Ministerul Educației și Stiiintei a Republicii Moldova Universitatea Tehnica a Moldovei
Tema : Lucrare individuală individua lă la S.R.L. ,,Drancor”
e!ectuat: e!ectua t: studentul studentu l "r. #$%$M Ursu &heor"he veri!icat: veri!ica t: dr.con!. dr.con!. 'rucerescu 'ornelia
'hisinau ()$*
'apitolul +. Evaluarea mediului etern de a!aceri
1. Istoria Istoria şi tendin tendinţele ţele genera generale le de dezvoltare dezvoltare a sectorulu sectoruluii 2. Analiza Analiza PEST. PEST. Impactul Impactul mediului mediului extern extern larg asupra asupra intreprinde intreprinderilor rilor din sector sector 3. Aprecierea Aprecierea atract atractivitţ ivitţii ii ramurii. ramurii. !odelul !odelul lui !.Porter !.Porter de interdepend interdependenţ enţ a " #orţe $n ramur. %. &tilizarea &tilizarea metodei metodei Pareto Pareto 'metoda 'metoda A()* A()* pentru aprecie aprecierea rea puterii puterii de negociere negociere a #urnizorilor şi clienţilor. ". +arta +arta gru grupu puri rilo lorr strate strategi gicc ,. !eto !etodda -iam -iaman antt . Analiza Analiza concurenţil concurenţilor or prin sistematiza sistematizarea rea o/iectivelo o/iectivelorr şi strategiilo strategiilorr $ntreprinderilo $ntreprinderilorr din ramur. 0. Eviden Evidenţie ţierea rea #orţe #orţelor lor motri# motri#ce ce din ramur ramur. . . actor actorii ii ceie ceie ai succe succesul sului ui 14. Analiza sistemului sistemului valoric valoric din ramur 11. Aprecierea #azei evolutive ale pieţei 12. Aprecierea poziţiei de de piaţ a $ntreprinderilor din ramur5 ratele de atracţie atracţie şi #idelitate. 13. Aprecierea nivelului nivelului de concentrare a concurenţei din ramur ramur 1%. Aprecierea poziţiei concurenţiale concurenţiale ale principalelor principalelor $ntreprinderi din ramur ramur 'metoda rating6ului*. 'apitolul ++. r"umentarea r"umentarea direc-iei direc-iei strate"ice de devoltare a unei sau căteva /ntreprinderi /ntreprinderi din ramură
1. Scur Scurtt isto istori ricc 2. !isiunea5 !isiunea5 o/iective o/iectivele le şi şi strate strategiile giile utilizate utilizate 3. Apreci Apreciere ereaa riscu riscului lui oper operaţi aţiona onall %. Aprecierea Aprecierea e#icienţei e#icienţei a#acer a#acerii ii utiliz$nd utiliz$nd modelului modelului -u -u Pont Pont ". Ta/elu Ta/elull generalizato generalizatorr cu principali principaliii indicatori indicatori economico6#in economico6#inanci anciari ari $n dinamic ,. -escr -escriere iereaa şi aprecie aprecierea rea lanţu lanţului lui valor valoric ic . 7radul 7radul de integrare integrare $n $n sistemu sistemull valoric valoric din din ramur ramur 0. (encmar (encmar8ing6 8ing6ul ul cu cele cele mai mai /une /une practici practici din ramur ramur . Avanta9u anta9ull competi competitiv tiv al $ntreprin $ntreprinder derii ii 14. Analiza Analiza S:;T S:;T 11. 11. !atricea !atricea S:;T
'apitolul +. Evaluarea mediului etern de a!aceri
1. Istoria Istoria şi tendin tendinţele ţele genera generale le de dezvoltare dezvoltare a sectorulu sectoruluii 2. Analiza Analiza PEST. PEST. Impactul Impactul mediului mediului extern extern larg asupra asupra intreprinde intreprinderilor rilor din sector sector 3. Aprecierea Aprecierea atract atractivitţ ivitţii ii ramurii. ramurii. !odelul !odelul lui !.Porter !.Porter de interdepend interdependenţ enţ a " #orţe $n ramur. %. &tilizarea &tilizarea metodei metodei Pareto Pareto 'metoda 'metoda A()* A()* pentru aprecie aprecierea rea puterii puterii de negociere negociere a #urnizorilor şi clienţilor. ". +arta +arta gru grupu puri rilo lorr strate strategi gicc ,. !eto !etodda -iam -iaman antt . Analiza Analiza concurenţil concurenţilor or prin sistematiza sistematizarea rea o/iectivelo o/iectivelorr şi strategiilo strategiilorr $ntreprinderilo $ntreprinderilorr din ramur. 0. Eviden Evidenţie ţierea rea #orţe #orţelor lor motri# motri#ce ce din ramur ramur. . . actor actorii ii ceie ceie ai succe succesul sului ui 14. Analiza sistemului sistemului valoric valoric din ramur 11. Aprecierea #azei evolutive ale pieţei 12. Aprecierea poziţiei de de piaţ a $ntreprinderilor din ramur5 ratele de atracţie atracţie şi #idelitate. 13. Aprecierea nivelului nivelului de concentrare a concurenţei din ramur ramur 1%. Aprecierea poziţiei concurenţiale concurenţiale ale principalelor principalelor $ntreprinderi din ramur ramur 'metoda rating6ului*. 'apitolul ++. r"umentarea r"umentarea direc-iei direc-iei strate"ice de devoltare a unei sau căteva /ntreprinderi /ntreprinderi din ramură
1. Scur Scurtt isto istori ricc 2. !isiunea5 !isiunea5 o/iective o/iectivele le şi şi strate strategiile giile utilizate utilizate 3. Apreci Apreciere ereaa riscu riscului lui oper operaţi aţiona onall %. Aprecierea Aprecierea e#icienţei e#icienţei a#acer a#acerii ii utiliz$nd utiliz$nd modelului modelului -u -u Pont Pont ". Ta/elu Ta/elull generalizato generalizatorr cu principali principaliii indicatori indicatori economico6#in economico6#inanci anciari ari $n dinamic ,. -escr -escriere iereaa şi aprecie aprecierea rea lanţu lanţului lui valor valoric ic . 7radul 7radul de integrare integrare $n $n sistemu sistemull valoric valoric din din ramur ramur 0. (encmar (encmar8ing6 8ing6ul ul cu cele cele mai mai /une /une practici practici din ramur ramur . Avanta9u anta9ull competi competitiv tiv al $ntreprin $ntreprinder derii ii 14. Analiza Analiza S:;T S:;T 11. 11. !atricea !atricea S:;T
'apitolul +. Evaluarea mediului etern de a!aceri. $.$. $.$.
