8.2.4 Managementul Echipei de Pro iect 8.2.4.P1 Utilizarea eficace a resurselor resurselor dintr-o organizatie organizatie matriciala. 8.2.4.P2 Acordarea de feedback relevant relevant asupra performantei performantei obtinute 8.2.4.P3 Acordarea periodica de feedback, privind performanta bazata pe fapte, nu doar in cadrul intalnirilor formale 8.2.4.P4 Motivarea continua continua a membrilor cu performanta performanta redusa 8.2.4.P5 A fi un Leader in cadrul cadrul proiectelor proiectelor complexe 8.2.4.P6 Etica echipei echipei din mai multe multe puncte de vedere 8.2.4.P7 Munca continua pentru imbunatatirea imbunatatirea unei echipe echipe de proiect deficitare 8.2.4.P8 Rezolvarea problemelor problemelor de politica ca Issues 8.2.4.P9 Prezentarea deschisa deschisa a problemelor problemelor cauzate de tine tine 8.2.4.P10 Leadership pentru implementarea implementarea cererilor cererilor critice de schimbare a produselor 8.2.4.P11 Acceptarea aplicarii aplicarii echipelor autonome autonome 8.2.4.P12 Depasirea rezistent rezistentei ei echipei fata de managementul managementul proiectelor 8.2.4.P13 Dezbaterea problemelor problemelor legate de performanta cu o intalnire la prima ora 8.2.4.P14 Conducerea eficace a contractorilor insa diferit fata de coordonarea echipei de proiect 8.2.4.P15 Intelegerea si administrarea potrivita a personalului tehnic 8.2.4.P16 Intelegerea diferentelor existente in conducerea unei echipe de proiect variate 8.2.4.P17 Extinderea unei probleme probleme legate de performanta cu un plan formal
8.2.4.P1 Utilizarea Utilizarea eficace a resurselor dintr-o organizatie organizatie matriciala. matriciala. Una din cele mai frustrante parti in a fi un manager de proiect consta in dificultatea conducerii unui proiect atunci cand nu ai autoritate formala asupra membrilor din echipa ta. Din perspectiva organizatiei, organizatiei, daca personalul nu iti trimite raportul periodic inseamna ca faci parte dintr-o structura structura de tip ti p matriciala. Aceasta foloseste eficient resursele umane insa poate fi solicitanta pentru manageri de proiect. Cum
mentii membrii membrii echipei tale responsabili pentru termenele termenele limita fara sa ai autoritate formala? formala?
Din perspectiva personalului, desi membrii echipei nu iti trimit raportul pe plan functional, functional, munca lor in proiect se reflecta in analiza anuala de performanta. Poti sa mentii membrii echipei responsabili, facandu-i
sa inteleaga ca tu le vei evalua ev alua performanta in cadrul proiectului. proiectului. Acest lucru ar trebui discutat si hotarat cu managerii ariilor functionale. functionale. Desigur, daca membrii echipei depasesc termenele limita trebuie sa determini cauza. De exemplu, daca este din cauza lipsei li psei de cunostine aceasta poate fi rezolvata prin traininguri sau prin inlocuirea resurselor. Daca este din cauza faptului ca nu au inteles ce asteptari ai de la ei atunci ar trebui efectuate niste schimbari de asemenea.
Din punctul de vedere al managementului managementului proceselor existe tehnici si procese care ar trebui utilizate. In primul rand daca disponibilitatea si performanta echipei este in dubii, ar trebui analizata situatia ca un posibil risc timpuriu. timpuriu. Ca parte din managementul managementul riscului trebuie sa realizezi un plan proactiv prin care sa te asiguri ca te-ai adresat acestui risc. Atunci cand oamenii isi depasesc deadline-urile punand in primejdie si termenul tau limita ar trebui discutat aceasta situatie dificila si realizata o analiza a managementului managementului situatiilor dificile. In timpul managementului situatiilor dificile, cauta din nou cauza problemei si incearca sa o rezolvi.
In plus asigura-te ca membrii echipei tale comunica proactiv proactiv cu tine. In majoritatea cazurilor, cazurilor, nu te deranjeaza faptul ca personalul depaseste termenele limita, ci mai degraba ca angajatul nu-ti spune inainte. Daca ar comunica proactiv ai putea detecta problema inainte cand ai mai avea capacitatea de a-l ajuta. Daca angajatul depaseste termenul limita si nu-ti comunica, atunci nu se ridica la nivelul asteptarilor asa cum ar trebui. Acelasi trebui. Acelasi lucru ar trebui realizat si de catre managerul de proiect si anume o comunicare comunicare proactiva care iti va permite sa ai o relatie buna cu echipa ta dar sa te si asiguri ca au inteles termenele limita si asteptarile. De asemenea comunica proactiv cu managerii ariilor functionale si asigurate ca stiu atunci cand exista situatii dificile in cadrul resurselor impartite si in cadrul performantelor performantelor angajatilor.
Managementul Managementul de tip matricial implica un echilibru complex complex si fragil intre managerii de proiect si managerii ariilor functionale. functionale. Managerul de proiect proiect are are de obicei o autoritate limitata asupra echipei sale. Chiar si asa este es te posibil ca proiectele sa fie incheiate cu success success avand in vedere ca exista multe tehnici tehnici si procese care pot facilita decurgerea proiectului. proiectului. Foloseste-le pentru a pune in discutie existenta anumitor situatii dificile si riscuri atunci cand este nevoie. Intre timp nici sponsorul proiectului nu ar trebui sa fie neglijat deoarece te poate ajuta sa s a cresti ritmul de lucru si pentru a nu uita obiectivele. De asemenea poate avea un impact i mpact asupra managerilor ariilor functionale functionale asigurandu-se ca ai resursele necesare pentru a reusi.
8.2.4.P2 Acordarea de feedback relevant relevant asupra performantei performantei obtinute Rolul
managerului de proiect in i n mod normal nu include i nclude analiza formala a performantei membrilor echipei. Aceasta este responsabilitatea responsabilitatea fiecarui manager de arie functionala functionala de care apartine fiecare membru al echipei. Insa, nu exista indoieli ca managerul de proiect trebuie sa ofere feedback asupra performantei membrilor sai pentru ca acestia sa stie cum se descurca descurca si daca se ridica la nivelul asteptarilor. Feedback-ul Feedback-ul presupune totodata recunoasterea responsabilitatilor responsabilitatilor indeplinite de catre personal dar si momentele momentele cand nu se ridica la nivelul dorit.
Sa
le spui angajatilor ca au facut o treaba buna este foarte usor. Este mai greu atunci cand trebuie sa spui unui membru din echipa ca nu a avut rezultatele corespunzatoare. Cand trebuie sa poarte acest gen de conversatie managerul de proiect se poate folosi de urmatoarele tehnici: y
y
y
y
y
y
Realizarea de planuri. Acest lucru ajuta managerul de proiect sa creeze un cadru de munca pentru a oferi feedback relevant. Managerul ar trebui sa se gandeasca din timp asupra comportamentului care ar trebui sa iasa in evidenta si cum ar putea sa-si ajute angajatii sa devina mai buni. Exemple. Critica neconstructiva naste anxietate. Exemplele concrete sunt necesare pentru a sublinia feedback-ul. Insa nu este nevoie de foarte multe exemple, cateva fiind suficiente. Motivarea. Foloseste tehnici de motivare in discutie. Angajatul este mai mult ca sigur dezamagit de feedback. Cauta oportuntati de a creste moralul echipei de asemenea, astfel incat s a fie dornici sa devina mai buni. Sandwich. Managerul de proiect ar trebui sa inceapa sesiunea cu comentarii pozitive, trecand apoi la feedback si terminand din nou cu observatii pozitive, motivationale. Timp necesar pentru feedback. Intregul process trebuie sa fie un dialog intre managerul de proiect si membrul echipei. Prin urmare, cere feedback de la angajat si permite-i sa fie sau nu de acord si sa-si ofere perspectiva. Setarea unui cadru de timp pentru actiune si analiza periodica a acesteia. Managerul de proiect ar trebui sa documenteze fiecare actiune, ca apoi acestea sa ajunga si la angajat. Nu in ultimul rand managerul trebuie sa se asigure ca documentele sunt completate. Inainte de sfarsitul intalnirii managerul de proiect si membrul echipei trebui sa cada de acord asupra intervalelor de timp la care se va realiza analiza progresului.
8.2.4.P3 Acordarea periodica de feedback, privind performanta bazata pe fapte, nu doar in cadrul intalnirilor formale Lumea
este alcatuita din persoane cu abilitati si talente diferite. De obicei acestea ii indreapta spre arii in care exceleaza. In alte cazuri calitatile lor si slujbele pe care le detin nu se afla in concordanta. Majoritatea persoanelor au abilitatile si motivatia necesara pentru a depasi aceasta disonanta. Daca toata lumea ar excela in domeniul in care lucreaza, ar fi o nevoie mai redusa pentru Departamentul de Resurse Umane. Insa nu intotdeauna se intampla astfel. Atunci cand unii angajati nu pot depasi asteptarile managerii nu ar trebui sa se simta vinovati ca incearca sa-i ajute pentru a imbunatati situatia. Managerii nu ar trebui sa se fereasca sa vorbeasca cu angajatii despre performanta acestora. Feedback-ul privind performanta personalului ar trebui sa fie dat imediat ce problema sa impiedica echipa sa atinga valoarea maxima de afaceri.
