilidad de los motores. Paso 3: Formular indicadores Una vez que están claros los tipos de resultados a alcanzar, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser INDICADOR 1. Fallas de motores al mes 2. Horas de paradas de planta por falla de motores 3. % Disponibilidad de equipos principales

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CÁLCULO N° de fallas al mes/Total de equipos Horas de parada de planta/ Horas producidas sin interrupciones (N° de equipos disponibles/Total de equipos instalados) * 100%



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Paso 4: Fijar los resultados u objetivos a alcanzar Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador, si no se compara con alguna referencia que brinde indicios de cómo va el proceso. INDICADOR 4. Fallas de motores al mes 5. Horas de parada de planta por falla de motores 6. % Disponibilidad de equipos principales

CÁLCULO N° de fallas al mes/Total de equipos Horas de parada de planta/ Horas producidas sin interrupciones (N° de equipos disponibles/Total de equipos instalados) * 100%

OBJETIVO 5 2 98

Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica, además, determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador. Para establecer un objetivo, es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas. Este aspecto lo veremos cuando se estudie, más adelante, el proceso de benchmarking. Paso 5: Soporte para el tratamiento del indicador La formalización de un indicador implica dotar de un soporte documental, informático, entre otros., al indicador y al resultado alcanzado. Cada empresa deberá adoptar el soporte que estime más conveniente, considerando el tratamiento de la información y la posterior toma de decisiones. Como mínimo, los indicadores deben estar descritos en una ficha para el indicador, tal como la que se muestra a continuación.


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MODELO DE FICHA PARA INDICADORES EMPRESA: LIMAFISH SAC

ÁREA: UNIDAD: MANT. ELÉCTRICO UO-15 REFERENCIA: PROCESO PR-001

FICHA DE INDICADOR CÓDIGO DE FICHA: FI-0025 RESULTADO No bajar del 98% la disponibilidad de equipos operativos PLANIFICADO INDICADOR % de disponibilidad de equipos FORMA DE CÁLCULO (N° de equipos disponibles/total de equipos instalados)*100 FUENTE DE INFORMACIÓN Historial de mantenimiento-Registros diarios SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Gráfica anual

RESP. DE META ACC

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RESP.SEGUIMIENTO JMJ

FECHA Set-08



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Actividades 1. Construir indicadores para un proceso real o inventado 2. Tomando en cuenta los criterios expuestos diseñar una ficha para los indicadores elaborados. Sí ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a la ficha diseñada 3. Compartir sus experiencias con otros equipos de estudio


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Resumen 1. La evaluación del proceso es una medida complementaria a la evaluación de resultados, que nos acerca a la identificación de posibles medidas correctivas. 2. Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso, haciendo referencia a los puntos críticos. 3. Un proceso puede tener uno o más indicadores, que aporten información acerca de los resultados que se están consiguiendo. 4. Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mínimo, debería considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos. 5. Para la gestión de algunos procesos, puede ser también importante considerar la información proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos suelen estar vinculados, de alguna forma, con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos, de la organización o desde el exterior de la misma. 6. Es clave establecer relaciones “causa-efecto” entre los procesos y sus resultados, y, dentro de este contexto, seleccionar adecuadamente los indicadores.


Ficha de Indicadores, ejemplos prácticos: http://amco.gov.co/amco/UserFiles/File/Indicadores/ADMINISTRATIVA.pdf

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UNIDAD

4 CONTROL PROCESOS

Y

MEJORA

DE

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las causas de la variación o dispersión de los procesos. Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la utilización de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniería de procesos

TEMARIO 4.1 Tema 10 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4

: : : : :

Control y Mejora de Procesos Variación o dispersión de los procesos Fuentes de variación Puntos clave para controlar la variación Control estadístico de procesos CEP

4.2 Tema 11 4.2.1 4.2.2 4.2.3

: : : :

Control y Mejora de Procesos Kaizen Kaizen y TQM Los 14 axiomas de Deming

4.3 Tema 12 4.3.1 4.3.2 4.3.3

: : : :

Control y Mejora de Procesos La Reingeniería de procesos Etapas del rediseño de procesos Factores para el éxito en el rediseño de procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS 

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Analizar las causas especiales y comunes de variación de los procesos




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4.1. TEMA 10: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 4.1.1 Variación o dispersión de los procesos Diariamente, numerosas empresas realizan esfuerzos para fabricar productos de calidad. Sin embargo, siempre habrá variación o dispersión en la calidad de los productos, aún cuando la misma persona ejecute el proceso, el mismo proceso entregue el producto realizado bajo los mismos estándares de trabajo y utilizando los mismos materiales y equipo necesarios. Cualquiera que sea el atributo que midamos, como por ejemplo, la dimensión de las partes, el tiempo que toma contestar el teléfono, las cifras diarias de ventas, el contenido neto de un producto, entre otros., siempre habrá dispersión en los datos obtenidos. Esto se debe a que no podemos controlar perfectamente los procesos y que éstos son afectados por cambios en el entorno y por otras condiciones. Estamos forzados a aceptar que cualquier información está condenada a contener cierto grado de dispersión. El reto consiste en mantener esta dispersión dentro de límites aceptables. Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es importante comprender el concepto de variación. No hay dos productos con características exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene muchas fuentes de variabilidad. Las diferencias entre productos pueden ser muy grandes o pueden ser pequeñas, pero siempre están presentes. El diámetro de un eje, por ejemplo, con una variación +/- 0.5 mm respecto al valor de diseño, puede ser causa de variación potencial de una máquina respecto a otra. Lo son también, el tiempo requerido para procesar una cotización que puede variar de acuerdo con el personal que ejecuta diversos pasos, la confiabilidad en el equipo que están usando, la exactitud y legibilidad de la cotización misma, los procedimientos seguidos y el volumen de trabajo en la oficina.

4.1.2 Fuentes de variación Algunas fuentes de variación, en el proceso, causan diferencias en el resultado alcanzado en un trabajo o en las características de una pieza fabricada, por ejemplo Precisión en el trabajo de un técnico respecto a un trabajo estándar. Tolerancias admisibles en la colocación de partes en una máquina, que pueden hacer variar sus características. Otras fuentes de variación tienden a causar cambios en las salidas sólo durante cierto periodo de tiempo:  Gradualmente, como el desgaste de una herramienta, equipo o máquina.  En etapas, como en cambios en los procedimientos.  Irregularmente, como en los cambios ambientales, tales como cortes de energía eléctrica. Por lo tanto, el período de tiempo y las condiciones sobre las que se efectúan las mediciones afectarán la magnitud total de las causas de variación. Desde el punto de vista de los requerimientos mínimos, el aspecto de la variación se simplifica siempre que:

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 

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Partes dentro de la tolerancia de la especificación son aceptables y partes fuera de esta tolerancia son rechazadas. Reportes presentados a tiempo son aceptados, mientras que los reportes atrasados son observados o rechazados.

Sin embargo, para administrar cualquier proceso y reducir la variación, esta debe ser rastreada hasta sus fuentes15. El primer paso es distinguir entre causas especiales y comunes de variación. 4.1.2.1 Causas comunes Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las muchas causas de variación dentro de un proceso que tiene una distribución estable y repetible en el tiempo. Esto es llamado “en estado de control”. Las causas comunes se comportan como un sistema estable de causas al azar. Si sólo las causas comunes de variación estuvieran presentes y no cambiarían, el producto final del proceso sería predecible. La variabilidad está originada por factores aleatorios, como desgaste de piezas, mantenimiento mal ejecutado, error en los equipos de medida, entre otros. En tal caso, la variabilidad tiene un comportamiento estadístico, es predecible y se puede establecer un control estadístico sobre el proceso, tal como se aprecia en la figura a continuación.

Ejemplo de histograma con causas comunes

8, 17 8, 52 9, 07 9, 51 9, 96 10 ,4 0 10 ,8 5 11 ,3 0 11 ,7 4 12 ,1 9

40 35 30 25 20 15 10 5 0

4.1.2.2 Causas especiales Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a factores causantes de la variación que no están actuando siempre en el proceso. Esto es, cuando éstas pueden hacer que cambie toda la distribución del mismo. La variabilidad está originada por factores que son identificables. Esta no presenta un comportamiento estadístico y, por tanto, no se puede predecir su salida. La organización debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo control.

15

7.5.3 Identificación y trazabilidad, Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto, NORMA ISO 9001:2000 p.11


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Ejemplo de Histograma con causas especiales

9, 07 9, 51 9, 96 10 ,4 0 10 ,8 5 11 ,3 0 11 ,7 4 12 ,1 9

8, 17 8, 52

40 35 30 25 20 15 10 5 0

4.1.3. Puntos claves para controlar la variación 4.1.3.1 Eliminar la desviación respecto a los estándares Como los valores individuales medidos pueden ser todos diferentes, los valores agrupados tienden a formar un patrón, que puede ser descrito como una distribución. Esta distribución presenta las siguientes características:  Centrado (valor típico)  Dispersión (rango de los valores, del más pequeño al más grande)  Forma de la distribución (el patrón de variación – si es simétrico sesgado, entre otros.) Si existe alguna desviación respecto al estándar, debemos investigar las causas y tomar contramedidas. Una herramienta que podemos usar para comparar los resultados con los estándares es el histograma. 4.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (bajo control) Todos los procesos tienen un gran número de factores que producen dispersión en la calidad del producto. Estos factores o causas pueden ser clasificados en causas comunes y causas especiales definidas anteriormente. A menos que las causas especiales de variación del proceso sean identificadas y se actúe sobre ellas, continuarán las salidas del proceso en formas impredecibles. Si está presente una causa de variación, la salida del proceso no es estable en el tiempo. Los cambios en la distribución del proceso, debido a causas especiales, pueden ser perjudiciales o beneficiosos. Con relación al primero, sus causas necesitan ser identificadas y eliminadas. Con relación al segundo, deben ser identificadas y hacer que formen parte del proceso. Con algunos procesos maduros (es decir, que han sido sometidos a varios ciclos de mejoramiento continuo), el cliente puede permitir que opere un proceso en el que se presente una causa asignable de forma consistente y constante. Tal concesión, usualmente, requerirá que los planes de control puedan asegurar conformidad.

