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CAPÍTULO 1
CONCEITO DE SISTEMA LOGÍSTICO GLOBAL A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem e distribuição de produtos. produtos. A novidade se encontra encontra no fato de que as empresas passaram passaram a desenvolver essas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimização global, em busca da melhor contribuição possível para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a logística tem potencial para agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, o que é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing. marketing. O termo logística foi usado inicialmente, conforme definições do dicionário, para identificar as atividades militares de aquisição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos e pessoal. Nesse sentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses – logistique – com origem no latim “logisticus” – relativo à razão. A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentação e armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão da logística é tornar disponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condições adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa. Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da logística empresarial, com os respectivos valores adicionados para os clientes: 1. Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto disponível no momento da necessidade. 2. Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é colocado no local onde é necessário. 3. Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao produto; trata-se da coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes, internos e externos, e de todas as informações sobre produção e despacho para os clientes. A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas por diversos agentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes. Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito a complexidade de sua gestão. A Figura 1 mostra exemplos do canais típicos de um sistema logístico global, que inclui os canais de suprimento e de distribuição distribuição final. Observe que estão representados representados na figura os fluxos fluxos de materiais e produtos, de pedidos, de devoluções e os fluxos de informações que conectam todos os níveis da cadeia logística.
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ESTOQUE M.PRIMA
ESTOQUE M.PRIMA
PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
ESTOQUE M.PRIMA
PRODUÇÃO .
F L U X O S D E
EST.PRODUTOS ACABADOS
.
.
EST.PRODUTOS ACABADOS
FORNECEDOR A
EST.PRODUTOS ACABADOS
FORNECEDOR B
FORNECEDOR N
ENTREGAS PARA ESTOQUE E PRODUÇÃO
TRANSPORTE
ESTOQUE MAT. PRIMA
C A N I A S D E
S U P R I M E N T O S
PRODUÇÃO DEVOLUÇÕES
EST. PRODUTOS ACABADOS
TRANSPORTE
REPRESENTANTES
DEPÓSITOS REGIONAIS ATACADISTAS
VAREJISTAS
CONSUMIDORES FINAIS Fig. 1: Sistema logístico global
E S T R U T U R A D O S C A N I A S D E
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A LOGÍSTICA DENTRO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA Conceito de Estratégia Empresarial Ao longo de sua existência, as organizações estabelecem relações de troca com todos os elementos que formam seu macro-ambiente, conforme ilustra a Figura 2. ACIONISTAS Política de dividendos
FINANCIADORES
MEIO-AMBIENTE
Planejamento financeiro
FORNECEDORES
Política ambiental
EMPRESA
CONSUMIDORES
Política de compras
Política de vendas
COLABORADORES
COMPETIDORES
Política de pessoal Planejamento tributário
Política de mercado
PODERES PÚBLICOS
Fig. 2: Relações de Troca entre a Organização e os Grupos de seu Macro-Ambiente Essas relações de troca são realizadas através de diversas decisões e ações. São relações dinâmicas que refletem continuamente as reações de todos os grupos aos estímulos provocados pelo próprio ambiente de negócios e aos movimentos estratégicos dos outros agentes. Quando bem planejadas e implementadas, essas relações de troca fortalecem todos os grupos do macro-ambiente, num relacionamento do tipo ganhaganha.
ESTRATÉGIA É O CONJUNTO DE RELAÇÕES QUE A ORGANIZAÇÃO PRETENDE ESTABELECER COM TODOS OS ELEMENTOS QUE FORMAM SEU MACRO-AMBIENTE.
Conforme mostra a Figura 2, as relações de troca com fornecedores e clientes têm importância fundamental na estratégia global da empresa. N o caso dos consumidores, a estratégia competitiva de uma empresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos e serviços, e para isso, a empresa estabelece diretrizes para alguns elementos de seu campo de atuação, tais como: preço, função do produto, canais de distribuição, promessa de satisfação, atendimento, garantia, serviços pós-venda, etc. No caso dos fornecedores, a empresa estabelece o modelo de seus canais de suprimento, através da escolha dos fornecedores, meios de transporte, política de compras e de estoques, periodicidade de fornecimentos, riscos aceitáveis de falta de insumos, etc.
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A estratégia empresarial, portando, é a combinação de fatores e a abordagem particular que a empresa concebe para enfrentar a concorrência e para criar valor para os clientes, consolidando ou ampliando suas vantagens competitivas. Deve ser formada por um conjunto de diretrizes que visam orientar as áreas executivas e operacionais para elaboração dos planos e ações, relativos ao trato de questões internas e externas, que devem empreender para cumprir os objetivos estratégicos da organização. Para compreendermos bem a relação entre a estratégia empresarial e a estratégia de logística global de uma empresa, vamos analisar a cadeia de formação de valor para o cliente, existente em qualquer tipo de empresa de produto ou serviço. A Figura 3 abaixo mostra uma cadeia de valor genérica.
FUNÇÕES DE DIRE ÃO
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E GERAIS
FORNECE -DORES
FUNÇÃO SUPRIMENT O LOGÍSTICA INTERNA E EXTERNA DE
Atividades logísticas de suprimentos realizadas por elementos externos
FUNÇÃO PRODUÇÃO
FUNÇÃO MERCADO
OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO E TRANSFORM AÇÃO
ATIVIDADES DE MARKETING E VENDA
FUNÇÃO DISTRIBUIÇÃ O
DISTRIBUIDORES
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E SERVIÇOS DE
FUNÇÕES DE APOIO ATIVIDADES DE SUPORTE INTERNO
Atividades logísticas de distribuição realizadas por elementos externos
S E T N E I L C
CADEIA TOTAL DE FORMAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE
Fig. 3: Cadeia de Formação de Valor A cadeia de valor é formada por todas as funções internas e externas que, atuando de forma harmônica e coordenada, criam produtos e serviços e os colocam à disposição dos clientes. As funções administrativas e de apoio foram representadas ao lado da linha central porque não são funções diretamente relacionadas com a criação e produção de bens e serviços. Devemos observar que, nessa cadeia, as atividades externas de suprimentos e de distribuição devem ser consideradas como parte integrante da cadeia de formação e, por isso, o relacionamento da empresa com os agentes que desempenham essas funções deve ser objeto da estratégia empresarial.
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O PAPEL DA LOGÍSTICA NO MODELO NEGOCIAL Devido a importância que a logística empresarial tem para a estratégia, conforme vimos acima, o sistema logístico deve ser concebido e estruturado como parte integrante do modelo negocial da empresa. O modelo negocial da empresa pode ser entendido como o conjunto total de políticas, operações, procedimentos, tecnologia e todos os demais elementos que identificam a empresa como uma organização com características únicas. Em síntese, é a operacionalização do processo de criação de valor para os clientes. O modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende da forma e do grau de superioridade que seu modelo ou fórmula estratégica apresenta sobre seus concorrentes. Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentar formas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados também totalmente diversos. O modelo estratégico da empresa pode ser entendido quando se analisar os principais elementos formadores, conforme os grupos abaixo:
Negócio da empresa •
O espaço negocial de atuação da empresa, ou seja a área geográfica e os nichos de mercado onde atua ou pretende atuar;
•
Os bens e serviços fornecidos aos mercados em seu território de atuação;
•
Os recursos que a empresa domina (fontes de suprimento, tecnologia, etc.);
Fórmula estratégica •
•
As condições internas criadas pela empresa (competência gerencial, preparação da força de trabalho, etc.); A lógica estratégica concebida como a forma mais eficiente para atuar no mercado.