Intrebarea pentru cei mai mult manageri este cum sa procedeze cand o problema legata de performanta apare. In timp ce cativa ar vrea sa incadreze angajatul intr-un plan de performanta de fapt nu este cea mai buna abordare. S-ar putea ca angajatul nici sa nu stie ca exista o problema legata de performanta. Din acest motiv exista cateva lucruri care trebuie pregatite in avans pentru discutie. Ca
manager poti lua in considerare aceasta abordare: y
1. Primul pas consta in strangerea informatiilor. Aduna exemple recente a termenelor limita depasite, etc care pot fi folosite atunci cand veti discuta despre performanta sa.
y
2. O data ce exemplele sunt pregatite, al doilea pas este ai o discutie preliminara despre performanta sa. Sunt trei obiective de urmarit in aceasta dis cutie.
y
Sa
y
Sa
y
fii sigur ca angajatul percepe problema performantei sale; primesti feedback-ul si raspunsul acestuia; Sa creezi un plan de actiune pe o perioada scurta de timp. Acest lucru e critic si va reprezenta cheia imbunatatirii performantei angajatului.
In multe cazuri managerul se grabeste sa ajunga la concluzia ca este o problema legata de performanta pur si simplu. Insa, pot exista mai multe motive pentru care angajatul nu poate atinge performanta dorita. O data ce managerul intelege aceste cauze va reusi sa creeze un plan de actiune potrivit.
insert picture
Aceasta discutie preliminara va contribui la determinarea urmatorilor pasi. Problemele privind performanta angajatului ar putea avea o cauza comuna care sa poata fi rezolvata cu ajutorul managerului de proiect. E posibil ca prin simpla constientizare a problemelor de catre angajat, situatia dificila sa se rezolve. Pana la prima discutie nu se poate determina exact cauza problemelor si care ar fi solutiile adecvate.
Prima intalnire nu ar trebui sa se termine inainte de a se stabili un plan, pe termen scurt, care sa se adreseze problemelor. Planul va necesita implicarea atat a managerului cat si a angajatului. Totodata trebuie stabilita si data cand se vor reintalni, poate in aproximativ 30 de zile. Este important sa se reintalneasca pentru a analiza evolutia performantei angajatului. Daca au fost imbunatatiri inseamna ca situatia are nevoie doar de monitorizare din acel moment. Insa daca performanta angajatului nu s-a ameliorat trebuie reevaluate cauzele si luate alte decizii relevante pe termen scurt. Daca acestea exista, ar trebui implementate. Daca managerul totusi ajunge la concluzia ca angajatul nu face fata responsabilitatilor postului ar trebui sa contacteze Departamentul de Resurse Umane pentru a cauta alternative disponibile la acel moment.
8.2.4.P4 Motivarea continua a membrilor cu performanta redusa O problema cu care managerii de proiect nu se pot obisnui o reprezinta angajatii slabi. Acest lucru este adevarat mai ales daca acestia nu intalnesc asteptarile insa nu pana la nivelul la care sa fie concediati. Insa inca ai provocarea de a-ti conduce echipa si a termini proiectul cu success. Ar trebui sa te documentezi cu privire la cauzele performantelor reduse. y
y
y
Are angajatul abilitatile si experienta necesara? Uneori oamenii nu se ridica la nivelul asteptarilor cerute pentru ca nu au calificarea potrivita pentru a-si realiza activitatile. De exemplu, acorzi sarcina de a completa analiza pentru un nou set de rapoarte unui angajat, insa acesta nu este sigur care sunt intrebarile sau care ar fi cadrul potrivit pentru interviurile cu clientii. Daca cineva se incadreaza in aceasta categorie trebuie decis daca poate termina activitatile cu training adecvat sau ar trebui sa fie inlocuit. Angajatii inteleg asteptarile tale? Daca angajatii au abilitatile necesare intreaba-te daca sunt constienti de asteptarile organizatiei. De exemplu, atunci cand un membru al echipei depaseste un termen, ar putea justifica cu simplul fapt ca nu stia ca trebuiau predate atunci materialele. Daca consideri ca exista confuzie in randul angajatilor cu privire la asteptarile organizatiei atunci angajatii pot confirma in scris faptul ca au inteles termenele limita si livrabilele. Exista circumstante atenuante? Alte aspecte care trebuie luate in considerare sunt factori de natura personala sau profesionala care ar putea sa influenteze performanta unei persoane. De exemplu un membru al echipei tale s-ar putea sa nu fie prea motivat sa lucreze daca sotia sa
este bolnava. Pentru anumite situatii nu exista solutii dar te intereseaza mai mult cauzele care duc la o performanta redusa. Daca gasesti motivul sau motivele, acestea iti vor oferi indicii despre modalitatea in care poti face fata situatiei sau cel putin constientiza realitatea curenta. Daca oamenii au abilitatile si asteptarile potrivite atunci optiunile managerului de proiect sunt limitate si incepi sa pasesti pe taramul managementului de performanta. Este posibil ca unii membrii sa nu se ridice la nivelul asteptarilor si cateodata indiferent de trainingurile sau suportul oferit. Daca cumva te regasesti in aceasta situatie atunci trebuie contactat managerul functional si Departamentul de Resurse Umane de asemenea. Iti vor prezenta optiunile disponibile si acceptabile in cadrul organizatiei.
Chiar
daca ai probleme cu personalul poti utiliza experienta proceselor anterioare pentru a atenua problemele intampinate. De exemplu, daca personalul depaseste termenele limita importante atunci exista riscul ca orarul sa-i scape de sub control. Daca aceste termene sunt depasite deoarece angajatii sunt alocati pe alte proiecte atunci ai o problema serioasa. Daca personalul intarzie cu predarea activitatilor deoarece volumul de munca este prea ridicat atunci s-ar putea sa ai o schimbare in cadrul procesului SCOPE ce trebuie imbunatatita. In acelasi timp daca calitatea muncii realizate nu este potrivita va trebui sa utlizezi managementul calitatii pentru a seta anumite standarde pentru structura livrabilelor dar si a calitatii. Este dificil si frustrant in acelasi timp sa lucrezi si sa te bazezi pe angajati care nu dau rezultate. Dupa analiza problemelor si incercarea de a identifica cauzele acestora trebuie decis daca sunt lucruri care pot fi facute de managerul de proiect sau exista o problema legata de performanta care trebuie adusa in atentia managerului functional.
8.2.4.P5 A fi un Leader in cadrul proiectelor complexe Managerii de proiect trebuie sa fie leaderi. Leadershipul poate fi usor atunci cand lucrurile merg bine, toata lumea te va urma. Insa atunci cand lucrurile se complica leadershipul poate fi dificil, dar este mult mai important ca oricand. Urmeaza cateva lucruri care pot fi tinute minte atunci cand coordonezi o echipa prin complicatii. y
y
y
y
y
Imaginea de ansamblu. Cand lucrurile devin complicate tendinta fiecarui membru este de a se axa numai pe probleme. Un leader trebuie sa ramana concentrat asupra viziunii de indeplinire a obiectivelor proiectului. Pastrarea optimismului. Cand circumstantele se complica chiar si cei mai loiali membrii ai echipei incep sa arate cu degetul si din pacate sa se certe intre ei. Se pun la indoiala deciziile celorlalti si isi gasesc multe defecte. Un leader trebuie sa ramana optimist si trebuie sa reactioneze rational si obiectiv. Dovada de initiativa. Atunci cand exista probleme, leaderii ar trebui sa conduca. Daca echipa trebuie sa lucreze peste program atunci managerul de proiect ar trebui sa participe de asemenea. Daca echipa trebuie sa lucreze Sambata atunci si managerul de proiect trebuie sa fie prezent. Pastrarea calmului. Panica este o reactie umana normala si nimeni nu este imun. Un leader insa trebuie sa raman calm si sa gandeasca la rece. Numai ramanand calm poti lua hotararile potrivite pentru intrega echipa. Panica duce numai la esecuri in timp ce luciditatea conduce catre victorie. Motivarea. In momente dificile personalul se resimte, tinde sa devina pesi mist deoarece nu vede cum se vor rezolva problemele. Managerul de proiect ar trebui sa se axeze pe modalitati prin care sa motiveze echipa si sa arate beneficiile rezultatelor.
y
y
Crearea de mici victorii. Una din metodele prin care poti sa mentii echipa motivata este obtinerea de mici victorii. Cand lucrurile se complica membrii vor incepe sa se intreba cum pot reusi. Managerul de proiect trebuie sa caute noi modalitati prin care sa obtina victorii chiar si mici sau pe perioada limitata. Cu fiecare victorie leaderul va consolida increderea si atitudinea pozitiva. Simtul umorului. Nu exista lucruri in viata de care sa nu poti rade. Ca manager de proiect trebuie sa gasesti oportunitati pentru a provoca rasul fie prin propria persoana sau folosind situatiile prezente.
Un manager de proiect slab este de obicei incapabil sa scoata echipa dintr-o problema grava deoarece nu are abilitatile necesare pentru conduce echipa catre rezolvarea acesteia. Cand managerii de proiect demonstreaza leadership, echipa ii va urma poate nu imediat dar in cele in urma se vor razgandi. Managerul de proiect este in pozitia potrivita pentru a conduce "atacul" si a energiza i ntreaga echipa.
