Man Micilor Afaceri

5/12/2018

Man Micilor Afaceri-slidepdf.com

Ana-Maria Grigore

Managementul micilor afaceri

MINISTERUL EDUCAŢIEI CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI ,

UNIVERSITATEA “HYPERION” DIN BUCUREŞTI

MANAGEMENTUL MICILOR AFACERI

AUTOR: Conf.univ.dr. Ana-Maria Grigore

__________________________________________________________________ 1 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

1/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Cuprins Introducere.......................................................................................................................3 1 - Concepte de bază ale managementului antreprenorial .........................................4 1.1. Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie 1.2. Activitatea antreprenorială 1.3. Mediul antreprenorial Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie 2 - Întreprinzătorul – elementul central al afacerii....................................................32

2.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică 2.2. Caracteristicile întreprinzătorului 2.3. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului 2.4. Tipologia întreprinzătorilor Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de control; Bibliografie 3 - Oportunitatea economică şi planul de afaceri......................................................46

3.1. Oportunitatea economică 3.2. Planul de afaceri 3.3. Modalităţi de angajare într -o afacere Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie 4 - Specificiatea managementului în IMM-uri...........................................................70

4.1. Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlociii si networkinkul antreprenorial 4.2. Strategii antreprenoriale 4.3. Particularităţi ale funcţiilor managementului în întreprinderile

mici

si mijlocii 4.4. Specificul managementului resurselor umane în IMM -uri Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de control; Bibliografie 5 – Caracteristicile sectorului de IMM-uri in Romania...........................................105 5.1. Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România 5.2. Rolul statului în dezvoltarea sectorului de IMM -uri 5.3. Asigurarea resurselor financiare Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de

control; Bibliografie __________________________________________________________________ 2 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

2/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Introducere Cursul de faţă işi concentrează atenţia asupra principalelor componente ale managementului afacerilor de dimensiuni mici. Problematica lucrării a fost structurată în cinci module, fiecare dintre ele cuprinzand mai multe unitati de studiu şi tratează: definirea şi trăsăturile specifice ale IMM-urilor, întreprinzătorul şi caracteristicile acestuia, activitatea antreprenorială, mediul antreprenorial, specificitatea şi

trăsăturile managementului antreprenorial, oportunitatea economică, planul de afaceri, stakeholderii IMM-urilor, networkingul antreprenorial,

strategiile antreprenoriale, particularităţile funcţiilor managementului pentru micile afaceri, specificul managementului resurselor umane pentru

această categorie de firme, evoluţia fenomenului antreprenorial după 1990, a portul întreprinderilor mici sau mijlocii din România la dezvoltarea economică de ansamblu, rolul statului în dezvoltarea sectorului de IMM-uri, cadrul legislativ şi instituţional al IMM-urilor din România, asigurarea resurselor financiare, modalităţile de angajare într -o afacere. Acest curs işi propune dobandirea unor competente specifice domeniului: capacitatea de identificare si valorificare a oportunitatilor de

afaceri; interpretarea obiectivă a informatiilor privind mediul intreprenorial; capacitatea de planificare, organizare si control a activitatilor micilor afaceri; capacitatea de a initia, derula si dezvolta mici afaceri. Evaluarea cunostintelor se va realiza sub doua forme:

• evaluare continua, pe baza lucrarilor de verificare regasite la sfarsitul fiecarei unitati de invatare;

• evaluare finala, realizata prin examenul sustinut in perioada de sesiune. __________________________________________________________________ 3 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

3/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Schema generala de parcurgere a unui modul este urmatoarea:  Citeste obiectivele  Parcurge continutul lectiei  Fixeaza-ti notiunile cheie  Completeaza si rezolva testul de autoevaluare  Interpreteaza studiile de caz  Rezolva temele de control.


4/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


1 Concepte de bază ale managementului antreprenorial

Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. – “Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie”, U.I.2.“Activitatea antreprenoriala”, U.I.3 – “Mediul antreprenorial”. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele. Obiective specifice: 

Înţelegerea noţiunii de intreprindere mică şi mijlocie şi a rolului acestora pentru economia contemporană;

  

mici; Evidenţierea caracteristicilor predominante ale firmelor Definirea şi caracteristicile activităţii antreprenoriale ; Înţelegerea interdependenţei dintre actvitatea antreprenorială şi mediul în care se desfăşoară;  Trecerea în revistă a principalelor trăsături şi particularităţi ale managementului antreprenorial.

Conţinut: 1.1. Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie 1.2. Activitatea antreprenorială 1.3. Mediul antreprenorial Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie


5/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI

ANTREPRENORIAL

U.I.1 Coordonate generale privind întreprinderea mică şi mijlocie 1.1.1. Definirea IMM-urilor

mici şi unmijlocii peisajul economic Delimitarea a constituit, întreprinderilor în decursul timpului, subiectîn dificil şi controversat. Nu există o definiţie unanim acceptată pe plan internaţional. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic din Massachusetts a identificat peste 50 de variante în încercarea de a le defini. Criteriile ce stau la baza diverselor definiţii date

IMM -urilor sunt de natură cantitativă sau calitativă . Criteriile cantitative au în vedere numărul de salariaţi, volumul producţiei, capacitatea de producţie, cifra de afaceri, capitalul social, cota de piaţă. Fiecare din aceste criterii prezintă limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite realizarea unor analize comparative care vizează întreprinderi din aceeaşi ramură, evaluarea capitalului necesită calcule de actualizare, volumul producţiei este strâns legat de natura activităţii , iar capacitatea de producţie reprezintă un criteriu aplicabil firmelor ce dispun de condiţii asemănătoare de combinare a factorilor de producţie. Criteriul numărului de salariaţi nu este nici el suficient de riguros, întrucât cu

acelaşi de salariaţi, datorită diferenţeloretc. de profil ale activităţii, de elemente grad denumăr înzestrare tehnică, informatizare – celelalte dimensionale ale organizaţiei, şi în special cele de natură economică – 1 cifra de afaceri, capital social, profit – pot fi sensibil diferite . Criteriile calitative oferă o perspectivă mai largă de analiză a întreprinderilor mici şi mijlocii, care cuprinde influenţele sectorului de * Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte, metode, aplicaţii,1 studii de caz , Editura Economică, Bucureşti, 2008.


6/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


activitate, ale tehnologiei utilizate, ale modului de integrare în mediul economic, precum şi ale concepţiilor organizatorice şi manageriale. Pe 6 mai 2003 Comisia Europeană a adoptat o recomandare referitoare la definirea IMM-urilor, care a intrat în vigoare începând cu 2 1 ianuarie 2005 . Noua definiţie lasă pragurile numărului de angajaţi nemodificat. Totuşi, pragurile financiare au fost mărite pentru a se lua în considerare inflaţia şi creşterea productivităţii. Noile praguri sunt următoarele (cu cifrele pentru anul 1996 în paranteză). Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005

Tabelul 1 Categoria întreprind erii Întreprinderile medii Întreprinderi mici Microîntreprinderi

Cifra de afaceri

Bilanţul total

<50 mil.Eu (40 mil) <43mil.Eu (27 mil) <10 mil.Eu (7 mil) <10mil.Eu (5mil) <2 mil. <1mil. Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition Definiţia

UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este diferită de cea dată în multe alte ţări, iar în unele din ele definiţia variază de la un sector la altul. De exemplu, în Hong Kong, întreprinderile de producţie mici sau mijlocii au sub 100 de angajaţi, în timp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dacă au sub 50 de salariaţi. Interesant este faptul că, în Mexic, definiţia unui IMM este diferită pentru sectorul industrial (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 500 de salariaţi) şi sectorul comercial şi de servicii (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 100 de salariaţi). În România, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, prin întreprindere se înţelege „orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative,

2 *

www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004


7/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.” La începutul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat criteriile de definire ale unui IMM (OG 27/2006 *). Până la acea dată , legea prevedea criterii de încadrare mai scăzute. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;  realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 50 milioane de euro sau au un rezultat anual al bilanţului 

contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 43 milioane euro;  respectă criteriul de independenţă, aşa cum este acesta definit în lege.

Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii. 1.1.2. Caracteristici ale IMM-urilor

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de caracteristici definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate.

*

Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii


8/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Orientarea spre producţie descentralizată

Realizarea de

şi pieţe locale

servicii pentru cerere

produse şi

diferenţiată

Fundamentarea activităţilor pe

rolul central al întreprinzătorului

Suprapunerea frecventă a

rolurilor de

Caracteristici

întreprinzător, proprietar managerşi

Implicare în procese de subcontractare de produse

Apelarea la strategii de cooperare cu alte firme

Exercitarea de intreprenoriat participativ

şi servicii

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul mici şi mijlocii , Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.62

întreprinderilor

Figura nr. 1 Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.1.3. Rolul IMM-urilor în economia modernă

Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor naţionale. Pentru firmele mari , IMM-urile reprezintă lumea din care au venit şi de unde va apărea concurenţa lor de mâine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezintă adesea un prim loc de muncă, o primă treaptă în carieră. Ele sunt de asemenea un prim pas către lumea întreprinzatorilor. __________________________________________________________________ 9 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

9/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


în ansamblu, IMM-urile sunt lansatoare de idei n oi şi iniţiatore de noi procese care accelerează creşterea pe baza unei folosiri Pentru economie,

mai eficiente a resurselor .

O implicare importantă a impactului extern al întreprinderilor mici şi mijlocii este faptul că aportul lor la dezvoltare nu se limitează la sectorul IMM-urilor al economiei, ci mai degrabă se extinde ca impact asupra întreprinderilor care nu ţin de acest sector, cu influenţe semnificative. Bazat pe studiul unei vaste literaturi, raportul Obser-

vatorului „Întreprinderile mici şi mijlocii în Europa 2003” pretinde că întreprinderile mici şi mijlocii servesc drept motor al creşterii economice.

Statisticile aproape toate ţările relevă că IMM-urile predomină absolutdin în economie, reprezentând peste 99% din totalul firmelor, având ponderi substanţiale în obţinerea PIB-ului şi furnizarea de locuri de muncă. Un atribut esenţial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în faptul că acestea constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Două treimi din locurile de muncă nou create se datorează sectorului mic şi mijlociu. Costurile asociate creării unui loc de muncă într -o firmă mică sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate în crearea unui loc de muncă într -o întreprindere mare. Realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, o productivitate a muncii mai mare în condiţiile prezenţei permanente a întreprinzatorului în firmă. Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel micro- şi macroeconomic. Având drept corespondent clasa de mijloc din societate, întreprinderile mici şi mijlocii contracarează mono controla polurile piaţa. şi oligopolurile, reducând capacitatea firmelor mari de a În condiţiile unui mediu economic aflat într -o permanentă schimbare, IMM sunt flexibile şi posedă o mare capacitate de adaptare, favorizată de dimensiunile reduse şi de procesul decizional rapid. Ele se adaptează cu uşurinţă la cerinţele şi exigenţele consumat orilor, fiind mai apropiate de piaţă. Un alt aspect important este faptul că acestea generează într -o proporţie mare inovaţiile tehnice aplicabile în economie. Multe din locurile de muncă vor proveni din inovare, iar noi descoperiri vor da __________________________________________________________________ 10 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

10/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


naştere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul Almeida, profesor la Georgetown University, este de părere că „ IMM-urile joacă un rol unic, activ şi critic, în procesul de inovare, prin abilitatea lor de a inventa în noul spaţiu tehnologic şi de a îmbunătăţi reţelele de 3 informaţie de înaltă tehnologie” Această afirmaţie se bazează pe cercetarea empirică în industrii de avangardă, efectuată pe o perioada de 10 ani (1994-2004). Specialiştii sunt de acord că reţelele sociale, formale şi informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele mici alcătuiesc reţele regionale cu mai multă usurinţă decât firmele mari. Creativitatea firmelor mici constituie carburantul spiritului antreprenorial şi al creşterii economice. -urilor din În continuare, ne propunem o trecere revistă a IMM principalele zone geografice ale lumii, pentru în a exemplifica şi întări rolul IMM-urilor şi importanţa acordată acestora la nivel mondial. Deşi IMM-urile formează marea majoritate a firmelor în lume, procentajul forţei de muncă pe care acestea o angajează variază în fiecare ţară. În Filipine, acesta reprezintă 50%, în timp ce în UE IMM -urile reprezintă 66,3%; în Grecia cifra este de 86,7%. În cazul ţărilor membre OECD4, IMM-urile reprezintă peste 95% din întreprinderi în majoritatea ţărilor şi angajează peste jumătate din salariaţii sectorului privat. În Noua Zeelandă, de exemplu, nouă din zece firme angajează mai puţin de zece persoane. Lucrul acesta are o importanţă deosebită, având în vedere numărul de angajaţi în această zonă, care este mai mult decât dublu în comparaţie cu anul 1997. Majoritatea guvernelor OECD promovează intreprenoriatul şi au în vedere dezvoltarea IMM-urile prin nenumăratele politici şi programe. În Marea Britanie, acest lucru are ca scop combaterea dificultăţilor IMMurilor,

legateşide finanţare, tehnologie şi inovaţie, comerţ electronic, management internaţionalizare. În Coreea, de exemplu, măsurile includ

3

P. Almeida, Conferinţa cu tema „Entrepreneurship in the 21 st Century”, SUA, 2004. 4 Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a luat fiinţă la Paris, pe data de 14 decembrie 1960, şi are ca obiective principale realizarea unei creşteri economice durabile, crearea unui număr important de locuri de muncă şi asigurarea unui nivel de trai ridicat în statele membre. Totodată, organizaţia îşi propune să modifice politici care să conducă la expansiunea comerţului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii şi în concordanţă cu normele de drept internaţional. __________________________________________________________________ 11 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

11/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


concesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de firme noi în zonele rurale. În ceea ce priveşte partea asiatică, este recunoscut faptul că unele dintre cele mai performante economii ale lumii (Taiwan şi Hong Kong), se bizuie puternic pe întreprinderile mici. 81% din totalul angajaţilor din Japonia este concentrat în IMM uri, unde o întreprindere angajează în medie 9 salariaţi, faţă de 4 în UE. În Africa de Sud, numărul angajaţilor în IMM -uri este ridicat, estimat recent la 60%, în timp ce acest sector dă aproximativ 40% din producţie. Ţările în curs de dezvoltare: The International Finance Corpo ration afirmă că „în multe ţări în curs de dezvoltare economia privată este aproape în întregime cuprinsă în IMM-uri” şi că „acestea sunt singura

posibilitate realistă de angajare pentru milioane de oameni săraci din întreaga lume”.5 Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii este recunoscut pe întreg globul pentru contribuţia lor unică la dezvoltarea economică. Atât ţările dezvoltate, cât şi cele în curs de dezvoltare realizează că IMM -urile şi întreprinzătorii joacă un rol vital în dezvoltarea industrială a unei ţări. Aşa că nu e nici o surpriză că strategii politici au considerat adesea că IMM-urile pot constitui „sămânţa” relansării economice. Nu trebuie trecut cu vederea „slăbiciuni “6 congenitale apreciabile, contracarare este esenţială:

faptul că IMM-urile prezintă a căror cunoaştere şi

masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;

dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană, întreprinzătorul; 5

www prospects.ac.uk/SMEs/A world view

6

O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008 , p.23


12/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de către factorii de putere din mediu; nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari; stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.

Rezumat

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 50 milioane de euro sau au un rezul tat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 43 milioane euro; respectă criteriul de independenţă, aşa cum este acesta definit în lege.

Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor naţionale.

Verificarea cunostintelor 1. Care sunt criteriile in functie de care se definesc IMM-urile? 2. Enumerati principalele caractristici ale IMM-urilor. 3. Explicati rolul si importanta IMM-urilor pentru economia mondiala.


13/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


U.I.2. Activitatea antreprenorială 1.2.1. activităţii Definirea,antreprenoriale structura şi caracteristicile

În ultimii ani, antreprenoriatul a fost o sursă majoră de locuri de muncă, a contribuit la creşterea economică şi la p rosperitatea naţiunilor. În consecinţă, au fost făcute eforturi considerabile pentru înţelegerea fenomenului. Pe tot globul, cercetătorii au analizat comportamente şi au avansat ipoteze; a rezultat o literatură bogată şi complexă aparţinând mai multor fiecare cusunt teoria ei.puţin Explicaţii carepentru par foarte unui grup deşcoli, întreprinzători mai potrivite altul.aplicabile Antreprenoriatul nu este limitat la firme de o anumită mărime, sau la anumite industrii, sau la anumite culturi. Activitatea antre-

prenorială este îmbrăţişată de indivizi de ambele sexe, de toate vârstele, indiferent de pregătire. Activităţile antreprenoriale sunt, însă, substanţial diferite în funcţie de tipul organizaţiei la care se referă. Antreprenoriatul este reflectat în toate dimensiunile esenţiale ale civilizaţiei: social, politic, economic. Presupune implicarea creati vităţii, consistenţă cu laturile sănătoase ale schimbării bazelor competiţiei. Antreprenoriatul implică voinţa individului de a- şi asuma respon- sabilităţi şi abilitatea mentală de a duce la bun sfârşit sarcina de la idee la finalizare. Altă componentă a antreprenoriatului constă în a sesiza oportunităţi acolo unde alţii văd haos, contradicţii, confuzie. Esenţa antreprenoriatului este de a merge împotriva ti mpului, cu înţelepciune şi maturitate, şi de a servi ca agent al schimbării. Antreprenoriatul dificil de asumat, pentru că, se ştie, majoritatea noilor este afaceriadesea eşuează.

Definirea activităţii antreprenoriale. Înţelegerea fenomenului antreprenorial necesită definirea activităţii antreprenoriale . Activitatea antreprenorială constă7 sintetic în identificarea şi valorificarea unor 7

O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008


14/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


oportunităţi economice. Activitatea antreprenorială este un proces care se derulează în diferite medii şi unităţi de afaceri ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoanele care valorifică oportunităţile economice creând valori atât pentru indivizi cât şi pentru societate

Structura activităţii antreprenoriale . Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în structura lui 10 acţiuni distincte: 1. Identificarea oportunităţilor de afaceri; 2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la 3.

reevaluarea necesităţilor de schimbare; Evaluarea propriilor performanţe antreprenoriale şi adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniţiativei antreprenoriale;

4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Asigurarea forţei de muncă competente; 7. Aprovizionarea cu materii prime; 8. Realizarea marketingului aferent afacerii; 9. Vânzarea produselor şi/sau serviciilor; 10. Subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru care nu se dispune de competenţele şi mijloacele necesare.

Caracteristicile activităţii antreprenoriale . Ansamblul acţiunilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă câteva caracteristici: - Este un act de voinţă umană; - Se produce la nivelul unei firme economice; - Implică o schimbare de stare a firmei; - Este un sistem holistic (sistemic); - Este un proces dinamic; - Este un demers unic; - Implică numeroase variabile; - Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.


15/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


1.2.2. Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială

Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţii antreprenoriale sunt determinate de două grupe de factori: A. Factori interni B. Factori externi

Factorii care au impact mai mare asupra performanţelor sunt mai ales factorii care ţin de întreprinzător şi de pregătirea sa antre prenorială. Factorii interni (ce aparţin de firmă) se manifestă în cadrul creat depotfactorii care prin favorizant sau defavorizant avea externi un impact majorconţinutul asupra lor oricărei iniţiative antreprenoriale Mărimea firmei

Caracteristicile şi funcţionalitatea

sistemului economic Natura organ izaţiei Interni

Factori

Externi

Cultura economică naţională

Personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului Piaţa accesată Cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei

Caracteristicile şi gradul de implicare ale stakeholderilor

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii , Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.32


16/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Figura nr. 2 Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială

Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât fact ori interni cât şi factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi, sindicate) cât şi elemente externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale, însă putem spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul este fermentul care declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind inerţi din

punct de vedere antreprenorial.

