Kelompok 5 KASUSLEHIGH STEEL Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen Biaya Dosen Pengampu : Dr. Ria Nelly Sari, MBA, Ak
Disusun Oleh Kelompok IV : RADILLA WIDYASTUTI MEGA HERLINDA ADE KURNIATI
PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS RIAU PEKANBARU 2013
Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC) Teori Teori Kenda Kendala la atau atau Th Theo eory ry Of Const Constrai raint ntss (TOC (TOC)) merup merupaka akan n sebuah sebuah filo filosof sofii manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt. Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap produk.Keterbatasanketer keterbat batasa asan n ini ini diseb disebut ut kendal kendalaa (cons (constr trai aint) nt).T .Teor eorii kendal kendalaa menga mengakui kui kinerj kinerjaa setia setiap p perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya.Kemudian, kendala-kendalany a.Kemudian, teori kendala mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC, jika hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengindentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya dalam jangka panjang. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut: •
Berdasarkan Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal (internal constraint) constraint) adalah adalah faktor-fakto faktor-faktorr yang membatas membatasii perusahaan perusahaan yang berasal berasal dari dalam dalam perusaha perusahaan, an, misalny misalnyaa keterba keterbatasa tasan n jam mesin. mesin. Kendala Kendala inter internal nal harus harus dimanf dimanfaat aatka kan n secara secara optim optimal al untuk untuk menin meningka gkatka tkan n throu throughp ghput ut semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 2. Kend Kendal alaa ekst ekster erna nall (ext (exter erna nall cons constr trai aint nt)) adal adalah ah fakt faktor or-f -fak akto torr yang yang memb membat atas asii perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volu volume me prod produk uk yang yang dapa dapatt diju dijual al,, dapa dapatt diat diatas asii deng dengan an mene menemu muka kan n pasa pasar, r, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. •
Berdasar sifatnya sifatnya
1. Kenda Kendala la mengi mengikat kat (bind (binding ing const constrai raint nt)) adala adalah h kenda kendala la yang yang terda terdapa patt pada pada sum sumbe ber r daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. 2. Kendala Kendala tidak tidak mengikat mengikat atau kendur kendur (loose constra constraint) int) adalah adalah kendala kendala yang terdapat terdapat pada sumber daya yang yan g terbatas yang tidak dimanfaatkan d imanfaatkan sepenuhnya. sepenuh nya. Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:
1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin. 2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. 3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi. Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu: 1. Throughput , adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit. Seperti bahan baku dan listrik. Tenaga kerja langsung biasanya dianggap sebagai beban tetap tingkat unit dan biasanya tidak dimasukkan dalam definisi tersebut.Dengan pemahaman ini, throughput sesuai dengan margin kontribusi. 2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan. 3. Biaya-biaya operasional , yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala. Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi, tiga ukuran kinerja keuangan akan terpengaruh: laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik. Meningkatkan throughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai unsur penting dalam perbaikan ketiga ukuran kinerja keuangan.Namun, peran meminimalkan persediaan telah dipandang secara tradisional sebagai kurang penting dibandingkan throughput dan beban operasional dalam mencapai perbaikan-perbaikan
ini.TOC mengakui penurunan persediaan dan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki laba bersih. Namun,TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan. Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif. Menurut Hongren (2006), Atkinson,(2004) bahwa theory of constrain (TOC) menjelaskan metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika dihadapkan pada suatu kendala dan non kendala operasi,dimana ada tiga ukuran yang digunakan yaitu : 1) Throughput contribution sama dengan penerimaan dikurangi biaya bahan baku langsung dari harga jual 2) Investment cost sama dengan jumlah biaya bahan baku, work in process dan finished good inventory 3) Biaya operasi sama dengan seluruh biaya operasi dalam memperoleh kontribusi throughput Ada beberapa asumsi yang mendasari TOC, yaitu: 1. TOC berpendapat bahwa aktivitas produksi mempunyai sifat yang saling tergantung dan TOC mengenali bagaimana aktivitas yang paling terbatas mengendalikan kinerja pada sistem yang lebih luas. 2. TOC memfokuskan perhatian pada kendala dari perspektif organisasi, misalnya bagaimana menghilangkan kendala yang berdampak pada tujuan perusahaan. 3. Proses TOC dalam menghilangkan bottleneck secara terus menerus akan berdampak pada kesuksesan sub sistem perusahaan yang lebih luas dan mempelopori perubahan budaya manajemen perusahaan. Misalnya TOC mendorong komunikasi dan pemecahan masalah pada semua area fungsional dalam suatu organisasi.
Lima Langkah dalam TOC Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah: 1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan (identifying the constraint).
Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahannya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. Suatu kendala akan ditemukan di setiap sistem dan dikatakan sebagai sesuatu yang dapat membatasi kinerja suatu hubungan sistem untuk mencapai tujuan. Theory of Constraint dikembangkan berdasarkan tujuan utama dari kebanyakan perusahaan yaitu memeperoleh laba dan jika perusahaan tidak dapat menghasilkan laba maka terdapat kendala yang membatasi kinerja. Kendala menurut Atwater B. and M.L Gagne (1997) dapat diklasifikasikan ke dalam lima katagori yaitu: 1 ) Kendala pasar , artinya tidak ada permintaan akan produk yang diproduksi perusahaan sehingga tidak ada kapasitas perusahaan yang dapat dimanfaatkan sepenuhnya untuk membuat produk. 2) Kendala sumber daya, artinya kapasitas sumber daya diperusahaan tidak cukup untuk memenuhi permintaan pasar. 3) Kendala kebijakan, artinya manajemen melaksanakan aturan yang membatasi kemampuan
perusahaan dalam merespon kesempatan. 4) Kendala bahan baku, artinya bahan baku yang berasal dari luar menjadi terbatas. 5) Kendala logistic, artinya mempergunakan metode khusus yang memerlukan penumpukan
proses atau menetapkan prosedur yang membatasi operasi. Pada langkah yang pertama dalam pemecahan masalah adalah mengidentifikasi dari sistem kendala, (Ruhl, 1996). Sehingga pihak manajemen harus membuat flowchart kegiatan yang menunjukan urutan proses produksi dan jumlah yang dibutuhkan untuk setiap proses tersebut (Blotcher,2010). Sehingga dengan dibuatnya flowchart tersebut maka manajer dapat mendeteksi kemungkinan terjadinya pemborosan-pemborosan. Analisis tugas (Task Analysis), yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat. Pada perusahaan
manufaktur untuk mengidentifikasi kendala yang ada maka manajer melakukan penelitian terhadap jumlah persediaan setengah jadi, adanya waktu tunggu dari satu proses ke proses yang begitu lama,dll. 2. Mengekploitasi kendala-kendala yang mengikat (exploiting the constraint).
Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah. dengan memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Kendala pengikat yang utama disebut drummer .Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Penyangga waktu (time buffer ) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu.Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalam interval waktu tertentu. Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya.Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut system drum-buffer-rope (DBR System ). Meskipun kebanyakan sistem mempunyai beberapa kendala
utama yang benar-benar dapat membatasi kinerja sistem dan pihak manajemen selalu menangani kendala yang saling berhubungan (kendala yang mempengaruhi system secara tidak langsung melaui interaksinya dengan kendala utama). Kendala yang ada didalam suatu sistem saling mempengaruhi pada jangka pendek jika tidak dikelola dengan benar, sehingga akan berkembang menjadi lebih besar, ada 2 (dua) alasan utama yaitu: 1) Kurang baiknya penjadwalan pada sumber daya yang tidak memiliki kendala, dan 2) Kebijakan yang membatasi kapasitas sumber daya (Atwater,B and Gagne,1997) Keberadaan kendala mungkin dapat digunakan lebih efektif dengan memanfaatkan pada jangka pendek efek dari perbedaan konsumen dan komposisi produk. Pilihan tersebut dapat digunakan dalam jangka pendek yang mewakili perbedaan cara dalam menggunakan seluruh kapasitas dari sumber kendala tanpa membuat perubahaan dalam kapasitas itu sendiri. Pada intinya perbedaan pilihan ini adalah untuk meningkatkan profit dengan cara menentukan komposisi produk yang paling menguntungkan, Campbell tahun 1996 dan Blotcher(2010).