Os quatro elementos acima têm naturezas diferentes. Os três primeiros são concretos e facilmente reconhecíveis quando se analisa a empresa. As duas últimas, no entanto, exigem um grau de atenção maior para ser visualizada. O agrupamento acima, em negócio da empresa e fórmula estratégica, tem por finalidade facilitar a análise que se segue. A fórmula estratégica de exploração constitui o referencial fundamental que formaliza e estabelece critérios para o processo de decisão, que dá coerência às ações da empresa e cria as bases para o desenvolvimento da identidade da empresa. Longe de ser abstrata, essa fórmula representa o sistema de interação da empresa com o mercado e o processo de transformação de insumos em produtos. Sua eficiência determina o desempenho da empresa. A Figura 4 mostra os elementos principais do modelo negocial, com destaque para o sistema logístico. Podemos, assim, visualizar o sistema logístico como a estrutura operacional concebida pela empresa para transformar em realidade sua fórmula estratégica – é a máquina que faz o negócio funcionar.
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♦ ♦ ♦
MODELO NEGOCIAL
♦ ♦
NEGÓCIOS DA EMPRESA: Espaço negocial Produtos e serviços Recursos dominados
CARACTERÍSTICAS DO MERCADO
FÓRMULA ESTRATÉGICA: Condições criadas Lógica de atuação
SISTEMA LOGÍSTICO GLOBAL: ♦ Suprimento ♦ Distribuição
CLIENTES Fig.4: A Logística no Modelo Negocial da Empresa
Características dos Negócios da Empresa O primeiro passo para avaliar o alinhamento da estratégia de logística com a estratégia empresarial é a identificação criteriosa do negócio ou negócios da empresa, já que cada um pode apresentar características estratégicas próprias. Conforme já vimos acima, um negócio pode ser definido como um "know-how" específico, recursos dominados e mercados atendidos pela empresa, que permitem satisfazer determinada demanda, com uma oferta adaptada às necessidades dos clientes. Na definição acima, podemos ver a importância da tecnologia, tanto de produtos quanto de processos, para a determinação do potencial competitivo da organização. O domínio do negócio pode ser adquirido, pode ser fortificado e pode se desenvolver ao longo do tempo, com esforço e investimento e, também, pode ser transmitido. Esse domínio do negócio dá à empresa sua especificidade, sua identidade e sua vocação. De forma concreta, o domínio do negócio pode aparecer na forma de produtos e serviços ofertados, tal como cimento e entrega na obra, ou como atividade, tal como vidraceiro, projetista, etc
Fórmula Estratégica de Exploração dos Negócios da Empresa A fórmula ou modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende da forma e do grau de superioridade que sua fórmula estratégica apresenta sobre seus concorrentes. Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentar formas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados também totalmente diversos.
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As condições internas criadas dizem respeito à capacidade da empresa de se desenvolver e de se adaptar às condições do ambiente negocial. São condições específicas, criadas pelo processo de captação e retenção de recursos humanos, desenvolvimento destes recursos, cultura empresarial, estilos de liderança, condições e criatividade na pesquisa e desenvolvimento, dentre outras competências próprias. A lógica estratégica é o conceito geral do negócio, ou seja, a força propulsora principal que dá uma direção particular para as decisões e atividades necessárias para empresa obter o posicionamento desejado no mercado. Por exemplo, duas empresas que atuam no mercado de cosméticos e perfumes podem apresentar lógicas completamente diferentes: a empresa A atinge o mercado através de lojas de varejo e a empresa B através de vendedoras porta-a-porta, como a Avon. Estudos teóricos das lógicas estratégicas de exploração dos mercados concebidas pelas empresas demonstram que existem algumas que são mais generalizadas do que outras. Isso nos permite definir algumas lógicas puras ou referenciais, conforme mostra o Quadro 1 abaixo. A lógica específica de uma empresa pode ser reconhecida como a combinação de algumas dessas fórmulas puras.
Quadro 1: Lógicas Estratégicas Puras LÓGICA ESTRATÉGICA CONCEITO Uma empresa regida pela lógica de ofertar produtos, procura sempre produzir Ofertar Produtos
Necessidades do Mercado
Tecnologia
Capacidade de produção
Métodos de Distribuição e Vendas Recursos Naturais
Rentabilidade
e distribuir produtos semelhantes aos que produzia e distribuía no passado. Busca sempre novas áreas geográficas e novos setores de mercado onde existe necessidade de seus produtos. Por exemplo, supermercados . O enfoque principal é a constante procura de novas possibilidades de atender às necessidades do mercado atual. A empresa tem, também, como grande preocupação a pesquisa de novas necessidades dos clientes na área onde atua. Por exemplo, administração dos “shopping centers”. A tecnologia determina o leque de produtos ofertados e de mercados servidos. A empresa procura pesquisar grande número de aplicações de sua tecnologia, lutando sempre para ser o líder inovador e tecnológico em sua especialidade. Por exemplo, fábricas de microcomputadores. As empresas com essa lógica estratégica orientam seus negócios para a eficiência de produção e enfatizam a utilização de processos eficientes de produção, sistemas e equipamentos. A economia de escala é importante para seu sucesso. Por exemplo: usinas siderúrgicas. Uma empresa orientada por esta lógica estratégica determina a carteira de produtos que fornece e o mercado que atende com base na capacidade e nos limites dos métodos de venda e distribuição adotados. Por exemplo, Avon, Amway, Tupperware. A empresa desenvolverá seus produtos e mercados através da utilização ou preservação dos recursos naturais que domina. O enfoque principal pode ser o controle desses recursos e crescimento das reservas. Por exemplo, companhias petrolíferas . Uma empresa regida por esta fórmula procura sempre adaptar o leque de produtos e mercados com a finalidade de obter o rendimento ou benefício desejado. Isso pode conduzir a empresa a se tornar um conglomerado muito diversificado. Por exemplo, os grande bancos e conglomerados financeiros.
Para cada lógica estratégica, podemos identificar uma estratégia natural que representa a forma adequada de gerir e ampliar os negócios. No Quadro 2 podemos ver exemplos de lógicas estratégicas de exploração dos negócios e estratégias naturais associadas e as ações logísticas resultantes.
