MAKALAH MANAJEMEN PROSES DAN PERBAIKAN PROSES Dosen pengampu
:
Imroatul Khasanah, S.E., M.M. Cahyaningratri, S.E., M.Bus.
Disusun Oleh : Hanif Wicaksono
(12010115140182) (12010115140182)
Pandu Paramananda (12010115130166) (12010115130166) Fitria Ridho Utami
(12010115130160) (12010115130160)
Sri Ediati Setiyorini
(12010115120054) (12010115120054)
Sisca Willy P.
(12010115120059) (12010115120059)
Rr. Diva Putri H.
(12010115140156) (12010115140156)
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO 2018 1
Daftar Isi BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………………………3 PENDAHULUAN……………………………………………………………………3 Latar Belakang………………………………………………………………………….3 Belakang………………………………………………………………………….3 Rumusan Masalah………………………………………………………………………3 Masalah………………………………………………………………………3 Tujuan ...………………………………………………………………..........................3 BAB II PEMBAHASAN…………………………………………………………………….. PEMBAHASAN ……………………………………………………………………..4 4 BAB III PENUTUP………………………………………………………………………….15 PENUTUP ………………………………………………………………………….15 Kesimpulan……………………………………………………………………………15 Kesimpulan……………………………………………………………………………15 Daftar Pustaka…………………………………………………………………………15 Pustaka…………………………………………………………………………15
2
BAB I PENDAHULUAN A.
Latar Belakang
Seiring berkembangnya zaman yang semakin maju, setiap perusahaan harus dapat melihat setiap peluang bisnis yang sedang bersaing secara ketat. Setiap perusahaan menginginkan bisnisnya berjalan dengan baik dan dapat bersaing dengan perusahaan lainnya, maka perusahaan membutuhkan sebuah produk yang berkualitas, yang sesuai dengan keinginan, kebutuhan, serta diharapkan oleh pelanggan. Bagi konsumen, produk yang berkualitas adalah produk yang dapat digunakan sesuai dengan kebutuhan, keinginan, dan harapan. Apabila perusahaan tidak dapat melihat permintaan pasar, maka akan berakibat fatal. Karena semakin banyaknya produk sejenis yang diproduksi dan lebih mempedulikan keinginan para konsumen. Dan konsumen semakin pintar dalam memilih produk yang akan digunakan sehingga membuat setiap perusahaan bersaing secara ketat untuk memenangkan hati konsumen. Semakin ketatnya persaingan, semakin dibutuhkan kualitas yang menandai produk tersebut dan perlunya perencanaan dan perbaikan secara te rus menerus. Jika kegiatan ini diterapkan dalam suatu perusahaan, maka perusahaan tersebut dapat semakin kuat apabila tetap mendengarkan pendapat dan keinginan konsumen. B.
C.
Rumusan Masalah
1.
Apa definisi dari proses dan manajemen proses?
2.
Bagaimana langkah-langkah perbaikan proses?
3.
Bagaimana Perusahaan Ford melakukan perbaikan proses?
4.
Bagaimana model perbaikan kualitas berorientasi proses?
5.
Bagaimana proses perbaikan dan pengendalian?
Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan dari penulisan makalah ini sebagai berikut: 1.
Untuk mengetahui definisi dari proses dan manajemen proses
2.
Untuk mengetahui langkah-langkah perbaikan proses yang baik dan benar
3.
Untuk mengetahui cara perusahaan ford dalam melakukan perbaikan proses
4.
Untuk mengetahui model perbaikan kualitas berorientasi proses
5.
Untuk mengetahui proses perbaikan dan pengendalian
3
BAB II PEMBAHASAN A.
Definisi Proses dan Manajemen Proses
Pada umumnya, semua produk itu diproduksi dengan baik adalah untuk memuaskan pelanggan, sehingga proses kerja harus ditingkatkan performansinya secara terus-menerus, karena seiring berkembangnya zaman, selera dan kebutuhan pelanggan selalu berubah-ubah. Proses merupakan integrasi sekuensial (berurutan) dari orang, material, metode, dan mesin atau peralatan dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah output untuk pelanggan. Sedangkan pengertian manajemen proses adalah proses pengelolaan integrasi sekuensial (berurutan) dari orang, material, metode, dan mesin atau peralatan dalam suatu lingkungan guna mengahsilkan nilai tambah output untuk pelanggan. Dalam hal ini ada 4 pihak yang terlibat dalam operasi dan perbaikan proses, antara lain: 1.
Pelanggan adalah orang yang akan menggunakan output secar a langsung atau orang yang akan menggunakan output itu sebagai input dalam proses kerja mereka
2.
Kelompok kerja adalah orang-orang yang bekerja dalam proses untuk menghasilkan dan menyerahkan output yang diinginkan
3.
Pemasok adalah orang yang memberikan input ke proses kerja. Orang-orang yang bekerja dalam proses pada kenyataanya merupakan pelanggan atau pemasok
4.
Pemilik adalah orang yang bertanggungjawab untuk operasi dari proses dan untuk perbaiakan prose itu
Telah kita ketahui, bahwa pelanggan adalah orang yang mendefinisikan output yang diinginkan dari proses. Hal ini diperoleh melalui 2 kategori informasi yang mengalir dari pelanggan ke kelompok kerja, antara lain sebagai berikut: 1.
Kebutuhan pelanggan yang merupakan suatu deskripsi dari apa yang diinginkan, dibutuhkan, atau diharapkan oleh pelanggan.
2.
Umpan balik adalah suatu keterangan tentang baik atau buruknya suatu output yang diserahkan dalam perbandingannya dengan ekspektasi pelanggan.
Konsep dari manjemen proses berkaitan dengan perbaikan kualitas. Gabriel Pall mengidentifikasi ada 6 komponen yang penting untuk manajemen proses, antara lain: 1.
Kepemilikan (ownership) menugaskan tanggung jawab untuk desain, operasi, dan perbaikan proses
2.
