THEORY OF CONSTRAINT (TEORI KENDALA) A. Sejarah Singkat TOC Sebelum mempelajari lebih jauh mengenai Theory of Constraint (Teori Kendala), ada baiknya kita mengetahui bagaimana sejara singkat TOC itu sendiri untuk lebih memantapkan pemahaman kita terhadap teori tersebut. Pada akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari Israel, mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia mengembangkan program software komputer black box sebagai Optimized Production Technique (OPT). Software ini dijual ke perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai pengetahuan tentang teori atau metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang (harga) dan akan membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih efisien untuk memaksimasi
throughput. Pembeli software OPT melaporkan beberapa
kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik. Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel, The Goal, yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun 1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut mengenai konsep OPT. OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu, tetapi dia meneruskan pendidikan dan memasarkan gagasannya. Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang kemudian dikenal sebagai synchronous manufacturing, pada tahun 1990, dan menegaskan bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun 1984 oleh General Motors. Dengan pemahaman yang lebih luas, konsep synchronous manufacturing telah dipakai oleh beberapa perusahaan. Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa yang sekarang diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan dari konsep OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih dikenal melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing Called Theory of Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan.
Dasar dari TOC adalah bahwa setiap organisasi mempunyai kendalakendala yang menghambat pencapaian kinerja (Performance) yang tinggi. Kendalakendala ini seharusnya diidentifikasi dan diatur untuk memperbaiki kinerja, biasanya jumlah kendala terbatas dan bukan berarti kendala kapasitas. Jika suatu kendala telah terpecahkan, maka kendala berikutnya dapat diidentifikasi dan diperbaharui. Dalam mengimplementasi ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan lima langkah yang berurutan agar proses perbaikan lebih terfokus dan memberikan pengaruh positif yang lebih baik bagi system sebelumnya
Gambar 1.1 Flow chart Theory of Constraint ( Tersine, 1994 )
B. Asumsi Dasar Ide dasar Teori Kendala adalah bahwa organisasi dapat diukur dan dikendalikan oleh tiga ukuran: throughput, ongkos operasional dan inventaris. Throughput adalah tingkat sejauh mana sistem menghasilkan uang melalui penjualan. Inventaris adalah semua uang yang sistem tanamkan dalam bentuk
pembelian barang-barang untuk dijual. Ongkos operasional adalah semua uang yang dibelanjakan sistem untuk mengubah inventaris menjadi throughput. "The Goal" sendiri berarti "menghasilkan uang". Semua bentuk keuntungan yang lain diturunkan dari tujuan tunggal yang utama ini Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana, yaitu aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan membuat perusahaan lebih kompetitif. Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck harus diatur seefektif mungkin. Dikatakan sebagai capacity constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt untuk mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of constraint memperluas konsepnya yang meliputi pasar, material, kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain. C. Theory of Constraints Kendala dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang menghambat suatu sistem untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi. Ada dua tipe pokok kendala, yaitu batasan fisik dan batasan non fisik. Batasan fisik adalah batasan yang berhubungan dengan kapasitas mesin, sedangkan batasan non fisik berupa permintaan terhadap produk dan prosedur kerja. (Fogarty, 1991) Kategori kendala antara lain adalah Internal resource constraints (kendala sumber-sumber internal), yaitu kendala klasik. Seperti mesin, pekerja dan alatalat lain.