Masing-masing produk atau pilihan konsumen perlu dievaluasi, sehingga manajer harus memfokuskan usaha untuk meningkatkan volume dan persentase dari komposisi produk, waktu yang dibutuhkan masing-masing produk pada kendala yang mengikat. Strategi promosi tentunya akan meningkatkan penjualan produk, sehingga jumlah produk yang akan dijual menentukan jumlah barang yang akan diproduksi. Pergeseran komposisi mungkin akan menyeleksi pengurangan dalam harga jual atau menambah biaya promosi dan iklan. Harga dan biaya yang akan diganti dari throughput potensial dari jumlah target produk. Kunci dari tujuan ini adalah menemukan cara yang signifikan untuk meningkatkan throughput baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang. 3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources).
Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika ya maka akan menuju ke langkah keempat. 4. Mengangkat kendala-kendala yanag mengikat (Elevating the constraint).
Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan. 5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process).
Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala. Respon stratejik yang paling lengkap untuk situasi pemborosan adalah merancang ulang proses produksi, diantaranya meliputi pengenalan teknologi pemanufakturan baru, menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk sehingga lebih mudah diproduksi Contribution Margin dan Theory of Constrain
Menurut Hansen and Mowen (2007) Margin kontribusi adalah pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel total. Satu satunya yang merupakan perbedaan antara pendekatan theory of constrain dan contribution margin adalah pengakuan pada tenaga kerja langsung
dan overhead pabrik variabel. Biaya variable menyajikan persentase kecil dari total biaya dengan memindahkan secara otomatis menambah biaya produksi tetap. Meskipun theory of constrain tidak menghitung biaya variabel dalam pengambilan keputusan sementara contribution margin mempergunakannya. Pendekatan theory of constrain mencari bauran produk untuk memperbanyak penjualan pada suatu
waktu
sementara
pendekatan
contribution
margin
menggambarkan
bahwa
memproduksipada biaya terendah akan menurunkan biaya dan menghasilkan lebih banyak keuntungan setelah dikurangi dengan biaya bahan baku yang dipergunakan untuk membuat produk dan perbedaannya adalah jumlah laba yang dihasilkan. (Atwater,B and Gagne; 1997).
Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC) ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk.Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang.Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC. ABC tidak secara eksplisit memasukan kendala sumber daya dan kapasitas aktivitas produksi.Oleh sebab itu ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan komposisi produk terbaik dalam jangka pendek. Menurut Atkinson,et al(2004) perbedaan utama antara Theory of Constrain dengan Activity Based Costing seperti yang diuraikan dalam Tabel berikut :
Perbedaan Activity Based Costing dan Theory of constrain
Asumsi
Theory of Constrain Profit Maksimum lewat
Activity Based Costing Menghasilkan informasi akurat dan
throughput maksimum. TOC
relevan
untuk
bukan sistem product costing
keputusan
tidak
pengambilan sama
dengan
menghubungkan sumber daya aktual Kapasitas Sumber
Setelah kapasitas
untuk objek biaya Asumsi manajer dapat mengubah
Daya
dipasang,manajer tidak akan
kapasitas sumber daya
menyesuaikan biaya secara Perilaku
cepat Asumsi biaya ini fixed cost
Asumsi bahwa semua sumber daya
BiayaTenaga Kerja
dan akan menggantikan tenaga
dalam
Langsung dan
kerja ahli
hakekatnya adalah biaya variable dan
Biaya Operasional Perbaikan Proses
Perbaikan Profit
jangka
pendek
pada
dengan demikian dapat dikumpulkan berdasarkan analisis aktivitas Fokus adalah pada peningkatan Menetapkan aktivitas yang bernilai throughput dengan
tambah dan yang tidak bernilai
menghilangkan keterbatasan
tambah, yang mana perlu perbaikan
produksi dan mengurangi
dan yang mana yang tidak perlu
cycle time produksi mengatasi
perbaikan
keterbatasan Produk manufaktur ditetapkan
Produk bauran dan ketetapan volume
berdasarkan pada theory of
dibuat dari perspektif jangka
constrain margin dan cycle
panjang,dengan memasukan jumlah
time pada keterbatasan tersebut produk,chanel dan bauran profitabilitas pelanggan Rencana Horizontal Orientasi jangka pendek dan Orientasi pada jangka panjang dan untuk
produk asumsi
bauran dan volume
bahwa
kebanyakan asumsi bahwa keputusan akan dibuat
biaya kecuali bahan langsung kurang adalah sunk costs
menguntungkan
produk dari pelanggan.
Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan
chanel
TOC
mengajarkan
manajer
untuk
memaksimalkan
throughput sementara
meminimalkan beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertamatama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks. Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun.Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada system.
Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil dalam kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi. Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : 1)
Identifiaksi batasan sistem
2)
Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi
3)
Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas
4)
Menaikkan batasan sistem
5)
Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah
pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem Untuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut.Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alasan fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah.Kemalasan mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara fakta, alasan dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.
LEHIGH STEEL
Bob Hall mempelajari laporan laba produksi tahun sebelumnya untuk mereview keuangan kwartal pertama tahun 1993.Laporan ini merupakan kulminasi dari usaha menghitung dan menganalisis profitabilitas dari pelanggan dan produk dengan menggunakan Activity Based Costing (ABC). Hall dihired untuk mengimplementasikan ABC guna mengembalikan profitabilitas di Lehigh Steel, dimana catatan kerugian dilaporkan pada tahun 1991 setelah memposting laba pada tahun 1988, tidak jarang dalam industry yang ditandai oleh siklus demand dan capital investment yang besar, kerugian dapat tidak bertahan lama. Lehigh berada dibawah tekanan untuk mengembalikan profitabilitasnya. Tujuan dari laporan keuangan kwartalan ini dan penggunaan program ABC itu sendiriadalah
untuk merasionalisasi bauran produk Lehigh. Manajemen merasa bahwa
penurunan dari laba menjadi kerugian hanya sebagian dijelaskan oleh tradisional profit driver, volume. Faktor lainnya adalah bauran produk yang menggunakan basis biaya. Masa resesi pada
tahun
1991 telah
disajikan profil
demand
yang
sangat berbeda
yang
menawarkan kontribusiterbatas pada keuntungan. Dengan recovering Demand pada tahun 1993, laporan laba ABC akan mengidentifikasi produk
yang
memungkinkan manajer menguntungkan,dan
marketing
memilih campuran
yang
untuk 'benar'.
Meskipun model ABC berjalan lancar, hasilnya membinggungkan.Tidak hanya keuntungan produk yang signifikan berbeda dari penerapan standar consting. Tetapi penerapan ABC ini juga memberikan hasil yang berlawanan dengan staf operasional, yang diyakini bahwa produk terkait dengan sumber daya kritis dalam proses produksi yang mencerminkan biaya yang tinggi, dan laba yang rendah. Mereka mengajukan pendekatan yang berbeda yang sering dikenal dengan Theory of Constraints (TOC) guna meningkatkan laba. Terlintas dipikiran Hall mengenai model ABC? Pendekatan yang mana yang benar?