Perencanaan (planning) menetapkan suatu pendekatan terstruktur dan terdisiplin untuk mengerti, mengidentifikasikan, dan mendokumentasikan semua komponen utama dalam proses dan hubungan antar-komponen utama
3.
Pengendalian (control) menjamin efektivitas, dimana semua output dalam diperkirakan dan konsisteb dengan ekspektasi pelanggan
4.
Pengukuran (measurement) memetakan performansi atribut terhadap kebutuhan pelanggan dan menetapkan kriteria untuk akurasi, presisi, dan frekuensi perolehan data 4
5.
Perbaikan atau peningkatan (improvement) meningkatkan efektifitas dari proses melalui perbaikan-perbaikan yang diidentifikasi secara tetap
6.
Optimisasi (optimization) meningkatkan efisien dan produktivitas melalui perbaikan perbaikan yang diidentifikasi secara tetap
Keenam komponan di atas merupakan landasan untuk keberhasilan manajemen dari suatu proses apa saja. Komponen-komponen itu dibutukan untuk proses kerja yang menghasilkan dan menyerahkan produk ke pelanggan, untuk proses yang menspesifikasikan kebutuhan dan kepuasan sepanjang rantai pelanggan-pemasok, dan untuk proses yang mendukung pekerja dalam pekerjaan mereka. Setiap organisasi dapat mengidentifikasikan proses kunci yang mempengaruhi keberhasilannya. Kita dapat menggunakan enam pertanyaan berikut untuk membantu dalam mengidentifikasi proses kunci yang memiliki dampak terbesar pada pelanggan, yaitu: 1.
Produk apa yang terpenting bagi pelanggan?
2.
Proses apa yang menghasilkan produk ini?
3.
Komponen atau faktor kunci apa yang merangsang tindakan dalam organisasi, dan proses apa yang mengkonversi atau mengubah rangsangan ini menjadi output?
4.
Proses mana yang memiliki visibility tertinggi dengan pelanggan?
5.
Proses mana yang memiliki dampak terbesar terhadap standar performansi yang dikendalikan oleh pelanggan?
6.
Berdasarkan data performansi, proses mana yang memiliki potensi terbesar untuk perbaikan?
Apabila proses kunci telah dapat diidentifikasi, perbaikan secara sistematik dan terus menerus dapat dimulai. Jawaban terhadap keenam pertanyaan diatas dapat saja berbeda untuk setiap organisasi, tergantung pada aktivitas bisnis yang dilakukan. B.
Langkah-Langkah Perbaikan Proses
Menurut Tenner dan De Toro (dalam Gasperz,19972: 79) mengemukakan bahwa suatu perbaikan proses itu terdiri dari enam langkah, yaitu: 1.
Mengidentifikasi Masalah Proses Dalam melakukan perbaikan suatu proses hal yang pertama kali dilakukan yaitu penetapan atau spesifikasi sistem mana yang terlibat agar usaha-usaha tersebut dapat berfokus pada output. Aktivitas dalam mengidentifikasi masalah proses terdiri dari: a.
Identifikasi output.
b.
Identifikasi pelanggan.
c.
Definisi kebutuhan pelanggan.
d.
Identifikasi proses yang menghasilkan output.
e.
Identifikasi pemilik proses. 5
2.
Identifikasi dan Dokumentasi Proses Dalam mendeskripsikan suatu proses dapat menggunakan alat seper ti diagram alir. Dalam pembuatan diagram alir akan memungkinkan untuk melakukan aktivitas perbaikan sebagai berikut: a.
Mengidentiikasi peserta (participants) dalam proses berdasarkan nama, posisi, atau organisasi.
b.
Memberikan kepada semua peserta dalam proses suatu pemahaman umum tentang semua langkah dalam proses dan peran dari individual mereka.
c.
Mengidentifikasi inefisiensi, pemborosan, dan langkah-langkah yang berlebihan atau tdak perlu (redundant) dalam proses.
d.
Menawakan suatu kerangka kerja untuk mendefinisikan pengukuran proses.
Semua proses yang telah diidentiikasi harus didokumentasikan secara baik dan benar a gar dapat digunakan sebagai bahan informasi yang berguna dalam perbaikan proses secara terus menerus. 3.
Mengukur Performansi Pada langkah ini dimaksudkan untuk dapat mengkuantifikasikan baik atau buruk suatu sistem yang sedang berjalan atau beroperasi. Ukuran performansi harus didefinisikan dan dievaluasi dalam konteks harapan pelanggan. Dengan kata lain, ukuran performansi ini mengacu pada harapan pelanggan. Pengukuran performansi dapat dilakukan dengan tiga tingkatan, yaitu: a.
Proses Pada tingkatan ini, proses mendefinisikan aktivitas, variabel dan operasi dari proses kerja itu sendiri.
b.
Output Pada tingkatan ini, output mendefinisikan features spesifik, nilai dan atribut dari seti ap produk yang diuji dari dua sisi. Dua sisi yang dimaksudkan adalah sisi pertama berkaitan dengan karakteristik output yang diinginkan pelanggan (suara dari pelanggan) dan sisi kedua adalah karakteristik output yang secara aktual diserahkan oleh proses (kapabilitas proses) atau bisa disebut sebagai suara dari proses.
c.
Outcome Pada tingkatan ini, outcome mendefinisikan dampak absolut dari proses dan tergantung pada kepuasan pelanggan.
4.
Memahami Mengapa Suatu Masalah Proses Terjadi Apabila tidak ada data yang dibutuhkan akan menimbulkan kesulitan untuk memahami mengapa suatu sistem berjalan seperti itu sehingga akan berdampak pada performansi yang tidak sesuai dengan harapan. Masalah adalah penyimpangan yang terjadi antara performansi yang di harapkan (sasaran) dan performansi aktual (hasil aktual). Contohnya: Mesin produksi M tidak pernah mampu berproduksi lebih 70% dari desain kapasitasnya. 6
Untuk memahami mengapa masalah itu terjadi dan langkah-langkah perbaikan agar proses efektif dan efisien dapat diajukan tiga pertanyaan: a.