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4.1.3.3 Control del proceso Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadístico de Procesos (CEP) más una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para separar estas dos fuentes de variación. Permiten a una persona identificar, en tiempo real, cuando una causa especial es introducida en el sistema. De esta manera, la persona tiene oportunidad para identificar la causa y eliminar el problema o ajustar el proceso antes de que empiece a producir un resultado no conforme. Si esto se produce ¿por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien?, ¿cómo podemos distinguir? Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos, que veremos continuación.

4.1.4 Control estadístico de procesos CEP El control estadístico de los procesos es una metodología para vigilar un proceso, identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales. Si la variación en el proceso sólo se debe a causas comunes, se dice que el proceso está bajo control estadístico. Una definición práctica del control estadístico es que, a través del tiempo, tanto los promedios del proceso como las varianzas, son constantes. El control estadístico de los procesos CEP se apoya en las gráficas de control, las cuales son una de las herramientas básicas de mejora de la calidad y, además, son técnicas probadas para mejorar, tanto la calidad como la productividad. Muchos clientes requieren que sus proveedores presenten evidencia de un control estadístico de los procesos, por lo que CEP proporciona la manera en la que una empresa puede demostrar la capacidad de sus procesos bajo estándares de calidad, una actividad necesaria para la supervivencia en los actuales mercados competitivos.

4.1.4.1 Capacidad y control del proceso Tiene poco sentido efectuar el cálculo sobre la capacidad de los procesos si no están bajo control estadístico, porque los datos están alterados por causas especiales que no representan la capacidad inherente del proceso. 4.1.4.2 Definición de la capacidad del proceso La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para cumplir las especificaciones dadas. Es el rango 6 sigma (6 veces la desviación estándar) de la variación inherente de un proceso, que se utiliza solamente para aquellos estadísticamente estables.


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4.1.4.3 Determinación gráfica de la capacidad de los procesos En las gráficas siguientes, podemos observar la distribución de los datos respecto a los llamados límites de especificación, es decir, aquellas cifras o magnitudes entre las cuales deben darse los valores de las mediciones efectuadas. Al límite de especificación inferior, se le simboliza por LEI, mientras que al límite de especificación superior se le simboliza por LES. 4.1.4.3.1 Estado ideal. Proceso bajo control estadístico y producción conforme al 100%.

Si solamente están presentes causas comunes de variación, la salida de un proceso forma una distribución que es estable en el tiempo y es predecible. La línea central es la línea objetivo y las líneas paralelas representan los límites inferior y superior de la especificación. 4.1.4.3.2 Estado de caos. Proceso fuera de control estadístico

4.1.4.3.3 Próximo al estado de caos. Proceso fuera de control estadístico

4.1.4.3.4 Próximo al estado Ideal. Proceso bajo control estadístico

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En los casos anteriores, las distribuciones mostradas que se encuentran dentro de los límites de especificación establecidas para el proceso caracterizan a los procesos capaces de cumplir las especificaciones (virtualmente todas las salidas cumplen las especificaciones, con niveles diferentes de variación). En los casos contrarios, el proceso muestra distribuciones que exceden los límites de especificación establecidos. Esta es una característica de los denominados procesos incapaces de cumplir las especificaciones (la salida es producida fuera de una o ambas especificaciones).


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Resumen 1. Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es importante comprender el concepto de variación. No hay dos productos con características exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene muchas fuentes de variabilidad. 2. Para administrar cualquier proceso y reducir la variación, ésta debe ser rastreada hasta sus fuentes. El primer paso es distinguir entre causas especiales y causas comunes de variación. 3. Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las muchas causas de variación dentro de un proceso que tiene una distribución estable y repetible en el tiempo. 4. Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a factores causantes de la variación que no están actuando siempre en el proceso. 5. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales. 6. Todos los procesos tienen un gran número de factores que producen dispersión en la calidad del producto. Estos pueden ser clasificados en causas comunes y causas especiales. 7. Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadístico de Procesos (CEP) más una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para separar las dos fuentes de variación. Permiten a una persona identificar cuando una causa especial es introducida al sistema. 8. La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para cumplir las especificaciones dadas. 9. Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no, estar bajo control o fuera de él, independientemente uno del otro. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor Información: o

Variabilidad del proceso: http://oszielmedina.blogspot.es/1273527350/

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LABORATORIO

BIZAGI – MODELER BPMN 2.0


2015


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MODELAR PROCESOS Enlace para descargar e instalar el Programa

http://www.bizagi.com/es/bpm-suitees/productos/modeler

Crear un proceso Para explicar cómo puede diagramar sus procesos fácilmente con Bizagi Modeler, utilizaremos el proceso de: Solicitud de Compras. Los siguientes son los pasos que se llevan a cabo en el proceso:  Se crea una Solicitud de Compra.  El jefe del solicitante de la compra aprueba, rechaza o solicita cambios a la solicitud.  Se solicitan cotizaciones para seleccionar al proveedor.  Se crea una Orden de Compra.  El gerente administrativo aprueba, rechaza o modifica la orden.  Se envía la orden de compra al proveedor.  La orden de compra se crea en el ERP. Tan pronto usted abre el Modelador, se crea un Pool para que pueda iniciar la diagramación. Dé un nombre al Pool. Este usualmente es el nombre del proceso que usted va a diagramar. Para cambiar el nombre del Pool dé doble clic sobre él, presione F2 o de clic derecho sobre él y seleccione Editar texto.

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4.2. TEMA 11: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 4.2.1. Kaizen Tras la implementación de los primeros programas de calidad, en Japón, se formó la cultura de mejorar en todo sentido, realizar cambios para bien y no temer a la calidad. Los japoneses llamaron a esta nueva cultura organizacional-filosófica ‘kaizen’. Esta palabra se traduce de la siguiente manera: KAI: Cambio ZEN: Bondad Esta filosofía denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es originario de la cultura filosófica ZEN (meditación practicada, originariamente, por budistas para limpiar mente y espíritu) y, como tal, se considera un dogma de vida y no una metodología. La intención es mejorar poco a poco, pero a diario. Es buscar, constantemente, el cambio dentro de la vida del individuo. Posee un alto enfoque humanista y se basa en la creencia de que todo trabajador puede ayudar a mejorar su lugar de trabajo. Kaizen es una actividad diaria cuyo objetivo es mejorar el desempeño personal (de manera voluntaria) para que la persona pueda mejorar los procesos en los cuales está involucrado. Se desarrolló como una máxima organizacional de bajo costo que ocasionó que todos los trabajadores tomaran iniciativas para mejorar su trabajo. 4.2.1.1 Las cinco S Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos pasos, se les conoce también como las cinco “S”. Seiri (Tamizado o Simplificación). Examinar todos los detalles del área de trabajo y evaluar qué se puede prescindir para realizar correctamente el trabajo. Seiton (Clasificación o Ajuste). Catalogar todo aquello que el tamizado demostró como útil y ordenarlo para un mejor acceso y disminuir el tiempo de búsqueda. Seiso (Limpieza u Optimización). Mantener limpia el área de trabajo. Indica, adicionalmente, que se debe evitar excesos y pulir procesos. Seiketsu (Estandarización o Estabilización). Adoptar el concepto de limpieza de manera personal, convertir y practicar los pasos de manera continua. Shitsuke (Autodisciplina o Mantenimiento). Formar el hábito de responsabilidad con los cinco pasos y establecer estándares que soporten el compromiso. Una de las empresas más reconocidas por la implementación de la filosofía Kaizen, dentro de su proceso productivo, es Toyota16. La visión de pequeñas mejoras graduales, en el desempeño personal, proyectó grandes resultados hacia la mejora gradual de los procesos productivos. Este consistía en que el empleado mejoraba su trabajo al mejorarse a sí mismo. Al traer esta filosofía a occidente, se la llamó ‘mejora 16

Para mayor información sobre el proceso productivo de Toyota, su visión y filosofía visite su sitio Web en www.toyota-forklifts.es/Es/company/Toyota-Production-System/Pages/default.aspx

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continua’. A diferencia de su significado original, se utilizó la palabra ‘continua’ para destacar las mejoras graduales que esta cultura filosófica originaba. Metodología El uso de la filosofía de los cinco pasos, de una manera aplicada, sistematizada y con el soporte de herramientas de medición, se convirtió en la metodología Kaizen de mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes. 4.2.1.2 KAIZEN y la Mejora Continua El objetivo Kaizen consiste en incrementar la productividad de la empresa, a través del control de los procesos de manufactura. Se requiere la reducción de tiempos de ciclo (tiempo que se necesita para finalizar un proceso), la estandarización de criterios de calidad e, igualmente, la estandarización de los métodos de trabajo por tarea. Kaizen también enfoca su esfuerzo en la eliminación de desperdicios. Se pueden encontrar distintos tipos de “muda” o desperdicios, aquellas cosas que no agregan valor a la empresa. A continuación, se mencionarán: 

Sobreproducción. Es llamado, de esta manera, debido a la inseguridad acerca del sistema de producción y las piezas defectuosas o de rechazo. La preocupación sin fundamentos acerca de las variaciones en el producto descuida la producción.



Inventario. Es originado, mayoritariamente, por la sobreproducción, el inventario en proceso, en bodega no genera ingresos sino más bien gastos de almacenaje, transporte y deterioro.



Defectos. Consiste en generar el malgasto de los recursos al descartar los productos defectuosos o rechazados. Esto provoca la pérdida de los mismos.



Movimiento. El movimiento extra del personal que no agregue valor al proceso se convierte en improductivo. Se requiere identificar y observar, cuidadosamente, todos aquellos movimientos que pueden estar retrasando o causando mudas a la producción. Se necesita evaluar la ubicación de las herramientas y todos aquellos necesarios para el empleado con motivo de disminuir el tiempo perdido por movimiento innecesario.



Procesamiento. Es todo aquello que retrasa la producción al no tener sincronizado el proceso junto con la tecnología o maquinaria.



Espera. Esto sucede cuando un operador está a la espera de la finalización del trabajo de otro para proceder con su aporte. Sucede, también, cuando el operador está a la espera de piezas para continuar con el trabajo, falta de balance en la línea de producción, entre otros.



Transporte. Es de vital importancia para las operaciones, pero el tiempo de montaje o desmontaje no genera valor.