+stori +storia a 0i tend tendinin-ele ele "enera "enerale le de de devol devoltar taree a secto sectorul rului ui
Industria de #a/ricare a produselor lactate este unul din sectoarele prioritare ale unei ţri5 datori datorit t importa importanţe nţeii sale sale pentru pentru alimen alimentar tarea ea pop popula ulației. iei. Activ Activit itțile indust industrie rieii de #a/rica #a/ricare re a produselor lactate ţin de prelucrarea termic a laptelui5 a produselor auxiliare şia produselor #inite din lapte. In ?)@5 care intruneşte
liderii ramurii.Industria data are un poten-ial de devoltare destul de inalt 5 #apt demonstrat prin consumul de lactate a populaţiei destul de 9os comparativ cu a ţrilor &E5 dar care se a#l in creştere in ultima perioad. Situaţia #inanciar a intreprinderilor ce real activeaz in ramur este satis#ctoare5 nivelul renta/ilitţii #inanciare şieconomice #iind in limitele accepta/ile. (. 1rincipalii 2ucători pe pia-ă
Sectorul de #a/ricare a produselor lactate este o ramur cu un nivel inalt de concurenţ. Actualmente pacetele decontrol ale ma9oritţii intreprinderilor din sector sunt controlate de #onduri sau investitori strini. Investitorii strini aupreluat pacetul de control a S.A Inlac5 ?apte +ancesti5 a/rica de unt loresti5 a/rica de /ranzeturi din Soroca.)on#orm datelor statistice5 industria de prelucrare a laptelui este reprezentat de 33 de intreprinderi de prelucrarea laptelui5 dintre care in 9ur de 13 activeaz. In mare parte piaţa produselor lactate este asigurat de companiimari.Intreprinderile de prelucrare a laptelui sunt distri/uite uni#orm pe tot teritoriul !oldovei. Totuşi5 Totuşi5 ponderea ponderea cea maiinalt in volumul total de productie apar ține intreprinderilor situate in partea de nord a repu/licii. 1rincipalele companii din industria lactatelor sunt:
7rupul >?). -in vara anului 244% S.A. =Incomlac@5 S.A. =?apte@5 S.A. =rigo@5 S.A. =)omlac@ au inceput sactiveze su/ o marc comercial unic B =>?)@. In prezent export in &craina5
Al/a B din 244% este parte a grupului #rancez ?actalis. Intreprinderea A?(A dispune de dou /randuri B =Al/a@ şi=President@ cu care concureaz pe piaţ. Inlac 'a/rica de lactate din )upcini*. Inlac este parte a Cia ?actia !oldova5 iar ci#ra de a#aceri a acesteia in244 a constituit 5% mln. ?ei. ?apmol 'a/rica de lactate din )lraşi şi ?ipcani*. Iniţial ea a #ost o companie de distri/uire a produselor lactateale productorilor locali. +n"he-ata
Producţia de ingeţat in 244 a sczut cu 14 D comparativ cu anul 2440. Tre/uie de remarcat ins c consumulde ingeţat este relativ sta/il. In medie un american mnanc 22 8g5 un european 1%61" 8g5 iar unmoldovean 15" 8g. In perioada cald5 se inregistreaz creșteri semni#icative la sortimentele impuls 'ingețata lapaar şi ingețata sandic*5 iar in perioada rece trendul ascendent este marcat de o creştere la sortimentele detip #amilial.Principalii 9uctori pe piaţa $ngeţatei sunt -rancor5 rigo 'parte a grupului >?)*5 Sandriliona5 Amir.?ideri pe piaţa $ngeţatei sunt Sandriliona şi >?). Ei au peste 4D acoperire geogra#ic. Fn prezent Sandriliona este şi un mare exportator de $ngeţat. ; cot mai mic mai mic de piaţ o deţin Amir şi -rancor5 care sunt orientaţi spre consumatorii cu venituri medii.
nalia 1EST. +mpactul mediului etern lar" asupra intreprinderilor
din sector. $. 3L+4 M'R5MED+ULU+
Analiza P.E.S.T. reprezinta o scanare a mediului macro in care opereaza #irma si constituie in #apt evaluarea impactului generat de un sistem de #actoriG 6 factori PoliticiG care includ reglementarile legislative si 9uridice ce guverneaza des#asurarea activitatii economico6#inanciare. Pot #i mentionatiG politica in domeniul taxelor si impozitelor5 politica in domeniul #ortei de munca 'inclusiv masurile de protectie sociala5 etc.*5 reglementarile in materie de protectie a mediului incon9urator5 politica in domeniul scim/urilor comerciale5 etc.H
6 factori EconomiciG care a#ecteaza puterea de cumparare a potentialilor cumparatori precum si costul capitaluluiG ritmul de crestere economica5 nivelul ratei do/anzii5 cursul de scim/ al monedei nationale 'locale* in raport cu principalele valute5 rata in#latiei5 s.a.H 6 factori SocialiG grupeaza aspectele de ordin demogra#ic si cultural. Aceasta categorie de #actori a#ecteaza direct necesitatile consumatorilor precum si dimensiunea pietelor potentiale. )a exemple pot #i mentionatiG gradul de sanatate5 rata de crestere a populatiei 'sporul natural*5 piramida varstelor5 nivelul de siguranta5 etc.H 6 factori TehnologiciG ce pot in#luenta in sensul diminuarii /arierelor la intrare5 al reducerii pragului minim al renta/ilitatii productiei precum si deciziile de externalizareG activitatea in domeniul cercetarii6dezvoltarii5 stimulentele tenologice5 rata 'ritmul* de innoire tenologica5 etc. Analiza mediului
Analiza externa
Analiza macromediului
Analiza interna
Analiza micromediului
P.E.S.T.
igura 3.1 B locul analizei PEST in cadrul componentelor analizei mediului actorii analizati in cadrul metodei P.E.S.T. impreuna cu #actorii exetrni ai micromediului constituie oportunitatile si respectiv amenintarile prezentate in analiza de tip puncte tari6puncte sla/eJ. M'R5MED+UL
!acromediul companiei 55-rancor@ cuprinde totalitatea #actorilor economici5 politici5 demogra#ici5 educaţionali5 ecologici5 sociali5 tenologici5 legislativi şi culturali. Aceştia in#luenţeaz $n mod indirect activitatea #irmei5 mai precis climatul $ncare -rancor $şi des#şoar munca. Pentru a analiza macromediul $ntreprinderii vom #olosi modelul PEST. Acest acronim apare uneori su/ #ormele STEP5 PEST?E5 PESTE?I 5extinderi la mai mulţi #actori 6actorii politici#le"islativi
?a modul general5 politicile si strategiile unei companii sunt puternic a#ectate de mediul politic. )on#lictele dintre partide sau campaniile de alegeri pot aduce scim/ari importante pe piaţa. Promulgarea sau a/rogarea unor decrete5 legi si otrKri pot genera oportunitţi sau constrKngeri
pentru #irm5 pentru #urnizorii sau clienţii si. -e cKnd a $nceput producţia in
6actorii economici
Economia
-in punct de vedere social si cultural situatia este una pozitiva pentru industria alimentara5 in orasele in care -rancor S
6actorii tehnolo"ici
Loile utila9e #olosite de #irma 55 -rancor55 S
$.7.
precierea atractivită-ii ramurii. Modelul lui M.1orter de
interdependen-ă a 8 !or-e /n ramură.