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Quadro 2: Comparação Entre as Lógicas de Exploração e Estratégicas Puras LÓGICA ESTRATÉGICA Ofertar Produtos
ESTRATÉGIA NATURAL Extensão dos mercados Novos mercados
Necessidades de Mercado Novos produtos Tecnologia
Pesquisa e aplicação prática da tecnologia
Aquisição e fusão para aumento da economia de escala Métodos de Distribuição e Penetração em novos mercados Vendas Desenvolvimento de novos Recursos Naturais produtos ou mercados
Capacidade de produção
Rentabilidade
Escolha de um portfólio mais lucrativo de produtos e projetos
AÇÕES RESULTANTES NA LOGÍSTICA ♦ Melhoria nos processos de compra ♦ Eficiência nos canais de suprimento ♦ Logística de entrega ao cliente ♦ Diferenciação dos produtos ♦ Conhecimento do mercado ♦ Eficiência na distribuição ♦ Treinamento da força de vendas ♦ Qualidade do serviço pós-vendas ♦ Acompanhamento das ações dos concorrentes ♦ Eficiência nos canais de suprimento ♦ Eficiência nos canais de distribuição ♦ Treinamento de vendedores ♦ Melhoria na logística de distribuição ♦ Controle e diversificação das fontes de matéria-prima ♦ Eficiência nos canais de suprimento ♦ Eficiência em análise de projetos de investimento ♦ Eficiência no sistema logístico global ♦ Boa segmentação e gestão de clientes
PLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGÍSTICO O sistema logístico global é muito complexo, como se pode ver na Figura 3. Para que o produto chegue ao cliente no local em que ele está, no momento que ele deseja e no preço que ele acha que o produto vale, todas as atividades devem ser planejadas, projetadas, executadas e coordenadas de forma otimizada. Os objetivos que devem ser considerados no planejamento e projeto de um sistema logístico são: 1) Melhoria do serviço: As receitas de uma empresa crescem quando a qualidade do serviço logístico aumenta. No entanto, existe uma relação direta entre a qualidade do serviço logístico e seu custo total. Uma análise criteriosa deve ser feita para determinar o nível de qualidade que é justificado pelo aumento das receitas conseguido. 2) Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico determinado pelo planejamento deve ser conseguido com a minimização do capital investido nos equipamentos de transporte, locais de estocagem, equipamentos de manuseio, conservação e outros. 3) Redução do custo operacional: Os clientes valorizam muito a qualidade do serviço logístico mas desconhecem completamente os custos do processo. Assim, no projeto do sistema, o número de viagens, nível dos estoques, formas de manuseio e outras variáveis que interferem na qualidade mas que geram custos operacionais devem ser analisadas na perspectiva benefício versus custo. Assim, para a consecução dos objetivos acima, o planejamento e projeto de um sistema logístico deve levar em consideração os custos de transporte ao longo de toda a rede, custos de estocagem, tanto estoques localizados quanto estoques em trânsito (carregamento das rotas), custos de instalações, de processamento, de coordenação das operações e dos sistemas de informações, além do grau de responsividade oferecido aos clientes.
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No planejamento ou análise de um sistema logístico, diversos fatores devem ser considerados, com o objetivo de se obter todos os benefícios operacionais e o custo mínimo possível. O quadro 3 abaixo mostra os principais elementos que devem ser estudados e os pontos focais de análise, quando o objetivo for o aprimoramento da rede, e de projeto, quando o objetivo for a criação de uma rede logística.
Quadro 3: Elementos de Análise e Projeto de uma Rede Logística ELEMENTOS AQUISIÇÃO E CONTROLE DE MATÉRIASPRIMAS E COMPONENTES
PONTOS FOCAIS DE ANÁLISE E PROJETO ♦ ♦ ♦
TRANSPORTE DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES
♦ ♦ ♦ ♦
ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES
♦ ♦ ♦ ♦ ♦
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO E PROCESSAMENTO
♦ ♦ ♦ ♦
ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS
♦ ♦ ♦ ♦
REDE DE DISTRIBUIÇÃO
♦ ♦ ♦ ♦
MEIOS DE TRANSPORTE E ENTREGA
♦ ♦
COMUNICAÇÕES E CONTROLE
♦ ♦ ♦
RECURSOS HUMANOS
♦ ♦ ♦
Seleção das fontes de suprimento Localização das fontes Condições de fornecimento em sintonia com as necessidades da produção Modais de transporte Custos Acompanhamento e controle Seguros Número dos pontos de estoque Localização dos pontos de estocagem Nível de estocagem Formas de conservação e manuseio Custos Localização das instalações Tecnologia Porte da planta Filosofia de planejamento e controle Número dos pontos de estocagem Localização dos centros de distribuição Nível de estocagem Custos Seleção dos canais de distribuição Serviços oferecidos aos clientes Definição das áreas de atuação Características dos pedidos e entregas Formas de transporte Prazos, embalagem, seguro, etc. Sistemas de Informações Gerenciais Informações de mercado Acompanhamento do processamento do pedido Descrição das funções Qualificação Seleção
As Decisões Econômicas no Projeto da Rede Logística No projeto da rede logística, encontraremos várias situações onde teremos que assumir soluções de compromisso (trade-off ) de forma a obtermos o custo mínimo. A Figura 5 a seguir mostra diversas situações ao longo de toda a rede, onde as decisões devem ser tomadas.
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Questão 1: Determinação do nível ótimo de serviço para o cliente, em função dos custos totais de transporte, estocagem e processamento dos pedidos. CUSTO TOTAL CUSTOS Custo total de transporte, estocagem e processamento de pedidos
Fig. 5a
Custo das vendas perdidas BAIXO ALTO NÍVEL DO SERVIÇO OFERECIDO
Questão 2: Determinação do número de pontos de estocagem na rede logística, em função do custo total e da receita. CUSTOS E RECEITA
RECEITA CUSTO TOTAL
Custo total de estocagem
Fig. 5b Custo de transporte NÚMERO DOS PONTOS DE ESTOCAGEM
Questão 3: Determinação do nível dos estoques de segurança, em relação ao total de vendas perdidas. CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter o estoque
Fig. 5c Custo das vendas perdidas BAIXO ALTO NÍVEL MÉDIO DE ESTOCAGEM
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Questão 4: Escolha do meio de transporte em função do custo total de transporte e estocagem CUSTO TOTAL CUSTOS Custo do serviço de transporte
Fig. 5d Custo total de estocagem, incluindo produtos em trânsito CAMINHÃO
TREM
AVIÃO
MODAIS DE TRANSPORTE
Questão 5: Numa linha de produção que faz vários produtos, deve-se decidir sobre o tamanho do lote e a seqüência de produção, em função do custo total de produção e estocagem. CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter os estoques
Fig. 5e
Custo de produção TAMANHO DO LOTE E OTIMIZAÇÃO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO
Fig. 5: Situações típicas de “trade-offs” ao longo da rede logística
Escolha do Ponto Ótimo de Operação É importante observar que em todas as cinco questões acima há sempre dois custos, pelo menos, que apresentam evoluções opostas com relação à evolução do nível de desempenho da variável de decisão que está sendo analisada. Isso significa que, conforme as próprias figuras demonstram, existe uma escolha relativa ao nível de desempenho dessa variável que resulta no custo total mínimo. Nas situações acima, foram analisadas cinco variáveis: ♦ Nível do serviço oferecido ♦ Número de pontos de estocagem ♦ Nível médio de estocagem Modais de transporte ♦ Tamanho do lote e seqüência de produção ♦ Assim, devemos procurar estabelecer níveis ótimos destes e de outros parâmetros de operação da rede logística que resultam no custo total mínimo.