8.2.4.P6 Etica echipei din mai multe puncte de vedere Problemele legate de morala nu se intampla si nu pot fi rezolvate peste noapte. De obicei managerul de proiect nu detine controlul asupra cauzelor sau a remediilor. Insa ca manager sunt cateva lucruri care intra in sfera sa de control. Indiferent de limitele actiunilor tale daca grupul vede intentia leader-ului de a ajuta se vor simti mai bine. Managerul are nevoie de feedback din partea angajatilor pentru a determina cauza problemei. O data priceputa cauza problemei exista mai multe modalitati prin care sa ajuti echipa. Urmeaza cateva exemple: y
y
y
y
y
y
y
y
Un ascultator bun. Vei afla ca simpla actiune de a asculta persoana ii va determina imbunatatirea moralului. A fi intelegator si empatic sunt raspunsurile de baza al unui manager. Astfel arati echipei ca recunosti si esti ingrijorat de problemele existente. "Multumesc". Acest lucru este similar cu a fi un ascultator bun. Daca membrii echipei simt ca managerul le recunoaste contributia, ii va ajuta pe termen lung sa se simta bine. Atribuirea de munca diversificata. Acest aspect este putin mai complicat deoarece in majoritatea cazurilor nu poti schimba caracteristicile intriseci ale postului tau. Insa sunt cateva provocari pe care le poti introduce. De exemplu, poti roti membrii in posturi noi. Daca doi angajati se ocupa de aceleasi lucruri de ceva timp schimba-i intre ei. Aceasta mutare ofera fiecarui angajat posibilitatea de a invata lucruri noi si a experimenta noi arii de expertiza in timp ce iti ofera personal de rezerva. De asemenea poti acorda personalului mai multa responsabilitate lasandu-i sa se ocupe de buget, de subechipe sau de relatiile cu contractorii. Oportunitatea de a invata noi tehnologii. Poti incerca sa rotesti membrii echipei la tehnologii noi si sa le poti schimba responsabilitatile pentru a invata si alte abilitati. In acelasi timp le poti oferi posibilitatea de a participa la mai multe traininguri. Intelegerea asteptarilor de catre membrii echipei Managerul de proiect ar trebui sa se asigure ca personalul isi cunoaste responsabilitatile si activitatile curente si mai ales cum vor contribui la succesul proiectului. Mai multa flexibilitate. Permitand personalului mai mult control asupra slujbelor si vietii lor le mareste moralul. Exmple de flexibilitate la locul de munca: o Ofera angajatilor optiunea de a lucra in cadrul unui program flexibil. Acest lucru poate cuprinde 4 zile a cate 10 ore de lucru sau posibilitatea de a munci mai devreme sau mai tarziu in functie de preferintele fiecaruia. o Incearca sa oferi metode de a lucra cu angajatii via internet. Poti experimenta pentru inceput cu personalul selectat timp de doua zile pe saptamana.
y
y
y
Obtinerea echipamentului potrivit. Asigura-te ca angajatii au componentele hardware sau software necesare pentru a-si realiza activitatile. Este frustrant pentru personal sa lucreze cu echipament slab performant mai ales cand componentele sunt ieftine. Oportunitati de a petrece timp cu echipa. Cauta oportunitati pentru evenimente sociale sau iesiri la o pizza, la o petrecere, zile de nastere.etc. Solicitarea parerilor si ideilor angajatilor tai. Managerul de proiect trebuie sa incurajeze implicarea echipei si exprimarea parerilor acestora cu privire la responsabilitatile curente. Daca membrii simt ca opiniile si ideile lor sunt valoroase se vor simti mai bine la l ocul de munca.
Un moral scazut are la baza mai multe motive insa exista cai prin care se poate remedia situatia. Important este sa fii constient de faptul ca echipa nu va functiona optim cu un moral scazut. Managerii de proiect trebuie sa fie atenti la moralul echipei si sa caute modalitati prin care sa-l mentina ridicat. Indiferent de limitele postului tau, lucruri precum a-ti asculta colegii si a spune "multumesc" sunt inca in controlul tau. Mai sunt si alte reactii care depinde de tine.
8.2.4.P7 Munca continua pentru imbunatatirea unei echipe de proiect deficitare Conflicte
de personalitate intre membrii echipei exista in majoritatea echipelor. Insa in anumite echipe certurile sunt atat de avansate incat impiedica buna desfasurare a proiectului. Managerul de proiect este si el cel mai probabil implicat in problema astfel incat are abilitati limitate in a o identifica si a o rezolva. Cand problema este recunoscuta de sponsor sau de managerul functional, managerul de proiect este de cele mai multe ori inlocuit (este o solutie mai usoara avand in vedere ca alternativa ar fi fost sa inlocuiesti echipa). Managerul de proiect care preia conducerea unei echipe disfunctionale trebuie sa tina cont de cateva aspecte.
Primul lucru pe care vrei sa-l faci este sa evaluezi starea curenta a proiectului. Raspunsul tau fata de problemele echipei depinde de momentul in care se gaseste proiectul in program. De exemplu, daca mai ai doar treizeci de zile de munca nu vei mai avea un impact considerabil asupra dinamicii echipei. In acest caz tot ce poti sa faci este sa motivezi echipa pe ultima suta de metri si sa fii atent la program. Pe de alta parte daca proiectul ruleaza pe mai multe luni atunci trebuie sa te gandesti ce solutii gasesti pentru problemele existente si de asemenea trebuie sa refaci planul pentru a termina proiectul intr-un cadru de timp realist. Orice plan ar trebuie sa cuprinda urmatoarele aspecte. y
y
y
y
Comunicare buna. Daca managerul de proiect nu comunica bine cu personalul atunci poate fi o experienta neplacuta pentru toata lumea. Echipele cu un moral scazut tind sa comunice deficitar. Nu lasa zvonurile si incertitudinea sa intervina. Transmite toate informatiile despre starea in care se gaseste proiectul sau orice alte date care ar putea sa influenteze echipa. Folosirea laudelor si a complimentelor. Cand membrii echipe tale au facut o treaba buna asigura-te ca o stiu. Cand indeplinesc cu succes activitatile angajatii nu asteapta cadouri sau bani ci doar de o incurajare din partea managerului. Ofera-le acest lucru atat formal cat si informal. Setarea unor asteptari clare. Personalul trebuie sa inteleaga ceea ce se cere de la ei pentru a sti provocarile viitoare. Asigura-te ca oferi instructiuni clare atunci cand distribui activitatile de lucru pentru ca echipa sa stie ce trebuie sa faca. Evitarea suprasolicitarii echipei. Pe masura ce incerci sa imbunatatesti moralul echipei trebuie insa sa ai grija sa nu exagerezi cu volumul de responsabilitati de care sunt responsabili membrii echipei. Determina ce activitati trebuie terminate si elimina-le pe cele neesentiale sau ce pot fi realizate dupa implementare.
y
y
Coordonarea continutului. Asigura-te ca ai control asupra continutului si incearca sa intarzii toate schimbarile pana cand proiectul este finalizat. Obtinerea unor mici victorii. Moralul scazut poate provoca echipei depasirea termenelor limita, cresterea presiunii si inevitabil degradarea moralului. Contrariul este adevarat de asemenea. Daca echipa reuseste sa atinga niste deadline-uri secundare (comunica-le acest lucru si lauda-i) moralul ar trebui sa se imbunatateasca ajutandu-i sa-si atinga urmatorul termen limita.
Acestea sunt doar cateva idei pentru a readuce proiectul pe drumul bun. Asigura-te ca stii unde anume se gaseste proiectul in program pentru a fi constient cat timp mai ai si daca poti realiza schimbari semnificative. In acelasi timp incearca sa identifici cat mai multe probleme in cadrul echipei precum si cauzele acestora. Dupa ce analiza a fost realizata construieste un plan de actiune bazat pe nivelul de munca care mai trebuie completat dar si ti mpul disponibil pentru a-l aplica. Daca nu mai ai mult timp concentreaza-te asupra programului dar daca dispui de o perioada indelungata atunci ocupa-te de repararea echipei de proiect si de asemenea de completarea programului.
8.2.4.P8 Rezolvarea problemelor de politica ca situatii dificile Pe masura ce proiectul creste vei realiza ca majoritatea problemelor intalnite sunt de natura politica. Cu alte cuvinte problemele intampinate se refera lau folosirea resurselor, directia proiectului, livrabilele proiectului, cum ar trebui proiectul condus, modul in care sunt afectati oamenii etc. Solutia acestora consta in capacitatea managerului de a determina oameni cu pareri impartite sa cada de comun acord. Cu alte cuvinte solutia cere sa recunosti si sa lucrezi in politica organizatiei. General vorbind, politica tine doar comunicarea cu personalul si modalitatea prin care ii influentezi sa-si indeplineasca activitatile. Poate sa fie un lucru bun, rau sau neutru, depinde de tactica adoptata. Comportamentul oamenilor determina natura politicii organizatiei, buna sau rea. Sa luam in considerare cateva exemple despre cum utilizarea abilitatilor de politica poate avea un impact pozitiv dar si unul negativ. y
y
y
y
Esti capabil sa-ti promovezi ideile in cadrul organizatiei si sa mobilizezi personalul sa le aplice (pozitiv). Castigand adepti, eliminand ideile altor persoane si l uand credit pentru munca personalului tau. (negativ). Ai reusit sa obtii o intelegere cu stakeholderii pe anumite probleme complexe (pozitiv). Lucrand pe la spate cu persoane puternice, realizand intelegeri si distrugand colegi care nu vor ajunge in conducere(negativ). Primesti fonduri care sunt importante pentru proiectele tale dar si pentru organizatie ( pozitiv). Reconfigurand costurile si beneficiile si intorcand fondurile in favoarea ta. ( negativ). Iti dezvolti o reputatie de persoana competenta (pozitiv). Eliminand prin tactici ilicite colegi care iti stau in cale(negativ)
Scopul
acestor exemple este de a ilustra ca influentand persoanele si realizand lucrurile intr-o companie birocratica este un lucru bun si ca sintagma de "politica organizatiei" poate avea conotatii pozitive sau negative. Insa, folosirea standard a acestei expresii este de a descrie metodele suspecte utilizate intr-o companie birocratica.
