Corespondenţa dinte nevoia de mijloace de producţie şi resursele disponibile se verifică prin elaborarea unui bilanţ previzional (de pronire) care cuprinde următoarele (tab.3). Tab.3. Bilanţ (previzional)
ACTIV
PASIV
Imobilizari în : cheltuieli de instalare breve bre vete te terenuri construcţii materiale mobilier etc. Stocuri Trezorerie Total ACTIV
Capital propiu Datorii financiare Datorii de exploatare
Total PASIV
Evaluarea cheltuielilor de instalare, brevete, licenţe etc., se poate face de un specialist în contabilitate, iar pentru fondurile fixe ( terenuri, construcţii) se vor stabili devize şi preţuri de catalog. Mărimea stocurilor depinde de nivelul produ pro ducţie cţieii şi de sistemu sist emull de aprovi apr ovizio ziona nare. re. Banii Ba nii lichizi lich izi sunt sun t neces ne cesari ari pentru pen tru diferite plăţi înaninte de a încasa din vânzări. Totalul activului reprezintă ansamblu nevoilor de finanţare. În pasivul bilanţului se înscriu: o
capitalul propriu constituit din aportul întreprinzătorului sau respectiv al asociaţiilor;
o
datoriile financiare sunt reprezentate de împrumuturile la bancă sau diferite ajutoare financiare publice;
o
datoriile de exploatare reprezintă furnizorii pot să le acorde.
17
eventualele credite pe care
Dacă volumul resurselor este inferior necesităţilor trebuie examinată posib po sibilit ilitatea atea înlocuiri înlo cuiriii diferite dif eritelor lor materi mat eriale ale sau apelare ape lareaa la noi no i credite. cred ite. Dacă Da că dezechilbrul se menţine men ţine se vor revizui obiectivele stabilite anterior. Studiul de rentabilitate necesită stabilirea conturilor de rezultate previ pre vizion zionale ale referito refe ritoare are la două do uă sau trei cicluri ciclu ri de d e prod p roducţi ucţie. e. Un cont con t de d e rezu r ezultat ltatee previ pre vizion zionale ale cuprind cup rindee dou d ouăă categ c ategori orii:i: debit d ebitee şi ş i credite cre dite (tab.4) (tab .4).. Tab.4. Cont de rezultate (previzional)
DEBIT Consumul într-un ciclu de producţie Profit (dacă este pozitiv)
CREDIT Cifră de afaceri
Prevederi legale privind actul constitutiv ACTUL CONSTITUTIV CON STITUTIV al societăţii societăţii în nume colectiv, în comandită simplă simplă sau cu răspundere limitată va cuprinde: 1. numele şi prenumele, codul numeric personal, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia asociaţilor persoane fizice; denumirea, sediul şi naţionalitatea asociaţilor persoane juridice; numărul de înregistrare în registrul comerţului sau codul unic de înregistrare, potrivit legilor naţionale; la societatea în comandită simplă se vor arăta asociaţii comanditari, asociaţii coman ditaţi, precum şi reprezentantul fiscal, dacă este cazul; 2. forma, denumirea, sediul şi, dacă este cazul, emblema societăţii; 3. obiectul de activitate al societăţii, cu precizarea domeniului şi a activităţii princip pri ncipale ale;; 4. capitalul social subscris şi cel vărsat, cu menţionarea aportului fiecărui asociat, în numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul evaluării, precum şi data da ta la care se va vărsa integral capitalul social subscris. La societăţile cu răspundere limitată se vor preciza numărul şi 18
valoarea nominală a părţilor p ărţilor sociale, precum şi numărul părţilor p ărţilor sociale atribuite fiecărui asociat pentru aportul său; 5. asociaţii care reprezintă şi administrează societatea sau administratorii neasociaţi, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit şi dacă ei urmează să le exercite împreună sau separat; 6. partea pa rtea fiecăru fiec ăruii asoci as ociat at la benefici ben eficiii şi la pierd p ierderi; eri; 7. sediile secundare - sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte asemenea unităţi fără personalitate juridică, atunci când se înfiinţează odată cu societatea, sau condiţiile pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înfiinţare; 8. durata societăţii; 9. modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii. ACTUL CONSTITUTIV CON STITUTIV al societăţii societăţii pe acţiuni sau în comandită pe acţiuni va cuprinde: 1. numele şi prenumele, codul numeric personal, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia asociaţilor persoane fizice; denumirea, sediul şi naţionalitatea asociaţilor persoane juridice; numărul de înregistrare în registrul comerţului sau codul unic de înregistrare, potrivit legilor naţionale; la societatea în comandită pe acţiuni se vor arăta asociaţii comanditari şi asociaţii comanditaţi, precum şi reprezentantul fiscal, dacă este cazul; 2. forma, denumirea, sediul şi, dacă este cazul, emblema societăţii; 3. obiectul de activitate al societăţii, cu precizarea domeniului şi a activităţii princip pri ncipale ale;; 4. capitalul social subscris şi cel vărsat. vă rsat. La constituire, capitalul social subscris, vărsat de fiecare acţionar, nu va putea fi mai mic de 30 % din cel subscris, dacă prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebui vărsat în termen de 12 luni de la înmatriculare; 19
5. valoarea bunurilor constituite ca aport în natură natu ră în societate, modul de evaluare şi numărul acţiunilor acordate pentru acestea; 6. numărul şi valoarea nominală a acţiunilor, cu specificarea dacă sunt nominative sau la purtător. Dacă sunt mai multe categorii de acţiuni, se vor arăta numărul, valoarea nominală şi drepturile conferite fiecărei categorii de acţiuni; 7. numele şi prenumele, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia administratorilor, persoane fizice; denumirea, sediul şi naţionalitatea administratorilor, persoane juridice; garanţia garan ţia pe care administratorii sunt obligaţi să o depună, puterile ce li se conferă şi dacă ei urmează să le exercite împreună sau separat; drepturile speciale de reprezentare şi de administrare acordate unora dintre ei. Pentru societăţile în comandită pe acţiuni se vor indica comanditaţii care reprezintă şi administrează societatea; 8. numele şi prenumele, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia cenzorilor, persoane fizice; denumirea, sediul şi naţionalitatea cenzorilor, perso pe rsoane ane juridic juri dice; e; 9. clauze privind conducerea, administrarea, funcţionarea şi controlul gestiunii societăţii de către organele statutare, controlul acesteia de către acţionari, precum şi documentele la care aceştia vor putea să aibă acces pentru pen tru a se inform inf ormaa şi ş i a-şi a -şi exercit exe rcitaa contro co ntrolul; lul; 10. 10 .durata societăţii; 11. 11 .modul de distribuire a beneficiilor şi de supo rtare a pierderilor; pierderilor; 12. 12 .sediile secundare - sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte asemenea unităţi fără personalitate juridică, atunci când se înfiinţeaza o dată cu societatea, sau condiţiile pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înfiinţare; 13. 13 .avantajele rezervate fondatorilor; 14. 14 .acţiunile comanditarilor în societatea în comandită pe acţiuni; 20
15. 15 .operaţiunile încheiate de asociaţi în contul societăţii ce se constituie şi pe care aceasta urmează să le preia, precum şi sumele ce trebuie plătite pentru pen tru acele acel e oper o peraţi aţiun uni;i; 16. 16 .modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii. Actul constitutiv nu este supus obligativităţii încheierii în forma autentică, putân pu tândd avea ave a forma form a unui un ui înscris îns cris sub semnăt sem nătură ură privată, priv ată, cu excepţ exc epţia ia urmă urm ă toarelor toa relor situaţii: 1.
când printre bunurile subscrise ca aport în natură n atură la capitalul social
se află un teren; 2.
când forma juridică a societăţii comerciale implică răspunderea
nelimitată a asociaţilor sau a unora dintre ei, pentru obligaţiile sociale; 3.
când societatea comercială se constituie prin subscripţie publică.
În termen de 15 zile de la data încheierii actului constitutiv, fondatorii sau administratorii societăţii ori un împuternicit al acestora vor cere înmatricularea societăţii în registrul comerţului în a cărui rază teritorială îşi va avea sediul societatea.
Etapele înfiinţări unei societăţi comerciale Etapele obligatorii ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei societăţi comerciale, începând de la activităţile pregătitoare şi până la momentul pornirii afacerii în mod legal sunt următoarele:
- Pre-inregistrare Pre-inregistrare (activităţi pregătitoare) pregătitoare) Include toate activităţile prevăzute de lege ce trebuie îndeplinite de la data când un întreprinzător s-a decis să constituie o formă de organizare a unei afaceri şi data când a depus la Biroul Unic dosarul complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării.
Informare iniţială privind procedura şi obligaţiile întreprinzătorului Verificarea şi rezervarea firmei/emblemei (obligatoriu) 21
Cercetarea firmei/emblemei la OSIM OS IM pentru verificarea similitudinii cu mărci înregistrate în registrul de mărci (optional)
Redactarea actului constitutiv (obligatoriu) Obţinerea autentificării pentru actul constitutiv (obligatoriu) Redactarea şi obţinerea declaraţiei pe proprie răspundere a fondatorilor, administratorilor şi a cenzorilor că îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege (obligatoriu)
Completarea cererii de înregistrare (obligatoriu) Obţinerea evaluării prin expertiză, a bunului imobil imob il subscris ca aport în natură la capitalul social (dupa caz)
Obţinerea certificatului constatator al sarcinilor sarcinilor cu care, eventual e ste grevat bunul imobil subscris la capitalul social (dupa caz)
Vărsamântul în numerar la capitalul social (direct la banca dorită sau la unităţile CEC BANK de la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerţului) (obligatoriu)
Întocmirea dosarului de înregistrare şi autorizare a funcţionării (obligatoriu)
Dosarul de înregistrare şi autorizare a funcţionării trebuie să conţină:
Cerere de înregistrare şi autorizare Dovada disponibilităţii firmei/emblemei (original) Reproducerea Reproducerea emblemei (4 exemplare) Dovada sediului (în copie) Declaraţia pe proprie răspundere- original Autorizaţia emisă conform Legii nr. 507/2002 (copie) Actul constitutiv (original) Dovezile privind efectuarea vărsămintelor aporturilor subscrise şi/sau vărsate (copii)
Facturi 22
Expertiza de evaluare a aportului în natură la capitalul subscris Certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate g revate imobilele Dovada intabulării bunurilor imobile Cambia, contract de imprumut bancar, contract civil Declaraţie cu privire la averea deţinută (original, sub semnatură privată) Acte privind activitatea comercială anterioară (copii) Specimenul de semnatură (original) Certificatul cenzorilor privind depunerea garanţiei legale de către administratori
Actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii (copii) Contractul de administrare (copie) Acte de identitate (cu CNP) în copie Actul de inregistrare a fondatorilor persoane juridice (copie) Hotărârea organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea societăţii (original)
Mandatul persoanei care a semnat actul constitutiv în numele şi pe seama fondatorului, persoană juridică (original)
Certificat de bonitate (original) Avize prealabile prevăzute de lege Actele pentru autorizarea funcţionării din punct de vedere: al PSI; sanitar; sanitar-veterinar; al protecţiei de mediu; al protecţiei muncii.
Diverse taxe şi onorarii
- Inregistrarea comerciantului Include activităţile obligatorii îndeplinite după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi data înregistrării comerciantului în Registrul Comerţului, incluzând:
autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;
23
obţinerea, pe cale electronică a codului unic de înregistrare de la Ministerul Finanţelor Publice;
redactarea încheierii judecătorului delegat; înregistrarea comerciantului în registrul comerţului; editarea certificatului de înregistrare
- Autorizarea funcţionării comerciantului comerciantului Include activităţile de autorizare a funcţionării comerciantului de către instituţiile publice abilitate, îndeplinite în perioada de după data depunerii dosarului
la
Biroul
Unic
şi
data
eliberării
anexei
conţinând
avizele/autorizaţiile/acordurile necesare funcţionării: autorizaţie PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia mediului, etc. CERTIFICATUL DE ÎNREGISTRARE ŞI ANEXE Certificatul de înregistrare este un formular tipizat, cu regim special şi securizat. Pe certificat sunt înscrise următoarele date:
firma/sucursala respectiv denumirea comerciantului, aşa cum este înscrisă în actul constitutiv şi în Registrul Comerţului;
sediul social conform actelor doveditoare depuse în dosarul de înregistrare;
activitatea principală exprimată prin cod CAEN şi un text sumar de descriere;
CUI - codul unic de înregistrare - cod numeric constituind codul unic de identificare a unui comerciant;
atribut fiscal - este un cod alfa-numeric având semnificaţia categoriei de plătito plă titorr de d e taxe ta xe şi imp i mpoz ozite ite la bug b ugetul etul de stat; stat ;
număr de ordine în registrul comerţului - cuprinde numărul şi data unui comerciant în registrul comerţului;
data emiterii certificatului; 24
seria şi numărul de ordine - informaţie specifică regimului special al documentului.
Anexele la Certificatul de înregistrare se emit atât pentru sediul social şi sedii secundare cât şi pentru fiecare activitate desfăşurată la sediul principal şi sediul secundar care sunt supuse avizării/autorizării. La un certificat de înregistrare se ataşează una sau mai multe anexe. Fiecare Anexă conţine:
informaţii de conexiune la certificat (seria, numărul, cod unic de înregistrare, firma şi sediul social);
informaţii de identificare a sediilor secundare (adresa ş i/sau activitate supusă autorizării);
avizul şi/sau autorizaţia pentru prevenirea şi stingerea incendiilor; avizul şi/sau autorizaţia sanitară; autorizaţia sanitar - veterinară; acordul şi/sau autorizaţia de mediu; autorizaţia de funcţionare din punct de vedere a protecţiei muncii;
- Notificarea comerciantului către instituţii publice Include activităţile de notificare a înregistrării unui comercian t către alte instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau evidenţa comercianţilor (unde este cazul). Pe site-ul Oficiului Naţional al Registrului Comerţului pot fi consultate:
Ghidul de completare comp letare a cererii cererii de înregistrare Ghidul de completare a declaraţiilor pe propria răspundere
Lista actelor normative care c are trebuie respectate, specifice
domeniilor: prevenirii şi stingerii incendiilor, sanitar, protecţiei protec ţiei mediului
25
şi lista orientativă a activităţilor cu impact semnificativ asupra mediului, sanitar veterinar, protecţiei muncii
Scutiri de taxe pentru studenţi. Facilităţi privind înfiinţarea de societăţi comerciale Prin Hotararea nr. 166 din 13 februarie 2003 privind acordarea unor facilităţi fiscale studenţilor care doresc să înfiinţeze în fiinţeze o afacere proprie. Pentru a sprijini intiţiativa antreprenorială a studenţilor Guvernul Româniaei a stabilit să se acorde următoarele urm ătoarele scutiri de la plata taxelor şi tarifelor: 1. taxele şi tarifele pentru operaţiunile de înmatriculare efectuate de Oficiul Naţion Naţ ional al al Registr Reg istrulu uluii Comer Co merţu ţului lui prin oficiil ofi ciilee registru reg istrului lui comer com erţu ţului lui de pe lângă lân gă tribun trib unale, ale, tarifele tari fele pentru pen tru opera op eraţiun ţiunile ile efectuat efec tuatee de Birou Bir oull Unic Un ic din cadrul oficiilor registrului comerţului, precum şi tarifele pentru serviciile de asistenţă prestate de oficiile registrului comerţului la înregistrarea constituirii comercianţilor; 2. taxele şi tarifele pentru autorizarea funcţionării comercianţilor, solicitate la constituire; 3. taxele şi tarifele pentru obţinerea de la administraţia publică locală a autorizaţiei de desfăşurare a unor activităţi economice în mod independent; 4. taxele pentru publicarea, în extras, în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, a încheierii de înmatriculare pronunţate de judecatoruldelegat la Oficiul Registrului Comertului de pe lângă tribunal; 5. taxele de timbru pentru activitatea notarială, aferente actelor în cazul cărora este prevazută obligativitatea încheierii acestora în forma autentică: o
când printre bunurile subscrise ca aport în natură la capitalul social se află un teren;
26
o
când forma juridică a societăţii comerciale implică răspunderea nelimitată a asociaţilor sau a unora dintre ei pentru obligaţiile sociale;
o
când societatea comercială se constituie prin subscripţie publică.
Pentru a beneficia de scutirile de la plata taxelor şi tarifelor prevazute în lege, studentul care înfiintează o societate comercială trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: 1. să urmeze cursurile cursurile unei forme de inv ăţământ superior superior de lungă sau de scurtă durată la o instituţie de învăţământ superior acreditată; 2. să fie cel puţin în anul II de studiu şi a promovat toate obligaţiile prevă pre văzute zute de senatu sen atull univ u nivers ersitităţii ăţii;; 3. nu a depăşit vârsta de 30 de ani. Facilităţile prevăzute de prezenta hotărâre se acordă o singură dată, pentru constituirea unei singure firme. În cazul în care, în perioada de până la 3 ani de la înmatriculare, intervine cesionarea sau înstrăinarea parţială ori totală, prin orice modalitate, a parţilor sociale sau a acţiunilor deţinute la societăţile comerciale constituite în aceste condiţii, societatea comercială are obligaţia restituirii integrale a sumelor reprezentând taxe şi tarife, prevăzute la art. 1, pentru care s-a acordat scutire de plată. pl ată.
1.5. Principalele Principalele etape d e constituire a firmei Crearea unei firme presupune numeroase etape care se împart în mai multe categorii cum ar fi, managerial, juridic, legislativ, fiscal, etc. Întocmirea formalitătilor de creare a firmei, fiind numeroase şi mereu în schimbare, vă vom prezen pre zenta ta num n umai ai câtev c âtevaa dint d intre re oblig o bligaţiil aţiilee întrep în treprinz rinzăto ătorulu ruluii de d e natur n atur ă: 27
juridică juri dică constând în elaborarea unei cerei de acord pe care să se obţina avizul unor organe specializate, a unui contract de asociere în cazul societăţilor comerciale, a unui statut, alegerea unei denumiri, înregistrarea la Registrul Comerţului, publicarea în Monitorul Oficial;
pri vindd decala de calarea rea deschid des chiderii erii întrepri într eprind nderii erii la Ministe Min isterul rul Munci Mu ncii,i, socială privin aderarea la asigurările sociale;
fiscală privind achiziţionarea unor documente financiare, fixarea de către organele în drept a impozitului. Punerea în operă a mijloacelor tehnice şi umane, care presupune,
amenajarea terenurilor şi localurilor, instalarea maşinilor şi utilajelor, recunoaşterea personalului, constituirea stocurilor de materii prime, materiale etc. Organizarea internă a firmei prin care se urmăreşte: stabilirea structurii organizatorice, elaborarea unui regulament de ordine interioară, organizarea contabilităţii etc. Parcurgerea acestor etape de creare a firmei prezintă o serie de particu pa rticulari larităţi tăţi în funcţie fun cţie de tipul tip ul de întrep înt reprin rinder deree care se creează cree ază,, de mediul med iul ambient în care îşi desfăsoară activitatea, precum şi de strategia şi politica pe care le va adopta diferita firmă. Pe parcursul lucrării se prezintă principalele aspecte manageriale implicate în concretizarea spiritului de întreprinzător în firme.
28
1.6. Cadrul legal de înfiinţare a unei firme I. Cadrul legislativ Înregistrarea comercianţilor în România este reglementată de Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerţului şi de Legea 31/1990 privind societăţile comerciale.
1. Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale: comerciale: a) cuprinde reglementări de bază privind constituirea, funcţionarea, modificarea şi desfinţarea societăţilor cu personalitate juridică; b) a fost fos t modif mo dificat icatăă prin pr in Legea Leg ea nr.41 nr. 41/01 /01.06 .06.19 .1991 91,, Legea Leg ea nr.44/ nr. 44/04 04.07 .07.19 .1991 91,, Legea nr.80/23.12.1991, Legea nr.78/20.07.1992, O.U.G. nr.32/1997 aprobată şi modificată de Legea nr.195/17.11.1997; c) a fost republicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.33/29.01.1998, cu toate modificările intervenite până la aceea dată; d) după republicare a mai fost modificată şi prin Legea nr.99/1999 privind unele măsuri pentru accelerarea reformei economice (reprodusă, în extras, după Legea nr.31/1990).