Atractivitatea industriei de lactate este determinate de structura sectorului si anume de cele " #orte precumG Puterea de negociere a #urnizorilor Puterea de negociere a clientilor
)lientii sunt cei care nu in ultimul rind determina activitatea si orientarea sectorului dat dupa pre#erintele si cerintele lor. Pe piata sunt prezente cca 10" intreprinderi mici si mi9locii cu o gama vasta de produse5 #apt care ii #ace pe intreprinzatori sa #ie destul de receptivi si #lexi/ili la dinamica pietei5 sa #a/rice produse pentru di#erte segmente de cumparatori. ?upta concurentiala in cadrul industriei carnii este destul de apriga datorita cresterii numarului de #irme. -i#erenta intre mar#uri #iind mica si cresterea lenta 5 ciar in descrestere a cererii la mezeluri si conserve din carne duce la aplicarea politicilor de mar8eting si implementarea strategiilor de penetrare5 a costului mic pentru ma9orarea vinzarilor. -e aceea aceast categorie de strategii poart numele de strategii concurenţiale sau competitive. Strategiile la nivelul a#acerii prezint o mare varietate5 corespunztoare gradului de dezvoltare şi de so#isticare a pieţelor şi concurenţei. Le vom limita aici la a prezenta modelul clasic al pro#esorului american !icael Porter. -istincţia ma9or pe care Porter o #ace este $ntre strategia de di#erenţiere şi cea de concurenţ prin costuri mici 'care permit practicarea preţurilor sczute*. ; alt distincţie pe care Porter o #ace este $ntre a concura pe $ntreaga piaţ 'prin di#erenţiere sau prin cost minim* şi a Mataca@ doar un segment de piaţ '#ocalizare pe segment*5 unde concurenţa poate avea loc5 din nou5 prin di#erenţiere sau preţ. Aceste modalitţi de /az de a concura se numesc strategii generice pentru c ele nu sunt speci#ice unei anumite industrii. Fnainte de a prezenta strategiile generice vom #ace precizri asupra noţiunilor de segmentare şi di#erenţiere. Privitor la segmentare5 s ne amintim c clienţii di#er $n nevoile pe care le au5 motiv pentru care ar #i ideal s crem cKte un produs pe msura #iecrui client. FntrucKt acest lucru nu este #eza/il din punct de vedere economic5 $ntreprinderile $mpart clienţii $n grupe pe care le consider omogene din punctul de vedere al pre#erinţelor5 numite segmente. )a urmare5 produsele su/stitui/ile vKndute pe o piaţ nu sunt identice5 ci adaptate nevoilor segmentului ţint. Aşa5 de exemplu5 persoana care merge s mnKnce la un #ast #ood preţuieşte5 $n primul rKnd5 rapiditatea serviciului5 pe cKnd cea care merge la un restaurant de lux caut mai $ntKi am/ianţa.. Atunci cKnd pe o piaţ exist produse care5 deşi su/stitui/ile5 satis#ac nevoile cumprtorilor $n msur di#erit şi dup com/inaţii di#erite de nevoi5 piaţa este segmentat. Exist multe pieţe segmentate5 exemple la $ndemKn #iind piaţa automo/ilelor 'cu segmente de automo/ile populare5 de calitate mi9locie5 de lux5 sport etc.*5 piaţa articolelor de $m/rcminte 'segmentarea #cKndu6se dup calitatea materialelor şi con#ecţionrii5 vKrsta clienţilor5 design5 locurile de des#acere5 preţ*5 piaţa serviciilor de alimentaţie pu/lic 'segmentat dup calitatea produselor şi a serviciului5 varietatea o#ertei5 am/ianţ a5 rapiditatea servirii5 amplasarea*5 piaţa serviciilor medicale şi altele.
'apitolul ++. r"umentarea direc-iei strate"ice de devoltare a intreprinderii S.R.L ,,Drancor”. (.$. Scurt istoric a ,,Drancor” S.R.L.
a/rica de ingeţat M-rancor@ S
(.(.
Misiunea, obiectivele 0i strate"iile utiliate de S.R.L. ,,Drancor”
)omponentele strategice suntG misiunea5 o/iectivele strategice5 optiunele strategice5 resursele 'materiale5 umane5 #inanciare si in#ormationale* și avanta9ul competetitiv. 5 echipă competitivă de speciali0ti
-incolo de tenologii5 de produsele şi serviciile pe care le o#er5 specialiştii #irmei sunt aceia care asigur succesul companiei şi satis#acţia clienţilor. Ecipa tKnr şi dinamic5 este unul din punctele tari ale #irmei5 şi poate cel mai important5 care contri/uie la $ndeplinirea o/iectivelor şi strategiei generale. Educaţia prin training5 cursuri de specialitate şi alte metode de specializare reprezint principala garanţie pentru calitatea şi standardele $nalte ale serviciilor o#erite de Saratoga prin ecipa de pro#esionişti #ormat de6a lungul anilor. Misiunea noastră
Punctul de pronire $n oraganizația propiu6zisa a strategiei constituie #ormularea misiunii organizatie5 respectiv o enunțare cuprizntoare a scopurilor #undamentale si a #ilozo#iei privind evopuția și des#șurarea activitților prin care se di#erentiaza de intreprinderile similare și din care decurge s#era sau domeniul de activitate și piata specii#ica deservita. 1* Scopul principal al S
produselor din $ngețat. Se urmreste o valori#icare e#icace a resurselor materiale5 #inanciare5 umane și in#ormaționale de care dispune societatea pentru realizarea o/iectivelor propuse. Investiţie continu $n tenologie5 ecip şi calitate5 s #im cei mai /uni Succesul relaţiilor cu clienţii se /azeaz pe aceeaşi viziune pe termen lung5 improvizaţiile #iind sortite eşecului $n cadrul acestui segment de piaţ. Prin implementarea sistemul de management al calitţii -rancor $şi atinge principalul scopG satis#acerea exigenţelor clienţilor şi #idelizarea lor. 5biectivele noastre
S devenim prima opțiune pentru clienții noștri datorit e#ortului nostru de a deveni mai /uni și prin a #i prezen ți pentru ei5 cKnd au nevoie. S #im continuu la curent cu cele mai noi tenologii din domeniu. S o#erim un rspuns rapid la cererile din piaț. S ne $m/untțim permanent procedurile de )alitate. (.7.