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A FUNÇÃO LOGÍSTICA NA EMPRESA No panorama atual do mundo globalizado, uma maior eficiência na logística do fluxo de distribuição de serviços e mercadorias resulta numa vantagem competitiva muito forte. Considerando a complexidade das atividades que compõem essa função (confira na Figura 1 e Quadro 3), muitas empresas têm criado setores internos com a missão de administrar a logística global. As atribuições da função logística dentro das empresas podem ser definidas como o planejamento, a organização, a implementação e o controle - integrais e multidisciplinares - dos sistemas de informação, de gestão dos estoques, de suprimento e de compras, dos sistemas de armazenamento, da distribuição física e das operações de transporte e de todas as funções que, em seu conjunto, garantem a otimização dos fluxos de materiais, produtos e informações através das distintas áreas da empresa, desde o estoque do fornecedor até a entrega final ao cliente ou centros de consumo. Isso significa gerir uma quantidade enorme de atividades diferentes em diversas áreas da empresa. Para que a função logística apresente um desempenho eficaz para a competitividade da empresa, dois aspectos principais devem ser considerados: • •
Estruturação das atividades por processos, Caracterização do serviço logístico .
Estruturação por Processos A complexidade do sistema logístico tem levado as empresas a estruturar suas atividades em processos, que integram todas as áreas funcionais da empresa em redes com o objetivo de suportar os fluxos de mercadorias e informações específicos para famílias de produtos ou segmentos de mercado. A implantação prática desse conceito garante a integração horizontal de todas as atividades, produzindo melhores resultados.. Essa estruturação do sistema logístico tem por objetivo alcançar uma otimização interdisciplinar de relações horizontais, frente a verticalidade tradicional da estrutura organizacional, coordenando de forma contínua as atividades de unidades administrativas distintas, estendendo-se desde o cliente até o fornecedor e retornando ao cliente. A Figura 3 mostra o conjunto de funções que devem ser integradas nesse processo. Desde o planejamento, projeto e controle de um sistema logístico, há que se considerar que ele é constituído de elementos como instalações, transportes, estoques, sistemas de informações e comunicações etc. com fortes inter-relações e que não podem ser pensados de forma isolada uns dos outros.
Serviço Logístico O nível de serviço logístico tem grande importância como instrumento de gestão, no momento de fixar objetivos quanto aos negócios da empresa, quanto ao atendimento das demandas dos clientes, estabelecimento de competências e das características dos canais logísticos e dos próprios produtos. Recente pesquisa mostrou, nos EUA, a correlação existente entre alguns elementos do serviço logístico e o grau de satisfação dos clientes, conforme ilustra o Quadro 4:
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Quadro 4: Correlação Entre Elementos do Serviço Logístico e o Grau de Satisfação dos Clientes ELEMENTOS DO SERVIÇO LOGÍSTICO
COEFICIENTE DE CORRELAÇÃO
---------------------------------------------------------------------------------------------Tempo médio de entrega 0,76 Variabilidade do tempo de entrega 0,72 Informações sobre a situação dos pedidos 0,67 Serviços de urgência 0,59 Formas de fazer o pedido 0,56 Tratamento das reclamações 0,56 Precisão nas remessas 0,46 Política de devoluções 0,44 Procedimentos de faturamento 0,39 Fonte: Perrault Jr., William D., Frederick A.; “Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions”;
Journal of Marketing ; nº 40, pp.8.
Na definição do nível de serviço logístico que uma empresa pretende oferecer a seus clientes, as seguintes perguntas devem ser respondidas: • • • •
Que nível de serviço esperam nossos clientes atuais e potenciais? Que nível de serviço podemos oferecer ao mercado, tendo em vista nossa competência? Qual a situação de nosso atual nível de serviço face às respostas às questões anteriores? Qual é a situação concreta de nosso nível atual de serviço frente aos nossos concorrentes?
O serviço logístico pode ser entendido em funções de vários fatores relacionados com a venda do produto, conforme ilustra a Figura 6 abaixo. NÍVEL DO SERVIÇO LOGÍSTICO
ELEMENTOS PRÉ-VENDA •
• •
• •
•
•
Planejamento de Vendas Marketing Relacionamento com o Mercado Política de Vendas Estrutura Organizacional Flexibilidade do Sistema Serviços Técnicos
ELEMENTOS DE VENDA • •
•
• • • •
•
Nível de estoque Habilidade no trato dos atrasos Elementos do ciclo de pedido Tempo Transporte Precisão Conveniência do pedido Substitutibilidade do produto
ELEMENTOS PÓS-VENDA •
•
•
• •
Instalação, garantias, reparos, peças de reposição Rastreamento do produto Reclamações dos clientes Embalagem Reposição temporária do produto durante reparos
Fig. 6: Fatores Determinantes do Nível de Serviço Logístico Os elementos de pré-venda estabelecem um ambiente para bom nível de transação com os clientes. São fatores que mostram aos clientes o que eles podem esperar dos produtos ou serviços oferecidos.
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Os elementos de venda são aqueles diretamente envolvidos na transação com os clientes e têm por finalidade garantir um relacionamento comercial objetivo, transparente, confiável, que forneça aos clientes a sensação de tranqüilidade quanto aos resultados futuros. Os elementos pós-venda representam a gama de serviços necessários para apoiar o produto após o recebimento pelos clientes, para proteger consumidores de produtos defeituosos, para providenciar o retorno de embalagens, ou tratar reclamações, devoluções ou solicitações.
Relacionamento com o Marketing Diversos especialistas em marketing consideram que a distribuição física dos produtos é a “outra metade das atividades de marketing”. Eles consideram que, uma vez que a missão básica do marketing é gerar lucro para a empresa, a distribuição física pode contribuir significativamente para este fim. Assim, os esforços de marketing teriam dois propósitos principais: obter demanda para os produtos e atender à demanda com o nível esperado de serviço. Conseguir demanda é o resultado dos esforços promocionais, assim como do preço e da composição da carteira de produtos oferecidos ao público. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e é quando a distribuição física age. Seus esforços dirigem-se para colocar o produto certo, no lugar certo e no prazo correto para atender aos requisitos da demanda. Caso não existissem outras relações além desta, as atividades de obtenção da demanda e de atendimento à demanda poderiam ser facilmente separadas. No entanto, todos os gerentes já reconheceram que a distribuição física na verdade contribui para aumentar a demanda. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos são apenas alguns dos serviços que agradam aos clientes. Vendas podem ser geradas por bons serviços. É o nível do serviço logístico que une os esforços de promoção e distribuição. A Figura 7 ilustra esse relacionamento. FOCOS DO MARKETING OBJETIVOS GERENCIAIS OBTENÇÃO DA DEMANDA
ATENDIMENTO DA DEMANDA
FUNÇÕES VENDAS
PROPAGANDA
TRANSPORTE
NÍVEL DO SERVIÇO
GESTÃO DE ESTOQUES
ATIVIDADES FORMAÇÃO DE PREÇO
PROMOÇÃO DE VENDAS
MERCHANDISING
ESFORÇOS PROMOCIONAIS
ASSISTÊNCIA
PROCESSAMENTO DO PEDIDO
ESFORÇOS PARA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Fig.7: Atividades de Marketing para Obtenção e Atendimento da Demanda
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QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICO Definição de Qualidade Como em qualquer outro serviço ou produto ofertado por uma empresa, a qualidade pode ser definida pelo grau de satisfação conseguido segundo as quatro dimensões abaixo: •
•
•
•
Conformidade às especificações
estabelecidas pela empresa ao
ofertar o bem ou serviço; Adequação da resposta do bem ou serviço à utilidade (valor) que o cliente espera dele; Alguma característica a mais de sedução ou excelência, para encantar o cliente; Preço refletindo adequadamente a relação qualidade oferecida e compatível com o valor que o cliente atribui ao produto.