2. Legea nr.26/1990 privind registrul registrul comerţului a) cuprinde reglementări privind înfiinţarea şi organizarea Oficiului Naţional al Registrului Comerţului şi a Oficiilor Registrului Comerţului din fiecare judeţ, înmatricularea comercianţilor în Registrul Comerţului şi înregistrarea altor menţiuni; regimul firmelor şi emblemelor, precum şi sancţiuni în caz de nerespectare a dispoziţiilor sale. b) a fost fo st modif mo dificat icatăă de Legea Leg ea nr.12 nr. 12/08 /08.01 .01.19 .1998 98 public pu blicată ată în Monit Mo nitoru orull Oficial Ofi cial al României, partea I, nr.15 din 19.01.1998. c) a fost republicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.49/04.02.1998, cu toate modificîrile până la acea dată.
29
3. NORME METODOLOGICE NORM NO RME E METO ME TODO DOLO LOGIC GICE E Nr.P/6 Nr.P /608 08-77 -773, 3, emise emi se de Camer Ca meraa de Comer Co merţţ şi Industrie a României şi Ministerul Justiţiei. a).Normele metodologice reglementează modul de ţinere a registrului comerţului şi de efectuare a înregistrărilor, înmatricularea comercianţilor, înscrierea de menţiuni privind modificarea actelor constitutive sau alte feluri de menţiuni, precum pre cum şi orga o rganiz nizarea area şi fun f uncţio cţionar narea ea Oficiu O ficiului lui Registr Reg istrulu uluii Com C omer erţulu ţului.i. b).No b). Norme rmele le metod met odolo ologic gicee au fost fos t public pu blicate ate în Monito Mo nitorul rul Oficial Ofic ial al Româ Ro mâni niei, ei, partea pa rtea a I nr.17 n r.176/1 6/11.0 1.05.1 5.199 998. 8.
II. Forme juridice de societăţi comerciale În România pot funcţiona următoarele societăţi comerciale:
SRL SOCIETATEA CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii răspund numai până la limita capitalului social subscris.
SA SOCIETATEA PE ACŢIUNI Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar acţionarii răspund numai până la concurenţa capitalului social subscris.
SCA SOCIETATEA ÎN COMANDITĂ PE ACŢIUNI Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi răspunderea asociaţilor comanditaţi pentru obligaţiile sociale este nelimitată şi solidară, iar a asociaţilor comanditari este limitată până la concurenţa capitalului subscris.
SNC SOCIETATEA ÎN NUME COLECTIV Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociaţii răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile sociale.
30
SCS SOCIETATEA ÎN COMANDITĂ SIMPLĂ Este forma de societate la care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrim pa trimon oniul iul social soc ial şi asocia aso ciaţii ţii coman com andit ditaţi aţi răspun răs pundd nelimit neli mitat at şi solida soli darr pentru pen tru obligaţiile sociale, iar asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa capitalului social subscris. Să ne reamintim... Problematica înfiinţării unei societăţi societăţi comerciale cu răspunde re limitată: a) Asociaţii b) Numă Nu mărul rul de d e asoci as ociaţ aţii c) Actul de înfiinţare d) Firma e) Emblema f) Sediul social g) Obiectul de activitate h) Capitalul social i) Aportul asociaţilor j) Conducerea societăţii k) Controlul societăţii l) Participarea asociaţilor la beneficii şi la pierderi m) Conţinutul actului constitutiv n) Modificarea actului constitutiv o) Excluderea şi retragerea asociaţilor p) Fuziunea şi divizarea societăţii q) Dizolvarea societăţii r) Lichidarea societăţii
1.7. Înfinţarea unui s.r.l. A. Asociaţii Se pot asocia şi forma o S.R.L.: a) persoane fizice, cetăţeni români sau străini; b) persoa per soane ne juridic juri dicee român ro mânee sau sa u străin s trăine. e. 31
B. Numărul de asociaţi Regula generală: a) minim 2 asociaţi; b) maxim max im 50 asociaţ aso ciaţi.i. Excepţie: 1) o singură persoană, fizică sau juridică, în cazul formei de S.R.L. cu asociat unic, în condiţiile ce urmează; 2) o persoană fizică sau o persoană juridică nu poate fi asociat unic decât într-o singură S.R.L.; 3) o S.R.L. nu poate avea ca asociat unic o altă S.R.L. alcatuită dintr-o singură perso pe rsoană ană..
C. Actul de înfiinţare în fiinţare O societate S.R.L. se constituie prin: a) contract de societate şi statut; b) numai nu mai statut stat ut în cazu c azull S.R.L S .R.L.. cu asociat aso ciat unic; un ic; c) atât în cazul 1). cât şi în cazul 2). se poate întocmi un înscris unic denumit ACT CONSTITUTIV. Semnatarii actului constitutiv, precum şi persoanele care au un rol determinant în constituirea societăţii sunt consideraţi fondatori. Nu pot po t fi fondat fon datori ori persoa per soanel nelee care, ca re, potriv po trivitit legii l egii,, sunt su nt incapa inc apabile bile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi pentru pen tru alte infrac inf racţiun ţiunii prev pr evăzu ăzute te de d e prez p rezenta enta lege. leg e.
D. Firma a) Orice societate trebuie sa aibă o firma. b) Firma Firm a este est e numel nu melee sau, sau , dupa dup a caz, caz , denu de numir mirea ea sub care car e un comerc com ercian iantt îşi îş i exercită comerţul şi sub care semnează. c) Firma trebuie scrisă în primul rând în limba română.
32
d) Firma unei S.R.L. se compune dintr-o denumire proprie, la care se poate adăuga numele unuia sau mai multora dintre asociaţi şi va fi însoţită de menţiunea scrisă în întregime “societate cu răspundere limitată” sau S.R.L. e) Orice firma nouă trebuie să se deosebească de cele existente f) Nici o firma nu va putea cuprinde o denumire întrebuinţată de comercianţii din sectorul public.
E. Emblema a) Emblema este semnul sau denumirea care deosebeşte un comerciant de un altul de acelaşi gen. b) Emble Emb lema ma treb t rebui uiee scrisă sc risă în primu p rimull rând râ nd î n limb li mbaa româ ro mână nă.. c) Orice emblemă trebuie să se deosebească de emblemele înscrise în acelaşi registru al comerţului, pentru acelaşi fel de comerţ, precum şi de emblema altor comercianţi de pe piaţă unde comerciantul îşi desfăşoară activitatea. d) Emblema poate fi folosită numai insoţită de firma comerciantului.
F. Sediul social a) Societatea trebuie să aibă un sediu principal, care este locul, spaţiul şi adresa unde se găsesc organele org anele sale de conducere şi serviciile administrative. b) Sediul Sed iul social so cial este un element elem ent de identif ide ntifica icare re a societ so cietăţii ăţii in funcţi fun cţiee de care car e se stabilesc: legea aplicabilă, instanţele judecatoreşti competente, naţionalitatea societăţii, locul unde trebuie îndeplinite formalităţile de înmatriculare, publi pu blicita citate te şi auto a utorizar rizare. e. c) Societatea poate înfiinţa sedii secundare, fără personalitate juridică (sucursale, agenţii, reprezentanţe, puncte de lucru, luc ru, etc.)
G. Obiectul de activitate activitate a) In actul constitutiv trebuie stabilită activitatea pe care urmează să o desfăşoare societatea în vederea obţinerii de profit: producţie, comercializare, prestări de servicii, tranzacţii, intermedieri, etc. b) Obiect Ob iectul ul de activita acti vitate te trebu tre buie ie să fie bine bin e determ det ermina inat,t, cu stabilire stab ilireaa domen do meniulu iuluii princip pri ncipal, al, a activi ac tivită tăţii ţii princ p rincipa ipale le şi a activită activ ităţilo ţilorr secund sec undare are.. 33
c) Obiectul de activitate se stabileşte potrivit clasificării activităţilor din economia naţionala - CAEN, aprobat prin Hotărârea Guvernului României nr.656/1997. d) Obiectul de activitate stabilit, trebuie trebuie s ă fie posibil licit şi moral.
H. Capitalul social a) Capitalul social se formează prin aportul asociaţilor. b) Capitalu Cap italull social soc ial nu poate po ate fi mai mic de 2.000 2.0 00.00 .0000 (douam (do uamili ilioan oane) e) lei şi se divide în părţi sociale egale, care nu pot fi mai mici de 100.000 (unasuta- mii) lei. c) Părţile sociale nu pot po t fi reprezentate prin titluri negociabile. d) Părţile sociale pot fi transmise între asociaţi sau către persoane din afara societăţii cu aprobarea celorlalţi asociaţi. e) Părţile sociale se transmit şi prin succesiune dacă în actul constitutiv există clauze de continuare cu moştenitorii.
I. Aportul asociaţilor a) Aportul asociaţilor poate fi în numerar (obligatoriu) şi în natură (opţional); b) Aport Ap ortul ul în creanţe crea nţe şi aportul apo rtul în munc mu ncăă nu sunt su nt admise adm ise pentru pen tru formar for marea ea sau majorarea capitalului social; c) La S.R.L. cu asociat unic valoarea capitalului în natură se stabileşte pe baza unei expertize de sp ecialitate; d) În schimbul aportului lor, asociaţilor li se atribuie părţi sociale; e) Aportul în valută se înscrie în actul constitutiv şi în lei la cursul de schimb oficial de la data vărsării; f) Aportul în valută v alută al asociaţilor străini se înregistrează în lei şi în dolari US A; g) Bunurile aduse ca aport devin proprietatea societăţii comerciale; h) Aportul la capital nu este purtător de dobânzi.
J. Conducerea societăţii a) Conducerea societăţii se realizează de către Adunarea Generală a Asociaţilor (AGA) şi de către administratorul sau consiliul de administraţie. 34
b) Adun Ad unare areaa gene g enerală rală (AGA) (AG A) are în principa prin cipall urm u rmăto ătoarel arelee oblig ob ligaţii aţii:: -să aprobe bilanţul contabil co ntabil şi să stabilească repartizarea beneficiului net; -să desemneze pe administratori şi pe cenzori; -să decidă urmărirea administratorilor şi cenzorilor pentru daunele pricin pri cinuit uitee societ so cietăţii ăţii;; -să modifice actul constitutiv. c) La S.R.L. cu asociat unic, acesta are drepturile şi obligaţiile prevăzute de lege pentru pen tru aduna adu narea rea general gen eralăă a asocia aso ciaţilo ţilor.r. d) Societatea este administrată de unul sau mai mulţi administratori asociaţi sau neasociaţi, numiţi prin actul constitutiv sau de adunarea generală a asociaţilor. e) Dreptul de a reprezenta societatea aparţine fiecărui administrator, afară de cazul în care, în actul constitutiv există o dispoziţie contrară. f) Puterile şi limitele administratorului se stabilesc prin actul constitutiv.
K. Controlul societăţii a) Controlul societăţii este exercitat de unul sau mai mulţi mul ţi cenzori aleşi de adunarea generală a asociaţilor. b) Numir Nu mirea ea cenzori cen zorilor lor este obliga ob ligatori toriee numa nu maii dacă da că număr nu mărul ul asocia aso ciaţilo ţilorr este mai mare de 15. c) În lipsă de cenzori numiţi, controlul se exercită de asociaţii asociaţii care nu sunt administratori. d) Dispoziţiile legale cu privire la cenzorii din S.A. se aplică aplic ă şi cenzorilor din S.R.L.
L. Participarea Participarea asociaţilor a sociaţilor la beneficii şi la pierderi a) Repartizarea beneficiului net se face de către adunarea generală a acţionarilor. b) Cota Co ta parte pa rte din benefic ben eficiul iul net reparti rep artizat zat a se plăti pl ăti fiecăru fiec ăruii asociat aso ciat consti con stituie tuie dividend. c) Dividendele se plătesc asociaţilor proporţional cu cota de participare la capitalul social vărsat dacă p rin actul constitutiv nu se prevede altfel.
35
d) Dividendele se plătesc numai din beneficiile reale şi pe baza de bilanţ contabil. e) Suportarea de către asociaţi a pierderilor înregistrate de societate se face propo pro porţio rţional nal cu cota cot a de partici pa rticipa pare re la capitalu cap italull social, soci al, p ână la limita lim ita aportu ap ortului lui social subscris.
M. Continutul actului constitutiv Actul constitutiv al unei S.R.L. va cuprinde în principal: a) numele şi prenumele, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăţenia asociaţilor, perso pe rsoanel anelor or fizice; fizic e; denum den umire irea, a, sediul sed iul şi naţion naţ ionalita alitatea tea asocia aso ciaţilo ţilor,r, persoan per soanee juridi jur idice. ce. La societate soci etateaa în coman com andit dităă sim simplă plă se vor vo r arăta arăt a asocia aso ciaţii ţii coman co mandit ditari ari şi asociaţii comanditaţi; b) forma, for ma, denum den umire irea, a, sedi s ediuu şi, dacă da că este e ste cazul, cazu l, emble em blema ma soc s ociet ietăţii; ăţii; c) obiectul de activitate activitate al societăţii, cu precizarea domeniului şi a activităţii activităţii princip pri ncipale; ale; d) capitalul social social subscris şi cel vărsat, cu menţionarea aportului aportului fiecărui asociat, în numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul evaluării, precum pre cum şi data dat a la l a care c are se va vărsa vă rsa întegr înt egral al capi c apitalu talull social so cial subscri sub scris. s. La societ soc ietăţile ăţile cu răspundere limitată se vor preciza numărul şi valoarea nominală a părţilor sociale, precum şi numărul părţilor sociale atribuite fiecărui asociat pentru aportul său: e)
asociaţii care reprezintă şi administrează societatea societatea sau administratorii
neasociaţi, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit şi dacă ei urmează să le exercite împreună împreun ă sau separat; f) partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi; g) sediile secundare - sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte alte asemenea unităţi fără personalitate juridică - atunci când se înfiinţează odată cu societatea, sau condiţiile pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se s e are în vedere o atare înfiinţare; h) durata societăţii; i) modul de divolvare şi de lichidare a societăţii. 36
N. Modificarea actului constitutiv a) Actul constitutiv se poate modifica de către asociaţi cu respectarea condiţiilor de fond şi forma prevăzute pentru încheierea lui. b) Actul Act ul adiţio adi ţional nal modif mo dificat icator, or, va cuprin cup rinde de textul tex tul integra int egrall al preved pre vederilo erilor r modificate din actul constitutiv. c) Dacă se fac mai multe modificări la actul constitutiv, acesta se va actualiza cu toate modificările la zi.
O. Excluderea şi retragerea retragerea asociaţilor a) Poate fi exclus din societate: -asociatul care, pus în întârziere, nu aduce adu ce aportul la care s-a ob ligat; -asociatul administrator care comite fraudă în dauna societăţii sau se serveşte de semnătura socială sau de capitalul social în folosul lui sau al altora; b) Exclud Exc luderea erea se pronu pro nunţa nţa prin pri n hotăr hot ărâre âre judecă jud ecător toreas ească că la cererea cere rea societ so cietăţii ăţii sau a oricărui asociat. c) Asociatul exclus are dreptul la beneficii şi răspunde de pierderi până în ziua excluderii. d) Asociatul exclus nu are dreptul la o parte proporţională din patrimoniul social, ci numai la suma de bani care să reprezinte valoarea acestei părţi stabilită de asociaţi sau de un expert. e) Un asociat se poate po ate retrage din societate: -în cazurile prevăzute în actu l constitutiv; -cu acordul tuturor celorlalţi asociaţi; -prin hotărâre a tribunalului, când actul constitutiv nu prevede retragerea şi nici nu există acordul celorlalţi asociaţi. f) Drepturile asociatului retras, cuvenite pentru părţile sale sociale, se stabilesc de asociaţi ori de un expert, iar în caz de neînţelegere de tribunal.
P. Fuziunea şi divizarea societăţii. a) Societatea poate fuziona cu una sau mai multe societăţi existente.
37
b) Fuziun Fuz iunea ea se face fac e fie prin pri n absorb abs orbţia ţia unei un ei societ so cietăţi, ăţi, fie prin conto con topi pirea rea cu alte societăţi rezultând o societate nouă. c) Divizarea societăţii poate avea loc: - prin desprinderea unei părţi din patrimoniu şi transmiterea către una sau mai multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă; - prin împărţirea întregului patrimoniu al societăţii între două sau mai multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă. d) În acest caz, societatea care se divide, îşi îş i înceteaza existenţa.
Q. Dizolvarea societăţii Societatea se dizolvă prin: a) trecerea timpului stabilit pentru durata du rata societăţii; b) imposi imp osibil bilitat itatea ea realiz r ealizării ării obiectu obi ectului lui de activitat activ itatee sau s au reali r ealizarea zarea acestei ace steia; a; c) declararea nulităţii societăţii; d) hotărârea adunării generale; e) hotărârea tribunalului la cererea oricărui asociat pentru motive temeinice, cum ar fi: neînţelegerile grave dintre asociaţi, care împied ică funcţionarea societăţii; f) falimentul societăţii; g) incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unor asociaţi când, datorită acestor cauze numărul asociaţilor s-a redus la unul singur. Se exceptează cazul când în actul constitutiv există clauza de continuare cu moştenitorii sau când asociatul rămas hotărăşte continuarea existenţei societăţii sub forma unei S.R.L. cu asociat unic. h) pierderea unei jumataţi din capitalul social sau a reducerii lui sub minimum legal. Societatea nu se dizolvă dacă, în termen de nouă luni de la data constatării pierd pi erderii erii sau reduceri redu ceriii capital cap italulu uluii social, soc ial, acesta aces ta este reânt re ântreg regit, it, este est e redus redu s la suma ramasă ori la minimum legal sau când societatea se transformă într-o formă de societate la care capitalul social corespunde. Tribunalul mai poate pronu pro nunţa nţa dizolva dizo lvarea rea la cererea cer erea C.C.I. C.C .I. sau a oric ori c ărei ăre i persoan per soanee interes int eresate ate în cazurile în care: 38
i) societatea nu mai are organe statutare statutare sau acestea nu se mai pot întruni; j) societa soc ietatea tea nu a depus dep us timp de 3 ani consec con secutiv utivii bilan bil anţul ţul contab con tabil, il, sau alte acte, acte , care, portivit legii, se depun la O.R.C.; k) societatea şi-a încetat activitatea, activitatea, nu are sediu cunoscut, asociaţii au dispărut sau nu au domiciliu ori resedinţa cunoscută. Societatea nu se dizolvă dacă încetarea activităţii a fost anunţată organelor fiscale şi înscrisă în O.R.C., iar durata încetării nu depăşeşte dep ăşeşte trei ani.
R. Lichidarea societăţii a) Dizolvarea societăţii are ca efect deschiderea procedurii lichidării, în afară de cazurile de fuziune ori divizare totală sau în cazul dizolvării unei S.R.L. cu asociat unic. b) Lichid Lic hidare areaa şi repartiz repa rtizarea area patrimo pat rimoniu niului lui social soci al se face de c ătre lichid lich idator atorii autorizaţi numiţi de asociaţi sau, dupa caz, de tribunal. c) La terminarea lichidării, lichidatorii vor întocmi bilanţul contabil de lichidare şi vor propune propun e repartizarea activului activului între asociaţi.