Para evitar estas mudas, se requiere crear una cultura de cero desperdicios en la empresa a todo nivel. Esto se puede alcanzar a través de grupos de trabajo donde de capacite al trabajador, control y registro sobre la ocurrencia de mudas, uso de


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herramientas para detección de la causa raíz del problema (causantes de mudas), gestión, análisis y medición. El núcleo del concepto de la metodología es el dividir un todo (sistema, organización) en sus partes y luego volverlas a unir de una mejor manera. La metodología usualmente descompone en los siguientes elementos:  Sistemas  Procesos  Productos  Servicios Al igual que TQM, la metodología kaizen está basada en el ciclo PDCA de Deming. El control de calidad empleando herramientas estadísticas de Juran y la espina de pescado de Ishikawa. Para poner en marcha Kaizen, a más de determinación y constancia, se requiere la implementación de seis sistemas fundamentales, las cuales se detallan, a continuación: TQC / TQM. Se considera como una estrategia, cuyo fin es servir a la gerencia y así alcanzar una mayor competitividad y rentabilidad para todos los aspectos del negocio. Sistema de producción justo a tiempo Es conocido como sistema de producción Toyota. El objetivo del sistema JIT (Just In Time) es el logro de un sistema de producción eficiente, ágil y flexible que se ajuste a las fluctuaciones de los pedidos de los clientes. Una de las más importantes metas es la integración del proveedor como una extensión de la organización. Mantenimiento productivo total. Está orientado a la maximización de la efectividad del equipo de trabajo durante toda la vida de este. Este concepto involucra a todas las personas que laboran en un departamento, incluyendo a todos los niveles. Se enfoca en motivar a las personas para el mantenimiento de la planta, ofreciendo capacitaciones básicas de mantenimiento y la promoción de planes de mantenimiento básico para evitar interrupciones en la producción. Despliegue de políticas. Se debe introducir desde el nivel más alto al más bajo (productivo). Asimismo, se debe establecer objetivos a largo y mediano plazo, sin olvidar los objetivos anuales de la empresa y Kaizen. Para alcanzar la estrategia, es necesario incluir y cumplir planes de acción para cada uno de ellos. Sistema de sugerencias. Este sistema tiene como objetivo crear un mayor compromiso con la empresa por parte de todos los empleados. El sistema anima al personal a suministrar sugerencias sin importar su impacto. Actividades de grupos pequeños. El más común de los grupos pequeños son los círculos de calidad. Estos son constituidos por personas pertenecientes a una misma rama y cuyo objetivo es el análisis de problemas que afectan al área y la búsqueda de soluciones. Los problemas pueden ser tanto de productividad como calidad. Se busca aprovechar la capacidad de los individuos involucrados al igual que potenciarlos. La filosofía kaizen, al utilizarse en la empresa y en sus procesos productivos, da como resultado un conjunto de buenas prácticas aplicadas al puesto de trabajo, lo que se conoce como ‘Gemba Kaizen’. Esta opera con tres principios paralelos: Procesos y resultados. La empresa debe enfocarse en la calidad del proceso y no solo en el resultado del mismo. Quizás el proceso arroje un producto de calidad, pero costoso por la cantidad de mudas o desperdicios que se encuentran en el proceso.

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Pensamiento sistémico. La empresa debe verse como un sistema, en el que si una pieza falla, todo se verá afectada. No juzgar o culpar. El buscar culpables genera desperdicio, ya que es tiempo perdido, el cual se puede invertir en buscar soluciones al problema.

4.2.2. Kaizen Y TQM “El 'kaizen' viene inmediatamente después de la innovación, y la innovación surge cuando se agotó la mejora continua”.17 La metodología kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y luego ajustar si es necesario. La planificación previa a gran escala de proyectos grandes es reemplazada por experimentos pequeños que se encuentran siempre en mejora, los cuales pueden ser rápidamente adaptados a medida que se descubran mejoras a los mismos. Kaizen fue creado dentro de la línea de la metodología de TQC, a finales de la década de 1950, como una cultura filosófica complementaria a los métodos de control estadísticos de Desmitificación de la Mejora Continua. A pesar de que muchos consideran a Kaizen una metodología, no es más que la visión cultural japonesa de TQC. Para inicios de la década de 1980, cuando Deming introdujo el aprendizaje organizacional como pilar fundamental de la nueva administración para la era de información, TQC se convirtió en TQM y trajo la cultura Kaizen consigo. Bajo la estructura de ‘mejora continua’ de TQM enfocada en la mejora de procesos, se encuentra la cultura japonesa de Kaizen enfocada en la mejora del trabajador. Deming fue un gran defensor de la visión humanista de la organización. Evidencia de ello es que siete de sus catorce axiomas para la gestión se enfocan en el trabajador. Kaizen es mejora continua desde un enfoque humanista; es el núcleo del éxito de TQM en Japón, una cultura orientada al proceso, a que el trabajador mejore su trabajo y, por ende, a la organización. Es también la razón del fracaso de TQM en occidente, durante la primera mitad del siglo XX, ya que fue aplicada con una orientación hacia el resultado sin tomar en cuenta el cambio cultural necesario. TQM y Kaizen están estrechamente relacionadas y, comúnmente, se consideran metodológicamente diferentes a pesar de ser complementarias.

4.2.2.1 Herramientas de Kaizen A manera de referencia, se puede decir que las herramientas más utilizadas en Kaizen son las siguientes:  Ciclo PDCA  Justo a Tiempo (Just In Time)  Círculos de Calidad  Diagramas Causa-Efecto  Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa  Sistema de Sugerencias 17

Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen


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4.2.3. Los catorce axiomas de Deming 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicio "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento". 2.- Adoptar la nueva filosofía "Hoy día, se tolera el servicio deficiente. Necesitamos una nueva forma de ver las cosas, en la cual los errores y mediocridad sean inaceptables".

3.- No depender más de la inspección masiva "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso". 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente, conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio “Programas de mejora continua deben estar implementados en todas las empresas”. 6.- Instituir la capacitación en el trabajo "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros similares, que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, con sus propios procedimientos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos, tanto incremental como radicalmente. 7.- Instituir el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Esto consiste en ayudarle al personal a realizar un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos”. 8.- Desterrar el temor "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprenden cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o, sencillamente, no las harán. Las pérdidas económicas, a causa del

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temor, no deben permitirse. Para garantizar mejor calidad y más productividad, es necesario que la gente se sienta segura y libre de expresar sus ideas". 9.- Derribar las barreras que hay entre departamentos "Muchas veces, los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral "Estas políticas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propias iniciativas". 11.- Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente, son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso desechar esas barreras". 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y auto mejora "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos. Entre ellos, destacan el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", ya que involucra, visión, misión, objetivos de la empresa y el logro de una nueva cultura. 14.- Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos y los administradores tampoco”.


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Actividades 1. Diseñar un plan para implementar los conceptos Kaizen y las 5S en la empresa en estudio. 2. Identificar que axiomas de Deming se relacionan con la mejora de procesos.

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Resumen 1. Kaizen, como filosofía, denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es originario de la cultura filosófica ZEN (meditación practicada originariamente por budistas para limpiar mente y espíritu) y, como tal, se considera un dogma de vida y no una metodología. 2. Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos, se les conoce también como las cinco “S”. 3. El uso de la filosofía de los cinco pasos, de una manera aplicada sistematizada y con el soporte de herramientas de medición, se convirtió en la metodología Kaizen de mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes. 4. La metodología kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y, luego, ajustar si es necesario. La planificación previa, a gran escala de proyectos grandes, es reemplazada por experimentos pequeños que se encuentran siempre en mejora, los cuales pueden ser rápidamente adaptados a medida que se descubran mejoras a los mismos. 5. Para Kaizen, la sistemática detección de mudas constituye un objetivo central y prioritario en el mejoramiento de los procesos.


Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org

o

Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000: www.nist.gov

o

Información sobre calidad: www.qualitydigest.com

o

Juran: www.juran.com

o

Fundación Europea para Administración de la Calidad: www.efqm.org

o

Calidad: http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm


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4.3. TEMA 12: CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 4.3.1 La reingeniería de procesos La reingeniería o rediseño de procesos es una metodología de mejora que se distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnología, recursos e, incluso, sus propósitos. Por consiguiente, el nuevo proceso y, por supuesto, el rendimiento que obtengamos con él, serán, radicalmente, diferentes. Por tanto, nos plantearemos el rediseño parcial o total de un proceso cuando por la necesidad de cumplir nuevos requerimientos de los clientes, ya sean internos o externos, o por otros motivos estratégicos, tengamos que conseguir un rendimiento, radicalmente, diferente en un determinado proceso crítico. En consecuencia, la reingeniería de los procesos se aplicará de forma preferente en aquellos que hayan sido definidos como críticos.

4.3.2 Etapas del rediseño de procesos Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniería, la decisión de iniciar un proyecto de este tipo habrá de tomarse en el primer nivel de dirección de una organización. Asimismo, es fundamental que uno de los miembros del equipo de dirección de la organización se encargue de velar, de forma especial, por el éxito del proyecto de reingeniería convirtiéndose en su “patrocinador”. Una vez que el equipo de dirección, el patrocinador y el propietario del proceso hayan decidido la conveniencia de llevarlo a cabo y hayan establecido las metas que se proponen alcanzar, se considera que comienza, propiamente, el proyecto de reingeniería. A continuación, analizaremos cada una de las etapas.

4.3.2.1 Etapa 0: Equipo de trabajo Un factor clave, a la hora de decidir sobre las personas que integrarán el equipo de trabajo que llevará a cabo el proyecto, es que sus miembros tengan un nivel jerárquico alto en la estructura de la empresa. Hemos de tener en cuenta que la reingeniería de un proceso implica cambios profundos en la estructura y funcionamiento de una organización, por lo que, si no queremos que el equipo de reingeniería fracase, sus miembros habrán de gozar del suficiente poder como para poder vencer las más que posibles resistencias con las que habrán de enfrentarse en el transcurso de su labor. También, es muy importante que todas las áreas afectadas por el proyecto de reingeniería estén representadas en el equipo y que las posibles necesidades de formación y entrenamiento de sus miembros sean satisfechos. Por último, habrá de estudiar la conveniencia de incluir entre sus miembros a expertos externos, ya sea durante la totalidad del proyecto o en alguna de sus fases. Asimismo, los miembros del equipo de trabajo designado por la dirección para realizar el proyecto de reingeniería habrán de tener unas aptitudes y actitudes determinadas que dependerán del tipo concreto de proyecto. Sin embargo, siempre es necesario que tengan las siguientes características:  

Participativos. Estar dispuestos a colaborar, de manera activa y con entusiasmo, en el desarrollo del proyecto, y a prestar su ayuda a sus compañeros Creativos. Ser capaces de imaginar y desarrollar algo que no existe

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 

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Responsables. Responsabilizarse de las tareas que tengan que llevar a cabo Organizados. Documentar, de manera clara y concisa, cada una de sus funciones

Además del patrocinador, tres integrantes, siempre presentes en este tipo de proyectos, son el líder, el secretario y el encargado del denominado Project story. A continuación, enumeramos sus funciones y responsabilidades. 

