Los Consorcios de Exportacion de Pymes en El Peru- ONUDI

Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú Un nuevo enfoque para el incremento de la competitividad y un mejor acceso a los mercados

INFORME TECNICO PROYECTO UE/GLO/04/148 PROMOCION DE CONSORCIOS DE EXPORTACION

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Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú

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Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú Un nuevo enfoque para el incremento de la competitividad y un mejor acceso a los mercados

INFORME TECNICO PROYECTO UE/GLO/04/148 PROMOCION DE CONSORCIOS DE EXPORTACION

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO INDUSTRIAL Subdivisión de Política Industrial y Fomento del Sector Privado División de Desarrollo de Programa y Cooperación Técnica

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Copyright© 2008 por Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) Preparó este documento la Subdivisión de Política Industrial y Fomento del Sector Privado de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), sobre la base del trabajo realizado por Carlos López Cerdán Ripoll, con el apoyo de Alejandro Siles, ambos Consultores de la ONUDI, bajo la dirección de Fabio Russo, ONUDI. Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que se presentan los datos que contiene no implican, por parte de la Secretaría de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, juicio alguno sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras o límites. Las opiniones, cifras y estimaciones en él contenidas son de responsabilidad de los autores y no debe considerarse que reflejen, necesariamente, las opiniones de la ONUDI, ni que cuenten con su apoyo. Las designaciones relativas a economías “desarrolladas” y “en desarrollo” tienen por objeto la conveniencia estadística y no expresan necesariamente un juicio de valor acerca de la etapa de desarrollo de un país o zona determinado. La mención de nombres de empresas o productos comerciales no implica el apoyo de la ONUDI. iv |

Contenido AGRADECIMIENTOS PRÓLOGO INTRODUCCIÓN 1. ANTECEDENTES 1.1. La política nacional para promover las exportaciones y principales indicadores 1.1.1. Background 1.1.2. Objetivos específicos de la política de Comercio Exterior 1.1.3. Financiamiento internacional para el Comercio Exterior 1.2. El papel de las PyMES en las exportaciones peruanas 1.3. La necesidad de instrumentos para potenciar la capacidad exportadora de las PyMES 1.4. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú 2. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN EN EL PERÚ 2.1. El concepto Consorcio de Exportación 2.1.1. Definiciones 2.1.2. Tipología 2.1.3. Beneficios 2. 2. El Modelo de la ONUDI para el desarrollo de Consorcios de exportación 2.3. Los Talleres de Formación 2.3.1. Identificación de Regiones 2.3.2. Identificación de actores públicos y privados 2.3.3. Definición del perfil de los participantes 2.3.4. Convocatoria 2.3.5. La Coordinación de los aspectos operativos y logísticos de los Talleres 2.3.6. El Cronograma operativo de los Talleres 2.3.7. La dinámica de los Talleres y su producto 2.3.8. La evaluación de los Talleres 2.4. Los Anteproyectos de Consorcios de Exportación 2.4.1. El origen de los Anteproyectos 2.4.2. El perfil

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2.4.3. La validación en campo 2.4.4. El desarrollo de los Proyectos 2.5. La plataforma de Asistencia Técnica en campo 2.5.1. Los Coordinadores de Consorcios de Exportación 2.5.2. Los Tutores 2.5.3. El Coordinador Nacional 2.6. El monitoreo del Programa y la evaluación en campo de los Consorcios de Exportación 2.6.1. Los Informes de Avance 2.6.2. La Evaluación Cualitativa 2.6.3. Las Evaluaciones Cuantitativas 2.6.4. Las reuniones de Coordinación y feed back 2.6.5. El Steering Comitee 2.7. El proceso de consolidación de los Consorcios de Exportación 2.7.1. El Plan Estratégico Participativo 2.7.2. La constitución jurídica del Consorcio de Exportación 2.7.3. La Coordinación propia 2.7.4. La operación Financiera 2.8. El rol de las Instituciones de Fomento 2.8.1. El Ministerio de la Producción (PRODUCE) 2.8.2. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) 2.8.3. La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (Promperú) 2.8.4. La Cámara de Comercio de Lima 2.8.5. Perú Cámaras 3. LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION DEL PERÚ EN LA PRÁCTICA 3.1. Panorámica general 3.2. Descripción sintética de los Consorcios de Exportación 3.2.1. Por Región 3.2.2. Por Sector 3.3. Descripción en detalle de cada Consorcio de Exportación 3.3.1. Consorcio MUYU PERÚ 3.3.2. Consorcio PERUVIAN BIO CONSORTIO 3.3.3. Consorcio ELÉCTRICO ATEM 3.3.4. Consorcio SILVER RAYMI 3.3.5. Consorcio ANDE NATURA 3.3.6. Consorcio ACMC INDUSTRIAL GROUP 3.3.7. Consorcio PERÚ ARTE Y JOYA 3.3.8. Consorcio PISCO DE AREQUIPA

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Contenido

4. LA AUTOSOSTENIBILIDAD DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN 4.1. Estrategia de Autosostenibilidad 4.2. Propuesta de Fondo Financiero Concursable de Apoyo a los Consorcios de Exportación 4.2.1. Antecedentes 4.2.2. Objetivos 4.2.3. Descripción del fondo financiero 4.2.4. Estructura Ejecutiva del Fondo 4.2.5. Términos y condiciones de financiamiento 4.2.6. Aspectos fundamentales del Fondo 4.3. Consolidación y escalamiento del Programa y transferencia del mismo a las regiones 4.3.1. Situación actual 4.3.2. Propuesta 4.4. Formación de una Federación Peruana de Consorcios de Exportación 4.4.1. Objetivos 4.4.2. descripción 4.4.3. Servicios 4.4.4. Sostenibilidad Financiera 5. SUGERENCIA DE ALGUNAS DE LAS MEJORES PRÁCTICAS 6. ANEXOS BIBLIOGRAFIA

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Agradecimientos Los autores son conscientes de que este documento constituye apenas un grano de arena, para contribuir a los acervos metodológicos sobre el tema, y quieren dejar constancia de su agradecimiento a todas aquellas instituciones y personas que los han apoyado y motivado para llevar a cabo esta tarea. En primer lugar quieren hacer explícito su agradecimiento a Fabio Russo, Oficial Principal de Desarrollo Industrial, Subdivisión de Política Industrial y Fomento del Sector Privado, quien siempre brindó toda su confianza, apoyo y amistad a los autores y gracias a quien fue posible la colaboración de los mismos con el Programa de Consorcios de Exportación en el Perú, ejecutado por la ONUDI y financiado por la Cooperación Italiana. Así como al Sr. Antonio Assefh, representante de la Oficina Regional de la ONUDI en Colombia, por su constante apoyo. Así mismo los autores quieren expresar su reconocimiento al Gobierno de Italia, que financió el Programa de Consorcios de Exportación de referencia. De manera especial, quieren agradecer el apoyo del Embajador de Italia en el Perú, Excelentísimo Señor Francesco Rausi, y del Primer Secretario de la Embajada de Italia en el Perú, Sra. Tiziana Marini, quienes siempre mantuvieron un canal abierto de comunicación con los autores. Al Sr. Antonio Assefh, representante de la Oficina Regional de la ONUDI en Colombia, por su constante apoyo. De manera especial, los autores quieren hacer patente sus agradecimientos a todos los organismos públicos y privados que participaron en el Programa, especialmente a los Ministerios de la Producción, y de Comercio Exterior y Turismo, a PROMPERU, a la Cámara de Comercio de Lima, a Perú Cámaras y al Instituto Italiano de Comercio Exterior. Los autores quieren hacer explícito su agradecimiento a los integrantes del “Steering Comitee” del Programa de Consorcios de Exportación: Manuel Pino, Karla Paredes, José Quiñones, Silvia Seperack y Rossella Evangelista. Se agradece por parte de los autores el apoyo de Perú Cámaras a través de Mónica Watson, para introducir el Programa en las regiones, así como a la Cámara de Comercio de Huancayo que aceptó el reto de asumir el liderazgo del Programa en la Macro Región Centro. Un reconocimiento muy especial es al equipo de profesionales peruanos que integran la plataforma de asistencia técnica del Programa, quienes colaboraron de la manera más entusiasta en la elaboración de los materiales que hicieron posible plasmar los casos que se presentan: Carlos Yamashita, Salomón Chávez, Fernando Paredes, Antonio Bodero y Daissi Zeballos. Por supuesto que los empresarios que integran los 28 Consorcios que se reseñan cuentan con un reconocimiento especial por parte de los autores, ya que gracias a

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su entusiasmo y visión se ha logrado un Programa de Consorcios de Exportación ejemplar. De manera particular, los autores quieren dejar patente su agradecimiento a Elvio Baldinelli, reconocido experto argentino y pionero de los Consorcios de Exportación en América Latina quien tuvo la amabilidad de revisar minuciosamente el original de este documento y aportar valiosas sugerencias para su mejora. En la misma forma, los autores quieren hacer llegar su reconocimiento a los valiosos comentarios y sugerencias elaborados por la ilustre especialista Patricia Polo Pastore, después de haber revisado minuciosamente el documento. Los autores no pueden omitir a tres personajes, quienes han logrado captar el interés de los organismos públicos y privados, así como de los empresarios del Perú durante el inicio del Programa: Pía Signoreli, Carlo Bottarelli y Gilles Galtieri. No es posible el cerrar este apartado sin reconocer la colaboración de Alberto Guilis, reconocido editor argentino, quien revisó varias veces el documento.

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Prólogo Los últimos años, han sido para el Perú los de mayor dinamismo económico en su historia reciente. Su economía ha crecido 7,7% en 2006, 8,9% en 2007 y 10.3% en el primer semestre de 2008. Estos magníficos resultados tienen que ver con el buen desempeño del sector privado. Tanto el consumo como la inversión muestran un elevado dinamismo, dando lugar a un círculo virtuoso que viene acelerándose desde mediados de 2004. Pero, tal como sucede en muchos países en desarrollo, las pequeñas y medianas empresas (PyMES) a pesar de representar el 95% de las compañías en el Perú, son sólo responsables del 10% de las exportaciones nacionales. En consecuencia, a petición del Gobierno peruano en el año 2006, el Gobierno italiano, junto con la Dirección Técnica de la ONUDI, decidieron impulsar un Proyecto de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú para, de esta forma, apoyar el crecimiento de las exportaciones de las PyMES y promover el desarrollo del país, centrado en la lucha contra la pobreza y en el equilibrio entre ingresos regionales. El Proyecto se inspiró en la experiencia italiana, ya que la actividad de los Consorcios de Exportación en ese país es un claro ejemplo de la eficacia y eficiencia de los sistemas asociativos de PyMES. En la década de los sesenta, empezó a desarrollarse el concepto de Consorcios de Exportación en Italia. En 1974, se creó la Federación Italiana de Consorcios de Exportación (Federexport), a la que en la actualidad pertenecen 130 Consorcios, integrados por un total de 4.300 empresas, que emplean a 160.000 personas. Las ventas exteriores de los miembros de Federexport representan el 7% del total de las exportaciones de Italia. Es gratificante poder presentar en estas líneas las experiencias y resultados de la implementación del Proyecto de Consorcios de Exportación en el Perú. Éstos no sólo validan el modelo italiano, sino que también demuestran la capacidad de adaptación que éste tiene cuando se sigue una metodología adecuada, como la aplicada en el Perú, con el apoyo técnico de ONUDI. “Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú. Un nuevo enfoque para el incremento de la competitividad y un mejor acceso a los mercados” explica, paso a paso, la adecuación en la práctica del modelo de Consorcios de Exportación a una realidad diferente de la europea. La metodología aplicada fue adaptada a la idiosincrasia del país receptor e implementada por profesionales nacionales, bajo la supervisión de un experto internacional y del personal de la ONUDI. Al igual que la experiencia italiana ha servido de fuente de inspiración para la puesta en marcha del proyecto en el Perú, las lecciones aprendidas durante el mismo podrán, a su vez, ser aprovechadas para establecer pautas de mejora para la implementación de la metodología en otros países.

Excelentísimo Señor Francesco Rausi Embajador de Italia en el Perú

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Introducción La ONUDI ya ha ejecutado, desde el año 2003, proyectos de Consorcios de Exportación en diferentes países y en varios continentes. El programa de promoción de Consorcios de Exportacióneste tipo de agrupamientos ha sido desarrollado combinando las lecciones extraídas de los largos años de experiencia acumulados por la ONUDI en materia de fomento de clusters y redes de PyMES con aquellas otras resultantes de la experiencia en promoción de inversiones, gestión de calidad, mejora industrial y desarrollo de agroindustrias. El modo de operar durante la ejecución de la asistencia técnica se adapta sistemáticamente a las especificidades de cada región y estado, aunque son cuatro los vectores que siempre han marcado las bases de la metodología ONUDI para la promoción de estos Cconsorcios y que han demostrado ser factores de éxito: •

Apoyo a la creación de Consorcios de Exportación en diferentes sectores

•

Formación de promotores nacionales de Consorcios de Exportación de los sectores público y privado

•

Promoción de un marco institucional y regulatorio apropiado para el desarrollo de Consorcios de Exportación

•

Promoción del intercambio de experiencias en materia de Consorcios de Exportación a nivel internacional

Fue en marzo de 2006, cuando se inició en el Perú el segundo proyecto a nivel latinoamericano para la promoción de Consorcios de Exportación, después de que en Uruguay ya se hubiese prestado asistencia técnica en este campo. El programa contó con el apoyo financiero de la Cooperación Italiana para el Desarrollo, se ejecutó bajo la dirección técnica de la Unidad de Clusters y Redes de PyMES de la Subdivisión de Política Industrial y de Fomento del Sector Privado de la ONUDI, asimismo recibió contando con el apoyo permanente de la Oficina Regional de la ONUDI en Colombia. Los éxitos alcanzados por este proyecto, en tres años de trabajo, han superado con creces las expectativas iniciales. Los Consorcios de Exportación plenamente establecidos en la actualidad en Perú son ya 28; éstos se han formado en ocho regiones diferentes y pertenecen a una importante variedad de sectores, que abarcan desde joyería hasta manufactura de equipos industriales, pasando por actividades turísticas, por citar sólo algunos ejemplos. Los recursos del proyecto de la ONUDI nunca se utilizaron para subsidiar los gastos de funcionamiento de los consorcios. Los medios disponibles se invirtieron para financiar el apoyo a las PyMES en su proceso de establecimiento y desarrollo de consorcios y en la creación de capacidades nacionales, de forma que las instituciones públicas y privadas peruanas pudiesen promocionar por sí mismas los consorcios.

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En consecuencia, la ONUDI colaboró con la contraparte oficial, el Ministerio de Producción, para forjar una alianza público-privada que involucrara a una veintena de entidades locales de diversa índole; se cooperó, entre otras, con el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, las Cámaras de Comercio Regionales, los Gobiernos Regionales, los Comités Regionales de Exportación y las Oficinas Regionales de Promoción de Exportaciones, dependientes de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo. Con la finalidad de capacitar a un amplio número de actores clave, se organizaron seis talleres de formación para futuros promotores de consorcios, a los que asistieron 293 participantes. El óptimo impacto que se obtuvo mediante estos cursos, se debió en gran medida a la metodología de formación específicamente elaborada por la ONUDI para el contexto peruano. De hecho, que la capacitación de los diversos actores peruanos haya tenido éxito, queda fuera de dudas ante la inclusión del concepto de consorcio en las políticas de fomento de exportaciones de numerosas instituciones públicas y privadas. Además, la participación comprometida de los diversos actores peruanos, permitió que en el marco del proyecto ONUDI se lograran canalizar numerosos tipos de ayudas y recursos provenientes de diferentes instituciones para ponerlos a disposición de los Consorcios de Exportación; no solamente para actividades de promoción, sino también para procesos de mejora y de incremento de la calidad. Si en un futuro próximo, tal y como está previsto, se llegara a establecer un fondo financiero rotativo a nivel estatal, destinado exclusivamente a los Consorcios de Exportación, se habría conseguido un nuevo hito en cuanto a la sostenibilidad del enfoque. El gran interés suscitado por este proyecto y el deseo manifestado por numerosos actores de querer replicar la exitosa experiencia, han constituido el germen que finalmente ha llevado a la elaboración de este documento con el que concluyen 36 meses de intenso trabajo de fomento y desarrollo de Consorcios de Exportación en el Perú. Los objetivos perseguidos con la preparación del presente informe han sido tres: •

Brindar un testimonio escrito de las lecciones aprendidas, para facilitar la continuidad del programa y posibilitar su autosostenibilidad.

•

Transmitir la metodología de trabajo desarrollada con el fin de guiar la labor de los futuros articuladores de consorcios que vayan a participar en la replicación de la experiencia en otras regiones del Perú.

•

Difundir las experiencias de articulación de consorcios del Perú para alentar iniciativas similares en otros países.

El informe está compuesto por cinco capítulos, seguidos por un Anexo. En el primer Capítulo, se presenta el marco general de la política peruana de comercio exterior y se exponen las ventajas de los Consorcios de Exportación como instrumentos de asociatividad empresarial que permiten potenciar las exportaciones de las PyMES. El papel de los consorcios es tanto más importante cuanto que constituyen medios aptos para capturar las oportunidades de negocios que se despliegan con la reciente entrada en vigor del Acuerdo de Promoción Comercial firmado entre Perú y los EE.UU. y que se ampliarán más con la firma de otros tratados comerciales. En el segundo Capítulo, se detallan las claves metodológicas que han demostrado ser relevantes para que el programa ONUDI pudiera ser llevado a buen puerto xiv |

Introducción

en sus diversas vertientes. En vistas del potencial de la experiencia peruana para ser extrapolada a otros contextos geográficos, se exponen, además, pautas de procedimiento que pueden ser válidas en lugares muy diversos. A lo largo del capítulo, se analiza el proceso de implantación del proyecto en todos sus aspectos y se expone de forma sistemática el proceso de creación de consorcios en el terreno. El tercer Capítulo ofrece una visión amplia de la situación actual de los consorcios establecidos en Perú y muestra con mayor detalle las características y el modo de funcionamiento de ocho destacados consorcios que cuentan con una trayectoria consolidada o en estado avanzado. Asimismo, se pormenorizan los logros cualitativos y cuantitativos obtenidos por las diversas empresas integrantes de los consorcios gracias a su participación en los mismos. En el cuarto Capítulo se plantean algunas consideraciones básicas sobre los condicionantes para la autosostenibilidad del programa. Finalmente, el quinto consiste en una síntesis de las principales lecciones aprendidas, con potencial para erigirse en mejores prácticas. El informe concluye con una serie de anexos de interés. Fabio Russo

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Antecedentes

Capítulo I

Antecedentes

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1. ANTECEDENTES 1.1. La política nacional para promover las exportaciones y principales indicadores 1.1.1. Background Durante la década de los noventa, Perú se embarcó en un proceso de liberalización comercial y económica, que se ha reflejado en un incremento significativo de las exportaciones, las cuales estaban por debajo de la media de América Latina, así como de los países de Asia (véase Diagrama 1). Diagrama 1 Graph 1: Exports of goods and services

Fuente: Banco Mundial. World Development Indicators.

Para enfrentar este problema se elaboró, en 2003, un primer Plan Nacional Exportador (PENX). En este programa se identificaban los obstáculos e impedimentos y se establecían los objetivos, así como una serie de acciones orientadas a desarrollar el sector, facilitar el comercio internacional y apoyar a ciertos sectores exportadores específicos. En el año 2004, las exportaciones se incrementaron en un 39% con respecto al año anterior, alcanzando un total de USD 12.600 millones FOB. Para fortalecer el Plan Nacional de Exportaciones (PENX) y apoyar a los sectores exportadores con potencial, en 2006 se crearon los Comités Regionales de Exportación (CERX). Estos organismos reúnen a los principales actores públicos y privados del sector exportador regional en una mesa de concertación y planificación, a fin de lograr sinergias entre los diferentes programas de capacitación y promoción pro exportadora existentes. Posteriormente, también gracias al PENX y a la atinada creación de los CERX, se volvieron a incrementar sustancialmente las exportaciones hasta alcanzar en 2007 USD 27.600 millones FOB. A continuación, se presenta un cuadro comparativo de las exportaciones peruanas para los años 2006 y 2007 (Tabla 1), en el que se puede apreciar que las exportaciones tradicionales representaron el 77,2% del total de las ventas externas en 2007, mientras que las no tradicionales constituyeron el restante 22,8%. Las exportaciones no tradicionales con valor agregado, se incrementaron en 2007 un 19% con respecto al año anterior; el aumento total de las exportaciones peruanas fue de un 16% comparando ambos períodos. 2|

Antecedentes

Tabla 1 Exportaciones del peru por sectores economicos SECTOR ECONOMICO

2006

TOTALES I. PRODUCTOS TRADICIONALES

17.028,43 7.241,13 285,42 537,48 1.032,96 2.535,14 4.112,64 254,32 1.029,35

1.334,60 1.138,49 196,11

PETROLEO Y DERIVADOS CRUDO DERIVADOS

21.292,36

1.456,48 1.208,54 247,94

1.901,60 488,15 1.413,46

2.350,59 587,01 1.763,58

AGRICOLAS ALGODÓN AZUCAR CAFÉ RESTO 4/

560,87 7,00 42,99 505,82 5,06

II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES AGROPECUARIO TEXTIL PESQUERO QUIMICO METAL-MECANICO SIDERURGICO - METALURGICO MINERIA NO METALICA OTROS SECTOR ECONOMICO AGROPECUARIO PESQUERO TEXTIL MINERIA Y PETROLEO OTROS TOTAL

456,86 3,25 18,77 426,96 7,87

5.290,87 1.219,97 1.472,87 440,17 595,73 163,98 722,20 135,19 540,77 2006 1.780,84 1.774,77 1.472,87 16.602,97 2.157,86 23.789,31

6.297,25 1.503,61 1.730,47 502,16 796,26 215,50 805,48 164,61 579,16 2007 1.960,46 1.958,64 1.730,47 19.379,03 2.561,01 27.589,61

2007

16,0%

14.701,37 5.995,54 255,98 479,57 712,58 1.991,21 4.004,21 408,96 853,32

PESQUERO HARINA DE PESCADO ACEITE DE PESCADO

27.589,61

18.498,44

MINERO COBRE HIERRO PLATA REFINADA PLOMO 1/ ZINC ORO ESTAÑO 2/ RESTO 3/

CONTRIB. %

2007/2006

23.789,31

VAR. %

2007

100,0%

15,1% 15,8% 20,8% 11,5% 12,1% 45,0% 27,3% 2,7% -37,8% 20,6% 9,1% 6,2% 26,4% 23,6% 20,3% 24,8% -18,5% -53,5% -56,3% -15,6% 55,5% 19,0% 23,2% 17,5% 14,1% 33,7% 31,4% 11,5% 21,8% 7,1% VAR. % 2007/2006 10,1% 10,4% 17,5% 16,7% 18,7% 16,0%

77,2% 61,7% 26,2% 1,0% 1,9% 3,7% 9,2% 14,9% 0,9% 3,7% 5,3% 4,4% 0,9% 8,5% 2,1% 6,4% 1,7% 0,0% 0,1% 1,5% 0,0% 22,8% 5,4% 6,3% 1,8% 2,9% 0,8% 2,9% 0,6% 2,1% CONTRIB. % 2007 7,1% 7,1% 6,3% 70,2% 9,3% 100,0%

Fuente: SUNAT · Elaboracion: CCEX - CCl · Cobertura : 25 de Febrero de 2008

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1.1.2. Objetivos específicos de la política de Comercio Exterior Los principios rectores de la política de comercio exterior del Perú fueron formulados por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) en el marco del PENX, y en coordinación con otros organismos relacionados de los sectores público y privado. Dicha política tiene tres objetivos específicos: Desarrollo del comercio exterior. Negociaciones de comercio internacional. Promoción del comercio exterior, de la cultura y el turismo. Para el cumplimiento de dichos objetivos, se han establecido las siguientes estrategias: Elaboración de planes sectoriales de exportación en seis actividades prioritarias: agricultura, pesca, textil confección, madera y mueble, joyería y artesanías. Elaboración de un plan maestro de facilitación del comercio, cuyo objetivo es incrementar la competitividad del comercio internacional sobre la base de acciones prioritarias a ser ejecutadas por los sectores público y privado. Elaboración de Planes Estratégicos regionales de exportación; hasta la fecha se han desarrollado para dieciocho regiones. 1.1.3. Financiamiento internacional para el Comercio Exterior La oficina del Banco Mundial en Lima ha realizado una recopilación de datos sobre el apoyo financiero internacional recibido desde 2002, que abarca préstamos reembolsables y no reembolsables. La Tabla 2 muestra los principales proyectos activos relacionados con el fortalecimiento del comercio exterior. Tabla 2 Name of Project

Starting Date

Proposed Completion

Amount $

Area of the Project

Type of Cooperation

Financing Source

Development of the Perú- Ecuador Border

Non- refundable

AID

Non- refundable

1DB

Date Improve the Quality of Life of Peruvians in Target Areas along the Perú-Ecuador Border

27-Sep-00

3 1-Jan-06

20,000,000

TC0112061 Trade Articulation and Competitiveness

18-Mar-06

PE-M 1004 Project in Support of �� Competitiveness

30-Sep-07

20,000,000

Loan

World Bank

PE0219 Program forthe Development of Trade Policies

20-Jul-06

7,500,000

Loan

1DB

PE0239 Program for Reforming Competitiveness

04-Dec-06

Loan

1DB

Agreement ASR/B7- 3 100/IB/98/0099 Amortization of Competition rules in the Andean Region Project ATN/SF-75 1O-RG Creation of the Border Integration and Development Projects Bank Project ATN/SF-8142-RG Training in foreign trade for the Andean Community

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01-Nov-02

30-Nov-05

673,000

Competition

Non- refundable

European Community

01-Feb-02

30-Mar-OS

150,000

Border Integration & Development

Non- refundable

1DB

O1-Jan-03

30-May-05

150,000

Training in Trade Negotiation

Non- refundable

1DB

u

Antecedentes

u

CAF Special project in Support of Trade Negotiations.

O1-Jan-04

CAF Development of cultural industries in the CAN

01-Jan-OS

O1-Jan-03

Franco Andean Protocol 2003

30-Dec-05

194,000

Border Integration

Non- refundable

CAF

30-Dec-05

10,000

Border Integration / Strengthening

Non- refundable

CAF

30-Dec-05

145,080

Integration & Strengthening of Policies

Nonrefundable

France

Franco Andean Protocol 2004

01-Jan-04

30-Dec-05

133,092

Integration

Nonrefundable

France

USAID Donation Agreement N°530 �� Participation of CAN in the ALCA

O1-Jan-03

30-Dec-07

1,182,970

Training in Trade

Non- refundable

USAID

1.2. El papel de las PyMES en las exportaciones peruanas Como puede apreciarse en la Tabla 3, la participación de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) en la actividad exportadora peruana es muy limitada, ya que las ventas externas de las mismas, en 2006 y 2007, sólo representaron entre el 10 y el 11% del valor total de las exportaciones. Sin embargo, las PyMES representan el 95% de las unidades empresariales del país. Tabla 3 Exportaciones peruanas según tipo de empresa Empresas y Valor Fob Ene - Set 2006 Tipo Empresa

Nº de Empresas

Ene - Set 2007

Valor Fob

Nº de Empresas

Valor Fob

Var% Ene - Set 2007/2006 Nº Empresas

Var% Ene - Set 2007/2006 Valor Fob

Part% Ene - Set 2007 Valor Fob

GRANDE MEDIANA MICRO PEQUEÑA

193 772 1.578 1.180

15.117,65 1.470,87 84,07 281,84

197 796 1.844 1.287

17.818,47 1.657,66 54,48 294,51

2,07% 3,11% 16,86% 9,07%

17,87% 12,70% -35,20% 4,50%

89,9% 8,4% 0,3% 1,5%

Total general

3.723

16.954,44

4.124

19.825,12

10,77%

16,93%

100,0%

Fuente: SUNAT, Elaboración: CCEX - CCL

El Perú cuenta con un entorno internacional muy favorable para incrementar sus exportaciones, en parte gracias al Acuerdo de Promoción Comercial (APC) con los Estados Unidos1, así como a las negociaciones bilaterales para la suscripción y ampliación de tratados comerciales con China, la European Free Trade Association (EFTA), Canadá, México, etc. Perú es el único país andino que ha logrado concretar un APC con los Estados Unidos, lo que lo convierte en un polo de desarrollo comercial interesante para toda la región. Las PyMES peruanas podrían incrementar notablemente su participación en las exportaciones, siempre y cuando sean dotadas de instrumentos que les permitan potenciar su oferta exportable y mejorar su capacidad de gestión empresarial para la internacionalización. Los Consorcios de Exportación constituyen, en ese sentido, el núcleo de esos nuevos instrumentos. En ausencia de estas herramientas, las posibilidades de exportación para las PyMES peruanas podrían enfrentarse a la competencia, por la instalación de representaciones comerciales y radicaciones productivas de grandes empresas de los países vecinos del Perú, con la finalidad de montar plataformas de exportación hacia los Estados Unidos. 1

Puesto en vigencia el 15 de enero de 2009 según el Decreto Supremo 009 2009 de MINCETUR

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En la Tabla 4, pueden observarse las exportaciones por tamaño de empresa. Un 40% de las exportaciones de las pequeñas firmas están destinadas al mercado latinoamericano, mientras que en el caso de las medianas esa participación es de un 28%. Paralelamente, la participación del mercado de EE.UU en las ventas externas asciende al 27.9% en el caso de las empresas medianas, y al 26.9% en el de las pequeñas. Tabla 4

Fuente: SUNAT, Elaboración: CCEX – CC

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Antecedentes

1.3. La necesidad PyMES

de instrumentos para potenciar la capacidad exportadora de las

Las PyMES suelen tener dificultades para establecer una presencia exportadora en el mercado mundial. Carecen de los conocimientos y de los medios financieros necesarios, pueden no cumplir los requisitos regulatorios del mercado internacional, y la cantidad y la calidad de sus productos suelen ser poco atractivas para los compradores extranjeros. Al aunar sus conocimientos, sus recursos financieros y sus contactos en un Consorcio de Exportación, las PyMES pueden mejorar de manera significativa sus posibilidades y reducir los costos y los riesgos que implica la penetración en mercados externos. En el marco de un Consorcio, pueden surgir economías de escala. En consecuencia, el apoyo a las PyMES a través de Consorcios de Exportación permite a las autoridades involucradas hacer un uso más eficiente de recursos limitados, que si éstos se destinaran a la asistencia de empresas individuales. Las PyMES pueden ser renuentes a participar en Consorcios de Exportación, ya que los beneficios se aprecian sólo en el mediano plazo. Por este motivo, el apoyo y la asistencia técnica de los sectores público y privado son necesarios para promocionar la actividad asociativa entre las PyMES. Cuando el apoyo se extiende a proyectos específicos, y en especial a actividades promocionales de los Consorcios de Exportación, se suelen obtener mejores resultados. Los Consorcios de Exportación deberán ser capaces de subsistir en el largo plazo, sin apoyo institucional; por lo cual es necesario que se disminuyan gradualmente los incentivos y/o apoyos fijados para el desarrollo de los mismos. Existen programas de incentivos financieros en los diferentes países para apoyar a este tipo de agrupamientos empresariales en su camino hacia la internacionalización. Estos programas ofrecen apoyos en diferentes campos de operación y en diversas formas, pero todos tienen objetivos similares: generar un marco institucional de incentivos para los Consorcios, para lograr una formación sólida y asegurar su operatividad.

1.4. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú A través de este proyecto, la ONUDI, con el apoyo financiero del Gobierno de Italia y la participación del Ministerio de la Producción del Perú, como contraparte gubernamental, busca crear capacidades en este país para promover Consorcios de Exportación de PyMES. Este tipo de agrupamientos son alianzas voluntarias de empresas, con el objetivo de promover en el exterior los bienes y servicios producidos por sus miembros, así como de facilitar la exportación de sus productos a través de acciones comunes. Los principales objetivos para la primera fase del Programa, que cubre el período comprendido entre los años 2006 y 2009, han sido: 1. Formación en la metodología ONUDI de una masa crítica de profesionales con capacidad para guiar el establecimiento de Consorcios de Exportación. 2. Preparación de un “botón de muestra” de Consorcios de Exportación. 3. Presentación de la estructura de un Sistema de Incentivos para facilitar la puesta en marcha y la operación de Consorcios de Exportación. Para la ejecución del Programa se ha logrado una importante alianza pública–privada en la que interactúan, a través de un Comité Directivo, el Ministerio de la Producción (PRODUCE), la Cámara de Comercio de Lima (CCL), el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR),

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la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERU), el Instituto Italiano de Comercio Exterior (ICE) y la misma ONUDI. En esta primera fase, se han puesto de manifiesto las ventajas de la Metodología ONUDI para la formación de Consorcios de Exportación y la gran acogida que el Programa ha recibido a nivel nacional, lográndose alianzas estratégicas en diversas regiones del interior del país, que pueden servir de base para asegurar la autosostenibilidad y el escalamiento del programa. Las principales actividades del proyecto incluyen: 1. Apoyar la creación de Consorcios de Exportación en diferentes sectores. 2. Formar promotores locales de Consorcios de Exportación dentro de los sectores público y privado. 3. Fomentar el desarrollo de un marco legal para la creación de Consorcios de Exportación. 4. Compartir las mejores prácticas internacionales, incluyendo la organización de reuniones de grupos de expertos. 5. Organización de Talleres de Formación para Promotores de Consorcios de Exportación.

8|

El Proceso de Formación de Consorcios de Exportación en el Perú

Capítulo II


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2. EL PROCESO DE FORMACION DE CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN EN EL PERÚ 2.1. El concepto Consorcio de exportación 2.1.1. Definiciones De acuerdo con la ONUDI, “un Consorcio de Exportación es una alianza voluntaria de empresas, con el objetivo de promover los bienes y servicios de sus miembros en el extranjero y de facilitar la exportación de esos productos mediante acciones conjuntas. Los miembros de un Consorcio comprenden que esa cooperación debe predominar con respecto a la competencia, a fin de tener acceso a mercados clave y a la tecnología más reciente. Se puede considerar que el Consorcio de Exportación es un medio formal para la cooperación estratégica de mediano a largo plazo entre empresas, que sirve para prestar servicios especializados, a fin de facilitar el acceso a los mercados extranjeros. La mayoría de los Consorcios son entidades sin fines de lucro. Por lo general, prestan servicios exclusivamente a las empresas que son miembros de los Consorcios. Por cuanto las PYME pueden obtener mayores beneficios con su participación en un Consorcio, los miembros tienen en general un tamaño relativamente pequeño”2. El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), define al Consorcio de Exportación de la siguiente forma: “es la agrupación de empresas para afrontar la actividad exportadora, con una estrategia de comercialización conjunta y unos objetivos similares”3. Un Consorcio de Exportación es una agrupación de empresas que se unen para crear sinergias y aumentar la competitividad, reduciendo los riesgos, los vínculos y los costos de la internacionalización. La Federación Italiana de Consorcios de Exportación (FEDEREXPORT)4, opina que un Consorcio de Exportación “representa un “instrumento” de coordinación para la promoción de las exportaciones y organización de estrategias exportadoras. Al Consorcio se pueden adherir todas empresas5 que tienen como objetivo la penetración comercial en el mercado exterior” Los miembros de un Consorcio de Exportación conservan su autonomía financiera, jurídica, de gestión y comercial. De esta manera las empresas pueden hacer cumplir sus objetivos estratégicos, agrupándose en una entidad jurídica separada que no implica la pérdida de identidad de ningún miembro. Esto constituye la diferencia principal entre los Consorcios y otros tipos de alianzas estratégicas. De acuerdo a lo anterior, el concepto de Consorcio y los beneficios de la agrupación para la exportación son relativamente evidentes, sin embargo lograrlo en la práctica constituye una tarea en cierta manera compleja. Por tales razones, se ha escrito este Informe Técnico con el propósito de transmitir al lector el “paso a paso” el proceso completo de instalación de un programa de Consorcios de Exportación en América Latina, En el diagrama 2 se muestra la presentación grafica más general de un Consorcio de Exportación.

2

ONUDI. “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004

3

Instituto Español de Comercio Exterior “Programa de Consorcios de Exportación”. Madrid, 2008

4

Federación Italiana de Consorcios de Exportación. www.federexportpiemonte.it, 2008

5

En la práctica FEDEREPORT solo promociona los Consorcios de Exportación entre las PyMES

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Diagrama 2 Modelo Gráfico del Consorcio de Exportación

2.1.2. Tipología Principalmente existen dos grandes tipos de Consorcios de Exportación: el de promoción y el de ventas6. Un Consorcio de promoción es una alianza creada para explorar mercados de exportación, compartiendo costos de promoción y logísticos. Las empresas asociadas realizan las ventas directamente, de manera individual. Se limitan a promover los productos de sus miembros y a colaborar en tener acceso a los mercados extranjeros. Los Consorcios de promoción suelen tener un número significativo de miembros. En el diagrama 3 se ilustra el modelo general de un Consorcio de estas características. En un Consorcio de promoción pueden presentarse las siguientes características:

6

•

Plataforma de servicios para las empresas.

•

Estructura con capacidad logística y de ventas.

•

Gerente general, comercial y de logística.

•

Show rooms de productos.

•

Ventas por línea de cada empresa.

•

Vendedores por cada empresa.

Existen otros tipos de Consorcios de Exportación, los cuales aparecen descritos en la Guía de los Consorcios de Exportación de la ONUDI (Op. Cit), 2004

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Diagrama 2 Modelo Gráfico de Consorcio de Promoción

•

Ganancia por línea de cada empresa.

•

Se prorratean los gastos.

•

Pueden coexistir marcas de cada empresa.

•

Puede haber una “marca paraguas”.

Un Consorcio de ventas representa una entidad que canaliza las exportaciones de los miembros. Realiza actividades de promoción comercial y organiza la venta de los productos de las empresas participantes. En este tipo de Consorcios, las empresas participantes delegan la autoridad para hacer negocios, en su nombre, a los administradores del agrupamiento. La mayoría de los Consorcios de venta no permiten que las empresas participantes exporten por su cuenta y les exigen que utilicen al grupo en su lugar. Para velar por una imagen determinada, este tipo de agrupamientos suele controlar la calidad de los productos comercializados. En el diagrama 4 se ilustra un modelo característico de estas estructuras asociativas. En un Consorcio de ventas pueden presentarse las siguientes características:

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•

Colección única de productos.

•

Portafolio de productos hacia el mercado meta.

•

Una marca propia.

•

Se integra hacia delante.

•

Cercanía con los clientes.

•

Una empresa que genera sus propias utilidades.

•

Una empresa que tenga un negocio duradero.


Diagrama 2 Modelo Gráfico de Consorcio de Ventas

2.1.3. Beneficios Al cooperar en el marco de un Consorcio de Exportación, las PyMES pueden lograr: •

Reducción del riesgo. Al mejorar el acceso de la empresa a información relativa a mercados extranjeros y al orientarse hacia una mayor diversificación de las exportaciones, los Consorcios de Exportación pueden reducir de manera significativa el riesgo de la operación y de exploración de nuevas oportunidades comerciales en el extranjero.

•

Aumento de la rentabilidad. En los Consorcios, los miembros comparten los gastos de administración y de promoción y, con su pertenencia al Consorcio evitan las erogaciones que implican establecer su propio departamento de comercio exterior. Al utilizar en conjunto instalaciones de transporte y de otro tipo para fines de exportación, pueden lograrse economías adicionales de tiempo y de costo. Además, los Consorcios colaboran con sus miembros en la formulación de una auténtica estrategia de exportación.

•

Ventajas de eficiencia. Al mancomunar recursos financieros y logísticos y compartir información y experiencia, los miembros de un Consorcio pueden mejorar e intensificar sus actividades de promoción en el exterior. Además, pueden realizar actividades que las empresas, tal vez, no puedan realizar por separado, tales como investigación de mercados y desarrollo de productos. Además, al agruparse, las empresas participantes pueden ofrecer mayor diversidad de productos y una cantidad superior, respecto a lo podrían hacer por separado.

•

Acumulación de conocimientos. Las empresas que participan en Consorcios de Exportación tienen, por lo general, una experiencia limitada en actividades de comercio exterior,

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y se hallan en las primeras etapas de ingreso en el mercado de exportación. “Al participar en un Consorcio los miembros pueden mejorar su conocimiento sobre cómo operar en el mercado externo, la forma de mejorar sus operaciones comerciales en esferas no relacionadas con la exportación y la forma de participar en alianzas”7. La exportación es un ejemplo clásico de “aprendizaje al hacer”.

2. 2 El Modelo de la ONUDI para el desarrollo de Consorcios de Exportación

La ONUDI ha fomentado la cooperación técnica a través de proyectos basados en el Desarrollo de Clusters y Redes (DCR), desde mediados de los noventa, con el objetivo de atender necesidades específicas de las PyMES. La promoción de Consorcios de Exportación es una iniciativa de la ONUDI, orientada a ayudar a las PyMES para que mejoren su potencial exportador, combinando los elementos de DCR y complementándose con otras áreas de la institución. La ONUDI apoya a países en desarrollo interesados en la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación para que: •

puedan promoverlos en diferentes sectores y, de esta forma, potenciar la capacidad exportadora de las PYMES;

•

desarrollen capacidad técnica local para la promoción y desarrollo de este tipo de estructuras asociativas, en los sectores público y privado; y

•

promuevan un entorno institucional favorable para el desarrollo de estos agrupamientos realizando un benchmarking con prácticas internacionales.

La asistencia ofrecida por la ONUDI combina las lecciones aprendidas por la organización -experiencias en el desarrollo de Clusters y Redes de PyMES-, así como experiencias de otras áreas de la ONUDI. La ONUDI actualmente está implementando proyectos de Consorcios de Exportación en el Norte de África, Asia y América Latina. Al mismo tiempo, mantiene una alianza con FEDEREXPORT, institución con gran experiencia en el fomento de Consorcios de Exportación y marcos regulatorios para Consorcios. 7

Renart, Lluis G. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas entre empresas”. Boletín Económico del ICE, Nº. 2627, 13-19 Septiembre 1999, sección “Aula de Formación”, pp. I - XVI, Ministerio de Economía y Finanzas, Madrid.