1.8. Exemplu de act a ct constitutiv constitutiv al unei S.R.L ACT CONSTITUTIV AL SOCIETAŢII COMERCIALE SUPREM IMP – EXP S.R.L. Redactat şi editat sub nr. 58 de avocat Popescu Da n
PREAMBUL Această societate cu răspundere limitată, numită în în cele ce urmează “Societate”, este înfiinţată de domnul CIUBANCAN CĂLIN MITRUŢ, cetăţean român, de sex masculin, căsătorit, născut în Bucureşti, la data de 06.09.1967, domiciliat în Bucureşti, Strada Cernişoara nr. 21, bloc 63, scara 2, etaj 4, apartament 40, sector 6, identificat prin B.I. seria R.D., nr. 187503, eliberat de Sec ţia 21 Poliţie la 17.08.1995, în calitate de asociat unic.
CAPITOLUL I Denumirea, Forma Juridica, Sediul Social Durata de Funcţionare a Societăţii
39
Art.1. – Societatea comercială va avea denumirea de “SUPREM IMP - EXP” S.R.L., în conformitate cu Dovada nr. 169367 din 08.07.1999, eliberata de Camera de Comerţ şi Industrie a Municipiului Bucureşti – Oficiul Registrului Comerţului, numită în cele ce urmează “Societatea”. Art.2. – Societatea este persoană juridică română, având forma juridică de Societate cu Răspundere Limitată (S.R.L.). Menţiunea “Societate cu răspundere limitată” sau S.R.L., însoţită de precizarea privind capitalul social şi numărul de înmatriculare, vor preceda sau urma denumirea societăţii în toate actele, facturile, prospectele, anunţurile, publicaţiile, ofertele şi orice alte acte emanând de la societate. Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile prezentului Act Constitutuiv şi ale legislaţiei române în v igoare. Art.3. - Sediul Societăţii va fi în România, Municipiul Bucureşti, Str. Alexandru Lapusneanu nr. 80, sector 1. Societatea va putea înfiinţa atât în România cât şi ţn străinătate, agenţii, filiale, sucursale, birouri, puncte de lucru şi alte unităţi necesare realizării obiectului de activitate, cu respectarea legislaţiei în vigoare. Emblema şi sigla Societăţii vor fi stabilite prin decizia Asociatului Unic. Art.4. Durata de funcţionare a Societăţii este nelimitată.
CAPITOLUL II Obiectul de Activitate al Societăţii Art.5. – Dom eniul principal de activitate va fi : comerţ cu ridicata al produselor alimentare, al băuturilor şi al tutunului COD CAEN 513, iar activitatea principală va fi : comerţul cu ridicata al băuturilor alcoolice – COD CAEN 5134 ; În afară de activitatea principală, Societatea mai poate desfăşura următoarele activităţi : COD CAEN CAE N 5131 – Comerţ Com erţ cu ridicata al fructelor şi legumelor proaspete ; COD CAEN CAE N 5132 – Comerţ Com erţ cu ridicata al cărnii şi mezelurilor ; COD CAEN CAE N 5133 – Comerţ Com erţ cu ridicata al produselor lactate, ou ălor, uleiurilor şi grăsimilor grăsimilor comestibile ; COD CAEN CAE N 5135 – Comerţ Com erţ cu ridicata al tutunului ; COD CAEN CAE N 5136 – Comerţ Com erţ cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor zaharoase ; COD CAEN 5137 – Comerţ cu ridicata cu cafea, ceai, cacao, condimente ; COD CAEN CA EN 5138 – Comerţ cu ridicata, specializat, al altor produse produse alimentare COD CAEN 5211 – Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate cu vânzare predom pred omina inantă ntă de produ p roduse se alim a liment entare, are, b ăuturi, ăutu ri, tutun tu tun ; COD CAEN 5212 – Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate cu vânzare predom pred omina inantă ntă de produ p roduse se neal n ealime imenta ntare re ; COD CAEN CAE N 5221 – Com erţul cu amănuntul al fructelor şi legumelor legumelor proaspete COD CAEN CAE N 5222 – Comerţul Com erţul cu amănuntul al cărnii şi produselor din carne ; COD CAEN CAE N 5224 – Comerţul Com erţul cu amănuntul al pâinii, produselor de patiserie şi zaharoaselor ; COD CAEN 5225 – Comerţul cu amănuntul al băuturilor ; COD CAEN CAE N 5248 – Comerţul Com erţul cu amănuntul în magazine specializate, al altor produse produse n.c.a. ; COD CAEN CAE N 5262 – Comerţul Com erţul cu amănuntul prin standuri în pieţe ; COD CAEN 5263 – Comerţul cu amănuntul care nu se efectuează în magazine
40
CAPITOLUL III Capitalul Social şi Părţile Sociale Art.6. – Capitalul social subscris se stabileşte la suma de 20.000.000 lei, depus în numerar. Acesta este divizat în 20 de părţi sociale a câte 1.000.000. lei fiecare, care aparţin integral asociatului unic. Art.7.- Capitalul social va putea fi majorat prin crearea de noi părţi sociale, reprezentând aport în natură sau numerar, pe baza hotărârii Adunării Generale a Asociaţilor. Capitalul social va putea fi redus, redus, pâna la limita adm isă de legile române în vigoare, cu preciza prec izarea rea cauzel cau zelor or şi a condiţi con diţiilo ilorr care determ det ermin inăă reducer redu cerea, ea, de aseme ase menea nea ca urmare urm are a hotărârii Adunării Generale a Asocia ţilor. Art.8. - Cesiunea părţilor sociale se poate face, iniţial, prin renunţarea la statutul unic, iar în cazul unor noi cesiuni ulterioare, cu acordul celorlalţi asociaţi. Cesiunea părţilor sociale se face printr-un act scris şi trebuie menţionată în evidenţele societăţii. Decesul unuia dintre asociaţi nu determină lichidarea societăţii. Moştenitorii cărora leau revenit drepturile acţionarului decedat , pot deveni asociaţi, proporţional cu parţile sociale pe cale c ale le l e vor vo r mo şteni şten i prin pri n partaj pa rtajul ul succe su ccesiun siunii, ii, cu acordu aco rdull celorl ce lorlal al ţi asoci as ociaţi aţi..
CAPITOLUL IV Funcţionarea, Conducerea şi Administrarea Societăţii Art.9. – Societatea este con stituită cu asociat unic. În această calitate, acesta exercită drepturile şi obligaţiile ce îi revin, atât pe cele cu caracter personal, cât şi pe cele ale Adunării Generale a Asociaţilor, îndeplinind toate atribuţiile acesteia, acesteia, stabilite prin prin prezentul act constitutiv şi prin legislaţia legislaţia română. Prin hotărâre a Asociatului Unic pot dev eni asociaţi şi alte persoane fizice sau juridice, române sau străine, prin achiziţionarea de părţi sociale ale societăţii şi cu îndeplinirea cerinţelor legislaţiei române. Art.10. – Societatea este condusă de Adun area Generală a Asociaţilor, reprezentarea şi atribuţiile acesteia fiind asigurate de Asociatul Unic. În exercitarea atribuţiilor Adunării Generale a Asociaţilor, acesta va purta titulatura de PREŞ EDINTE. Art.11. – Administrarea societăţii este asigurată de un ADMINISTRATOR, sub denumirea de Director general al acesteia, cu sarcinile şi responsabilitaţile prevăzute în prezent prez entul ul act a ct consti co nstituti tutivv şi ş i comp co mpleta letate, te, în caz c az de d e nevo n evoie, ie, cu c u preve pr evede derile rile legi l egisla sla ţiei în vigoa v igoare. re. Primul administrator al societăţii este Asociatul Unic. Asociatul unic, în exercitarea atribuţiilor Adunării Generale a Asociaţilor, va putea numi în locul său sau alături de el, unul sau mai mulţi administratori, putând delega o parte, sau dupa caz, toate drepturile şi atribuţiile sale de administrare acelei persoane. Art.12. – Adunarea Generala a Asociaţilor, reprezentată de Asociatul Unic sub titulatura de PREŞEDINTE, are următoarele urm ătoarele atribuţii atribuţii : aprobă şi modifică actul constitutiv al societăţii ; stabileşte competenţele şi răspunderile administratorilor ;
41
examinează şi aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli, bilanţul contabil şi contul de profituri şi pierderi ; aprobă repartizarea profitului şi mărirea dividendelor ; aprobă mărirea sau reducerea de capital ; aprobă cesiunea părţilor sociale ; aprobă investirea de capital în diverse domenii de activitate ale societăţii sau în alte societăţi ; aprobă contactarea de împrumuturi ; aprobă schema de personal a societăţii ; aprobă înfiinţarea de filiale, reprezentanţe, agenţii sau birouri ale societăţii, în ţară sau strainătate ; numeşte şi revocă adm inistratorul sau administratorii societăţii, dupa caz ; hotărăşte în orice alte probleme de interes general privind activitatea socie tăţii; Adunarea Generala a Asociaţilor va lua hotărâri cu respectarea legislaţiei române; deciziile adoptate sunt valabile pentru toţi asociaţii.
Art.13. – Conducerea societăţii este asigurată de Asociatul Unic în calitate de administrator, care are următoarele atribuţii : reprezintă societatea în raporturile cu terţii ; elaborează proiectul bugetului anual de venituri şi cheltuieli şi proiectele complementare din cursul anului, pe care le supune aprobării Adunării Generale a Asociaţilor ; prezintă, pentru avizare, în Adunarea Generală a Asociaţilor, strategia de dezvoltare pe term t ermen en scu s curt, rt, mediu m ediu şi lung lu ng a societa soc ietaţii ţii ; analizeaza bilanţul contabil anual şi contul de profit şi pierderi pentru exerciţiul financiar anterior, pe care le înainteaza spre aprobare Adunării Adun ării Generale a Asociaţilor ; stabileşte atribuţiile şi competenţele ce revin personalului societ ăţii ; încheie şi desface contractele individuale de munca ; aprobă proiectul contractului colectiv de munca ce urmează a fi negociat cu reprezentanţii salariaţilor, conform legii ; propune Adunării Generale a Asociaţilor aprobarea salariilor şi a celorlalte drepturi cuvenite personalului societăţii ; aprobă contractarea de credite bancare pentru realizarea realizarea programelor aprobate stabileşte măsuri pentru administrarea în condiţii legale şi de eficienţă a întregului patrim pat rimoni oniuu al a l societ soc ietăţii ăţii;; încheie şi derulează contracte pentru desfăşurarea activităţii societăţii ; aprobă declaşarea, scoaterea din funcţiune şi casarea mijloacelor fixe ; aprobă regimul de amo rtizare a mijloacelor fixe fixe ale societ ăţii ; aprobă regulamentul de ordine interioară al societăţii şi regulamentul de organizare şi funcţionare ; îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite de lege şi de Adunarea Generală a Asociaţilor ; Pe perioada în care Asociatul Unic cumulează şi funcţia de Administrator Unic al acesteia, atribuţiile de mai sus se vor interpreta interpreta în mod corespunzator.
CAPITOUL V Activitatea şi Controlul Societăţii
42
Art. 14. – Exercitiul financiar începe la 1 ianuare şi se termina la 31 decembrie al fiecărui an de activitate economica. Primul exerci ţiu va începe la data înma triculării societăţii. societăţii. Art.15. – Societatea este obligată să ţină contabilitatea activităţii sale şi să întocmească la sfârşitul fiecărui an, respectiv exerciţiul financiar, inventarul tuturor elementelor din activ şi pasiv pas iv existen exi stente te la acea ace a dat d ată, ă, potriv po trivitit legii. le gii. În cazul în care se consemnează consemnea ză pierderi, se stabileşte şi modul de acoperire a acestora. Evaluarea veniturilor, cheltuielor şi a profiturilor se face în lei. Art.16. – Gestiunile societăţii vor fi controlate de administrator care va putea împuternici totodată şi alte persoane pentru e fetuarea acestui control. Hotărârile cu privire la măsurile ce trebuie luate ca urmare a controlului efectuat vor fi stabilite de Adunarea Generală a Asociaţilor.
CAPITOLUL VI Modificarea Formei Juridice, Dizolvarea şi Lichidarea Societaţii, Litigii Art.17. – Societatea va putea fi transformată în alta formă de societate prin hotărârea Adunării Generale a Asocia ţilor, conform conform legii. Art.18. – Următoarele situaţii duc la dizolvarea societăţii: imposibilitatea realizării obiectului de activitate ; hotărârea Adunării Generale a Asociaţilor ; falimentul societăţii ;
Art.19. – În caz de dizolvare, societatea va fi lichidată cu respectarea prevederilor legale în vigoare. Lichidarea se va face de unul sau mai mulţi lichidatori, numiţi de Adunarea Generala a Asoaciaţilor. Din momentul intrării în funcţie a lichidatorilor, mandatul celui care administrează societatea încetează, acesta nemaiputând întreprinde noi opera ţiuni în numele societăţii. Art.20. – Prevederile prezentului act constitutiv privind lichidarea şi dizolvarea societăţii se completează, acolo unde este caz ul, cu prevederile legislaţiei române în materie. Art.21. – Litigiile societăţii cu persoane fizice sau juridice române sunt de competenţa instanţelor judecatoreşti din România. Conflictele născute din raporturile contractuale pot fi soluţionate şi prin arbitraj.
CAPITOLUL VII Dispoziţii finale Art.22. – Prezentul Act Constitutiv reprezintă cadrul juridic pentru desfăşurarea şi realizarea obiectului de activitate al societăţii şi se întregeşte cu prevederile legislaţiei comerciale şi ale celorlalte reglementări legale în vigoare.
43
Acest Act Constitutiv a fost redactat şi editat sub nr. 58, în 5(cinci) exemplare de avocat Popescu Dan, care a atestat identitatea asociatului unic, a conţinutului şi a datei, în baza baz a art.3 art .3 din di n legea le gea nr. n r. 51/19 51 /1995, 95, el e l iberând ibe rându-se u-se 4(patru 4(p atru)) exem ex empla plare. re. ASOCIAT UNIC CIUBANCAN CĂLIN MITRUŢ Bucureşti, 11 iulie 2007 Nr. 58 58
Avocat Popescu Dan
1.9. Rezumat: Etapele parcurse şi actele necesare pentru constituirea unei societăţi. 1. Stabilirea locului/spaţiului unde societatea va avea sediul principal si, daca este cazul, a sediilor secundare. a) se poate face într-un spaţiu proprietatea unuia sau a mai multor asociaţi ori aflate în folosinţa acestora; b) se pregăt pre gătesc esc/ob /obţin ţin acte doved do vedito itoare are pentru pen tru spaţiu spa ţiu:: extras ext ras de carte cart e funciara de la proprietari; contract de închiriere, subînchiriere, comodat; avizul favorabil al proprietarilor sau chiriaşilor din locuinţele cu care se învecinează spaţiul în cauză (pe orizontală si verticală). 2. Se stabileşte denumirea (firma) societăţii şi, dacă este cazul, emblema societăţii. a) firma şi emblema se stabilesc de asociaţi şi trebuie să se deosebească de firma şi emblema altor societăţi; b) firma firm a şi ş i emb e mblem lemaa trebu tr ebuie ie să s ă fie scrise scri se în prim p rimul ul rând rân d în î n limb l imbaa româ ro mâna na;; c) firma şi emblema se verifică la Oficiul Registrului Comerţului din judeţu jud eţull unde un de se stabile sta bileşte şte sediul sed iul firmei, firm ei, eliber elib erând ându-s u-see dovad do vadaa înregistrării şi rezervării acestora pe o perioadă de d e 3 luni; 3. Se întocmeşte actul constitutiv corespunzător formei juridice de societate pe care asociaţii au ales-o. a) pentru întocmirea actului constitutiv a societăţii pot contacta: un 44
avocat, un notar sau se pot adresa Biroului de Consultanţa din cadrul Camerelor de Comerţ şi Industrie Judeţene; b) la întocmi înto cmirea rea actului actu lui constitu con stitutiv tiv sunt sun t neces n ecesare: are: -acte de identificare a asociaţilor, administratorilor sau reprezentanţilor perso pe rsoane ane fizice: fizic e: paş p aşapo aport, rt, carte c arte de identitat iden titate; e; -acte de identificare a asociaţilor, administratorilor sau reprezentanţilor perso pe rsoane ane juridice: jurid ice: statut, stat ut, certific cert ificat at de înmatr înm atricu iculare lare/în /înreg registr istrare are fiscal fis cală, ă, certificat de bonitate bancară; -certificat de cazier judiciar pentru fondatorii, administratorii şi reprezentanţii cetăţeni străini. 4. Se semnează actul constitutiv, sub forma autentică, la un birou notarial public. a) semnarea se poate face direct de către toţi asociaţii sau prin împuternicit cu procură specială autentică; c) cetăţenii străini care nu cunosc limba română semnează în prezenţa unui interpret autorizat. 5. Se depun aporturile în numerar, la o banca comercială sau C.E.C. BANK şi se pregătesc actele de proprietate pentru aporturile în natură. Pentru deschiderea conturilor se prezintă băncii următoarele documente: cererea de deschidere a contului; copie după autorizaţia de constituire eliberată de primărie şi inregistrată la Administraţia Financiară; fişa cu specimene de semnături semn ături;; 6. Se achită taxa judiciară şi taxa de timbru. 7. Se pregăteşte dosarul cu toate actele necesare şi se depune la Oficiul Registrului Comerţului din judeţul unde s-a stabilit sediul firmei. Cererea de înmatriculare în registrul comerţului, cf. cu art.3 din Legea 26/1990, cuprinde: numele şi prenumele, domiciliul, cetăţenia, data şi locul naşterii, starea civila, averea şi modul mo dul de evaluare evalua re a acesteia şi activitatea comerciala anterioară; firma comercială şi sediul acesteia; 45
obiectul de activitate, cu precizarea domeniului şi a activităţii principale; numele, data şi organul emitent al autorizaţiei pentru exercitarea activităţii; 8. La Oficiul Registrului Comerţului are loc: -verificarea dosarului; -controlul legalităţii actelor şi autorizarea înmatriculării societăţii, de către judecătorul delegat de Tribunalul T ribunalul teritorial; -transmiterea spre publicare în Monitorul Oficial al României a încheierii judecătorului delegat; -înmatricularea societăţii; -eliberarea certificatului de înmatriculare şi a încheierii judecătorului delegat. 9. Inregistrarea fiscală a societăţii şi obţinerea codului fiscal de la Administratia Financiară Teritorială. 10. Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor necesare funcţionării societăţii.
1.10. Test de evaluare a cunoştinţelor cunoştinţelor - Să se stabilescă denumirea unei întreprinderi. - Să se stabilescă spaţiul, sediul social s ocial al întreprinderii - Să se stabilescă obiectul de a ctivitate principal al întreprinderii - Ce reprezintă capitalul social al întreprinderii? - Să se stbilescă atribuţiile Administratorului Admin istratorului firmei.
1.11. Test de autoevaluare a cunoştinţelor cunoştinţelor Să se stabilescă etapele parcurse şi actele necesare pentru constituirea unei societăţi. (răspunsul în rezumatul capitolului)
1.12.Temă de casă Să se întocmescă statutul (actul constitutiv) pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale cu răspundere limitată. 46
Unitatea de învăţare 2: Managementul firmei şi mediul ambiant. a mbiant. 2.1. Introducere 2.2. Competenţele unităţii de învăţare 2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex 2.4. Definirea mediului ambiant amb iant al firmei 2.5. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra firmei 2.6. Rezumat 2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 2.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor 2.1. Introducere În această unitate de învăţare se face cunoştinţă cu factorii micro şi macro mediului întreprinderi. Se defineşte firma prin locul si rolul acesteia în mediul economic precum si identificarea parametrilor acesteia care sunt cei mai susceptibili de a se modifica mo difica în timp
2.2. Competenţele unităţii de învăţare Cursantul îşi va însuşi cunoştinţele necesare şi abilitaţile de a identifica principalele componente ale unei întreprinderi, să definescă mediul intern şi extern al acesteia. Să identifice factorii mediului ambiant al unei une i firme.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore. 2.3. Firma ca sistem socioeconomic complex Asigu As igurar rarea ea
resurs res urselo elorr
uman um ane, e,
mater ma terial ial,,
finan fin ancia ciare re
şi
informaţional de care firma are nevoie pentru funcţionarea şi de dezvoltarea sa eficace nu este posibilă, calitativ şi calitativ, fară luarea în considereare a facto fa ctorilo rilorr de d e med m ediu. iu. 47
Firma economică existentă, funcţionarea şi dezvoltarea sa, în contextul mediului naţional şi internaţional, având în vedere satisfacerea anumitor trebuinţe (nevoi) prin atragerea şi utilizarea continuă de resurse valorificate în proces pro cesee comple com plexe xe sub forma for ma poten po tenţial ţialulu uluii atras atr as în ciclul cicl ul econom eco nomic, ic, aceast ace astaa – de venitefactori de producţie – permit obţinerea de produse, lucrări cu caracter industrial ori servicii prin care întreprinderea răspunde necesităţilor economiei naţionale, societăţii în ansamblu său şi chiar mondosistemului. Din punct de vedere matematic, o asemenea situaţie se poate exprima prin relaţia : y = f (x, (x , u) , iar
(1) (2)
x= φ (u) ( u),,
în care: u reprezintă intrările in sistem: x – starea sistemului : y – ieşire i eşireaa din d in siste s istem. m.