Patrocinador. Normalmente, miembro del equipo de dirección de la organización o Representar las necesidades del equipo en el comité de dirección de la compañía o Asignar todo tipo de recursos (personas que han de estar involucradas en el proyecto, recursos materiales, entre otros) o Solucionar las situaciones problemáticas con las que se puede encontrar el equipo a la hora de desarrollar el proyecto o Revisar, de forma periódica (normalmente cada tres meses), la marcha del proyecto o Gestionar el cambio organizativo que el proyecto de reingeniería conlleve



Líder. Formalmente, el propietario del proceso o Promover un clima de participación y creatividad o Concentrar los esfuerzos de los miembros del equipo para que el nuevo proceso vaya alcanzando el estado deseado o Convocar las reuniones y facilitar la conducción de las mismas o Mantener los contactos externos o Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores o Aportar toda la información necesaria o Comunicar los resultados o Proponer los cambios a la dirección y facilitar su implantación o Guiar, pero no dirigir o Realizar seguimiento al plan de trabajo



Secretario o Preparar las agendas o Confeccionar las minutas o actas de las reuniones o Consolidar la evaluación de las reuniones



Encargado del Project story18 o Realizar y documentar la síntesis de cada una de las cinco etapas del proyecto o Comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto

4.3.2.2 Etapa 1: Análisis de los requerimientos de los clientes y del negocio A la hora de definir las grandes líneas del nuevo proceso y de identificar sus factores críticos de rendimiento, habremos de tener en cuenta el punto de vista de nuestros clientes, de la dirección, y la información de benchmarking competitivo y no competitivo referente a dicho proceso. El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso: no en vano dicho proceso habrá de satisfacer sus necesidades y expectativas. Pero, para satisfacerlas habremos de tener en cuenta cómo están gestionando el proceso en cuestión nuestros competidores y las organizaciones excelentes de otros sectores. Procuraremos aprender de ellos, y tendremos que imitar y superar –cuando sea 18

Al Proyect story, se le llama también memoria descriptiva del proyecto


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posible- el diseño de sus procesos. Asimismo, el equipo a cargo del proyecto de reingeniería habrá de prestar especial atención al punto de vista de la dirección de la empresa, que es quien, en definitiva, les ha encargado la tarea y habrá de aprobar la puesta en marcha del nuevo proceso. En resumen, el objetivo básico de esta etapa es identificar cuál es el estado deseado del proceso, para lo que habrá que profundizar en los requerimientos de los clientes y en los de negocio. 4.3.2.3 Etapa 2: Comprensión del funcionamiento del proceso actual Como hemos visto, la reingeniería de un proceso significa replantearse de forma radical su funcionamiento y diseño. Sin embargo, la reingeniería de los procesos no supone partir de cero. Por el contrario, una fase fundamental de la reingeniería es la comprensión del proceso tal y cómo está funcionando en la actualidad. La comprensión del proceso actual implica, en primer lugar, su definición, es decir, la delimitación clara de sus fases y objetivos. Asimismo, en el caso de que no se haya hecho, habremos de medir los resultados que el proceso en su globalidad y sus distintos subprocesos nos están reportando, y habremos de establecer el valor añadido de cada una de las fases del proceso. Por último, la comprensión del proceso actual supondrá también que hagamos el análisis de las posibles causas últimas de los “problemas” con que nos estamos encontrando en la gestión de dicho proceso. 4.3.2.4.

Etapa 3: Análisis y generación de ideas creativas e innovadoras para el rediseño del proceso

Uno de los peligros que se corren cuando se procede a la reingeniería de un proceso es comenzarlo con la “solución ideal” en mente. Actuar de este modo empobrece, enormemente, las miras del proyecto y, por ende, compromete, seriamente, su impacto. Recordemos que lo que nos impulsaba a involucrarnos en algo tan complejo y arriesgado como la reingeniería de un proceso era la necesidad de conseguir un salto cuántico en sus resultados. Por tanto, y ante todo, los miembros del equipo han de comenzar con la mente abierta y sin ideas preconcebidas. Fuentes de posibles ideas a la hora de rediseñar el proceso, además de los conocimientos y experiencias de los miembros del equipo, serán el benchmarking competitivo y no competitivo, y la opinión de expertos en el campo. 0tro de los peligros es creer que la tecnología de la información puede ser la respuesta. Si actuamos de esta manera, estaremos automatizando ineficiencias, no eliminándolas. Por supuesto, que la tecnología de la información es de gran ayuda, de capital importancia diríamos, en cualquier proyecto de reingeniería. Sin embargo, ha de usarse siempre como facilitador y nunca como motor de dicho proyecto. 4.3.2.5 Etapa 4: Diseño del nuevo proceso Como su propio nombre indica, en esta etapa, estableceremos el nuevo proceso, lo que incluirá ponerlo “bajo control”. Los pasos a seguir serán los siguientes:   

Redefinir, si es necesario, la misión del nuevo proceso Nombrar propietario del proceso Realizar un nuevo diagrama de flujo e identificar los requerimientos del nuevo proceso en cuanto a recursos humanos, sistemas de información, tecnología,

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equipamiento y proveedores. Para ello, también puede seguirse la metodología del despliegue de la función de calidad (QFD)19, relacionando las especificaciones del proceso con sus etapas, y las etapas con las tareas 1. Establecer, a diferentes niveles jerárquicos, los indicadores de rendimiento, tanto las que midan la eficacia y eficiencia del proceso como las que midan el rendimiento de los puestos de trabajo claves del proceso 4.3.2.6. Etapa 5: Implantación del nuevo proceso y seguimiento de los resultados Una vez la dirección haya aprobado la puesta en marcha del nuevo proceso, habrá de procederse a su ejecución. Dada la envergadura de los proyectos de reingeniería, suele ser necesario y conveniente llevar a cabo pruebas piloto, que permitan encontrar y eliminar las deficiencias que el nuevo proceso puede contener.

4.3.3 Factores para el éxito en el rediseño de procesos Compromiso y patrocinio de la dirección. En primer lugar, la dirección ha de ser plenamente consciente de que el proyecto de reingeniería tendrá diversas y profundas consecuencias. Cuando se inicia un proyecto de este calibre, está claro que el objetivo que se pretende conseguir ha de ser suficientemente ambicioso, ya que de otra forma es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma indebida. Si bien su carácter ambicioso y sus objetivos finales han de estar claros antes de embarcarse en el proceso, sus implicaciones y consecuencias concretas sólo se vislumbrarán durante el propio proceso de reingeniería. Por ello, la dirección ha de estar preparada para ayudar y respaldar en todo momento al equipo que se hará cargo del proyecto ya que, en caso contrario, las resistencias de todo tipo que se encontrará harían probablemente fracasar el proyecto. Imperativo de negocio. No queremos decir que un proyecto de reingeniería solo puede llevarse a cabo cuando la situación de crisis lo haga inevitable. Sin embargo, dadas las dificultades, riesgos e implicaciones que lleva consigo, parece aconsejable no embarcarse en una reingeniería a no ser que sea necesaria para cumplir nuestros objetivos actuales o para avanzar hacia la visión de la organización. Equipo adecuado. ¿Hay muchas cosas más difíciles en el mundo de la empresa que un proyecto de reingeniería? Parece obvio que no. Por tanto, las personas que formen el equipo han de tener, como comentábamos anteriormente, las capacidades y el poder, así como la visión de conjunto del negocio, necesarios para poder ejecutarlo con éxito. 0bjetivos claros. Las razones por las que se acomete un proyecto de reingeniería han de ser transparentes para la dirección, como promotora, y para el equipo del proyecto, como ejecutor. Por tanto, han de tener también muy claros, desde el comienzo, los objetivos que pretenden conseguir con él. Fronteras del proceso bien definidas. La reingeniería o rediseño de procesos no significa siempre, ni mucho menos, que todo un negocio o empresa ha de ser cambiado radicalmente. Por tanto, la dirección ha de indicar, de forma precisa, al equipo encargado cuáles son los límites del proyecto.

19

En esta metodología conocida también con las siglas QFD, el cliente está involucrado antes, durante y después del proyecto.


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Actividades 1. Investigar casos de empresas que hayan aplicado con éxito la Reingeniería de procesos.

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Resumen 1. La reingeniería o rediseño de procesos es una metodología de mejora que se distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnología, recursos e, incluso, sus propósitos. 2. Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en estas dependencias. 3. La reingeniería de los procesos se aplicará, de forma preferente, en aquellos que hayan sido definidos como críticos. 4. Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniería, la decisión de iniciar un proyecto de este tipo habrá de tomarse en el primer nivel de dirección de una organización.


Reingeniería de procesos: conceptos, enfoques y nuevas aplicaciones: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181422295004

o

Reingeniería: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584


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LABORATORIO

BIZAGI MODELER 2.0 Editar un proceso Una vez que usted ha diagramado su proceso, podría realizar cambios a las figuras, establecer conexiones adicionales o añadir más elementos para mejorarlo y completarlo. Continuaremos utilizando el proceso de Solicitud de Compras, mencionado en la sección previa, para mostrarle cómo hacer éstos cambios fácilmente. Mover elementos Si usted necesita mover un elemento de un lugar a otro, dé clic sobre él y arrástrelo hacia el nuevo lugar. Borrar elementos Si usted necesita borrar un elemento, dé clic sobre él y presione la tecla Borrar. Cambiar/ Transformar elementos Las siguientes imágenes muestran el proceso inicial de Solicitud de Compras que diseñamos. Sin embargo, necesitamos realizar algunos ajustes.   

Cambiar las tareas de notificación a tareas de script, debido a que son correos electrónicos que se envían automáticamente de acuerdo a la decisión del jefe. La tarea de Cotizaciones es actualmente un sub-proceso donde algunas actividades se llevan a cabo para poder seleccionar un proveedor. La tarea de Orden de Compra también es un sub-proceso donde la Orden de Compra se envía al proveedor y se crea en el ERP.

