Livro 1 - do a Enxergar

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http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

Livro 1 - do a Enxe rga r - slide pdf.c om

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.-

APRENDENDO A ENXERGAR MAPEANDO 0 FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR VALOR E ELIMINAR 0 DESPERDICIO

MIKE ROTHER E .JOHN SHOOK PREFAclO ORIGINAL DE .JAMES WOMACK E DANIEL .JONES PREFAclO DA EDIC;Ao EM PORTUGUES DE .JOSE ROBERTO FERRO

MANUAL DE TRABALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

THE LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (BROOKLINE, MASSACHUSETTS, EUA) www.lean.org

LEAN INSTITUTE BRASIL (SAO PAULO, SP) www.lean.org.br

BASEADO NA VERSAo .JUNHO DE 2003


1.3

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Sempre que h a um produto para um ctiente, h a um fluxo de valor.

o

desafio

e enxerqe-to.

HNiio basta somente ver, tem que enxergar". Frase colocada no painel da celule TPM da Divisiio de Pebriceciio de Eixos da do Brasil por Pericles Carrocini, supervisor. DaimlerChrysler

Agradecimentos aos membros de nossas familias, a Jim Womack, Guy Parsons, Off Paste Design e aos nossos amigos nas empresas clientes que nos ajudaram a refinar muitas ideias,

Essa versao em Portugues e resultado da colaboracao do Lean Institute Brasil com 0 Lean Enterprise Institute. A traducao e as revis6es foram feitas por Jose Roberto Ferro e Telma Rodriguez. Colaboraram Lincoln Mont6 Jorge, Roberto Relvas, Joao Onoda e Patricia Barbosa.


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PREFAclO ORIGINAL

James Womack e Daniel Jones

Quando lancamos "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta nas Empresas) no outono de 1996, induziamos os leitores simplesmente a colocar as "maos a obra!" no espirito de Taiichi Ohno. Com mais de 120.000 capias vendidas em Ingles e com urn permanente fluxo de e-mails, faxes, chamadas telefOnicas, cartas e relatos pessoais dos leitores contando as suas realizacoes. sabemos que muitos de voces agora seguiram 0 conselho nosso e de Ohno. Entretanto, notamos tambem que a maioria dos leitores desviaram-se das etapas do processo de transforrnacao que descrevemos no Capitulo 11 da Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles fizeram urn born trabalho das Etapas Urn ate a Tres: 1. Encontre urn agente de mudanca (que tal vocej) 2. Encontre urn "sensei" (urn instrutor cuja curva de aprendizado voce possa emprestar) 3. Aproveite (ou crie) uma crise para motivar a acao em sua empresa Mas pularam para a etapa 5:

5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente 0 desperdicio, para se surpreender com 0 quanta voce pode realizar em urn curto periodo de tempo Porem, a esquecidaEtapa 4

4. Mapeie

0

e

na verdade a mais importante:

fluxo completo de valor de todas as suas familias de produtos

Infelizmente, poucos leitores seguiram a nossa sugestao de conduzir essa etapa critica com cuidado, antes de mergulhar na tarefa de eliminacao dos desperdicios. Aoinves disso, em muitos casos, encontramos empresas atirando-se de cabeca em atividades massivas de eliminacao de desperdicio - ataques kaizen ou blitzes de melhoria continua. Esses exercicios bem intencionados melhoram uma pequena parte do fluxo de valor de cada produto e 0 valor flui mais suavemente atraves daquele canal especifico. Mas, a partir dai, 0 fluxo de valor chega logo em seguida a urn pantano de estoques e desvios, nas fases seguintes do fluxo de valor. 0 resultado final e nenhuma reducao de custo, nenhurna melhoria para 0 cliente na qualidade e no service. nenhurn beneficio para

0

fornecedor e uma sustentacao limitada na

medida em que as norm as gerais do desperdicio do fluxo completo de valor cercam a ilha de valor puro. E a frustracao se acumula. Geralmente, 0 ataque kaizen com seus resultados desapontadores torna-se outro programa abandonado, logo a ser seguido por uma ofensiva do tipo "eliminacao dos gargalos" (baseado na Teoria das Restricoes) ou uma iniciativa "Seis Sigma" (focalizada nos problemas de qualidade mais visiveis de urna empresa) ou ... Mas isto produz 0 mesmo resultado: vitorias isoladas contra

0

desperdicio, algumas delas bastante impressionantes, mas fracasso na

melhoria do todo.


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Portanto, como 0 primeiro projeto do "Kit de ferramentas" do Lean Enterprise Institute, sentimos urna necessidade urgente de tornar disponivel aos pensadores enxutos a mais importante ferramenta que eles precisam para realizar os progress os sustentaveis na guerra contra

0

desperdicio:

0

mapa do fluxo de valor. Nas paginas seguintes, Mike Rother e John

Shook explicam como criar urn mapa para cada fluxo de valor e mostram como este mapa pode ensinar voce, seus gerentes, engenheiros, operadores, programadores, fornecedores e consumidores a enxergar

0

valor, diferenciando valor de desperdicio e assim, conseguir

libertar-se do desperdicio. Os esforcos de kaizen ou alguma tecnica de producao enxuta sac bem mais efetivos quando aplicados estrategicamente, no contexto da construcao de urn fluxo de valor enxuto. 0 mapa do fluxo de valor lhe permite identificar cada processo ou fluxo, retirando-os dos dominios confuses e esquecidos dos bastidores da organizacao e construir urna completa cadeia de valor de acordo com os principios enxutos.

E urna ferramenta que voce deveria usar repetidas vezes

para realizar as mudancas em urn fluxo de valor. Comonos outros projetos do "kit de ferramentas", fomos buscar pessoas com urna grande variedade de experiencias praticas e tambem de pesquisa. Mike Rother tern estudado a Toyota, trabalhou com muitos fabric antes para introduzir 0 fluxos enxutos de producao e ensina na Universidade de Michigan. John Shook dedicou dez anos de trabalho a Toyota Motor Corporation, muitos deles ensinando os fornecedores a "enxergar", antes de tambem afiliar-se a Universidade de Michigan. Juntos possuem urn formidavel conjunto de conhecimentos e experiencias - urna curva de aprendizado arduamente construida - a qual estao agora compartilhando com voce. Esperamos que os leitores do "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta) e os participantes das atividades do Lean Enterprise Institute usem esta ferramenta de planejamento imediatamente e por completo. E esperamos que voces tambem nos digam como aperfeicoala! Comonossa marcha em direcao a perfeicao nunca termina, precisamos ouvi-Ios sobre as aplicacoes de sucesso e, ainda mais importante, sobre a natureza de suas dificuldades. Entao, novamente, "Maos

a

obral" mas agora no nivel do fluxo de valor, familia de produto

por familia de produto - comecando dentro de sua empresa e entao expandindo-se alem dela. Conte-nos sobre as suas experiencias e poderemos compartilhar os seus resultados com urna grande rede de empresas enxutas.

Jim Womack & Dan Jones Brookline, Massachusetts, USA,e Ross-on-Wye, Herefordshire, UK Junho 2003.


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PREFAclO DA EDICAo EM PORTUGUES Temos a satisfacao de apresentar a 4a reimpressao do 'Aprendendo a Enxergar" de Mike Rother e John Shook. Quando publicamos este manual pela primeira vez ha cinco anos, como primeiro produto do Lean Institute Brasil, nao imaginavamos que ele teria tanto sucesso no pais. Ficamos muito felizes por tennos sido 0 primeiro pais a publicar a traducao de urn produto que tem tido urn enorme impacto global, publicado atualmente para divers as linguas (Frances, Espanhol, Alemao, Japones, Chines, Sueco, Turco, Polones, Italiano, Dinarnarques e Holandes),

o Mapeamento

do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping") ate recentemente era urn conceito desconhecido fora do mundo Toyota. Agora tornou-se uma nova linguagem universalmente aceita e utilizada. Diversas empresas esforcam-se para entender os seus fluxos de valor e projetar novos fluxos enxutos utilizando-se poder.

desta ferramenta,

percebendo

0 seu

extraordinario

Desde a primeira edicao, em 1999, muitas empresas brasileiras aplicaram com sucesso 0 mapeamento, que tem norte ado os seus projetos de transformacao. Em todos os casos que temos acompanhado, atraves dos workshops do Lean Institute Brasil, os resultados tern sido ainda mais extraordinarios de acordo com 0 depoimento das pr6prias empresas, que os apresentados neste livro, para 0 caso da "Estamparia ABC". Mas recomendamos muito cuidado e atencao aos leitores para fazer 0 Mapeamento de modo correto, ou seja, ap6s desenhar 0 estado atual para cada urna de suas familias de produtos, projete 0 estado futuro com base nas oito questoes propostas neste manual. A seguir, defina um plano de acao claro, com metas quantitativas, prazos. Finalmente, implemente, acompanhando objetivo do mapeamento e a implementacao!

objetivos estrategicos, responsabilidades com 0 sistema de avaliacao proposto. 0

e

o Mapeamento do Fluxo de Valor permite as empresas enxergar os seus desperdicios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para urn salto no seu desempenho, evitando a dispersao em melhorias pontuais, muitas das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentacao ao longo do tempo. 0 Mapeamento ajuda ainda a estabelecer a real necessidade e 0 foco adequado das divers as ferramentas Lean, tais como: celulas para criar verdadeiro fluxo continuo, sistemas puxados e nivelados, setup rapido, trabalho padronizado, etc., e a enxergar melhor a integracao entre elas. Em cada reimpressao, temos procurado melhorar a traducao de certos termos a partir de sua maior utilizacao pela comunidade lean brasileira. Aprenda a utilizar adequadamente Maos a obra. Nao espere!

Jose Roberto Ferro Presidente Julho,2004


0 Mapeamento

do Fluxo de Valor. Isto se aprende fazendo!

Lean Institute Brasil e-mail: [email protected] www.lean.org.br

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CONTEUDO Pref'acio Original de James Womack & Daniel Jones Pref'acio da Edic;ao em Portugues de Jose Roberto Ferro lntroducao Parte I:

Cornecando

o

que e

0 Mapeamento

do Fluxo de Valor

Fluxo de Informacao e Material Selecionando urna Familia de Produtos

o Gerente

do Fluxo de Valor

Usando a Ferramenta do Mapeamento

Parte II:

0 Mapa do Estado Atual Desenhando

0

Mapa do Estado Atual

A Sua Vez

Parte III: 0 que Torna um Fluxo de Valor Enxuto? Superproduc;ao Caracteristicas de urn Fluxo de Valor Enxuto

Parte IV: 0 Mapa do Estado Futuro Desenhando

0

Mapa do Estado Futuro

A Sua Vez

Parte V: Atingindo

0 Estado

Futuro

Dividindo a Implementacao em Etapas , -

o Plano do Fluxo de Valor A Melhoria do Fluxo de Valor e Tarefa da Administracao

Conclueao

Sobre os Autores

Apendice A: leones do Mapeamento (tambern na contra-capa) Aperidlce 8: 0 Mapa do Estado Atual da TWI Aperrdice C: 0 Mapa do Estado Futuro da TWI


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INTRODUf;Ao Acabamos de descobrir uma coisa interessante.

Enquanto estavamos cocando nossas cabecas

e tentando descobrir porque a caminho da producao enxuta e mais arduo do que deveria ser, uma ferramenta vital, mas simples, que pode ajudar-nos a fazer progress as reais em direcao

a transformacao enxuta tem estado praticamente embaixo de nossos narizes. Urn de nos, Mike, teve urna longa busca para articular as conceitos e as tecnicas enxutas, que tern sido encaradas mais isoladamente do que deveriam, enquanto trabalhou em muitos casas de implementacao no chao das fahricas. Mike percebeu a metoda de mapeamento enquanto estudava as praticas de implementacao enxuta da Toyota. Notou que

0 mapeamento

tinha urn

potencial muito alem do seu usa tradicional, formalizou a ferramenta e construiu urn metoda de treinamento baseado no extraordinario sucesso obtido.

o outro aut or, John,

tem urn conhecimento acurnulado de dez anos sabre esta "ferramenta" mas

nunca havia reconhecido a sua real importancia. Na epoca em que John trabalhou na Toyota, a mapeamento era quase urn brinquedo - urn simples instrurnento de comunicacao usado par individuos que aprendem sabre seu trabalho atraves de suas proprias experiencias concretas. Na Toyota, a metoda - chamado "Mapeamento do Fluxo de Valor" neste manual-

e conhecido

como "Mapeamento do Fluxo de Informacao e Material". Nao e usado como urn metoda de treinamento au como urn meio de '~prender a Enxergar".

E

usado pelos praticantes do Sistema

de Producao Toyota para retratar a estado atual e a futuro, au a "ideal", no processo de desenvolvimento dos planos de implementacao dos sistemas enxutos. Na Toyota, enquanto

0

termo "fluxo de valor" e raramente ouvido, infinita atencao e dada para estabelecer a fluxo, eliminando as desperclicios e agregando valor. As pessoas na Toyota aprendem sobre as tres fluxos na manufatura: os fluxos de materiais, de informacoes e de pessoas/processos. 0 metoda do Mapeamento do Fluxo de Valor apresentado aqui cobre os dais primeiros fluxos e esta baseado nos Mapas de Fluxo de Materiais e Informacoes usados pela Toyota. Como muitos nos ultimos anos, estamos lutando para encontrar maneiras de ajudar as empresas a pensar no fluxo, ao inves de processos discretos de producao, e implementarem

a

sistema enxuto, ao inves de processos isolados de melhoria. Lutamos para ajudar as empresas a fazer melhorias sistematicas e permanentes

que eliminariam nao so

0

desperclicio, mas

tambem as fontes de desperclicio que nunc a deveriam retornar. Para as que vao tentar a mapeamento, tern as ficado orgulhosos em ver como a ferramenta tem se mostrado extraordinariamente apresentaremos

a

eficaz ao focalizar a atencao no fluxo e ajudar a enxergar. Agora a

voces.

Mike Rother e John Shook Ann Arbor, Michigan Maio, 1998


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CONTROL.f;D~ PRODU~AO

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Urn Mapa do Fluxo de Valor

do Estado Futuro

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PARTE

I:

COMECANDO

•a

Que

e

0

Mapeamento do Fluxo de Valor

• Fluxo de Material e de lnf'orrnacao • Selecionando uma Familia de Produtos

•a

Gerente do Fluxo de Valor

• Usando a Ferramenta do Mapeamento


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PARTE

I:

COMECANDO

• 0 Que

e

0

Mapeamento do Fluxo de Valor

• Fluxo de Material e de lntorrnacao • Selecionando uma Famnia de Produtos • 0 Gerente do Fluxo de Valor • Usando a Ferramenta do Mapeamento


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o

que

e 0Mapeamento

do Fluxo de Valor

"Fluxo de Valor" deve ser urn novo termo em seu vocabulario. Urn fluxo de valor e toda acao (agregando valor ou nao) necessaria para trazer urn produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) 0 fluxo de producao desde a materia-prima o fluxo do projeto do produto, da concepcao ate

ate os braces do consumidor, e (2)

0 lancamento.

Este livro focaliza no fluxo de

producao, desde a demanda do consurnidor ate a materia-prima, relacionamos

0

fluxo que geralmente

a producao enxuta e precisamente a area onde muitos de n6s tern lutado para

implementar os metodos enxutos. Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta s6 os processos individuais; melhorar olhar para

0 todo

e percorrer todo

voce precisara seguir

0 fluxo

0

0

0 fluxo

mais amplo, nao

caminho, desde as moleculas ate os braces do consumidor,

de valor de urn produto por varias empresas e ate outras unidades

produtivas. Mas mapear este fluxo completo ja e demais para Este livro cobre

0 quadro

todo, nao s6 otimizar as partes. Se voce realmente

0 inicio!

de producao de "porta-a-porta" dentro da planta, incluindo a entrega

para a planta do cliente e a chegada de partes e materiais comprados, onde voce pode projetar urna visao do estado futuro e comecar a implementa-la imediatamente. Este e urn born momento para comecar

0 seu

mapeamento e os esforcos de implementacao enxuta.

Namedida em que a sua experiencia e a confianca adquiridas com os metodos enxutos aumentam, voce pode expandir a partir do nivel da planta ate ate

0 usuario

0 mapa

complete, das moleculas

final. Note, entretanto, que em grandes empresas, quando

0

fluxo de valor passa

por mais de urna de suas pr6prias instalacoes, a expansao do esforco de mapeamento para incluir

0

fluxo nas outras instalacoes deveria ocorrer muito rapidamente.

FORNECEDORES

SUA PLANTA OU EMPRESA

FLUXO

TOTAL

DE

USUARIO FINAL

VALOR

o


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Parte I - COMEC;:ANDO

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o mapeamento do fluxo de valor e urna ferramenta que utiliza papel e lapis e 0 ajuda a enxergar e entender

0 fluxo

de material e de informacao na medida em que

0 produto

0 fluxo

segue

valor. 0 que queremos dizer por mapeamento

do fluxo de valor e simples: siga a trilha da

producao de urn produto, desde

ate

representacao

0 consumidor

0 fornecedor,

e cuidadosamente

desenhe uma

visual de cada processo no fluxo de material e informacao. Entao, formule urn

conjunto de questoes chave e desenhe urn mapa do "estado futuro" de como Fazer isto repetidas vezes e

0 caminho

PORQUE

0

MAPEAMENTO

FERRAMENTA

0 valor

deveria fluir,

mais simples - e 0 melhor caminho que conhecemos - para

ensinar a voce mesmo e a seus colegas a enxergar

UMA

de

0

valor, e especialmente;as

DO FLUXO

fontes de desperdicio.

DE VALOR

E

ESSENCIAL

• Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo montagem, solda. etc. Voce pode enxergar 0 fluxo. • Ajuda a identificar mais do que os desperdfcios. de desperdfcio no fluxo de valor.

Mapear ajuda a identificar as fontes

• Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura. • Torna as decis6es sobre 0 fluxo visfveis, de modo que voce pode discutf-Ias. De outro modo, muitos detalhes e decis6es no seu chao de fabrica s6 acontecem por ornissao. • Junta conceitos e tecnicas enxutas, que algumas tecnicas isoladamente.

0 ajuda

a evitar a implementacao

de

• Forma a base de um plano de irnplernentacao. Ao ajuda-lo a desenhar como 0 fluxo total de porta a porta deveria operar - uma parte que falta em muitos esforcos enxutos - os mapas do fluxo de valor tornam-se reterencia para a impternentacao enxuta. Imagine tentar construir uma cas a sem uma planta! • Mostra a relacao entre ferramenta faz isso.

0

fluxo de intormacao e

0 fluxo

de material. Nenhuma outra

• E muito mais util que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que nao agregam valor, lead time, distancia percorrida, a quantidade de estoque, e assim por diante. 0 mapa do fluxo de valor e uma ferramenta qualitativa com a qual voce descreve em detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar 0 fluxo. Nurneros sac bons para criar um senso de urqencia ou como medidas e cornparacoes antes/depois. 0 mapeamento do fluxo de valor e bom para descrever

0

que voce realmente ira fazer para chegar a esses numeros.


4

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Pratique

0 mapeamento

do fluxo de valor e voce aprendera a enxergar

0 chao

de fabrica de tal

modo a apoiar a producao enxuta. Lembre que a questao basica de tornar-se enxuto nao

e

apenas "mapear", que

somente uma tecnica. 0 mais importante

e

e

implementar urn fluxo que

agregue valor. Para criar este fluxo voce precisa de urna "visao" do fluxo. Mapear ajuda voce a enxergar e focar

0 fluxo

com a visao do estado ideal, ou pelo menos melhorado.

Vocenao deveria se apressar e mapear todos os seus fluxos de valor imediatamente. Para beneficiar-se do mapeamento do fluxo de valor voce pode fazer uso dele no chao de fabrica, mapeando

0

fluxo que voce realmente ira implementar. Sevoce esta planejando mudancas no

fluxo de valor, certifique-se de desenhar

0

estado futuro primeiro. Sevoce esta projetando urn

novo processo de producao, primeiro desenbe urn estado futuro para em urn novo sistema de programacao? Desenhe

0 estado

0 fluxo

de valor. Pensando

futuro primeiro. Mudando os gerentes

da producao? Use os mapas do fluxo de valor para ajudar a garantir a transicao, alem de urn efetivo e continuo progresso na irnplementacao.

Fluxos de Material e de Informa(:ao Dentro dofluxo de producao, dentro da fabrica fluxo -

0

e

0 fluxo

0 movimento

que vem

a

do material

mente. Mas ha outro

de informacao - que diz para cada processo

0

que

fabricar ou fazer em seguida. Os fluxos do material e da informacao sao dois lados de uma mesma moeda. Vocedeve mapear ambos. FLUXO DA PRODU4;AO

Na producao enxuta,

0 fluxo

de informacao deve ser tratado

com tanta importancia quanta

0 fluxo

de material. A Toyota

e seus fornecedores podem usar os mesmos processos basicos de transformacao que os produtores em massa, como estamparia, solda ou montagem, mas as plantas da Toyota regulam sua producao de urn modo muito diferente. A pergunta a ser formulada e: "como podemos fluir a informacao de modo que urn processo somente sera acionado quando

0 processo

seguinte solicitar?

Para criar um fluxo que agregue valor, voce precisa de uma "visao ". Mapear ajuda voce a enxergar e focar no fluxo com uma visao de um estado ideal


DU

melhorado.

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Parte I - COME<;:ANDO

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·


.

Selecionando uma familia de produtos Urn ponto a ser entendido claramente antes de comegar e a necessidade de focalizar em uma familia de produtos. Seus consumidores preocupam-se com produtos especificos, nao com todos os seus produtos. Entao voce nao ira mapear tudo que existe no chao de fahrica. A menos que voce tenha uma pequena empresa, uma planta de urn unico produto, desenhar todo produto em um unico mapa e muito complicado. Mapear

0 fluxo

0 fluxo

de

de valor significa andar pela

fabric a e desenhar as etapas de processamento (material e informacao) para uma familia de produtos, de porta-a-porta na sua planta.

e

Identifique a sua familia de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor. Uma familia um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos. Em geral, voce nao deveria tentar diferenciar familias de produtos olhando os processos iniciais de fahricacao que podem servir a inumeras

familias de produtos, a partir de uma visao de producao em lotes. Escreva de forma clara qual

e a familia de produtos selecionada, quantas pecas diferentes exist em na familia, qual e a demanda dos clientes e a frequencia de entregas.