Ţinînd cont de faptul că relaţia intrări-stare-ieşiri este dependentă de factorul timp, relaţiile de mai sus devin: x= φ [ x(l 0 ), u(t) ], iar
(3)
y = f [ x(l 0), 0), n(l),] în care:
(4)
l - momentul iniţial : l 0 – momentul final.
Aceasta accentuează caracterul dinamic şi deschis al sistemului “întreprindere” , preum şi necesitatea valorificării mediului sub diversele sale forme de manifestare. Evoluţiile factorilor de mediu constituie o importanţă permisă atît pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cît şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni acţiuni care să reflecte reflecte necesităţile şi oportunităţile prenzente şi de perspectivă ale mediului ambient.
48
Practica economică a dovedit că numai în masura în care se cunosc şi se valorifică evoluţiile factorilor de mediu se pot concepe şi funcţionează corespunzător subsistemele managemenului managemen ului microeconomic, prin intermediul cărora se asigură legătura cu mediul. Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pe măsură ce se cunosc necesităţile
şi oportunitaţile mediului ambient, se îmbunătaţeste sensibil
acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificîndu-i-se funcţionalitatea şi eficacitatea.
2.4. Definirea mediului ambiant al firmei În ultimii ani, o serie de lucrări de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta îl are asupra unităţii economico-sociale. Un aspect încă insuficient elucidat pe plan pl an teoreti teo reticc îl constit con stituie uie definirea mediului ambiant , categorie deosebit de complexă, date fiind multiplele sale componente şi interdependenţele dintre ele. Adesea se face confuzie între mediul ambiant şi mediul înconjurator sau sunt omise unele componente majore care influenţează decisiv activităţile economico-sociale din cadrul firmei. Astfel, academicianul Mihai Drăgănescu arată că ,, ...d ...dacă acă ne gâ gând ndim im la om
nu este greu de observat că pentru el principalul mediu ambiant este societatea.”. Mediul social cuprinde două mari componente : un mediu tehnologic şi un mediu interuman. …Prin mediu înconjurător pentru om întelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate întelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social. La rândul său, A. Iancu, specialist în management, în lucrarea sa insistă pe necesitatea tratării mediului ambiant în strânsă corelare cu calitatea vieţii pe care, de altfel, o condiţionează decisiv. ”…După cum calitatea vieţii este
definită printr-o multitudine de componente, la fel şi mediul ambiant trebuie 49
definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenţează într-un mod specific calitatea vieţii” . După proven pro venien ienţa ţa şi ş i rolul ro lul lor în viaţa v iaţa eco nomic no mico-s o-soci ocială ală aceştia ace ştia se pot p ot clasi c lasifica fica astfel astfe l : a) factori de mediu naturali, reprezentaţi de condiţiile de sol, atmosferă, subsol, ape curgatoare, lacuri, păduri, toate acestea reprezentând suportul material primar al existenţei şi desfăşurării vieţii biologice şi economicosociale : b) factori artificiali, reprezentaţi de condiţiile create de om în scopul ameliorării condiţiilor sale de viaţa şi dezvoltării sale multilaterale…”. În acelaşi context, profesorul C. Pintilie consideră că mediul ambiant al unităţii economice poate fi definit prin ,,piaţă ,,pi aţă intern int ernăă şi extern ext ernăă în cad cadrul rul
căreia întreprinderile işi oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informaţii etc. colaborează între ele şi, deseori, se confruntă, intrând în competiţie” . Funcţie de natura proprietăţii asupra factorilor de producţie şi de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelaşi autor delimitează piaţa (mediul ambiant ) în : organizată şi planificată, liberă sau concurenţială şi mixtă. Interesantă ni se pare şi concepţia specialiştilor francezi în domeniu, conform căreia mediul ambiant al întreprinderii éste constituit din ansamblul organizaţiilor, actorilor şi factorilor a căror existenţă este susceptibilă de a influenţa comportamentul şi performanţele întreprinderii. În aceaşi concepţie se insistă pe tendinţa ce se manifestă în legatură cu “diviziunea” mediului in mediul extern , respectiv instituţile şi indivizii care pot influenţa întreprinderea şi mediul intern , în care se includ comportamentele indivizilor sau grupurilor de
indivizi din cadrul întreprinderii întreprinderii ce influenţeaza deciziile şi acţiunile celorlalţi celorlalţi membri ai organizaţiei ( noţiune asimilată “climatului” organizaţional, “moralului” ori “culturii” din interiorul întreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfacţii sau insatisfacţii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei).
50
În ceea ce ne priveste, apreciem că o definiţie a mediului ambiant trebuie să surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului său, generat în principal de revoluţia tehnico-stinţifică contemporană.Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de
natura
economică,
tehnică,
politică,
demografică,
culturală,
stiinti sti intific fică,o ă,orga rganiz nizato atoric rică, ă, juri jur i dică, dic ă, psiho ps iho-so -socio ciolog logica ica,, educaţ edu caţion ională ală şi ecolog eco logică ică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Printr-o asemanare definie rezultă necesitatea abordării mediului ambiant într-o viziune dinamică, cuprinzătore , capabilă să surprindă atît evoluţiile convergente cat şi divergenţele dintre componentele sale, de natură să favor fa vorizez izezee sau sa u să s ă împi î mpied edic icee deru d erular larea ea activi ac tivităţ tăţilor ilor micro mi croeco econom nomic ice. e.
Studierea problematicii mediului ambiant şi precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romăneşti sunt de natură să faciliteze, pe de o parte , întelegerea mecanismului de constituire, funcţionare şi dezvoltarea a acestora şi, pe de altă altă parte , dependenţele comple xe ale unitătiilor economico socia so ciale le faţă de mediu. Concomitent poate fi reliefată influenţa majoră pe care
mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienţei economico-sociale, influenţă tot mai evidentă în prezent şi de care trebuie să ţină cont în fundamentarea strategilor şi politicilor micoeconomice. În altă ordine de idei, idei, raporturile raporturile dintre mediu şi firmă firmă se manifestă cu intensitate şi în ceea ce priveşte conceperea şi exercitarea procesului de management într-o viziune deschisă, capabilă să asigure o valorificare superioară a potenţialului mediului.
2.5. Factorii Factorii de influenţă ai mediului ambiant a mbiant asupra firmei Aşa cum s-a arătat, mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe fac tori , a căror cunoaştere asupra firmei, prin intermediul unui complex de factori
51
facilitează înţelegerea mecanismului de funcţionare a aceasteia, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei naţionale. Figura 1. ilustrează principalele categorii de factori de mediu care au o influenţă majoră asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea factori este este recomandabil să fie fie abordaţi într-o viziune sistematică, sistematică, date fiind multiplele interdependenţe ce se stabilesc între ei şi comunitatea domeniului domeniulu i influenţat. Fiecare categorie de factori reliefate de figura respectivă , datorită naturii şi caracteristicilor propii, influenţează firma şi managementul acesteia într-un mod specific. Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambient, cu fac toriiii econo eco nomic micii , cuprinzând impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factor ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice, cei mai importanţi factori pia ţa intern int ernă, ă, piaţa pia ţa exter ex ternă nă şi pîrghiil pîrg hiilee economici pot fi concretizaţi în : piaţa economico-financiare.
Factorii economici – ce determină mediul economic în care îşi desfăşoară activitatea firmele firmele – influenţează decisiv atât construirea, cât şi funcţionalitatea funcţionalitatea şi dezvoltarea acestora. Punctul de plecare în abordarea unor asemenea studii specifice “vieţii” întreprinderilor îl reprezintă studiul pieţei, care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii, nivelul preţurilor, concurenţă etc. Pe aceasta bază, conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi vanzare , alături de alte elemente ale strategiilor şi politi po liticilo cilorr gener ge nerale ale ce-i ce -i sunt su nt spec s pecific ifice. e. Adaptarea firmelor romaneşti la cerinţele pieţei interne şi externe necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţii activităţii de marketing, care presu pune, prioritar, acceptarea ideii ideii de orientare a activitaţilor microeconomice microeconomic e către către piaţă, către nevoile de consum şi către către mediul lor ambient. Introducerea Introducerea şi promovarea spiritului de marketing produce o răsturnare a raportului tradiţional dintre 52
întreprindere, care trebuie să producă şi să ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinţelor oemenilor, oemen ilor, ale societăţii. Această nouă optică are la bază faptul că piaţa rămîne principala legătură dintre producţie şi consum, principala modalitate prin care “se verifică concordanţa dintre nivelul şi structura producţiei şi cele ale cererii sociale, finalizandu-se, practic, acţiunea legii cererii şi ofertei, a legii valorii”. Factori ECONOMICI
Factori GEOGRAFICI
Factori MANAGEMENT
Factori
Factori TEHNICI ŞI TEHNO-LOGICI
DERMOGRAFICI FACTORII MEDIULUI AM BIAN T
Factori
Factori ECOLOGICI
SOCOCULTURAL
Factori POLITICI
Factori JURIDICI
Fig 1. Factorii mediului ambiant
Abordarea funcţionării şi dezvoltării firmelor romănesti într-un mecanism specific economiei de piaţă şi valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă pi aţă în strateg stra tegiiii şi politic po liticii realiste real iste trebuie treb uie să ţină ţin ă cont con t de particu pa rticulari larităţi tăţile le sistemului economiei de piaţă şi de tipologia mecanismelor concurenţiale propri pro prii,i, precu p recum m şi ş i de d e riscu r iscurile rile pe care atât medi me diul ul naţion naţ ional, al, cât şi interna inte rnaţion ţional, al, le generează agenţilor economici. În ceea ce priveşte acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectării sistemelor de management, iar în cadrul acestora asupra elaborării şi fundamentării deciziilor microeconomice şi a instrumentului managerial manag erial folosit, o serie de lucrări de specialitate sp ecialitate insistă pe varietatea riscurilor 53
şi pe necesitatea abordării sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe, autorul unui tratat de management, enunţă cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic şi riscul financiar. Luarea lor în considerare permite conceperea şi exercitarea funcţiilor procesu pro cesului lui de manage man agemen mentt într-o înt r-o viziun vizi unee optim op timiza izantă ntă,, regăsite reg ăsite în strategi stra tegiii şi politi po litici ci eficace efic ace,, orient ori entate ate spre spr e maximi max imizar zarea ea profitu pro fitului lui,, spre spr e comp co mpetit etitivi ivitate tate – premis pre misee major ma joree ale al e con c onsoli solidar dariiii pozi p ozi ţiei întrep înt reprind rinderii erii pe piaţă. pia ţă. Trecera la economia de piaţă, ce de altfel însuşi sistemul economiei de piaţă, pi aţă, presup pre supun un o anumit anu mităă interv int ervenţi enţiee a statul sta tului ui prin pri n mijlo mij loace ace exclusi excl usivv economico- financiare numite pârghii economico- financiare care să asigure promo pro mova varea rea plura pl uralism lismul ului ui econo eco nomic mic şi înfăptu înf ăptu irea ire a unui unu i mecan mec anism ism econo eco nomic micoofinanciar adecvat, centrat pe principiile economiei de piaţă. În cadrul lor, o poziţi po ziţiee central cen tralăă o deţine deţ ine cointeres coin teresare areaa materi ma terială, ală, realizat real izatăă în princip pri ncipal al prin pri n intermediul sistemului de salarizare şi profitului care, ca factor economic de mediu, este concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative.Practic, cointeresarea materială ,,vazută” fie şi numai prin salarizare şi profit se manifestă ca important factor economic ; în măsura în care societăţile comerciale şi regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie să se încadreze în nişte limite cantitative controlate de instituţiile bancare şi să respecte anumite modalităţi de repartizare a beneficiului. În acest din urmă caz intervin interese dintre cele mai diferite, a căror satisfacere este dependentă de marimea profitului brut înregistrat într-un interval de timp ; ne referim la acţionarii, la salariaţii unei firme, la managerii firmelor, la stat s.a.m.d., fiecare din aceştia fiind nemijlocit interesaţi în amplificarea cotei părţi din profit. ,,Acţionarul consideră că scopul unei întreprinderi este acela de a produce profit cât mai mare din care să poată încasa dividente corespunzătoare ; salariaţii întreprinderii consideră că întreprinderile trebuie să le asigure salarii bune şi posib po sibilit ilităţi ăţi de perfecţ per fecţion ionare are a califică cali ficării; rii; în afară afa ră de sala rii şi onora on orarii, rii, conducătorii (managerii) văd în unitatea la care sunt angajaţi şi un teren de 54
realizare a personalităţii lor, de exprimare profesională concretă ; clienţii unei întreprinderi aşteaptă de la ea produse de calitate, care să fie ameliorate continuu pentru pen tru a corespu cor espund ndee nevoil nev oilor or tot mai exigen exi gente: te: o regiun regi une, e, un oraş ora ş cosind cosi nderă eră că întreprinderile trebuie să procure locuri de munca stabile pentru concetăţeni şi să protejeze mediul ambiant; în sfarşit, statul vede în fiecare întreprindere o sursă de noi locuri de muncă, un motor al expansiunii economice, un exportator eficient şi , pe baza acestora , o sursă importantă şi continuă de venituri buget bu getare” are”.. Alături de cointeresele cointeresele sau chiar în contextul acesteia acesteia o poziţie la fel de importantă o deţin preţurile şi tarifele , creditele, taxele şi dobanzile, impozitele,, fiecare din aceastea, tratată sistemic, influenţând nemijlocit derularea eficientă a activităţilor firmelor româneşti. român eşti. Utilizarea lor poartă
amprenta tipului tipului de
propiet pro pietate ate – şi implici imp licit,t, tipulu tip uluii de agent agen t econo eco nomic mic – şi înregi în registre streaz azăă progre pro grese se semnificative în etapa actuală, de tranziţie spre economia de piaţă. Pe fondul descentralizării manageriale manag eriale şi al privatizării asistăm asistăm la liberalizarea utilizării acestor pârghii şi la transformarea lor în veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficacităţii de ansamblu a firmelor. Aşa cum s-a mai preciz pre cizat, at, influen inf luenţele ţele multip mu ltiple le ale acestei aces tei categori categ oriii de fa ctori ctor i de mediu med iu se manifestă nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale întreprinderi, ci şi asupra managementului său. Practic , întreg procesul de management manag ement şi fiecare fiecare functie în parte - de la previziune ( stabilirea stabilirea strategiilor strategiilor şi politicilor politicilor microeconomice) la control-evaluare sunt afectate afectate de “intervenţia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. Rolul managerului managerul ui este acela de a le valorifica impactul în decizii şi acţinui pertinente, generatoare de eficienţă, ţinând cont de specificitatea manifestării lor în societăţile comericale şi regiile autonome. fac toriiii de d e man m anag agem emen ent t exogeni firmei au o Alături de factorii economici, factor
influenţă considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management
55
– care car e presup pre supun un totalitat tota litatea ea elemen elem entelo telorr manag ma nageria eriale le ce influen inf luenţea ţează ză direc dir ec sau indirect unitatea economică - fac parte, printre alţii: planificare macroeconomică, - mecanismul de planificare sis temul ul de d e orga o rganiz nizare are a econ e conom omien ienii naţion na ţionale ale,, - sistem
- modalităţi de coordonare, - mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte întreprinderea întreprinderea respectivă, respectivă, motivaţionale, - mecanismele motivaţionale,
- calitatea studiilor, - metodelor şi tehnicilor manageriale. Maniera de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management influenţează apreciabil apreciabil atît constituirea firmelor, căt mai ales funcţionalitatea funcţionalitatea şi eficacitatea acestora. Fiind o componentă majoră a economiei naţionale , firma , regăsită într-o multitudine de ipostaze (societăţii comericale , regii autonome, instituţii ş.a.). îşi derulează activitaţile în contextul unui mecanism economic de piaţa , din interiorul căruia factorii mai sus-enumeraţi sus -enumeraţi se manifestă cu intensităţi diferite. Comparativ cu sistemul economic socialist, în care planul naţional unic era principalul instrument de conducer, iar întreprinderile simpli executanţii ai sarcinilor de plan transmise “de sus în jos”, în etapa actuală, deşi de tranziţie spre economia de piaţă, descentralizarea managerială şi, implicit, amplificarea autonomiei decizionale decizionale şi operaţionale a unităţilor
economice au permis
transformarea acestora acestora în agenţi economici, în în pofida unor blocaje de natură, financiară, organizatorică etc. încă prezente în economie. Planificarea macroeconomică macroecono mică capătă tot mai vizibil un pronunţat caracter orientativ, orientativ , de previ pre viziun ziunee şi corecta cor ectare re
a unor un or eventu ev entuale ale dispro dis propo porţii rţii şi disfun dis funcţio cţional nalităţ ităţi,i,
numărul de indicatori şi balanţe scăzănd substanţial. Aceasta conduce la aşezarea pe baze concurenţiale, la manifestarea firmelor romăneşti ca veritabili
56
agenţi economici într-un mediu concurenţial “patronat” de pluralismul economic şi social. La răndul său sistemul de organizare a economiei îşi pune vizibil amprenta asupra firmei firmei şi şi managementului managemen tului acesteia prin volumul volumu l şi structura artibuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin diverselor componente structurale ale economiei – minister, departament etc. - prin natura deciziilor adoptate la fiecare eşalon organizatoric. Totodată, de mare importanţăeste şi numărul verigilor intermediare situate între întreprindere şi Guvern, ce se poate constitui într-un element blocant în calea descentralizării manageriale impusă de infăptuirea economiei de piaţă. În aceaşi manieră poate fi abordat fiecare din factorii de management – cu preciz pre cizarea area că perioad per ioadaa pe care o traversă trav ersăm m se caracter cara cterizea izează ză prin pri n demer de mersu suri ri susţinute în ceea ce priveşte conturarea celor mai viabile modalităţi de intervenţie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este şi cazul să amintim căutarile în domeniul mecanismelor motivaţionale – prin proiectarea unui sistem de protecţie socială şi asigurarea unor corelaţii între indicele preţu pre ţurilo rilorr şi cel al salarii sa lariilor lor . Regăsirea factorilor de management într-o pondere din ce în ce mai mare în ansamblul factorilor de mediu care influenţează firma este justificată, în mare măsura, de mutaţiile generate de tranziţia la economia de piaţă, de amplificarea caracterului economic al managementului şi celorlalte activităţi micoeconomice. Alături de aceştia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul thenic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cetcetărilor tehnice la care întreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor întregistrate, capacitatea creativinovativă a sistemului de cercetare-proiectare ş.a. exercită o influenţă importantă asupra firmelor româneşti şi managementului acestora. Cuprinzând ansamlul elementelor cu caracter tehnic şi thenologic, cu impact asupra întreprinderii, această categorie de factori ai mediului ambiant care îşi pune amprenta, în 57