LEHIGH DAN BAJA KHUSUS
The Palmer Company, yang merupakan induk perusahaan Lehigh merupakan perusahaan industry global yang menghasilkan berings dan alloy dengan pendapatan sebesar 1.6 milyar US dollar pada tahun 1992. Palmer merasa bangga dengan keputusan jangka panjang yang telah diambilnya bahwa sumber daya perusahaan difokuskan pada memberikan kinerja superior untuk produk dan pasar tertentu. Palmer mempercayai pengembangan pengetahuan dan inovasi jangka panjang, sumber keuntungan kompetitif yang sesungguhnya. Tujuan Palmer Corporation adalah untuk “meningkatkan penetrasi pasar yang menyediakan prosfek laba jangka panjang” dengan menjaga “sebuah pandangan long-term dalam pengambilan keputusan dengan mengelola bisnis strategis,” dan “menetapkan prinsip-prinsip dasar operasi untuk kualitas, biaya, penggunaan investasi dan ketepatan waktu.” Didirikan pada tahun 1913, Lehigh Steel menikmati tempatnya sebagai penghasil baja khusus untuk kekuatan tinggi, yang menggunakan aplikasi yang tinggi.Produk-produk meliputi high-speed, tool and die, structural, high-temperature, correction-resistant, dan bearing steel, tersedia dalam berbagai macam nilai dalam berbagai bentuk dan penyelesaian.Pasarnya meliputi aerospace (perangkat ruang angkasa), perkakas, bidang medis, energy, dan industry lainnya. Lehigh mampu menguasai posisi pasar premium karena kemampuan superiornya untuk mengintegrasikan clean materials dengan pengolahan yang tepat untuk memproduksi produk yang berkualitas tinggi, dimana sering disesuaikan untuk aplikasi tertentu, dan bundled dengan metallurgy dan service teknis lainnya. Sebagai produsen utama, Lehigh juga mengoperasikan sebuah divisi distribusi kecil yang melayani segmen pasar tertentu dengan menawarkan lini produk yang luas yang terdiri dari produk dari beberapa produsen. Palmer mengakuisisi Lehigh pada tahun 1975 bukan dengan tujuan untuk bersinergy dengan bisnis baja khusus miliknya, tetapi untuk perputaran Mill secara berkelanjutan -Continuous Rolling Mill (CRM), peralatan khusus yang dapat mengubah bentuk baja menengah ke bentuk kawat untuk Roller bearing milik Palmer. Hanya ada di 6 pabrik di AS. Kinerja keuangan Lehigh umumnya memiliki kecenderungan mengungguli industry secara skala besar, didorong kualitas superior yang telah mendapatkan banyak penghargaan dari para pelanggan.Pada tahun 1988 dan 1989 adalah tahun miliknya Lehigh, dimana dibukukan
profit selama periode industry secara umum menguat seperti tercermin dari pengiriman, tingkat operasi, dan harga. Tetapi, kondisi bisnis mengalami resesi pada tahun 1991,terjadi pengurangan pengiriman, tingkat operasi, dan harga. Lehigh mengalami kerugian pada tahun 1991. Lehigh dioperasikan dibawah struktur organisasi matriks.Pelaporan ke presiden perusahaan dilakukan oleh manajer operasional utama, manajer penyelesaian operasional, manajer pemasaran dan teknologi; Vice President bagian penjualan; Direktur perencanaan operasional dan MIS; dan Chief Financial Offices.Manajer pemasaran mengasumsikan tanggungjawab lini produk melintasi batas –batas fungsional. Mereka mengembangkan strategi pemasaran, menentukan penawaran produk, menetapkan kuantitas order minimum, menyeleksi orderan, dan menetapkan harga. Semua dengan satu tujuan membangun volume pada harga yang kuat. Kinerja mereka diukur dari perhitungan contribution margin produk dengan menggunakan biaya-biaya standar; pendapatan dikurang material; direct labor; dan biaya manufaktur langsung seperti biaya utilitas dan biaya pemeliharaan; biaya overhead lainnya dianggap diluar kendali mereka. Staf bagian produksi mengeksekusi permintaan-permintaan yang dibawa oleh manajer pemasaran, dan mengukur varian-varian dari biaya standar untuk produk mix yang dihasilkan.Tujuan mereka adalah untuk memberikan kualitas produk dalam leadtime khusus pada biaya terendah.
STRUKTUR INDUSTRI
Struktur industry baja khusus menguasai sekitar 10% dari total industri baja AS, dan seperti industri berteknologi tinggi lainnya, industri khusus, menawarkan prosfek pertumbuhan dan keuntungan bagi perusahaan yang menargetkan aplikasi spesifik dan mengembangkan kompetensi teknis yang unik. Baja khusus memiliki karakteristik dengan variasi dalam komposisi logam dan proses pengolahan yang meningkatkan sifat-sifat baja karbon dasar. Misalnya, menambahkan nikel dan kromium untuk baja karbon yang menghasilkan 'stainless' baja, yang tahan korosi.Tungsten dan molibdenum dikombinasikan untuk
memperkuat,
mengeras
dan
meringankan
baja
karbon
untuk
aplikasi
pemotongan.Beberapa segmen industri berkembang mencerminkan kombinasi logam dasar, yang diperlukan peralatan yang berbeda dan pengetahuan dasar untuk memproduksinya.
Produk baja diartikan oleh beberapa karakteristik yang mana ditentukan aplikasi produk dan definisi kualitas.Mutu digambarkan oleh kombinasi logam (kimia) dari baja, atau, unsur-unsur yang ditambahkan ke bahan dasar dari besi dan karbon untuk menghasilkan bentuk produk yang diinginkan.Produk yang diingikan dijelaskan, meliputi bentuk setengah jadi, seperti blooms, billets (bentuk setengah jadi logam padat), dan bars (batangan); dan bentuk jadi, seperti kabel dan kumparan kawat.surface akhir digambarkan dengan kehalusan dan polesan yang dapat ditentukan dari surface material untuk meningkatkan penyajian. Ukuran digambarkan dengan dimensi latitudinal dan longitudinal dari produk.Kualitas struktur digambarkan dengan tidak adanya keretakan pada lapisan dalam dari sturktur metallic.Kualitas permukaan digambarkan tidak adanya keretakan atau lapisan pada permukaan.Karena aplikasi khusus disebut untuk atribut tertentu, banyak produk disesuaikan bersama satu atau lebih atribut bagi pelanggan.Namun, dari semua atribut, pelanggan sering menilai mutu, yang menentukan kinerja produk primer. Produsen biasanya berfokus pada suatu pilihan portofolio bentuk produk dalam segmen tunggal, ukiran relung keluar dari industri yang luas.Strategi fokus membantu untuk melindungivolume dan capital investment.Industri ini merupakan industry dengan basis capital intensive dibeberapa area. Pertama, penambahan kapasitas adalah 'mengganjal' dan mahal, dengan skala peralatan dalam 100.000 ton produksi tahunan, biaya $ 10 - $ 100 juta, dan membutuhkan 18-24 bulan untuk menginstal. Kedua, struktur biaya secara signifikan berubah hanya oleh teknologi baru, seperti Fasilitas Tempa Presisi Lehigh – Precision Forging Facility (PFF), yang mahal, berisiko, generation ventures. Akhirnya, pengetahuan pekerjaan yang dilakukan oleh metallurgists dan spesialis teknis lainnya merupakan sebagian besar dari struktur biaya. Hall menyimpulkan 'fokus' strategi: "Anda memilih untuk membuat produk yang membuat Anda lebih baik dalam berkompetisi" Ekonomi dan 'fokus' produsen juga dibagi menjadi produsen-produsen; melted (logam cair), refined (pemurnian), molded dan rolled steel (pembentukan dan penggulungan dalam bentuk baja dasar), penyelesaian/distribusi, pesanan baja setangah jadi dan cetak baja ke produk khusus untuk metalworking shops dan perusahaan penghasil suku cadang asli (original equipment manufacturers-OEM). Produsen dan distributor bekerja secara bersamasama, sering sebagai divisi yang terpisah dalam sebuah perusahaan. Proses manufaktur terutama difokuskan pada pengetahuan material, di mana metallurgists mengawasi campuran aditif berbahaya dengan baja karbon untuk menciptakan sifat yang tepat diperlukan dalam aplikasi produk. Sebelumnya distribusi pergudangan mengasumsikan peran pemasaran
industry, menciptakan lini produk di segmen bahan dan bentuk, memungkinkan perusahaan untuk melayani beragam pasar Metalworking sambil memelihara proses manufaktur terfokus.Baik produsen dan distributor menyediakan jasa teknis untuk segala sesuatu dari komposisi bahan untuk desain instalasi produk jadi.