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Para facilitar el proceso de promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación, la ONUDI ha desarrollado una primera Guía de Consorcios de Exportación8 en el año 2004. La Guía consta de cinco partes: •

Consorcios de Exportación: Sinopsis

•

Establecimiento de un Consorcio de Exportación

•

Los Consorcios de Exportación en la Práctica

•

El Papel de las Instituciones de los Sectores Privado y Público

•

Evaluación del Impacto de los Consorcios de Exportación

La lectura de esta Guía es indispensable para poder comprender el modelo del Consorcio de Exportación y la metodología “paso a paso” para su desarrollo. Posteriormente, como un complemento a ese valioso instrumento, se consideró importante elaborar un Manual de Formación para el Desarrollo de Consorcios de Exportación que, incluyera además del fundamento conceptual implícito en la Guía de referencia, otros componentes de carácter práctico para apoyar al coordinador de Consorcios (en entrenamiento) a desarrollar sus capacidades, a través de ejercicios, evaluaciones, casos de estudio e instrumentos de monitoreo. El Paquete de Entrenamiento mencionado fue elaborado en 20089 y su contenido está dividido en seis capítulos o secciones: •

Conceptual.

•

Instrumental. Caja de herramientas.

•

Práctica. Ejercicios individuales y colectivos .

•

Evaluatoria. Exámenes de autoevaluación.

•

Demostrativa. Presentación de casos de Consorcios de Exportación en proceso, los cuales se van presentando en diferentes etapas de la metodología.

•

Monitoreo. Formatos en los cuales el especialista en formación deberá reportar avances en la promoción y desarrollo de un proyecto real de Consorcio de Exportación.

2.3. Los Talleres de Formación Uno de los primeros pasos para empezar a promover y desarrollar Consorcios de Exportación, en una determinada región, es que los organismos públicos y/o privados que van a fomentar dicho proceso cuenten con profesionales con las capacidades y habilidades para su fomento y desarrollo. La formación de dichos profesionales, hasta el momento, no constituye parte de la oferta de los centros de educación superior existentes10 y, por lo tanto, tiene que constituir una parte fundamental del cualquier programa de promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación. Dicha formación debe contemplar dos elementos esenciales: •

El desarrollo de capacidades en el aula, a través de los Talleres de Formación.

•

El desarrollo de habilidades, mediante la intervención en proyectos reales en campo, con la guía y la retroalimentación de un experto con amplia experiencia en el tema, que desempeña el papel de Tutor.

8

ONUDI, Op.Cit, 2004.

9

ONUDI “Manual de Formación para el Desarrollo de Consorcios de Exportación”, Viena, 2008

10 Por lo menos en América Latina.

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Para organizar y posteriormente desarrollar un Taller de Formación, se requiere seguir los siguientes pasos: •

Identificación de Regiones.

•

Identificación de actores públicos y privados interesados en la promoción de Consorcios de Exportación y dispuestos a apoyar la convocatoria y poner a disposición la infraestructura para el desarrollo de los Talleres de Formación.

•

La identificación de los participantes de los Talleres.

•

Convocatoria.

•

La dinámica de los Talleres y su producto.

•

La evaluación de los Talleres. 2.3.1. Identificación de Regiones Antes de organizar un Taller de formación, es necesario identificar la(s) región(es) en las que éste se va a impartir. La(s) región(es) debe(n) ser Polos de Desarrollo con movimiento industrial y comercial hacia el exterior. La presencia de una masa crítica de empresas exportadoras en la(s) región(es) es una condición importante para organizar un Taller de Formación; sin embargo, la presencia de PyMES, con oferta exportable, con experiencia exportadora (o, en su defecto, con potencial para exportar) es la condición indispensable para seleccionar la(s) región(es) en las que se llevarán a cabo los Talleres de Formación. En el caso del Perú, se impartieron seis Talleres, involucrando participantes procedentes de nueve regiones geográficas: Tabla 5 TALLER

Ciudad

Regiones

Fecha

Lima

Lima

Lima

Mayo 2006

Macro Sur

Cuzco

Cuzco, Arequipa

Noviembre del 2006

Macro Norte

Chiclayo

Piura, La Libertad, Lambayeque

Mayo 2007

Macro Centro

Huancayo

Huancayo y Huancavelica

Noviembre 2007

Arequipa

Arequipa

Arequipa y Puno

Febrero 2008

Lima

Lima

Lima

Agosto 2008

El primer Taller se impartió en Lima, la capital del Perú, en mayo de 2006, la cual cuenta con la mayor concentración de empresas del país y, por supuesto, con la mayor concentración de empresas exportadoras, A este Taller asistieron 55 participantes y se diseñaron 26 proyectos de Consorcios de Exportación, de los cuales se llevaron a la práctica, con la asistencia técnica del Programa, 5 proyectos. El segundo Taller se llevó a cabo en el Sur del Perú, en noviembre de 2006. Se contó con la presencia de participantes de las regiones de Cuzco y Arequipa. Estas zonas también registran 16 |


una significativa concentración de PyMES. La Sierra Sur, aún siendo una zona extremadamente pobre, cuenta con un elevado potencial para la exportación. En el Anexo, se incluyen cuadros estadísticos de las exportaciones no tradicionales y por sector de Arequipa y Cuzco. En ellos, puede apreciarse que en la región de Arequipa, se experimentó un incremento del 20% en las exportaciones no tradicionales, siendo los sectores de mayor crecimiento el agropecuario y textil. Es la región más fuerte del sur del país. La zona de Cuzco, es una zona que necesita mucho apoyo para la lucha contra la pobreza, siendo sus principales ingresos derivados de la minería, actividad agropecuaria y artesanía. Al Taller asistieron 54 participantes y se elaboraron 11 proyectos de Consorcios, de los cuales se llevaron a la práctica 6, con asistencia técnica del programa. El tercer Taller se impartió en el Norte del Perú, en abril de 2007. Asistieron 54 participantes, procedentes de las regiones de Lambayeque, La Libertad y Piura y se diseñaron 11 proyectos de Consorcios, de los cuales se aportó asistencia técnica del programa a 4, que están ubicados en Piura. Piura es una región con fuerte desarrollo agroindustrial, pesquero y de artesanía considerada como símbolo nacional (Chulucanas y Catacaos). Los datos de exportación de esta zona se presentan en el Anexo. El cuarto Taller se desarrolló en el Centro del Perú, en noviembre de 2007. Se aspiró cubrir las regiones de Junín y Huancavelica, las que cuentan con una significativa concentración de PyMES, con la oferta exportable más importante del Centro del Perú, especialmente en Maca11. En el Anexo se presenta el cuadro de exportaciones de Junín. Al encuentro asistieron 45 participantes y se diseñaron 8 proyectos de Consorcios de Exportación, de los cuales se seleccionaron cinco para llevarlos a la práctica con la asistencia técnica del Programa. El quinto Taller se impartió nuevamente en el Sur del Perú, en enero de 2008. Se proyectaba contar con la participación de profesionales de la región de Arequipa y Puno. La primera, presenta una concentración de PyMES con la oferta exportable más importante del Sur del Perú. Por su parte, Puno es una zona que necesita ayuda por los altos índices de pobreza existentes. En el Anexo, se presentan las estadísticas de exportaciones de ambas regiones. Al Taller asistieron 40 participantes y se diseñaron 8 proyectos, de los cuales se seleccionaron 3 para recibir asistencia técnica del Programa; uno de ellos está localizado en Puno. El sexto encuentro se realizó en Lima, para reforzar la visibilidad del Programa en Lima Provincia y en las Municipalidades con estructura industrial emergente. Se definieron cupos importantes para los funcionarios miembros del Comité Director, a fin de poder establecer las bases para la réplica y sostenibilidad del Programa con las instituciones directamente involucradas en el mismo. Asistieron al Taller 45 participantes y se diseñaron 19 proyectos, de los cuales 3 refuerzan a grupos atendidos y se seleccionaron 8 adicionales, para que presenten la versión final de sus proyectos y puedan ser validados en campo, a fin de recibir asistencia técnica del Programa. 2.3.2. Identificación de actores públicos y privados Una vez seleccionada(s) la(s) región(es) habrá que identificar dentro de ella(s) organismos públicos y privados interesados en la promoción de Consorcios de Exportación y dispuestos 11 La maca es una crucífera (peruana) calificada como una de las raíces y tubérculos andinos de más alto contenido proteico.

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a apoyar en la convocatoria de los Talleres de Formación, así como a poner a disposición la infraestructura para impartirlos. Este punto es de la mayor relevancia porque aunque una región tenga empresas con potencial exportador y cumpla con las características para impartir un Taller de Consorcios de Exportación, si no se cuenta con organismos públicos y privados con la voluntad e interés en colaborar en la convocatoria del Taller, ni con la disposición de facilitar infraestructura para impartir el evento, va a resultar difícil poder organizar un proyecto de estas características en esa zona. Las contrapartes privadas para la realización de cada uno de los 6 Talleres se enumeran en la tabla 6: Tabla 6 TALLER

LUGAR

FECHA

CONTRAPARTES PUBLICAS

CONTRAPARTES PRIVADAS

Lima

Lima

May-2006

Produce, Mincetur Promperu

Cámara de Comercio de Lima Instituto Italiano de Comercio Exterior

Macro Sur

Cuzco

Nov-2006

Gobierno Regional del Cuzco, Promperú

Cámara de Comercio del Cuzco

Macro Norte

Chiclayo

Abril-2007

Gobierno Regional de Lambayeque. Promperú

Cámara de Comercio de Chiclayo

Macro Centro

Huancayo

Nov-2007

Gobierno Regional de Huancayo, Promperú Cerx

Cámara de Comercio de Huancayo

Arequipa

Arequipa

Feb-2008

Gobierno Regional, Produce, Promperú

Cámara de Comercio de Arequipa

Lima e Instituciones de Apoyo

Lima

Agosto 2008

Produce, Mincetur Promperú

Cámara de Comercio de Lima Instituto Italiano de Comercio Exterior

2.3.3. Definición de las Características de los participantes Los Talleres de Formación deben estar integrados por: •

Empresarios PyMES interesados en el modelo del Consorcio de Exportación. Se sugiere que éstos constituyan el 80% de los participantes.

•

Profesionales de asociaciones empresariales, instituciones públicas, consultores privados, cuyo número no podrá exceder el 20% de los participantes.

De esta manera, se facilita el diseño de proyectos que sean del interés de los empresarios. En el mismo taller los empresarios seleccionan, entre los profesionales que participan, a los coordinadores con los que van a ejecutar los proyectos. Si la proporción de participantes fuera contraria (80% de profesionales vs. 20% de empresarios) se corre el riesgo que los proyectos que se generaran fueran “de escritorio” y, en consecuencia, no se llevaran a la práctica. Con relación al perfil de las empresas que participan, y que serán las que constituirán los futuros Consorcios que se generen, es importante que presenten las siguientes características12: 12 “Criterios de selección de grupos de PyMES, Instituciones y Consultores con potencial para formar Consorcios de Exportación”, documento de trabajo elaborado por Carlos López Cerdán Ripoll bajo la coordinación y supervisión de Fabio Russo, el 29 de marzo de 2006, Lima, Perú.

18 |


•

Que estén consolidadas en el mercado nacional.

•

Que cuenten con oferta exportable. Es decir, con productos que cumplan con todos los requisitos y normas de los potenciales países de destino. O en su defecto que cuenten con potencial para exportar.

•

Que cuenten con experiencia exportadora, aunque ésta sea esporádica, o bien sus exportaciones sean realizadas a través de terceros.

•

Que cuenten con capacidad de gestión.

Las empresas no pueden ser tan pequeñas como para requerir una capacitación integral ni tan grandes como para no necesitar de los servicios del Consorcio. Es necesario tener presente que no es un programa asistencialista ni de capacitación en cómo iniciarse en la exportación o en gestión empresarial; otros programas tienen por objeto la formación en estas áreas. Sin embargo a través del Programa de Consorcios de Exportación las PyMES pueden aprender a mejorar sus capacidades para exportar. En relación a los profesionales que participen en el Taller, es importante que presenten las siguientes características: •

Trabajar en instituciones públicas o privadas prestadoras de servicios no financieros a las PyMES en la región.

•

Contar con una experiencia mínima de un año como proveedores de servicios de capacitación y/o asistencia técnica a PyMES en la región.

•

Contar con vínculos con entidades de articulación y/o grupos de productores y/o empresarios que estén desarrollando proyectos de articulación e integración productiva para la exportación dentro de las cadenas productivas de sus regiones.

•

Contar con conocimiento y experiencia de los instrumentos de mejora para las empresas.

•

Contar con vínculos con grupos de empresarios PyMES que estén participando (o bien con interés en desarrollar) en proyectos de Redes de Negocios.

Los participantes deberán comprometerse a iniciar el Taller con una idea clara de la existencia de un grupo de empresarios de su región, con interés en iniciar un proyecto de Consorcio de Exportación. 2.3.4. Convocatoria Para poder cumplir con los requisitos planteados en el punto anterior: 1. Se prepara una base de datos de participantes, considerando los siguientes requisitos: •

El 80% de los participantes debe ser parte de una asociación de empresarios, con potencial para formar Consorcios de Exportación.

•

El 20% de los participantes debe ser parte de programas de fomento empresarial de organismos públicos y/o privados, o bien parte de Programas de Cooperación Internacional o de Universidades que cuenten con programas de licenciatura en comercio exterior, o bien cursos sobre promoción de exportaciones.

2. Se enviarán las cartas de invitación al Taller en dos formatos: una, dirigida a empresarios y la otra a organismos públicos y privados. 3. Junto con cada comunicación, se anexará una ficha de preinscripción la cual, además de captar la información del candidato a participar, tiene una encuesta para recibir información sobre el organismo postulante.

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4. De las respuestas que se reciban en los plazos estipulados, se procederá a seleccionar a 50 participantes, de acuerdo con el siguiente procedimiento: • •

Las fichas de preinscripción serán evaluadas y, de ellas, se seleccionarán los participantes. El principal criterio de selección es que el conjunto de participantes del Taller permita tener, como producto, proyectos viables para formar Consorcios de Exportación, evitando en lo posible seleccionar participantes que puedan presentar proyectos académicos o “de escritorio”.

2.3.5. La Coordinación de los aspectos operativos y logísticos de los Talleres Hay que tener presente un presupuesto para cubrir los siguientes gastos: • • • • • • •

Auditorio para 50 personas por 5 días. Multimedia (Proyector, Pantalla y Laptop). Filmación del 100% del evento y entrega del material filmado en un formato digital. Fotocopias y encuadernado de 100 manuales. 50 almuerzos por día (5 días de Taller). 2 Coffee breaks diarios (50 personas por 5 días de taller). 50 diplomas con los logos de los organismos públicos y privados promotores del Taller.

2.3.6. El Cronograma Operativo de los Talleres El tiempo necesario para promover y organizar un Taller de Consorcios de Exportación es de aproximadamente de 5 a 6 semanas, y cubre las siguientes actividades: • • •

Coordinación entre organizadores del Taller: incluye compromisos, citación de potenciales participantes, criterios de selección de participantes, etc. Coordinación de infraestructura requerida. Citación y evaluación de participantes (culmina una semana antes del Taller y debe durar 3 semanas: total 5 semanas).

2.3.7. La dinámica de los Talleres y su producto A diferencia de otros programas de formación, los Talleres están orientados a desarrollar habilidades en los participantes para la promoción, desarrollo y gestión de Consorcio de Exportación, con las siguientes características: • • • • •

Que se puedan formar grupos de, por lo menos, 50 participantes. Que el tiempo de aula sea el menor posible. Que el proceso de aprendizaje sea fácil y dinámico. Que se generen resultados cuantificables en el muy corto plazo. Que tome muy poco tiempo su implementación.

Objetivo General: Proporcionar una base de conocimientos teórico-prácticos para diseñar, promover y gestionar proyectos de Consorcios de Exportación, con el propósito de desarrollar habilidades en los participantes en la preparación de este tipo de proyectos 20 |


Resultados: •

Formación de una masa crítica de, por lo menos, 50 profesionales en promoción, desarrollo y gestión de Consorcios de Exportación, incorporando aspectos de motivación, iniciativa, creatividad y experiencias vivenciales en prácticas de crecimiento personal, vinculadas al comportamiento de un Coordinador de grupos empresariales.

•

Elaboración de proyectos de Consorcios de Exportación, por parte de los participantes, en los que aplicarán los conocimientos adquiridos. En este sentido, al finalizar el Taller, cada participante habrá colaborado en el desarrollo de un proyecto para la promoción, desarrollo y gestión de Consorcios de Exportación en su respectiva región, así como un plan de acción para implementarlo.

Metodología La metodología de instrucción es de formación-acción, basada en tres ejes de aprendizaje estratégico: • • •

Aprender haciendo. Aprender en base a similitudes y diferencias. Aprender a través de casos: el propio caso.

El Taller está basado en actividades de formación que se realizan en el aula y con la orientación de las Tutorías. Actividades de formación: Se utilizan métodos activos de aprendizaje como clases activas, vivenciales, con trabajo de campo, estudio, discusión de casos, simulación de gestión, grupos de trabajo. Tutorías: A lo largo del taller, cada participante trabajará individualmente en sus ejercicios y talleres, así como en su respectivo proyecto de acción. Cupo El Taller tiene un cupo de 50 a 60 participantes. Proyectos de acción a elaborar Uno de los resultados más importantes del Taller será la elaboración de proyectos de Consorcios de Exportación, por parte de los participantes. En este sentido, cada participante finalizará la actividad con un proyecto y un plan de acción que le será de utilidad para la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación. Duración El Taller tiene una extensión de 5 días, con una duración de ochenta horas, de las cuales: 40 horas serán cubiertas en aula, a lo largo de 5 días, y las otras 40 serán cubiertas con trabajo domiciliario durante los períodos de ínter módulos por parte de los participantes. Materiales Se entregará a cada uno de los participantes un kit, con los siguientes materiales:

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•

Compendio con el material didáctico de apoyo.

•

Agendas y guías de trabajo, dinámicas, talleres y ejercicios para el trabajo individual.

•

Referencias bibliográficas actualizadas.

Un aspecto que merece la pena ser comentado es que se ha diseñado para los Talleres un conjunto de materiales didácticos compuesto por: •

Cinco agendas diarias de trabajo, con el mayor nivel de detalle.

•

Veintiséis ejercicios (talleres) a desarrollar en aula, con el método de trabajo en equipo.

•

Dos guías para elaborar el proyecto de Consorcio de Exportación.

•

Una guía para el trabajo de campo.

Reglas de participacion Mediante la utilización de esta metodología, los participantes deben tener experiencias vivenciales muy similares a las que experimentarán los empresarios con quienes ellos jugarán el rol de Coordinadores para el desarrollo de un Consorcio de Exportación. Con este objetivo, se ha elaborado una serie de reglas de participación, las cuales podrían causar ciertas inconformidades durante el primer día, siendo probable que algunos de los participantes abandonen el Taller por no estar de acuerdo con ellas. Sin embargo, hacia el tercer o cuarto día los participantes habrán entendido el verdadero sentido de las reglas y habrán aprendido lo útil que les serán para la coordinación de grupos empresariales para la exportación. Limitaciones Los Talleres están orientados a desarrollar habilidades, lo cual es posible a través de cinco días de trabajo full time en aula. Sin embargo, mediante los Talleres no es posible desarrollar capacidades, aspecto de vital importancia que será desarrollado a través del trabajo de campo, tal y como se describe en el apartado correspondiente de este Informe Técnico. Por tales razones, se solicitará a los participantes que no difundan los materiales que se les proporcionen, ya que éstos, sin la experiencia vivencial que se experimentará en el desarrollo de los Talleres, se convierten solamente en información y podrían generar una falsa expectativa en manos de quien no participó en esos encuentros. 2.3.8. La Evaluación de los Talleres Evaluación de los participantes La evaluación de los participantes se realizará en función de:

22 |

Asistencia y participación a las sesiones de instrucción.

10%

Examen de conocimientos

40%

Evaluación del proyecto de Consorcio de Exportación

50%


Únicamente se les entregará diploma a los participantes que obtengan una calificación aprobatoria. Este último punto es importante para mantener una oferta de profesionales de alta calidad. De otra manera, se pueden crear asimetrías en la oferta de profesionales y generar fracasos en las intervenciones de campo, lo cual no es conveniente por la frustración y desconfianza que puede generar. Evaluación de los instructores El Taller y los instructores deben ser evaluados, considerando los siguientes parámetros: 1. Organización. • Cumplimiento de horarios. • Atención general. 2. Programa. • Contenidos. • Aplicación práctica. • Tiempo asignado a cada tema. • Material entregado. • Diapositivas. • Videos. • Música. 3. Instructores. • Conocimiento del tema desarrollado. • Conducción. • Metodología utilizada. 4. Evaluación general del Taller. • Grado en que los instructores cumplieron con las expectativas de los participantes. 5. Comentarios.

2.4. Los Anteproyectos de Consorcios de Exportación 2.4.1. El Origen de los Anteproyectos Como se señaló antes, los anteproyectos de Consorcios de Exportación constituyen uno de los principales resultados de los Talleres de Formación. Generalmente, los anteproyectos son elaborados por equipos de participantes. Lo ideal es que los grupos estén compuestos por una combinación de empresarios y profesionales: en este sentido, los empresarios jugarán el rol de postulantes del anteproyecto y los profesionales el de futuros Coordinadores. Lo usual es que de un Taller, en el que se inscriben 50 participantes, se generen alrededor de 20 anteproyectos.

| 23


Los anteproyectos son revisados y filtrados de la siguiente manera : •

Son presentados por sus postulantes al final del Taller y, después de un rápido análisis de consistencia de los mismos, realizado por los instructores, quedan preseleccionados alrededor de 10 anteproyectos.

•

Como son borradores de trabajo, se solicita a los postulantes de los anteproyectos preelegidos que procedan a elaborar documentos de proyectos formales y, para ello, se les concede un lapso de aproximadamente un mes.

•

De los proyectos que se reciben (generalmente un 80% de los anteproyectos elegidos) se prepara una agenda, con el propósito de visitar en campo a cada una de las empresas que quieren constituir el Consorcio. El objetivo es verificar en campo que las empresas cumplan con el perfil que ya se definió en el epígrafe 2.3.3.

•

Finalmente, después de la visita de validación de campo, quedan 3 ó 4 anteproyectos con potencial, que ameritan recibir la asistencia técnica del Programa de Consorcios de Exportación, durante un lapso de 12 a 20 meses, con el propósito de apoyar a los empresarios y al Coordinador en el diseño y desarrollo del agrupamiento empresarial.

2.4.2. El Perfil Como se comentó antes, los anteproyectos que se reciben al final de un Taller de Formación son un primer borrador, con las ideas básicas, que es el tipo de documento que pueden elaborar los postulantes durante cuatro noches en los inter módulos de un Taller. Sin embargo, dichos anteproyectos tienen que contener claramente: •

La existencia de un problema real, o bien de una oportunidad de negocios para los empresarios.

•

La importancia del Consorcio de Exportación que proponen, en términos de la necesidad que satisfacen o los beneficios que generan para los integrantes.

•

El compromiso de los postulantes (empresarios y Coordinador) para llevarlos a la práctica.

•

Una estructura clara y precisa, aunque breve.

La estructura de los anteproyectos debe ser la siguiente: Protocolo de proyecto (mediano plazo)

24 |

•

Objetivo General.

•

Objetivos Específicos.

•

Resultados a obtener.

•

Oportunidad de negocio a alcanzar.

•

Justificación (en términos del problema que resuelve o del beneficio que se genera)

•

Beneficios.

•

Actividades a realizar.

•

Responsables.

•

Tiempo.

•

Costo.


Plan de Acción (corto plazo 6-12 meses) •

Objetivos.

•

Planes de acción.

•

Indicadores de gestión.

•

Tablero de control.

2.4.3. La Validación en Campo Aproximadamente de 4 a 6 semanas después de haber realizado el Taller de Formación, y de haber recibido los proyectos formales pre-elegidos, se programa una vista de verificación en campo. El propósito de la visita es validar los proyectos pre-elegidos, verificando en campo que las empresas postulantes cumplen con el perfil para desarrollar un Consorcio de Exportación. En ausencia de esta actividad se podría correr el riesgo de que las empresas postulantes o alguna de ellas sean hipotéticas y/o que no cumplan con el perfil necesario. El proceso de validación de campo cubre las siguientes actividades: Preparativos •

Se hará contacto con las empresas postulantes del proyecto de Consorcio de Exportación y con el Coordinador para anunciarles la visita.

•

Se acordará fecha y hora para la visita.

•

Se elabora una agenda de la visita y se la enviará a las empresas postulantes y al Coordinador.

Visita en campo •

Se arribará al sitio del encuentro y se sostendrá una reunión con las empresas postulantes y con el Coordinador, en la cual se les explicará los motivos de la visita.

•

Durante la reunión, se solicitará a las empresas postulantes y al Coordinador que comenten los avances en su proyecto, así como las dificultades y los aciertos.

•

Se levantará la reunión y se realizará una visita a las instalaciones de cada una las empresas postulantes.

•

Durante la visita a cada empresa, se le preguntará a cada uno de los dueños-gerentes: a) por qué quieren participar en un Consorcio de Exportación, b) qué esperan del Consorcio, c) cuál es la experiencia asociativa anterior, d) cuál es su disponibilidad a invertir tiempo y recursos para el desarrollo del Consorcio.

•

Después de haber visitado a las empresas postulantes, se realizará el cierre con una reunión en la cual se les agradecerá y se les informará la fecha en la cual recibirán un informe evaluatorio de la visita.

Evaluación Una vez finalizada la visita, habrá que elaborar un análisis evaluatorio para decidir si el proyecto de Consorcio y las empresas postulantes merecen ser apoyados con la asistencia técnica del Programa.

| 25


El dictamen es un juicio evaluatorio de las empresas y el proyecto de Consorcio que postulan, basado en los siguientes criterios: Análisis de cada una de las empresas: Se evaluó la infraestructura de las empresas y se obtuvo información sobre los procesos productivos, principales productos, ventas y otros aspectos concernientes a la operación de las empresas. FODA: Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de cada grupo. Exportaciones: Análisis de las exportaciones de cada una de las empresas. Perfil: Grado de cumplimiento de cada una de las empresas con los siguientes criterios ya definidos en el epígrafe 2.3.3: •

Que estén consolidadas en el mercado nacional.

•

Que cuenten con oferta exportable. Es decir, con productos que cumplan con todos los requisitos y normas de los países de destino.

•

Que cuenten con experiencia exportadora, aunque sus exportaciones sean esporádicas, o bien sean realizadas a través de terceros.

•

Que cuenten con capacidad de gestión.

Dictamen El resultado de la evaluación se plasma en un dictamen donde se expresa: •

Los proyectos de Consorcios que se van a apoyar con la Asistencia Técnica del Programa, porque cumplen con todos los requisitos y tienen alto potencial.

•

Los proyectos que no pueden ser apoyados porque no cumplen con todos los requisitos, pero que, sin embargo, merecen asistencia como grupo en preparación durante 3-4 meses, esperando que, después de ese tiempo, puedan calificar para recibir el apoyo como Consorcio de Exportación.

•

Los proyectos que no pueden recibir ningún tipo de apoyo porque no califican.

El dictamen deberá presentarse en un cuadro sinóptico, en el cual se describa, muy brevemente, para cada proyecto, la siguiente información: •

Título del Proyecto.

•

Sector de pertenencia.

•

Nombre de las empresas postulantes.

•

Nombre del Coordinador.

•

Objetivos específicos del proyecto.

•

Dictamen.

•

Justificación.

2.4.4. El desarrollo de los Proyectos Una vez validados los anteproyectos en campo, se les da el visto bueno para que empiecen a desarrollar su proyecto, bajo la actividad del Coordinador que han seleccionado, y con la asistencia técnica del Programa.

26 |


2.5. La plataforma de Asistencia Técnica en campo Los Consorcios de Exportación, como cualquier otra estructura de cooperación empresarial no se generan de manera espontánea, debido a los costos que tienen que enfrentar las empresas, en especial los de transacción13 y los de aprendizaje. Esto quiere decir que si no hay alguien que los promueva y los impulse los proyectos no prosperarán. Por las razones anteriores, este apartado es de la mayor importancia, porque el núcleo de cualquier proyecto de Consorcio de Exportación es el equipo de profesionales que lo promueve y fomenta. En el diagrama 5, se presenta el modelo de la estructura de coordinación de un Programa de Consorcios de Exportación, integrada por una plataforma de asistencia técnica, formada por un equipo de profesionales orientados a la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación. El equipo está constituido por los Coordinadores de los Consorcios, los Tutores y el Coordinador Nacional. Diagrama 5 Estructura de Coordinación

2.5.1. Los Coordinadores de Consorcios de Exportación Los Coordinadores son los responsables de asistir a los empresarios a diseñar y a organizar el proyecto de Consorcio. Estos profesionales han pasado por el Taller de Formación y han sido seleccionados por los empresarios para que los acompañen en el desarrollo de sus respectivos proyectos. Funciones Las funciones de los Coordinadores son las siguientes: 13 Los costos de transacción están integrados por los costos de información y los costos de coordinación.

| 27


a. Conocer la problemática de los empresarios de cada proyecto. b. Reunirse, por lo menos una vez a la semana, con los empresarios para asistirlos en el diseño y desarrollo del proyecto, aplicando la metodología de la ONUDI que les fue transmitida durante el Taller de Formación. c. Reunirse, de manera personal, con los Tutores para intercambiar puntos de vista y recibir retroalimentaciones y/o sugerencias para la mejora de su trabajo. d. Elaborar un reporte semanal con los avances, problemas, acciones correctivas e hitos de cada proyecto. e. Proporcionar información verbal a los Tutores, Consultor Internacional y Comité Directivo del Programa. f. Guardar confidencialidad absoluta sobre su intervención, cuidando de no dar a conocer, a través de ningún medio (escrito, verbal, electrónico), la información recopilada a partir de las empresas que quieren constituir el Consorcio de Exportación. Actividades Las principales actividades de los Coordinadores son: a. Elaborar el documento de proyecto. b. Elaborar un plan de trabajo a 6 meses, así como un cronograma donde se vea una clara programación de actividades en el tiempo. c. Aplicar cuidadosamente los pasos de la Metodología ONUDI, en especial: • Primera reunión con las empresas interesadas en formar el Consorcio. • Poner en conocimiento de las empresas la agenda de trabajo. • Diagnóstico de las empresas con los cuestionarios que se entregaron (se sugiere aplicarlos en varias sesiones). • Interpretación de los diagnósticos con el apoyo de los Tutores. • Identificación de proyectos piloto y proyectos estratégicos. • Elaboración de los planes de mejora individuales y colectivos para que las empresas puedan abordar los proyectos. • Identificación de necesidades de consultoría para implementar las mejoras en las empresas. • Seguimiento y evaluación de las mejoras. • Apoyo a las empresas para la constitución jurídica del Consorcio. • Apoyo a las empresas para la contratación del gerente. • Puesta en servicio del Consorcios de Exportación. Entregables Los entregables de los Coordinadores son: a. Documento de proyecto actualizado. b. Plan de trabajo a 6 meses, así como un cronograma donde se vea una clara programación de actividades en el tiempo. c. Informe mensual del avance de cada proyecto: etapas cubiertas, autoevaluación del trabajo del Coordinador, acciones correctivas, recomendaciones. (Se facilitará su elaboración si el Coordinador elabora un informe semanal.) d. Documentación de cada proyecto. 28 |


2.5.2. Los Tutores Los Tutores son los responsables de guiar y retroalimentar a los Coordinadores en el diseño y organización del proyecto. Generalmente, al inicio de un Programa de Consorcios de Exportación, los Tutores empiezan como Coordinadores y, según van surgiendo nuevos proyectos, se empiezan a incorporar nuevos profesionales y los Coordinadores iniciales pasan a un segundo piso como Tutores (si califican para dicho puesto). Los Tutores son los “salvavidas” de cualquier proyecto, porque si llegara a faltar alguno de los Coordinadores por razones de enfermedad, falta de tiempo o renuncia, los Tutores son quienes toman el proyecto hasta que se incorpora un nuevo Coordinador. Estos han pasado por el Taller de Formación y han sido seleccionados por los empresarios para que los acompañen en el desarrollo de sus respectivos proyectos. En general, los Tutores son profesionales “senior”, que cuentan con una amplia experiencia en asociatividad, exportación y manejo de empresas. Funciones a. Conocer a las empresas integrantes de cada proyecto. b. Proporcionar seguimiento semanal al trabajo de los Coordinadores responsables de cada proyecto y cuantificar su avance. c. Retroalimentar a los Coordinadores para la mejora de su trabajo. Si es necesario, recomendar acciones correctivas. d. Sustituir a los Coordinadores, en el caso de que alguno de éstos abandone el proyecto. Actividades a. b. c. d. e.

Revisar y adaptar los instrumentos de intervención a la realidad de las empresas. Retroalimentación del plan de trabajo de cada Coordinador. Guiar a los Coordinadores en la aplicación de los instrumentos de diagnóstico. Ser interlocutores para la interpretación de los diagnósticos de las empresas de cada proyecto. Apoyar a los Coordinadores a identificar proyectos piloto y estratégicos en base al FODA de las empresas. f. Retroalimentación de los planes de mejora individuales y colectivos propuestos por los Coordinadores de cada proyecto. g. Guiar a los Coordinadores en la elaboración de las evaluaciones de cada proyecto. Entregables Los entregables de los Tutores son: a. Adaptación de las herramientas de diagnóstico a la realidad de las empresas. b. Adaptación de las herramientas de monitoreo y evaluación. c. Informe mensual del avance de cada proyecto: etapas cubiertas, evaluación del trabajo del Coordinador, acciones correctivas, recomendaciones. d. Documentación de cada proyecto, de manera que se muestre el antes y el después. e. Evaluación del grado de satisfacción de las empresas.

| 29


2.5.3. El Coordinador Nacional Cuando un Programa de Consorcios de Exportación crece de manera tal que cuente con 4 ó 5 Tutores, quienes guían y asesoran a 20 ó 30 Coordinadores, se requiere de un Coordinador Nacional. Esta figura proporcionará guía y retroalimentación a los Tutores, se encargará de la organización de los Talleres de Formación, de la coordinación con las instituciones del Comité Director y de apoyo en las regiones, facilitando las misiones del Consultor Internacional. Asimismo coordinará los avances del Programa a nivel nacional. Funciones a. Desarrollar las funciones de Secretario Técnico del Programa.14 b. Conocer y validar los diferentes proyectos de Consorcios de Exportación apoyados por el Programa. c. Proporcionar seguimiento mensual al trabajo de los Tutores responsables de cada zona y verificar periódicamente, en sitio, el avance de los grupos. d. Asistir al Consultor Internacional, tanto en sus misiones, como en el seguimiento del cumplimiento de sus instructivas. Actividades a. Retroalimentación del plan de trabajo de cada Tutor. b. Elemento de consulta y apoyo de los Tutores para aplicar los instrumentos de diagnóstico. c. Verificación en campo de los avances de los grupos. d. Apoyo a los Tutores a identificar y presentar soluciones a conflictos en la implementación de la Metodología, mediante visitas periódicas. e. Apoyo a los Tutores en sus relaciones con instituciones de apoyo, tanto públicas como privadas. f. Asistencia a los Tutores en la elaboración de las evaluaciones de cada proyecto. g. Refuerzo de las zonas con problemas y evaluación de los Tutores. h. Cumplimiento de funciones administrativas que el desarrollo del Programa requiera: • Organización de los Talleres de Formación. • Organización de reuniones con Tutores. • Asegurar el buen entendimiento e involucración de los miembros del Comité Director. • Mantener y asegurar las relaciones con las instituciones de apoyo al Programa, a nivel Nacional. • Coordinación con el Consultor Internacional y la oficina central de la ONUDI, en Viena. • Otras funciones administrativas y de representación del Programa. 14 En el caso del programa de Perú, no se cuenta con una Unidad Ejecutora formal con su respectivo director y estructura de apoyo. Por otro lado, el Consultor Internacional no reside en el Perú.

30 |


Entregables a. Resultado de la coordinación con los Tutores para la adaptación de las herramientas de diagnóstico a la realidad de las empresas. b. Resultado de la coordinación con los Tutores para la adaptación de las herramientas de monitoreo y evaluación a la realidad de las empresas. c. Informe mensual del avance general del Programa en las diferentes Regiones de influencia. d. Informe de coordinación en las visitas periódicas: indicando problemas existentes o en potencia y soluciones previstas, así como una evaluación independiente de la zona.

2.6. EL monitoreo del Programa y la evaluación en campo de los Consorcios de Exportación

2.6.1. Los Informes de Avance Los Coordinadores de Consorcios deberán elaborar un informe mensual, en el cual reflejarán el avance del agrupamiento empresarial bajo su responsabilidad. El informe deberá respetar la siguiente estructura: a. Nombre del Consorcio. b. Sector al que pertenece. c. Coordinación del grupo. d. Estado de avance del Consorcio. • En promoción. • En el desarrollo de la base de confianza. • En las primeras acciones piloto. • En el inicio de actividades pro exportadoras. • Con las exportaciones. • Con el estado de consolidación. e. Actividades realizadas durante el mes, incluye problemas presentados y soluciones aportadas.

El informe mensual está íntimamente ligado con la Evaluación Cualitativa, que será explicada en el punto siguiente.

El informe mensual debe incluir el informe de actividades y la evaluación cualitativa.

2.6.2. La Evaluación Cualitativa (EXCET) A continuación, se presenta un instrumento muy sencillo para la evaluación “flash” de cada uno los grupos, el cual se debería aplicar mensualmente para evaluar la evolución de cada uno de los Consorcios. Fue desarrollado en el mes de noviembre de 2006 durante el Programa de Consorcios de Exportación del Perú15.

15 López Cerdan Ripoll Carlos, “Desarrollo de un método para la evaluacion Flash del Avance de Consorcios de Exportación”. Documento Interno. ONUDI. Lima, Perú. Noviembre 2006.

| 31


El instrumento de evaluación ha sido denominado EXCET (Export Consortia Flash Evaluation Tool) y tiene las siguientes características: a. Es fácil de aplicar. b. Los resultados que arroja son fáciles de entender o interpretar. c. Toma poco tiempo su implementación. d. Permite el monitoreo mensual de cada uno de los grupos en desarrollo. e. Permite establecer tendencias sobre un horizonte de tiempo. EXCET evalúa 6 criterios (indicadores), cuya evolución se considera lo más importante en cualquier Consorcio de Exportación en proceso de desarrollo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Capacidad de coordinacion. Reuniones y periodicidad. Desarrollo de la base de confianza. Capacidad para el desarrollo de acciones piloto. Capacidad para el diseño de la estrategia de largo plazo. Capacidad de gestion.

Cada uno de los 6 indicadores, a su vez, se subdivide en subcriterios, de manera que el conjunto a evaluar es el siguiente: 1. Capacidad de coordinacion.

1.1- Existencia de coordinación propia. 1.2- Poder de convocatoria. 1.3- Preparación de reuniones. 1.4- Manejo de reuniones. 1.5- Actas. 1.6- Vinculación del grupo con instituciones de fomento. 1.7- Cumplimiento del plan de trabajo.

2. Reuniones y periodicidad.

2.1- Puntualidad. 2.2- Asistencia. 2.3- Periodicidad. 2.4- Tiempo de reuniones. 2.5- Lugar de reuniones.

3. Desarrollo de la base de confianza. 32 |

3.1- Nivel de cohesión. 3.1.1- Capacidad de trabajar conjuntamente. 3.1.2- Solidez grupal. 3.2- Acumulación de conocimientos. 3.2.1- Intercambio empresarial. 3.3- Reglamento interno. 3.4- Objetivos del grupo. 3.5- Toma de decisiones.


4.

3.6- Ingresos y retiros de socios. 3.7-Fondo común. 3.8-Firma de reglamento interno. Capacidad para el desarrollo de acciones piloto.

4.1- Selección de proyectos comunes a corto plazo. 4.2- Diseño de los proyectos. 4.3- Elaboración de la carta de compromiso. 4.4 Constitución del fondo común. 4.5 Desarrollo de los proyectos.

5. Capacidad para el diseño de una estrategia de largo plazo.

5.1- Diagnóstico individual. 5.2- Identificación del objetivo común. 5.3- Diseño del Proyecto Estratégico. 5.4- Elaboración del Plan de Negocios. 5.5- Plan de Mejoras de las empresas.

6. Capacidad de gestion.

6.1- Constitución jurídica del Consorcio de Exportación. 6.2- Contratación del Gerente. 6.3- Definición de la infraestructura administrativa requerida. 6.4- Elaboración del Plan Operativo Anual (POA). 6.5- Cuantificación de los impactos del proyecto. 6.5.1 Exportaciones. 6.5.2 Capacidad económica del grupo. 6.5.3 Infraestructura productiva. 6.5.4 Generación de empleo. 6.5.5 Uso de la capacidad instalada.

EXCET funciona en base a una escala de colores, como los semáforos. Con él, se evalúa el avance del grupo en base al cuadro de actividades desarrolladas por el Coordinador, como también la postura empresarial frente a las acciones grupales que se van aplicando en el transcurso de la evolución del grupo. La evaluación se efectúa calificando a cada uno de los indicadores de evaluación con colores diferentes, que definen el avance y desarrollo en cada uno de ellos: •

El color verde indica el cumplimiento total de los objetivos reflejados en el criterio o indicador.

•

El color ámbar indica que están en proceso las acciones conducentes al logro de los objetivos.

•

El color rojo indica que el grupo está realizando acciones inadecuadas y/o intentos fallidos al logro de los objetivos o, también, que aún no se ha alcanzado esa etapa.