princip pri ncipal, al, pe gradu gr adull de înzest înz estrare rare tehnic teh nicăă şi pe ritmul ritm ul mode mo derni rnizării zării produs pro duselo elorr şi tehnologiilor. Cele două aspecte au un rol decisiv de critică a ecomiei din acest punct pu nct de vedere ved ere.. Gradu Gra dull avansat avan sat de uzură uzu ră a fondu fon durilo rilorr fixe – în princip prin cipal al din industrie – şi ritmul lent de înoire al produselor şi thenologiilor reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-proiectare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor întreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de demers nu este prosibil decât în condiţiile atragerii masive de capital străin în ţara noastră în special în “zonele” deficitare ale conomiei în care se manifestă apreciabile decalaje tehnice şi tehnologice , dar şi economice ( productivitate şi rentabilitate scăzute). Indiferent de forma de manifestare – împrumuturi sau credite externe, investitii directe, investitii de protofoliu – pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare, proprii, antrenează posibilitătile de căstig, contribuie la accelerarea aşezării României pe baze competitive, concurenţiale, susţine iniţiativa particulară, facilitează pătrunderea pătrunderea pe anumite anu mite pieţe străine ş.a.. Astfel de aspecte vizează, pe planul managementului, atât conceperea şi fundamentarea strategiilor cât şi maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare a proceselor de producţie. Calitatea acestora condiţioneaza, la randul său ritmul şi amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De preciz pre cizat at că acţiun acţ iunea ea acesto ace storr factori facto ri trebuie treb uie corelat cor elatăă c u cea a facto f actorilo rilorr econo eco nomic micii – în special spe cial pârgh pâ rghiile iile econo eco nomic micoo -financ -fin anciare iare şi de manag man agem emen ent,t, sis sistemu temull de organizare a economiei, sistemul de planificare ş.a. – asigurandu-se, astfel, o poten po tenţare ţare a compe com petiti titivit vităţii ăţii şi eficacită efic acităţii ţii firmei firm ei romăn rom ănest estii în noile no ile condi con di ţii ale tranziţiei la economia de piaţă. O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra fac toriiii demo de mogr grafi afici, ci, care includ totalitatea întreprinderii, o reprezintă factor
elementelor demografice ce acţionează asupra firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen – numarul populaţiei, 58
struc str uctur turaa socio soc io-pr -profe ofesio siona nală lă a acestei ace steia, a, pond po ndere ereaa popul po pulaţi aţi ei activ ac tive, e, rata rat a natalităţii, şi mortalităţii, durata medie a vieţii – ne dăm dă m seama sea ma de maniera man iera
complexă în care aceştia influenţează unitatea economică. O asemenea situaţie este justificată de poziţia prioritară pe care resursele umane le ocupă în cadrul firmei, de calitatea lor depinzănd calitatea activităţilor microeconomice. Etapa de tranziţie spre economia de piaţă îşi pune amprenta şi asupra modului de asigurare şi asigurare şi perfecţionare a managerilor şi specialiştilor din unităţile economice, prin exigenţele sporite pe care le ridică în ceea ce priveş pri veşte te selecţia sele cţia,, încadra înca drarea, rea, evalua eva luarea rea,, motiv mo tivarea area şi promov pro movare areaa salariaţ sal ariaţilor ilor.. Competenţa devine elemental hotărîtor în derularea tuturor activităţilor de
perso pe rsonal nal şi, totodată toto dată,, condiţ con diţia ia funda fun damen mentală tală a succesu succ esului lui întrep înt rep rinderii rind erii într-un într -un mediu concurenţial din ce in ce mai acerb. La asigurarea unei competenţe manageriale şi profesionale ridicate a perso pe rsonal nalulu uluii de condu con ducer ceree şi execuţi exe cuţiee din furme fu rmele le romăn ro mănesti esti un rol import imp ortant ant îl au firmele de consultanţă, ce prestează servicii de acest gen, precum şi sistemul de învaţămănt, aflat în plin proces de restructurare. Mutaţiile ce se preconizează în perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la orientarea şcolii romăneşti spre asigurarea cantitativă şi calitativă a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute şi operaţionalizate încât să faciliteze derularea unor activităţi microeconomice rentabile, de înaltă competivitate. Facto Fa ctorii rii socio soc io-cu -cultu ltural ralii - structu stru ctura ra socială soc ială a populaţiei, ocrotirea sănă să nătăţi tăţii,i, învată înv atămâ mântu ntul,l, cultu cu ltura ra , ştiinţa şti inţa , menta me ntalita litatea tea – cu influentă directă sau
indirectă asupra întreprinderii au o semnificaţie deosebită în economia de piaţă. Un rol decisiv îl joacă învatămăntul care contribuie atăt la îmbunatăţirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaţiei, căt şi , mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalităţi specifice economiei de piaţă . În În acest domeniu trebuie acţionat acţionat gradual, în sensul că , pe de o parte, se impune pregătirea de specialişti de către firmele romăneşti pentru 59
rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziţia la economia de piaţă pi aţă şi, pe de altă parte, par te, amplifi amp lificare careaa pond po nderii erii popu po pulaţi laţiei ei cu studii stu dii superio sup erioare are , prin pri n sportire spo rtireaa coresp co respun unzato zatoare are a cifrei cifre i de şcolari şco larizare zare în învatăm înv atămân ântul tul superio sup erior,r, cu deosebire economic şi juridic. Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera ştiinţei culturii şi ocrotirii sănătăţii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în funcţionarea firmei şi managementului său. Facto Fa ctorii rii politi po litici ci acţionează, de asemenea, direct sau indirect asupra po liticaa econ ec onom omică ică,, socială soc ială,, întreprinderilor, regăsindu-se , în principal, în politic politi po litica ca stiinţei stiin ţei,, polit p olitica ica învata înv atamă măntu ntului lui,, poli p olitica tica extern ext ernaa , cu influenţă în ceea ce
priveş pri veşte te sansel san selee şi moda mo dalităţ lităţile ile de constitu con stituire, ire, cât şi obiect ob iectiv ivele ele şi mijloa mijl oacele cele de realizare a lor. Managementul este, la răndul său, influenţat nemijlocit de factorii politi po litici ci prin pri n impact imp actul ul pe care car e îl gener ge nereaz eazăă asupra asu pra fundam fun damen entări tăriii strateg stra tegiilo iilorr şi politi po liticilo cilorr firmel fir melor, or, a deci d eciziil ziilor or de realizare reali zare a obie o biectiv ctivelor elor prev pre v ăzute ăzu te de d e aceste ac estea. a. Concomitent cu factorii mai sus mentionaţi, în categoria factorilor politici pol iticaa altor alt or state sta te care, alături de politic po liticaa organ org anism ismelo elorr politic po liticee se include şi politic internaţionale
exercită
o
influenţă
apreciabilă
asupra
activităţilor
microeconomice. “Intrarea” ţării noastre şi a fiecărei firme în parte în Europa şi în lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale şi spirituale sunt serios condiţionate de acţiunea acestor factori. fac toriiii O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint şi factor naturali (ecologici), din care care fac parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul so lul,, clima cli ma,, veget ve getaţia aţia , faun fa una. a.
În condiţiile actuale, când criza de materii prime şi resurse energetice îmbracă noi dimensiuni, interdependenţele dintre factorii ecologici şi unităţile economice se multiplică şi se diversifică reclamând un efort deosebit pentru cunoaştera şi valorificarea lor de către microeconomice.
60
managementul managemen tul organizaţiilor
Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreuna cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privit pri vitee în evoluţi evo luţiaa lor lo r pe p e terme te rmenn lun l ungg şi ş i în interco int ercond ndiţio iţiona narea rea lor l or recipr rec iprocă ocă . În păstrarea echilibrului ecologic, în asigurarea unor condiţii favorabile dezvoltării economice, întreprinderile şi, îndeosebi, managementul acestora acestora au un rol important. Dar în derularea unui asemenea demers este necerară implicarea şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant ( depre care s-a vorbit succinct în acest paragraf). fa cotrii rii juridic jur idici,i, În sfărsit, o ultimă categorie de factori o reprezintă facot
constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau indirectă aupra firmei şi managementului managemen tului său . Cei mai semnificativi factori factori juridici sunt: - legile - decretele, - horătătile guvernamentale, - ordinele miniştrilor - deciziile prefecturilor şi primăriilor prim ăriilor Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agenţii economici. Înfluenţa factorilor juridici se manifesta atăt în ceea ce priveste constituirea firmelor prin – Legea 31/1990 cu privire la societaţile comerciale este principalul act normativ în acest domeniu – căt şi în funcţionarea şi dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de conducere participativă ale regiilor autonome şi societăţilor comerciale, mecanismele decizionale şi structural-organizatorice derulate în cadrul acestora, precum pre cum şi comp co mpeten etenţa ţa lor. lor . Dar D ar , cea c ea ce este foarte foa rte impot imp otant ant,, o multi mu ltitud tudine ine de alţi factori ai mediului amiant ( economic, de management, tehnici şi tehnologici , 61
politi po litici.ş ci.ş.a.) .a.) îşi exercit exe rcităă impact imp actul ul prin interme int ermediu diull unor un or acte normat nor mative ive,, al unor un or reglementări din care se detaşează legea salarizarii, salarizarii, legea investiţiilor de capital capita l străin, legile din domeniul preţurilor , tarifelor, creditării şi impozitării, legea învatămăntului, legea cercetării-dezvoltării , legea finanţelor publice ori legea cu privir pri viree la organi org anizare zareaa ministe min isterelo relor.r. Ca atare, atar e, factor fac toriiii juridici jurid ici pot po t fi abordaţ abo rdaţii ca un corolar al celorlante categorii de factori ai mediului ambiant, facilitând sau impiedicând acţiunea acestora. Sarcina managementului firmelor este de a găsi cele mai adecvate modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a concepe şi promova un instrumentar managerial eficace pentru adap adaptarea tarea permanentă a acestora la cerinţele mediului, aflat într-o continuă transformare şi evoluţie. Abordarea duala a raporturilor firma- mediu facilitează eforturile ce se depun în prezent pentru pen tru “const “co nstrui ruirea” rea” unui un ui sistem sist em econo eco nomic mic comp co mpetit etitiv, iv, eficient, efici ent, în cadrul cad rul căruia căru ia întreprinderea este o componenta activă şi dimanică.
2.6. Rezumat: Mediul ambiant al unei întreprinderi este format din micro şi macromediul acesteia. Sunt precizaţi câţiva factori, mai importanţi, care caracterizează relaţia întreprinderii cu mediul ambiant cum ar fi: patron pa tronatul atul,, furni fu rnizor zorii, ii, bene b enefici ficiarii, arii, person pe rsonalul alul din întrep înt reprind rindere ere,, etc. etc . Factorii economici , cuprind ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice, cei mai importanţi factori economici pot fi concretizaţi în : piaţa internă, piaţa externă şi pîrghiile economico-financiare. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint şi factorii naturali naturali (ecologici), din care fac parte, printre alţii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia , fauna. În categoria factorilor politici se include şi politica altor state care, alături de politica organismelor politice internaţionale exercită o 62
influenţă apreciabilă asupra activităţilor microeconomice.
2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor - Care sunt factorii exogeni ai mangementului unei firme? - Definiţi mediul ambiant al unei firme şi factorii care influenţează activitatea firmei. - Definiţi factorii economici care influenţează managementul organizaţiilor. 2.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor cunoştinţelor - Din ce categorie de factori fac parte resursele naturale? naturale? a. Factorii naturali (ecologici) b. Resu Re sursel rselee natu n aturale rale nu influe in fluenţe nţează ază activit acti vitatea atea întrep înt reprind rinderii. erii. c. Resursele naturale sunt gestionate de către administraţia financiară. - Factorii de mediu med iu naturali şi cei artificiali fac parte din : a. viaţa economico-socială b. factor fac toriiii de mediu med iu aparţin apa rţin mediu med iului lui înco înc o njurato nju rator.r. c. nu există factori de mediu naturali deoarece factorii de mediu sunt determinaţi de întreprinzător. Răspunsuri(a,a) 2.9.Temă de casă Să se construiască schema factorilor care influenţează activitatea unei întreprinderi care are ca obiect de activitate principal comeţul cu amănuntul al produselor nealimentare.
63
Unitatea de învăţare învăţare 3: Structura Structura organizatorică organizatorică a firmei. 3.1. Introducere 3.2. Competenţele unităţii de învăţare 3.3. Conceptul de structură organizatorică 3.4. Organizarea informală a firmei 3.5. Tendinţe pe plan mondial în organizarea structurală a firmelor 3.6. Rezumat 3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 3.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor 3.9.Temă de casă
3.1. Introducere Orice întreprindere funcţionează dacă are componenta managerială ”Resurse Umane”. În această unitate de învăţare se face cunoştinţă cu organigrama întreprinderii, întreprind erii, postul, fişa postului, etc. Sunt puse bazele informale ale întreprinderii, structura acesteia din punct pu nct de veder ve deree al person per sonalul alului ui care trebuie treb uie să-şi să -şi desfăşo des făşoare are activitatea, fiecare la locul său de muncă, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.
3.2. Competenţele unităţii de învăţare - Proiectarea, realizarea şi susţinerea opiniei organizării structurale a firmei. - analiza critică a organizării structurale a unei un ei firme existente
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
64
3.3. Conceptul de structură structură organizatorică organizatorică Rezultat al transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în produ pro ducţie cţie,, ca şi al adapt ad aptărilo ărilorr structur stru cturale ale la cerinţe cer inţele le unui un ui mediu me diu în contin con tinuă uă schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei novatoare. Efectul de sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărâtor de calitatea origanizării structurale. Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei unităţii economice în parte. Structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcţională, drept scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune la un moment dat. Definită drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, astfel constituite încât să asigure permisle organizatorice
adecvate
realizării
obiectivelor
prestabile,
structura
organizatorică este un important subsistem subsistem al sistemului de management. managemen t. În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părti: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. Structua de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţilor organizaţionale astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării proces pro cesulu uluii mana ma nage gerial rial şi a proces pro ceselor elor de execuţ exe cuţie. ie. Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul
perso pe rsoanel anelor, or, compa co mpartim rtimen entelo telorr şi relaţilo rela ţilorr organi org anizaţi zaţion onale ale constit con stituie uie în vederea ved erea realizării directe a obiectului de d e activitate al firmei.
65
Atât la nivel structurii structurii de conducere, cât şi la cea de producţie se regăsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt : postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice,
pond po ndere ereaa ierarh ie rarhică ică şi nivelu niv elull ierarh ie rarhic. ic.
a. Postul - este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui component al firmei. Deoarece reprezintă elemental de bază al structurii organizatorice în funcţie de care construcţia acesteia este este mai mult sau mai puţin raţională, în în cele ce urmează prezentăm detaliat conţinutul său. Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor firmei ca obiective individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă realizarea scopului, ţelului final al firmei. Exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită perioadă. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. Adaptarea firmei la exigenţele mediului ambiant solicită ca aceste componente primare ale structurii să fie astfel concepute încăt să asigure joncţiu jon cţiune neaa rapidă rap idă cu ansamb an samblul lul,, dinami din amism smul ul şi flexibil flex ibilitat itatea ea , fiind fiin d trăsătu trăs ăturile rile lor definitorii pentru obţinerea unei un ei funcţionări eficiente. Competenţa organizaţinală sau autoritatea formală este o altă componentă a postu po stului lui care car e exprimă exp rimă limitel limi telee în cadrul cad rul cărora căro ra titularii titu larii de postu po sturi ri au dreptu dre ptull de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi, respectiv, exercitării atribuţiilor, se acordă titularului de post fiind oficializată prin reglementări, norme, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc. În funcţie de domeniul domen iul în care se exercită, autoritatea formală poate fi :
66
- ierarhică, acţionănd asupra persoanelor. Se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimănd ce şi când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită în domeniul operaţional ; - funcţ fu ncţion ională ală,, exercitată asupra unor activităţi . Se materializează în cu m trebuie executate proced pro ceduri uri,, indicaţ ind icaţiiii metod me todolo ologic gicee care exprimă exp rimă cum
diferitele activităţi ale unităţii. Exercitat în în domeniul funcţional, acest tip de autoritate poate fi asemănat puterii pu terii legislative. Definirea celor două tipuri de autoritate formală prezintă importanţă din punct pu nctul ul de vedere ved ere al modu mo dului lui de funcţio fun cţionar naree al structu stru cturii rii organi org anizato zatorice rice,, unele un ele din componentele structurii putându-se afla sub incidenţa concomitentă a unor centre ierarhice şi funcţionale. În afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi
experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei contribu ţiei personale la realizarea obiectivelor derivate şi generate de către ceilalţi componenţi compon enţi ai structurii organizatorice. Între aceste laturi ale competenţei este necesar să existe o strănsă concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobândită prin prestig pre stigiul iul profesio pro fesional. nal. Numai Nu mai în această ace astă situaţie situ aţie autori aut oritate tateaa în ansamb ans amblu lull său poate po ate fi exercit ex ercitată ată în mod mo d eficien efi cient,t, făcând făc ând posib po sibilă ilă r ealizar eali zarea ea în bune bu ne condiţi con diţiii a sarcinilor, atribuţiilor atribuţiilor ce decurg din ob iectivele postului. Respo Re sponsa nsabil bilitat itatea ea este obigaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de
a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concretizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor. Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru permanent dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, par te, şi sarcini sarc ini,, compet com petenţ enţee şi respon resp onsab sabilită ilităţi, ţi, pe de altă parte. par te. 67
Importanţa şi complexitatea comp lexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor şi atribuţiilor necesare executanţilor. Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritae şi responsabilitate sunt sugerate plastic în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit “triunghiul de aur al managementului”.
b. Funcţia - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de d e vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. De exemplu, funcţiei de şef serviciu îi corespunde în cadrul unei firme un număr variabil de posturi, 5 – 15 chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii. activităţii. Dacă funcţia exprimă în acest caz “întinderea” autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu în general, posturile le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul elementelor specifice : obiectivele, sarcinile şi atribuţiile. Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi respectiv, funcţiile pot fi grupate în : po sturi ri , respectiv funcţii - postu fun cţii de condu co nducer ceree , caracterizate printr-o pondere
ridicată a competentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii : po sturi, ri, respectiv funcţii - postu fun cţii de exe execuţi cuţiee , în a căror componenţă se regăsesc
competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere. Compartimentele
sunt componente compon ente rezultate rezultate din agregarea agregarea unor posturi şi
funcţii similar şi/ sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care desfaşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, amplasate într-un anumit spaţiu şi 68
subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Modul în care contribuie diverse compartimente la realizarea obiectivelor derivate şi, respectiv, fundamentale fundamen tale ale firmei firmei le diferenţiază în : operaţionale şi funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor fie că se obţin produse sau părţi din produsele ce constituie obiectul fabricaţiei, fie că se preste pre stează ază o serie seri e de servicii serv icii absolu abs olutt necesa nec esare re obţine obţ inerii rii produ pro ducţie cţiei.i. În cadrul cad rul acestor compartimente compa rtimente se exercită cu prioritate autoritatea ierarhică. În categoria compartimentelor operaţionale se include, de regulă : atelierele şi secţiile de producţie şi service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.
Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi medie a firmei asigurând, în acelaşi timp, asistenţă de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor compartimentelor structurii organizatorice. În general, în categoria compartimentelor funcţionale se include diviziile, serviciile, birourile care elaborează strategiile şi politicile globale sau în domeniile : comercial, concepţie-tehnică, personal- învăţământ etc. Relaţiile
organizatorice- sunt alcuite din ansamblul legăturilor dintre
componentele compo nentele structurii instituite prin reglementări oficiale. Reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primar pri maree (post, (po st, funcţie fun cţie)) şi agreg ag regare are (compa (com parti rtimen mente) te) ale stru cturii, ctu rii, relaţiile rela ţiile organizatorice se pot divide în funcţie de conţinutul lor în : - relaţiile de autoritate , instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, exercitarea lor lor fiind deci obligatorie. În acastă categorie se include următoarele trei tipuri : 69
relaţiile ierarhice , ce exprimă raporturile instituite între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. În virtutea acestor relaţii,structura poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică a cărei înălţime este variabilă în fun cţie de “densitatea” relaţiilor relaţiilor ierarhice ;
relaţii funcţionale , rezultate din exercitarea autoritătii funcţionale de care dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii metodologice, studii, regulamente, prescripţii ;
relaţii de stat major , care iau naştere a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de către conducerea superioară unor persoane sau colective în vederea soluţionării de probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc nu ca urmare a competenţelor atribuite postu po sturilo rilorr sau funcţiil fun cţiilor or deţinu de ţinute te de persoa pe rsoanel nelee delega del egate te ci ca urmare urm are a reprezentării conducerii superioare ;
- relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe. Deoarece apariţia şi funcţionarea lor descongesţionează liniile ierarhice stabilind punţi între posturi sau compartimente, relaţiile de cooperare se mai numesc ”relaţii de pasarelă ; - relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea controlului (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii ; - relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale din interiorul firmei şi juridice din afara a fara acesteia. Nivelurile
ierarhice ierarhice- se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice
plasat pl asatee pe linii lin ii orizon ori zontale tale,, la aceeaşi ace eaşi distan di stanţă ţă faţă de manag man ageme ement ntul ul de vârf vâ rf al firmei. În cazul societăţilor comerciale al căror unic acţionar este statul, ca şi în 70
cazul regiilor autonome, managementul de vârf al firmei este reprezentat de Consiliul împuterniciţilor statului. Operaţionalizarea legi privatizii va duce la dizolvarea acestui nivel desemnând ca vârf al managementului Consiliul de administraţie. Factorii de influenţă ai numărului nu mărului de niveluri ierarhice sânt : - dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea produ pro ducţie cţiei,i, factori facto ri cu influe in fluenţă nţă direct dir ect propor pro porţion ţională ală asupr asu praa număr nu mărulu uluii de nivelur niv elurii ierarhice; - competenţa managerilor care influenţează invers proporţional numărul nivelurilor ierarhice. Ponderea
ierarhică - reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit
de un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul compartimentelor. Mărimea ei este influenţată de numărul nivelurilor ierarhice cu care se află în raport invers proporţional (cu cât creşte numărul nivelurilor n ivelurilor ierarhice cu atât scade mărimea ponderii ierarhice). Ponderea Ponde rea ierarhică înregistrează valori variabile : - pe vertica ver ticală lă structur stru cturiiii organi org anizato zatorice rice,, crescâ cre scând nd către cătr e nivelur niv elurile ile inferioare; - pe
orizon ori zontală tală,,
amplif amp lificân icându du-se -se
pe
măsura măs ura
trecerii trec erii
de
la
compartimentele în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică de mare complexitate, către compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter rutinier. Necesit Nec esitatea atea dimen di mensio sionă nării rii concre con crecte cte a acest a cestui ui elemen ele mentt ce c e confe co nferă ră ordin o rdinee în cadrul structuri organizarorice a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii de “ponderi ierarhice optime”. Efectele supradimensionării ponderilor ierarhice se regăseşte în efectuarea dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce subdimensionarea se reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a compartimentelor şi nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii organizatorice. 71
În procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărui calitate potenţează eforturile de realizare a obiectivelor firmei. Raţionalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale şi financiare prin intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea decizională, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de conducere şi de organizare utilizate. Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american P.Drucker afirmă că dacă o structură bună bu nă nu garant gar antează ează obţine ob ţinerea rea rezultat rezu ltatelo elorr dorite do rite,, o structu stru ctură ră rea face fac e să moară moa ră şi eforturile dirijate cele mai bune. Dar, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la asigurarea premis pre miselo elorr organiz org anizaţio aţional nalee necesa nec esare re realizării real izării obiect ob iectivelo ivelorr econo eco nomic micee la un cost cos t cât mai redus. Deoarece factorul uman deţine rolul cel mai important în orice tip de organizare - fără aportul acestuia reducându-se la simple scheme - structurile organizatorice trebuie să corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în condiţiile minimizării concomitente a costului economic şi social. Un cost social redus – reflectat de satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de muncă sau de promo pro mova vare, re, faţă de felul felu l în care car e sunt sun t trataţi trata ţi de sefii sefi i direcţi dir ecţi,, faţă de modu mo dull de organizare si funcţionare a serviciilor sociale-amplifică eficienţa economica a firmei, structura organizatorică contribuind astfel astfel la armonizarea intereselor intereselor individuale şi de grup. Funcţionalitatea structurii organizatorice este dependentă de un întreg sir de factori endogeni şi exogeni firmei.În demersul său de identificare şi analiză a acestor factori, a căror acţiune poate fi convergentă sau divergentă faţă de realizarea obiectivelor firmei, teoria a abordat într-o măsură mai restânsă factorii inerţiali, exprimaţi în cea mai mare măsură de fenomenele birocratice. Influenţa 72
factorilor birocratici este însă greu de disociat şi de anihilat deoarece ei au un caracter insinuant, paralizând continutul strălucitor de organizare. ”Birocraţia”, ca fenomen inerţial un este în afara conducerii ci înăuntrul ei, ea nu se impune frontal ordinii şi organizării ei, le denaturează, nu se opune principiilor, ci intervine în modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paraliz pa ralizeaz eazăă funcţiil fun cţiilee sis sistem temul ului ui ci numai nu mai funcţio fun cţiona nalitat litatea ea lui, lui , nu împied împ iedica ica realizarea obictivelor ci numai le schimbă conţinutul. Analiza acestor fenomene constituie o rezervă nelimitată de creştere a eficienţei managementului, creştere necondiţionată de un consum suplimentar de resurse.
3.4. Organizarea informală a firmei Structura organizatorică constituită potrivit unor norme, reguli, principii şi instituită prin documente oficiale este exponenta organizării o rganizării formale. Însoţind organizarea formală, dar acţionând deseori independent faţă de aceasta, în cadrul tuturor firmelor funcţioneză organizarea informală. Un prim demers de abordare a organizării informale îl constituie definiţia si factorii apariţiei. Astfel, organizarea informală este alcătuita din ansamblul
grupă gr upărilo rilorr şi al relaţiilo rela ţiilorr interum inte ruman anee stabilite stab ilite spo sponta ntann între într e m embrii em brii unei un ei organizţii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care generează şi funcţionarea organizării informale ţin de afectivitate, satisfacţii, interese, aspiraţii si preocupari commune, nivelului pregă pre gătirii tirii şi calif c alifică icării, rii, orig o rigine ineaa soci s ocială, ală, comun com unitat itatea ea profesi pro fesiei ei etc. e tc. gru pull informa info rmal l . Componenta de bază a organizării informale o constituie grupu
Derivate din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reunire cu o durată variabilă a unui număr restâns de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective si nevoi comune. Cercetătorul Alvin Toffler consideră că ”bisericuţele , fracţiunile, grupurile care iau cafeaua împreuna în
73
pauză pau ză “ cons co nstitu tituie ie manif ma nifestă estări ri ale organi org anizării zării inform inf ormale ale , în speţă spe ţă ale grupu gru pu lui informal. Corespunzător postului din organizarea formală , fiecărui component al organizării informale îi revine un rol definit ca ansamblul de componente pe care alţii îl aşteaptă legitim din partea individului. Conducerea Condu cerea grupului informal revine unui lider informal. Datorită capacităţii de conducere, competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii liderului câştigă autoritatea neformală, respectiv o anumită putere de influenţă exercitată asupra componenţilor grupului informal, precum şi asupra altor persoane din cadrul firmei. Comunicarea interpersonală sau întergrupuri se realizează prin intermediul relaţiilor informale . Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenţelor
dintre membrii grupurilor informale şi dintre grupuri, reglementate prin normele de grup şi percepţiile comune. Ele asigură organizării informale caracter dinamic, frecvenţa şi intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a grupurilor informale. Cu toată mare diversitate de forme sub care se manifestă, relaţiile informale au putut fi clasificate- în funcţie de modul de circulaţie a informaţiilor – în şuv iţă , în care informaţiile trec succesiv de la un următoarele tipuri relaţii tip şuviţă
membru la altul al grupului;relaţii tip margaretă. În care liderul grupului deţinător şi furnizor al informaţiilor comunică cu fiecare membru în parte; relaţii necoerente în care circulaţia informaţiilor prezintă un caracter şi o intensitate
aleatoare; relaţii tip chiorchine în care liderul comunică numai cu anumite perso pe rsoane ane din grup gru p care , la rându rân dull lor, furnizea furn izează ză inform inf ormaţi aţiii altor alto r persoa per soane ne selectate ş.a.m.d. În funcţie de coincidenţa aspiraţiilor individuale cu cele ale grupului, între membrii grupului informal se instituie relaţii de cooperare sau de competiţie. Predominenţa relaţiilor de cooperare determină o stare afectivă pozitivă, favorabilă creşterii contribuţiei organzării informale la realizarea obiectivelor 74
organizării formale. În condiţiile menţinerii relaţiilor de competiţie, starea tensionată dintre membrii organizării informale poate contitui o cauză generatoare de disfuncţionalităţi în cadrul organizării formale. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă interdependenţă determinată de unele u nele asemănări ce există între ele: - se constituie în cadrul aceleaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acelaşi; - servesc realizării unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor urmărite; - au aracter general, regăsindu-se regăsindu -se în organizaţie, indiferent de nivelul ierarhic, ramură dimensiune etc. Deosebirile dintre cele două tipuri de organizări constau în : - marea mobilitate a structurii informale faţă de cea formală, determinată de lipsa actelor normative, a tiparelor metodogice, metodog ice, a reglementărilor oficiale; - constituirea şi funcţionarea organizării informale este subordonată realizării unor aspiraţii personale, în timp ce organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale şi de grup. Influenţa organizării formale asupra celei informale se pot manifesta prin : - constituirea grupurilor informale şi selectarea liderilor informali în cazul disjuncţiei dintre autoritatea formală cu care este învestit un conducător şi cea de competenţă pe care o deţine; - intensificarea activităţii grupurilor informale în cazul unei
încadrări
necorespunzătoare cu personal a unora din compartimentele structurii formale; - amplificarea volumului şi frecvenţei relaţilor informale în cazul necunoaşterii sau ingreunării aspiraţiilor individuale sau de grup şi a lipsei de coincidenţă cu obiectivele derivate sau individuale ale postului. 75
Influenţele organizării informale asupra structurii organizatorice pot fi resimţite: - pozit po zitiv, iv, în cazul cazu l în care grupu gru purile rile inform inf ormale ale se supra su prapu punn subdiv sub diviziu iziunil nilor or organizatorice formale, iar şeful numit este recunoscut, acceptat şi ca lider. In această situaţie convergenţa de interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfacţii în muncă va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formală; - negativ, în situaţia în care grupurile informale se constituie între compartimentele sau niveluri ierarhice. Concentrarea activităţii activităţii grupurilor informale către realizarea propriilor interese se va solda în acest acest caz cu lipsă lipsă de interes interes faţă de sarcinile ce decurg din structura posturiloe, diluarea responsabilităţii, consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi transmiterea informaţiilor etc. Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea modalităţilor de utilizare a valenţelor organizării informale sau ale integrării acesteia în cadrul organizării formale realizându-se astfel starea afectivă afectivă şi funcţională propie realizării concomitente a obiectivelor individuale şi a celor de grup.
3.5. Tendinţe pe plan mondial în organizarea structurală structurală a firmelor Componenţă majoră a managementului întreprinderii contemporane, organizarea structurală cunoaşte un imens şi complex proces de modernizare subordonat eficientizării rezultatelor corespunzător cerinţelor actuale. Fără a avea pretenţia unei tratări exhausive. În continuare relevăm unele din elementele princip pri ncipale ale noi no i ale proiect pro iectării ării şi funcţio fun cţionăr năriiii structu stru cturilo rilorr organi org anizato zatorice rice ale firmelor competitive ce-şi desfăşoară activitatea în condiţiile economiei de piaţă. pi aţă.
76
Constituirea şi întegrarea de organe de management participativ în structura organizatorică de ansamblu reprezintă o tendinţă larg răspândită pe toate meridianele,
mapamondului.
Prin
intermediul
acestor
subdiviziuni
organizatorice situate la eşalonu superior al ierarhiei, se asigur reunirea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi necesare fundamentării şi implementării unor strategii competitive în raport cu complexele evoluţii contemporane. Această tendinţă este predominantă în firmele de dimensiuni mari şi medii. La nivelul postului, componenta de bază a structurii organizatorice, se constată o evoluţie constantă spre modificarea naturii sarcinilor încorporate. Ca urmare a mecanizării complexe, automatizării şi robotizării, pe de o parte, şi a informatizării activităţilor, pe de altă parte, scad sarcinile a căror realizare implică titularului postului eforturi fizice mari şi grele, se diminuează îndeosebi pentru pen tru perso pe rsonal nalul ul de specia sp ecialitat litate, e, pond po nderea erea sarcin sar cinilo ilorr de d e rutin r utină, ă, amp a mplifi lificân cându du -se , concomitent, sarcinile care necesită creativitate, creativitate, precum precum şi cele de supraveghere şi control. Relultanţa acestor schimbări o constituie cresterea gradului de intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca de
conducere conduce re şi cea de execuţie, dintre munca de
concepţie şi cea de
operaţionalizare a noilor soluţii tehnice, organizatorice, econom ice etc. pro cess de Pe fondul evoluţilor de mai sus se produce şi un pronunţat proce ”imbogăţire”a posturilor şi funcţiilor, constatându-se că în numeroase domenii
un grad prea mare de specializare a personalului determină scăderea produ pro ductiv ctivităţ ităţii. ii. În nume nu meroa roase se întrepr într eprind inderi eri din ţările ţări le dezvo de zvoltate ltate se acţion acţi onează ează consecvent pentru asigurarea de posturi ce încorporează sarcini cu o anumită diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natură să favorizeze un interes şi un efort intens şi continu continu pentru realizarea cu eficienţă ridicată ridicată de către titularii lor. Specialiştii au stabilit care sunt caracteristicile unui post raţional: varietatea de sarcini, autonomie operaţională, operaţională,
identificare cu sarcinile de realizat,
asigurarea unui feed-back feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte 77
perso pe rsoanle anle şi oferire ofe rireaa de oportu op ortunit nităţi. ăţi. Pe aceast ace astăă bază baz ă s-au s- au elabora elab oratt strategi stra tegiii pentru pen tru îmbog îmb ogăţir ăţirea ea postur po sturilor ilor.. Neces Ne cesitat itatea ea generăr gen erăriiii şi operaţ op eraţion ionaliz alizării ării mai rapide rap ide şi mai eficace efic ace
a
sca ră largă lar gă a progre pro gresulu suluii stinţifi stin ţifico co-teh -tehnic nicee se reflectă refl ectă în prolifer pro liferare areaa pe scară compartimentelor specializate în acest domeniu. În orice întreprindere
competitivă pe plan internaţional îşi desfăşoară activitatea compartimente de
puter pu ternic nicee
ceretare-dezvoltare, ceretare-dezvoltare, informatică, informatică, marketing, planificare, planificare,
organizare, engineering, pshiosociologice etc. prin care se introduce inovaţiile
tehnice, economice, organizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste compartimente compartimen te sunt subordonate subordon ate direcorului firmei, ceea ce le sporeşte influenţa „de facto” asupra ansamblului ansamb lului activităţilor şi implicit, eficienţa. eficienţa. Referitor la relaţiile ierarhice, deşi îşi menţin rolul determinat în ansamblul exercitare este mai puţin imperativă. relaţiilor organizatorice, maniera de exercitare
Acest caz se întâlneşte frecvent, mai ales atunci când activăţile implicate au caracter inovaţional. La baza acestei tendinţe se află creşterea generală a nivelului de pregătire a perso pe rsonal nalulu ului,i, sporirea spo rirea
rolulu rol uluii creativi crea tivităţii tăţii,, profilar pro filarea ea aborda abo rdarilo rilorr de tip
partici pa rticipa pativ, tiv, sesiza ses iza import imp ortanţ anţaa şi impact imp actul ul pe care satisfa sat isfacţiil cţiilee din proces pro cesul ul muncii şi climatul de muncă le au asupra calităţii şi cantităţii rezultatelor obţinute de fiecare persoană şi de firmă, în amsamblul său. Condiţionarea Condiţion area crescândă a eficienţei de potenţialul inovaţional se reflectă şi sub diviziu iziuni ni organ or ganiza izatori torice ce compl com plexe exe cu dublă du blă în tendinţa de a crea subdiv funcţio fun cţiona nalita litate te – de cercet cer cetare are stiinţi sti inţifică fică şi de produ pro ducţi cţiee propiu pro piu -zisă -zis ă – exercit exe rcitate ate
concomitent. În unele ţări, acestă tendinţă a dus la apariţia unor întreprinderi speciale, cum ar fi complxele ştiiţifico-productive din ţările occidentale. Tot o exprezie a acestei evoluţii o consituie şi proliferarea sistemelor de management prin pri n proiecţ pro iecţie ie şi pe produ pro dus, s, cărora căro ra le coresp core spun undd anumit anu mitee forme form e organ or ganizato izatorice rice specifice.
78
Ca răspuns la necesitatea intensificării creativităţii, în întreprinderile compartimentele şi moderne, cu deosebire cele din ramurile industriale de vârf, compartimentele postu po sturil rilee cu profil pro fil de cerce ce rcetare tare prin însăşi structura sarcinilor stabilite şi a
buget bu getulu uluii de timp coresp co respun unzăto zătorr se ocupă ocu pă în propo pro porţie rţie de circa 20% din activitate, de realizarea de cercetări nelegate de profilul firm profilul firmei ei . Cauza acestei
abordări, aparent surprinzătoare, rezidă în constatarea că diversificarea cerectărilor în funcţie de înclinaţiile personalului, de oportunităţile şi condiţiile specifice fiecărui compartiment, determină frecvent obţinerea unor rezultate spectaculoase în alte domenii decât cel de bază, a căror valorificare este deosebit de eficientă. Un element structural- organizatoric utilizat cu o frecvenţă tot mai mare şi cu rezultate superioare îl constituie colectivele intercompartimentale. Specific ultimului deceniu este profilarea pe soluţionarea unor probleme deosebit de importante şi extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii parţiale, componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai răspândit tip de colectiv intercompartimental utilizat în prezent poartă denumirea de cerc de calitate . În esenţă, un cerc de calitate este un grup de persoane ce îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente, care periodic se întrunesc în mod voluntar pentru a analiza problemele calităţii şî a formula soluţii de îmbunăţăţire, care se prezintă pentru pen tru a fi transfo tran sform rmate ate în decizii dec izii de eşalonul eşalo nul condu con ducerii cerii medii med ii (şefii (şe fii secţiilo secţ iilorr şi atelierelor). S-a pus la punct o metodologie de introducere şi funcţionare a cercurilor de calitate, utilizată cu foarte bune rezultate într-un număr apreciabil de întreprinderi. O tendinţă care fără îndoială se va intensifica în viitor este amplificarea dimensiunii informaţionale a organizii structurale . Fundamentul acestei evoluţii
rezidă în rolul tot mai important pe care îl are informaţia în firma contemporană. După unii specialişti, există chiar o anumită corelaţie între capacitatea unei întreprinderi de a consuma informaţia şi nivelul productivităţii din cadrul său. În consecinţă, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii 79
organizatorice, dar şi ca emiţătoare şi, concomitent, beneficiare de informaţii. Dimensionarea şi traseele relaţiilor organizatorice se stabilesc având în vedere faptul că ele reprezintă concomitent şi circuite informaţionale pe care trebuie sa circule anumite feluri şi cantităţi de informaţii inform aţii la intervale prestabilite etc. Din ce în ce mai frecvent, pentru sporirea funcţionalităţii structurii “si tuaţii ţii favori fav orizan zante” te” . organizatorice, se recurge la crearea aşa-numitelor , “situa
Potrivit specialiştilor, o situaţie favorizantă se defineşte prin natura relaţiilor şefi-subordonaţi, modul de structurare a sarcinilor de realizat şi puterea efectivă ce o deţin titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scări de evaluare a situaţiilor organizatorice şi, pe această bază, abordări organizatorice şi motivaţionale de d e realizare a cât mai multor multo r situaţii favorizante. Pe planul întregii structuri organizatorice evidenţiem ca o primă tendinţă fle xibili ilităţi tăţiii lor. lor . majoră amplificarea flexib
Dinamismul,
atât
al
mediului
întreprinderilor, cât şi al unei părţi apreciabile dintre acestea, al resurselor şi proces pro ceselo elorr de d e mun m uncă că implic imp licate, ate, necesi ne cesită tă ca întrep înt reprind rinderea erea să-şi să- şi modi mo dific ficee aproa ap roape pe perma pe rmane nent nt caracter cara cteristic isticile ile structu stru cturale rale şi funcţio fun cţionn ale potriv po trivitit evoluţ evo luţiei iei variab var iabilelo ilelor r organizatorice implicate. Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor, aşa cum arată un specialist ce le-a investigat în majoritatea ţărilor europene, este o caracteristică pregnantă în toate întreprinderile competitive. Preocuparea pentru pen tru flexibil flex ibiliza izarea rea structu stru cturilo rilorr neces ne cesită ită evitare ev itareaa stand sta ndard ardizăr izăriiii excesiv exc esive, e, a superorganizării, abordând tot timpul organizarea ca un mijloc esenţial de eficientizare a activităţilor. Structurile organizatorice se caraterizeară într-o măsură sporită şi prin varietatea mare a caracteristicilor constructive şi funcţionale, expresie a
eforturilor de adaptare adaptare a lor la specificul fiecărei firme. firme. Această tendinţă reiese reiese pregn pre gnant ant din datele dat ele cupri cu prins nsee în tabelu tab elull 3.1 ce reprezin rep rezintă tă rezult rez ultat atele ele unei un ei investigaţii în în 520 de firme de pe 3 continente, continente, din care rezultă diferenţele apreciabile între organizarea lor lo r structurală.