KINERJA DAN INDUSTRY CONDUCT
Perilaku dan Kinerja Industri Memelihara standar yang tinggi dari kualitas produk sekaligus menjaga biaya yang kompetitif sangat penting untuk bersaing di industri baja khusus.Kualitas yang berbeda antara produsen berarti bahwa produk tidak sempurna disubstitusikan.Nilai diferensiasi yang cukup di seluruh produsen dalam kelas produk sebenarnya telah dikonfirmasi dan dihitung oleh Komisi Perdagangan Internasional selama penyelidikan kasus perdagangan.Dimaksudkan untuk melindungi pemasok, diferensiasi juga memberikan keuntungan bagi pembeli yang menikmati berbagai pilihan dalam kategori produk, dan bisa membayar untuk tingkat kualitas yang diinginkan dengan tepat.Layanan teknis juga membedakan pemasok sekaligus menguntungkan pembeli, dan menjadi semakin penting. Seiring waktu, pelanggan telah menjadi cermat memahami mengenai nilai produk, dan harga yang akan mereka keluarkan untuk itu. Tidak komoditas seperti baja karbon, yang dijual terutama pada harga dan dasar pengiriman, baja khusus itu tetap sangat tinggi harga kompetitifnya.Produsen kecil, penentu harga difragmentasi didalam pasar yang didominasi oleh yang kuat, pelanggan yang sophisticated.Pangsa pasar dapat dibeli atau dijual oleh penetapan harga sedikit di bawah atau di atas harga pasar.Ruang yang disediakan untuk perlindungan bagi produsen.Reputasi untuk kualitas luar biasa dan layanan teknis juga memberikan hasil produsen harga premium. Namun, ketika biaya dan harga tidak sesuai, produsen keluar, harga diri mereka sendiri diamdiam keluar dari produk yang tidak menguntungkan, sumber daya kritis untuk lini produk mereka dari perusahaan lain. Biaya, oleh karena itu, adalah senjata kompetitif yang signifikan dalam menentukan saham dan keuntungan. Untuk memanage tingkat pemanfaatan dan biaya unit, produsen mencari volume dan produksi jangka panjang.Ketika permintaan menguat, produsen dapat memilih volume pesanan tinggi yang memungkinkan operasi berkelanjutan pada pengaturan waktu workstation yang tinggi. Pada permintaan rendah, perusahaan mengejar volume rendah untuk
mengisi ceruk bisnis pabrik, rasionalisasi margin yang buruk sebagai volume yang akan berkontribusi terhadap biaya tetapsekaligus penambahan sedikit pada biaya variabel. Disayangkan, bisnis ini memerlukan berjalannya produksi singkat jika Lehigh ingin menghindari penumpukan persediaan produk khusus. Kinerja baja cenderung sejalan dengan pertumbuhan ekonomi . Profitabilitas industri berfluktuasi secara luas, mulai dari -16,7% menjadi 5,0% pada akhir 1980-an. Pemanfaatan kapasitas industri mencapai puncaknya pada tahun 1988 di 89,2%, anjlok ke 74,1% pada tahun 1991, dan sebagian pulih 82,2% pada tahun 1992.
PASAR DAN PRODUK
Pasar dan pelanggan produk berkisar dari beberapa toko peralatan tempa besar sampai produsen suku cadang asli- original equipment manufacturers (OEM), dari distributor sampai pengrajin logam kecil, banyak dari mereka menambah nilai lebih lanjut dengan menebang produk atau ukuran pesanan. Lehigh mengklasifikasikan pelanggannya ke dalam 33 segmen pasar yang persyaratan untuk kelas khusus, dukungan teknis dan pengiriman yang bervariasi. (Lihat Lampiran 1). Selama resesi, Lehigh diikuti bisnis marjinal untuk mengisi pabrik, banyak menarik pelanggan baru pada tahun 1991 - 2.Berdasarkan standar costing bisnis ini tampak berpotensi menguntungkan.Namun, produk khusus yang memerlukan pengolahan khusus dan pesanan dalam jumlah yang lebih kecil. Rata –rata pesanan menurun dari 1600 pounds pada tahun 1988 menjadi kurang dari 1200 pounds pada tahun 1991. Dengan demikian, distribusi penjualan Lehigh diperluas: penjualan pelanggan berkisar dari $ 5.9 juta untuk 2.7 juta pounds dari baja, hingga $ 84 untuk 8 pounds, dengan rata-rata pelanggan membeli 36.635 pounds dari baja untuk $ 63.407. Hanya 18 pelanggan menghabiskan lebih dari $ 1,0 juta, dan hanya 130 menghabiskan lebih dari $ 100.000; lebih dari 420 pelanggan menghabiskan kurang dari $ 1.000. Lehigh memiliki 7 lini produk-Alloy (pencampuran), Bearing, Konversi, Korosi., Die Steel, High Speed dan High Temp-dimana tiga diantaranya-Alloy, Die Steel dan High Speedmenyumbang 70% dari penjualan. Die steel 'adalah baja yang dikeraskan dan diperkuat untuk digunakan dalam mesin dies dan cetakan. Pasar Die Steel sangat luas, mulai dari batangan ke bagian setengah jadi dan bagian jadi, dan pelaku pasar merasa perlu untuk menawarkan lini
produk penuh untuk mempertahankan pangsa. Produk High Speed melayani aplikasi ketahanan, seperti logam potongan dan punching, dan tidak terlalu fokus. Produksi High Speed dan Die Steel relatif sederhana, membutuhkan sedikit dukungan teknis atau proses. Sebaliknya, produk alloy sangat kompleks. Aplikasi mereka dalam kerangka aerospace, roda gigi pendaratan, kasus rudal dan pengencang yang memerlukan baja justru dinilai oleh metallurgists dengan standar yang ketat, super-cleaned oleh lelehan ganda, dan tepat berguling untuk toleransi sempit. Berdasarkan kinerja produk unggul, Lehigh mampu memimpin harga premium kecil untuk Alloys. Lehigh juga membawa cerukan lini produk-Bearing,korosi dan High Temp yang volumenya berfluktuasi dengan kondisi pasar. Bearing steels (Bantalan baja) yang dirancang untuk berbagai bearing bagian-bagian pesawat dan serupa yang sangat menekankan pada nilai presisi yang memerlukan-triple melt (lelehan ketiga). Baja tahan korosi (corrosionresitant steels) dirancang untuk beroperasi di lingkungan yang menantang dalam pasar seperti eksplorasi minyak dan gas, dan implan medis.Baja high-temp dirancang untuk menahan paparan berkelanjutan untuk suhu dari 800F untuk 1300F, seperti dalam mesin jet. Lini produk ini adalah paling kompleks, memerlukan tingkat dukungan dari metalurgi lebih tinggi dan khusus, untuk membuat baja yang sangat bersih, dan proses engineering, untuk pengujian dan sertifikasi. Misalnya, baja untuk kaki palsu harus melewati persyaratan ketat untuk kemurnian, yang setiap bagian harus disertifikasi. Konversi melibatkan pengolahan non-materi yang dimiliki pada Lehigh seperti peralatan seperti PPF atau CRM yang tidak ekonomis bagi beberapa produsensendiri. 'Produk' utama adalah konversi billet menjadi kawat rol untuk Palmer. Konversi adalah kerumitanyang kompleks, seperti luasnya lini produk konsumen akhir yang diterjemahkan ke dalam beberapa spesifikasi bergulir, dan beberapa penyettingan. Hirarki produk Lehigh terstruktur sebagai berikut: lini produk dipecah menjadi grades, yang dibagi ke dalam bentuk produk (shapes), dan lebih lanjut ke SKUS, yang mencerminkan variasi dalam ukuran dan penyelesaian. Pada suatu tahun, Lehigh menghasilkan lebih dari 100grades dari baja, 500 produk individu dan lebih dari 7.000 produk unit (SKUS). Selama beberapa tahun, produksi aktual bisa lebih dari 10.000 SKU. Lihat exhibit 2 untuk ringkasan lini produk.