Con el propósito de ejemplificar, en el Anexo se presenta una evaluación realizada en en la región Macro Sur en octubre de 2008 con el apoyo del EXCET.

| 33


Aunque las evaluaciones “flash”, utilizando EXCET, deben ser realizadas directamente por los Coordinadores como una parte de sus actividades de rutina, éstas deben ser validadas y retroalimentados por los Tutores y por el Coordinador Nacional. 2.6.3. Las Evaluaciones Cuantitativas (Indicadores de Impacto) 2.6.3.1. Propuesta de Indicadores de Impacto Las evaluaciones cuantitativas consisten en medir el impacto del Consorcio sobre: • • • • •

Las exportaciones. Las ventas. El patrimonio (equipos e instalaciones). La generación de empleo. El uso de la capacidad ociosa.

Generalmente, estos impactos no se presentan hasta que el Consorcio de Exportación esté totalmente consolidado, aunque en algunas ocasiones se presentan ciertos resultados tempranos, aunque pequeños. Lo que se busca es identificar el efecto que produjo en el grupo el trabajo consorciado. Por esta razón es que se toma como referencia o línea base la situación de las empresas antes de agruparse, en relación con las principales operaciones del Consorcio. A continuación, se presentan algunos de los parámetros a medir en este tipo de evaluaciones, así como el indicador de referencia: a. Evaluación del Consorcio de Exportación. a.1. Nivel de Organización. • • • • • • • • • • • • • • •

Nombre del Consorcio de Exportación. Año de incorporación al programa. Sector. Tipo de Consorcio. Estructura legal y capital. Distribución de gastos. Número de empresas. Tamaño de las empresas. Criterio de selección de las empresas. Breve historia del Consorcio. Estructura organizacional. Oficina del Consorcio. Relación entre los ejecutivos del Consorcio y las empresas miembros del mismo. Principales servicios suministrados por el Consorcio. Otras actividades desarrolladas para los miembros del Consorcio.

Indicadores para medir el Nivel de Organización: • • 34 |

Reglamento Interno aprobado. Fondo Común implementado.


• • •

Ingreso y retiro de socios reglamentado. Plan Estratégico Participativo. Gestión Propia.

a.2. Desarrollo de actividades pro exportadoras. • • • • • •

Principales mercados objetivos y canales de distribución para el Consorcio. Costo operacional anual. Costo de promoción anual . Financiamiento del Consorcio. Herramientas de marketing del Consorcio. Relación con instituciones y tipo de apoyo recibido.

Indicadores de actividades pro exportadoras. • •

Plan Anual de Promoción aprobado. Apoyo de instituciones de promoción de exportaciones.

a.3. Presencia de Resultados Cuantitativos de la actividad del Consorcio. •

Principales logros del Consorcio.

•

Principales retos.

•

Cambios en la membresía.

Indicadores de Resultados del Consorcio. • • • • •

Ampliación de la cartera de potenciales clientes. Número de ferias internacionales en las que se ha participado. Ventas realizadas. Exportaciones realizadas. Otras actividades de promoción realizadas.

b. Evaluación de impactos en el Consorcio y en las empresas: Los principales indicadores se presentan a continuación, y se debe comparar entre el año de incorporación de las empresas al Consorcio y el año recién vencido. Para la evaluación de los impactos en el Consorcio y en las empresas, se utilizan los siguientes cuadros, que brindan un resumen de la operatividad de los mismos: Situación actual de las empresas miembros del Consorcio. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de los objetivos del Consorcio. Apreciación cualitativa de los miembros del Consorcio sobre la utilización de recursos, competencias y contactos de las empresas. •

Efecto del Consorcio en el nivel de empleo de las empresas miembros.

•

Variación de ventas en los integrantes del Consorcio.

•

Variación del patrimonio en los integrantes del Consorcio.

•

Características de los canales de distribución.

| 35


2.6.3.2. Evaluación de Impacto de los Consorcios de Exportación

en el

Perú

Las evaluaciones de Impacto han sido realizadas directamente por los Coordinadores de los Consorcios, como una parte de sus actividades de rutina; y, posteriormente, han sido validadas y retroalimentados por los Tutores y por el Coordinador Nacional. A continuación se presenta, como ejemplo, una primera evaluación de impacto del Consorcio MUYU, de artesanías de la Región Cuzco, que ya se encuentra consolidado 1. Situación actual de las empresas miembros del Consorcio MUYU Tabla 7 EMPRESA

Año creación

Adhesión al consorcio

Capital USD

Ventas USD

Personal

Productos

Mercado Externo (%)

1.

Cuzco Hands

2000

2005

10 000

17 000

05

Cerámica utilitaria y decorativa

Export :80% - EE UU : 80% - Europa : 20%

2.

Taqruy Textil

2002

2005

50 000

50 000

20

Tapices de lana de ovino y alpaca

Export: 02% - EE UU: 70% - Europa: 30%

3.

Alfysa EIRL

2001

2005

5 000

15 000

06

Peletería : alfombras, peluches, colchas

Export :80% - EE UU : 85% - Europa : 15%

4.

Caryluis EIRL

1983

2005

15 000

35 000

06

Confecciones textiles y tejido plano

Export :80% - EE UU :90% - Europa :10%

5.

Pushka Perú

2000

2005

4 000

10 000

05

Joyería en plata y textiles

Export : 60% - EE UU : 70% - Europa: 30%

2.- Percepción de las empresas sobre el nivel de cumplimiento de objetivos del Consorcio Tabla 8 Empresas (% de avance percibido) Objetivos Cuzco Hands

Joyería Simoni

Textil Taqruy

Alfysa

Caryluis

Incrementar la competitividad de las empresas

70

80

70

60

80

Lograr mayor posicionamiento y participación en los mercados nacional e internacional

80

70

70

70

80

Posicionar la marca “MUYU PERU” como símbolo de calidad

70

70

60

60

70

Planificar la innovación de productos

70

70

70

60

70

Incrementar la productividad y estandarización de sus productos

70

70

70

60

70

Desarrollar capacidades y herramientas gerenciales

80

70

60

60

70

36 |


3. - Apreciación cualitativa, de los miembros del Consorcio sobre la utilización de recursos, competencias y contactos de las empresas. Tabla 9 “Desde que nuestra empresa se juntó al consorcio …”

Permaneció igual

Incrementó ligeramente

Incrementó

Incrementó dramáticamente

X

- Nuestras competencias de marketing se han … X

- Nuestras competencias administrativas se han … - Nuestras competencias técnicas se han …

X

- Nuestro conocimiento de clientes y mercados externos se ha …

X X

- El número de clientes externos se ha … - El número de contactos de negocios se ha …

X

- Nuestra imagen hacia los clientes en el exterior se ha …

X

- El número de ofertas de negocios presentadas a nuevos y potenciales clientes internacionales, en el año pasado, se ha …

4.- Efecto del Consorcio en el nivel de empleo de las empresas miembros Tabla 10 Número de Trabajadores Consorcio MUYU Gerentes 2005 1

Gerentes 2007 1

CUZCO HANDS

1

COLECCION SIMONI

1

TEXTIL TAQRUY

1

1

ALFYSA

1

1

Total empleos

5

5

Empresa (2006) CARYLUIS ALPACA

Admin. 2005

Admin. 2007 2

Operarios 2005 5

Operarios 2007 9

Total 2005 6

Total 2007 12

1

4

5

5

6

1

4

9

5

10

6

20

9

2

2

17 5

5

6

6

2

4

35

34

42

43

5. - Variación en Ventas de los integrantes del Consorcio Tabla 11 Número de Trabajadores Consorcio MUYU Empresa

Ventas 2005

Exportaciones 2005 (monto y %)

Ventas 2007

Exportaciones 2007 (monto y %)

Δ ventas

CARYLUIS ALPACA

US$ 25,000

(0%)

US$ 70,000

US$ 65,000 (93%)

+180%

CUZCO HANDS

US$ 17,000

US$ 11,900 (70%)

US$ 40,000

US$ 28,000 (70%)

+135%

COLECCION SIMONI

US$ 20,000

(0%)

US$ 50,000

US$ 5,000 (10%)

+150%

TEXTIL TAQRUY

US$ 50,000

US$ 17,500 (35%)

US$ 10,000

ALFYSA

US$ 15,000

US$ 3,000 (20%)

US$ 35,000

US$

200 (2%)

-80%

US$ 10,500 (30%)

+133%

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6.- Variación en el Patrimonio de los integrantes del Consorcio MUYU Tabla 12 Patrimonio 2005

Empresa :

Patrimonio 2008

Incremento de Patrimonio

US$

US$

US$

CARYLUIS ALPACA

15,000

35,000

20,000

CUZCO HANDS

10,000

12,000

2,000

COLECCION SIMONI

8,000

20,000

12,000

TEXTIL TAQRUY

50,000

10,000

-40,000

7.- Características de los canales de distribución Tabla 13 CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%) Mercado nacional

Mercado de exportación

Países destino de las exportaciones

CARYLUIS ALPACA

7% de las ventas totales 100% Boutiques

93% de las ventas totales 100% Importadores

EE.UU, Canadá, Alemania, Bélgica, Inglaterra

CUZCO HANDS

30% de las ventas totales 100% Tiendas de souvenir


EE.UU, Francia, Bélgica, Inglaterra

COLECCION SIMONI

90% de las ventas totales 100% Tiendas y galerías del sector turismo

10% de las ventas totales 100% Minoristas, boutiques

EE.UU, Alemania, Chile

TEXTIL TAQRUY

98% de las ventas totales 100% Tiendas se souvenir

2% de las ventas totales 100% Minoristas

EE.UU, Alemania, Bélgica

ALFYSA

80% de las ventas totales 100% Tiendas se souvenir


EE.UU, Europa

Empresa :

2.6.4. Las reuniones de Coordinación y Feed Back Es recomendable que se realicen reuniones entre los Coordinadores y los Tutores, por lo menos cada 3 meses, con el propósito de propiciar el intercambio de experiencias y lecciones aprendidas. Estas reuniones son un buen instrumento de “benchmarking”, sobre todo cuando los Tutores y Coordinadores están ubicados en diferentes regiones y están interviniendo en distintos sectores. La agenda típica de una reunión de coordinación es la siguiente: 1. Apertura y definición de objetivos de la reunión. 2. Presentación de los avances por parte de cada uno de los Tutores, de sus grupos y Evaluación “flash”. 3. Resultados Cualitativos y Cuantitativos obtenidos por los Consorcios. 4. Evaluación de las Coordinaciones de los Consorcios. 38 |


5. Consolidación de los Consorcios. 6. Exposición de Problemas, Conflictos y Soluciones. 7. Dudas, Interrogantes, Sugerencias y Recomendaciones. 8. Revisión de la documentación de los Grupos. 9. Presentación del Avance General del Programa. 2.6.5. El “Steering Comitee” El “Steering Comitee” es la formalización de la alianza pública-privada para promover y sostener el desarrollo de los Consorcios de Exportación. Está integrado por el Ministerio de la Producción, la Cámara de Comercio de Lima, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERU) y el Instituto Italiano de Comercio Exterior (ICE), que son los promotores públicos y privados del Programa de Consorcios de Exportación en el Perú. Son funciones del “Steering Comitee”: a. Fijar las políticas que aseguren la sostenibilidad del Programa. b. Evaluar y apoyar los acuerdos que sobre el desarrollo del Programa propongan el Consultor Internacional o algún miembro del Comité. c. Evaluar y definir los principales polos de desarrollo a nivel nacional donde se deben realizar los Talleres de Formación de los Consorcios de Exportación. d. Participar activamente en los proyectos conducentes a la sostenibilidad del Programa. e. Apoyar el desarrollo de los Consorcios y del Programa. f. Evaluar el avance del Programa en el país.

2.7. El proceso de consolidación de los Consorcios de Exportación En cualquier Programa de Consorcios de Exportación, el objetivo principal es que, después de la asistencia técnica ofrecida, los Consorcios de Exportación creados sean capaces de operar de manera independiente y autosostenible. Por tales razones en un esquema de escasez de tiempo y recursos, se debe tener bien claro el momento en que los Consorcios de Exportación creados bajo el paraguas del Programa deberán caminar solos. Un Consorcio de Exportación en estado de consolidación, que sea capaz de empezar a operar de manera independiente, debe haber cubierto las siguientes etapas: Avances en la Coordinación para consolidar a los grupos -

Se debe haber utilizado la Metodología.

-

Debe existir una estructura formal asociativa.

-

Deben estar presentes Proyectos de Promoción de Exportaciones en ejecución.

-

Debe existir una estructura de organización interna, con distribución de funciones.

-

Debe contar con administración propia.

-

Se debe haber realizado el Plan Estratégico Participativo (PEP).

-

Se debe contar con Indicadores de Impacto Cualitativos y Cuantitativos, tanto en el Consorcio, como en las empresas integrantes del mismo.

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Un Consorcio de Exportación consolidado debe presentar las siguientes características: Escenario de independización de los grupos a. Cohesión. El nivel de cohesión se manifiesta en la coincidencia de visión y objetivos. b. Organización interna definida; ya no requieren de la actividad del Coordinador; han contratado al gerente. c. Capacidad autónoma de diagnóstico permanente que posibilite detectar desafíos y oportunidades. d. Han desarrollado su capacidad de análisis. e. Han desarrollado capacidad para innovar de manera permanente. f. Han logrado el punto de equilibrio en las actividades comerciales, lo que les otorga capacidad económica. g. Han adquirido capacidad de relacionarse con el entorno. En el caso del Programa del Perú, el nivel de consolidación de los Consorcios atendidos más avanzados se presenta en la Tabla 14 Tabla 14

40 |


Como se puede observar en la tabla 14, se cuenta con un grupo consolidado (Consorcio MUYU), y cuatro grupos por consolidarse. Los primeros agrupamientos han requerido más tiempo que los demás en llegar a un nivel de consolidación, debido a un aprendizaje en el camino, que permitió la adecuación de la metodología a la situación particular de cada Consorcio. El proceso que permite que los grupos caminen solos se está realizando en forma gradual, ajustando la frecuencia del monitoreo según resultados. Los grupos deben estar haciendo negocios, participando en forma activa en actividades pro exportadoras, con gestión de negociación y una estructura administrativa que les permita manejarse en forma autónoma. 2.7.1. El Plan Estratégico Participativo (PEP) El PEP es un proceso sistemático de toma de decisiones para apoyar a las empresas integrantes del Consorcio de Exportación para que se posicionen de la mejor forma en el entorno del futuro. El PEP sirve para reforzar a las empresas del Consorcio, y prepararlas para el trabajo sostenible del grupo. Se debe realizar después de la tercera fase de la Metodología ONUDI. En el PEP, el grupo se cuestiona y se evalúa de manera integral, abarcando las diferentes áreas del Consorcio, tales como Organización, Ventas y Marketing, Financiamiento, Innovación de Productos y Tecnología. El objetivo es brindar, en cada tema relevante, a criterio de los participantes, una estrategia de corto, mediano y largo plazo sustentadas en planes de acción, con cronograma de actividades, indicadores de medición de logros y avances, así como responsabilidades de ejecución, para solucionar debilidades del grupo en el tema relevante y maximizar, en lo posible, las fortalezas y oportunidades, protegiéndose de las amenazas. Procedimiento: Se trabaja con una mecánica de “lluvia de ideas”, las que provienen de los mismos miembros del Consorcio, de manera tal que sientan como propio el Plan Estratégico resultante. Para evitar que los líderes influencien al resto de los participantes, o bien que se polaricen los miembros, se trabaja con soportes escritos. Cada participante escribe de 5 a 10 ideas del tema bajo análisis, y las entrega a un facilitador. Estas se colocan en la pared o en una pizarra, de manera tal que sean fácilmente visibles para el grupo de trabajo. Posteriormente, se procede a analizar y agrupar las diferentes ideas por conceptos. Estructura del PEP: Un PEP está integrado por tres componentes: •

Supuestos de Planeación

•

Elaboración del Plan

•

Administración y seguimiento del Plan

A continuación, se presenta, en tres cuadros sinópticos, el detalle de la estructura de un PEP. Posteriormente, se detallará cada uno de sus componentes:

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Tabla 15 PLAN ESTRATEGICO PARTICIPATIVO I. SUPUESTOS DE PLANEACION TALLERES PARTICIPATIVOS a) Definición de un Marco de Referencia

CONCEPTO A DESARROLLAR Nosotros nos consorciamos para…

b) Definición de los grandes grupos de las actividades a realizar para cubrir las expec- Qué debemos hacer para cubrir las expectativas tativas del Consorcio Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del grupo de empresas como Consorcio

c) Análisis FODA

PRODUCTO Expectativa que las empresas tienen del Consorcio de Exportación Grandes grupos de actividades necesarias para cubrir expectativas Concepto del grupo sobre su situación competitiva, tanto interna, como con su entorno

II ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO TALLERES PARTICIPATIVOS

CONCEPTO A DESARROLLAR

PRODUCTO

a) Definición de la Misión del Consorcio de Exportación

¿Cuál es propósito primordial del Consorcio de ExMisión del Consorcio de Exportación portación?

b) Definición de la Visión del Consorcio

¿Cómo nos vemos como Consorcio en el futuro?

Visión del Consorcio de Exportación

c) Definición de Obstáculos

¿Qué nos impide que logremos nuestra Visión?

Grandes grupos de obstáculos que dificultan el logro de la Visión del Consorcio

d) Propuestas Estratégicas

¿Qué debemos hacer para solucionar y resolver los problemas?

Grandes grupos de Propuestas Estratégicas Definición de acciones a realizar para el logro de la Propuesta Estratégica (qué). Definición de metodología a seguir para cada acción (cómo).

e) Planes de Acción por Propuesta Estraté- Responsables para el desarrollo de las Propuestas Definición de Responsables para cada acción gica Estratégicas en Planes de Acción. (quién). Definición de cronogramas para cada acción (cuándo). Definición de costos de cada acción (cuánto).

III ADMINISTRACION Y SEGUIMIENTO DEL PLAN Planes de Acción

Estrategia 1. Plan de Acción 1.1 Plan de Acción1.2 Plan de Acción1.3

Estrategia N. Plan de Acción.1 Plan de Acción.2 Plan de Acción.3

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Objetivo

Cronograma

Indicadores

Costo

Responsable


Estadio 1. Supuestos de planeación a) Definición de un Marco de Referencia.

Se trata de definir la expectativa que los miembros tienen del Consorcio de Exportación. Es decir, la razón por la cual se han agrupado o, dicho de otra forma, lo que esperan del Consorcio.

Para ello, los participantes tienen que ponerse de acuerdo para definir, mediante una “lluvia de ideas” el concepto:

Nosotros nos consorciamos para…

El facilitador del proceso, con los participantes, deberá agrupar las ideas expresadas bajo paraguas de conceptos, tratando de no exceder de cuatro conceptos.

Finalmente, el facilitador junto con los participantes, deberá seleccionar el concepto que expresa de la manera más fidedigna el propósito del grupo.

b) Definición de los grandes grupos de las actividades a realizar, para cubrir las expectativas del Consorcio.

Cada participante, con el apoyo del facilitador, escribe en los soportes que se le entregarán de 5 a 8 ideas, una en cada papel, indicando lo que debe hacerse para cubrir las expectativas del Consorcio.

Se coloca la “lluvia de ideas” así obtenidas en sus soportes sobre la pared o una pizarra, agrupándolas, luego, con la participación de todos, en conceptos. Son los conceptos que se van guardando.

c) FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

A través de una tercera “lluvia de ideas”, los participantes, con el apoyo del facilitador anotarán, en las tarjetas que se les entreguen, ideas sobre las fortalezas y debilidades de los integrantes, las que pueden ayudar o impedir que se puedan alcanzar las expectativas del Consorcio. Asimismo, anotarán ideas sobre las oportunidades y amenazas externas que pueden ayudar o bien impedir que se cumplan las expectativas del Consorcio.

Estadio ii. Elaboración del Plan Este estadio está orientado a la definición de la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias. a) Misión del Consorcio de Exportación

¿Cuál es Propósito primordial del Consorcio?

Esta pregunta debe ser contestada a través una “lluvia de ideas”, realizada con la mecánica que se ha comentado, y la creación de un consenso sobre el tema.

b) Visión del Consorcio

¿Cómo nos vemos como Consorcio en el futuro?

La pregunta se responde, de la misma manera, mediante una “lluvia de ideas”, en la que los participantes aportan, a través de los papeles escritos, que son pegados en la pared, y agrupados por conceptos.

Los conceptos logrados, no más de cuatro, se agrupan en una frase corrida, que define la Visión.

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c) Obstáculos que nos impiden cumplir con la Visión.

Definida la Misión y la Visión, mediante el mismo procedimiento se van definiendo los diferentes obstáculos que podrían impedir el cumplimiento de la Misión y Visión, agrupándolos por conceptos, con el mismo procedimiento que se viene realizando.

Los conceptos definidos son los obstáculos que debemos resolver.

d) Propuestas Estratégicas.

¿Qué debemos hacer para solucionar y resolver los problemas?

Las ideas son brindadas por los participantes, agrupándose éstas, como planes, programas y proyectos, que vienen a ser las Propuestas Estratégicas.

e) Plan de Acción con tiempo de ejecución y responsable por Propuesta Estratégica

En esta etapa, se fijan responsables para el desarrollo de las Propuestas Estratégicas en Planes de Acción.

- Un Plan de Acción debe estar integrado por los siguientes elementos:

- Definición de acciones a realizar para el logro de la Propuesta Estratégica (qué)

- Definición de metodología a seguir para cada acción (cómo)

- Definición de responsables para cada acción (quién)

- Definición de cronogramas para cada acción (cuándo)

- Definición de costos de cada acción (cuánto)

Las actividades se tienen que priorizar mediante el método en que el grupo se sienta más cómodo y le facilite el seguimiento. Estadio iii. Administración y seguimiento del plan El monitoreo del desempeño es una actividad crítica del proceso de planeación estratégica, debido a que, sin la existencia de una debida retroalimentación, la efectividad de un Plan Estratégico nunca puede ser determinada. Este componente del proceso de planeación es crucial para asegurar una orientación hacia resultados. El nuevo ciclo de planeación se inicia cuando se actualizan sus supuestos y se formulan nuevas proyecciones. El ciclo de retroalimentación hacia la base de información estratégica provee de datos continuos sobre realización interna y adherencia al plan de corto plazo. Para facilitar la evaluación, ejecución y control de los acuerdos, se recomienda iniciar con la estructura organizacional, que siempre es tema del PEP. Se dividen las funciones y se elabora el reglamento interno, orientado hacia el cumplimiento del PEP. La administración tiene la función de control y seguimiento del cumplimiento del PEP, así como realizar las convocatorias, llevar las actas, el control de asistencia y observar el cumplimiento de tareas. Algunos temas prioritarios en los PEP considerados por los diferentes grupos son: Administración, Comercialización, Innovación de Producto, Capacitaciones, Relación con Instituciones, Desarrollo Industrial, etc.

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Consideraciones finales a) El tiempo de facilitación del PEP dura de 6 a 8 sesiones en reuniones semanales de una hora y media a dos horas. Cuando se elabora el PEP en una jornada completa, los participantes están aportando ideas activamente hasta antes del almuerzo. Un buen PEP debe desarrollarse en dos sesiones de una mañana cada una. En la primera, se llega hasta el planteamiento de las Propuestas Estratégicas y, en la segunda, se desmenuzan y fijan los Planes de Acción. 2.7.2. La Constitución Jurídica del Consorcio de Exportación Este paso está orientado a analizar la conveniencia de formalizar la figura jurídica con la cual va a realizar sus operaciones el Consorcio de Exportación. Italia es el país con el marco jurídico más desarrollado en lo que atañe a la promoción de Consorcios. En 1974, se modificó el Código Civil para reconocerlos como entidades jurídicas. En 1989, se promulgó la Ley 83, de cuya aplicación está a cargo el Ministerio de Industria, y por la cual se regula la formación, operación y financiación de Consorcios de Exportación. En 1991, algunos artículos de la Ley 317/91 complementaron la Ley 83/89 que, en 2000, se modificó para transferir a las regiones respectivas la autoridad de aplicación sobre los Consorcios regionales. El Ministerio de Industria ha conservado jurisdicción sobre los Consorcios multirregionales. Debido a las normas europeas en vigor, se ha hecho necesario introducir cambios en la legislación italiana existente. Actualmente, sólo se pueden conceder subsidios para exportaciones extraeuropeas. En el caso del Uruguay, el Senador Ruperto Long elaboró un proyecto de Ley sobre Consorcios de Exportación, que fue puesto a consideración del Parlamento el 18 de mayo de 2005. Posteriormente, la Comisión de Hacienda durante su sesión ordinaria del 3 de octubre de 2007 empezó a tratar algunas modificaciones al proyecto original de Ley antes mencionado. En el caso del Perú, el Consorcio de Exportación puede tener una figura formal o bien una figura no formal, dependiendo del proyecto a realizar. La lección aprendida dice: “Es necesario empezar a operar con un ’Contrato de Consorcio‘ y, posteriormente, definir una figura jurídica en función del objetivo que hayan adoptado los empresarios en su proyecto estratégico.” 2.7.2.1. El Contrato de Consorcio de Exportación En el caso de otros países, en los cuales la ONUDI ha estado proporcionando asistencia técnica para el desarrollo de Consorcios de Exportación, tales como los del Norte de África y Medio Oriente, ha sido posible darles una primera formalidad a través de la constitución de un Grupo de Interés Económico. En el Perú, se ha visto la conveniencia de organizar a los empresarios socios del Consorcio de Exportación a través de un Contrato de Consorcio. El Art. 445 de la Ley General de Sociedades (LGS) del Perú establece que el contrato de Consorcio es aquel en virtud del cual dos o más personas se asocian para participar, en forma activa y directa, en un determinado negocio o empresa, con el propósito de obtener un beneficio económico. De esta manera, casi desde el principio los empresarios socios disfrutan de cierta formalidad y se sienten parte de una entidad que existe jurídicamente, sin la necesidad de apresurar la constitución jurídica de una Sociedad o Empresa.

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En el marco de la legislación peruana, Ortiz de Cevallos16 considera tres diferentes modalidades de participación de las empresas que constituyen un Contrato de Consorcio. Nosotros hemos incorporado una cuarta forma de participación: a. Participación sobre resultados: Cuando existen ingresos y costos conjuntos. Ejemplo: Contrato modelo, bajo el cual los partícipes producen y comercializan conjuntamente. b. Participación sobre los ingresos: Cuando existen ingresos conjuntos, más no costos conjuntos. Ejemplo: Consorcio dedicado exclusivamente a la comercialización c. Participación sobre la producción: Cuando existen costos conjuntos, pero no ingresos conjuntos. d. Participación exclusiva sobre costos: Cuando las empresas comparten algunos de sus costos; sin embargo, la comercialización la realizan de manera individual. Tal es el caso de los Consorcios de Promoción de las Exportaciones, modelo altamente exitoso en Italia y ahora fomentado en el Perú por el Programa ONUDI de Consorcios de Exportación. En la legislación peruana existe todo un esquema que ha sido ampliamente tratado por Ortiz de Cevallos17 y Héctor Chávez18, para la administración de las operaciones contables de un grupo de empresarios organizados bajo un contrato de Consorcio19. Lo que busca el esquema de Consorcios en la legislación peruana es facilitar las operaciones comerciales de los Consorcios, evitando la doble tributación, para lo cual se ha establecido la figura de Consorcio sin Contabilidad Independiente. En este esquema, las empresas mantienen su propia contabilidad y, mediante un Contrato Asociativo simple, se indican los miembros que componen el Consorcio, la finalidad del mismo, el porcentaje de participación y se nombra un operador, que es uno de los miembros del Consorcio, denominándose partícipes a los demás integrantes. Según las normas tributarias vigentes, los Consorcios sin Contabilidad Independiente no pagan los impuestos de renta e IGV (Impuesto General a las Ventas), sino que son las empresas miembros del Consorcio las que se hacen cargo de dichos gravámenes, evitándose la doble tributación, en la medida que el operador controle y distribuya los ingresos y gastos a los miembros del Consorcio. Para lo cual, las operaciones de compra y venta, referidas a las operaciones del Consorcio, las realiza el operador con su número de Registro Único del Contribuyente (RUC) y las registra en dos libros complementarios y exclusivos para las operaciones del Consorcio: Registro de Compras y Registro de Ventas. Mensualmente, el operador, mediante un documento especial, denominado Documento de Atribución, distribuye los resultados de las operaciones de ventas y compras a los partícipes del Consorcio. Cada uno recibe su cuota de participación, de acuerdo a lo estipulado en el contrato asociativo, y lo agrega a sus resultados, liquidando independientemente sus impuestos involucrados. 2.7.2.2. La figura jurídica del Consorcio de Exportación La personalidad jurídica de un Consorcio de Exportación depende del tipo de proyectos que gestione. 16 Ortiz de Cevallos Abogados. Manual Contrato de Consorcio sin Contabilidad Independiente. Lima, Perú, 2006. 17 Ortiz de Cevallos, Op. Cit. 18 Héctor Chávez. Contabilidad de un Consorcio sin Contabilidad Independiente. Ministerio de la Producción. Lima, Perú, 2006. 19 Resolución de Superintendencia No 22-98 SUNAT. Publicada en el Diario Oficial el 11 de febrero de 1998.

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En el caso del Perú, la tipología de proyectos que se ha venido presentando se puede agrupar en dos grandes tipo de proyectos: •

Proyectos de Promoción y/o Servicios Comunes.

•

Proyectos de Ventas.

Proyectos de Promoción y /o Servicios Comunes. Este tipo de emprendimientos es aquel que no incluye actividades de compra-venta. Como ya se comentó, los Proyectos de Promoción implican la cooperación de los empresarios para lograr economías de escala en sus actividades de promoción de las exportaciones. Incluye la elaboración de todo tipo de catálogos promocionales, portales de Internet, participación en ferias y exposiciones, etc. En algunos casos, los proyectos pueden incluir verdaderas máquinas de promoción en el extranjero, tales como una red de antenas comerciales propias en el exterior. Este tipo de proyectos es el que más se acerca al modelo italiano de Consorcio de Exportación que consiste, fundamentalmente, en Consorcios de Promoción de las Exportaciones. La forma jurídica, en este caso, estará orientada a dar transparencia en el manejo de los costos compartidos para la promoción de las exportaciones y no al lucro (el cual esta implícito en un proyecto de ventas conjuntas). En consecuencia, las figuras jurídicas adecuadas para este caso son las no lucrativas como las asociaciones civiles. Tal es el caso de MUYU, Consorcio de Exportación de artesanías complementarias, cuyos integrantes han formado una Asociación Civil, la que inicialmente está recibiendo apoyos de diferentes instituciones privadas, para luego encargarse de la parte de promoción del Consorcio. En el caso de de los proyectos de servicios comunes, aunque no hay actividades de ventas conjuntas, hay inversiones en activos fijos que deben realizar los empresarios para poder proporcionar el servicio. Ejemplos de este tipo de emprendimientos ya se han comentado anteriormente: centros de diseño y corte, centros de prensa, centros de curtiembre, etc. En estos proyectos queda claro que es necesario proteger los activos a través de alguna forma jurídica, la que estará orientada a la protección del patrimonio y no al lucro. En consecuencia, las figuras jurídicas adecuadas para este caso son las no lucrativas como las asociaciones civiles. Tal es el caso de Frío Aéreo, el que, desde 1996, cuando fue creado por 29 asociados, constituye un caso paradigmático de eficacia y optimización logística para los exportadores peruanos de espárragos frescos. Como podrá apreciarse, la constitución de una sociedad sin fines de lucro (Asociación Civil), de la que van a formar parte todos los empresarios del Consorcio, es una cuestión que implica compromisos económicos y obligaciones por parte de los participantes. Por tal razón, no se recomienda abordar este paso hasta que el grupo tenga un Proyecto Estratégico bien definido y con interés y compromiso de alcanzarlo. De otra manera, la constitución prematura de una sociedad, antes de que el grupo esté maduro para ello, podría convertirse en una desventaja. La lección aprendida es: “Es necesario constituir una sociedad (de preferencia sin fines de lucro) para apoyar a los empresarios del Consorcio de Exportación en sus actividades de promoción o en sus servicios comunes, pero no debe hacerse hasta que el grupo esté sólidamente convencido de su proyecto de largo plazo, y dispuesto a aportar recursos para ello.”

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Proyectos comerciales. Como su nombre lo indica, los proyectos comerciales incluyen actividades de compraventa. Para este caso, se tiene que pensar en una tipología de proyectos comerciales los cuales pueden ser: centrales de compra, comercializadoras, etc. En estos proyectos se necesita constituir una figura jurídica formal, la cual estará orientada a desarrollar actividades de compra-venta en nombre de sus asociados. De otra manera, la actividad comercial del grupo se torna muy compleja en actividades tan sencillas porque en nombre de quién se va a comprar y/ facturar en el caso de las ventas. Dicha figura jurídica debe ser creada o constituida por todos los empresarios miembros del Consorcio, de manera independiente a sus negocios individuales y se encuadra dentro de las figuras mercantiles. De esta forma, las figuras mercantiles, que obviamente están orientadas al lucro, pueden adoptar la forma de Sociedades de Responsabilidad Limitada o Sociedades Anónimas. Los grandes pasos para constituir una sociedad son los siguientes: •

Denominación de la sociedad.

•

Definición de objeto social.

•

Identificación de los socios.

•

Especificación de aportaciones.

•

Determinación del órgano de gobierno.

•

Otorgamiento de facultades y poderes.

•

Elaboración y firma de acta constitutiva.

•

Protocolización de acta constitutiva ante notario público20.

•

Registro de acta ante las oficinas del Registro Público de la Propiedad.

La constitución de una sociedad tiene un costo que incluye: asesoría jurídica, protocolización, derechos de registro, etc. El fondo de ahorro del grupo, en este punto, es importante para poder enfrentar dichos gastos. El articulador o Coordinador del Consorcio de Exportación debe guiar al grupo de empresarios y vincularlo con un asesor jurídico externo para seleccionar la figura legal más adecuada. En los Consorcios de Exportación formados en el Perú, se observa la siguiente tipología, en base a las diferentes figuras jurídicas adoptadas. Tabla 16 Tipo de Consorcio

Numero de Consorcios

Tipo de Figura Jurídica Inicial Seleccionada

Tipo de Figura Jurídica Actual Seleccionada

Promoción de las Exportaciones

25

Contrato Asociativo de Consorcio

25 Consorcios sin Contabilidad Independiente

Ventas

2


2 Sociedades Anónimas Cerradas

Promoción y Ventas

1


1 Asociación Civil sin fines de lucro

20 48 |

En algunos países como Colombia las cámaras de comercio cuentan con facultades para protocolizar actas constitutivas.


2.7.3. La Coordinación Propia Este paso está orientado a asegurar la gestión profesional del Consorcio de Exportación. Constituye uno de los factores de éxito o fracaso de este tipo de estructuras de cooperación empresarial y tiene que ver con el reclutamiento o contratación de un gerente, que se responsabilice de la gestión profesional y /u operación del Consorcio de Exportación. La lección aprendida es: “Los Consorcios de Exportación y, en general, las redes empresariales fracasan cuando tienen pobre administración.” A tal efecto, el Consorcio de Exportación tiene que contratar un Gerente o Administrador profesional. En algunos países, los Coordinadores del Consorcio, que son los que realizan todo el trabajo para la integración asociativa del los participantes, llegan a asumir el papel de Gerentes del Consorcio cuando los miembros han aprendido a trabajar conjuntamente y cuando el grupo tiene definidos proyectos de exportación que alcanzar. En la experiencia del Perú, se ha considerado que los perfiles y los trabajos de un Coordinador y un Gerente de Consorcio de Exportación son totalmente distintos. En el primer caso, su labor está orientada a cohesionar e integrar al grupo de empresarios, para que sean capaces de tomar acuerdos y definir proyectos de exportación compartidos. En el caso de los Consorcios de Exportación del Programa de Perú, la situación es la siguiente: Tabla 17

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En el segundo, la tarea está orientada a identificar mercados de interés para los empresarios del Consorcio, así como desarrollar las actividades de promoción y logística para que los empresarios sean capaces de alcanzar dichos mercados a través del grupo. Para el Perú se ha considerado que la contratación de los Coordinadores como futuros Gerentes podría ser un error y, por tal razón, se ha planteado la necesidad del reclutamiento de Gerentes cuando el Consorcio ya se ha consolidado. En este país, cuando los grupos van avanzando en sus actividades pro exportadoras, los Coordinadores no pueden involucrarse en las operaciones comerciales de los Consorcios, por lo que se pone en evidencia la necesidad de contar con una gestión propia. Este es el momento de desarrollar el Plan Estratégico Participativo. En sesiones descritas en párrafos anteriores, se induce a los miembros del Consorcio a afrontar sus objetivos comunes y las dificultades existentes para lograrlos. Como resultado del PEP, la necesidad de contar con una estructura del agrupamiento, independiente a las empresas cae por su propio peso. Los participantes toman conciencia de la necesidad de contar con un profesional que se dedique a la gestión del Consorcio. En la experiencia peruana, lo primero que se propone es contratar a un profesional junior, que sea capacitado por los mismos empresarios, con formación en ventas y negocios internacionales. Algunos Consorcios designan a un funcionario de una de las empresas para que haga la función de administrador del Consorcio. Existe una reacción generalizada en contra de delegar funciones relevantes, y quieren que sólo se les entregue la carga administrativa del Consorcio, no el negocio en sí. Por esta razón es que normalmente proponen actuar como un directorio, en el que cada empresario asume la responsabilidad de una de las gestiones principales, mientras que el Administrador toma a su cargo sólo las funciones administrativas . Como podrá observarse, en el caso peruano se ha notado cierta resistencia a la contratación de Gerentes. Este es un patrón de conducta que ya ha sido detectado y comentado en otros países21. Los Coordinadores de Consorcios y los Tutores conocen esta resistencia, y están evitando que se presente. Para ello, se les comenta a los empresarios, desde el principio, que en el momento en que el Consorcio se encuentre consolidado, y con proyectos de exportación, será necesario contratar a un Gerente-Administrador. Por las razones expuestas, en el Perú sólo se cuenta con Gerente formal en el Consorcio MUYU, en Cuzco. En los otros agrupamientos de nivel avanzado e intermedio existen auxiliares que permiten una coordinación propia. La lección aprendida ha sido: “Sensibiliza a los empresarios desde el principio en la importancia de contratar a un gerente-administrador y, llegado el momento, apoya a los empresarios a reclutarlo.” El perfil del gerente-administrador. El perfil de los Gerentes que se recomienda, por la experiencia en otros países en que se trabaja con la Metodología ONUDI es el siguiente: •

Experiencia empresarial en la misma industria.

•

Experiencia en marketing, logística y ventas.

•

Experiencia gerencial.

21 Véase, López Cerdán Ripoll Carlos, “Redes Empresariales. Experiencias en la Región Andina”, Cooperación Italiana-MINKA, 2003, Pág. 112

50 |


Funciones del Gerente-Administrador. Las funciones recomendadas son las siguientes: •

Elaborar el plan de marketing del Consorcio para el primer año.

•

Contacto con clientes potenciales.

•

Promoción de los productos y/o servicios del Consorcio.

•

Definición de políticas y procedimientos.

•

Apoyar a los empresarios a que cumplan con todos los requisitos, normas y ordenanzas para la exportación de sus productos y/o servicios.

El reclutamiento del Gerente-Administrador. De manera general, en el caso que nos ocupa, las actividades que deben realizarse para reclutar al Administrador son las siguientes: •

Elaboración del perfil.

•

Búsqueda de candidatos en base al perfil.

•

Entrevista de candidatos por el articulador.

•

Preselección de candidatos.

•

Evaluación de los candidatos preseleccionados con los empresarios.

•

Formación de una terna de candidatos elegibles.

•

Entrevista a la terna por parte de los empresarios.

•

Selección del candidato por parte de los empresarios.

•

Contratación.

La estrategia de contratación del Gerente-Administrador puede ser la siguiente: •

Primer contrato, a prueba, por tres meses.

•

Segundo contrato, por un año, renovable.

De hecho, en este momento, el Coordinador empieza a dejar de tener sentido, a pesar de que durante las etapas previas su papel fue determinante. Es el momento en que el Coordinador debe cortar el cordón umbilical con el Consorcio y dejar las tareas en las manos del Gerente-Administrador, para su desarrollo. A partir de esta instancia, las visitas del Coordinador empiezan a ser cada vez más espaciadas para que el Gerente-Administrador tome completa posesión del Consorcio y para que el Coordinador se pueda dedicar al desarrollo de nuevos emprendimientos.

2.7.4. La preración financiera Es muy importante para el funcionamiento eficaz de un Consorcio de Exportación que haya financiación suficiente, la que puede ser brindada directamente por los miembros del grupo, mediante cuotas mensuales, por aportaciones para formar un capital del Consorcio o por aportaciones extraordinarias para actividades específicas. Las instituciones de apoyo y las ONGs pueden ser, también, una fuente muy importante de financiamiento. Las cuotas mensuales deben servir para los gastos de funcionamiento del Con-

| 51


sorcio. Existe una diferencia en la financiación entre un agrupamiento destinado a actividades de promoción y un Consorcio de Ventas. En el primer caso, se pueden valorizar los servicios que brinda el Consorcio, pagando cada miembro el monto de los servicios que recibe, en caso de que no participen todos los miembros en las diferentes actividades. En cambio para los Consorcios de Ventas, el pago de un porcentaje de las mismas otorga una medida de equidad entre los miembros, erogando más quien más vende, siempre como complemento de una cuota fija periódica, para asegurar el punto de equilibrio del Consorcio. En ambos casos, se debe tener en cuenta que estos agupamientos no tienen fines de lucro, son las empresas las que tienen utilidades por las operaciones que realiza. Otra fuente importante de financiación es la que ofrecen las instituciones de apoyo públicas y privadas, así como los organismos de cooperación internacional. Esta asistencia institucional es muy importante en las primeras etapas de un Consorcio de Exportación, y se va reduciendo conforme se vaya consolidando el grupo. Aunque pueda requerir asistencia en sus etapas iniciales, debe poder autosostenerse en el mediano y largo plazo. Pueden surgir problemas financieros por una mala planificación de gastos, de cuotas o por quiebra de una de las empresas miembros. Hay que asegurar, desde el diseño, que los aportes, tanto por cuotas, por servicios recibidos y/o por porcentajes acordados, cubran los gastos, así como que las empresas tengan la solidez financiera suficiente para afrontar los compromisos adoptados. Una herramienta muy importante para elaborar el presupuesto financiero es el Plan de Negocios, que debe ser consensuado, coherente y viable, lo que no sólo brinda confianza a los miembros del Consorcio, sino que también puede ser utilizado para lograr financiamiento de las instituciones de apoyo. Plan de Negocios Tipo • • • • • • • •

Definición de mercados objetivos. Analisis del consumo en mercados objetivos. Actividades y plan para ingresar a mercados objetivos. Crear presupuesto para promoción e infraestructura. Participar en ferias para promocionar los productos. Buscar lista de contactos a través de Agregadurías Comerciales, Cámaras de Comercio, etc. Buscar contactos con clientes para un abastecimiento sostenido. Publicidad de los productos ofrecidos.