Bizagi Modeler le permite cambiar elementos dentro de la misma categoría. Usted no tiene que borrar y arrastrar una nueva figura al proceso; solo cámbiela.

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1. Para cambiar una Tarea de Notificación a una Tarea de Script, dé clic derecho sobre el elemento y seleccione Tipo de Tarea. Luego, seleccione el tipo de tarea deseado.

2. Haga lo mismo para las otras dos notificaciones. La siguiente imagen muestra su proceso hasta este punto.


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UNIDAD

5 EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANZACIONALES LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a evaluar por comparación, valorando la importancia de las mejores prácticas en organizaciones líderes. Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofía de Seis Sigma y la Calidad Total. TEMARIO 5.1 Tema 13 5.1.1 5.1.2 5.1.3

: : : :

El cambio en los procesos organizacionales El proceso de Benchmarking Tipos de Benchmarking Actividades del proceso de Benchmarking interno y externo

5.2 Tema 14 5.2.1 5.2.2 5.2.3

: : : :

El Cambio en los procesos organizacionales Seis Sigma Seis Sigma esbelto (Lean Six Sigma) Herramientas del Six Sigma

5.3 Tema 15 : El Cambio en los procesos organizacionales 5.3.1 : Introducción a la Calidad Total 5.3 Tema 16 : Exposiciones de Proyectos de Investigación 5.3 Tema 17 : Exposiciones de Proyectos de Investigación

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ACTIVIDADES PROPUESTAS 

Los alumnos establecen un plan para iniciar un proceso de Benchmarking interno o externo aplicable a una empresa de producción o de servicios que sea parte de su trabajo final.


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5.1 TEMA 13: EL ORGANIZACIONALES

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CAMBIO

EN

LOS

PROCESOS

5.1.1 El proceso de Benchmarking (PB) El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es útil para conocerse a sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su empresa. En esta unidad, se analiza el PB y la forma de aplicarlo al concepto de Mejoramiento del Proceso de la Empresa (MPE) a fin de desarrollar las metas de clase mundial para su proceso. El PB también define las actividades que necesitan cambio con el objeto de mejorar su proceso de manera que este alcance estándares de clase mundial.

5.1.1.1 Visión general del PB David T. Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation, define el benchmarking como el proceso continuo de medir productos servicios y prácticas contra la más dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como líderes industriales. El benchmarking es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y evalúa los mejores procesos y desempeños con el propósito de integrarlos al proceso actual de una organización para incrementar su efectividad, eficiencia y adaptabilidad. El PB proporciona una forma sistemática de identificar productos, servicios, procesos y prácticas superiores que pueden adoptarse o adaptarse a su ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo reducir inventarios y proporcionar una mayor satisfacción a sus clientes, tanto internos como externos. El benchmarking se tiene con frecuencia como la simple tarea de comprar productos competitivos para compararlos con aquellos producidos por la organización. Este es sólo un tipo de benchmarking, pero no el que estudiaremos en esta unidad. El conocimiento de los productos competitivos sólo es una pequeña parte de un PB más amplio. Analizaremos la forma de definir y comprender las mejores prácticas y procesos de la empresa que permitan a la organización ofrecer productos y servicios superiores a un costo reducido. Usualmente, el PB es una historia de detectives y la persona que realiza el benchmarking hace en gran parte la labor de un detective. Esta persona debe escudriñar públicamente para adquirir contactos entre los muchos indicios disponibles y hacer un seguimiento de estos a fin de identificar y comprender los verdaderos procesos de clase mundial. Esta puede ser una aventura emocionante y esclarecedora. 5.1.1.2 ¿Por qué utilizar el Benchmarking? Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijación de metas y el desarrollo del proceso. Toda persona, proceso y organización necesita metas por las cuales luchar. Sin estas, la vida nos ofrece poco y nos ahogamos en un mar de confusión. Todos deseamos mejorar. A nadie le gusta ser como el promedio. En el pasado, las metas, generalmente, estaban basadas en el desempeño previo de la empresa o del proceso. Existía mínima correlación entre nuestras metas y el estándar final de excelencia.

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0casionalmente, nuestras metas superaban lo alcanzable; pero, comúnmente, estaban por debajo de lo que se había logrado o de aquello que se podría lograr. Como resultado de fijarnos unas metas limitadas, disfrutábamos de un falso sentimiento de logro. Nos deteníamos al tratar de mejorar porque nos era muy fácil satisfacer los bajos estándares que nos fijábamos. Esta situación impedía que muchos individuos, procesos y organizaciones pudiesen madurar hasta la totalidad de su potencial. Por cuanto, nos proporciona un medio para fijar objetivos de desafío y metas alcanzables. El benchmarking es el antídoto para esta mediocridad autoimpuesta. Pero lo más importante es que el PB nos proporciona una forma de descubrir y comprender los métodos que pueden aplicarse a su proceso para realizar mejoramientos trascendentes. Este es un valor exclusivo del PB, que no sólo le indica lo bueno que necesita y puede llegar a ser, sino que también le muestra cómo cambiar su proceso para llegar hasta allá. El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y/o producto (el cómo). Necesita ambas funciones. ¿De qué sirve saber qué tan buena es la categoría mundial si no se conoce cómo mejorar su proceso para obtenerla? El saber que uno es mediocre y sin posibilidades de mejorar, desanima a cualquier persona. De igual manera, ¿qué tan buena es una nueva idea acerca del proceso, si no se sabe si esta tendrá un impacto positivo sobre él? Usted requiere diseñar su PB de manera que este le indique, tanto el qué como el cómo.

5.1.1.3. El qué Las mediciones son, definitivamente, cruciales, porque si no puede medir, no podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir. Esto es así de sencillo. Los datos cuantitativos son ingredientes, absolutamente, esenciales para alcanzar la categoría mundial y permanecer en esta. Siendo tan importantes las mediciones, parecería que todos deberíamos saber, exactamente, qué cosas necesitan medición. Infortunadamente, este no es el caso. En efecto, la mayor parte de las veces sucede todo lo contrario, y esto es, particularmente, cierto cuando hablamos de procesos de la empresa. El PB debe evaluar los siguientes aspectos:  Cuánto  Qué tan rápidamente  Cuán bueno  Cuándo  Dónde  Cuánto tiempo  Tamaño, configuración, forma y ajuste. Aunque la mayor parte de las mediciones productos-tipo son de naturaleza física, algunas de estas mediciones para el proceso se relacionan con esfuerzo, costo y tiempo. En consecuencia, a menudo lo mejor es establecer medidas en forma de porcentaje (por ejemplo, rendimiento sobre las inversiones, rendimiento anual, costos unitarios, tasas de productividad) en vez de valores reales. El uso de porcentajes permite el intercambio de datos sin revelar valores absolutos o tasa de producción y favorece el libre intercambio de información entre las organizaciones.


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5.1.1.4 El cómo 0tra ventaja real del PB estriba en que este le suministra varias percepciones sobre la manera como otras personas se han convertido en las mejores. Este aspecto se centra en descubrir cómo las organizaciones de categoría mundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeño superior. En esta coyuntura, buscamos y analizamos el cómo, el conocimiento, las formas, los procesos y los métodos responsables de convertir una organización, un proceso o una actividad en la mejor de su clase. En seguida, aplicamos este conocimiento a nuestro proceso, adaptándolo para que satisfaga los requerimientos únicos de los productos, personal, clientes y características de la organización. 5.1.1.5 ¿Qué hará el Benchmarking por usted? El benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que se inicia, se convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse actualizado. ¿Por qué, entonces, una empresa debe iniciarlo? Porque los beneficios del benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto. Los beneficios del benchmarking son los siguientes:              

Ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente. Define los mejores procesos aplicables. Mejora su proceso. Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”. Identifica su posición competitiva. Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos. Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento. Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos. Incrementa el deseo de cambio. Permite proyectar tendencias futuras en su industria. Establece prioridades para las actividades de mejoramiento. Proporciona a su organización una ventaja competitiva. Crea una cultura de mejoramiento continuo. Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del benchmarking.

5.1.2 Tipos de Benchmarking Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking:  Interno  Competitivo  En operaciones de categoría mundial  Por actividad-tipo 5.1.2.1 Benchmarking interno El benchmarking interno involucra la labor de mirar dentro de su organización para determinar si en otras áreas se están realizando actividades similares y para definir las mejores prácticas observadas. Este tipo de benchmarking es el de más fácil realización, porque no existen problemas de seguridad y/o confidencialidad que deban superarse. En casi todos los casos, este modelo de benchmarking es el primero que debe emprenderse, puesto que no es costoso de realizar y sí proporciona datos

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detallados. Y, lo que es aún mejor, con frecuencia podrá tomar personal experimentado de otras áreas para ayudar a mejorar su proceso. 5.1.2.2 Benchmarking competitivo El benchmarking competitivo, conocido también como ingeniería en reversa, requiere la investigación de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera más común de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar ventajas competitivas. Originalmente, algunas organizaciones abrigaron temores sobre la ética involucrada en el proceso. En la actualidad, sin embargo, pocas organizaciones esperan poder competir sin una comprensión total de los productos y servicios de la competencia. Aun organizaciones como IBM, Xerox, General Motors y Hewlett Packard hicieron uso efectivo de este método. En efecto, Ford Motor Company desensambla, cuidadosamente, automóviles de la competencia y los coloca en fila, pieza por pieza, para comparar sus diseños y sistemas de ensamblaje. Además, los productos de la competencia se someten a extensas pruebas para identificar sus fortalezas y debilidades, y generar perfiles de desempeño. El PB competitivo minucioso revisa, también, la información básica no relacionada directamente con el producto. Asimismo, un examen cuidadoso del empaque y manuales pueden suministrar una gran cantidad de información valiosa. 5.1.2.3 Benchmarking en operaciones de categoría mundial El benchmarking referente a operaciones de categoría mundial amplía el PB fuera de la organización específica y de su competencia directa, para involucrar industrias disímiles. Muchos procesos de la empresa son genéricos por naturaleza y aplicación (por ejemplo, almacenamiento, relaciones con proveedores, logística para servicio de partes, publicidad, relaciones con el cliente y contratación), y pueden proporcionarnos percepciones significativas a pesar de estar utilizándose en una industrial no relacionada. El benchmarking de industrias disímiles permite descubrir procesos innovadores no utilizados comúnmente en sus tipos de productos, pero que le ayudarán a que su proceso se convierta en uno de clase mundial. No obstante, la fijación de algunas limitaciones sobre las organizaciones que van a ser objeto de benchmarking arrojarán resultados significativos a un menor costo. Algunas restricciones que debe tener en cuenta, son las siguientes:     

Necesidades del cliente Alta calidad y confiabilidad o baja calidad Uso por una sola vez Características del producto: Tamaño, forma, peso, ambiente, entre otros Uso del output. En este caso, deben tenerse en cuenta amplias categorías industriales, no los productos específicos (Industria alimentaria, industria de productos para oficina, industria electrónica, industria del transporte, entre otras).