Note: Se seu mx de produtos

e

complicado, voce pode criar uma matriz com as etapas de montagem

e os equipamentos em um eixo e seus produtos no outro eixo (veja abaixo).

Etapas de Montagem & Equipamentos

1

x

X X X X X X X X X X XXX XXX

7

8

Uma Familia de Produtos

E F G


6

XX

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o Gerente

do Fluxo de Valor

Voceja pode ter notado que desenhar

0 fluxo

de valor para uma familia de produtos

0 levara

a

cruzar os limites organizacionais de sua companhia. Porque as empresas tendem a ser organizadas por departamentos

e fungoes, e n E W pelo fluxo de etapas agregadoras de valor para

as familias de produtos, voce geralmente nao encontra - surpresa - um responsavel pela perspectiva do fluxo de valor. (Nao e surpresa termos nos preocupado tanto com

0 kaizen

no

nivel de processo!) E espantosamente raro visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conheca

0 fluxo

completo do material e da informacao de urn produto (todos os

processos e como cada um deles

e

programado). Sem isto, partes do fluxo estarao

desarticuladas - significando que areas de processos individuais operarao de modo 6timo dentro de suas 6ticas e nao considerando-se a perspectiva do fluxo de valor. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, voce precisa de uma pessoa com a responsabilidade pelo entendimento do fluxo de valor de uma familia de produtos e por sua melhoria. N6s chamamos esta pessoa de "gerente do fluxo de valor" e sugerimos que ela se

a

reporte

pessoa com maior autoridade na unidade produtiva. Desta forma, eles terao

0 poder

necessario para fazer as mudancas acontecer.

Quem

e responsavel

ROCESSO

" 'r

...

1

pelo fluxo de valor?

PROCESSO

2

PROCESSO

" 'r

&

f

3

CLiENTE

...

&

f

o Gerente

do Fluxo de Valor!


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Parte

I - COME<;:ANDO

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DESCRICAO DAS TAREFAS

Muitas pessoas sac envolvidas na implementacao enxuta e todas elas

DE UM GERENTE DO

precisam entender

FLUXO DE VALOR

ler

0 mapa

0 mapeamento

do estado futuro. Mas

do f luxo de valor para estar aptas a 0 mapeamento

e a equipe de

implementacao do estado futuro precisam ser liderados por alguem que possa enxergar atraves das fronteiras dos fluxos de valor de urn produto e que faca as coisas acontecer. A melhoria do fluxo de valor "kaizen de fluxo" -

e a gerencia fazendo kaizen.

pessoa mais influente da

Nao cometa

de dividir a tarefa de mapeamento entre os

unidade

gerentes das areas e entao esperar costurar esses segmentos

• Reporta os progressos da implernentacao enxuta a

0 erro

individuais. Da mesma forma, nao mapeie a sua empresa. Mapeie

• Uma pessoa de linha, nao assessoria ("staff").

0

fluxo dos produtos dentro de sua empresa.

com a

capacidade de fazer as coisas acontecer alern dos limites funcionais e departamentais

Dois tipos de Kaizen • Lidera a crlacao dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro bem como do plano de lmplernentacao

para sair

KAIZEN DO FLUXO Alta adm.

(melhoria do fluxo de valor)

do presente e chegar ao

1

futuro

• Monitora todos os aspectos da lmplernentacao

linha de

KAIZEN DO PROCESSO

(eliminac;:aode desperdlcio)

Frente

• Caminha e checa

0 fluxo

.• • • • • -

de

foco

valor, dlarla ou semanalmente. • Faz da irnplementacao

uma

prioridade maxima Note:

• Mantem e periodicamente atualiza

0

plano de

, implementacao

• Insiste em ser uma pessoa que poe a "mao na rnassa" e

a

Tanto 0 kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor) como 0 do processo (eliminacao de desperdfcio no nfvel do grupo no chao de f abrica) sac necessaries em sua empresa; melhorar um e melhorar 0 outro. 0 kaizen do fluxo centra-se no fluxo de material e de inforrnacao (que possibilita grande vantagem ao serem vistos) e 0 kaizen do processo focaliza no fluxo das pessoas e dos processos.

guiada pelos resultados


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Usando a Ferramenta de Mapeamento

a mapeamento

do fluxo de valor pode ser urna ferramenta de comunicacao,

urna ferramenta de planejamento de neg6cios e urna ferramenta para gerenciar

0 processo

de mudanca,

a mapeamento

do fluxo de valor e

essencialmente urna linguagem, e como qualquer nova linguagem, a melhor forma de aprender a mapear e pratica-Io formalmente primeiro, ate voce usa-lo instintivamente.

a mapeamento lado. Note que

do fluxo de valor inicialmente segue as etapas mostradas ao 0 desenho

do estado futuro esta destacado porque a sua meta e

projetar e introduzir urn fluxo enxuto de valor. Uma situacao atual sem urn estado futuro nao e muito util.

a mapa

a primeiro

est ado atual,

passo e desenhar

0

do estado futuro e 0 mais importante.

0

que e feito a partir da coleta

de informacoes no chao de fahrica. Isto fornece a informacao que voce precisa para desenvolver urn estado futuro. Note que as setas entre atual e 0 futuro tern duplo sentido, indicando que

0

estado atual e futuro sac esforcos superpostos. As ideias sobre futuro virao

a ton a enquanto voce estiver mapeando

mesmo modo, desenhar

0 estado

0 est ado

desenvolvimento do 0 est ado

0

familia de produtos

estado

atual. Do

futuro mostrara frequentemente

importantes informacoes sabre a estado atual que voce nao havia percebido. passo final e preparar e comecar ativamente usando urn plano de

a implementacao que descreva, em uma pagina, como voce planeja chegar ao estado futuro. Entao, assim que a seu estado futuro tornar-se realidade, urn novo mapa do estado futuro devera ser mapeado. Que nada mais e que a melhoria continua no nivel do fluxo de valor. Sempre devera haver urn mapa do est ado futuro.

Etapas Iniciais do Mapeamento do

A beleza desse metodo sem burocracia e sem

0

Powerpoint e que a sua

Fluxo de Valor

equipe de mapeamento e implementacao precisa apenas de urnas poucas folhas de papel transformar

0

(0 estado

futuro e 0 plano para alcanca-lo) que podem

seu neg6cio!

Note:

a mapeamento do fluxo

de valor para uma familia de produtos nao deveria

tomar muito tempo. Emtorno de dais dias voce deveria ter um mapa do estado-futuro desenhado a ponto de cornecar a sua implementacao. Nao deixe

0

mapa do estado futuro pendente por tentar detalha-lo de maneira

perfeita. Ajuste e melhore irnplementacao progride.


0 seu mapa

do estado futuro na medida emque a

20/127

Parte I - COMEC;;AND

5/13/2018


RESUMO

-

SEU PONTO

DE PARTIDA

• Selecione uma familia de produtos • Tenha uma pessoa liderando pessoalmente

0

esforc;o de mapear

• Comece pelo nivel "porta-a-porta" • Considere ambos os fluxos de material e de informacao


10

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22/127

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Desenhando

0 Mapa

do Estado Atual

Para desenvolver urn est ado futuro comecamos com urna analise da situacao atual da producao. Esta secao mostra a voce como criar urn "mapa da situacao atual" usando urn simples exemplo de fabrica que chamamos de Estamparia ABC.0 mapeamento comeca em sua planta no nivel do fluxo "porta-a-porta", onde voce desenha os tipos de processo como "montagem" ou "solda", ao inves de registrar cada urna das etapas de processamento. Usamos urn conjunto de simbolos, ou "icones", resurnidos na contracapa deste manual, para representar os processos e os fluxos. Vocemesmo pode desenvolver seus proprios leones adicionais, mas mantenha-os consistentes dentro de sua empresa de modo que todos saibam como desenhar e entender os mapas que voce necessita para instituir a producao enxuta. Assim que voce enxergar

0

fluxo completo na fabrica, voce pode mudar

0

nivel de amplitude: focalizando para mapear cada etapa individual em urn tipo de processo ou ampliando para abarcar

0

fluxo de valor externo

a

sua planta.

Nrveis de mapeamento

do fluxo de valor

para uma familia de produtos

nlvel do processo

planta unica (porta-a-porta)

multiplas

plantas

viirias empresas


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Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUAL

5/13/2018


0

Algumas dicas para

mapeamento:

• Sempre colete as inforrnacoes do estado atual enquanto voce mesmo caminha diretamente junto aos fluxos reais de material e de informacao. • Comece com uma rapida caminhada por todo

0 fluxo

de valor "porta-a-

porta" para obter uma compreensao do fluxo e da sequencia dos processos. Depois desta rapida caminhada, volte e reuna as informacoes de cada urn dos processos.

• Comece pel a expedicao final e em seguida nos processos anteriores, ao inves de comecar pela area de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores. Desta forma, voce comecara pelos processos que estao mais diretamente ligados ao consumidor,

0 que

deveria definir

0 ritmo

para os processos anteriores.

• Traga

0

seu proprio cron6metro e nao se baseie em tempos padrao ou

inforrnacoes que voce nao obtiver pessoalmente. Numeros de urn arquivo

raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo podem refletir urna epoca em que tudo estava correndo hem, por exemplo, a primeira vez que houve urna troca de ferramenta em tres minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando nenhurna emergencia ocorria. Sua habilidade para vislurnbrar urn estado futuro depende particularmente cronometrar

de ir ate onde as coisas acontecem e entender e

0 que esta acontecendo. (Excecoes possiveis para esta regra

sac dados sobre a disponihilidade de maquinas ou taxas de refugo ou retrabalho e tempos de troca.)

• Mapeie voce mesmo

0 fluxo

completo de valor, mesmo que muitas pessoas

estejam envolvidas. Entender

0 fluxo

por inteiro

e

0 objetivo

do

mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem diferentes segmentos, ninguem entendera

0 todo.

• Sempre desenhe a mao e a lapis. Comece com urn rascunho simples no chao de fabric a na medida em que voce conduz sua analise do estado atual e 0 refaca mais tarde - novamente a mao e a lapis. Resista

a

tentacao de

usar urn computador.


14

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Desenhe sempre a mao e a lapis. Desenhar a rnao pode ser feito sem demora. enquanto voce esta no chao de fabrlca, Conforme voce desenha, surqira a necessidade de informacces adicionais.

Desenhar a rnao significa que voce mesmo ira faze10.0 que

e fundamental

para entender os fluxos de

material e lnformacao.

Desenhar a mao significa que voce se concentrara no entendimento do fluxo, ao inves de se preocupar emcomo utilizar

o

objetivo de mapear

0 computador.

0 fluxo

mapa emsi, mas entender

0

de valor nao e

0

fluxo de inforrnacao e

de material.

Tendo que consertar manual mente os erros no seu desenho refinara suashabilidades demapeamento. Mantenha uma borracha disponlvel!


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Desenhando

0mapa

Para comecar,

conjunto

encontre

0

do estado atual

de dados da Estamparia

ABC no verso da

0 mapa do contra-capa deste manual e use-o na medida em que construirnos estado atual da ABC. Tambem arrurne a sua pr6pria folha de papel em branco

(A3 funciona

melhor)

e urn lapis para poder desenhar

A familia de produtos estampado. produzido

da ABC a ser mapeada

Este componente em duas versoes:

0

suporte

liga a coluna da direcao urn para carros

outra para direcao do lado direito.

da direcao feita de aco

a

carro ceria do carro e e

com direcao do lado esquerdo

Porque nao ha variabilidade

ser as versoes para direcao na esquerda restrita

e

conosco.

e direita,

e a

no projeto,

a familia de produtos

a nao

e muito

neste exemplo.

As fronteiras

do primeiro

da ABC, desde dos suportes

0

fornecimento

ao cliente,

pelas demandas

mapa da ABC

SaD 0

de material

a planta

do consumidor.

fluxo de porta-a-porta

basico (bobinas

montadora

Sao Jorge.

Representaremos

na planta

de aco) ate a entrega

0 mapeamento

a montadora

comeca

cliente com urn

leone fahrica,

colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste leone,

desenharemos

urna caixa de dados, registrando

cliente, a Montadora

as necessidades

da planta

ABC.

Note: Como ja registrado

no Mentalidade

Enxuta ("Lean Thinking"),

a area crftica para se

cornecar qualquer esforco de melhoria e clarificar as definicoes de valor de um produto a partir da 6tica do consumidor. Caso contrario, voce corre 0 risco de melhorar um fluxo de valor que fornece eficientemente algo que ele efetivamente

nao deseja. Assim,

as demandas

do cliente.

A montadora

Sao Jorge opera em dois turnos.

suportes

de direcao por mes e demanda

direcoes

"esquerdas"

requer

bandejas

bandejas

paletizadas

em urn palete.

modo que suportes

e 6.400 "direitas"

0 tamanho

retornaveis

0

Esta planta

entregas SaD

diarias.

necessarias

em multiples

da "carga" e urna bandeja

0 consumidor

final

deve cornecar com

consome Geralmente

18.400 12.000

todo meso A Sao Jorge

com 20 suportes

0 cliente encomenda

em cada palete precisam

para

mapeamento

em cada urna e ate 10 de bandejas,

de 20 componentes.

de

Todos os

ser ou para a direcao do lado esquerdo

ou do

lado direito.


16

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Montadora SaoJorge

18.400 p~s/mes ~12.o00"E" ~6.400"D"

Bandeja = 20 pe~a5 21urnos

Primeira Visao do Mapa do Estado Atual Mostrando 0 Cliente


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Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATUA

5/13/2018


o

pr6ximo passo domapeamento

e

desenhar os processos basicos de producao.

Para indicar urn processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para manusear

0

mapa de porta-a-porta

e que urna caixa de processo indica um

processo no qual 0 material esta fluindo. .Ia que desenhar uma caixa para cada etapa individual de processamento tornaria 0 mapa dificil de manusear, usamos a caixa de processo para indicar uma area de fluxo de material, idealmente um fluxo continuo. A caixa de processo termina onde os processos sao separados e 0 fluxo de material para. Por exemplo, um processo de montagem com varias estacoes de trabalho interligadas, mesmo se houver algum estoque em processo entre as estacoes, seria desenhado como urna caixa de processo. Mas se urn processo de montagem esta separado do processo seguinte, com

0

estoque parado, acumulando, e sendo

movido em lotes entre eles, entao duas caixas de processo deveriam ser usadas. Do mesmo modo, urna linha de usinagem com, por exemplo, 15 operacces sequenciais de usinagem, como perfuracao, corte, etc., que estao conectadas por uma esteira entre cada operacao, seria mostrada somente por uma caixa de processo no mapa de porta-a-porta,

mesmo se algum estoque for acumulado

entre as maquinas. (Mais tarde, se urn mapa mais detalhado dos processos for feito somente para a area de usinagem, entao voce desenharia urna caixa para cada etapa individual). Mas se ha processos de usinagem claramente diferenciados na planta, com estoques entre eles e transferidos em lotes, entao cada um tera a sua pr6pria caixa de processo.

o

fluxo de material

e

desenhado da esquerda para a direita, na parte de

baixo do mapa na sequencia das etapas dos processos; nao de acordo com o layout fisico da planta. Na Estamparia ABCha seis processos no fluxo de material do suporte de direcao, que ocorrem na seguinte ordem: • Estamparia • Estacao de trabalho solda a ponto 1 • Estacao de trabalho solda a ponto 2 • Estacao de trabalho montagem 1 • Estacao de trabalho montagem 2 • Expedicao


18

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Cada estacao de trabalho solda a ponto e montagem da ABCe urn processo separado porque, como voce pede notar na primeira visao geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos nao se movem em urn fluxo de urn para 0 outro. Ha estoque movido em containers que ficam parados entre as estacoes de trabalho. No mapa, cada urn destes processos

e represent ado por urna caixa de processo,

da esquerda para a direita, na parte de baixo da pagina.

Note: Ao contrario do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor tern multiples sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns sobre os outros. Mas nao tente desenhar toda a ramificacao do fluxo se houverem muitas. Escolha primeiro os componentes principais e os outros depois, caso necessario.

Para ajuda-lo a comecar.

estao listadosos dados t de processo:

./

T Ie (tempo de cicl "cycle time")

./

E J 'E J~

TR (tempo de troc

"changeover time"

./

Disponibilidade

(disponibilidadere

da rnaqulnal

E J · E J 'E J~'E J

./

TPT (tamanho dos de producao)

Na medida que voce caminha no chao da fabrica, voce precisa coletar dados que sac import antes para definir como sera Entao, uma caixa de dados

0

estado futuro.

e desenhada embaixo de cada caixa de

./

Numero de operad

./

Numero de variaco

processo. Depois de mapear van as situacoes atuais e futuras, voce sabera instintivamente list a

a

qual informacao do processo

e

necessaria. A

direita ira ajuda-lo a comecar,

produto Na Estamparia ABC,temos as seguintes informacoes para serem registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo:

tempo de ciclo (tempo que leva entre urn componente e sairem do mesmo processo, em segundos);

0 tempo

0

0 pr6ximo

./

Tamanho da emba

./

Tempo de trabalho

de troca para

mudar a producao de urn tipo de produto para outro (neste caso, a mudanca entre

0

suporte lado esquerdo e lado direito);

0

numero de

(menos os interval

./


Taxa de refugo

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pessoas necessaries para operar

0 processo

(que pode ser indicado por

urn leone de operador como emostrado dentro das caixas de processo); o tempo de trabalho

disponlvel por turno naquele processo (em

segundos, menos os minutos de descanso, reuni6es e tempo de Iimpeza}: e informacao sobre 0 tempo de operacao efetiva da maquina. Na caixa de dados "estamparia" tamhem representamos T P T entendido por "toda peca a todo

n

ou

0 tamanho

do lote de producao. Por

exemplo, se voce produz uma peca urna vez a cada tres dias, entao tamanho do lote de producao

e

de tres dias. Note que

0 tempo

0

de ciclo e

o tempo que leva entre urna parte e outra sair ao f inal do processo e nao 0 tempo total que leva urn componente para passar por todas as etapas do processo. Note tamhem que

0 tempo

de trabalho disponivel,

dividido pelo tempo de cicloe multiplicado pelo tempo util da maquina {emporcentagem), e uma medida da capacidade atual do processo, se nenhuma troca de producao for feita.

Note:

o mapeamento

do fluxo de valor usa segundos como a unidade de medida para 0 tempo de ciclo, 0 takt time e 0 tempo de trabalho disponivel. Muitos de voces aprenderam a usar minutos decimais para medir 0 tempo, mas esta unidade e desnecessariamente cornplicada. 0 mapeamento do fluxo de valor e uma ferramenta que todos deveriam estar aptos a usar °

Na medida em que voce percorre encontrara lugares onde

0

0

fluxo de material do produto, voce

estoque se acumula. Esses pontos sao

importantes para serem desenhados no mapa da situacao atual porque eles mostram onde

0

fluxo esta parando. Usamos urn leone

"triangulo de advertencia" para mostrar a localizacao e a quantidade 3.150 peyS6 2dl86

de estoque.

{Se0 mesmo estoque acumula-se em mais de urn local

entre dois processes, desenhe urn triangulo para cada local}.


20

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Algumas Metricas

Lean Tempo de Cicio (TIC) Cycle Time"

Tempo de Cicio

D D D D D

D

D

I I

(TIC)

A frequencia com que uma peca ou

r I

produto e realmente completada emum

D

D

processo, cronometrada como observado. Tambern,

0 tempo

que um

operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-Ios.

~

Tempode Agrega(:iiode Valor '"

Tempo de Agrega~ao de Valor (TAV) IIValue Added Time u

D D D ~ D

D

D

D

Tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam

0

produto de

• •

uma maneira que 0 cliente esta disposto

Lead Time

"Lead Time

a pagar.

u

I

o

•. I

D D D D D

D

D

D

(LIT)

tempo que uma peca leva para mover-

se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde 0 corneco ate 0 fim. Visualize cronometrar uma peca marcada que se move do infcio ate 0 fim.

~

Ou I

~I

r::do Normalmente:


D TAV

<

TIC

< LIT

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Na Estamparia ABCha estoque de materia-prima,

de produtos acabados e

estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque esta registrada embaixo do triangulo, em quantidade e/ou tempo.

ESTAMPARIA

SOLDA1

SOLDA2

200T Bobinas

4GOOE

5dlas

2400D

GOOD

\Q;1

r/ c = 15

IIC=39s

IIC=46s

rR=1 h

rR=10

rR=10min

Disponibilidade = 85%

Disponibilidade

27.600

5

disponlveis

rPl = 2 semanas


22

1100E

\Q;1

min

= 100%

2rurnos 27.6005 disponlveis

Disponlbilidaae

= 80

2 Turnos

27.6005 disponlveis

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Montadora 5aoJorge 18.400 P9s/mes -12.000"E" -6.400"D" Bandeja

=

20 pe~as

2 Turnoe

Segunda Visao do Mapa do Estado Atual com Todos os Processos, Caixas de Dados e Triiingulos de Estoque

MONTAGEM 2

MONTAGEM1

EXPEDI~Ao

Plataforma 1600E 850D

1200E 640D

&1 flC =62 s

2700E 1440D

&1

flC=40s

TR=RJ

TR=RJ Di~ponil7i1idade

=

100%

2 Turnos 27.600 s a is p o niveis


DiB p o nfl7 i1idade

=

100·/.

2 T u rn os 27.600 s ai spo niveis

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Parte II - 0 MAPA DO ~STADO ATUA

5/13/2018


Depois da ultima estacao de montagem, os suportes de direcao nas bandejas

A'i

levados para uma area de estoeagem (icone triangulo).