Ejemplo de financiación en la práctica. El presupuesto de ejecución de gastos de promoción, desde el 2007 a la fecha, del Consorcio ANDE NATURA, de productos orgánicos de la Región Cuzco es el siguiente: Tabla 18

52 |


La acciones pro exportadoras se financian con las contribuciones que hacen las instituciones públicas de promoción de exportaciones, tales como PROMPERÚ y DIRCETUR, así como la ONG IMAGEN. En la Tabla 19 se presentan las actividades pro exportadoras, los aportes de los empresarios y los financiamientos conseguidos. Tabla 19

Está considerado que la elaboración de la Website del Consorcio ha sido financiada íntegramente por el grupo (US$500).

2.8. El rol de las Instituciones de Fomento 2.8.1. El Ministerio de la Producción (PRODUCE) El Ministerio de la Producción es un punto focal de los programas de ONUDI en el Perú, a través de la Dirección General de Industrias para los programas de Consorcios productivos, mientras que en la Dirección de Competitividad de ese Ministerio se cuenta con un semillero de potenciales Consorcios de Exportación. El Ministerio de la Producción, a través de la Dirección General de Industria, y mediante el Plan de Competitividad Productiva, apoya al sector industrial con las siguientes iniciativas: •

Programas de adición de valor a las cadenas productivas.

| 53


•

Desarrollo de Red de Proveedores.

•

Programas de Normalización, para favorecer la estandardización de productos.

•

Programas de promoción de innovación tecnológica y cultura de la productividad.

•

Promoción de la asociatividad de las PyMES en redes horizontales y verticales.

Estos programas son aprovechados por los Consorcios de Exportación para el desarrollo de su oferta exportable e incremento de su competitividad. Adicionalmente, el Ministerio de la Producción. •

es la Contraparte Nacional de ONUDI en el Programa de Consorcios de Exportación;

•

facilita al Programa infraestructura administrativa, proporcionando salas de reuniones, apoyo gráfico para las actividades de promoción, portal Web para la difusión del Programa; http://www.produce.gob.pe/produce/proyectos/consorciosexportacion/programaperu.php);

•

trabaja muy estrechamente, a través del Programa de Consorcios de Exportación, con el Programa de Consorcios Productivos de PRODUCE;

•

proporciona asesoría a los Consorcios de Exportación en temas contables y de formalización;

•

atiende, mediante su Programa, a los Consorcios apoyados por PRODUCE, con potencial para formar Consorcios de Exportación;

•

coordina los grupos que está atendiendo en sus programas para la formación de Consorcios de Exportación. Sus cuadros profesionales han sido capacitados en los Talleres de Formación de Consorcios de Exportación desarrollados por el Programa.

2.8.2. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) Desarrolla los planes nacionales y regionales de exportación, y participa activamente en los Comités Regionales de Exportación (CERX). Su actividad en el Programa se realiza a través de la Dirección General de Comercio Exterior. Las Gerencias de los CERX reportan a la Dirección General de Comercio Exterior de MINCETUR, y se coordina estrechamente con ellas, para vincular a los Consorcios con los planes de Desarrollo Regional. El mincetur: •

Define, dirige, ejecuta, coordina y supervisa la política de comercio exterior y de turismo.

•

Tiene la responsabilidad en materia de la promoción de las exportaciones y de las negociaciones comerciales internacionales.

•

Elabora el Plan Exportador Nacional (PENX).

•

Desarrolla los Planes Operativos de Mercado.

•

Coordina el Plan Exportador Regional (PERX).

•

Apoya a los Comités Exportadores Regionales, mediante la transferencia de capacidades y financiamiento del Gerente del CERX.

Al fijar las políticas nacionales de comercio exterior, brinda los lineamientos a los Consorcios de Exportación para adecuarse a los mercados, de acuerdo a los Planes Operativos de Mercado.

54 |


2.8.3 Promperu22 Es el brazo operativo del MINCETUR para la promoción de las exportaciones. PROMPERU, a través de su Dirección de Comercio Exterior, apoya a las empresas de su país en: •

El desarrollo del potencial exportador de las empresas, mediante diferentes programas de capacitación en comercio exterior.

•

Realizar estudios de inteligencia de Mercado para los mercados de interés.

•

Apoyar a las empresas en la participación de ferias estratégicas en el exterior.

•

Participar en Ferias Nacionales con presencia de compradores extranjeros23

•

Apoyar a grupos de empresas en la realización de misiones comerciales a mercados objetivo.

•

Desarrollar el Portal de Oferta Exportable Peruana en Perú Market Places.

•

Diseñar, implementar y ejecutar programas de promoción y desarrollo de oferta exportable regional.

Los Consorcios de Exportación del Programa, son apoyados por los diferentes programas de PROMPERU, tanto en Lima, como a nivel nacional.

2.8.4. La Cámara de Comercio de Lima Es el representante del sector privado y promotor del Programa de Consorcios de Exportación en el Perú. La Cámara de Comercio de Lima (CCL) (http://www.camaralima.org.pe/) viene interactuando, en forma permanente, con el empresariado desde hace 120 años, promoviendo la creación y desarrollo de la libre empresa, actuando como nexo entre los sectores público y privado e impulsando la competitividad, en una economía en creciente globalización. Actualmente, cuenta con más de 5.500 asociados pertenecientes a diferentes sectores económicos y productivos del Perú. Entre los principales servicios prestado por la CCL se encuentran: asesoría y apoyo a la gestión empresarial; promoción y oportunidades de negocios; información y certificación para empresas; capacitación e investigación empresarial; solución de controversias empresariales y la integración del asociado. Entre otros proyectos, la Cámara de Comercio de Lima ha ejecutado el Programa AL- Invest: Eurocentro (Unión Europea) y el Programa de Apoyo a los Consorcios de Exportación en el Perú, junto con ONUDI, PRODUCE, y el MINCETUR. 2.8.5. Perú Cámaras Esta entidad agrupa a las Cámaras de Comercio a nivel nacional y, junto con la Cámara de Comercio de Lima, asegura la presencia del sector privado a nivel nacional. Apoya al Programa de Consorcios de Exportación en la coordinación con las Cámaras Regionales para el desarrollo de los Talleres de Formación de Consorcios de Exportación, logrando el compromiso de las cámaras anfitrionas de los Talleres, así como asegurando la participación y compromiso de las entidades empresarias en las Regiones de influencia del Programa. 22 Ex Prompex 23 Por ejemplo Perú Moda y Perú Gift Show.

| 55


56 |

Los Consorcios de Exportación del Perú en la práctica

Capítulo III


| 57


3. LOS CONSORCIOS DE EXPORTACIÓN DEL PERÚ EN LA PRÁCTICA 3.1. Panramica General Los resultados obtenidos en el período 2006 – 2008 son los siguientes: •

Intervención en ocho regiones del país: Lima, Piura, Trujillo, Junín, Huancavelica, Cuzco, Arequipa y Puno, habiendo formado 28 Consorcios de Exportación (CE) en 8 sectores industriales, que integran a cerca de 200 PyMES y asociaciones de productores, beneficiando a 10.085 personas empleadas.

•

Formación de 293 profesionales en el tema, a través de 6 –Talleres de Formación impartidos en las regiones de intervención.

•

Para promover y sostener el desarrollo de los Consorcios de Exportación, se ha formalizado un “Steering Comitee”, integrado por el Ministerio de la Producción (PRODUCE), la Cámara de Comercio de Lima, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERU) y el Instituto Italiano de Comercio Exterior (ICE).

•

Identificación de los mecanismos requeridos para potenciar los Consorcios y garantizar la sostenibilidad de los mismos, mediante la implementación de un sistema financiero reembolsable de apoyo a sus actividades pro exportadoras.

3.2. Descripción sintética de los Consorcios de Exportación 3.2.1. Por Región Los 28 Consorcios de Exportación atendidos en el período 2006-2008 están distribuidos a través de ocho regiones geográficas, de la siguiente manera: Tabla 20 MACRO REGION Lima Sur Sur Sur Norte Norte Centro Centro Total

REGION Lima Cuzco Arequipa Puno Piura Trujillo Junín Huancavelica 8 regiones

CONSORCIOS 11 5 3 1 3 1 3 1 28

En las tablas 21 a 24, se presenta una descripción semidetallada de los Consorcios de Exportación en cada una de las regiones que se reportan. Para cada Consorcio de Exportación, se describen, muy brevemente, los siguientes parámetros: a. b. c. d. e. 58 |

Nombre del Consorcio, Número de empresas miembros del Consorcio, Región, Sector, Total empleo,


f. g. h. i. j.

Año de inicio del Consorcio, Modelo de negocio, Mercados objetivo, Oferta exportable, Canales de distribución, Tabla 21

}

| 59


}

Tabla 22

(*) El consorcio está formado por empresas y/o asociaciones de artesanos o productores

60 |


Tabla 23

(*) El consorcio esta formado por empresas y/o asociaciones de artesanos o productores

Tabla 24

| 61


3.2.2. Por Sector Los Consorcios de Exportación atendidos en el período 2006-2008 están distribuidos en ocho sectores de actividad económica, de la siguiente manera: Tabla 25 Sector

Región

Artesanías Cuzco Puno Junín Huancavelica

6 2 1 1 1

Piura

1

Cuzco

2 2

Lima

5 1

Cuzco Arequipa

1 1

Piura

1

Junín

1

Arequipa

1 1

Turismo Agroindustria

Informática

Metal Mecánica

3 Lima

3

Lima Piura

4 3 1

Joyería

Muebles

1 Trujillo

1

Lima Arequipa

6 4 1

Confecciones

Consorcios

Junín

Total:

1 28

En las tablas 26 a 33, se presenta una descripción semidetallada para los Consorcios de Exportación, en cada uno de los sectores que se reportan. Para cada Consorcio de Exportación, se describen, sintéticamente, los siguientes parámetros: a. Nombre del Consorcio. b. Numero de empresas miembros. c. Región. d. Sector. e. Total empleo. f. Año de inicio del Consorcio. 62 |


g. Modelo de negocio. h. Mercados objetivo. i. Oferta exportable. j. Canales de distribución. Sector de Artesanías Tabla 26

Sector Turismo Tabla 27

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Sector Agroindustrial Tabla 28

Sector Informático Tabla 29

64 |


Sector Metalmecánico Tabla 30

Sector Joyería Tabla 31

Sector Muebles de Madera Tabla 32

| 65


Sector Textil – Confecciones Tabla 33

3.3. Descripción, en detalle, de cada Consorcio de Exportación Este capítulo tiene el propósito de ofrecer al lector cierto detalle de los Consorcios atendidos. Para ello, se han seleccionado 8 casos que están en proceso de consolidación final y/o en nivel de desarrollo bastante avanzado. Tabla 34 EN PROCESO DE CONSOLIDACIÓN Consorcio MUYU Peruvian Bio Consortia ATEM Eléctricos Silver Raymi Perú Arte y Joyas

NIVEL AVANZADO Andes Natura ACMC Industrial Group Pisco de Arequipa

Para cada caso se presenta un resumen, de acuerdo con el siguiente esquema: I. características del grupo I.1. Estructura. I.2. Funcionamiento. I.3. Actividades realizadas. I.4. Resultados del Consorcio. I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio. II. características de las empresas afiliadas II.1.

66 |

Estructura.


II.1.1. Sectores principales y productos. II.1.2. Niveles de contratación (empleados, profesionales). II.1.3. Ventas anuales. II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución. II.1.5. Estrategias individuales de comercialización. II.1.6. Características de la gestión de la empresa. II.2.

Impacto del Consorcio en las empresas miembros.

II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo.

| 67


3.3.1. CONSORCIO MUYU PERÚ

www.muyuperu.com I. CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura MUYU PERÚ es un Consorcio de Promoción de Exportaciones, con Contrato Asociativo Interno, sin capital social, conformado por 5 empresas del sector artesanía, que ofertan productos complementarios y, por lo tanto, no compiten entre ellas. Ofrecen cerámica utilitaria y decorativa, bisutería, tapices y mantas tejidas, confecciones en tela de alpaca, peletería de alpaca, alfombras, joyas y esculturas de plata. Consorcio consolidado, con Gerente contratado y Plan Estratégico Participativo esbozado y en ejecución. MUYU nació con más de 10 empresas, que recibieron apoyo del Programa AID To Artisans que operaba dentro del Proyecto de Corredores PRA-CARE Perú. Más tarde, se convirtió en una red empresarial, conformada por 7 empresas, que recibió asistencia del Programa PROMPYME del Ministerio de Trabajo, para iniciar satisfactoriamente su desarrollo como grupo asociativo, llegando a contratar un asistente de gerencia. Este grupo operaba siguiendo un modelo de negocios que tenía como mercados objetivos EE.UU. y la UE, a los cuales accedía mediante intermediarios. A partir de 2006, MUYU PERÚ comenzó a ser asistido por el Programa C.E. de ONUDIPRODUCE, lo que le permitió potenciar su funcionamiento como Consorcio de Exportación. Se inició con 6 empresas y actualmente opera con 5, bajo la figura legal de Asociación Civil sin fines de lucro. La tabla 35 resume las principales características de las empresas socias del Consorcio, en el momento de su conformación (2005): Empresas fundadoras del Consorcio Muyu (2005) Tabla 33 EMPRESA

Adhesión al Consorcio

Capital USD

Ventas USD

Personal

Productos

Mercado Externo (%) Export : 0%

o

Caryluis EIRL

2005

15 000

25 000

06

Confecciones textiles y tejido plano

o

Cuzco Hands

2005

10 000

17 000

05


Export :70% - EE.UU. : 80% - Europa : 20%

o

Joyería Simoni

2005

8 000

20 000

05

Joyería en plata

Export : 0%

68 |

Los Consorcios de Exportación del Perú en la práctica o

Taqruy Textil

2005

50 000

50 000

20

Tapices de lana de ovino y alpaca

Export: 35% - EE.UU.: 60% - Europa: 40%

o

Alfysa EIRL

2005

5 000

15 000

06

Peletería : alfombras, peluches, colchas

Export :20% - EE.UU. : 85% - Europa : 15%

o

Pushka Perú

2005

4 000

10 000

05

Joyería en plata y textiles

Export 20% - EE.UU. : 85% - Europa : 15%

La empresa Pushka Perú se retiró del Consorcio (2007), debido a diferencias con los otros socios. Los fondos que maneja el Consorcio provienen, principalmente, de los aportes de cada uno de los miembros, equivalente a US$ 50 por mes, lo que totaliza US $ 300. Estos fondos se utilizan para gastos operativos del grupo. Para financiar eventos específicos, como la participación en ferias, misiones comerciales u otros similares, se elabora un presupuesto para la actividad; y el monto total presupuestado se distribuye entre los socios que participan. En el Plan Estratégico inicial del Consorcio, se establecía como Misión la siguiente: “Satisfacer las necesidades utilitarias, decoración y moda de mercados exigentes, con productos hechos a mano, utilizando nuestro legado ancestral en propuestas contemporáneas.” Así mismo, como objetivos estratégicos se proponían: Objetivo General: Incrementar la competitividad de las empresas del Consorcio, a través de la organización de la oferta y promoción comercial. Objetivo de Mercado: Lograr mayor posicionamiento y participación en el mercado nacional e internacional. Objetivo de Marketing Posicionar la marca “MUYU PERÚ” como símbolo de calidad. La estrategia para llegar a los mercados internacionales es utilizando canales de distribución especializados en artesanía, principalmente en EE.UU. y la UE (Alemania, Holanda, Bélgica, España), ubicando y contactando a los compradores gracias a las permanentes presentaciones en ferias, show rooms, expoventas, etc. Objetivos de Producción Planificar de manera programada la innovación de productos. Incrementar la productividad y estandarización de los productos elaborados. Objetivo Gerencial Desarrollar capacidades y herramientas gerenciales para fortalecer la situación financiera de los integrantes del Consorcio a la red, aumentando sus utilidades netas, a través del incremento de ventas y la disminución de los costos operativos. I.2. Funcionamiento El Consorcio es dirigido por un Comité Directivo, con la siguiente conformación:

| 69


•

Presidente: Deycy Llerena, de Cuzco Hands.

•

Tesorero: Carmela de Gonzáles, de CARILUIS Alpaca EIRL.

•

Gerente: Javier Carrasco, contratado por el grupo a tiempo parcial.

La empresaria líder del grupo fue elegida como Presidente, teniendo en cuenta su amplio conocimiento del mercado de la artesanía y experiencia como exportadora. Se desempeña bien en el trabajo en equipo, tiene ascendencia sobre los socios y pone sus conocimientos, experiencia y contactos al servicio del Consorcio. Las reuniones del Consorcio se realizan en los locales de los propios empresarios, en forma alternada y con una frecuencia quincenal. Para estas reuniones, previamente se establece una agenda y los acuerdos se toman por consenso, teniendo en cuenta su reglamento interno. El reglamento interno juega un rol muy importante para el funcionamiento, como una referencia para resolver diversos asuntos que se generan dentro del Consorcio, eliminando actitudes oportunistas. Existe una confianza plena entre los miembros del grupo para visitar sus empresas sin ninguna restricción; la comunicación es fluida, compartiendo información de oportunidades de mercado, clientes, proveedores y otros recursos. Así como la alianza inter-empresa para casos excepcionales. Para el año 2007, se formuló el siguiente presupuesto: Tabla 34 Presupuesto 2007 Total US $ 700

Externo -

Diseño y Desarrollo de Productos

2 666

2 000

Desarrollo de la imagen corporativa

2 400

1 800

600

Participación en Ferias y Misiones

4 000

3 000

1 000

600

300

300

3 466

2 600

866

400

200

200

Actividades Propuestas Taller de diseño

Implementación de puntos de ventas Diseño e implementación de un Sistema de Información Gerencial Capacitación en inglés Capacitación en Gerencia TOTAL US$

Financiamiento Empresarios 700 666

400

100

300

13 932

10 000

3 932

El grupo ha entendido claramente que la calidad de los productos es el principal factor para posicionarse en el mercado y mantenerse en el mismo. En ese sentido, la estrategia para garantizar la sostenibilidad del Consorcio se inicia con la selección de los socios. Se exige que tengan productos de calidad exportable y experiencia en ventas externas. En cuanto a los precios, cada empresa determina sus costos y fija sus precios. Los productos del Consorcio tienen precios por encima del mercado de productos similares, por tratarse de artesanías hechas a mano. Las actividades desarrolladas por el Consorcio han contado con el apoyo y colaboración de diversas entidades de los sectores público y privado. Con tal propósito, el Consorcio coordinó con la Cámara de Comercio de Cuzco para la promoción, difusión de actividades del Consorcio y facilidades para reuniones. 70 |


Con PROMPERÚ se coordina la participación en ferias, misiones comerciales, ruedas de negocios, conferencias, capacitación y servicios de información. Con la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo, el grupo participa en eventos organizados por esta institución. Con INCAGRO24, como entidad financiera de proyectos de desarrollo, el grupo viene elaborando el proyecto” Promoción de la Artesanía Regional y Confecciones textiles”. Con el Proyecto Corredor Puno-Cuzco (operado por FONCODES25), se acordó el financiamiento de participación en ferias nacionales, como ocurrió en la Feria Perú Moda 2008. I.3. Actividades realizadas Entre las principales actividades realizadas por el grupo, desde su creación como Consorcio se pueden mencionar las siguientes: Desarrollo de imagen corporativa y de material de promoción: Desde sus inicios, el grupo inmediatamente se puso a trabajar en la definición de un nombre que reflejara el concepto corporativo y que, al mismo tiempo, sea comercial. También diseñaron su logo, que es utilizado en las tarjetas personales, página Web y CD promocional. En materia de marketing: •

se desarrolló un CD promocional, que contiene un catálogo virtual, para ser entregado a distribuidores, a clientes mayoristas que visitan los talleres, como también a contactos en eventos nacionales e internacionales;

•

se imprimieron materiales gráficos de promoción, brochure, bifoliados, banner con el símbolo del grupo para ferias y exposiciones;

•

se diseñaron tarjetas personales de doble cara (Consorcio por un lado y por otro la presentación de la empresa en particular), al tiempo que se elaboró una tarjeta de presentación colectiva, como una postal, donde figuran los logos y nombres de las empresas socias del Consorcio,

•

se produjo un CD promocional, con imágenes y sonido, que presenta a cada una de las firmas, con sus productos, talleres y personal;

•

se desarrolló una Página Web (www.muyuperu.com), que ya se encuentra operativa, pensando, sobre todo, en el mercado internacional; presenta información de cada empresa, sus productos y los respectivos contactos.

Participación en ferias internacionales: •

Perú Moda 2007

•

Peruvian Gift Show 2007

•

Show Room Koricancha, junto a otros Consorcios del Programa, dirigido exclusivamente al segmento de turistas que vistan Cuzco.

24 El Proyecto de Investigación y Desarrollo Agrícola – INCAGRO, del Ministerio de Agricultura, asiste también a organizaciones artesanales que tienen impacto en bases productivas rurales, caso de Muyu.

25 FONCODES: Fondo de Compensación de Desarrollo Social.

| 71


Como Consorcio, no han participado en ferias fuera del país. Aunque sí lo han hecho como empresas individuales, habiendo logrado exportar hacia EE.UU y la UE por un valor de US$ 130,000, durante el año 2007.

Capacitación de empresarios y trabajadores Para los empresarios: •

Curso preparatorio para participar en show rooms y ruedas de negocios.

•

Curso de Diseño y Moda a cargo de PROMPERU, en Cuzco (Set 2007).

•

Curso de Formulación de Planes de Exportación PLANEX PROMPERU Cuzco (en octubre 2007).

•

Taller de formulación de Proyectos de Inversión, financiado por INCAGRO (septiembre de 2007).

•

Curso de Diseño, en Cuzco ADEX (febrero de 2008).

Para los trabajadores de sus empresas: •

Capacitación a comunidades con vocación artesanal del Departamento del Cuzco.

•

Capacitación en diseño y tecnología

•

Desarrollo de productos

Dado que el Consorcio fomenta el desarrollo de capacidades técnicas de sus recursos humanos, tanto su personal directo como indirecto, ha visto conveniente incursionar en la oferta de servicios de capacitación para darle sostenibilidad a esta estrategia de formar nuevos recursos humanos para su subsector y hacerlo más competitivo. Con ese objetivo, ha constituido la asociación sin fines de lucro “Centro de Capacitación para el Desarrollo y la Producción Muyu Perú”, cuyo objetivo es promover el desarrollo socio económico de la familia y la comunidad, en relación con la sociedad y su entorno, capacitando para la producción, y formando comportamientos y actitudes autosostenibles en las áreas empresariales. Actividades dirigidas a implementar un Manejo Gerencial del Consorcio. Se han ejecutado las siguientes: •

Formulación de un Plan de Negocios para el mediano plazo.

•

Contratación de un Gerente, a tiempo parcial.

Participación de las empresas socias en las actividades realizadas por el Consorcio Tabla 35 Participación de las empresas en % Cuzco Hands

Joyería Simoni

Textil Taqruy

Alfysa

Caryluis

Desarrollo de Imagen Corporativa

100

100

70

60

100

Implementación de Página Web

100

100

80

60

100

Participación en Ferias

90

90

60

50

90

Capacitación

90

80

60

60

90

Manejo Gerencial del Consorcio

100

100

100

100

100

Actividades Realizadas

72 |


I.4. Resultados del Consorcio Desde su inicio, las empresas integrantes del Consorcio MUYU PERÚ se han visto favorecidas por una serie de ventajas, tales como: La participación en ferias nacionales de alcance internacional como Perú Moda y la Peruvian Gift Show, donde se presentaron bajo una imagen corporativa, que fortaleció la oferta conjunta, garantía y formalidad de las empresas (stand más grande, mejor visibilidad con relación a los clientes, la mejor oferta de producto, así como estante más amplio por cliente); Contar con una base de datos común de clientes y proveedores; La disminución del gasto por empresa, al compartir el presupuesto total entre los integrantes, además de conseguir un trato preferencial para su participación en ferias, show rooms, misiones comerciales, etc. Apoyo solidario mutuo, intercambio de información y búsqueda de soluciones a problemas comunes. Incremento de la cartera de clientes. Incremento de las actividades de promoción de su oferta exportable. Refuerzo del posicionamiento de cada empresa en sus respectivos mercados, así como de manera conjunta. Incursión en nuevos mercados, tales como Chile, Argentina, Bolivia, entre otros. Prospección de potenciales mercados, a través de los Consejeros Comerciales del Perú en el exterior. Mejora de la relación con instituciones públicas y privadas de promoción de exportaciones I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio La tabla 36 resume el cumplimiento de objetivos del Consorcio, según la percepción de las empresas que lo conforman: Tabla 36 Empresas Objetivos

Cuzco Hands (%)

Joyería Simoni (%)

Textil Taqruy (%)

Alfysa (%)

Caryluis (%)


70

80

70

60

80


80

70

70

70

80

Posicionar la marca “MUYU PERU” como símbolo de calidad

70

70

60

60

70


70

70

70

60

70


70

70

70

60

70


80

70

60

60

70

| 73


En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 37 resume los resultados promedio de las encuestas: Tabla 37 Permaneció igual

“Desde que nuestra empresa se unió al Consorcio …”


Incrementó


X

Nuestras competencias de marketing … X

- Nuestras competencias administrativas… - Nuestras competencias técnicas…

X

- Nuestro conocimiento de clientes y mercados externos…

X X

El número de clientes externos… - El número de contactos de negocios en el exterior…

X

- Nuestra imagen hacia los clientes y proveedores…

X

Principales retos del Consorcio Para el futuro, el Consorcio se ha propuesto como principales retos los siguientes: Fortalecer el grupo incorporando a nuevas empresas asociadas, que cuenten con productos complementarios. Implementar un software de producción que facilite el costeo y la estandarización. Participar en misiones comerciales hacia el exterior, principalmente a EE.UU.y UE, así como ampliar el mercado hacia Canadá y Chile. Consolidar sus exportaciones de manera regular. II. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1 Estructura Por las líneas de producto y el trabajo hecho a mano, el Consorcio MUYU PERÚ se ubica en el sector de artesanía. II.1.1. Sectores principales y productos Tabla 38 EMPRESA

SECTOR

PRODUCTOS PRINCIPALES

Confecciones Textiles

Prendas de vestir y accesorios

CUZCO HANDS

Artesanía cerámica


COLECCION SIMONI

Artesanía en plata

Esculturas en plata

Artesanía textil

Tapices y mantas tejidas en telar

Peletería

Confecciones en piel de alpaca

CARYLUIS ALPACA

TEXTIL TAQRUY ALFYSA

74 |


II.1.2. Niveles de Contratación Tabla 39 Empresa (2006) CARYLUIS ALPACA CUZCO HANDS COLECCION SIMONI TEXTIL TAQRUY ALFYSA Total empleos

Gerentes 2005 1 1 1 1 1 5

Gerentes 2007 1 1 1 1 1 5

Admin. 2005

Admin. 2007 2

2

2

2

4

Operarios 2005 5 4 4 17 5 35

Operarios 2007 9 5 9 6 5 34

Total 2005 6 5 5 20 6 42

Total 2007 12 6 10 9 6 43

II.1.3. Ventas Anuales Tabla 40 Empresa

Ventas 2005

Exportaciones 2005 (Monto y %)

CARYLUIS ALPACA

US$ 25,000

(0%)

CUZCO HANDS

US$ 17,000

COLECCION SIMONI

US$ 20,000

Ventas 2007


US$ 70,000

US$ 65,000 (93%)

US$ 40,000

US$ 28,000 (70%)

(0%)

US$ 50,000

US$ 5,000 (10%)

US$ 11,900 (70%)

TEXTIL TAQRUY

US$ 50,000

US$ 17,500 (35%)

US$ 10,000

US$ 200 (2%)

ALFYSA

US$ 15,000

US$ 3,000 (20%)

US$ 35,000

US$ 10,500 (30%)

II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución Tabla 41 CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%) Empresa :

Países Destino de las Exportaciones

Mercado Nacional

Mercado de Exportación

CARYLUIS ALPACA

7% de las ventas totales 100% Boutiques


EE.UU., Canadá, Alemania, Bélgica, Inglaterra

CUZCO HANDS



EE.UU., Francia, Bélgica, Inglaterra

90% de las ventas totales 100% Tiendas y galerías del sector turismo

10% de las ventas totales 100% Minoristas, boutiques

EE.UU., Alemania, Chile

TEXTIL TAQRUY


2% de las ventas totales 100% Minoristas

EE.UU., Alemania, Bélgica

ALFYSA



EE.UU., Europa

COLECCION SIMONI

| 75


II.1.5. Estrategias individuales de comercialización Caryluis Alpaca ha aprendido a preparar catálogos con anticipación, trabajando los nuevos diseños, para cada campaña promocional, con un año de anticipación. Valora y prioriza la participación en ferias nacionales y planea visitar las internacionales. Las ventas a sus clientes principales se realizan sin contratiempos, por la práctica para lograr acuerdos sobre precios, calidades, tiempos de entrega y formas de pago. Del mismo modo, Cuzco Hands trabaja sus diseños propios, anticipadamente para cada campaña promocional (navideño, estacional, festivo, etc.), para luego ir ajustando con el cliente el diseño y los términos finales de la contratación. El concepto implantado de responsabilidad social, con enfoque de género, le brinda apertura al mercado justo. La empresa Textil Taqruy, debido a la muy fuerte competencia frente a sus productos (tapices, alfombras), está cambiando de estrategia comercial, buscando alternativas para nuevos canales comerciales y desarrollando otros productos alternos (chalinas, gorros, correas, chales). Confía en su recuperación desde este año, pues cuenta con capacidad instalada. Los canales comerciales, en su caso, no son los mismos que los utilizados por las empresas antes mencionadas. Colección Simoni comprende que su mercado es de nicho exclusivo, que exige alta calidad y diseño de las piezas tipo esculturas de plata que produce y son de alto valor; por ello, se dirige a compradores propietarios de tiendas, galerías de arte e incluso museos en el extranjero, como mecanismo para acceder a mercados internacionales, aunque ya está orientando parte de su producción a obtener joyas en plata (piezas ligeras). ALFISA es una empresa que, aunque en el momento que se unió al Consorcio, ya exportaba y tenía en cuenta este mercado, está trabajando en mejorar la calidad de sus productos y ampliar sus canales de distribución. De canales de venta al por menor está buscando otros nuevos, que le permitan ampliar sus volúmenes de ventas. II.1.6. Características de la gestión de la empresa Las empresas miembros del Consorcio MUYU PERÚ son de carácter familiar autogestionarias, donde la gestión recae en el líder de la familia. La eficacia y eficiencia de la gestión se observa en que resultan fortalecidas en los casos en los cuales el líder es un profesional (estudios universitarios o técnico-profesionales, en Cuzco Hands, Caryluis, Colección Simoni), pues cuentan con argumentos y métodos para superar situaciones que afectan el negocio. El rol del gerente del Consorcio es útil en la gestión empresarial, y su consejo a nivel de cada empresa ha ayudado mucho a complementar algunas carencias para el diseño de los negocios, puesto que mientras más van creciendo las empresas en volumen exportable, la gestión comercial se hace más compleja por la aparición de nuevos clientes, que proponen nuevos términos de contratación La gestión familiar resuelve y resolverá los aspectos de producción y organización interna, pero resulta insuficiente para abordar aspectos de comercio exterior. Se viene analizando la implantación de un sistema de planificación y control que lleve a la estandarización de la producción. Por otra parte, los miembros demandan al gerente del Consorcio mejorar su preparación en negocios internacionales.

76 |


Tabla 42 Empresa

Gerente / Edad

Experiencia

CARYLUIS ALPACA

Luis Gonzáles Nadal (60 años)

Con amplia experiencia en el sector confecciones, y hace buena sinergia con su esposa que es diseñadora, resolviendo entre ambos las funciones motoras de su negocio. Tienen más de 30 años de experiencia en la línea de confecciones textiles.

CUZCO HANDS

Deycy Llerena García (40 años)

Administradora de Empresas, es gerente propietaria, con experiencia y formación en diseño. Ha podido aprovechar oportunidades de estudio en el extranjero (México y Argentina), además de trabajar, codo a codo, con ceramistas de Chulucanas, Piura, participado en talleres de capacitación con diseñadoras de prestigio internacional.

Alan Simoni Núñez (50 años)

Economista, es gerente propietario de Colección Simoni. Tiene un temperamento emprendedor, habiendo pasado por una serie de experiencias en pequeños negocios (iniciativas nuevas), identificó hace unos siete años las buenas oportunidades que brinda el sector de la artesanía escultural en plata y no dudó en hacer el proyecto e implementar su negocio, que gestiona con ayuda de su familia..

TEXTIL TAQRUY

Moisés Choquecahua Flores (35 años)

Proviene de una familia ayacuchana con mucha tradición en técnicas de tejidos en telar, habiendo ganado desde su juventud experticia para confeccionar mantas, tapices y alfombras. Por su lado, ha desarrollado habilidades comerciales, apoya la venta de los productos de su familia, que distribuye en Cuzco, Arequipa y Lima.

ALFYSA

Sandro Chambi López (34 años)

Proviene de una familia ayacuchana con mucha tradición en técnicas de tejidos en telar, habiendo ganado desde su juventud experticia para confeccionar mantas, tapices y alfombras. Por su lado, ha desarrollado habilidades comerciales, apoya la venta de los productos de su familia que distribuye en Cuzco, Arequipa y Lima

COLECCION SIMONI

II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros Analizando las tablas anteriores, se puede observar: 1. La generación de empleo es una particularidad apreciable en las pequeñas empresas. Por ejemplo, Caryluis Alpaca, en tres años ha pasado de 6 a 12 empleados, creando dos cargos funcionales (comercialización y producción) adicionales a la función del gerente que, en sus inicios, debía resolver todo. 2. Cuzco Hands ha aplicado una estrategia de proveedores con responsabilidad social y enfoque de género, evitando afrontar una planilla en crecimiento, responsabilizándose por un empleo más de manera directa sobre los 5 empleados permanentes. 3. Los empleos generados por Colección Simoni prácticamente se han duplicado, pasando de 5 puestos de trabajo a 10. La especialización de los operarios es un factor determinante en la línea de trabajo de esta empresa, que le abstiene de realizar sub-contratas. 4. El caso de Textil Taqruq ha sido inverso, debido a la fuerte y agresiva competencia del mercado en los productos tejidos en telar, tipo tapices, mientras que Alfysa ha mantenido sin variación sus datos de empleo.

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En Ventas, se observa un crecimiento considerable de las empresas, debido al trabajo en Consorcio. Tabla 43 Empresa

Ventas 2005

CARYLUIS ALPACA

US$ 25,000

CUZCO HANDS

US$ 17,000

COLECCION SIMONI

US$ 20,000


Ventas 2007


US$ 70,000

US$ 65,000 (93%)

+180%

US$ 40,000

US$ 28,000 (70%)

+135%

(0%)

US$ 50,000

US$ 5,000 (10%)

+150%

(0%) US$ 11,900 (70%)

Δ ventas

TEXTIL TAQRUY

US$ 50,000

US$ 17,500 (35%)

US$ 10,000

US$ 200 (2%)

-80%

ALFYSA

US$ 15,000

US$ 3,000 (20%)

US$ 35,000

US$10,500 (30%)

+133%

II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo MUYU PERÚ ha sabido capturar las oportunidades y facilitar un sitial, tanto a las empresas en forma individual, como al grupo asociativo. En la etapa de formación del Consorcio (2005), Aid to Artisans les brindó asesoría en marketing empresarial y articulación a mercados externos, llevando muestras de sus productos a ferias internacionales. El Consorcio recibió ayuda del programa nacional PROMPYME, mediante la oficina regional, que ha financiando especialistas para brindarle Asistencia Técnica y Gestión. CARE PERU, le brindó la posibilidad de acceder a una ventana comercial para mostrar la oferta al mercado de Canadá, facilitando el contacto con compradores de ese país (2007). La Coordinación Regional de PROMPERÚ en Cuzco, desde 2007, siempre ha tomado en cuenta al grupo en pleno para las capacitaciones especializadas con expertos nacionales y extranjeros en temas de gestión, promoción, diseño y finanzas. Además, cofinanció el pago del stand en eventos feriales nacionales (entre un 50% y un 75%), en las ferias nacionales de Perú Moda y la Peruvian Gift Show. En tanto que DIRETUR (Dirección Regional de Turismo, del Gobierno Regional del Cuzco), mediante la Subdirección de Artesanías, en la cual están debidamente inscritos, refuerza al grupo en la financiación del material promocional (impreso y digital). La Subgerencia de Competitividad (Gerencia de Desarrollo Económico del Gobierno Regional del Cuzco) colaboró en lo correspondiente a registro y catálogo promocional de la oferta exportable de la Región.

78 |


3.1.2. CONSORCIO PERUVIAN BIO CONSORTIO Consorcio de productos naturales de Lima

www.bioconsortia.com I. CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura Es un Consorcio de Promoción de Exportaciones con contrato asociativo interno, sin capital social. Sus integrantes fueron seleccionados del Instituto Peruano de Productos Naturales (IPPN), a mediados de 2006. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación ONUDI-PRODUCE-CCL, inició la asistencia técnica al Consorcio a fines de aquel año. Sus productos están dirigidos al mercado industrial y de consumo, especialmente como productos con propiedades funcionales. Como procesadores de productos agrícolas, son empresas competitivas con los mismos canales de distribución, tanto como producto para el consumidor final, o como bien intermedio, en tanto insumos para la industria del sector. Para evitar conflictos de intereses, el grupo ha evaluado las ventajas competitivas de cada empresa y ha determinado una oferta consensuada por empresa, a ser promovida por el Consorcio, de manera que ésta sea complementaria. El Consorcio se inició con 5 empresas, pero 2 se retiraron por poca disponibilidad de tiempo, problemas económicos y por no poder consensuar la oferta exportable. Están evaluando la incorporación de nuevas firmas, para lo cual han definido los criterios a exigir. La aprobación debe ser unánime. Los integrantes del Consorcio son: Tabla 44 EMPRESA

Año creación


Capital USD

Ventas USD

Personal

Productos

Laboratorios Fitofarma

1980

2006

100 000

650 000

21

Extractos secos y líquidos de plantas,, extractos glicólicos para uso cosmético, alimentos funcionales, aceites y productos para la higiene y cuidado personal.

Unifarm (Vid Natura)

1985

2006

140 000

1 085 000

37

Productos nutracéuticos, cosméticos y otros productos naturales. Cápsulas, tabletas y cosméticos.

27

Hierbas secas, frutas y vegetales en rodajas, cubos y polvo, ingredientes naturales y productos finales nutracéuticos.

Peruvian Nature S&S

2001

2006

120 000

950 000

Mercado Externo (%)

Export :60%

Export : 10%

Export:90%

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A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Visión: “Consorcio consolidado, liderando con innovación el sector, creciendo sostenidamente con sólidos recursos, protegiendo el medio ambiente y aportando economía.” Todos los empresarios del Consorcio tienen liderazgo y se han compenetrado muy bien. Luego del desarrollo del Plan Estratégico Participativo (PEP), identificaron la necesidad de contar con un gerente, y están en proceso de contratación del mismo. El Consorcio se reúne en las instalaciones de una de las empresas, Laboratorios Fitofarma, cuyo representante es el Presidente del agrupamiento. Los miembros del Consorcio conocen las instalaciones de cada uno y se apoyan en la producción. I.2. Funcionamiento Por acuerdo del grupo, se ha establecido que, por el momento, se harán aportes contra actividades específicas, en forma proporcional entre los miembros. La participación en el Consorcio es proporcional al grupo de empresas. Las decisiones se toman por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios que se adopta por unanimidad. Los criterios que el grupo utiliza para seleccionar a sus miembros son diversos. En primer lugar, está el sector económico productivo al que pertenecen; las 3 empresas pertenecen al sector agroindustrial, procesadoras de productos naturales, y pertenecientes al Instituto Peruano de Productos Naturales (IPPN). Sus productos son similares, por lo que las empresas acordaron la línea de productos que cada uno va a promover en el Consorcio, de manera tal que se logre una oferta complementaria. La experiencia en exportaciones también es un criterio importante. Las 3 empresas cuentan con experiencia exportadora. Los principales mercados objetivo son EE.UU., Asia y Europa, aunque este último tiene muchas barreras paraarancelarias para el ingreso de productos naturales. Las principales funciones del Consorcio son: •

Promoción conjunta de empresas y productos.

•

Desarrollo de dirección electrónica con dominio propio.

•

Preparación de materiales promocionales.

•

Participación en ferias, misiones comerciales, avisos en revistas especializadas, y

•

preparación de actividades pro exportadoras.

•

Participación en cursos de capacitación.

•

Vinculación con instituciones cooperantes.