Berkaitan
dengan
kendala
sumber-sumber
internal,
R.B.Chase
mengistilahkan kendala tersebut sebagai Capacity Constraints Resources (CCR) atau sumber daya berkendala kapasitas, yaitu sumber daya yang jika tidak
dijadwalkan sebagaimana mestinya akan dapat menghambat aliran produk yang menyimpang dari perencanaan aliran semula. Sumber daya berkendala kapasitas tidak hanya jenis kendala yang dapat menghambat kinerja. Kendala pasar juga dapat menghambat penggunaan secara penuh sumber daya pabrik yang tersedia. Peningkatan pasar akan meningkatkan throughput dan net profit. Kendala-kendala material juga dapat menghambat penggunaan sumber daya. Jika kapasitas lebih besar dari aliran throughput dengan kendala material, material-material yang lebih banyak akan meningkatkan throughput dan profit. Dapat diartikan bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output. Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang paling lemah, dalam beberapa sistem yang kompleks pada waktu tertentu, sering terdapat satu aspek dalam sistem yang membatasi kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan kembali inisiatif yang ada. Agar sistem tersebut mencapai kemajuan yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan keseluruhan sistem perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan iterative. TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan mamaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. Theory of Constraint (TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu :
1. Throughput Adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Throughput merupakan selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. oleh karena itu, dalam hal ini throughput sesuai dengan margin kontribusi. 2. Persediaan (inventory) Adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aset yang dimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan 3. Biaya-biaya operasional (operating expense) Adalah biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasional ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala Penerapan TOC dapat membantu manager dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif. Penerapan TOC tersebut secara langsung terkait pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi yang nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan. Dari tiga definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan manajemen adalah meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan mengurangi beban operasi. Dari tujuan manajemen tersebut akan berpengaruh pada laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik. Secara tradisional, penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting dibandingkan penurunan persediaan yang dipandang kurang penting. Namun TOC (seperti JIT) memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan dibandingkat sudut pandang tradisional. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga dapat menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih. Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang
lebih baik, harga lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan. 1. Produk yang lebih baik Berarti kualitas produk yang semakin tinggi. Dalam hal ini, perusahaan juga mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki secara cepat ke pasar. Tingkat persediaan yang rendah memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi kerusakan lebih cepat dan penyebabnya bisa segera dinilai. Perbaikan produk juga sama pentingnya, karena produk baru maupun perbaikan produk harus segera dipasarkan sebelum pesaing menyediakan produk yang sama sehingga perusahaan mendapatkan keunggulan dalam persaingan. Hal ini dapat difasilitasi dengan dengan persediaan yang rendah karena memungkinkan perubahan produk baru diperkenalkan lebih cepat dimana perusahaan hanya memiliki sedikit produk lama yang harus segera dibuang atau dipasarkan sebelum memperkenalkan produk baru. 2. Harga yang lebih rendah Dapat dicapai dengan persediaan yang rendah. Apabila tingkat persediaan tinggi, maka investasi dalam peralatan dan ruang lebih banyak. Persediaan banyak juga dapat meningkatkan biaya lembur dimana biaya lembur dapat meningkatkan beban operasi dan menurunkan profitabilitas. Oleh karena itu, penting untuk menekan tingkat persedian karena akan menurunkan investasi dan biaya operasi sehingga margin per unit setiap produk meningkat dan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. 3. Daya tanggap Dapat diartikan mengirimkan barang tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih pendek daripada yang diminta pasar. Kedua hal ini dapat menjadi alat yang kompetitif yang penting. Pengiriman barang secara tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diperlukan untuk memproduksi dan mengirim barang. Persediaan yang rendah memungkinkan waktu tunggu diamati lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. Memperpendek waktu tunggu sama pentingnya dengan menurunkan tingkat persediaan BDP.
Misalnya perusahaan dapat menurunkan waktu tunggu dari 10 hari menjadi 5 hari maka perusahaan dapat mengurangi waktu penyimpanan persediaan BDP menjadi 5 hari saja. Selain itu rata-rata persedian barang jadi juga menjadi berkurang. Tingkat persediaan ini menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon lebih cepat. D. Aturan Umum Dalam Konsep Teori Kendala Aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam pemanfaatan teori kendala tidak hanya pengendalian buffer (penyangga) di stasiun konstrain. Keberhasilan penerapan teori kendala akan ditentukan oleh keberhasilan penerapan beberapa prinsip dasar, yaitu : 1.
Berdasarkan keseimbangan aliran, bukan keseimbangan kapasitas Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar, karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan perusahaan.
2.
Tingkat utilisasi sumber daya non bottleneck tidak ditentukan oleh potensinya, tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya.
3.
Penggunaan (Utilisasi) dan pengaktifan sumber daya adalah tidak sama.
4.
Penghematan dalam setiap jam adalah keuntungan yang besar yang sulit dicapai.