1.2.3 Revoluţia antreprenorială

În economia contemporană spiritul şi activităţile antreprenoriale joacă un rol din ce în ce mai important, condiţionând într -o proporţie sporită performanţele economice. Profesorul Ovidiu Nicolescu vorbeşte despre revoluţia antreprenorială, apreciind că în prezent se manifestă pe plan mondial, fiind un element major al noului tip de economie care se prefigurează. Argumente in acest sens:  întreprinzătorii se

dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic, care în ultimii ani înregistrează un ritm şi o sferă de cuprindere net superioare, generând concomitent performanţe economice inedite, dar şi şocuri socio-economice apreciabile pentru o bună parte a populaţiei;



întreprinzătorii promotorii progresului în toate domeniile sunt de activitate, careschimbării, tinde să se esenţa accelereze;  ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor antreprenoriale a crescut foarte mult şi implicit, impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor, aşa cum demonstrează experienţa antreprenorială a numeroase ţări. Întreprinzătorii din Uniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.


17/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Sursele revoluţiei antreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa cum se poate vedea şi din figura nr. 3 . Schimbările sociale Schimbările economice

Schimbările tehnice

Schimbările psihologice Sursele revoluţiei antreprenoriale

Schimbările politice

Sursa: O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii , Editura Economică, Bucureşti, 2008 p.34

Figura nr. 3 Sursele revoluţiei antreprenoriale 1.2.4. Satisfacţiile şi

insatisfacţiile activităţii antreprenoriale

Iniţierea unei afaceri poate produce întreprinzătorului satisfacţii deosebite dar şi insatisfacţii8. Satisfacţiile cele mai importante ale activităţii antreprenoriale sunt: 

(independenţa). Autonomia o cel afacere, îşi câştigă independenţa pentru Iniţiind că el este care iaîntreprinzătorul decizii şi face

ca lucrurile să ia direcţia stabilită de el însuşi. Deşi afacerea presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate, întreprinzătorul doreşte să şi-o asume.  Autorealizarea. Deţinând o afacere proprie, întreprinzătorul nu

mai întâmpină piedici în autorealizare, în exprimarea potenţialului

8

C. Sasu,

Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p.19


18/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


maxim.

Singurele piedici în calea succesului sunt cele determinate de propria sa capacitate şi creativitate.  Posibilitatea unui câştig nelimitat. Majoritatea întreprinzătorilor câştigă mai mult decât dacă ar lucra pentru alţii. Dacă are succes, întreprinzătorul poate obţine un profit care îi acoperă dobânda la capitalul împrumutat şi care să recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul şi propria capacitate antreprenorială şi managerială.  Siguranţa muncii. Când se implică în afaceri, întreprinzătorul are locul de muncă asigurat şi poate lucra cât este capabil de muncă nefiind obligat să iasă la pens ie. Acest avantaj este un

motiv

important pentru implicarea afaceri.  Angajarea membrilor familiei. înDacă afacerea

merge bine, întreprinzătorul îşi va putea angaja toţi membrii familiei. Aceasta poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de către copii. În plus poate exista o încredere şi o morală mai bună în afacerea derulată de membrii unei familii.  Folosirea independentă a capitalului acumulat. Întreprinzătorul în loc să investească în afacerile (deţinute de alţii care pot fi foarte riscante) sau să-şi ţină banii în depozite bancare poate folosi banii în propria afacere.  Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii. Unele persoane care nu pot găsi un loc de muncă adecvat cunoştinţelor proprii datorită excesului de ofertă de forţă de muncă în domeniul respectiv sau din diverse alte motive, pot iniţia o afacere antreprenorială în care să-şi exercite priceperile personale.  Ieşirea din rutină. Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc să realizeze lucruri noi şi să părăsească o activitate monotonă, rutină. satisfacţie Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a împlinideaceastă personală.  Putere şi influenţă. Susţinerea unei afaceri conferă deţinătorului putere şi influenţă. El ia deciziile şi influenţează cursul acţiunilor, el decide soarta întreprinderii, fapt ce-i crează o satisfacţie psihologică deosebită.

Insatisfacţiile

cele mai frecvente ale

activităţii antreprenoriale

sunt:


19/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Oscilaţiile în evoluţia afacerii pot determina fluctuaţia veniturilor. De multe ori se fac numeroase plăţi financiare iar întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit. Insuccesul în afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizează afacerea ducând la imposibilitatea de a controla

 Incertitudinea veniturilor.

veniturile.  Riscul pierderii capitalului investit.

În cele mai multe cazuri întreprinzătorul contribuie cu o importantă sumă de bani sau cu alte active personale. Acestea vor fi pierdute dacă afacerea nu reuşeşte. Fluctuaţiile de preţ, fluctuaţiile dobânzilor şi ale curs ului de schimb, problemele de muncă pot periclita orice afacere şi o



dată cu eşecul se pierde şi reputaţia. Povara responsabilităţii totale. Întreprinzătorul este singurul răspunzător de eşecul sau succesul în afaceri. Responsabilitatea creşte odată cu mărimea firmei. Dacă pentru unele persoane munca de conducere poate fi atractivă, pentru altele ea poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane pref eră să lucreze pentru alţii limitându -şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul programului lor

de lucru.  Periclitarea carierei. Una din marile griji pe care le au unele

persoane care doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi ca pabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eşec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă şi bine plătit.  Apelarea la experţi. Întreprinzătorul nu poate fi cunoscător în toate domeniile de activitate. De aceea este nevoie să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest lucru reprezintă o lezare a spiritului lor de independenţă.  Frustrarea în caz de succes. Dacă firma propusă va creşte numărul de salariaţi, firma se dezvoltă iar unele prerogative vor trebui delegate altor persoane ceea ce poate părea frustrant pentru unii întreprinzători. Cea mai neplăcută decizie în caz de creştere a afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate pe acţiuni.  Abaterile de la etică. Succesul în afacere poate să ceară unele abateri de la valorile de etică profesională. Practicile pot fi în __________________________________________________________________ 20 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

20/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


conflict cu etica întreprinzătorului, fapt ce poate crea o stare de nemulţumire.  Program de lucru foarte încărcat. Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine şi ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.  Deteriorarea relaţiilor familiale. Implicarea în afacere presupune un mare consum de energie şi timp din partea întreprinzătorului. Programul de lucru prelungit face să-i rămână puţin timp pentru cei dragi şi puţini oameni acceptă acest lucru.  Afectarea stării de sănătate. Munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos şi de energie, aduc organismul într -o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boli.

Rezumat

Activitatea antreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unor oportunităţi economice. Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială sunt: interni - marimea firmei, natura organizatiei, personalitatea si pregatirea intreprinzatorului, cultura persoanelor implicate si a organizatiei si externi – caracteristicile si functionalitatea sistemului economic, cultura economica nationala si piata accesata.

Verificarea cunostintelor 1. Ce este activitatea antreprenoriala? 2. Care sunt factorii care influenteaza activitatea antreprenoriala? 3. Care sunt sursele revolutiei antreprenoriale?


21/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


4. Enumerati cateva dintre satisfactiile si insatisfactiile activitatii antreprenoriale.

U.I.3. Mediul antreprenorial 1.3.1. Definirea şi

caracteristicile mediului

Abordarea f enomenului antreprenorial trebuie sa ia în considerare influenţa mediului implicat. Punctul de plecare în această abordare îl

si constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în

general. În esenţă, mediu de firmă desemnămmanagerială, totalitatea elementelor exogeneprin firmei, de natură economică, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor. 9 Mediul antreprenorial are un conţinut parţial difer it de mediul ambiant de firmă, in fapt, în ultimii ani au fost identificate două tipuri de medii antreprenoriale - real şi perceput. Indiferent de tip, mediul antreprenorial contemporan prezintă, trei caracteristici principale: Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări, cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase fluxuri şi impacturi economice,

sociale,

tehnologice,

ecologice,

manageriale,

juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi. Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri , ce prezintă cel puţin două componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea

evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca 9

O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.66


22/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


primordiali doi competiţiei.

schimbările tehnologice şi schimbarea

Turbulenţa contextuală 1

Caracteristici

2

3

Amplificarea incertitudinilor

Evoluţia rapidă a oportunităţilor

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, p.66

Figura nr. 4. Caracteristicile mediului antreprenorial real Amplificarea incertitudinilor,

care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într -o proporţie sporită noi, se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării acţiunilor economice. 1.3.2. Mediul antreprenorial real 10

, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în Mediul antreprenorial real

10



23/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale. Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici: a) încorporează atât elemente externe organizaţiei, cât şi din cadrul său; b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei antreprenoriale, zona geografică, amplatoate

sarea resurselor implicate etc.; c)

diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei şi de puterea sa economică.

Au fost idendificate trei categorii de medii antreprenoriale reale: Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în ansamblul economiei. Mediul antreprenorial permisiv oferă

posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi antreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care între prinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei standardului de viaţă tip al populaţiei. În România, în perioada actuală seşimanifestă un asemenea de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul antreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia. Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai

mare parte a componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi mai __________________________________________________________________ 24 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

24/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune pentru desfă şurarea activităţii lor. Într -un asemenea mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu. Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi adesea de durată. Fiecare componentă a

mediului un conţinut specific dinamică proprie, modelarea sa necesitândare eforturi deosebite chiar şişiînoţările dezvoltate. 1.3.3. Mediul antreprenorial perceput Mediul antreprenorial perceput

desemnează acele elemente ale mediului antreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are im pact asupra activităţilor sale antreprenoriale. Întotdeauna mediul antreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real. La întreprinzătorii intreprenorial perceput se suprapune în mare măsurăperformanţi, pe mediul mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.


25/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


1.3.4 Managementul antreprenorial Definirea managementului antreprenorial

În definirea managementului antreprenorial este necesar să pornim de la două premise: 1. Managementul antreprenorial este o disciplină şi un domeniu al managementului şi, ca urmare, elementele de bază ale managementului (cele 5 funcţii şi cele 4 subsisteme) se regăsesc în cadrul său; 2. Managementul antreprenorial prezintă aspecte specifice, ce decurg din natura sa antreprenorială. Asuprapoziţia conţinutului managementului antreprenorial îşi pune amprenta primordială a între prinzătorului (motivaţiile sale specifice, rolurile sale) şi concomitent dimensiunea şi dinamica firmei în care se exercită procesele antreprenoriale.

Pe baza acestor două premise, putem defini 11 managementul antreprenorial ca fiind o disciplină de bază a managementului care se ocupă de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate mai ales în firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care îl exercită întreprinzătorul), de descoperirea legităţilor care le generează şi de conceperea de noi metode şi proceduri de natură să crească eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri.

Trăsăturile definitorii ale managementului antreprenorial Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat

de întreprinzători sunt următoarele: este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi acţionând rapid, de regulă, într -o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de 11



26/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dina mism accentuat. Principalele particularităţi ale managementului antreprenorial, prin care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:

se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse; se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor; se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale specifice lor;

personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;

apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade cheie pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor; este un management personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii, puternic leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului. Personalizarea managementului antreprenorial se datorează faptului că acesta este influenţat de: tipul şi nivelul pregătirii între prinzătorului şi viziunea sa asupra afacerii întreprinse; experienţa şi talentul antreprenorial şi managerial al întreprinzătorului; caracteristicile

personale ale întreprinzătorului (temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă, abilităţi profesionale, disponibilitate pentru risc). Toţi aceşti factori variază sensibil de la un întreprinzător l a altul. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat în cadrul firmei este amplificat şi de faptul că el deţine şi o putere substanţială în cadrul firmei, mult mai mare decât a unui manager salariat. În consecinţă, putem spune că întreprinzătorul îşi poate asuma rolul de „factotum” şi prin aceasta se reflectă din plin specificitatea managementului practicat de el.


27/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Rezumat

Mediul

antreprenorial real desemnează ansamblul elementelor contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale. Mediul antreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului antreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale . Termeni cheie

intreprinderi mici şi mijlocii activitate antreprenorială revoluţie antreprenorială mediu antreprenorial real mediu antreprenorial perceput management antreprenorial

Verificarea cunostintelor

A. Test de autoevaluare – se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu. 1.

Argumentaţi afirmaţia: „Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă eşalonul cel mai numeros şi important al intreprinderilor”


28/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. Enumeraţi „slăbiciunile” specifice IMM-urilor: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

3. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt acelea care îndeplinesc următoarele condiţii: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 4.Treceţi în revistă caracteristicile predominante ale firmelor mici: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 5. Prezentaţi principalele particularităţi ale managementului antreprenorial


29/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ................................................................................................................ ................................................................................................................ 6.

a. b. c. d.

Mediul antreprenorial real desemnează ansamblul elementelor ……….. ce influenţează demersurile intreprinzătorului in toate fazele activităţii sale, inducând modificări in deciziile, acţiunile si comportamentele sale. Completaţi definiţia de mai sus cu una din toarele variante: urmă manageriale; contextuale; interne firmei; externe firmei.

Argumentaţi răspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

B. Teme de control

1.Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii în contextul românesc. 2. Influenţa factorilor mediului ambiant asupra creării şi funcţionării întreprinderilor româneşti


30/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Bibliografie Nicolescu O., C. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte, metode, aplicaţii, studii de caz , Editura Economică, Bucureşti, 2008. Sasu C., Iniţierea şi dezvoltar ea afacerilor , Editura Polirom, Iaşi, 2003 Grigore A-M, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici, Editura Olimp, 2006 Ionescu, V., Managementul firmelor mici si mijlocii , Editura Economica, 2004 Vaduva, S. , Antreprenoriatul, Editura Economica, Bucuresti, 2004 Nooteboom B, Firm size effects on tranzaction costs , Small Business Economics 5, 1993 Legge K., Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business, 1995 Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004

Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition www.euro-info.org.uk/euronews www prospects.ac.uk/SMEs/A world view Raspuns la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se vedea definitiile si explicatiile din curs, 6b.


31/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


2 Întreprinzătorul – elementul central al afacerii

Timp mediu necesar pentru studiu: 2 ore

Obiective specifice: 

Înţelegerea conceptului de întreprinzător

si a caracteristicilor

acestuia;

Identificarea rolurilor si dimensiunilor întreprinzătorului;  Trecerea în revistă a tipologiei întreprinzătorilor. 

Conţinut: 2.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică 2.2. Caracteristicile întreprinzătorului 2.3. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului 2.4. Tipologia întreprinzătorilor Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Studiu de caz; Teme de control; Bibliografie


32/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


U.I. ÎNTREPRINZĂTORUL – ELEMENTUL CENTRAL AL AFACERII

2. 1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică Termenul de întreprinzător se pare că a fost introdus de Richard Cantillon (1697-1734), un economist şi om de afaceri irlandez cu descendenţă franceză. Pentru Cantillon componenta centrală a definirii antreprenoriatului gravitează în jurul asumării riscului. El descrie întreprinzătorul ca un neguţător care-şi riscă propriul capital. Din zilele lui Cantillon şi până astăzi activitatea antreprenorială a fost asociată cu asumarea riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de antreprenoriat şi care a adus o contribuţie semnificativă şcolii de gândire antreprenorială. Întreprinzătorul lui Say îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii, distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei firme, transformat în răsplata antreprenorului, poate şi trebuie să fie foarte ridicat. Termenul a fost utilizat mai des după ce John Stuart Mill l-a făcut cunoscut în opera sa clasică, din 1848, „ Principiile Economiei Politice”, dar apoi a dispărut din literatura economică, pe la sfârşitul 12

secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark Casson .

Economiştii, în modelele lor matematice despre activitatea şi comportamentele economice, au început să folosească presupunerea simplificatoare cum că toţi oamenii dintr -o economie ar avea acces perfect la informaţie. Aceasta nu maidinlasă rolmult, întreprinzătorului. Din fericire, economiştii au renunţat ce nici în ceun mai în ultimii ani, la această ipoteză. Progresul pe care l-am făcut în înţelegerea antreprenoriatului datorează mult economistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece. * Joseph A. Schumpeter a adoptat o abordare diferită, subliniind rolul 12

M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, ww.econlib.org/library *

J. A. Schumpeter (1883-1950),

origine austriacă, crescut înîn momentul mijlocul unei deţinea o fabrică de textile şi eradedeja familiarizat cu aafacerile cândfamilii a intratcare la __________________________________________________________________ 33 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

33/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o persoană capabilă să convertească o idee nouă într -o inovaţie de succes. Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care realizează „noi combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter a prezentat o viziune

eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şi dorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se dovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”. În viziunea lui Schumpeter, întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor noi ramuri, care, în schimb, determină apariţia unor schimbări structurale majore în economie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit „distrugere creatoare”. Pe măsură ce noile ramuri concurează cu cele deja existente pentru forţa de muncă, materiale şi bunuri de investiţie, ele cresc preţul acestor resurse. Ramurile vechi nu pot avea costuri ridicate, deoarece cererea se

orientează către noile produse. Pe măsură ce ramurile învechite sunt în declin, cele noi sunt în expansiune deoarece imitatorii, care au aşteptări optimiste în privinţa profitului, datorită succesului iniţial al inovatorului, În cele dinEconomia urmă, supracapacitatea reduceşi continuă profiturilesă şiinvestească. stopează investiţiile. intră în depresiune inovaţia încetează. Totuşi, invenţiile continuă şi în cele din urmă există un stoc suficient de invenţii neexploatate care să încurajeze întreprinzătorii să reînceapă procesul inovator. În acest mod, Schumpeter a folosit spiritul întreprinzător pentru a explica schimbările structurale, creşterea economică şi ciclurile economice, utilizând o combinaţie de idei economice şi psihologice. 2.2 Caracteristicile întreprinzătorului

În continuare explorăm caracteristicile personalităţii şi valorile unui întreprinzător, în vederea unei mai bune înţelegeri, cel puţin teoretic, a comportamentului şi deciziilor acestuia. Universitatea din Viena să studieze economia şi dreptul. Schumpeter a părăsit Europa în 1932 în conjunctura care se crease cu Hitler

şi a fost profesor la Harvard până în 1949. Se apreciază că a fost un gigant în istoria gândirii economice. __________________________________________________________________ 34 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

34/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


S-au

făcut cercetări considerabile în efortul de a înţelege caracteristicile personale şi valorile întreprinzătorilor, factorii care îi motivează, în vederea unei mai bune înţelegeri a determinanţilor succesului şi eşecului în afacerile acestora (Blackman, Hurd şi Timo, 2000). Premisa este că valorile ghidează alegerile strategice ale managerului şi influenţează atitudinile şi comportamentele manageriale. Obiectivele unei afaceri pot fi relaţionate mai degrabă cu caracteristicile personale ale managerului, decât cu caracteristicile limitate ale afacerii (Blackman et al., 2000). A determina ce îi ghidează pe întreprinzători în crearea propriei afaceri reprezintă un punct critic în a obţine o privire „dinăuntru”, în ceea ce priveşte cum şi de ce evenimentele au întâietate asupra timpului. Abordarea lui Dalglish