El Consorcio utiliza la participación en ferias para la promoción de sus productos, y sus actividades pro exportadoras se dirigen a importadores-distribuidores, empresas industriales y agentes. Al no existir un fondo común, las empresas hacen aportes proporcionales para costear sus actividades de promoción y cuentan con fuerte apoyo de instituciones cooperantes, como GTZ y PROMPERÚ, en cuyos programas de promoción participan, contando con un presupuesto anual de US$20,000 para las acciones pro exportadoras. 80 |


I.3. Actividades realizadas El Consorcio ha ido desarrollando diferentes actividades conducentes a fortalecer la identidad de grupo, desarrollar la base de confianza y lograr un plan estratégico que sirva de guía para fortalecer las actividades pro exportadoras: •

Desarrollo de oferta exportable por consenso

•

Identidad de Grupo: nombre, logo, misión, visión página Web, dominio propio

•

Material promocional impreso

•

Reglamento Interno aprobado

•

Plan Estratégico Participativo desarrollado

•

Difusión del Consorcio en diferentes eventos, nacionales e internacionales

•

Posicionamiento del Consorcio en el sector

•

Primer Consorcio de Productos Naturales en el Perú

•

Participación en:

•

Perú Natura, 2006;

•

VITAFOODS, Suiza, en 2007;

•

BIOFACH, Brasil, en 2007;

•

Perú Natura, 2007, y

•

VITAFOODS, Suiza, en 2008

El grupo es sólido y está gestionando con GTZ un programa integrado de articulación de la cadena productiva con los mercados internacionales, proyecto en el cual la institución alemana financia la participación del Consorcio en ferias, actuando también como un agente en un mercado de destino y, como contraparte, el Consorcio asesora a los grupos de productores atendidos por la GTZ en las prácticas de las certificaciones exigidas, en destino, procesando los productos de estos productores. I.4 Resultados del Consorcio En 2007, se han presentado indicadores muy interesantes en el desarrollo de las empresas, aunque es difícil precisar si los crecimientos de las mismas fue debido sólo a su pertenencia al Consorcio, o bien que una parte corresponde al agrupamiento y otra a las empresas individualmente. Es indudable que la imagen que le da el Consorcio ha favorecido a las empresas en sus negociaciones, tanto en grupo como individualmente: •

Se calcula unos US$ 80,000 de exportaciones indirectas, producto del trabajo en equipo para apoyar los pedidos entre las empresas del Consorcio. Operaciones que se han logrado por la base de confianza desarrollada.

•

Se observa un crecimiento de las ventas de las empresas, especialmente en exportaciones, del orden del 20% (promedio).

•

Las actividades pro exportadoras de las empresas tienen un crecimiento significativo en 2007. Desde un momento en el cual casi no participaban en ferias, se encuentran asistiendo a los principales eventos del sector, como BIOFACH, en Brasil; VITAFOODS, en Suiza y, para 2008, se complementó con ferias en EE.UU. Toda esta actividad ha ampliado significativamente la cartera de clientes de las empresas.

| 81


•

Es el primer Consorcio de productos naturales en el Perú y, por su participación activa en el sector, es tomado en EE.UU. como ejemplo de asociatividad, e invitado a participar en diferentes congresos y exposiciones.

•

La Cámara de Comercio de Lima organizó, junto con la Universidad de Lima (UL), y con el apoyo del Proyecto UE Perú–MINCETUR, USAID–MYPE COMPETITIVA, MINCETUR y PERUCAMARAS, el Concurso “Buenas Prácticas Emprendedoras, Casos Exitosos”, obteniendo, en marzo de 2008, el Segundo Puesto en la categoría “Cadena Productiva de Exportación”.

I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio La tabla 45 resume el cumplimiento de objetivos del Consorcio, según la percepción de las empresas que lo conforman: Tabla 45 Lab. Fitofarma

Unifarm

Peruvian Nature

%

%

%

Fortalecer el poder de negociación en los mercados internacionales como Consorcio

50

40

50

Desarrollar una estructura organizacional que facilite la gestión del Consorcio

35

35

35

Lograr posicionamiento como Consorcio ante las instituciones de apoyo

100

100

100

Incremento de las actividades de promoción en el exterior

60

70

50

Crecimiento sostenido de las exportaciones a través del Consorcio

30

30

30

Objetivos

En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 46 resume los resultados promedio de las encuestas realizadas: Tabla 46 “Desde que nuestra empresa se unió al Consorcio …”

Permaneció igual


- Nuestras competencias de marketing se han … - Nuestras competencias administrativas se han …

X X

- Nuestras competencias técnicas se han …

X


X

- El número de clientes externos se ha …

X

- El número de contactos de negocios se ha …

X

- Nuestra imagen hacia los clientes en el exterior se ha … - El número de ofertas de negocios presentadas a nuevos y potenciales clientes internacionales, en el año pasado, se ha …

82 |

Incrementó

X X



II CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1. Estructura II.1.1. Sectores Principales y Productos Los integrantes del Consorcio son. •

Laboratorios Fitofarma E.I.R.L cuenta con 30 años de experiencia en la elaboración de extractos secos y líquidos de plantas, extractos glicólicos para uso cosmético, alimentos funcionales, aceites y productos para la higiene y cuidado personal.

•

UNIFARM (Vid Natur) cuenta con experiencia desde 1985 en la fabricación, investigación y desarrollo (I&D) de productos peruanos 100% naturales, plantas y cosmética. Ofrece una variedad de cremas exfoliantes, reductoras, hidratantes, etc.

•

Peruvian Nature S&S SAC, fundada en 2001, es una empresa dedicada a la producción, comercialización nacional y exportación de insumos, productos semielaborados y productos terminados, derivados de plantas medicinales, alimenticias y otros productos naturales peruanos, dentro del rubro de agroindustrias, alimentos funcionales y suplemento.

II.1.2. Niveles de contratación (empleados, profesionales) Tabla 47 Empresa

Gerentes 2006

Gerentes 2007

Admin. 2006

Admin. 2007

Operarios 2006

Operarios 2007

Total 2006

Total 2007

4

5

20

22

8

10

32

37

3

3

3

5

13

13

19

21

3

3

9

9

15

15

27

27

10

11

24

27

36

38

78

85

Laboratorio UNIFARM Laboratorios FITOFARMA Peruvian Nature S&S Total

II.1.3. Ventas anuales Tabla 48 Empresa

Ventas totales 2006

Laboratorio UNIFARM Laboratorios FITOFARMA Peruvian Nature S&S Total

US$ 998 mil US$ 750 mil US$ 500 mil US$2248 mil

% Exportaciones/ Ventas totales 7 70 70 42

Ventas totales 2007 US$1085 mil US$ 950 mil US$ 650 mil US$2685 mil

% Exportaciones/ Ventas totales 10 60 90 47

II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución. Se pueden distinguir tres grandes familias de productos: •

Comercialización nacional y exportación de insumos

•

Productos semielaborados

| 83


•

Productos terminados, derivados de plantas medicinales, alimenticias y otros productos naturales peruanos dentro del rubro de agroindustrias, alimentos funcionales y suplementos nutricionales.

Para cada grupo de productos, se observan características diferentes de clientes: Tabla 49 Empresa

Mercado Nacional Canal de distribución (%)

Mercado de Exportación Canal de distribución (%)

Destino de las Exportaciones

Laboratorio UNIFARM

90% de la ventas totales Cadenas de minoristas (70) Distribuidores (30)

10% de las ventas totales Importadores (100)

EE.UU. (80) Alemania (20)

Laboratorios FITOFARMA

40% de la ventas totales Mayorista Locales (70) Traders (30)

60% de la ventas totales Mayoristas (60) Traders (40)

EE.UU. (80) Japón (20)

Peruvian Nature S&S



EE.UU. (60) Europa (25) Japón (15)

II.1.5 Estrategias individuales de comercialización Los mercados objetivos han sido seleccionados en base al conocimiento y experiencia de los empresarios y a las recomendaciones de las instituciones cooperantes. Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las ferias comerciales, efectuando un buen seguimiento a las actividades realizadas y desarrollando una cultura responsiva y exportadora. Están registrando su nombre. Cada empresa utiliza usualmente su propia marca. Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web, brochure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participación en ferias, congresos y convenciones. Las empresas tienen un agente en EE.UU., que realiza el seguimiento de sus clientes. Estos agentes no han sido integrados a la operación del Consorcio, ya que cada firma tiene, con sus representantes, diferentes contratos de participación. II.1.6 Características de la Gestión de la Empresa Las empresas tienen una estructura familiar; es decir, están dirigidas por sus propietarios, quienes tienen formación profesional y edades menores a los 45 años. Las características de sus productos -que necesitan estar certificados los procesos que deben impedir contaminación cruzada y sus insumos, que deben asegurar trazabilidad, en los casos de orgánicos- les exigen un alto profesionalismo y ambientes controlados en planta, para poder cumplir con las normas SQF 2000, HACCP, GMP, KOSHER y ORGANICS y Certificaciones UE (Europa), JAS (Japón), NOP (EE.UU.). Por esta razón las gerencias operativas están a cargo de profesionales contratados y personal técnico capacitado, siendo riguroso el control de calidad, con laboratorios adecuados, que aseguran el cumplimiento de los estándares internacionales exigidos. 84 |


II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros Si bien es difícil determinar en tan poco tiempo qué impactos son resultantes de la actividad del Consorcio y cuáles a la realizada en forma individual por las empresas, se ha notado una mejora de las mismas en el año 2007, que debe incrementarse en 2008, por la mayor cantidad de actividades pro exportadoras programadas por el Consorcio. Analizando la información presentada por las empresas se aprecia: Tabla 50 Empresa

Ventas 2006

Exportaciones 2006 (Monto)

Ventas 2007

Exportaciones 2007 (Monto)

Δ ventas (%)

Δ export. (%)

Laboratorio UNIFARM

US$ 998 mil

US$ 70 mil

US$1 085 mil

US$ 108 mil

+8%

+54%

Laboratorios FITOFARMA

US$ 750 mil

US$ 525 mil

US$ 950 mil

US$ 570 mil

+26%

+8%

Peruvian Nature S&S

US$ 500 mil

US$ 350 mil

US$ 650 mil

US$ 585 mil

+30%

+67%

Total

US$ 2 248 mil

US$ 944 mil

US$2 685 mil

US$ 1 263 mil

+20%

+34%

Un punto interesante a destacar es que, en 2006, UNIFARM no había participado en ferias internacionales, mientras que en 2007 lo hizo, gracias al Consorcio, en VITAFOODS SUIZA 2007, BIOFACH-BRASIL 2007, PERU NATURA 2007 y VITAFOODS SUIZA 2008, lo que ha ampliado su cobertura de negocios. Las tres empresas muestran un crecimiento de sus operaciones, una mayor participación como Consorcio en ferias internacionales, y una relación muy dinámica con las instituciones de apoyo tanto públicas como privadas, lo que le brinda sostenibilidad al crecimiento como agrupamiento empresario. II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo Las empresas están muy bien vinculadas con las instituciones de apoyo: •

Cámara de Comercio de Lima: promoción de sus exportaciones

•

PROMPERÚ: asistencia técnica y programas pro exportadores

•

GTZ: asistencia técnica, actividades pro exportadoras y convenios de articulación de la cadena productiva con el mercado exterior

•

SIPPO: asistencia técnica y actividades pro exportadoras

En marzo de 2008, la Cámara de Comercio de Lima organizó, junto a la Universidad de Lima (UL), y con el apoyo del Proyecto UE Perú–MINCETUR, USAID–MYPE COMPETITIVA, MINCETUR y PERUCAMARAS, el Concurso “Buenas Prácticas Emprendedoras, Casos Exitosos” obteniendo el Consorcio el Segundo Puesto en la categoría “Cadena Productiva de Exportación”. Está elaborando con la GTZ un programa integrado de articulación de la cadena productiva con los mercados internacionales, proyecto en el cual la entidad alemana financia la participación del Consorcio en ferias, así como un agente en un mercado de destino.

| 85


3.1.3. CONSORCIO ELECTRICO ATEM Consorcio de empresas metalmecánicas, especializadas en transmisión eléctrica, de Lima.

www.consorcioelectricoatem.com I. CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura Es un Consorcio de Promoción de Exportaciones con contrato asociativo interno, sin capital social. Sus integrantes fueron seleccionados de la Asociación de Talleres Electromecánicos de Lima Norte, a mediados de 2006. El Programa de Formación de Consorcios de Exportación ONUDI-PRODUCE-CCL, inició la asistencia técnica a fines de 2006.Sus productos están dirigidos a empresas de generación eléctrica y contratistas especializados, y a distribuidores. Sus productos son complementarios, y pueden unirse para afrontar demandas de determinados productos, tales como transformadores de medición de potencia en las que las empresas suministran los componentes para el ensamble de los transformadores. El Consorcio se inició con 4 empresas, pero una se retiró por poca disponibilidad de recursos financieros y aceptaron, recientemente, en 2008, a un cuarto integrante. Están evaluando la incorporación de nuevas compañías, para lo cual han definido los criterios a exigir. La aprobación debe ser unánime. Los integrantes del Consorcio y sus situaciones al momento de su incorporación Tabla 51 EMPRESA

Año creación


Capital USD

Ventas USD

Empleo

Productos

I&T ELECTRIC SAC

1995

2006

200,000

2,000,000

60

Transformadores eléctricos

Exportaciones:6%

SILICON TECHNOLOGY SAC

2001

2006

200,000

1,060,000

17

Aisladores polimétricos

Exportaciones: 0.6 %

PROSERCOOL SA

1992

2006

100,000

1,080,000

40

Ferretería eléctrica para líneas de media y alta tensión.

Exportaciones: 6%

JAVIER PIZARRO CUEVA

2001

2008

150,000

200,000

19

Matricería para inyección y soplado de plásticos

Exportaciones : 20%

86 |

Mercado Externo (%)


A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Misión: “Brindar al mercado de transmisión eléctrica productos y servicios a precios competitivos y de alta calidad, así como asesorar técnicamente a fin de establecer relaciones comerciales a largo plazo y convertirnos en una buena alternativas de solución a la emergente demanda a nivel nacional.” Todos los empresarios del Consorcio tienen liderazgo y se han compenetrado muy bien. Luego del desarrollo del Plan Estratégico Participativo (PEP), identificaron la necesidad de contar con un gerente, el que ha sido contratado en 2008. Se reúnen en las instalaciones de una de las empresas, Silicon Technology SAC, cuyo representante es el Presidente del Consorcio. Los miembros del grupo conocen las instalaciones de cada uno y se presentan a licitaciones en forma conjunta. I.2. Funcionamiento Por acuerdo del grupo, se ha establecido que, por el momento, se harán aportes contra actividades específicas, en partes iguales entre los miembros. La participación en el Consorcio es proporcional al grupo de empresas, en partes iguales. Las decisiones se toman por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios que se decide por unanimidad. Los criterios que el grupo utiliza para seleccionar a sus miembros son diversos. En primer lugar, está el sector económico productivo al que pertenecen: las 4 empresas pertenecen al sector metalmecánico y son miembros de la Asociación de Talleres Electro Mecánicos de Lima Norte (ATEM PERU). Sus productos son complementarios y no compiten entre sí; están orientados hacia la calidad, cuentan con experiencia en participación en licitaciones internacionales y exportaciones regionales. Sus principales mercados objetivo son el latinoamericano y EE.UU. Los productos están dirigidos fundamentalmente a empresas de generación, transmisión y distribución eléctrica, así como a las grandes compañías petroleras, mineras y otras que cuentan con generación eléctrica propia. Las principales funciones del Consorcio son: •


•

Desarrollo de dirección electrónica con dominio propio.

Preparación de materiales promocionales. •

Participación en ferias, misiones comerciales, y preparación de actividades pro exportadoras.

•

Participación en cursos de capacitación.

•

Vinculación con instituciones de apoyo.

Los mercados objetivo se han seleccionado en base al conocimiento y experiencia que tienen los empresarios. Es decir, considerando las ventajas comparativas del Consorcio, y las oportunidades que existen en dichos mercados. Las actividades promocionales son diferentes en cada mercado objetivo, debido a que van dirigidos a diferentes canales de distribución. Al no existir un fondo común, las empresas hacen aportes proporcionales para costear sus actividades de promoción, contando con un presupuesto anual de US$20.000 para las actividades pro exportadoras.

| 87


I.3. Actividades realizadas •

Identidad de grupo: nombre, logo, material promocional, página Web.

•

Difusión del Consorcio: - Participación en Seminario de Consorcios Productivos, organizado - por Produce y CCL - Programa empresarial televisivo

•

Vinculación con entidades de apoyo

•

Desarrollo del perfil de clientes

•

Actividades de capacitación: - Participación en BPMM 2007 - Asesoría en drawback y devolución de impuestos por parte del Ministerio de la Producción

•

Actividades pro exportadoras: - PROMO 2007 - Prueba de productos en campo, en Estados Unidos, a través de potencial comprador (2007) - Ganan licitaciones internacionales en Chile, para los mercados peruano y boliviano (2007) - Feria BIEL 2008, en Argentina - Negociaciones con potenciales clientes en Chile, Ecuador, Argentina, Bolivia, Estados Unidos y España (2007- 2008) - Visita de prospección al mercado de Estados Unidos (2008) - g) Ventas en firme al Ecuador (2008)

•

Plan Estratégico Participativo

•

Sensibilización e integración de nuevas empresas

•

Contratación de Asistente del Consorcio

•

Utilización de los laboratorios de prueba de Braun Bovery (ABB), producto de un acuerdo entre el Ministerio de la Producción y ABB.

I.4 Resultados del Consorcio En 2007, se preparó la base para la exportación sostenida, por el tipo de productos que tiene el Consorcio -equipos especializados. Ese año, se realizaron los contactos para lograr la internacionalización: Se calcula unos US$30.000 de exportaciones indirectas, en 2007; por el trabajo en equipo, entre las empresas del Consorcio, para apoyar los pedidos. Estas operaciones se lograron por la base de confianza desarrollada. Las actividades pro exportadoras de las empresas tienen un crecimiento significativo. En 2007, participaron en licitaciones internacionales en Chile para los mercados peruano y boliviano, organizadas por el principal operador de generación y transmisión eléctrica en Sudamérica

88 |


Realizaron pruebas de sus productos en campo, en Estados Unidos, a través de potencial comprador. Negociaron directamente con grandes distribuidores de Ecuador, Bolivia, Chile y EE.UU. Actividades de 2007, que han dado frutos al año siguiente, mediante la exportación de US$200.000 en transformadores, y US$50.000 en aisladores poliméricos al Ecuador, en el primer semestre de 2008. Utilización de los laboratorios de prueba de ABB, para los productos del Consorcio, facilitando la verificación de estándares requeridos para la exportación. I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de los objetivos del Consorcio La tabla 52 resume el grado de cumplimiento de los objetivos del Consorcio, según la percepción de las empresas que lo conforman: Tabla 52 Objetivos

I&T Electric

Silicon Technology

Javier Pizarro

Prosercool

%

%

%

%


60

60

30

50


70

70

50

50


100

100

100

100


70

70

30

50

Crecimiento sostenido de las exportaciones, a través del Consorcio

40

40

20

30

En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 53 muestra los resultados promedio de las encuestas: Tabla 53 “Desde que nuestra empresa se juntó al Consorcio …”

Permaneció igual


Incrementó

- Nuestras competencias de marketing se han …

X

- Nuestras competencias administrativas se han …

X


X


X


X


X


X



X

| 89


II CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1. Estructura II.1.1. Sectores Principales y Productos Tabla 54 EMPRESA

SECTOR

Silicon Technology


Eléctrico

Aisladores poliméricos

I&T Electric

Electromecánico

Prosercool

Metalmecánico

Ferretería para transmisión eléctrica

Javier Pizarro

Metalmecánico

Matricería

Transformadores eléctricos

II.1.2. Niveles de Contratación (empleados, profesionales) Tabla 55 Gerentes 2006

Gerentes 2007

Admin. 2006

Admin. 2007

Operarios 2006

Operarios 2007

Total 2006

Total 2007

Silicon Technology

1

1

9

10

7

10

17

21

I&T Electric

2

2

8

13

50

50

60

65

Prosercool

2

2

10

7

28

56

40

65

Javier Pizarro

-

1

-

6

-

12

-

19

Total

5

6

27

36

85

128

117

171

Empresa

II.1.3. Ventas Anuales (US$ miles) Tabla 56 Ventas 2006

% exportaciones/ ventas totales

Ventas 2007

% exportaciones/ ventas totales

Silicon Technology

1063

0.7

1205

0.8

I&T Electric

2083

6

2100

6

Prosercool

1080

6

800

5

-

-

150

20

Empresa

Javier Pizarro

90 |


II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución (2007) Tabla 57 Mercado Nacional Canal de distribución (%)


Destino de las Exportaciones

Silicon Technology

94 % de las ventas Generación Eléctrica 60% Contratistas 25% Distribuidores 15%

6% de las ventas Distribuidores 100%

Ecuador

I&T Electric

95% de las ventas Generación Eléctrica 60% Contratistas 25% Distribuidores 15%


Países andinos

Prosercool

95% de las ventas Generación Eléctrica 35% Contratistas 45% Distribuidores 20%


Latinoamérica

Javier Pizarro

73% de las ventas Ferreterías 35% Publicistas 45% Industria 20%


Latinoamérica

Empresa

II.1.5 Estrategias individuales de comercialización Los mercados objetivos han sido seleccionados, en base al conocimiento y experiencia de los empresarios. Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las misiones comerciales y contactos con las grandes empresas generadoras de electricidad en el continente. Efectúan un buen seguimiento de las actividades realizadas y han desarrollado una cultura responsiva y exportadora. Cada empresa utiliza usualmente su propia marca. Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web, brochure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participación en ferias, congresos y convenciones. II.1.6 Características de la Gestión de la Empresa Las empresas tienen una estructura familiar; es decir, están dirigidas por sus propietarios, quienes tienen formación profesional y edades menores a los 45 años. Las características, altamente técnicas, de sus productos exigen una gerencia muy profesional. Sus dueños-gerentes son Ingenieros Eléctricos, constantemente actualizados y reconocidos en el mercado. Las gerencias operativas están a cargo de personal profesional contratado, así como personal técnico capacitado, lo que permite un riguroso control de calidad, con laboratorios adecuados que aseguren el cumplimiento de los estándares internacionales.

| 91


II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros Si bien fue difícil cuantificar los impactos como resultado de la actividad del Consorcio en el año 2007, sí se pudieron verificar en 2008, por la cantidad de actividades pro exportadoras realizadas por el Consorcio. Se han logrado ventas internas por US$30.000, debido a las actividades del Consorcio. Analizando la información presentada por las empresas, se aprecia: Tabla 58 Ventas 2006 (US$ mil)

Exportaciones 2006 (US$ mil)

Ventas 2007 (US$ mil)

Exportaciones 2007 (US$ mil)

Δ ventas (%)

Δ export. (%)

Silicon Technology

1063

7.44

1205

9.64

13

30

I&T Electric

2083

12.40

2100

12.6

1

2

Prosercool

1080

64.80

800

40.00

-26

-38

-

-

150

20.00

-

-

4226

84.64

4255

82.25

1

-3

Empresa

Javier Pizarro Total

El año 2007 fue un momento de cambios para el sector, especialmente para las empresas del Consorcio. El operador de generación eléctrica en el país cambió su sistema de gestión logística, y las PYMES tuvieron que adecuarse al mismo. En ese año, se realizaron contactos con potenciales clientes de la región, realizándose un programa agresivo de promoción de su oferta exportable. Era la primera vez que las empresas trataban en forma significativa el tema de las exportaciones, lo que fue realizado a través del Consorcio. Participaron en ferias, prospección de mercados e interactuaron con potenciales clientes en la región. Estas actividades realizadas en 2007, han dado sus frutos en 2008, mediante la exportación de US$200.000, en transformadores y US$50.000 en aisladores polimétricos al Ecuador, en el primer semestre de 2008. II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo Las empresas están bien vinculadas con las instituciones de apoyo:

92 |

•

Cámara de Comercio de Lima: promoción de sus exportaciones, contactos con posibles inversionistas.

•

PROMPERÚ: asistencia técnica y programas pro exportadores.

•

PRODUCE: alianza con grandes empresas del sector para el uso de sus laboratorios de validación eléctrica.

•

Al presentarse como Consorcio, obtuvo más acogida en los diferentes programas de las instituciones de apoyo.


3.3.4. CONSORCIO SILVER RAYMI Consorcio de Joyería hecha a mano, en Lima.

http://www.perumarketplaces.com/silverraymi/

www.silverreaymi.com

I CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura Consorcio de Promoción de Exportaciones, con contrato asociativo interno sin capital inscripto, de empresas de Joyería, coordinadas inicialmente por el equipo de Propyme de la Universidad del Pacífico, la que brinda las facilidades de infraestructura para las reuniones. Son apoyadas por el Programa de CE ONUDI desde noviembre de 2006. Las empresas se relacionaron a través del Taller de Joyería, organizado en 2006 por la Universidad del Pacíficoy la Municipalidad de Lima. En 2006, la situación de las empresas era: Tabla 59 EMPRESA


Capital USD

Ventas USD

Personal

Productos

Mercado Externo (%)

10

Productos: anillos, aretes, pulseras, Puñeras, dijes, gemelos, collares hechos a mano, en plata con piedras naturales y conchas marinas trabajadas.

80

180,000

12


100

6,000

20,000

6


2006

7,000

30,000

6


80

2006

3,500

17,000

7


40

José Benavides Mallqui

2006

15,000

30,000

Laban Inversiones SAC

2006

10,000

Víctor Williams

2006

Artesanía de los Reyes

José Morillos Rumiche

| 93


La experiencia promedio en la fabricación de joyería de plata de los miembros del Consorcio es de 20 años, muchos de los cuales han sido dedicados a proveer a exportadores nacionales de primera línea, de modo tal que la oferta exportable de Silver Raymi está ya presente en el mercado internacional, a través de diversos exportadores de esos productos, que comercializan la producción individual de los miembros del grupo. Sus productos son similares, no complementarios, la diferencia reside en el diseño y en algunos procesos productivos. Las empresas han incluido en su Reglamento Interno el respeto de los diseños aportados por cada uno; sus productos son clásicos, con precios internacionalmente competitivos. A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Visión: “Consorcio consolidado, líder en el sector de joyería, posicionado en el mercado global por su alta calidad y diseños creativos de moda. Con infraestructura propia y oficinas de venta en los mercados objetivo, realizando alianzas estratégicas para diversificar oferta. Logrando un nivel de ventas apreciable, gracias a la satisfacción plena de las necesidades de los clientes.” Todos los empresarios del Consorcio tienen liderazgo y se han compenetrado muy bien. Luego del desarrollo del Plan Estratégico Participativo (PEP), identificaron la necesidad de contar con un gerente del agrupamiento, y están en proceso de contratación del mismo. Los miembros del Consorcio conocen las instalaciones de cada uno y se apoyan en la producción. I.2. Funcionamiento El Consorcio ha establecido un Directorio, en el cual el empresario líder es el Presidente. Luego del desarrollo del Plan Estratégico, se identificó la necesidad de contar con una estructura organizacional en la que cada empresario asuma funciones específicas para el desarrollo del grupo: •

Administración

•

Investigación de Mercados

•

Comercialización

•

Proyectos

•

Vinculación con Instituciones

La participación en el Consorcio es proporcional al número de empresas, las decisiones se toman por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios que debe ser aprobado por unanimidad. No existe un Fondo Común, las actividades del Consorcio se costean con aportes proporcionales de las empresas. No cuentan con apoyo estatal, la Universidad del Pacífico ha colaborado con la financiación de un coordinador en el inicio de las operaciones, cursos de capacitación y local de reuniones. En 2007, recibieron el apoyo de la Cámara de Comercio de Lima y el Gobierno de Canadá, para participar en una Misión Comercial a Toronto y Vancouver, financiándoles los gastos de hospedaje, movilidad interna, logísticos y viáticos. El Consorcio se reúne semanalmente en las instalaciones de la Universidad del Pacífico, y realizan encuentros extraordinarios, como mínimo, una vez por mes, alternativamente, en los locales de las empresas. 94 |


Las principales funciones del Consorcio son: •

Herramientas de promoción conjunta

•

Investigación de mercados

•

Prospección de mercados

•

Participación en exhibiciones y misiones comerciales

•

Búsqueda de agentes de venta

•

Intercambio de experiencia e información

•

Relación con instituciones de fomento de las exportaciones

•

Coordinar cursos de capacitación (técnicos, de gestión y/o idiomas)

En vista de las limitaciones de idioma -no hablan inglés-, han decidido orientar sus actividades promocionales iniciales a los mercados latinoamericanos, ya que la inversión es menor que la que requieren mercados más desarrollados, y les permitirá reforzar sus capacidades de negociación. Han decidido que dos miembros del grupo participen en cada misión comercial, con los gastos cubiertos por el Consorcio. Los miembros del grupo están tomando clases de inglés en conjunto y calificando la contratación de un Administrador para el Consorcio. Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las ferias y misiones comerciales. I.3. Actividades realizadas El Consorcio ha ido desarrollando diferentes actividades, conducentes a fortalecer la identidad de grupo, desarrollar la base de confianza y lograr un Plan Estratégico, que sirva de guía para fortalecer las actividades pro exportadoras. •

Han trabajado en la identidad de grupo, logrando obtener: - Página Web con alojamiento - Material promocional impreso - Catálogo electrónico

•

Reglamento Interno firmado

•

Plan Participativo ejecutado

•

Clases de inglés contratadas para los miembros del Consorcio

•

Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Mercadeo, en PROMPERU, en el 2007.

•

Reunión con agregados comerciales del Perú en Canadá, EE.UU., Francia, septiembre 2007(Prospección de Mercados).

•

Capacitación en Planeamiento y Marketing para la exportación (Planex), en abril2007, en Prompex.

•

Participación en la Feria Internacional Perú Moda 2007, abril 2007.

•

Misión Comercial a Canadá, agosto 2007.

•

Misión Comercial a Chile, en julio 2008.

| 95


I.4. Resultados del Consorcio •

Incremento en las ventas de las empresas socias: en el período comprendido entre 2006 y 2007, en el orden del 30%, como resultado de la promoción conjunta.

•

Incremento de la actividad pro exportadora: primera participación en ferias de las empresas del Consorcio.

•

Incremento de contactos y clientes potenciales.

•

Mejora en los diseños de los productos, por el intercambio con compradores del exterior.

•

Reducción de los costos de promoción de cada empresa, como mecanismo de dinamización de las acciones pro exportadoras, mediante el Consorcio.

•

Fortalecimiento de la relación con entidades públicas y privadas, estableciendo un mejor nivel de relación y compromiso.

I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio Tabla 60 Empresas José Benavides Mallqui


Víctor Williams




60

60

65

65

70


65

60

65

65

65


55

55

65

60

65


55

55

65

60

65


65

65

70

70

70

Objetivos

En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 61 resume los resultados promedio de las encuestas. Tabla 61 “Desde que nuestra empresa se unió al Consorcio …”

Permaneció igual


Incrementó

- Nuestras competencias en el área de Marketing han …

X

- Nuestras competencias Administrativas han …

X

- Nuestras competencias Técnicas han,,,,

X

- Nuestros conocimientos sobre el Mercado Exterior han…. …

X

-El número de clientes en el exterior ha...

X

- El número de contactos y potenciales clientes en el exterior ha…

X

- Nuestra imagen ante clientes y proveedores ha…

X

- El número de propuestas de negocios a potenciales nuevos clientes internacionales ha…

X

96 |



II CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1. Estructura II.1.1. Sectores principales y productos El Consorcio pertenece al sector Joyería, donde artesanos desarrollan joyas hechas a mano. Sus principales productos son: Anillos, Aretes, Pulseras, Puñeras, Dijes, Gemelos, Collares hechos a mano en plata con piedras naturales y conchas marinas trabajadas, con diseños modernos. II.1.2 Niveles de Contratación (empleados, profesionales) Tabla 62 Empresa José Benavides Mallqui Laban Inversiones SAC Víctor Williams Artesanía de los Reyes José Morillos Rumiche

Gerentes 2006 1 1 1 1 1

Gerentes 2007 1 1 1 1 1

Admin. 2006 3 3 2 2 1

Admin. 2007 3 3 2 2 1

Operarios 2006 6 8 4 3 7

Operarios 2007 0 11 7 5 7

Total 2006 10 12 7 6 9

Total 2007 13 15 10 8 9

II.1.3. Ventas Anuales Tabla 63 Empresa José Benavides Mallqui Laban Inversiones SAC Víctor Williams Artesanía de los Reyes José Morillos Rumiche

Ventas 2006 US$

% Exportacione/ Ventas totales

Ventas 2006 US$

30,000 180,000 20,000 17,000 17,000

80 100 20 80 40

40,000 210,000 25,000 22,000 32,000

% Exportacione/ Ventas totales 80 100 20 80 60

II.1.4 Características de los principales clientes y/o canales de distribución Tabla 64 Empresa : José Benavides Mallqui Laban Inversiones SAC

Víctor Williams


CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%) Mercado Nacional Mercado de Exportación 80% de las ventas totales 20% de las ventas totales 10% Minoristas 100% tiendas minoristas 90% Distribuidores 100% de las ventas totales • 100% Mayoristas 80% de las ventas totales 30% Consumidor final 20% de las ventas totales 30% Tiendas minoristas 100% Mayoristas 40% Mayoristas 80% de las ventas totales 20% de las ventas totales 90% Mayoristas 100% Tiendas Minoristas 10% Tiendas minoristas

Países Destino de las Exportaciones EE.UU. (80%) UE (20%) EE.UU. (80%) Centro América (20%) EE.UU. (100%)

Latinoamérica (100%)

| 97


II.1.5 Estrategias individuales de comercialización Los mercados objetivo han sido seleccionados en base al conocimiento y experiencia de los empresarios y a las recomendaciones de las instituciones cooperantes. Las actividades pro exportadoras utilizadas por el Consorcio son las ferias, misiones comerciales y telemarketing. Efectúan un buen seguimiento de las actividades realizadas y han desarrollado una cultura responsiva y exportadora. Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web, brochure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participación en ferias, congresos y convenciones. El principal reto del Consorcio es superar las limitaciones en idioma extranjero, ya que, como se dijo antes, ninguno de los miembros habla inglés, indispensable para su presencia en el mercado objetivo. Para esta actividad, tienen limitaciones económicas y deben formalizar la gestión. Con respecto a los productos, deben llegar a precios más competitivos, manteniendo los diseños, pero disminuyendo los espesores de plata utilizados, lo que les permitirá lograr un menor costo. Aprendizaje del inglés y fuerte promoción a los mercados regionales. II.1.6. Características de la Gestión de las empresas Las cinco empresas que conforman el Consorcio están dirigidas por artesanos joyeros, con más de 20 años de experiencia, lo que les brinda una formación técnica apropiada. Son empresas unipersonales, que se van desarrollando gracias a las características emprendedoras de sus responsables. Las gerencias operativas están a cargo de personal técnico, siendo riguroso el control de calidad. II. 2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros Si bien el Consorcio recién está logrando exportaciones a EE.UU., no es fácil determinar cuáles son producto de la existencia del Consorcio. Se calcula US$ 20 mil identificados. Gracias al agrupamiento, las empresas han empezado a realizar actividades de promoción de exportaciones, que antes no hacían. Han participado en misiones comerciales a Canadá y Chile, así como en Perú Moda, en Lima. Están trabajando en el seguimiento de las actividades realizadas, incrementándose el número de contactos, nuevos mercados y nivel de exportaciones. Habiéndose obtenido los siguientes resultados comparativos entre 2006, antes de la formación del Consorcio, y 2007 trabajando como grupo: Tabla 65 Empresa

Ventas 2006

Exportaciones 2006 (% export)

Ventas 2007

Exportaciones 2007 (% export)

Δ ventas %

Δ export %

José Benavides Mallqui

30,000

24,000 (80%)

40,000

32,000 (80%)

33

33


180,000

180,000 (100%)

210,000

210,000 (100%)

17

17

Víctor Williams

20,000

4,000 (20%)

25,000

5,000 (20%)

25

25


17,000

13,600 (80%)

22,000

17,600 (80%)

29

29


17,000

6,800 (40%)

32,000

13,200 (60%)

88

94

98 |


Las cinco empresas muestran un crecimiento fuerte en sus exportaciones. II.3. Ventajas del Consorcio en su relación con las instituciones de apoyo Gracias al Consorcio, las empresas miembros han mejorado su relación con las instituciones públicas y privadas de apoyo a las exportaciones: El Consorcio es socio de la Cámara de Comercio de Lima y recibe apoyo para la promoción de sus exportaciones; tal es el caso de la Misión Comercial a Canadá, organizada por la Cámara de Comercio y el gobierno de ese país. Mincetur, a través de la Dirección General de Artesanías, les brinda asistencia técnica PROMPERÚ los apoya con el portal Perú Market Places, donde el Consorcio tiene alojada su página Web. Esa institución también los ha capacitado en Buenas Prácticas de Marketing y Manufactura (BPMM) y Planificación de Exportaciones (PLANEX), así como en la prospección de mercados, con los agregados comerciales del Perú en el extranjero. Están aplicando al Programa de Expertos Seniors del Gobierno Holandés (PUM).

| 99


3.3.5. CONSORCIO ANDE NATURA Consorcio agroindustrial de procesadores de productos orgánicos

www.andenatura.com I CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura ANDE NATURA es un Consorcio de Promoción de Exportaciones, con contrato asociativo interno, que actualmente está conformado por 5 empresas, con oferta diferenciada, del sector agroindustrial de productos orgánicos: Tabla 66 EMPRESA EMREMUS SRL PRODENPEX EIRL ANDINOINDUSTRIAS SAC DELUCE SRL AICASA EXPORT S.A.

MERCADO

RUBRO

PRODUCCION

Externo

Nacional

Infusiones filtrantes de plantas aromáticas

0%

100%

Propia

Té verde, té negro

0%

100%

Propia

Aceite de sachainchi, mermeladas y granola

0%

100%

Propia y tercerizada

Papas nativas en snacks

0%

100%

Propia

Café orgánico, colorantes de achiote y palillo

98%

2%

Propia

Las empresas miembros del Consorcio trabajan con comunidades campesinas, apoyándolas en sus procesos productivos y elaborando sus productos. Tabla 66 Número de Comunidades Campesinas

Familias Beneficiadas

Zona

Región

Papas nativas

4

100

Andahuaylas

Apurimac

Hierbas aromáticas

6

200

Paruro

Cuzco

Té Verde

2

120

La Convención

Cuzco

Total

12

420

Producto

100 |


En la tabla 67, se pueden observar las comunidades campesinas y familias beneficiadas por la actividad del Consorcio. El proyecto asociativo se inicia en junio de 2007, como Consorcio de procesadores agroindustriales de hierbas aromáticas y productos orgánicos. El curso de Formación de Articuladores para Consorcios de Exportación, en la ciudad de Chiclayo, permitió capacitar al Coordinador. Son varias26 las empresas y organizaciones interesadas en el proyecto, entre ellas ONGs que patrocinan alguna iniciativa empresarial en la producción orgánica; pero fueron 3 las fundadoras: Tabla 68 EMPRESA

Año de creación


Capital USD

Ventas USD

Personal

Productos

Mercado Externo (%)

EMREMUS SRL

2004

2007

18 000

40 000

12

Infusiones filtrantes de plantas aromáticas

Exportaciones:13% - Francia: 100%

IEPLAM

1980

2007

40 000

50 000

05

Aceites esenciales de plantas aromáticas y medicinales

Exportaciones: 70% - Alemania : 100%

PRODUCTOS PUKLLA

2006

2007

7 000

2 000

20

Aceites esenciales de plantas aromáticas y medicinales

Exportaciones: 0%

La coordinación la asumió la empresa EMREMUS SRL (patrocinada por la ONGD IMAGEN). Desde entonces, el grupo desarrolló diversas actividades para definir intereses y objetivos comunes, así como los principios y lineamientos que normen el funcionamiento del grupo: Producción orgánica, ecológica •

Comercio justo

•

Responsabilidad social

•

Compartir experiencias y tecnologías entre los miembros

El grupo se identificó, inicialmente, como “Consorcio de Plantas Aromáticas y Medicinales”, pero luego de la reestructuración por la salida de miembros27 (IEPLAM y Prod. PUKLLA) y la integración de nuevas empresas socias, se acuerda tomar la denominación ANDE NATURA. La última empresa en ingresar fue AICASA EXPORT S.A. (miembro del Grupo Empresarial AICA), que tiene su centro de producción en la Provincia de la Convención, Región de Cuzco. Actualmente, son 3 los miembros con participación activa (PRODENPEX, EMREMUS y ANDINOINDUSTRIAS), y 2 los que tienen relación diagonal (aliados especiales: DELUCE y AICASA); es decir, que no actúan directamente en los asuntos del Consorcio, pero sí complementan la vitrina promocional en eventos internacionales y nacionales, que exhibe la oferta regional de productos orgánicos. 26 ONG El Taller de Arequipa –aceites esenciales y plantas deshidratadas; PRODENPEX EIRL. - Té Verde Orgánico; ANDINO INDUSTRIAS SAC – Aceite de Inca Inchi; DELUCE SRL. – Snacks de Papas Nativas; LABORATORIO HUITCO de Ayacucho –aceites esenciales y extractos; QOYLLORITY INVERSIONES EIRL –extractos de hierbas aromáticas y medicinales.

27 Debido a desacuerdos en la visión del grupo, a las ONGDs les interesaban más los aspectos de carácter educativo antes que empresarial.

| 101


Los fondos propios del Consorcio provienen de los aportes de cada uno de los miembros con participación activa (US$ 20/mes) y aportes extraordinarios para actividades específicas, en las que aportan los participantes en la actividad, tanto miembros con participación activa, como los 2 con relación diagonal. El presupuesto para las actividades promocionales se cofinancia entre las entidades de apoyo y los miembros. El Consorcio ha establecido como Misión, lo siguiente: “Somos un grupo asociativo, que se vincula al mercado con tendencias favorables, desarrollando productos alimenticios de calidad, con soporte de cadenas productivas de cultivos orgánicos, promoviendo el uso sostenible de los recursos a través de la adopción de prácticas de manejo agro-ecológico.” Así mismo fijaron sus objetivos estratégicos. Objetivo General Consolidar un Consorcio de Exportación autosostenible con empresas de productos orgánicos de la macroregión sureste del país. Objetivos Específicos a. Desarrollar oferta exportable sostenible ambientalmente de productos derivados de plantas aromáticas, oleaginosas, tubérculos y granos andinos. b. Mejorar los ingresos de las empresas, fruto de las exportaciones, y trasladar los beneficios a las bases productivas a través de sus organizaciones, aplicando el principio del comercio justo. c. Desarrollar aspectos tecnológicos y organizacionales para hacer frente a las exigencias del mercado global, en el rubro de productos orgánicos. d. Promover bases productivas sostenibles de cultivos o especies con demanda de mercado y, de manera conjunta, economizar gastos en los procesos de certificación. Objetivo Gerencial Desarrollar capacidades y herramientas gerenciales para desarrollar mercados, fortalecer las finanzas de las empresas integrantes del Consorcio, incrementar sus utilidades, elevando las ventas y disminuir los costos operativos. Los avances logrados, a la fecha, se estiman en un 80%. En cuanto a la estructura organizacional, el Consorcio es dirigido por una Junta Coordinadora, con la siguiente conformación: Tabla 69

102 |

ORGANIZACION INTEGRANTE

REPRESENTANTE

FUNCION EN EL GRUPO

EMREMUS SRL

Edgar Velasco Vargas

Coordinador-Secretario

PRODENPEX EIRL

Christian Mar Sota

Asociado

ANDINOINDUSTRIAS SAC

Mario Anaya Gautier

Tesorero

DELUCE SRL

Henry Palomino

Asociado

AICASA EXPORT S.A.