5. Prioritas dapat diuji dengan menguji kendala sistem, dengan Lead time yang diturunkan dalam penjadwalannya. Batch process adalah jumlah produk yang telah diproses pada suatu sumber sebelum mengubah untuk menghasilkan sebuah produk yang berbeda. Batch transfer adalah jumlah unit yang dipindahkan pada waktu yang sama sumber ke sumber berikutnya. Batch transfer frekuensinya tidak harus sama dengan Batch process. Dan untuk menyeimbangkan aliran produksi maka Batch transfer seharusnya lebih kecil. (Tersine, 1994) E. Langkah-Langkah TOC Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt serta Hansen dan Mowen mengembankan 5 (lima) langkah yang
berurutan supaya proses perbaikan kinerja perusahaan menjadi lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:
Gambar 1.2: Langkah-Langkah TOC
1. Mengidentifikasi
Kendala-Kendala
Perusahaan
(identifying
the
constraint) Mengidentifikasi bagian sistem manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahannya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut : a) Berdasarkan asalnya -
Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional
-
Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru
b) Berdasarkan sifatnya -
Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya
-
Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu, Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokkan kendala dalam tiga bagian, yaitu : a)
Kendala sumberdaya (resource constraint) dimana kendala ini dapat berupa kemampuan faktor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin
b)
Kendala pasar (market constraint) adalah kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan
c)
Kendala keseimbangan (balanced constraint) dapat diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi Kendala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal
yang akan memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi perusahaan. Keputusan mengenai bauran produk ini dapat berdampak signifikan
terhadap
profitabilitas
perusahaan.
Setiap
bauran
akan
mencerminkan alternatif yang memberikan tingat laba yang berlainan sehingga manajer harus memilih alternative yang memaksimalkan total laba. Dengan kata lain untuk mengidentifikasikan kendala yang mengikat, digunakan network diagram, yaitu suatu flowchart dari pekerjaan yang diselesaikan, yang menunjukkan urutan proses dan jumlah waktu yang diperlukan untuk masingmasing proses. Tujuan digunakannya suatu network diagram adalah untuk menolong akuntan manajemen untuk melihat adanya tanda-tanda hambatan. Suatu kendala sering kali diindikasikan oleh proses yang menggunakan persediaan dalam jumlah yang relatif besar atau terdapat waktu tenggang (lead time) yang lama. Task analysis, yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan dalam mengidentifikasikan kendala yang mengikat.
Sebagai contoh, Confer Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin kontribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Perusahaan dapat menjual semua produknya. Secara sekilas perusahaan seharusnya perusahaan hany memproduksi mesin Y karena memberikan margin kontribusi yang lebih besar. Namun solusi ini belum tentu baik karena pemilihan bauran yang optimal dapat dipengaruhi oleh sumber daya yang memiliki kendala dengan setiap produk. Lebih lanjut dijelaskan dengan contoh satu kendala sumber daya internal yang mengikat dibawah ini. Setiap komponen harus dibor dengan mesin khusus. Perusahaan menyediakan 3 mesin bor yang menyediakan 120 jam pengeboran per minggu bersama-sama. Jam bor/ unit MC / unit Dapat diproduksi MC total MC / sumber daya
X Y 1 jam 3 jam $ 300 $ 600 Kendala jam bor 120 jam/ minggu 120 jam : 1 jam/ unit = 120 120 jam : 3 jam/ unit = 40 unit unit 120 unit x $ 300 = $36.000 40 unit x $ 600 = $24.000 $300 : 1 = $300 (TOP) $600 : 3 = $200
Dari perhitungan tersebut, didapatkan hasil bahwa margin kontribusi total yang dihasilkan produk X lebih besar dibandingkan produk Y walaupun margin kontribusi per produk Y lebih besar dibandingkan produk X. oleh karena itu, bauran yang optimal adalah 120 unit komponen X tanpa memproduksi komponen Y. bauran ini menggunakan seluruh 120 jam mesin yang tersedia sehingga kendala mesin dikatakan mengikat. Selain satu kendala internal yang mengikat, terdapat kendala internal yang mengikat dan kendala eksternal yang mengikat. Dalam hal ini, margin kontribusi per unit dari sumber daya yang terbatas juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi bauran produk optimal bila ada kendala eksternal yang mengikat. Lebih lanjut digambarkan dengan contoh berikut ini. Diketahui seperti contoh sebelumnya, dalam proses produksi Confer Company terdapat kendala internal sebesar 120 jam mesin. Selain itu, diasumsikan penjualan produk X maksimal 30 unit dan produk Y maksimal 100 unit. Apabila melihat kendala internal saja, maka perusahan dapat
