MAKALAH AKUNTANSI BIAYA DAN MANAJEMEN
THEORY OF CONSTRAIN
DISUSUN OLEH: AMINUR RAHMAN L (019/PPAk-XVII/2013) EKA SISWIANA (001/PPAk-XVII/2013) MUH. ISRA ARMIN (026/PPAk-XVII/2013) IKHSAN (002/PPAk-XVII/2013)
PROGRAM PROFESI AKUNTANSI UNIVERSITAS HASANUDDIN 2013
Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC)
Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam beberapa system yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam system yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. agar system tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan keseluruhan system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative. TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:
Berdasarkan asalnya
1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok.
Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk b aru.
Berdasar sifatnya
1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. 2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:
1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin. 2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. 3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi.
Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
1. Throughput , adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan. 2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan. 3. Biaya-biaya operasional , yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.
TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan
Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.
5 (Lima) Langkah dalam TOC
Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkahlangkah tersebut adalah:
1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint) . Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. 2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah. 3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika yam aka aka n menuju ke langkah keempat. 4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint) . Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.
5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.
Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:
1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi . Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan. 2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan
dengan utilitas 100 %. 3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan. 4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan. 5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana. 6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory . 7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses. 8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel) . 9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint) yang ada secara simultan.
10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total) . Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.
Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)
Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada hal-hal berikut ini:
Menurunkan biaya modal dalam persediaan.
Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.
Mengurangi resiko keusangan.
Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.
Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)
Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk diubah dalam jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu, ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan penetapan harga jangka panjang ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka
pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC. Misalnya : Wakakakakak Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin Contribusi masing-
masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari. Disin dapat dikatakan : lebih baik Wakakakakak Company memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik. Suatu Kandala Yang Mengikat :
X
Y
Jam bor / unit
1 jam
3 jam
MC / unit
$ 300
$ 600
Kandala jam bor total 120 jam / minggu
Dapat diproduksi
120 : 1 = 120 unit
120 : 3 = 40 unit
MC total
$36.000 / minggu
$24.000
MC / sumber daya
$300 : 1 = $300 (TOP)
$600 : 3 = $200
Menunjukkan : Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y MC
2x
lebih besar dari MC/unit produk X
perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka
adalah faktor yang menentukan.
Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :
Jika ternyata Wakakakakak Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi : Komponen X karena MC/sumber daya tertinggi
maksimumkan
dulu
30
x 1 jam bor = 30 jam, sedangkan
selebihnya 90 jam untuk komponen Y 90 jam : 3 jam = 30 I. MENGEKSPOITASI KANDALA-KANADALA YANG MENGIKAT
Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat utama disebut drummer , dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu : 1. Tali / Rope 2. Penyanggah waktu / buffer Tali / Rope
Tindakan
yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses)
pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.
Patokan dari proses yang memiliki kendala dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal
mengeliminasi
bahan baku yang tidak dibutuhkan. Penyangga waktu / Buffer dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk, sehingga dalam
penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari) Contoh di atas : Wakakakakak Company memiliki tiga proses yang berurutan :
PENGGERINDAAN
PENGEBORAN
PEMOLESAN
Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam pengeboran 120 jam bor /minggu proses pengeboran adalah drummer. Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya)
30
untuk X dan 30 untuk Y
jumlah
inilah yang maksimum
dapat ditangani oleh proses pengeboran Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan kendala longgar
bisa
memproduksi lebih banyak dari yang
disyaratkan bauran produk. II.MENGANGKAT KENDALA YANG MENGIKAT
Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll. Misal : Wakakakakak Company merencanakan tambahan ½ shift
menaikan
menjadi 180 jam dengan biaya $50/jam Sehingga bauran berubah menjadi : Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30 Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit Sebelumnya : X1 = 30 unit Y1 = 30 unit ∆Y = 20 unit Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000 Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000
∆MC = $12.000
Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan. Misal : Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu
kendala jam bor dari 120 jam
X = 1 jam 30 x 1 jam = 30 jam Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 80 jam BISA Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu X = 2 jam 30 x 2 jam = 60 jam Y = 1 jam 50 x 1 jam = 50 jam total 110 jam BISA JADI apakah penambahan ½ shift menguntungkan Wakakakakak Company ? Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN Manfaat : $12.000 Pengorbanan
: $ 3.000 12 jam x $50 x 5 hari
Keputusan : Penambahan ½ shift dapat diterima
III. MENGULANGI PROSES
Dari contoh III diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat. Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran. X3 30 unit x 1 jam = 30 jam 240 – 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit Y3 70 unit Departemen Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu) X (1 jam) 30 x 1 jam = 30 jam Y (1 jam) 70 x 1 jam = 70 jam Total 100 jam TIDAK BISA
Departemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu) X (2 jam) 30 x 2 jam = 60 Y (1 jam) 70 x 1 jam = 70 Total 130 jam BISA Departemen Penggerindaan sekarang menjadi
KENDALA DRUMMER yang BARU
Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi
proses TOC berulang lagi