SaD

0 5

Eles

Sao Paulo

SaD

entao aeomodados na area de liberacao de aeordo com a

programacao diaria de despaeho e entregues diariamente, por caminhao,

I

Bobinas de 500 pes

I

a linha de montagem do eliente. Urn leone caminhao e

uma seta larga indieam

0 movimento

dos produtos aeabados ate

0

cliente. (Crieicones de trens ou de transporte aereo se voce preeisar.) Na outra ponta do mapa, representaremos urn outro leone fabrica. Usamos larga para mostrar

0

0

0 forneeedor

de aco com

mesmo leone caminhao e a seta

movimento de material do forneeedor ate a

ABC. 0 forneeedor de aco reeebe urn pedido semanal da ABCe entrega duas vezes por semana. Registramos em urna caixa de dados que

0

tamanho da embalagem do forneeedor

SaD

bobinas de

500 pes de aco. (Em outras palavras, 0 forneeedor nao pode entregar

menos do que urna bobina eompleta mas pode entregar qualquer numero de bobinas eompletas, assim que solieitadas). Na ABC, a bobina de aco e levada para a area de estoeagem, como mostra

0

triangulo de estoque. Note:

Nao mapeie todas as pecas eompradas da sua familia de produtos. Somente desenhe 0 fluxo de uma ou duas das prineipais rnateriasprimas. A apresentacao de todas as pecas eompradas e melhor mostrada em um diagrama do layout no nivel do proeesso.

ESTAMPARIA

OLDA1

SOLDA2

200T Bobinas

1Q 11

5dias

4600E

1100E

2400D

600D

TIC"" 'l s

TR",,1 h D is po nibilida de

TR",,10min ;: ; 8510

D is ponibilida de

27.600 s aisponiveis

TPT ""2 semanas


24

;:; 1 001 0

2 Turnos 27 .60 0

s dis ponive is

D iepo nibilida de ;:; 8 0 % 2 T urn os

27.600 s aisponiveis

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Montadora SaoJorge

18.400 pys/mes -12.000 "E"

-6.400"D" Bandeja

=

20 peyas

2 Turnce

Terceira Visao do Mapa do Estado Atual Mostrando 0Fluxo de Material

Diariamente

MONTAGEM1

~

MONTAGEM2

~ 1600E 8500

IIC=405

TR=.0

TR=.0 = 100'1'0

Disponibilidade

2 Turnos 27.600

5 ai5ponivei5


2700E 14400

~1

IIC =625 Disponibilidade

Plat-aforma

~ 1200E 6400

~1

EXPEDI~Ao

= 100'1'0

2 Turnos 27.600

5 ai5ponivei5

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Mas como faz a ABCpara saber processo, e tamhem como decis6es? Vamos adicionar

0

0

quanta fabricar e quando em cada

fornecedor das bobinas de ago tom a essas

0

segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de

valor: 0 fluxo de inforrnacao. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns leones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de informacao. Esta linha fluxo de intorrnacao

e

modificada por urna linha na forma de urn raio

quando a inforrnacao flui eletronicamente

(via troca eletr6nica de dados)

ao inves de papel. Urn icone caixa pequena e usado para identificar ou

fluxo eletr6n inforrnac

descrever as diferentes setas dos fluxos de informacao.

a

fluxo de informacao

e

desenhado da direita para a esquerda na parte

superior do mapa. No exemplo da Estamparia ABC, desenhamos 0 fluxo de informacao desde a Montadora Sao Jorge ate 0 Departamento de Contrale de Producao da ABCede leiate 0 fornecedor de bobinas de agodaABC. Note que ha linhas separadas para as previs6es e para os pedidos diarios, pois sac diferentes fluxos de informacao.

a Departamento

de Controle de Producao da ABC e desenhado com uma

caixa de processo, incluindo a nota que a ABCusa urn sistema computadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP) para programar 0 chao de fabrica, a controle de producao da ABC coleta as informacoes dos clientes e do chao de fabrica, consolida e processa, e envia as instrucoes especificas para cada processo de manufatura que deveria ser produzido e quando.

a controle

urna programacao diaria de entregas para

proqr arnacao "va ver"

0

de producao tamhem envia

0 departamento

de expedicao.

Note Noestorco de mapear 0 seu chao de f abrica voce pode encontrar fluxos de inforrnacao mais complicados do que 0 da Estamparia ABC. Por exemplo, em muitas fabricas, os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na proqrarnacao com base nessa intorrnacao. (Chamamos isto de proqramacao "va ver" e mostramos com um leone 6culos). Tente incorporar estes processos de proqrarnacao "informais" no seu mapa usando as mesmas setas de inforrnacaoe as caixas. Se parecer confuso, e porque provavelmente e !


26

sobre

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Na medida em que voce descobre como cada processo que fazer para

0

seu processo cliente

(0

e

informado sobre

0

processo seguinte) e quando faze-

10, voce pode identificar urna parte critic a do mapeamento das

informacoes: os movimentos de material que sac empurrados pelo produtor, nao puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que urn processo produz alguma coisa independentemente das necessidades reais doprocesso cliente seguinte e "empurra" para frente. Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a urna programacao que tenta adivinhar Infelizmente isto

e

praticamente

0

que

0 processo

seguinte necessitara,

impossivel de se fazer de forma

consistente porque as programacoes mudam e raramente a producao segue exatamente de acordo com a programacao. Quando cada processo tern a sua propria programacao, esta operando como urna "ilha isolada", nao conectada a qualquer cliente seguinte. Cada processo produz em urn ritmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua propria perspectiva, e nao da otica do fluxo de valor. Nesta situacao, os process os fornecedores tenderao a fazer pegas que os seus process os clientes nao precisem naquele momento, e aquelas pecas serao empurradas para

0

estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",

torna quase impossivel se estabelecer urn fluxo de trabalho regular de urn processo para

0

seguinte, que e uma peca fundamental

da producao

enxuta.

o •••••••• ernpurrado

icone de mapeamento do movimento de material empurrado

listrada. Na Estamparia ABC, somente conectado de algum modo

a

0 departamento

e urna seta

de expedicao esta

urn "clients". Cada urn dos outros processos

esta produzindo de acordo com urna programacao, de modo que a transferencia de material de urn processo para "empurrar". Uma seta de empurrar

0 seguinte

ocorre via

e desenhada entre cada processo.

Note Fique atento aos movimentos de material que alguns chamam de "puxar", pois realmente ainda sac uma forma de "empurrar". (Veja paqina 46 para uma discussao do sistema puxado via supermercado). Para qualificar como puxado, pecas nao devem ser produzidas ou transferidas quando nao houver um kanban, e a quantidade de pecas produzidas deve ser a mesma especificada no kanban. Os ajustes resultantes de uma proqramacao tipo "va ver" nao constituem um verdadeiro puxar.


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CONTROLE DAPRODUC;::AO

Afio5 Sao Paulo

I

Bobinas de 500 pes

I

Quarta Visao do Mapa do Estado Atual com Fluxos de Informa~ao & Setas de Empurrado

ESTAMPARIA

SOLDA2

SOLDA 1

...•.. 00T

4600E

Bobfnas Sellas

&1

2400D

= 1s

1100E

&1

600D

&1

TIC = 39 s

T/C=46s

TR=1 h

TR =10 min

TR =10min

D is ponivilfd a d e = 85 %

Dis ponibilida de

f/ C

27.600

s disponlveis

TPT = 2 semanas


28

··i<£~

=

100%

2 Turnos 27.600 s disponlveis

D is ponibilida de

=

80%

2 Turnos 27.600 s disponiveis

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5/13/2018


~---------I s~

reVi50e5de 90/60/30dla5

+:

Pedido cliario

I-------r

Montadora 5aoJorge

s

18.400 pyslmes ~12.o00"E"

-

.• •.. .

~6.400"D"

Bandeja

=

20

eyas

2 Turnoe

Diariamente

MONTAGEM1

MONTAGEM2

·--/E 1600E 850D

\

Plataforma

1200E

&1

640D

TIC:: 62 5

EXPEDI~AO

2700E

&1

1440D

TIC=405

TR==0 D I6p oni bilida de :: 100io

Di6pon lbilida de

2 Tu rno s 27.600

s dlsponiveis


==100io

2 Tu rn os 27.600

s dlsponiveis

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Aoolhar para

0 mapa

quase complete, voce pode enxergar agora

0 padrao

basico de todos os map as de fluxo de valor, especificamente um fluxo de produto fisico da esquerda para a direita na parte inferior do mapa e urn fluxo de informacao deste produto da direita para a esquerda na parte superior. Vocetambem pode ver como urn mapa do fluxo de valor difere de uma tradicional ferramenta visual usada em analise de operacoes -

0

layout das instalacoes. 0 mapa do fluxo de valor torna a confusao e a multiplicidade de eventos mostrados no layout da planta compreensiveis a partir da perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente. Com os dados obtidos pelas observacoes das operacoes atuais desenhados ou registrados no mapa, podemos resurnir as condicoes atuais do fluxo de valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos triangulos de estoque para registrar linha do tempo

leva uma peca para percorrer todo

0 0

lead time de producao,

0

tempo que

caminho no chao de fabrica,

comecando com a sua chegada como materia-prima ate a liberacao para

0

cliente.

Note: Quanto menor for 0 lead time de producao, menor 0 tempo entre pagar pela materia-prima e receber pelo produto acabado feito com estes materiais. Umlead time menor de producao esta relacionado com 0 nurnero de giros do estoque. um indicador com 0 qual voce pode estar mais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada triangulo de estoque sac calculados dessa forma: quantidade em estoque dividida pelos pedidos diaries do cliente. Ao adicionar

0

lead time em cada processo e em cada triangulo do

estoque no fluxo de material, podemos chegar

a uma boa estimativa do

lead time total da producao. Na Estamparia ABCeste numero e 23,6 dias. (Para mapas com multiples fluxos anteriores, use mais longo para calcular


30

0

0

tempo do caminho

lead time total).

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Agora adicione somente os tempos de agregacao de valor ou tempos de processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar

0 tempo

de

agregacao de valor ao lead time total deveria causar urn grande choque. Na Estamparia ABC, 0 tempo total de processo envolvido para fazer uma peca e de somente 188 segundos, embora a peca leve 23,6 dias para percorrer a planta.

Note: Na estamparia ABC, 0 lead time de um processo e 0 mesmo que 0 tempo de cicio. Porern, em muitos casos, 0 lead time para uma peca se mover ao longo do processo e maior que 0 tempo de cicio. Voce pode desenhar 0 lead time de um processo e 0 tempo de aqreqacao de valor da seguinte forma:

lead time ao longo do ~p,ocesso

2

horae

40 segundos

I

~ Tempo de aqreqacao de valor

o

Mapa Completo do Estado Atual com as Barras de Lead Time e Dados


DE UMA OLHADA!

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CONTROLE DAPRODU~AO

Ayos 5aoPauio

16 0b in as de 500 p e s


I

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~---------I

___________

revisOesae 901601'30aia~

S~

1 1 --------.Montadora

s

Pe.:Iiao diario

5aoJorge

P 9 s/ m e s -12.000 "E"

18.400

-6.400"D"

Bandeja

=

20

e~s

2 Turnoe

I~

••

-£ ." " 16DDE e5DD

MONTAGEM2

MONTAGEM1

~£-..

Plataforma

~~ 12DDE

01

EXPEDI~AO

640D

ZlDDE

\9/1

1440D

T/C=40s

T/C=62s Disponibllidade

=

1007.

Disponlbllidade

2 Iurncs

2 T urn o s

27.600 a d ia p o nlve la

27.600 a d ia p o nlve i9 2dias

2,7aias 626

= 100%

4,5dia6 405

L e a d TI m e de P rodu vao

=Z5,6dias

T e mp o d e Frecessamento = lee s


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o que

conseguilnos ate agora?

Esperamos agora que voce possa enxergar

0 fluxo

de valor e comecar a

identificar as areas de superproducao. Contudo, urn "mapa do est ado atual" eo esforco necessario para cria-lo use

0 seu

SaD

puro desperdicio, a menos que voce

mapa para rapidamente criar e implementar urn "mapa do estado

futuro" que elimine as fontes de desperdicio e agregue valor ao cliente. Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a Enxergar .

. . ~

Agora chegou a sua vez Antes de prosseguirmos na criacao de urn "mapa do estado futuro", voce pode achar proveitoso ter urn pouco mais de pratica do "estado atual", Por esta razao, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra empresa, chamada TWI. Convidamos voce agora a pegar outra folha de papel branco A3 e cuidadosamente desenhar

0 mapa

do fluxo de valor do

estado atual para a TWI. Vocepode entao comparar 0 seu "mapa do est ado atual" com aquele que nos desenhamos para a TWI, como mostrado no Apendice B. (Mas nao consulte


34

0 Apendice

C antes!)

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Conjunto de Dados para Mapeamento

0

do Fluxo de Valor

Empresa TWI A empresa TWI produz varies componentes respeito a familia de produtes produzidas

para tratores.

"bracadeiras

em varias configuracoes.

Este caso diz

de direcao", que sao

Os clientes da TW1 para esta familia

de produtos sao as montadoras

de tratores

e

0 mercado

Por causa da grande variedade

de configuracoes

de reposicao.

do produto e como as

configuracoes solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido, as bracadeiras de direcao sao urn neg6cio "sob encomenda", Atualmente, pedido do cliente leva 27 dias para percorrer

os processos de producao da

TWI. Este lead time longo e uma grande quantidade tern levado a TWI a pedir Entretanto, quantidades

urn

de pedidos atrasados

60 dias de prazo de entrega para

0

cliente.

os clientes da TWI nao podem prever com precisao as necessarias

mais do que com duas semanas de antecedencia,

e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da entrega. Estes ajustes dos pedidos levam

a aceleracao dos pedidos no chao

de fabrica da TWI. Embora 0 Controle de Producao da TWI libere os pedidos dos clientes para a producao aproximadamente na mesma sequencia em que sao recebidos, os pedidos sac posicionados

em lotes por configuracao

do

produto no chao de fabric a para reduzir as trocas, que consomem muito tempo. Isto tamhem cria uma necessidade

de apressar os pedidos.

o Produto • Uma bracadeira

de direcao e urna haste de metal com urn encaixe

forjado, soldado a cada ponta. • As bracadeiras comprimentos,

de direcao da TWI estao disponiveis em 20 diferentes 2 diametros e com 3 diferentes tipos de encaixe final

(cada final do brace de direcao pode ter urn encaixe diferente). Isto significa que ha 240 diferentes tipos de brag os de direcao que a TWI fornece.


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Parte II - 0 MAPA DO ESTADO ATU

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Exigencias do Cliente • 24.000 pecas por mes. • Ospedidos des clientes variam de 25 a 200 pecas, com uma media de 50 pecas. • Pecas embaladas em caixas de papelao modulado com ate 5 braces de direcao em uma eaixa. • Varias liberacoes diarias por caminhao para diverses clientes. • A configuracao definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido. • A TWI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega . • as clientes frequentemente

ajustam a quantidade do mix duas semanas

antes da data de entrega.

Processos de Producao (ver diagrama) • as processos da TWI para a familia de produtos hracadeira de direcao envolvem 0 corte da barra de metal, seguido da solda dos terminais a barra, a remocao mecanizada do excesso de solda, pintura em uma empresa subcontratada,

e subsequente montagem do terminal de

acoplamento. A conexao forjada do terminal de acoplamento tambern e usinada na TW!. as braces de direcao acabados

SaD

armazenados e

liberados para os clientes diariamente. • A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operacoes de troca do corte, solda e remocao dos respingos. • A troca entre os difunetros da barra leva 1 hora nas operacoes de corte, solda e eliminaeao dos respingos. Esta troca mais demorada do diametro deve-se principaImente a necessidade de atender aos requisitos mais rigidos do controle de qualidade. • As trocas entre os tres tipos de conex6es do terminal de acoplamento levam 2 horas na operaeao de usinagem. • As barras de ago SaG fornecidas pela Acos Sao Paulo. a lead time para obter as harras e de 16 semanas. Ha duas entregas por mes. • Os forjados brutos para os encaixes

SaD fornecidos

pela Fundicao Minas

Gerais. a lead time para obter os forjados e de 12 semanas. Ha duas entregas por mes.

Empresa TWI Etapas da Produ{:ao da Bra{:adeira de Dire~ao CORTE DA BARRA

---.

SOlDA

uma ponta

i

---.

F0RJAD0S


36

SOlDA

outra ponta

---.

REMO<;Ao

respingos desolda

---.

PINTURA

---.

(subcontratada)

MONTAGEM

i

USINADOS

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Tempo de Trabalho • 20 dias em urn meso • Operacoes em dois turnos em todos os departamentos. • Oito (8) horas em cada turno, com horas extra se necessario. • Dois intervalos

de 15 minutos durante cada turno.

Paralisacao dos processos manuais durante

0

intervalo.

Almoco nao pago.

Departamento de Controle da Producao da TWI • Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e entao da entrada no MRP. • Gera urn "pedido de fahricacao" por cliente, que acompanha todo

0 processo

0 pedido

por

de producao .

• Libera os pedidos de fabricacao para a producao 6 semanas antes da entrega para acelerar as compras das barras e dos fun didos via MRP. • Emite diariamente

uma list a de "prioridades" para os supervisores

producao. Os pedidos na fabrica sac sequenciados pelos supervisores • Recebe mudancas

da

em seus departamentos

de acordo com est a lista. no tamanho

dos pedidos duas seman as antes da

entrega e aconselha os inspetores • Emite a programacao

a acelerar esses pedidos.

diaria de entrega para

0

Departamento

de

Expedicao.

Informacao sobre os processos 1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI) - Processo manual com Ioperador. - Tempo de ciclo: 15 segundos. - Tempo de troca: 15 minutes (para comprimento) - Confiabilidade da maquina:

e 1 hora (para diametro).

100%.

- Estoque observado: - 20 dias de barras nao cortadas antes da serra. - 5 dias de barras cortadas. 2. Estacao de Trabalho Solda I (dedicada a esta familia de produto)

- Esta operacao solda 0 primeiro forjado usinado a barra. - Processo automatico com carregamento e descarregamento

manual fora

do ciclo da maquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) - Confiabilidade:

90%.

- Estoque observado:


e Ihora (para diametro).

3 dias de brag os soldados.

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3, Estacao de Trabalho Solda II (dedicada a esta familia de produto) - Esta operacao solda

0

segundo fmjado

a

barra.

- Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina, - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade: 80%. - Estoque observado: 3 dias de braces soldados. 4. Esta~a()d e Trabalho para Elimina«;aodos Respingos de Solda (dedicada a esta familiade produto) - Processo automatico com carregamento e descarregamento manual fora do ciclo da maquina. - Tempo de ciclo: Operador = 10 segundos, Maquina = 30 segundos. - Tempo de troca: 15minutos (para comprimento) e 1 hora (para diametro). - Confiabilidade: 100%. - Inventario observado: 5 dias de brag os com excesso de solda removidos. 5. Pintura (os braces de direcao SaD enviadas para uma empresa subcontratada)

- Lead time da pintura = 2 dias. - Uma vez por dia urn caminhao recolhe os brag os nao pintados e devolve os brag os pintados. - Estoque observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de brag os pintados na TWI. 6. Montagem

do terminal de acoplamento

(dedicada a esta familiade produto)

- Processo manual com 6 operadores. - Tempo de trabalho total por peca: 195 segundos. - Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta. - Confiabilidade: 100%. - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de braces de direcao acabados. 7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta familia de produto) - Processo automatico de usinagem com urn operador - Tempo de ciclo: 30 segundos - Tempo de troca: 2 horas - Confiahilidade: 100% - Estoque observado: - 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor - 4 dias de forjados usinados 8. Departamento

de Expedicao

- Remove as pecas do galpao de produtos acabados e as organiza para a entrega via caminhao para


38

0

cliente.

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o Que Torna o grande

Urn Fluxo de Valor Enxuto?

desafio de projetar

0 fluxo

de valor do estado futuro e que voce tera

mais sucesso se ja tiver feito isso muitas vezes! Isto e onde urn "sensei", com conhecimento Entretanto,

0

que voce precis a, pode ser de grande ajuda.

nem todos tern acesso a bons "sensei" e alguns de voces nao

querem de qualquer forma. Por exemplo, Ohno nao teve consultores enquanto ele construia

0 Sistema

0

0 guiando

de Producao Toyota atraves de tentativa

e

erro, depois da II Guerra Mundial. Na verdade, e urna experiencia de aprendizado

inestimavel

ten tar desenhar

0 fluxo

de valor do estado futuro com

seus proprios recursos, mesmo se voce rapidamente as suas alternativas

enfrentar problemas com

e modifica-las no espirito da melhoria continua. E, ate que

urn dia no futuro, quando voce puder fabricar seus produtos em urn fluxo continuo completo com

0 "lead

time" suficientemente

curto para permitir a

producao somente dos pedidos confirmados e tempo de troca zero entre os diferentes produtos, voce necessitara

inumeros mapas do estado futuro (nao

importa quanta ajuda voce conseguir de urn sensei), cada urn mais enxuto e proximo do ideal. Mas voce tambem nao deveria comecar do zero. 0 mundo da manufatura agora tantas experiencias

tern

com a producao enxuta que voce pode comecar com

os principios e praticas estabelecidas

e trabalhar

para adapta-las ao estado

futuro dos seus proprios fluxos de valor. Antes de mostrar como desenhar urn mapa do estado futuro (Parte IV), vamos resumir alguns dos mais importantes

principios enxutos para ajuda-lo a

comecar,


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Parte III - 0 QUE TORNA UM FLUXO DE VALOR ENXUTO?

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Excesso de Produ~ao Podemos ver os problemas fundamentais com a producao em massa (ou "lote e empurra") na Estamparia ABCno estado atual: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilba isolada, produzindo e empurrando

0

produto de acordo com as programacoes recebidas do Controle de Producao, ao inves de atender as necessidade reais dos processos seguintes.