Nu este neobisnuit ca o echipa sa fie influentata de politica firmei. Acest lucru se intampla cand exista diferente de opinii asupra livrabilelor, cerintelor, perceptia riscurilor, cerintelor de modificare a SCOPE etc.
Aceste diferente sunt datorate politicii interne sau exista o diferenta de opinie valida, legitima intre persoanele care cred ca urmaresc cele mai bune interese ale companiei? Interactiunea cu politica organizatiei nu este un process standard de proiect. Insa o data ce politica incepe sa influenteze negativ proiectul, situatia trebuie identificata ca o issue deoarece rezolvarea se afla in afara controlului echipei. Problemele ce tin de politica sunt legate de oameni si circumstante. Ceea ce merge pentru o persoana intr-o situatie s-ar putea sa nu se plieze pentru o alta persoana aflata in aceeasi situatie deoarece oamenii sunt diferiti si reactiile lor variaza. Identificarea problemei ca issue va aduce vizibilitate situatiei si va atrage oamenii potriviti pentru rezolvarea situatiei. In general managerii de proiect trebuie sa devina buni la identificarea si rezolvarea problemelor ce tin de politica. Sunt trei zone la care trebuie sa lucrezi. y
y
y
Incearca sa recunosti situatiile si evenimentele unde politica este cel mai probabil sa intervina precum decizii importante, competitia pentru buget si resurse, setarea directiei si prioritatile proiectului. In general, discuta cu personalul deschis si si ncer. Atunci cand oferi pareri si recomandari exprima si punctele pro si contra intr-o maniera echilibrata. Asigura-te ca faci diferenta intre fapte si parerile personale si mai ales ca celelalte persoane au sesizat-o. Ar trebui sa existe o comunicare proactiva cu toti stakeholderii. Daca nu te simti comfortabil cu activitatile tale implica atat managerul functional dar si sponsorul. Acesti membrii se descurca in politica firmei, beneficiaza de autoritatea postului ocupat si i ti vor oferi sfaturi si acoperire.
Daca ai o parere buna despre ceea ce faci, despre modul in care influentezi si iti realizezi activitatile atunci probabil te descurci cu politica firmei. Daca te simti vinovat de modul in care iti tratezi colegii si ai ezitari asupra metodelor folosite atunci ai optat pentru partea negativa a politicii firmei.
8.2.4.P9 Prezentarea deschisa a problemelor cauzate de tine Nimeni nu este perfect. Managerul de proiect face tot ce poate tinand cont de nivelul de informatii disponibil la momentul respectiv. Insa sunt momente cand problemele apar din vina acestuia. Eroarea poate lua forma unei intelegeri gresite a informatiilor, a estimarilor sau a livrabilelor etc. Ar trebuie sa fie o greseala destul de mare ptr a fi considerat un issue formal dar greseli mari se intampla tot timpul. Issue management este de obicei un process logic si destul de exact ce implica identificarea si rezolvarea acestora prin diferite tehnici. Acest tip de probleme pot fi greu de rezolvat deoarece managerul tinde sa adopte o atitudine defensiva, fiind poate rusinat deoarece el a fost cauza problemei. Uneori din aceast motiv este dificil sa vorbesti despre problema deschis si la timp. Daca va aflati intr-o astfel de situatie folositi urmatorii pasi pentru a rezolva situatia eficient.
1. Recunoaste problema. Mai intai trebuie sa identifici problema si sa recunosti ca persoana care a gresit esti de fapt tu. Daca ai provocat problema dar incerci sa arunci vina pe alte persoane vei afla ca rezolvarea acesteia va fi mai dificila pentru tine. Daca esti responsabil pentru greseala sau doar partial, fii matur si sincer si recunoaste-ti propriile greseli. 2. Comunica deschisa. Ai putea sa fii surprins sa aflii cat de bine poti sa te simti in momentul in care esti sincer in legatura cu greselile tale. Daca iti asumi greseala si o comunici, ceilalti colegi nu se vor mai simti obligati sa joace "cine este vinovat" - deja ai recunoscut! Echipa ta va trece rapid spre rezolvarea acesteia.
3. Rezolva problemele calm si lucid. O data cu recunoasterea greselilor cauta alternative si rezolva problema folosind normal issues management techniques. Nu te lasa prins in mandria personala purtandu-te defensiv sau cautand scuze. Gaseste mai bine cea mai indicata solutie. 4. Invata din greseli. In general orice greseala poate fi transformata intr-o experienta de pe urma careia poti invata. Poti perfectiona procesele si poti schimba managementul proceselor, chiar si putin, astfel incat sa nu se mai repete din nou eroarea. Este comun managerilor sa afirme ca singurul lucru pozitiv care va iesi dintr-o experienta negativa este ca nu se va mai repeta. Ar fi minunat daca ai putea sa inveti din experienta altora si nu prin greseli personale. Insa cu totii stim ca nimeni nu este perfect. Cel mai bun lucru pe care poti sa-l faci atunci cand gresesti e sa-ti recunosti eroarea si sa o comunici imediat. Urmatorul pas consta in depasirea acesteia plus modificarile personale pentru a o evita pe viitor. Daca vei trata problemele astfel vei observa ca oamenii iti vor acorda prezumtia de nevinovatie si te vor admira pentru atitudinea pe care o adopti.
8.2.4.P10 Leadership pentru implementarea cererilor critice de schimbare a produselor Schim barea nu este neaparat buna sau rea. Echipa de proi ect poat e r eactiona la schim bari in mod pozitiv sau n egativ in f uncti e d e star ea proi ectului . Reactia f ir easca a echip elor d e proi ect est e d e a continua proi ectul si d e a f ac e schim baril e. Insa exista o alta o r eacti e pro bl ematica: echipa d e proi ect sa nu vr ea sa f aca alt e schim bari . Ac easta situati e d e o bic ei apar e in proi ect el e car e au mai avut pro bl em e si cauz el e pot f i din varii motiv e. · Ac esta ar put ea f i un proi ect lung, car e c er e or e suplim entar e si echipa vr ea sa s e t ermin e mai r ep ed e. · Schim baril e c erut e vor c er e multa munca si t erm enul limita raman e ac elasi . Din nou est e posi bil efectuar ea d e or e suplim entar e d e catr e echipa . · Intr e m em brii echip ei si cli ent exista o r elati e dificila in cadrul proi ectului . S-ar put ea sa exist e m em brii car e sa nu vr ea sa ajut e in continuar e cli entul . · Schim baril e major e n ec esita r eproi ectar ea produsului, fapt c e d et ermina modificari in constructia si r et estar ea intr egii solutii .
Toat e ac est e situatii ( si mult e alt el e) r ezulta intr-un sc enariu und e echipa d e proi ect nu est e motivata sa suport e modificaril e in SCOPE-ului . Ac est lucru pun e manag erul d e proi ect intr-o situati e dificila si anum e sa aduca echipa laolalta p entru ultimul atac . Sinc er, est e foart e dificil . Echipa d e proi ect est e o bosita si d emotivata . In r ealitat e moralul s-ar put ea sa fi e la pamant . Insa, est e mom entul ca manag erul d e proi ect sa dov ed easca calitat ea d e lid er . Cauza pro bl em elor echip ei fiind compl exa, solutia ar tr ebui sa ai ba mai mult e a bordari d e as em en ea . Urm eaza cat eva lucruri p e car e manag erul d e proi ect ar tr ebui sa l e ia in consid erar e.
E xplicarea ideilor la inceput. Nu inc ep e cu un discurs formal im ediat . L a inc eput intaln est e-t e · cu echipa si explica cont extul si circumstant el e proi ectului . Apoi poti sa discuti d espr e schim baril e c e tr ebui e facut e si d e c e sunt important e din p ersp ectiva afac erii . Recunoasterea dificultatilor. M anag erul d e proi ect tr ebui e sa cunoasca pro bl em el e. M em brii · echip ei tr ebui e sa sti e ca ai int el es nu vor sa faca schim bari si ca moralul lor est e scazut . Nu p etr ec e mult timp p e ac est su bi ect dar r ecunoast e-l . Motivar ea. A cum est e mom entul sa motiv ezi echipa . A pe · l eaza la spiritul lor d e echipa p entru a tr ec e d e dificultati . Spun e-l e c e valoar e adauga compani ei .s C omunicar ea cu fi ecar e membru al echipei separat . In afara d e intalniril e cu intr eaga · echipa, vor best e fata in fata cu fi ecar e m em bru p entru a afla star ea lor d e spirit . A sculta-l e pr eocuparil e si motiv eaza-i sa lucr ez e din gr eu si sa r ezist e. I mplicar ea managementului si a sponsorului . D e as em en ea est e mom entul p entru o · intalnir e intr e manag er, sponsor si echipa, p entru a l e multumi m em brilor p entru munca r ealizata si p entru a l e c er e ajutorul p entru d epasir ea viitoar elor schim bari .