nalia riscului de !aliment. Modelul lui ltman
!odelul Altman B aplica/il mai ales $n condiţiile existenţei /ursei de valori5 a #ost ela/orat $n anul 1,0 $n Statele &nite de ctre pro#esorul E.I. Altman5 pe /aza in#ormaţiilor o/ţinute $n urma studierii unui larg eşantion de companii. !odelul a permis prevederea a "D din #alimente cu doi ani $nainte de producerea acestora. Sta/ilitatea #inanciara poate #i determinata si prin utilizarea acestui model5 care consta in calcularea indicelui Q. Acest indice caracterizeaza pro/a/ilitatea de #aliment a intreprinderii. Aceasta metoda este su/ #orma unei #unctii scor si se reprezinta su/ relatiaG Q R 353<11<245,<315%<%152<"5 undeG <1 B renta/ilitatea economica R Pro#it glo/al Total activeH <2 B rotatia activelor R Cenit din vinzari Total activeH <3 B dependenta de credite R )apital propriu -atorii totaleH <% B cresterea de capital R Pro#it net Total pasivH <" B rata de manevrare R ondul de rulment Total activ5 ondul de rulment R Active curente B -atorii pe termne scurt. Tabel (.$. nalia modelului ltman pentru perioada ())#()$( +ndicatori i Ri
'oe!icientii
<1 <2 <3 <% <" Indicele Q
353 1 45, 15% 152 6
())
2011
()$)
;i
2012
Ri<=i
454" 153, 4511 4540 4514 15
4511 15,0 4522 452 452 25"
0,019 2,23 0,11 0,002 -1,33 1,0
0,018 1,81 0,15 0,012 -0,28 1,7
Fn dinamica pe % ani dup modelul Altman o/servm c $ntreprinderea doar pe parcursul anului 2414 $și $m/untțește #uncționarea și inrei!treaz" o #aloare a indicelui $ mai mare de 2,0 ceea ce %n!eamn" c" !tarea &nanciar" e!te 'oarte (un", numai c"
)entru 2 ani 2009 *i 2012 #aloarea indicelui !e a)ro)ie de 2, iar )entru 2011 #aloarea indicelui e!te cea mai mic".
(.>. precierea e!icien-ei a!acerii utili/nd modelului Du 1ont.
!odelul -u6Pont este o metod ce poate #i utilizat pentru analiza e#icienţei economice. !odelul -u Pont arat interdependența dintre renta/ilitatea activelor5 renta/ilitatea v$nzrilor și rotația activelor. Pentu prima dat modelul -u6Pont a #ost #ormulat de . -onaldson (ron5 un inginer de la compania american -u Pont de Lemours. Scopul modelului a #ost aprecierea e#icienței capitalului investit #iind msurat prin indicatorul renta/ilitții investiției. !odelul generic -u Pont este o expresie care ține cont de trei #actoriG −
E#icien+a de operare5 msurat de mar9a de pro#itH
−
E#icien+a activelor5 masurat prin rota+ia activelorH
−
P$rgia #inanciar5 msurat prin multiplicatorul capitalului propriu.
!etodologia modelului -u Pont este o sintez a di#eritor metode și procedee ale diagnozei economico B #inanciareG −
!etoda ratelor de e#icienţ sau de structurH
−
Analiza #actorial a unui indicator de renta/ilitate economic sau #inanciarH
−
Analiza structural a unor #actori ce condiţioneaz indicatorii rezultativiH
−
Analiza comparativ a modelului cu di#erite /aze de comparaţie 'perioade precedente5 nivele programate sau optimale5 modelele concurenţilor etc.*.
!odelul -u Pont este o legatur cauz6e#ect dintre di#erite rate și indicatori economici.
Analiza pe /aza ratelor este procesul de calcul şi interpretare a raportului dou mrimi compara/ile din punct de vedere logico6economic.
#
undamentele analizei economico6#inanciare prin metoda ratelor se gsesc $n teoria economic privind e#icien +a economic care presupune realizarea unei compara+ii $ntre dou varia/ile5 care se a#l #ie $nG
raport
e#ect e#ort 'sau invers*H
raport de structurG
e#ect i e#ect total
e#ort i e#ort total
Rate utiliate /n modelul Du 1ont
-enumirea ratelor 1.
!etoda de calcul Pro#it net )apital propriu Pro#it glo/al Total active )i#ra de a#aceri Total active m.a. Pro#it net )i#ra de a#aceri Pro#it glo/al )i#ra de a#aceri Total activ )apitalul propriu )osturi i )osturi totale U144D Active i Total activ U144D )apital statutar 'rezerve5 pro#it nerepartizat* )apital propriu
)orectitudinea modelului -u Pont const $n sta/ilirea #ormulei de descompunere a indicatorilor de renta/ilitate. Fn #uncție de scopul urmrit pot #i gsite mai multe #ormule de descompunere a indicatorilor de renta/ilitate care servesc ca /az pentru desemnarea modelului -u Pont
R f
R f
&ndeG
=
PN =
TA
PN TA U
U
CP TA
U
CA CA
PN =
CA CA
U
CA
=
PN CA U
CA
CA TA
=
TA
U
TA CP
=
M PN U Rot .a U M CP
M PG U Rot .a
<#5
Tabelul (.(. Structura patrimoniului /n anii ())#()$( Structura patrimoniulu i, ?
())
()$)
()$$
()$(
mii lei
D
mii lei
D
mii lei
D
mii lei
D
37210,4
61,36
31928
52,96
27209
59,93
23313
35,70
3053
0,06
1%45%
0,23
32,5
0,72
205"
0,44
3,251
60,!
31"%25"
"2,32
2,,352
",67
2205%
34,
2%"
0,40
2%"
0,4#
2%"
0,"4
2%"
0,3
(7>7%
38,64
(@7%$
47,04
$@$7
40,07
>$>
64,30
14%2%52
151
40"
1"54
1%150
2451%
120153
15"
12"%2
245,0
14025,
315,"
00"4
15%
2"353
%"520
!i9loace /nești
115%
4542
135
4542
05
4542
"5
4541
Alte active curente
%"05%
45,
15,
4534
12
45%2
1335
4524
Total active
60647
100,00
60289
100,00
45402
100,00
65307
100,00
%(
15,98
$%$%7
26,81
$*)>8
37,54
$*>8*
26,73
%15,
#",62
%15,
#",7#
%15,
20,6
%15,
#4,"0
221
0,36
,,1
##,#0
"3
#6,6
0,
#2,23
Datorii pe termen lun"
7(8@%
53,73
7)*
%$50,95
$%>)
36,14
$($7>
18,58
inclusivG #inanciare
31,"4
"2,#!
341,
"0,!"
1,%4
36,#4
1213%
#,"
ctive pe termen lun", total
inclusivG nemateriale materiale #inanciare ctive curente, total
inclusivG stocuri de mr#uri și materiale )reanțe pe termen scurt
'apitalul propriu
inclusivG capital statutar pro#it nerepartizat
3,
#,"4
6
$
6
$
6
$
Datorii pe termen scurt
$@7%*
30,29
$7>)
22,24
%@@>$
151,63
8*(@
87,72
inclusivG #inanciare
,42,
!,!4
0
#4,!3
"4%4
##,#0
1%
27,#7
)omerciale
11%"
#,!