Ja

que

este material produzido nao e necessario ainda, ele deve ser manuseado, contado, armazenado, etc. - puro desperdicio. as defeitos permanecem encobertos nos estoques em processo ate que a processo seguinte finalmente use as pecas e descubra a problema (queja ampliou-se e ficou mais dificil de localizar). Comoresultado, enquanto

0 tempo

de agregacao

de valor para produzir urn produto e muito pequeno, a tempo total que

0

produto gasta passando pela plant a e muito longo. Para reduzir esse longo "lead time", desde a materia-prima

ate

0 produto

acabado, voce precisa fazer mais do que simplesmente tentar eliminar

0

desperdicio 6bvio. Muitos esforcos de implementacao enxuta buscam a eliminacao dos "sete desperdicios". Embora seja born estar atento ao desperdicio,

0 seu

projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes au

"as causas basicas" do desperdicio no fluxo de valor. Uma vez que os problemas da producao em massa possam ser enxergados de tal forma que revelem essas causas basicas, sua empresa pode trabalbar para encontrar solucoes originais

Excesso de produ~ao


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A fonte mais importante de desperdicio e 0 excesso de producao, que significa produzir mais, antes, ou mais rapido do que e requerido pelo processo seguinte. 0 excesso de producao causa todo tipo de desperdicio, nao somente excesso de estoque e dinheiro alocado naquele estoque. Lotes de pecas devem ser estocados, demandando espaco no galpao: manuseado, demandando pessoas e equipamentos; classificado e retrabalhado. 0 excesso de prcducao resulta em faltas, porque os processos estao ocupados fazendo as coisas erradas. Isto significa que voce precis a de operadores e capacidade de equipamento extras porque voce esta usando parte dos seus trabalhadores e equipamentos para produzir pecas que ainda nao sac necessaries. Isto tamhem faz crescer o "lead time",

0 que

prejudica sua flexibilidade em responder as

necessidades dos clientes. A atencao constante que a Toyota da em evitar

0

excesso de producao e

o que mais claramente distingue os seus fluxos de valor dos fluxos de valor da producao em massa. A producao em massa diz que produzir mais e mais rapido faz voce produzir mais barato. Mas isto e verdadeiro somente a partir da perspectiva do custo direto por item, como medido por praticas de contabilidade convencionais, e ignora todos os inumeros outros custos reais associados ao excesso de producao e aos desperdicios causados.

Caracterfsticas de urn Fluxo de Valor Enxuto Tudo 0 que estamos tentando realmente fazer na producao enxuta e construir urn processo para fazer somente

0 que 0 proximo

processo

necessita e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos - desde

0

consumidor final ate a materia-prima - em urn

fluxo regular sem retornos que gere

0 menor

"lead time", a mais alta

qualidade e 0 custo mais baixo. Errtao

como voce pode - no seu chao de fabrica - realmente chegar a

urn processo que produza somente

0 que 0 processo

seguinte necessita

e quando necessita? Felizmente voce pode seguir a Toyota e usar urn guia nas proximas paginas.


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takt time

Sincroniza 0 ritmo da producao para acompanhar o ritmo das vendas

takt

tempo de trabalho disponlvel por turno demanda do cliente por turno

time

27.600 s 460 pe~as

exemplo:

Procedimento

o

"takt time"

1.

e a frequencia

Produza

de ac or do

60 segundos

com

a seu takt

time

com que voce deve produzir uma peca ou produto, baseado no

ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. 0 takt time e calculado dividindo-se

0

tempo disponivel de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno.

o

takt time

e

usado para sincronizar

0 ritmo

da producao com

"processo puxador" em particular (vejapagina 49).0 takt time

0 ritmo

das vendas, no

e urn nurnero referencia que da

a voce uma nocao do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas estao indo e 0 que voce precisa fazer para melhorar. Nomapa do estado futuro, os takt times sac anotados nas caixas de dados. Produzir de acordo com 0 takt parece simples, mas requer urn esforco concentrado para: - fornecer resposta rapida (dentro do takt) para problemas - eliminar as causas de paradas de maquinas nao planejadas - eliminar tempos de troca em processos fluxo abaixo, tipo processos de montagem

Note: Emalgumas industrias, tais como distribuicao, produtos por encomenda e de processo continuo, pode ser necessaria alguma criatividade para definir as "unidades" de demanda dos clientes. Uma solucao e definir uma "unidade" como sendo quanta trabalho pode ser feito no seu processo gargalo em um "takt" de, por exemplo, 10 minutos. Entao divida os seus pedidos em unidades deste intervale takt.


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Procedirnento 2. Desenvolva urn fluxo continuo onde for possivel

o fluxo continuo significa produzir urna peca de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de urn estagio doprocesso para

0 seguinte

sem nenhurna parada (e muitos

outros desperdicios) entre eles. 0 fluxo continuo

e

0

modo

mais eficiente de produzir e voce deveria usar muita criatividade aotentar implementa-lo.

o

leone de mapeamento que usamos para indicar

continuo

e

0 fluxo

simplesmente a caixa de processo. No seu desenho

doest ado futuro, cada caixa de processo deveria descrever urna area do fluxo. Assim, se voce introduzir mais fluxo continuo no seu estado futuro, entao duas ou mais caixas de processo do estado atual se fundiriam em urna caixa no mapa do est ado futuro.

k:,

vezes, voce podera querer limitar a extensao de urn fluxo

, continuo puro porque os processos conectados a urn fluxo continuo tamhem fundem todos os lead times e os tempos mortos. Uma boa abordagem pode estar em iniciar com a combinacao de um fluxo continuo e um pouco de FIFO e sistema puxado. Depois, amplie

0

fluxo continuo na medida

em que os processos tornam-se mais confiaveis,

i Ihas

is

0I a d a s

0 numero

de troca proximo de zero, e equipamentos menores desenvolvidos.

SaG

f lu x oc o n tin u o

A~B~C

produto acabado


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Parte "' - 0 QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO

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Procedimento 3. Use supermercados para controlar a produ~ao onde 0 fluxo continuo nao se estende aos processos fluxo acima Frequentemente ha pontos no fluxo de valor onde 0 fluxo continuo nao lotes e necessario. Pode haver muitas raz6es para isto, incluindo:

e possivel e fabricar em

• alguns process os sac projetados para operar em tempos de ciclomuito rapidos ou lentos e necessitam mudar para atender a multiplas familias de produtos (por exemplo: estamparia ou injecao). • alguns processos, como os localizados nos fornecedores, estao distantes e 0 transporte de uma peca de cada vez nao

e realista.

• alguns processos tern "lead time" muito elevado ou nao sao muito confiaveis para ligarem-se diretamente a outros processos em urn fluxo continuo. Resista a tentacao de programar estes processos atraves de urna funcao de programacao independente, porque urn program a e s6 uma estimativa do que 0 pr6ximo processo realmente precisa. Aoinves disto, controle a producao ligando-os aos clientes posteriores, mais frequentemente atraves de urn sistema puxado baseado em supermercados. Em resurno, voce normalmente precisa instalar urn sistema puxado onde

0 fluxo

continuo

e

interrompido e 0

processo anterior ainda deve operar com base em lotes.

Sistelna puxado COin superlnercado KANSAN de -produ~io-

KANSAN de "retirada""

, 0 -

I~----_ _

,

' •

processo fornecedor

-- -- --- --I

II

I

II II

I I

processo cliente

I I

-----

B

---~

produto

produto

SUPERMERCADO

CD

PROCESSO

CLiENTE vai ao supermercado e retira

@

PROCESSO

FORNECEDOR

OBJETIVO:

produz para reabastecer

0 que

precisa e quando precisa.

0 que

foi retirado

Controlar a producao no processo de fornecimento sem tentar programar Controlar a producao entre os fluxos

Note: Um kanban de "producao " dispara a producao de pecas, enquanto um kanban de "retirada" uma lista de compras que instrui 0 movimentador de materiais a pegar e transferir pecas.


46

e

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o objetivo de colocar um sistema

puxado entre dois process os eter uma

maneira de dar a ordem exata de producao ao processo anterior, sem tentar prever a demanda posterior e programar este processo. Sistema puxado e urn metodo para controlar a producao entre dois fluxos. Liberte-se dos elementos do seu MRP que tentam programar as diferentes areas de sua planta. Deixe as retiradas do processo posterior do supermercado determinar quando

0 processo

anterior vai produzir e em que

quantidade.

Ha

inumeros leones associados ao sistema puxado com supermercado:

G

3

•-i!S)J-

D kanban de

retirada

kanban chegando em lotes

producao

~

supermercado

V

~

kanban de

posto

retirada

kanban

o icone supermercado

kanban de sinatizacfio

e aberto no lado esquerdo, de frente para

0

processo fornecedor porque esse supermercado pertence aoprocesso de fornecimento e e usado para programar aquele processo. No chao de fabrica, os supermercados deveriam normalmente estar localizados pr6ximos aoprocesso de fornecimento para ajudar aquele processo a ter uma nocao visual das necessidades e usos do cliente. 0 responsavel pela movimentacao de material do processo "cliente" vem entao ao supermercado do fornecedor e retira acionam

0 movimento

o supermercado ate

0 que

precisa. Estas retiradas

do kanban impresso (geralmente cartoes) desde

0 processo

fornecedor, onde eles saousados como

a unica instrucao de producao para aquele processo. Antes de voce decidir-se a usar qualquer sistema puxado com supermercado, tenha certeza que voce introduziu

0 fluxo

continuo em

tantos estagios doprocesso quanta forem possiveis. Vocenao deve estabelecer sistemas puxados, com os supermercados de estoque entre os processos e a necessidade de urn manuseio de material extra, a menos que voce realmente precise.


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Note:

Os sistemas puxados sao um 6timo caminho para controlar a producao entre processos que nao podem estar diretamente ligados em um fluxo continuo, mas asvezes nao e pratico manter um estoque para todas as possfveis variacoes de pecas emum supermercado. Exemplos incluem pecas sob encomenda (onde cada peca produzida e unica), pecas que tern uma curta vida de armazenamento e pecas dispendiosas que SaDusadas com pouca frequencia . • Emalguns destes casas voce pode usar um FIFO ("first in, first out", primeiro a entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados para substituir um supermercado e manter urn max. 20 p ey ••"

- FIFO~

fluxo entre eles. Penseemuma linha FIFOcomo um canalete que pode armazenar somente uma quantidade limitada de estoque, com 0 processo fornecedor na entrada do canalete e 0 processo cliente na salda. Se a linha FIFOencher,

processo fornecedor deve parar de

0

produzir ate a cliente ter esgotado parte do estoque. Porexemplo, voce despacha para um processo de qalvanizacao externo uma vez par dia. 0 galvanizador pode trabalhar somente 50 pecas por dia, entao voce estabelece uma linha FIFO capaz de armazenar no maximo 50 pecas de trabalho de qalvanizacao. Sempre que a linha estiver cheia,

0

processo anterior para de produzir pecas para serem galvanizadas. Desta

maneira, a linha FIFOevita a superproducao no processo fornecedor, mesmo sabendo que 0 processo fornecedor nao esta conectado a qalvanizacao via fluxo continuo au a um supermercado. Quando uma linha FIFOestiver cheia, nenhum kanban adicional e enviado ao processo anterior. (Note que algumas pessoas referem-se ao enfoque FIFOcomo "CONWIP".) • As vezes voce pode instalar um "puxado sequenciado" entre dois processos ao inves de um supermercado completo com todas as pecas incluidas. Puxado sequenciado significa que 0

@ bola para puxado sequenciado

processo fornecedor produz uma quantidade pre-deterrninada (frecuenternente uma submontagem) de uma peca. diretamente a partir do pedido do processo cliente. Isto funciona se a "lead time" do processo fornecedor for suficientemente curto para produzir sob encomenda e se 0 processo cliente seguir as regras riqidas do encaminhamento dos "pedidos". 0 puxado sequenciado e chamado asvezes de "sistema da bola de golf" porque bolas ou discos coloridos (que rolam suavemente em um canalete para 0 processo fornecedor) SaDusados para fornecer ordens de producao.

Urn exernplo de urna "Linha FIFO"

= - _.

_.

,

-I kanba~-

- _. - _. - - - _ •••

_••••

- _. _••••

""" •• - - - - -" - - - - - - - -",

', ,

Processo anterior

m a x i m o 50 pe~a5

-Lin ha FIFO ~

Processo posterior

Supermercado


48

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Procedirnento para sornente

4. Tente enviar a pro qrarnac urn processo de pro duc ao ,

ao

do cliente

Atraves do uso do sistema puxado com supermercado, voce geralmente precis ani programar Este ponto e chamado de processo

somente um ponto no seu fluxo de valor porta-a-porta.

puxador ("pacemaker") porque a maneira como voce controla a producao neste processo define

0

ritmo para todos os processos anteriores. Por exemplo, flutuacoes no volume de producao no processo puxador afetam a capacidade necessaria nos processos seguintes. A selecao desse ponto de programacao tamhem determina quais elementos do seu fluxo de valor tornam-se parte do "lead time" do pedido do cliente ate Note que as transferencias

0 produto

acabado.

de materiais do processo puxador ate os produtos acabados devem

ocorrer como um fluxo (nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao processo puxador). Por causa disto,

0 processo

puxador e frequentemente

fluxo de valor porta-a-porta.

0 Ultimo processo

No mapa do estado futuro,

0 puxador

em fluxo continuo no

eo processo de producao

que e controlado pelos pedidos dos clientes externos.

Selecionando

ll

0 IIProcesso :

.----------------,

:

-

.----------------,

•

t p r o c o s s o "1

Puxador

•

p r o c e s s o

3

c lie n te

SUPERMERCADO

.

.----------------,

.

p r o c e s s o1

processc>

p r o c e s s o 3

2

-FIFO --

p r o c e s s o 4

- FIFO--

c lie n ts

SUPERMERCADO

* Note: Com produtos sob encomenda e "job shops", mais proximo dos processos iniciais.

0 ponto

de proqramacao geralmente precisa estar


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Parte III - 0 QUE TORNA

UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO

5/13/2018


Procedimento 5. Distribua a pro duc ao de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador. (Nivele 0 mix de pro duc ao] A maioria dos departamentos de montagem provavelmente acha mais facil programar longas corridas de urn tipo de produto e evitar as trocas. Mas isto cria series problemas para

0

resto do f luxo de valor.

Agrupar os mesmos produtos e produzi-los todos de uma vez, dificulta

0

atendimento dos clientes que querem algo diferente do lote que esta sendo produzido. Isto exige que voce tenha mais produtos acabados em estoquena esperanca de que voce tera a disposicao

0 que 0 cliente

quer - ou "lead

time" mais longo para atender urn pedido. Lotes na montagem tamhem significam que componentes manufaturados serao consumidos em lotes, que aurnentam os estoques em transito necessaries nos supermercados anteriores em todo

0 fluxo de valor.

porque a variacao na programacao da montagem final

e

E,

amplificada, quando

voce se movimenta em direcao aos processos anteriores, os estoques em processo tenderao a aurnentar quanta mais para tras voce for no fluxo. Nivelar

0 mix

de produtos significa distribuir a producao de diferentes

produtos uniformemente durante urn periodo de tempo. Por exemplo, ao inves de montar todos os produtos "TipoPi.'pela manha e todos os "Tipo B" pela tarde, nivelar significa alternar repetidamente entre menores lotes de '1\.' e "B ",

Quanto mais voce nivela

0 mix

de produto no processo puxador, mais apto

voce estara para responder as diferentes solicitacoes dos clientes com urn pequeno "lead time", enquanto mantem urn pequeno estoque da produtos acabados. Isto tamhem permite que seus supermercados seguintes sejam menores. Mas fique consciente que nivelar

0 mix

requer urn pouco de

sacrificio na montagem, tais como mais trocas e esforco para manter todas as variacoes de componentes na linha durante todo tempo (para eliminar 0 tempo de trocal. Sua recompensa e a eliminacao de grandes quantidades de desperdicio no fluxo de valor.

o

icone para nivelar

e

este simbolo, que

e

inserido em uma seta do fluxo de informacao


50

loxox]

Nivelamento da carga

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Procedimento 6. Crie uma "puxada inicial" com a libera~ao e retirada de somente urn pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador. (Nivele 0 volume de pr oduc ao) Muitas empresas liberam grandes lotes de trabalho para os seus processos no chao de fabrica,

0 que

causa varies problemas:

• Nao ha uma nocao de takt time (nao ha uma "imagem takt") e nenhuma "puxada" a qual

0 fluxo

• a volume de trahalho

de valor possa responder.

realizado normalmente ocorre de forma irregular no

decorrer dotempo, com picos e depress6es que causam sobrecarga extra nas maquinas, pessoas e supermercados. • A situacao torna-se dificil de monitorar: "estamos atrasados ou adiantados?" • Com uma grande quantidade de trabalho liberado para

0 chao

de fabrica,

cada processo no fluxo de valor pode alterar a sequencia dos pedidos. Isto aumenta

0 "lead time"

e a necessidade de acelerar .

• Responder as mudancas dos pedidos dos clientes torna-se muito complicado, o que pode frequentemente ser visto em um fluxo de informacao muito complexo nos desenhos do est ado atual. Estabelecer um ritmo de producao consistente ou nivelado cria urn fluxo de producao previsivel que, por sua natureza,

0 alerta

para os problemas de tal

modo que voce pode tomar rapidas acoes corretivas. Um born lugar para comecar e liberar regularmente apenas uma pequena e consistente quantidade de trabalho (geralmente entre 5 a 60 minutos) no processo puxador e simultaneamente retirar a mesma quantidade de produtos acabados. Chamamos esta pratica de uma "retirada compassada". Chamamos

0

incremento consistente de trabalho de "pitch" e frequentemente

calculamos

0

incremento "pitch" baseado na quantidade de embalagens no

container (mimero de pecas acabadas que urn container carrega). ou um multiple ou fracao daquela quantidade. Por exernplo, se segundos e seu tamanho

da embaJagem

0 seu

= 20 pecas, entao seu

tempo pitch

takt

= 30

= 10

minutos (30 seg. x 20 pecas = 10 minutos). Em outras palavras, a cada 10 minutos: a) de instrucoes ao processo puxador para produzir a quantidade para uma embalagem; b) retire a quantidade de produtos acabados relativa a um "pitch". Neste caso, pitch significa multiplicar seu takt time por uma quantidade de transferencia de produtos acabados no processo puxador. Isto entao torna-se a unidade basica de sua programacao da producao para uma familia de produto.



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UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO?

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Qual e a referencia de tempo da sua organiza(:ao? • Qual incremento de trabalho voce esta liberando? • Com que frequencia voce sabe do seu desempenho em relacao

a

demanda do cliente?

1 Semana

1Dia

1 Turno

1 Hora

1 Pitch

Uma maneira de pensar sobre

0 "pitch"

e

considera-lo como a "referencia de tempo da

administracao". Comovoce sabe do desempenho em relacao libera uma semana de trabalho para

0

provavelmente "uma vez por semana",

a

demanda do cliente? Sevoce

chao da fabric a de uma vez, entao a resposta

e

E impossivel produzir no tempo takt nest a situacao,

Nao ha "imagern takt"! Entretanto, se voce estiver programando e checando a producao a cada pitch, entao voce pode rapidamente responder a problemas e manter

0 takt

time. Assim como

nao queremos transferir material em grandes lotes, nao queremos transferir instrucao de producao (informacao) em grandes lotes tambem.

Quadro de nivelamento da carga (Heijunka box) Kanbans sao atendidos da esquerda para a direita na medida do incremento "pitch"

uma fileira por tipo de produto

tipo

A

•• 'tipo

B tipo

c

t

uma coluna por pitch pitch

=


52

kanban

10 minutos

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Ha muitas maneiras de se viabilizar a liheracao de pequenas e uniformes quantidades de trabalho. Uma ferramenta usada em algumas empresas para ajudar a nivelar

0 mix

e 0 volume

de producao e urn quadro de nivelamento da carga (ou "heijunka box"). Urn quadro de nivelamento de carga tern escaninhos com cartoes kanban para cada intervalo pitch e urna fileira de escaninhos para

0 kanban

de cada tipo de produto. Neste sistema,

0 kanban

indica

nao s6 a quantidade a ser produzida, mas tamhem quanta tempo leva para produzir esta quantidade (baseado no takt time). Os kanban sac colocados (carregados) no quadro de nivelamento na sequencia do mix desejado por tipo de produto (veja ilustracao). 0 responsavel pela movimentacao de materiais retira esses kanbans e os leva ate

0 processo

puxador, urn de

cada vez, no incremento pitch.

o icone para

nivelar

0 ritmo

de producao e 0 mesmo simbolo para

0 nivelamento

do mix (veja 0

procedimento 5 mencionado anteriormente), porque urn pre-requisite para a producao enxuta e que tanto

0 mix

como 0 volume de producao estejam nivelados.

Um exemplo de retirada compassada

Pedido do Cliente

PROCESSO

(repita

0cicio

a cada "pitch")

.,.

PUXADOR

@-JlA Pegue urna quantidade ·pitch- pronta

EXPEDICAO

G

1 ------1

Mova as pscas acabadas para o superrnercado ou expedtcao


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UM FLUXO DE VALOR

ENXUTO

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7. Desenvolva a habilidade de fazer "toda Proc edirnerrto pe9a todo dia" (depois a cada turno, a cad a hora ou palete ou pitch) processo

nos processos puxador

de f abr'lc ac ao

anteriores

ao

Atraves da reducao dos tempos de troca e produzindo lotes menores nos processos anteriores, esses processos serao capazes de responder as mudancas posteriores mais rapidamente. Por sua vez, eles requererao ainda menos estoque nos supermercados. Isto se aplica tanto para a manufatura de partes discretas como para industrias de processo. Em geral, registramos

0 tamanho

do lotes ou "TPT" nas caixas de dados. "TPT" significa "toda

peca todo ....", depois voce pode definir

0 tempo

como semana, dia, turno, hora, pitch ou takt.

Isto descreve com que frequencia urn processo se modifica para produzir todas as variacces de uma peca. Urn objetivo inicial em muitas plantas

e fazer ao menos "toda peca todo dia" para

pecas com altos volumes.