· Id entifica si acor da ben eficii special e. B en eficiil e sp ecial e pot ajuta echipa sa tr eaca d e pro bl em el e motivational e sau moral e. A ce st ea pot fi simpl e pr ecum gogosil e dimin eata sau pizza p entru c ei car e tr ebui e sa lucr ez e p est e program . I mplicar ea cli entilor . D aca echipa d e proi ect lucr eaza in plus si cli entii au part e d e ac elasi · program . Insa, manag erul d e proi ect ar tr ebui sa s e asigur e ca participa . C omunicar ea proactiva. I nformar ea tuturor cu privir e la star ea proi ectului, timpul si efortul c e · mai tr ebui e inv estit . D aca manag erul d e proi ect ascund e informatii, va provoaca si mai mult e pro bl em e moralului echip ei . S ar batorir ea succ es elor . M anag erul d e proi ect nu tr ebui e sa ast ept e finalul ac estuia p entru a · d eclara succ ess . Cauta dat e sau mini-dat e important e ca oportunitati p entru a sar batori o victori e si p entru a lauda m em brii echip ei . M anag erul d e
proi ect tr ebui e sa ai ba mai mult e a bilitati d e manag em ent si l ead ership d ecat sa spuna p ersonalului "sa-si faca tr ea ba" . A ce asta est e o situati e dificila si c er e a bilitati eficac e d e conduc er e a p ersonalului p entru a o d epasi . Succ esul nu est e garantat dar folosir ea catorva dintr e ac est e sfaturi va ajuta la d epasir ea un ei situatii dificil e.
8.2.4.P11 Acceptarea aplicarii echipelor autonome Munca de echipa este folosita pentru a indeplini majoritatea responsabilitatilor dintr-o organizatie. Cand angajatii lucreaza intr-o echipa pot deveni mai motivati sau entuziasmati pentru dezvoltarea unor idei noi prin care sa imbunatateasca performanta echipei si sa-si asume responsabilitati pentru a realizarea acestor planuri. O echipa autonoma este o echipa specifica care mentine un grad inalt de colaborare si se conduce singura cu obiectivul de a deveni foarte performanta. In cadrul echipelor autonome increderea creste printre membrii echipei o data cu progresul muncii devenind motivati sa accepte mai multe provocari profesionale. Atentia in cadrul acestor tipuri de grupuri este indreptata catre performanta cat si pe munca
in echipa. Succesul acestora cere dedicarea continua a personalului, a companiei, dezvoltarea abilitatilor si suportul din partea echipei si a managementului.
Toate echipele autonome au nevoie de training pentru a lucra in aceasta noua paradigma. O greseala comuna este sa impingi personalul catre un mediu autonom fara pregatirea adecvata. Astfel rezulta haosul, frustrarea si blocaje. Cel mai bun moment pentru a oferi training membrilor este in etapa de formarea a echipei si atunci cand se vor intalni cu situatii pe care nu le pot depasi. Desigur echipa nu poate sa fie pregatita pentru orice situatie posibila. Unul din obiectivele unei echipe autonome este sa fie destul de flexibila pentru a rezolva problemele neprevazute. Nu exista un numar fix de traininguri si pregatiri care sa aduca rezultate perfecte. Probleme neprevazute vor fi si echipa de proiect trebuie sa fie pregatita sa investeasca resursele si energia adecvata pentru a trece de toate impedimentele.
8.2.4.P12 Depasirea rezistentei echipei fata de managementul proiectelor Elaborarea programului de actiune sau planului proiectului este diferita de coordonarea efectiva a executiei unui proiect. Daca ai realiza planul, activitatile de lucru si daca toata lumea si-ar termina munca la timp viata ta ar fi mai usoara. Insa procesul de coordonare a unei echipe si a programului se complica deoarece apare elemental uman. Personalul este imprevizibil. Pentru a intelege cum decurge proiectul si pentru a te asigura ca ruleaza conform planului trebuie stabilite cateva puncte de control. Va trebui sa te consulti cu echipa de proiect pentru a observa stadiul la care se afla. Trebuie ca membrii echipei sa-ti spuna in Rapoarte de analiza sau la intalnirile periodice activitatile lor. Trebuie updatate statisticile cu responsabilitatile realizate, incomplete si cele care nu au fost incepute. Din pacate membrii echipei nu raspund intotdeauna pozitiv la aceste tehnici de management si procese din varii motive. y
y
y y
y
y
y
Membrii echipei pot considera aceste procese ca fiind greoaie oprindu-i astfel din completarea activitatilor. Membrilor echipei le va fi teama de pedepse in cazul in care comunica vesti proaste sau au realizat lucrurile incorect. Membrii echipei pot simti procesele managementului de proiect ca fiind lipsite de eficacitate. Membrii echipei pot avea tendinta normala de respingere impotriva proceselor ce tind s a controleze. Membrii echipei au incercat respectarea acestor procese dar le-au gasit incomplete sau nu au fost sustinuti de ceilalti colegi. Membrii echipei pot observa nerespectarea acestor proceduri de catre managerul de proiect si vor avea aceeasi reactie ca si acesta. Membrii echipei oot sa observa colegi care ocolesc aceste procese fara consecinte.
A stii si a recunoaste aceste tendinte te va ajuta sa depasesti rezistenta intampinata in cadrul proiectului. Managerul de proiect are nevoie de asemenea sa comunice eficace aceste procese incluzand si valoarea lor in cadrul proiectului. O data discutate cu echipa este important ca procesele de management sa fie aplicate consecvent pentru a fi adoptate cu success in cadrul proiectului.
8.2.4.P13 Dezbaterea problemelor legate de performanta cu o intalnire la prima ora
Cand
lucrezi cu un salariat dificil in primul rand uita-te la performanta. Daca angajatul face parte dintr-un proiect prima intrebare este daca comportamentul sau are vreun impact asupra proiectului in obtinerea livrabilelor sau a termenelor limita. Urmatoarea intrebare este din perspectiva proiectului si anume daca comportamentul sau va provoca probleme in viitor. Daca da, atunci aceasta situatie ar trebui considerata un potential risc. De fapt, in acest moment riscul este cea mai mare ingrijorare. Sunt mai multe riscuri printre care: y
y
y
Riscul
ca acest comportamentul va duce de fapt la depasirea termenelor limita in viitor. Riscul ca acest comportament va instraina restul membrilor si unitatea la fel ca si moralul echipei va avea de suferit. Astfel performanta echipei de proiect ar scadea din punct de vedere al rezultatelor. Riscul ca necomunicarea informatiilor va avea un impact considerabil asupra proiectului daca angajatul va pleca.
insert picture
Daca managerul de proiect percepe angajatul ca un potential risc atunci ar trebui sa se adreseze acestei probleme proactiv. Pentru inceput in cadrul problemelor cu personalul se alege ruta direta - o conversatie fata in fata cu angajatul. In cadrul acestei discutii managerul poate vorbi despre perceptia sa asupra comportamentului salariatului si de ce ar putea afecta proiectul. Managerul intelege riscurile aduse proiectului si ar trebui comunicate angajatului. Unul din beneficiile primei intalniri este faptul ca managerul poate comunica aceste ingrijorari oferind salariatului oportunitatea de a-si spune propria versiune. Nu poti sa stii exact cum vor progresa aceste discutii initiale. Uneori sunt dificile si nu poti sa indeplinesti ceea ce vroiai. Insa, alteori persoana cu care vorbesti va fi de acord cu tine si iti va motiva comportamentul sau. Ca manager daca cunosti cauzele prolemelor ai putea avea abilitatile care sa duca la solutionarea situatiei.
Angajatul ar putea sa aiba o problema in viata personala (aceasta ar putea fi sau nu impartasita). Ar putea fi vorba de probleme de personalitate intre angajati sau alti membrii ai echipei. Uneori oamenii aduna informatii atunci cand cred ca postul lor este in pericol. Daca iti poti da seama de cauza problemei, ai sansa de a determina un remediu pentru aceasta. De fapt ar putea exista un numar de remedii pe care managerul si angajatul le-ar putea lucra impreuna. Aceastea includ construirea abilitatilor de comunicare si interactionare ale angajatului oferind in acelasi timp coaching personalului sau schimbandu-i postul astfel incat sa-i permiti sa exceleze. Solutia exacta va depinde de compromisurile ce vor rezulta in urma primei intalniri. Intalnirea ar trebui sa se termine cu niste angajamente concrete pentru rezolvarea problemei. Managerul trebuie sa fie sigur ca angajatul va incepe sa comunice din nou cu restul echipei. Managerul trebuie de asemenea sa primeasca angajamente reale pentru cross- training astfel incat angajatul sa transmita mai departe abilitatile si tehnicile colegilor sai. Daca nu cad de acord pe aceste puncte atunci intalnirea nu a fost de success si vor avea nevoie si de alte sesiuni. Daca angajatul este de acord cu un plan de actiune pe scurta durata dar daca nu-l urmeaza atunci va creste numarul intalnirilor.
8.2.4.P14 Conducerea eficace a contractorilor insa diferit fata de coordonarea echipei de proiect
Folosirea contractorilor reprezinta o realitate pentru multe organizatii. Multe companii au luat o decizie constienta de a angaja doar cativa salariati de baza. Atunci cand exista mai multa munca decat poate realiza acest grup compania nu angajeaza mai multi s alariati. In schimb se angajeaza contractori care sa completeze spatiile iar cand munca este terminata se incheie si contractul cu acestia. Nu este intotdeauna o distinctie clara intre termenii "contractor" si "consultant". Pentru aceasta lectie, consultantul este persoana folosita pentru o anumita abilitate si in cele mai multe cazuri responsabila pentru terminarea a unui sau a mai multor livrabile. Contractorul pe de alta parte este folosit ca o resursa suplimentara pentru a absorbi volumul de munca in plus s i isi inceteaza activitatea o data ce volumul de munca este epuizat. Insa, chiar daca ai destui angajati vei dori sa folosesti consultanti in acele zone unde nu ai abilitatile necesare. De exemplu poti contracta o companie de marketing sa te ajuta cu o campanie de publicitate via internet. Sau daca compania ta a cumparatun sistem de calcul de la ocompanie terta vei avea nevoie de un consultant sa te ajute cu instalarea software-ului.