OPERASI PRODUKSI
Produsen baja khusus menggunakan baja skrap (sisa) sebagai bahan baku utama, dan pada dasarnya didaur ulang daripada baja diproduksi. Produksi melibatkan enam langkah, yang bervariasi oleh kompleksitas produk. Lihat Lampiran 3 untuk ringkasan dari proses produksi. Diangkut dengan magnet dan derek, skrap dibeli untuk $ 114,20 per ton adalah sebelum diproses, atau dikombinasikan dengan senyawa berbasis besi untuk mencapai tingkat komposit sisa (kontaminan) yang rendah diperlukan oleh Lehigh untuk produk kelas tinggi. Senyawa scrap itu Melted di Electric Arc Furnace, di mana muatan listrik bertenaga tinggi (80 megawatt) memanaskan logam padat oleh kejutan listrik dengan busur listrik yang berasal dari elektroda karbon. Arus sintesis mengandung limau olahan logam panas dengan cara mengikat dengan fosfor dan unsur-unsur murni lain, yang disaring (skim off). Baja selanjutnya dimurnikan oleh Decarbeurization Argon Oxygen (AOD), di mana oksigen atau argon adalah digelembungkan melalui logam cair untuk membakar kotoran yang tidak murni. Paduan kemudian ditambahkan untuk mencapai sifat-sifat khusus. Proses Peleburan dan Pemurnian merupakan reaksi kimia antara berbagai elemen yang menciptakan material yang diinginkan. Karena suhu merupakan faktor penting dalam menghasilkan reaksi kimia yang sesuai. proses logam panas hati-hati dipantau dan dikendalikan oleh metallurgists untuk mencapai kelas yang tepat. Baja cair itu dipadatkan dari sendok (ladles) ke cetakan segi delapan, membentuk ingots. Setelah dipadatkan, ingots(batang logam) dilucuti dan direndam dalam tungku penyimpanan untuk menjaga kelenturan dan mencegah kerusakan. Molding (pencetakan) adalah proses yang relatif sulit, karena setiap 2500-pon Ingots harus ditangani dan dipindahkan secara manual. Beberapa ingots kemudian (dileburkan)
remelted untuk
memenuhi persyaratan kemurnian ketat baik di Tungku Vacuum Arc remelt atau Tungku Electro slag remelt, yang membersihkan baja dalam bentuk padat. lngots kemudian dipecah menjadi bentuk setengah jadi (persegi) seperti billet dan bar. Bar Mesta hot press bekerja lebih dari diameter 12 ", persentase kecil dari output keseluruhan ingots.Sebagian besar,dialihkan ke PFF ini. PFF ini adalah $ 40 juta teknologi yang relatif baru di mana ingot s
dipanaskan dan ditempa oleh 4 palu diprogram untuk menghasilkan billet menengah atau bar. Setelah dikerjakan, baja padat menjalani perlakuan termal disebut anil, atau pendinginan lambat, untuk mencegah menyusut dan retak yang disebabkan oleh pendingin udara. Rollingmerubah billet menengah dan bar menjadi bentuk selesai. Sebuah pabrik hot rolling memiliki tungku perendaman untuk memanaskan baja, diikuti oleh serangkaian stand dengan rol semakin sempit yang menekan baja panas ke dalam ukuran semakin tipis sampai mencapai bentuk akhir, seperti kawat. Sebuah pabrik berisi beberapa set stand untuk menggelar berbagai bentuk(shapes), namun hanya satu shapes bisa digulung pada suatu waktu. Bentuk produk yang unik digulung secara manual pada Hand Mill. 95% intermediet digulung pada CRM menjadi salah satu dari 4 produk: batang, flat, kumparan dan bar. Pembentukan adalah peristiwa yang memakan waktu dimana didekte secara berkelanjutan pada tiga shift produksi, serta penentuan skedul produksi dengan mendedikasikan jendela rotasi dalam siklus 4 minggu. Satu dari empat minggu itu didedikasikan untuk konversi billet ke kumparan untuk Palmer. Pada $ 50 juta, CRM mewakili investasi modal yang tidak bisa digandakan dalam waktu kurang dari lima tahun. menamakannya bottleneck pabrik, Hall menggambarkan CRM sebagai "proses manufaktur yang memiliki dampak paling besar di Lehigh .... Dalam hal sumber daya yang digunakan dan jadwal itu melaju”. Langkah terakhir adalah finishing, yang mencakup berbagai perawatan. Kebanyakan produk pada waktu akhir memperbaikikemampuan sifat dan membuat permukaan lebih tahan lama, dan halus, atau diluruskan. Perawatan lain termasuk pengawetan (pickling) (mencelupkan dalam asam untuk membersihkan scaling) dan polishing. Potongan diuji atau diperiksa jika pelanggan meminta toleransi khusus di grades atau shapes. Produk jadi yang dikirim langsung ke pelanggan. Kegiatan pendukung juga penting untuk produksi. Pemeliharaan, penyusutan dan utilitas adalah biaya dasar yang dibutuhkan untuk menjalankan pabrik, dan terdiri 21% dari pendapatan. Kegiatan pendukung produksi seperti penanganan / setup bahan, perencanaan produksi dan pemrosesan pesanan mengikuti dengan volume pesanan. Dukungan teknismetalurgi dan engineering dianggap nyawa dari reputasi Lehigh. desas-desus dunia industri bahwa Lehighmempunyai banyak metallurgists per ton baja lebih dari siapa pun di dunia. Umum dan administrasi termasuk kegiatan perusahaan secara luas seperti manajemen, keuangan dan penelitian dan pengembangan (R & D). R & D mengkombinasikan penelitian bahan baku dalam ilmu material dengan penelitian terapan dalam teknologi produksi.