Maritsa Arriola

Asociado


El empresario líder y gestor inicial del grupo fue elegido como Coordinador, teniendo en cuenta su experticia en temas de mercado y su vinculación laboral con la ONGD IMAGEN (entidad que patrocina a EMREMUS). II.2. Funcionamiento Las reuniones de trabajo del grupo se llevan a cabo en la oficina de Andino Industrias SAC, de manera permanente, con una frecuencia semanal. Para estas reuniones, se establece una agenda al término del encuentro anterior y los acuerdos se toman siempre por consenso de los miembros. Las penalidades económicas por inasistencia a las reuniones se aplican con celeridad, de acuerdo a Reglamento. El grado de confianza generado entre los miembros del grupo se ha ido consolidando progresivamente, como resultado de las actividades colectivas realizadas. Un factor importante para mejorar la confianza entre los socios ha sido el desarrollo de un portafolio diversificado y complementario de productos en oferta. Los potenciales clientes prefieren a organizaciones que les ofrezcan alternativas diversas e innovadoras, para poder elegir. Argumento que los socios del Consorcio lo entienden como una estrategia competitiva, que se facilita al actuar en forma conjunta, desde la misma plataforma de promoción. El Reglamento Interno ha jugado un rol muy importante para el funcionamiento, como una referencia para resolver y evitar situaciones de posible conflicto que se generan dentro de la operatividad del Consorcio... El presupuesto de ejecución de gastos de promoción, desde 2007 a la fecha, con aportes propios del Consorcio ha sido: Tabla 70

La acciones pro exportadoras, se soportan financieramente en las contribuciones que hacen las instituciones públicas de promoción de exportaciones como PROMPERÚ y DIRCETUR, así como de la ONGD IMAGEN, para participar en los siguientes eventos pro exportadores: Tabla 71

| 103


II.3. Actividades realizadas Desarrollo de imagen corporativa Concepto corporativo, que recoge lo ancestral y andino, propio de la región y, al mismo tiempo, comercial. Página Web www.andenatura.com, en proceso de mejora. Producción de material de promoción. Se viene trabajando en temas de diseño y conceptos para la edición de un CD promocional, con imágenes y sonido, que presenta a cada una de las empresas, sus productos y beneficios para el consumidor, en términos de nutrición, salud y belleza, así como la gestión del recurso humano, el impacto social en las organizaciones de base productiva y sobre el medio ambiente. Participación y/o presentación de productos en Ferias: •

Feria de BIOCOMERCIO 2007, Lima, Perú

•

Feria alimentaria especializada, BIOFACH LATINA, São Paulo, Brasil 2007.

•

BEA, Suiza, 2008

•

NATURE, Suiza, 2008

•

Feria Alimentaria de BARCELONA, España, 2008

•

FANCY FOOD, New York, EE.UU, 2008

Capacitación de empresarios

104 |

•

Curso de Formulación de Planes de Exportación PLANEX PROMPERU, en Cuzco (Octubre 2007).

•

Curso Taller “Reglas y Procedimientos de Origen” UE-MINCETUR, dictado por una experta italiana.


Seminario “Oportunidades Comerciales para los Productos Andinos en el Mercado Europeo”, a cargo del Programa de Biocomercio PROMPERU, como resultado de su participación en Biofach- Nuremberg, Alemania. I.4. Resultados del Consorcio Los resultados a la fecha (junio 2008), desde la creación del Consorcio: •

Incremento en las ventas de las empresas socias, en el período comprendido de 2007 y 2008 (proyectado), estimado en alrededor del 85%, como resultado de la promoción conjunta y reflejada en mejores ventas.

•

Incremento de la actividad pro exportadora.

•

Incremento de contactos y clientes potenciales

•

Mejora en los servicios tercerizados, por el intercambio de información entre socios de las empresas que producen plantas aromáticas, logrando mayor eficiencia.

•

Apertura de oportunidades para desarrollar nuevas marcas y productos potenciales.

•

Reducción de los costos de promoción de cada empresa, como mecanismo de dinamización de las acciones pro exportadoras, mediante el Consorcio.

•

Fortalecimiento de la relación con entidades públicas y privadas, estableciendo un mejor nivel de relación y compromiso, analizado desde el CERX (Comité Ejecutivo Regional de Exportaciones).

•

La generación de nuevos puestos de trabajo al interior de las empresas. Hasta ahora, se alcanzó una tasa de crecimiento del 5% anual, pero se percibe un mayor desarrollo de la demanda de personal, una vez que se cuente con contratos de exportación.

I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio La tabla 72 resume el cumplimiento de objetivos del Consorcio, según la percepción de las empresas que lo conforman. Tabla 72 EMREMUS

PRODENPEX

%

%

Empresas ANDINO INDUSTRIAS %


50

40

50

50

30

Promocionar la marca “ANDE NATURA” con el significado orgánico mediante estrategias de marketing

70

70

60

70

70


30

20

20

20

10

Lograr posicionamiento y participación en los mercados nacionales e internacionales

20

20

20

30

20

Incrementar la base productiva en función a las demandas del mercado

80

70

30

30

90

Desarrollar capacidades en gerencia, administración y comercio exterior

60

40

50

40

40

Objetivos

DELUCE %

GRUPO AICA %

| 105


En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 73 exhibe los resultados promedio de las encuestas. Tabla 73 Permaneció igual




Incrementó


X


X


X


X


X


X


X


X

II. CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1. Estructura Sectores principales y productos El Consorcio ANDE NATURA se ubica en el sector agroindustrial, ofreciendo productos orgánicos complementarios. •

Semillas oleaginosas: aceite de sachainchi (con omega 3,6), snacks

•

Plantas aromáticas: infusiones de té verde y té negro, muña, panty, manzanilla, colaycaballo, extractos, aceites esenciales y cosméticos.

•

Semillas colorantes: bixina del achiote, curcumina del palillo

•

Tubérculos: snacks de papas nativas

•

Frutos andinos: mermeladas de sauco, aguaymanto

•

Granos aromáticos: café tipo arábiga

II.1.2 Niveles de Contratación (empleados, profesionales) Tabla 74 Empresa (2008)

Gerentes Profesionales (20072008)

Administrativos (2007-2008)

Ventas (20072008)

Operarios (2007)

Operarios (2008)

Total (2007)

Total (2008)

EMREMUS SRL

1

1

1

6

9

9

12

PRODENPEX EIRL

1

1

-

7

7

9

9

ANDINOINDUSTRIAS

1

-

1

-

-

2

2

DELUCE SRL

1

3

3

4

4

AICASA EXPORT S.A.

2

11

3

24

24

40

40

Total empleos

6

13

5

40

43

64

67

106 |


II.1.3. Ventas anuales Tabla 75 13%

Ventas 2008 US$ 100,000

PRODENPEX EIRL ANDINOINDUSTRIAS SAC

27,500 11,000

0% 0%

40,000 15,000

10% 6%

DELUCE SRL AICASA EXPORT S.A.

2,000 (*)

0% 98%

3,000 (*)

10% 98%

Total US$

80,500

6%

158,000

16%

Empresa : EMREMUS SRL

Ventas 2007 US$ 40,000

% Exportaciones

% Exportaciones 20%

II.1.4 Características de los principales clientes y/o canales de distribución Tabla 76 CANAL DE DISTRIBUCIÓN (%) Mercado nacional Mercado de exportación

Empresa :

Países destino de las exportaciones

80% de las ventas totales 20% ventas directas a prestadoras de servicios turísticos e instituciones (públicas y privadas) 35% a Retails en Cuzco 45% a Cadenas minoristas (02) Lima y (01) Arequipa

20% de las ventas totales • 100% Minoristas

Francia (50%) México (25%) Singapur (25%)

• • •

90% de las ventas totales 40% Mayoristas 30% Minoristas 30% Operadores turísticos


EE.UU. (100%)

• ANDINOINDUSTRIAS SAC • •

94% de las ventas totales 40% Supermercados 40% Tiendas minoristas 20% Restaurantes turísticos


Francia (100%)

•

90% de las ventas totales 100% Hoteles y restaurantes


EE.UU. (100%)

•

2% de las ventas totales 100% Cadenas minoristas

98% de las ventas totales • 100% Importadores

EE.UU. (70%) UE(30%)

• EMREMUS SRL

PRODENPEX EIRL

DELUCE SRL

AICASA EXPORT S.A.

• •

II.1.5 Estrategias individuales de comercialización Los principales mercados objetivo del Consorcio son EE.UU. y la UE, que gozan de la preferencia de las empresas miembros por los contactos establecidos con compradores potenciales, quienes fueron contactados en ferias internacionales. Para el análisis, los socios aportaron su experiencia en el conocimiento previo de estos mercados. En 2007, como estrategia de prospección de mercados, el grupo se ha reunido con los responsables de los Planes Operativos de Mercado (POMs 2007) de Japón, EE.UU., UE, Brasil, Chile y Bolivia; actividad promovida de forma descentralizada en ciudades importantes del país, por PROMPERÚ.

| 107


En lo que respecta al tratamiento y promoción de la marca de cada empresa, se respeta la individualidad, de modo que las modalidades contractuales de compra-venta son tratadas y resueltas por cada una de las firmas. Los miembros del Consorcio consideran que todos los esfuerzos de marketing deben destacar que los productos tienen la ventaja de ser ecológicos, ya que manejan integralmente su materia prima, desde la siembra hasta la transformación final y que cuentan con respaldo tecnológico. Para acceder a estos mercados especializados, y poder contactar con compradores exigentes que buscan nuevos productos28 de calidad orgánica, la estrategia del grupo se aplica acudiendo a ferias internacionales especializadas, presentado sus productos con valor agregado. II.1.6 Características de la Gestión de la empresa La propiedad de las empresas es de carácter familiar, donde los gerentes son los mismos propietarios que conducen el negocio. Todos los gerentes son profesionales, con formación universitaria superior. En cuanto a su edad, se encuentran entre los 35 y 55 años. Las gerencias operativas están a cargo de personal profesional contratado, así como técnicos capacitados, siendo riguroso el control de calidad, tema que se resuelve en convenio con laboratorios especializados, que contribuyen a asegurar el cumplimiento de los estándares internacionales. Este es el caso de la certificación, la trazabilidad, el empacado, el servicio postventa, para cumplir con la normativa internacional (por ejemplo, HACCP, Kosher, ORGANICS y Certificaciones: Unión Europea, NOP, de EE.UU.). II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros Desde su inicio, en el año 2007, las empresas integrantes del Consorcio se han visto favorecidas por una serie de ventajas, tales como: •

Participación en ferias nacionales de alcance internacional, como es la versión latina de la Biofach Exposustenta en Sao Paulo, Brasil; las ferias alimentarias en Europa y en EE.UU., donde se han presentado y se presentarán bajo una imagen corporativa que fortalece la oferta conjunta, garantía y formalidad de las empresas (stand más grande, mejor visibilidad, mejor oferta de producto, así como estante más amplio por clientes).

•

Construcción de una base de datos común de clientes y proveedores, producto de los esfuerzos pro exportadores.

•

Disminución del gasto por empresa, al compartir el presupuesto total entre los integrantes, además de conseguir un trato preferencial, en lugar de realizar la inversión para la promoción en forma individual, en sus diferentes mecanismos (ferias nacionales e internacionales, degustaciones, misiones comerciales).

•

Apoyo solidario mutuo, intercambio de información y búsqueda de soluciones a problemas comunes.

•

El impacto de las exportaciones de las empresas sobre las ventas, por su participación en el Consorcio ha sido el siguiente

28 El Perú cuenta con el 85% de la biodiversidad existente en el mundo.

108 |


Tabla 77 Venta 2007

% Exportaciones

Venta 2008 (proyectadas)

% Exportaciones (proyectadas)

Δ ventas (proyec.)

Δ Exportaciones (proyectadas.)

EMREMUS SRL

US$ 40,000

USD 5,000 (12.5%)

US$ 100,000

USD 20,000 (20%)

+150%

+7.5%

PRODENPEX EIRL1

USD 27,500

0%

USD 40,000

USD 4,000 (10%)

+45%

+10%

ANDINOINDUSTRIAS SAC

USD 11,000

0%

USD 15,000

USD 900 (6%)

+36%

+6%

DELUCE SRL

USD 2,000

0%

USD 3,000

USD 300 (10%)

+50%

+10%

(*)

(*)

USD 33,000 mil

98%

+10%

-

Empresa

AICASA EXPORT S.A.

(*) La empresa AICASA no estaba incorporada como miembro del grupo en este año.

Las cuatro empresas de similar tamaño (exceptuando a AICASA), se encuentran en una etapa inicial en su actividad exportadora. Muestran un crecimiento en las ventas, gracias al esfuerzo conjunto en el Consorcio. El ingreso de AICASA está facilitando la presentación en la gran feria alimentaria Fancy Food, Nueva York, EE.UU. (28 de junio al 1º de julio de 2008). II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo ANDE NATURA ha sabido aprovechar las oportunidades y ganar un sitial de prestigio, que sirve como modelo tanto a las empresas, como para nuevos grupos asociativos en la Región Cuzco. La Coordinación Regional de PROMPERÚ (Oficina Nacional de Promoción de Exportaciones) en Cuzco, desde 2007, siempre ha tomado en cuenta al grupo en pleno para las capacitaciones especializadas con expertos nacionales y extranjeros en temas de gestión, promoción y finanzas. Además, cofinanció la participación en ferias nacionales, pagando un porcentaje del stand. DIRCETUR (Dirección Regional de Turismo, del Gobierno Regional del Cuzco) mediante la Subdirección de Comercio Exterior, refuerza al grupo en la cofinanciación de stands, envío de muestras y material promocional para ferias internacionales, por ejemplo en la Fancy Food, 2008, Nueva York, EE.UU. La Gerencia de Desarrollo Económico del Gobierno Regional de Cuzco considera a ANDE NATURA en el registro y catálogo promocional de la oferta exportable de la Región. Las instituciones de apoyo, reunidas en el CERX (Comité Ejecutivo Regional de Exportaciones), desde el cual se diseña la estrategia de promoción de la oferta regional, han contemplado, en su plan operativo, el apoyo al Consorcio ANDE NATURA.

| 109


3.1.6. CONSORCIO ACMC IDUSTRIAL GROUP Consorcio de empresas metal mecánicas de Villa El Salvador, Lima

www.acmcgroup.com.pe I CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura Consorcio de Promoción y Ventas, de empresas metal mecánicas, coordinadas por el equipo del área de competitividad de PRODUCE, que unen sus infraestructuras, conocimiento tecnológico y experiencia de más de 15 años para ofrecer mayor variedad de productos de calidad, con diseños personalizados, a precios competitivos. Esta unión les permite incrementar fácilmente la producción y reducir los plazos de entrega. Están integrados verticalmente, desde el diseño y fabricación de matrices hasta el acabado de los productos, por lo cual pueden garantizar la calidad de los mismos. Tabla 78 EMPRESA

RUBRO

MERCADO Externo

Nacional

PRODUCCION

Mobilia Industrial

Fabricación de muebles metálicos y desarrollo de proyectos integrales de muebles para hogares, empresas e instituciones

10%

90%

Propia

Trimat

Diseño y fabricación de: matricería, equipos y maquinarias para la industria, muebles metálicos

5%

95%

Propia

Ingeniería de Metales

Elementos decorativos, muebles metálicos, rieles de cortinas, carpintería metálica

10%

90%

Propia

DIMSER S.A.C

Exhibidores de metal y acrílico, dispensadores, estructuras metálicas para avisos luminosos y no luminosos, panales, paletas, totems publicitarios y más.

30%

70%

Propia

Sus productos están consolidados en el mercado local y se venden a nivel nacional a reconocidas empresas de los sectores público y privado. Han logrado un posicionamiento en el mercado local, ofreciendo seriedad en las transacciones comerciales, cumplimiento de las condiciones contractuales, calidad uniforme de sus productos y adaptabilidad a las necesidades de los clientes.

110 |


ACMC es uno de los Consorcios productivos formado por el Ministerio de la Producción, que recibe asistencia técnica por parte del Programa ONUDI desde mediados de 2007, momento en que deciden nuclearse en un consorcio, después de haber trabajado juntos en proyectos específicos. Las empresas tienen experiencia exportadora: una, exporta directamente y las otras tres, de manera indirecta. A través del Plan Estratégico Participativo que se les desarrolló, fijaron su Visión: “Consorcio sólido, con administración profesional, contribuyendo con el desarrollo económico y social del país. Consolidado en el mercado nacional e internacional, desarrollando nuevos productos y mercados, con recursos tecnológicos apropiados para ofrecer productos de calidad con marca propia y certificaciones internacionales.” Los miembros del Consorcio conocen las instalaciones de cada uno y se apoyan en la producción. I.2. Funcionamiento Consorcio de Ventas inscrito como Sociedad Anónima cerrada, con un capital social de 100 mil soles (US$35.000), dedicado tanto a la promoción de los miembros del Consorcio como a la venta conjunta de productos. Las acciones están divididas proporcionalmente entre las 4 empresas. El Consorcio es cerrado, pero forma grupos con otras empresas para proyectos locales puntuales. Las empresas pertenecen al sector metal mecánico y están ubicadas en el Parque Industrial de Villa El Salvador. Sus infraestructuras son similares, por lo que pueden fabricar los mismos productos y aumentar la oferta exportable. Cuentan con experiencia directa e indirecta en exportaciones y capacidad de gestión. El Directorio esta definido en los estatutos del Consorcio. Su Presidente es el Sr. Aron Prado, de Mobilia Industrial. Luego del desarrollo del Plan Estratégico (PEP), se identificó la necesidad de contar con una estructura organizacional, en la cual cada uno de los empresarios asume distintas funciones. Esta estructura es: •

Administración: Cesar Merino, de Ingeniería Moderna de los Metales

•

Comercialización: Mauro Puma, de DIMSER,

•

Proyectos: Cirilo Trillo, de TRIMAT

•

Vinculación con Instituciones: Aron Prado, de Mobilia, quien a la vez es el Presidente del Consorcio.

Ante el aumento de las ventas locales y la decisión de exportar, los empresarios han decidido la contratación de un Gerente del Consorcio y se encuentran en proceso de selección. El grupo se reúne en las instalaciones de una de las empresas que cuenta con infraestructura adecuada en local independiente, con la finalidad de compartir los gastos. No existe fondo común; por acuerdo del grupo, se ha establecido que, por el momento, se harán aportes contra actividades específicas, proporcionalmente entre los miembros. El grupo se mantiene con las 4 empresas iniciales. Las principales funciones del Consorcio son: •

Promoción conjunta de empresas y/o ventas conjunta de productos

| 111


•

Administración de dirección electrónica común, con dominio propio

•

Preparación de materiales promocionales, página Web y folletos

•

Participación en ferias, misiones comerciales, reuniones con agregados comerciales y otras actividades pro exportadoras

•

Participación en cursos de capacitación

•

Vinculación con instituciones cooperantes

•

Participación en licitaciones públicas locales

•

Compras conjuntas

•

Asociación con otras empresas del Parque Industrial de Villa El Salvador, para licitaciones puntuales

El mercado objetivo seleccionado es el latinoamericano, especialmente la Región Andina, donde las empresas tienen, individualmente, experiencia exportadora. El Consorcio utiliza la participación en ferias para la promoción de sus productos, los que están dirigidos principalmente a importadores, mayoristas y minoristas, pero están abiertos a otras opciones como la venta a exportadores locales. No cuentan con apoyo económico estatal. En cambio, reciben apoyo técnico del Ministerio de la Producción y comercial de ADEX y PROMPERU. Cuentan con un presupuesto anual base de US$ 6.000, para las actividades pro exportadoras. I.3. Actividades realizadas El Consorcio, con la metodología ONUDI, ha ido desarrollando diferentes actividades conducentes a fortalecer la identidad de grupo, desarrollar la base de confianza y lograr un Plan Estratégico que sirva de guía para fortalecer las actividades pro exportadoras: •

Ha trabajado en la identidad de grupo, logrando obtener: • Página Web con alojamiento y dominio propio www.acmcgroup.com.pe • Material promocional impreso

•

Reglamento Interno firmado

•

Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Mercadeo, en PROMPERU, en 2007.

•

Reunión con agregados comerciales del Perú en Ecuador y Bolivia, en septiembre de 2007.

•

Participación en Feria DURAN, en Guayaquil, Ecuador, en octubre de 2007.

•

Agente definido en el mercado ecuatoriano

•

Ventas locales conjuntas del orden de US$200.000, en 2007

•

Plan Estratégico Participativo elaborado y en ejecución

•

La marca del Consorcio es ACMC, y su uso está regulado por el Reglamento Interno.

El grupo venía trabajando en conjunto para licitaciones locales específicas, uniéndose con otras empresas del Parque Industrial de Villa El Salvador. Había tenido experiencias fallidas, no sostenibles, en diferentes Consorcios y, ante la similitud de objetivos y visión, decidieron consorciarse para internacionalizar sus empresas y potenciar sus actividades locales.

112 |


I.4. Resultados del Consorcio Se han presentado en 2007 indicadores muy significativos, que ponen de manifiesto el desarrollo de las empresas. Si bien el crecimiento por su pertenencia al Consorcio se ha dado únicamente en el mercado local, las actividades pro exportadoras han empezado en 2007, gracias a la formación del Consorcio: Tienen ventas locales, como Consorcio, del orden de los US$300.000 en 2007, habiendo duplicado esa cifra hasta el momento de elaborar este informe, en 2008. Las actividades pro exportadoras han empezado en 2007. Anteriormente, sólo una de las empresas realizaba actividades de este tipo y, a partir de ese año, están centrando esfuerzos para incursionar en los mercados boliviano y ecuatoriano. Agente en el mercado ecuatoriano definido; ya están fijando las relaciones de negocios. El Consorcio está en sus primeras acciones pro exportadoras; pero, a pesar de ello, están avanzando gracias a que han desarrollado fuertemente su base de confianza. Aunque no tiene apoyo financiero de instituciones cooperantes, trabaja con ADEX, con la que ha hecho su plan de acciones para 2008, y el Ministerio de la Producción, con el que articula ventas locales, en el programa de red de proveedores y recibe asistencia técnica. I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio Tabla 79 Empresas Mobilia Industrial

Trimat

Ingeniería de los Metales

Dimser

%

%

%

%


20

20

20

20


30

20

20

20

Lograr posicionamiento y participación en los mercados nacionales e internacionales

50

50

50

50

Incrementar la base productiva en función a las demandas del mercado

70

50

50

60

Desarrollar capacidades en gerencia, administración y comercio exterior

60

40

50

60

Objetivos

En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 80 resume los resultados promedio de las encuestas: Tabla 80 “Desde que nuestra empresa se unió al Consorcio …”

Permaneció igual


- Nuestras competencias en el área de marketing han … - Nuestras competencias administrativas han …

X X

- Nuestros conocimientos sobre el Mercado Exterior ha… - El número de contactos y potenciales clientes en el exterior ha…

X X X

- Nuestra imagen ante clientes y proveedores ha… - El número de propuestas de negocios a potenciales nuevos clientes internacionales ha…


X

- Nuestras competencias técnicas han… -El número de clientes en el exterior ha...

Incrementó

X X

| 113


II CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1. Estructura II.1.1 Sectores principales y productos Los integrantes del grupo, empresas del sector metal mecánico, tienen estructura productiva similar, lo que les permite afrontar pedidos como Consorcio de Ventas en la línea de Carpintería Metálica: •

Fabricación de muebles metálicos

•

Desarrollo de proyectos integrales para el amoblamiento de hogares, empresas e instituciones

•

Diseño y fabricación de matricería,

•

Equipos y maquinarias para la industria

•

Elementos decorativos, rieles de cortinas

•

Exhibidores de metal y acrílico

•

Estructuras metálicas para avisos luminosos y no luminosos

•

Paneles, paletas, tótems publicitarios, etc.

II.1.2 Niveles de contratación (empleados, profesionales) Tabla 81 Empresa (2006)

Gerentes 2006

Gerentes 2007

Admin. 2006

Admin. 2007

Operarios 2006

Operarios 2007

Total 2006

Total 2007

Mobilia Industrial SAC

1

1

4

4

26

48

31

53

Trimat (Cirilo Trillo)

1

1

2

2

10

15

13

18

Ingeniería Moderna de los Metales SRL

1

1

4

4

10

10

15

15

DIMSER SAC

1

1

2

5

17

29

20

35

II.1.3 Ventas anuales Tabla 82 Empresa

Ventas 2006

% Exportaciones

Ventas 2007

% Exportaciones

Mobilia Industrial

US$ 390.000

10

US$ 1000.000

10

Trimat

US$ 85.000

5

US$ 170.000

5

Ing. Mod. De los Metales

US$ 205.000

10

US$ 285.000

10

Dimser

US$ 170.000

20

US$ 500.000

30

Total

US$ 850.000

11

US$1.955.000

14

114 |


II.1.4 Características de los principales clientes y/o canales de distribución. Tabla 83 Mercado Nacional Canal de distribución (%)

Empresa

Mobilia Industrial

• •

90% de las ventas totales Licitaciones Públicas (60%) Instituciones Privadas (40%)

TRIMAT

• •

95% de las ventas totales Licitaciones Públicas (70%) Empresas Industriales (30%)

• •

90% de las ventas totales Licitaciones Públicas (60%) Instituciones Privadas (40%)

Ing. Mod. de los Metales

DIMSER

• •

70% de las ventas totales 60% Licitaciones Publicas 40% Cadenas de supermercados

•

•


Países destino de Exportaciones

10% de las ventas totales Empresas Privadas como consumidores finales (100%)

Grupo Andino 100%

5% de las ventas totales Empresas Industriales (100%)

Grupo Andino (100%)

10% de las ventas totales • Mayoristas (100%)

Grupo Andino (100%)

30% de las ventas totales • Traders (100%)

Grupo Andino (100%)

II.1.5 Estrategias individuales de comercialización Los mercados objetivo han sido seleccionados en base al conocimiento y experiencia de los empresarios y a las recomendaciones de las instituciones cooperantes. Las actividades pro exportadoras más utilizadas por el Consorcio son las ferias comerciales; se efectúa un buen seguimiento de las realizadas y se ha desarrollado una cultura responsiva y exportadora. Están registrando su nombre. Cada empresa utiliza usualmente su propia marca. Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: página Web, brochure del Consorcio, folletos de las empresas, avisos en revistas especializadas, participación en ferias, congresos y convenciones. Las diferentes empresas tienen un agente en EE.UU., que hace el seguimiento de sus clientes. Estos representantes no han sido integrados a la operación del Consorcio, por los diferentes contratos de participación que cada empresa tiene con cada uno de ellos. II.1.5. Características de la gestión de la empresa Las empresas de ACMC Industrial Group pertenecen al Parque Industrial de Villa El Salvador, en el cono sur de Lima. La historia de Villa El Salvador, que en parte es la historia de los empresarios del Consorcio, es muy interesante. Es el único distrito urbano marginal, autogestionario, en Lima, utilizado de ejemplo y replicadas sus organizaciones de base, para lograr una estructura autosostenible de apoyo social, anclada en la población. En ese marco se crea el Parque Industrial de Villa El Salvador, del cual los miembros del Consorcio son fundadores. La dinámica y emprendedurismo de los empresarios hace que sobresalgan en sus actividades iniciales, se conviertan en empresarios con conocimientos prácticos, no académicos, y logran el éxito de sus compañías, posicionándolas en el mercado nacional y con exportaciones a la Región Andina.

| 115


Concientes del crecimiento sostenido que están teniendo, han fijado en su Plan Estratégico Participativo (PEP), realizado por el programa ONUDI, la necesidad de contar con cuadros profesionales que aseguren el cumplimiento de la visión que juntos tienen como Consorcio. En la tabla 81, se aprecian los cuadros profesionales que facilitan la toma de decisión de los gerentes-dueños. II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros Si bien el Consorcio no ha logrado, aun, ventas a EE.UU., gracias al Consorcio las empresas han empezado a realizar actividades de promoción de exportaciones, que antes no hacían. Han participado en una feria comercial en Ecuador y realizaron actividades de prospección de mercado en Ecuador y Bolivia, con el apoyo de la Asociación de Exportadores (ADEX) y los consejeros comerciales de las embajadas del Perú en ambos países, considerados por los empresarios del grupo como sus principales mercados objetivo. Se está en negociaciones para contar con un agente del Consorcio en Ecuador, con exposición de producto, quien trabajaría con el material de promoción existente, tanto impreso como electrónico. El grupo se ha vuelto más sólido con las actividades en el mercado local, especialmente con licitaciones públicas. Si bien siempre fue costumbre unirse para estos concursos entre los integrantes del Parque Industrial de Villa El Salvador, el trabajo en conjunto de las cuatro empresas, formando un bloque, ha dado resultados de crecimiento por confianza en la calidad y cumplimiento. La imagen del Consorcio beneficia a los integrantes del mismo. Las ventas locales, en conjunto, se estiman en US$300.000 en 2007, habiéndose duplicado al momento de redactar este informe, en 2008. En la Tabla 84 se pueden observar los resultados comparativos entre 2006, antes de la existencia del Consorcio, y 2007, trabajando como grupo: Tabla 84 Empresa

Ventas 2006

% Exportaciones

Ventas 2007

% Exportaciones

Δ ventas

Δ export.

Mobilia Industrial

US$ 390.000

10

US$ 1.000.000

10

+157%

+157

Trimat

US$ 85.000

5

US$ 170.000

5

+100%

+100

Ing. Mod. De los Metales

US$ 205.000

10

US$ 285.000

10

+39%

+39

Dimser

US$ 170.000

20

US$ 500.000

30

+194%

+10%

Total

US$ 850.000

+130%

+124

US$1.955.000

Las tres empresas muestran:

116 |

•

un crecimiento muy fuerte de sus negocios locales, tanto como Consorcio como en forma individual,

•

un inicio en sus participaciones en actividades pro exportadoras como Consorcio (ferias, prospección de mercados, evaluación de agentes, definición de mercados objetivo, identidad de grupo, material promocional impreso y electrónico, consolidación de la base de confianza y estructura organizacional en formación).


II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo Las empresas están muy bien vinculadas con las instituciones de apoyo. Las actividades pro exportadoras las realizan con Pyme ADEX (Asociación de Exportadores) y con PROMPERÚ. El Sr. Aron Prado, de Mobilia, es el Past Presidente de Pyme ADEX. En ambos casos, las instituciones no financian las actividades pro exportadoras, sino que organizan misiones y la participación en ferias, así como en capacitaciones en negociación internacional y gestión pro exportadora. Con el Ministerio de la Producción, participan en diferentes programas de articulación comercial en el mercado local, red de proveedores y reciben asistencia técnica. El grupo se inició como Consorcio de Producción del Ministerio de la Producción (PRODUCE), antes de recibir el apoyo del Programa de CE con la Metodología ONUDI. La coordinación del grupo la tiene la Dirección de Competitividad de PRODUCE. Están trabajando con la Red de Centros de Innovación Tecnológicos (Red de CITEs), un programa de implementación para el sector metal mecánico en general, para la implementación de un laboratorio técnico que permita validar y certificar, de acuerdo a normas internacionales los equipos electromecánicos y las características de los materiales empleados en la elaboración de sus productos, a fin de solucionar las exigencias paraarancelarias de los países desarrollados.

| 117


3.3.7 CONSORCIO PERU ARTE Y JOYA Consorcio de joyería con alto diseño, de Lima

www.peruarteyjoya.com I. CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura Las empresas fueron seleccionadas entre los participantes del Taller de Capacitación organizado por la Universidad del Pacífico-PROPYME y la Municipalidad de Lima, en 2006. El Programa de Formación de Consorcios ONUDI-PRODUCE, inició la asistencia técnica al grupo a mediados de 2007, formando un Consorcio con contrato asociativo sin capital social. Las empresas pertenecen al sector de joyería y están ubicadas en diferentes distritos de Lima. Sus productos son similares y la diferencia radica en el diseño; las empresas ofrecen modelos clásicos y contemporáneos. Inicialmente se orientaron hacia el precio, pero con la experiencia le están dando fuerte incidencia al diseño y a la calidad, sin descuidar el precio. Los miembros cuentan con experiencia directa e indirecta en exportaciones. El Consorcio se inició con seis empresas, pero dos de ellas se retiraron por poca disponibilidad de tiempo. Los integrantes del grupo y sus situaciones en el año de incorporación al Consorcio era la siguiente: Tabla 85 EMPRESA

Año creación


Capital USD

Ventas USD

Empleo

Productos

Mercado Externo (%)

Mari Carmen Morales Macedo

2005

2007

4,000

4,000

3

Joyería de oro y plata

0

Joyería Argentum Perú SAC

2006

2007

2,000

8,000

3


20

Matricería Joyería Rudas SAC

1978

2007

20,000

50,000

7

Servicio y producción de joyería

5

Hugo Muguruza Aldave

2006

2007

15,000

30,000

5


5

118 |


A través del Plan Estratégico Participativo, que se les desarrolló, fijaron su Misión: “Difundir el gusto, la tradición y la creatividad peruana en el mundo, presentando modelos de la más alta calidad y diseño, a través de joyas de innovadores y modernos diseños, que hagan sentirse orgulloso a quien las use, que dé el toque especial dentro del estilo de vida de cada uno.” El Consorcio está conformado por empresas dedicadas al diseño y fabricación de joyería en oro y plata, con más de 20 años de experiencia. El grupo se reúne, semanalmente, en las instalaciones de la Universidad del Pacífico. I.2. Funcionamiento Por acuerdo del grupo, se ha establecido que, por el momento, se harán aportes contra actividades específicas, en partes iguales entre los miembros. La participación en el Consorcio también es proporcional entre las empresas, en partes iguales. Las decisiones se toman por mayoría simple, salvo el ingreso de nuevos socios, que se decide por unanimidad. Se ha fijado una cuota de US$100, más el pago de los gastos realizados en la preparación de los materiales promocionales, para los nuevos miembros aceptados. El Consorcio inició sus operaciones con el empuje del empresario líder. Luego del desarrollo del Plan Estratégico, se identificó la necesidad de contar con una estructura organizacional, en la cual cada uno de los miembros asume determinadas funciones, con la finalidad de no recargar en el empresario líder las operaciones del Consorcio. La estructura organizacional contempla las siguientes funciones: Administración, Investigación de Mercados y Comercialización y Vinculación con Instituciones. Durante los meses de junio y julio de 2008, se han incorporado 5 nuevas empresas al Consorcio, formándose comités de trabajo que vienen realizando una buena labor, lo que ha permitido dar mayor dinamismo al grupo. Han decidido fortalecer su base de confianza antes de contratar a un Gerente del Consorcio. La empresaria líder ha instalado una exhibición, en la principal tienda de regalos y productos de decoración, en la cual los miembros del Consorcio pueden exponer sus productos, siempre y cuando sean de alta calidad y con diseños contemporáneos. Sus principales mercados objetivo son los Estados Unidos, Canadá y Europa, sin descartar las principales vitrinas latinoamericanas. . Las principales funciones del Consorcio son: •

Promoción conjunta de empresas y productos

•

Desarrollo y administración de dirección electrónica con dominio propio.

•

Preparación de materiales promocionales

•

Participación en ferias, misiones comerciales, y preparación de actividades pro exportadoras

•

Participación en cursos de capacitación

•

Vinculación con instituciones de apoyo

El Consorcio, gracias a su participación en diferentes ferias internacionales realizadas en el Perú, está vendiendo a diferentes mercados, como Inglaterra y Estados Unidos y viene realizando negociaciones con potenciales clientes de diversos países. Los canales de distribución

| 119


buscados por el Consorcio son importadores mayoristas y minoristas, pero están abiertos a otras opciones, como la venta a exportadores locales. El Consorcio ha tenido éxito en su misión comercial a Canadá en 2007. Las empresas adaptaron sus productos a los requerimientos de ese mercado y lograron, algunas de ellas, introducir sus modelos en un catálogo de joyas canadiense, lo que les ha permitido efectuar sus primeras exportaciones y contar con un buen canal de ventas. Al no existir un fondo común, las actividades pro exportadoras del Consorcio se financian con aportes en partes iguales de sus miembros. Para programas de capacitación han recibido el apoyo por PROMPERÚ, en cursos gratuitos de formación en exportaciones, y MYPE Competitiva, programa al que postularon y recibieron apoyo en diseño de joyas y participación en ferias. La Universidad del Pacífico – PROPYME, financió durante 2007 al Coordinador del grupo, los apoya con el local para sus reuniones y les brindó diferentes cursos sobre administración. En 2007, gracias a la Cámara de Comercio de Lima y a la Cooperación Canadiense, sus miembros participaron en una misión comercial a Canadá, teniendo cubiertos los gastos de hospedaje, movilidad local (a Vancouver y Toronto), gastos logísticos de la misión y viáticos. El grupo considera un gasto promedio de US$10.000, para actividades de promoción. I.3. Actividades realizadas •

Página Web con dominio propio

•

Página Web en el Portal Peru Market Places

•

Material promocional impreso

•

Catálogo electrónico

•

Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Mercadeo (Promperú)

•

Capacitación en Planeamiento de Exportaciones (Promperú)

•

Show Room interno, en la Universidad del Pacífico, invitando compradores

•

Participación en PROMO 2007, reunión con agregados comerciales del Perú

•

Participación en feria internacional Peru Gift Show 2007

•

Participación en Misión Comercial al Canadá (2007)

•

Recepción de requerimientos y preparación de prototipos

•

Primeros pedidos de Canadá, Inglaterra y Estados Unidos

•

Negociaciones con potenciales clientes

•

Capacitación en diseño por experto de Estados Unidos, a través de Mype Competitiva (2008)

•

Participación en la feria internacional Perú Moda 2008

•

Plan Estratégico Participativo (2008)

•

Reglamento Interno (2008)

•

Vinculación con los programas de la Cámara Peruana Suiza

I.4 Resultados del Consorcio En 2007, las empresas participantes realizaron sus primeras actividades conducentes a lograr exportaciones directas, promocionando sus productos, gracias a la formación del Consorcio. 120 |


Anteriormente, las empresas tenían exportaciones directas esporádicas y, a través de terceros, de manera regular. Con la participación en el Consorcio se ha logrado: •

Un incremento sustancial de las exportaciones de las empresas

•

El inicio de actividades pro exportadoras: primeras participaciones en ferias y misiones comerciales

•

Incrementar la cantidad de países contactados, clientes potenciales y cartera de compradores

•

Mejorar los diseños de los productos, por el intercambio con compradores del exterior

•

Reducir de los costos de promoción de cada empresa, como mecanismo de dinamización de las acciones pro exportadoras .

•

El fortalecimiento del vínculo con entidades públicas y privadas, estableciendo un mejor nivel de relación y compromiso.