3303
",6#
",,%
#2,4
1,"4
2,"3
002
1,5
142"
1,70
12%2
2,7
1%"
2,23
%)%>%
100,0 0
%)(@
%87)*
100,0 0
)alculate
)alculate Total pasiv
100,00
>8>)(
100,00
Caloarea activelor totale este $ntr6o ușoar creștere5 așa deci valoarea acestora $nregistr$nd o creștere de cca 154 ori. Aceast creștere se datoreaz creșterii activelor curente cu D #a ț de anul de /az5 din contul sporirii valorii creanțelor și a stocurilor. inanțarea $ntreprinderii a avut loc at$t din capital propriu5 c$t și din surse $mprumutate. Ast#el5 se o/serv o creștere permanent a ponderii capitalului propriu cu 04 D #aț de anul 2445 ponderea datoriilor pe termen lung este $n descreștere cu ,2D #aț de anul de /az. Aceast descre ștere se datoreaz licidrii $mprumuturilor de lung durat. -otoriile pe termen scurt $nregistreaz o creștere de 15 ori5 aceast creștere este pe /aza datoriilor #inanciare pe termen scurt.
Tabelul (.7. Raportul de pro!it și pierderi +ndicatori
)od
Cenit din v$nzri )ostul v$nzrilor Alte venituri opera+ionale )eltuieli comerciale )eltuieli generale *i
$) () 7) >) 8) %)
administrative Alte celtuieli
*)
1ro!it brut
opera+ionale Reultat din activitatea
@)
operațională
$))
()) @(**(7 %(@(*$(8 $*(8@ ($))*%$ @)>*$@
()$) $)$%%8%>$ *@$*(@8 ((*>@78% >8$>($8 $$78%)77
()$$ $)$%@88>@ @)**8)* ())%>$ >8$(7$> $)*(>$%
()$( $$@>@%78 @$77$( (@8*7%(7 7*>*$ $%@)(*$
>$*$($$
8%7%$
%7$(88
*)7>))%
788$$*>
7$(@>7
(8$8)7
(8>(*$
%7)7)8%
*)**>%
>@$8)(@
()>*8>%
$>
#(>87(
%*)$
>%@
#(@)%%>8
#(>@(7%
#77>)$
#@$>$@$
#inanciara Reultat din activitatea
$$)
economico#!inanciară
$()
pro#it 'pierdere* 1ro!itul p/nă la
$7)
impoitare
)eltuieli privind
$>)
impozitul pe venit 1ro!it net
$8)
7>%8%)
%@)>*(@
@@(7(@
$(77@77
)
)
)
)
7>%8%)
%@)>*(@
@@(7(@
$(77@77
)
#@>()(
)
%7@(@>
7>%8%)
@%%@87
@@(7(@
888>
Pro#itul /rut este $n creștere cu %3D5 dator$ndu6se creșterii venitului din v$nzri. Pro#itul net pentru perioada analizat este $n descre ștere cu cca 02D #a ț de anul 2445 iar pro#itul net cu cca ,"D. Aceast scdere se datoreaz pro#itului din activitatea opera țional care s6a mic șorat cu cca ,D și a pro#itului din activitatea #inanciar5 care are cu valori negative.
Tabelul (.>. Datele inițiale utiliate /n analia Du 1ont +ndicatori
()) 7%,)* 7>% %( %)%>% @@($7 ),)>( $,>8
()$) >(,$) %@)> $%$%7 %)(@ $$()%> ),)%% $,@8
()$$ 8,$* 88 $*)>8 >8>)( $$()%> ),))8 (,>%
()$( 7,>$ @@( $*>8* %87)* $(>8)> ),))* $,)
%,(8
7,*7
(,%%
7,*>
)i#ra de a#aceri pentru perioada 24462412 este $n creștere cu %1D5 lucru ce se apreciaz pozitiv. Legativ se apreciaz scderea renta/ilit ții #inanciare cu cca 4D sau de 05 ori.
!ar9a de pro#it net 454%2
Pro#it net 3%, m.l Pro#itul pina la impozitare 3%, m.lH
)i#ra de a#aceri 00213 m.l )onsumuri si c.totale 0%1, mlH 14253 D )ostul vinzarilor %51D
)letuieli privind impozitul pe
)eltuieli comerciale )eltuieli 5"D generale si administrative %5 Alte celtuieli operationale %51 D )eltuieli din activ. ).din activitatea #inanciara 52 D
?evierul #inanciar , 2"
Activele totale ,4,% m.l
)apital propriu ,2 m.l
Active pe termen lung ,153 D Stocuri de mar#uri si materiale 152 D )reante pe termen scurt 245, D !i9loace
)apital statutar D
/anesti 4542 D Alte active curente 45" D
Modelul Du 1ont ()$)
Pro#it net ,04% m.l Pro#itul pina la impozitare ,04% m.lH )letuieli privind impozitul pe
)i#ra de a#aceri 1124,% m.l )onsumuri si c.totale 14201 mlH 141 2 D )ostul vinzarilor ,5, D )eltuieli comerciale 11 D
?evierul #inanciar 3 3
Activele totale ,420 m.l
)apital propriu 1,1,3 m.l
Active pe termen lung "3 D Stocuri de mar#uri si materiale 1" D
)apital statutar "0 , D
)reante pe termen scurt 315, D !i9loace
)eltuieli generale si Alte celtuieli operationale )eltuieli din activ. ).din activitatea #inanciara 52 D
/anesti 4542 D Alte active curente 452 D
Modelul Du 1ont ()$$
Pro#it net 002 m.l Pro#itul pina la impozitare 002 m.lH
)i#ra de a#aceri 1124,% m.l )onsumuri si c.totale 11111 mlH 14 3 D
)letuieli privind impozitul pe
)ostul vinzarilor 25, D )eltuieli )eltuieli comerciale 5, D generale si Alte celtuieli operationale )eltuieli din activ. ).din activitatea #inanciara 050 D
?evierul #inanciar 2 ,,
Activele totale %"%42 m.l
)apital propriu 14%" m.l
Active pe termen lung ,4 D Stocuri de mar#uri si materiale 2451 D )reante pe termen scurt 15" D !i9loace
)apital statutar "" " D
/anesti 4542 D Alte active curente 45%2 D
Modelul Du 1ont ()$(
?evierul #inanciar 3 %
Pro#it net "" m.l Pro#itul pina la impozitare 1233 m.lH )letuieli privind impozitul pe
)i#ra de a#aceri 12%"4% m.l )onsumuri si c.totale 12,11mlH 14, D )ostul vinzarilor 1 D )eltuieli )eltuieli comerciale 135% D generale si Alte celtuieli operationale )eltuieli din activ. ).din activitatea #inanciara 054, D
Activele totale ,"34 m.l Active pe termen lung 3"5, D Stocuri de mar#uri si materiale 15" D )reante pe termen scurt %"52 D !i9loace
)apital propriu 1%" m.l )apital statutar 1% " D
/anesti 543 D Alte active curente 452 D
Toți 3 #actori analizati G mar9a de pro#it net5 rotația activelor și ?evierul #inanciar au in#luențat directa asupra renta/ilitții #inanciareH
!ar9a pro#itului net $nregistreaz o descrestere #aț de anul de /az cu 03 D #apt ce in#luenteaz negativ asupra
negativ asupra <#5 acesta semni#ic de c$te ori )P a #ost pus $n circulație sau dependen ța de sursele $mprumutateH
-escreșterea levierului este condiționat de creșterea crean țelor pe termen scurt.