CASE FOR CHANGE
Kebijaksanaan industri baja menyatakan bahwa keuntungan adalah fungsi sederhana dari harga, biaya dan volume. Namun, 1991 menyajikan tantangan dalam ketiga drive keuntungan mendasar. Harga pasar menurun tajam ke dekat atau dibawah biaya produk, tingkatan lebih rendah secara secara nyata daripada tahun 1982. Volume yang tersedia pada harga pasar, meskipun dalam bentuk spesialisasi niche (cerukan) dan pesanan kecil, tapi hampir menghilang pada harga premium. Biaya gagal menurun dengan harga atau volume: tingkat operasi menyusut mendorong biaya unit, dan basis pelanggan yang lebih luas dan lini produk menimbulkan kompleksitas dan peningkatan sumber daya tenaga kerja, khususnya dalam penjadwalan. Laba tidak dapat dihasilkan hanya dengan mengerjakan pengungkit tradisi dari harga, biaya atau volume. Tekanan utama adalah penurunan rata-rata pesanan dan pemendekan lead time, yang meninggalkan volume driven Lehigh dengan menguras persediaan dan biaya. Dalam upaya untuk memenuhi permintaan dan menghilangkan 'limbah' persediaan, Mark Edwards, Direktur Perencanaan dan operasi MIS, sejak 1991 mengendalikan aliran kegiatan manufaktur. Edwards percaya bahwa Lean Toyota, konsep manufaktur didasarkan pada tarikan (pull-based) adalah kunci untuk mengurangi biaya persediaan, dan mendorong untuk mengadopsinya di Lehigh. Pendekatan baru diajukan ke manajer pemasaran, yang bisa memperluas basis pelanggan mereka dengan menawarkan order yang lebih kecil. Namun, di bawah teknologi saat ini, ternyata sulit untuk menghilangkan langkah-langkah dalam pembuatan dan pergantian penting untuk throughput order kecil yang efisien, dan staf produksi mengamati penurunan dramatis dalam efisiensi. Pada tahun 1992 akhir. Lehigh agak tangguhdengan pemulihan pasar lambat tapi stabil. Menghadapi peningkatan permintaan, Lehigh sekarang harus memilih produk yang ditekankan untuk mengubah penjualan menjadi keuntungan. Mengikuti strategi pasar, Lehigh metargetkan nilai tinggi bauran produk yang akan mengungkit keuntungan dalam permintaan yang kuat, dan dasar dalam kemerosotan dengan kontribusi yang lebih besar untuk biaya tetap per satuan volume. CFO Jack Clark menyarankan analisis profitabilitas produk
perusahaan secara luas, yang akan memungkinkan manajer pasar untuk merasionalisasi produk yang tidak menguntungkan dan memfokuskan sumber daya yang bernilai tinggi.
Clark mereview biaya standar produk , yang digunakan untuk kedua penilaian persediaan dan pengambilan keputusan. Berat Produk (pon) adalah unit utama dari ukuran untuk biaya standar, yang meliputi bahan, tenaga kerja, biaya produksi langsung dan kategori biaya overhead. Standar untuk bahan dan tenaga kerja langsung didasarkan pada bill of material dan rute, dan termasuk faktor-faktor hasil untuk scrap dan pekerjaan ulang. Preprocessing Scrap ditangani sebagai beban bahan daripada langkah routing. Biaya produksi langsung seperti pemeliharaan dan utilitas yang dialokasikan untuk produk berdasarkan jam mesin. Manufaktur tidak langsung dan biaya administrasi dialokasikan ke produk berdasarkan pound yang diproduksi, karena berat diasumsikan menjadi pendorong utama dari konsumsi sumber daya. Hasilnya bukan berita: yang paling menguntungkan produk-alloy-sudah gencar dipromosikan oleh pemasaran dan penjualan. Jika produk ini benar-benar menguntungkan, di mana keuntungannya?
THE CASE FOR ABC
Pada tahun 1992, Clark menghadiri sebuah seminar tentang Activity-Based Costing. Dia menyadari bahwa Lehigh adalah aplikasi yang sempurna untuk ABC sebagai produsen berlainan (diskrit) ribuan SKUS yang berbagi proses produksi yang sama, melayani basis pelanggan yang beragam dengan berbagai kebutuhan pendukung. Mereka tahu bahwa pelanggan individu dan produk membuat permintaan yang berbeda untuk sumber daya, dan bahwa sistem biaya standar ini rata-rata kemungkinan penggunaan sumber daya yang beragam oleh produk dan pelanggan. Sumber daya yang berat dalam pikirannya: sumber daya pendukung meningkat melalui resesi. Jumlah perencana produksi saja telah meningkat sebesar 25% untuk menangani kompleksitas penjadwalan peningkatan bisnis tambahan. Meyakini bahwa ABC menyajikan kesempatan untuk memahami driver (pemicu) profitabilitas, Bob Clark menyewa Hall dari Armco Baja. Seorang akuntan industri baja, dengan gelar sarjana dan MBA di bidang Akuntansi & Keuangan, Hall telah menghabiskan
satu tahun mengembangkan aplikasi biaya produk berdasarkan aktivitas pada Armco. Sebagai Manajer Akuntansi Operasi, Hall ditugaskan untukMelaksanakan ABC di Lehigh, dengan tujuan untuk mencapai rasa yang lebih jelas dari saluran produk dan pelanggan yang menguntungkan untuk perusahaan. Hall menginvestigasi masalah ini dengan melakukan analisis regresi antara campuran berbagai produk dan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan dari waktu ke waktu. Hasilnya membuat penasaran: profitabilitas perusahaan sangat berkorelasi dengan volume tinggi dari High Speed danpenjualan Die Steel. Berdasarkan pembiayaan standar, para manajer pemasaran hanya menoleransi produk ini, karena mereka memberikan kontribusi terhadap biaya tetap, tetapi percaya bahwa generator nyata dari laba adalah Alloys. Familiar dengan teori ABC serta bisnis baja khusus, Hall setuju dengan Clark bahwa pembiayaan standar mungkin rata-rata konsumsi sumber daya tidak merata di seluruh produk, dan sumber daya dianggap menguntungkan seluruh bisnis yang sebenarnya hanya menguntungkan sebuah subset (bagian). Analisis ABC penuh akan menyoroti konsumsi sumber daya atas produk individu. Model ABC mencakup semua pelanggan, produk dan operasi. Hall mengikuti metodologi dua tahap menetapkan saldo rekening buku besar umum (biaya sumber daya) untuk aktivitas, dengan menggunakan driver sumber daya 'persentase waktu atau usaha dikeluarkan',dan mengalokasikan aktivitas ke produk dan pelanggan yang menggunakan driver biaya yang tepat untuk aktivitas itu. Pool activity dan cost driver mencerminkan 4 tingkat hierarki ABC, biaya dari tingkat unit, batch, produk, dan biaya fasilitas. Model ini mencakup 50 proses bisnis dan 270 aktivitas. Pool Activity berkisar dari $ 5.017 untuk dukungan kesekretariatan, $ 1.096.952 untuk penjualan langsung, dengan sebagian besar meliputi $ 50.000 sampai $ 200.000. Sebagaimana dengan standar costing, biaya bahan didasarkan pada struktur bill of material (yaitu 14 "ingot ke 4 5 / 16" billet sampai 0,71 "produk batang), dan termasuk tingkat beban untuk bahan pra-pengolahan, serta faktor hasil scrap yield. Biaya tenaga kerja didasarkan pada routing dan upah tenaga kerja standar, dan termasuk faktor hasil pengerjaan ulang. Overhead aktivitas didorong untuk produk menggunakan driver biaya yang mendefinisikan hubungan kausal antara produk dan aktivitas, seperti jumlah pesanan, jam mesin, atau jumlah SKU per produk (ukuran kompleksitas produk). Untuk aktivitas
lingkungan, yang diperlukan, seperti kegiatan administratif, biaya yang dialokasikan oleh driver generik, 'pound yang diproduksi '. Hasilnya seperti yang Hall diharapkan, dan dia senang dengan penelitian ini. Namun, tanggapan oleh seluruh organisasi yang dapat dimengerti bercampur. Mengantisipasi perubahan kecil dalam laba, manajer tidak siap untuk besarnya pergeseran. Hall berpendapat bahwa model ABC mengoreksi distorsi yang dihasilkan oleh standar costing,dandata ABC mencerminsecara benar konsumsi sumber daya. Untuk memfasilitasi penerimaan, tim proyek menyempurnakan dengan beberapa alokasi untuk lebih akurat mencerminkan konsumsi dari kegiatan dan sumber daya tertentu. Penyempurnaan ini secara substantif tidak mengubah hasil. Dukungan untuk model ABC mulai tumbuh. Secara khusus, staf operasional produksi merasa bahwa model mengkonfirmasi beberapa intuisi mereka tentang produk yang menguntungkan dan tidak menguntungkan, yang didasarkan pada bagaimana material lancar mengalir melalui pabrik. Tentu saja, ia merasa bahwa ABC adalah perbaikan dari standar costing. Namun, beberapa hasil tetap kontra-intuitif. Sebagai contoh, High Temp menunjukkan profitabilitas ABC mirip dengan High-Speed, meskipun High-Speed dapat diproses di CRM pada tingkat 6 kali cepat. Tentunya profitabilitas produk harus mencerminkan perbedaan yang besar dalam konsumsi sumber daya.