I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio La tabla 86 resume el cumplimiento de objetivos del Consorcio, según la percepción de las empresas que lo conforman: Tabla 86 Argentum Perú Joyería SAC

Mari carmen Morales Macedo

Matricería Joyería Rudas


%

%

%

%


60

60

40

40


40

40

40

40


50

50

30

30


60

60

30

30

Crecimiento sostenido de las exportaciones a través del Consorcio

60

60

30

30

Objetivos

En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, en la tabla 87 se pueden observar los resultados promedio de las encuestas:

| 121


Tabla 87 Permaneció igual

“Desde que nuestra empresa se juntó al Consorcio …”



Incrementó


X


X


X

- Nuestro conocimiento de clientes y mercados externos se ha…

X


X


X


X


X

II CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1. Estructura II.1.1. Sectores Principales y Productos Tabla 88 EMPRESA

SECTOR



Joyería

Diseño y fabricación de joyería en oro y plata


Joyería



Joyería



Joyería


II.1.2. Niveles de Contratación (empleados, profesionales) Tabla 89 Gerentes 2006

Gerentes 2007

Admin. 2006

Admin. 2007

Operarios 2006

Operarios 2007

Total 2006

Total 2007


1

1

-

-

2

3

3

4


1

1

-

-

2

8

3

9


1

1

1

1

5

7

6

9


1

1

-

-

4

5

5

6

4

4

1

1

13

23

17

28

Empresa

Total

122 |


II.1.3. Ventas Anuales (US$ miles) Tabla 90 Empresa Mari Carmen Morales Macedo Joyería Argentum Perú SAC Matricería Joyería Rudas SAC Hugo Muguruza Aldave

Venta 2006 4,000 8,000 50,000 30,000

% export 0 20 5 5

Venta 2007 20,000 15000 60,000 40,000

% export 20 40 5 5

II.1.4. Características de los principales clientes y/o canales de distribución (2007) Tabla 91 Empresa

Mercado Nacional Canal de distribución (%)


Países destinatarios de las Exportaciones


80 % de las ventas Tiendas de regalos, artesanía contemporánea y decoración

20 % de las ventas Distribuidores 100%

EE.UU. 60% Europa 40%

60 % de las ventas - Tiendas de regalos, artesanía contemporánea y decoración 40% - Internet 15% - Directas 20 % - Distribuidores 20%


EE.UU. 60% Europa 40%




90 % de las ventas -tiendas especializadas 70% -distribuidores 30%




EE.UU. 60% Europa 40% EE.UU. 70% Europa 30%

II.1.5 Estrategias de Comercialización Los empresarios han decidido orientar sus próximas actividades pro exportadoras a los mercados regionales, por la menor inversión requerida y por la demanda existente de joyería peruana. Uno o dos de los miembros del Consorcio irán a cada misión comercial en 2008 y 2009. Han fijado como mercados objetivo a Chile, Argentina y Colombia. Las estrategias de marketing más utilizadas son: el E-Marketing y la participación en ferias y misiones comerciales. Efectúan seguimiento a todas las actividades pro exportadoras y han desarrollado una cultura exportadora y responsiva. La marca propia del Consorcio es Perú Arte y Joya; sin embargo, cada empresa exporta con su propia marca. El grupo tiene un show room en la principal tienda de regalos, artesanía contemporánea y decoración en Lima. II.1.6 Características de la Gestión de la empresa Las empresas tienen una estructura familiar; es decir, están dirigidas por sus propietarios, con amplia experiencia en joyería y especializados en diseño. Los cuatro empresarios, tienen for-

| 123


mación superior, y están siempre perfeccionándose mediante cursos de tendencias de moda y diseño, así como realizando capacitaciones para exportar. II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros A pesar del poco tiempo que tiene el grupo, ya se pueden apreciar interesantes indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos, enfrentando con buen pie el año 2009, por los resultados obtenidos por las diferentes actividades realizadas en 2008. Analizando la información presentada por las empresas, se aprecia: Tabla 92 Δ ventas (%)

Δ export. (%)

4000

500

inicio

15000

6000

187

375

2500

60,000

3000

20

20

30,000

1500

40,000

2000

33

33

92,000

5600

135,00

15000

48

68

Empresa

Ventas 2006 (US$)

Exportaciones 2006 (US$)

Ventas 2007 (US$)

Exportaciones 2007 (US$)


4,000

0

20,000


8,000

1600


50,000

Hugo Muguruza Aldave Total

En el año 2007, la mayoría de las empresas iniciaron, en forma sostenida, sus actividades pro exportadoras, gracias a su participación en el Consorcio. Por primera vez, participaron en ferias y misiones, ya que antes no lo habían hecho individualmente. Participaron en: •

Perú Gift Show, 2007

•

Misión a Canadá, 2007

•

Perú Moda, 2008

Complementadas con el seguimiento post feria, se ha logrado que las empresas tengan resultados muy positivos, lo que las motiva a asumir nuevos y mayores retos para lograr la internacionalización. Así, se observan crecimientos del orden de 500 % en las ventas de Mari Carmen Morales Macedo, quien ha empezado sus exportaciones directas. La Joyería Argentum Perú SAC ha incrementado sus ventas totales en un 187% y sus exportaciones en un 375%. Matricería y Joyería Rudas SAC y Hugo Muguruza Aldave, han tenido un crecimiento del 20% y 33%, respectivamente, en sus ventas totales y exportaciones. En la generación de empleo, se registró un incremento promedio del orden del 65%. Si bien las cifras absolutas son modestas, demuestran que empresas pequeñas pueden unir sus debilidades para generar fortalezas e incluirse en la economía exportadora del país. II.3. Ventajas del Consorcio con relación a las instituciones de apoyo Las empresas están bien vinculadas con las instituciones de apoyo: • 124 |

Con la Cámara de Comercio de Lima, para el apoyo a las actividades pro exportadoras.


•

Con MINCETUR en capacitaciones y participación en ferias internacionales locales.

•

Con PROMPERU - Página Web en Perú Market Places - Capacitación en Buenas Prácticas de Manufactura y Marketing (BPMM) - Capacitación en Planeamiento de las Exportaciones (PLANEX) - Promo 2007 y 2008, reunión con los agregados comerciales del Perú en las embajadas de los países considerados como mercado objetivo

•

Cooperación Canadiense financió la Misión a ese país, en 2007.

•

Cooperación Suiza, en evaluación programas conjuntos de promoción de exportaciones.

•

Mype Competitiva–US AID, brindó apoyo en diseño de joyería, con diseñadora EE.UU.

Al presentarse como Consorcio, tiene más acogida en los diferentes programas de las instituciones de apoyo.

| 125


3.3.8.CONSORCIO PISCO DE AREQUIPA Consorcio de fabricantes de Pisco, destilado de uva, en la Región Arequipa

http://arequipapisco.com I CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO I.1. Estructura El Consorcio Pisco Arequipa es de promoción del sector agroindustrial, con contrato asociativo interno, sin capital social. Es un agrupamiento de empresas con productos competitivos, dedicado a la producción de licor (pisco) obtenido del destilado de uva. El Gobierno del Perú ha declarado al pisco, como “producto bandera” y, en los últimos años, se vienen realizando grandes esfuerzos para promocionar a este licor peruano en el mercado internacional. El Consorcio nace en el Valle de Majes de Arequipa, zona productora de uva y de pisco, en marzo de 2007. Después de varias reuniones en las que llegan a participar hasta 23 productores, 6 empresas toman la decisión de conformar el Consorcio y ponerse a trabajar de inmediato. Levantan un acta de fundación y eligen a su directiva. Más adelante, en el mes de julio se une a este grupo, la empresa Sherpak, que elabora Pisco Los Portales. Desde entonces, el grupo está conformado por 7 empresas. Las empresas que conforman el Consorcio son las siguientes: Tabla 93 EMPRESA

Año creación


Ventas USD

Personal

Viña de Pitis S.R.L.

2003

2007

15 000

12

INDUVA S.R.L.

2001

2007

120 000

10

Agroindustrias Puertas S.R.L.

1988

2007

45 000

8

Agroindústrias Cruz S.A.C

2002

2007

20 000

5

126 |

Productos Piscos: - Aromáticos: Italia, Moscatel, Mosto verde y Torontel - No-aromáticos: Pisco Uva Negra, Pisco Quebranta y Pisco Uva Mollar - Acholado Piscos: -Aromáticos: Moscatel e Italia - Acholado Piscos: - Aromáticos: Moscatel e Italia - Acholado Piscos: - Aromáticos: Italia - No-aromáticos: Quebranta

Mercado Externo (%)

Exporta : 04% - EE.UU. : 50% -Europa :50%

0

0

0

Los Consorcios de Exportación del Perú en la práctica Destilería SHERPACK S.A.C Agroindustrias Estremadoyro E.I.R.L. Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda.

1993

2007

30 000

6

Piscos: - Aromático: Pisco Puro Italia - No-aromático: Quebranta - Acholado

2004

2007

10 000

4

Pisco Acholado

0

2004

2007

5 000

4

Pisco Italia

0

0

Se conoce el interés de empresas del sector de integrarse al Consorcio. Sin embargo, por acuerdo del grupo, se decidió no admitir a ningún socio adicional hasta después de un año. Objetivos del Consorcio De acuerdo al protocolo presentado, los objetivos del Consorcio son: Objetivo General Consolidar y posicionar el pisco de la Región Arequipa en el mercado internacional. Objetivos Específicos •

Desarrollar una estrategia para la consolidación del pisco de los Valles de la Región Arequipa en el mercado nacional e internacional.

•

Mejorar la oferta exportable, mediante el incremento de la producción y rendimientos del pisco.

•

Disminuir los costos de promoción y venta.

•

Incrementar las ventas en nuevos mercados, mediante la promoción de los productos de los integrantes del Consorcio.

I.2. Funcionamiento El Consorcio tiene una Junta Directiva, conformada de la siguiente manera: •

Presidente: César Uyen Gordillo

•

Vicepresidente: Oswaldo Reinoso Wong

•

Secretario: Carlos Puertas Reynoso

•

Tesorero: Berly Cruz Delgado

El presidente es el empresario líder del grupo. Tiene ascendencia sobre los demás socios, buenas relaciones con el sector público y privado y es muy dinámico. Las relaciones entre el presidente del Consorcio y los asociados son cordiales y, sobre todo, de trabajo. Del mismo modo, las relaciones entre los miembros del Consorcio son amigables y de colaboración. Comparten información relacionada con sus procesos productivos, mercado y otros de interés común. La comunicación entre ellos es fluida y cordial, de manera personal o vía telefónica, Internet y visitas a sus empresas. Las reuniones del Consorcio se llevan a cabo en local de ventas de la empresa INDUVA; ubicado en Calle Misti 112, Yanahuara, Arequipa. En los meses de producción (febrero–mayo) las reuniones se realizan en la casa del Presidente, en el Valle de Majes. Así mismo, el grupo ha seleccionado como mercados objetivo Europa y EE.UU. y como estrategia de marketing la participación en ferias internacionales, misiones comerciales y ruedas de negocios, relacionados con aquellos destinos. También se vienen explorando mercados cercanos como Bolivia y Brasil.

| 127


Para seleccionar a los potenciales socios, se consideran los siguientes criterios: •

Que tengan “Denominación de Origen”; que equivale a un certificado de calidad, para este tipo de productos.

•

Que posean Certificado Sanitario

•

Calidad reconocida de los productos.

•

Que tengan oferta exportable.

Las principales funciones que cumple el Consorcio, en beneficio de sus asociados son: •


•

Participación en foros, seminarios, cursos, talleres del sector.

•

Participación en ferias, expoventas, show rooms.

•

Misiones comerciales.

•

Intercambio de experiencia e información comercial

•

Oferta a través de una página Web.

•

Contactos con entidades de fomento del sector.

•

Contactos con instituciones de asistencia técnica.

Para gastos operativos, cada empresa miembro aporta una cuota mensual de 100 soles (USD 33). Para acciones específicas pro exportadoras, se elabora el presupuesto que demanda la ejecución de cada una, y se comparten los gastos entre los participantes en la actividad considerada. Las decisiones y acuerdos se toman en el pleno de sus reuniones, por consenso o por mayoría simple. I.3. Actividades realizadas El grupo se encuentra en la fase de desarrollo de Acciones Piloto, que los lleve a consolidar su posición en el mercado local y nacional y acciones pro exportadoras. Como principales actividades realizadas por el grupo, al momento de redactar este informe, se pueden indicar las siguientes:

128 |

•

Relacionadas con la identidad de grupo: nombre, logo, misión, visión, página Web

•

Elaboración de material promocional impreso

•

Reglamento interno aprobado

•

Exhibición permanente de muestras en oficina de PROMPERU de Arequipa

•

Desarrollo de oferta por empresa consensuada

•

Participación en Expo Feria de Acre, Brasil

•

Exhibición y ventas en la 28° Convención Minera

•

Participación en Alpaca Fiesta, a través de PROMPERU

•

Participación en el Congreso Nacional del Pisco, 2007

•

Participación en la IX Expo Agro de Arequipa, a través de PROMPERU

•

Diseño y elaboración de muestras de cajitas de madera para botellas miniatura con producto de cada empresa

•

Relación con el PUM Holandés


I.4. Resultados del Consorcio Como principales resultados del agrupamiento, se pueden mencionar los siguientes: •

A nivel nacional, en el sector agroindustrial de la uva, producción de pisco, este es el primer Consorcio o modelo asociativo puesto en marcha.

•

La capacidad de promoción de sus productos se ha visto incrementada. A la promoción individual, se ha sumado la promoción vía Consorcio.

•

En todos los casos, las ventas se ha incrementado.

•

Todas las empresas han incrementado su capacidad de producción.

•

Pensando en las posibilidades de nuevos y más exigentes mercados, 4 empresas: Viña de Pitis, INDUVA, Agroindustria Puertas y Destilería SHERPAK, han invertido en nuevos equipos y tecnología.

•

El Consorcio y las empresas que lo conforman ha logrado un mejor posicionamiento en el mercado local y nacional.

•

Al operar como grupo han comenzado a pensar seriamente en el mercado internacional. Antes, aparecía como una posibilidad lejana.

I.5. Percepción de las empresas sobre el cumplimiento de objetivos del Consorcio El cumplimiento de objetivos del Consorcio, según la percepción de las empresas que lo conforman se puede observar en la tabla 94: Tabla 94 Empresas (Percepción del Cumplimiento de Objetivos en %) Objetivos

Viña de Pitis

INDUVA

A. Puertas

A. Cruz

SHERPAK

A. Estremad

A. Del Valle

Desarrollar una estrategia para la consolidación del pisco de los Valles de la Región Arequipa en el mercado nacional e internacional.

60

60

60

60

60

70

50

Mejorar la oferta exportable mediante el incremento de la producción y rendimientos del pisco.

50

50

50

50

50

50

50

Disminuir los costos de promoción y venta.

60

60

60

60

60

60

60

Incrementar las ventas en nuevos mercados, mediante la promoción de los productos de los integrantes del Consorcio.

50

50

50

50

50

50

6

En relación a los recursos, competencias y contactos de las empresas, la tabla 95 resume los resultados promedio de las encuestas:

| 129


Tabla 95 Permaneció igual




X


X


X

Incrementó


X

- Nuestro conocimiento de clientes y mercados externos se ha … X


X

- El número de contactos de negocios se ha … X

- Nuestra imagen hacia los clientes en el exterior se ha … - El número de ofertas de negocios presentadas a nuevos y potenciales clientes internacionales, en el año pasado, se ha …

II CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS AFILIADAS II.1. Estructura II.1.1. Sectores principales y productos Las 7 empresas que conforman el Consorcio pertenecen al sector productivo de la agroindustria de la uva, y su principal producto es el pisco, en sus diferentes tipos: •

Aromático

•

No aromático

•

Acholado

Por el producto que elaboran, el Consorcio es de productos competitivos; sin embargo, como se observa en la tabla 96, por los tipos de piscos que cada una de ellas producen, hay diferencias en su producción. Tabla 96 Empresa

Productos Piscos Aromáticos

Piscos No Aromáticos

Pisco Acholado

Viña de Pitis S.R.L

Pisco Italia Pisco Moscatel Pisco Torontel

Pisco Uva Negra Pisco Quebranta Pisco Uva Mollar

Pisco Acholado

INDUVA S:R:L

Pisco Italia Pisco Moscatel


Pisco Puro Italia

Pisco Quebranta

Pisco Italia

Pisco Quebranta

Agroindustrias Cruz S.A.C.

Pisco Acholado

Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda. Destilería Sherpak

130 |

Pisco Acholado

Pisco Acholado Pisco Italia

Pisco Quebranta

Pisco Acholado

Pisco Moscatel

Pisco Uva Negra

Pisco Acholado


II.1.2 Niveles de contratación (empleados, profesionales) Número de empleados fijos y eventuales por empresa Tabla 97 Empresa Viña de Pitis S.R.L INDUVA S:R:L Agroindustrias Puertas S.R.L. Agroindustrias Cruz S.A.C. Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda. Destilería Sherpak

Empleados Fijos 12 10 8 5 4 4 6

Empleados Eventuales 40 30 40 25 10 15 30

Los trabajadores eventuales son empleados para la cosecha de la uva y la vendimia, entre los meses de febrero y abril, no registrándose variación entre 2006 y 2007. La formación profesional del personal fijo de todas las empresas del Consorcio es, en general, alta, conforme se puede observar en la tabla 98: Nivel profesional del personal de las empresas del Consorcio Tabla 98 Empresa

Profesionales (en %)


90

INDUVA S:R:L

90


90


90

Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L

60

Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda.

70

Destilería Sherpak

90

Los gerentes de las empresas son profesionales, todos con formación universitaria, con conocimientos en la producción de uva, elaboración de pisco y básicos de administración. II.1.3 Ventas anuales Tabla 99 Evolución de las cifras de negocios de las empresas del Consorcio (Ventas en US dólares) Empresa

2006

2007

% de variación


15 000

30 000

100

INDUVA S.R.L

120 000

150 000

25


45 000

60 000

33


20 000

26 000

30

Agroindustrias J. Estremadoyro E.I.R.L

10 000

13 000

30

Agroindustria del Valle de Majes E.I.R.Ltda.

5 000

6 000

20

Destilería Sherpak

30 000

38 000

27

| 131


II.1.4 Características de los principales clientes y/o canales de distribución Los clientes de las empresas miembros tienen características similares. La mayoría, vende directamente a pequeños distribuidores. Una pequeña parte, 20%, lo hace a través de mayoristas. Viña de Pitis exporta una pequeña cantidad de su producción (4%), a través de amistades, a clientes de EE.UU. (50%) y Europa (50%). En el último año (2007) estas ventas se están orientando más hacia Europa. II.1.5. Estrategias individuales de comercialización El grupo ha seleccionado como mercados objetivo Europa y EE.UU., tomando como referencia estudios de mercados y la información que ofrecen las entidades especializadas como PROMPERU, ADEX, Instituto del Pisco, entre otras, sobre las tendencias de los mercados internacionales. Las principales herramientas de marketing utilizadas por las empresas son: •

Página Web operativa

•

Material gráfico de promoción

•

Participación en ferias internacionales

•

Participación en ruedas de negocios

•

Asistencia a reuniones con agregados comerciales del Perú, en otros países.

Todo el material promocional del Consorcio utiliza el logo y nombre del mismo. Una vez establecidos los contactos con algún cliente, cada empresa tiene la libertad de utilizar su propio nombre y marca. Cada empresario cuenta con tarjetas personales que presentan información del Consorcio, en un lado y, en el otro, información de su empresa. Por ahora, los principales mercados para las empresas del grupo siguen siendo los de Lima, capital del país y, en menor medida, el regional. II.1.6. Características de la Gestión de la empresa Las 7 empresas son negocios familiares, que tienen décadas de existencia. La gestión de sus empresas es muy profesional. Algunos tienen mayor nivel. Sobresalen en este aspecto, en primer lugar, Viña de Pitis, luego INDUVA y Agroindustria Cruz, que conocen y utilizan herramientas modernas de administración y marketing. Todos los propietarios-gerentes son profesionales, con gran conocimiento de los procesos productivos de sus productos, la comercialización y de los mercados local y nacional. Es mediante el Consorcio que van conociendo el mercado externo y la manera de cómo incursionar en el mismo. II.2. Impacto del Consorcio en las empresas miembros Los comentarios de todos los miembros del Consorcio indican que, actuar en forma conjunta y organizada, les ha permitido a todos nuevas experiencias y oportunidades. Están en un

132 |


proceso de aprendizaje y descubrimiento, sobre todo en relación con las posibilidades del mercado internacional. La promoción mediante el Consorcio, especialmente para los más pequeños, como Agroindustria Estremadoyro y Agroindustria del Valle de Majes, les ha permitido que sus productos sean conocidos en los mercados nacional e internacional. En este sentido, la página Web ha jugado un rol muy importante. Como Consorcio, por primera vez, las empresas asisten a ferias internacionales: Expo Acre en Brasil (2007) y entre el 20 y 22 de mayo de 2008, al evento Distill 2008, en el Marco de la London Internacional Wine Fair. Por el lado de las ventas, se ha observado que todos han incrementado sus ventas. Lo que demuestra que la demanda está creciendo y que hay mercado para estos productos. Aunque no es fácil medir, es un hecho concreto y real que el Consorcio les ha dado mayor imagen y presencia a las empresas que lo integran, tanto en los mercados local como nacional. Todavía falta trabajar, para lograr lo mismo, en el mercado internacional. Pero se encuentran en ese proceso. II.3. Ventajas del Consorcio en la relación con las instituciones de apoyo La información recogida, y lo manifestado por los propios empresarios, demuestra que son conscientes que actuar de manera colectiva, mediante el Consorcio, ha tenido beneficios para las empresas miembros, en su relación con las instituciones de apoyo. En estos momentos, PROMPERU y CERX, de Arequipa, son los principales aliados del grupo para realizar contactos comerciales, información de mercados, capacitación y ferias. La imagen del Consorcio, se ha posicionado muy bien en estas instituciones, a tal punto que para cualquier evento relacionado con el pisco, los primeros convocados son las empresas del grupo. Ya saben de la existencia del Consorcio, el nivel de las empresas que lo conforman y, sobre todo, la calidad de sus productos. Se podría decir que, en estos momentos, el agrupamiento saca cara por todos los productores de pisco de esta parte del país. Lo mismo sucede con la Gerencia Regional de PRODUCE. Producto de estas buenas relaciones y contactos, son las siguientes actividades en las que ha participado el Consorcio: •

Exhibición permanente de muestras de pisco en la oficina de PROMPERU de Arequipa

•

Participación en Expo Feria de Acre, Brasil

•

Exhibición y ventas en la 28° Convención Minera

•

Participación en Alpaca Fiesta, a través de PROMPERU

•

Participación en el Congreso Nacional del Pisco, 2007

•

Participación en la IX Expo Agro de Arequipa, a través de PROMPERU

•

Participación en la presentación de los POM para diferentes países

•

Participación en Distill 2008, en el Marco de la London Internacional Wine Fair

Otras instituciones, como el PUM de Holanda, también han considerado al Consorcio como candidato a recibir asistencia de un experto en promoción y marketing, luego de evaluar y verificar que se trata un grupo organizado, consolidado y sobre todo con muy buenas perspectivas en el mercado internacional.

| 133


3.4. Principales problemas que afectan la creacion y operación de los

consorcios de

exportacion y su soluccion

a pesar de que los beneficios que los Consorcios de Exportación brindan a las empresas que lo conforman son fáciles de captar, este proceso asociativo no se produce de una manera espontánea, sino que es un proceso inducido. Es por esto que los grupos en vía de formación necesitan un acompañamiento profesional, que permita el menor costo transaccional posible en su proceso de consolidación como emprendimiento asociativo. La formación de Consorcios de Exportación, se inicia con obstáculos que deben subsanarse para lograr su establecimiento: •

Es un concepto nuevo y los empresarios lo ven con desconfianza.

•

El grado de compatibilidad entre empresas, productos y miembros, es muy importante.

•

Hay temor a compartir información con empresas competidoras y posibles empresarios oportunistas.

•

Existe la necesidad de un líder que impulse al grupo.

•

La falta de un marco regulatorio y/o de apoyo institucional desmotiva a los empresarios.

Una buena selección del grupo de empresas a consorciar es vital para evitar posibles conflictos en el desarrollo del grupo, que puede poner en riesgo al mismo. Por la práctica recogida, se recomiendan los siguientes criterios de selección de las empresas para poder anticiparse a posibles problemas:

134 |

•

Las empresas deben ser homogéneas, de manera tal que no haya miedo, entre los miembros del grupo, a que una de ellas se pueda aprovechar de las otras o, a la inversa, que los integrantes opinen que algunas de las empresas no tienen nada que aportar al grupo.

•

Es preferible que las empresas tengan oferta complementaria y no se consideren competencia entre ellas. Es más fácil compartir información y desarrollar una buena base de confianza cuando no hay intereses en conflicto.

•

Los empresarios deben ser compatibles entre sí, no sólo en su actitud hacia los negocios, sino también en la estructura de sus valores.

•

La situación financiera de los miembros del grupo debe estar saneada, y que no exista la posibilidad de insolvencia de alguno de los participantes, que ponga en riesgo el desarrollo del grupo.

•

Los intereses del grupo deben estar claros y ser compatibles con los intereses de los partícipes. Es necesario que las empresas que van a integrar un Consorcio sepan qué pueden esperar del agrupamiento y estar seguros que va a cubrir sus expectativas.

•

Los canales de distribución que utilizan los miembros del Consorcio deben ser los mismos para todos, de manera tal que la promoción en conjunto de sus productos y/o servicios sean compatibles.

•

Es indispensable la presencia de un empresario líder en el grupo, que ayude a impulsar al mismo. Este emprendedor, normalmente, es el que le da el ritmo a los avances del grupo.

•

Las empresas deben estar consolidadas en el mercado nacional; la exportación debe ser vista como la posibilidad que tienen para ampliar sus negocios ante un mercado nacional reducido.

•

Las empresas deben tener claro que el Consorcio es un área compartida para impulsar sus exportaciones; se agrupan para hacer negocios. Por lo tanto, es indispensable que tengan oferta exportable, experiencia exportadora y capacidad de gestión.

•

Las empresas deben tener una visión común de futuro.


Visualizando la problemática en forma general, y definiendo los criterios de selección, se está evitando parte de los posibles problemas. Pero es necesario tener conciencia de que la relación ínter empresarial tiene un período de ajuste en el cual las empresas tienen que acoplarse para trabajar en conjunto, siendo responsabilidad de los Coordinadores facilitar el trabajo en equipo, adelantándose a los posibles problemas y solucionar los conflictos que se van presentando en el camino, mediante una actitud transparente y participativa. Se presentan los problemas que afectan la operación de los Consorcios de exportación y las soluciones encontradas, analizando los conflictos más comunes, que surgen en: •

La Coordinación

•

Los grupos

•

Las instituciones de apoyo

1. Conflictos en la Coordinación Los principales síntomas que se pueden apreciar cuando hay problemas en la Coordinación de los grupos son: •

Bajo poder de convocatoria

•

Falta de tiempo de coordinación

•

Falta de compromiso del Coordinador

•

Deficiencia en la preparación y manejo de actas

•

•

Las actas no reflejan la reunión

•

No se cuenta con las actas en el momento adecuado

•

Falta de formalización de las actas

•

Necesidad de manejo de archivos

Reuniones •

Impuntualidad

•

Mal manejo de reuniones

•

Priorización de intereses del Coordinador sobre el grupo

•

Falta de química con el grupo

•

No anticipación a conflictos

•

Falta de tacto y de carácter conciliador

•

Institución de promoción retira al Coordinador designado

•

El grupo se inicia sin coordinador

Problemática que se presenta Los conflictos de coordinación pueden estar originados en el trabajo del Coordinador, o por falta del mismo. La mala relación del Coordinador con el grupo puede contribuir a su desintegración. La falta de formalidad del Coordinador en el manejo documentario quita seriedad al proceso. La imagen que transmite el Coordinador al grupo es importante para el buen funcionamiento del mismo; uno autoritario le quita las decisiones al grupo, un Coordinador sin carácter hace que el grupo se desordene.

| 135


Solución aplicada Es función de los Tutores apoyar a los Coordinadores, indicándoles sus deficiencias, y apoyarlos en la solución de las mismas. En caso de que los problemas sean insalvables es necesario acudir a la institución de apoyo para solicitar el cambio del Coordinador y, en caso extremo, el Tutor asume la coordinación del grupo. Lo principal es no afectar al grupo. Se dan casos en que la institución de apoyo retira al Coordinador por problemas internos, o que un grupo se inicie sin Coordinador. En este caso, el Tutor asume la coordinación, apoyado por el empresario líder; es importante que comparta la responsabilidad con el grupo. 2. Conflictos en el grupo En el desarrollo diario de los grupos, se puede apreciar una serie de situaciones que suelen afectar la consolidación de los Consorcios. Estas situaciones o conflictos surgen en las diferentes etapas de avance de los Consorcios, y pueden acompañar al grupo hasta su desintegración, si no se toman medidas a tiempo. •

Empresario disociador

•

Disponibilidad de tiempo de los empresarios

•

Reuniones fallidas

•

Impuntualidad de los empresarios

•

Dificultad para la toma de decisiones grupales por asistencia parcial de los miembros del grupo

•

Falta de empresario líder

•

Productos competitivos y mercados diferentes (intereses en conflicto)

•

Grupos pasivos vs. grupos activos

•

Grupos que desean saltar bases de confianza (comenzar con colecciones)

•

Grupos que desean saltar etapas de internacionalización

•

Grupos divididos

•

Grupos dependientes de exportador local

Los grupos pasan por etapas muy marcadas en que la estabilidad de los mismos •

Al desarrollar su identidad de grupo, en las primeras acciones piloto

•

Al inicio de las actividades exportadoras

•

Al tener que organizar su gestión propia y figura jurídica

peligra:

a) Primeras acciones piloto Problemática que se presenta: En la primera etapa, en que la identidad de grupo se está trabajando, los empresarios tienden a querer saltar etapas y entrar a proyectos que pueden ser considerados como estratégicos, sin haber desarrollado una base de confianza, sin prácticamente conocerse. Los empresarios piensan que es suficiente asociarse para asumir retos más grandes que los que en verdad pueden asimilar: proponen hacer colecciones comunes, ingresar agresivamente a un mercado, pueden pensar que están perdiendo tiempo, lo que va a afectar el ritmo de las reuniones. Se presentan deserciones y cuestionamientos al proceso. 136 |


Soluciones aplicadas Los Coordinadores y el Tutor deben tener presente que, del resultado de las primeras acciones comunes, depende el futuro del grupo, por lo que es menester apegarse a la metodología, proponiendo acciones piloto de corto plazo y bajo costo, que brinden resultados inmediatos. De las primeras acciones piloto, los miembros del Consorcio empiezan a esbozar el negocio de una forma diferente, tienen que definir temas importantes como la toma de decisiones, capacidad de respuesta del grupo, compromisos cada vez más formales, cuotas para las actividades. Se incentiva el desarrollo de las capacidades y habilidades del trabajo en conjunto, promoviendo la solución a conflictos y controversias. El producto de esta primera etapa es el Reglamento Interno. En este momento, se presentan deserciones y reestructuraciones en el grupo original. Las empresas aprenden a trabajar juntas y el grupo resultante se une, se solucionan los intereses en conflicto, y los dependientes de exportador local toman la decisión de exportar por su cuenta, sin descuidar a su cliente tradicional. Elaboran y aprueban el Reglamento Interno, donde fijan las cuotas a aportar y el procedimiento para el retiro e ingreso de miembros del y al Consorcio. Reglamento Interno Problemática que se presenta En algunos grupos, se van a apreciar algunos síntomas disfuncionales, como poco avance del grupo o avance lento, inasistencia de los empresarios, que dilata la toma de decisiones operativas, actividades gremiales que dificultan la realización de las reuniones, actitudes oportunistas en el momento de los negocios por falta de reglas claras, demora en el pago de las cuotas ordinarias y extraordinarias. Todo esto trae aparejado un debilitamiento y desaceleración del grupo. Solución aplicada Lo que se aprecia es que las reglas no están bien elaboradas y es necesario tener un Reglamento claro y funcional, que asegure el control de asistencias, el cumplimiento y avance de tareas distribuidas en el grupo, así como definir claramente los derechos y obligaciones de los consorciados. El Reglamento va perfeccionándose conforme las empresas van avanzando en proyectos cada vez de mayor envergadura. En el principio del desarrollo de la base de confianza, en las primeras reuniones, es conveniente empezar con un acuerdo de confidencialidad. Conforme se van realizando las acciones piloto se requieren reglas que ordenen el comportamiento grupal y, al entrar en acciones exportadoras, terminando la fase tres del proceso de formación de Consorcios de Exportación, durante la elaboración del PEP (Plan Estratégico Participativo), como parte de la evaluación organizativa, se ve la necesidad de ajustar el Reglamento Interno a las nuevas necesidades de un grupo consolidado y se perfecciona el mismo aprobándolo por consenso. La elaboración del Reglamento Interno se puede realizar mediante delegación de funciones o mediante un taller participativo, con lluvia de ideas, que sirva como base para la redacción definitiva por quien designe el Consorcio. b) Definición de primeras actividades pro exportadoras Problemática que se presenta: En algunos grupos, se presentan problemas para definir las acciones pro exportadoras. Esto ocurre por diferentes motivos: •

Los empresarios pueden tener productos con diferentes canales de distribución

•

Falta de compromiso de los empresarios en las actividades del Consorcio

| 137


•

Inacción por falta de liderazgo

•

Falta de decisión para invertir en el Consorcio

•

Incremento del mercado interno, lo que resta disponibilidad de productos para exportar

Soluciones aplicadas: Trabajar en la base de confianza: si está fallando o no está muy sólida, se puede llegar a plantear la reestructuración del grupo. Se debe trabajar en las comunicaciones internas en el grupo, para que sean fluidas y concretas y ayudar a definir objetivos comunes. Inicio de actividades exportadoras Problemática que se presenta En esta etapa, el compromiso con el negocio es más fuerte y se ven las diferencias entre los grupos activos y los pasivos. Estos últimos, sin empresario líder, tienden a desaparecer por la falta de toma de decisiones. También se visualiza la verdadera capacidad económica del grupo y su potencial exportador, pudiéndose presentar divisiones en el grupo si las capacidades económicas entre los miembros son diferentes, así como actitudes oportunistas de algunos empresarios al empezar los negocios. El tiempo de los empresarios se complica, al no querer delegar las funciones del Consorcio. Soluciones aplicadas Los Coordinadores, apoyados por el Tutor, deben reforzar la vinculación con las instituciones de apoyo, para tratar de compartir los gastos de promoción con algún programa existente de fomento a las exportaciones. En esta etapa, es muy importante orientar a los grupos hacia mercados con potencial realista, observando primero el mercado latinoamericano, donde el costo de aprendizaje va a ser menor, y orientando a los grupos con productos de demanda global a mercados más sofisticados. Las prospecciones de mercado son esenciales en esta etapa, para asegurar resultados. Los grupos débiles, sin decisión, es mejor reestructurarlos. Es una etapa de transición hacia la consolidación, por lo que es oportuno reforzar al grupo con un Plan Estratégico Participativo (PEP) donde sus objetivos estratégicos son confirmados y definir el modelo de gestión y la contratación de un administrador del Consorcio. 3. Conflicto con las instituciones de apoyo •

Exceso de asistencialismo

•

Problemas de sostenibilidad de grupo

•

Intereses de grupo vs. intereses de la institución a la que pertenece

•

Toma de decisiones, asumida por la institución

Problemática que se presenta Se encuentran casos en que las instituciones de apoyo se olvidan de su función promotora y se apropian de los grupos: son más importantes los indicadores de gestión de la institución que la sos138 |


tenibilidad de los grupos. En estos casos, las instituciones condicionan el financiamiento pro exportador al uso de marcas de la misma o a presentar los productos a través de ellas. Los empresarios no deciden a qué mercados incursionar y qué actividades realizar. Tienen que ir a las capacitaciones de la institución y a las actividades pro exportadoras que les indiquen. Estos grupos existen mientras exista el financiamiento, desapareciendo cuando el apoyo económico termina. Soluciones aplicadas Es un tema muy delicado, puesto que las instituciones no son concientes del daño que hacen al grupo y la falta de sostenibilidad de su programa. Los Coordinadores y/o Tutores deben presentar al grupo los diferentes escenarios que puede tener, trabajando con administración propia, así como también trabajar con la institución de apoyo en el principio, ya que a los grupos hay que enseñarles a trabajar, transfiriéndoles la responsabilidad y liderazgo. c) Gestión propia Con el desarrollo de los Consorcios, cada vez son más complejas las decisiones que los miembros del grupo tienen que tomar, y es mayor el tiempo de dedicación que el Consorcio exige a sus integrantes. El grupo está acostumbrado a trabajar con el Coordinador, las inversiones han sido contra proyectos puntuales, han experimentado la acción conjunta de promoción de exportaciones de sus productos y necesitan dar el paso para que el Consorcio sea una unidad generadora de negocios de exportación. Problemática que se presenta En este momento, los empresarios pueden tener miedo a delegar, acostumbrados a un manejo vertical de sus empresas, proponiendo que la gestión del Consorcio sea alternada cíclicamente entre los miembros del mismo y contratar a un auxiliar de oficina para el manejo documentario. Los empresarios van a tratar de dilatar tomar la decisión de implementar la gestión propia, lo que va a atrasar su desarrollo, perdiéndose dinamismo en el grupo por la falta de atención de esta problemática, propia del Consorcio. Solución aplicada Se realiza, en esta etapa, el Planeamiento Estratégico Participativo (PEP), con la finalidad de que el grupo focalice su objetivo y evalúe su estado competitivo, en todas sus funciones. Se determinan los mercados estratégicos, se planifican las estrategias de comercialización y marketing, se fijan los programas requeridos de mejoras en infraestructura y adecuación de producto, se ven las necesidades financieras, y se elabora un plan estratégico de financiación. Todo esto requiere que la estructura organizacional del Consorcio esté definida y operativa, lo que se logra con una gestión propia del Consorcio, independiente de la de las empresas. Esta situación es planteada por los mismos empresarios, en la mecánica de desarrollo participativo del PEP. En los Consorcios de promoción, el perfil del administrador del Consorcio no es tan exigente como en los Consorcios de venta. Se necesita un profesional que maneje bien las herramientas de inteligencia de mercados, con formación en comercio exterior, que sea pro activo y que trabaje contra resultados. Profesionales de este perfil se obtienen de los diferentes centros de educación superior existentes en el medio, y no es necesario que tengan gran experiencia, pues puede crecer y formarse con el Consorcio.

| 139


Figura jurídica Desde un principio, es conveniente ir desarrollando una identidad formal del grupo, sin comprometer a los empresarios en ataduras que no correspondan al grado de confianza reflejado en la envergadura de los proyectos asumidos. En las primeras reuniones, se firma un Acuerdo de Confidencialidad, que incluye la no utilización en beneficio propio de la información compartida por el grupo. Problemática que se presenta Durante el desarrollo de sus primeras acciones piloto, los empresarios aprecian el trabajo asociativo y se plantean una mayor formalización. Al empezar a generar gastos significativos, se preocupan por la parte contable tributaria para poder sustentar las erogaciones realizadas. Se dan casos que, al solicitar apoyos importantes a las instituciones privadas, éstas exigen una figura jurídica auditable. De igual manera, para formar una posible Asociación de Consorcios la figura jurídica requerida es más exigente. Solución aplicada Después del Acuerdo de Confidencialidad, al avanzar las operaciones del Consorcio, se recomienda que adopten la figura legal de Contrato de Consorcio sin Contabilidad Independiente. Se trata de un contrato privado entre las partes que, por la legislación peruana, tiene validez para ventas y gastos en conjunto, contra operaciones pre determinadas. Como en los Consorcios de promoción son las empresas las que facturan independientemente, esta figura legal les permite consolidar sus ventas ante una posible exigencia del comprador extranjero, quien puede solicitar una sola factura para las compras que haga al Consorcio. De igual manera, el Contrato Asociativo planteado, le otorga un mayor grado de representatividad al Consorcio. En esta etapa, los gastos conjuntos de promoción pueden ser absorbidos por las empresas mediante la facturación selectiva a las mismas, de acuerdo a la proporción de participación estipulada. Cuando las operaciones del Consorcio alcancen niveles significativos, y se hace necesario un mayor control contable tributario, es conveniente que los Consorcios asuman la figura jurídica de Asociación Civil sin Fines de Lucro. Las ventajas de la asociación de las empresas en un Consorcio de promoción de sus exportaciones sin fines de lucro (es el Consorcio el que no tiene fines de lucro, no así las empresas), radica en que puede recibir apoyos de instituciones privadas y ONGs, por tener personería jurídica con registro único de contribuyente (RUC). De igual manera, las cuotas ordinarias y extraordinarias aportadas por las empresas al Consorcio son sustentadas con documentos fiscales emitidos por el Consorcio.

140 |

La autosostenibilidad de los Consorcios de Exportación

Capítulo IV


| 141


4. LA AUTOSOSTENIBILIDAD DE LOS CONSORCIOS DE EXPORTACION Es importante lograr la autosostenibilidad del Programa de Consorcios de Exportación para que,

una vez terminado el apoyo de la ONUDI, los Consorcios existentes puedan continuar su proceso de internacionalización.

4.1. Estrategia de Autosostenibilidad Objetivo general La consolidación de los resultados obtenidos, desde 2006 a 2008, de manera tal que se logre un Programa autosostenible, con un Fondo Financiero de apoyo y una estructura que agrupe a los Consorcios de Exportación, asegurando una plataforma de asistencia técnica especializada, que permita la promoción y desarrollo de este tipo de agrupamientos empresariales en el Perú. Objetivos específicos Puesta en marcha de un sistema de incentivos, bajo el esquema de un Fondo Financiero Concursable de apoyo a los Consorcios de Exportación en el Perú. Consolidación y escalamiento del Programa de Formación de Consorcios de Exportación, a nivel nacional, mediante la transferencia del Programa a las regiones. Formación de la Federación Peruana de Consorcios de Exportación.

4.2. Propuesta de Fondo Financiero Concursable de Apoyo a los Consorcios de Exportación

4.2.1. Antecedentes Se ha podido comprobar, a través del Programa de Consorcios de Exportación, que el Perú ofrece un terreno muy fértil para el desarrollo de estos agrupamientos, tal y como puede observarse en los resultados antes mencionados. Para lograr la sostenibilidad de los resultados alcanzados en esta primera fase del Programa, así como en etapas futuras, es necesario ofrecer a los Consorcios un sistema de financiamiento reembolsable, que les permita acceder a los diferentes tipos de asistencia técnica para la promoción de las exportaciones e internacionalización. Aunque en el Perú existen diferentes programas de apoyo individual a las empresas exportadoras, tales como los administrados por PROMPERU, la Asociación de Exportadores del Perú (ADEX), la Unión Europea (UE) y diferentes Organizaciones No Gubernamentales (ONG) internacionales, se carece de un sistema que apoye financieramente las actividades exportadoras de las PyMES, a través de Consorcios de Exportación. Por tales razones, se propone la creación de un Fondo Financiero reembolsable de apoyo a las actividades pro exportadoras de las PyMES integrantes de los Consorcios. El Fondo que se propone es innovador, ya que los antecedentes más recientes de este tipo de instrumentos, como es el caso del Fondo Financiero creado en el reino de Marruecos29 en el año 2006, no prevén un mecanismo de repago que asegure su sostenibilidad en el largo plazo. 29 ONUDI, Instrumentos Financieros Públicos para los Consorcios de Exportación: El Caso de Marruecos. Presentación Power Point. Montevideo, Uruguay, Noviembre 2007.