memproduksi 120 unit produk X menggunakan seluruh jam mesin. Namun dalam hal ini, produk X yang dapat dijual hanya sebanyak 30 unit sehingga pilihan untuk memproduksi produk X saja bukanlah pilihan yang tepat. Disini terdapat kendala eksternal yang dapat mempengaruhi keputusan untuk memproduksi dan menjual produk X saja. Kontribusi per unit berdasarkan jam mesin (sumber daya yang terbatas) produk X adalah $ 300 dan produk Y adalah $ 200, sesungguhnya dengan memproduksi produk X seluruhnya sebelum memproduksi produk Y akan lebih menguntungkan. Pertama yang dilakukan adalah memproduksi 30 unit produk X dengan menggunakan 30 jam mesin. Sisanya yaitu 90 jam mesin digunakan untuk memproduksi produk Y (90 jam mesin : 3 jam mesin per unit = 30 unit). Maka didapatkan hasil bauran optimal adalah 30 unit produk X dan 30 unit produk Y yang menghasilkan total margin kontribusi sebesar ($ 300 x 30 unit)+($ 600 x 30 unit) = $ 27.000 2. Mengeksploitasi Kendala-Kendala Yang Mengikat (exploiting the constraint) Setelah kendala yang mengikat pada operasi diidentifikasikan, manajemen harus melakukan apapun yang diperlukan untuk memaksimalisasikan arus produksi yang melalui kendala tersebut. Pada langkah ini, akuntan manajemen menentukan bagaimana cara yang paling efisien menggunakan sumber daya perusahaan. Pendekatan yang dilakukan berbeda-beda, tergantung apakah hanya ada satu produk atau lebih dari satu produk. Jika hanya ada satu produk, akuntan manajemen harus mencari cara untuk memaksimalkan arus produksi yang melalui kendala. Jika ada dua atau lebih produk, maka manajer harus menentukan bauran produk yang paling menguntungkan. Di banyak perusahaan hanya ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer merupakan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Apabila dalam perusahaan hanya ada satu kendala internal yang mengikat maka secara otomatis kendala tersebut menjadi drummer. Proses ke hilir yang dimulai dengan kendala drummer secara almiah dipaksa mengikuti tingkat
produksinya. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Dalam penjadwalan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu tali (ropes) dan penyangga waktu (buffer) untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan. Tali (Ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala. Tujuan ropes adalah memastikan persediaan BDP tidak melampaui tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Selanjutnya tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Sistem persediaan TOC sering disebut dengan sistem drum-buffer-rope (DBR system). Berikut adalah gambaran DBR system. Bahan Baku
Proses Awal
Proses A Tali (ropes)
Penyangga waktu Proses B
Proses Drummer
Proses C
Proses Akhir
Barang Jadi
Proses DBR dapat diilustrasikan Confer Company memiliki tiga proses berurutan yaity penggerindaan, pengeboran dan pemolesan. Setiap proses memiliki sumber daya yang terbatas. Permintaan setiap komponen juga terbatas seperti yang dijelaskan sebelumnya. Kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dan bauran optimal yaitu 30 produk X dan 30 produk Y sehingga pengeboran hanya dapat memproduksi sebanyak bauran optimal. Kedua proses lainnya adalah kendala longgar sehingga dapat memproduksi lebih banyak dari bauran optimal. Karena laju proses pengeboran menuju proses pemolesan, maka kendala pengeboran diidentifikasi sebagai drummer pabrik. Apabila permintaan menyebar selama 5 hari kerja seminggu maka tingkat produksi harus 6 buah per hari untuk setiap produk (30 produk : 5 hari = 6 produk per hari). Penyangga waktu 2 hari akan memerlukan 24 produk yang diselesaikan dari proses penggerindaan (12 produk X dan 12 produk Y). untuk menjaga agar penyangga waktu tidak melebihi 6 buah per hari setiap produk, maka bahan baku harus dilepas ke proses penggerindaan sedemikian rupa (hal ini disebut rope yaitu mengikat pelepasan bahan baku ke tingkat produksi kendala drummer). Bahan Baku 12 komponen per hari
Proses Gerinda
Tali (ropes) 12 produk X 12 produk Y
Penyangga waktu Drummer: Proses Bor
Proses Poles
Barang Jadi 6 produk X per hari 6 produk Y per hari
3. Subordinasi Sumber Lainnya (subordinating the remaining resources) Pada intinya, kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Semua departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Setelah menemukan kendala dan telah diputuskan bagaimana mengelola kendala tersebut maka harus mengevaluasi apakah kendala tersebut masih menjadi kendala pada performansi sistem atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah ke lima, tetapi jika ya, maka akan menuju ke langkah ke empat. Tujuan mengelola arus produksi di dalam dan di luar kendala yang mengikat adalah untuk melancarkan arus produksi. Suatu alat penting untuk mengelola arus produksi dalam konteks ini adalah sistem DBR (Drum-Buffer-Rope), yaitu sistem yang menyeimbangkan arus produksi yang melalui suatu kendala mengikat. Drum adalah kendala sumber daya yang mengikat utama. Buffer adalah jumlah minimum persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Rope adalah tindakan yang diambil dari awal operasi sampai pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala dengan tujuan menyeimbangkan arus produksi. 4. Evaluasi kendala (elevating the constraint) Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani kendala. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi sistem. Untuk menghilangkan kendala-kendala dan meningkatkan throughput, manajemen harus memikirkan mengenai penambahan kapasitas bagi kendalakendala yang mengikat. Berikut ini adalah beberapa cara yang dapat dilakukan manajemen untuk mengangkut suatu kendala dengan menambah kapasitas pada operasi yang menghadapi kendala: Berinvestasi untuk menambah peralatan produksi jika hal tersebut akan meningkatkan throughput dalam tingkat yang lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan untuk investasi.