Pe de alta parte, un contractor ar veni de obicei pentru o anumita perioada si un anumit volum de munca pentru a realiza ceea ce trebuie. S-ar putea sa ai o arie anume peste care sa intervina si vei angaja un contractor cu un set specific de abilitati. Insa, o data ce au fost angajati, contractorul si-ar realiza activitatile cat timp este necesar. Cu alte cuvinte de obicei se angajeaza consultant pentru puterea mintii iar contractorii pentru volumul de munca. Din nou, acesta este modul in care vom folosi termenii pentru aceasta lectie. Alte companii au alte conceptii cu privire la rolurile contractorilor si consultantilor. Sa
analizam mai atent contractorii. Managerii uneori sunt pusi intr-o situatie dificila atunci cand un contractor al unui proiect incepe sa aiba o performanta slaba. Normal un manager ar rezolva problemele cu un angajat cu o performanta redusa prin a determina cauza problemei, prin a monitoriza situatia si prin a deveni specific pe livrabile, pe termenele limita si pe documentatia privind performanta problemelor.
Insa, contractorii nu sunt de fapt angajatii companiei prin urmare aceasta metoda de analiza nu este potrivita. Poate fi chiar periculoasa. Intre angajati si contractori exista o bariera informala dar in cele mai multe instante managerii tratau contractorii ca pe niste angajati. Contractorii erau invitati la intalnirile angajatilor, participau la petrecerile organizate de acestia si erau tratati in general la fel ca salariatilor. Personalul stia ca persoanele erau contractori dar in majoritatea privintelor erau tratati ca alti colegi.
insert picture
In momentul de fata companiile au nevoie sa fie mai atente in a mentine un perete intre contractori si angajati. Problema a aparut in momentul cand contractorii au dat in judecata vechi clienti pentru a le cere daune salariale. Contractorii s-au judecat cu success ca erau de fapt salariatii companiei pentru care lucrau pe baza de contract. Dovezile folosite au fost numarul de ore lucrate identic cu cel al angajatilor companiei, locatia folosita, participarea la aceleasi intalniri precum si alte aspecte in care erau tratati precum ceilalti salariati.
Aici managerul este pus intr-o situatie complicata. Acum zece ani, sfatul meu ar fi fost sa se apeleze la ruta directa, o discutie fata in fata cu contractorul despre situatia curenta. Insa dupa ultima discutie aceasta abordare ar fi putut cauza probleme in zilele noastre. Performanta este doar un aspect din relatia manager - subordonat. Daca nu este destul de atent atunci acest tip de conversatie poate fi folosit impotriva sa pentru a arata ca contractorul poate fi clasificat ca un angajat. Pe de alta parte nu putem construi un zid puternic intre manager si contractor. Un manager trebuie sa comunice cu toti membrii echipei si fara sa fie privit ca parte din relatia manager - subordonat. De asemenea un manager trebuie
sa atribuie activitati, sa primeasca informatii cu privire la situatia actuala si sa stabileasca responsabili pentru termenele limita. Acestea de asemenea nu sunt parte din relatia manager-subordonat.
Prin urmare unde anume tragi linia? General vorbind majoritatea companiilor au o politica prin care se asigura ca angajeaza trateaza contractorii cu respect fara insa a i ntra in situatii care ar fi considerate in mod logic parte din relatia manager-subordonat. De exemplu una din responsabilitatile managerului de proiect este sa atribuie activitati si sa adune feeback. Aceasta este o relatie intre un manager si un membru al echipei. Nu exista vreun semn care sa desemneze relatia manager functional - subordonat. Pe de alta parte daca oferim o analiza ce contine rezultatele performantei unui contractor ar parea ca este o situatie care se poate incadra in relatia manager functional - subordonat.
Sa
presupunem acum ca ai angajat un contractor si ca acesta nu se mai ridica la nivelul asteptarilor. In aceasta situatie trebuie sa fii clar ca atribui activitati si aduni feedback cu privire la munca sa. Daca activitatile nu sunt completate la timp ai dreptul sa intrebi contractorul care sunt cauzele. Ar putea sa fie o varietate de motive. Activitatea se poate sa fi fost supraestimata. Poate contractorul a fost prins in alte activitati. De aceea o discutie cu contractorul din care sa determini cauza nu ar trebui sa reprezinte o problema. Ce
se intampla in urma acestei intalniri te va ajuta sa determine daca vei implica firma contractata. Daca performanta acestuia revine la normal inseamna ca situatia s-a rezolvat de la sine. Pe de alta parte daca situatia nu se rezolva atunci ai o problema de performanta de rezolvat. Deoarece problema implica un contractor nu o poti rezolva independent.
Cea
mai potrivita abordare este sa apelezi la firma contractata si sa-i implici. Poti vorbi cu persoana potrivita din cadrul firmei contractate pentru a-i informa cu problemele de performanta pe care le are contractorul. Descrie situatia si observatiile personale. Poti cere ca firma contractata sa se implice. Managerul contractorului poate discuta cu acesta intr-o relatie formala manager-subordonat. Managerul contractorului te poate contacta cu rezultatele intalnirii. Acest process poate parea greoi dar aceasta este natura relatiilor cu contractorii. Poti cere analiza situatiilor neclare, nu se stie daca contractorul este de fapt angajat sau contractor. Pe scurt un manager ar trebuie sa comunice sau sa interactioneze liber cu un contractor (sau personalul contractorului) in orice maniera potrivita volumului de munca. Insa managerul are mai putina flexibilitate cand vine vorba de situatiile formale manager-subordonat. In acest tip de situatii trebuie implicata compania contractanta pentru a adopta relatia formala de management potrivita.
8.2.4.P15 Intelegerea si administrarea potrivita a personalului tehnic Un lucru important de retinut este ca este imposibila clasificarea tuturor persoanelor in cadrul unei profesii. Presupuneri generale despre personalul IT se pot face dar nu inseamna ca acestea se aplica la toata lumea. Ca manager trebui sa dispui de mai multe tehnici aplicabile pentru diverse persoane in situatii diferite. O tehnica nu se poate aplica oricui mereu. Acestea fiind spuse putem formula cateva generalizari despre managementul personalului tehnic.
y
y
y
y
Tendinta de a fi introvertit. In general definitia unui introvertit este persoana care se simte comfortabil avand o abordare interioara, retrasa in timp ce un extrovertit are o abordare catre exterior. De exemplu atunci cand un introvertit primeste foarte multe informatii tinde sa le analizeze o vreme inainte sa traga concluzii. Extrovertiti, pe de alta parte, se simt mai bine cand isi exprima propriile pareri altor persoane. Daca ajung la o concluzie gresita atunci isi s chimba opinia. Extrovertitii se simt bine gandind cu voce tare. Introvertitii mai degraba ar parcurge partile necioplite in sinea lor si ar vorbi numai atunci cand au o abordare logica si coerenta. Tendinta de a fi cerebral. Aceasta tendinta ar trebui sa fie evidenta. Personalul tehnic nu este motivat de discursuri formale. De fapt tind s a fie cinici in fata acestui tip de motivare. De obicei asculta politicos (poate comentand in sinea lor) dar efectele sunt pe termen s curt. Pe de alta parte, pot fi convinsi sau motivati printr-o argumentare logica. Daca argumentul logic poate fi combinat cu cateva tehnici motivationale ai poate chiar o sansa sa le trezesti interesul. Tendinta de a rezolva problemele Aceasta este un punct forte a personalului tehnic dar in acelasi timp una din slabiciunile lor cele mai mari. Majoritatea personalului tehnic de abia asteapta sa fie confruntati cu o problema. Sunt motivati si imediat incep sa aplice abilitatile de rezolvare a problemelor. Slabiciunea intervine atunci cand se grabesc sa rezolve problema fara sa inteleaga intreaga insert picture situatie. De obicei rezulta intr-o folosire ineficienta a resurselor. In cele mai multe cazuri, o persoana tehnica va ataca imediat problema si va incerca sa se regrupeze atunci cand va realiza ca nu a inteles bine contextul.
Tendinta de a fi creativ din punct de vedere tehnic. Acest lucru ar putea aparea ca o contradictie. Primul gand ar fi ca personalul de marketing si vanzari sunt salariatii creativi. De fapt asa este. Totodata vor fi si primii care sa-ti spuna acest lucru deoarece sunt extrovertiti. Insa si disciplina tehnica cere un grad de creativitate, mai ales in lumea IT. In majoritatea cazurilor nu exista o singura solutie buna la o problema de afaceri. In domeniul de dezvoltare (programare), de exemplu, analistii au nevoie de creativitate atunci cand definesc o solutie impreuna cu clientii firmei. Designerii trebuie sa fie creativi aplicand tehnologia in cel mai bun mod posibil. Programatorii trebuie sa fie creativi de asemenea in incercarea de a aplica cele mai bune tehnici pentru a construi cea mai eleganta solutie.