(.8.
)apitalul propriu a crescut din contul creșterii pro#itului nerepartizat cu cca 04 D .
Tabelul "eneraliator cu principalii indicatori economico#!inanciari /n
dinamică la S.R.L. ,,Drancor” Tabel (.8. Evolu-ia principalilor indicatori tehnico A economici a S.R.L.. BDrancorB +ndicatori
UCm
())
()$)
()$$
()$(
mii lei
02
141,,"
141,0"
110%0,
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ mii lei (. 'ostul v/nărilor
$
#22,7
#22,
#43,#
,2021
01
04"
013
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ 7. 'ostul vinarilor la (ani $ leu vinari
$
#2,"
#2,
#4,3
"0
5,
5%
"50
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ >. 'ost total la $ leu (ani vinari ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ mii lei 8. 1ro!it brut
$
#0,2
#0,4
#0
%5
5%
5
053
$
#02,6
#0"
#03,"
12
22%0
244
20"3
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ $. 1ro!it operational mii lei
$
##3,
#04,6
#43,0
,343
4
%01"
24%
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ mii lei (. 1ro!it net
$
##2
76
32
3%,
0,,
002
""
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ persoan 7. 3umărul mediu scriptic de salaria-i
$
24
2"
#7
%02
3,%
2"4
2,1
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ >. inari la $ an"a2at mii lei
$
7","
"#,
"4,#
11"5
1425"0
1"250
24052
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ 8. Total activ mii5 lei
$
#32
#0
,4,%
,420
%"%42
,"34
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ mii lei %. ctive curente
$
!!,4
74,
#07,6
23%3,
203,1
10125"
%1%5%
$. enit din vinari
e
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ *. 1atrimoniu net mii lei
$
#2#
77,6
#7!,2
%22
%,053
33%"%50
2"25%
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ @. utonomia D !inanciara
$
##0,
7!,#
6!,!
1"50
2,501
35"%
2,53
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ . Lichiditatea coe#. "enerala
$
#67,7
234,!
#67,2
1520
2511
15"2
1510
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ $). Rentabilitatea D vinarilor
$
#64,
##,7
!2,2
2%512
22530
245",
2%5%4
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ $$. Rentabilitatea D economică
$
!2,7
",2
#0#,#
"504
11522
15%
150
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+ D $(. Rentabilitatea !inanciara
$
#!3,4
33,4
32,"
3,54
%2514
"51
35%1
ritm%l &e '(orire fata &e an%l &e )a*+
$
##6,7
#43,3
,7
)orespunztor perioadei supuse analizei5 se poate constata c in#ormaţiile conţinute $n ta/elul 2.". atest ca S.<.?. =-rancor@ a $nregistrat o insta/ilitate $n ce priveşte dinamica indicatorilor de volum. Cenitul din v$nzri a $nregistrat o creștere cu %3D #aț de anul de /az. Aceasta se explic prin #aptul c creşterea veniturilor din v$nzri a #ost datorita comercializarii stocurilor de produse #inite din anii precedenți5 precum și creșterii exportului. )ostul vinzarilor la 1 leu vinzari indica o descreștere de la "0 /ani $n anul 244 p$na la "50 /ani $n 24125 #apt ce se apreciaz pozitiv. )ostul total la 1 leu vinzri este $n cre ștere cu 35"D. Acest #apt se apreciaz negativ. -oar pro#itul /rut a avut o tendinț de creștere cu cca %3D5 #a ț de anul de /az. Pro#itul operațional a sczut cu cca 4 D și pro#itul net cu cca 04 D. &n indicator #oarte important este vinzrile la 1 anga9at care se apreciaza pozitiv intrucit atest o tendinț de creștere de la 11"5 mii lei $n anul 244 la 2405 mii lei in anul 2412. Fn ceea ce privește dependența de credite5 S.<.?. 55-rancor@ nu dispune de o autonomie #inanciara de peste "4 D5 a9ung$nd $n 2412 doar la valoarea de 2, D.
-up cum se o/serv din datele prezente $n ta/elul de mai sus $ntreprinderea dispune de patrimoniu net ceea ce poate #i apreciat ca un moment pozitiv. -e asemenea pe parcursul perioadei analizate a #ost $nregistrat o dinamic negativ a patrimoniului net5 adic o descre ștere de 34 D a acestuia de la %252 mil lei $n anul 244 pKn la 2 mil lei $n 2412. )on#orm ta/elului 1.1 o/servam c liciditatea general nu se $ncadreaza in valorile optimale. -up conţinutul su economic5 acest coe#icient caracterizeaz cota datoriilor pe termen scurt care $ntreprinderea este capa/il s acite imediat utilizKnd numai mi9loacele /neşti disponi/ile la moment5 deci $ntreprinderea nu e capa/il s6și acite imediat datoriile pe termen scurt. Așa deci5 renta/ilitatea veniturilor din v$nzri re#lect pro#itul /rut c$ș tigat la un leu din v$nzri. Evident cu c$t aceast valoare este mai mare5 cu at$t $ntreprinderea este $ntr6o stare mai /ene#ic. Aici se $nregistreaz o scdere a acestui indicator pentru anii 24145 24115 apoi $nregistreaz o ușoar creștere. Se apreciaz pozitiv renta/ilitatea acestui indicator5 #iindc e peste valoarea optim 24 respectiv5 se poate spune c $ntreprinderea $si optimizeaz costurile și celtuielile5 respectiv merge pe calea e#icientizrii utilizrii resurselor cu scopul de a ma9ora pro#iturile.
Descrierea 0i aprecierea lan-ului valoric
Activitți principale și de spri9in. Activitțile principale sunt urmtoareleG
•
?ogistica de intrareG se re#er la relația cu #urnizorii și include toate activitțile implicate de transportul 'propriu*5 recepția5 depozitarea și #urnizarea mai departe a materiilor primeH
•
;perațiunileG se re#er la procesele de trans#ormare a materiilor prime $n produse #inite și serviciiH
•
?ogistica de ieșireG se re#er la relația cu clienții direcți și include toate activitțile implicate de recepția din producție5 depozitarea și livrare produselor #initeH
•
!ar8eting și vKnzKriG reprezint activitțile des#șurate $n relația cu clienții și consumatorii ce au scopul de a in#orma despre produseservicii5 de a determina decizia de cumprare și de a #acilita aciziția lorH
•
Serviciile post vKnzareG au rolul de a asiguramenține /una #uncționare a produselorserviciilor dup ce acestea au #ost livrate clienților5 respectiv consumatorilor.
Activitțile secundare sunt urmtoareleG •
AprovizionareaG are rolul de a aciziționa materiile prime și resursele necesare companieiH
•
-ezvoltarea TenologicG are rolul de a #ace disponi/ile ecipamentele5 tenologiile5 cunoștințele și organizarea necesar $n procesele de trans#ormare a materiilor prime $n produse #initeH
•
!anagementul
•
In#rastructura companieiG include toate activitțile de spri9inire și de aducere $mpreun a diverselor entitți din cadrul companiei. Aceste activitți sunt grupate de o/icei $n #uncțiuni specializate cum ar #i cele de plani#icare5 conta/ilitate5 asistenț 9uridic5 relații pu/lice5 asigurarea calitții5 management5 etc.