1. Melaksanakan proses produksi secara pararel, di mana unit produk yang beragam berjalan di bawah operasi produksi yang sama secara bersamaan sehingga tidak ada waktu menganggur (idle time). 2.
Menambah jam kerja pada operasi yang berkendala
3. Melatih ulang para pekerja dan memindahkan mereka pada bagian operasi yang berkendala. 4. Menghilangkan semua aktivitas yang tidak bernilai tambah pada operasi yang berkendala. 5. Meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan pada operasi yang berkendala. Pada Hansen dan Mowen disebutkan bahwa langkah ke-4 adalah mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Dalam tahap ini, setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahan. 5. Mengulangi Proses Keseluruhan (repeating the process) Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langka pertama. Prosses ini akan berputar sebagai siklus. Tetapi waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan kendala baru perlu dilakukan. Hansen dan Mowen menjelaskan bahwa perusahaan dapat menaikkan produktifitas suatu kendala yang mengikat hingga mencapai titik dimana kendala tersebut tidak lagi mengikat. Dalam hal ini, kendala drummer akan beralih ke kendala lainnya. Setelah kendala drummer yang baru telah diidentifikasi, maka proses TOC akan berulang. Hal ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala. Strategi yang paling baik untuk merespon kendala-kendala yang terjadi adalah mendesain kembali proses produksi, yang meliputi penggunaan teknologi produksi yang baru, mengeliminasi produk-produk yang sulit untuk diproduksi, dan mendesain ulang beberapa produk agar lebih mudah untuk
diproduksi. Setelah selesai melaksanakan kelima langkah tersebut, maka langkah-langkah itu diulangi lagi dari awal sampai akhir. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola kendalakendala yang ada Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC di atas, perlu diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prinsip dasar tersebut adalah : 1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan 2. Tingkat utilitas non bottleneck ditentukan oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 % 3. Utilisasi dan aktivitas sumberdaya tidak selalu sama Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan 4. Satu jam kehilangan bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan 5. Satu jam penghematan pada non-bottleneck adalah tidak mungkin (fatamorgana) 6. Bottleck mempengaruhi throughput dan inventory 7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses 8. Batch proses sebaiknya bersifat tidak tetap (variabel) 9. Penjadwalan (kapasitas dan prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint) yang ada secara simultan 10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total) Pengukuran
performansi
dilihat
sebagai
pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.
satu
kesatuan
berdasarkan
DAFTAR PUSTAKA Hansen, Don R., dan Mowen, Maryanne M. 2009. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba Empat. Hilton, Ronald W. 1996. Managerial Accounting, 4th ed., New York: McGraw Hill, Inc. Hongren, Charles T., Foster George, dan Datar, Srikant. 1994. Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 8th ed. Prentice Hall International, Englewood Cliffs, New Jersey. http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com, diakses 15 Juni 2014 http://menarailmuku.blogspot.com, diakses 15 Juni 2014 http://asdarmunandar.blogspot.com, diakses 15 Juni 2014 http://ariajach.blogspot.com/2010/05/toc-dan-proses-produksi.html, diakses 15 Juni 2014