80
Tab. 3.1. Dependenţa structurii organizatorice de cultura organizaţională
Nr. crt.
Caracteristicile organizatorice
1
Gradul de formalizare al componetelor Masura la care sunt difinite clar şi complet competenţa şi responsabilitatea cadrelor de conducere. Gradul de centralizare al ansamblului structurii Concentrarea puterii în cadrul întreprinderii Mărimea puterii acordată cadrelor de conducere
2
3 4 5
structurii Întreprinderi din : SUA
Japonia
3.21
2.99
Europa Occidentală 3.40
3.76
3.59
4.15
3.44
3.04
3.26
3.25
1.46
1.84
3.17
3.71
3.26
organizatorice de Tendinţele enunţate punctează trecerea de la structurile organizatorice tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structură se caracterizează
prin pri n aborda abo rdarea rea întrepr înt reprind inderii erii ca sis sistem tem închis înc his , static, stat ic, centrat cen trat pe fabrica fab ricaţie. ţie. Ca urmare, structura organizatorică se caracterizează printr-un grad ridicat de formalizare, adesea cu tente cazone, predilecţie pentru ierarhie şi informaţie scrisă, utilizarea pe scară redusă a elementelor de natură consultativă şi partici pa rticipa pativă tivă,, ceea ce ea ce c e favo fa vorize rizează ază adesea ad esea manifest man ifestarea area birocrat biro cratismu ismulu lui.i. Structura organizatorică de tip organic se bazează pe tratarea firmei ca un sistem
deschis,
dinamic,
multidimensional.
În
consecinţă,
structura
organizatorică este definită de o manieră mai puţin formalizată, elementele ierarhice nu mai domină absolut, se apelează pe scară largă la formele şi relaţiile organizatorice de natură participativă, se pune accent pe favorizarea produ pro duceri ceriii şi implem imp lemen entări tăriii noului nou lui în întrep înt reprind rindere ere,, se revăd rev ăd în perman per manen enţă ţă param pa rametr etriiii constr con struct uctivi ivi şi funcţio fun cţiona nalili ao structur stru cturii, ii, urmări urm ărind nduu -se asigura asig urarea rea eficienţei.
81
3.6. Rezumat: În această unitate de învăţare sunt expuse pricipalele metode , tehnici şi proceduri de realizare a organigramei unei întreprinderi. De asemenea sunt analizate metodele şi tehnicile folosite în perzent, cu avantaje şi dezavantaje, pentru a putea optimiza organigrama oricărei firme. Sunt definite relaţiile organizatorice, funcţia, compartimentele operaţionale, compartimentele funcţionale, etc. Sunt prezentate avantajele şi dezavantajele organizării formale şi informale a întreprinderii.
3.7. Test de evaluare a cunoştinţelor Enumeraţi relaţiile organizatorice dintr-o întreprindere 3.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor cunoştinţelor - ce sunt relaţiile ierarhice din organigramă? - Ce este organizarea in formală a întreprinderi ? - Ce este organizarea formală a întreprinderi ? Răspunsuri la 3.4 şi 3.5
3.9.Temă de casă - Să se compună organigrama întreprinderii dscrisă în referat (proiect de plan de afaceri). - Fişa postului (un post la alegere din organigramă).
82
Unitatea de învăţare 4: Crearea prin forţe proprii a unui IMM 4.1. Introducere 4.2. Competenţele unităţii de învăţare 4.3. Initierea unui IMM 4.4. Cumpărarea Cump ărarea unei întreprinderi existente 4.5. Franciza 4.6. Rezumat 4.7. Test de evaluare a cunoştinţelor 4.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor 4.9.Temă de casă 4.1. Introducere În acest capitol sunt prezentate principalele metode care stau la îndemana întreprinzătorului pentru iniţierea unei afaceri şi motivaţia care-l determină să pornească la înfinţarea unui IMM.
4.2. Competenţele unităţii de învăţare Utilizatorul va stăpâni mijloacele, tehnicile şi metodele existente pentru pen tru iniţier ini ţierea ea unei un ei afaceri afa ceri.. Va deţine deţi ne compe com peten tenţele ţele neces ne cesare are stabili sta bilirii rii avantajelor şi dezavantajelor fiecărei metode cunoscute în prezent pentru pen tru începe înc eperea rea unei u nei afaceri afa ceri.. Fiecare metodă de iniţiere a unei afaceri este analizată atât din punct pu nct de vedere ved ere al avan av antajel tajelor or cât şi al a l dezav d ezavanta antajelo jelor.r. Utilizatorul va avea competenţele necesare pentru a justifica, argumentat ştiinţific, metoda meto da aleasă pentru iniţierea unei afaceri.
Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare este de 2 ore.
83
4.3. Iniţierea unui IMM. Întreprinzătorul are mai multe opţiuni: - poate po ate iniţia ini ţia o aface a facere re prop p roprie, rie, - va cumpăra o afacere existentă, - va încheia un contract de franciză, - va cesiona o afacere existentă. Iniţierea unei afaceri proprii trebuie să aibă la bază o analiză atentă a avantajelor şi dezavantajelor: Avan Av antaj taje: e:
- Satisfacţia de a acţiona în manieră proprie - Evită reputaţia fostului proprietar - Aplicarea neîngrădită a ideilor noi (novatoare) Deza De zavan vantaj taje: e:
- Saturarea pieţei - Costul ridicat al dotării tehnice - Dificultatea cuceririi unui renume pe piaţă - Necesi Nec esitate tateaa apelăr ap elăriiii la c onsult on sultanţ anţăă etc. etc . Motiv Mo tivele ele pentru pen tru care ca re un întrepr într eprinz inzăto ătorr apele ap elează ază pentru pen tru aceas ac eastă tă varia va riantă ntă sunt su nt întâ î ntâlnit lnitee în urmă ur mătoa toare rele le situ s ituaţii aţii :
- În cazurile în care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune existenţa unui nou tip de întreprindere, a unei noi metode etc. - Când doreşte să evite o serie de procedee şi practici folosite de întreprinderile existente - Când doreşte să aibă libertate deplină de decizie în privinţa amplasării, dotării tehnice, angajaţilor, ang ajaţilor, furnizorilor etc. - Când beneficiază de resurse financiare pentru crearea unei noi întreprinderi.
84
Crearea unui IMM are la bază un fond de idei, un fundament psiho-socio profes pro fesion ional al care ca re vizeaz viz eazăă urm u rmăto ătoare arele le eleme ele mente nte::
- Experienţa în muncă a persoanei respective - Cercetările orientate spre un anumit produs sau crearea unui serviciu - Hobby-urile persoanei respective Orice afacere trebuie pregătită în prealabil şi de aici apare necesitatea elaborării unui plan de afaceri. Întreprinzătorul realizează o prognoză a afacerii pe termen ter men mediu med iu (5 ani). ani ). Planul Plan ul de afacer af acerii este un instru ins trume ment nt prin care se prezin pre zintă tă sub formă for mă scrisă sc risă obiect ob iective ivele le care se doresc do resc a fi realiza rea lizate, te, etapele etap ele şi resursele necesare pentru realizarea acestor obiective. Elabo Ela borar rarea ea unui unu i plan pla n de afacer afa cerii este est e absol ab solut ut neces ne cesară ară în următo urm ătoar arele ele situaţ sit uaţii: ii:
- În cazul unei întreprinderi în curs de înfiinţare (date tehnice etc.) mai ales dacă se apelează la credite bancare - Când se doreşte dezvoltarea unei întreprinderi sau modernizarea prin pri n reali r ealizar zarea ea de d e inves in vestiţii tiţii - Ori de câte ori se modifică mod ifică strategia conducerii - Se vinde întreprinderea sau se cesionează Planu Pla null de d e afac a faceri eri prezin pre zintă tă urmă ur mătoa toarel relee ava a vanta ntaje: je:
- Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activităţii - Ajută la evaluarea mai corectă c orectă şi mai realistă a unor idei de d e afaceri - Este un instrument care dacă este folosit corespunzător asigură o conducere eficientă, - Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei. Pentr Pe ntruu întoc înt ocmire mireaa unui un ui plan pla n de afacer afa cerii este est e nevoi ne voiee să se parcu pa rcurgă rgă următoarele etape :
1) Culegerea informaţiilor necesare 85
2) Organizarea şi analiza informaţiilor obţinute 3) Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri
4.4. Cumpărarea unei întreprinderi existente Prin Pr incipa cipalele lele m otive: oti ve: Sunt diminuate riscurile date de înfiinţarea unei noi întreprinderi - Se preiau utilajele, angajaţii, stocurile de materii prime şi materiale, furnizorii, beneficiarii sau/şi creditorii; - Preţul mai mic dacât la crearea prin forţe proprii. Avan Av antaj taje: e:
- Posibilitatea continuării succesului afacerii existente - Amplasarea foarte bună a întreprinderii existente - Stabilitatea salariaţilor, furnizorilor, clienţilor - Se preia şi starea utilajelor şi echipamentelor - Reducerea riscurilor - Păstrarea bunelor relaţii cu partenerii de afaceri. Deza De zavan vantaj taje: e:
- Afacerea să nu fie profitabilă - Personal slab pregătit (incompetent) - Echipamente necorespunzătoare, n ecorespunzătoare, utilaje uzate fizic şi/sau moral - Stocuri învechite - Reputaţia proastă - Supraevaluarea afacerii - Dificultatea schimbării.
86
Franchisingul Franchisingul (franciza) (franciza) Franchisingul reprezintă o modalitate de a crea o întreprindere mică şi mijlocie. Este o înţelegere între două părţi conform căreia una din părţi (francizat) dobândeşte dreptul de a conduce o întreprindere ca proprietar dar i se cere să acţioneze potrivit unor metode şi condiţii precizate (impuse) de cealaltă parte pa rte (fran ( francizo cizor). r). Valoarea potenţială a contractului de franciză depinde de drepturile stipulate în acest contract. Rezultatul acestui contract de franciză e reprezentat de crearea unei întreprinderi în care proprietarul angajează personalul şi răspunde pentru întreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de legea 79/1998. Există mai multe forme de franciză : 1) Franchisingul distribuirii produselor, care îmbracă trei tipuri de manifestare: a) Între producător şi vânzătorul cu ridicata: vânzătorului i se oferă posib po sibilita ilitatea tea de a desfăş de sfăşura ura activit acti vităţi ăţi de ambala amb alare re şi distribu dist ribuţie ţie a produ pro duselo selor.r. b) Între vânzătorul cu ridicata şi comerciant: comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse într-un teritoriu. c) Între producător şi vânzătorii cu amănuntul: vânzătorului i se oferă dreptul de a vinde în exclusivitate un produs, dar i se limitează zona şi cantitatea de produse.
comercializate care oferă francizatului dreptul de a se 2) Franchisingul mărcii comercializate identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a produce şi/sau vinde sub acest nume. 3) Franchisingul complet al afacerii care pe lângă dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei şi celelalte drepturi de mai sus cuprinde următoarele: strategii de desfăşurare a activităţii, planul de marketing, standarde de control ale produselor, planuri de pregătire a conducătorilor şi 87
salariaţilor şi sisteme de conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor în baza ba za contrac con tractulu tuluii de franciză fran ciză.. Elem El emen entel telee cara c aracte cterist ristice ice ale franch fra nchisin isingu gului lui sunt sun t urmă ur mătoa toare rele: le:
- Oferă dreptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe piaţă - Oferă o serie de avantaje din reclama francizorului - Există posibilitatea restricţionării zonei de vânzări - Pot fi impuse restricţii privind extinderea şi dezvoltarea afacerii - Facilitează obţinerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornir po rniriiii aface a facerii rii - Deseori francizorul precizează dotarea tehnică şi precizează furnizorii la care trebuie să apeleze francizatul. Avan Av antaj taje: e:
- Oferă sprijin financiar - Oferă o serie de avantaje privind activitatea de management şi marketing a francizatului - Oferă pregătire în domeniu (atât latura tehnică cât şi pe latura managerială), manag erială), această această pregătire are două etape: Pr egătir ătiree iniţial iniţ ialăă : în cadrul căreia sunt prezentate a) Preg
metodele şi tehnicile folosite pentru desfăşurarea cu succes a afacerii precum şi elemente privind conducerea şi controlul stocurilor şi a evidenţei contabile. Pr egătir ătiree per p erma manen nentă: tă: reciclarea periodică a personalului b) Preg Deza De zavan vantaj taje: e:
- Pierderea independenţei absolute de d e către francizat - Restricţiile de extindere şi dezvoltare a afacerii - Costul contractului de franciză, care are două elemen te: 1) Cost iniţial: constă în plata privilegiului de a funcţiona sub numele francizorului la care se adaugă costul dotărilor tehnice; 88
2) Cost anual: care apare dintr-o taxă anuală al cărei mărime este între 1-15% din profit.
Sursele de finanţare a afacerii. Aceste surse pot fi: - Proprii (economii personale ale întreprinzătorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.) - Împrumutate (bancare) - Atrase (apar mai târziu pe p e măsura apariţiei activităţii)
Cesionarea unei afaceri: Cesionarea unei afaceri înseamnă transmiterea de catre o întreprindere către o persoană juridică a dreptului de creanţă, cu titlu oneros, în temeiul unui contract, asupra afacerii acesteia. Prin creanţă se înţelege dreptul creditorului, proprietarul întreprinderii cesionate, de a pretinde de la debitor deb itor să dea, să facă sau să nu facă ceva. Cesionarea unei afaceri se face întodeauna în condiţii oneroase, adică întreprinderea cesionată, prin proprietarii acesteaia, impune sarcini obligatorii de îndeplinit pentru cel care cesionează afacerea şi acesta se obligă să le îndeplinească fără să-i fie permis să emită pretenţii sau să dea ceva în schimb. - Sunt diminuate dimin uate riscurile date de înfiinţarea unei noi întreprinderi - Se preiau utilajele, angajaţii, stocurile de materii prime şi materiale, furnizorii, beneficiarii sau/şi creditorii; - Preţul mai mic dacât la crearea prin forţe proprii a unei afaceri. Avantaje: - Amplasarea foarte bună a întreprinderii existente - Stabilitatea salariaţilor, furnizorilor, clienţilor - Se preia şi starea utilajelor şi echipamentelor - Păstrarea relaţiilor cu partenerii de afaceri. a faceri. - Extinderea relaţiilor cu beneficiarii şi furnizorii furnizorii pe baze noi no i 89
Dezavantaje: - Afacerea poate să nu fie profitabilă - Personalul este slab pregătit (incompetent) - Echipamente necorespunzătoare, n ecorespunzătoare, utilaje uzate fizic şi/sau şi/sau moral - Stocuri învechite şi/sau deteriorate - Reputaţia proastă a întreprinderii - Supraevaluarea afacerii de către întreprinderea care cesionează afacerea - Dificultatea redresării şi schimbării schimbării mentalităţii personalului. Etapele cesionării unei afaceri: - Culegerea informaţiilor necesare - Organizarea şi analiza informaţiilor obţinute - Redactarea propriu-zisă a planului de afaceri - Stabilirea unei strategii pentru 2 la 5 ani - Redactarea contractului de cesiune care trebuie să cuprindă căt mai multe drepturi ale persoanei juridice care cesionează afacerea şi să evalueze corect condiţiile oneroase ale contractului (este asemănător cu un contract de închiriere).
4.5. Rezumat In acest capitol sunt prezentate principalele motive, relevate statistic, care-l determină pe un întreprinzător să se decidă la înfiinţarea unui IMM sau a unei afaceri pe cont propriu. Sunt descrise de asemenea princip pri ncipalel alelee căi c ăi utiliz u tilizate ate în prezen pr ezentt pent p entru ru iniţier ini ţierea ea acestei aces tei afaceri afac eri cum cu m ar a r fi franciza. Cumpăraea sau cesionarea unei afaceri existente este o formulă din ce în ce mai des folosită de întreprinzători. Pentru fiecare metodă de iniţiere a unei afaceri sunt prezentate avantajele, dezavantajele şi etapele de înfiinţare a acesteia.
90
4.6. Test de evaluare a cunoştinţelor - Enumeraţi principalele căi de începere a unei afaceri. - Care sunt avantajele şi dezavantajele cesionării unei afaceri ? - Să se enumere principalele metode de începere a unei afaceri prin FRANCIZĂ. - Care sunt avantajele şi dezavantajele cesionării unei afaceri?
4.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor cunoştinţelor - Care sunt motivele ce determină un întreprinzător să cumpere o afacere ? (Avantaje, dezavantaje) ? - Care sunt elementele fondului de idei necesare la crearea unui IMM ? Răspu Ră spunsu nsuri: ri: cap ca p 4.3 4 .3 şi 44. 4 4.
91
Unitatea de învăţare 5. Metode M etode manageriale de conducere a întreprinderilor 5.1. Introducere 5.2. Competenţele unităţii de învăţare 5.2. Managementul prin OBIECTIVE. 5.3. Managementul prin EXCEPTIE. 5.4. Managementul prin PROIECTE. 5.5. Managementul prin BUGETE. 5.6. Alte metode de Management. 5.7. Rezumatul unităţii de învăţare. 5.8. Test de evaluare a cunoştinţelor 5.9. Tema de casă. 5.1. Introducere În această unitate de învăţare sunt prezentate principalele metode de conducere a IMM-urilor şi în general al organizaţiilor economice cum ar fi conducerea prin obiective, prin excepţie, prin proiect pro iecte, e, prin p rin buget bu gete, e, etc. e tc.