Apa yang menjadi area utama (masalah utama) dalam proses?
b.
Apa yang menjadi akar penyebab dari masalah dalam proses itu?
c.
Apa yang merupakan sumber variasi dari proses?
Pertanyaan pertama dapat dijawab dengan menggunakan prinsip pareto yang menyatakan bahwa sekitar 80% dari masalah disebabkan oleh 20% dari penyebab. Vilfredo Pareto, seorang ahli ekonomi Italia pada abad ke-19 menemukan bahwa bagian terbesar dari kesejahteraan hanya dimiliki beberapa orang saja sehingga menimbulkan maldistribusi dari kesejahteraan. Kunci utama perbaikan proses adalah mengidentifikasi masalah utama dan memfokuskan perhatian pada masalah utama. Pertanyaan kedua dapat dijawab dengan menggunakan diagram sebab akibat. Ishikawa, seorang pakar kualitas yang berkebangsaan Jepang, menyatakan bahwa tanda pertama dari masalah adalah gejala bukan penyebab. Oleh karena itu, perlu dipahami apa yang disebut sebagai gejala, penyebab dan akar penyebab. Menurut Gasperz, 1997 : 82 pada tabel dibawah ini perbedaan antara gejala, penyebab dan akar penyebab. Tingkat
Observasi
Tindakan
Hasil (Outcome)
Gejala
Mobil tidak hidup (mogok)
Memanggil kendaraan derek
Mengeluarkan biaya sebesar Rp. 200.000;
Penyebab
Aki tidak berfungsi
Mengganti Aki
Tiba terlambat di tempat tujuan
Akar Penyebab
Perawatan preventif tidak dilakukan secara tepat
Implementasi perawatan mobil sesuai saran pabrik
Mobil tidak pernah mogok (masalah hilang)
Untuk menjawab pertanyaan ketiga, kita harus memahami jenis variasi yang ada. Deming, seorang pakar kualitas dari Amerika Serikat menyatakan bahwa semua variasi adalah penyebab yang mana penybab itu dapat dibedakan menjadi dua yaitu penyebab utama dan khusus. a.
Penyebab utama adalah faktor-faktor didalam sistem yang melekat pada proses operasi yang menimbulkan variasi dalam sistem serta hasil -hasilnya. Penyebab umum menimbulkan variasi acak dalam batas-batas yang dapat diperkirakan dan sering disebut penyebab acak atau penyebab sistem. Pada penyebab umum ini dapat diselesaikan melalui perbaikan mendasar pada sistem yang ada.
b.
Penyebab khusus adalah kejadian di luar sistem yang mempengaruhi variasi dalm sistem. Penyebab ini bersumber dari faktor manusia, peralatan, material, lingkungan, metode kerja dan lain-lain. Penyebab ini dapat diidentifikasi karena tidak selalu aktif dalam proses tetapi berpengaruh pada proses sehingga menimbulkan variasi. Pada
7
penyebab khusus ini dapat diselesaikan dengan menghilangkan sumber variasi yang telah diidentifikasi. 5.
Mengembangkan dan Menguji Ide-Ide Empat langkah terdahulu dalam membangun kerangka dasar untuk memahami dimensi kritis dari proses, dengan jalan mengidentifikasi proses kunci, mengukur bagaimana baik atau buruknya proses itu beroperasi dan memahami mengapa proses itu beroperasi dengan caranya sendiri sehingga menimbulkan masalah. Dari keempat langkah sebelumnya dapat membantu untuk mengidentifikasi penyebab-penyebab dari masalah utama. Adanya pengembangan ide itu bertujuan untuk perbaikan proses. Ide-ide untuk perbaikan proses ditujukan langsung pada akar penyebab masalah. Agar ide-ide tersebut efektif, ide tersebut perlu diuji terlebih dahulu sebelum diimplementasikan. Eksperimentasi dari ide-ide itu akan membantu menghindarkan dari kegagalan ketika ide tersebut diimplementasikan dalam proses. Dengan demikian, untuk mengembangkan dan menguji ide-ide untuk perbaikan proses melalui suatu eksperimentasi sebelum ide-ide dipilih itu diimplementasikan.
6.
Implementasi Solusi dan Evaluasi Pada langkah keenam ini, perbaikan proses dimulai dengan perencanaan dan implementasi perbaikan yang diidentifikasi dan diuji dalam langkah kelima. Langkah ini melanjutkan untuk mengukur dan mengevaluasi efektivitas dari proses yang diperbaiki itu. Informasi yang telah diperoleh kemudian dijadikan umpan-balik untuk melaksanakan perbaikan proses selanjutnya sehingga akan diperoleh suatu perbaikan proses secara terus menerus.
C.
Perbaikan Proses Pada Perusahaan Ford
Implementasi perbaikan proses dalam perusahaan dapat dilihat dari perusahaan Ford. Ford Motor Company merupakan salah satu perusahaan otomotif yang secara terus - menerus memeperbaiki proses guna meningkatkan daya saing dalam industri otomotif. Program keunggulan kualitas terpadu atau Total Quality Excellence (TQE) merupakan salah satu program Ford yang menjadi landasan membangun dan menetapkan kebutuhan untuk meningkatkan proses produksi. Menurut manajemen Ford; “Semua pekerjaan yang dilakukan adalah bagian dari suatu proses yang menciptakan produk untuk pelanggan”, serta “ keunggulan kualitas berkelanjutan membutuhkan perbaikan proses terus menerus” . Manajemen Ford memandang bahwa segala sesuatu yang dikerjakan dalam perusahaan adalah bagian dari proses, baik dalam metode – metode bisnis maupun sistem – sistem operasi. Setiap orang bekerja di dalam proses dan mempengaruhi proses. Pada dasarnya, suatu proses adalah sekumpulan aktivitas kerja yang saling berhubungan guna mentransformasikan sumber – sumber input menjadi produk untuk pelanggan. Proses yang besar dapat mencakup keseluruhan organisasi atau departemen fungsional, terdiri dari banyak subproses dan biasanya memiliki lebih dari satu pelanggan. Berdasarkan pandangan ini perusahaan Ford merupakan suatu jaringan kerja dari proses.