(2000)

asupra caracteristicilor

personale ale întreprinzătorului identifică semnificaţia asumării riscului, inovaţiilor şi utilizării iniţiativei; dorinţa de responsabilitate; nevoia de putere; deţinerea controlului; orientare personală a valorilor; nevoia de reuşită; şi nevoia de independenţă . Blackman et al. (2000) a alcătuit în mod similar un profil al caracteristici lor personale ale întreprinzătorului, care include: devotament, determinare şi perseverenţă; toleranţă pentru ambiguitate; toleranţă faţă de eşec; nivel ridicat de energie; viziune; încredere în sine şi optimism; şi persistenţă în rezolvarea problemelor . Totuşi, nu s-a ajuns la un profil comun acceptat al întreprinzătorului. Catlin şi Matthews (2001) listează următoarele trăsături ale întreprinzătorului:  viziune şi spirit de pionierat;  capacitatea de a vedea posibilităţile acolo unde alţii nu văd nimic;  caută mereu oportunităţi şi provocări;  

energie şi pasiune; are o dorinţă puternică de a reuşi şi a obţine rezultate de excepţie;  creativitate – indivizi care generează idei;  luptă continuu să facă lucrurile mai bine;  proactiv, focalizat pe viitor;  inteligent, capabil şi decisiv;  are un puternic simţ al iminenţei;  îşi asumă riscuri şi crede că nimic

nu e imposibil;


35/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore 


o încăpăţânare de a reuşi, de a fi prosper şi de „a face diferenţa”. În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă

cea mai mare atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt: Inovator - simte nevoia de a-şi folosi creativitatea, inovând ceva nou şi diferit. Lider - posedă forţa de a influenţa oamenii. Asumator de riscuri moderate - are încredere în sine şi îşi asumă riscuri calculate. Independent -

doreşte să lucreze pentru sine, să se bucure de independenţă, de autonomie. Energic - este energic şi plin de iniţiativă. Tenace şi perseverent - este disponibil pentru învăţare şi efort prelungit. Original -

urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi personale. Optimist - are încredere în reuşita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate -

dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind obţinerea rezultatelor dorite. Flexibil - se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii. Materialist - banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor. Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de succes. Specialistul american - Howard Stevenson consideră acestea sunt în principal: tenacitatea,înatenţia detaliilor, că înţelegerea riscului asumat, încrederea sine şimajoră scopulacordată urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Suntem de părere că printre trăsăturile tipice ale întreprinzătorului se numără pasiunea şi încăpăţânarea de a promova viziunea şi apoi de a o dezvolta printr-un proces semiconştient de intuiţie şi clarviziune, ancorat în experienţă. Un întreprinzător trebuie, înainte de toa te, să nu descurajeze! Aşa cum spunea Mark Twain: „Arta profeţiei este extrem de dificilă, mai cu seamă când este vorba despre viitor“. __________________________________________________________________ 36 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

36/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


care determină transformarea unei persoane în întreprinzător Variabilele

Albert Shapero afirma

cǎ "existǎ patru variabile care determină indivizii să devină întreprinzători": variabila de situaţie ; variabila psihologică ; variabila sociologică; variabila economică.

a. Variabila de situaţie. Aceasta se explică prin schimbările pozitive sau negative ce pot interveni în situaţia (starea) actuală a individului. Schimbări negative pot fi, de exemplu, transferul unei persoane într -un oraş în care nu doreşte să meargă ; concedierea unor colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbări pozitive pot fi îndemnurile familiei de a intra într -o afacere, încurajarea din partea prietenilor de a iniţia o afacere pe cont propriu. b. Variabila psihologică. Se concretizează în predispoziţia trăsături pentru acţiunea de a întreprinde o afacere, de anumite ale personalităţii individului, caredeterminată fac din nevoia de independenţă a acestuia lucrul cel mai important pentru el. c. Variabila sociologică. Poate stimula un individ să devină întreprinzător prin încrederea persoanei în a întreprinde o afacere. El poate să se imagineze în postura unui întreprinzǎtor de succes. Experienţa profesională poate să amplifice încrederea unei persoane în actul de înfiinţare a unei întreprinderi. Cele trei variabile pregătesc persoana să treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la stadiul de întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi de variabila economică. d. Variabila economică. Este reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare (local, maşini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Această variabilă este decisivă pentru transformarea persoanei în întreprinzător efectiv


37/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore

2.3.


Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

O imagine

mai completă şi mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri pe care le realizează. Se observă că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează. Investitor

Inventator

Proprietar ROLURI

Executant

Manager


Figura nr. 5 Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore, reflectate sintetic în figura urmatoare:


38/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Acţi onal ă

Realizează schimbarea

Induce schimbarea Creativă

Inovează tehnic, comercial, financiar, managerial, uman

DIMENSIUNI

Riscă propriile resurse

Atrage resursele altora

Psihologică

Încredere în sine, luptător, rezistent la efort şi presiuni, încredere în viitor

Financiară


Figura nr. 6 Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

2.4

Tipologia întreprinzătorilor

clasificare aparţine specialistului american John Miner 13 care identifică patru tipuri de întreprinzători, ţinând seama de caracteristicile psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia: 1. Întreprinzătorul performant personal  alocă foarte mult timp afacerii;  crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face; O



încearcă să înveţe cât mai mult des pre propria afacere pe care o derulează;  apelează la tehnici de planificare;  manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;  posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;  se descurcă bine în condiţii de criză. 2. Întreprinzătorul „supervânzător” 13

J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes ,

în Organizational

Dynamics,

nr. 4, 1997 (citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, p. 58 -59). __________________________________________________________________ 39

http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

39/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


 este permanent preocupat să vândă;  se concentrează asupra a ceea ce vinde  nu renunţă niciodată să vândă;  

3.

  

şi cum vinde;

apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă. Întreprinzătorul -manager posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile; îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari; alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale;



încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;  pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe construirea unei culturi organizaţionale 4.

specifice firmei.

Întreprinzătorul expert, generator de idei  posedă suficiente cunoştinţe într -un domeniu

pentru a fi

considerat expert; 

deţine „libertatea” de a inova şi de a -şi implementa propriile idei;



acordă

atenţie

atragerii

de

persoane

complementare lui, pentru a finaliza noua idee;  îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru ideea nouă.

cu

calităţi

a implementa

REZUMAT

Suntem de părere că printre trăsăturile tipice ale întreprinzătorului se numără pasiunea şi încăpăţânarea de a promova viziunea şi apoi de a o dezvolta printr-un proces semiconştient de intuiţie şi clarviziune, ancorat în experienţă. Alte trasaturi esentiale pentru intreprinzator: devotament, determinare şi perseverenţă; toleranţă pentru ambiguitate; toleranţă faţă de eşec; nivel ridicat de energie; încredere în sine şi optimism; şi persistenţă în rezolvarea problemelor. Intreprinzatorul indeplineste mai


40/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


mult roluri si anume: investitor, proprietar, manager, executant, inventator. Termeni-cheie

Întreprinzător Caracteristicile întreprinzătorului Rolurile întreprinzătorului Dimensiunile întreprinzătorului Tipologia întreprinzătorilor Femeia-întreprinzător Cultură antreprenorială

Verificarea cunoştinţelor A. Test de autoevaluare

– se

acorda 1,5 puncte pentru

fiecare intrebare si 1 punct din oficiu. 1. Caracteristicile

cel mai frecvent atribuite întreprinzătorilor în abordările behavioriste sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. Întreprinzătorul

realizează concomitent mai multe roluri:

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................


41/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore

3. Întreprinzătorul


prezintă concomitent patru dimensiuni majore:

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 4. Cele patru

tipuri de întreprinzători potrivit lui Miner sunt:

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 5. Asocierea riscului în economie cu întreprinzătorul a facut -o pentru

prima dată: a) b) c) d)

J. Schumpeter R. Cantillon H. Stevenson J. Fillion Argumentaţi răspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

Care dintre următoarele variabile nu face parte dintre acelea care determină indivizii să devină întreprinzători: 6.

a) b) c) d)

variabila de situaţie; ; variabila psihologică variabila sociologică; variabila politică. Argumentaţi răspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................


42/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


B. Studiu de caz

În anul 1990, Alexandru Georgescu, inginer tehnolog, cu studii electronice şi economice, era şef de laborator î n domeniul electronic, î ntr-o î ntreprindere de stat f ă r ă prea mari perspective. Văzând în jurul său că majoritatea colegilor ori părăsesc ţara pentru Silicon Valley ori îşi deschid propria afacere şi, pentru că visul lui din perioada comunistă, când evada prin hobby-ul său – cititul - în lumea personajelor “self made”, era de a ajunge o persoană independentă şi de a fi propriul stăpân, ca multe personaje din cărţile sale, a hotărât să demisioneze de la întreprinderea de stat şi să înceapă demersul antreprenorial. Având î n vedere că -i plă ceau că r ţ ile şi rolul lor important î n via ţ a lui, s-a gândit la o afacere î n domeniul editorial. F ără îndoială, inginerul tehnolog nu putea să nu g ândească la faptul că editura trebuie să - şi facă propria tipografie, având î n vedere că spa ţiul tipografic era foarte restrâns î n anii `90. Pe l ângă alegerea şi achizi ţionarea unor titluri pentru a fi traduse, a î nceput dezvoltarea unei sec ţ ii de produc ţie tipogr (achizi ţ valorificarea ionarea de utilaje, angajarea oameni).sesizate Fondurile afică pentru necesare oportunit ăţ ii dede afaceri – insuficienţ a spa ţ iului tipografic - au fost procurate prin credit bancar, punându- şi gaj propria casă . Se poate spune că a avut şi norocul î ncepă torului, dar şi calit ăţ i şi spirit antreprenorial. Astfel, a reu şit să î nchirieze, de la î ntreprinderea de stat unde lucrase, un spa ţ iu neutilizat , pe o sumă simbolică şi, î n plus, a identificat î n curtea acestei î ntreprinderi un utilaj care ză cea de ani buni nebă gat de nimeni î n seamă , pe care l-a î nchiriat şi a î nceput să imprime formulare bancare, pentru care exista cerere, deoarece a fost perioada când au apă rut noile bă nci. Afacerea î ncepea să se “î nvârt ă” bine, a mai angajat personal, a câştigat î ncrederea bă ncii pentru care tipă rea şi a reu şit să ob ţ ină acel credit pentru a- şi cumpă ra propriile utilaje tipografice. Numă rul de salaria ţ i a crescut şi au fost achizi ţionate şi alte utilaje, î n sistem leasing. Î n anii `96-`97, când î ncepuse să se dezvolte, a resim ţ it dur situa ţia economică instabilă prin care a trecut ţara noastră şi, pe fondul unor rate consistente la societatea de leasing, î n dolari, ratele de schimb __________________________________________________________________ 43 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

43/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


s-au triplat, deci şi sumele datorate societ ăţ ii de leasing, şi a şa foarte mari. Apoi, î n anul 2000, insuficient stabilizat, î n loc să se capitalizeze şi retehnologize ze, a deschis o afacere paralelă, î ntr-un domeniu nou, f ă ră experien ţă şi f ă ră nicio legătură cu cel tipografic, alocând resurse d in afacerea tipografică şi editorială . Din fericire, a reu şit să gă sească solu ţ ii de ie şire, pierzând î nsă multe resurse - bani, timp, efort -, dar î nvăţând din propriile gre şeli cât de dură şi nemiloasă este economia de pia ţă .

Se cere: a) să identificaţi factorii de influenţă ai med iului ambiant asupra organizaţiei prezentate; b) să identificaţi calităţile de care dispune Alexandru Georgescu; c) să subliniaţi care sunt principalele oportunităţi identificate şi exploatate de Alexandru Georgescu; d) să explicaţi acest proces , prin prisma variabilelor care

influenţează transformarea unui individ în întreprinzător, cazul lui Alexandru Georgescu.

C.

Teme de control

1. Principalele caracteristici ale intreprinzatorilor romani. 2. Realizati un interviu cu un intreprinzator pe baza de chestionar, care sa vizeze caracterizarea si incadrarea tipologica a acestuia.

Bibliografie M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics, www.econlib.org/library E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs , Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p.1. __________________________________________________________________ 44 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

44/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, Journal of Small Business Management, vol. 30, 1992. J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology, www.usasbe.org/knowledge M. Toulouse, Definition de l’entrepreneurship, în L’entr epreneurship in Quebec, Fideles, Montreal, 1997, (citat după O .Nicolescu, I. Verboncu,

Fundamentele managementului organizaţiei , Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 81). O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001.

st

J.A., Timmons , New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21 th

Century, 4 edition, Irwin Press, 1994, p.7. J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development , Oxford

University Press, New York, 1961, (citat după C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor , Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p. 17). B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal 2000, April, 37:2, p. 227-235. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001. P.I. Hupalo, Entre preneur: What’s In a Definition , www.thinkinglike.com S. Văduva, Antreprenoriatul, Editura Economică, Bucureşti, 2004, M. Gerber , Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 28. C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor , Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p. 34.

Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4, a se vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 5b, 6d.


45/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


3

Oportunitatea economică şi planul de afaceri

Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. –“ Oportunitatea economică”, U.I.2.- “Planul de afaceri”, U.I.3 –

“Modalitati de intrare in afaceri”. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele. Obiective specifice:   

înţelegerea noţiunii de oportunitate economică; trecerea în revistă a surselor şi tipurilor de oportunităţi economice; definirea planului de afaceri şi trecerea în revistă a scopurilor pentru care se elaborează planul de afaceri;

 detalierea structurii unui plan de afaceri  prezentarea modalitatilor de intrare in afaceri

Conţinut: 3.1. Oportunitatea economică 3.2. Planul de afaceri 3.3. Modalităţi de angajare într -o afacere Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie


46/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


U.I 3.1. Oportunitatea economică 3.1.1.Definirea oportunităţii economice

Primul lucru pe care trebuie să-l facă o persoană după ce a luat decizia de a se implica în afaceri, îl constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care să rezulte oportunităţi viabile. O oportunitate atractivă şi bine definită reprezintă fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes.

Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice. H. Stevenson este de părere că oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal, punctează faptul că opor tunitatea, precum frumuseţea, se află “în ochiul” persoanei implicate. O. Nicolescu defineşte o portunitatea economică ca necesitate şi/sau cerere potenţială de un produs sau serviciu, într -un anumit context, care prin identificare, luare în considerare şi satisfacere printr -un proces economic de către o persoană sau grup de persoane, poate genera profit în viitor . O portunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni: 

Economică – constând în capacitatea oportunităţii de a genera profit în condiţiile valorificării sale corespunzătoare;  Psihologică – reflectând vizibilitatea oportunităţii doar pentru acea sau acele persoane capabile să o sesizeze, să o perceapă;  Contextuală – evidenţiază dependenţa manifestării oportunităţii de o serie de condiţii;  Prospectivă – această dimensiune derivă din proiecţia oportunităţii în viitor, anticipând transformarea sa într -o realitate dorită de întreprinzător . __________________________________________________________________ 47 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

47/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul demersurilor intreprenoriale. 3.1.2. Surse de oportunităţi economice

Pentru o înţelegere deplină a conceptului de oportunitate economică, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse14 ale oportunităţilor economice în funcţie de natura lor:  comerciale – constând

în cererea efectivă şi/sau potenţială pentru

anumite produse sau servicii; ştiinţifice – bazându-se pe descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. ce pot fi aplicate în obţinerea de noi produse sau servicii;  tehnice – reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii prime etc. ce pot favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea, diversificarea uneia deja existente;  juridice – care prin no i componente legislative (legi, hotărâri etc.) pot stimula diferite activităţi economice;  fiscale – atunci când prin cuantumul, modul de calcul al taxelor şi impozitelor favorizează demersul antreprenorial;  bancare – cu acelaşi rol stimulativ în situaţia modificării 

condiţiilor de creditare micilor firme (diminuarea dobânzii, mărirea perioadei de graţie, reducerea garanţiilor etc.);  informaţionale – în sensul facilitării accesului mai rapid şi mai ieftin la informaţii, prin utilizarea sistemelor moderne de comunicaţii (îndeosebi a calculatorului);  educaţionale – prin dezvoltarea aptitudinilor şi furnizarea cunoştinţelor necesare gestionării corespunzătoare a unei afaceri;  manageriale – concretizate în noi metode şi tehnici de conducere care înlesnesc identificarea şi valorificarea oportunităţilor .

14



48/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora, care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi implică direct în valorificarea oportunităţilor asociate serespectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care leeconomice posedă. Activitatea lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă tehnică etc. pentru valorif icarea oportunităţilor economice identificate. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:

firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de cercetare autonome; firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;

firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în universitate. 3.1.3. Tipuri de

oportunităţi

Practica antreprenorială

a evidenţiat anumite categorii de oportunităţi de afaceri , care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. 15

Tabelul Nr. 1.

CATEGORII DE OPORTUNITĂŢI Operaţionalizarea unei invenţii 15



49/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore

2. 3. 4. 5. 6.


Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent Transformarea uni hobby într -o afacere Conştientizarea existenţei unui anumit client Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute

Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă 7. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă 8. Expertiza sau competenţa profesională proprie 9. Situaţia economică personală sau familială disperată 10. Cumpărarea unei firme existente 11. Achiziţionarea unei francize 3.1.6 Determinările oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de patru determinări, inserate în figura următoare: Depinde de persoană 1 Depinde de factorul timp

4

Oportunitatea economică

2

Depinde de mediu

3 Depinde de accesul la resurse

Sursa: O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008

Figura nr. 9 Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează __________________________________________________________________ 50 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

50/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o

persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într -o oportunitate economică reală devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii respective. 3.1.7 Etapele abordării oportunităţii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă, aceasta implică etapele următoare:  Identificare oportunităţii economice;  Determinarea resurselor necesare;  O bţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii

economice;  Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;  „Recoltarea” valorii nou create.

REZUMAT

Oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. Tipuri de oportunităţi: operaţionalizarea unei invenţii, desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent, transformarea uni hobby într -o afacere, conştientizarea existenţei unui anumit client, descoperirea __________________________________________________________________ 51 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

51/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute, dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă, sansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă, expertiza sau competenţa profesională proprie, situaţia economică personală sau familială disperată, achiziţionarea unei francize.

Verificarea cunoştinţelor 1. Ce reprezinta oportunitatea economica? 2. Care sunt dimensiunile oportunitatii economice? 3. Enumerati principalele categorii de surse ale oportunitatii economice. 4. Care sunt principalele criterii de evaluare a oportunitatilor economice? 5. Ce tipuri de oportunitati economice cunoasteti?

U.I. 3.2.Planul de afaceri 3.2.1. Definirea planului de afaceri

Într -o primă fază, planul de afaceri constituie un document intern al firmei, ulterior el putând să devină, prin dezvoltări şi actualizări, un document exterior de prezentare destinat potenţialilor parteneri. O definiţie, a planului de afaceri este următoarea - o metodă antreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi .16 16

O. Nicolescu Economică, Bucureşti, (coordonator), 1999, p. 117. Sisteme, metode şi teme managenale, Editura __________________________________________________________________ 52 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

52/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs nî mod profesionist, la un manuscris care serveşte ca

documentaţie pentru scopurile, obiectivele, strategiile şi tacticile firmei. În orice formă de prezentare, un plan de af aceri este o reprezentare scrisă simplă şi clară a orientarii firmei, a modului cum işi va realiza obiectivele propuse şi cum va arată în următorii 3-5 ani, odată ce ţinta vizată a fost atinsă.