5.1.2.4 Benchmarking por actividad-tipo El benchmarking por actividad-tipo se centra en los pasos del proceso o en las actividades específicas del mismo como el control del cambio de ingeniería, ingreso de


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pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, planilla o reclutamiento y trasciende el área de las industrias. Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:        

Decidir qué cosas serán objeto de benchmarking Definir los procesos por comparar Desarrollar medidas de comparación Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de benchmarking Reunir y analizar los datos Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición Actualizar el esfuerzo de benchmarking

5.1.3 Actividades del PB interno y externo A continuación, se muestran las actividades sugeridas para la ejecución de los procesos de benchmarking interno y externo, respectivamente: PB INTERNO Etapa de planeación 1. Identifique qué debe hacer para el benchmarking. 2. 0btenga el respaldo de la gerencia. 3. Elabore medidas de benchmarking. 4. Determine cómo reunir los datos. 5. Revise los planes con expertos en locación. 6. Seleccione la locación. Etapa de análisis y recolección de datos 1. Intercambie datos. 2. Realice entrevistas telefónicas y encuestas. 3. Integre un comité corporativo de benchmarking. 4. Haga visitas a las locaciones. 5. Analice los datos. Etapa de mejoramiento del proceso 1. Establezca un plan para el cambio. 2. Realice un cambio cada vez. 3. Presente informes progresivos.

PB EXTERNO Etapa de planeación 1. En qué debe hacerse benchmarking 2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas 3. Plan de recolección de datos

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Etapa de análisis y recolección de datos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Búsqueda de la bibliografía Asociaciones de profesionales Consultores 0tras fuentes expertas Selección final de la organización para el benchmarking Encuestas Grupos foco Visitas a locaciones Actualización de la base de datos

Etapa de mejoramiento del proceso 1. 2. 3. 4.

Cambios del proceso Análisis Ejecución y medición del cambio Actualización de la base de datos


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Actividades 1. Establecer un plan para iniciar un proceso de Benchmarking interno o externo aplicable a una empresa de producción o de servicios que sea parte de su proyecto.

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Resumen 1. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:  Desarrollar ventajas competitivas  Estudiar las mejores prácticas en las diferentes organizaciones  Comparar el desempeño de una organización con el de otras y obtener información que conduzca a mejorar 2. El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es útil para conocerse a sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su empresa. 3. Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking:  Interno  Competitivo  En operaciones de categoría mundial  Por actividad-tipo. 4. Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijación de metas y el desarrollo del proceso.


Centro Americano para la Productividad y la Calidad, estudios de Benchmarking: www.apqc.org

o

Red de benchmarking: www.benchnet.com


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5.2 TEMA 14: EL ORGANIZACIONALES

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CAMBIO

EN

LOS

PROCESOS

5.2.1 Seis SIGMA Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, Seis Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso. Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de procesos. Como meta, Seis Sigma busca estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos. Seis Sigma fue concebida de una manera tal en que exigía que decisiones de cualquier tipo sean tomadas de manera muy metodológica y fundamentada. A pesar de que la experiencia en el área de decisión puede ser un punto de partida, no es, necesariamente, toda la sustentación que se requiere. La metodología Seis Sigma pretende que todo proceso sea mejorado con el fin de disminuir la variación en el resultado de los procesos o el producto final. Por los alcances del curso, Seis Sigma se estudiará como filosofía y como meta. 5.2.1.1 La metodología Seis Sigma cuenta con dos orientaciones:  Mejora de los procesos de negocio  Diseño y creación de productos y procesos con el objetivo cero defectos desde su inicio 5.2.1.2 DMAIC Esta orientación es conocida como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Utilizada, principalmente, para mejorar productos y servicios ya existentes, fue la orientación inicial con la cual creó en 1986 a pesar de que la etapa ‘Definir’ fue agregada dos años después. A continuación, se presentará la especificación de los componentes de DMAIC. o

Definir. Identificar los procesos principales y clientes claves, establecer metas acorde a lo identificado y a las metas organizacionales

o

Medir. Medir el proceso actual y recolectar los datos relevantes para comparaciones futuras

o

Analizar. Determinar el origen y relación de la causa de problemas; comprobar que todas las causas fueron tomadas en consideración; evaluar si el proceso se puede mejorar o necesita ser rediseñado

o

Mejorar. Mejorar el proceso atacando las fuentes de problemas identificadas

o

Controlar. Mantener control sobre el proceso para garantizar los beneficios obtenidos y asegurar que cualquier variación ha sido corregida antes de que se convierta en defecto

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Una de las primeras recomendaciones de Seis Sigma es la implementación de métricas. Estas son unidades de medición basadas en el resultado que arroja un proceso en análisis; ayudan a identificar aumentos o bajas de rendimiento de las metas impuestas. Las métricas deben ser distintas para cada organización ya que los procesos y estrategias internas varían entre una organización y otra. Todo lo que agregue valor a la organización debe ser medido, para que, cuando una caída en una métrica ocurra, pueda ser, rápidamente, identificada y corregida.

5.2.1.3 Metodología de solución de problemas Hay dos metodologías de solución de problemas en Seis Sigma y son DMAIC.

la PDCA y la

El PDCA (planear, ejecutar, verificar y actuar), estudiado en lecciones anteriores, es un método mundialmente conocido para mantenimiento, mejora e innovación de productos, servicios o procesos. Por su parte, el DMAIC (definir, medir, actualizar, mejorar, controlar) es una metodología de solución de problemas utilizada por la mayoría de las empresas americanas que emprenden el programa Seis Sigma, teniendo como objetivo realizar mejoras en productos, servicios y procesos. Se puede afirmar también que, si una empresa trabaja basada en PDCA, fácilmente, puede migrar al método DMAIC e implementar un programa de Seis Sigma.

5.2.2 Seis Sigma Esbelto (Lean Seis Sigma) Para competir en un mundo globalizado, se debe ser eficiente en todo lo que se realice, inclusive, los procesos de negocio deben estar orientados hacia la perfección. Todo aquel "desperdicio" que se encuentren en los procesos debe ser eliminado. Desperdicio, dentro de la metodología Seis Sigma, implica todo aquello que demore o perjudique el resultado del proceso y que esté afectando negativamente en su resultado, convirtiéndolo en ineficiente. Aunque la eliminación de desperdicios no es una parte integral de Seis Sigma, esta visión de gestión fue exitosa en varias organizaciones bajo el nombre de “Lean Six Sigma” (Seis Sigma Esbelto) que representa la implementación de la filosofía Kaizen sobre la metodología Seis Sigma. Los conceptos de Lean sigma están inspirados en técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa, la polivalencia de los trabajadores, participación y empowerment del personal, la cercanía en la relación con proveedores, la conciencia colectiva de mejora continua y la constante( continua ) búsqueda de la reducción de tiempo. En suma, Lean Sigma supone la eliminación de defectos incidiendo sobre las causas de la variabilidad y de otro, aumentar la velocidad del proceso eliminando cuellos de botella que al final beneficie al cliente.


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5.2.3 Herramientas de Seis SIGMA A manera de referencia, las herramientas más básicas utilizadas en Seis Sigma son las siguientes:  Principio de Pareto  Círculos de Calidad  Justo a Tiempo (Just in Time)  Diagramas Causa-Efecto  Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa  Histogramas  Listas de Chequeo  Hojas de Chequeo  Diseño de experimentos  Análisis Costo-Beneficio . 5.2.3.1.

Pautas generales para implementar un programa Seis SIGMA

5.2.3.1.1 Características de un programa Seis Sigma Un programa Seis Sigma promueve un cambio de la cultura de una empresa, pues a partir de su implementación, se modifica la forma de identificar y tratar la solución de un problema. Algunos de los cambios se mencionan a continuación:    

 

Las metas de la empresa se enfocan, principalmente, en la atención de las necesidades del cliente. Las encuestas son la herramienta con la cual se obtiene la información para el programa. Todo proyecto que se ponga en marcha debe buscar un retorno monetario mínimo para la empresa. Búsqueda permanente de actividades que no agregan valor para la empresa. Esta labor no solo debe ser realizada por los mandos inferiores, sino que también, jefes y gerentes deben hacer lo mismo. Concebir la idea de que los problemas de la empresa son problema de todo a parte de los jefes o ejecutivos. El concepto de proceso se evidencia ante la necesidad de integrar esfuerzo de todo el conjunto buscando la participación y ayuda mutua. La manera de conseguir la solución de un problema, en cualquier sector de la empresa, es a través del diseño e implementación de procedimientos. La forma de solución de un problema definido o aprobado por la empresa debe ser seguido por todos los trabajadores.

Uno de los factores claves para el éxito de un programa Seis Sigma es la estructura implementada para su puesta en marcha. Esta estructura debe considerar lo siguiente:    

Método de solución de problemas y pautas para implementar la solución Estructura de responsabilidades y funciones Plan de capacitación y entrenamiento Políticas de personal

5.2.3.2 Funciones y estructura de responsabilidades de un Programa Seis Sigma

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Es clave que el equipo gerencial tenga la suficiente capacidad para resolver problemas y tomar decisiones. Sin un ambiente adecuado y la firme decisión de apoyar el programa, difícilmente, los buenos resultados se lograrán. Lo indicado es una de las razones por la cual un programa Seis Sigma debe ser implementado de arriba hacia abajo, es decir, parte de la alta gerencia y se despliega hasta el último nivel operativo. Es necesario que la alta gerencia esté convencida de implementar el programa Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y esté siempre en busca de lograr los resultados esperados. Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel para ser el líder del programa y dar confianza a la implementación del mismo. Es usual contratar una empresa consultora para que apoye en la implementación y conducción del programa. El líder no sólo debe trabajar para dentro de la empresa sino también para los clientes y el mercado debiendo centrar su atención en la visión de la empresa. El líder debe definir las metas a ser alcanzadas por el programa y buscar la aprobación de la gerencia de la empresa. La gerencia, una vez conocidas las metas, estas se discutirán, se aprobarán y pasarán a ser parte de los objetivos de la empresa. A partir de este momento, debe brindar las facilidades y los recursos necesarios. El líder establecerá también las estrategias del programa, así como definir responsables en otras áreas de la empresa. La estructura de funciones y responsabilidades del programa debe ser diseñada de acuerdo a una estructura existente o por necesidad de la empresa. Precisamente, el plan piloto que se debe implementar validará la mejor forma de implementar el programa en cada caso en particular.