8
Peningkatan proses dilakukan secara terstruktur dengan menggunakan pendekatan sistematik untuk menjamin bahwa proses memberikan produk yang memenuhi atau melebihi kebutuhan dan keinginan pelanggan sepanjang waktu dengan efisiensi yang tinggi. Peningkatan proses dari Ford memiliki atribut konseptual dan operasional. Secara konseptual , peningkatan proses adalah perluasan logis dari mission, values dan guiding principles (MVGP) dan Total Quality Excellence (TQE). Petunjuk bagi manajemen Ford diberikan oleh MVGP dan merupakan pernyataan yang ditetapkan sebagai pendekatan inti dari perbaikan terus - menerus dalam kualitas yang berfokus pada pelanggan dan melibatkan semua orang. Secara operasional, perbaikan pada proses dari Ford mencakup suatu metodologi yang menyajikan cara menetapkan Total Quality Excellence (TQE). Metodologi telah dikembangkan untuk memberikan petunjuk dan struktur dalam memulai dan melaksanakan suatu usaha perbaikan secara efisien. Itu bukan suatu “bukun resep masakan”, tetapi suatu peta petujuk untuk aplikasi yang merefleksikan pendekatan – pendekatan paling efektif dan berhasil yang sekarang digunakan dalam perusahaan Ford. Metodologi perbaikan proses dari Ford terdiri atas tujuh tahap Gasperz, 1997:90, yaitu sebagai berikut: 1.
Identifikasi Kesempatan Proses identifikasi ditetapkan prioritas dan dipilih kesempatan berdasarkan potensinya terhadap isu – isu strategis. Metode – metode benchmarking, strategi bisnis, riset pasar dan lainnya digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan dan menetukan sasaran untuk besaran perubahan.
2.
Definisi Ruang Lingkup Batas – batas proses terpilih ditetapkan dan kemampuan mengelola studi proses dinilai pihak – pihak dalam proses stakeholder diidentifikasi dan dilibatkan, serta suatu tim lintas fungsional ditetapkan dengan anggota – anggota yang memiliki pengetahuan dari elemen – elemen spesifik dalam proses, kemudian dikembangkan suatu rencana kerja pendahuluan.
3.
Analisis Proses Aliran dari proses dipetakan, yang merefleksikan input, output dan interaksi diantara elemen – elemen signifikan dari proses. Metode statistik digunakan untuk memahami perilaku dari proses yang ada, termasuk perbedaan yang ada antara suara rencana dari pelangan dan suara dari proses.
4.
Menetukan Perubahan Proses Berdasarkan pemahaman atas perubahan – perubahan yang ditetapkan terhadap proses yang mungkin mencakup penciptaan proses baru diajukan suatu perubahan. Perubahan – perubahan ini mencakup penghilangan aktivitas – aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah maupun membuat perubahan yang akan meningkatkan kepuasan pe langgan, yang dihasilakn dari peningkatan kualitas, efisiensi dan penghematan waktu proses.
5.
Memulai dan Menguji Perubahan yang Diajukan Satu atau lebih alternatif dipilih sebagai proyek “percobaan”, selanjutnya indikator – indikator pengukuran yang relevan untuk mengukur perbaikan proses ditetapkan. Data dikumpulkan dari proyek percobaan itu dan berdasarkan analisi data. Suatu keputusan 9
dibuat untuk memulai tahap implementasi (tahap 6) atau kembali ke tahap awal dan mengembangkan kembali proses yang berbeda. 6.
Implementasi Perubahan Faktor – faktor yang mungkin mempengaruhi proses baru harus dipertimbangkan terlebih dahulu sebelum sampai pada penerapan dalam skala penuh. Selama tahap implementasi ini, pengukuran dan pengendalian terus dilakukan.
7.
Peningkatan dan Perbaikan Proses Terus Menerus Suatu disiplin manajemen harus ditetapkan untuk menjamin peninjauan ulang secara periodik terhadap proses dan memprioritaskan usaha – usaha perbaikan berikutnya secara terus menerus.
Keterlibatan manajemen Ford dalam perbaikan proses dimulai dari manajemen puncak melalui penetapan sasaran bisnis dan identifikasi isu – isu strategis lainnya. Berlandaskan pada bisnis ini manajemen dapat memfokuskan perhatian pada proses – proses untuk menyelesaikan kembali isu – isu yang ada dan tidak sesuai dengan sasaran bisnis serta berusaha untuk meningkatkan performansinya. Langkah – langkah kunci dalam memperbaiki proses adalah sebagai berikut: 1.
Mengidentifikasi proses dengan dampak terbesar pada isu – isu strategis yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak Ford.
2.
Memprioritaskan dan memilih proses untuk perbaikan berdasarkan pada keseimbangan antara kesempatan perbaikan dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan.
3.
Menetapkan tim kerja yang memiliki pengetahuan dari proses sert a memberikan pelatihan yang diperlukan agar menjamin keterampilan yang dimiliki dalam perbaikan proses.