Para avaliação da qualidade do serviço logístico, precisamos inicialmente definir os critérios definidores da qualidade ou, também chamados, parâmetros de controle. Os seguintes critérios são usuais na definição do nível de serviço logístico pelas empresas mais competitivas: •
•
•
•
•
VIABILIDADE de fornecimento Por fornecimentos viáveis entende-se aqueles para os quais é possível aceitar o pedido mantendo o prazo de entrega e demais condições desejadas pelo cliente. CONFIABILIDADE de fornecimento Classifica-se como confiáveis aqueles fornecimentos para os quais os prazos de entrega acordados com os clientes foram respeitados, sem desvios para mais ou para menos. QUALIDADE INTRÍNSECA do fornecimento Assume-se que uma entrega tenha alcançado suficiente qualidade quando foi entregue o produto correto e idôneo, em quantidade e composição desejada, no local combinado e com ausência de entregas erradas ou parciais não acordadas. FLEXIBILIDADE de fornecimento Entende-se que exista flexibilidade suficiente no processo de fornecimento sempre que se possa atender, uma vez solicitadas pelo cliente, modificações em relação a quantidade, qualidade, forma de envio, ponto de entrega, etc. ACOMPANHAMENTO do fornecimento A sistemática de acompanhamento do fornecimento deve permitir que se possa proporcionar informações precisas ao cliente, no momento de sua consulta, em relação ao grau de processamento de seu pedido, sua situação no canal logístico, localização geográfica, atrasos constatados ou previstos, previsão de prazo e outras condições de entrega etc.
Avaliação da Qualidade do Serviço Logístico A grande questão que se coloca para o planejamento de um serviço, notadamente do serviço logístico, é estabelecer uma correspondência entre a “oferta” de qualidade e as “expectativas” ou necessidades dos clientes. Evidentemente que essa correspondência nunca será perfeita, o quê valoriza o trabalho de planejamento, já que cria condições de busca permanente de ajuste e adequação. A Figura 8 ilustra uma situação hipotética de ajuste, mostrando a impossibilidade de perfeição. As “expectativas”, necessidades ou exigências dos clientes estão sendo representadas pelo círculo, enquanto
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que a “oferta” da empresa é representada por um quadrado. É óbvio que o ajuste perfeito não será nunca conseguido. Conforme a figura mostra, há excesso de quadrado fora do círculo: isto corresponde às características do serviço ou bem que o cliente não necessita ou não percebe. Por outro lado, há excesso de círculo fora do quadrado, correspondendo a necessidades dos clientes não cobertas pela oferta. CARACTERÍSTICA S NÃO
NECESSIDADES SATISFEITAS
OFERTA DE PRODUTO OU SERVIÇO
NECESSIDADES DO MERCADO
NECESSIDADES INSATISFEITAS
Fig. 8: Representação da Necessidade e Oferta de Qualidade Uma característica interessante do processo de planejamento da oferta de qualidade é que as expectativas dos clientes estão sempre se deslocando. Uma vez que o cliente conhece e se acostuma com determinado nível de serviço, ele passa a querer coisa melhor. Isso faz com que o processo seja dinâmico, levando a empresa a buscar permanente a adequação e a criação de “algo mais” de excelência e sedução de forma a estar sempre à frente da concorrência. A Figura 9 representa essa dinâmica do processo. EMPRESA A
CONCORRENTE B
VANTAGENS DIFERENCIAIS DO CONCORRENTE B VANTAGENS SUCESSIVAS
DESLOCAMENTO DO CÍRCULO:
NOVAS NECESSIDADES OU AUMENTO DAS NECESSIDADES ATUAIS
Fig. 9: O Processo Dinâmico de Adequação da Oferta ás Necessidades dos Clientes O movimento da Qualidade Total, desencadeado no mundo nos últimos anos, disponibilizou para as empresas um leque muito grande de métodos de avaliação da qualidade dos bens ou serviços, destacandose a utilização das ferramentas estatísticas.
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Também a qualidade do serviço logístico pode ser medida e acompanhada pelo Controle Estatístico de Processos, onde a empresa deve definir o valor esperado da qualidade do serviço e a variação aceitável (em números de desvios-padrão). A Figura 10 mostra a base do Controle Estatístico de Processos. Os limites de tolerância são definidos em números de desvios-padrão ( ). Quanto menor o valor de e quanto maior o número de desvios aceitos, maior a qualidade do processo e do serviço final. O processo está sob controle quando a dispersão dos resultados ocorre segundo uma distribuição normal, simétrica em relação ao resultado nominal desejado.
0,003%
99,994% 0,135%
0,003%
99,73%
0,135%
95,44% 68,26%
-
-1 -2
+1 +2
-3
+3
-4
+4 MÉDIA OU VALOR ESPECIFICADO
Fig. 10: Distribuição Normal de Resultados para Controle Estatístico de Processos
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CUSTOS LOGÍSTICOS Para efeito de estabelecer com maior precisão a natureza e denominações comuns aos distintos custos logísticos, assumiremos uma classificação destes em função das atividades logísticas. Assim, identificaremos como custos logísticos aqueles gerados pelo planejamento, implementação e controle de todas as atividades integradas na macro-função logística da empresa e pelo processo de realização, através do sistema logístico, de níveis de serviço coerentes com a estratégia empresarial.
Custos Logísticos Associados ao Sistemas de Informações, Planejamento, Gerência e Controle A qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da informação no sistema logístico assegura um processo decisório racionalizado, um desenvolvimento de atividades fluido e eficiente, uma gestão dos canais logísticos não propensa a otimizações parciais e um nível de comunicação interna e externa satisfatório. O sistema computacional de informações deve possibilitar a rápida captação e processamento, armazenamento e recuperação de todas as informações relativas às transações, tais como, pedidos, faturas, aceites de pedidos, ordens de entrega, conhecimentos de transporte, etc., de forma a contribuir para a produtividade, competitividade e imagem da empresa. De forma cada vez mais habitual dentro da área logística, constata-se a necessidade de planejar, prever e antecipar, tanto a curto quanto a longo prazo, a evolução ou a tendência do volume de operações, os níveis de demanda, as necessidades de materiais, etc. Isso mostra a necessidade das atividades de planejamento de logística, destinadas a definir os níveis desejados de serviço, as ligações entre os pontos de armazenamento e de fabricação, a política de estoques, o sistema de suprimento, etc., tendo em vista as necessidades das demais áreas funcionais da organização. Por outro lado, é necessário conceber um controle de gestão estável por produto ou família de produtos, segmento de mercado e zona geográfica, concebido para manter a realização do processo logístico mediante ações corretoras, planos de contingência e replanejamento em profundidade, tomando como indicador principal a comparação permanente entre os valores reais e os esperados para o nível de serviço estabelecido e para os custos logísticos orçados. Associados a essas atividades, podemos definir os seguintes custos logísticos: •
•
• • • •
captação das demandas dos clientes, recepção, confirmação e transmissão das informações para a integração entre as diversas funções empresariais; projeto, suporte e implementação de procedimentos de previsão, planejamento e análise de valores, dados e resultados; controle e execução de ações corretivas; coordenação e gerência do sistema logístico considerado em seu conjunto; pessoal e sistemas computacionais; amortização e depreciação dos equipamentos e infra-estrutura técnica, etc.