Lo"istica internăG transportul materiilor prime5 depozitareaG lapte pra# degresat5 cacao5 ulei
vegetal5 sare5 zaar5 oua5 amidon5 /icar/onat de sodium5 aromatizatori5 #ructe etc.
5peratiuni: Introducere componente în vasele de amestecare, Filtrare amestec, Încl!ire
amestec, "mo#eni!are, $asteori!are, rcire, %rans&er la maturare, 'aturare, (romati!are, colorare, %rans&er la &ree!er, Introducere umpluri, Fre!erare, $ream)alare, Introducere topin#, *la!urare, (m)alare și marcare, +lire (m)alare, etic-etare, %rans&er la depo!itul de produse &inite (.*.
enchmar=in"#ul cu cele mai bune practici din ramură
?uarea unei decizii legate de lansarea unui start6up sau de extinderea gamei de produse a unei companii este mult mai simpla atunci cand se /azeaza pe in#ormatii concrete din piata. Iar daca te raportezi la liderii din domeniu5 poti gasi noi idei si strategii de dezvoltare5 principiul #iind ca nu tre/uie sa inventezi roata5 ci doar sa o #aci sa mearga mai /ine. (encmar8ing6ul este o metoda care ii a9uta pe manageri sa ia decizii si sa aleaga strategia pe care o vor aplica in companie. Pentru a putea lua deciziile corecte5 managerii colecteaza in#ormatii despre concurenti si despre tendintele din piata5 ast#el avand su#iciente date care sa ii a9ute. )onceptul de /aza in /encmar8ing se re#era la a #ace ceea ce #ac ceilalti5 dar mai /ine. )on#orm principiilor din /encmar8ing5 este de pre#erat sa nu inventezi tu roata5 ci sa o #aci sa #unctioneze mai /ine. )and #olosesti /encmar8ing6ul )ea mai comuna utilizare a acestei metode ar tre/ui sa #ie inaintea lansarii unui start6up sau inainte de a incepe lucrul la un nou proiect din cadrul companiei. Insa5 ciar daca cei interesati sa inceapa o a#acere ar tre/ui sa realizeze un studiu de /encmar8ing5 multi nu #ac asta si iau deciziile doar pe /aza instinctului. &nii oameni de a#aceri #ac studii de piata5 dar acestea sunt #oarte di#erite de /encmar8ing. Studiile de piata doar aduna parti ale in#ormatiei existente5 dar nu se #ocuseaza pe concurentii tai si pe tendintele din piata5 asa cum este in cazul /encmar8ing6ului. (encmar8ing6ul mai poate #i utilizat si atunci cand esti interesat sa iti duci compania sau serviciile la un nivel superior5 dar nu esti #oarte sigur de ceea ce poti sa #aci si de ceea ce tre/uie sa #aci. In aceasta situatie5 metoda se potriveste per#ect pentru ca iti da posi/ilitatea sa colectezi o gama larga de in#ormatii care te a9uta sa gasesti noi idei si sa dezvolti conceptele potrivite proiectelor tale. -e exemplu5 noi #acem asta pentru toti clientii pe care ii avem din domeniul imo/iliar. )and un developer este interesat sa acizitioneze un anumit teren sau dupa ce cumpara un lot si vrea sa
dezvolte un proiect5 noi utilizam /encmar8ing6ul pentru a colecta in#ormatiile care sa il a9ute sa inteleaga mai /ine zona respectiva si sa ia decizia corecta. )um #aci /encmar8ing )ompaniile pentru care /encmar8ing6ul este #oarte important anga9eaza o #irma specializata spre care externalizeaza acest serviciu.
(.@.
vanta2ul competitiv al /ntreprinderii
Analiza economica a impus in ultima perioada un nou indicator de e#icienta al unei companiiG avanta9ul competitiv. Avanta9ul competitiv arata in ce masura respectiva companie #ace pro#it #ie prin costuri de operare mici5 #ie prin calitate5 #ie prin capacitatea de a livra produsele rapid si la timp5 #ie prin adapta/ilitatea la scim/arile din cererea pietei. Acest parametru se poate trans#orma in Mavanta9 competitiv sustena/il@5 atunci cand aceste per#ormate asigura companiei o pozitie de #runte in domeniul respectiv5 pozitie care poate #i mentinuta pe termen lung. Pentru a gasi mi9loacele5 politicile si strategiile potrivite in scopul o/tinerii succesului in competitie cu alte #irme5 este necesar sa se cunoasca in detaliu avanta9ele #irmei5 plastic vor/ind =arsenalul de lupta@. )oncurenta se asociaza cu avanta9ul competitiv. Avanta9ul competitiv este a/ilitatea #irmei de a avea o per#ormanta superioara competitorilor sai in ceea ce priveste scopul de /aza al existentei G pro#ita/ilitatea. Sursele avanta9ului competitiv suntG
Surse externe de scim/areG Surse interne de scim/areG Sursele externe implicaG B scim/ari in cererea clientilor sau a /ene#iciarilorH B scim/ari ale preturilorH B scim/ari in nivelul tenic si tenologicH B capa/ilitatea de scanare a mediului si de o/tinere a in#ormatiilorH B #lexi/ilitatea de raspuns la scim/are5 implicand structura5 cultura si eciparea cu so#tare. Eterogeneitatea resurselor #ace ca scim/arile din mediu sa ai/a un impact di#erit asupra #irmelor5 ast#el incat unele #irme raspund mai rapid si mai e#icient la oportunitatile si la constrangerile scim/arii.
Sa #ie capa/ila sa identi#ice #aptul ca rivalii poseda un avanta9 competitivH Sa #ie sigura ca investind in imitare poate o/tine un pro#it superiorH Sa #ie capa/ila sa #aca o analiza diagnostic a strategiei rivalilor saiH Sa #ie in stare sa acizitioneze prin trans#er sau prin replicarea resurselor si capa/ilitatilor necesare imitarii strategiei #irmei avanta9ate.