5.2.3.3 Estructura del programa de formación y entrenamiento Normalmente, el programa de entrenamiento se divide en 2 fases: La primera es la referida al entrenamiento para el programa Seis Sigma de mejora de productos, servicios y procesos. La segunda es el entrenamiento para la innovación. Los dos entrenamientos deben ser dados para todo el equipo de ejecutivos de la empresa, independientemente del nivel de conocimiento, experiencia dentro de sus funciones. Una base para determinar o priorizar los entrenamientos y su nivel está en función a las personas, a la empresa y al nivel de experiencia y conocimiento de ellas. Es común la realización de los siguientes tipos de entrenamiento:     

Workshop o presentación para la alta gerencia Workshop para la gerencia media Masterblackbelt Blackbelt Greenbelt


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

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Whitebelt

Los entrenamientos para blackbelts, greenbelts y whitebelts pueden ser direccionados a las áreas de la empresa. Usualmente, estos entrenamientos son diseñados para dos tipos de áreas: operativa y administrativa (ventas logísticas y otros). Por su lado, la formación de master blackbelt es prevista para aquellos candidatos que tengan una formación más amplia, incluyendo conocimiento de los problemas en las áreas anteriormente citadas. 5.2.3.4 Detalles básicos del entrenamiento El workshop para la alta gerencia tiene como objetivo mostrar la estructura del programa y promover la comprensión del método, mostrando la integración de las diferentes herramientas a utilizar. Adicionalmente, y tal como se explicó más adelante, en este evento son definidas las metas y se aprovecha para escoger a los participantes del programa a lo largo de la implementación. La duración de un workshop para la alta gerencia, por lo general, es de 1 ó 2 días y en él participan, usualmente, los más altos niveles en la jerarquía de la organización. Un workshop, para la gerencia media, tiene una duración máxima de 5 días y en este se muestra la estructura del programa y se da el método de solución de problemas de una forma más avanzada. El objetivo es mostrar cómo se integran las herramientas de calidad y los métodos de mejora para su comprensión y uso. En este workshop son hechas las presentaciones lúdicas del método y se enseñan la integración de las herramientas de calidad a este. Los gerentes exponen situaciones de solución de problemas encontradas en sus unidades de trabajo. En esta reunión se presentan los parámetros que serán utilizados para definir las metas o para escoger los participantes del programa a lo largo de su implementación. Los cursos de formación son para los responsables de los proyectos (master blackbelt o asesor) y para los miembros del equipo. Un entrenamiento para blackbelt que equivale al líder de los equipos debe incluir un conocimiento adecuado del método de integración de las herramientas de calidad como una forma de mejorar su eficiencia en la solución de problemas. En este entrenamiento y con la finalidad de que los conocimientos impartidos sean fijados y asimilados convenientemente, los entrenados desarrollan proyectos apoyados por un asesor. Usualmente, son 3 proyectos desarrollados: uno de corto plazo, con un tiempo de conclusión de 6 meses, otro de medio plazo con tiempo máximo para la conclusión de 12 meses y, finalmente, uno de largo plazo con un tiempo de conclusión de 18 meses. Las dificultades que los participantes encontrarán para la conclusión de sus proyectos son proporcionales a los plazos. Luego de concluir los proyectos, los participantes en el entrenamiento son evaluados en relación a su desempeño para verificar si están capacitados para obtener su certificación como blackbelt.

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Usualmente, los entrenamientos en aula demoran de 3 a 4 semanas en meses consecutivos, siendo una semana de cada mes dedicada a la orientación en la conclusión de los proyectos. Los mejores blackbelts son futuros candidatos a continuar el entrenamiento para master blackbelt. Los miembros de los equipos de proyecto son las personas que van a ayudar a los blackbelts en su desenvolvimiento y también a mantener los buenos resultados obtenidos con estos proyectos, realizando actividades con esos proyectos, así como con su participación efectiva en reuniones, dentro de las cuales tienen como objetivo descubrir causa o establecer medidas de solución de problemas, realizar actividades para implementar cambios en los procesos, recolectar datos, realizar pruebas entre otras. Ellos también pueden desarrollar proyectos más simples, que no exigen grandes conocimientos de integración de herramientas o metodología de solución de problemas, como es el caso de los denominados greenbelts. Para los miembros de los equipos son recomendados dos cursos: un entrenamiento para greeenbelt y para whitebelt. Frecuentemente, un curso para greenbelts tiene una duración de una semana. A los participantes se les enseña el método de integración de las herramientas de manera básica en relación con lo previsto para los blackbelts. Se les enseña lo mínimo necesario para que el participante pueda estar en condiciones de entender o ayudar al líder del equipo en el desenvolvimiento de sus proyectos o para que estén en condiciones de desarrollar un proyecto simple que no exija una integración mayor de herramientas al método. Los participantes desarrollan un proyecto que tiene una duración de 6 meses, durante este entrenamiento son orientados por un consultor, al término del plazo el participante presenta su proyecto concluido y su desempeño es evaluado. Los participantes con buen desempeño son certificados como greenbelts. Los mejores greenbelts son los futuros candidatos al entrenamiento para blackbelts. Un curso de whitebelts es para los trabajadores de nivel más bajo en la estructura de la empresa. Se les enseña el método de la manera más lúdica posible, integrando apenas herramientas que utilizarán en la realización de sus labores. Un curso de whitebelt tiene, usualmente, una duración de 2 días y, dependiendo de su desempeño, los participantes podrán ser calificados como whitebelts. Los mejores whitebelts son candidatos naturales a un entrenamiento para greenbelts. Un masterbelt, miembro del staff o jefe, debe tener un mayor conocimiento del método. La integración de herramientas sumada a una gran experiencia en el desenvolvimiento de proyectos debe ser su fortaleza. Será capaz de integrarse con el equipo de proyecto y de comprender situaciones diferentes a las que está acostumbrado en su trabajo de origen. De esta forma el pre requisitos para que un miembro de equipo pueda tener entrenamiento para master blackbelt deben incluir:   

Ser certificado como blackbelt Tener desempeño destacado como líder de proyectos Tener facilidad de integración a equipos de proyectos


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 

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Tener facilidad para comprender y adaptar sus conocimientos a situaciones que son ajenas a su campo de trabajo habitual Tener condiciones para leer, entender, aplicar el conocimiento adquirido por medio de lectura de artículos técnicos a la solución de problemas

Un curso de master blackbelt, en aula tiene una duración de una semana y el participante debe desarrollar un proyecto que exija desafíos técnicos con una integración avanzada de las herramientas de calidad como método de solución de problemas. Al término del proyecto, el participante podrá ser certificado como master blackbelt si su desempeño fue adecuado. Al final de un cierto tiempo de implementación del programa, todo el personal de la empresa debe estar entrenado y, por lo tanto, la cultura tradicional de la empresa deberá cambiar a una cultura Seis Sigma. La forma de implementar el programa debe ser debidamente planeado para que el paso de una cultura actual a la cultura Seis Sigma sea hecho de la forma más adecuada con un mínimo de tiempo posible. 5.2.3.5 Políticas de personal El establecimiento de una política de personal basada en la sensibilización para el cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma será la que caracterice a la empresa. Una de estas políticas será proveer el entrenamiento necesario a todos los funcionarios de la empresa y al mismo tiempo evaluar el nivel de asimilación de la cultura seis sigma. Es clave que todo el personal de la empresa esté dispuesto al cambio y toda la gerencia, principalmente la gerencia más alta, apoye y facilite recursos para lograrlo. Es importante también, que la empresa que va a implementar Seis Sigma busque el apoyo o asesoría de una empresa consultora especializada. El perfil de esta empresa consultora debe incluir como mínimo:      

Tener experiencia en la conducción de programas Seis Sigma. Estar especializada en métodos de solución de problemas, sean estos los enmarcados dentro del PDCA, DMAIC u otro método reconocido. Conocer las herramientas básicas y avanzadas para tratar los problemas de calidad, sólo de esta manera será posible integrarlas. Ser capaz de verificar si aumenta o no el desempeño de la empresa con la integración prevista. Contar con un equipo técnico de consultoría y dentro de ello tener instructores experimentados en trabajos de implantación y conducción de programas Seis Sigma. Comprometer su experiencia en apoyo del programa y de la empresa.

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Actividades 1. Proponer un plan de entrenamiento bajo la metodología de Seis Sigma. 2. Valorar la importancia del cambio cultural en la empresa.


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Resumen 1. Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, Seis sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso. Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de procesos. Como meta, Seis Sigma busca estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos. 2. La metodología Seis Sigma es conocida como DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control); Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Utilizada principalmente para mejorar productos y servicios ya existentes. 3. Un programa Seis Sigma, promueve un cambio de la cultura de una empresa, pues a partir de su implementación, se modifica la forma de identificar y tratar la solución de un problema. 4. Es necesario que la alta gerencia esté convencida de implementar el programa Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y esté siempre en busca de lograr los resultados esperados. 5. Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel para ser el líder del programa y dar confianza a la implementación del mismo. 6. El establecimiento de una política de personal basada en la sensibilización para el cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma será la que caracterice a la empresa. 7. Una de estas políticas será proveer el entrenamiento necesario a todos los funcionarios de la empresa y, al mismo tiempo, evaluar el nivel de asimilación de la cultura Seis Sigma.