Importante perceber que os custos associados a essas funções aumentam à medida que o sistema logístico ganha complexidade, entre outras razões porque este se torna mais vulnerável a qualquer deficiência nas comunicações, nos equipamentos de suporte computacional, nos programas de software, na coordenação e no acompanhamento operativo.
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Custos Logísticos Associados à Gestão de Estoques Essa função consiste na definição das políticas de estocagem, determinação dos produtos e materiais estocáveis e sua disposição. Em conjunto com outras áreas, participa também de decisões ligadas à estratégia de suprimento de materiais e produção (estocagem de materiais versus just-in-time, por exemplo), da análise permanente da substituição estratégica de materiais, do planejamento e previsão do consumo de insumos e materiais e da realização de previsões das tendências de mercado. A fixação e revisão dos níveis mínimos e máximos dos estoques, o estabelecimento de pontos de ressuprimento, estudo de lotes econômicos e determinação das quantidades a comprar também são atividades ligadas a essa função. Desta forma, fica sob sua responsabilidade a fixação consensuada e a realização de boa parte dos objetivos logísticos quanto aos níveis desejados de serviço, ao menor custo total possível. Podemos considerar, associados a essa função, os seguintes custos logísticos : • •
• • •
•
Custos financeiros de possessão do estoque, estimados em função do custo de oportunidade do capital; Custos de armazenamento, como amortização das instalações, manuseio dos itens estocados, manutenção, pessoal direto e indireto, impostos, etc.; Custos originários de riscos: de obsolescência, deterioração física, roubo, apólices de seguros, etc.; Colocação do pedido para ressuprimento; Custos de falta de materiais ou produtos, relacionados com o fato de não poder atender à demanda por falta de item estocado; Custo de aquisição.
É importante lembrar que, para essa análise, não devem ser consideradas fórmulas “universalmente aceitas”, já que a solução ou enfoque adotado depende fundamentalmente da realidade específica da empresa. Dessa forma, filosofias contraditórias de gestão de estoques, como “just-in-time” e “lote econômico” devem ser consideradas e analisadas dentro da realidade do macro-ambiente dos negócios da organização, em termos das características do mercado e da realidade da rede de suprimentos. Além das atividades acima, essa função deve ser responsável pela decisão de localização dos pontos de estocagem e designação dos respectivos clientes, do dimensionamento dos espaços de armazenamento, projetos internos e configuração (altura livre, formas de armazenamento e manuseio, portas e acessos, claridade, etc.), equipamentos de movimentação de materiais, automatização de controles e carregamentos e todas as demais decisões ligadas à operação eficiente dos pontos de armazenamento e fluxos dos materiais e insumos.
Custos Logísticos Associados ao Suprimento e às Compras Recai sobre essa área funcional a responsabilidade de que a empresa disponha dos materiais e serviços necessários a suas operações no momento oportuno, com qualidade desejada, em quantidade e custos apropriados, a fim de não haver interrupção na continuidade do processo produtivo e de comercialização. O enfoque da logística global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde à visão de que o fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essas empresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu próprio processo de fabricação e de comercialização. Com isso são estabelecidas alianças estratégicas criando relações estáveis e recíprocas a longo prazo baseadas no respeito mútuo, identidade de interesses e compartilhamento de benefícios. Dentro dessa função encontram-se as seguintes atividades, cujos custos devem ser considerados: • •
planejamento estratégico dos materiais e insumos; prospecção e seleção de fornecedores;
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• • • • • • • • • •
detecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de fornecimento; criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais; determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a comprar; implantaçaão dos processos de padronização, simplificação e homologação; processamento e transmissão de pedidos; redução de sobras de materiais; avaliação de ofertas; contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários; avaliação e confecção de contratos; a negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda.
Na visão mais ampla da rede de suprimentos como primeiro ponto da rede logística da organização, é importante analisar os preços e a qualidade dos materiais e serviços dos fornecedores em termos dos vários fatores que os afetam: • • • • • • • •
capacidade de sua gerência e direção; nível de especialização no serviço que interessa à organização; variedade e qualidade dos serviços implícitos em seus preços; produtividade e eficácia de seu pessoal; tecnologia e capacidade de produção; volume e qualidade da subcontratação; continuidade na prestação de seus serviços e evolução de sua participação relativa no mercado: níveis salariais praticados.
Custos Logísticos Associados ao Transporte Esta função se caracteriza por sua grande participação no valor do serviço logístico final e pelo fato de que esse valor é marcantemente afetado pela seleção do meio e modo de transporte que, por seu lado, é muito influenciada pelas características físicas do próprio produto, pelo tempo efetivamente disponível e pela conjuntura do mercado de transporte. Entre as responsabilidades mais marcantes dessa função, cabe ressaltar o estabelecimento de rotas e a seleção de itinerários, junto com a composição das cargas e a organização e programação dos serviços de transporte e operação dos veículos. Os custos relacionados com o transporte, disponha a empresa de frota própria ou não, incluídos os custos de pessoal próprio e gastos gerais, amortizações, depreciação e os diversos riscos envolvidos são sensivelmente influenciados por diversos fatores: • • • • • • • • • •
distância percorrida peso e volume da carga transportada características dos produtos e embalagem trajetos e prazos transporte pré-embarque e pós-embarque armazenamentos intermediários operações de carga, descarga e transbordo obtenção de certificados e licenças seguros dimensões extraordinárias ou periculosidade, etc.
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APURAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS A correta apuração dos custos logísticos exige da empresa uma estrutura de custeamento com elevado grau de cobertura de todas as atividades do sistema logístico, desde os canais de suprimento, passando pelas atividades próprias de produção até os canais de distribuição e serviços pós-venda. Além desse alto grau de cobertura das atividades, o sistema de apuração e apropriação dos custos logísticos deve apresentar flexibilidade suficiente para acompanhar a dinâmica do planejamento das operações da organização e as correções que sempre são necessárias ao longo do tempo. Além dessas duas características, o sistema de custos deve ser aderente ao sistema de orçamentação, com base no ponto de vista de que um custo é a realização de um item orçamentário. Todas essas propriedades são encontradas na técnica de custeamento ABC - Activity Based Costing (Custeamento com Base nas Atividades).
Fundamentos Do Custeamento Baseado Nas Atividades A teoria que fundamenta o método de custeamento baseado nas atividades é muito simples. Pode-se considerar que todas as atividades de uma companhia existem para dar suporte à produção e distribuição dos bens ou serviços produzidos hoje. Dessa forma, dentro dessa visão ampla, todos os custos podem ser considerados custos de produção e, assim, podem ser repartidos e atribuídos a produtos individuais ou a famílias de produtos. Esses custos incluem logística de suprimentos, produção, tecnologia, administração, planejamento, informações, vendas e marketing, distribuição e serviços pós-venda. A prática convencional considera como custos variáveis somente aqueles que variam com as flutuações de curto prazo na quantidade produzida. No entanto, uma observação mais cuidadosa mostra que alguns custos importantes variam, não com as flutuações de curto prazo na quantidade produzida, mas com alterações promovidas ao longo dos anos no "design", no "mix" de produção e no conjunto de produtos e clientes da companhia.