Intelegerea acestor aspecte generale este locul de inceput daca esti managerul personalului tehnic. O data ce incepi sa intelegi cum lucreaza oamenii si cum sunt motivati poti sa incepi sa sa cauti care este cea mai buna metoda pentru a-i coordona. Nu toate aceste idei vor fi aplicabile personalului tau si chiar daca ar fi nu le vei folosi pe toate deodata. Pentru inceput managerii ar trebui sa fie siguri ca au creat un mediu favorabil performantei. Pentru personalul de IT inseamna ca dispun de instrumentele necesare sa-si realizeze activitatile si de asemenea eliminarea blocajelor organizationale. De exemplu, personalul ar trebui sa aiba un echipament bun. Nu trebuie neaparat sa fie cea mai noua tehnologie dar trebuie sa aiba o calitate adecvata. Deoarece suntem in domeniul IT, oamenii IT se simt frustrati atunci cand nu au piesele de hardware potrivite pentru as realiza slujba eficace. Crearea mediului potrivit inseamna de asemenea indepartarea blocajelor organizationale si protejarea echipei de politica organizatiei. Oamenii IT vor deveni rapid cinici daca simt ca politica companiei le afecteaza activitatile si deciziile.
Managerii ar trebui sa se asigure ca personalul are abilitatile necesare sa-si realizeze activitatile si ca primeste oportunitati de dezvoltare in noi arii tehnice. Oamenilor IT le place sa invete lucruri noi. La
majoritatea persoanelor le place sa invete despre noi tehnologii doar de dragul de a afla. Alti angajati trebuie sa experimenteze noile tehnologii. Managerii ar trebui sa caute optiuni pentru a oferi personalului oportunitati de a invata. Nu trebuie sa fie traininguri oferite de alta firma. Pot i nclude traininguri cu ajutorul calculatoarelor, participarea la seminarii, cursuri online sau accesul la carti, reviste. In cele mai multe situatii, personalul nu are optiunea de a experimenta noile tehnologii deoarece compania fie nu o detine fie angajatulul este prea valoros in postul curent. O optiune viabila este sa rotesti activitatile. Personalul care lucreaza ca suport/intretinere poate primi o sansa sa schimbe responsabilitatile astfel incat sa invete lucruri noi. Membrii echipei pot sa participle la cross-training pentru a li se permite sa invete noi abilitati.
Managerii ar trebui sa se straduie sa comunice proactiv. Trebuie tinut minte ca majoritatea oamenilor IT sunt introvertiti, le place sa proceseze informatiile in sinea lor. S-ar putea sa vina sau nu sa te intrebe ce se intampla mereu. Cu toate acestea, personalul tehnic petrece mult timp in reflectii personale de aceea trebuie sa te asiguri ca au destule informatii pentru a ramane in forma. Managerii ar trebui sa se asigure ca comunica cat se poate de mult despre ceea ce se intampla in companie, organizatie si in grup. La un nivel inferior, managerii trebuie sa se asigure ca personalul si-a inteles activitatile si motivul acestora. Personalul trebuie sa fie constient de contributia pe care o aduce munca lor in cadrul companiei. Daca ai angajati care lucreaza la proiecte trebuie sa te asiguri ca managerii de proiect comunica statusul proiectului, activitatile lor, de ce si cum contribuie fiecare membru al echipei la solutia finala.
Managerii trebuie sa se asigure ca echipa se considera un grup unit. Mult din ce a fost scris mai devreme despre personalul IT ca fiind introvertit te-ar face sa crezi ca prefera sa lucreze singuri. In unele situatii este adevarat dar de obicei nu este cazul. Personalul IT prefera sa l ucreze independent dar le face placere sa faca parte si dintr-o echipa. Managerii ar trebui sa hraneasca aceasta nevoie. De exemplu pot avea intalniri peridice cu echipa. Daca echipa nu este obisnuita cu aceste intalniri ar putea sa le priveasca la inceput ca o pierdere de timp. Dar in curand le va placea sa se reintalneasca cu restul echipei. Managerii ar trebui sa gaseasca oportunitati petrece timp cu grupul chiar daca este vorba de iesit din cand in cand la un pranz. Vei observa ca multe din aceste tehnici de management nu sunt numai pentru personalul tehnic in general sau de IT in particular. Este adevarat ca pot fi folosite si in alte arii de asemenea, insa se aplica in general departamentului de IT. Urmeaza cateva puncte generale pe care ar trebui sa le iei in considerare cand iti coordonezi personalul. y
y
y
y
y
Incearca sa stabilesti o atmosfera unde personalul simte ca are la dispozitie resursele necesare pentru a-si indeplini activitatile. Acest lucru cuprinde hardware-ul, software-ul, politica organizatiei si procedurile potrivite. Personalului tehnic ii place sa inteleaga procesele de munca in grup ca apoi sa fie creativi in cadrul acestei structuri. Prin urmare stabileste ideile principale dar nu intra in detalii. Acorda personalului toate informatiile necesare pentru a-si realiza activitatile. Personalul tehnic tinde sa reflecteze asupra informatiilor. Cere-le ideile si parerile dar acorda-le timp si mai multe oportunitati. Nu te astepta sa reactioneze imediat. Protejeaza echipa de proiect de politica si de distractiile care pot fi numeroase in cadrul unei organizatii. Spune-le oamenilor ceea ce trebuie sa stie (vezi punctul anterior) insa nu-i afunda in labirintul companiei. Ofera mereu angajatilor oportunitati de a invata. Acest lucru include incurajarea acestora sa investeasca timp pentru a invata dar sa-i si ajuti cu oportunitati. Sunt mai multe metode creative pentru a invata. O data ce cineva este stapan pe o anumita abilitate sau aspect al slujbii sale
y
incepe a se plictisi de aceea e bine sa se caute metode prin care sa participle la cross-training si sa invete noi arii din domeniu. Fii acolo atunci cand este nevoie si raspunde la probleme si preocupari. Nu toate problemele pot fi rezolvate dar simplul gest de a le asculta sau a incerca sa le rezolvi e suficient. Colegii iti vor acorda credit pentru incercare chiar daca ultima hotarare la o problema nu este disponibila.
8.2.4.P16 Intelegerea diferentelor existente in conducerea unei echipe de proiect variate Cu
totii am auzit vorba " e nevoie de toate tipurile de oameni sa (completezi spatiul)". Da, de fapt e nevoie de toate tipurile de persoane ca sa formezi o echipa, un department, o companie si poate chiar o tara. Ganditi-va cat de plictisitor ar fi ca toata lumea sa fie identica. Cateva persoane nu se plac nici ele prea mult. Imagineaza-ti daca toata lumea ar fi ca ele. Cele
mai bune echipe sunt realizate de cele mai multe ori dintr-un grup de persoane diferite care lucreaza impreuna. Oameni diferiti au diverse puncte forte si slabe si puzzle-ul este completat atunci cand slabiciunile si abilitatile lor se compenseaza reciproc. Cand
insert picture
vorbim despre diversitate vorbim de fapt despre un concept mult mai extins decat un set diferit de abilitati. De obicei ne referim la un grup format din femei si barbati de culturi si etnii diferite precum si un trecut distinct. Aceste grupuri diverse trebuie sa lucreze la un set comun de obiective.
Exista mai multe motive pentru care diversitatea este atat de importanta pentru companii. Forta de munca diversa (dar nu intodeauna) demonstreaza ca organizatia din care faci parte nu discrimineaza in mod constient sau subsconstient. O companie sau organizatie ca are mai multi angajati barbati este discriminatoare fata de femei. Organizatia care este alcatuita aproape in intregime din caucazieni poate fi discriminatoare fata de afro-americani. Aceasta discriminare poate sa nu fie evidenta. Poate sa fie doar o simpla situatie cand managerii tind sa angajeze personal care seamana cu ei. Insa poate rezulta ca mai multi aplicanti calificati sa fie trecuti cu vederea.
Diversitatea ofera o gama larga de idei si puncte de vedere. De exemplu, barbatii si femeile au pareri diferite despre probleme. Cand apar probleme complexe nu ar fi mai bine sa ai patru idei de care sa tii cont dintr-un grup de femei si barbati decat doua solutii dintr-un grup de barbati cu aceeasi mentalitate? In unele organizatii diversitatea este vitala pentru obtinerea succesului. De exemplu, organizatiile de marketing pot ajunge la un numar mai mare de clienti daca echipa de marketing este formata din membrii diferiti. O echipa formata din cinci barbati caucazieni va avea probleme la realizarea de campanii de marketing in randul latinilor, afro-americanilor sau femeilor. Sa angajezi inca alti cinci barbati caucazieni poate ar mai ajuta dar nu ar rezolva problema de baza. Este evident ca o echipa diversa de marketing formata din femei, barbati, latini ar avea mai multe sanse de success. Intrebarea este cum coordonezi foarte bine o echipa diversa. Managerii de proiect trebuie sa retina ca oamenii sunt diferiti. Este important sa recunosti diferentele si sa i mbini membrii intr-o echipa unita. Managerii ar trebui sa considere coordonarea unei echipe din mai multe puncte de vedere. y
Eliminarea prejudiciilor si a hartuielilor. Este un punct de inceput vital si daca managerul de proiect nu se poate descurca ar trebui inlocuit. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca mediul este sigur si terenul de lucru potrivit. Hartuirea si activitatile ostile nu pot fi tolerate.
y
y
y
Constientizarea diferentelor. Fiecare persoana este diferita prin personalitatea sa dar si prin prisma mediului in care a crescut. De exemplu o femeie ar putea fi tacuta deoarece are o personalitate introvertita. Insa se poate sa fie tacuta deoarece provine dintr-o cultura unde femeilor le este greu sa-si promoveze ideile in fata barbatilor. Managerul echipei ar trebui sa fie constient de aceste aspect si sa afle opinia fiecarui membru al echipei. Sustinerea diferentelor cand este posibil. Acesta este un aspect cheie in coordonarea unei forte de munca diverse. Managerul este responsabil de gasi rea unei solutii pentru echilibrul echipei. Daca un manager cauta motivele pentru care lucrurile nu merg atunci diversitatea echipei va parea un impediment si nu un punct forte. Dezvoltarea personala. Cauta motive sa acorzi fiecarui membru responsabilitati si oportunitati. Din nou nu cauta motive sa limitezi personalul. Concentreaza-te asupra punctelor lor forte.