Note:

Um metoda para determinar os tamanhos de lotes iniciais nos processos de tabricacao e basea105 notempo que voce tem para dedicar-se as trocas. Por exemplo, se voce tem 16 horas disponfveis por dia e demora 14,5 horas para atender os pedidos, entao ha 1,5 hora disponfvel para trocas. (Um objetivo ideal e aproximadamente 10% de tempo disponfvel para ser usado nas trocas). Neste caso. se 0 tempo atual das trocas e de 15 minutos, entao voce pode fazer 6 trocas por dia. Para produzir lotes pequenos com maior frequencia, voce deve reduzir 0 tempo de troca e/ou melhorar 0 tempo de utilizacao das rnaquinas, tempo disponfvel ------por dia


54

•••••~ .-------, .--

•••••-

tempo disponfvel para trocas

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66/127

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67/127

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familia de produtos

plano de trabalho

o Mapa o

do Estado Futuro

objetivo de mapear

0 fluxo

de valor

e

destacar as fontes de desperdicio e elimina-las atraves

da implementacao de urn fluxo de valor em urn "estado futuro" que pode tornar-se uma realidade em urn curto periodo de tempo. A meta e construir urna cadeia de producao onde os processos individuais sao articulados aos seus clientes ou por meio de fluxo continuo ou puxada, e cada processo se aproxima

0 maximo

possivel de produzir apenas

0

que os clientes

precisam e quando precis am. Assumindo que voce esta trabalhando em uma fabrica ja existente com processos e produtos existentes, parte do desperdicio em urn fluxo de valor sera

0 resultado

do projeto do produto,

das maquinas e equipamentos ja comprados e da localizacao longinqua de algumas atividades. Essas caracteristicas do est ado atual provavelmente nao podem ser mudadas imediatamente. A menos que voce esteja envolvido na introducao de urn novo produto, a primeira iteracao de seu mapa do "estado futuro" deveria considerar

0 projeto

do produto, as tecnologias de processo e a

localizacao e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de desperdicio nao causadas por essas caracteristicas, tao rapido quanto possivel. (Coma excecao de compras minimas, pense:

"a que n6s podemosJazer

com

0 que

temos'Y). As iteracoes subsequentes

podem focalizar nos itens produto, projeto, tecnologia e localizacao, Temos nota do que futuro

0

apoio mais util para ajudar as pessoas a desenhar os mapas de estado

e a seguinte lista de quest6es. Na medida em que voce desenvolve os seus conceitos do

estado futuro, responda as seguintes quest6es, na ordem que se segue. Considerando as respostas a estas quest6es, marque as ideias do estado futuro com urn lapis vermelho diretamente no seu mapa do estado atual. Uma vez que voce tenha trabalhado suas ideias sobre

0

mapa atual, desse modo voce podera desenhar urn mapa do estado futuro.


68/127 Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

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QUESTOES CHAVE PARA o ESTADO FUTURO 1) Qual e 0 takt time, baseado no tempo de trabalho disponlvel dos processos fluxo abaixo que estao mais proximos do cliente? 2) Voce produzira para urn supermercado de produtos acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedi~ao? (A resposta a essa questao depende de diversos fatores tais como os padroes de compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as caracteristicas de seu produto. Produzir diretamente para a expedicao exiqira urn fluxo do pedido a entrega confiavel, e com lead time curto ou entao mais estoque de sequranca. Felizmente,

0 seu

lead time do pedido a entrega envolve

apenas aqueles processos desde 3) Onde voce pode usar

0 fluxo

0 processo

puxador ate a entrega).

continuo?

4) Onde voce precisara introduzir os sistemas puxados com supermercados

a fim de controlar a producao dos processos

fluxo acima? 5) Em que ponto unico da cadeia de produ~ao ("0 processo puxador") voce programara a produ9ao? (Lembre-se que todas as transferencias de materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo) 6) Como voce nivelara

0 mix

de produ9ao no processo puxador?

7) Qual incremento de trabalho voce liberara uniformemente

do processo

puxador? 8) Quais melhorias de processo serao necessarias para fazer fluir

0 fluxo

de

valor conforme as especificacoes do projeto de seu estado futuro? (Este e o momento para registrar quaisquer melhorias nos equipamentos e nos procedimentos que serao necessaries, tais como reduzir os tempos de trocas ou melhorias do tempo util da maquina. Usamos

0 leone

necessidade de kaizen para indicar esses pontos no processo.)


58

~

¢ -r

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Desenhando 0 Mapa do Estado Futuro Quando olhamos novamente para

0 mapa

do estado atual do suporte da

coluna de direcao da ABC, quais problemas notamos? Talvez 0 mais impressionante seja a grande quantidade de estoques, os processos nao conectados (cada urn produz segundo a sua propria programacao) empurrando sua producao para frente e 0 longo lead time em comparacao ao pequeno tempo de processamento. 0 que pode ser feito sobre isto? Deixaremos as quest6es-chave serem

0 nosso

guia.

Oue s'tao 1. Qual e 0 takt time da ABC para a familia de produtos escolhida?

o calculo do takt time comeca com 0 tempo de trabalho disponivel para urn turno na area de montagem da ABC, que e de 28.800 segundos (8 horas). Disto voce subtrai todo

0

tempo de nao trabalho, que

SaD dois

intervalos de 10 minutos para cada turno. Esse tempo de trabalho disponivel

e

dividido pela demanda do cliente de 460 unidades por turno

para chegar a urn takt de 60 segundos.

Tempo de trabalho disponfvel: 28.800

- 1200 = 27.600 segundos

porturno Tempo de trabalho disponfvel

27.600 s -7- 460 un. por turno

Demanda do cliente Takt time do suporte de direcao da.ABC = 60 segundos

o

que este numero dotakt time representa

e

que, para atender a

demanda do cliente dentro do tempo de trabalho disponivel, a ABC precisa produzir urn suporte de direcao a cada 60 segundos no processo de montagem. Este numero nao inclui

0 tempo

para paradas

de equipamentos, mudancas entre os suporte da direcao esquerda e direcao direita ou para produzir refugos. AABCpode decidir por urn ciclo de montagem mais rapido do que

0 takt,

se nao puder eliminar

imediatamente os problemas de parada de maquinas por exemplo, mas o takt time

e urn numero de referencia definido pelo cliente e nao pode

ser mudado pela Estamparia ABC.


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Ouestao 2. A ABC deveria produzir suportes de direcao para urn superrnercado de produtos acabados ou diretarnente para a expedicao? Na ABC,os suportes de direcao sac pecas pequenas (faceis de armazenar) que tern apenas duas variedades. A demanda dos clientes aurnenta e diminui imprevisivelmente e a ABCnao tern certeza sobre a confiabilidade das mudancas a serem feitas no estado futuro. Assim, a ABCoptou por comecar com urn supermercado de produtos acabados e mais tarde aproximar-se do objetivo de produzir para a expedicao. A ABCpode usar a previsao de trinta dias dos clientes para determinar a capacidade de producao necessaria no periodo imediatamente seguinte. (As plantas enxutas periodicamente ajustam

0 numero

de operadores na

montagem - e redistribuem os elementos de trabalho - para compatibilizar com as mudancas na demanda). AABCdeterminara a producao efetiva por meio de kanban, retornando para a celula de montagem/solda a partir do supermercado de produtos acabados. Na medida em que suportes, essa

e

0 consumidor

compra em multiples de bandejas de 20

uma opcao simples de escolha do tamanho do kanban. Ou

seja, cada bandeja de 20 suportes de direcao direita ou esquerda no supermercado de produtos acabados, possui urn kanban de producao. Na medida em que

0 departamento

de expedicao retira as bandejas do

supermercado para realizar a entrega, 0 kanban destas bandejas e enviado de volta para a montagem. Cada urn destes kanban diz essencialmente: "0 consurnidor acabou de consumir 20 suportes de direcao direita (ou esquerda), por favor faca outros 20".

Note: Para produtos sob encomenda voce nao devera ser capaz de criar um supermercado de produtos acabados. (vejadiagrama na parte baixa da paqina 49).


60

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Exemplo: Montando para um Supermercado

o

supermercado

programa

a montagem

(opcao da ABC)

Pedido do Cliente

.·- - - L ~ JY - - - - - .

·

.

·f

G 1--------1 - I t . ,h ---J.J"

MONTAGEM

EXPEDI~AO

Exemplo: Montando diretamente para a Expedi~ao

o

Controle da Producao programa a montagem

Pedido do Cliente

MONTAGEM


--

EXPEDI~AO

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Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTUR

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Ouostao 3. Onde a ABC pode introduzir fluxo continuo?

o "grafico de balanceamento

do operador" ("operator balance chart") abaixo resume os tempos

atuais totais dos ciclos para cada processo. 0 ciclo da operacao de estamparia e muito rapido (l segundo por pecal e ha trocas para servir as varias linhas de produtos. Desse modo, incorpora10 em

urn fluxo continuo,

0

que significaria reduzir

0

ciclo para aproxima-lo do takt time e

dedica-Io a familia de produto suporte da direcao, nao e pratico. Isso resultaria em urna prensa muito sub-utilizada e a necessidade de comprar outra prensa cara para as outras linhas de produtos da ABC!Faz mais sentido fazer funcionar as prensas da ABCcomo urna operacao em lote e controlar a sua producao com urn sistema puxado com supermercado. Examinando as duas estacoes de trabalho de montagem, notamos que seus tempos de ciclo nao sac muito diferentes e estao pr6ximos do takt time. Essas estacoes de trabalho tambem ja sao dedicadas a familia de produto suporte da direcao, de modo que

0 fluxo

continuo na montagem

certamente e uma possibilidade. 0 mesmo e verdadeiro para as duas estacoes de solda, onde

0

trabalho poderia tambem passar diretamente de urna etapa de solda para a pr6xima em urn fluxo continuo.

o que impede

a ABCde ter urn fluxo continuo complete, desde a solda ate a montagem, uma

situacao sem estoques (ouurn maximo de urna peca nos processos automatizados) entre os passos? De fate, nada. 0 enfoque enxuto significa que os quatro processos devem ficar imediatamente pr6ximos (tipicamente em urn arranjo celular), fazer com que as operadores carreguem ou passem as pecas de uma etapa do processo para a outra e distribuir os elementos de trabalho de tal modo que

0

conteudo dotrabalho do operador fique urn pouco abaixo do takt

time.

Estamparia

ABC tempos

de cicio

atuais

62s.

takt time 60 segundos

1s.

.-a s

.

as

a. S as

~ en

Q)

~


62

~

~

~

~

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Dividindo

0 conteudo

total de trabalho de solda e montagem pelo takt time (187segundos

dividido por 60) revela que 3,12 operadores seriam necessarios para trabalhar com a solda e a montagem em urn fluxo continuo. Quatro operadores seriam subutilizados, mas urna redistrihuicao dos elementos de trabalho nao seria suficiente para eliminar a necessidade de urn quarto operador. A pr6xima opcao

e eliminar

0 desperdicio

atraves do kaizen de processo para trazer

ciclo abaixo do takt time. Uma meta do kaizen seria reduzir

0

0 tempo

de

conteudo do trabalho de cada

operador para 55 segundos ou menos (ou < 165 segundos de conteudo de trabalho total). Se isto falhar, temos que considerar alguma hora extra. Com qualquer urn dos enfoques,

0

quarto

operador e 0 controlador de material que atualmente movimenta as pecas entre os processos isolados, poderiam ser deslocados para outras atividades que verdadeiramente criem valor. Para permitir a producao no takt time e nivelar

0 mix,

urn processo puxador tipico deveria

idealmente ter pouco ou nenhum tempo de troca e mudar com muita frequencia. Deste modo, os tempos de troca na fixacao da solda da direcao esquerda e direcao direita, precisam ser reduzidos dos atuais dez minutos para alguns segundos. Uma preocupacao com a melhoria da confiabilidade da segunda solda (talvez atraves da melhoria da manutencao) tambern sera necessaria.

Estamparia ABC Tempos de ciclo da celula solda-montagem

depois de um kaizen de processo

takt time 60 segundos


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Parte IV - 0 MAPA

DO ESTADO FUTUR

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Note que nesse mapa do estado futuro as quatro caixas de processo da solda e da montagem foram integradas em urna caixa de processo {mica para indicar urn fluxo continuo. Urn pequeno esboco esquematico de uma celula dentro da caixa de processo tamhem indica a ideia de manufatura celular.

·

. . - - - - - - - - - -

•• ••

T ESTAMPARIA

50LDA + M O NTAG EM

Takt= 60s

T IC = 556 TR = .0'

D I5p onl blllda de

=

1 0 0%

2 Turnos

..


64

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Montiadora Sao Jorge

18.400 p~s/mes -12.o00"E" -6.400"D" Bandeja

=

20 pes;as

2 Turnoe

Prirneira Visao do Mapa do Estado Futuro Mostrando 0Takt Time, a Celula de Solda/Montagem e 0 Supermercado de Produtos Acabados

6 -

••••

r-o--/

I I I

E

XPEDIC;;AO

Plataforma

D

G http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

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Ouostao 4. Onde a ABC precisara introduzir supermercado?

0sistema

puxado com

AEstamparia ABCdecidiu produzir suportes de direcao para urn supermercado de produtos acabados (veja questao 2). Dois supermercados adicionais - urn para pecas estampadas e urn para bobinas - sac necessarios para completar

0 mapa

do fluxo de valor da ABCpara suportes

de direcao, Pecas estampadas Idealmente, poderiamos introduzir uma minuscula prensa dedicada aos suportes de direcao -

0

que chamamos de uma "ferramenta de tamanho certo" - e incorporariamos esta mini-prensa no fluxo continuo da solda e montagem. Infelizmente, isto nao e possivel em urn futuro imediato porque as maquinas deste tipo ainda nao existem. Entao, precisamos instalar urn supermercado e usar as retiradas do supermercado (puxadas) para controlar a producao de pecas estampadas da direcao dolade esquerdo e dolade direito.

o

projeto do sistema puxado comeca com as necessidades dos clientes, e 0 cliente da estamparia.

e a celula de solda-montagem. A celula demand a aproximadamente 600 pecas estampadas de suportes esquerdos e 320 de suportes direito. Os containers para as pecas estampadas deveriam ser formatados para permitir urn manuseio facil na celula (por exemplo, caixas plasticas que cabem em racks que us am a gravida de, proximas dos operadores), nao primordialmente para a conveniencia dos departamentos de estamparia ou de logistical Containers pequenos permitem a ABCmanter as pecas estampadas direitas e esquerdas sempre na celula, Isso reduz ainda mais

0

tempo de troca esquerda-direita no processo puxador, onde as trocas muito frequentes 0

(nivelando

mix) e urn objetivo enxuto.

Cada container na celula - por exemplo, uma caixa onde cabem 60 pecas estampadas, ou cerca de uma hora da montagem de suporte de direcao - tera urn kanhan de retirada dentro dele. Quando urn operador da celula comeca a utilizar partes de uma outra caixa, esse kanban de retirada e passado ao movimentador de materiais para que ele/ela va ao supermercado de pecas estampadas e retire uma outra caixa de pecas.

o kanban

de retirada aciona

0 movimento

das pecas. 0 kanban de producdo aciona a producao

das pecas ..A ABCpodera colocar urn kanhan em cada caixa de 60 pecas estampadas no supermercado. Toda a vez que

0 movimentador

de materiais remove urna caixa do

supermercado, urn kanban sera enviado de volta para a prensa. Isso instrui a estamparia a produzir 60 pecas, coloca-las na caixa e movimenta-las ate a localizacao especifica (0 "endereco no supermercado") no supermercado de pecas estampadas.


66

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Agora a estamparia nao recebe mais uma programacao do controle de producao. Com os leones do mapeamento,

• •

• • •

0

fluxo fica assim:

- - - - -~-

----

y

•

•

• • • •

.

y a cada 60

E5TAMPARJA

-

----~.---

peyas

.-----~

acada60

E

D

SOLDA + M O N TA G EM

peyas

.-----~

Entretanto, voceja pode ter nota do urn problema com esse sistema puxado. Com urn tempo de ciclode um segundo por peca e um tempo de troca de uma hora, a estamparia demoraria uma hora para se preparar para produzir por apenas 60 segundos (60 pecas) de producao. Ate que tempo de troca seja reduzido substancialmente, repor

0

0

que foi retirado do supermercado da

estamparia com base em caixa por caixa, nao e muito pratico.

Devido ao tempo de troca, a estamparia precisa produzir lotes maiores do que 60 pecas entre as trocas. Com 0 objetivo inicial de "toda peca todo dia", a meta do tamanho de lote para suportes de direcao seria de aproximadamente 600 esquerdas e 320 direitas (0 que ainda necessitara uma reducao dotempo de troca). A estamparia mantera 1,5 dias de pecas no supermercado, meio dia a mais para garantir atrasos na reposicao e alguns problemas de estampagem. Assim, a ABCusara urn kanban de sinalizaciio para programar a estamparia. Nesse caso,

0

kanban (frequentemente um triangulo de metal) para as pecas de direcao esquerda ou direita sera trazido do supermercado para a prensa toda vez que

0 numero

de caixas no supermercado

chegar a urn ponto de alerta ("minimo"). Quando urn kanban triangular chega no quadro de programacao da prensa, inicia-se uma troca e a producao de urn lote pre-determinado de urna pega especifica. A estamparia ainda nao recebe uma programacao do controle da producao.


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Parte IV - 0 MAPA DO ESTADO FUTURO

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Desenhado com icones,

0

fluxo agora se parece com isso: lote

..----~ .----.

.\].- - - - .

• • • •

• •

y

y a cada GOO peyas

ESTAMPARIA

acadaGO

E

esquerdas ou 320 direiras

.-----~

D

SOLDA

peyas

+

MONTAGEM

.-----~

1,5 dia

o supermercado

de pecas estampadas,

0 kanban

de retirada e de sinalizacao e os fluxos de

kanban (linhas pontilhadasl sao desenhados no mapa do estado futuro.

Bobinas

Para construir urn fluxo de valor enxuto no nivel da planta,

0 mapa

do estado futuro tambem

deve mostrar urn terceiro supermercado na doca de recebimento que armazena as bobinas de ago. Mesmo considerando que 0 fornecedor de ago da ABCnao esteja pronto para receber kanbans e produzir de acordo com eles, a ABCainda pode colocar urn kanban interno de retirada em todas as bobinas e enviar esses kanban ao seu proprio departamento de controle de producao, toda vez que uma bobina for usada. 0 controle de producao pode entao solicitar as bobinas com base na utilizacao real, ao inves de se basear na melbor estimativa do MRP sobre a utilizacao futura. (MRP pode ainda ser usado para fornecer uma previsao de planejamento da capacidade para Uma vez que

0 fornecedor

0 controle

de bobinas, mas os pedidos devem ser baseados na puxada).

de producao solicitou as bobinas,

0 kanban

correspondente pode ser

colocado nos quadros especificos na doca de recebimento, indicando deveriam chegar. Se ha ainda kanbans no espaco reservado para entao alguma coisa esta errada com No momento,

0 fornecedor

0 dia

que essas bobinas

0 recebimento

no dia anterior,

0 fornecedor.

de ago esta entregando as bobinas semanalmente. Se forem

organizados varies outros clientes ao longo de urn sistema de entrega tipo "milk run" (coleta programadal deve ser possivel conseguir

0 total

de agonecessario em bases diarias, mesmo se 0

fornecedor de agonao reduzir os tamanhos de lotes minimos para as entregas de bobina de ago. Com entregas diarias, a ABCpode eliminar 80% do estoque de bobinas, ao mesmo tempo em que regulariza e estabiliza a demanda para


68

0 fornecedor

de ago.

79/127

5/13/2018


Nosso progresso ate aqui Propusemos ate agora uma celula semelhante

a

que muitas empresas tern implementado nos

ultimos anos; a introducao da puxada para controlar a producao na estamparia e a entrega de bobinas, "toda pega todo dia" na estamparia e instituir os "milk runs" para as entregas do fornecedor de materia-prima da ABC.Atraves da construcao de urn quadro "antes e depois" (veja abaixo) do estado atual e do estado futuro ate aqui, podemos notar que urna grande quantidade de desperdicio pode ser removida atraves dessas acoes. Esses foram grandes passos a frente. Entretanto, se 0 resto dofluxo de informacao da ABCnao mudar fundamentalmente, sera muito dificil operar urn fluxo de valor enxuto. Entao, precisamos voltar aos clientes e repensar

0 fluxo

de informacao dos desejos do consurnidor na

forma como sac enviados para a ABCe la usados.

Melhoria do Lead Tilne da Estalnparia ABC

Bobinas

Antes

Ate

Agora

Peyas Estiarnpadae

5Dias

7,6 Dlas

2 Diae

1,5Dia


Estoqueem

Total de

Produtos

Lead Time

Acabadoe

de Produyao

6,5 Dias

4,5 Dlas

23,6 Dias

10

e

4,5 Diae

8 Dlas

30

Processo: Solda/Montagem

Girosdo Estoque

80/127


5/13/2018


IFrevlsaode 11------r-(C=:io1iN~TTR iW oii"LF

\ t 1 6 semanasl

\

Ay 0 5

5aoPaulo

...•• ..->-------1 I 1

Pedido Di,kio

I1 1 -_ _

DA PRODU«AO

------.

late

•

r---y------. •

• •

Bobinas

E S TAMPARIA

•

•• ....... •• • •• r - -• - - - - - - - - - - -

.--8-i

•• •• • •• : •• • . - ~• . • • •• • •...... ~

, I I I I

SO LDA + M O N TA G EM

Takt=60s

TIC =

(na prensa)

1,5Dia

555

TRd~

Di5ponibilidade = 100 2 Turnos


70

81/127

5/13/2018


Morrtiadora

5aoJorge

18.400 pys/mes -12.000 "E" -6.400"D" Banaeja

=

20 peyas

2 Turnos

Uma Segunda Visao do Mapa do Estado Futuro mostrando os Supermercados da Estamparia e de Materia-Prima

6

..... _ _ .