Información sobre Seis Sigma: www.sixsigma.com

o

Manufactura esbelta: www.nwlean.net

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5.3. TEMA 15: EL ORGANIZACIONALES

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CAMBIO

EN

LOS

PROCESOS

5.3.1 Introducción a la calidad total20 El control total de calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante, con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La definición anterior puede ser descompuesta en varias partes con la finalidad de reflexionar sobre sus principios fundamentales El Control Total de Calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemática… La búsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodología que tenga un fundamento técnico que, en el caso particular de la Calidad Total, se vincula de manera directa con los métodos estadísticos. Y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización. En una empresa, la calidad es trabajo de todos, pero sin una organización adecuada se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura interna para la calidad que se decida establecer como, por ejemplo, una integrada por el comité de calidad formado por el gerente general de la empresa, el responsable de la calidad y por gerentes y jefes de las áreas claves de la empresa; ponen de relieve el papel que en el esfuerzo por la calidad juega el trabajo en equipo. Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad es de aquel quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las realiza. Elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios… Los productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que están interrelacionados y que no necesariamente abarca una sola área de trabajo, pues se vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo, financiero, comercial, abastecimiento, recursos humanos, etc. Por ende, la calidad final de un producto o un servicio será la resultante del control de todos los procesos. De esta manera, al buscar minimizar las variaciones de cada proceso se podrán reducir al mínimo las variaciones en la calidad del producto o servicio final. Así, una vez concluida la etapa de control, se estará en posibilidad de pasar a la de mejora. … previendo el error… La prevención del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues entre más lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se originaron, más costosa será su eliminación o reparación e incluso, en muchos casos, no tendrán más solución que 20

Tomado y adaptado de retos y riesgos de la Calidad Total, Por Alfredo Acle Tomasini; Ed. Grijalbo, S.A, México 1994 p. 49

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el desperdicio. Es menester señalar que en muchos casos el costo de la mala calidad llega a la pérdida de vidas humanas; por ende, este es un aspecto cuya reflexión debe ir mucho más lejos que una cuestión contable, para visualizar su contenido social. Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organización y, finalmente, a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaerán los costos que genera. … y haciendo un hábito de la mejora constante… La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a la Calidad Total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que de ahí en adelante una especie de aureola brille arriba de las instalaciones de la empresa u organización. Por ende, de lo que se trata es de hacer cada día las cosas mejor. … con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Por último, quien determinará la calidad de lo que hacemos será el cliente o consumidor, pues la evaluará en la medida que satisfaga sus expectativas y necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes facetas, pues puede ser interno o externo a la empresa, dado que al momento de enfocarnos en los procesos encontraremos que el interior de la empresa puede dividirse en cadenas que vinculen a clientes y proveedores internos, iniciando con el proveedor externo y terminando con el cliente al final. Más aún, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto más de fondo, pues todos y no sólo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la sociedad la dualidad de ser de manera simultánea clientes y proveedores. En palabras más simples: nadie hace las cosas a partir de la nada, pues siempre nos apoyamos en el trabajo de alguien y, a su vez, el nuestro tiene un destinatario.

5.3.1.1 Qué no es la Calidad Total Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su implantación es muy factible que su trascendencia en la organización o empresa sea mínima. Es decir, no es una panacea que va a resolver todo, pues ella no va a suplir, por ejemplo, la falta de un plan estratégico, la ausencia de liderazgo en la alta dirección y menos aún solucionar automáticamente los problemas de clima organizacional, si es que estos existen. Hay que entender que si el esfuerzo de Calidad Total debe estar claramente inserto en un plan estratégico, es decir que su adopción debe justificarse racionalmente y no, simplemente, actuar ante el impulso de una moda. La implantación de dicha filosofía, sin duda, apoyará el logro de varios objetivos y además permitirá jerarquizar y ordenar, en el tiempo, los esfuerzos que se desarrollen para resolver otros problemas. 5.3.1.2. Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total ¿Cómo se logra transformar en hechos concretos los principios fundamentales de la Calidad Total?


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En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cómo en la práctica es posible que esta filosofía administrativa pueda convertirse en realidad. Para responder a lo anterior, podemos señalar cuatro elementos claves:    

Un método de control Procesos estadísticos Trabajo en equipo Capacitación

5.3.1.3 Un método de control Los cuatro elementos anteriores sintetizan las sendas porciones en las que se divide el Círculo de Deming. . En estos círculos, la secuencia se ve sencilla y a muchos les parece obvia. Sin embargo, en la práctica las cosas no funcionan de una manera tan armoniosa, pues somos tan proclives a empezar por el hacer sin antes haber estado dispuestos a “perder el tiempo” en planear, porque tendemos a ser más reactivos que proactivos. Resulta por demás curioso que siendo la planeación uno de los elementos clave de la Calidad Total, cuando se trata de implantarla simplemente se deja de lado, procediendo con base en la intuición, sin ningún plan que norme las acciones. De hecho, a nuestro modo de ver esta es una de las causas más importantes que explica muchos de los fracasos que han ocurrido en el proceso de implantación. 5.3.1.4 Procesos estadísticos Partamos de un principio fundamental: no se puede controlar aquello que no se puede medir. El Control Total de Calidad vincula una metodología estadística con acciones administrativas, lo que representa una base para el proceso de toma de decisiones partiendo desde el diagnóstico de un problema específico hasta el seguimiento y evaluación de las acciones realizadas para resolverlo. Ante la ausencia de datos –que procesados nos dé información- los procesos de toma de decisión suelen basarse en la intuición. Así, en las mesas de reunión, cuando los problemas afloran o cuando se viven las crisis o cuando, simplemente, se trata de delinear un futuro, surgen frases como: “me late”, “yo creo”, “parece”, etc., lo cual nos recuerda lo que un director de empresa solía decir en momentos que sus subordinados lo asediaban con respuestas tan concretas como las anteriores. “Señores, yo solo creo en Dios, los demás traigan datos” En esencia, los métodos cuantitativos permiten identificar y analizar los problemas y no los síntomas. A partir de esto, se pueden aplicar y dar seguimiento a soluciones permanentes y llevar una historia estadística del proceso de mejora continua. Simplemente, para efectos ilustrativos, mencionamos algunas de las herramientas estadísticas de la Calidad Total

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      

Herramienta Hoja de chequeo Principio de Pareto Diagrama causa y efecto Gráficas de control Histograma Estratificación Diagrama de dispersión

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Función desarrollada Identificación Identificación y análisis Identificación y análisis Identificación y análisis Análisis Análisis Análisis

5.3.1.5 Trabajo en equipo Toda organización, sin importar cuál es su carácter, está conformada por seres humanos. Son estos quienes le dan vida y cuya experiencia, talento, dedicación y entusiasmo serán las razones fundamentales de su éxito. Desde la perspectiva de Calidad Total, el ser humano tiene una importancia singular, ya sea en lo individual o trabajando en conjunto con otros semejantes, se trata pues de satisfacer sus necesidades de autorrealización, reconocimiento y pertenencia. De ahí que se parta por reconocer su dignidad y potencial intelectual, considerando su experiencia y conocimientos en las tareas que desempeña, que tiene, como valor agregado, la energía creativa que este enfoque logra liberar. Mediante los equipos de mejora, si nos referimos a grupos de la alta y media dirección cuya misión es desarrollar proyectos vitales de control o mejora o a través de los círculos de calidad, si nos referimos a grupos de empleados o trabajadores cuya misión es realizar proyectos de control o mejora relativos a su área de trabajo, las organizaciones logran desarrollar una gran sinergia que potencia las capacidades de su personal al ser este capaz de trabajar en equipo.

5.3.1.6 Capacitación Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una empresa es el humano. Pero sin capacitación, este tiene la misma utilidad que una campana sin badajo. El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la implantación de Calidad Total y, por tanto, debe considerarse como una actividad permanente. Su programación debe abarcar a la organización a todo lo largo y ancho y estructurarse de acuerdo con el resto de las actividades que se indiquen en el plan maestro. La necesidad de recibir capacitación y la obligación de impartirla son imperativos que no reconocen jerarquías, sobre todo si tomamos en cuenta que entre más alto se asciende en la estructura, mayor es la responsabilidad que se adquiere, pues nuestras decisiones tienen por lógica consecuencia una mayor trascendencia no sólo en el funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros que la integran. Al respecto, es importante recordar que la totalidad de los procesos son diseñados por la alta dirección y que la mayor parte de los problemas están precisamente en los procesos. Además de que son los altos directivos quienes tienen la responsabilidad de marcar el rumbo y señalar el destino.


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La aclaración anterior es relevante porque existe la idea de que entre más alto se está en el organigrama, menos capacitación se requiere y de hecho hay algunos que consideran poco digno el someterse a un proceso de este tipo. 5.3.1.7 La transformación de una cultura: El cambio más complejo ¿Cuál es el principal obstáculo cuando se implanta Calidad Total y cómo puede superarse? Vale la pena reiterar lo dicho antes una empresa o una organización es un conjunto de seres humanos que trabaja organizadamente para elaborar un producto o prestar un servicio. Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido conformando a lo largo de su historia y en los que además han influido factores tales como su ubicación geográfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad promedio prevaleciente, antigüedad de la empresa. En resumen, al conjunto de todos estos elementos positivos y negativos los podemos denominar cultura organizacional. Transformar dicha cultura hacia nuevos valores –entre los que se encuentran la calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada quien es responsable de la calidad de su trabajo y de que hay que expresar problemas y soluciones mediante métodos estadísticos – es el principal reto por realizar al momento de pretender implantar la Calidad Total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantánea. Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de milagros y tener presente que se requiere paciencia, pero sobre todo claridad de rumbo, objetivos bien definidos y consistencia a través del tiempo en las acciones que se emprendan para alcanzarlos.

15.1.8 Factores críticos para transformar la cultura de calidad Es claro que lo más difícil de cambiar es lo que está en las personas, pues su modo de pensar se expresa en la manera de hacer las cosas. Sin embargo, a nuestro criterio existen tres elementos claves que deben estar juntos para favorecer ese cambio:   

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Un liderazgo efectivo Disponer de un plan estratégico y de un plan maestro Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio



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Actividades 1. Investigar casos o tendencias exitosas de organizaciones que aplican la Calidad Total a sus procesos focalizando su atención en el cambio de cultura en la empresa.


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Resumen 1. El control total de calidad es un concepto administrativo que busca, de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios. 2. Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su implantación es muy factible que su trascendencia en la organización o empresa sea mínima. 3. En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cómo en la práctica es posible que esta filosofía administrativa pueda convertirse en realidad. 4. Para responder a lo anterior, podemos señalar que se requieren cuatro elementos claves: Un método de control, procesos estadísticos, trabajo en equipo y capacitación.


Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org

o

Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000: www.nist.gov

o

Información sobre calidad: www.qualitydigest.com

o

Juran: www.juran.com

o

Fundación Europea para Administración de la Calidad: www.efqm.org

o

Calidad: http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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Manual de gestión de procesos Cibertec

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