2.10.
nalia SF5T
Analiza S:;T este o metod #olosit $n mediul de a#aceri5 pentru a a9uta la proiectarea unei viziuni de ansam/lu asupra #irmei. Ea #uncționeaz ca o radiogra#ie a #irmei sau a ideii de a#aceri și
evalueaz $n același timp #actorii de in#luenț interni și externi ai unei organizații5 precum și
poziția acesteia pe piaț sau $n raport cu ceilal ți competitori cu scopul de a pune $n lumin punctele tari și sla/e ale unei companii5 $n rela ție cu oportunit țile și amenințrile existente la un moment dat pe piaț. )onceptul analizei strategice S:;T provine dintr6o cercetare e#ectuat $ntre anii 1,4 și 14 la Stan#ord
)e tenologie #olosimO )are este gradul de optimizare al proceselor interneO : B Puncte sla/e ?a ce suntem cei mai sla/iO )e #el de instruire le lipsește anga9aților noștriO )are este nivelul de atașament al anga9aților noștriO )are e poziția noastr #inanciarO Este disponi/il o estimare solid a costurilorO A alocat compania un /uget su#icient pentru a acoperi anumite celtuieli neprevzuteO E nevoie ca anumite prți din proiect s #ie externalizateO )e nu #acem /ineO )e ar tre/ui sa #ie $m/untțitO )e ar tre/ui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecutO )are sunt dezavanta9ele proiectuluiO ; B ;portunitți )e scim/ri ale mediului extern putem exploataO ?a ce tenologie nou am putea avea accesO )e piețe noi ni s6ar putea descideO )um s6a modi#icat comportamentul de consum al potențialilor cliențiO )are sunt direcțiile strategice ma9ore ale a#aceriiG 6 )onsolidare -iversi#icare O 6 Specializare 7eneralizare O )are sunt punctele sla/e ale competitorilor5 dac acestea existO &nde se poate identi#ica5 sau cum se poate crea5 un avanta9 concuren țialO T B Amenințri Exist de9a pe piaț o competiție /ine $ncegatO )e ar putea #ace concurența $n detrimentul nostruO )e legislație nou ne6ar putea lovi intereseleO )e scim/ri ale normelor sociale5 ale pro#ilurilor populației și a stilurilor de viaț ar putea #i o amenințare pentru noiG 6 Scim/rile tenologiceO 6 Scim/ri ale curentelor artisticeO 6 Scim/ri ale cererii pentru anumite tipuri de servicii5 pro/a/il legate de in#luența deose/it a InternetuluiO E di#icil $nlocuirea personalului cu experiențO
A #ost noua tenologie testat corespunztorO )um ne va a#ecta ciclicitatea economicO
2.11.
Matricea Swot la intreprinderea S.R.L. ,,Drancor” 1uncte tari
1. )reșterea ci#rei de a#aceri 2. )apitalul propriu crește 3. -urat de rotaţie a ctivelor satis#ctoare %. -urata ciclului operațional mic ".
1uncte slabe
1. 2. 3. %. ".
Ponderea $nalt a crean+elorH )reșterea datoriilor pe termen scurt Tendinţ de creştere a costurilor ?iciditate 9oas
5portunități
1. Politica investițional a statului 2.
1ericole
1. Politica #iscal a statului 2. )reșterea costurilor su/ in#luenţa creşterii preţurilor la materia prim şi a tari#elor la resursele energetice 3. A#ectarea de crize economice %. Apariția di#eritor resctricții la exportul produselor
(.$(. Recomandări pentru viitoarele misiune, obiective 0i strate"ice
Pentru $m/untţirea continu a situației economico B #inanciare a $ntreprinderii productoare de $ngețat =-rancor@ S
•
menţinerea calitţii $nalte a $ngețateiH
•
asigurarea securitţii şi calitţilor ecologice a #a/ricatelor şi a productivitţiiH
•
satis#acerea cerinţelor consumatorilor la preţuri accesi/ileH
•
extinderea sortimentului produselor de specialitţiH
•
implementarea tenologiilor noi ecologic pureH
•
lrgirea pieţii de des#acere.
•
Fm/untţirea procesului de plani#icare a auditelor5 reducerea muncii care nu e necesar şi asigurarea #aptului c produsele procesului de audit pot #i administrate mai uşor de
•
conductorii superiori. )reşterea motivrii #inanciare a personalului 'deşi va necesita modi#icarea legislaţiei*.
'oncluie:
; strategie de piaţ adecvata este aceea con#orm creia $ntreprinderea #ace o selecţie corecta a segmentelor spre care $şi concentreaz e#orturile de mar8eting5 pe /aza unui program 9udicios ela/orat şi crora li se adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit5 pe care6l o#er $n cel mai potrivit loc5 la preţul potrivit şi $nsoţit de o promovare corespunztoare5 urmrind s6şi realizeze5 ast#el5 o/iectivele sta/ilite pentru o anumita perioada. Se apreciaz ca !ormularea strate"iei de pia-ă repreintă punctul central al pro"ramării de mar=etin".
-rumul $ntreprinderii spre realizarea o/iectivelor sta/ilite5 traiectoria $n timp a acesteia poate #i caracterizata printr6un ansam/lu de elemente5 de#inind relaţia dintre produsele 'serviciile* şi pieţele actuale şi cele de viitor ale $ntreprinderii5 care este alctuit din patru componente strategice. Prima componenta este reprezentata de s!era de produse Gservicii9 0i de pie-e, spre care $ntreprinderea se anga9eaz s6şi concentreze e#orturile. A doua componenta5 vectorul de cre0tere 5 este strKns legata de prima. Cectorul de creştere indica direcţia $n care $ntreprinderea se dezvolta5 $n corelaţie cu actuala situaţie a produselor 'serviciilor* şi pieţele sale. !atricea de mai 9os ilustreaz scematic elementele vectorului de creştere şi cele patru alternative principale de dezvoltare. Elementele vectorului de creştere Pieţe
Produse Actuale
A)T&A?E Penetrarea pieţei
L;I -ezvoltarea produsului
Loi
-ezvoltarea pieţei
-iversi#icare
1enetrarea pie-ei indica o direcţie de creştere prin mrimea volumului vKnzrilor
actualelor produse sau servicii pe aceleaşi pieţe. Devoltarea pie-ei presupune creşterea vKnzrilor prin gsirea de noi segmente de piaţ pentru produsele sau serviciile actuale ale $ntreprinderii. Devoltarea produsului urmreşte sporirea volumului vKnzrilor pe aceleaşi pieţe prin realizarea unor produse sau servicii noi5 $m/untţite5 pentru $nlocuirea celor prezente. Diversi!icarea este caracterizata prin #aptul ca o/iectivul de sporire a vKnzrilor se $n#ptuieşte prin realizarea unor produse sau servicii noi pentru $ntreprindere şi lansarea acestora pe noi segmente ale pieţei. )ea de6a treia componenta este reprezentata de avanta2ul competitiv di!eren-ial. Acesta identi#ica acele elemente ale pieţelor şi produselor 'serviciilor* $ntreprinderii care6i vor asigura o puternic poziţie competitiva. ; $ntreprindere tre/uie s urmreasc $n permanenţ gsirea unor cai pentru realizarea avanta9ului competitiv dezira/il. Fn esenţ5 o/iectivul urmrit consta $n a #ace ca produsul s #ie perceput ca #iind unic $n #elul sau5 di#erit de tot ceea ce o#er competiţia. S!era de produse Gservicii9 0i de pie-e, vectorul de cre0tere 0i avanta2ul competitiv !ormeaă tripticul prin care se poate caracteria drumul /ntreprinderii spre mediul /ncon2urător pentru realiarea obiectivelor stabilite. Prima componenta descrie domeniul de
cercetare5 a doua indica direcţiile $n acest domeniu şi cea de6a treia caracteristicile elementelor de intrare speci#ice $ntreprinderii.