3.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective după cum urmează: determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii de afaceri identificate;

stabilirea principalelor repere de natură economică, financiară, managerială, de producţie şi de marketing prin care se construieşte de fapt afacerea; obţinerea finanţării de la bancă; obţinerea de fonduri de investiţii; perfectarea de alianţe strategice cu alte firme; obţinerea de contracte de cumpărare, îndeosebi de către firmele mici de la firmele mari;

implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi af aceri; facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. 3.2.3. Cerinţe legate de planul de afaceri

Ansamblul cerinţelor pentru planul afacerii vizează în mod fundamental două laturi şi anume: calitativă şi cantitativă. Aceste laturi sunt într -o deplină interdependenţă. Ca principale cerinţe menţionăm:  maximum 20-30 pagini (fără anexe);


53/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


modul de prezentare să reflecte claritate, o manieră obiectivă şi indicarea surselor utilizate, atât ca bibliografie, cât şi ca material de studiu şi documentare;  să se utilizeze un stil corect, simplu, clar, precis, iar fraza să aibă o singură semnificaţie;  să fie respectată cronologia în timp privind faptele din trecut şi evoluţia viitoare a afacerii;  planul de afaceri trebuie să fie bine organizat, logic, precis, bine proporţionat şi să evidenţieze esenţialul cu privire la afacerea, întreprinzătorul şi organizaţia implicată; 

 planul

afacericattrebuie sa fie aspectede pozitive si negative;

echilibrat, cuprinzând atât  să aibă un aspect plăcut de redactare utilizând elemente atractive şi care bine dispun; să se manifeste creativitate în asamblarea si modul de prezentare a acestuia;  să fie elaborat într -un număr suficient de exemplare. 3.2.4. Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale. În tabelul următor prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate. Structura planului de afaceri Tabelul nr. 3 Nr. crt. 1

Componente Sinteza planului de afaceri


54/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore

Nr. crt.


Componente

2 3

Prezentarea întreprinderii Produsele şi serviciile firmei

4

Programul de marketing şi de vânzări

5 6

Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor Programarea activităţilor operaţionale

7

Managementul activităţilor

8

Planul financiar

9

Oferta intreprenorială

10

Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esenţiale de avut în vedere. Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente: - - - - -

descrierea succintă a firmei prezentarea produselor şi/sau serviciilor piaţa potenţială proiecţiile cercetării de piaţă avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor

- principalele aspecte financiare implicate - profitabilitatea firmei - echipa managerială - oferta sau propunerea adresată destinatarului afaceri. Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.

Prezentarea întreprinderii. Capitol inserează informaţii referitoare la:

planului de

cu caracter introductiv,

- profilul firmei __________________________________________________________________ 55 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

55/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


- scurt istoric al organizaţiei - regimul juridic al firmei.

Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.

Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept conţinut: - prezentarea naturii şi destinaţiei lor - descrierea proceselor de fabricaţie implicate - evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi - - -

serviciilorlicenţelor (cost, calitate, performanţe etc.) indicarea şi patentelor folosite caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile

-

relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora

evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în acest capitol se referă la: - segmentul de piaţă ţintit - concurenţii firmei -

- strategia de marketing - situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor - politica de preţuri - politica de distribuţie - condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora - programul de reclamă şi promovare a produselor - alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei

situaţii; de exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.


56/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. Programul

de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere: - preţuri - caracteristici tehnice şi tehnologice - viitoarea generaţie de produse - acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în precizarea prezent şiproduselor cele prevăzute pentru modernizate care perioada vor rezultaurmătoare, cu - segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou - anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii. Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte: - programarea producţiei - gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de

schimb etc. aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor - programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi eşalonarea fabricaţiei - cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei - programe service-ul pentru produse - previziuni privind creşterea

capacităţii de producţie împreună cu costurile şi perioadele aferente - măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie - relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare

De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elab orarea activităţilor de producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate. __________________________________________________________________ 57 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

57/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale: - prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici - prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor

acestora, cu reliefarea abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei - descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc. - indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor - relaţiile cu sindicatul - structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică - serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, traini ng, la care firma apelează de regulă Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri. Planul financiar. Capitol ansamblu a planului de următoarele elemente:

cu o mare importanţă în economia de afaceri, ce încorporează, de regulă,

situaţia costurilor şi veniturilor proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare posibile - bilanţul contabil - analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele - -

produse Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.

În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii financiare. __________________________________________________________________ 58 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

58/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri.

Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într -o

anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la: - mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri - termenii financiari în care se solicită sumele respective - destinaţiile exacte ale sumelor solicitate - condiţiile de parteneriat Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele: - contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza; - oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc. -

oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.

REZUMAT

Planului

de afaceri este o metodă antreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, __________________________________________________________________ 59 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

59/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Verificarea cunoştinţelor 1. Ce este planul de afaceri? 2. De ce este necesara elaborarea planului de afaceri? 3. Care sunt principiile elaborarii planuluide afaceri? 4. Descrieti structura unui plan de afaceri.

U.I. 3. 3. Modalităţi de angajare într-o afacere

Întreprinzătorul are la dispoziţie trei metode de intrare în afaceri: 1. Înfiinţarea unei afaceri proprii 2.Cumpărarea unei afaceri existente 3. Angajarea într -un sistem de franciză 1. Înfiinţarea

unei afaceri proprii Înfiinţarea unei afaceri proprii este adesea cea mai bună metodă de lansare în afaceri. Metoda înfiinţării unei afaceri proprii se foloseşte când: - afacerea vizează un produs sau serviciu nou pentru care nu există o altă alternativă; -

produsul nu oferită este nou, dar se află pe odomeniu. piaţă în creştere şi nu există nici o firmă la vânzare în acel

Avantajele şi dezavantajele17 înfiinţării unei afaceri proprii

17

C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor , Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p.73-75


60/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Cele mai importante avantaje oferite de înfiinţarea unei afaceri proprii sunt: 1) Flexibilitatea organizării activităţii şi structurării acesteia. Firma

nou înfiinţată va fi organizată conform cerinţelor pieţei şi specificului actual activităţii alese. 2) Imaginea. Înfiinţarea unei noi afaceri oferă şansa întreprinzătorului să organizeze o afacere care să nu sufere de pe urma imaginii negative a ultimului întreprinzător. 3) Alegerea personalului. Pornind afacerea de la început, întreprinzătorul îşi poate alege personalul dorit şi îl va încadra în structura organizatorică adecvată alcătuită în concordanţă cu activitatea firmei.

Amplasarea adecvată. Întreprinzătorul îşi poate alege un amplasament dorit care să-i asigure condiţiile necesare desfăşurării activităţii. 5) Lipsa erorilor precedente. Înfiinţând o nouă afacere întreprinzătorul îşi va crea propriul sistem de lucru, iar afacerea sa nu va fi influenţată de afacerea precedentă şi nici de greşelile 4)

6) 7)

anterioare.

Echipamente, materiale utilaje şi dotări noi. Mândria. Înfiinţarea unei afaceri noi poate constitui mândria întreprinzătorului, susţinută de ideea că a realizat o afacere proprie pornind de la zero.

8)

Costul mai scăzut. Înfiinţarea unei afaceri noi poate costa mai puţin decât cumpărarea unei afaceri (o afacere deja înfiinţată poate fi mai costisitoare deoarece toate componentele sale funcţionează deja, are o anumită notorietate şi clientelă).

Dezavantajele înfiinţării unei afaceri proprii: a) Rezistenţa consumatorilor. Atitudinea şi obiceiurile consumatorilor pot fi un obstacol pentru succesul firmei. b) Loialitatea oarbă şi inerţia consumatorului c) Timpul de lansare îndelungat. Întreprinzătorul are nevoie de timp pentru găsirea finanţării, a amplasamentului şi a personalului. d) Dificultăţi în finanţare. Este mai greu să găseşti surse de

finanţare pentru o afacere nouă. Lipsa unei activităţi anterioare şi __________________________________________________________________ 61 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

61/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


activitatea financiară precedentă fac mai puţin predictibil succesul afacerii, iar băncile vor fi rezervate în a finanţa astfel de firme. e) Replica agresivă a concurenţilor. Apariţia unor noi firme pe o piaţă matură sau în declin nu este bine venită, noii veniţi se vor lovi de replica agresivă a concurenţilor. f) Dificultatea formării unei imagini proprii. Acest aspect este mai important pentru unităţile comerciale cu amănuntul şi pentru restaurante. Creşterea este înceată până când firma îşi cucereşte un renume. Întreprinzătorul trebuie să găsească căile de atragere a clienţilor: produse noi; preţuri mai mici; servicii superioare; curăţenie şi comfort; orar mai convenabil; calitatea servirii. g)

Nici Neluarea a ciclului de viaţă produselor. un produs în nuconsiderare este instantaneu profitabil şi nicialnu va avea succes o veşnicie. Întreprinzătorul trebuie să proiecteze ciclul de viaţă al produselor sale şi să le introducă pe piaţă la momentul potrivit.

h) Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a

costurilor prea optimistă în iniţierea afacerii. De asemenea, costurile dezvoltării afacerii pot fi estimate la niveluri mai mici uneori, chiar la jumătate din cât este necesar. La acestea se pot adăuga costurile suplimentare necesare unor schimbări intervenite în activitatea firmei (recalificarea salariaţilor, procurarea unor echipamente noi, modernizări). i) Efortul prelungit. Iniţierea unei afaceri cere un efort mare: muncă fără program limitat (12-14 ore pe zi chiar mai mult); griji permanente, efort fizic şi consum cerebral ridicat. j) Birocraţia. Pentru a iniţia o afacere este nevoie de o serie de formalităţi care solicită din partea întreprinzătorului mult timp, nervi şi bani.

Fazele şi avizările constituirii unei afaceri proprii Traseul autorizării constituirii unei firme este diferit in funcţie de forma juridică a acesteia. Traseul autorizării unei societăţi cu răspundere limitată este următorul: 1. Alegerea unui nume pentru firmă, verificarea unicităţii lui şi rezervarea la registrul comerţului. 2. Definirea obiectului(obiectelor) principal societatii, potrivit clasificarii CAEN.

de

activitate

al


62/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


3. Stabilirea sediului societăţii şi validarea lui conform normelor in vigoare. 4. Redactarea actului constitutiv (care precizează componenţa acţionariatului şi mărimea capitalului social), r edactarea statutului şi contractului de societate(dacă sunt mai mulţi acţionari). 5. Alegerea băncii pentru deschiderea contului şi vărsarea

capitalului iniţial. 6. Obţinerea certificatului de caz ier judiciar. 7. Autorizarea funcţionării firmei de către instanţa judecătorească. 8. Publicarea documentelor autentificate în monitorul of icial (se eliberează de către camera de comerţ). 9. Înmatricularea la registrul comerţului. 10. Înregistrarea fiscală. 11. Activarea contului bancar care conduce la deblocarea sumelor

în cont şi eliberarea documentelor de plată(cecuri, bilete la ordin

etc.). 12. Obţinerea avizelor de funcţionare

în vederea desfăşurării

activităţii. 13. Confecţionarea ştampilelor, validarea specimenelor de semnătură şi aprovizionarea cu seturile de documente necesare desfăşurării activităţii comerciale: avize de expediţie, facturi etc. 2.Cumpărarea unei

afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin dificultăţile înfiinţării unei firme noi optează pentru cumpărarea unei afaceri existente. 18

Avantajele şi dezavantajele

existente

cumpărării unei afaceri

Cumpărarea unei afaceri existente oferă câteva avantaje:

18

C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor , Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p.88 -90


63/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


A. Continuitatea

activităţii. Aceasta reprezintă un avantaj întrucât clienţii cunosc bine firma, furnizorii sunt cunoscuţi, vadul comercial

al firmei este deja format. B. Imaginea formată. Dacă

firma cumpărata este de succ es aceasta măreşte şansele de reuşită ale cumpărătorului. Firma cumpărată a parcurs câţiva ani pentru a-şi crea o imagine favorabilă. C. Amplasamentul corespunzător. Mulţi specialişti în marketing spun că există trei lucruri importante care asigură succesul firmei în comerţ: amplasamentul, amplasamentul, amplasamentul. D. Relaţiile consolidate cu furnizorii. Întreprinzătorul precedent a încheiat déjà contracte de aprovizionare, pe care cumpăratorul doar pe preia. E. Personal calificat.

Salariaţii reprezintă adesea cel mai important activ, în special imediat după cumpărare. F. Sistem de control prestabilit. Este posibil ca vechiul patron să -şi fi introdus un sistem financiar contabil de evidenţă foarte bun care poate fi utilizat în continuare. G. Previziuni pe baza unor date reale. Funcţionând şi înainte firma îi poate da cumpărătorului posibilitatea unei previziuni realiste pe baza căreia să-şi poată elabora planuri viabile. H. Finanţare mai accesibilă. Creditorii sunt dispuşi să ofere împrumuturi pentru o firmă existentă decât pentru firmele noi. I. Posibilitatea cumpărării la un preţ avantajos. Unii proprietari având nevoie urgentă de bani vând afacerea la un preţ convenabil pentru eventualii cumpărători. Dezavantajele cumpărării unei afaceri existente: a)

Dificultatea găsirii unei afaceri de vânzare. Găsirea unei afaceri de

- - - b)

vânzare poate dificilă. Întreprinzătorul nu găseşte de ar vânzare afacere în zonafi preferată şi nici în domeniul în care dori săo funcţioneze. În aceste condiţii întreprinzătorul are 3 soluţii: să cumpere o afacere nedorită; să iniţieze o afacere nouă; să aştepte până când va găsi afacerea dorită de vânzare. Situaţia nefavorabilă a cărei schimbare cere timp şi efort. Cumpărând o afacere existentă întreprinzătorul poate găsi echipamente învechite, stocuri perimate şi dotare necorespunzătoare.


64/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Dificultăţile privind personalul. O afacere cumpărată se preia cu personalul existent care poate să nu fie la nivelul cerinţelor întreprinzătorului. d) Amplasamentul necorespunzător. e) Situaţia financiară precară. Multe afaceri supuse vânzării nu sunt profitabile sau înregistrează pierderi (datorită unor cauze: lipsă de clientelă, amplasament necorespunzător, personal cu calificare şi c)

comportament inadecvat).

Dificultatea introducerii schimbărilor. Într -o firmă în care toate procedurile de lucru sunt deja stabilite, modificările pot fi dificile. g) Neonestitatea vânzătorului. Unii vânzători pot fi necinstiţi când f)

o afacere şi nu oferă .informaţii privitoare la afacere. h) vând Supraevaluarea afacerii fi ridicat Preţul afacerii de vândut poate

(supraevaluat) datorită imaginii firmei, cercul de consumatori formaţi, tradiţiei câştigate, etc. i) Schimbările imprevizibile. Unele schimbări imprevizibile pot avea efect negativ asupra derulării afacerii. Astfel zona poate fi modernizată, poate apare un concurent puternic, se poate modifica clientela.

3. Angajarea într-un sistem de franciză

Avantajele şi dezavantajele francizei Francisingul oferă diferite avantaje întreprinzătorului: A. Produse şi servicii verificate; B. Asistenţă tehnică şi managerială. Francizorul oferă francizatului asistenţă tehnică şi managerială încă din faza iniţială; C. Putere de cumpărare superioară. Făcând parte dintr -un sistem deja cunoscut, francizatul poate avea numeroase avantaje materiale, echipamente de la furnizorii agreaţi de francizor ; D. Reclamă la scară naţională; E. Recunoaştere imediată; F. Asistenţă financiară pe care o acordă francizorul; G. Capital de lucru mai redus; H. Posibilităţi de creştere superioare. Acest lucru este posibil întrucât

franchisorul acordă prin contractul de franciză dreptul exclusiv de vânzare într -o anumită zonă;


65/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


I. Standarde recunoscute. Francizorul impune standarde recunoscute şi apreciate de clienţi. Dezavantajele francisingului: 1. Costul ridicat al francizei. Toate av antajele pe care le oferă francizorul costă. Costul francizei cuprinde: suma iniţială de achiziţie

a francizei, un anumit procent din profit ca redevenţă, cheltuieli de reclamă pe parcursul activităţii; 2. Dependenţa puternică faţă de francizor. Este un impediment pentru persoanele cu un spirit de independenţă ridicat; 3. Aşteptări neîmplinite. Unii franchisori nu îşi ţin toate promisiunile făcute. 4. Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vândute pentru o perioadă determinată (5-20 de ani). După aceea se încheie un nou contract care presupune cheltuieli suplimentare

REZUMAT

Principalele modalităţi sunt: de angajare într -o afacere infiinţarea unei afaceri proprii, cumpărarea unei afaceri existente, angajarea într -un

sistem de franciză. Termeni – cheie oportunitate economică

surse de oportunităţi economice dimensiuni ale oportunităţii economice determinări ale oportunităţii economice tipuri de oportunităţi economice planul de afaceri structura planului de afaceri initierea unei afaceri cumpararea unei afaceri franciza


66/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Verificarea cunoştinţelor A. Test de autoevaluare – se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu.

1. O portunitatea economică se defineşte ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

2. Cele patru dimensiuni ale oportunităţii economice sunt: Dimensiuni - oportunitate economică

economică

DA

NU

psihologică familială contextuală prospectivă 3. Treceţi în economice:

revistă principalele categorii de surse de oportunităţi

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................


67/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore

4. În viziunea lui Howard Stevenson un ansamblu de patru determinări :


oportunitatea economică prezintă

Oportunitatea economică

DA

NU

depinde de persoană depinde de accesul la resurse depinde de factorii climatici depinde de factorul timp depinde de mediu

5. Scopurile elaborării planului de afaceri sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 6.La capitolul “prezentarea întreprinderii”, a planului de afaceri, se regăsesc: 1. profilul firmei; 2. scurt istoric al organizaţiei; 3. pragul de rentabilitate; 4. prezentarea naturii si destinaţiei produselor şi/sau 5. regimul juridic al firmei; 6. organigrama firmei

serviciilor;

Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai corect conţinutul “prezentării întreprinderii”: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 2-3-6; d. 1-2-5 __________________________________________________________________ 68 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

68/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Argumentaţi răspunsul ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................

B. Teme de control 1. Efectuati unu studiu de caz intr-o firma privind valorificarea oportunitatii economice, tipologia intreprinzatorilor, analiza spiritului antreprenorial. 2. Elaborati unui miniplan de afaceri pornind de la o idee de afaceri proprie.

Bibliografie Alexandru Isaic Maniu( coord)., Evaluarea, fezabilitatea, planul de

afaceri şi riscurile activităţii economice, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2004. O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi teme managenale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, O. Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul si Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2008, C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003 Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4,5 a se vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 6d.


69/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


4

Specificiatea managementului în IMM-uri Acest modul este structurat pe 4 unitati de invatare(UI): U.I.1. –“

Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlocii si networkingul antreprenorial”, U.I.2.- “Strategii antreprenoriale”, U.I.3 – “Particularităţi ale funcţiilor managementului în întreprinderile mici si mijlocii” si U.I.4 - Specificul managementului resurselor umane în IMM uri”. Se aloca doua ore pentru fiecare dintre ele. Obiective specifice:  prezentarea principalilor stakeholderi ai IMM-urilor

si a importanţei

networkingului pentru acestea;

înţelegerea trăsăturilor particulare a strategiilor antreprenoriale şi trecerea în revistă a diferitelor tipuri de strategii;  reliefarea specificităţii funcţiilor managementului şi a managementului resurselor umane în IMM-uri. 

Conţinut: 4.1. Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlociii si networkingul antreprenorial 4.2. Strategii antreprenoriale 4.3. Particularităţi ale funcţiilor managementului în întreprinderile mici si mijlocii 4.4. Specificul managementului resurselor umane în IMM-uri Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Studiu de caz; Bibliografie


70/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


SPECIFICITAT EA

MANAGEMENTULUI ÎN IMM-URI U.I. 4.1.Stakeholderii întreprinderilor mici şi mijlociii 19

o persoană sau un grup de persoane care au interese importante în funcţionarea şi perfor manţele unei organizaţii şi pe care o poate influenţa de o manieră semnificativă. Stakeholderul poate fi definit

astfel:

Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor, relevă că primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul , cel care o înfiinţează, o conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşte integral sau parţial profitul rezultat.