Demikian, sasaran manajemen dalam perbaikan proses adalah menjamin bahwa sasaran tim dan arah yang ditetapkan menjadi tepat, tindakan tim menjadi efektif, memberikan perhatian dan rekomendasi perbaikan atas penyimpangan – penyimpangan yang ditemukan, dan mempertahankan komunikasi terbuka dengan mereka yang mungkin terkena dampak dari perubahan – perubahan proses. Hal ini berarti dampak pada orang maupun jabatan atau pekerjaan harus mendapat perhatian dan pertimbangan penuh dari manajemen, serta menjamin adanya kesempatan berpartisipasi bagi semua orang dalam perbaikan proses itu. Efektivitas dari suatu perbaikan proses berdasarkan pendekatan manajemen Ford adalah tergantung pada pelaksanaan secara tepat dari peranan sponsor, stakeholder dan pemimpin proyek. Peranan – peranan ini diisi oleh individu yang berbeda, tetapi dapat bekerja sama dan saling membantu serta tergantung pada ukuran atau kompleksitas dari proses dan keterampilan partisipan dalam perbaikan proses Ford itu didefinisikan sebagai berikut: 1.
Sponsor adalah orang – orang yang memiliki hak, tanggung jawab dan kewenangan terbesar untuk menjamin bahwa usaha perbaikan proses akan berhasil. Biasanya, yang ditunjuk sebagi sponsor adalah anggota – anggota manajemen yang telah diidentifikasi memiliki kesempatan potensial untuk perbaikan dan diasumsikan bertanggung jawab untuk mencapai perbaikan itu. Mereka berperan sebagai orang yang memperjuangkan perubahan, memberikan bahwa usaha perubahan adalah bermanfaat dan memiliki prioritas
10
penting. Sponsor harus menjamin komitmen dari stakeholder lain dan menyelesaikan setiap hambatan yang ada dalam kemajuan tim. 2.
Stakeholders pada umunya merupakan bawahan dari sponsor dalam organisasi yang sama atau organisasi lain yang memiliki suatu hak penting dalam proses fungsional-silang dan tanpa dukungan mereka, usaha – usaha perbaikan akan gagal. Sponsor dalam kenyataannya merupakan stakeholders yang paling aktif.
3.
Pemimpin proyek merupakan orang – orang yang mengelola usaha – usaha tim perbaikan dan pada umumnya ditunjuk oleh sponsor. Seorang pemimpin proyek akan memberikan petunjuk tentang penetapan dari metodologi perbaikan proses dan melayanin sebagai suatu jaringan komunikasi diantara sponsor tim. Pemimpin proyek merupakan fasilitator yang memberikan petunjuk kepada tim melalui penerapan metodologi perbaikan proses.
Implementasi perbaikan proses diatas yang sekaligus mencakup integrasi dari rencana – rencana pelatihan dapat diringkaskan sebagai berikut: 1.
Kelompok manajemen senior, seperti komite operasional atau kepala divisi mengidentifikasi isu – isu strategi dari organisasi sebagai bagian dari pengembangan rencana bisnis.
2.
Studi – studi yang berkaitan dengan perbaikan proses yang spesifik diidentifikasi dan diberikan prioritas berdasarkan pada dampak proses itu terhadap strategi dan isu – isu bisnis.
3.
Kelompok menajemen menjadwalkan dan mengikuti seminar eksekutif untuk membantu memperjelas dan merumuskan implementasi strategi – strategi untuk perbaikan proses, termasuk studi – studi yang diidentifikasikan oleh sponsor.
4.
Untuk setiap studi, sponsor memilih seseorang pemimpin proyek perbaikan proses dan mungkin seorang fasilitator untuk mengikuti suatu pelatihan yang mendalam tentang keterampilan kepeimpinan.
5.
Sponsor dan pemimpin proyek bersama – sama dengan stakeholders yang lain membangun suatu tim proyek fungsional-silang
6.
Dengan menggunakan metodologi perbaikan proses, pemimpin proyek memberi petunjuk dan melatih anggota tim pada setiap tahap dari usaha perbaikan.
7.
Sepanjang waktu, manajemen menilai kemajuan proses serta mendefinisikan kembali prioritas – prioritas perbaikan dan memberikan pengarahan yang tepat.
8.
Bagian operasi dan pemasok – pemasok Ford dapat menggunakan pengalaman mereka dalam perbaikan proses untuk mengembangkan pelatihan internal dan kapabilitas konsultasi.
11
D.
Model Perbaikan Kualitas Berorientasi Proses
Dr. Dougles Montgomey pada tahun 1990 mengemukakan suatu model yang disebut sebagai Model Perbaikan Kualitas Prosees Bisnis (Business Proccess Quality Improvement = BPQI) seperti ditunjukan pada gambar dibawah ini
Dari gambar diatas, tampak bahwa model perbaaikan proses bisnis mengkaji keseluruhan rantai pemasok-pelanggan, dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan mmasukan bagi idurtri untuk diteruskan kepada pemasok. Pengeluaran dilakukan pada keseluruhan sistem, dimana apabila ditemukan ada kecacatan atau kegagalan, kegagalan atau kecacatan itu harus diidentifikasi, untuk seterusnya dianalisis akibat kecacatan atau kegagalan yang terjadi dalam proses secara keseluruhan. Hasil temuan berupa akar penyebab kegagalan atau kecacatan itu selanjutnnya harus dihilangkan melalui pengembangan tindakan korektif. Pada akhirnya tindakan pengujian dan evaluasi harus dilakukan untuk menguji dan mengevaluasi apakah tindakan korektif yang dilakukan ini telah efektif menghilangkan penyebab kegagalan. William J. Latzko pada tahun 1986 mengemukakan suatu metode perbaikan terstruktur yang dinamakan sistem pengukuran kualitas (Quality Measuring System = QSM). Berdasarkan konsep utama Sistem Pengkuran Kualitas dari Latzko itu, Woerner (1995) mengembangkan suatu manajemen proses terstruktur. Para peserta yang terlibat dalam manajemen proses terstruktur adalah: 1.
Sponsor adalah eksekutif yang mempunyai tanggung jawab atau proses secara menyeluruh, yang biasanya berasal dari manajemen puncak.
2.
Koordinator adalah orang yang paling bertanggung jawab untuk memuluskan aliran proses.
3.
Pemilik proses adalah orang yang secara langsung bertanggung jawab untuk proses yang akan dianalisis. 12
4.