..--.--/

I I I

E

XPEDI~AO

Plataforma

D

G http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

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5/13/2018


Atualmente,

0 cliente

esta enviando por fax: urna previsao de noventa

dias, revisada uma vez por mes e fixa para trinta dias. Somando-se a isto, esta enviando urn pedido diario noturno atraves do IED Como podemos fluir a

inforrnacao de tal forma que um processo faca s6 processo

0 que 0

(Intercamhio Eletr6nico de Dados - em linguagem simples, por linha telefonica) para 0 computador de programacao da ABC com as necessidades

de entregas do dia seguinte. Finalmente, ha revisoes

ocasionais nas necessidades

seguinte precisa e

sao enviadas par telefone, do departamento

quando precisa?

a expedicao da ABC durante Anos atras, a Toyota um metoda gerenciar

a proqramacao:

de tentar adivinhar

que as pecas necessarias

descobriu

muito diferente

de

o que

pare

0 que 0

recolocar

com pequenos

que nao possam

simplesmente

que os processos

0

atividade

de semana no sistema MRP que, entao de manha para cada departamento

solda I e II e montagem I e II - sobre

0

que fazer

recebida a cada noite e como cada departamento periodicamente

para

0 MRP 0 que

exatamente

informa

fez naquele dia (porque

as programacoes

producao sao continuamente

ajustadas para aproximar

esta fazendo ao que

quer.

0 cliente

0

diarias de

que a ABC

sistemas MRP nem sempre funciona bem. Ha ainda uma frequents necessidade

dos seres hurnanos de atropelar

0

sistema para evitar

faltas nos varies estagios da producao. A eventual solicitacao de urn

dos clientes para um sistema

envia instrucoes

e

semanal

Se isto parece complicado, e porque tentar operar com base em

posteriores

acabaram de retirar. Entao, ao lnves de enviar intormacoes

MRP centralizado,

0 fim

a producao nao segue como programada),

Isso

no supermercado

descobrir

durante a semana. Entao, na medida que a informacao adicional e

perrnitira aos processos anteriores

durante

- estamparia,

ser ligados diretamente.

de logistic a do cliente para

assim que a montadora

nao estao disponiveis por algurna razao.

envia instrucoes na segunda-feira

de ca d a produto entre

os processos

Essas

acontece com a informacao enviada pelo cliente assim que

alimentada

producao e instate estoques

0 dia,

chega na ABC? Na situacao atual, a programacao

cliente vai querer. Ao inves, diminua 0 lead time dentro da

supermercados

de entrega em bases emergenciais.

cliente por mudancas emergenciais em seus pedidos, tamhem requer

que entao

uma intervencao

para cada

de producao, nivele os

pedidos dos clientes e envie-os

necessitando

humana e rompe toda a programacao

recalculos e retransmissao

da producao,

para as areas de

processamento.

so mente para um lugar - ou diretamente puxador,

para

0 processo

onde os produtos

requisitados

serao produzidos

a

tempo para a liberac;:ao ou para um supermercado acabados,

Otrestao 5. Qual o unico de pro duc ao (0 processo ABC

deveria

ponto da cadeia puxador) que a

programar?

de produtos Ja que todos os processos posteriares

onde os produtos

requisitados

serao retirados

preparados

para a liberacao.

e

ao processo puxador precisam

estar em fluxo, no exemplo da ABC 0 ponto de programacao claramente

a celula de solda/montagem.

e

Nao podemos programar

nos

processos anteriores (na estamparia) porque estamos planejando introduzir

urn sistema puxado entre a estamparia

montagem. Esse ponto unico de programacao

e a solda/

regulara

0 fluxo

completo de valor do suporte de direcao.


83/127

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Ouastao 6. Como a ABC deveria nivelar processo puxador?

0mix

de producao no

Quando a entrega diaria e feita para a montadora, 30 bandejas do suporte de direcao esquerda (600 pecas) e 16 bandejas de suportes de direcao direita (320 pecas) sac normalmente carregadas no caminhao de cada vez. Se nao formos cuidadosos, os 46 kanban de producao removidos dessas bandejas antes do carregamento, serao enviados de volta para a celula de solda/montagem em urn lote, confonne mostra

0

mapa do estado futuro ate aqui. Se isto

acontecer, a celula de solda/montagem provavelmente produzira urn lote dessas pecas. Isto e. a celula produzira todas as 30 bandejas do suporte de direcao esquerda, e entao trocaria para fazer as 16 bandejas do suporte de direcao do lado direito,

1°Turno

0 que

se pareceria com isto:

2° Turno

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na perspectiva da celula, isto parece fazer sentido porque minimiza

0

numero de trocas no

dispositivo da solda. Entretanto, na perspectiva do fluxo de valor, produzir em lotes e urn caminho errado. Produzir lotes de suportes na montagem aurnentara aumentara

0 lead

time e significa que

0 supennercado

0

impacto de problemas,

de pecas estampadas deve estar pronto

para enfrentar aurnentos repentinos de demanda. "Estar pronto" significa manter mais pecas estampadas estocadas no supermercado,

0 que

aurnenta ainda mais

0 lead

time total, oculta os

problemas de qualidade na estamparia e, em geral, causa todos os desperdicios associados ao excesso de producao. Aoinves disso, se a celula de solda/montagem nivelar durante

0 turno,

0 mix

de suportes unifonnemente

entao a prensa (com tempo de preparacao reduzido) tera tempo de sobra para

reagir as puxadas da celula por pecas da direcao esquerda e da direcao direita. Havera tempo para reabastecer

0 que

foi retirado, sem a necessidade de tanto estoque no supennercado de

estampados. Com 0 nivelamento, que demanda trocas muito mais frequentes,

0 mix

de producao de

bandejas de suportes na celula se pare ceria mais com isto:

1°Turno DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED


84/127


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Note:

Permitirtais trocas frequentes na celula. provavelmente demandara manter todos os dispositivos e variedades de componentes prontos, praticamente nas rnaos dos operador. Entretanto, quando todos os componentes sac mantidos na linha, voce pode precisar de alguns dispositivos a prova de erro para evitar que os produtos errados sejam montados.

Aqui os beneficios da perspectiva do fluxo de valor deveriam tornar-se evidentes para voce. Com urn pouco de sacrificio para nivelar parecer estranho naquela area,

0 fluxo

0 mix

de producao no processo puxador,

0

que pode

completo de valor mostrara grandes melhorias no lead

time, qualidade e custo. Comovoce pode imaginar, esses beneficios sac muito ampliados em fluxos de valor maiores e mais complexos do que

0 nosso

exemplo da ABC.

Como podemos garantir que os kanbans retornando para a celula de solda/montagem, que sac as instrucoes de producao, voltem em urna sequencia que nivele 0 mix de produtos durante 0 turno? Na ABCha dois lugares onde este nivelamento pode acontecer. (Supomos que a ABC decidiu usar uma caixa de nivelamento de carga para ajudar a manter urn mix de producao nivelado, retiradas sincronizadas e uma puxada autentica).

Op~ao A.

0 controle da producao pode colocar urn kanban de retirada correspondente ao

pedido do cliente em urna caixa de nivelamento de carga pr6xima da doca de expedicao, em urna sequencia mista direcao esquerda - direcao direita. Urn controlador de materiais pega entao esses kanbans na caixa de nivelamento, urn de cada vez, no ritmo do incremento pitch (20 minutos nesse caso), e move as bandejas de suportes do supermercado de produtos acabados para a area de liberacao, urna a urna, de acordo com

0

kanban de retirada.

CONTROLE DA PRODUC;AO

Lote de Kanbans----------·

Op(:ao A

U rn K an ba n

de cad a vez

~0o ----:--~

,

I I I

I I

:

SOLDA + MONTAGEM

74

I

EXPEDIC;AO

--- ----~


I

Plataforma

D

------.&

~Il---, ~ 85/127

5/13/2018


Assim que cada bandeja e puxada do supermercado, a kanban de producao nessa bandeja retorna para a celula em incrementos de tempo e em urn padrao direcao esquerda/direcao direita que reflete exatamente a mix e a incremento pitch que a controle de producao tinha estabelecido. (Esta opcao de nivelamento esta apresentada no mapa completo do est ado futuro daABC).

Op~ao B. 0 controle de producao pode enviar as pedidos de hoje dos clientes para a movimentador de materiais, que retira todas as bandejas correspondentes no supermercado de produtos acabados de urna s6 vez e as organiza para a expedicao. Puxar as bandejas gera uma pilha de kanbans de producao, que sac colocados na caixa de nivelamento de carga pr6xima da celula, na sequencia mista direcao esquerda/direcao direita. 0 movimentador de materiais da celula de solda/montagem entao retira a kanban de producao da caixa de nivelamento, urn de cada vez, no incremento pitch, e como resultado, a montagem produz urn padrao misto de direcao esquerda/direcao direita. A desvantagem da Opcao B comparada com a Opcao A e que em B urn late completo de produtos acabados e movido para a expedicao de uma vez. A producao enxuta esforca-se para evitar au minimizar as lotes tanto quanta possivel, sempre aproximando-se cada vez mais do fluxo continuo. Entretanto, a OpcaoA requer alguem para movimentar repetidamente urna bandeja par vez (noincremento pitch) nao apenas da celula de solda/montagem para a supermercado de produtos acabados, mas tambem dos produtos acabados ate a galpao de expedicao.

Lote de Kanbans

CONTROLE

DAPRODU~AO

\

U rn Kanban de cada vez

-,

Op~ao B

r---1 0 X O X }---~0 ~

§ :

20 20

i

•

S~M


•

~

1G

EXPEDI~AO

,--p_lat_afor_ma~

===t>~

86/127


5/13/2018


Ouesrao 7. Qual incremento constante liberar e retirar do processo puxador?

de trabalho a ABC deveria

Como a ABCfornecera uma imagem takt para a celula de solda/montagem e com que frequencia checara a producao hi? Retomar todos os 46 kanbans (equivalente a dois turnos) para a celula de uma s6 vez nao fornece uma imagem takt para a celula. Produzir um volume de trabalho desses com base em lotes deve ser evitado. Urn incremento natural de trabalho na solda/montagem, no caso da ABC,e 0 takt time de 60 segundos x 20 pecas par bandeja = 20 minutos. Este e 0 pitch do suporte de direcao, correspondendo a um kanban para uma bandeja de 20 suportes. Isto significa entao que a cada 20 minutos alguern vai ate a celula de solda/inontagem e pergunta: "Comovao as coisas?". Nao exatamente. 0 que esse pitch significa e que a ABCtera uma liberacao sincronizada das instrucoes de trabalho e uma retirada sincronizada de produtos acabados na celula de solda/montagem. Cada coluna na caixa de nivelamento de carga do suporte de direcao da ABCrepresenta um incremento pitch de 20 minutos. As duas fileiras sac alocadas para os kanbans da direcao esquerda e direcao direita. A cada vinte minutos,

0 movimentador

de material traz

0 proximo

kanban (0 proximo incremento de trabalho) para a celula da solda/montagem e move as bandejas com suportes que acabaram de ser produzidas para a area de produtos acabados. Se uma bandeja nao estiver terminada nos 20 minutos do incremento pitch, entao a ABCsabe que ha urn problema na producao (por exemplo, um problema com 0 equipamento de solda a ponto) que demanda atencao.

Quadro de nivelamento da carga da ABC para suportes de dire(:ao (lIheijunka box") a celula solda/montagem recebe a kanban da esquerda para a direita no incremento pitch

uma fileira por tipo de produto ---......

Dire~ao Esquerda

t

uma coluna por pitch pitch


76

=

t

kanban

20 minutos

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Ouesrao 8.

Quais melhorias de processo serao necessarias para

0

fluxo de valor da ABC funcionar como esta descrito no desenho do estado futuro? Viabilizar os fluxos de material e de informacao que imaginamos para a Estamparia ABC requer as seguintes melhorias no processo: • Reducao do tempo de troca e do tamanho dos lotes na estamparia para permitir uma resposta mais rapida as demandas dos processos seguintes. Osobjetivos sac "toda peca todo dia" e depois "toda peca todo turno". • Eliminacao do longo tempo (10 minutos) necessario para trocar

0 dispositivo

da solda da

direcao esquerda para a direcao direita, tornando possivel um fluxo continuo desde a solda ate a montagem. • Melhoria da disponibilidade da segunda maquina de solda a ponto, pois ela estara ligada aos outros processos em um fluxo continuo . • Eliminacao de desperdiciona celula de solda/montagem para reduzir

0 tempo

de trabalho total para

cerca de 165segundos ou menos (quepermite usar 3 operadores nonivel de demanda atual). Marcamos estes itens em nosso "mapa do estado futuro" com

0 leone

necessidade de kaizen.

Deveriamos descobrir tambem como usar a tecnologia existente de estamparia - projetada para produzir estampas em volumes muito maiores do que uma forma menos dispendiosa. 0 segredo aqui

e

0 cliente

reduzir

para este produto deseja - de

0 tempo

de troca na prensa que

tambem estampa pegas para outras familias de produto na planta, de tal modo que esta maquina possa fabricar lotes menores das duas pecas que

0 nosso

fluxo de valor necessita, e

com maior frequencia. Isso exigira uma reducao adicional do tempo de troca. Defato, os metodos para reduzir os tempos de preparacao na prensa sac bem conhecidos e uma reducao de tempo para menos de 10minutos pode ser conseguida rapidamente. Com isto, podemos imaginar a prensa fazendo somente 300 estampas da direcao esquerda e 160 estampas da direcao direita (producao necessaria por turno); e produzir as pecas para os outros fluxos de valor e, fazer mais esquerdas e direitas no pr6ximo turno. TPT agora sera equivalente a toda peca todo turno! Desta forma, armazenado entre

0 processo

em aproximadamente

0 total

de estoque

de estamparia e a celula de solda/montagem deveria ser reduzido

85%.

Podemos agora desenhar

0 mapa

do fluxo de valor completo

do estado futuro, com os fluxos de informacao. de material

DE UMA OLHADA!

e as necessidades de kaizen especificadas.


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IP re vis a o de l

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AC;05

I

5aoPauio

I

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Pe d id o D ia rio

CONTROLE

16 s e m a n a s r

DAPRODUCAo

••

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I I I

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T~

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SOLDA + MONTAGEM

•...... ~ TPT

=

Takt= 60 s

1Turno

TR<10min

(na prensa)

I-

T IC = 555

1 ,5 d ia

TR =ff

Disponibilidade

=

100i'o

2Turnos

1,5dia


78

1 .5dla

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revisaoae

90/60/30aias

edido Diario

Montadora 5aoJorge

S

18.400 p~s/mes ~12.000 "E" ~6.400"D"

Banaeja

=

20 peyas

2 Turnoe

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I I I I

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Plataforma

Estado o Futuro do 2 Dias

Suporte de Dire~ao da Estamparia

ABC

2dia6

!.eaalime ae Proauvao

=

5dias

=

166

Tempo de Processamento http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

5

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e

A beleza em formular a questao mimero 8 em Ultimo lugar

que os seus

esforcos de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de valor complete. ao contrario dos esforcos de melhorias vagos e isolados. Agora as equipes podem ser alocadas para trabalhar nessas melhorias de processo com uma visao clara do porque estao fazendo essas melhorias. Entretanto, tenha certeza, antes de lancar esses projetos de melhorias, de criar a puxada dessas melhorias. Isto e, ao inves de "empurrar" urna equipe para reduzir

0 tempo

de preparacao da prensa, comece pela definicao de que

em 30 dias, os tamanhos dos lotes na prensa serao reduzidos para 300 e 160 pecas. Isto cria urn senso de urgencia para fazer as melhorias no processo. Da mesma forma, nao envie simplesmente urna equipe para eliminar tempo de trocar

0 dispositivo

0

de fixacao da solda e esperar que eles

terminem. Comecepor definir que, em 14dias, as etapas de solda e montagem serao arranjadas na orientacao de urn fluxo continuo.

Resumindo Quando comparamos os dados basicos do estado atual com

0 do estado

futuro, os resultados sac absolutamente impressionantes. Em particular, devido ao nivelamento da producao na celula da solda/montagem e 0 desenvolvimento da habilidade de estampar toda peca todo turno, a ABC pode reduzir ainda mais

0 total

de bobinas e pecas estampadas

armazenadas nos supermercados.

E

claro que isto coloca uma grande

pressao na manutencao da confiabilidade dos equipamentos e na previsibilidade da producao de acordo com 0 takt. Com urn lead time de producao reduzido em todo 0 chao de fabrica, processo puxador operando de forma consistente segundo

0 takt

0

time e

urna resposta rapida a problemas, a ABCpode confortavelmente reduzir

0

total de estoque de produtos acabados a 2 dias. (Seos clientes da ABC nivelassem a sua programacao, este estoque de produtos acabados poderia ser reduzido ainda mais.) Comparado com as melhorias provisorias mostradas na tahela, nivelamento da producao na ABCreduziu ainda mais producao em outros 3,5 dias e mais do que dobrou


80

0 lead

0 giro

0

time da

de estoque.

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Melhoria do Lead Time da Estamparia ABC

Estoqueem

Antes

Peyas

Proautos

Lead Tirne

Total de

Eetiarnpada»

Pro ce66 O : SoldalMontagem

Acabaaos

aeProauyao

5 Dias

7,6 Dias

6,5 Dias

4,5 Diae

23,6 Dias

10

2 Diae

1 ,5 D ia

e

4,5 Diae

8 Diae

30

1 .5 D ia

1 ,5 D ia

fJ

2Dias

5 Dlas

48

Bobinas

Girosao Estoque

Fluxo ContInuo

&Puxada Como

Nivelamento


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A sua vez Antes de voce comecar a criar

0 est ado

futuro para os seus pr6prios fluxos

de valor - que acreditamos e esperamos que voce fara muito brevemente voce pode precisar de alguma pratica. Convidamos voce a pegar outra folha de papel e desenhar

0 mapa

do fluxo de valor do estado futuro para

0

exemplo da TWI na pagina 35 que voce usou para praticar a criacao do fluxo de valor do estado atual. Vocepode comparar futuro com

0 nosso

Lemhre-se que

0 seu

mapa do estado

mapa olhando no Apendice C.

0 que

e "certo" em termos do mapa do fluxo de valor e

aquilo que permite a voce remover rapidamente as causas basicas do desperdicio. Portanto, por favor considerem

0 nosso

mapa e as tecnicas de

mapeamento como uma sugestao provocativa e revise as ideias basicas para atender as suas necessidades especificas.


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94/127

5/13/2018



95/127

•

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Atingindo

o

0 Estado

mapeamento do fluxo de valor

e

Futuro

somente uma ferramenta. A menos que voce atinja a

situacao futura que voce desenhou - e implemente partes dela em run curto periodo de tempo seus mapas de fluxo de valor sao praticamente inuteis. Esta secao fmal do Aprendendo a Enxergar discute

0

desenvolvimento e a utilizacao de run

plano anual do fluxo de valor e finaliza com algumas dicas gerenciais para desenvolver fluxos de valor enxutos.

o PLANO

PARA IMPLEMENTAR

SEU FLUXO DE VALOR NA

SITUA<;AO FUTURA PODE SER UM DOCUMENTO COMPACTO QUE INCLUI OS SEGUINTES ITENS: 11 Mapa do estado futuro

,-

21 Qualquer

mapa detalhado

do processo ou layouts que sao necessaries

31 Urn plano anual do fluxo de valor


96/127

Parte V - ATINGINDO 0 ESTADO FUTUR

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Dividindo a implementa{:ao em etapas Urn mapa do fluxo de valor olha para a fluxo completo nas suas instalacoes, ao contrario de somente focalizar nas areas de processos individuais. e na maioria dos casas nao sera possivel implementar a conceito do seu estado futuro totalmente de urna s6 vez. Ha muito a fazer! Assim, quebrar a implantacao em etapas e urna das responsabilidades do gerente do fluxo de valor. Talvez a ponto mais importante do plano de implementacao do estado futuro nao seja pensar nele como a introducao de uma serie de tecnicas, mas encara-lo como urn processo de construcao de uma serie de fluxos conectados para uma familia de produtos. Para ajudar voce a fazer isto, tente pensar em "loops do fluxo de valor". Divida a seu mapa do fluxo de valor do estado futuro em segmentos ou "loops", como descritos abaixo e mostrado

a

direita:

o Loop

Puxador:

entre

cliente e 0 seu processo puxador. Este

0

a loop puxador inclui

0 fluxo

e

de material e de informacao 0 loop

mais pr6ximo do

final, e a maneira como voce administra esse loop impacta todos os processos anteriores naquele fluxo de valor. Loops adicionais:

antes do loop puxador, existem os loops do fluxo de

material e do fluxo de informacao entre as puxadas. Isto e. cada supermercado do sistema puxado no seu fluxo de valor normalmente corresponde ao final de outro loop. Vocepode fazer urn circulo nesses loops no seu mapa do estado futuro para ajuda-lo a enxergar as segmentos do fluxo que compoem a seu fluxo completo de valor. Esses loops sao uma excelente maneira de dividir os esforcos de irnplementacao do estado futuro em partes administraveis. Nomapa do estado futuro da Estamparia ABCexistem tres loopspuxador, estamparia e fornecedor - demon strada na pagina 89. Com esses tres loops em mente, a gerente do fluxo de valor do suporte de direcao da ABCpode dividir a implementacao em etapas, par loop, que podem parecer com a pagina 88.