Pe lângă întreprinzător, se poate identifica20 o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi tipici pentru IMM-uri, cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care-şi desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitoriii ale întreprinzătorului. Aceştia sunt: distribuitorii şi cumpărătorii, banca, furnizorii de utilaje şi materii prime, familia întreprinzătorului, managerii firmei, salariaţii, furnizorii de servicii de consultanţă, training etc., administraţia locală, organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ, comunitatea locală, investitorii de risc. Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi, adesea, şi managerul său unic, el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentruşi firmă, este esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea avantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. S-a constatat că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari întreprinzătorii manageri care nu cunosc personal clienţii, faţă de care au un 19

O. Nicolescu,

Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,

Bucureşti, 2001, p.271. 20

O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii , Editura Economică, 2001, p. 272-277.


71/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


comportament special, menit să-i păstreze şi să-i facă să cumpere cât mai mult de la firmă. De fapt, această categorie de stakeholderi, care condiţionează însăşi existenta firmei, doreste ca întreprinderea să-i protejeze în calitate de consumatori, oferindu-le bunuri economice în sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate. Relaţii asemănătoare se cultivă şi cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt reduse. Furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea economică a firmei, ca premisă pentru vinderea unor cantităţi tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. şi, implicit, consolidarea pieţei lor de desfacere. Pe de altă parte, activitatea din cadrul oricărei firme nu poate avea loc fără furnizorii de utilaje, materii prime, piese de schimb, Prin calitatea, termenele determină de furnizareîntr şi-o condiţiile plată ale energie. produselor, aceşti furnizori măsură deapreciabilă funcţionalitatea şi eficacitatea firmei. Întreprinzătorii reuşesc aproape întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să uşureze obţinerea fondurilor necesare şi să asigure condiţii de cost superioare. Băncile sunt interesate în consolidarea economico-financiară a firmelor cliente, ca o premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite în condiţii avantajoase şi a rambursării de către acestea în termenii contractuali prestabiliţi. O categorie importantă de stakeholderi o reprezintă familia întreprinzătorului, care poate constitui întregul personal al firmei în microfirme. În alte cazuri, o firmă poate fi proprietatea integrală a unei familii, care conduce împreună firma. Existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate economice, constituie un element de specificitate al stakeholderilor IMM-urilor. Un alt element de specificitate pentru IMM-uri îl reprezintă categoria managerilor. Aceştia

suntcele un mici stakeholder important pentru firmele mijlocii, mai puţin pentru şi aproape deloc pentru microîntreprinderi, unde datorită numărului mic de angajaţi, întreprinzătorul poate îndeplini singur rolul de manager (atât pe parte de producţie, acolo unde este cazul, cât şi în domeniul resurselor umane sau al celor de vânzări). În firmele în care sunt prezenţi, aceştia le influenţează cursul cel puţin în domeniul pe care îl conduc. Managerii salariaţi abordează organizaţia ca pe un teren propice pentru obţinerea de venituri cât mai mari şi ca pe o rampă de lansare în cariera pe care o vizează. __________________________________________________________________ 72 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

72/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie. Statul (administraţia publică) vede în fiecare întreprindere un alimentator al bugetului şi o sursă de noi locuri de munca. Dar atunci când birocraţia şi corupţia ating cote înalte, administraţia are influentă negativă asupra firmelor mici şi mijlocii, ceea ce pune în pericol închiderea circuitului. Comunitatea locală consideră că organizaţiile de pe raza lor trebuie comunităţii locale de muncă, protejezesportive. mediul ambiantsăşiofere să sponsorizeze diferitelocuri acţiuni sociale, să culturale, Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul, puterea economică şi performanţele IMM -urilor din zonă. La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici ş i mijlocii, atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă influenţează funcţionalitatea firmelor mici. Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele, solicitarile de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.

Relaţiile cu ultimele trei categorii de stakeholderi contribuie în mod special la formarea şi mediatizarea unei bune şi atragătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, unele dintre cele mai importante active intangibile ale firmei reprezentându-le prestigiul şi credibilitatea sa.

Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la înfiinţare numeroase riscuri. Relaţiile mai strânse şi mai eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie pot diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii.


73/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic, el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Dintre acestea amintim:  Facilitarea şi amplificarea accesului firmei la resurse;  Folosirea mai deplină şi mai eficace a resurselor firmei şi

întreprinzătorului;  Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe economice ale firmei;

 Creşterea prestigiului firmei;  Creşterea capacităţii întreprinzătorului de

a rezolva

problemele firmei;  Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor

cu

care se confruntă aceasta;  Diversificarea şi minimizarea riscurilor aferente afacerii. Întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă largă de modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă, dintre care cele mai importante şi frecvent utilizate sunt următoarele: 21

Modalit ăţ i

de im plicare a stakeholderilor în activitatea IMM -urilor Tabelul 1

Modalităţi de implicare:

Nr. 1.

Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor

2. 3.

deosebite din viaţa firmei şi a întreprinzătorului. Invitarea stakeholderilor să viziteze firma. Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente

4. 5.

majore ale firmei.

Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor. Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa

21

O.Nicolescu, Nicolescu, Intreprenoriatul întreprinderilor mici şi mijlocii , EdituraC.Economică, Bucureşti, 2008, şi p. Managementul 158 __________________________________________________________________ 74 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

74/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


personală a acestora. 6. Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şisau distractive (mese, vizionare de spectacole, excursii etc.) 7.

Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din

8.

Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de către stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de

9.

cadrul firmei (comisia de cenzori, comitetul managerial etc.).

afaceri etc.)

Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.)

pentru contribuţii majore la obţinerea performanţelor economice 10. 11.

ale firmei.

Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor. Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei.

Networkingul antreprenorial

Firmele de poziţie succes se tot depinde mai multnumai ca veritabile sisteme deschise, a căror pe manifestă piaţă nu mai de resursele lor interne, ci deopotrivă şi de configuraţia relaţiilor lor cu entităţi exterioare având competenţe complementare. Reţelele externe ale unei firme, bazate preponderent pe cooperare, se pot dezvolta spontan cu agenţi economici care activeaz[ în acelaşi teritoriu, de regulă în imediata vecinătate şi aparţin (sau nu) sectorului de activitate,

sau

cu

furnizorii,

prestatorii

de

servicii

specializate,

distribuitorii etc. în vederea raţionalizării diferitelor faze ale producţiei şi distribuţiei mărfurilor. Unii specialişti definesc sistemul relaţional sau networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii. Ei tratează networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii sunt de fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi. Profesorul O. Nicolescu defineşte networkingului ca sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o între-prindere mică sau


75/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen, întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său. Integrarea în astfel de reţele externe generează efecte sinergice concretizate în avantaje competitive pentru membrii săi. Concurenţa se manifestă tot mai mult, nu în planul cantităţii şi calităţii resurselor deţinute sau al competenţelor superioare, ci în planul capacităţii de a găsi rapid şi eficient partenerii care posedă com- petenţele şi resursele complementare. Consumul în creştere de servicii specializate (de marketing, de cercetare aplicată, vânzările specializate, servicii financiare asociate, serviciile manageriale etc.) constituie o componentă a . valorii adăugate dificil de copiat Acţionând în absenţa unui cadru legal comun de lucru, a unor directive sau instrucţiuni, membrii reţelei îşi asumă succesiv roluri care să permită atingerea scopurilor reţelei. Fiecare membru, având obiective specifice şi deci finalităţi diferite, contribuie cu competenţele şi resursele sale la momentul şi în modul convenit în cadrul reţ elei. Cultura organizaţională şi individuală a reciprocităţii, încrederea şi loialitatea între membrii constituie condiţii absolut necesare pentru supravieţuirea reţelei. Efectele benefice, generate de networking la nivelul IMM-urilor se pot concretiza în: reducerea costurilor de aprovizionare prin amplificarea

accesului la resurse; diminuarea semnificativă a costurilor de distribuţie, precum şi a celor aferente activităţilor de marketing; comprimarea timpului de desfacere a mărfurilor; raţionalizarea mişcării mărfurilor; accelerarea vitezei de circulaţie a mărfurilor; reducerea riscurilor pentru fiecareDintre membru al reţelei etc. factorii de influenţă ai networkingului antreprenorial se pot menţiona: nivelul de pregătire al întreprinzătorului; numărul de ani de când conduce o firmă; mărimea firmei, exprimată prin numărul de persoane; intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune.


76/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Multitudinea stakeholderilor întreprinderilor mici şi mijlocii se reflectă în varietatea formelor şi modalităţilor de networking. Prezentăm o sinteză cu principalele forme de networking, indicând şi unele trăsături dominante ale acestora. 22

Forme

ale networkingului

Tabelul 2 Formal Informal

Nr. crt. 1

Forme:

2 3 4 5 6 7 8 9

Relaţiile Relaţiile cu cu furnizorii banca Relaţiile cu managerii propriei firme Relaţiile cu salariaţii propriei firme Relaţiile familiale Relaţiile cu administraţia locală Relaţiile cu firmele de consultanţă Relaţiile cu firmele de training

10

X

11

Relaţiile cupatronale organizaţiile de IMM -uri şi alte organizaţii Relaţiile cu camerele de comerţ şi industrie

12

Relaţiile sociale cu comunitatea locală

X

Relaţiile cu întreprinzătorii coproprietari la aceeaşi firmă

X X X X X X X

X X X X X X X

X

REZUMAT

Stakeholderul poate fi definit astfel: o persoană sau un grup de persoane care au interese importante în funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care o poate influenţa de o manieră semnificativă.

22

O.Nicolescu, Nicolescu, Intreprenoria tul, şi întreprinderilor mici şi mijlocii , EdituraC.Economică, Bucureşti, 2008 p. Managementul 162 __________________________________________________________________ 77 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

77/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Networkingul este sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o între- prindere mică sau mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major.

Verificarea cunoştinţelor 1. Care sunt principalii stakeholderi ai IMM-urilor? 2. Enumerati cateva modalitati de implicare a stakeholderilor in activitatea IMM-urilor. 3. Ce este networkingul?

U.I. 4.2 Strategii antreprenoriale

Cuvântul “strategie” poate părea mult prea pretenţios, chiar sofisticat pentru întreprinderi de talia IMM-urilor. Acest cuvânt este adesea asociat doar cu ideea de întreprindere mare. Majoritatea IMM-urilor sunt, de obicei, gândite să fie conduse cu focalizare pe activităţile de zi cu zi. Managementul strategic este însă la fel de important şi pentru succesul IMM-urilor ca şi pentru cele mari. Este adevărat că procesele manageriale din IMM-uri asociate managementului strategic, nu au de

regulă amplitudinea celor din întreprinderile mari, dar prin determinările şi implicaţiile lor profunde devin comparabile cu acestea. Numărul firmelorDimensiunea mici şi mijlocii care îlaaplică însă poate extrem sugera de redus.ideea redusă IMMeste -urilor unei problematici simple legate de managementul strategic. Şi totuşi, în raport cu dinamica schimbărilor din mediu, cu aşteptările consumatorilor, aplicarea managementului strategic într -o întreprindere mică sau mijlocie presupune o serie de procese manageriale deosebit de complexe, ce implică efectuarea unor acţiuni ample şi pretenţioase. Esenţa u nor asemenea acţiuni constă în 1: C.Russu: "Managementul întreprinderilor mici ş i mijlocii", Editura Expert, 1996, p.234

1


78/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


confruntarea continuă şi aprofundată a cerinţelor şi ameninţărilor mediului cu potenţialul real de acţiune; - definirea pe această bază a evoluţiei pe termen lung şi a performanţelor întreprinderilor comerciale mici şi mijlocii; - formularea riguroasă, implementarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a efectelor strategiilor stabilite. Construirea de strategii în cadrul IMM-urilor, urmărirea realizării acestora, poate determina micşorarea riscului ridicat de integrare în sistemul concurenţial, aflat în schimbare continuă inevitabilă şi ca o consecinţă, creşterea rentabilităţii. -

În Amprenta întreprinzătorului asupra majoritatea IMM-urilor, întreprinzătorul estestabilirii cel carestrategiilor. îşi stabileşte explicit sau implicit obiectivele. Deciziile lui sunt influenţate de propria viziune, privind felul în care firma trebuie să se poziţioneze pe piaţă, cum să acţioneze vizavi de competiţie etc. Uneori, influenţa valorilor şi experienţelor întreprinzătorului este conştientizată şi voită, deliberată. Sigur, cumularea statutului de proprietar al afacerii, cu cel de manager, explică în mare măsură atitudinea menţionată.

Atitudinea întreprinzătorului faţă de risc are de asemenea o influenţă considerabilă asupra strategiei. Astfel, cei cu o capacitate redusă de asumare a riscurilor vor opta preponderent pentru aşa numitele strategii "sigure", care minimizează impactul ameninţărilor din mediu, profiturile nefiind spectaculoase, dar acceptabi le. Frecvent, între prinzătorul cu aversiune faţă de risc, insistă asupra abordării din perspectivă financiară a afacerii, preferând finanţarea din resurse proprii, celei cu resurse împrumutate. El evită cât mai mult posibil, angajamente financiare semnificative, până când efectele probabile ale incertitudinii devin minime.caTotodată, de orice fel sunt interpretate de întreprinzător fiind prea inovaţiile riscante, comparativ cu situaţia existentă. Un astfel de întreprinzător pune mare preţ pe strategiile "conservatoare" sau defensive, menite să minimizeze riscurile. Întreprinzătorul cu o capacitate ridicată de asumare a riscurilor, înclină mai mult spre strategiile "ofensive", cu şanse sporite de profit, mai solicitante, provocatoare, dar în acelaşi timp mai riscante. Pentru el, inovaţia este de preferat imitaţiei, iar ofensiva este de preferat defensivei.


79/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei3. Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv. Din examinarea strategiilor antreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari. Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei strategiei, viziunea, de către întreprinzător. domeniul, abordarea Elementele etc. reflectădeterminante în mare ale măsură personalitatea întreprinzătorului. Majoritatea strategiilor antreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet, nu se regăsesc într -un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt

consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în „capul“ întreprinzătorului. De aceea, se consideră că strategia intreprenorială are un grad mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător. Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei antreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale unei strategii – misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv. Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5 ani. Strategiile antreprenoriale, de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată. O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii antreprenoriale este concentrarea asupra valorificării unor nişe de piaţă. 3

p.142

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, 2007,


80/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Dintre particularităţile ce se manifestă ponentelor strategiei antreprenoriale menţionăm:

la nivelul com-

misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o puternică tentă individualistă; obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;

resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu precedentele componente strategice, în special cele financiare şi materiale; două sunt categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – celelalte informaţionale mai superficial abordate; termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3 ani; avantajul competitiv nu se regăseşte foarte rar riguros definit; de

regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă. Tipuri de strategii Dintrede numeroase tipologii de strategii antreprenoriale încorporate prezentăm în literatura specialitate în continuare următoarele cinci categorii: Strategia antreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei.

Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale şi economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv. Strategia antreprenorială a punctului critic se concentrează asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare. Strategia antreprenorială oportunistică are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o „goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial. __________________________________________________________________ 81 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

81/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore

Strategia antreprenorială


reactivă nu implică procese de

planificare direcţionate spre realizar ea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze. Abordarea antreprenorială rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu i mplică un comportament strategic. În esenţă, această abordare constă într -o succesiune de activităţi curente, fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifestă, de regulă, la firmele care -şi derulează activitatea într -un mediu stabil. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine care lucrează şi ale căror firme un obiectsemnificative, de activitate cu omediul lungă întradiţie, care se menţine fără au schimbări perioade îndelungate. În practica antreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând trăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei sale.

REZUMAT

Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv. Dintre particularităţile ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale menţionăm: misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o puternică tentă individualistă; obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri; resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu precedentele componente strategice, în special cele financiare şi __________________________________________________________________ 82 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

82/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionale sunt mai superficial abordate; termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3

ani; avantajul competitiv nu se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă.

Verificarea cunoştinţelor 1. Ce este strategia antreprenoriala? 2. Care sunt componentele strategiei? 3. Ce tipuri de strategii antreprenoriale cunoasteti?

U.I. 4.3. Particularităţi ale

funcţiilor managementului în întreprinderile mici şi mijlocii

A.

Funcţia de previziune

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. Exercitarea concretă a funcţiei de previziune, permite înţelegerea fenomenelor şi proceselor ce au loc în mediu şi prefigurarea viitoare, în raport de care întreprinderea mică îşi poate stabili tendinţelor obiectivele de realizat şi resursele necesar a fi alocate. Este cel puţin la fel de importantă ca şi pentru întreprinderile mari (cu atât mai mult cu cât IMM-urile sunt mult mai vulnerabile la sc himbările din mediu).

Particularităţi ale funcţiei de previziune în cadrul IMM-urilor: 

are o pondere redusă în ansamblul procesului managerial;


83/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore 


în general, orizontul de timp vizat în activităţile de previziune este redus (1-2 ani) dar creşte, de regulă, proporţional cu dimensiunea

firmei;  centrată pe oportunitatea economică;  bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de elemetele noi ;  caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată;  orientate spre pieţe locale;  formele de concretizare a funcţiei manageriale de previziune prognoza, planul şi programul - au un grad extrem de redus de

formalizare(prezintă o informalitate ridicată) în IMM comparativ cu întreprinderile mari, rezumându-se, în cel mai bun caz, la r prefigurate de studii de în ale considerare a tendinţelo luarea prognoză unor instituţii de specialitate, vizând domeniul în care activează;

B. Funcţia de organizare Funcţia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea.

Conţinutul funcţiei de organizare în IMM -uri este şi el sensibil diferit de cel din întreprinderile mari. Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într -o firmă mică sau mijlocie. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă -manager. Avantajul acestor depind de întreprinzătorul structuri nemijlocit este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi flexibilitate.

Particularităţi ale funcţiei de organizare în cadrul IMM-urilor: 

flexibilitatea organizatorică a IMM-urilor, favorizează adaptabilitatea ridicată la modificările pieţei, la cele ale comportamentului consumatorilor;


84/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


 dependenţa    



decisivă a calităţii organizării firmei de capacitatea organizatorică a întreprinzătorului-manager. numărul de reguli şi proceduri este în general limitat; obiectivele şi sarcinile aferente fiecărui post sunt vag definite; prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării; atribuirea sarcinilor se face preponderent în funcţie de cerinţele de moment, angajaţii fiind implicaţi într -o mare diversitate de activităţi. configuraţia structurii organizatorice este aplatizată, cu linii ierarhice scurte şi cu ponderi ierarhice relativ ridicate;

 documentele de formalizare ale structurilor organizatorice, sunt

absente în IMM-urile din clasa micro, se întocmesc sporadic în cele mici şi sunt prezente în majoritatea celor mijlocii.

C. Funcţia de coordonare

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor. Funcţia de coordonare în IMM-uri îmbracă forme specifice şi are condiţii favorabile de exercitare.

Particularităţi ale funcţiei de coordonare în cadrul IMM-urilor: 

comunicarea, ca instrument esenţial al coordonării se realizează intens în toate direcţiile, atât în plan formal cât mai ales în plan

şi favorizează o viteză de reacţie  informal utilizare redus ; sporită a IMM; ă a şedinţei de coordonare  configuraţia sistemului informaţional este în general simplă

şi relativ instabilă, cu circuite informaţionale scurte şi foarte scurte, cu trasee insuficient definite;

informaţiile circulă preponderent oral, cu o viteză relativ mare şi în general nu implică investiţii în mijloacele de tratare;  coordonarea se realizează predominant sub formă de discuţii 

bilaterale;


85/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


operează preponderent cu informaţii primare, a căror pondere se reduce proporţional cu mărirea dimensiunilor firmei, în favoarea celor intermediare şi finale, având un grad sporit de

 IMM-urile

agregare;

este preponderent acţională (şi nu decizională); prezintă o puternică tentă informală, cu un conţinut afectiv substanţial.