Kelompok penasihat manajemen adalah manajer yang terlibat dalam proses yang sedang dianaalisis.
5.
Tim adalah orang-orang kunci dari area yang dipelajari dalam proses, serta mereka yang memberikan kontribusi, seperti wakil dari depertemen terkait.
Tim tergantung pada kompleksitas dari proses yang sedang dikaji, yang biasanya berkisarantara enam sampai delapan orang. Diperlukan komitmen manajemen untuk mengizinkan anggota tim menggunakan waktu mengikut pertemuan-pertemuan dan memberdayakan peserta dengan pengetahuan yang relevan dalam perbaikan proses itu. Model manajemen proses terstruktur memiliki sembilan langkah sebagai berikut: 1.
Identifikasi Proses Koordinator mengatur pertemuan dengan sponsor yang merupakan stakeholder utama, dan pemilik proses untuk membahas topik-topik berikut:
2.
a.
Menjabarkan prosedur yang harus diikuti
b.
Mendiskusikan ruang lingkup tujuan-tujuan
c.
Menjabarkan tugas-tugas tim, termasuk menetukan ruang lingkup dan tujuan, mendokumentasikanaliran proses, validasi kelemahan-kelemahan kunci dapat dapat ditanggulangi, dan terakhir mengembangkan suatu rencana kualitas yang akan digunakan oleh pemilik proses sebagai petunjuk untuk perbaikan proses .
Pemilihan Tim Jika sponsor telah menyetujui untuk melaksanakan perbaikan proses, peserta laindipilih dan pertemuan-pertemuan dijadwalkan.
3.
Penetapan Ruang Lingkup dan Tujuan Suatu pertemuan yang dihadiri oleh semua peserta dalam perbaikan proses dilakukan untuk menetapkan ruang lingkup dan tujuan-tujuan perbaikan proses.
4.
Identifikasi Kelemahan Proses Tim, pemilik proses, dan koordinator bertemu untuk meninjau ulang aliran proses agar menjadi benar dan menjamin bahwa telah tercipta pemahaman yang lengkap diantara semua peserta tentang proses tersebut.
5.
Pengembangan Rekomendasi untuk Perbaikan Proses Tim, pemilik proses, dan koordinator mengembangkan rekomendasi-rekomendasi dengan memperhatikan biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang akan diperoleh.
6.
Memporoleh Persetujuan Selanjutnya diselenggara pertemuan yang dihadirkan oleh semua peserta perbaikan proses untuk mendiskusikan rekomendasi-rekomendasi, dan memperoleh persetujuan dari sponsor untuk mengimplementasikan rekomendasirekomendasikan itu.
13
7.
Pembangunan Rencana Kualitas Pada langkah ini pemilik proses – dengan bantuan koordinator dan tim – mengembangkan rencana-rencana tindakan untuk melaksanakan rekomendasi-rekomendasi yang telah disetujui bersama itu.
8.
Presentasi Rencana Kualitas Pemilik proses mempresentasikan rencana kualitas kepada semua peserta agar diketahui bersama. Langkah presentasi rencana kualitas merupakan akhir dari keterlibatan tim secara formal, karena langkah selanjutnya adalah implementasi semua rencana kualitas yang telah disepakati bersama itu. Dalam langkah ini, dapat saja dilakukan suatu pesta atau makan bersama untuk menandai dimulainya perbaikan proses secara formal dari perusahaan.
9.
Implementasi dan Pemantauan Kemajuan Perbaikan Proses Pemilik proses mengimplementasikan rencana kualitas dan menyiapkan la poran kemajuan perbaikan proses secara teratur kepada semua peserta. Laporan kemjuan perbaikan proses itu dapat dijadikan sebagai umpan balik untuk perbaikan proses secara terus-menerus. Perlu dicatat, bahwa setiap perbaikan proses harus tetap mengacu pada visi, kebijaksanaan kualitas, prinsip-prinsip kualitas, dan peta atau petunjuk perbaikan kualitas yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
E.
Proses Perbaikan dan Pengendalian
Proses perbaikan dan pengendalian di bentuk oleh empat building blocks, yaitu input, transformasi output ,dan costumer value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki input sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian terdiri dari empat tahap: 1.
Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan Digunakan manajer untuk mengkomsusikan visi dan menetapkan tujuan yang realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada.
2.
Pengakuan Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk penilaian kinerja.
3.
Studi Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistic dan alat serta teknik lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki.
4.
Tindakan Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang di peroleh dari umpan balik. Tindakan yang di ambil dari masing-mas ing building block didasarkan pada
14
informasi umpan balik yang di peroleh dari hasil studi. Penerapan pengukuran studi tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kerja yaitu:
Preliminary control Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan pada sumber penyebabnya.
Concurrent control Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku.
Rework control Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang tidak sesuai target. Terkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena memerlukan biaya yang terlalu besar.
Damage Control Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan. Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin kesuksesan di masa yang akan datang dengan upstream control.
Siklus SDCA
Siklus Standardize-Do-Check-Act (SDCA) merupakan model paling popular dalam menetapkan dan menstabilkan suatu proses. Suatu proses perlu distabilkan melalui standardisasi untuk dapat lebih mudah diukur, diprediksi, dan dikendalikan. Suatu peningkatan (improvement) tidak dapat dilakukan terhadap suatu proses yang tidak stabil. Sesuai dengan istilahnya, terdapat 4 langkah proses, yaitu: Standardize, mengacu pada dokumentasi prosedur operasional, persyaratan proses dan spesifikasi lainnya guna menjamin bahwa proses selalu dilakukan sesuai standard yang ditetapkan 2. Do, mengacu pada kesesuaian terhadap standard yang ditetapkan 3. Check , merupakan tahap verifikasi apakah kesesuaian terhadap standar terjadi dalam proses yang stabil 4. Act, merupakan respon terhadap efek/akibat yang muncul dari penerapan standar tersebut Pada langkah 4, jika dengan menerapkan standard tersebut proses menjadi stabil, maka standard ditetapkan menjadi permanen dan diterapkan lebih luas lagi. Jika tidak, maka siklus kembali ke tahap standardisasi untuk merumuskan spesifikasi standard yang baru, demikian seterusnya. 1.