86

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-

1

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-::ONTROLE DE PRODUC;AO

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-

Cliente

Loop Fornecedor

Exemplos de Loops do Fluxo de Valor

" "4

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Loop

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Fluxo

o

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Z

o

o

Loop Puxador

Fluxo

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o m (fl --i

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C

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o co

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As Etapas de hnplel11enta(:ao do Estado Futuro na ABC Loo p 1 : Puxado r

Objetivos: • Desenvolver

urn fluxo continuo

• Fazer kaizen nos elementos total para 165 segundos • Eliminar

as trocas

• Melhorar

0

• Desenvolver acabados

de trabalho

para reduzir

0 te~po

(celula) do ciclo

ou menos

na fixacao da solda

tempo de utilizacao

da solda n° 2 para 100%

urn sistema puxado com urn supermercado

(eliminar

• Desenvolver a celula

desde a solda ate a montagem

de produtos

as programacoes)

rotas para movimentar

materiais

entre os supermercados

e

Metas: • Somente 2 dias de estoque de produtos • N enhum estoque entre as estacoes • Operar a celula com 3 pessoas

acabados

no supermercado

de trabalho

(de acordo com

0

nivel atual de demanda)

Loop 2: Estamparia

Objetivos: • Estabelecer urn sistema puxado com supermercado (eliminar a programacao na estamparia) • Reduzir

os tamanhos

• Reduzir

os tempos

dos lotes de estampados

de troca na estamparia

de pecas estampadas

para 300 (E) e 160 (D)

para menos de 10 minutos

Metas: • Somente

1,5 dia de estoque de suportes

• Lotes de tamanhos

Loop 3: Fornecedor

estampados

no supermercado

de 300 e 160 pecas entre as trocas

da bobina

Objetivos: • Desenvolver • Introduzir

urn sistema puxado com supermercado entre gas diarias

de bobina de ago

de bobina

Meta: • Somente


88

1,5 dia de estoque de bobina no supermercado

99/127

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5/13/2018

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Loops Fluxo Valor ABC

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1.5Dia

Loop stamparia 1.5D18

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100/127

.~ 5/13/2018


o Plano

do Fluxo de Valor

Seu mapa do estado futuro mostra onde voce quer ir; Entao agora voce precisa criar urna outra folha: urn plano anual do fluxo de valor. Este plano mostra: • Exatarnente

0 que

voce planeja fazer e quando, etapa por etapa

• Metas quantificaveis • Pontos de checagem claros corn os prazos reais e 0 avaliador (es) definido (s). A primeira questao que geralrnente surge no planej arnento da implementacao e: "qual deveria ser a sequencia da implernentacao?" ou "por onde comecamos?" Sugerirnos que voce responda a essas questoes considerando os loops no seu fluxo de valor do estado futuro. Para escolher urn ponto inicial voce pode olhar para os loops: • onde

0 processo

esta bem entendido pelo pessoal

• onde a probabilidade de sucesso

e alta (para construir "momentum")

• onde voce pode prever urn grande impacto financeiro (mas cuidado, isto pode levar algumas vezes para areas que tern muitos problemas importantes para serem resolvidos, que pode conflitar corn 0 criterio anterior) Se voce destacou os loops no seu mapa do estado futuro, voce pode numera-los na sequencia do plano de implementacao (use urn lapis, porque os planos mudaml). Uma estrategia efetiva

e

comecar a implementacao no seu loop puxador e gradualrnente subir no fluxo tanto quanta necessario. 0 loop puxador, sendo mais pr6ximo do cliente final, age como urn "cliente" interne e controla a demanda nos loops anteriores. Na medida ern que

0 fluxo

no processo puxador torna-

se enxuto e consistente, ele revelara problemas nos processos anteriores que demandarao maior atencao. Entretanto, a estrategia de "movimentacao no sentido contra-fluxo" nao impede voce de implementacoes simultaneas dos objetivos do estado futuro ern mais de urn loop no seu fluxo de valor. Por exemplo, frequentemente optarnos por comecar a trabalhar na reducao de tarnanhos de lote e puxar em urn loop de fabricacao anterior, enquanto ainda estarnos ajustando continuo e introduzindo

0 nivelamento

0 fluxo

no processo posterior ao loop puxador.

Dentro de urn loop do fluxo de valor, uma sequencia que as melhorias do seu fluxo de valor podem geralmente seguir

e uma que reflete as questoes chave para

0 projeto

do estado futuro

listadas na pagina 58. Especificamente, as melhorias ern urn loop frequentemente

seguem este padrao:

1. Desenvolver urn fluxo continuo que opere baseado no takt time. 2. Estabelecer urn sistema puxado para controlar a producao, 3. Introduzir

0 nivelamento.

4. Praticar kaizen continuarnente para eliminar desperdicio, reduzir os tarnanhos dos lotes, encolher supermercados e estender


90

0

alcance do fluxo continuo.

101/127

5/13/2018


Naturalmente voce vai achar que esta sequencia varia de caso a caso, e a distincao entre as etapas pode parecer muito sutil, pois elas estao realmente acontecendo ao mesmo tempo. Ainda assim,

e benefice para voce ter este modelo sequencial geral na sua cabeca na medida em que

voce progride, reconhecendo que estes objetivos de implementacao apoiam-se mutuamente. Porque essa sequencia de implementacao definida acima? Primeiro,

0 fluxo

continuo da a voce

o maior impacto financeiro em termos da eliminacao de desperdicio e reducao do lead time. E tambem a area mais simples para se cornecar a trabalhar. (Nao inicie um sistema puxado se voce pode criar fluxo continuo).

o fluxo continuo

com desperdicios minimos significa eliminar

0 excesso

de producao, que por

sua vez implica que voce deve (epode) padronizar os elementos do trabalho de tal modo que a producao seja consistente e previsivel com

0 seu

takt time. Voceprecisara entao puxar como

uma maneira de dar instrucoes de producao para

0 fluxo

(ecomecar a sequencia completa de

producao a partir do cliente, no caso do loop puxador). Finalmente, voce precisara nivelar para conseguir um fluxo enxuto sempre que tiver multiples produtos, simplesmente porque a falta de nivelamento significara que voce ainda produz com base em lotes de diferentes produtos. Mesmo se voce produz somente um produto, voce ainda precis a nivelar

0 volume

de producao.

Sobra ainda a Ultima questao chave: "Quais melhorias de processo serao necessarias para fluxo de valor fluir conforme especifica

0 projeto

0

do estado futuro?". Desenvolver com sucesso

ofluxo continuo e a puxada nivelada exigem esforcos diferenciados de trabalho de preparacao. Por exemplo, antes de voce alcancar um alto grau de nivelamento, voce tera que conquistar a

.-

habilidade de efetuar trocas rapidas, Ou, antes de voce esperar que as suas celulas de montagem operem eficientemente no takt time, voce precisara de uma alta capacidade de fazer certo a primeira vez e de confiabilidade das maquinas. Ou 0 seu processo de entrada de pedidos

.-

precisa ser modificado . Aqui esta uma fonte de urn outro potencial dilema:

0 que

vem primeiro, esses processos

preparat6rios de melhorias ou a introducao de fluxo continuo e da puxada nivelada? Certamente, ambos precisam mover-se conjuntamente de algum modo. Entretanto, julgamos que, quando em duvida, va em frente fazendo melhorias no fluxo e deixe essas melhorias no fluxo guiar a implementacao das melhorias dos processos de apoio. Por outro lado, voce pode trabalhar para sempre esforcando-se - e esperando - para alcancar um nivel elevado de capacitacao dos processos. A armadilha a ser evitada: nao fique paralisado nas melhorias dos processos! Uma vez que voce tern a nocao da ordem hasica em que voce quer implementar os elementos da visao do seu estado futuro,

0 gerente

do fluxo de valor. 0 formato para

do fluxo de valor precisa escreve-los como

0 plano

do fluxo de valor

0 plano

anual

e mostrado no exemplo da

Estamparia ABCna pr6xima pagina. 0 plano lhe sera familiar se voce tern experiencia com politic as de desdobramento, ou pode parecer uma variacao de um grafico de Gantt.


Parte V . ATINGINDO

102/127

0 ESTADO FUTUR

5/13/2018


DATA:

02/JAN/2004 Estella Maris

GERENTE DA PLANT A: GERENTE DO FLUXO DE VALOR: Objetivo

Mauro Vendramini

do

Neg6cio da Familia de Produtos

PLANO ANUAL DO

Objetivo do LOOP

F.V.

Fluxo de Valor

META (mensuravel)

2004 1

Melhorar a

"fluxo continuo

estoque

solda-montagem

rerrtabllldade da

" eliminar trocas

1 poxador

zero

S30s

acabados

estamparla

•••• ••••

2diasde produtos acabados + programa~ao puxada

~

do material

"puxar na

TR

100%

"puxada dos

" rotas

4

S 165 s TI C

na solda

" disponibilidade da solda n O 2

produtos

3

em processo

" kaizen para 165 s

bra9adeira de dire9ao

2

1,5 dlas eetoque

+

programa~ao puxada

2 e s t a m p a r ia

" troca na estamparia

tamanho doslotes 300/160

pe~as

TR<10min

" puxar bobinae com

3

entregas

diarias

entregas

diarias e

s1,5 dia

de bobinae na prensa

fc rn e c e d o r


92

103/127

5/13/2018


Aasinaturae GERENTE

FLUXO DE VALOR

SINDICATO

NGENHARIA

PESSOA RESPONSAvEL

PROGRAMACAO MENSAL

INDIViDUOS E PROGRAMACAO DA REVISAO DEPARTAMENTOS RELACIONADOS f I .REVISOR

5

6

7

8

9

10

11

DATA

12

FAMiLIA DE PRODUTOS: http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

MANUTEN~AO

D A P LA N T A

Brayadeira de Direyao 104/127

5/13/2018


Comovoce pode imaginar, a chave para tornar a plano anual do fluxo de valor util e incorpora10 no seu processo normal de negocios, particularmente

no process a de orcamento, Nao

aprovar recursos sem urn plano do fluxo de valor! Isto tornara mais facil para ambos as lados - requerente e aprovador - urna vez que todos estao mais habituados a usar a ferramenta (0 mapa do fluxo de valor em sua funcao de "ferramenta de comunicacao"). Vocetambem pode usar a plano anual do fluxa de valor para avaliar manufatura quadrimestralmente desempenho: "Traga-me

0 seu

0 desempenho

da

ou mensalmente, como urn metoda chave de avaliacao de

mapa do fluxo de valor do est ado futuro junto com urna

avaliacao honesta de progress a a cada tres meses". Incluimos urn exemplo de formulario de revisao do fluxo de valor na proxima pagina. Antes de uma revisao,

0 gerente

do fluxo de valor

deveria avaliar honestamente cada objetivo da implementacao com:Z cumprido atrasado

(a )'

(0 )' urn

pouco

ou nao curnprido (X).

A chave para urna avaliacao efetiva do progresso e "administrar as excecoes". Isto e, durante a revisao nao se concentre primeiramente no que foi curnprido. Ao inves disso, concentre-se nos items X e, se sobrar algurn tempo, as itens

a. Para cada urn destes itens em atraso,

a

gerente deveria perguntar ao gerente do fluxo de valor: "0 que voce precisa para fazer este item acontecer? Assim, a gerente pode providenciar

0 suporte

necessario.

Aideia par tras da revisao de fluxo de valor e alga que chamamos "plano baseado em tentativae-erro", que refere-se a combinacao de dais processos de pensamento geralmente opostos: "planejamento" e "tentativa-e-erro",

"Tentativa-e-erro" indica aceitar que nem tudo ira

funcionar de acordo com a plano e que, de fato, podemos aprender coisas uteis a partir dos erros. Mas "baseado em plano" significa que a tipico "laissez-faire", estilo "vamos tentar isso agora" do metoda "tentativa-e-erro" nao e aceitavel. Deve haver urn esforco para trabalhar em direcao

a

realizacao do plano, mesmo que reconhecamos que a plano do fluxo de valor mudara

e evoluira anualmente. Os desvios do plano sao rigorosamente questionados e aceitos somente depois que as tentativas mostraram que a plano nao e adequado. Isto fornece a disciplina necessaria para conquistar as melhorias. Vocepode ou nao querer incorporar a revisao trimestral do fluxo de valor dentro do seu processo de avaliacao de pessoal. A vantagem de incorporar e: 1)trata-se de urna boa ferramenta para a avaliacao de desempenho, e 2)nada torna urn processo tao relevante quanta vincula-lo a avaliacoes - e portanto recompensas. 0 negativo aqui, entretanto, e que a chave para fazer funcionar a continua revisao do estado atual/estado futuro e garantir a estabelecimento de metas viaveis e agressivas e urna avaliacao correta. Quando vincula do as avaliacoes do desempenho de pessoal, a plano do estado futuro tende a tornar-se menos agressivo e as avaliacoes de progresso mais generosas. Uma sugestao final e conduzir suas revisoes do fluxo de valor no chao da fahrica enquanto caminha ao longo do fluxo.


94

105/127

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)

1 ,.I

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Aestnat.urae

DATA:

GERENTE

DA PLANTA:

GERENTE

DO

FLUXO

REVISAO DO FLUXO DE VALOR

DE VALOR:

_OBJETIVO NO NIVEL DE PLANTA

o

= SUCESSO

I F.V. I LOOP

OBJETIVOS E METAS MENSURAvEIS

D=

SUCESSO

NDI~6ES DOI I COPROGRESSO

lIMITADO


x.

AVALIArAO

= FRACASSO

Y

PONTOS EIDEIAS PARA OS OBJETIVOS DO PROXIMO ANO

PROBLEMAS PENDENTES

~----·· · · · · · · · · · · · · · · · r AMILIA

DE PRODUTOS:

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e

A melhoria do fluxo de valor responsabilidade da administra{:ao Como podemos fazer isto funcionar?

Comoregistrado anteriormente neste manual, a melhoria do fluxo de valor

e basicamente urna responsabilidade da

administracao. Aadministracao deve entender que enxergar

0 fluxo

0 seu

papel

e

total, desenvolver uma visao de um fluxo

enxuto melhorado para

0 futuro

e conduzir a sua

implementacao. Vocenao pode delegar isso. Vocepode pedir ao pessoal de linba de frente para trabalhar na eliminacao dos desperdicios, mas somente a administracao tem a perspectiva de enxergar

0 fluxo

total pois ele cruza os limites dos

departamentos e das fungoes. Denossa experiencia combinada em muitas empresas em inumeras industrias nos ultimos quinze anos, podemos constatar que sac necessaries os seguintes elementos: • Trabalhar constantemente para eliminar producao. Sevoce eliminar

0 excesso

0 excesso

de

de producao, tera urn

excelente fluxo. • Uma firme conviccao de que os principios enxutos podem ser adaptados para funcionar no seu ambiente, junto com urna disposicao para tentar, falhar e aprender.

o

que voce frequentemente nao ouve a respeito

e 0 processo

de

"tentativa-e-erro" que Taiichi Ohno enfrentou enquanto procurava eliminar

0 excesso

de producao najovem Toyota

Motor Corporation. Muitos erros simplesmente ocorrem devido a dificuldade de implementar as mudancas nas praticas consolidadas da producao em massa. Se voce fizer isso corretamente, cada novo esforco estara mais proximo do objetivo e somara ao seu conbecimento. Tais repeticoes sao parte normal de qualquer esforco da implementacao enxuta e 0 sucesso sera obtido por aqueles com determinacao de trabalhar pessoalmente para enfrentar os obstaculos. • A administracao precisa dedicar tempo e realmente aprender este assunto por si propria - aprender ao ponto de poder ensinar. E entao precisa realmente ensinar, nao basicamente em uma sala de aula (embora isso tamhem seja importante), mas em suas interacoes diarias com a equipe.


96

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--Qualquer que seja

0 nivel,

do presidente ao supervisor de producao, as palavras e as acoes dos

gerentes devem estar dirigidas para a criacao de urn fluxo de valor enxuto. Simplesmente isso nao funcionara se ficar relegado a alguns minutos das reuni6es semanais da equipe de trabalho. Isto deve ser parte e parcela das atividades diarias. Pratique

0 conceito

de

mapeamento apresentado aqui aoponto dele tornar-se urn instrumento instintivo de comunicacao. • Voceprecisara de urna forma para fazer com que as pessoas sigam a sua lideranca, nem sempre esperando por voce para guia-las. Comece por focalizar a sua organizacao em urn numero relativamente pequeno de metas especificas (por exemplo: gerenciar atraves de mapas de fluxo de valor). Vocepode considerar este processo como sendo urn desdobramento de politicas . . Eventualmente, voce deveria evoluir ate chegar a administracao de politicas, que e urn processo muito mais dinamico em que os niveis mais baixos da organizacao tomam parte na formulacao das politicas e na sua implementacao, Na medida em que a sua organizacao enxuta amadureca, voce percebera que as politicas comecam a emergir a partir da interacao entre os niveis da organizacao, ao inves de simplesmente emanar de cima para ser desdobrada para baixo. • Apoio proximo da operacao e nao "grupos de trabalho autonomos", Apoio proximo da operacao significa: 1)todas as operacoes "indiretas" sao consideradas "suporte" para as operacoes diretas: e 2) 0 trabalho dessas operacoes de apoio (controle de producao. supervisao, dessas lideres de equipe, logistica, manutencao, resposta a problemas) deve estar ligado ao takt time e ao pitch das operacoes diretas agregadoras de valor. Se voce esta pedindo aos operadores para trabalhar no takt time, precisamos ser capazes de gerenciar no mesmo padrao de takt time. Por exemplo, pergunte a si mesrno: "a minha organizacao de apoio (manutencao, etc.) responde aos inumeros problemas encontrados na producao dentro do takt time?" Se a resposta e "nao" (equase sempre e), entao a sua organizacao ainda nao esta preparada para operar a producao no takt time.


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Parte V - ATINGINDO

0 ESTADO FUTUR

5/13/2018


Ficamos sempre surpreendidos

• Mudar

pelas respostas

produtos.

que recebemos

0 foco

organizacional

de departamentos

para equipes de

quando andamos pelas empresas.

escolhemos

• Urn "gerente do fluxo de valor" deve liderar as pessoas que operam

um

produto ao acaso e fazemos

os processos, nao s6 na manufatura

uma pergunta

gerenciais, e assumir a responsabilidade

a

simples: "Quem

qualidade e pontualidade

de

entreg as

desde

o comeco ate

0 fim?"

implementacao

do estado futuro.

• Especialistas

em "lean" que possam ajudar os gerentes do fluxo de

valor a enxergar as desperdicios A resposta comum a : "Bern. a loglstica

e

pelos custos, qualidade e

entrega dos produtos no estado atual enquanto mapeia e lidera a

responsavel pelo custo. deste produto.

mas em todas as fungoes

e a introduzir

as praticas necessarias

para remover as suas causas basicas.

responsavel por

No come go, a maioria dos gerentes do fluxo de valor e seus

as pecas entre os

transp ortar

estaqlos de producao: do Departamento

0 gerente

de Estamparia

a responsavel

por seguir a sua

proqramacao:

0 gerente

Departamento

de Solda

colaboradores

diretos serao beneficiados par urn pouco de apoio

tecnico para melhorar a sua visao, introduzir continuo, instituir

as trocas rapidas nas maquinas,

do

sistema puxado, nivelar a programacao

e

as especialistas verdadeiros

proqramacac:

as suas experiencias enxutas para de Expedicao

a

instalar urn

e dai par diante. Entretanto,

em "lean" devem ser as "mentores" e nao as

responsavel por seguir a sua o Departamento

e refinar a fluxo

implementadores,

com a objetivo claro de transferir 0 gerente

todas

do fluxo de valor e aos

outros tao rapido quanta possivel.

responsavel por liberar os produtos

na hora certa;

Procure garantir que seu grupo de promocao enxuta esteja realmente

0

Controle de Producao a responsavel por definir as

no chao da planta, liderando as mudancas e colocando a "mao na massa" para resolver os problemas, ao mesmo tempo em que presta

proqramacoes de todos os

atencao as necessidades reais da organizacao e dos clientes. Tambem

departamentos;

procure garantir que a seu gropo de promocao da funcao enxuta ajude

Departamento Qualidade

e

0 chefe

do

de Garantia

da

em todas as fungoes de neg6cio, nao somente na manufatura.

responsavel por

garantir que os defeitos

fiquem

abaixo do nlvel mlnimo aceitavel

Gerencia Senior

e..." Em resumo. ninquern a

responsavel.




as especialistas

em "lean" apoiam as implementadores

~

~

Especialistas em Lean

e reportam-se

a Gerencia Senior.


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Note: A unica forma que encontramos de realmente aprender os metodos enxutos e aplicar as pr6prias tecnicas, pondo a "rnao na rnassa", com um pouco de apoio tecnico. Temos certeza

, -

que isto e verdade para a grande maioria dos gerentes. A traqedia e que muitos gerentes querem conservar um consultor especializado para resolver seus problemas imediatos, sem precisar ter um envolvimento ativo. E claro que descobrem que eles mesmos nunca SaD capazes de resolver seus pr6prios problemas e frequenternente caem na espiral da dependencia de consultoria. Simplesmente diga nao! • Urn novo conjunto de indicadores de desempenho para equipes de produtos focalizado na

,

t

reducao do lead time, do espaco, do esforco, dos defeitos e das falhas na entrega, ao inves das •

metricas financeiras tradicionais de utilizacao de ativos ou grau de endividamento. Osindicadores devem fornecer informacoes significativas para

, ,

0 gerente

da operacao enxuta e

nao deve ser contrario aos objetivos enxutos. Infelizmente, nossos sistemas tradicionais de indicadores nos trazem poucos beneficios quando se tenta gerenciar urn fluxo de valor enxuto. Alem disso-Tembrando que

0 nosso

interesse deveria ser melhorar

0

fluxo - qual impacto no

fluxo podemos esperar, a partir dos indicadores que enfatizam coisas como a utilizacao dos equipamentos ou mao de obra e despesas gerais? Resposta: impacto negativo! Infelizmente, poucos de n6s estao na posicao de ser capaz de descartar as medidas fmanceiras tradicionais (das quais ,---.,

,

0 exemplo

urn ativo!). Entretanto, ajudam para

0 que

0 funcionamento

perfeito de urn indicador que vai na direcao oposta, estoque e

podemos fazer e determinar que estas metricas que tao pouco nos de nossas plantas, nao interferiram em como as administramos.

Os indicadores enxutos de desempenho da manufatura deveriam apoiar-se nos seguintes principios: 1. Os indicadores devem encorajar

0 comportamento

desejado nas linhas de frente.