THE CASE FOR TOC
Edwards meskipun ia mengerti mengapa angka keuntungan ABC tidak masuk akal. Dia telah meneliti secara menyeluruh teori manufaktur terbaru dalam usahanya untuk mengurangi perencanaan pesanan dan biaya persediaan, dan telah menjadi konversi ke lean manufacturing.Dia telah membaca semua buku Eli Goldratt tentang sinkronisasi manufaktur, diringkas sebagai Teori Kendala (TOC). TOC menganjurkan manajemen proaktif terhadap kendala dalam sistem bisnis, dan kesalahan akuntansi sebagai pemicupengambilan keputusan yang tidak menguntungkan. Hal tersebut menarik bahwa teori produksi dan manajemen operasi gabungan dari akuntansi manajemen. Mungkin kunci untuk teka-teki keuntungan akan ditemukan di TOC. Edwards membaca ulang catatannya pada prinsip-prinsip akuntansi, yang mengusulkan pengukuranan operasi sederhana untuk membimbing organisasi menuju tujuan
menghasilkan uang. Throughput adalah didefinisikan sebagai jumlah uang yang sistem (bisnis)hasilkan melalui penjualan selama periode waktu tertentu. Umumnya sebagai penjualan dikurang biaya variabel langsung, itu adalah yang paling umum dihitung sebagai penjualan kurang biaya material, dan sebanding dengan kontribusi margin. Keuntungan untuk sistem ditingkatkan dengan memaksimalkan throughput per unit sumber daya terbatas. Menariknya, biaya produk tidak ada dalam bagian akuntansi TOC. Bahkan, pendukung TOC berpendapat bahwa biaya produkapapun menyebabkan suboptimal pengambilan keputusan karena mengabaikan waktu kendala dalam proses. Edwards memfokuskan pada kalimat yang telah menggarisbawahi beberapa kali setiap hal yang bertentangan dengan yang pernah diajarkan tentang akuntansi biaya: Throughput tidak diukur dalam unit yang diproduksi, tetapi reaalisasi laba kotordari unit yang diproduksi yang telah dijual. Penekanan ditempatkan pada mendapatkan produk melalui proses manufaktur dan dijual dalam waktu yang paling mungkin.
Edwards sering berjalan melewati pabrik sambil merenung. figure ABC bukanlah satu-satunya hasil yang tampaknya bertentangan pada waktu itu. Meskipun penurunan permintaan selama resesi, leadtime Lehigh tidak sebanding penurunannya. Kelebihan material dengan mudah dapat ditemukan di lantai toko meskipun proses batch berkurang, yang seharusnya untuk memfasilitasi aliran cepat material melalui pabrik, dan pengurangan persediaan. Apakah realitas sinkronisasi manufaktur Lehigh jatuh pada visi jangka pendek? Atau sistem akuntansi tradisional bertentangan dengan konsep aliran sinkronisasi, menghambat pelaksanaan penuh dan realisasi hasil? Dia memutuskan untuk menyelidiki satu batch baja sebagaimana perjalanan melalui pabrik. Dia berhenti dengan batch pada rolling, di mana ia akan menunggu beberapa hari untuk menjalankan yang dijadwalkan, dan mereview apa yang telah dilihatnya. Dia mengamati bahwa beberapa tumpukan WIP lebih besar dari yang lain, dan batch telah menunggu lama di beberapa workstation dari pada yang lain. Dia menilai kemungkinan kendala dalam proses. TOC menganjurkan bahwa perhatian manajemen difokuskan secara eksklusif pada kendala, yang bertindak sebagai drum yang mengatur kecepatan untuk seluruh operasi. Kapasitas kendala menentukan kapasitas seluruh sistem. Untuk meningkatkan throughput melalui kendala adalah untuk meningkatkan throughput untuk seluruh sistem. Atau, untuk mengabaikan kendala adalah kehilangan kontrol proses. Dia juga mencatat bahwa produk telah pindah pada tingkat yang jauh berbeda di workstation. Berpikir
throughput, dia membayangkan 'lebih cepat' mengalir lancar melalui produk-produk pabrik, keluar dari pintu ke pelanggan. Produk lain tampaknya merangkak melalui pabrik, yang membutuhkan kecepatan mesin lebih lambat, dan routing segera untuk persediaan. Ia mulai memvisualisasikan kelambanan (slowpokes) di kemacetan, mengikat bahwa sumber daya yang kritis, menghambat throughput dan keuntungan. Waktu adalah satu satunya sumber daya yang penting di TOC, tetapi waktu bukan merupakan faktor yang biasanya digunakan dalam pengambilan keputusan Lehigh. Kunci untuk profitabilitas adalah untuk mengirim hanya produk yang paling menguntungkan melalui kendala. staf operasionalsecara tegas akan mengidentifikasi CRM sebagai kendala di pabrik. Edwards meninggalkan batch produksi dan kembali ke mejanya untuk menghitung. Throughput untuk produk Lehigh. Hasilnya hampir sama mengejutkan seperti hasil ABC, meskipun untuk alasan yang berbeda.