Objetivos Do Custeamento Por Atividades O custeamento por atividades pode ser definido como um sistema de planejamento operacional e controle de gestão com os seguintes objetivos: •
•
•
•
Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa; Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas e, com isso, permitir a avaliação da produtividade e do valor agregado ao produto; Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a melhoria dos desempenho da empresa no futuro; Garantir flexibilidade e adaptabilidade ao sistema de custeamento de forma a suportar decisões em um ambiente caracterizado por contínua evolução, tanto nas práticas de produção quanto nas necessidades dos clientes.
O fundamento lógico que sustenta a teoria do custeamento com base nas atividades é: .
PRODUTOS CONSOMEM ATIVIDADES ATIVIDADES CONSOMEM RECURSOS
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A finalidade deste sistema é criar um instrumento amigável e de fácil utilização que auxilie o gerente a apropriar adequadamente os custos sob sua gerência às atividades executadas e destas aos produtos. Para se tornar um instrumento útil de gestão, o sistema de custeamento por atividades deve estar associado a um sistema de orçamentação também estruturado por atividades, constituindo um sistema integrado de orçamentação e custos gerenciais.
Estrutura dos Custos das Atividades O instrumento analítico básico para a análise de custos com base nas atividades é a construção de uma estrutura de custos das atividades, mostrando a formação dos custos dos produtos desde as atividades de aquisição das matérias-primas até o preço pago pelo consumidor final. A estrutura de custos das atividades vai além da estrutura interna de custos da empresa, já que incorpora todo o processo de formação do custo final, na forma de valor agregado em cada estágio da produção e distribuição dos produtos. Para desenvolver a estrutura de custos das atividades, vamos considerar que a atividade global de fabricação do produto, desde a matéria-prima até a colocação nas mãos do consumidor final. possa ser dividida em três grandes blocos, conforme mostra a Figura 11.
ATIVIDADES RELATIVAS A SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS, MATERIAIS E COMPONENTES EXECUTADAS PELOS FORNECEDORES
ATIVIDADES PRÓPRIAS DA EMPRESA, RELATIVAS ÀS OPERAÇÕES NECESSÁRIAS À FABRICAÇÃO DOS PRODUTOS
ATIVIDADES DE REPRESEDNTAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO EXECUTADAS PELOS CANAIS EXTERNOS DE VENDA DOS PRODUTOS
Fig.11: Macro-processos Formadores da Atividade Global de Fabricação do Produto Após essa partição da atividade global, podemos representar a estrutura de custos das atividades em grandes blocos funcionais, com a finalidade de analisarmos cada atividade isoladamente e, com isso, determinarmos os custos associados. Cada uma das funções deve ser subdividida em atividades bem definidas que, por sua vez, podem ser detalhadas de forma a permitir a análise dos custos associados e a explicitação de fatores de controle. A meta principal da técnica ABC de custeio é alocar custos segundo critérios que reflitam adequadamente a dinâmica físico-operacional da empresa. De uma maneira geral, os recursos da empresa são consumidos na realização das diversas atividades, que são executadas para gerar produtos ou serviços que, por sua vez, são vendidos e entregues aos diversos clientes. Essa relação recurso-atividade-produto, para efeito de custeamento, pode ser visualizada conforme a Figura 12:
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RECURSO
DIRECIONADOR DE RECURSO
TRANSAÇÃO
ATIVIDADE
MEDIDAS DE DESEMPENHO
DIRECIONADOR DE ATIVIDADE
PRODUTOS OU SERVIÇOS
Fig. 12: Relação Recurso-Atividade-Produto para Custeamento Toda atividade de uma empresa se inicia com uma transação (por exemplo, pedido de um cliente). Essa transação provoca a alocação de recursos para a execução das atividades que são necessárias para a realização do produto ou serviço. A alocação dos recursos para as atividades é feita segundo os padrões ou rotinas operacionais da empresa. Para o processo de custeamento ABC, esses padrões ou rotinas devem ser estudados e quantificados, gerando coeficientes de distribuição de recursos entre as diversas atividades, chamados direcionadores de recursos (“resource drivers”). Por outro lado, os produtos ou serviços exigem que as atividades sejam executadas em graus diferentes de intensidade. Os processos de realização dos produtos e serviços devem ser analisados e modelados de forma a obtermos os coeficientes de utilização das atividades, chamados direcionadores de atividades (“activity drivers”). Ao final do processo, obtemos o custo de um produto ou serviço que reflete corretamente o seu nível específico de utilização dos recursos e atividades da empresa e o comprometimento que ele provoca nos gastos e dispêndios financeiros.
Exemplo: Apropriação do Custo de Estocagem Dentre os custos indiretos, que compõem os custos logísticos e que devem ser atribuídos aos produtos de uma empresa, o custo de estocagem é um dos mais importantes. Nesse exemplo, vamos aplicar o sistema de custeamento por atividades para levantar essa parcela do custo logístico e para imputar, a um dos produtos da empresa, o custo de estocagem de matérias-primas e componentes. É importante observar, neste exemplo, o estabelecimento de critérios para a alocação dos custos às diversas atividades.
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A) Análise das Atividades do Departamento (Modelagem do Processo) No departamento de estoque, responsável por matérias-primas e por componentes comprados, trabalham 12 pessoas. O custo total anual do departamento, cujo principal item é a mão-de-obra, é $50.000. Na análise da operação do departamento constatou-se o seguinte: a) Seis empregados gastam a maior parte de seu tempo no manuseio dos carregamentos que chegam de componentes comprados. Cuidam da documentação e da colocação dos componentes nos respectivos locais de armazenamento. b) Três empregados trabalham com matéria-prima. Após o material ter passado pela inspeção, devem levá-lo para o estoque e cuidar da papelada. c) Três empregados trabalham entregando a matéria-prima para a linha de produção. A análise dos fatores que influenciam marcantemente as atividades levam às seguintes conclusões: a) Os carregamentos de componentes são de tamanhos aproximadamente iguais e, dessa forma, a atividade de recebimento é condicionada pelo número de carregamentos. b) De forma análoga, a atividade de recebimento da matéria-prima também depende da quantidade de carregamentos. c) A distribuição da matéria-prima pela linha de produção é uma atividade que varia com o tamanho do lote fabricado. Para lotes muito grandes (20% do total), os empregados têm que fazer mais de uma viagem do estoque à linha de produção. Porém, em 80% dos casos, uma única viagem é feita tão logo a linha esteja ajustada. Assim, o elemento que considerava essa atividade é o número de corridas da linha de produção. O processo de custeamento pode ser visto na Figura 13. RECURSO
No. de Empregados
DIRECIONADOR
$ / CARREGAMENTO
Recebimento de Componentes
ATIVIDADES
DIRECIONADOR
PRODUTO/SERVIÇO
Recebimento de Matéria-prima
$ / CORRIDA
Distribuição de Matéria-prima e Componentes
No. de CARREGAMENTOS
No. de CORRIDAS
Abastecimento da Linha de Produção
Fig. 13: Processo de custeamento do abastecimento da linha de produção No ano passado, a companhia recebeu 1.000 carregamentos de componentes, 625 carregamentos de matéria-prima e a fábrica fez 250 corridas da linha de produção. Podemos assim, achar os custos unitários das atividades, conforme mostram as
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Tabelas 1 e 2. Tabela 1: Distribuição dos Empregados por Atividade
ATIVIDADE
Nº DE EMPREGADOS
CUSTO TOTAL
Recebimento de Componentes
06
25.000
Recebimento de Matéria-Prima
03
12.500
Distribuição da Matéria-Prima
03
12.500
Tabela 2: Critérios de Alocação e Direcionadores de Recursos ATIVIDADE CRITÉRIO DE OPERAÇÃO ALOCAÇÃO Recebimento de componentes Recebimento de Matéria-Prima Distribuição de Matéria-Prima
No. de carregamentos por ano 25.000 / 1.000 o. N de carregamentos por ano 12.500 / 625 No. de corridas de 12.500 / 250 produção
DIRECIONADOR DE RECURSO (Custo Unitário) $ 25 por carregamento $ 20 por carregamento $ 50 por corrida
B) Análise do Conteúdo de Atividades do Produto O produto X tem uma produção anual de 1.000 unidades e, para essa produção, a companhia necessitou de: - 10 corridas de produção - 20 carregamentos de componentes - 12 carregamentos de matéria-prima
DIRECIONADORES DAS ATIVIDADES
Esse é o conteúdo de atividades de estocagem do produto X, que permite definir o conjunto de direcionadores das atividades de estocagem.