15
Siklus PDCA
Siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA), atau juga dikenal sebagai siklus Shewhart atau siklus Deming, merupakan model paling popular dalam perbaikan berkesinambungan (continuous improvement). Sesuai dengan istilahnya, terdapat 4 langkah proses, yaitu: 1.
Plan, mengacu pada aktivitas identifikasi peluang perbaikan dan/atau identifikasi terhadap cara-cara mencapai peningkatan dan perbaikan
2.
Do, mengacu pada penerapan dan pelaksanaan aktivitas yang direncanakan
3.
Check , mengacu pada verifikasi apakah penerapan tersebut sesuai dengan rencana peningkatan dan perbaikan yang diinginkan
4.
Act, merupakan respon terhadap hasil verifikasi tersebut
jika proses telah menjadi stabil dengan pelaksanaan standar kerja, maka standar kerja dibuat permanen. Namun Jika efek pada stabilitas proses diabaikan atau bahkan negatif maka siklus SDCA diulang dengan mengambil tindakan dan penanggulangan terhadap akar penyebab,memprediksi resiko ("Mizen-Boshi") dan menyiapkan tindakan pencegahan. Artikel tentang proses perbaikan dan pengendalian
Penjelasan Mengenai TMMIN oleh Pak Turmudi | Foto: Kompasiana.com - Id Satto Pada dasarnya, Toyota Way merupakan filosofi manajemen Toyota yang diterjemahkan sebagai Toyota Production System (TPS) yang bisa dikatakan sebagai tools atau metode untuk produksi industri Toyota dengan tingkat efisiensi yang tinggi. Prinsip-prinsip dalam TPS ini lahir dari salah satu karakter budaya bangsa Jepang, yaitu Monozukuri. Monozukuri secara etimologis terdiri dari dua kata, mono artinya barang dan zukuri yang berarti proses. Sederhananya, mungkin bisa didefinisikan sebagai proses dalam membuat barang. Namun, dibalik definisi sederhana tersebut, monozukuri memiliki pemahaman yang jauh lebih dalam. Meminjam istilah Pak Turmudi , monozukuri adalah filosofi bagaimana membuat barang dengan proses yang selalu dilakukan perbaikan terus menerus sehingga hasil finalnya sangat baik, dengan bertumpu pada kualitas sumber daya manusia (SDM) yang kompeten. Dari sini terlihat ada dua aspek penting dalam monozukuri; pertama, proses perbaikan terus menerus (dalam istilah bahasa Jepang = kaizen), dan kedua adalah kualitas SDM yang kompeten. Dua aspek inilah yang kemudian menjadi ‘ruh’ dalam Toyota Wa y. Kaizen (berasal dari bahasa Jepang, kai= kontinyu; dan zen = perbaikan) harus selalu hadir dalam setiap bagian produksi di Toyota. Menurut Pak Turmudi, dalam proses produksi Toyota, selalu diterapkan prinsip tak ada satu pun yang sempurna. Karenanya, Toyota tidak pernah alergi terhadap masalah mengingat dari situlah akan ditemukan cara untuk menghasilkan produk yang lebih baik. Ketika ada sesuatu yang perlu diperbaiki, sekecil apapun itu akan berkontribusi terhadap efisiensi produksi mereka. Toyota memang sangat memperhatikan soal efisiensi, baik itu efisiensi waktu maupun ruang. efisiensi bisa diukur dari efisiensi waktu maupun ruang. Ini saya lihat saat berkeliling di lokasi produksi. Pak Rosyid, pemandu lapangan kami, sempat menunjukkan satu area kosong yang
16
disebutnya sebagai hasil prinsip kaizen ini. Tak kurang dari 700 meter bisa direduksi setelah dilakukan perbaikan pada salah satu divisi produksi mereka. Kunci pelaksanaan Kaizen ini tentu saja terletak pada aspek SDM, dimana karyawan sebagai pelaksana produksi harus berkontribusi dalam memberikan masukan bagi perbaikan-perbaikan dalam proses produksi tersebut. Secara Global, kedua aspek ini kemudian dikenal sebagai continuous improvement dan respect for people. Kedua Konsep ini kemudian menjadi filosofi dalam penerapan metoda TPS. Penerapan TPS sendiri pada dasarnya bertumpu pada dua pilar, yaitu Just in Time dan Jidoka.