ACCOUNTING FOR CHANGE
Edwards dipanggil Clark sebelum Review Financial Kwartalan berikutnya, bersemangat untuk berbagi hasilnya. Prihatin dengan kontradiksi antara tiga teori akuntansi – standar costing, ABC dan TOC – Clark bertanya pada Hall dan Edwards untuk menyajikan teori-teori mereka dalam pertemuan tersebut. Para manajer akan setuju pada salah satu dan menggunakannya untuk target produk. Untuk menyederhanakan akuntansi untuk manajer lain, Hall dan Edwards setuju untuk model lima produk yang mewakili lini produk utama. Exhibit 4 Berisi data produk untuk produk sampel. Exhibit 5 berisi standar biaya yang digunakan dalam analisis awal.Exhibit 6 berisi Pool biaya aktivitas sebelum ke Tahap 2 alokasi biaya. Para manajer sama-sama bingung dengan hasil yang berbeda. Tentunya menghitung keuntungan adalah latihan sederhana. Mereka lebih memilih untuk fokus pada keputusan di tangan: produk mana untuk dirasionalisikan. Setelah salah satu set rekomendasi yang kemungkinan akan memiliki dampak signifikan pada portofolio produk Lehigh, belum lagi keuntungan.
ANALISIS DAN REKOMENDASI
Rekomendasi bauran produk untuk Lehigh pada tahun 1993 berdasarkan perhitungan keuntungan dan pertimbangan bisnis lainnya. Rekomendasi: prioritas pertama bauran produk adalah high speed (Machine coil) dan prioritas kedua adalah Alloy (condition round) berdasarkan pendekatan ABC dan Teori Kendala (TOC) Berdasarkan TOC, CRM sebagai kendala pabrik, hanya high speed (machine coil) dan Alloy (condition round) yang menunjukkan keuntungan tinggi: masing-masing $ 25 dan $ 17.70 (throughput $ per constraint minute) per menit mesin bergulir (CRM) yang digunakan. Namun, mengingat bahwa pasar Die steel yang luas dan mengharuskan pelaku pasar menawarkan lini produk lengkap untuk mempertahankan pangsa ini berarti bahwa die steel juga harus diproduksi. Namun high speed satu-satunya produk yang paling direkomendasikan untuk bauran produk pada tahun 1993. Permintaan yang kembali pulih tahun 1993 dan dan kinerja produk unggulan Lehigh, dimungkinkan perusahaan menetapkan harga premium untuk alloy
untuk mendapatkan
keuntungan dan memasukkannya ke dalam bauran produk. Analisa Pendekatan Standar Costing, ABC dan TOC: Standar costing
Berat produk dianggap sebagai pendorong utama konsumsi sumber daya, sehingga produksi tidak langsung dan biaya administrasi dialokasikan ke produk berdasarkan pound diproduksi. Akibatnya, pendekatan ini
menganggap bahwa
masing-masing
dari lima produk
menggunakan manufaktur dan biaya administrasi yang sama (biaya kesatuan mereka semua $ 0,64 per pon). Selain itu, biaya produksi langsung dialokasikan berdasarkan jam mesin. bahan dan tenaga kerja langsung dialokasikan berdasarkan bill of material dan rute. Perhitungan untuk alternatif pertama ini disajikan dalam lampiran 5. Menurut pendekatan ini, semua produk tidak termasuk alloy, menunjukkan kerugian operasi. Namun, standar costing adalah rata-rata penggunaan sumber daya yang beragam oleh produk dan alloy sebagai yang paling menguntungkan sudah dipromosikan oleh tim pemasaran dan penjualan, tetapi Lehigh tidak menunjukkan keuntungan selama periode ini.
ABC costing
Dalam pendekatan kedua ini, mempertimbangkan Utilities, Pemeliharaan dan Penyusutan sebagai biaya produksi langsung dan dialokasikan berdasarkan jam mesin. Jumlah SKU dianggap driver untuk technical support (dukungan teknis). Berat produk dianggap driver konsumsi sumber daya hanya untuk biaya Umum dan Administrasi. Selain itu, bahan dan tenaga kerja langsung dialokasikan berdasarkan bill of material dan rute (persis seperti yang dialokasikan dalam sistem Costing Standard).
Akhirnya, material handling dan set up
(penanganan Material & Pengaturan), pemrosesan pesanan dan Perencanaan Produksi didorong untuk produk menggunakan jumlah pesanan.
Akibatnya, ABC memecahkan
masalah utama mengenai sistem Biaya Standar: asumsi bahwa semua biaya overhead dapat dimasukkan ke dalam satu pool biaya.
Semua driver dirangkum dalam lampiran 6 dan
lampiran 4 dan 7 masing-masing menyajikan driver ABC dan tingkat alokasi. Perhitungan untuk alternatif ini disajikan dalam lampiran 7.
Namun, ABC tidak
mempertimbangkan bagaimana lancarnya material mengalir melalui pabrik dan profitabilitas produk seharusnya mencerminkan perbedaan semacam ini dalam konsumsi sumber daya. Pendekatan TOC
Dalam pendekatan ketiga ini, diusulkan ukuran operasional sederhana untuk menunjukkan arah proses pengambilan keputusan dalam perusahaan: throughput.
Ini dihitung sebagai
penjualan dikurangi biaya bahan ("marjin kontribusi") per unit dari sumber daya terbatas. Seperti telah disebutkan, proses bergulir (CRM) menjadi penghambat (bottleneck) pabrik. Pendekatan TOC menganggap bahwa manajemen yang efisien dari sumber daya terbatas adalah faktor kunci untuk meningkatkan profitabilitas. Perhitungan untuk alternatif ini disajikan dalam Lampiran 8. Menurut pendekatan ini, high speed (Machine Coll) dan alloy (Condition Round) adalah produk yang menunjukkan lebih tinggi "margin kontribusi": $ 25,00 dan $ 17,70 per menit mesin bergulir (CRM) yang digunakan. Namun, pendekatan TOC hanya mempertimbangkan biaya bahan, mengesampingkan semua biaya terkait lainnya yang dapat dialokasikan untuk setiap produk sesuai dengan pendekatan ABC. Dengan kata lain, metode TOC tidak mencerminkan laba operasi real.
KESIMPULAN
Fokus utama dari analisis theory of constrain adalah memaksimalkan throughput. Throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit. Pengukuran TOC dengan menggunakan penilaian terhadap throughput, persediaan dan biaya operasional.
Traditional costing dianggap tidak bisa menghasilkan alokasi biaya yang tepat karena unsur simple averaging dengan single driver .
ABC System menawarkan alokasi biaya yang lebih fair karena tiap produk memperoleh pembebanan sesuai dengan konsumsi resources pada tiap-tiap aktivitasnya. Namun, ABC tidak mempertimbangkan bagaimana lancarnya material mengalir melalui profitabilitas produk seharusnya mencerminkan perbedaan semacam ini dalam konsumsi sumber daya, dan lebih tepat digunakan untuk perspektif jangka panjang.
TOC merupakan pelengkap costing system yang bertujuan mendorong efisiensi produksi
DAFTAR PUSTAKA
Blocher , Stout, and Cokin. 2010. Cost Management; a Strategic Emphasis. New York: McGraw-Hill Companies Inc. Hansen, Don R., dan Maryanne M. Mowen. 2011. Management Accounting. Edisi Kedelapan. Buku Dua., Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Hongren, Charles T, George Foster dan Srikant M. Datar. 2000. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Tenth Edition. Prentice Hall, New Jersey http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/07/toc-theory-of-constrain.html J. Widiatmoko, 2003, Optimalisasi Produksi Dengan Mengintegrasi Activity-Based Costing Dan
Theory
Of
Constraints,
jurnal
focus
ekonomi,
Stie
Stikubank
melalui
Semarang,