C) Custo da Atividade Estoque Imputado ao Produto Com esses dados podemos calcular o custo da atividade estoque que deve ser imputado ao produto X:
(20 x 25 + 12x20 + 10x50)/1000 = $ 1,24
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ESTUDO DE CASO PERDIGÃO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDOR
PROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE ENTREGAS O amplo projeto de logística desenvolvido pela Ernst & Young Consulting para a Perdigão destina-se acima de tudo, a encurtar o caminho da fábrica até o consumidor final, buscando eficiência e menor custo em várias frentes: transferência da unidade de produção ao centro de distribuição, transporte e armazenagem. Outro ponto importante é evitar grandes estoques que possam acarretar despesas financeiras, além de possibilitar às fábricas ajustar sua produção, operando em sintonia com toda a cadeia, sem interrupções e com maior produtividade. Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst & Young Consulting, a Perdigão cresceu com uma estrutura logística herdada, o que dificultava a sua organização. “A partir do plano estratégico traçado prevemos que em 2004 ou, no máximo, em 2005, todo a nossa estrutura estará redesenhada”, diz o gerente de logística da Perdigão. Segundo o executivo, uma das preocupações da empresa é fazer com que a fábrica de Rio Verde (GO) possa, nessa época, operar com sua capacidade plena – o que significa aumentar em 50% a produção atual da Perdigão. O projeto envolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing, diretoria e planejamento), juntou as idéias e colocou as perspectivas de crescimento da Perdigão, perspectivas de consumo por região, volumes aproximados de produção nas fábricas e começou a traçar cenários para a nova realidade. Um importante ponto da reestruturação é a implantação de uma ferramenta para gerenciamento da cadeia de suprimentos, com solução APS (Advanced Planning & Schedulling). Outro fator levantado foi a realização do rezoneamento das áreas de distribuição. A Perdigão iniciou a separação da área de vendas da logística da empresa. “Uma zona de venda não é, necessariamente, uma zona de distribuição. Dessa forma, primamos por um menor custo na logística, melhorando o custo de distribuição e, ao mesmo tempo, atendendo ao cliente com mais eficiência”, diz o gerente de logística da Perdigão. O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuição que estavam mal localizados, além da abertura de outros centros em regiões estratégicas. Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35 milhões na construção de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os serviços prestados aos clientes e diminuir os custos com logística. O novo centro será o segundo da empresa a funcionar dentro do conceito de multifilial – o centro de Rio Verde, já obedece a esse sistema. “De acordo com o modelo de multifilial, toda a decisão logística acontece de acordo com as necessidades dos clientes, visando oferecer a melhores soluções sem o limite da área geográfica”, comenta o gerente nacional de distribuição de armazenagem da Perdigão. Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do novo centro de distribuição será de 13 mil toneladas de produto, o que representa o dobro da capacidade atual de todos os centros de distribuição que abastecem o Estado de São Paulo. No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigão para os 30 centros de distribuição e, de lá, são despachadas para cerca de 56 mil clientes de todos os pontos do País.
Gestão de Suprimentos Depois de equacionar a questão da entrega, a Perdigão tenta modernizar a relação com os seus fornecedores, adotando uma solução de supply chain (cadeia de suprimentos). A empresa, que tem o sistema de gestão empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource Planning), está atualmente em processo de escolha do fornecedor do software de APS (Advanced Planning & Schedulling). O software deverá gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocará as relações com os fornecedores. “Pretendemos escolher o software nos próximos seis meses. E contamos com mais seis
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meses para fazer as adequações na ferramenta e o treinamento da equipe”, diz o gerente de logística da Perdigão. Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um up-grade no sistema ERP. Como parte das mudanças alguns novos centros de distribuição já estão sendo construídos para funcionarem de maneira integrada com a cadeia de suprimentos. “Com as muitas mercadorias que tem a Perdigão, conseguimos fazer com que os produtos não fiquem parados, pois com um estoque concentrado em determinadas regiões podemos ter problemas, como, por exemplo, perder um cliente por falta de um produto em determinada região, sendo que, no estado vizinho, aquele item estava sobrando no depósito”. O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza o estoque para todas as regiões do País. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor forma de atendelo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitação vier de um hospital, tem prioridade em relação aos demais pedidos. “O sistema é inteligente, pois mostra o que é prioritário”. Só que a operação ainda não está em funcionamento, pois a Perdigão depende da implantação do APS. “Já começamos a operar com a idéia de descentralização e prioridades, mas a reestruturação só vai surtir o efeito que esperamos com a nova ferramenta”, diz o gerente de logística da Perdigão. “A partir do sistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em nosso custo de logística, mas consideramos como fator mais importante a entrega com hora marcada”, diz o gerente. “Poder contar com dia e hora exatos para receber os produtos é inovador”, diz a nutricionista da Completa Refeições, empresa que tem 80 fornecedores e há dez anos é cliente da Perdigão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. Ballou, Ronald H., Logística Empresarial , São Paulo: Ed. Atlas, 1993. 2. Bowersox, Donald J., Closs, David J. Logistical Management. New York: The MacGraw-Hill Co. Inc., 1996. 3. Chopra, S., Meindl, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 4. Dias, Sérgio R., Estratégias e Canais de Distribuição , São Paulo: Ed. Atlas, 1993. 5. Dornier Philippe P., e outros. Logística e Operações Globais Texto e Casos. São Paulo: Atlas. 2000 6. Lorenzo, A.B., La Logística Empresarial Y el Concepto del Coste Logístico Total , Madri: Alta Dirección, v.164, 1992. 7. Novaes, A.G., Alvarenga A.C., Logística Aplicada Suprimento e Distribuição Física , São Paulo: Editora Pioneira, 1994. 8. Novaes, A.G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Eduardo Leopoldino de Andrade c:\logistic\Cap1-Logistica Empres.doc-jun2004