Continuous I mprovement Konsep Just In Time (JIT) adalah konsep dalam membuat barang yang berprinsip hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang dibutuhkan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen. Dengan konsep ini, tidak akan ada barang yang menumpuk di gudang, baik dalam proses produksi maupun ketika sudah menjadi produk. Karena dalam prinsip TPS, penumpukan barang berarti pemborosan. Tak heran jika produk Toyota akan selalu diserap oleh pasar, mengingat mereka hanya memproduksi barang sesuai demand pasar. Dalam implementasi di lokasi produksi, Konsep JIT diaplikasi kan dalam bentuk sistem kanban. Kanban (dalam bahasa jepang berarti kartu atau tanda) merupakan alat control mengenai apa saja yang dibutuhkan dalam proses produksi dan dimana komponen yang dicatat tersebut akan digunakan. Dengan sistem kanban ini, barang yang butuhkan dalam proses produksi biasanya dipisah berdasarkan wadah dan diberi tanda berupa kartu-kartu tertentu. Ka nban akan mencatat distribusi barang yang diperlukan dalam proses produksi, mulai dari supplier hingga balik lagi ke supplier. Dengan sistem ini, barang yang dimasukkan ke dalam wadah tersebut akan s elalu pas dengan yang dibutuhkan dalam sistem produksi. Sistem wadahnya biasanya terdiri dari 3 jenis wadah. Pertama, wadah dari supplier kepada lini produksi, wadah yang ada di dalam proses produksi, dan wadah yang diserahkan balik ke supplier. Dengan sistem produksi yang berupa konveyor, wadah-wadah ini akan mengalir mulai dari supplier, ke proses produksi hingga kembali lagi kepada supplier. Saat kunjungan ke lapangan, saya melihat bagaimana sistem kanban ini dilakukan. Terlihat bahwa dengan sistem ini bisa memudahkan para karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Karyawan tinggal merakit komponen-komponen yang ditempatkan dalam wadahwadah kanban sesuai dengan peruntukannya. Praktis, dan tentu saja membuat pekerjaan menjadi lebih efisien. Sementara itu, Jidoka adalah adalah suatu sistem yang digunakan untuk mendeteksi ketidaknormalan proses produksi. Sistem/alat tersebut diberi wewenang untuk menghentikan proses produksi jika terjadi sesuatu yang abnormal. Untuk lini produksi yang dijalankan manual oleh operator, lini produksi tersebut diberi wewenang untuk menghentikan produksi ketika terjadi kesalahan/ abnormality. Konsep Jidoka diaplikasikan dengan sistem andon, berupa lampu-lampu yang harus dinyalakan oleh karyawan jika terjadi masalah dalam proses produksi. Ketika lampu ini menyala, secara otomatis proses produksi akan terhenti sampai lampu ini dimatikan kembali sebagai tanda masalah telah teratasi.
17
Sistem Andon untuk Mendeteksi Masalah dalam Proses Produksi | Foto: Cadalyst.com
Pak Rosyid, selaku pemandu kami saat berkeliling lokasi pabrik, memberi contoh bagaimana sistem andon ini dijalankan. Saat lampu merah dinyalakan, secara otomatis proses perakitan mesin pun terhenti. Tak berapa lama, supervisor datang ke lokasi kami untuk mengecek masalah yang ada. Tentu, ini hanya simulasi saja. Saat lampu merah tersebut dimatikan, proses produksi pun kembali berjalan. Sedikit berkelakar , Pak Rosyid sempat berkata bahwa dengan mencontohkan sistem ini kepada kami, mereka sebenarnya telah merugi sekian detik akibat proses yang dihentikan tersebut. Perhitungan sekali ya?... Ini mungkin bukti betapa efisiensi waktu benar-benar sangat diperhatikan oleh mereka. Berikutnya, sistem yang juga menarik untuk dipelajari adalah bagaimana sistem kaizen (continuous improvement) dilakukan. Penerapan sistem ini bertujuan sebagai usaha untuk meningkatkan efisiensi produksi. Prinsipnya, selama pekerjaan bisa dilakukan lebih cepat, lebih mudah maupun dibuat ringkas, maka upaya-upaya untuk mencapai hal tersebut harus dilakukan. Sistem ini memberi ruang pada karyawan untuk memberi masukan terhadap cara operasional perusahaan berdasarkan pengalaman mereka agar proses menjadi lebih baik. Masukan itu akan tetap diperhatikan meskipun mungkin terasa sepele. Menariknya, solusi perbaikannya sendiri biasanya datang dari karyawan tersebut. Ada sedikit pertanyaan yang menggelitik, apa sih sebenarnya perbedaan konsep kaizen ala Toyota dengan innovation ala barat? Sedikit flashback membuka materi perkuliahan dulu, keduanya memang sama-sama menitikberatkan pada perbaikan dari suatu hal yang sudah ada. Bedanya, perbaikan pada inovasi bersifat drastis, langsung melompat jauh kondisi yang ada.biasanya inovasi dihasilkan oleh satu orang. Sementara dalam konsep kaizen, perbaikan ini dilakukan secara bertahap, sedikit demi sedikit, hari demi hari. Kaizen juga dihasilkan dari kerja kolektif tim, bukan perseorangan. Diagram berikut mungkin bisa sedikit menjelaskan perbedaan keduanya.
18
Kaizen vs Innovation | Foto: dokpri
19
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan
Proses merupakan kegiatan konversi atau transformasi input menjadi output melaluui sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi. Dalam manajemen proses ada enam komponen, yaitu kepemilikan, perencanaan, pengendalian, pengukuran perbaikan proses, dan optimalisasi. Dalam perbaikan proses dilakukan dengan enam langkah, yaitu mendefinisikan masalah proses yang akan diperbaiki, identifikasi dan dokumentasi proses, mengukur performansi, memahami mengapa masalah proses terjadi, mengembangkan dan menguji ide untuk memecahkan masalah proses, dan implementasi serta evaluasi. Perbaikan proses pada perusahaan Ford melalui penerapan TQE dengan tujuh tahapan, yaitu tahap identifikasi kesempatan, definisi ruang lingkup, analisis proses, meentukan perubahan proses, memulai dan menguji perubahan proses, implementasi perubahan, dan perbaikan proses secara terus menerus. Model perbaikan kualitas proses bisnis mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pelanggan, dimana suatu kebutuhan pelanggan merupakan masukan bagi industr y untuk diteruskan epada pemasok.para peserta yang terlibat dalam manajemen proses terstruktur adalah sponsor, coordinator, peimlik proses, penasihat manajemen, dan tim perbaikan proses. Pengendalian kinerja proses meliputi preliminary control, operational control, rework control, dan damage control. Perbaikan proses dapat dilakukan dengan menggunakan siklus PDCA dan pemeliharaan dengan menggunakan siklus SDCA.
B. Daftar Pustaka
Nur, M. Nasution.2015.Manajemen Mutu Terpadu.Jakarta: Ghalia Indonesia https://www.slideshare.net/nuruatika/manajemen-dan-perbaikan-proses https://www.kompasiana.com/ujangkosim/toyota-way-filosofi-dibalik-kisah-suksestoyota_5582e22f2f7a61400f8b4573
20