142 |


Se confirmará la viabilidad del Fondo mediante la implementación de dos instrumentos: una encuesta sobre el segmento objetivo y un estudio en base a fuentes secundarias, elaborado con la información proporcionada por la Superintendencia de Banca y Seguros sobre el mercado micro financiero (Cajas Municipales, Rurales, EDPyMES30 y similares). De esta manera se podrá determinar la demanda real de financiamiento reembolsable y de asistencia técnica por parte de las PyMES consorciadas. Complementariamente, se identificará y valorará la presencia de programas de apoyo no reembolsable que podrían existir, para evitar programas recurrentes o superpuestos. 4.2.1. Objetivos Objetivo general Asegurar la internacionalización de los Consorcios, a través de la creación de una base financiera de carácter reembolsable, que permita cofinanciar proyectos de asistencia técnica y actividades de promoción de exportaciones. Objetivos específicos Lograr la sostenibilidad de las acciones de promoción de los Consorcios ya formados. Contar con los recursos para potenciar la promoción y desarrollo de nuevos Consorcios a nivel nacional. 4.2.2. Descripción del Fondo Financiero El Fondo propuesto tiene como objetivo financiar las actividades de asistencia técnica y promoción de exportaciones de los Consorcios, creando un sistema de financiamiento innovador en el Perú31. Como se pretende que el Fondo sea autosostenible, para ello, los apoyos otorgados a los Consorcios serán reembolsables con una tasa de fomento32. El Fondo se integrará por un aporte de un donante internacional y será administrado por una entidad ejecutora privada, con el objeto de asegurar la disponibilidad en el corto, mediano y largo plazo del capital para financiar la expansión de los Consorcios en el Perú. La operatividad se regirá por un reglamento, en el cual se definen las funciones y responsabilidades de cada una de las partes.

30 son empresas de microfinanzas no bancarias, que otorgan creditos (financiamientos) a las PYMEs 31 Aunque existen sistemas de incentivos para PyMES, con el interés de exportar, por ejemplo: la asistencia técnica que proporciona PROMPERU a las PyMES que desean realizar actividades pro exportadoras. 32 Es importante indicar que, en el caso de América Latina, dada la escasez de recursos, los Fondos Financieros que no son reembolsables tienen marcado su agotamiento en un plazo relativamente corto. Una de las lecciones aprendidas es que para que los Fondos financieros beneficien a un buen número de empresas en el tiempo, éstos deben poseer un mecanismo de repago para el retorno del capital colocado. Tal es el caso del Uruguay, que integró un Fondo de este tipo en el año 1990 con un capital de US$ 600,000 recibidos del BID, el cual pudo ser utilizado por cerca de diez años.

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4.2.3. Estructura Ejecutiva del Fondo Diagrama 6

El Fondo será administrado por una entidad financiera, de acuerdo a un reglamento operativo pre aprobado, que seguirá las instrucciones de un Comité Directivo. Esta entidad tendrá como tarea evaluar crediticiamente a los Consorcios cuyos proyectos hayan sido preseleccionados por la Coordinación Nacional, de manera tal que se asegure el repago del monto asignado. Esta entidad, a la que se denominará Fiduciario del Fondo (FF), se encargará del otorgamiento de los créditos -de acuerdo a instrucciones recibidas- y de las cobranzas respectivas. Operación del Fondo La administración del Fondo estará enfocada a que éste conserve en el tiempo el capital inicial, sin la necesidad de nuevas aportaciones; por tal razón, el Fondo tendrá un mecanismo de repago. El Comité Directivo, junto con la Entidad Ejecutora y el FF, tendrá que elaborar reglas de operación muy detalladas en un reglamento, el cual se aprobará mediante acta de acuerdo del Comité Directivo en pleno. 144 |


Diagrama 7

4.2.4. Términos y condiciones de financiamiento a) Los desembolsos para los Consorcios se realizarán en nuevos soles. Se financiarán proyectos por un monto mínimo de S/. 3,000 y un máximo de S/.90,000, incluida la contrapartida de los solicitantes en un rango del 20% al 35%, según el monto solicitado. b) El Consorcio deberá demostrar que dispone de la contraparte requerida para implementar el proyecto propuesto c) El aporte de contrapartida deberá ser sustentado, de preferencia, mediante depósitos o cuentas en efectivo de las PyMES. También puede ser considerada como contrapartida la valorización de sus contribuciones al costo del proyecto. d) No serán elegibles, como aportes de contrapartida, los costes de adquisición de equipos y material, tal como mobiliario; las aportaciones en especie, como por ejemplo, terrenos y bienes inmuebles y bienes de equipo; así como el capital de trabajo e insumos no vinculados con el proyecto. e) Los Consorcios asumirán todos los riesgos de las operaciones financieras que realicen, para lo cual deberán tomar, de manera autónoma e independiente, todas las providencias técnicas, financieras, administrativas, legales y otras, que garanticen el buen funcionamiento de sus proyectos. La entidad ejecutora se libera de cualquier responsabilidad derivada de las operaciones que ejecuten los solicitantes. f) Se utilizará el siguiente proceso para la evaluación de los desembolsos:

| 145


Diagrama 8

4.2.5. Aspectos fundamentales del Fondo Sostenibilidad institucional y financiera Se consideran como aspectos fundamentales: a) Garantizar la sostenibilidad y aplicación del Fondo. b) La focalización del proyecto en instrumentos de apoyo priorizados. El Fondo Concursable brindará financiamiento a las siguientes actividades:

146 |

•

Articulación comercial internacional (ruedas de negocios, ferias, reuniones de negocios, misiones y/o actividades que favorezcan la colocación de productos y concreción de negocios en el extranjero).

•

Capacitación y/o asistencia técnica en temas de certificación de calidad y/o buenas prácticas (procesos y/o productos), siempre y cuando se encuentren sustentadas y orientadas a mercados o clientes específicos.

•

Consultoría para el desarrollo de productos y/o servicios en las distintas fases del proceso productivo, que contribuyan a desarrollar mercados priorizados en su plan de negocios (por ejemplo: estudios de mercado, diseño, adecuación del producto, trazabilidad, técnicas de embalaje y empaque, etc.).

•

Desarrollo de marcas individuales y/o colectivas orientadas a mercados específicos.

•

Desarrollo de servicios informáticos y/o tecnologías de información orientados a optimizar el desarrollo de las empresas; asimismo, se apoyará la implementación de redes que utilicen el comercio electrónico (E-business).


•

Otros servicios de asistencia técnica que permitan mejorar el acceso a mercados por parte de los Consorcios de Exportación.

La oferta de servicios de asistencia técnica a financiar considerará la implementación de un registro de consultores calificados, el cual será abierto y constantemente actualizado y validado por los empresarios y el Comité Directivo. Excepciones No se considerarán como gastos elegibles para ser financiados los gastos de gerencia, de administración, de operación e infraestructura para la exportación, así como gastos de “arranque” (equipo y material de oficina). Requisitos de elegibilidad Los Consorcios que postulen solicitudes de apoyo al Fondo deben centrar sus actividades en la exportación de los productos de sus miembros y/o en desarrollar actividades de promoción de exportaciones. Entre otros, a ser definidos por el Comité Directivo, los requisitos para postular al Fondo son los siguientes: las empresas integrantes del Consorcio deberán tener oferta exportable (o bien potencial exportador), experiencia exportadora (puede ser indirecta) y capacidad de gestión; tres empresas como número mínimo de empresas miembro; los integrantes del agrupamiento no deben pertenecer al mismo grupo económico y/o familiar; la participación deberá ser equitativa entre los miembros del grupo; Consorcio formalmente constituido -de preferencia con una figura no lucrativa- con estructura administrativa, reglamento interno y fondo de aportaciones, con un plan de negocios y plan operativo anual. Seguimiento y monitoreo El monitoreo y seguimiento del Fondo estará a cargo de la Entidad Ejecutora, y se someterá a auditorias periódicas del Donante e instituciones independientes.

4.3. Consolidación,

escalamiento y transferencia del

Programa a las regiones

4.3.1. Situación actual Dada la experiencia del Programa en las regiones de intervención, ha quedado en evidencia la necesidad de contar con un acompañamiento de profesionales locales para la promoción y desarrollo de los Consorcios de Exportación. Los Consorcios, en las diferentes regiones, afrontan situaciones características de la zona en la que se desarrollan y requieren el conocimiento de la misma: su problemática, indosincracia, la relación con autoridades locales y la existencia de programas de apoyo. Tales requisitos son primordiales para el desarrollo de la confianza de las empresas en el Programa. En esta primera etapa (2006-2008), se contó con cuatro profesionales locales contratados por ONUDI, para la tutoría de los Consorcios, en: •

Macro Región Lima

•

Región Cuzco

•

Regiones Arequipa y Puno

| 147


•

Región Piura

Adicionalmente, se contó con un quinto profesional asignado y financiado por la Cámara de Comercio de Huancayo para: •

Región Junín

Los cinco profesionales (tutores), apoyados por el Coordinador Nacional, forman el equipo de soporte técnico a los Consorcios de Exportación. Dentro de sus funciones está la sensibilización de las instituciones públicas y privadas hacia la formación y desarrollo de Consorcios de Exportación en la región. En las regiones de intervención, se ha logrado el apoyo de: •

Cámaras de Comercio Regionales.

•

Gobiernos Regionales.

•

Comités Regionales de Exportación (CERX).

•

Oficinas de Promoción de Exportaciones Regionales (OP).

Cámaras de Comercio Regionales Las Cámaras de Comercio Regionales representan al sector privado en las zonas de intervención y, gracias a la afiliación de esas instituciones a Perú Cámaras, aliado estratégico del Programa, la relación con las mismas ha sido fluida. Lamentablemente, la mayoría de las Cámaras en el interior del país no cuentan con recursos financieros para dar soporte e incluir el Programa como un servicio adicional, con alto valor agregado, a sus asociados. Uno de los principales apoyos de las Cámaras consiste en facilitar infraestructura para acoger programas que instituciones públicas y privadas desean descentralizar. El Programa de Consorcios de Exportación ONUDI ha obtenido el apoyo de diferentes Cámaras para la organización, convocatoria y desarrollo de los Talleres de Formación de Consorcios de Exportación. En la Región Junín, específicamente en la Cámara de Comercio de Huancayo, se encontró una gran disposición a adoptar como propio el Programa, mediante la asignación de un profesional de la Cámara para la tutoría de los grupos, como parte de sus actividades. El Programa le brinda soporte al Tutor, mediante visitas periódicas a la zona, apoyando a los grupos validados en febrero de 2008. Los grupos bajo este esquema se han beneficiado con los programas de capacitación y prospección de mercados que la Cámara brinda a sus asociados, a la vez que el soporte institucional les ha otorgado representatividad regional, por la relación de la entidad con las diferentes instituciones de la zona. En esta primera etapa, se ha puesto el énfasis en el desarrollo de los grupos identificados en el cuarto Taller de Formación de Consorcios de Exportación, estando listos para ingresar a una segunda etapa de identificación de empresas con potencial para formar Consorcios de Exportación, y acompañarlos en el desarrollo de la metodología. Gobiernos Regionales Los diferentes Gobiernos Regionales, a través de la Dirección Regional de Desarrollo Económico y la Dirección Regional de Comercio y Turismo, planifican y elaboran, anualmente, los Planes Regionales de Desarrollo, en los que fijan las diferentes actividades conducentes 148 |


a fortalecer los sectores priorizados en la región, aplicando recursos provenientes, principalmente, de los cánones mineros. La relación del Programa, a través de los Tutores, con los Programas de los Gobiernos Regionales tiene gran importancia, asumiendo en algunas situaciones los Gobiernos Regionales la coordinación de los grupos, como ha sido el caso del Consorcio Textil Junín, con el Gobierno Regional de Junín, y el Gobierno Regional de Huancavelica con los grupos de artesanía de la región. Otro ejemplo es el financiamiento de la participación en actividades de promoción de exportaciones, por parte de los Gobiernos Regionales de Cuzco y Junín. En este caso se apoyó la participación de empresas y Consorcios locales en Perú Moda y Perú Gift Show. Por su parte, el consorcio Andes Nature, de Cuzco, tuvo financiamiento parcial para su participación en la Feria “Fancy Food Show”, realizada en la ciudad de Nueva York, del 29 de junio al 1º de julio de 2008. Con el Gobierno Regional de Cuzco, se está trabajando estrechamente en la identificación de nuevos grupos de agroindustria, siendo el Consorcio de Exportación el modelo a seguir para asociaciones de productores con poco desarrollo, con el objeto de incentivarlos a mejorar y lograr productos ofertables con valor agregado. Comités Regionales de Exportación (CERX) Los CERX están funcionando en varias regiones, y su objetivo es la coordinación y facilitación del comercio exterior. En el CERX, coinciden las instituciones públicas, privadas y académicas para mejorar la competitividad regional en el fomento de las exportaciones, en armonía con el Programa Nacional de Exportaciones (PENX). Los CERX, a través de mesas sectoriales de trabajo, apoyan el desarrollo de la oferta exportable regional. Los Consorcios de Exportación apoyados por el programa, son miembros de las mesas sectoriales de los CERX, y los Tutores participan en las reuniones de sus respectivas regiones. Más que un aliado estratégico, el CERX es la mesa de concertación entre las instituciones públicas, privadas y los exportadores, por lo que los Consorcios de Exportación son parte de los Comités, y los Tutores apoyan la formación de nuevas mesas sectoriales aportando una masa crítica interesante y validada de empresas exportadoras asociadas en Consorcios. De esta manera, se facilita a los Consorcios beneficiarse con los programas sectoriales de promoción de exportaciones. Oficinas Regionales de Promoción de Exportaciones (OP) Las Oficinas Regionales de Promoción de Exportaciones (OP), vienen a ser las entidades descentralizadas de PROMPERÚ en las Regiones; son parte del programa de descentralización del gobierno. Se han dado casos, especialmente en Cuzco, en que el Programa ha apoyado a grupos atendidos por la OP, para su desarrollo como Consorcios de Exportación. Es el caso del Consorcio Alter Perú , así como también la OP de Junín, que brinda apoyo en la coordinación del Consorcio de Artesanía Jaku Perú. La conclusión de este apartado es que el Programa de Formación de Consorcios de Exportación ONUDI-PRODUCE, ha tenido fuerte relevancia en el interior del país, logrando importantes sinergias con instituciones públicas y privadas en las distintas regiones. Gracias al desarrollo de los Talleres de Formación y al trabajo del equipo de apoyo técnico a los Consorcios en las

| 149


zonas en que éstos se desenvuelven, se ha logrado una apreciación de la metodología aplicada y la importancia del modelo de Consorcios de Exportación, lo que ayuda a la consolidación de los grupos formados y el escalamiento del Programa a nivel nacional. 4.3.2. Propuesta Con la finalidad de asegurar la sostenibilidad del trabajo realizado en las Regiones, es necesario: •

La formación de una Entidad Promotora de Consorcios de Exportación, que aglutine los esfuerzos realizados, le otorgue representatividad jurídica a los Consorcios de Exportación agrupados y se logre expandir los beneficios de la metodología del Programa a consultores especializados y formados por el Programa, con los mecanismos de monitoreo adecuados.

•

La identificación de regiones en la cuales sea posible que el Programa desarrolle nuevos casos, en base a una aún más fuerte alianza con organismos públicos y/o privados, con interés en recibir la transferencia del Programa.

•

El compromiso de los organismos receptores a poner al servicio del Programa una base de coordinadores que se harán cargo de la articulación en campo de los nuevos Consorcios y un Tutor, quien se hará cargo del monitoreo y retroalimentación de los coordinadores

4.4. Formación de una Federación Peruana de Consorcios de Exportación Se propone el diseño e implementación de una estructura representativa de los Consorcios de Exportación, que permita asegurar la Asistencia Técnica y el acompañamiento a los grupos, según la Metodología de la ONUDI, asegurando la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación en el Perú, en el mediano y largo plazo. 4.4.1. Objetivos Representar, sostener y desarrollar la actividad de los Consorcios de Exportación, así como promover el modelo del Consorcio, la colaboración entre consorcios asociados y la coordinación de sus actividades. Los objetivos de la Federación serían: •

Promover la creación de nuevos Consorcios.

•

Desempeñar actividades de representación.

•

Facilitar la circulación de la información.

•

Tener a su cargo la capacitación de los cuadros del Consorcio.

•

Brindar asistencia de gestión y de promoción.

•

Favorecer la internacionalización de las PyMES.

•

Mejorar el sistema de promoción.

4.4.2. Descripción Podría adoptar la forma de una Asociación Civil sin fines de lucro, en la cual participen los diferentes Consorcios de Exportación, así como los profesionales que están coordinando la creación de nuevos agrupamientos. 150 |


Serian considerados dos tipos de miembros: A.

Representantes de Consorcios de Exportación.

B.

Prestadores de servicios de asistencia técnica a los Consorcios.

Para ser miembros del tipo “A”, se requiere: •

Contar con un Coordinador capacitado profesionalmente para promover y desarrollar Consorcios de Exportación.

•

Contar con un contrato de Consorcio de Exportación.

•

Haber elaborado un primer Reglamento Interno.

•

Estar desarrollando proyectos para potenciar la capacidad exportadora de las empresas del Consorcio.

•

Contar con un Plan de Trabajo anual.

•

Aceptar el reglamento y los estatutos de la Federación.

•

Estar dispuestos a cooperar con las cuotas que fije la Federación.

Para ser miembros del tipo “B” se requiere: •

Contar con capacidad profesional comprobable para promover y desarrollar Consorcios de Exportación.

•

Estar participando activamente en la promoción y desarrollo de este tipo de Consorcios.

La Federación contará con una Mesa Directiva para la toma de decisiones. La Federación realizará una alianza estratégica con FEDERXPORT (Federación Italiana de Consorcios de Exportación) y CONEXPORT (Asociación Argentina de Coordinadores de Consorcios de Exportación). 4.4.3. SERVICIOS Algunos de los principales servicios que prestará la Federación a sus miembros, son: •

Listas y calendarios de ferias internacionales

•

Organización de misiones económicas.

•

Promoción de imagen de la empresa en el exterior.

•

Participación colectiva en las ferias.

•

Organización de talleres.

4.4.4. Sostenibilidad Financiera La Federación tendrá dos tipos de ingresos económicos: a) Cuotas ordinarias de pago periódico por parte de sus miembros. b) Cuotas contra servicios especializados de promoción de exportaciones brindadas a los socios.

| 151


152 |

Sugerencias de las Mejores Prácticas

Capítulo V


| 153


5. SUGERENCIA DE ALGUNAS DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Con base en las lecciones aprendidas durante los dos primeros años del Programa de Consorcios de Exportación del Perú, a continuación se presenta una relación de temas, a partir de los cuales se proponen algunas buenas prácticas que se recomienda utilizar durante la promoción, desarrollo y gestión de Consorcios de Exportación.  Grupo promotor  Sector y territorio  Empresas elegibles  Metodologia de intervencion  Coordinacion  Reglas  Proyectos  Plan estrategico  Figura juridica  Gerentes  Evaluacion y seguimiento  Financiamiento  Legislacion

5.1. Grupo promotor Cualquier actor es válido para poner en marcha un Programa de Consorcios de Exportación; sin embargo, el pacto de voluntades, expresado a través de la alianza pública/privada, que involucra a varios organismos de ambos sectores, ha demostrado ser el que genera los programas con mayor impacto. Dicha alianza pública/privada, que no es siempre fácil de construir, puede llegar a constituir uno de los factores de éxito de cualquier Programa de Consorcios de Exportación. Sin embargo, tiene implicaciones más profundas en el sentido de que puede llegar a ser una piedra angular para la definición de una Política de Estado.

5.2. Involucrar al sector y al territorio Donde se logran los mayores impactos para la promoción de Consorcios de Exportación es en las grandes concentraciones productivas sectoriales y territoriales. De esta manera, es posible obtener mayor repercusión y multiplicación en el corto plazo.

5.3. Empresas elegibles En cierto sentido, los Consorcios de Exportación son una escuela de exportación porque a través de estas estructuras de cooperación empresarial las empresas perfeccionan sus habilidades exportadoras. Sin embargo, difícilmente se puede pensar en formar un Consorcio de Exportación con un grupo de PyMES que no se hayan asomado a las prácticas del comercio exterior o, por lo menos, que no hayan hecho los primeros experimentos exportadores.

154 |


Por lo tanto es deseable que las empresas elegibles para constituir un Consorcio de Exportación cuenten con: •

Oferta exportable (o potencial exportador).

•

Experiencia exportadora. Aunque sus exportaciones sean esporádicas, o bien sean realizadas a través de terceros.

•

Capacidad de gestión.

Finalmente, es necesario destacar que es altamente deseable la presencia de empresarios líderes que hayan participado en los Talleres de Formación.

5.4. Metodologia de intervencion la promoción, desarrollo y gestión de Consorcios de Exportación no pueden dejarse librados a la improvisación, si se quiere tener éxito a los 6-8 meses de haber iniciado un programa de fomento. Por lo tanto, deberá utilizarse una metodología probada y con éxito comprobable. La ONUDI ha desarrollado una metodología33 para promover Consorcios de Exportación, la cual ha sido aplicada con éxito en el Norte de África, Asia y América Latina. Adicionalmente, elaboró con la participación del autor de este trabajo, un Manual de Formación34 destinado a Coordinadores de Consorcios.

5.5. Coordinacion los Coordinadores juegan un papel crítico para facilitar el proceso de creación de Consorcios de Exportación y, hasta el momento, esta especialización no forma parte de la oferta educativa de las Universidades o de otros centros de enseñanza formales. Por lo tanto, hay que capacitar cuidadosamente a dichos profesionales a través de un proceso de Talleres de Formación-Acción, si se quiere desarrollar las habilidades y capacidades que se requieren para el desarrollo de este importante proceso. Lo señalado no quiere decir que, después de impartir un Taller de Formación, se vaya a disponer en forma inmediata de una masa crítica de Coordinadores listos promover Consorcios. La verdad es que después de un Taller de Formación hay que aplicar una serie de filtros, para contar, al final con unos cinco proyectos de Consorcios, con sus respectivos Coordinadores. Poder contar con una pequeña estructura de asistencia técnica integrada por expertos internacionales, Tutores “senior” y Coordinadores, puede facilitar el proceso de promoción y desarrollo, así como el control y retroalimentación de los Coordinadores.

5.6. Reglas el insumo no tradicional -que no se transa en los mercados-, que es esencial para que se desarrollen los Consorcios de Exportación, es la base de confianza entre sus miembros. Esta tiene que ser establecida en etapa temprana, a nivel de una primera base. Posteriormente, tendrá que ser cultivada y abonada. El establecimiento de primeras reglas de comportamiento y/o funcionamiento es indispensable 33 ONUDI, “Guía…” Op. Cit. 2004 34 ONUDI, “Manual …” Op.Cit. 2009

| 155


5.7. Proyectos Los Consorcios de Exportación operan a través de proyectos para poder alcanzar sus objetivos, los que pueden ser puntuales o verdaderas cadenas de proyectos. Estos últimos pueden ser secuenciales o bien en paralelo. Los proyectos, de cualquier índole, deben ser: •

cuidadosamente evaluados, a través de un análisis de preinversión, y

•

aceptados y realizados por los empresarios, después de haber realizado ajustes individuales y colectivos a través de un Plan de Mejoras.

5.8. Plan estrategico Después de los primeros proyectos piloto, la realización de un Plan Estratégico Participativo ayuda a los miembros de los Consorcios de Exportación a enfocar muy claramente sus objetivos de largo plazo, así como la batería de proyectos estratégicos para alcanzarlos.

5.9. Figura juridica Los Consorcios de Exportación -según el modelo italiano- proporcionan a sus asociados una plataforma de servicios para potenciar las exportaciones de las empresas miembros, a través de compartir actividades de promoción. Por lo tanto, la figura jurídica más adecuada es una figura privada no lucrativa. Sin embargo, una lección aprendida en la experiencia del Perú es que, antes de contar con una figura jurídica, el contrato de Consorcio permite ir formalizando su funcionamiento, y es un instrumento útil para que el agrupamiento sea reconocido y apoyado por el sistema de fomento.

5.10. Gerentes Los Consorcios de Exportación requieren de una gerencia especializada para su gestión, después haber pasado por el proceso de promoción y desarrollo. Se requiere un gerente que sea capaz de gestionar los proyectos del Consorcio, de manera eficaz. No siempre el Coordinador es capaz de ocupar este puesto. Recordemos que el trabajo de este profesional fue facilitar el proceso de desarrollo del Consorcio y no siempre su perfil es apto para la gestión de los proyectos. Es necesario recordar que el trabajo de construir un Consorcio de Exportación es complejo y puede llevar varios meses. Sin embargo, un grupo de estas características puede quedar desintegrado en un instante cuando hay presencia de patrones oportunistas entre los empresarios o cuando hay una pobre administración. Una gerencia inadecuada lleva, irremediablemente, a una pobre administración.

5.11. Evaluacion y seguimiento Contar con herramientas de evaluación y seguimiento es indispensable para poder tomar decisiones adecuadas, durante el desarrollo de cualquier programa. Esas herramientas deben ser capaces de evaluar con indicadores cualitativos y cuantitativos en diferentes niveles, como por ejemplo: •

156 |

Consorcio de Exportación.


•

Empresarios.

•

Coordinador.

•

Programa.

Contar con una herramienta de evaluación “flash”, para monitorear el proceso de desarrollo de los Consorcios de Exportación, podría ser de invalorable ayuda.

5.12. Financiamiento Debe recordarse que el financiamiento abarca diferentes componentes: •

El Programa y los Coordinadores.

•

Los proyectos de los Consorcios de Exportación.

•

El gerente y su staff.

•

Los empresarios (capital de trabajo, inversiones, factoraje).

Contar con un fondo financiero de carácter reembolsable, para el co-financiamiento de los conceptos anteriores, puede constituir un factor de sostenibilidad, cuando finaliza el programa de promoción y desarrollo. En el Perú las diferentes regiones tienen a su disposición determinados ingresos originados en el canon minero. Para poder utilizar estos fondos deben presentar un programa de inversiones, con el cual el Tesoro público separa el monto involucrado, haciéndolo efectivo contra proyectos, dentro del programa presentado. Existen también programas de organismos tales como el Fondo Multilateral de Inversiones del BID y de otros Cooperantes Internacionales, para financiar fondos concursables, así como programas específicos de desarrollo territorial, de género o de asociatividad. Pero no existen programas específicos para los Consorcios de Exportación, por tal razón se esta trabajando con éstas entidades para que se adecuen los programas de apoyo existentes a los Consorcios de Exportación.

5.13. Legislacion Contar con una legislación sobre el tema, puede ser una forma muy efectiva de involucrar al sector público en un programa para la promoción y desarrollo de Consorcios de Exportación. Contar con marcos regulatorios, finalmente, deviene en una cascada de incentivos para la replicación del proceso; sin embargo, lleva tiempo lograrlo. Hay que caminar mucho antes de conseguirlo.

| 157


158 |

Anexos

Anexos 1. Tablas. 2. Ejemplo de evaluación cualitativa.

| 159


160 |

Anexos

ANEXO 1

TABLAS

| 161


Tabla 99 EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN AREQUIPA EXPORTACIONES PERUANAS POR SECTORES ECONOMICOS AL MUNDO DEPARTAMENTO DE AREQUIPA ENERO - DICIEMBRE 2007/2006 (Millones de Dólares FOB)

SECTOR ECONOMICO

2006

2007

VAR. %

CONTRIB. %

ENE - DIC

ENE - DIC

ENE - DIC 2007/2006

ENE - DIC 2007

TOTALES

833,61

2.061,00

147,2%

100,0%

II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES

204,08

245,75

20,4%

11,9%

AGROPECUARIO

43,838

59,477

35,7%

2,9%

TEXTIL

91,006

100,909

10,9%

4,9%

5,252

7,497

42,7%

0,4%

18,201

21,604

18,7%

1,0%

2,730

4,121

51,0%

0,2%

28,115

33,869

20,5%

1,6%

MINERIA NO METALICA

4,934

6,033

22,3%

0,3%

OTROS

9,999

12,243

22,4%

0,6%

PESQUERO QUIMICO METAL-MECANICO SIDERURGICO - METALURGICO

SECTOR ECONOMICO

2006

2007

VAR. %

CONTRIB. %

ENE - DIC

ENE - DIC

2007/2006

2007

AGROPECUARIO

44,63

60,48

35,5%

2,9%

PESQUERO

83,59

89,34

6,9%

4,3%

TEXTIL

91,01

100,91

10,9%

4,9%

550,40

1.732,40

214,8%

84,1%

OTROS

63,98

77,87

21,7%

3,8%

TOTAL

833,61

2.061,00

147,2%

100,0%

MINERIA Y PETROLEO

Fuente: SUNAT Elaboración: CCEX - CCL Cobertura : 25 de Febrero de 2008

162 |

Anexos

Tabla 100 EXPORTACIONES NO TRADICIONALES POR SECTOR EN CUZCO EXPORTACIONES PERUANAS POR SECTORES ECONOMICOS AL MUNDO REGION CUZCO ENERO - DICIEMBRE 2007/2006 (Millones de Dólares FOB)

SECTOR ECONOMICO

2006

2007

VAR. %

CONTRIB. %

ENE - DIC

ENE - DIC

ENE - DIC 2007/2006

ENE - DIC 2007

TOTALES

630,53

547,02

-13,2%

100,0%

I. PRODUCTOS TRADICIONALES

626,52

540,64

-13,7%

98,8%

MINERO

570,924

503,917

-11,7%

92,1%

COBRE

552,207

477,332

-13,6%

87,3%

HIERRO

0,000

0,000

-.-

0,0%

PLATA REFINADA

0,000

0,000

-.-

0,0%

PLOMO 1/

0,000

0,000

-.-

0,0%

ZINC

0,000

0,000

-.-

0,0%

ORO

18,717

26,585

42,0%

4,9%

ESTAÑO 2/

0,000

0,000

-.-

0,0%

RESTO 3/

0,000

0,001

-.-

0,0%

PESQUERO

0,000

0,000

-.-

0,0%

HARINA DE PESCADO

0,000

0,000

-.-

0,0%

ACEITE DE PESCADO

0,000

0,000

-.-

0,0%

PETROLEO Y DERIVADOS

0,000

0,000

-.-

0,0%

CRUDO

0,000

0,000

-.-

0,0%

DERIVADOS

0,000

0,000

-.-

0,0%

AGRICOLAS

55,595

36,724

-33,9%

6,7%

0,000

0,000

-.-

0,0%

ALGODÓN AZUCAR

0,000

0,000

-.-

0,0%

55,595

36,724

-33,9%

6,7%

0,000

0,000

-.-

0,0%

4,01

6,38

59,0%

1,2%

AGROPECUARIO

2,429

4,425

82,1%

0,8%

TEXTIL

0,421

0,527

25,2%

0,1%

PESQUERO

0,000

0,000

-.-

0,0%

QUIMICO

0,184

0,669

264,5%

0,1%

METAL-MECANICO

0,360

0,276

-23,2%

0,1%

SIDERURGICO - METALURGICO

0,089

0,001

-98,4%

0,0%

MINERIA NO METALICA

0,249

0,178

-28,4%

0,0%

OTROS

0,282

0,303

7,5%

0,1%

CAFÉ RESTO 4/ II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES

| 163

Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú SECTOR ECONOMICO AGROPECUARIO

2006

2007

ENE - DIC

VAR. %

ENE - DIC

CONTRIB. %

2007/2006

2007

58,02

41,15

PESQUERO

0,00

0,00

TEXTIL

0,42

0,53

25,2%

0,1% 92,1%

MINERIA Y PETROLEO

-29,1%

7,5% 0,0%

570,92

503,92

-11,7%

OTROS

1,16

1,43

22,8%

0,3%

TOTAL

630,53

547,02

-13,2%

100,0%

164 |

Anexos

Tabla 101 EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN PIURA EXPORTACIONES PERUANAS POR SECTORES ECONOMICOS AL MUNDO REGION PIURA ENERO - DICIEMBRE 2007/2006 (Millones de Dólares FOB) SECTOR ECONOMICO TOTALES

2006

2007

VAR. %

CONTRIB. %

ENE - DIC

ENE – DIC

ENE - DIC 2007/2006

ENE - DIC 2007

1.223,32

1.489,38

21,7%

100,0%


892,80

1.096,40

22,8%

73,6%

MINERO

16,156

0,000

-100,0%

0,0%

COBRE

16,156

0,000

-100,0%

0,0%

HIERRO

0,000

0,000

-.-

0,0%

PLATA REFINADA

0,000

0,000

-.-

0,0%

PLOMO 1/

0,000

0,000

-.-

0,0%

ZINC

0,000

0,000

-.-

0,0%

ORO

0,000

0,000

-.-

0,0%

ESTAÑO 2/

0,000

0,000

-.-

0,0%

RESTO 3/

0,000

0,000

-.-

0,0%

PESQUERO

133,278

102,792

-22,9%

6,9%

HARINA DE PESCADO

111,992

79,130

-29,3%

5,3%

ACEITE DE PESCADO

21,286

23,662

11,2%

1,6%


739,740

990,947

34,0%

66,5%

CRUDO

488,145

620,466

27,1%

41,7%

DERIVADOS

251,595

370,480

47,3%

24,9%

AGRICOLAS

3,628

2,666

-26,5%

0,2%

ALGODÓN

0,945

0,067

-92,9%

0,0%

AZUCAR

0,000

0,000

-.-

0,0%

CAFÉ

2,198

1,986

-9,6%

0,1%

RESTO 4/ II. PRODUCTOS NO TRADICIONALES AGROPECUARIO TEXTIL

0,485

0,613

26,5%

0,0%

330,52

392,97

18,9%

26,4%

112,257

122,698

9,3%

8,2%

13,311

13,813

3,8%

0,9%

196,714

244,091

24,1%

16,4%

QUIMICO

4,792

8,650

80,5%

0,6%

METAL-MECANICO

0,958

1,229

28,2%

0,1%


0,080

0,174

117,5%

0,0%

MINERIA NO METALICA

2,293

2,247

-2,0%

0,2%

OTROS

0,117

0,072

-38,3%

0,0%

PESQUERO

| 165

Los Consorcios de Exportación de PYMES en el Perú 2006

SECTOR ECONOMICO

2007

ENE - DIC

VAR. %

ENE – DIC

CONTRIB. %

2007/2006

2007

AGROPECUARIO

115,88

125,36

8,2%

8,4%

PESQUERO

329,99

346,88

5,1%

23,3%

13,31

13,81

3,8%

0,9% 66,5%

TEXTIL MINERIA Y PETROLEO

755,90

990,95

31,1%

OTROS

8,24

12,37

50,1%

0,8%

TOTAL

1.223,32

1.489,38

21,7%

100,0%

Fuente: SUNAT Elaboración: CCEX - CCL Cobertura: 25 DE FEBRERO DE 2008

166 |

Anexos

Tabla 102 EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN JUNIN EXPORTACIONES PERUANAS POR SECTORES ECONOMICOS AL MUNDO REGION JUNIN ENERO - DICIEMBRE 2007/2006 (Millones de Dólares FOB)

SECTOR ECONOMICO

2006

2007

VAR. %

CONTRIB. %

ENE - DIC

ENE - DIC

ENE - DIC 2007/2006

ENE - DIC 2007

TOTALES

1.300,11

1.579,34

21,5%

100,0%


1.266,70

1.557,10

22,9%

98,6%

1.207,353

1.525,627

26,4%

96,6%

COBRE

MINERO

354,638

380,002

7,2%

24,1%

HIERRO

0,000

0,000

-.-

0,0%

PLATA REFINADA

422,060

465,736

10,3%

29,5%

PLOMO 1/

193,952

324,239

67,2%

20,5%

ZINC

178,412

274,840

54,0%

17,4%

ORO

44,744

46,690

4,4%

3,0%

ESTAÑO 2/

0,000

0,000

-.-

0,0%

RESTO 3/

13,548

34,120

151,8%

2,2%

PESQUERO

0,000

0,000

-.-

0,0%

HARINA DE PESCADO

0,000

0,000

-.-

0,0%

ACEITE DE PESCADO

0,000

0,000

-.-

0,0%


0,000

0,000

-.-

0,0%

CRUDO

0,000

0,000

-.-

0,0%

DERIVADOS

0,000

0,000

-.-

0,0%

AGRICOLAS

59,349

31,472

-47,0%

2,0%

0,000

0,000

-.-

0,0%

ALGODÓN AZUCAR

0,000

0,000

-.-

0,0%

59,349

31,472

-47,0%

2,0%

RESTO 4/

0,000

0,000

-.-

0,0%


33,40

22,24

-33,4%

1,4%

AGROPECUARIO

6,012

3,761

-37,4%

0,2%

TEXTIL

0,229

0,298

30,0%

0,0%

PESQUERO

4,070

4,946

21,5%

0,3%

QUIMICO

0,441

0,197

-55,3%

0,0%

METAL-MECANICO

0,057

0,068

19,0%

0,0%

CAFÉ


17,763

8,056

-54,6%

0,5%

MINERIA NO METALICA

0,153

0,002

-98,4%

0,0%

OTROS

4,678

4,914

5,1%

0,3%

| 167


SECTOR ECONOMICO

2007

ENE - DIC

AGROPECUARIO

VAR. %

ENE - DIC

CONTRIB. %

2007/2006

2007

65,36

35,23

-46,1%

2,2%

PESQUERO

4,07

4,95

21,5%

0,3%

TEXTIL

0,23

0,30

30,0%

0,0% 96,6%

MINERIA Y PETROLEO

1.207,35

1.525,63

26,4%

OTROS

23,09

13,24

-42,7%

0,8%

TOTAL

1.300,11

1.579,34

21,5%

100,0%


168 |

Anexos

Tabla 103

EXPORTACIONES NO TRADICIONALES, POR SECTOR, EN PUNO EXPORTACIONES PERUANAS POR SECTORES ECONOMICOS AL MUNDO DEPARTAMENTO DE PUNO ENERO - DICIEMBRE 2007/2006 (Millones de Dólares FOB) SECTOR ECONOMICO

2006

2007

VAR. %

CONTRIB. %

ENE - DIC

ENE - DIC

ENE - DIC 2007/2006

ENE - DIC 2007

TOTALES

144,18

146,53

1,6%

100,0%

I. PRODUCTOS TRADICIONALES MINERO

125,33

145,79

16,3%

99,5%

96,718

138,905

43,6%

94,8%

COBRE

0,000

2,826

-.-

1,9%

HIERRO

0,000

0,000

-.-

0,0%

PLATA REFINADA

0,000

0,000

-.-

0,0%

PLOMO 1/

1,902

15,012

689,5%

10,2%

ZINC

4,197

7,764

85,0%

5,3%

ORO

90,620

113,304

25,0%

77,3%

ESTAÑO 2/

0,000

0,000

-.-

0,0%

RESTO 3/

0,000

0,000

-.-

0,0%

PESQUERO

15,735

0,000

-100,0%

0,0%

HARINA DE PESCADO

12,231

0,000

-100,0%

0,0%

ACEITE DE PESCADO

3,503

0,000

-100,0%

0,0%


0,000

0,000

-.-

0,0%

CRUDO

0,000

0,000

-.-

0,0%

DERIVADOS

0,000

0,000

-.-

0,0%

AGRICOLAS

12,876

6,886

-46,5%

4,7%

ALGODÓN

0,008

0,000

-100,0%

0,0%

AZUCAR

0,000

0,000

-.-

0,0%

CAFÉ

12,444

6,090

-51,1%

4,2%

RESTO 4/

0,424

0,797

87,7%

0,5%


18,85

0,74

-96,1%

0,5%

AGROPECUARIO

0,136

0,083

-39,3%

0,1%

TEXTIL

0,757

0,519

-31,5%

0,4%

PESQUERO

0,332

0,000

-100,0%

0,0%

QUIMICO

0,000

0,000

298,8%

0,0%

METAL-MECANICO

0,005

0,000

-95,1%

0,0%


0,000

0,001

143,7%

0,0%

0,000

0,005

1774,4%

0,0%

17,619

0,135

-99,2%

0,1%

MINERIA NO METALICA OTROS

| 169


SECTOR ECONOMICO

2007

ENE - DIC

VAR. %

ENE - DIC

CONTRIB. %

2007/2006

2007

AGROPECUARIO

13,01

6,97

-46,4%

4,8%

PESQUERO

16,07

0,00

-100,0%

0,0%

0,76

0,52

-31,5%

0,4%

96,72

138,91

43,6%

94,8%

TEXTIL MINERIA Y PETROLEO OTROS

17,62

0,14

-99,2%

0,1%

TOTAL

144,18

146,53

1,6%

100,0%


170 |

Anexos

ANEXO 2

Ejemplo de Evaluación Cualitativa

| 171


EJEMPLO DE EVALUACIÓN CUALITATIVA PARA LA MACRO SUR CON LA HERRAMIENTA EXCET35

35 López Cerdan Ripoll Carlos, “Desarrollo de un método para la evaluacion…” Op. Cit. Documento Interno. ONUDI. Lima, Perú. Noviembre 2006.

172 |

Anexos

Bibliogrfía

| 173


•

Baldinelli Elvio, “La Argentina en el Comercio Mundial”, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1997.

•

Bianchi, Patrizio, Construir el Mercado, Universidad Nacional de Quilmes, Quilmes, Argentina, 1997.

•

Canals, J, “La Internacionalización de la Empresa” Mc-Graw Hill, Madrid, 1994.

•

Federación Italiana de Consorcios de Exportación. www.federexportpiemonte.it, 2008.

•

Instituto Español de Comercio Exterior, “La Internacionalización de la Empresa Española”.. Madrid, 1994.

•

----------, “Programa de Consorcios de Exportación”. Madrid, 2008

•

Kantis, Hugo, “Las Alianzas de Negocio en la Actividad Exportadora de PyMEs argentinas”, Universidad General Sarmiento, General Sarmiento, Argentina, 1997.

•

López Cerdán Ripoll Carlos, “Redes Empresariales. Experiencias en la Región Andina”, CEPALCooperación Italiana-MINKA, Lima, Perú, 2003.

•

----------, “Desarrollo de un Método para la Evaluacion Flash del Avance de Consorcios de Exportación”. Documento Interno. Lima, Perú. Noviembre 2006.

•

ONUDI, “Guía de los Consorcios de Exportación”. Viena, 2004.

•

----------, “Support Systems for Export Consortia”, Sardegnia, 2005.

•

----------, “Approaches to SMES Networking for Market Access”, Viena, 2007.

•

----------, “Manual de Formación para el Desarrollo de Consorcios de Exportación”, Viena, 2008.

•

Renart, Lluis G. (1999), “Consorcios de exportación y otros tipos de alianzas entre empresas”. Boletín Económico del ICE, No. 2627, 13-19 September 1999, sección “Aula de Formación”, pp. I - XVI, Ministerio de Economía y Finanzas, Madrid.

174 |

Los Consorcios de Exportacion de Pymes en El Peru- ONUDI

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