 

D. Funcţia

de antrenare

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care seobiectivelor determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şia realizarea previzionate, pe baza luării în considerare factorilor care îl motivează. Resursele umane reprezintă cea mai importantă categorie de resurse atât în firmele mari, dar mai ales în IMM-uri, funcţia de antrenare găsindu-şi aici un mediu de manifestare extrem de favorabil. Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specificitate. Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace. Ca şi în cazul precedentelor funcţi i ale managementului, întreprinzător îşi pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Puterea ex emplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei.

Particularităţi ale funcţiei de antrenare în cadrul IMM-urilor: întreprinzătorul este cel care decide în general în privinţa numărului şi naturii activităţilor de personal, cel care determină tipul şi numărul angajaţilor necesari, recrutează personalul, îl pregăteşte şi îl dezvoltă;  utilizarea efectivă a angajaţilor este crucială pentru IMM -uri, în condiţiile în care cheltuielile cu salarizarea au o pondere foarte 

ridicată în total cheltuieli; __________________________________________________________________ 86 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

86/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore  gradul redus de elaborare si  utilizarea unei sfere relativ


formalizare a motivării personalului; restrânse de modalităţi de motivare a

personalului firmei; 

comparativ cu firmele mari, cele mici şi mijlocii oferă posibilităţi diferite angajaţilor, în sensul implicării lor într -o mai mare varietate de activităţi şi oferirii unor oportunităţi mai m ari de promovare într -un timp relativ mai scurt;  responsabilitatea angajaţilor în IMM-uri este în general mai mare, iar varietatea şi intensitatea activităţilor desfăşurate contribuie la dezvoltarea capacităţii lor de asumare a riscurilor;  abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi.

E. Funcţia de control - evaluare

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil aremanagerial. exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul Exercitarea concretă a funcţiei de control-evaluare, urmăreşte modul de desfăşurare a diferitelor acţiuni şi reglarea acestora în vederea corectării abaterilor de la obiectivele propuse.

Particularităţi ale funcţiei de control-evaluare în cadrul IMMurilor: 

specific exercitării control-evaluării este participarea directă a întreprinzătorului; frecvent controlul este realizat direct de el, rareori apelând la delegare;  din punct de vedere al conţinutului predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe măsura derulării proceselor de muncă;  controlul este concentrat asupra operaţiunilor ce dau profilul de activitate al firmei;


87/124

5/12/2018




controlul este bazat preponderent pe intuiţia şi experienţa întreprinzătorului care apelează relativ rar la norme, standarde, criterii;



frecvent controlul are caracter constructiv; controlul este văzut nu ca scop în sine, ci ca mijloc de identificare a soluţiilor;  controlul de tip anticipativ este absent în IMM-uri;  în general, nu există compartimente specializate de control în IMM-uri; 

frecvent în activitatea de control sunt implicaţi şi membrii familiei.

REZUMAT

In IMM-uri managementul prezinta o anumita specificitate, care se manifesta si in functiile managementului – previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare.

Verificarea cunoştinţelor 1. Care sunt particularitatile functiei de previziune? 2. Care este specificitatea functiei de antrenare? 3. Ce particularitati are functia de control?


88/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


U.I. 4.4 Specificul managementului resurselor umane in IMMuri 

Caracteristici ale managementului resurselor umane IMM-uri

în

Este evident că natura MRU în IMM-uri variază foarte mult , dar tendinţa generală este să fie caracterizat de un număr de factori ilustraţi în figura următoare:

Figura 1 Sursa: A. Price, Human Resources Management in a Business Context , Second Edition, Thomson, 2004, p. 220.

A. Control centralizat .

O pânză de păianjen, cu proprietarul în centru. Resursele financiare şi organizaţionale limitate impun ca managementul resurselor umane să fie o activitate de amator.


89/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Mica afacere tinde să fie directă şi informală, caracterul întreprinzătorului determină climatul, morala forţei de muncă şi dacă este un loc de muncă prietenos sau ostil. Angajaţii au responsabilităţi slab definite şi puţină autoritate. Între prinzătorul-manager controlează toate funcţiunile majore. Sarcinile de lucru, salariile şi beneficiile sunt negociate cu acesta. Întreprinzătorul-manager este cel care angajează şi concediază, determină salariul şi condiţiile şi solicită maximă flexibilitate de la muncitori. B. Strategie. Există puţină planificare

pe termen lung. Deciziile sunt luate la apariţia problemelor. Dezvoltarea personalului şi

trainingul sunt neglijate. Dezvoltarea planificareşia carierei sunt rare.adesea Măsurarea performanţei este şi rudimentară arbitrară. C. „Stingerea focului” sau managementul crizei. Angajaţii trebuie să fie flexibili, gata să lucreze în salturi. Trebuie să înde plinească o multitudine de sarcini fără să aibă neapărat pregătirea necesară. D. Funcţiunea de personal . Firmele cu mai puţin de 50 de angajaţi nu au de regulă o funcţiune distinctă de resurse umane. Propunem următoarea definiţie de lucru, cu caracter operaţional pentru MRU în IMM-uri: ansamblul activităţilor pr in care se asigură oamenii necesari, utilizarea şi recompensarea performanţelor acestora, menţinerea în organizaţie, dezvoltarea principalelor competenţe şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă. În continuare prezentăm elementele d e specificitate ale diverselor activităţi de resurse umane: A. Previziunea necesarului de resurse umane

Managerii întreprinderilor mici nu pot aştepta nici ei până în momentul când constată că au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca şi competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.


90/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Planificarea resurselor umane este o parte integrantă, inseparabilă, a planificării strategice organizaţionale. Dar, aşa cum am văzut, majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă sau acestea nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într -un document sistematizat.

Întreprinzătorul – manager se manifestă, în plan previzional, de regulă prin reacţii rapide, rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea o portunităţii economice. În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de pre viziune a necesarului de resurse umaneconstituie sunt celecea care din motive evidente. Estimările manageriale maipredomină tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de altă parte, în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager, care joacă rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic şi d e metodele şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane. Determinarea nevoilor de personal este precedată de descrieri ale posturilor. Acestea, împreună cu numărul de posturi ce trebuie ocupate, le furnizează managerilor informaţia cu privire la numărul şi tipul nevoilor de personal. În firmele mici, descrierile de posturi sunt vagi, deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă. Managerii percep descrierile de post a fi prea rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor lor, dar lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a acestora poate duce la conflicte şi la frustrarea angajaţilor, iar în multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile. În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din -manager reduce necesitatea pentru documentaţie partea întreprinzătorului detaliată. Pe măsură ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie ca procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a angajaţilor.


91/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


B. Recrutarea personalului

Recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere. Este de aşteptat ca, pe măsură ce firmele se dezvoltă, calităţile şi abilităţile solicitate de realizarea diferitelor activităţi să nu mai fie disponibile din sursele obişnuite şi informale de recrutare preferate de întreprinzătorul-manager. Ca urmare, pentru firmele mijlocii şi mici spre mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de

recrutare, învăţământ.apelarea la cererile de angajare apărute în presă, instituţii de O soluţie ieftină şi la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajaţi ca agenţi de recrutare (cu o mică primă de reuşită). În primul rând, îi creează angajatului o percepţie mai bună asupra firmei şi a poziţiei sale în ea. În al doilea rând, proprii angajaţi pot fi agenţi foarte buni din mai multe motive: - angajatul are o

înţelegere mai bună atât asupra zonei operaţionale a afacerii, cât şi asupra zonelor şi rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să prezinte candidaţi potriviţi; - în felul acesta, se reduc timpul şi costurile de recrutare; - creşte „greutatea” angajatului care îşi asumă răspunderea unei propuneri;

se îmbunătăţeşte imaginea şi PR -ul firmei când angajaţii ştiu că pot beneficia din atragerea altora în afaceri; - creşte sentimentul de implicare în echipă -

In afara reţelelor şi canalelor informale, cea mai des utilizată formă de recrutare pare sa fie, atât pentru personalul de management, cât şi pentru cel de execuţie, publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei, adică recrutarea din surse interne, care contribuie la un bun moral al angajaţilor şi salvează timp şi bani. Alte metode care se folosesc pentru personalul de execuţie sunt: reţinerea candidaturilor spontane, recrutarea prin mass-media şi apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutare de loc de muncă . Acestea sunt, în general, metode necostisitoare. Pe măsură ce firma se dezvoltă, este __________________________________________________________________ 92 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

92/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


nevoie de mai mulţi manageri pentr u a-l completa pe întreprinzătorulmanager şi pentru a-şi asuma responsabilităţi în operaţiile zilnice ale firmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel, astfel că recrutarea prin mass-media şi apelarea la agenţiile de recrutare sunt metodele de recrutare externă folosite cu precădere. Acest lucru este

în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sfera căutărilor pentru angajaţi adecvaţi, deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din sursele informale s-a epuizat, iar cele mai puţin costisitoa re nu sunt adecvate pentru un astfel de post. Totuşi, recrutarea prin canale informale a managerilor este o practică obişnuită la nivelul IMM -urilor, iar acest lucru reflectă dorinţa acestora de a lucra cu manageri cunoscuţi lor. C. Selecţia personalului Fără

îndoială, alegerea oamenilor de succes poate fi motorul dezvoltării şi construirii unui mediu cordial şi prosper pentru orice firmă. Pentru întreprinzător, după ce ideea produsului sau serviciului organizaţiei s-a conturat, oamenii cărora le încredintează „visul” sunt cea mai importantă alegere, alegere care trebuie să vizeze oameni talentaţi, capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi oriunde, adică pot purta mai multe “pălării”. Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze şi dezvolte oameni cu potenţial, aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să i angajeze pe cei capabili şi să-şi folosească în mod curent personalul existent, pentru a evalua cât mai bine cum se „adaptează” fiecare potenţial candidat la structura şi cultura organizaţiei. Formula corectă şi eficace a angajaţilor este foarte greu de atins atunci când-manageri eşti „mic”. pe care o adoptă întreprinzătorilor esteStrategia de a angaja oameni care potmajoritatea îndeplini mai multe sarcini, cu o puternică motivaţie personală. Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici, este informală, realizându-se din rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. În cadrul procesului de selecţie, adesea, nu se apelează decât la interviuri informale (aspect confirmat şi de ancheta întreprinsă de noi). Având în vedere că de cele mai multe ori întreprinzătorul este managerul firmei şi de multe ori şi singurul, în cazul firmelor anterior __________________________________________________________________ 93 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

93/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


menţionate, testările şi probele practice sunt utilizate în spe cial pentru personalul de execuţie. Pe măsură ce firmele se dezvoltă, pe lângă interviuri se vor folosi tehnici multiple de selectare, pentru a reduce erorile în alegerea angajaţilor recrutaţi din surse nefamiliare întreprinzătorului. Astfel, se analizează cererile şi documentele de calificare, se testează candidaţii şi se investighează informaţiile referitoare la candidaţi furnizate de angajatorii anteriori, în special în cazul firmelor mijlocii şi a celor mici spre mijlocii.

D. Încadrarea şi integrarea p ersonalului

În acest punct se poate vorbi cu siguranţă de caracterul specific al problemei. Într -un IMM prezenţa concretă a proprietaruluimanager e aproape permanentă. El este angajator, dar şi membru în colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de angajareintegrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri, perioadele de acomodare şi de probă sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru ambele părţi, mai ales in microfirme si firmele mici – este contactul

nemijlocit între angajat şi angajator, care până la urmă va conduce la un raport de muncă neecranat de birocraţie şi de subiectivismul ierarhic. Dacă, în ceea ce priveşte activitatea de încadrare, întocmirea formalităţilor legale necesare este obligatorie atât pentru firmele mari, cât şi pentru cele mici, în cazul activităţii de integrare lucrurile pot decurge cu totul diferit în interiorul firmelor mai mici. Tratarea în mod informal a acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noii angajaţi sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorită faptului că aceştia, în cele mai multe cunosc deja firmaale şi activitatea acesteia, iar mai pe demultor alta, datorităcazuri, dimensiunilor reduse acesteia (inexistenţa compartimente, ateliere, secţii sau a unei game foarte va riate de produse sau servicii cu care trebuie să se familiarizeze). În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici, atunci când noii angajaţi nu sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemănător cu cel existent în firmele mari. Noul angajat trebuie să fie informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi asupra a ceea ce are de făcut, şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să interacţioneze. Şi în acest caz integrarea este un proces stresant, care __________________________________________________________________ 94 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

94/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


necesită timp, chiar în condiţiile permanentei prezenţe a întreprin zătorului în firmă, care este direct interesat ca acest demers să se desfăşoare cât mai repede şi mai bine posibil. E. Evaluarea personalului

Evaluarea performanţelor angajaţilor este o parte importantă a managementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercită o mare presiune asupra firmelor mici pentru a-şi creşte productivitatea, prin urmare e vital pentru ele să scoată maximum de la oamenii lor. Marea majoritate a firmelor încearcă, puţine însă o fac bine. unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluareManagerul a angajatului, care să -i permită să răspundă la întrebarea: „Cât de bine se descurcă oamenii mei?” Într -un astfel de sistem, performanţele şi progresul fiecărui angajat pot fi evaluate, iar rezultatele peste medie pot fi răsplătite. Dacă nu este utilizat un sistem de management prin obiective, pot fi utilizate criterii ca: a) volumul şi calitatea muncii; b) spiritul de cooperare; c) iniţiativa; d) încrederea; e) pregătirea; f) abilitatea de a lucra în echipă. Se poate crea o scală simplă (calitativă) care poate influenţa salarizarea persoanei respective. Mergând mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului să -şi definească obiective realiste şi gradul de atingere a acestora. Cercetarile şi practica mangerială în domeniu dovedesc că organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor , funcţionând totodată destul de bine cu acesta. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus de proiectare şi administrare, comparativ cu un sistem formal de evaluare. F.

Formarea şi perfecţionarea personalului

Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că, la firmele mici, întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe activităţi ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor activităţi. Astfel, ei, în multe cazuri, îşi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de a realiza an umite lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi __________________________________________________________________ 95 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

95/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


experienţă. Cea mai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de muncă. Se foloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri şi dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.

Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea întreprinderii mici şi mijlocii, regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Instruirea ar trebui să fie un proces continuu, şi nu o acţiune spontană. Există multe situaţii în care firmele şi, în special, întreprinderile mici nu-şi planifică şi nu corelează acţiunile de formare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le improvizează. În general, majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii trec programele peste etapa de de formare, identificare a nevoilor formare, achiziţionând direct acţiune considerând că de această consumă timp şi bani. Este foarte uşor să desfăşori o acţiune de formare nepregătită, dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor probleme reale.

Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care implică nu numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive. În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor -manageri, lucrurile stau în felul următor: aceştia sunt adeseori profesionişti autorealizaţi, oameni care au învăţat din experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea întreprinderii. În general, ei nu sunt înclinaţi către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii este adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, într -un fel, ca un mijloc de pierdere a controlu lui asupra informaţiei şi managementului firmei. În acelaşi timp, managerii întreprinderilor mici şi mijlocii admit, în particular, lipsa aspectelor care pot fi rezolvate prin formare, dar nu recunosc aceste lucruri în public. Îşi arată interesul de a participa la cursuri sau activităţi de formare, dar resping sistemele convenţionale de cursuri perfecţionare pun lacosturi îndoială ofertele de formare, că aceste implicăşianumite (costuri financiare sau de pentru oportunitate). G. Promovarea personalului

În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a acestora se concretizează în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Posibilităţile şi oportunităţile de promovare sunt reduse în primul rând datorită __________________________________________________________________ 96 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

96/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


numărului mic de salariaţi şi de niveluri ierarhice. Nici nu se pune problema unei structuri formale de carieră, a unei viziuni pe termen lung în această direcţie, promovarea fiind un proces spontan, cu un puternic caracter informal. Un alt element de specificitate a acestei

activităţi îl constituie lipsa consemnării în documente. În microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, întreprinzătorul-manager are tendinţa de a deţine controlul absolut, lucrurile începând să se relaxeze în cazul întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde numărul mai mare de angajaţi permite timide încercări de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi oferă totuşi posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie şi prietenie. Totuşi, constitui un prim pas microîntreprinderile în carieră pentru cei şi careîntreprinderile percep carieramici ca pepoto multitudine de trepte ierarhice care trebuie neapărat urcate. Studiile arată că puţini întreprinzători-manageri au politici formale pentru probleme legate de cariera şi promovarea angajaţilor. Lipsa unor astfel de politici, conjugată cu nepotismul şi amiciţia, pune sub semnul întrebării tratarea în mod cinstit a tuturor angajaţilor. H. Motivarea personalului

Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de realizare în comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. În firmele mici şi mijlocii, recompensele primite de către salariaţi reflectă mult mai fidel eforturile şi rezultatele obţinute de aceştia în activitatea desfăşurată. Motivarea angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace. Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică angajaţilor. Puterea exemplului personal are amprentă asupraînmotivării un rol esenţial motivarea salariaţilor firmei. Modul în care între prinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabile riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.


97/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate – cu excepţia salariului – motivarea salariatului este foarte intensă datorită permanenţei întreprinzătorului manager în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în programul al salariaţilor. Programulstandard de muncă flexibil permite angajatuluidesălucru lucreze în afara programului de opt ore. În special firmele mici folosesc această pârghie pentru a -şi motiva angajaţii. Unele organizaţii folosesc „flexitime”, un aranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor orar de lucru, fiind totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific. Acest lucru le permite să-şi rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupra timpului şi activităţii lor. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie extinderea posturilor şi îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului, în cadrul slujbei sale. Angajaţii sunt încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi, care fac munca mai interesantă şi mai productivă. Pe de altă parte, „omul orchestră”, „angajatul bun la toate” este personajul de care are nevoie orice întreprindere mică, care nu-şi permite să angajeze specialişti pe domenii înguste. Întreprinzătorii-manageri caută să menţină o puternică motivare în IMM-uri generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale. I.

Securitatea şi protecţia muncii

Securitatea şi sănătatea angajaţilor sunt preocupări majore deosebit de importante în organizaţiile moderne din zilele noastre, deoarece acţiunile şi condiţiile nesigure şi nesănătoase cauzează, în primul rând, o suferinţă umană enormă celor direct sau indirect implicaţi. __________________________________________________________________ 98 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

98/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Necesitatea şi obligativitatea existenţei unui cadru legislativ în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă sunt recunoscute prin însăşi Constituţia României. De asemenea, activitatea de securitate şi sănătate în muncă este reglementată printr -un ansamblu de legi şi diverse acte normative, care la nivelul organizaţiei trebuie să fie particularizate sub forma instrucţiunilor proprii de securitate şi sănătate în muncă. Legislaţia română privind securitatea şi sănătatea în muncă s-a aflat într -un important proces de perfecţionare, în vederea armonizării cu directivele Uniunii Europene în domeniul amintit. În acest domeniu o bună parte a IMM-urilor din România se află la limita legii, situaţie justificată de insuficienţa resurselor financiare. ar trebui să fie conştienţi de faptul că investiţia în această Întreprinzătorii direcţie constituie o modalitate prin care salariaţii pot fi fidelizaţi şi motivaţi. Firmele care sunt sincer preocupate de bunăstarea propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi spiritul legii, nu numai litera ei, în materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi a sănătăţii.

REZUMAT

MRU

în IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se asigură oamenii necesari, utilizarea şi recompensarea performanţelor acestora, menţinerea în organizaţie, dezvoltarea principalelor competenţe şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă.