Diversitatea poate lucra in avantajul fiecaruia, in unele cazuri o nevoie culturala poate declansa o reactie adversa si un impact semnificativ asupra abilitatea individului de a lucra intr-un anumit post. Insa daca te descurci cu diversitatea mental atunci vei gasi ca aceste situatii sunt rare. Aceste diferente pot sa fi depasite in cele mai multe situatii daca managerul de proiect incearca. Situatia se va rezolva in beneficiul individului dar si al echipei.
8.2.4.P17Extinderea unei probleme legate de performanta cu un plan formal Una din cele mai dificile activitati ale managerului este sa duca un angajat pe un drum care in cele din urma va rezulta in concediere. Este destul de greu pentru manageri sa ofere feedback asupra performantei angajatilor cand aceasta este buna. Atunci cand performanta unui angajat nu este la nivelul dorit devine si mai greu. Primul lucru pe care trebuie sa-l faci atunci cand observi o problema legata de performanta este sa ai o discutie fata in fata cu angajatul in care sa vorbesti despre evolutiei sa. Incearca sa determini cauza problemei si sa realizezi un plan de actiune pe scurta durata pentru ca salariatul sa aiba ocazia de a schimba in bine situatia. Uneori feedback-ul initial asupra performantei si planul realizat nu au efectul dorit. Cand acest lucru se intampla managerul trebuie sa ia masuri suplimentare. In unele companii si in unele pozitii urmatorul pas ar fi o decadere din post sau concediere. Acest lucru s-ar putea intampla si in cazul companiilor mici in care echipa de management trebuie sa decizii rapide cu privire la personal si in cadrul companiilor unde aceasta nu este supusa la mai multe obligatii din punctual de vedere al Resurselor Umane.
In companii mai mari managerii nu au autoritatea de a concedia angajati din proprie initiativa. Departamentul de Resurse Umane are procesele in regula pentru a se asigura ca personalul este tratat drept si in cadrul limitelor legale. Daca un manager incearca sa rezolve o situatie independent si aceasta tentativa a fost lipsita de succes atunci este timpul sa introduci un proces formal din cadrul departamentul de Resurse Umane. Un manager care subliniaza o problema legata de performanta si incearca sa o rezolva merita credit. Multi manageri evita confruntarea acestor situatii in detrimentul intregii organizatii. Insa pentru binele companiei si al salariatilor este bine ca problema de performanta sa nu fi l asata sa se prelungeasca.
Managerii uneori ezita sa ia decizii legate de personal deoarece se gandesc la reactia echipei. Daca angajatul este popular exista tendinta de a crede ca echipa va reactiona negativ. De fapt aceasta situatie e posibila daca managerul se poarta in mod arbitrar. Insa, daca managerul ofera angajatului timp sa-si
imbunatateasca performanta si problema nu este rezolvata atunci concedierea este necesara. In aceasta situatie, managerul ar trebui sa fie capabil sa explice echipei eforturile au fost facute in favoarea angajatului. Echipei ar trebui sa inteleaga ca performanta colegului a fost slaba. De asemenea ar trebui sa inteleaga ca inlocuirea acestuia este in interesul echipei, organizatiei si poate si in beneficial angajatului. O echipa isi cunoaste punctele slabe. In majoritatea situatiilor echipa ajunge sa lucreze mai mult pentru a compensa performanta slaba a colegului lor. In cele mai bune cazuri echipa accepta de bunavoie sa faca acest lucru ( sau subconstient) dar actiunile lor nu pot fi eficace. In cel mai rau caz, membrii echipei se vor intoarce impotriva colegului lor provocand resentimente, dusmanie si neintelegeri intre membrii echipei.
De regula angajatii cu o performanta slaba se simt incomod in situatia respectiva de asemenea. Uneori o problema legata de performanta ii ia prin surprindere, insa in cele mai multe cazuri inteleg situatia data. Angajatii cu o performanta slaba ar trebui sa realizeze ca depasesc termenele limita sau ca activatile completate au nevoie de multe retusuri. O data ce au un plan de actiune pe termen scurt devin din ce in ce mai constienti cand performanta lor nu este la nivelul asteptarilor. Daca situatia nu se imbunatateste o sa devina din ce in ce mai evident pentru ei. Aceasta situatie le va provoca si mai multa anxietate afectandu-le performanta si mai mult. Situatia ar trebui rezolvata cat se poate de rapid pentru binele angajatului si al organizatiei. Realizarea
unui plan formal de performanta nu este la fel ca concedierea. Planul de performanta este chiar o metoda prin care poti salva angajatul de la posibila concediere. Un plan bun de performanta clarifica lucrurile si seteaza asteptarile. Include urmatoarele aspecte in planul tau de performanta. y y
y
y
y
y
Informatii de baza: Numele angajatului, numele managerului, data, organizatia etc.. Lungimea Planului de Performanta. In mod special trece data la care expira contractu. Nu spune doar trei luni. In loc spune 30 Iulie, 200x. Asteptari. Seteaza asteptarile exacte ale managerului impreuna cu datele intermediare potriviteinterim due dates as appropriate -. De exemplu, daca angajatul are o serie de produse de terminat in doua luni integreaza-le in planul de performanta impreuna cu termenele limita. Cerintele pentru completarea rapoartelor de catre angajati. Cere-i angajatului sa completeze rapoartele intermediare de performanta in scris in fiecare saptamana. Aceasta trebuie completate si trimise managerului la timp. Cerintele pentru completarea rapoartelor de catre manageri. Planul de performanta vorbeste si despre angajamentul managerului de asemenea. Un lucru pe care managerul trebuie sa-l faca este sa ofere feedback continuu in scris angajatului despre progresul vizavi de planul de performanta. Aprobari. Semnaturile angajatului, managerului si a managerului de insert picture resurse umane Acestea confirma ca planul de performanta a fost citit si inteles.
O data ce planul de performanta a fost semnat el a fost activat. Angajatul ar trebui sa atinga asteptarile planului de performanta. Managerul trebuie sa acorde feedback continuu salariatului cu privire la performanta sa si daca se ridica la nivelul asteptarilor. Intregul proces este setat sa coordoneze asteptarile. Daca angajatul nu se ridica la nivelul asteptarilor atunci managerul trebuie sa mentioneze astfel in feedback. Astfel se asigura ca nu sunt surprize.
Exita un numar de situatii care pot rezulta in urma analizei performantei. y
y
y
1. Angajatul termina planul cu succes. Acest lucru indica ca performanta sa se ridica la nivelul asteptarilor. Asta nu inseamna ca exceleaza. Inseamna doar ca a indeplinit cerintele planului de performanta. Daca continua in acest ritm va fi probabil Ok. Daca performanta sa scade din nou atunci s-ar putea sa fie nevoie de masuri severe printre care si concedierea fara sa mai beneficieze de un alt plan de performanta. 2. Angajatul pleaca. In cele mai multe cazuri atunci cand un angajat se gaseste intr-un plan de performanta el intelege aluzia sa-si caute o alta slujba. Managerul de proiect ar trebui sa fii pregatit pentru aceasta situatie. De fapt s-ar putea sa fie cea mai buna solutie pentru toata lumea. Angajatul gaseste o oportunitate unde are mai multe sanse de reusita. Compania se apuca sa caute imediat un nou angajat decat sa continue cu un plan de performanta care s-ar putea sau nu sa fie de success. 3. Angajatul nu indeplineste planul. Un plan de performanta reprezinta o incercare serioasa de a imbunatati o performanta inacceptabila. Atunci cand pui un plan formal de performanta in actiune trebuie sa fie mentionat un cadru de timp pentru plan si trebuie sa fie clar concluzia planului in caz ca nu este indeplinit - concedierea. Insa, companiile trebuie sa simta bine despre modul in care situatia este tratata. Angajatului ii sunt oferite beneficiile unui plan informal pe scurta durata. Angajatului i-a fost oferit si o sansa de a completa planul formal de performanta. Ca parte din acest plan managerul ofera feedback continuu astfel incat sa nu existe surprize daca angajatul inca nu se ridica la nivelul asteptarilor. Prin urmare concedierea ar fi rezultatul evident si cel asteptat. De fapt poate fi spus ca angajatul s-a concediat singur intrucat el detine controlul asupra procesului ce conduce la concediere.
Punctul la care tu creezi o performanta formala este unul important. Planul de performanta trebuie sa contina clar criteriile pentru succes si concediere. Managerul executa doar un proces si acesta va fi urmarit exact dupa planul de performanta. Orice abatere din partea angajatului poate rezulta in nefinalizarea planului in acel moment. Orice abatere din partea managerului poate rezulta in reconfirmarea planului.
8.2.3 Dezvoltarea Echipei de proiect TenStep Navigator 0. Introducere 1. Definirea Planului 2. Elaborarea Planului 3. Managementul Planului 4. Mgmt. Situatiilor Dificile 5. Mgmt. Schimbarilor 6. Managementul Comunicarii 7. Managementul Riscurilor 8. Managementul Echipei 9. Managementul Calitatii 10. Mgmt. Indicatorilor
8.3 Referinte Rapide