5.2. Competenţele unităţii de învăţare Cursantul va dobândi competenţele necesare pentru a identifica metodele de conducere dintr-o întreprindere, de a analiza avantajele şi dezavantajele metodelor de management cunoscute, în cazul în care acestea ar fi aplicate în întreprinderea studiată. stud iată. Va putea argumenta ştiinţific metoda de conducere proprie.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore. 5.3. Managementul prin obiective Caracteristicile de bază ale metodei pot fi sistematizate astfel (fig.5.1.): (fig.5.1 .):
92
un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic, princip pri ncipale alele le activit acti vităţi ăţi manag man agerial erialee la toate toa te nivelur niv elurile ile organiz org anizaţiei aţiei,, cu scopul de a realiza, în condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;
implică existenţa unui sistem de obiective o biective ierarhizate;
necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor;
Fig. 5.1. Conducerea prin obie ctive – schema de principiu.
permit pe rmitee o strâns strâ nsăă corelar cor elaree a rezultat rezu ltatelor elor obţin ob ţinute ute cu recomp reco mpens ensele ele şi sancţiunile aplicate (o puternică motivare mo tivare a lucrătorilor);
asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru.
93
Etapele metodei de conducere prin obiective
stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei: - definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea internă a firmei şi mediul său economic şi social; - stabilirea perioadelor de referinţă; - elaborarea programului de măsuri necesare.
delimitarea responsabilităţilor: - clarificarea responsabilităţilor responsabilităţilor pentru fiecare manager; - stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
stabilirea obiectivelor subordonaţilor:
- informare pe scara ierarhică; - subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele şi resursele necesare;
- dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru subordonaţi, a unor obiective clare, realiste, coerente.
- Aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilor corective (în cazul în care se impune acest lucru).
Avant Av antajel ajelee metod m etodei ei de d e condu co nducer ceree prin p rin obiecti obi ective: ve: mo tivare a personalului; - creşterea evidentă a gradului de motivare - întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie pentru realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;
- creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului person al la realizarea acestora;
94
- îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planif pla nifică icării rii cu cea a control con trolulu uluii (ambe (am bele le susţin sus ţinute ute de o organizare în cele mai mici detalii).
Dezava Dez avanta ntajele jele m etodei etod ei de d e cond c onduce ucere re prin pri n obie o biective ctive:: ◦ metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”; pa s”; ◦ modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului perso pe rsonal nalulu uluii în ceea ce priveş pri veşte te asumar asu marea ea respon resp onsab sabilită ilităţii ţii pentru pe ntru realizarea unor obiective deosebite, restrânge mult din aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei; ◦ prea pre a mult mu lt timp t imp consu co nsuma matt pent p entru ru apli a plicar caree (din (d in partea par tea manag man agerilo erilor); r); ◦ greu de înţeles pentru mu lţi manageri, chiar de la nivelele superioare; ◦ se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior subaltern” de a fixa de comun acord obiectivele; ◦ puţin pu ţinee şanse şan se de aplicar apl icaree corect co rectăă în cazul cazu l unor un or manag man ageri eri autorit aut oritari, ari, obişnuiţi să uzeze de p olitici şi reguli birocratice, inflexibile; inflexibile; ◦ implică multă formularistică, în toate etapele sale; ◦ implică o disciplină fermă, greu de d e realizat la toate nivelurile.
5.4. Managementul prin excepţie Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei economice. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară normal, conducătorul nu intervine. Caracteristici Caracteristicile le de bază ale metodei de conducere prin excepţie:
informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic, 95
în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar definite ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;
nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei iar perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel posibil);
competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;
sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi exact: se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a acestora, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiilor. Etape Eta pe în apli a plicar carea ea metod me todei ei de d e con c ondu duce cere re prin p rin excep ex cepţie ţie::
▫ stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice ▫ stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise: o
toleranţele şi mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă;
o
instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de conducere şi pentru cele imediat superioare/inferioare acesteia;
◦ comparaţie şi decizie de corecţie. Instru In strume mente nte de lucru luc ru ale al e meto m etodei dei de cond co nduc ucer eree prin p rin exce ex cepţi pţiee :
96
Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială. Avan Av antaj tajele ele metod me todei ei de d e con c ondu duce cere re prin pri n exce e xcepţi pţiee :
simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este
posib po sibilil datorit dat orităă trierii tri erii informa info rmaţiţiilo ilorr în raport rapo rt cu nivelur niv elurile ile de condu con ducere cere cărora le sunt adresate;
economisirea timpului de lucru al conducătorului; lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă
a flexibilităţii organizaţiei. Deza De zavan vantaje tajele le metod me todei ei de cond co nduc ucer eree prin p rin excep ex cepţie ţie::
◦ riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau datorită neactualizării parametrilor; ◦ riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute; ◦ imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.
5.. Managementul prin proiecte Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiţie). Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unităţii, specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă a respectivului proiect. Caracteristica acestui sistem de conducere este “ structura proiect ”, definită ca fiind: ▫ temporară; 97
▫ specializată; ▫ orientată spre realizarea unui obiectiv precis; ▫ uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei. gra d mare ma re de deleg de legar aree a autori aut orităţi tăţiii şi Structura presupune un grad responsabilităţi deosebite pentru directorul de proiect.
Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume: rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de produ pro dus/se s/servi rviciu; ciu; relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur cumpărător un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime pri me şi ş i mater ma teriale iale); ); dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea curentă); variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a proiectului; realizarea
proiectului
presupune
schimbări
în
structura
organizatorică. Soluţii organizatorice posibile:
Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:
crearea unei organizaţii autonome, autonome , diferită de organizaţia originară;
utilizarea personalului din s tructura organizaţiei existente;
o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod special şi person pe rsonal al din d in stru s truct ctura ura obişn ob işnuit uităă a organi org anizaţi zaţiei. ei.
Avantaje şi dezavantaje: Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile, favorizând acumularea unei experienţe deosebite. Metoda determină d etermină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.
98
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii situaţii princip pri ncipalel alelee dificu d ificultăţ ltăţii care ca re apar ap ar sun s untt legat le gatee de: de :
organizarea “centrelor” de proiect;
alocarea resurselor financiare şi materiale;
găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru pen tru fiecare fiec are grup gru p de d e lucru lu cru;;
respectarea termenelor stabilite; posib po sibilita ilitatea tea reală real ă de a avea ave a la timp speci sp ecialiş aliştii tii şi echipa ech ipamen mentele tele necesare unei anumite faze a proiectului.
5.6. Managementul prin bugete Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planif pl anificat icat al costur co sturilor. ilor. Buge Bu getul tul , în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în
termeni financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv, precum şi responsabilităţile respon sabilităţile pe care care le incumbă această activitate. Metoda necesită: ◦ partici pa rticipa pare re efectiv efe ctivăă a manag man agerilo erilor,r, de la toate toa te nivelu niv elurile, rile, la elaborarea bugetelor şi la aplicarea sistemului de d e alocare stabilit; ◦ realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-financiare; ◦ flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru pen tru sumel su melee alocate aloc ate,, a anumit anu mitor or norme no rme de variaţi var iaţiee a
99
componentelor, ceea ce permite adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu. Bugetele utilizate: ge neral al , însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii - buget bu getul ul gener
(materii prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.); pe riodic dic ; - buget bu getul ul perio
- buget bu getul ul continuu (glisant); pro iect t (program); - buget bu getul ul proiec
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs). produ s). Bugetele pot fi întocmite în două variante:
sta tic,, rigid r igid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al buget bu get static
obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile ch eltuielile constante;
buget bu get dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru pen tru situaţia situ aţia în care car e sunt su nt incluse şi cheltuielile variabile.
Etape Eta pe::
1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate, respons abilitate, prin stabilirea bugetelor parţiale; 2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaţiei şi divizându -i apoi succesiv pe niveluri Ob s. Bugetele parţiale, de fundamentare a bugetului ierarhice. Obs
general, se stabilesc de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi de produ pro dus, s, timp t imp,, ore-m or e-mun uncă că etc.) e tc.);; 3. Controlul bugetar şi măsurile corective.
100
Avan Av antaj tajele ele metod me todei ei de d e con c ondu ducer ceree prin p rin buget bu getee
permit per mitee stabili sta bilirea rea nivelul niv elului ui cheltu che ltuieli ielilor lor pe fiecare fieca re treaptă treap tă organizatorică, pe baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;
permit per mitee inform inf ormare areaa operat op erativă ivă privin pr ivindd abateri ab aterile le costuri cos turilor lor reale real e faţă faţ ă de cele planificate;
facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
permit per mitee evalu e valuarea area corect co rectăă a activită acti vităţii ţii perso p ersona nalul lului. ui. Dezavantajele metodei de conducere prin bugete:
reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi lipsa de operativitate şi promptitudine a deciziilor de ciziilor corective;
lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
5.7. Alte metode de management Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice: -
METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizată mai
ales în studii de prognoză, se întocmeşte un chestionar, cu un număr rezonabil de întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să aflăm care ar fi posib po sibila ila sa evoluţi evo luţie, e, în general gen eral pentru pen tru un orizon ori zontt de d e timp ti mp de ordinu ord inull anilo an ilorr . Un număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar. Se prelu pre lucrea crează ză răspun răsp unsur surile ile şi se face o sintez sin tezăă a acesto aces tora ra care car e se retrimit retri mitee partici pa rticipan panţilo ţilor,r, împreu împ reună nă cu un număr nu măr de într înt r ebări ebă ri suplime sup limenta ntare re.. Proced Pro cedura ura se repetă, se fac atâtea iteraţii iteraţii până când se obţine o bţine consensul asupra un ei chestiuni. 101
-
BRAINSTORMING metodă, inventată de A. Osborn, în 1939,
urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare număr de idei, de soluţii. Metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice creaţiei. Şedinţele de brainstorming, dacă pot fi numite aşa, ţin în jur de o oră, timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru pen tru a nu te plictis pli ctisi.i. Şedin Şe dinţa ţa se planif pla nifică ică dimine dim ineaţa aţa,, în interv int ervalu alull 9 -11 când cân d se consideră că atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri şi joi (am trecut de „odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează întotdeauna după duminică, iar marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm, vinerea este prea aproape de sâmbătă). La sesiune participă în jur de 10 perso pe rsoane ane,, dintre din tre care car e cel puţin pu ţin 3 -4 nu sunt sun t specia sp ecialişti lişti în domen do meniul iul pentru pen tru care vrem să obţinem ideile (aceasta pentru a crea o stare de emulaţie între partici pa rticipan panţiţi şi, mai ales pentru pen tru că ştim foarte foa rte bine bin e că cineva cine va „din „di n afară” afar ă” poate po ate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei „înglodaţi în problemă”). Şedinţa este condusă de un moderator. Sala în care se desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi bine (dar nu atât de bine încât să moţăi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere referitoare la ideile celorlalţi celorlalţi sau la persoane; nu se co nstituie grupuri din oamen i aflaţi în relaţie de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se consemnează, de către o secretară, tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se pot po t strâng strâ ngee într-o într -o oră cel puţin puţ in 100 de idei, ide i, din care car e cel puţin pu ţin una un a are şanse şan se mari mar i de reuşită. -
METODA DELEGĂRII constă în atribuirea temporară de către
un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat împreună cu competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare. -
METODA PHILIPS 66 constă în formarea de grupuri de 6
perso pe rsoane ane trebuie treb uie să emită emit ă în 6 min m inute ute câte 6 idei. id ei. 102
-
METODA TABLOULUI DE BORD care monitorizează
îndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord. -
TEORIA JOCURILOR simulează pe calculator evoluţia firmelor
pe piaţă. piaţ ă. -
GRAFICUL GANTT stabileşte duratele operaţiilor, ordinea
acestora şi rezervele de timp.
Să ne reamintim...
pro fesion ionaa ,l managerul, care îşi cunoaşte la nivel profes
bine bin e limite lim itele, le, inclus inc lusiv iv cele cel e legate leg ate de capacit cap acitatea atea de a condu con duce ce oamen oa meniiii,, doreşte să transfere unui subaltern atribuţiile care presupun tocmai lu crul dincolo de aceste limite, practic managerul recunoaşte că cineva poate face „ceva” mai bine decât el şi în consecinţă, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate şi nu orgoliul personal.
ps iholog logiei iei subord sub ordona onaţilo ţilor r delegarea la nivelul psiho
reflectă încrederea managerului manage rului în cei pe care-i conduce, făcându-i direct responsabili de îndeplinirea unor părţi din obiectivele de care răspunde el nemijlocit, managerul câştigă încrederea şi loialitatea subordonaţilor, în acelaşi timp şi aceştia câştigă acea siguranţă personală de care au nevoie, acea încredere că oricând ar putea să-şi depăşească actuala condiţie.
5.8. Rezumatul unităţii de învăţare În această unitate de învăţare se pun bazele principalelor metode şi tehnici de management. Fiecare metoda descrisă trebuie identificată în practica managerială. Studiind avantajele şi dezavantajele fiecărei metode se poate recomanda o metodă de management potrivită pentru pen tru un caz concr co ncret et care ca re se s e va v a trata tra ta sepa s eparat rat î ntr-o ntr -o temă tem ă de d e casă c asă..
103
5.9. Test de evaluare a cunoştinţelor cunoştinţelor Să se enumere şi să se caracterizeze principalele metode de conducere a organizaţiilor.
5.10. Temă de casă Alegerea unei metode de conducere: Să se aleagă o metodă de conducere a unei organizaţii organizaţii;; Avantajele şi dezavantajele metodei adoptate; Alegeţi o organizaţie pe care o cunoaşteţi. Pentru întreaga organizaţie sau numai pentru un sector al acesteia (o secţie de producţie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloană auto / o fermă etc.) descrieţi succint procesul de produ pro ducţie cţie şi compo com ponen nenţa ţa person per sonalu alului lui,, faceţi face ţi o analiză ana liză a metod met odei ei de conducere adoptată, precizând atât punctele „bune” cât şi pe cele „proaste” în aplicarea acelei metode şi obţinerea eficienţei în conducere.
104
6. Temă de casă finală: Proiect de plan de afaceri pentru înfinţarea înfinţarea unui IMM 1. Tema de proiect. 2. Cuprinsul Cup rinsul.. 3. Întocmirea actului constitutiv al SRL. 4. Memoriul justificativ (organizarea producţiei). 5.Organigrama societăţii comerciale şi tipul de conducere recomandat. 6. Fişa unui post la alegere. 7. Determinarea pragului minim min im de rentabilitate al afacerii. 8. Alegerea mijloacelor de d e finanţare a afacerii. 9. Elaborarea de documente do cumente contabile (factură, chitanţă, etc.). 10. Bibliografia. Referatul necesită documentare propie, analiza variantelor posibile şi proiectarea unei variante propuse pentru înfiinţarea unui IMM. Referatul cuprinde cunoştinţele acumulate prin parcurgerea unităţilor de învăţare şi include temele de casă aferente acestora. Constitue condiţie pentru intrarea în examen, se susţine şi se predă la data examinării. Evaluarea referatului se bazează pe evaluările parţiale de la unităţile de învăţare. Nota No ta obţi o bţinu nuta ta repr r eprezin ezintă tă 50% 5 0% din nota no ta fina f inală. lă.
105
BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Barhez Martine, Administration des Donnees, inter Edition, Paris, 1994. Barr A, Feigenbaum S, Le Manuel de l'Inteligence Artificielle, Eyrolles, Eyrolles, 1984. Benchimol Guy, Levine P, Pomerol J-C, Systemes experts dans l'entreprises, Ed. Hermes, Paris, 1990. Breuker J A, Wielinga B J, Interpretation of verbal data for Knowledge acquisition, Advances in Artificial Intelligence, T O'Shea Editor, Elseveir Science Publishers, 1987. Buchanan B G, Feigenbaum E A, Dendal end MetaDendal: their applications dimensions, Artificial Intelligence II, 1978. Chandra Sekaran B, generic Tasks in knowledge-based reasonning: high level blocks for expert systems design, IEEE Expert I, 1986. Cole, G.A. – Manag Ma nagem ement ent.. Theor Th eoryy and an d Prac P ractice tice.. DP Publications, London, 1993 Drucker, P. F. – Mana Ma nagem gement ent.. Eficien Efic ienţa ţa factor fac torulu uluii decizi dec iziona onal.l. Editura Destin, Bucureşti 1994 Drucker, P.F. – Manag Ma nageme ement: nt: Tasks Ta sks,, Respon Res ponsab sabilit ilites, es, Practic Pra ctices, es, Harper and Row, 1974 Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994. Emil Scarlat, Nora Chiritã, Bazele ciberneticii economice, Editura Economicã, Bucuresti, 1997. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Expert Systems, Vol I, 1986. Guga Lucian, Sisteme Expert în Managementul Întreprinderilor, Universitatea "Transilvania" din Brasov, 1998. Guga Lucian, Guga Sabin-Lucian, Economia Întreprinderii, Editura Universităţii “Transilvania” din Braşov, 2006 Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universităţii “Transilvania” din Braşov, 2006 Guga Lucian, General Management (engleză), Editura Universităţii “Transilvania” din Braşov, 2006 Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2007 Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2007. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2008. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2008 Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii “Transilvania” din Brasov, 2008. Holloway S, L'Administration des donnees pour une meilleure gestion des systemes d'information, Afnor technique, 1991. IEEE Inteligent System their Application, IEEE Computer Society, North Holliwood, SUA, Col 1986-1996. IEEE Intelligence Artificielle, Sesiune stiinþificã stiinþificã internaþionalã, Teknea, Nancz, N ancz, 1-2-3 febr. 1996.
106
26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H. – Manag Ma nageme ement nt . McGraw-Hill Book Company, New Zork, Zork , 1984 198 4 Miller F, Copp D, Vesonder G, The ACE experiment: the initial evaluation of an expert system for preventive maintenance, Air Force System Command publication, 1984. Munteanu D, N. B. Lupulescu, L. Guga, Subrutine si Pachete de Programe de Graficã Utilizate în Proiectarea asistatã de Calculator, Universitatea din Brasov, 1988. Nicole Nic olescu scu,, O. – Noută No utăţiţi în manage man agemen mentul tul intern int ernaţio aţional nal.. Editura Tehnică, Bucureşti, 1993 Nicole Nic olescu scu Ovidiu Ov idiu – Manag Ma nagem ement ent,, Editura Edi tura Didact Did actică ică şi Pedago Ped agogică gică,, R.A., R.A ., Bucure Buc ureşti, şti, 1992 Northc No rthcraft, raft, G. B., Neale, Nea le, M.A. M.A . – Organizational Behavior. A Management Challenge. The Dryden Press, 1990 Ohmae, K. – Intelige Inte ligenţa nţa strate str ategul gului. ui. Arta Art a afacer afa cerilo ilorr în Japoni Jap oniaa, Editura Teora, Bucureşti, 1998 Olson J, Reuter H, Extracting expertise from expert: methods for knowledge acqusition, Expert System Vol 4, 1987. Popescu, D. – Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995 Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. – Manag Ma nageme ement. nt. Proces Pro cesul ul decizi dec iziona onal.l. Editura LuxLibris, Braşov, 2002 Poulin J-C, Organiser l'administration des donnes, Les Editions d'Organisation, 1981. Russu, C. – Mana M anagem gement ent.. Editura Expert, Bucureşti, 1993 Scarlat Emil, Zaharia M, Piculescu V., Dinamica sistemelor; Probleme si studii de caz , A.S.E., Bucuresti, 1995. Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Manag Ma nagem ement. ent. Eleme Ele mente nte fundam fun dament entale ale.. Editura TEORA, Bucureşti, 1998 Tardieu H, Rochefeld A, Colleti R, La methode Merise, T1, Principes et outils, T2, Demarches et Pratiques, Les Editions d'Organ isation, 1987, 1988. Tisseau Gerard, Inteligence artificielle, I.P.U.F. Vendome, Franta, 1996.
107