2. Osindicadores devem fornecer informacoes para a tomada de decisao dos

gerentes senior. 3. 0 principio Urne mais importante do que

0 principio

Dois.

Para terminar, aqui esta urna refinada metric a de manufatura enxuta para qualquer planta: "Nosso objetivo de producao baseado no takt time esta sendo atingido todos os dias no processo puxador?".


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Parte V - ATINGINDO

0 ESTADO FUTUR

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CONCLusAo Certamente nao ha fim para a ciclo do "futuro tornar-se presents". Isto deveria ser a coracao da administracao no dia-a-dia em qualquer organizacao com um produto para vender, quer seja um bem material, um service au alguma comhinacao constituindo uma solucao para as problemas dos clientes. Comodescobrimos inumeras vezes, quando voce remove as bases dos desperdicios durante um ciclo, voce descobre mais desperdicio escondido no ciclo seguinte que pode ser eliminado. A tarefa dos gerentes enxutos e de suas equipes e manter este circulo virtuoso rodando. Este livro focalizou quase totalmente nos aspectos tecnicos da introducao de um fluxo de valor enxuto. Este e um bom lugar para comegar porque, para ser competitivo,

0 fluxo

de valor

precisa fluir de uma maneira tal que forneca aos clientes as menores lead times, as custos mais baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiaveis. Nao deveria ser sub-otimizado para atender aos desejos de processos individuais, departamentos, fungoes au pessoas. Entretanto, fazer as mudancas tecnicas tambern "puxara" a necessidade de mudanca no lado humano do fluxo de valor. As relacoes adversarias entre trabalho e administracao, por exemplo, dificultarao os esforcos de implementacao e a classificacao tradicional de cargos nao casara com uma operacao verdadeiramente enxuta. As formas atuais de rnedir a desempenho baseadas na contabilidade do custo padrao - motivara

a

uma regressao aos metodos da

producao em massa. E dai par diante. Osfluxos enxutos de valor devem ser desenvolvidos com respeito pelas pessoas. Mas respeito pelas pessoas nao deve ser confundido com "respeito aos velhos habitos", Desenvolver um fluxo de valor enxuto pode ser um trabalho dificil, freqiientemente significando dais passos para a frente e um para tras. Desenvolver um fluxo de valor enxuto expoe as fontes dos desperdicios, significando que as pessoas em todas as funcoes do negocio podem ter que mudar as seus habitos. Acreditamos que todos - administradores e colaboradores - tern um papel na implementacao enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados par isto. Esses beneficios podem vir em varias formas: aumento da competitividade da companhia, um melhor ambiente de trabalho, maior confianca entre administradores

e colaboradores, e - nao menos importante

- um sensa de realizacao em servir ao cliente. Onde quer que haja um produto para um cliente, ha um fluxo de valor. 0 desafio consiste em enxerga-lo. Os map as do flux a de valor podem ser desenhados da mesma forma para praticamente qualquer atividade de negocio e expandido para frente ou para tras do fluxo de sua empresa, para abarcar desde "as moleculas ate

0 cliente".

Nao podemos fornecer um

exemplo de um mapa de fluxo de valor para todas as atividades neste trabalho. Mas esperamos que Aprendendo a Enxergar estimule os seus pensamentos sobre os seus proprios fluxos de valor e 0 ajude a introduzir fluxos de valor enxutos adequados ao seu ramo de negocio.

-. -

D£O

SAL TO ENXUTO


112/127

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Sobre os Autores Mike

Rother

Mike comecou a sua carreira na divisao de manufatura da Thyssen AGe passou dez anos aprendendo a aplicar as praticas enxutas com varias consultorias em diferentes empresas - grandes e pequenas. Mike tambern leciona no Departamento de Engenharia de Operacoes Industriais da Universidade de Michigan e estuda a Toyota. Ele acredita que sempre ha outro nivel enxuto para praticar e entender .

.John Shook John aprendeu sobre os principios enxutos enquanto trabalhou na Toyota por 10 anos, ajudando a empresa a transferir seus sistemas de producao. engenharia, e manufatura do Japao para filiais e fornecedores alem-mar, Agora ele divide seu tempo entre a direcao do Program a de Administracao de Tecnologia do Japao, na Universidade de Michigan, e trabalhando com empresas para entender e implementar a producao enxuta. Ele esta sempre estudando e aprendendo sobre a mentalidade enxuta.


102

113/127

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Apendiee A leones do Mapearnento do Fluxo de Valor as icones

e simbolos

Material,

Fluxo

para mapear

de Inforrnacao

leones de Materiais

os estados

e leones

atual

e futuro

sac de tres eategorias:

Fluxo

de

Gerais.

Representa

Notas

Processo

Uma caixa de processo equivale a uma area de fluxo. Todos os processos devem ser identificados. Tarnbern usado para departamentos

como

0

de

Controle da Producao.

ffi

Fontes Externas

YZ

Usado para mostrar clientes, fornecedores

e processos de

producao externos. Caixa de Oados

TR=30mn

Usado para registrar

2Turnos

intorrnacoes relativas a um processo de manufatura, departamento, Estoque

Quantidade

00peya6

cliente etc

e tempo devem

ser anotados.

ldla

Segunda

Entrega via Carninhao

+

Anotar a frequencia de entregas.

M ••••••

~

e

Movimento de materiais da

Material que

producao EMPURRAOO

e movido para frenteantes

produzido

do processo seguinte precisar; geralmente baseado em uma proqramacao Movimento de produtos acabados para

0

Supermercado

cliente Um estoque pe<;:as que

controlado

e

usado

de

para a

proqrarnacao da producao em um processo anterior.


Apendice

A - [CONES DO MAPA

DO FLUXO DE VALOR 114/127

5/13/2018


de Materiais

leones

G

Representa

Notas

Retirada

Puxada de materiais, geralmente de um supermercado

max.20p~a5

Transterencia

-FIFO .•.

quantidades

de controladas

Indica um dispositivo para limitar a quantidade

de material entre processos

e garantir a fluxo de

em uma sequencia "primeiro

material (FIFO) entre as

a entrar - primeiro a sair"

processos. A quantidade maxima deve ser anotada.

leones de lnforrnacao ••

~

Representa

Notas

Fluxo de inforrnacao

Par exemplo:

proqrarnacao

manual

da producao

au

proqrarnacao

da entrega

Fluxo de mtormacao

Par exemplo via

eletr6nica

''Troca Eletr6nica de Dados"

lnforrnacao

Descreve um fluxo de mtormacao

:· · · 0 · · ·

Kanban de Producao

o kanban

(linhas pontilhadas indicam

container". Um cartao au

a rota do kanban)

dispositivo que avisa um

'f

"um par

processo quanta do que pode ser produzido e da perrnissao para raze-to. Kanban de Retirada

:" ..~

...

Um cartao au dispositivo que instrui a movimentador

de

material para obter e

'f

transferir pecas (par exemplo: de um supermercado

para a

processo consumidor).

r-\j ---

Kanban de Sinalizacao

Kanban "urn par late". Sinaliza quando a ponto de reposicao

e

alcancado e

outro late precisa ser produzido. Usado quando a processo fornecedor

deve

produzir em lotes par causa de trocas necessarias.


115/127

5/13/2018


Icones

de

Irrtorrne cao

@

Representa

Notas

Bola para puxada sequenciada

Oa instrucao para produzir imediatamente

uma

quantidade e tipo predeterminado,

geralmente

uma uni dade. Um sistema puxado para processos de submontagem

sem usar um

supermercado. Local onde

Posto de Kanban

0

kanban e

coletado e mantido para transterencia.

Kanban chegando em lotes

~-~--

loxoxl

Nivelamento

de Carga

Ferramenta para interceptar lotes de kanban e nivelar

0

seu volume e mix por um periodo de tempo. Proqrarnacao

Ajuste da proqrarnacao

da producao "va ver"

com base na venficacao dos niveis de estoque.

Icones Gerais

Representa

Notas

Necessidade

Destaca as melhorias necessarias em processos especificos que sac fundamentais para se chegar ao fluxo de valor desejado.

de Kaizen

Pode ser usada para planejar os workshop

kaizen.

Estoque de Sequranca

"Pulrnao" ou "estoque de

ou Pulrnao

sequranca"

devem ser

anotados.

Operador

Representa uma pessoa vista de cima.

Aperidice A - leONES http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

DO MAPA

DO FLUXO DE VALOR 116/127

5/13/2018


Apendice B - Estado Atual da TWI

2 V~Z~5 PORM~5 O R D E ::N S D ~

Q

PRODW;AO

A

PARA 5U~RVl50R VA A~A D~ 5Ol.DA

5Ol.DA 1

CORTE

ffi

5Ol.DA2

tIl

BARRA5 20 DlA5

5DlA5 TIC::.: 15 5

191

3DlA5

r/C::.:~105

191

3DlA5

T/c::mR106

TR ::.:15-60 MIN

1GUAl. 05

DI5PONIBIUDADE = 1cxn.

TR :: 15 MlN - 11 -lORA

TR:: 15M 'N -I H OR A

D ISP ON IB IL ID A D E = 90 1 .

DI S P ON IB IL ID A D E::::80%

U5INAG~M ~ FORJAD05

20 IilA5

4DIAS

TIC:: 306 TR ::21 -l0RA6 20 DlA5

DI 5PO N IB IL ID AD E ::::100 "4

I

IL _ _

5DlA5 305

--=-3 _ 0_ 5


3DlA5

3DlA5 305

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117/127

5/13/2018


P~OIVOS eo VIAG

~QU/PAM~N1OG O R lG IN A IG ~ ~POGI'AO

D~ RE5PINGO<;

~1 iT"/C

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IGU AL.

6VIAG

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Pl ..ATAFOR M A

T IC T O T A L. ::: 1 95 5 TR:: 10

TR:::15M1N-l~ DI 5PO N IBILIDA DE

~ 4VIAG

100 %

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DI 5PONIBILIDADE

S VIAG

I'--------' I 05

I

I

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100%

,6VIAG I

4VIAG

I'----1955 I ' Aperidice


LT:: 48 VIAG TAV:: 315 G

B - ESTADO ATUAL

DA TWI 118/127

5/13/2018


Apendice C - Estado Futuro da TWI

C O N T R O l..~ O~

L _ 't1 P R O D ~ ~ U ~ c ; ~

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1 D IA

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905

119/127

5/13/2018


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~QUIP~NT05 ORIGINAlS + REPOSICAO

~X~DlCAO

~----~--'fAI<'f:: 45 S 50~RAOORES

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I

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L . 'f ~ 1 1 DIA5

I ~l D IA

~~~--~I~-------+I----~l

195 S

I Aperidice


T A Y ~ 315$

C - ESTADO

FUTURO DA TWI 120/127

5/13/2018


)

Oomentarlos sobre

o chao de fabrica

0 Mapa

do Estado Futuro da TWI

da TWI esta inundado com pedidos que foram liberados

muito antes do tempo e SaD arranjados e rearranjados para otimizar as trocas e atender as necessidades mais urgentes dos clientes. Aoinves de liberar tantos pedidos para

0 chao

de fabric a, se a TWI estivesse enviando

somente 30 minutes de trahalho (um pitch) de cada vez para a primeira operacao de solda e fizesse fluir em urna sequencia FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair) ate a expedicao,

0 lead

time da producao para

atender a urn pedido do cliente poderia ser reduzido a men os de 3 dias (metade desses dias na empresa subcontratada

de pintura). Isto exige a

reducao do tempo de troca nas operacoes de solda e eliminacao dos respingos para 5 minutos ou menos de modo que as diferentes configuracoes dos braces de direcao pudessem ser produzidos mais proximos da sequencia dos pedidos do cliente. Por causa da grande variedade de configuracoes dos produtos entre urn pedido e outro - quase como se fosse por encomenda - e 0 lead time para repor urn pedido ainda muito longo, a TWI decidiu que nao seria pratico manter brag os de direcao acabados em urn supermercado na parte final do fluxo de valor. Entao a TW1precisara programar os processos anteriores, nesse caso na prirneira operacao de solda onde a variacao do produto aparece e entao empregar urn fluxo FIFO a partir daquele ponto (veja a discussao sobre FIFO na pagina 48). Simplesrnente ao liberar 30 minutos de trabalho em irrcrementos de 30 minutos nesse ponto da programacao (0 "processo puxador" - veja pagina 49) e seguir os procedimentos FIFO, a TWI pede evitar

0 excesso

de producao e "empurrar" ao longo do fluxo

FIFO. A TWI pode tambem desenvolver fluxos continuos atraves das operacoes de solda e eliminacao dos respingos, que poderiam entao ser operadas por uma pessoa que carrega e transfere as pecas de urna maquina automatica para a pr6xima. A TWI precisara definir

0 ciclo

eliminacao dos respingos mais rapido do que

do fluxo da solda!

0 takt

time de 45 segundos -

em aproximadamente 39 segundos - para deixar tempo para 12trocas por turno. Porque a montagem nao envolve trocas, seu ciclo pode estar mais proximo do takt time, que permite a montagem funcionar com 5 operadores.


121/127

5/13/2018


o pitch

de 30 minutos da TWI neste caso esta baseado em urn taroanho de

pedido de 50 pecas em media e no fato que

0 fluxo

de solda/eliminacao dos

respingos precisa de 5 minutos de troca entre os pedidos. Com a demanda do cliente de 600 pecas por turno e urn tempo de ciclode 39 segundos, ha 1 hora disponivel por turno para as 12 trocas entre os pitches. Para estabelecer

0 incremento

pitch,

0 controle

de producao comhinara os

pequenos pedidos e quebrara os grandes pedidos em incrementos de 50 pecas. 0 controle de producao tamhem introduzira

0 nivelaroento

do mix

de producao, de modo que os supermercados de forjados usinados e barras cortadas possaro ser menores. Entao, a TWI nao produzira os pedidos exataroente na sequencia em que eles sao recebidos, mas estara muito perto disto. Com as mudancas registradas acima, os clientes da TWI podem agora colocar os seus pedidos com somente duas semanas de antecedencia. A producao de barras cortadas e de forjados usinados, dos quais ha menores variacoes do que nos braces de direcao acabados, pode ser controlada pelo sistema puxado baseado em supermercado. Da mesma forma, as barras nao cortadas e os forjados "semi acabados" podem ser pedidos com base em retiradas dos supermercados de materia-prima.

Isto elimina a

necessidade do Controle de Producao liberar os pedidos com antecedencia para acionar os pedidos de materia-prima

baseados no MRP.

Apendice http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

C - ESTADO

FUTURO DA TWI 122/127

5/13/2018


Formulario de Feedback Tentamos fazer este livro de uma maneira facil de usar, com instrucoes simples e exemplos claros. Mesmo assim, sabemos que anos de experiencia na aplicacao de conceitos, ainda que simples, em organizacoes complexas e dificil. Dessa forma, precisamos de sua ajuda. Elaboramos este simples formulario para voce nos ajudar a produzir um Aprendendo a Enxergar melhor. Depois de voce tentar mapear

apreciariamos muito seu preenchimento, recebermos

0

seu feedback, prepararemos

0

fluxo de valor em sua empresa,

nos devolvendo estas questoes. Assim que revisoes deste guia, e atraves da website,

notificaremos a comunidade enxuta de nossa nova versao do Aprendendo a Enxergar.

1. Quais foram os problemas encontrados no mapeamento do fluxo de valor?

2. Quais mudancas especificas no Aprendendo a Enxergar fariam com que a ferramenta de mapear

0

fluxo de valor se torne mais util?

3. Quais aplicacoes do mapeamento do fluxo de valor voce fez fora da producao de pecas discretas (por exemplo, na producao da materia-prima, e services) que voce estaria disposto a compartilhar

processos industriais,

distrihuicao

com os membros da rede enxuta local

e internacional?

4. Voce tern alguma sugestao relativa a traducao?

Fax: (11)5571-1796 Email: [email protected]


123/127

5/13/2018


(CONES DO FLUXO DE MATERIAL

ffi

MONTAGEM

TIC=45s TR= 30mn

2 T u rn os

YZ

300peya5 ldia

Fontes

Processo

Caixa de Dados

Externas

Estoque max.ZOpe~9

•••••••••

Seta Empurrado

Entrega via Carninhao

c= = = = v>

- FIFO~

Produtos acabados para cliente

Fluxo Sequencia Primeiro a Entra Primeiro a Sai

G

(CONES GERAIS Supermercado

Necessidade

Pulrnao ou

de Kaizen

Estoque de Sequranca

Retirada

Operador

(CONES DO FLUXO DE INFORMACAo

se m a na l

lo x o x l

lnforrnacao

Nivelamento de Carga

V

Posto de Kanb

Programaqao O il

Fluxo de lnforrnacao Manual

:---~ --Kanban de Retirada

~-L 5 S J-Kanban Chegando em Lotes http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

Fluxo.de lnformacao Eletr6nica

:---D ---

• Kanban

de Producao

Kanban de Sinalizacao

@ Bola para Puxada Sequenciada

~

tx / Proqrarnacao "va ver" 124/127

5/13/2018


Layout da Estarnparia ABC DEPARTAMENTO

DE PRENSAS

EXPEOIC;;Ao

Soldel

~

~ PEPARTAMENTO

DE SOLDA

I

~~~

A r _ d e

Inap89.o de Solde

Eftoque de B obln.e de Ac;:o

Ea'toque de

Pec;aa Eatampad.e

Eatoque de Pec;aaSoldad••

0 II ; iI I I I IIIIII ~o. 0 1 0 0 1 I ~I I I I I I I

-rr = Estoque


III

M O D I'

D~~ NTD

~

=:::

= Produtos

em processo

Acabados

~

MD ~AGM

em cac;ambas

em Bandejas

125/127

5/13/2018


Conjunto de Dados da Estamparia ABC A Estamparia ABC produz varies componentes para plantas montadoras de veiculos. Este caso refere-se a uma familia de produto, urna submontagem do brace do painel de instrurnento em dois tipos: urn para cada versao de direcao (0 lado esquerdo e

Informa~ao dos processos Todos os processos ocorrem na seguinte ordem e cada peca passa por todos os processos.

direito) do mesmo modele de autom6vel. Esses componentes enviados para 0 Planta da Montadora de Veiculos Sao Jorge cliente).

1. Estamparia (A prensa faz pecas para muitos produtos

sao

ABC)

(0

Processos de Producao

• Os processos na ABC para esta familia de produtos envolvem estampar pecas de metal seguida por solda e subsequente montagem. Os componentes sac entao estocados e enviados para a planta da montadora diariamente. 0 tipo de suporte "E" (direcao do lado esquerdo) e tipo "D" (direcao do lade direito) demora urna hora na estamparia e uns 10 minutos no processo da solda.

da

- Prensa automatica de 200 T com alimentacao automatica - Tempo do ciclo: 1 segundo (60 pecas por minuto) - Tempo de troca: 1 hora (de peca boa a peca boa) - Confiabilidade da maquina: 85% - Estoque observado: - 5 dias de bobinas antes da estampagem - 4.600pec;as estampadas acabadas do tipo "E" - 2.400 pecas estampadas acabadas do tipo "D"

• A troca entre

• Bobinas de aco sac fornecidas pela Acos Sao Paulo que entrega para a ABC as tercas e quintas-feiras. Requisitos do cliente

• 18.400 pecas por mes -12.000 por mes de tipo "E" -6.400 por mes de tipo "D" • A fahrica do cliente opera em dois turnos • Bandejas retornaveis paletizadas em embalagens com 20 suportes em urna bandeja e mais de 10 bandejas em urn palete. o cliente pede em multiples de bandejas. • Uma entrega por dia para a planta da montadora por caminhao. Tempo de trabalho

20 dias em urn mes •• Dois turnos de operacao em todos os departamentos de produC;ao • Oito (8) horas por turno, com hora extra se necessario. • Dois intervalos de 10 minutos durante cada turno. Processos manuais param durante os intervalos Almoco nao pago. Departamento de Controle de Producao da ABC

• Recebe as previs6es de 90/60/30 dias da Sao Jorge e alimenta 0 MRP. • Emite previsao de 6 semanas da ABC para a Aces Sao Paulo via MRP. • Adquire as bobinas de aco com pedidos semanais por fax para a Acos Sao Paulo • Recebe pedidos firmes diariamente da Sao Jorge • Gera necessidades departamentais baseadas no MRP semanalmente a partir da demanda dos clientes, niveis de estoque em processo, niveis de estoques de produtos acabados e tempos de paradas e refugos esperados • Emite programacoes semanais para os processos de solda, pintura e montagem • Emite programacao diaria de expedicao para 0 departamento de expedicao


2. Estacao de solda a ponto I (dedicada

a esta familia de

produtos) - Processo manual com 1 operador -

Tempo do ciclo: 39 segundos Tempo de troca: 10 minutos Confiabilidade: 100% Estoque observado: - 1.100 pecas do tipo "E" - 600 pecas do tipo "D"

3. Estacfio de solda a ponto II (dedicada

-

a esta familia de

produtos) Processo manual com 1 operador Tempo do ciclo: 46 segundos Tempo de troca: 10 minutos Confiabilidade: 80% Estoque observado: 1.600 pecasdodo tipo"D" "E" -- 850 pecas tipo

4. Estacao de montagem I (dedicada a esta familia de produtos) - Processo manual com 1 operador - Tempo do ciclo: 62 segundos - Tempo de troca: nenhurn - Confiabilidade: 100% - Estoque observado: - 1.200 pecas do tipo "E" - 640 pecas do tipo "D" 5. Estacao de montagem II (dedicada a esta familia de produtos) - Processo manual com 1 operador - Tempo do ciclo: 40 segundos - Tempo de troca: nenhurn - Confiabilidade: 100% - Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: - 2.700 pec;as do tipo "E" - 1.440 pecas do tipo "D" 6. Departamento

de Expedlcao

- Remove pec;as do almoxarifado de produtos acabados e as posiciona para a entrega via carninhao ao cliente.

126/127

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ISBN85.88874-02

1 ." http://slide pdf.c om/re a de r/full/livro-1-do-a -e nxe rga r

s s " '."

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Livro 1 - do a Enxergar

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