Termeni-cheie stakeholderi networking strategii antreprenoriale

particularităţi ale funcţiilor managementului specificul managementului resurselor umane


99/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Verificarea cunoştinţelor

A. Test de autoevaluare – se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu.

1. Principalii stakeholderi ai întreprinderilor mici şi mijlocii sunt: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. Cultivarea stakeholderilor este necesară pentru că: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 3. Networkingul antreprenorial poate fi definit ca: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................


100/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


4. Următoarele afirmaţii constituie caracteristici definitorii ale strategiilor antreprenoriale: Caracteristica 1. puternic personalizată 2. strategia antreprenorială are un

Da

Nu

grad mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale 3. componenţa simplificată 4. este axata pe valorificarea de

nişe de piaţă.

5. acoperă orizonturi mari de timp, de 3-5 ani

6. misiunea firmei şi avantajul competitiv sunt precis definite.

5. Marcaţi următoarele afirmaţii cu adevărat sau fals :

AFIRMAŢIA

ADEVĂRAT

FALS

1. Cel mai important stakeholder al între prinderilor mici şi mijlocii este însuşi între prinzătorul. 2. Una din modalităţile de implicare a stakeholderilor în activitatea IMM o reprezintă vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor. 3.Dintre factorii de influenţă ai networkingului

antreprenorial se poate menţiona: structura organizatorică a firmei. 4. În strategiile antreprenoriale avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit. 5. Strategia antreprenorială

oportunistică se bazează pe aprofundate procese de planificare, __________________________________________________________________ 101 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

101/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


care îşi propun să structureze activităţile firmei.

6. Funcţia de previziune are o pondere majoră în ansamblul procesului managerial în cadrul IMM-urilor.

7. In cadrul funcţiei de coordonare se utilizeaza frecvent şedinţa de coordonare. 8. În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomină. 9. Organizaţiile mici preferă în general un

sistem informal de evaluare performanţelor, funcţionând totodată destul deabine cu acesta. jos nu reprezintă particularităţi ale antrenării personalului în întreprindrile mici şi 6.Care

dintre

variantele

prezentate

mai

mijlocii: a. abordarea motivatorie a pricipalilor stakeholderi; b.

întreprinzătorul esteactivităţilor cel care decide în general privinţa numărului şi naturii de personal, cel careîndetermină tipul şi numărul angajaţilor necesari, recrutează personalul, îl pregăteşte şi îl dezvoltă;

c. utilizarea unei sfere largi de modalitati de motivare a personalului firmei; d. gradul redus de elaborare si formalizare a motivării personalului; Argumentaţi răspunsul. ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ......................................................................................................................


102/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


B. Studiu de caz.

Datorită crizei economice din 2008-2010 , agravată de criza polit ică, întreprinderile mici şi mijlocii din România au întâmpinat serioase dificultăţi. Nu a făcut excepţie nici firma A&N, care s-a confruntat cu mari întârzieri la plata facturilor de către clienţi şi refuzul băncii de a mai acorda credite. S-a văzut în situaţia de a face disponibilizări, de a nu plăti salariile la timp şi de a întârzia, la rândul ei, cu plata către furnizori. Întreprinzătorul -manager trebuia să acţioneze, astfel încât un prim pas a fost să renegocieze termenele cu furnizorii, apoi a iden tificat clienţii solvabili, oferindu-le servicii aproape de preţul de cost cu plata la livrare, înţelegând că, pe termen scurt, lipsa de lichidităţi este mai gravă decât lipsa profitului. În acelaşi timp, constatând că piaţa nu a înregistrat o scădere a vânzărilor, ci numai a vitezei de rotaţie, vizează şi o strategie de dezvoltare, pornind de la următoarele premise: - piaţa, rămânând constantă, oferă oportunitatea celor care au supravieţuit să acopere segmente mai mari; la achiziţionarea unora din jucători unor mijloace- dispariţia de producţie în condiţii extrem conduce de avantajoase.

Se cere: a) evidenţiaţi punctele slabe, tari, ameninţările şi oportunităţile pentru firma A&N; b) să identificaţi la ce tipuri de strategii a recurs întreprinzătorul firmei A&N; c)Ce sfaturi puteţi să-i daţi pentru continuarea activităţii în viitor?

Teme de control 1. Prezentati particularitatile strategiilor antreprenoriale. 2. Treceti in revista functiile managementului si precizati elementele de specificitate pentru IMM-uri. __________________________________________________________________ 103 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

103/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Bibliografie

Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001 O.Nicolescu, C. Nicolescu, Intreprenoriatul şi Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008 C.Russu: "Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii", Editura O. Nicolescu,

Expert, 1996 A. Price, Human Resources Management in a Business Context , Second Edition, Thomson, 2004, Grigore A-M, Managementul resurselor umane în întreprinderile mici , Editura Olimp, 2006

la testele de autoevaluare: pentrutestele subiectele a se Raspunsuri vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru grila:1,2,3,4,5 6c.


104/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


5 Caracteristicile sectorului de IMM-uri in Romania Acest modul este structurat pe 3 unitati de invatare(UI): U.I.1. –“ Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România si aportul lor la dezvoltarea economică de ansamblu”, U.I.2.- “Rolul statului în dezvoltarea financiare sectorului de IMM-uri”,

U.I.3. - Asigurarea resurselor

Obiective specifice:  Înţelegerea fenomenului antreprenorial din România  Prezentarea cadrului legislativ şi instituţional al IMM-urilor

din România  Trecerea în revistă a principalelelor surse de finanţare pentru IMM-uri

Conţinut: 5.1. Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România si aportul lor la dezvoltarea economică de ansamblu 5.2 statului în dezvoltarea sectorului de IMM-uri 5.3.. Rolul Asigurarea resurselor financiare Rezumat; Termeni – cheie; Verificarea cunostintelor; Teste de autoevaluare; Teme de control; Bibliografie


105/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


U.I. 5.1. Dezvoltarea IMM-urilor după 1990 în România si aportul lor la dezvoltarea economică de ansamblu

Economiile de comandă din Europa s-au prăbuşit la sfârşitul anilor ’80. Ineficienţa cronică, lipsa competiţiei, menţinerea în activitate a unor întreprinderi şi locuri de muncă nerentabile, subvenţionarea pierderilor „planificate” de la buget, politizarea deciziei economice în detrimentul interesului direct al celor aflaţi în activitate sunt doar câteva din cauzele economice care au determinat schimbarea de sistem economic, necunoscută în istorie în decursul unui timp aşa de scurt. S -a inaugurat o evoluţie istorică inedită, fără precedent, în care a fost

angrenată şi România. Orientarea economiei româneşti spre tipul de economie de piaţă a UE a avut mai multe motivaţii: în primul rând, ţara noastră are relaţii economice cu celelalte ţări europene, al doilea rând, are mai multe tradiţionale elemente economice comune cu în ţările europene, comparativ cu ţările de pe alte continente şi, nu în ultimul rând, la acestea se adaugă considerentul politic, interesul României de a fi acolo unde îi este locul – în Europa unită, membră a UE şi a comunităţii euroatlantice. Analiza dinamicii înregistrate în economia românească, în perioada de după 1990, surprinde următoarele caracteristici: descreşterea sectorului de stat şi creşterea ponderii sectorului privat (fenomene care au însă o evoluţie asimetrică, generatoare de şomaj), scăderea salariilor reale, reducerea substanţială a numărului de ore lucrate. Dintre procesele care au avut loc la începutul anilor ’90, cel mai important prin rol şi prin consecinţe în ansamblul procesului tranziţiei este schimbarea structurii de proprietate. Una din principalele caracteristici ale transformării structurale în România o constituie apariţia întreprinderilor mici şi mijlocii. La baza dezvoltării acestora s -au aflat şi unele acte normative, dintre care mai importante au fost: Legea nr.

31/1990 privind organizarea şi funcţionarea societăţilor comerciale, Decretul-lege

nr. 54/1990 privind organizarea şi funcţionarea unor


106/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


activităţi economice pe baza liberei iniţiative, Legea Fondului Funciar nr.18/1991. Ca urmare a acestora a avut loc o veritabilă „explozie” de noi întreprinderi.23 Într -un studiu efectuat de CIPE24 se arată că, spre deosebire de

alte ţări din Europa de Est, IMM -urile din România nu au avut o bază solidă de dezvoltare de la început. Oportunităţile de dezvoltare a unui mediu favorabil IMM- urilor au început să scadă în anii de după Revoluţie. În loc să elaboreze programe care să sprijine dezvoltarea IMM -urilor, Guvernul s-a concentrat asupra problemelor macro-econo mice. În acest răstimp, întreprinzătorii care

erau dornici să profite de noile oportunităţi de afaceri apărute în România au fost descurajaţi de un mediu de afaceri precar şi de lipsa unor reforme economice semnificative.

Perioada cuprinsă între anii 1990 si 1995 este caracterizată prin redescoperirea dificilă a valenţelor acestui sector al economiei româneşti post-comuniste. În aceşti ani au fost înfiinţate din ce în ce mai multe

întreprinderi private mici sau mijlocii, în toate domeniile de activitate. Cea mai mare parte a acestora au încercat sa valorifice oportunităţi de afaceri temporare, să speculeze anumite situaţii, să profite de modificările fireşti ale comportamentului social, economic sau de afaceri a populaţiei tării, după decenii de constrângeri. Cele mai multe dintre organizaţiile înfiinţate în aceşti ani au eşuat rapid, dar unele au reuşit să se menţină în afaceri, să se dezvolte, reprezentând şi astăzi exemple de succes pentru noii întreprinzatori. Numărul mediu de întreprinderi mici sau mijl ocii înfiinţate anual a oscilat între 50.000 si 130.000, ceea ce reprezintă, din perspectiva istorică, o situaţie de excepţie. Şi ieşirea lor din afaceri a fost la fel de spectaculoasă. Astfel, durata medie de viata a acestora a fost de circa noua-zece ani pentru numai 10% dintre organizaţii, de circa şapte ani pentru 30%, de circa cinci ani pentru 50% şi de doi -trei ani pentru 7080% dintre organizaţii. cuprinsă tori si 2000 fost una economice extrem de întreşi anii 1996 dificilă Perioada pentru afacerile lor.a Greşelile pentru întreprinză şi politice ale perioadei precedente, dezechilibrele majore valutar -

financiare (inflaţia uriaşă, de 294% în anul 1993, deprecierea monedei naţionale cu 100% la începutul anului 1996, faţă de nivelul din anul 1995) au determinat un recul evident al iniţiativei private. Ca urmare, 23

D. Marin, Economia Economică, 2002.

României, Întreprinderile mici şi mijlocii, Cu ce ne integrăm?, Editura

24

Centrul Internaţional pentru Întreprindere Privată este o organizaţie afiliată la Camera de Comerţ a SUA, fiind prezent în România din 1991.


107/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


numărul mediu de firme private mici sau mijlocii înfiinţate în România a scăzut la circa 30.000-40.000. Chiar şi într -un mediu de afaceri stagnant, întreprinderile mici şi mijlocii s-au dezvoltat, iar în 1997 în România erau 567 498 de firme înregistrate. În 1999, cifra acestora a ajuns la 636 777. Însă în spatele acestor cifre se află o realitate sumbră. Dintre firmele înregistrate în 1997, doar 66,8% depuneau bilanţ contabil, iar în 1999 procentajul acestor firme a scăzut la 63,4%. În 2000, procentajul a scăzut din nou, ajungând la 61,6%. În plus, 24,3% dintre firmele înregistrate au raportat în 1999 cifra de afaceri zero, ceea ce înseamnă că existau doar cu numele. Şi la sfârşitul anului 2000, un sfert dintre firmele înregistrate au care raportat afaceri lucrau zero. mai În 1997, în 38% sectorul IMM -urilor depuneaucifra bilanţdecontabil mult de din angajaţi, iar acest sector contribuia cu 42,2% la PIB. În 2000, aproape 51% din angajaţii din firmele înregistrate care depuneau bilanţuri lucrau în sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii, iar sectorul furniza 45,8% din cifra de afaceri totală. Deşi aceste cifre arată o dezvoltare a sectorului IMM -urilor, ca şi importanţa acestuia în cadrul economiei, numărul IMM -urilor care înregistrează profit (raportat la totalul firmelor considerate IMM -uri) a scăzut de la 60,4% în 1997 la 41,3% în 2000. În aceeaşi perioadă, profitul obţinut în sectorul IMM-urilor a scăzut de la 50% din totalul profitului brut obţinut de firmele autorizate la 45,9%. În perioada 1997-2000 s-a aplicat un program economic denumit „Terapia de şoc”, cu accent pe: accelerarea reformelor structurale; liberalizarea preţurilor la unele produse şi servicii reglementate

(energie,

servicii

publice,

unele

produse

agricole);

liberalizarea cursului de schimb; eliminarea subvenţiilor. Primul efect al acestor măsuri dure de restructuraredevin s -a regăsit rezultatelor economice. Efectele restructurărilor vizibileîn înscăderea anul 2000, când se înregistrează reluarea creşterii economice. Ca o confirmare a efectelor pozitive ale reformei economice, România a fost invitată la începerea negocierilor în vederea integrării în Uniunea Europeană. După anul 2000 se consolidează procesele de macrosta bilizare, trecându-se la faza de perfecţionare şi realizare a unei economii de piaţă funcţionale. La nivelului anului 2005, s-a ajuns ca ponderea sectorului privat în PIB să fie de 70%, iar în 2004 s-a înregistrat situaţia __________________________________________________________________ 108 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

108/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


favorabilă în care s-a depăşit pentru prima oară nivelul PIB-ului din 1989.

Însă această periodă de relansare a IMM-urilor a fost stopată de criza economică mondială ce a fost declanşată în anul 2008.

Aportul întreprinderilor mici sau mijlocii din România dezvoltarea economică de ansamblu Analiza apariţiei

la

si dezvoltării sectorului întreprinderilor mici sau

mijlocii, în toarele aspecte 25 relevante : perioada de după 1990, demonstrează urmă a. sectorul privat a devenit un important sector economic, ponderea acestuia în produsul intern brut fiind cuprinsă, în funcţie de domeniul de activitate, între 50 si 70%; b. sectorul privat asigura o importantă parte din bugetul de stat, respectiv din celelalte bugete, de circa 50-60%; c. sectorul privat a creat circa trei milioane de locuri de munc ă noi, ceea ce a atenuat impactul şomajului cronic generat de valurile succesive de disponibilizări care au avut loc în sectorul controlat anterior de stat. Astăzi, cu diferenţe fireşti de la un sector economic la altul, circa 55-60% din forţa de muncă activă este ocupată în sectorul întreprinderilor mici sau mijlocii; d. sectorul privat, foarte diversificat, a reu şit să adapteze oferta de produse şi/sau servicii la cererea manifestată de piaţă; e. sectorul privat contribuie cu mai mult de 60% la exporturile ţarii, mai ales în domeniul agriculturii, al pr oduselor industriale, chiar

dacă une ori valoarea adaugată nu este ridicată; f. sectorul privat a contribuit la eficientizarea unor entitaţi economice din proprietatea statului, prin preluarea rapidă a personalului disponibilizat, prin exploatarea unor active utilizate anterior ineficient sau chiar neutilizate, prin realizarea unor activităti externalizate de către aceste organizaţii mari, de stat; 25

A. Istocescu, Analiza

comparativă: întreprinderile mici sau mijlocii versus organizaţ iile mari

ii bazate pe cunoa ştere, Economia seria Management, Nr. 1, din România 2008, p.106 în condiţiile societăţ


109/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


g.sectorul privat a creat condiţiile necesare pentru reorganizare, folosind avantajele antreprenoriatului, a unor organizatii mari, de stat, prin intermediul intraprenoriatului economic şi managerial; h. sectorul privat a generat creşterea competiţiei economice, mai ales în sectoarele de vârf ale econo miei, ceea ce a condus la o rea şezare a preţurilor în sensul scăderii acestora si a corelă rii lor cu nivelul real al costurilor, cu cerinţele de calitate ale clienţilor şi cu nevoia de profitabilitate a organizaţiilor; i. sectorul privat a generat o diminuare, chiar eliminare, a rolului monopolist al unor companii mari, suficient de rigide, astfel încât să fie „învinse” de flexibilitatea şi facila adaptare la noile condiţii, de care dau dovadă întreprinderile mici sau mijlocii; j. sectorul privat a generat multiple si interesante alternative economice şi sociale în diverse domenii de activitate: turism, agrement, timp liber, servicii, consultanţă, cercetare stiinţifică, educaţie, sănătate, transport. Cele mai interesante sunt cele care rezultă din combinarea a două sau mai multe dintre aceste domenii, aparent dis-tincte, dar extrem de apropiate, din punctul de vedere al consumatorului final; k. sectorul privat este cel care a încercat să caute si să ofere solutii ecologice pentru unele dintre cele mai poluante şi distructive pentru mediu activităţi economice; l. sectorul privat asigură companiilor mari necesarii parteneri de afaceri, în absenţa cărora ar fi greu de imaginat că acestea ar putea funcţiona, sub forma contractanţilor si a subcontractanţilor diverselor materii prime, materiale, semifabricate, utilităţi ori chiar diverse categorii de servicii în care au expertiza necesară. Demografia IMM-urilor IMM-urile

se caracterizează printr -o mobilitate extrem de ridicată, având un efect revitalizant asupra economiei în ansamblul său. Ratele de natalitate şi respectiv de mortalitate, vorbesc elocvent despre dinamica de ansamblu şi pe sectoare a populaţiei întreprinderilor, configurând, prin indicatorii care îi caracterizează evoluţia, elementele relevante privind direcţia şi tendinţele predominante ale sectorului.


110/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Analiza demografiei IMM-urilor

se poate face utilizând o terminologie inspirată din domeniul demografiei şi adaptată la specificul întreprinderilor. Astfel, naşterea IMM -urilor este marcată de crearea lor juridică (prin dobândirea personalităţii juridice) şi economică (prin subscrierea şi vărsarea capitalului social, formarea patrimoniului), iar numărul naşterilor determină mărimea fluxului de intrări . Acesta nu este însă întru-totul relevant în plan economic deoarece multe din întreprinderile înmatriculate rămân ''în adormire''. Rata brută a naşterilor IMM-urilor (calculată ca raport între fluxul de intrări şi stocul existent) variază în timp şi spaţiu, în corelaţie cu evoluţiile unor (locale) variabile generale (economice, juridice, sociale, etc.) model. şi/sau specifice dificil de cuprins într -un singur Fluxul de ieşiri de IMM-uri echivalează cu moartea acestora, respectiv dispariţia lor potrivit procedurilor legale (faliment, dizolvare, lichidare etc.). Specific IMM-urilor în comparaţie cu cele mari, este rata foarte ridicată de mortalitate. Frecvenţa ieşirilor furnizează informaţii şi cu privire la dificultatea supravieţuirii în cadrul sectorului. Pe de altă parte, falimentul, ca formă de ieşire a IMM -urilor, are rol valorizator într -o economie de piaţă. Moartea unei firme poate constitui, în acelaşi timp, o experienţă adesea utilă pentru o încercare viitoare. Relevarea cauzelor mortalităţii IMM-urilor prezintă interes atât în plan teoretic, cât şi practic. Dovadă stau cercetările desfăşurate în acest sens, vizând variabilele care influenţează rata mortalităţii. Variabilele endogene cel mai frecvent invocate sunt: managementul necores-

punzător, insuficienţa fondului de rulment, marketingul ineficient, fluxurile necorespunzătoare de numerar, evoluţia datoriilor etc. În grupa variabilelor pot reţine, lângă de celecagenerale, de natură racteristicile zonei economică, exogene legislativăse etc. şi cele pelegate geografice în care firma îşi desfăşoară activitatea, de vârsta acesteia. Răspunsul la întrebarea: care sunt IMM-urile care au şanse mari de supravieţuire? - este de interes deopotrivă pentru băncile creditoare cât şi pentru partenerii de afaceri ai întreprinderilor. Cercetarea în această privinţă are o lungă istorie. Astfel, A.Altman consideră oportună utilizarea indicatorilor financiari, care măsoară lichiditatea, profita bilitatea, etc., în determinarea combinaţiei relevante de indicatori, pentru graniţa dintre reuşită şi eşec. Un astfel de algoritm ignoră însă o serie de __________________________________________________________________ 111 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

111/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


variabile precum: sectorul de activitate, vârsta firmei, experienţa între prinzătorului. Altman demonstrează, totodată, că şansele de supravieţuire sunt mai mari pentru firmele care au împrumuturi la bănci, datorită monitorizării activităţii lor de către bănci. Un alt cercetător - G.C.Reid - propune împletirea indicatorilor financiari cu o serie de indicatori calitativi ca: natura competitivă a pieţei pe care firma operează, dimensiunile acesteia în termeni de număr de angajaţi, vârstă, dacă firma a avut acţiuni publicitare sau nu. El a arătat că dependenţa de un singur consumator sau de un număr restrâns de consumatori diminuează considerabil şansele de supravieţuir e ale întreprinderilor.

REZUMAT

Dintre procesele care au avut loc la începutul anilor ’90, cel mai important prin rol şi prin consecinţe în ansamblul procesului tranziţiei este schimbarea structurii structurale de proprietate. Unao constituie din principalele caracteristic i ale transformării în România apariţia întreprinderilor mici şi mijlocii. La baza dezvoltării acestora s -au aflat şi unele acte normative, dintre care mai importante au fost: Legea nr.

31/1990 privind organizarea şi funcţionarea societăţilor comerciale, Decretul-lege nr. 54/1990 privind organizarea şi funcţionarea unor activităţi economice pe baza liberei iniţiative, Legea Fondului Funciar nr.18/1991. Ca urmare a acestora a avut loc o veritabilă „explozie” de noi întreprinderi

Verificarea cunostinţelor 1. Cum s-au dezvoltat IMM-urile dupa 1990 in Romania? 2. Cum au contribuit IMM-urile la dezvoltarea economica de anasamblu?


112/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore

U.I. 5.2. Rolul statului


în dezvoltarea sectorului de IMM-uri

Se poate afirma că dezvoltarea sectorului IMM-urilor poate fi promovată în esenţă pe două căi. Prima constă în neimplicarea statului lăsând evoluţia firmelor mici şi mijlocii pe seama forţelor care acţionează pe piaţa liberă. Funcţia statului ar consta doar în crearea climatului favorabil unei dezvoltări sănătoase. A doua cale presupune implicarea statului simultan şi în sprijinirea liniilor de finanţare şi implicarea instituţională, în scopul eradicării barierelor care afectează sectorul IMMurilor în mod disproporţionat. oltarea sectorului de IMM-uri se regăseşte, statului înîndezv direct Rolul sau indirect, rândul factorilor generali şi specifici ce condiţionează decizia de a investi în sectorul amintit.

Piaţa internă

Cadrul economic

mărimea pieţei

gradul de intervenţie a statului

în economie

potenţialul de dezvoltare

gradul de reglementare

Infrastructura nivelul de dezvoltare a comunicaţiilor

disponibilitatea serviciilor de transport, servicii financiare, etc.

puterea de cumparare a populatiei

restrictii de intrare pe piata

gradul de dezvoltare şi accesibilitatea sistemelor de distribuţie

liberarizarea preţurilor politica de subvenţii

nivelul de dezvoltare al sectorului

politici sectoriale

bancar şi financiar

Cadrul legislativ

FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ DEZVOLTAREA SECTORULUI IMM*

Politica fiscală şi monetară facilităţi fiscale pentru IMM

stabilitatea cadrului legislativ

nivelul impozitelor şi taxelor

nivelul şi natura facilităţilor

libertatea repatrierii profiturilor

oferite investitorilor protecţia dreptului de

proprietate intelectuala

Disponibilitatea şi accesibilitatea resurselor

convertibilitatea / stabilitatea monedei naţionale

mărimea, disponibilitatea şi calitatea forţei de muncă

Cadrul legislativ al IMM-urilor din România


113/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Reconversia unei economii supercentralizate la una de tip liber a

impus transformări profunde ale cadrului legislativ. O componentă a noii arhitecturi legislative o reprezintă şi reglementările privind înfiinţarea şi funcţionarea IMM-urilor, care a cunoscut consolidări, dezvoltări şi adaptări continue în ultimii 20 de ani. Alături de legislaţia generală (Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare etc.) guvernând activitatea oricărei întreprinderi, indiferent de dimensiunea sa, există şi o legislaţie specifică IMM-urilor . Cadru legislativ cu impact asupra IMM-urilor din România include acte normative privind: o înfiinţarea întreprinderilor

(drept de proprietate, formă de organizare, înregistrarea şi autorizarea funcţionării întreprinderilor etc.) o funcţionarea întreprinderilor (legislaţie specifică IMM-urilor, reglementări fiscale, fonduri speciale, reglementări vamale, reglementări anti-dumping, acte normative privind standardele de contabilitate, reglementări privind achiziţiile publice); alte prevederi legislative.

o

În prezent, Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii cu completările ulterioare este principalul pilon al cadrului legislativ vizând IMM -urile. Potrivit textului legii, conceptul de întreprindere este definit ca: orice formă de organizare a activităţii economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare. În România, ca în toate statel e Uniunii Europene, se întâlnesc următoarele forme juridice de desfăşurare a activităţilor antreprenoriale:  persoana fizică , ce desfăşoară o activitate independentă , autorizată de către primăria locală, cu înregistrare ulterioară la Oficiul Registrului Comerţului şi care nu are personalitate juridică; __________________________________________________________________ 114 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

114/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


 asocia ţ ie familială ,

care se constituie între membr ii unei familii şi se autorizează şi se înregistrează după aceeaşi procedură ca şi persoana fizică; nu are personalitate juridică ;  societate comercială , care se constituie în vederea efectuării activităţilor comerciale, prin asocierea unor persoane fizice şi/sau juridice. Aceasta se poate înfiinţa în una din următoarele forme juridice: societate în nume colectiv; societate în comandită simplă; societate cu răspundere limitată; societate pe actiuni; societate în comandită pe actiuni;  filiala,care

se înfiinţează pentru oricare dintre formele de

societate comercială enumerate anterior si are personalitate . juridică

Cadrul instituţional al IMM-urilor din România

Crearea şi consolidarea unui cadru instituţional menit să sprijine dezvoltarea sectorului IMM-urilor

o preocupare după 1990 şi a condus la cristalizareaa constituit unui sistem complex majoră de instituţii guvernamentale şi non-guvernamentale având atribuţii specifice. Instituţiile şi organizaţiile specifice pe care le regăsim în România sunt următoarele: a. La nivel guvernamental:  AIPPIMM - Agenţia

pentru Implementarea Proiectelor şi Programelor pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii

 Ministere, instituţii şi

cu atribuţii de sprijinire a IMM şi a creării unui mediu concurenţial de afaceri;  Componentele administraţiei publice având atribuţii privind sectorul IMM-urilor:  Guvernul;   

Administraţia locală; Agenţia Naţională de Dezvoltare Regională (ANDR); Agenţiile de dezvoltarea regionale.


115/124

5/12/2018




Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM (FNGCIMM) – constituit în baza HG 1048/2001 a devenit funcţional în iunie 2002 şi operează prin reprezentanţe teritoriale (Baia Mare, Bacău, Braşov, Cluj, Craiova, Iaşi, Focşani, Piteşti, Ploieşti, Timişoara etc.);

– principalele organizaţii nonguvernamentale cu preocupări de bază în domeniul IMM b. La nivel non-guvernamental

urilor sunt: 

  

Consiliul Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din România (CNIMMR); Reţeaua pentru la care a aderat şi Internaţională România în baza unuiIMM acord(INSME) de cooperare; Asociaţii de IMM-uri; Filialele locale ale organizaţiilor naţionale independente;

        

Confederaţia Patronală din Industria României Consiliul Naţional al Patronilor din România Uniunea Naţională a Industriaşilor din România Camere de comerţ şi industrie; Centre pentru dezvoltarea IMM-urilor; Incubatoare de afaceri; Societăţi specializate de consultanţă; Societăţi financiare;

Instituţii de educaţie şi pregătire: Institutul Naţional de Dezvoltare Economică (INDE); Şcoala de Afaceri (ASEBUSS), etc.;

Cadrul instituţional, asemenea celui legislativ, cunoaşte adaptări -un sistem coerent de instituţii şi permanente. Articularea lui într organisme eficiente, ale căror acţiuni să fie armonizate corespunzător necesită timp. Printre imperfecţiunile actuale se numără: existenţa unei infrastructuri instituţionale insuficient de operaţională; transparenţă încă redusă a numeroase proceduri administrative la nivel local şi centr al; birocraţie pronunţată; __________________________________________________________________ 116 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

116/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


ignorarea de către organismele administraţiei de stat a specificităţii IMM-urilor; insuficienta consultare a organizaţiilor IMM-urilor. Stabilirea pentru fiecare componentă a cadrului instituţional a unor competenţe şi responsabilităţi clare, pentru evitarea paralelismelor şi a confuziilor, delimitarea ariei de acţiune şi reconfigurarea relaţiilor dintre ele sunt de natură să amplifice efectul lor benefic asupra sectorului IMM-urilor.

REZUMAT

În România, ca în toate statele Uniunii Europene, se întâlnesc următoarele forme juridice de desfăşurare a activităţilor antreprenoriale: persoana fizică , ce desfăşoară o activitate independentă, autorizată de către primăria locală, cu înregistrare ulterioară la Oficiul Registrului Comerţului şi care nu are personalitate juridică; asocia ţ ie familială , care se constituie între membrii unei familii şi se autorizează şi se înregistrează după aceeaşi procedură ca şi persoana fizică; nu are personalitate juridică; societate comercială , care se constituie în vederea efectuării activităţilor comerciale, prin asocierea unor persoane fizice şi/sau juridice. Aceasta se poate înfiinţa în una din următoarele forme juridice: societate în nume colectiv; societate în comandită simplă; societate cu răspundere limitată; societate pe actiuni; societate în comandită pe actiuni; filiala,care se înfiinţează pentru oricare dintre formele de societate comercială enumerate anterior si are personalitate juridică.

Verificarea cunostinţelor 1. Ce rol joaca statul in dezvoltarea sectorului de IMM-uri? 2. Care sunt formele juridice de dezvoltare a activitatii antreprenoriale? 3. Care este cadrul institutional al IMM-urilor din Romania? __________________________________________________________________ 117 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

117/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


U.I. 5.3. Asigurarea resurselor financiare

Lupta întreprinderilor mici şi mijlocii pentru a face faţă pe piaţă se rezumă de multe ori la finanţ are. Iar accesul la astfel de surse pare, de multe ori, o incercare sortită eşecului. Birocraţia - exprimată in teancuri de documente şi atitudini neprietenoase ale funcţionarilor plătiţi din activitatea firmelor, lipsa informaţiilor corecte - generată poate de prea multe informaţii pe piaţă, pe care insă nimeni nu le detaliază, precum ş i greutăţile inerente unui credit - garanţii, eligibilitate, norme bancare etc., pot determina un afaceri st să renunţe la dezvoltarea companiei altfel tp decâ propriile puteri. sau, mai rău, să renunţe complet la afacere şi să iasă dinrin viaţa economică Este necesar să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are nevoie de fonduri şi ce destinaţii au acestea. Prezentăm mai jos lista26 necesităţilor şi destinaţiilor finanţărilor : Necesităţi, destinaţii şi surse ale finanţărilor Tabelul 1 Nevoi:

Surse:

Destinaţii:

Pregătirea *realizarea unei dezvoltări tehnice de -proprii demarării afacerii produs sau tehnologie, ca bază a viitoarei afaceri;

*efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri; *comandarea unui studiu de fezabilitate a unui plan de afaceri; Înfiinţarea firmei sau *vărsarea capitalului social; *plata

taxelor pentru avizele înfiinţare; *plata notarului, juristului, etc.

de

-proprii (predominant) împrumutate

*capitalul de lucru circulant iniţial pentru aprovizionările necesare; 26

O. Nicolescu, C. Nicolescu , Intreprenoriatul şi Managementul intreprinderilor mici şi mijlocii,

Editura Economica, 2008, p.165


118/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


*cumpărarea de echipamente, procurarea spaţiilor necesare, etc. Cumpărar ea unei *cumpărarea unei firme (a activelor - proprii afaceri existente Asigurarea capitalului circulant de lucru

- atrase tangibile şi intangibile) *cumpărarea unei franşize; - împrumutate *cumpărarea de materii prime, materiale; -împrumutate *plata salariilor, utilităţilor, chiriilor, a altor datorii curente;

Înlocuirea *achiziţionarea de noi echipamente; -proprii echipamentelor şi *cumpărarea de noi materii prime, -împrumutate utilajelor uzate

materiale;

(predominant)

*cumpărarea de noi tehnologii; Dezvoltarea firmei

-uri. *cumpărarea dede noinoi SDV *achiziţionarea echipamente; -proprii *modernizare echipamentelor şi -atrase clădirilor existente; -împrumutate *desfăşurarea de activităţi de C&D; *efectuarea de cercetări de piaţă; *cumpărarea de noi materii prime, materiale; *angajarea de noi salariaţi; *asigurarea suplimentar;

capitalului

de

lucru

Noi spaţii producţie,

de*cumpărarea de terenuri; -proprii *construirea de noi spaţii; -atrase comercializare, *cumpărarea de clădiri existente; -împrumutate administrative, *ada ptări şi modernizări ale spaţiilor cumpărate. etc.

Principalele surse de următoarele două categorii :

finanţare ale IMM-urilor fac parte din

a. Convenţionale (clasice): resurse personale ale întreprinzătorului; resursele familiei şi prietenilor; veniturile şi patrimoniul firmei

respective; parteneri de afaceri; băncile comerciale; cooperativele de credit. b. Neconvenţionale: emisiune de acţiuni pe piaţa de capital; fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul, granturile. __________________________________________________________________ 119 http://slidepdf.com/reader/full/man-micilor-afaceri

119/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Obţinerea resurselor financiare de către întreprinzători este un proces complex şi anevoios, necesitând abilităţi şi eforturi deosebite. Dintre barierele în finanţarea IMM-urilor din România menţionăm:

aferente întreprinzătorului şi af acerii respective: - resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile pentru finanţarea afacerii; - conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi pe 

- -

componente;

nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi profitabilităţii afacerii;

cunoştinţe financiare insuficiente ale întreprinzătorului pentru pregătirea afacerii şi susţinerea sa în faţa posibililor finanţatori; - necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi organizaţiilor de consultanţă pentru IMM-uri; - potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale întreprinzătorului în relaţiile cu finanţatorii;  contextuale IMM-urilor:

-

oferta de finanţare este inferioară cerinţelor de finanţare ale IMM urilor;

-

reticenţa a numeroase instituţii financiare în a finanţa IMM-uri; absenţa, uneori în bănci, a know-how-ului necesar finanţării IMMurilor;

-

absenţa sau redusa dezvoltare a unor instituţii – bănci de investiţii, fonduri de risc, bursa de valori – cu IMM-urilor în ţările dezvoltate;

-

aport substanţial în finanţarea insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme moderne de finanţare a IMM-urilor: leasing, franchising, factoring; redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi co-garantare; costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru obţinerea de finanţări; cerinţe mari ale instituţiilor financiar - bancare faţă de contribuţiile proprii ale întreprinzătorilor şi firmelor, la investiţiile pentru care se solicită credite;


120/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


- garanţii excesive impuse de bănci pentru acordarea de credite; - tendinţa finanţatorilor de subevaluare a garanţiilor în natură ale IMM urilor; - dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face dificilă elaborarea de planuri de afaceri riguroase şi respectarea lor; - durată insuficient de mare pentru care băncile acceptă să acorde credite; - neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele pentru investiţii sau fixarea de perioade prea scurte; - scheme publice de finanţare „anemice” pentru IMM; - absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de facilitare a accesului la finanţare.

REZUMAT

Principalele surse de finanţare ale IMM-urilor fac parte din următoarele : două categorii a. Convenţionale (clasice):

resurse personale ale întreprinzătorului; resursele familiei şi prietenilor; veniturile şi patrimoniu l firmei respective; parteneri de afaceri; băncile comerciale; cooperativele de credit.

b. Neconvenţionale: emisiune de acţiuni pe piaţa de capital; fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul, granturile.

Termeni-cheie    

cadrul instituţional al IMM-urilor cadrul legislativ al IMM-urilor surse de finanţare a IMM-urilor demografia IMM-urilor


121/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


Verificarea cunostinţelor

A. Test de autoevaluare – se acorda 1,5 puncte pentru fiecare intrebare si 1 punct din oficiu.

1. Aportul întreprinderilor mici sau mijlocii din România la dezvoltarea economică de ansamblu constă în: ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 2. Factorii

generali specifici ce acestuia condiţionează sectorul IMMzvoltarea sunt: decizia de a investi în urilor şişi de ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 3. Principalele surse de finanţare ale IMM-urilor sunt:

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... 4. Marcaţi următoarele afirmaţii cu adevărat sau fals :


122/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


AFIRMAŢIA

ADEVĂRAT

FALS

1. Primele întreprinderi mici si mijlocii au reapărut după revoluţie in anul 2000. 2. Sectorul privat a creat circa trei milioane de locuri de muncă noi, ceea ce a atenuat impactul şomajului cronic generat de valurile succesive de disponibilizări care au avut loc în sectorul controlat anterior de stat. 3. În prezent, Legea nr. 133/1997 privind

stimularea

înfiinţării

şi

dezvoltării

este întreprinderilor mici şi mijlocii principalul pilon al cadrului legislativ vizând IMM-urile. 4. Principalele

surse

de

finanţare

neconvenţionale ale IMM-urilor sunt: emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital; fondurile cu capital de risc; factoringul; leasingul; francisingul, granturile.

5.

Care dintre elementele de mai jos nu reprezintă o sursă convenţională de finanţare a IMM – urilor? a) resurse personale ale întreprinzătorului; b) resursele familiei şi prietenilor; c) parteneri de afaceri; d) băncile comerciale; e) granturile. Argumentaţi răspunsul.

...................................................................................................................... ...................................................................................................................... .......................................................................................................... ..........................................................................................................


123/124

5/12/2018


Ana-Maria Grigore


B. Teme de control. 1. Contributia IMM-urilor din Romania la dezvoltarea economiei. 2. Evidentiati principalele obstacole intampinate de IMM-uri pentru asigurarea resurselor.

Bibliografie D. Marin, Economia

României, Întreprinderile mici şi mijlocii, Cu ce ne integrăm?, Editura Economică, 2002 A. Istocescu, Analiza comparativă: întreprinderile mici sau mijlocii versus organiza ţiile mari din România în condiţiile societăţ ii bazate pe cunoa ştere, Economia seria Management, Nr. 1, 2008, O. Nicolescu, mici C. şi Nicolescu, Intreprenoriatul , ş2008, i Managementul intreprinderilor mijlocii, Editura Economică C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor , Editura Polirom, Bucureşti, 2003 Raspunsuri la testele de autoevaluare: pentru subiectele 1,2,3,4 a se vedea definitiile si explicatiile din curs, pentru testele grila: 5e.


124/124

Man Micilor Afaceri

Recommend Documents